Admon 2- Unidad 3- Liderazgo

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA- FACULTAD DE ADMINISTRACION ASIGNATURA: ADMINISTRACION II UNIDAD 3- LIDERAZGO - 1 -

UNIDAD 3- LIDERAZGO

3 Liderazgo

3.1 Definición de liderazgo

El liderazgo es un proceso en el cual una persona trata de influir en la conducta de otras personas hacia el logro de ciertas metas.

Esta definición tiene cuatro elementos importantes: personas, influencia, metas y proceso.

El liderazgo ocurre entre personas. Puede darse en el ámbito de las empresas o fuera de ella.

El liderazogo incluye el uso de la influencia. Influencia quiere decir que la relación entre las personas no es pasiva.

El liderazgo significa que hay una proposición destinada a cumplir una meta. Se utiliza a las personas y a la influencia para lograr las metas deseadas.

Las metas y la influencia dependen del líder y las personas a quienes dirige. Algunos líderes como los gerentes utilizan la autoridad formal conferida por la organización, mientras que otros como los líderes políticos y de causas sociales, tal como Winston Churchill o Martin Luther King, ejercieron influencia a través de la elocuencia y carisma.

El impacto del liderago en las personas puede variar desde un cumplimiento renuente hasta una aceptación voluntaria y entusiasta de la dirección basada en la fe y la identificación con el líder. El efecto puede extenderse a los subordinados en el plano laboral hasta un movimiento social nacionalista.

3.2 Importancia del liderazgo para los gerentes

El liderazgo es importante para los gerentes porque la habilidad para liderar puede tener un impacto considerable en el desempeño y satisfacción del grupo de trabajo. El liderazgo tienen relación especial con la administración y es importante estudiarlo por dos razones:

El liderazgo es donde se implanta la práctica de la administración. El liderazgo es la fuerza que imprime acción a la administración. El liderazgo traduce planes e ideas en personas motivadas para realizar dichos planes e ideas. El liderazgo recurre a la motivación, a las diferencias individuales, a la conducta y comportamiento de grupo, a las metas, a la estructura de la organización y a la efectividad organizacional. El liderazgo es el proceso que traduce estos conceptos en actividades que permiten alcanzar las metas de la organización.


Los líderes informales pueden ser tan importantes como los líderes formales . La mayoría de la literatura acerca del liderazgo se refiere a los líderes organizaciones, aunque gran parte del liderazgo ocurre fuera de las empresas. La familia, la iglesia, las asociaciones, gremios y clubes tienen la necesidad y oportunidad para ejercer liderazgo. Las personas en puestos de liderazgo no formal suministran liderazgo. Martin Luther King dirigió un movimiento social sin ocupar un puesto formal, y también lo hicieron Mahatma Gandhi y Lenin. Con frecuencia, los entrenadores de los equipos deportivos llaman a ciertos jugadores líderes del equipo aun cuando los jugadores no ocupan puestos formales de liderazgo. Siempre que un grupo de personas se reúne con intereses comunes, algunas personas influyen más que otras. El hecho es que las oportunidades de liderazgo están abiertos a todos. Incluso, en ocasiones, el liderazgo formal falla y los líderes informales surgen para llenar este vacío.

3.3 Niveles de liderazgo

El liderazgo es importante en todos los niveles de la organización, pero, las actividades y funciones de liderazgo cambian de acuerdo con el nivel jerárquico. El líder tiene un papel distinto y requiere habilidades distintas en los niveles inferiores que en los niveles superiores. Los requisitos de liderazgo se definen de acuerdo con dos dimensiones: cognoscitiva y afectiva. La dimensión cognoscitiva comprende los aspectos intelectual, conceptual, de planeación, de realización de labores y de toma de decisiones del liderazgo. La dimensión afectiva comprende los aspectos emocional, social y de relaciones humanas del liderazgo. Ambas funciones son necesarias en cada una de los niveles jerárquicos. En la Figura 3-1 se ilustran los requisitos de liderazgo en cada nivel de la organización.

Habilidad y capacidad de liderazgo

Alto Medio Bajo

Cognoscitivo Analizar los hechos y tendencias, definir estrategia y estructura, planear, tratar con el medio. Adoptar un horizonte a largo plazo.

Definir objetivos operativos, reglas, estructura del departamento, coordinar con otros departamentos. Adoptar un horizonte de tiempo a mediano plazo.

Proporcionar conocimiento técnico de las labores, aplicar reglas y procedimientos, lograr una producción eficiente, metas y eficiencias. Adoptar horizonte de tiempo a corto plazo.

Afectivo Definir ambiente y prácticas de relaciones humanas, crear cultura interna positiva, valores y símbolos.

Establecer relaciones con colegas, subordinados y otros departamentos. Motivar a los empleados, realizar el trabajo de equipo, resolver conflictos.

Motivar a los subordinados, aplicaar recompensas y sanciones, ser sensible a las necesidades del grupo inmediato.

Figura 3-1 Requisitos de liderazgo en cada nivel de la jerarquía de la organización.


3.4 Modalidades de poder(influencia)

El poder es la capacidad de una persona para influir en el comportamiento de los demás, capacidad que los líderes ejercen y que los líderes saben utilizar con eficiencia. El tipo de poder que ejerce un líder revela las razones por las cuales lo siguen los demás. Hay cinco tipos de poder: legítimo, de retribución, coercitivo, de referencia, experto.

El poder legítimo se basa en la influencia que ejerce el puesto formal del líder en la jerarquía de la organización. El acceso a los recursos, la información y a quienes toman las principales decisiones les confiere un poder legítimo que les sirve para influir en los acontecimientos y transmitir información y recompensar a los subordinados.

El poder de retribución es la influencia que se deriva de la capacidad del líder para satisfacer las necesidades de los seguidores, quienes a cambio de esto realizan las acciones y resultados deseados. El líder suele retribuirlos con asignaciones de trabajo favorables, calendarios vacacionales preferenciales, ascensos y aumentos de sueldo.

El poder coercitivo es la influencia derivada de la capacidad del líder para conseguir la obediencia merced al temor o castigo. Se manifiesta a través de regaños, asignaciones de trabajo desagradables, suspensiones o castigo.

El poder de referencia es la influencia derivada de la identificación personal de los seguidores con el líder. Suelen apreciarlo, admirarlo y desean emularlo. El poder de referencia lo poseen los líderes con características personales admirables, carisma, una excelente reputación, o ambos.

El poder experto es la influencia basada en los conocimientos y las competencias del líder. Los subordinados acatan las recomendaciones del líder por los conocimientos que posee.

3.5 Modalidades del poder y las respuestas de los empleados

El uso que el líder haga de las modalidades de poder o influencia genera uno de tres tipos de respuesta en los empleados: compromiso, acatamiento o resistencia. Ver Figura 3-1.

Los empleados comprometidos buscan con entusiasmo satisfacer las expectativas del líder y se esfuerzan por ello. Se relaciona con el poder experto o de referencia.

