Admón de personal

Apuntes para la materia de

ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL ING. ARTURO CASTILLO RAMÍREZ

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE SAN LUIS POTOSÍ

FACULTAD DE INGENIERÍA

ÁREA MECÁNICA Y ELÉCTRICA

ii

PREFACIO La Administración de Recursos Humanos (ARH) es un área bastante sensible dentro de la

mentalidad que predomina en las organizaciones. La ARH depende de la cultura existente en

cada organización, así como la estructura organizacional adoptada: más aún, depende también de

las características del contexto ambiental, del negocio de la organización, de las características

internas, de sus funciones y procesos y de un sinnúmero de variables importantes.

En una época llena de incertidumbre, restricciones, problemas, amenazas y dificultades de toda

especie, caracterizada además por el desempleo, la inflación y la recesión, la administración de

los recursos de las organizaciones se torna cada vez más compleja y desafiante, en especial la

ARH, debido a que muchos administradores ven en los recortes implacables de la nómina o de

los beneficios concedidos a los empleados la manera más fácil, en apariencia, de reducir los

costos con efectos inmediatos y visibles, desde el punto de vista estrictamente financiero.

Por lo tanto la administración de recursos humanos es la más sacrificada en época de dificultades,

y se convierte en una especie de caja de ahorro que salva los resultados de la empresa a corto

plazo, pero a costa de la salud organizacional y arriesgando los resultados a mediano y largo

plazo. Esta estrategia equivocada se debe casi siempre al desconocimiento y la ignorancia en la

mayor parte de las empresas, de las características, proporciones y naturaleza del área de recursos

humanos y sobre la falta de consideración hacia las personas, ya sean vistas como recursos o

como personas.

No obstante, la ARH experimenta grandes cambios e innovaciones, sobre todo ahora en el tercer

milenio con la creciente globalización de los negocios y la exposición gradual a la fuerte

competencia mundial, y cuando las palabras de moda son productividad, calidad y

competitividad. En este nuevo concepto las personas ya no son el problema de las

organizaciones, sino la solución de los problemas. Las personas dejan de ser el desafío para

convertirse en la ventaja competitiva de las organizaciones que saben como tratarlas; las personas

dejan de ser el recurso organizacional importante para convertirse en el socio principal del

negocio.

Bajo este contexto, el propósito del presente documento es cubrir el contenido del programa de la

materia de Administración de Personal que se imparte en el Área Mecánica y Eléctrica de la

iii

Facultad de Ingeniería de la UASLP. Se adicionan algunos temas que no se contemplan

específicamente dentro del programa de la materia, pero, enriquecen su contenido.

Confío que este material didáctico cumpla su objetivo y sea un elemento de apoyo útil para los

estudiantes de la materia.

Arturo Castillo Ramírez

Diciembre de 2005

iv

ÍNDICE

CAPÍTULO 1. LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y LA

TEORÍA DE SISTEMAS - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 1

1.1 La Administración de Recursos Humanos - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 1

1.2 La Administración de Recursos Humanos, su relación con las personas y las

organizaciones - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 3

1.3 Evolución de la teoría administrativa y presencia de la Teoría de Sistemas - - - - - - 4

1.4 La Teoría de Sistemas - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 6

CAPÍTULO 2. LAS ORGANIZACIONES - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 11

2.1 Concepto de organizaciones - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 11

2.2 La complejidad de las organizaciones - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 12

2.3 Diversas eras de la organización - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 14

2.4 Las organizaciones como sistemas sociales - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 18

2.5 Las organizaciones y la teoría de sistemas - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 19

2.6 Enfoque de Katz y Kahn - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 22

CAPÍTULO 3. LAS PERSONAS - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 28

3.1 Las personas como recursos - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 29

3.2 Las personas como personas. Variabilidad humana - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 30

3.3 Las ciencias del comportamiento - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 31

3.4 El hombre como sistema biopsicosocial - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 33

3.5 La personalidad - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 33

3.6 Características propiamente humanas - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 35

3.7 La conducta - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -- - - - - - - - - - - 36

3.8 La motivación en las personas - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 38

3.9 Clima organizacional - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 41

CAPÍTULO 4. FUNCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS

HUMANOS - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

4.1 Antecedentes de la ARH - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

4.2 Posición de la ARH en la organización - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

4.3 La ARH como responsabilidad de línea y de staff - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

4.4 La ARH como proceso - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

4.5 Políticas y objetivos de la ARH - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

4.6 Dificultades básicas de la ARH - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

4.7 Gestión básica de la ARH - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

CAPÍTULO 5. PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS - - - - - - - - - - - - -

5.1 Procedimiento para planificar. Aspectos básicos - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

5.2 Elementos generales de la planificación de RH - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

CAPÍTULO 6. ANÁLISIS DE PUESTOS - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

6.1 Necesidades que se cubren con el análisis de puestos en la organización - - - - - - -

6.2 Terminología básica - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

6.3 Aplicación y utilización - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

6.4 Metodología del Análisis - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

6.5 Entrenamiento de los analistas - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

6.6 Recopilación de la información - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

6.7 Forma propuesta de análisis de puestos - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

CAPÍTULO 7. VALUACIÓN DE PUESTOS - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

7.1 Concepto de salario: definiciones - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -- - -

7.2 Políticas de salarios - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

7.3 Concepto de administración de salarios - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

7.4 Elementos integrantes de la remuneración en el trabajo - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

7.5 Valuación de puestos - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 1

7.6 Métodos de valuación de puestos - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 1

7.7 Método de alineamiento - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 1

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7.8 Método de escalas o grados predeterminados - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 104

7.9 Método de comparación de factores - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 107

7.10 Método de valuación por puntos - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 111

CAPÍTULO 8. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL - - - - - - - - - 122

8.1 El reclutamiento - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 123

8.2 ¿Qué es la selección de personal? - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 125

8.3 Principios de la selección de personal - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 126

8.4 Elementos de la selección técnica - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 129

8.5 Control de proceso de selección - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 137

CAPÍTULO 9. INDUCCIÓN - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 140

9.1 Plan de inducción - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 141

9.2 Contrato de trabajo - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 145

9.3 Registros - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 146

CAPÍTULO 10. EDUCACIÓN, CAPACITACIÓN Y DESARROLLO - - - - - - - - - 148

10.1 La educación - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 148

10.2 Definiciones - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 151

10.3 Entrenamiento en las organizaciones - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 152

10.4 Tipos de entrenamiento - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 154

CAPÍTULO 11. MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 159

11.1 Medición o evaluación del desempeño - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 159

11.2 Medidas de ejecución o criterios de eficiencia - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 161

11.3 Requisitos y limitaciones de las medidas de ejecución - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 163

11.4 La calificación de méritos - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 164

11.5 Diversos métodos de calificación de méritos - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 164

11.6 La entrevista de calificación de méritos - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 170

vii

CAPÍTULO 12. ASCENSOS, TRANSFERENCIAS, DESPIDOS Y RENUNCIAS - 173

12.1 Ascensos - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 173

12.2 Transferencias - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 173

12.3 Medidas disciplinarias, descensos y despidos - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 174

12.4 Terminación de las relaciones de trabajo - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 175

12.5 Renuncias. Entrevista de salida - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 176

BIBLIOGRAFÍA - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 180

CAPÍTULO 1. LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y LA TEORÍA

DE SISTEMAS

1.1 La Administración de Recursos Humanos

Los orígenes de la ARH, especialidad surgida del crecimiento y la complejidad de las tareas

organizacionales, se remontan a los inicios del siglo XX bajo la denominación de Relaciones

Industriales, después del gran impacto de la Revolución Industrial. La ARH nace como una

actividad mediadora entre personas y organizaciones para moderar o disminuir el conflicto

empresarial entre los objetivos organizacionales y los objetivos individuales de las personas,

considerados hasta entonces incompatibles y totalmente irreconciliables. Era como si las personas

y las organizaciones, aunque estuvieran estrechamente interrelacionados, vivieran en

compartimientos rígidamente separados, con fronteras cerradas y trincheras abiertas, requiriendo

un interlocutor extraño a ambas partes para poder entenderse o, por lo menos, reducir sus

enormes diferencias. Este interlocutor era un órgano denominado Relaciones Industriales, que

intentaba conciliar capital y trabajo, ambos interdependientes aunque en conflicto permanente.

Con el transcurso del tiempo el concepto de Relaciones Industriales cambió de manera radical y

sufrió una gran ampliación pasando, alrededor de los años de 1950, a ser denominado

Administración de Personal. Ahora no sólo debía mediar para reducir los conflictos, sino

administrar las personas de acuerdo con la legislación laboral vigente y solucionar los conflictos

que se presentaran de modo espontáneo. Poco después, alrededor de la década de 1960, el

concepto volvió a ampliarse. La legislación laboral permaneció inalterada y se tornó

gradualmente obsoleta, puesto que los desafíos organizacionales crecieron de modo

desproporcionado. Las personas pasaron a ser consideradas recursos indispensables para el éxito

organizacional, y eran los únicos recursos vivos e inteligentes con que contaban las

organizaciones para enfrentar los desafíos que se presentaran.

Así, surgió el concepto Administración de Recursos Humanos (ARH), que aún sufría el vicio de

ver a las personas como recursos productivos o meros agentes pasivos, cuyas actividades debían

planearse y controlarse de acuerdo con las necesidades de la organización. Aunque la ARH

abarca todos los procesos de gestión de personas que hoy conocemos, parte del principio de que

las personas deben ser planeadas y administradas en la organización por un órgano central de

ARH.

Administración de Personal La ARH y la Teoría de Sistemas

2

En la actualidad, con la globalización de la economía y la fuerte competencia mundial, se nota

cierta tendencia en las organizaciones exitosas a no administrar personas ni recursos humanos,

sino a administrar con las personas, a quienes se les ve como agentes activos, dotados no sólo

de habilidades manuales, físicas o artesanales, sino también de inteligencia, creatividad y

habilidades intelectuales. Las personas no son recursos que la organización consume y utiliza y

que producen costos; por el contrario, las personas constituyen un factor de competitividad, de la

misma forma que el mercado y la tecnología. En consecuencia, es mejor hablar de

Administración de Personal para resaltar la administración con las personas -como socios- y no

sobre las personas, como meros recursos. En este nuevo concepto se destacan tres aspectos

fundamentales:

a) Las personas como seres humanos profundamente diferentes entre sí, dotados de

personalidad propia, con una historia particular y diferenciada, poseedores de habilidad y

conocimiento, destrezas y capacidades indispensables para administrar de manera

adecuada los recursos organizacionales. Es decir, las personas como personas, y no como

meros recursos de la organización.

b) Las personas no como meros recursos (humanos) organizacionales, sino como elementos

impulsores de la organización, capaces de dotarla de la inteligencia, el talento y el

aprendizaje indispensables para estimular la renovación y competitividad constantes en un

mundo lleno de cambios y desafíos. Las personas poseen un increíble don de desarrollo,

son fuentes de impulso propio, y no agentes inertes o estáticos.

c) Las personas como socios de la organización, capaces de llevarla a la excelencia y al

éxito. En calidad de socios de la organización, las personas invierten esfuerzo, dedicación,

responsabilidad, compromiso, etc., para obtener ciertas ganancias, ya sean salarios,

incentives, crecimiento profesional, carrera, etc. Cualquier inversión sólo se justifica

cuando trae algún retorno significativo. Si el retorno es bueno y sostenible, se tenderá a

aumentar la inversión. De ahí la reciprocidad de la interacción entre personas y

organizaciones, y la actividad y autonomía de las personas, que dejan de ser pasivas e

inactivas. Es decir, las personas como socios de la organización y no sólo como meros,

sujetos pasivos que pertenecen a ella.

Este texto se enmarca dentro de este nuevo concepto, aunque se mantiene la denominación ARH.


3

1.2 La Administración de Recursos Humanos, su relación con las personas y las organizaciones

Cuando se habla de Administración de Recursos Humanos (ARH), se toma como referencia la

administración de las personas que participan en las organizaciones, en las cuales desempeñan

determinados roles. Las personas pasan la mayor parte de su tiempo viviendo o trabajando en

organizaciones. La producción de bienes y servicios no pueden llevarla a cabo personas que

trabajen aisladas. Cuanto más industrializada sea la sociedad, más numerosas y complejas se

vuelven las organizaciones, que crean un impacto fuerte y duradero en las vidas y la calidad de

vida de los individuos. Las personas nacen, crecen, se educan, trabajan y se divierten dentro de

las organizaciones. Cualesquiera que sean sus objetivos (lucrativos, educacionales, religiosos,

políticos, sociales, filantrópicos, económicos, etc.), las organizaciones influyen en las personas,

que se vuelven cada vez más dependientes de la actividad organizacional. A medida que las

organizaciones crecen y se multiplican, son más complejos los recursos necesarios para que

sobrevivan y crezcan.

El contexto en que se aplica la Administración de Recursos Humanos (ARH) esta representado

por las organizaciones y las personas que participan en aquéllas. Las organizaciones están

conformadas por personas, de las cuales dependen para conseguir sus objetivos y cumplir sus

misiones. A su vez, las organizaciones son un medio para que las personas alcancen sus objetivos

individuales en el menor tiempo posible, con el menor esfuerzo y mínimo conflictos, muchos de

los cuales jamás serán logrados con el esfuerzo personal aislado. Las organizaciones surgen para

aprovechar la sinergia de los esfuerzos de varios individuos que trabajan en conjunto.

Sin organizaciones y sin personas no existirían las organizaciones y viceversa. No existen

fronteras bien definidas entre 1o que es y lo que no es una organización, así como no pueden

trazarse con precisión los límites de la influencia de cada persona en la organización.

El contexto de la ARH es complejo y cambiante al mismo tiempo. La primera característica de

este contexto es la complejidad, pues la manera como se relacionan entre sí las personas y las

organizaciones para realizar la tarea organizacional varía de una organización a otra. Algunas

organizaciones se caracterizan por la visión futurista, democrática y abierta para tratar a las

personas, mientras que otras todavía se hallan estancadas en el tiempo y el espacio y adoptan

políticas ya superadas, humillantes y retrógradas. Visto por separado, el hombre es ya una

entidad compleja. Colocado en el contexto de la sociedad, el hombre está amenazado por la

complejidad de sus propias organizaciones. Se enfrenta a problemas y trata de resolverlos en


4

forma fragmentada, de implementar pequeñas soluciones que sólo abarcan una parte del

problema y del sistema, y que olvidan tomar en consideración interacciones e interrelaciones con

los demás sistemas.