Los empleados que sólo acatan las solicitudes del líder hacen sólo lo que tienen que hacer- en general sin entusiasmo. Se relaciona con el poder de retribución o legítimo.

En casi todos los casos, la resistencia se expresa como una aparente respuesta a las solicitudes o planes del líder, misma que en realidad no llevan a cabo, demoran o sabotean. Se relaciona con el poder coercitivo.


Figura 3-2 Modalidades del poder y respuesta de los seguidores

3.6 Teorías del liderazgo

Diversos modelos y métodos explican cómo los buenos líderes influyen en los demás. No hay una respuesta única y sencilla al interrogante sobre cuál es el modelo ideal. Seguidamente mostraremos los modelos agrupados de acuerdo con las siguientes categorías: rasgos, conductual, contingente y tranformacional.

3.6.1 Teoría de los rasgos del liderazgo

Los primeros estudios sobre el liderazgo, que datan de varios siglos, trataron de explicar la aparición de los grandes líderes. Esta investigación se definió el enfoque del “gran hombre” pra la definición del liderazgo y se llegó a la conclusión de que los grandes líderes tienen

MODALIDADES DE PODER USADO POR LOS LÍDERES

Poder de referencia

Compromiso

RESPUESTAS DE LOS SEGUIDORES

Acatamiento

Poder experto

Poder legítimo

ResistenciaPoder coercitivo

Poder de retribución


características innatas especiales que los destinan a alcanzar una posición de influencia. Conforme avanzó el Siglo XX, el enfoque de las investigaciones sobre el liderazgo cambió de la explicación del por qué de la aparición de unos cuantos grandes líderes a la identificación de los rasgos de liderazgo en situaciones organizacionales. Durante el Siglo XX, la aparición de las grandes empresas y organizaciones del gobierno demandó la redefinición de liderazgo requiriendo descubrir los rasgos asociados con el éxito en el liderazgo.

Entre 1904 y 1948, se reportaron un total de 124 estudios acerca de las características de un líder. Ralph Stogdill analizó estos estudios y descubrió que éstos sugerían que cierto número de características podrían predecir la diferencia entre los líderes y no líderes. Los líderes con éxito tendían a presentar las siguientes características:

Inteligencia. Los líderes tendían a obtener calificaciones más altas en las pruebas de inteligencia, su lenguaje era más fluido y mostraban mayores conocimientos generales y originalidd que los no líderes.

Estatura física. Los líderes tendían a ser más altos que sus seguidores, tener mayor edad y mejor porte.

Personalidad. Los líderes mostraban confianza en ellos mismos, independencia, iniciativa, persistencia y necesidad de logro.

En 1974, Stogdill reportó una revisión de 163 estudios adicionales de caracaterísticas de los líderes realizados entre 1949 y 1970. Esta investigación más reciente reveló resultados similares a los anteriores estudios, como se muestra en el cuadro siguiente:

Características HabilidadesAdaptable AlertaAmbiciosoOrientado a logrosCooperativoDecididoConfiableDominanteEnérgicoConfiado en sí mismoAlta resistencia al estressDispuesto a asumir responsabilidades

InteligenteHábilCreativoDiscretoDiplomáticoFacilidad de palabraConocedor de la labor del grupoOrganizadoPersuasivoSociabilidad

Fuente: Gary A. Yukl, Leadership in Organizations (Eaglewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1981), p. 70.

Figura 3-3 Características y habilidades de los líderes con éxito

Sin embargo, las explicaciones sobre el liderazgo que se basan sólo en rasgos no son suficientes. Estas explicaciones no tienen en cuenta las situaciones. El hecho de que una persona tenga los rasgos adecuados sólo aumenta la probabilidad de que se un buen líder. Pero, además tendrá que tomar las medidas correctas y, lo que es adecuado para una


situación no siempre lo es para la otra. Con base en lo anterior, las investigaciones comenzaron a analizar cómo los líderes interactuaban con los grupos en determinadas situaciones.

3.6.2 Teorías conductuales o del comportamiento del líder

El cambio de enfoque de las características del líder a la conducta del líder resultó significativo, debido a que una conducta adecuado puede ser adoptada por cualquier que desee ser un líder efectivo. En el primer caso, la selección de gerentes se hubiera basado en los rasgos únicamente; en el segundo caso, se podría enseñar a las personas a ser líder, lo cual fundamente los programas de desarrollo de gerentes que hoy vemos en la práctica. Esto llevó a los investigadores a analizar la conducta de los líderes eficaces alrededor de interrogantes como: ¿los líderes eran más democrático que autocráticos?

Una serie de estudios analizaron los estilos de comportamiento: el estudio de Kurt Lewin de la Universidad de Iowa, el del grupo de la Universidad de Ohio, y el de la Universidad de Michigan. Posteriormente, veremos cómo se utilizaron estos estudios para crear una rejilla que evalúa los estilos de los líderes.

3.6.2.1 Estudios de la Universidad de Iowa

Estos investigadores analizaron tres comportamientos o estilos de líderes: el autocrático, el democrático y el liberal (laissez-faire).

El estilo autocrático corresponde al líder que suele centralizar la autoridad, dictar los métodos de trabajo, tomar decisiones unilateralmente y limitar la participación de los empleados.

El líder democrático normalmente involucra a los empleados en la toma de decisiones, delega autoridad, propicia la participación para decidir las metas y los métodos de trabajo y aprovecha la retroalimentación como posibilidad para dirigir a los empleados. Este estilo se divide en: democrático consultivo y democrático participativo. El lider democrático consultivo busca obtener información y escucha las preocupaciones y los problemas de los empleados, pero él solo toma la última decisión. El líder democrático participativo permite que sus empleados tengan voz en las decisiones. En este caso, el grupo toma las decisiones, pero, el lider le proporciona parte de la información.

El lider liberal por lo general deja a sus empleados moverse en total libertad para tomar decisiones y hacer su trabajo como lo consideren conveniente. Simplemente proporciona los materiales necesarios y contesta las preguntas que le plantean sus subordinados.

El estudio indagó sobre cuál sería el estilo de liderazgo más eficaz. Los resultados sugieren que el líder con estilo democrático contribuiría a una mayor calidad del trabajo y satisfacción del grupo.


Figura 3-4 Comportamiento de los líderes

3.6.2.2 Estudios de la Universidad de Michigan

Los trabajos realizados por la Universidad de Michigan permitieron establecer dos dimensiones de la conducta del liderazgo. Los investigadores observaron que los jefes tendían a concentrar su atención en los empleados o en el trabajo.

Los líderes centrados en los empleados están preocupados por las necesidades personales de sus subordinados. Los líderes que dan especial atención a los empleados enfatizan las relaciones interpersonales positivas, están dispuestos a adaptarse a las diferencias entre los empleados y son amistosos y accesibles.

Los líderes centrados en el trabajo tienden a enfatizar la terminación de la tarea. Concentran su atención en lograr eficiencia en la producción y en lograr las metas de producción, incluso si como resultado los empleados no están contentos. Estos líderes se preocupan solamente por realizar su trabajo.

Liderazgo centrado en el jefe Liderazgo centrado en los empleados

Uso de la autoridad del gerente

Democrático: Consultivo y Parrticipativo

Liberal

Autocrático

Espacio de liberad para los empleados

El gerente toma una decisión y la comunica.

El gerente presenta un problema, escucha sugerencias y toma la decisión.

El gerente permite que los empleados tomen decisiones dentro de sus funciones.

El gerente presenta un problema, define los límites y pide al grupo que tome la decisión.


La conclusión general de la investigación fue que los líderes que se centraban en los empleados tendían a lograr mayor productividad y sus subordinados estaban más satisfechos. Los líderes que se centraban en el trabajo, aunque se concentraban primordialmente en la realización del trabajo, tendían a tener grupos menos satisfechos y menos productivos.

3.6.2.3 Estudios de la Universidad de Ohio

Los investigadores de la Universidad de Ohio investigaron las cualidades del líder para identificar agrupamientos fundamentales de conductas asociadas con el éxito de los líderes. Comenzaron con cientos de rasgos de conductas de los líderes y entrevistaron a miles de líderes y subordinados. Esta investigación les pemitió descubrir dos conductas básicas de los líderes denominadas estructuras de iniciación y consideración.

La estructura de iniciación es el grado hasta el cual los líderes definen y dirigen las actividades de trabajo de sus subordinados hacia el logro de las metas. Por lo general, los líderes con este estilo tienen altos estándares de desempeño, enfatizan las fechas límite, dan direcciones, programas las actividades del grupo, enfatizan la planeación y el establecimiento de objetivos. Tienen a preocuparse por realizar una tarea mediante la organización y dirección de los miembros del grupo.

La estructura de consideración es el grado hasta el cual los líderes enfatizan el respeto a sus subordinados, consideran sus sentimientos y establecen un sentimiento de confianza mutua con ellos. Los líderes de alta consideración dedican tiempo para escuchar a los subordinados, son amistosos y están preocupados por el bienestar personal de los miembros del grupo.

Las características de iniciación y consideración de la Universidad de Ohio son muy similares a las características de liderazgo centrado en los empleados y centrado en el trabajo de la Universidad de Michigan. La única diferencia es que la Universidad de Michigan supuso que los líderes se centraban o en el trabajo o en los empleados, pero no en ambos. La investigación de la Universidad de Ohio sugirió que los líderes pueden mostrar conductas que incluyen la consideración y la estructura de iniciación, ambas, o ninguna.

Alta 1. Alta consideración2. Baja estructura

inicial

1. Alta consideración

2. Alta estructura inicial

Consideración 1. Baja consideración2. Baja estructura

inicial

1. Baja consideración

2. Alta estructura inicial

Baja Estructura inicialBaja Alta


Figura 3-5 Dimensiones del comportamiento del liderazgo según la Universidad de Ohio

La investigación de la Universidad de Ohio sugiere que los líderes con alto grado de estructura de iniciación y de consideración tienen a lograr mayor desempeño y satisfacción en sus grupos que los líderes ubicados en los otras combinaciones como muestra la Figura 3-5. Sin embargo, no siempre el estilo alta-alta producía resultados positivos. Los estudios demostraron que La estructura inicial alta se caracteriza por porcentajes más altos de quejas, ausentismo y rotación, así como bajos grados de satisfacción laboral en trabajadores con tareas rutinarias. Otros estudios demostraron que el tener una estructura de consideración alta daba al desempeño unos resultados negativos. Esto demuestra que aunque el estilo alta-alta producía resultados más positivos, hay bastantes excepciones para señalar que esta teoría requiere incluir elementos situacionales en el análisis.

3.6.2.4 Rejilla Administrativa de Blake y Mouton

Un tercer grupo de investigadores también creó una perspectiva bidimensional de la conducta del liderazgo. Robert Blake y Jane Mouton dela Universidad de Texas, propusieron una matriz denominada la “Nueva Matriz Administrativa”, que categorizaba al liderazgo con base en su “preocupación por la producción! y su “preocupación por las personas”. Los dos rasgos presentados por estos investigadores son similares a los rasgos de las Universidades de Ohio y Michigan respecto a la conducta del líder. Las conclusiones de la investigación de Blake y Mouton sugieren que los líderes logran un mejor desempeño cuando emplean un liderazgo caracterizado como alto en su preocupación tanto por las personas como por la producción.

Dependiendo de la orientación del gerente surgen 5 estilos de liderazgo:

Administración empobrecida- bajo interés en las personas y en la producción. Administración por equipos- alto interés en las personas y en la producción. Administración tipo club social- alto interés en las personas y bajo interés en la

producción Administración autocrática por tareas- alto interés por la producción y bajo interés en las

personas. Administradores promedio. Preocupación media por las personas y la producción.

Consiguen unos resultados adecuados pero no sobresalientes. No tienen metas ambiciosas. Es probable que adopten el estilo autocrático benevolente.


1,9 Administración tipo club social

9,9 Administración de equipo

5,5 Administración promedio

1,1 Administración empobrecida

9,1 Administradores autocráticos de tareas

Figura 3-6 Estilos de liderazgo según la Rejilla Administrativa de Blake y Mouton

3.6.2.5 Conclusiones de las Teorías Conductuales

La importancia de estas teorías es que cada una de ellas descubrió las mismas dos dimensiones fundamentales del estilo de liderazgo. Las conductas asociadas con las orientaciones hacia las tareas o las personas se pueden usar para caracterízar las diferencias entre los líderes. Este hallazgo sugiere que los grupos organizacionales de trabajo tienen dos necesidades básicas- las necesidades sociales de los empleados y las necesidades de producción de la organización. Los líderes efectivos tienen un papel importante en la satisfacción de una o ambas de estas necesidades dentro de sus áreas funcionales.

INTERES POR

LAS PERS

INTERES A LA PRODUCCION


3.6.3 Teorías de contingencias o situaciones del liderazgo

El enfoque situacional se apoya en el supuesto de la conjunción de la persona adecuada, la situación propicia y la posición de dirección para la gestión y desarrollo del líder. Esta teoría sostiene que los individuos se convierten en líderes no sólo por sus atributos de personalidad, sino también por factores situaciones y por las interacciones entre líderes y miembros de los grupos.

Figura 3-7 Modelo contingente del liderazgo

Dos importantes teorías de tipo situacional son la Teoría de dependencia de Frederick Fiedler y la Teoría de metas y caminos de Robert H. House.