La segunda característica es el cambio. El mundo está pasando por grandes cambios y

transformaciones económicas, sociales, tecnológicas, culturales, legales y demográficas, los

cuales son cada vez mas rápidos e imprevisibles. Las organizaciones no pueden seguir el ritmo de

esas transformaciones, y en ocasiones tardan mucho en incorporarlas a su comportamiento y a su

estructura organizacional. El problema radica en que muchas organizaciones no se dan cuenta de

que el mundo cambia y, en consecuencia, se olvidan de cambiar.

Para facilitar el estudio de las relaciones entre personas, organizaciones y el estudio de la

Administración de Recursos Humanos, se abordarán las organizaciones, grupos y personas en

interacción continua con el ambiente que los rodea, desde el punto de vista de la Teoría de

Sistemas.

Se recurre al concepto de la Teoría de Sistemas porque permite abordar, con más amplitud y con

un enfoque de contingencia o situacional, la complejidad de las organizaciones y la

administración de sus recursos. Este concepto visualiza no sólo los factores ambientales internos

y externos como un todo integrado, sino también las funciones de los subsistemas que lo

conforman. Además, el concepto permite adoptar una manera de pensar que sobrepasa la

complejidad y reconoce la naturaleza de los complicados problemas de las organizaciones.

1.3 Evolución de la teoría administrativa y presencia de la Teoría de Sistemas

La administración y las organizaciones son producto de su momento y su contexto histórico y

social. Por tanto, la evolución de la teoría de la administración se entiende en términos de cómo

han resuelto las personas las cuestiones de sus relaciones en momentos concretos de la historia.

Los problemas y tribulaciones de las personas que nos antecedieron en dirigir la suerte de las

organizaciones formales nos pueden enseñar algo. Conforme usted estudie la teoría de la

administración, verá que aunque la preocupación concreta de Henry Ford y la de Alfred Sloan

son muy diferentes de las preocupaciones de los gerentes de inicios del siglo XXI, aún se

conservan las tradiciones que iniciaron estos hombres mucho antes de nuestros días. Con la

presencia de una estructura de relaciones y tiempo, nos podemos poner en sus zapatos como

estudiantes de administración.


5

Suponga que usted está dirigiendo una siderúrgica, una fábrica textil o una de las plantas de Ford

a principios del siglo XX, en Estados Unidos. Su fábrica cuenta con miles de trabajadores. Se

trata de una empresa a una escala que no tiene precedente en la historia de Occidente. Muchos de

sus empleados crecieron en comunidades agrícolas. Las rutinas industriales les son nuevas.

Además, muchos de sus empleados son inmigrantes de otras tierras. No hablan bien el idioma, si

es que lo hablan. En estas circunstancias, usted como directivo, probablemente sentirá mucha

curiosidad por saber cómo establecer relaciones laborales con estas personas. Su eficacia

administrativa depende de la medida en que usted entienda qué es importante para estas personas.

Es posible equiparar los retos de hoy con algunos de los existentes a principios del siglo XX.

Las primeras teorías fueron intentos por tratar de conocer a estos novatos para la vida industrial a

finales del siglo XIX y principios del siglo XX en Europa y en Estados Unidos. Algunos de los

enfoques acerca de la teoría de la administración de los primeros días fueron:

• la administración científica,

• la teoría clásica de la organización,

• las escuelas conductistas

• y la ciencia de la administración.

Las teorías ejercen mucha influencia. Cuanto más tiempo usemos una teoría cualquiera, tanto

mejor la manejaremos y tanto más tenderemos a no buscar otras, a no ser que las circunstancias

nos obliguen a cambiar. Esto explica por que la teoría “moderna” de la administración es un rico

mosaico compuesto por muchas teorías que han perdurado. Una ventaja de entender esta

popularidad concurrente de muchos puntos de vista sobre las organizaciones es que prepara al

individuo para sus propias experiencias en la organización. Aunque es imposible pronosticar qué

estudiaran las generaciones del futuro, en estos momentos si es posible identificar, cuando

menos, tres perspectivas de la teoría de la administración que pueden adquirir importancia: el

enfoque de sistemas; el enfoque de contingencias y el enfoque de compromiso dinámico.

Mencionaremos particularmente el primer enfoque.

El enfoque de sistemas para administrar, en lugar de abordar los diversos segmentos de una

organización por separado, piensa que la organización es un sistema único, que tiene un propósito

y que está compuesto por partes que se interrelacionan.


6

Esta posición permite al gerente contemplar la organización como un todo y como parte del

ambiente externo más amplio. El enfoque de sistemas dice que la actividad de un segmento de la

organización afecta, en diferentes grados, la actividad de todos sus otros segmentos.

Los gerentes de producción de una planta fabril, por ejemplo, prefieren las corridas de

producción sin interrupción y largas de productos estandarizados, para lograr un máximo de

eficiencia y costos bajos. Por otra parte, los gerentes de mercadotecnia que quieren ofrecer a sus

clientes la entrega rápida de una amplia gama de productos, preferirán un calendario de

producción flexible, capaz de surtir pedidos especiales a corto plazo. Los gerentes de producción

partidarios de los sistemas deciden la programación cuando han detectado las consecuencias de

sus decisiones para otros departamentos y para la organización entera.

La médula del enfoque de sistemas es que los gerentes no pueden funcionar plenamente dentro de

los límites del organigrama tradicional, sino que deben entremezclar su departamento con toda la

empresa. Para ello, no sólo tienen que comunicarse con otros empleados y departamentos, sino

también, con frecuencia, con representantes de otras organizaciones. Sobra decir que los gerentes

partidarios de los sistemas entienden la importancia que los hilos de las relaciones de negocio

tienen para sus actividades.

1.4 La Teoría de Sistemas

Se describirán a continuación los principales conceptos de la Teoría de Sistemas y su aplicación

dentro de una organización.

Sistema es un conjunto de elementos, interrelacionados de modo dinámico, que desarrollan una

actividad para alcanzar determinado objetivo o propósito común. Todo sistema requiere energía o

información obtenida en el ambiente o medio, que constituyen los insumos o entradas (inputs) de

recursos necesarios para que el sistema pueda operar. Dichos recursos son procesados en las

diversas partes del sistema (subsistemas) y transformados en salidas o resultados (outputs) que

retornan al ambiente.

Un sistema puede definirse como:

a. un conjunto de elementos (partes u órganos componentes del sistema)

b. dinámicamente relacionados, en interacción (que forman una red de comunicación cuyos

elementos son interdependientes),

c. que desarrollan una actividad (operación o proceso del sistema),


7

d. para lograr un objetivo o propósito (finalidad del sistema)

e. operando con datos, energía, materia (que constituyen los insumos o entradas de recursos

necesarios para poner en marcha el sistema),

f. unidos al ambiente que rodea al sistema (con el cual interactúa dinámicamente),

g. para suministrar información, energía o materia (que conforman la salidas o resultados de

la actividad del sistema).

Los elementos de un sistema pueden ser personas, conceptos, cosas, etc. e igualmente sus límites

o fronteras variarán dependiendo de los propósitos que se establezcan al diseñar el sistema .

Un sistema consta de cuatro elementos esenciales:

a) Entradas o insumos. Todo sistema recibe entradas o insumos del ambiente circundante.

Las entradas proporcionan al sistema los recursos necesarios pata su alimentación u

nutrición.

b) Procesamiento u operación. Es el núcleo del sistema; transforma las entradas en salidas o

resultados. Regularmente, lo constituyen subsistemas (u órganos o partes) especializados

en procesar cada clase de recursos o insumo recibido (importado) del sistema.

c) Salidas o resultados. Son el producto de la operación del sistema. Mediante estas salidas,

el sistema envía (exporta) el producto resultante al ambiente externo.

d) Retroalimentación. Es la acción que las salidas ejercen sobre las entradas para mantener

el equilibrio del sistema. La retroalimentación (feedback) constituye por tanto, una acción

de retorno. La retroalimentación es positiva cuando la salida (por ser mayor) estimula y

Ambiente Ambiente

Procesamiento u operación

(Conversión o transformación)

Entradas o insumos

Salidas o resultado

Retroalimentación

Figura 1.1 El sistema y sus cuatro elementos esenciales


8

amplía la entrada para incrementar el funcionamiento del sistema; es negativa cuando la

salida (por ser menor) restringe y reduce la entrada para disminuir la marcha del sistema.

La retroalimentación sirve para lograr que el sistema funcione dentro de ciertos

parámetros o límites. Cuando el sistema no llega a esos límites ocurre la retroalimentación

positiva; la retroalimentación negativa tiene lugar cuando el sistema sobrepasa los límites.

Todo sistema existe y funciona en un ambiente. Ambiente es todo lo que rodea a un sistema y

sirve para proporcionarle los recursos necesarios para su existencia. El sistema entrega sus

resultados al ambiente. Aunque el ambiente es una fuente de recursos e insumos, también lo es de

contingencias y amenazas.

Los sistemas se clasifican en abiertos o cerrados según como interactúan con el ambiente.

El sistema cerrado tienen pocas entradas y salidas en relación con el ambiente externo, las cuales

son bien conocidas y guardan entre sí una razón de causa y efecto. A una entrada determinada

(causa) sigue una salida determinada (efecto); por esta razón el sistema también se denomina

mecánico o determinista. El mejor ejemplo de estos sistemas lo constituyen los motores, las

máquinas y la mayor parte de la tecnología inventada pro el hombre. Hay una clara separación

entre el sistema y el ambiente, es decir las fronteras o límites del sistema están cerradas. No

existe un sistema totalmente cerrado (que sería hermético), ni uno totalmente abierto (que se

disiparía). Todo sistema depende de alguna manera del ambiente; el cerrado obedece a las leyes

de la física en esta interrelación.

El sistema abierto posee numerosas entradas y salidas para relacionarse con el ambiente externo,

las cuales no están muy bien definidas y sus relaciones de causa y efecto son indeterminadas, por

ello también este sistema se llama probabilístico u orgánico. Son ejemplos de estos sistemas las

organizaciones en general y las empresas en particular, todos los sistemas vivos y especialmente

el hombre.

En las organizaciones, la separación entre el sistema y el ambiente no están bien definidas, lo

cuál significa que las fronteras o límites son abiertas y permeables. El sistema es abierto en la

medida que el sistema realiza transacciones (entradas y salidas) con el ambiente que lo rodea.

En otras palabras el sistema abierto tiene una gran interdependencia con el ambiente externo, lo

cual no obedece a las leyes deterministas de la física.


9

El enfoque de sistema abierto concibe el sistema social como una relación dinámica con el

ambiente, que recibe insumos, los transforma de modos diversos y elabora productos. Al recibir

los insumos en forma de materiales, energía e información, el sistema evita el proceso de entropía

(La entropía es la segunda ley de la Termodinámica, aplicable a los sistema físicos. Significa

tendencia del sistema cerrado a moverse hacia un estado caótico y de desintegración en el cual

pierde su potencial de transformación de energía o trabajo), característico de los sistemas

cerrados.

El sistema es abierto no sólo en relación con el ambiente, sino también consigo mismo o

internamente, lo cual hace que las interacciones entre sus componentes afecten al sistema como

un todo. El sistema abierto modifica la estructura y los procesos de sus componentes internos

para adaptarse al ambiente.

Desde esta perspectiva sistémica, la interacción entre personas y organizaciones adquiere una

dimensión más amplia y dinámica.

Resumen

La ARH surge a principios del siglo XX bajo la denominación de Relaciones Industriales, como

un actividad mediadora entre personas y organizaciones. Alrededor de 1950 además de estas

actividades se agrega administrar las personas de acuerdo con la legislación laboral vigente, por

lo que se le denomina Administración de Personal. En 1960 las personas pasaron a ser

consideradas recursos indispensables para el éxito de la organización. Así, surgió el concepto

Administración de Recursos Humanos (ARH), que aún sufría el vicio de ver a las personas como

recursos productivos cuyas actividades debían planearse y controlarse de acuerdo con las

necesidades de la organización. En la actualidad es mejor hablar de Administración de Personal

para resaltar la administración con las personas -como socios- y no sobre las personas, como

meros recursos. Este texto se enmarca dentro de este nuevo concepto, aunque se mantiene la

denominación ARH.

El contexto en que se aplica la Administración de Recursos Humanos (ARH) es complejo y

cambiante al mismo tiempo y esta representado por las organizaciones y las personas que

participan en aquéllas. Por lo cual se recurre al concepto de la Teoría de Sistemas porque permite

abordar, con más amplitud y con un enfoque de contingencia o situacional, la complejidad de las

organizaciones y la administración de sus recursos.


10

Temas principales

• Concepto actual de la ARH • Ambiente

• Contexto en el que actúa la ARH • Fronteras

• Enfoque de sistemas para administrar • Sistema abierto

• Sistema • Sistema cerrado

• Elementos del sistema • Entropía

Preguntas y temas de repaso y análisis

1. Mencione los tres aspectos fundamentales del concepto actual de Administración de

Personal (AP) o Administración de Recursos Humanos (ARH).

2. Comente la relación de la ARH con las personas y organizaciones.

3. ¿Cómo influyen las organizaciones en las personas?

4. ¿Cómo aborda y contempla el enfoque de sistemas a la organización?

5. Defina un sistema

6. Mencione los elementos esenciales de un sistema

7. Anote la clasificación de los sistemas

8. ¿Qué tipo de sistema es la organización y cuales son sus características?

CAPÍTULO 2. LAS ORGANIZACIONES La ARH se aplica en un contexto de organizaciones y personas. Administrar personas significa

tratar con personas que participan en organizaciones: más que esto, significa administrar los

demás recursos con las personas. Por lo tanto organizaciones y personas son la base fundamental

de la ARH.

2.1 Concepto de organizaciones

La vida de las personas conforma una infinidad de interacciones con otras personas y con las

organizaciones. Por ser eminentemente social y activo, el ser humano no vive aislado, sino en

continua interacción con sus semejantes. Debido a sus limitaciones individuales, los seres

humanos tienen que cooperar unos con otros, y deben conformar organizaciones que les permitan

lograr objetivos que no podrían alcanzar mediante el esfuerzo individual.

Una organización es un sistema de actividades consciente coordinadas, formada por dos o más

personas, cuya cooperación reciproca es esencial para la existencia de aquella. Una organización

sólo existe cuando:

1. Hay personas capaces de comunicarse

2. Están dispuestas a actuar conjuntamente, y

3. Desean obtener un objetivo común.

La disposición de contribuir con acción quiere decir, ante todo, disposición de sacrificar el

control de su propio comportamiento, en beneficio de la coordinación. Con el paso del tiempo,

esta disposición de participar y contribuir a la organización varía de una persona a otra, y aun en

la misma persona. Esto indica que el sistema total de contribuciones es inestable, puesto que el

aporte individual cambia enormemente, no sólo en función de las diferencias individuales de los

participantes, sino también del sistema de recompensas otorgadas por la organización para

aumentar las contribuciones.

Existen varias clases de necesidades que las organizaciones pueden ayudar a satisfacer:

emocionales, espirituales, intelectuales, económicas, etc. En síntesis, las organizaciones existen

para que los miembros alcancen objetivos que no podrán lograr de manera aislada, debido a las

limitaciones individuales. En consecuencia, las organizaciones se forman para superar estas

limitaciones. En las organizaciones, la capacidad intelectual y la capacidad física no son las que

Administración de Personal Las organizaciones

12

impiden la consecución de muchos objetivos humanos, sino la falta de habilidad para trabajar con

otras personas de manera eficaz.

2.2 La complejidad de las organizaciones

Existe una gran variedad de organizaciones: empresas industriales, comerciales, organizaciones

de servicios (bancos, universidades, hospitales, tránsito, etc.), organizaciones militares, públicas

(ministerios), etc., que pueden orientarse hacia la producción de bienes o productos (artículos de

consumo, máquinas y equipos, etc.) o hacia la producción o prestación de servicios (actividades

especializadas, como manejo de dinero, medicina, divulgación o conocimiento, planeación y

control del tránsito, etc. De la misma manera, existen organizaciones manufactureras,

económicas, comerciales, religiosas, militares, educativas, sociales, políticas, etc. Todas ellas

influyen en la vida de los individuos, y son parte integral del medio donde el hombre trabaja, se

recrea, estudia, compra, satisface sus necesidades, etc. La influencia de las organizaciones en la

vida de los individuos es fundamental: la manera como las personas viven, se visten, se

alimentan, y sus expectativas, sus convicciones y sus sistemas de valores experimentan una

enorme influencia de las organizaciones, que a su vez se ven influenciadas por el modo de pensar

y sentir de sus miembros.

La sociedad moderna está conformada por organizaciones complejas en extremo. Al observarlas

con cuidado, reflejan diversas actividades susceptibles de analizarse en varios niveles: los

individuos, los pequeños grupos, las relaciones entre grupos. Las normas, los valores y las

actitudes existen bajo un patrón muy complejo y multidimensional. Aunque esta complejidad

dificulta la actividad del administrador, constituye la base a comprender los fenómenos

organizacionales.

Las organizaciones tienden a crecer a medida que prosperan, hecho que se refleja en el aumento

de personal. Para poder administrar esa mayor cantidad de personal, se incrementa el número de

niveles jerárquicos, lo cual produce un distanciamiento gradual entre las personas -con sus

objetivos individuales- y la copula de la organización, con sus objetivos organizacionales. Dicho

distanciamiento lleva casi siempre a un enfrentamiento entre los objetivos de los miembros y los

objetivos de la dirección. Las grandes organizaciones, también denominadas organizaciones

complejas poseen ciertas características que explicaremos a continuación.


13

1. Complejidad. Las organizaciones difieren de los grupos y sociedades por la complejidad

estructural, que nace de la diferenciación vertical y a horizontal existentes en las

organizaciones. A una mayor división del trabajo corresponde una mayor complejidad

horizontal de la organización; a medida que surgen nuevos niveles jerárquicos verticales

para mejorar el proceso de control y la reglamentación, aumenta la complejidad vertical.

Por tal razón, muchos autores se refieren a organizaciones altas y organizaciones planas,

según tengan muchos o pocos niveles verticales, respectivamente. Mientras que en las

pequeñas empresas la interacción se realiza persona a persona, en las grandes

organizaciones existen numerosos niveles intermedios dedicados a coordinar e integrar las

labores de las personas; de este modo, la interacción se torna indirecta.

2. Anonimato. El énfasis se hace en las tareas u operaciones, no en las personas; importa que

la actividad se realice, no quien la ejecuta.

3. Rutinas estandarizadas para procedimientos y canales de organización. No obstante el

ambiente impersonal o despersonalizado, las grandes organizaciones tienden a formar

grupos informales que mantienen una acción personalizada dentro de ella.

4. Estructuras personalizadas no oficiales. Configuran la organización informal, paralela a

la organización formal.

5. Tendencia a la especialización y la proliferación de funciones. Pretende separar a las

líneas de autoridad formal de las de competencia profesional o técnica.

6. Tamaño. Características determinantes de las grandes organizaciones. El tamaño esta

dado por el número de participantes y dependencias que conforman la organización.

Las organizaciones son una de las más complejas y notables instituciones sociales que el hombre

a construido. Las organizaciones de hoy difieren de las de antaño, y posiblemente mañana y en el

futuro lejano, presentarán diferencias mucho mayores. No hay dos organizaciones iguales, pues

siempre diferirán en tamaño y estructuras organizacionales.

Cuadro 2.1 Ejemplos de organizaciones

• Empresas manufactureras • Hospitales y laboratorios • Cinematógrafos y teatros

• Bancos y financieras • Radio y televisión • Empresas de publicidad

• Escuelas y universidades • Empresas periodísticas • Clínicas

• Tiendas y comercios • Empresas de consultoría • Restaurantes

• Iglesia • Empresas de auditoria • Centros comerciales


14

Las organizaciones varían en cuanto a tipos de actividades y tecnologías diferentes para producir

bienes y servicios de diferente orden, vendidos y distribuidos de modo diferente en los diferentes

mercados, y a consumidores distintos. Además las organizaciones operan en ambientes diversos,

experimentan variadas restricciones y contingencias –de acuerdo con el tiempo y el espacio- y

reaccionan ante estás mediante estrategias y comportamientos diferentes para alcanzar resultados

distintos. A los factores anteriores se debe que haya diversidad de organizaciones y que sean muy

complejas.

2.3 Diversas eras de la organización

En todo momento las organizaciones experimentan cambios y transformaciones constantes. Las

organizaciones presentan características diferentes en su estructura y en sus procesos, ya sea

introduciendo nueva tecnologías, modificando sus productos o servicios, alterando el

comportamiento de las personas o cambiando sus procesos internos. Estos cambios provocan

impactos constantes en la sociedad y la vida de las personas, y aceleran las variaciones

ambientales que estudiaremos a continuación.

1. Era de la industrialización clásica (1900-1950). Representa un periodo de medio siglo de

intensificación de la industrialización iniciada con la Revolución Industrial. En este

periodo, la estructura organizacional se caracterizó por ser piramidal y centralizada, por la

departamentalización funcional, por el modelo burocrático, por la centralización de las

decisiones en la dirección y por el establecimiento de normas y reglamentos internos para

disciplinar y estandarizar el comportamiento de sus miembros. La cultura organizacional

imperante se orientaba hacia el pasado y propendía a la conservación de las tradiciones y

los valores tradicionales. A las personas se les consideraba recursos de producción, junto

con otros recursos organizacionales como máquinas, equipos y capital, de acuerdo con la

concepción de los tres factores tradicionales de producción: naturaleza, capital y trabajo.

Debido a esta concepción, la administración de personas se denominaba Relaciones

Industriales. Todo estaba al servicio de la tecnología; el hombre era considerado un

apéndice de la máquina. El mundo estaba cambiando, aunque lo hacía despacio: los

cambios eran relativamente lentos, sin sobresaltos, progresivos, paulatinos, previsibles.

2. Era de la industrialización neoclásica (1950-1990). Comenzó a finales de la Segunda

Guerra Mundial, época en que el mundo empezó a cambiar con mayor intensidad. Los


15

cambios se aceleraron, fueron más intensos y se hicieron menos previsibles; las

transacciones comerciales se desplazaron del campo local al regional y luego al

internacional, y se volvieron más frecuentes; se acentuó la competencia entre las

empresas; el viejo modelo burocrático funcional, centralizador y piramidal, utilizado en

las estructuras organizacionales, se volvió inflexible y lento para estar a tono con los

cambios que ocurrían en el ambiente. Las organizaciones intentaron establecer nuevos

modelos de estructura que les permitiera innovar más y adaptarse a las nuevas

condiciones. Así surgió la estructura matricial para intentar arreglar y revivir la vieja y

tradicional estructura funcional. Este enfoque añadió a la organización funcional un

esquema lateral de departamentalización por productos o servicios para agilizar el

funcionamiento, proporcionar una estructura con características de innovación y

dinamismo, y lograr mayor competitividad. Aunque la organización matricial proporcionó

una mejoría necesaria en la arquitectura de la organización, no fue suficiente porque no

acabó los vicios de la estructura funcional. No obstante, sus ventajas se aprovecharon para

fragmentar las grandes organizaciones en unidades estratégicas de negocios fáciles de

administrar, y más ágiles. La cultura organizacional dejó de privilegiar las tradiciones

pasadas y empezó a concentrarse en el presente, y el conservadurismo dio paso a la

innovación. La vieja concepción de relaciones industriales fue reemplazada por la de

administración de recursos humanos: las personas como recursos vivos y no como

factores materiales de producción. La tecnología experimentó un increíble e intenso

desarrollo y comenzó a influir con fuerza en la vida de las organizaciones y de sus

participantes. Entre tanto, el mundo continuaba cambiando a velocidades mucho mayores.

3. Era de la información (o del conocimiento) (1990-). Época en que vivimos en la

actualidad. Su característica principal son los cambios rápidos, imprevisibles e

inesperados. Drucker fue el visionario que anticipó esa vigorosa transformación mundial.

La tecnología permitió adelantos imprevistos y convirtio el mundo en una aldea global.

La información de un lugar otro del planeta tarda sólo milésimas de segundos. La

tecnología de la información provocó la globalización de la economía: la economía

internacional se volvió mundial y global. La competencia entre organizaciones se hizo

más intensa y el mercado de capitales sólo necesitó segundos para migrar de un

continente a otro en busca de nuevas oportunidades de inversión, aunque fueran


16

transitorias. La estructura matricial de la organización fue insuficiente para dar a las

organizaciones la agilidad, movilidad y capacidad de innovación y cambio necesarias para

enfrentar las nuevas amenazas y aprovechar las oportunidades presentes en un ambiente

turbulento y de cambios frecuentes. Los procesos organizacionales se volvieron más

importantes que los órganos que conforman las organizaciones. Los órganos, sean

dependencias o divisiones, no son definitivos, sino transitorios; los cargos y las funciones

se definen y redefinen constantemente debido a los cambios del ambiente y la tecnología;

los productos y servicios se adaptan permanentemente a las necesidades y demandas de

los clientes, cuyos hábitos ahora son mudables y exigentes. En las organizaciones más

expuestas a los cambios ambientales, la estructura predominante prescindió de los

órganos estables y recurrió a equipos ínterfuncionales de trabajo con actividades

provisorias orientadas hacia misiones específicas y objetivos definidos. La organización

del futuro funcionará sin límites de tiempo, espacio ni distancia; se dará un uso diferente

al espacio físico; las oficinas unipersonales darán paso a locales colectivos de trabajo, y

las funciones de retaguardia serán realizadas por los empleados en sus casas. También

existirá la organización virtual conectada electrónicamente, sin papeleo, que funcionara

mejor y estará más cerca del cliente. El recurso más importante ya no es el capital

financiero, sino el conocimiento. Aunque el dinero continua siendo importante, lo más

importante es el conocimiento, sobre todo cómo utilizarlo y aplicarlo rentablemente. El

empleo comenzó a migrar intensamente del sector industrial al sector de servicios, el

trabajo manual fue sustituido por el intelectual, lo cual marcó el camino hacia la era de la

posindustrialización fundamentada en el conocimiento y en el sector terciario (de

servicios). Las personas, y sus conocimientos y habilidades intelectuales, se convirtieron

en la base principal de la nueva organización. La administración de recursos humanos dio

paso a un nuevo enfoque: la administración de personas, puesto que éstas dejaron de ser

simples recursos (humanos) organizacionales y pasaron a ser vistas como seres dotados de

inteligencia, conocimientos, habilidades, personalidad, aspiraciones, percepciones, etc. La

cultura organizacional experimentó un fuerte impacto del mundo exterior y empezó a

privilegiar el cambio y la innovación orientados hacia el futuro y el destino de la

organización. Los cambios rápidos que se producen sin continuidad con el pasado crean

un nuevo ambiente de turbulencia e imprevisibilidad.


17

En consecuencia, la administración de personas es la manera como las organizaciones tratan a las

personas que trabajan en conjunto en esta era de la información, ya no como recursos

organizacionales que debe ser administrados pasivamente, sino como seres inteligentes y

proactivos, responsables, con iniciativa y dotados de habilidades y conocimientos que ayudan a

administrar los demás recursos organizacionales materiales y que carecen de vida propia.

La nueva concepción, el nuevo espíritu, no se basa en la administración de personas, sino en la

administración con las personas, quienes serán la riqueza del futuro. El capital intelectual, que

reposa en el cerebro de las personas, ocupará el lugar de la moneda financiera del mañana y será

el principal recurso de la organización. No obstante será un recurso muy especial, que no deberá

ser tratado como mero recurso organizacional.

Cuadro 2.2 Las tres etapas de la organización en el transcurso del siglo XX

Industrialización Clásica Industrialización Neoclásica

Era de la información

Periodo 1900-1950 1950-1990 Posterior a 1990

Estructura organizacional predominante

Funcional, burocrática, rígida, centralizada, piramidal e inflexible. Énfasis en los órganos.

Matricial. Hace énfasis en la departamentalización por productos o servicios o unidades estratégicas.

Fluida y flexible, totalmente descentralizada. Mantiene redes de equipos interfuncionales.

Cultura organizacional

Teoría X. Centrada en los valores y las tradiciones del pasado. Énfasis en el mantenimiento del status quo. Valora la experiencia.

Transición. Centrada en el presente, en lo actual. Énfasis en la adaptación al ambiente.

Teoría Y. Centrada en el destino futuro. Énfasis en el cambio y la innovación. Valora el conocimiento y la creatividad.

Ambiente organizacional

Estático, previsible, pocos cambios graduales. Escasos desafíos ambientales.

Intensificación en los cambios; más rapidez en estos.

Cambiable, imprevisibles y turbulentos. Cambios grandes e intensos.

Modo de tratar a las personas

Como factores materiales (físicos) de producción y estáticos, sujetos a rígidas normas y reglamentos de control.

Como recursos organizacionales que deben ser administrados.

Como seres humanos proactivos, dotados de inteligencia y habilidades que deben ser desarrolladas.