3.6.3.1 Teoría de dependencia de Frederick Fiedler

Fred Fiedler creó el primero y quizás el más conocido de los modelos de contingencia del liderazgo. El modelo presentaba un avance respecto a los modelos conductuales de liderazgo al especificar que el desempeño de un grupo depende del estilo de liderazgo y de la naturaleza de la situación en que se presenta el liderazgo. El estudio incluyó tres etapas: definición del estilo de liderazgo, estudio de los factores situacionales y la efectividad del líder.

Estilo de liderazgo

Para medir el estilo de liderazgo, Fiedler evaluó la orientación de las personas hacia los compañeros menos preferidos (CMP). Fiedler empleó un cuestionario que contenía 16 escalas delimitadas por adjetivos positivos y negativos. A cada líder se le dieron intrucciones de pensar en la persona con la que trabaja menos bien y calificarla en cada una de las 16 escalas. A continuación presentamos tres ejemplos de estas escalas:

Aburrido............. InteresantePendenciero........ AfableTímido................ Jovial

POSICION

DE DIRECCIO

N

PERSONAADECUADA POSICION

DE DIRECCION

SITUACION PROPICIA


Los líderes tendieron a seguir distintos patrones en su evaluación de los compañeros menos preferidos. Algunos líderes veían a los compañeros menos preferidos en términos bastante positivos y una descripción favorable sugería a un líder con orientación hacia las personas o hacia las relaciones. Los que reportaron una descripción desfavorable de los compañeros menos preferidos tendían a presentar una orientación hacia el trabajo. Pidiendo a los gerentes simplemente que evaluaran a alguien con quien no les gustaba trabajar, Fiedler pudo determinar si tenían una orientación hacia las personas o hacia el trabajo. Los líder con un CPM bajo obtenían satisfacción y autoestima mediante la realización de metas relacionadas con el trabajo. Los líderes con un CMP alto obtenían satisfacción y autoestima mediante relaciones positivas con otros y un ambiente positivo de grupo.

De acuerdo con este resultado, significa que si una situación requiere un líder orientado a las tareas y la persona que ocupa el puesto de liderazgo está orientado a las personas, tendremos que modificar la situación o cambiar al líder para conseguir una eficacia óptima. Fiedler argumentaba que el estilo de liderazgo es innato, que la persona no puede cambiar su estilo con el propósito de ceñirse a situaciones cambiantes.

Factores situacionales

El siguiente aspecto del modelo de Fiedler definió la situación en la que funciona un líder. La duda es si la situación es favorable o desfavorable para el líder. En otras palabras, si la se presta para hacer más fácil o más difícil el papel del líder. Fiedler definió y cuantificó la situación en tres dimensiones: relaciones lider-miembro, estructura de la tarea, poder del puesto.

Relaciones lider-miembro. Esta dimensión se refiere al grado de confianza, confiabilidad y respeto que los subordinados sienten por el líder. Cuando el ambiente del grupo es favorable, entonces, la situación es favorable. Si los miembros rechazan al líder o se llevan mal, se llevan mal o desconfían de él, entonces, el ambiente del grupo es desfavorable para el líder.

Estructura de la tarea. Esta dimensión se refiere al grado en que las asignaciones laborales de los subordinados están bien definidas, tienen metas explícitas y procedimientos de trabajo definidos. Cuanto mayor sea la estructura de las tareas, más fácil es para el líder indicar a los miembros del grupo qué es lo que deben hacer.

Poder del puesto. Esta dimensión se refiere al grado de influencia que el líder tiene en las variables del poder, por ejemplo, las contrataciones, los despidos, las medidas disciplinarias, los ascensos y los aumentos de sueldo. Si esto es así, el líder está en una posición de poder que es fuerte, la cual es favorable. Si el líder está en una posición de poder débil, o si el poder es igual entre el líder y los subordinados, o está en disputa, entonces, la situación es desfavorable para el líder.

Las situaciones de trabajo se pueden evaluar en cuanto a si tienen una calificación alta o baja en relación a cada una de las tres dimensiones. La combinación de las tres dimensiones conduce a un listado de ocho situaciones de liderazgo, denominadas octantes, las cuales se ilustran en la Figura 3-8.


Las relaciones líder-miembro se pueden considerar como buenas en los octantes 1-4 y malas en los octantes 5-8; la estructura de la tarea se puede catalogar como alta en los octantes 1,2,5,6 o baja en los octantes 3,4,7,8 y; la posición del líder se puede catalogar como fuerte en los octantes 1,3,5, 7 o débil en los octantes 2,4, 6, 8.

Relaciones lider-miembro

Buenas Malas

Estructura de las labores

Alta Baja Alta Baja

Poder de la posición del líder

Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil

Situaciones de liderazgo

I II III IV V VI VII VIII

Muy favorable

Muy desfavorable

Figura 3-8 Situaciones favorables para el líder según la teoría de Fiedler

Con estas dimensiones para evaluar las situaciones de trabajo, puede evaluarse lo favorable de la situación respecto del líder. La situación del líder es más favorable en el octante 1, donde las relaciones lider-miembro son buenas, la estructura de la tarea es alta y la posición de poder es fuerte. Lo menos favorable de la situación se presenta en el octante 8, donde las relaciones líder-miembro son insatisfactorias, la estructura de la tarea es baja y la posición de poder es débil. Todos los otros octantes presentan grados de situación favorable intermedia para el líder. La situación que se plantea en el gráfico es que la situación del líder se vuelve menos favorable a medida que avanza del octante 1 al 8.


Efectividad del líder

Un resultado importante de la investigación de Fiedler fue que correlacionó el estilo de liderazgo con el desempeño real del grupo. Realizó su investigación con cierto número de grupos en los cuales podían obtener mediciones del desempeño. Fiedler obtuvo una medición del desempeño del grupo, una medición de si el líder estaba orientado a las tareas o al trabajo y las calificaciones para las relaciones líder-miembro, estructura de la tarea y posición de poder.

El enfoque dado por Fiedler a su análisis y el patrón de los resultados de su investigación se presenta en la figura 3-8. Fiedler pudo identificar situaiciones de trabajo que corresponden a cada uno de los 8 octantes. Después examinó la correlación estadística entre las calificaciones CMP de los líderes y el desempeño del grupo para cada situación. Una fuerte relación positiva significaba que una alta calificación CMP (líder orientado a las relaciones) estaba asociada con un alto nivel de desempeño del grupo. Una correlación estadística negativa significaba que una baja calificación CMP (líder orientado a las tareas) estaba asociada con un alto nivel de desempeño. El grado en que estas correlaciones eran positivas o negativas indicaba qué tipo de liderazgo estaba asociado con el desempeño en cada situación.

En la figura 3-8 se presentan correlaciones negativas en ambos extremos. Esto significa que si la situación es ya sumamente desfavorable o favorable, un bajo CMP (líder con orientación a las tareas) es más efectivo para asegurar el desempeño del grupo. El aspecto interesante de este resultado es que los líderes con orientación a las tareas tienden a sobresalir en situaciones opuestas. Cuando la situación es muy favorable, todos se llevan bien, la tarea o trabajo son claros y el líder tiene poder. Todo lo que se necesita es alguien que se haga cargo y dé cierta dirección y los empleados se encarguen del resto.