Denominación Relaciones industriales Administración de Recursos Humanos

Administración de Personas


18

2.4 Las organizaciones como sistemas sociales

En nuestra sociedad, la mayor parte del proceso productivo se lleva a cabo en organizaciones; por

tanto, esta moderna sociedad industrializada se caracteriza por estar compuesta de

organizaciones. El hombre moderno pasa la mayor parte de su tiempo en organizaciones, de las

que depende para nacer, vivir, aprender, trabajar, ganar su salario, curar sus males, obtener todos

los productos y servicios que necesita, etc. Desde una perspectiva más amplia, las organizaciones

son unidades sociales (o agrupaciones humanas) intencionalmente construidas y reconstruidas

para lograr objetivos específicos. Esto quiere decir que las organizaciones se crean con un

propósito definido, y que se planean para conseguir algunos objetivos; además, se reconstruyen

(se reestructuran y se redefinen), a medida que los objetivos propuestos se logran o se descubren

mejores medios para obtenerlos a menor costo y con menor esfuerzo. Una organización nunca

constituye una unidad lista y acabada, sino un organismo social vivo y cambiante. Existen

organizaciones dedicadas específicamente a conseguir ganancias para autosostenerse con los

excedentes financieros y permitir el retorno a la inversión o capital, y organizaciones cuyos

objetivos principales no son obtener ganancias.

Por consiguiente, las organizaciones pueden dividirse en organizaciones con ánimo de lucro y

organizaciones sin ánimo de lucro. Las empresas son un buen ejemplo del primer caso y, por

tanto, cualquier definición de empresa debe tener en cuenta ese objetivo. Empresa es toda

iniciativa humana que busca reunir e integrar recursos humanos y no humanos (financieros,

físicos, tecnológicos, mercadológicos, etc.), cuyo propósito es lograr el autosostenimiento y

obtener ganancias mediante la producción y comercialización de bienes o servicios. El

autosostenimiento es un objetivo obvio, pues garantiza 1a continuidad y permanencia del

proceso. Las ganancias representan la retribución del proceso en sí, y es el estímulo primordial

que garantiza la libre iniciativa de mantener o aumentar el tamaño de la empresa.

2.5 Las organizaciones y la teoría de sistemas

La organización puede considerarse como un modelo genérico de sistema abierto. El sistema

abierto está en continua interacción con el ambiente y adquiere un estado estable o de equilibrio

dinámico en la medida en que mantiene su capacidad de transformación de energía o de trabajo.

Sin el flujo continuo de entradas, transformación y flujo de salida, no podría sobrevivir. Por

consiguiente el sistema social o biológico es primordialmente un proceso continuo de reciclaje


19

de material, energía o información. El sistema debe recibir suficientes recursos para mantener las

operaciones y exportar hacia el ambiente suficiente cantidad de recursos transformados

(productos) para continuar el ciclo.

La idea de considerar las organizaciones como un sistema abierto es antigua. Herbert Spencer

afirmaba:

Un organismo social se parece a un organismo individual en los siguientes rasgos

fundamentales:

• En el crecimiento

• En la forma de hacerse más complejo a medida que crece

• En el hecho de que al hacerse más complejo, sus componentes necesitan más

interdependencia

• Su vida tiene mayor duración, comparada con la de sus componentes

• En ambos casos existe una creciente integración, paralela a una creciente heterogeneidad

La teoría de sistemas presenta un modelo conceptual que permite efectuar simultáneamente el

análisis y la síntesis de la organización en un ambiente complejo y dinámico.

Figura 2.1 Ejemplo de sistemas y subsistemas


20

Si consideramos a la organización como un sistema, las partes de la organización (por ejemplo

departamento de ventas, producción, mantenimiento, etcétera) se presentan como subsistemas

interrelacionados dentro de un macrosistema. No obstante, cada una de estas partes o elementos

puede a su vez considerarse como un sistema, ya que a probablemente en cada departamento

existan secciones. Estas interrelaciones obligan a una integración sinérgica del sistema total, de

manera que el todo es mayor que la suma de las partes o, al menos, diferentes de ella. De igual

modo, la organización es un sistema abierto cuya interacción con el ambiente es dinámica.

Por diversas circunstancias, dentro de las organizaciones, tradicionalmente se ha prestado

atención creciente a los aspectos técnicos y a los materiales, soslayándose un tanto los humanos;

sin embargo, el elemento humano es el que va a dar vida y movimiento a la organización. Es

importante destacar las relaciones existentes entre los diversos elementos de las organizaciones

así como nexos entre estas y su medio circundante, a fin de hacer consciente el estudioso que las

organizaciones constituyen unidades integrales, dentro de las cuales cualquier cambio afecta a la

estructura misma y a su medio, en conjunto. Estas variaciones pueden ser próximas o remotas,

encubiertas o manifiestas, drásticas o leves; pero no dejan de afectar a toda la entidad así como al

medio.

En el pasado, y también en el presente, muchas personas han tendido a considerar a las

organizaciones como sistemas cerrados, en lugar de visualizarlas como sistemas abiertos. Desde

luego, es mucho más fácil y menos laborioso verlos en la primera forma. Del cambio en la

perspectiva resulta un enriquecimiento del número y los atributos de los elementos que deben

tomarse en cuenta al realizar un análisis de los fenómenos que ocurren en las organizaciones y en

el medio que las circunda. Aunque parezca contradictorio, ese incremento en el número de

factores a considerar permite, en múltiples ocasiones, comprender y anticipar con mayor

certidumbre algunas de las formas en que se comportará tanto el sistema como los elementos que

lo integran.

Antes de poner en práctica, o de proponer, un cambio en la organización (por ejemplo, nuevos

procedimientos de ventas, una nueva compañía publicitaria, un cambio en las políticas de

contratación de personal, etc.) el administrador deberá estudiar las posibles consecuencias del

mismo, tanto internas como externas, prestando atención especial a aquellas relaciones entre los

diversos elementos que no resultan tan obvias. Igualmente, las variaciones del medio deben ser

consideradas bajo el mismo enfoque.


21

Existen cuatro áreas importantes en la aplicación del enfoque de sistemas en organizaciones, que

requieren una particular atención:

1. Definir los límites del sistema total y su medio

2. Establecer los objetivos del sistema

3. Determinar la estructura del programa

4. Describir la dirección del sistema

1. Definir los límites del sistema total y su medio

Los límites entre el sistema y su medio no siguen las líneas establecidas de un diagrama de

organización. El sistema que se busca considerar no termina cuando se han calculado todos los

elementos de una organización. El sistema total comprende todos los sistemas que se consideran

afectados o se ven afectados por el problema de que se trata, a pesar de la organización formal a

la cual pertenecen. Por exclusión, el medio son todos los sistemas no incluidos en el sistema total.

Las soluciones que los administradores dan a los problemas que afectan su compañía, dependen

de cómo ellos definen los límites del sistema. Cada problema requiere límites diferentes de

sistemas.

2. Establecimiento de objetivos de los sistemas

El problema de establecer un sistema total y sus límites del medio está inextricablemente unido a

la implantación de las metas y objetivos del sistema, además de estar de acuerdo en el criterio por

el cual se juzgará el desempeño del sistema.

3. Determinar la estructura del programa

Una vez que se han identificado los objetivos de una organización, pueden agruparse las

actividades que buscan objetivos similares o el logro de funciones relacionadas en programas o

misiones. Se puede definir una estructura de programa como un esquema de clasificación que

relaciona las actividades de una organización, de acuerdo a la función que realizan y los objetivos

que están designadas a satisfacer. También puede justificarse la estructura de programa en

términos de las formas alternativas para logra un conjunto de objetivos, a fin de proporcionar a

los autores de decisiones posibilidades de elección.

4. Descripción de la dirección de sistemas

El término dirección es un concepto que abarca todo, que incluye todas las actividades y a todos

los autores de decisiones y agentes involucrados en la planeación, evaluación, implementación y

control del diseño de sistemas.


22

A lo largo del texto, aunque no se manifieste así en cada ocasión, se contemplará, la organización

como un sistema enclavado en su macrosistema y compuesto, a la vez, de una gran variedad de

subsistemas.

2.6 Enfoque de Katz y Kahn

Katz y Kahn desarrollan un modelo de organización más amplio y complejo basado en la teoría

de sistemas. De acuerdo con este modelo, la organización presenta las siguientes características

típicas de un sistema abierto:

1. Importación-transformación-exportación de energía. la organización obtiene insumos del

ambiente y necesita nuevos suministros energéticos de otras instituciones, de otras

personas o del ambiente material. Puesto que toda estructura social depende de los

insumos obtenidos en el ambiente, ninguna es autosuficiente o independiente. La

organización procesa y transforma los insumos en productos acabados, servicios

prestados, fuerza laboral entrenada y capacitada, etc. Estas actividades ocasionan cierta

reorganización de los insumos. los sistemas abiertos exportan (salida o output) ciertos

productos o resultados hacia el ambiente. El ciclo importación-procesamiento-exportación

constituye la base de interacción del sistema abierto con el ambiente.

2. Los sistemas son ciclos de eventos. Todo intercambio de energía tiene carácter cíclico. El

producto que la organización exporta hacia el ambiente sirve como fuente de energía para

la repetición de las actividades del ciclo. Por consiguiente, la energía puesta en el

ambiente regresa a la organización para la repetición de sus ciclos de eventos. Como los

eventos se hallan estructurados, antes que las cosas, la estructura social es un concepto

más dinámico que estático. Las actividades están organizadas en ciclos de eventos que se

repiten y se combinan. El funcionamiento de un sistema consta de ciclos sucesivos de

entradas, transformaciones y salidas.

3. Entropía negativa. Entropía es el proceso por el cual todas las formas organizadas tienden

al agotamiento, la desorganización, la desintegración y finalmente la muerte. Para

sobrevivir, los sistemas abiertos necesitan detener el proceso entrópico y reabastecerse de

energía, manteniendo indefinidamente su estructura organizacional. Este proceso reactivo

de obtención de nueva energía se conoce como entropía negativa o negentropía.


23

Figura 2.2 La empresa como sistema abierto: flujo de recursos/ información/ energía

RECURSOS/ INFORMACIÓN/ ENERGÍA PROCESAMIENTO RESULTADOS

Recursos Materiales

Recursos humanos

Recursos financieros

Recursos mercadológicos

Máquinas y equipos Materias primas Tecnología y procesos Energía eléctrica y combustibles

Personas y servicios Empleados admitidos

Capital e inversiones de terceros Empréstitos financieros Créditos y cuentas por cobrar

- Pedidos de los clientes - Investigación de mercado - Información de mercado

EMPRESA (varios subsistemas, cada uno de los cuales se especializa en procesos de recursos/ energía /información específicos)

- Productos y servicios - Residuos, deshechos, basura - Investigación y desarrollo - Compras - Personas - Empleados despedidos - Incremento de capital - Facturación - Cuentas por pagar - Ganancias y pérdidas - Entregas a clientes - Ventas

RESTRICCIONES AMBIENTALES Legislación y exigencias legales Mercado de oferta y demanda Coyuntura económica Coyuntura política Cultura y educación Estándar de vida Densidad de población

RETROALIMENTACION


24

4. Información como insumo, retroalimenatación negativa y proceso de codificación. En

forma de insumos, los sistemas vivos reciben materiales que contienen energía, los cuales

se transforman por acción del trabajo. Además reciben entradas informativas que

proporcionan a la estructura algunos indicios acerca del ambiente y de su propio

funcionamiento, en relación a él.

El ejemplo más sencillo de entrada de información es la retroalimentación negativa

(negative feedback), que ayuda al sistema a corregir los desvíos del camino. Un

mecanismo central o subsistema reciben la información que las partes del sistema envían

indicando los efectos de la operación, y luego actúa para mantener al sistema en la

dirección adecuada. Cuando se interrumpe la retoalimenatación negativa, el estado de

equilibrio del sistema desaparece, ya que tal mecanismo permite que el sistema se

mantenga en el camino adecuado (sin absorber o gastar demasiada energía). De la misma

manera el proceso de codificación hace que el sistema reaccione de modo selectivo frente

a las señales con las que esta sintonizado. La codificación es un sistema de selección de

entradas que rechaza o acepta los materiales y los asimila la estructura. La confusión en el

ambiente se simplifica en algunas categorías esenciales y en el sistema.

5. Estado de equilibrio y homeostasis dinámica. El sistema abierto procura mantener cierta

constancia en el intercambio de energía con el ambiente -la recibida y la enviada- para

evitar el proceso entrópico y afianzar su carácter organizacional. Así, los sistemas abiertos

presentan siempre un estado de equilibrio: flujo constante de energía desde el ambiente

externo y salida continua de productos del sistema, que mantiene constantes la razón de

intercambio de energía y las relaciones entre las partes. El estado de equilibrio puede

observarse con claridad en el proceso homeostático que regula la temperatura corporal.

Aunque la temperatura y la humedad externas varíen, la temperatura del cuerpo se

mantiene invariable. No obstante que el sistema tiende a la homeostasis por naturaleza, se

mantiene el principio básico de sostenimiento del carácter del sistema: el equilibrio casi

estacionario propuesto por Kurt Lewin. De acuerdo con este concepto, los sistemas

responden a los cambios o se anticipan a ellos mediante el crecimiento, que asimila las

nuevas entradas de energía en la naturaleza de sus estructuras; las variaciones de este

ajuste continuo no siempre logran que el sistema vuelva a su nivel original. De la misma

manera, los sistemas vivos muestran un crecimiento, o expansión, en el cual maximizan


25

su carácter básico, tomando más energía de la que necesitan para las salidas, con el objeto

de garantizar la supervivencia y conseguir algún margen de seguridad, más allá del nivel

inmediato de existencia.

6. Diferenciación. La organización, como todo sistema abierto, tiende a la diferenciación, es

decir, a la multiplicación y elaboración de funciones que conllevan también la

multiplicación de papeles y la diferenciación interna. Los patrones difusos y globales se

sustituyen por funciones más especializadas, jerarquizadas y altamente diferenciadas. La

diferenciación es una tendencia hacia la complejidad de la estructura.

7. Equifinalidad. Todos los sistemas abiertos pueden caracterizarse a partir del principio de

equifinalidad propuesto por Von Bertalanffy: partiendo de diferentes condiciones y por

distintos caminos, un sistema puede alcanzar el mismo estado final. A medida que los

sistemas abiertos desarrollan mecanismos que regulan sus operaciones (homeostasis), es

posible reducir la cantidad de equifinalidad. No obstante, la equifinalidad permanece, ya

que el sistema tiene varios caminos para producir cierto resultado, es decir, existen varios

métodos para alcanzar un objetivo. El sistema puede lograr el estado estable partiendo de

condiciones diferentes y empleando medios distintos.

8. Límites o fronteras. la organización, como sistema abierto que es, presenta límites o

fronteras, es decir, barreras entre el sistema y el ambiente, las cuales definen el radio de

acción y el grado de apertura del sistema (receptividad de insumos) respecto del ambiente.

Las organizaciones constituyen una clase de sistemas sociales que, a su vez, conforman una clase

de sistemas abiertos que participan también de las características de entropía negativa,

retroalimentación, homeostasis, diferenciación y equifinalidad. Los sistemas están en movimiento

y tienden a la complejidad y la diferenciación, gracias a la dinámica de los subsistemas y a la

relación entre crecimiento y supervivencia.

Los sistemas sociales, incluso las organizaciones, son la suma de actividades regulares realizadas

por una cantidad de individuos. Estas actividades, complementarias o interdependientes en

relación con alguna salida o resultado común, se repiten y son relativamente duraderas y están

enlazadas en el tiempo y en el espacio. La estabilidad o recurrencia de actividades se relaciona

con la entrada de energía al sistema, la transformación de energía dentro del sistema y el producto

resultante o salida de energía. Sostener esa actividad regular demanda la renovación continua de

la energía que entra, lo cual se garantiza en los, sistemas sociales mediante el retorno de la


26

energía del producto o resultado. El sistema abierto no se agota porque puede tomar energía del

ambiente externo. De este modo, la entropía se contrarresta por medio de la importación de

energía; el sistema vivo se caracteriza más por la entropía negativa que por la positiva. Los

teóricos llaman negentropía a la entropía negativa.

Resumen

Las personas y las organizaciones están implicadas en una interacción compleja y continua. Las

personas pasan la mayor parte de su tiempo en las organizaciones de las cuales dependen para

vivir; estas a su vez, están conformadas por personas sin las que no podría existir. Sin las

personas ni las organizaciones no existiría la ARH.

Una organización sólo existe cuando dos o más personas se juntan para cooperar entre si y

alcanzar objetivos comunes, que no pueden lograr mediante la iniciativa individual. Existen una

gran variedad de organizaciones: empresas industriales, bancos, universidades, etc. Las

organizaciones pueden estudiarse como un sistema abierto puesto que importan, transforman y

exportan energía durante los ciclos de actividad.

Temas principales

• Organización • Subsistema

• Organizaciones complejas • Macrosistema

• Unidades sociales • Sinergia

• Empresa • Homeostasis


27


1. ¿Por qué es importante para la ARH estudiar la interacción de las personas y la

organización?

2. Exprese el concepto de organización.

3. ¿Qué impiden, dentro de la organización, alcanzar los objetivos humanos?

4. ¿Cómo se provoca el distanciamiento entre los objetivos individuales y los objetivos

organizacionales?

5. Mencione las características de una organización compleja.

6. Comente las principales diferencias en el modo de tratar a las personas en la etapa de

industrialización clásica y era de la información.

7. ¿Qué es una empresa?

8. Mencione las cuatro áreas importantes en la aplicación del enfoque de sistemas en

organizaciones.

9. ¿Qué es la negentropía?

10. Anote las restricciones ambientales anotadas en el modelo de Katz y Kahn.

CAPÍTULO 3. LAS PERSONAS Las personas planean, organizan, dirigen y controlan las empresas para que funcionen y operen.

Sin personas no existe organización. Toda organización está compuesta de personas de las cuales

dependen para alcanzar el éxito y mantener la continuidad. El estudio de las personas constituye

la unidad básica de las organizaciones y, en especial, de la ARH. La ARH tiene diversas

vertientes para estudiar a las personas: las personas como personas (dotadas de características

propias de personalidad e individualidad, aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones y

objetivos individuales) y las personas corno recursos (dotadas de habilidades, capacidades,

destrezas y conocimientos necesarios para la tarea organizacional).

La moderna ARH pretende tratar a las personas como personas y como recursos organizacionales

importantes, pero rompe la manera tradicional de tratarlas únicamente como medios de

producción, es decir, tratar a las personas como personas y no sólo como recursos o insumos.

Hasta hace muy poco tiempo las personas eran tratadas como objetos y recursos productivos -casi

de la misma manera como si fueran máquinas o equipos de trabajo-, como meros agentes pasivos

de la administración. Sin embargo, esta manera estándar y retrógrada de ver a las personas

provoca resentimientos y grandes conflictos sociales, además de un distanciamiento y alienación

de las personas respecto de sus tareas en la organización. En consecuencia, sobrevinieron

problemas de calidad y productividad que fueron enfrentados como si perteneciesen a la gerencia

y a dirección exclusivamente y no a las personas. Esta situación condujo a que los problemas

fueran resueltos y cuestionados sólo por una minoría que no tenía otra cosa qué hacer- puesto que

Figura 3.1 Personas como personas y personas como recursos

Administración de Personal Las personas

29

la gerencia y la dirección constituyen un pequeño porcentaje de las personas que trabajan en la

organización. Dado que muchos dé éstos problemas fueron postergados y transferidos, se redujo

la competitividad de las organizaciones. La tendencia actual busca que todas las personas, en

todos los niveles de la organización, sea los administradores de su propia tarea, y no sólo los

ejecutores. Además de ejecutar la tarea, cada persona debe tomar conciencia de que ha de ser

elemento de diagnóstico y solución de problemas para lograr un mejoramiento continuo en el

trabajo que realiza en la organización. Así crecen y se consolidan las organizaciones exitosas.

3.1 Las personas como recursos

Las organizaciones son unidades sociales creadas deliberadamente a fin de alcanzar objetivos

específicos. Tradicionalmente se ha aceptado que en todo proceso productivo los factores de

producción son:

• naturaleza

• capital y

• trabajo.

La naturaleza suministra los materiales y las materias primas que deben ser procesados y

convertidos en productos o servicios; el capital proporciona los medios de pago para la

adquisición de los materiales y las materias primas necesarias, y para remunerar la mano de obra

empleada. El trabajo representa la acción humana o física ejercida sobre los materiales y las

materias primas para convertirlos en productos terminados o servicios o servicios prestados.

Esta posición peca por ser demasiado simplista y superficial, ya que el proceso productivo es

mucho mayor complejo y en él intervienen mayor número de variables.

El administrador debe buscar la conjugación óptima de esos recursos a fin de que la consecución

de los objetivos de la organización sea lo más productiva posible; es decir, que se obtenga el

mayor rendimiento con los recursos disponibles.

Generalmente se presta atención a los insumos y a los resultados tangibles y se descuidan los

intangibles. Este es un defecto de los procedimientos de medición, por ejemplo, ningún balance

indica los activos que tiene la organización en recursos humanos (habilidades, salud, motivación,

conocimientos, etc.) como ningún estado de resultados arroja la ganancia o la pérdida en

satisfacción o en motivación de los miembros de la organización. Y sin embargo, dependerá en

gran parte de sus recursos humanos el destino de la organización.


30

Si sus miembros son capaces y pueden enfrentarse con éxito a la mayor competencia, si se trata

de una organización lucrativa; y de aprovechar al máximo los recursos técnicos y materiales de

que se dispone, tratándose de cualquier tipo de organización, este podrá lograr sus objetivos. De

otra manera, fracasará. En México y en el resto de Latinoamérica se han desperdiciado muchos

recursos de todo tipo. En la tarea por alcanzar un desarrollo integral (económico, social y

político) en nuestros países, los recursos deben ser aprovechados al máximo, pero esa es labor de

todos y cada uno de los administradores, cualquiera que sea el lugar en que desempeñen sus

actividades.

3.2 Las personas como personas. Variabilidad humana

El hombre, animal social que posee una tendencia irreprimible a, la vida en sociedad, vive en

organizaciones y ambientes cada vez más complejos y dinámicos. De este modo, las

organizaciones son personas, las organizaciones son grupos y las organizaciones son

organizaciones.

Los gerentes administran personas, los gerentes administrativos dirigen grupos, y los gerentes

administran organizaciones. Los gerentes son personas, los gerentes son miembros de grupos y

los gerentes son miembros de las organizaciones. Sin embargo, la versatilidad humana es muy

grande: cada persona un fenómeno multidimensional, sujeto a las influencias de muchas

variables. El haz de diferencias, en cuanto a aptitudes, es amplio y los patrones de

comportamiento aprendidos son bien diversos. Las organizaciones no disponen de datos o medios

para comprender la complejidad de sus miembros.

Si las organizaciones se componen de personas, el estudio de las personas constituye el elemento

básico para estudiar las organizaciones y, particularmente, la ARH.

Figura 3.2 Factores internos y externos que influyen en el comportamiento humano


31

Pero si las organizaciones están constituidas por personas y éstas necesitan organizarse para

lograr sus objetivos, esta relación no siempre es fácil de alcanzar. Si las organizaciones son

diferentes entre sí, lo mismo sucede con las personas. Las diferencias individuales hacen que

cada persona posea características propias de personalidad, aspiraciones, valores, actitudes,

motivaciones, aptitudes, etc. Cada persona es un fenómeno multidimensional sujeto a las

influencias de muchas variables. El administrador, así como cualquier persona, requiere un marco

de referencia que le permita analizar y tratar de predecir el comportamiento humano.

Con lo anterior se ha querido poner de manifiesto: primero, la importancia del estudio de las

ciencias de la conducta para los administradores, pues esto les permitirá comprender mejor las

características, posibilidades y limitaciones de los recursos humanos y les hará igualmente

apreciar cómo los procedimientos y modelos formales se ven matizados por el elemento humano.

En segundo lugar, se ha pretendido enfatizar que, al fin, sus actividades como administradores,

sea cualquiera su área de ejercicio profesional, repercutirán en el sistema (la organización) y el

suprasistema: el país y el mundo. En última instancia, ellos y sus descendientes recibirán los

resultados de esa actividad, sumados a los de todo el resto de la humanidad.

3.3 Las ciencias del comportamiento

El hombre se encuentra inmerso en un universo que le resulta confuso a primera vista; sin

embargo, para su supervivencia trata de explicárselo a fin de poder manipular para su propio

beneficio los fenómenos que ocurren en él. La propia curiosidad del hombre es otro factor

importante que le impulsa a buscar una explicación de lo que ocurre a su alrededor; puede incluso

recurrir a la magia. Por ejemplo, si no llueve, puede tratar de ha lagar al dios de la lluvia

Figura 3.3 Superposición de participación multigrupal


32

mediante algunos ritos a fin de lograr su benevolencia; puede, igualmente, recurrir en busca de

explicaciones para aquello que percibe en forma inmediata. Por ejemplo, veía la tierra y pensaba

que era plana. Sabemos que los sentidos nos engañan; ni la magia ni las percepciones inmediatas

han mostrado su eficiencia.

Entonces el hombre recurre a la ciencia; es decir, a la descripción objetiva y racional del

universo. Para poder manipular los fenómenos es necesario saber en qué circunstancias se

producen; por ello urge describirlos adecuadamente. Además, se requiere que la descripción sea

objetiva; es decir, desligada de nuestras percepciones inmediatas, así como de nuestros prejuicios,

gustos, ideas políticas o religiosas, etc. Igualmente es requisito que esa descripción resulte

racional; o, lo que es lo mismo, sistemática y basada en un razonamiento lógico.

El científico percibe lo que sucede en el universo; puede imaginar u opinar que el fenómeno

sucede bajo tales o cuales circunstancias; establece explicaciones tentativas, conjeturas o

suposiciones (hipótesis) y trata luego de lograr que esas circunstancias se repitan a fin de

determinar si ocurre o no el fenómeno en cuestión. Por ende, el proceso mediante el cual va

estructurándose la ciencia no es caótico o casual sino, por el contrario, requiere de una serie de

pasos realizados en forma sistemática y cuidadosa. Esa serie de pequeños adelantos constituye el

método científico, que es la persistente aplicación de la lógica para someter a prueba nuestras

impresiones, opiniones y conjeturas. Si esas impresiones, opiniones, conjeturas o hipótesis son

confirmadas, entonces se tiene un ladrillo más dentro del edificio de la ciencia. En caso

contrario, hay que buscar una nueva explicación y someterla otra vez a prueba.

El comportamiento humano no es sino otro de los fenómenos que ocurren en el universo. El

hombre se da cuenta que sus semejantes y él mismo se conducen de cierta forma (por ejemplo,

algunas personas prefieren comprar un producto de la marca M en lugar de la marca N; algunas

otras son cumplidas en su trabajo y otras no, etc.) y tratan de conocer las causas de las diversas

conductas que observan, a fin de propiciar aquellas que consideran positivas y evitar la aparición

de las juzgadas en forma negativa; para ello, puede recurrir también a la magia o a la ciencia. Es

inútil insistir en que solo esta última puede conducir a resultados adecuados.

Las ciencias del comportamiento tropiezan frecuentemente con mayores dificultades que las

ciencias físicas. Mientras estas últimas se enfrentan a sistemas con menores entradas, las

primeras se dedican al estudio de sistemas con un grado mayor de apertura, lo que equivale a

decir que los factores que los influyen son mucho más numerosos. Así pues, los sistemas


33

estudiados por las ciencias de la conducta contienen un grado mayor de incertidumbre o, lo que

es lo mismo, son más probabilísticas que los sistemas ciencias físicas; no obstante, se han

establecido diversos marcos teóricos permiten entender el intercambio entre los sistemas, los

subsistemas y los suprasistemas (macrosistemas) estudiados por las ciencias del

comportamiento, así como el proceso de sus insumos y los resultados del mismo.

Teniendo en mente el propósito de proporcionar un marco elemental de referencia que permita al

administrador analizar, entender y predecir la conducta humana, en lugar de hacer referencia a

todas las ciencias de la conducta, en las páginas siguientes se enfocará la atención

primordialmente a los hallazgos pertinentes efectuados y a los conceptos relativos en tres de

ellas: la psicología, la sociología y la antropología. El marco teórico permitirá al administrador

percibir relaciones en el sistema denominado "organización" que, de otra manera, pasarían

inadvertidas.

3.4 El hombre como sistema biopsicosocial

Por todo lo anterior, podrá verse que las ciencias del comportamiento consideran al hombre como

una unidad indivisible en la cual concurren tres grandes vertientes: biológica, psicológica y

social. Así pues, nunca pierden de vista la integración biopsicosocial del hombre a fin de

entender más acertadamente la conducta del mismo. Una ciencia que dejara de considerar alguna

de esas vertientes estaría dividendo en forma artificial al hombre y, por ende, sus estudios

estarían totalmente fuera de la realidad. Es necesario agregar que esa integración no es estática,

nunca permanece igual a lo largo del tiempo. Por lo contrario, resulta altamente dinámica; es

decir, experimenta cambios. Día a día se agregan experiencias, conocimientos, ideas, etc. y

algunas cosas se olvidan; el medio cambia al igual que los mecanismos biológicos (salud y

enfermedad, etc.) Ello ha llevado a Allport a definir la personalidad como "la integración

dinámica de los mecanismos biopsicológicos que determinan la particular adaptación del

individuo a su ambiente" (1963).