De manera similar en la parte media, se encontraron relaciones positivas entre el CMP y el desempeño del grupo. Estas situaciones eran más o menos desfavorables. Fiedler llegó a la conclusión de que el líder con alto CMP (líder con orientación a las relaciones) era el más efectivo en estos casos, porque las habilidades de relaciones humanas eran más importantes para facilitar el desempeño del grupo. Cuando la situación era más o menos favorable, se necesitaban mayores habilidades interpersonales para afrontar la ambigüedad, aclarar la situación y obtener un alto nivel de desempeño.

Conclusiones de las investigaciones de Fiedler

Esta investigación ayudó a demostrar que la relación estrecha entre el líder y la situación, no la conducta de liderazgo en sí, hace que un líder sea efectivo. En los casos en que no podía cambiarse al líder, entonces, las situaciones se deberían modificar para adecuarlas al líder.


3.6.3.2 Teoría del Camino-Meta de Robert House

La teoría situacional se basa en la teoría de las expectativas de la motivación y las investigaciones de la Universidad de Ohio.

Sugiere que los líderes son efectivos cuando aumentan la motivación de los empleados.

El líder aumenta la motivación de los empleados a través de:

1. Explicar el camino hacia las recompensas disponibles. Significa que el líder trabajará con los subordinados para ayudarlos a aprender las conductas que los conducirán a realizar con éxito sus labores y a la recompensa implícita.

2. Incrementar las recompensas valiosas y deseadas por los subordinados. Significa que el líder debe hablar con los subordinados para descubrir cuáles son las recompensas más importantes para ellos y si dichas recompensas son intrínsecas y forman parte del trabajo mismo o sin son extrínsecas, como es el caso de los aumentos de sueldo y los ascensos.

Según la teoría del Camino-Meta, el comportamiento de un líder será aceptable en la medida en que los empleados lo consideren una fuente de satisfacción inmediata, o un medio para la satisfacción futura.

Hay tres elementos importantes en la teoría: 1) conducta del líder, 2) factores situacionales y 3) el impacto del líder.

Conducta del líder

Para lograr que el líder guía al grupo hacia las recompensas, la teoría dice que puede adoptar cualquiera de cuatro tipos de conductas detectadas en el estudio, dependiendo de la situación. Los estilos de liderazgo no se tratan como rasgos de personalidad, sino como estrategias de liderazgo seleccionadas conscientemente de acuerdo con las necesidades de los subordinados y a la disponibilidad de las recompensas.

Liderazgo de apoyo. Muestra preocupación por el bienestar y las necesidades personales de los subordinados, por ser amistoso y accesible, por ser considerado, crear un ambiente amistoso y tratar a los subordinados como iguales. Este estilo es similar a la conducta de liderazgo con consideración de los estudios de la Universidad de Ohio.

Liderazgo directivo. Indica a los subordinados qué se espera que hagan, establece guías y direcciones, proporciona estándares y programas, establece objetivos de desempeño y pide a los subordinados que respeten las reglas y reglamentos. Este estilo es similar a la estructura de iniciación de los estudios de la Universidad de Ohio.

Liderazgo participativo. Consulta con sus subordinados las actividades de trabajo, programas y objetivos, solicita su opinión y acepta sugerencias, permite la participación en la toma de decisiones y considera el punto de vista de sus subordinados.


Liderazgo orientado a los logros. Establece metas que representan un desafío, busca mejorar el desempeño, enfatiza la excelencia en el desempeño y muestra expectativas y confianza en que los subordinados tienen la habilidad para alcanzar estándares elevados.

Factores situacionales

Los factores situacionales considerados como importantes para el estilo de liderazgo en el modelo de camino meta son:

1. Características de los subordinados.a. Grado de confianza en sus habilidadesb. Localización del control sobre su desempeñoc. Necesidades de estimación, afiliación, autonomía o responsabilidad

2. Características del medio ambiente.a. Grado de estructuración o mecanización de las tareasb. Grado de formalización impuesto por la organización en cuanto a reglas,

procedimientos y descripciones de puestos. c. Relaciones en el grupo.

Si las personas no tienen confianza en su habilidad, es posible que necesiten un líder que les apoye, que las comprenda y esté de acuerdo con ellas. Si tienen confianza en ellas quizás preferirán un líder directivo que simplemente indique el camino a la meta.

La localización o ubicación del control se refiere al hecho de si las personas consideran que tienen control sobre los hechos. Las personas que consideran que las fuerzas externas determinan lo que sucede, pueden preferir un líder directivo. Si las personas tienen un sentido interno de control y creen que lo que sucede está en función de su propio esfuerzo, pueden preferir un líder participativo, de manera que puedan influir en su propio curso de acción.

Los subordinados con alta necesidad de estima y afiliación pueden preferir a los líderes que están preocupados por satisfacer estas necesidades. Los subordinados con necesidades de autonomía y responsabilidad pueden preferir líderes directivos u orientados a los logros.

Cuando la estructura del trabajo es alta, el liderazgo directivo tiene poco que ofrecer, porque los empleados ya tienen direcciones y saben qué hacer.

Lo mismo ocurre con el sistema de autoridad formal. Entre mayor sea la formalidad, menor será la necesidad de un liderazgo directivo. Los líderes participativos o que ofrecen apoyo, que pueden satisfacer las necesidades sociales de los subordinados, tendrán una función más importante cuando la estructuración del trabajo sea alta.

Las relaciones entre los subordinados dentro del grupo también son factores situacionales importantes. Cuando los miembros del grupo tienen relaciones positivas y el grupo es unido, entonces un líder que ofrece apoyo es menos importante porque las necesidades humanas ya han sido satisfechas dentro del grupo. Un líder directivo o un líder orientado a


la realización obtendrá mayores niveles de desempeño. Si las relaciones interpersonales dentro del grupo son malas, un líder de apoyo será importante, porque el líder se convertirá en la principal fuente de satisfacción de la necesidad social.

Impacto del líder

De acuerdo con el modelo de trayectoria-meta, el reto para los líderes consiste en analizar su situación:

¿Cuáles son las personalidades, motivaciones y metas de los subordinados? ¿Están bien definidas las labores? ¿Son suficientes las recompensas? ¿Es unido y amistoso el grupo de trabajo?

Los líderes deben conversar con sus subordinados, conocer sus necesidades, analizar el medio ambiente de trabajo y después aplicar el estilo adecuado ya sea para incrementar el valor de la recompensa para los subordinados o para mostrar a los subordinados el camino con el cual podrán obtener las recompensas. Dependiendo de la naturaleza de la situación, cualquiera de los cuatro estilos de liderazgo identificados por la teoría de camino-meta podrá ser efectivo, como se muestra en la Figura 3-9.