3.5 La personalidad

Es frecuente que se diga: "Fulanito tiene mucha personalidad." Desde el punto psicológico, nadie

tiene más personalidad; sencillamente, las personalidades son diferentes. Todavía no existe un

acuerdo definido entre los psicólogos sobre lo que debe entenderse por personalidad. Sin


34

embargo, las diferentes definiciones tienen implícitos o explícitos los tres componentes que

forman la unidad indivisible del ser humano: el biológico, el psicológico y el social.

Es innegable que contamos con un cuerpo que funciona de acuerdo a las leyes biológicas. La

psicofisiología se ocupa de estudiar el impacto sobre la conducta del funcionamiento de diversos

centros nerviosos y de las glándulas, especialmente las de secreción interna (tiroides, timo,

hipófisis, epífisis, etc.). Este componente biológico acarrea implícitamente el equipo instintivo

con que contamos. Tradicionalmente a este segmento de la personalidad se le ha denominado

temperamento; en otras palabras, muchos autores consideran que todo lo innato, todo aquello que

traemos con nosotros al nacer, constituye el temperamento.

Por otro lado, también poseemos una serie de funciones psicológicas (memoria, atención,

inteligencia, imaginación, etc.), algunas de las cuales van desarrollándose y perfeccionándose a

medida que tenemos más edad. Estas funciones nos permiten ir aprendiendo no solo una serie de

fechas históricas, o de tablas aritméticas sino, lo que es más importante, maneras de

comportarnos. El contacto social con los padres, primero, y después con los parientes,

compañeros de escuela, maestros, etc., van enseñándonos una serie de pautas de conducta propias

de nuestro grupo social. De ahí sur gen las diversas costumbres, formas de vida, valores; en fin,

las diferentes culturas. Este proceso de socializase y aprendizaje (basado en el componente

psicológico y la interacción social) constituye para muchos autores el carácter. Dicho en otros

términos, el carácter es todo lo aprendido, todo lo adquirido después del nacimiento.

Para ilustrar lo anterior, se dice que el temperamento es como una masa de arcilla o plastilina que

la sociedad va moldeando. La obra terminada, o sea la unión inseparable de carácter y

temperamento es la personalidad. Por ello se dice que el hombre es un sistema (y por tanto,

indivisible) biopsicosocial. Esto es:

Temperamento Lo innato, el instinto (componente biológico)

Carácter Memoria, atención, lo que se aprende (componentes psicológicos y sociales)

Personalidad Sistema biopsicosocial =+


35

3.6 Características propiamente humanas

Algunos autores dicen que el ser humano tiene características propias; arguyen que funciones

psicológicas tales como memoria, atención, etc., son comunes también a los animales. En

cambio, indican algunos aspectos exclusivos del ser humano, a saber:

Empleo de símbolos

El lenguaje no es sino una serie de símbolos fonéticos con un significado; esto se hace más claro

en la escritura. De ahí que existan muchos idiomas; es decir, pueden emplearse muchos símbolos

diferentes para expresar las mismas ideas (libro, buch, book, livre, etc.). El ejemplo más claro es

el de los símbolos matemáticos; en álgebra aprendemos que (A) significa cualquier cantidad.

Percepción del tiempo

El hombre es el único ser que registra, a través de símbolos, su historia; estudia su pasado y

puede aprovechar las experiencias en el futuro. Aún puede adelantarse al porvenir mediante la

planeación, tan importante el proceso administrativo. Las ciencias tienen como una de sus metas

la modificación del futuro: se producen vacunas para impedir la aparición enfermedades, por

ejemplo; aplicamos pruebas a los candidatos a ocupar puesto para determinar si lo harán

adecuadamente y si se sentirán satisfechos.

Control Progresivo de los instintos

El hombre, tanto como el animal, nace con un equipo instintivo. El animal rige su vida por los

instintos; en cambio, el hombre, a medida que se socializa, los controla y los modifica. El

ejemplo más claro es el del instinto sexual, que se despierta en la pubertad; aunque en nuestra

sociedad, ser satisfecho plenamente este, el ser humano debe cumplir con una de requisitos

(matrimonio, consentimiento de la otra persona, etc.)

Búsqueda de la adaptación, aunque esta no sea estable

El hombre desea estar en una situación armoniosa con sus necesidades, pero nunca se encuentra

satisfecho. Una vez que el animal satisface sus necesidades, duerme. El hombre, por lo

contrario, busca nuevas cosas. Esto es lo que le ha hecho progresar desde la época de las

cavernas. Se dice que la inconformidad es la madre del progreso. Seguramente el estudiante de

la universidad se encuentra insatisfecho con su situación actual y bus mejorarla a través del

estudio. El trabajo permite canalizar la inconformidad hacia objetivos valiosos.


36

Impedimento de la propia realización

El hombre tiene una serie de capacidades psicológicas (habilidades, intereses, etc.) y

características propias. Para lograr su autorrealización y auto expresión debería ponerlas en

juego; pero, especialmente en el trabajo industrial, no lo hace; así pues la labor lo deshumaniza:

no puede dar todo lo que tiene y lo que puede. El ejemplo más común es el del obrero que se

pasa el día apretando tuercas; seguramente tiene otras habilidades y conocimientos que no está

poniendo en juego. El ejemplo máximo del impedimento de la autorrealización es el suicidio.

Libertad

El tópico de la libertad es, y ha sido, uno de los grandes problemas filosóficos que, desde luego,

no trataremos aquí en detalle. Se hace notar, sin embargo, que, desde el punto de vista

administrativo se toma como un postulado implícito el hecho de que el hombre tiene un libre

albedrío, dentro de ciertos límites.

En otros términos, que existan una "teoría de las decisiones" y una serie de modelos matemáticos

para tomar las mejores, implica que no se supone un determinismo en la actividad humana sino,

por el contrario, una posibilidad de elección de los propios derroteros. Así pues, no puede menos

que incorporarse esta postura a la concepción del individuo en las organizaciones.

3.7 La conducta

La conducta (en este texto se empleará este término como sinónimo de comportamiento) es toda

actividad del organismo como unidad, que cuenta con una función integradora del sistema

nervioso central. Dos son los retos:

1. que el organismo funcione en su totalidad y no únicamente los subsistemas del mismo,

2. y que el sistema nervioso central, que se encarga de la vida de relación, gobierne ese

funcionamiento.

Así, el simple latido del corazón no califica como conducta, pues no cumple con los dos

requisitos. En primer lugar es un solo órgano y en segundo, su funcionamiento es controlado por

el sistema nervioso vegetativo, del cual dependen las funciones vitales (digestión, circulación,

etc.) que escapan a la voluntad; de esta manera, las ciencias del comportamiento tienen como

principal propósito el entendimiento y la comprensión de las respuestas del organismo (sistema) a

los estímulos que recibe; es decir, a los cambios que ocurren en el medio interno o en el externo

(suprasistema) y que provocan una reacción.


37

Esta conducta puede ser observada y experimentada por técnicas y procedimientos especializados

y puede establecerse así un modelo rudimentario de la conducta: el estímulo condiciona la

respuesta.

(E R)

Este tipo de conducta no necesariamente debe ser muscular o motora, sino que también involucra

una serie de reacciones, no visibles directamente, tales como el aprendizaje, la creatividad, el

dolor y muchas más.

Una característica de la materia viva es la "sensibilidad"; o sea, la posibilidad de reaccionar ante

los estímulos. Tradicionalmente el organismo estudiado por la psicología y las demás ciencias

del comportamiento es el hombre; pero no es esta una exclusividad del homo sapiens, puesto que

muchos de sus principios se han inferido tomando como base experimentos de la más diversa

categoría con especies animales: monos, ratas, cuyos, delfines e, incluso, amibas.

Es prudente hacer mención de que un organismo es un sistema; por tanto, puede hablarse de una

"psicología de las organizaciones".

La psicología estudia también las experiencias íntimas, que son más conocidas con el nombre de

vivencias: amor, odio, belleza, placer, tristeza, etcétera. Estos fenómenos psíquicos, en

contraposición con los físicos, son subjetivos puesto que los experimenta el individuo

internamente. Se distinguen, entre otras, por las siguientes características:

a) Resultan incomunicables directamente: son de quien los experimenta y aunque se

quisiera, no se podría comunicar estas sensaciones y afecciones.

b) Son no mensurables directamente: por carecer de dimensiones físicas.

Los fenómenos psicosociológicos no pueden ser directamente cuantificados; sin embargo, por

métodos indirectos puede inferirse el grado de intensidad con el que se producen, por ejemplo, la

medición de la inteligencia, de la motivación, de la percepción, de los intereses, etc.

Antes que nada, los organismos, como seres vivos, están ligados estrechamente a los ciclos

biológicos: nacer, crecer, reproducirse y morir, los cuales influyen sobre la conducta.

El organismo tiene diversos mecanismos biológicos que influyen sobre la conducta y viceversa y

la psicología estudia las relaciones entre ambos. Por ejemplo, al montar en cólera, las glándulas

suprarrenales descargan en el torrente sanguíneo una sustancia (adrenalina), que da como

resultado temblor muscular, enrojecimiento de la cara, aceleración de los latidos del corazón,


38

dilatación de la pupila (los oftalmólogos ponen adrenalina en el ojo del paciente cuando quieren

que la pupila se abra a, fin de observar el fondo del órgano), etc.

Tanto los mecanismos biológicos como el medio constituyen una situación; por tanto, el modelo

inicial de estimulo-respuesta, puede convertirse ahora a un modelo más complejo que sería:

estímulo + situación respuesta.

En otras palabras: la conducta de una persona en un momento dado depende del estímulo y

también de sus mecanismos biológicos, de sus experiencias pasadas, del ambiente en que se

encuentre en ese momento y, en general, de su personalidad.

3.8 La motivación en las personas

Se mencionó que la psicología estudia la conducta de los organismos y sus experiencias

intimas, la relación entre ambas; es decir, la relación entre la conducta y los mecanismos

biológicos, así como la influencia recíproca tanto del organismo como del ambiente. Ahora bien,

si el lector se detiene a observar la conducta de diversas personas puede advertir que aunque en

un momento dado este comportamiento sea objetivamente semejante, los motivos del mismo

pueden ser diferentes. Por ejemplo: una joven se casa por amor, mientras otra lo hace por

"interés" económico. La historia nos habla de muchos matrimonios efectuados por razones

políticas. Toda conducta está provocada por algún factor, no puede pensarse que surja de la

nada; siempre encontramos algún móvil, algún motivo detrás de ella. El concepto de motivación

es todo aquello de lo que emerge la conducta. La motivación es un estímulo interno que

representa a un motor que impulsa al organismo.

Cabe preguntarse por qué es importante el estudio de la motivación para el administrador.

Evidentemente las organizaciones están compuestas por diversos elementos, encontrándose entre

ellos el hombre; por tanto, funcionarán de acuerdo con el esfuerzo; en otras palabras, con el

comportamiento de sus miembros. Así, es extraordinariamente importante conocer los resortes

que mueven a la acción humana; esto constituye un aspecto vital porque de dicha manera el

administrador puede actuar manejando estos elementos a fin de que su organización funcione más

adecuadamente y los miembros de ésta se sientan más satisfechos.


39

El concepto de motivación

La motivación es uno de los factores internos que requiere mayor atención. Sin un mínimo

conocimiento de la motivación de un comportamiento, es imposible comprender el

comportamiento de las personas. El concepto motivación es difícil de definir, puesto que se ha

utilizado en diferentes sentidos.

De manera amplia, motivo es aquello que impulsa a una persona a actuar de determinada

manera o, por lo menos, que origina una propensión hacia un comportamiento específico. Este

impulso a actuar puede provocarlo un estímulo externo (que proviene del ambiente) o puede ser

generado internamente en los procesos mentales del individuo.

En este aspecto, motivación se asocia con el sistema de cognición del individuo. Krech,

Crutchfieid y Ballachey explican que "los actos del ser humano son guiados por su conocimiento

(lo que piensa, sabe y prevé)". Sin embargo, preguntarse por qué actúa de ésta o de aquella

manera corresponde al campo de la motivación.

La motivación se explica en función de conceptos como fuerzas activas e impulsoras, traducidas

por palabras como deseo y rechazo. El individuo desea poder, estatutos y rechaza el aislamiento

social y las amenazas a su autoestima. Además, la motivación establece una meta determinada,

cuya consecución representa un gasto de energía para el ser humano.

En lo que atañe a la motivación, las personas son diferentes: las necesidades varían de individuo a

individuo y producen diversos patrones de comportamiento. Los valores sociales y la capacidad

individual para alcanzar los objetivos también son diferentes. Además, las necesidades, los

valores sociales y las capacidades del individuo varían con el tiempo.

No obstante esas diferencias, el proceso que dinamiza el comportamiento es más o menos

semejante en todas las personas. En otras palabras, aunque varíen los patrones de

comportamiento, en esencia el proceso que los origina es el mismo para todas las personas.

Figura 3.4 Modelo básico de motivación


40

Si las suposiciones anteriores son correctas, el comportamiento no es espontáneo ni está exento

de finalidad: siempre habrá un objetivo implícito o visible que lo explique.

Aunque el modelo básico de motivación que muestra la figura 3.4 sea el mismo para todas las

personas, el resultado podrá variar indefinidamente, pues depende de la manera como se percibe:

a) el estímulo (que varía según la persona, y en la misma persona, con el tiempo),

b) las necesidades (que también varían con la persona) y

c) y del conocimiento que posee cada persona.

La motivación de las personas depende fundamentalmente de estas tres variables.

Ciclo motivacional

El ciclo motivacional comienza cuando surge una necesidad. Ésta es una fuerza dinámica y

persistente que origina comportamiento. Cada vez que aparece una necesidad, ésta rompe el

estado de equilibrio del organismo y produce un estado de tensión, insatisfacción, inconformismo

y desequilibrio que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento o acción capaz de

descargar la tensión y liberarlo de la inconformidad y del desequilibrio. Si el comportamiento es

eficaz, el individuo satisfará la necesidad y, por ende, descargará la tensión provocada por

aquélla.

Una vez satisfecha la necesidad, el organismo recobra su estado de equilibrio anterior, su manera

de adaptarse al ambiente. La figura 3.5 muestra el esquema del ciclo motivacional.

En el ciclo motivacional descrito anteriormente, la necesidad se ha satisfecho. A medida que el

ciclo se repite con el aprendizaje y la repetición (refuerzos), los comportamientos se vuelven

gradualmente más eficaces en la satisfacción de ciertas necesidades. Una vez satisfecha, la

necesidad deja de ser motivadora de comportamiento, puesto que ya no causa tensión o

inconformidad.

Figura 3.5 Etapas del ciclo motivacional, que implica la satisfacción de una necesidad


41

Algunas veces la necesidad puede no satisfacerse en el ciclo motivacional, y puede originar

frustración o, en algunos casos, compensación (transferencia hacia otro objeto, persona o

situación). Cuando se presenta la frustración de la necesidad en el ciclo motivacional, la tensión

provocada por el surgimiento de la necesidad encuentra una barrera u obstáculo que impide su

liberación; al no hallar la salida normal, la tensión represada en el organismo busca una vía

indirecta de salida, bien sea mediante lo psicológico (agresividad, descontento, tensión

emocional, apatía, indiferencia, etc.) o bien mediante lo fisiológico (tensión nerviosa, insomnio,

repercusiones cardiacas o digestivas, etc.).

En otras ocasiones, aunque la necesidad no se satisfaga, tampoco existe frustración porque puede

transferirse o compensarse.

Esto ocurre cuando la satisfacción de otra necesidad logra reducir o calmar la intensidad de una

necesidad que no puede satisfacerse.

La figura 3.6 indica este comportamiento. Un ejemplo de compensación puede presentarse

cuando, en vez del ascenso a un cargo superior, se obtiene un buen aumento de salario o un

nuevo sitio de trabajo.

La satisfacción de algunas necesidades es transitoria y pasajera, lo que equivale a decir que la

motivación humana es cíclica: el comportamiento es casi un proceso continuo de solución de

problemas y satisfacción de necesidades, a medida que van apareciendo.

3.9 Clima organizacional

El concepto motivación (en el nivel individual) conduce al de clima organizacional (en el nivel

organizacional). El clima organizacional es uno de los factores externos que influyen en el

comportamiento de las personas. Los seres humanos están obligados a adaptarse continuamente a

Figura 3.6 Ciclo motivacional, con frustración o compensación


42

una gran variedad de situaciones para satisfacer sus necesidades y mantener un equilibrio

emocional. Esto puede definirse como estado de adaptación, el cual se refiere no sólo a la

satisfacción de las necesidades fisiológicas y de seguridad, sino también a las necesidades de

pertenecer a un grupo social, necesidad de autoestima y realización.

La imposibilidad de satisfacer estas necesidades superiores causa problemas de adaptación.

Puesto que la satisfacción de ellas depende de otras personas –en especial de aquellas que tienen

autoridad-, es importante que la administración comprenda la naturaleza de la adaptación o

desadaptación de las personas.

La adaptación varía de una persona a otra y en el mismo individuo, de un momento a otro. Una

buena adaptación denota “salud mental”. Una manera de definir salud mental es describir las

características de las personas mentalmente sanas.

Esas características básicas son:

1. Sentirse bien consigo mismo

2. Sentirse bien con respecto a los demás

3. Ser capaces de enfrentar por sí mismas la exigencias de la vida.

Esto explica el nombre de clima organizacional dado al ambiente interno existente entre los

miembros de la organización, el cual esta estrechamente ligado al grado de motivación de los

empleados. Cuando tienen una gran motivación, el clima motivacional permite establecer

relaciones satisfactorias de animación, colaboración, interés, etc. Cuando la motivación es escasa,

ya sea por frustración o por impedimento para la satisfacción de necesidades, el clima

organizacional tiende a enfriarse y sobrevienen estados de depresión, desinterés, apatía,

descontento, etc., característicos de situaciones en que los empleados se enfrentan abiertamente

contra de la empresa (casos de huelga, mítines, etc.).

Atkinson desarrolló un modelo que estudia el comportamiento motivacional teniendo en cuenta

los determinantes ambientales de motivación. Este modelo parte de las siguientes premisas:

• Los individuos tienen ciertos motivos o necesidades básicas que representan

comportamientos potenciales, que sólo influyen en el comportamiento cuando son

provocados.

• Provocar o no estos comportamientos dependen de la situación o del ambiente percibido

por el individuo.


43

Las propiedades particulares del ambiente sirven para estimular o provocar determinados

motivos. Es decir, un motivo específico, sólo influirá en el comportamiento cuando sea

provocado por la influencia ambiental apropiada.

Los cambios en el ambiente que se perciben originarán algunos cambios en el patrón de la

motivación provocada.

Cada clase de motivación se dirige a satisfacer un tipo de necesidad. El patrón de la motivación

provocada determina el comportamiento; un cambio en ese patrón generará un cambio de

comportamiento.

El concepto clima organizacional comprende un espacio amplio y flexible de la influencia

ambiental sobre la motivación. El clima organizacional es la cualidad o propiedad del ambiente

organizacional que:

1. Perciben o experimentan los miembros de la organización.

2. Influyen en su comportamiento.

El clima organizacional se refiere al ambiente existente entre los miembros de la organización,

está estrechamente ligado al grado de motivación de los empleados e indica de manera específica

las propiedades motivacionales del ambiente organizacional, es decir, aquellos aspectos de la

organización que desencadenan diversos tipos de motivación entre los miembros. Por

consiguiente, es favorable cuando proporciona la satisfacción de las necesidades personales y la

elevación de la moral de los miembros, y desfavorable cuando no logra satisfacer esas

necesidades. El clima organizacional influye en el estado motivacional de las personas y

viceversa.

Resumen

Las persona constituyen el recurso más valioso de la empresa. Tratar a las personas como persona

(dotadas de características propias de personalidad, motivaciones, valores personales, etc.) o

como recursos (dotadas de habilidades, capacidad y conocimientos, etc.) es el dilema de la ARH.

El estudio de las personas es fundamental para la ARH puesto que ellas constituyen las empresas.

La motivación es un factor que debe interesar a todo administrador: sin ella sería imposible tratar

de alcanzar el funcionamiento correcto de su organización. Los sistemas teóricos que se han

expuesto son intentos de entender el porqué del comportamiento humano. No se deberá tomar tal

o cual sistema sin antes hacer una revisión exhaustiva de la investigación empírica que se haya


44

realizado y, sobre todo, su aplicación dentro de las organizaciones de trabajo; aún más, deberá

tenerse precaución, ya que comúnmente se tiende a extrapolar los resultados obtenidos en otros

países y específicamente en Estados Unidos, al medio mexicano.

El administrador nacional deberá estar consciente de la necesidad de establecer sistemas que

vayan de acuerdo a nuestra realidad y al hacer esto, deberá tomar en cuenta que la motivación es

un factor determinante en el establecimiento de dichos sistemas.

Todo individuo posee una personalidad; toda empresa posee una fisonomía todo país, ciertas

características; para poder entender las motivan todos estos casos, es importante desarrollar un

campo de investigación motivacional propio que deberá quedar a cargo de los psicólogos de

organizaciones. Recuérdese que la motivación es muy compleja e influyen en ella factores

biológicos, psicológicos (tanto conscientes como inconsciente) y sociales.

El estado de motivación de las personas produce el clima organizacional y está influenciado por

éste. Con base en las consideraciones anteriores, el comportamiento humano en las

organizaciones presenta características importantes para la ARH, pero el empleo de ésta se

dificulta con el hecho de que el hombre es un ser complejo.

Temas principales

• Las personas • Características humanas

• Ciencias del comportamiento • Conducta

• Hombre Biopsicosocial • Motivación

• Personalidad • Clima organizacional


1. ¿Cuál es el enfoque actual de la ARH para tratar a las personas?

2. ¿De qué recurso primordialmente depende que una empresa alcance sus objetivos?

3. ¿Por qué se dice que el hombre es un fenómeno multifuncional?

4. Mencione la manera más apropiada para tratar de explicar el comportamiento de las

personas.

5. Explique el concepto del hombre biopsicosocial.

6. De acuerdo a los expertos ¿cómo se conforma la personalidad?.


45

7. Que características se consideran exclusivas de la especie humana.

8. ¿Qué es la conducta y de qué depende?.

9. ¿Por qué es importante el estudio de la motivación para los administradores?.

10. ¿De qué variables depende la motivación de una persona?

11. ¿Por qué se dice que la motivación es cíclica?.

12. Defina clima organizacional.

13. ¿Cómo influye el clima organizacional en el comportamiento de las personas?.

CAPÍTULO 4. FUNCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

4.1 Antecedentes de la ARH

Como una consecuencia de la revolución industrial, el número de organizaciones y la magnitud

de las mismas experimentaron un gran crecimiento que se tradujo en una mayor complejidad en

su manejo.

A principios del siglo XX, a fin de encontrar una solución a lo anterior, Federico Taylor propuso

un modelo de organización denominado "funcional", basado en el principio de la división del

trabajo, y mediante el cual se buscaba agrupar actividades de la misma naturaleza bajo la

coordinación de un especialista.

Taylor se dio cuenta de que la organización perdía considerablemente si con anterioridad no se

seleccionaba a quienes fueran a desarrollar la tarea. El sistema empleado hasta entonces consistía

en que los interesados llegaban al sitio de trabajo a fin de localizar al capataz, y era éste quien

realizaba la selección de una manera empírica, sin seguir técnica alguna.

Buscando una mayor economía y eficacia, Taylor propuso que el reclutamiento quedara

centralizado, con objeto de obtener mejores resultados. Así surgieron las llamadas "oficinas de

selección". La influencia de Taylor y sus recomendaciones por la especialización funcional,

estimularon en definitiva la idea de un área dedicada específicamente a la administración de

recursos humanos.

A principios del siglo XX, en los Estados Unidos, las funciones de administración de recursos

humanos se reducían a contratar, despedir y tomar tiempo; quienes las desarrollaban eran

directamente los jefes de línea. Con el tiempo esas funciones aumentaron al llevarse registros y

elaborarse nóminas. Fue entonces cuando se pensó en un oficinista que realizara esta tarea y así

surgió el primer "especialista" en el área. Consideramos que esta primera etapa coincide con el

caso de México, donde aún es frecuente encontrar al "jefe de personal" encargado de pagos al

Seguro Social y de la elaboración de nóminas únicamente.

Se dice que en 1912 apareció en los Estados Unidos el departamento de personal en el concepto

moderno. Ya en 1919, en una docena de universidades se daban cursos de "administración de

personal". Estos departamentos fueron creados para coordinar las actividades de administración

de recursos humanos y auxiliar a los jefes de línea en la misma rama. Aunque el objeto no era

usurparlos sino ayudarles, se presentaron muchos casos en ese sentido.

Administración de Personal Sistema de ARH

47

El caso de México. El movimiento revolucionario de 1910 buscaba una serie de reivindicaciones

y objetivos que en un gran número de casos correspondían a aspectos relativos a la

administración de recursos humanos. Así vemos, en los movimientos anteriores a la Revolución

mexicana, que se exigía un sistema de salarios justos, una reducción en las horas de trabajo

(Cananea y Río Blanco), libertad sindical, la eliminación de las tiendas de raya y en general un

trato más humano en el trabajo.

Atendiendo a estas demandas, los congresistas de 1917 incluyeron dentro de la nueva

Constitución el artículo 123, que posteriormente daría origen a su médula reglamentaria: la Ley

Federal del Trabajo. Estos ordenamientos legales y otros posteriormente surgidos, contienen una

serie de disposiciones cuyo cumplimiento hace necesaria la utilización de modernas técnicas de

administración y la eliminación de improvisaciones.

Al igual que en otros campos de acción, en el área de "administración de recursos humanos”, no

se han tenido que recorrer todos y cada uno de los pasos dados por otros países. Nuestro

desarrollo industrial se ha caracterizado por su alto índice de crecimiento y la velocidad del

mismo, y aquí se han aprovechado las experiencias externas mediante un proceso de adecuación.

El rápido desarrollo de algunas organizaciones mexicanas, les hizo en enfrentarse

repentinamente con que su estructura no correspondía a sus necesidades y fue entonces cuando

precisó crear nuevos departamentos que atendieran funciones especializadas, integrando un

experto al frente de ellas. En producción, era necesario controlar la calidad; la comercialización

requería técnicas como la investigación de mercados; la contabilidad ya no era solo para pagar los

impuestos, y el departamento de personal, que exclusivamente formulaba nóminas, necesitaba de

especialistas que evitara fracasos en la contratación de nuevos elementos, al tratar con el

sindicato etcétera. Consideramos que esta etapa se dio precisamente en estos últimos años,

cuando la observación de la ley se intensificó notablemente.

Por otra parte, la creación de nuevas organizaciones es un fenómeno que se presenta

cotidianamente, encontrándose que muchas de estas instituciones, desde su fundación reconocen

la necesidad de la función de la administración de recursos humanos.


48

4.2 Posición de la ARH en la organización

La ARH es un área de estudios relativamente nueva. El profesional de recursos humanos se

encuentra en las medianas y grandes organizaciones. La ARH se aplica a organizaciones de

cualquier clase y tamaño.

La ARH es un área interdisciplinaria: incluye conceptos de psicología industrial y organizacional,

sociología organizacional, ingeniería industrial, derecho laboral, ingeniería de seguridad,

medicina laboral, ingeniería de sistemas, etc.

En general los asuntos estudiados por la ARH abarca una gran cantidad de campos de

conocimiento: se habla de la aplicación e interpretación de pruebas psicológicas y entrevistas,

tecnología del aprendizaje individual, cambio organizacional, servicio social, medicina y salud,

diseño de cargos y diseño organizacional, accidentes, disciplina, eficiencia y eficacia, estadísticas

y registros, transporte de personal, auditorias y un sinfín de temas bastante diversificados.

Los temas tratados por la ARH se refieren a aspectos internos de la organización y aspectos

externos de la organización. La siguiente tabla da una idea de las técnicas utilizadas en estos

ambientes.

Tabla 4.1 Algunas técnicas de ARH y su vinculación con los ambientes externo e interno de la

organización

Técnicas utilizadas en el ambiente externo Técnicas utilizadas en el ambiente interno

• Investigación del mercado laboral

• Reclutamiento y selección

• Investigación de salarios y beneficios

• Relaciones con sindicatos

• Relaciones con instituciones de

formación profesional

• Legislación laboral

• Otras

• Análisis y descripción de puestos

• Evaluación de puestos

• Capacitación

• Evaluación del desempeño

• Plan de carreras

• Plan de beneficios sociables

• Política salarial

• Higiene y seguridad

• Otras


49

Algunas técnicas se aplican directamente a las personas que son los sujetos de su aplicación; otras

como las indicadas en la siguiente figura se aplican indirectamente a las personas, bien sea a

través de los cargos que ocupan o bien mediante planes o programas globales o específicos.