Figura 3-9 – Impacto del liderago en la teoría del camino-meta

SITUACION COMPORTAMIENTO DEL LIDER

IMPACTO EN EL SUBORDINADO

RESULTADO

Trabajo tedioso Liderazgo de apoyo Mayor interés en el trabajo Mayor esfuerzo

Falta de autoconfianza

Liderazgo de apoyo Mayores expectativas de obtener una recompensa

Mayor esfuerzo

Recompensa insuficiente

Liderazgo directivo Incrementar recompensas Mayor esfuerzo

Tareas no estructuradas

Liderazgo directivo Clarificar el camino para alcanzar la recompensa

Mayor esfuerzo

Falta de un reto Liderazgo orientado a los logros.

Establecer metas elevadas Mayor esfuerzo

Función indefinida

Liderazgo participativo Clarificación, especificación de la función

Mayor esfuerzo

Esta teoría aunque criticada porque se considera que no describe todas las situaciones, se considera que tiene muchas evidencias que la apoyan. Es decir que los factores situacionales tienen influencia en el comportamiento del líder. La efectividad del líder depende del acertado análisis de la situación. Un líder resultará ineficaz si los subordinados tienen claras las tareas, un líder que insista en explicarlas resulta redundante y los trabajadores lo consideraran que está menospreciando sus capacidades, lo cual equivale a sentirse insultado por la injerencia en sus labores. Si elige un estilo orientado a los logros, habrá contribuido a estimular el esfuerzo de sus empleados y será realmente efectivo.


3.6.3.3 Teoría del liderazgo orientado al tiempo de Victor Vroom y Phillipe Yetton

Estos investigadors reconocieron que las estructuras de las tareas exigen distintas actividades rutinarias y no rutinarias que son el resultado del proceso de toma de decisiones; en el primer caso requiren una baja inversión en tiempo y en el segundo caso, alta inversión de tiempo por la falta de antecedentes y alto grado de incertidumbre. En este orden, el líder debe adoptar el estilo de acuerdo con la estructura de las tareas, lo cual marca la forma y cantidad de participación en la toma de decisiones. Para decidir el tipo de liderazgo a adoptar, los autores proponen un arbol de decisiones que incluye doce situaciones y cinco estilos alternativos de liderazgo.

Las doce situaciones planteadas por el modelo son:

Figura 3-10 Variables contingentes en el Modelo de liderazogo de Vroom y YettonDOCE SITUACIONES CONTIGENTES DEL MODELO DE LIDERAZGO ORIENTADO AL TIEMPO DE VROOM Y YETTONRC Requisito de calidad ¿Qué tan importante es la calidad técnica de esta

decisión?RC Requisito de compromiso ¿Qué tan importante es el compromiso de los

empleados con respecto a la decisión?IL Información del líder ¿Cuenta usted con información suficiente para

tomar una decisión de gran calidad?EP Estructura del problema Está bien estructurado el problemaPC Probabilidad del compromiso Si usted fuera a tomar la decisión solo, ¿existiría

una posibilidad razonable de que sus empleados se comprometieran con la decisión?

CM Congruencia de las metas ¿Los empleados comparten las metas de la organización que serán alcanzadas al resolver este problema?

CE Conflicto entre los empleados

¿Es probable que ocurra un conflicto entre los empleados, en lugar de las soluciones deseadas.

IE Información de los empleados

¿Los empleados cuentan con información suficiente para tomar una buena decisión?

LT Límites de tiempo ¿Un límite de tiemo muy estricto restringe su capacidad para involucrar a los empleados?

DG Dispersión geográfica Resultan prohibitivos los costos que implica reunir a los empleados dispersos geográficamente.

TM Tiempo de motivación ¿Es importante para usted reducir al mínimo el tiempo que se necesita para tomar la decisión?

DM Desarrollo de la motivación ¿Es importante para usted aumentar al máximo las posibilidades de desarrollo de los empleados?

Fuente: Robbins, S. y Decenzo D., Fundamentos de Admon, 3ª. Edición. p. 356.


Los cinco estilos de liderazgo son:

1. Autocrático I (AI): El líder soluciona el problema solo y da órdenes2. Autocrático II (AII): El líder pide información y decide solo después3. Consultativo I (CI): El líder dialoga con algunos colaboradores y decide solo4. Consultativo II (CII): El líder dialoga con todo el grupo y toma una decisión5. Democrático I (DI): El líder actua como primus inter pares; el grupo discute y

decide

Este modelo refuerza la teoría de que el líder debe estar encauzado a la situación y no a la persona. Apoyan la propuesta de las teorías situaciones de que el líder no tiene un estilo inflexible. El modelo del líder presupone que es capaz de adaptar su estilo a distintas situaciones.

3.6.3.4 Teoría del liderazgo situacional de Paul Hersey y Kenneth Blanchard

El modelo de liderazgo situacional muestra que el líder debe adaptar su estilo de acuerdo con la disposición de los seguidores.

Tiene énfasis en los seguidores porque éstos son quienes aceptan o rechazan al líder. La eficacia del líder dependerá de las acciones de sus seguidores.

La disposición de los seguidores es el grado de capacidad y voluntad que manifiestan las personas para realizar una tarea específica.

El éxito del líder dependerá del grado de disposición de los seguidores.

Los autores identifican cuatro comportamientos específicos del líder:

Informativo- tiene alta orientación a las tareas y baja orientación a las relaciones. Convincente- tiene alta orientación a las tareas y alta orientación a las relaciones. Participativo- tiene baja orientación a las tareas y alta orientación a las relaciones. Delegador- tiene baja orientación a las tareas y baja orientación a las relaciones.

Este modelo reconoce la importancia de los seguidores y parte de la idea de que los líderes son capaces de compensar la falta de capacidad y de motivación de los seguidores. Sin embargo, las evidencias para probar esta teoría no han sido concluyentes. Por lo tanto, todavía no ha sido probado científicamente.


3.6.4 Teoría del liderazgo transformacional

Son las corrientes más nuevas del liderzgo y consisten en propuestas más prácticas, a la luz de la experiencia de cualquier persona. Estudiaremos el liderazgo carismático y visionario.

3.6.4.1 Teoría del liderazgo carismático

Dice que los seguidores atribuyen a sus líderes capacidades extraordinarias cuando éstos observan ciertos comportamientos. Hay una alta correlación entre el líder carismático, el alto desempeño y la satisfacción de los seguidores. La influencia del líder se basa en alto grado en su ideología. Eso explica que estos líderes surjan de la política, la religión o la empresa que está en crisis o que enfrenta un nuevo reto. Por ello, estos líderes funcionan muy bien en situaciones límite, pero, no son efectivos en las situaciones normales dado que su alta autoestima les impide tener en cuenta las opiniones del grupo.

Varios estudios han concluido las principales características de estos líderes son:

Confianza en sí mismo. Comportamiento fuera de lo normal o convencional. Sensibilidad al entorno Visión Capacidad para articular la visión. Convicciones sólidas respecto a la visión Son percibidos como agentes de cambio

3.6.4.2 Teoría del liderazgo visionario

El liderazgo visionario se basa en la capacidad para crear y articular una visión realista, creíble y atractiva sobre el futuro de una organización, a partir del presente. Esta capacidad impulsa el esfuerzo del grupo para poner a disposición sus conocimientos y habilidades para que la visión se haga realidad.

Las habilidades de los líderes visionarios son:

Capacidad para explicar la visión a otros. Expresar la visión a través del comportamiento. Habilidad para extender la visión a todos los ámbitos de la organización.


3.7 SUSTITUTOS DEL LIDERAZGO

Los modelos situacionales reconocen que las características del grupo, el diseño del puesto de trabajo y la estructura de la organización influyen en la conducta y el impacto del líder. Los trabajos de S. Kerr y J. Jermier han identificado sistemáticamente factores situacionales que pueden sustituir el impacto del liderazgo. Algunas situaciones pueden ser casi autosuficientes en el sentido de que los factores situaciones pueden reemplazar la necesidad de intervención por parte de un líder. De esta manera, la conducta del líder es innecesaria y redundante. Los sustitutos proveen ya sea relaciones personales o la estructura de trabajo que los subordinados requieren, por lo que no es necesario que el líder realice su función.

En la Figura 3-11 se muestran las variables situacionales que tienen a sustituir o neutralizar el liderazgo orientado a las relaciones o el liderazgo orientado a tareas específicas:

Características de los trabajadores. Cuando los trabajadores tienen habilidades, experiencias, capacitación, independencia y una orientación profesional, entonces, las funciones del liderazgo son menos importantes. Los empleados de alta calidad no necesitan ser dirigidos en sus labores o recibir tanta consideración o preocupación por ellos. La indiferencia de los empleados respecto a las recompensas también tiende a neutralizar la conducta del líder debido a que los subordinados no responden a la influencia del líder.

Características del trabajo. Las tareas que son específicas, rutinarias y repetitivas, y proporcionan retroalimentación directamente al empleado, tienden a sustituir al estilo de liderazgo orientado a tareas. La tarea proporciona toda la dirección necesaria, de manera que la dirección del líder es redundante. Las tareas que son intrínsecamente satisfactorias tienen a sustituir el liderazgo centrado en las personas.

Características de la Organización. La existencia de planes, procedimientos, formalización e inflexibilidad organizacional tienden a compensar el liderazgo concentrado en las tareas. Los grupos de trabajo estrechamente unidos y consistentes sustituyen tanto a los líderes orientados a las relaciones como a los líderes orientados a las tareas. Cuando el líder no tiene poder o control sobre las recompensas de la organización, o cuando existe un distanciamiento importante entre los superiores y los subordinados, entonces, el líder es neutralizado tanto en su función de relación como en su función de estructuración del trabajo.


Figura 3-11 Sustitutos para el liderazgo

LOS SUSTITUTOS PARA EL LIDERAZGO

CARACTERÍSTICA LIDERAZGO ORIENTADO A LAS RELACIONES

LIDERAZGO ORIENTADO A LAS TAREAS

Del subordinado1. Habilidad, experiencia,

capacitación, conocimientosS

2. Necesidad de independencia S S3. Orientación profesional S S4. Indiferencia respecto a las

recompensasN N

De la labor1. Específica y rutinaria S2. Sin variaciones metodológicas S3. Provee su propia

retroalimentación respecto a logros.

S

4. Intrínsecamente satisfactoria SDe la organización

1. Formalización (planes, metas y áreas de responsabilidad explícitos)

S

2. Inflexibilidad (reglas y procedimientos rígidos e inalterables)

N

3. Funciones de asesoría y apoyo. S4. Equipos de trabajo estrechamente

unidos y cohesivos.S S

5. Las recompensas de la organización no están bajo el control del líder.

N N

6. Distancia espacial entre superiores y subordinados

N N

S= Sustituto, el comportamiento del líder es innecesario y redundante.N= Neutralizador, evita o contrarresta el comportamiento del líder


3.8 ROLES DE LOS ALTOS LIDERES

En su estudio sobre la conducta de los directores generales de organizaciones Henry Mintzberg definió qué hacen los líderes en la alta dirección:

1. Los altos líderes realizan gran cantidad de trabajo a un ritmo incensante.2. La actividad del alto líder se caracteriza por la brevedad, la variedad y la

fragmentación. 3. El alto líder está colocado entre la organización y una red de contactos. El alto líder

procesa gran cantidad de información dentro y fuera de la organización. Asumen por lo menos diez papeles en sus actividades:

En el rol interpersonal- figura pública, líder enlace. En el rol de información- monitor, diseminador, vocero. En el rol de tomador de decisiones- empresario, solucionador de conflictos,

asignador de recursos y negociador.

4. El alto líder debe determinar las metas y la estrategia de la organización y, de ahí, adaptar a la organización a un medio ambiente cambiante. Ello implica definir la estructura de iniciación.

5. El alto líder debe influir en los valores culturales dentro de la organización y, por tanto, mantener la estabilidad y la integridad de las operaciones de la organización. Ello significa que debe asumir la dimensión de consideración.


GUIA DE LECTURA

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA – FACULTAD DE ADMINISTRACIONASIGNATURA: ADMINISTRACION II- PROF. ANA PAULA LOZANO BURGOS

UNIDAD 3: LIDERAZGO- GUIA DE LECTURA

A continuación se plantean los temas a estudiar acerca del liderazgo y los interrogantes a contestar en cada uno de ellos.

1. Definición de liderazgo. ¿Qué es el liderazgo? 2. Importancia del liderazgo para los gerentes. ¿Por qué es importante el liderazgo?3. Poder.

3.1. ¿Cómo se define el poder?3.2. ¿De dónde proviene el poder? ¿de la estructura formal o informal? ¿de la autoridad

o de la formación?3.3. ¿Cuál es la relación entre liderazgo y poder?3.4. ¿Cuántos y cuáles son los tipos de poder? Identifique y define sus características.

4. Teorías de los rasgos del liderazgo. 4.1. Resumir las conclusiones sobre las teorías de los rasgos del liderazgo. 4.2. Explicar los puntos débiles de estas teorías

5. Teorías conductuales del liderazgo. 5.1. ¿En qué se apoyan las teorías conductuales para explicar el liderazgo? 5.2. Estudios de Kurt Lewin, de la Universidad de Iowa sobre los tres comportamientos

o estilos de los líderes: autocrático, democrático y liberal (laissez faire). Explique las características de cada uno y los grados de satisfacción del grupo en cada uno.

5.3. Estudios de la Universidad Estatal de Ohio sobre las dimensiones independientes del comportamiento de los líderes: estructura inicial y consideración. Explique en que consiste cada dimensión en esta teoría.

5.4. Estudios de la Universidad de Michigan sobre las dimensiones del comportamiento de los líderes: orientados a los empleados y orientados a la producción. Explique en que consiste cada dimensión en esta teoría.

5.5. La Rejilla Administrativa de Robert Blake y Jane Mouton sobre la visión bidimensional del estilo del líder en cuanto al: interés por las personas e interés por la producción. Explique las distintas posiciones que se dan en la rejilla respecto a los ejes. ¿Cuáles fueron las conclusiones de este estudio?

5.6. ¿Qué nos enseñan las teorías conductuales acerca del liderazgo?6. Teorías de las contingencias del liderazgo

6.1. ¿En qué se basan las teorías de las contingencias del liderazgo?6.2. Modelo general de las contingencias del liderazgo de Fred Fiedler.

6.2.1. ¿Cuál fue el intrumento utilizado por Fiedler para hacer su estudio? ¿Qué pretendía definir a partir de su aplicación?


6.2.2. ¿Cuáles fueron los estilos de liderazgo definidos por Fiedler a través de este estudio? Describa cada uno de ellos.

6.2.3. ¿Qué afirmaciones hace Fiedler respecto al estilo de liderazgo? ¿Se puede cambiar o modificar de acuerdo con la situación? ¿sí o nó? Sustente su respuesta.

6.2.4. ¿Cuáles son las variables situacionales o contingentes bajo las cuales Fiedler evaluó el comportamiento del líder? Definales y explique su comportamiento.

6.2.5. De acuerdo con lo planteado en la pregunta 5.2.3. respecto a si el líder puede o no cambiar su conducta, indique; ¿qué se puede hacer para que el líder sea efectivo en las distintas situaciones?

6.3. Teoría del camino-meta ó trayectoria-meta ó ruta-meta de Robert House. 6.3.1. ¿Qué dice esta teoría?6.3.2. ¿Qué estudios anteriores tomó House como base para esta teoría?6.3.3. ¿Cuáles son los cuatro comportamientos de los líderes identificados por

Robert House?6.3.4. ¿Cuáles son las dos variables que influyen en la relación entre el

comportamiento del líder y el resultado del líder?6.4. Modelo del liderazgo orientado al tiempo, de Victor Vroom y Phillip Yetton.

6.4.1. ¿Cuántos estilos de liderazgo define este modelo?6.4.2. ¿Cuáles son las variables de contingencia que tiene en cuenta este modelo?6.4.3. ¿Como integra las contingencias y los estilos este modelo?6.4.4. ¿Qué relación tiene el tiempo en este modelo?6.4.5. ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles de este modelo?

6.5. Modelo del liderazgo situacional de Paul Hersey y Kennet Blanchard.6.5.1. ¿En qué se concentra este modelo? ¿En el líder o en los seguidores?.

Sustente su respuesta.6.5.2. ¿Cuántos y cuáles son los estilos de liderazgo que se derivan de este modelo

y su relación con las características de los seguidores?6.5.3. Evalúe cuáles son los puntos fuertes y débiles de este modelo.

7. Teorías recientes sobre el liderazgo: Liderazgo transformacional7.1. Liderazgo carismático.

7.1.1. ¿Qué quiere decir “carisma”? ¿Cómo se interpreta el término a la luz de esta teoría?

7.1.2. ¿En qué teoría anterior se basa?7.1.3. ¿En qué consiste?

7.2. Liderazgo visionario7.3. ¿Cómo se aplica el concepto de visión en este tipo de liderazgo?7.4. ¿Qué posibilidades ofrece este liderazgo a la organización?

8. ¿Cuáles son las aplicaciones de las teorías del liderazgo en la organización?9. Sustitutos del liderazgo: ¿Es posible sustituir el liderazgo?

BIBLIOGRAFÍA Fundamentos de Administración. 3ª Edición. Prentice Hall. Stephen P. Robbins y David

A. Decenzo. Capítulo 11. Página 343 Administración. Un enfoque basado en competencias. 9a. edición. Thomson Learning.

Don Hellriege/ Susan E. Jackson/ John W. Slocum. Capítulo 15. Pág. 402.


Organizaciones. El comportamiento del individuo y de los grupos humanos. Richard L. Daft y Richar M. Steers. Limusa. Noriega Editores. 2ª. Edición. Pág. 515.

Administración. Una perspectiva global. Mc Graw Hill. 11ª. edición. Capítulo 15. Pág. 532.

ANALISIS DE CASO: TABLEROS S.A.

La empresa Tableros S.A. se dedica a la fabricación de tableros de medición y control utilizados por las industrias que producen equipos de: monitores eléctricos, refrigeración, congelación, control de temperatura y humedad. Se fabrican modelos en serie, así como también, a pedido según especificaciones del cliente. Dado que este tipo de producto es muy especializado, la competencia es es escasa y, en consecuencia, la demanda es alta tanto en el territorio nacional como en el exterior. Sin embargo, la empresa presenta deficiencias en su manejo interno:

El departamento de producción presenta retrasos en el cumplimiento de la producción, lo cual genera permanentemente turnos extendidos con la subsiguiente sobrecarga de trabajo.

El departamento de calidad frecuentemente se ve en la necesidad de rechazar productos por incumplimiento de las especificaciones preestablecidas.

El personal del departamento de producción se muestra apático y negligente, ha disminuido su rendimiento y se sospecha que a propósito ocasiona daños a los tableros producitos en represalia por los turnos extendidos a que se ven sometidos sin remuneración adicional por las horas extras.

El personal del departamento de producción manifiesta que el jefe les ordena trabajar a marchas forzadas durante su jornada diaria, los maltrata con un lenguaje descortes que raya en lo ofensivo, y les exige trabajar horas extras sin remuneración adicional, pues considera que todos los operarios, sin distinción, son perezosos y pendencieros, y lo único que les interesa es el dinero, además de que carecen por completo de iniciativa e imaginación.

Ante esta situación, los trabajadores han formado un grupo que los represente y han presentado sus quejas al Director por segunda vez. Dado que la primera vez fueron ignorados, esta vez han advertido al Director que esperan un solución efectiva y no un simple llamado de atención al jefe del departamento de ensamble. De ser así, están dispuestos a denunciar el caso ante el Ministerio de Trabajo. El Director se ha comprometido a dar una solución rápida llamando de inmediato al jefe del departamento de ensamble.


Cuestionario:

1. Respecto a la conducta del jefe del departamento de producción ¿con qué tipo de liderazgo lo identificarías? Sustentar teóricamente.

2. ¿Cuáles son las consecuencias a futuro de este tipo de liderazgo en el personal y la empresa?

3. Respecto a la conducta del Director, ¿qué tipo de liderazgo debería asumir para contribuir a la solución del problema que tiene la organización? Argumentar con bases teóricas.

Admon 2- Unidad 3- Liderazgo

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