Algunas técnicas apunta a la obtención y el suministro de datos, en tanto que otras son, en lo

fundamental, decisiones que se toman con base en los datos.

Tabla 4.2 Técnicas que suministran datos y decisiones de ARH basadas en datos

Técnicas que suministran datos Decisiones basadas en datos

1. Análisis y descripción de puestos Reclutamiento y selección Entrevistas

1. Admisión de personal

2. Evaluación del desempeño Base de datos Entrevista de desvinculación Registro de rotación de personal Registro de quejas y reclamos

2. Ascensos Transferencias Despidos

3. Evaluación del desempeño Encuesta salarial

3. Determinación de salarios

4. Capacitación de supervisores 4. Supervisión

Planeación de Recursos Humanos

Bases de datos Admón. de salarios

Análisis y descripción de puestos

Evaluación de puestos Higiene y seguridad

Técnicas de

Administración de

Recursos Humanos

Aplicadas directamente a personas

Aplicadas indirectamente a personas mediante:

Reclutamiento Selección Inducción Evaluación del desempeño Capacitación y desarrollo

Cargos ocupados

Planes genéricos

Figura 4.1 Técnicas de ARH aplicadas directamente o indirectamente a las personas a través de los cargos ocupados o los planes globales o específicos.


50

Dentro de la estructura organizacional la ARH puede ocupar diferentes posiciones dependiendo

de las características particulares de cada organización. Algunas posiciones son:

a) Centralizada. En algunas organizaciones geográficamente dispersas, la ARH puede

centralizarse. Los departamentos de recursos humanos de cada planta o unidad, a pesar de

estar ubicados en sitios diferentes, están subordinados a la gerencia de recursos humanos

que mantienen el control sobre ellos. Dichos departamentos prestan servicios a las

respectivas plantes o unidades. No obstante se presenta la desventaja de que la

vinculación y la comunicación se establece a distancia y existen demoras.

b) Descentralizada. En organizaciones geográficamente dispersas, los departamentos de

recursos humanos reportan directamente al responsable de la planta o unidad y reciben

asesoría y consultoría de la gerencia de recursos humanos. La ventaja de este esquema es

que proporciona rapidez y adecuación a la solución de problemas locales, presta asesoría

técnica y pone en práctica técnicas elaboradas en la casa matriz, adaptándolos a las

necesidades de las plantas o unidades donde se ejecutan.

c) Nivel institucional. Su situación en la estructura organizacional corresponde, para el caso,

al nivel jerárquico de gerencia y, por lo tanto, tiene capacidad de decisión.

d) Nivel intermedio. En otras organizaciones la ARH se sitúa en el nivel intermedio, y por

tanto, carece de capacidad de decisión, y por lo general esta sometido a una dependencia

extraña a las actividades de recursos humanos. Las decisiones tomadas en la cúpula,

muchas veces no tienen en cuenta aspectos relacionados con los recursos humanos porque

hace falta un profesional en el ramo. Los asuntos relacionados con el personal son

resueltos por uno de los gerentes, que desconoce la complejidad del problema.

e) Nivel Staff. Existen organizaciones donde la ARH es un órgano asesor de la presidencia, a

las que brinda asesoría y servicios de staff. Todas las políticas y procedimientos

elaborados y desarrollados por la dependencia de ARH requieren el aval de la presidencia

para ejecutarlos en la organización. Cuando se aprueban, las gerencias respectivas las

aplican en las diversas áreas.

La localización, el nivel, la subordinación, la autoridad y la responsabilidad de la función de la

ARH dependen no sólo de la racionalidad que predomine en la organización, sino también de

diversos factores entre ellos el estilo administrativo que impere en la organización.


51

Las concepciones con respecto de la naturaleza humana de las personas son también

condicionantes importantes en el papel que desempeña la ARH en cada organización.

Para la ARH no hay leyes ni principios universales. La ARH es contingencial, pues depende de la

situación organizacional, del ambiente, de la tecnología empleada por la organización, de

políticas y directrices vigentes, de la filosofía administrativa predominante, de la concepción

organizacional acerca del hombre y de su naturaleza y sobre todo, de la calidad y cantidad de los

recursos humanos disponibles. A medida que estos elementos cambian, varía también la manera

de administrar los recursos humanos de la organización. De ahí surge el carácter contingencial o

situacional de la ARH, cuyas técnicas no son rígidas ni inmutables, sino altamente flexibles y

adaptables, y sujetas a un desarrollo dinámico. Un modelo que tiene éxito al aplicarlo a una

organización en determinada época, quizás no lo tenga en otra organización, o en la misma

organización en otra época, puesto que todo cambia, las necesidades presentan alteraciones y la

ARH debe tener en cuenta estos cambios constantes que ocurren en las organizaciones y en sus

ambientes. Además, la ARH no es un fin en sí misma, sino un medio para alcanzar la eficacia y la

eficiencia de la organización, a través del trabajo de las personas, que permiten establecer

condiciones favorables para que estas consigan los objetivos individuales.

Lo que destaca aun más el carácter múltiple y contingencial de la ARH es que tanto las

organizaciones como las personas son diferentes. Así como existen diferencias entre personas, las

hay también entre las organizaciones, lo cual hace que la ARH enfrente, necesariamente, esas

diferencias.

4.3 La ARH como responsabilidad de línea y de staff

El responsable de la administración de recursos humanos en el nivel institucional es el máximo

ejecutivo de la organización: el presidente. Desde una perspectiva amplia, es el responsable de la

organización entera, pues le compete las decisiones acerca de la dinámica y los destinos de la

organización y de los recursos disponibles o necesarios. En el nivel departamental o de división,

esa responsabilidad la tiene cada ejecutivo de línea; por ejemplo, el jefe o gerente responsable del

organismo. En consecuencia, cada jefe o gerente responde por los recursos humanos puestos a su

disposición en la dependencia, ya sea de línea o de asesoría, de producción o de ventas, de

finanzas, de personal, etc. En resumen, toda la organización comparte la responsabilidad de la

ARH. El presidente y cada jefe o gerente deben saber lo básico acerca de recursos humanos.


52

La primera función del presidente es lograr que la organización tenga éxito en todos los aspectos

posibles. Por eso debe tener en cuenta que entre más grande sea la organización, mayor será el

número de niveles jerárquicos, y por tanto mayor será el desfase que exista entre la decisión

tomada en la cúpula y la acción que se desarrolle en las escalas inferiores. Cuanto más

distanciado esté de las operaciones rutinarias, menor será el efecto cotidiano del presidente sobre

ellas. Sus decisiones influyen sobre el futuro, no sobre el presente; afectan lo que sucederá, no lo

que esta aconteciendo. Por consiguiente es necesario que el presidente comparta con su equipo de

colaboradores las decisiones respecto de la organización y de sus recursos. Lo mismo sucede a la

ARH: es una responsabilidad de línea y una función de staff, lo cual significa que cada gerente o

jefe, administra el personal que labora el área de su desempeño. El jefe toma decisiones con

respecto de sus subordinados: decide sobre las nuevas admisiones, accesos y transferencias,

evaluación del desempeño, méritos, capacitación, retiros, disciplina, métodos y proceso de

trabajo, etc.; supervisa, imparte órdenes, suministra información y orientación y recibe de los

subordinados los informes, solicitudes y las explicaciones de las observaciones dadas.

El jefe informa las expectativas y planes de la organización, a la vez que recibe las expectativas

y puntos de vista de los subordinados. Además, para que el principio de unidad de mando

funcione de manera adecuada, es necesario que no se fraccione la autoridad de cada jefe, de

modo que tenga autoridad de línea sobre sus subordinados, es decir, autoridad para decidir, actuar

y ordenar. En consecuencia, también tiene responsabilidad de línea con sus subordinados. La

ARH es responsabilidad de línea, o sea, es responsabilidad de cada jefe.

Sin embargo para que las jefaturas actúen de modo uniforme y consistente frente a sus

subordinados, se necesita un organismo de staff, de asesoría y consultoría que les proporcione la

orientación debida –las normas y procedimientos- acerca de cómo administrar a sus

subordinados. Además de esa asesoría, consejería y consultoría, el organismo de staff debe

prestar servicios especializados –como reclutamiento, selección, capacitación, análisis y

evaluación de puestos, etc.- y enviar propuestas y recomendaciones a las jefaturas para que éstas

puedan tomar decisiones adecuadas.

En estas condiciones, la ARH es una responsabilidad de línea –de cada jefe- y una función de

staff –asesoría que la ARH ofrece a cada jefe-. El área de ARH funciona aquí como un organismo

de staff.


53

El staff de RH asesora el desarrollo de directrices en la solución de problemas específicos de

personal, en el suministro de datos que posibilita la toma de decisiones al jefe de línea y en la

prestación de servicios especializados, debidamente solicitados. El jefe de línea debe considerar

que el especialista de RH es una fuente de ayuda y no intruso en sus responsabilidades. Los roces

entre la línea y staff nunca desaparecerán, pero podrían minimizarse si los jefes de línea y los

especialistas de staff quisieran compartir la responsabilidad y las funciones, en un esfuerzo por

lograr mejor coordinación organizacional conjunta.

El éxito de un organismo de ARH depende directamente de que los jefes de línea lo consideren

una fuente de ayuda. En consecuencia, la asesoría de personal debe ser solicitada, jamás

impuesta. El administrador de RH no trasmite órdenes a los miembros de línea de la organización

o a los empleados, excepto cuando se trata de su propio departamento. Por consiguiente, la

responsabilidad de que los miembros del grupo alcancen determinados objetivos corresponde al

jefe, no al administrador de RH.

4.4 La ARH como proceso

La ARH produce impacto profundo en las personas y las organizaciones. La manera de tratar a

las personas, buscarlas en el mercado, integrarlas y orientarlas, hacerlas trabajar, desarrollarlas,

recompensarlas y controlarlas –en otras palabras, administrarlas en la organización- es un

aspecto fundamental en la competitividad de la organización.

Tabla 4.3 Los cinco procesos básicos en la administración de personal Proceso Objetivos Actividades comprendidas

Provisión ¿Quién irá a trabajar en la organización?

Investigación de mercado de RH Reclutamiento de personal Selección de personal

Aplicación

¿Qué harán las personas en la organización?

Integración o inducción de personas Diseño de cargos o puestos Descripción y análisis de cargos o puestos Evaluación del desempeño

Mantenimiento

¿Cómo mantener a las personas trabajando en la organización?

Remuneración y compensación Beneficios y servicios sociales Higiene y seguridad en el trabajo Relaciones sindicales

Desarrollo ¿Cómo preparar y desarrollar a las personas?

Capacitación Desarrollo organizacional

Seguimiento y control

¿Cómo saber quienes son y qué hacen las personas?

Base de datos o sistemas de información Control-frecuencia-productividad-balance social


54

Los procesos básicos en la administración de personal son cinco: provisión, aplicación,

mantenimiento, desarrollo, seguimiento y control del personal.

Estos cinco procesos están estrechamente interrelacionados e interdependientes. Su interacción

obliga a que cualquier cambio en uno de ellos influya en los otros, lo cuál originará nuevos

cambios en los demás y generará adaptaciones y ajustes en todo el sistema.

Desde una perspectiva sistémica, los cinco proceso pueden estudiarse como un subsistema de un

sistema mayor, como se ilustra en la figura 4.2.

Estos cinco subistemas constituyen un proceso global y dinámico mediante el cual los recursos

humanos son captados y atraídos, empleados, mantenidos, desarrollados y controlados por la

organización.

Este proceso no sigue obligatoriamente el orden antes establecido, debido a la interacción de los

subsistemas y a que los cinco subsistemas no se relacionan entre sí de una sola y específica

manera, pues son contingeniales o situacionales, varían de acuerdo con la situación y depende de

factores ambientales, organizacionales, tecnológicos, humanos, etc.

Aunque son interdependientes varían en extremo y cuando uno de ellos cambia o se desarrolla en

cierta dirección, no necesariamente los otros cambian o se desarrollan en esa dirección o medida.

Proceso de seguimiento

Proceso de desarrollo

Proceso de aplicación

Proceso de Mantenimiento

Figura 4.2 Los subsistemas del sistema ARH y sus interacciones

ARH Proceso de Provisión


55

4.5 Políticas y objetivos de la ARH

Políticas de recursos humanos

Las políticas son consecuencias de la racionalidad, la filosofía y la cultura organizacionales. Las

políticas se establecen para dirigir funciones y asegurar que estas se desempeñen de acuerdo con

los objetivos deseados. Constituyen orientación administrativa para impedir que los empleados

desempeñen funciones que no desean o pongan en peligro el éxito de funciones específicas. Las

políticas son guías para la acción y sirven para dar respuesta a las interrogantes o problemas que

puedan presentarse con frecuencia y que obliga a que los subordinados acudan sin necesidad ante

los supervisores para que estos les solucionen cada caso.

Las políticas de recursos humanos se refieren a la manera como las organizaciones aspiran a

trabajar con sus miembros para alcanzar por intermedio de ellos los objetivos organizacionales, a

la vez que cada uno logra sus objetivos individuales. Estas varían enormemente según la

organización.

Cada organización pone en práctica la política de recursos humanos que más convenga a su

filosofía y a sus necesidades. En rigor, una política de recursos humanos debe abarcar lo que la

organización pretenda en los aspectos siguientes:

1.- Políticas de provisión de recursos humanos

a. Donde reclutar (fuentes de reclutamiento internas y externas), cómo y en qué condiciones

reclutar (técnicas de reclutamiento preferidas por la organización para entrar en el

mercado de recursos humanos) los recursos humanos que la organización requiera.

b. Criterios de selección de recursos humanos y estándares de calidad para la admisión, en

cuanto se refiere a las aptitudes físicas o intelectuales, experiencia y potencial de

desarrollo, teniendo en cuenta el universo de cargos de la organización.

2.- Políticas de aplicación de recursos humanos

a. Cómo determinar los requisitos básicos de la fuerza laboral (requisitos intelectuales,

físicos, etc.) para el desempeño de las tareas y funciones del conjunto de cargos de la

organización.

b. Como integrar con rapidez y eficacia, los nuevos miembros en el ambiente interno de la

organización.


56

c. Criterios de planeación, distribución y traslado interno de recursos humanos, que

considere la posición inicial y el plan de carrera, y definan las alternativas de posibles

oportunidades futuras dentro de la organización.

d. Criterios de evaluación de calidad y la adecuación de los recursos humanos, mediante la

evaluación del desempeño.

3.- Políticas de mantenimiento de recursos humanos

a. Criterios de remuneración directa de los empleados que tengan en cuenta la evaluación

del cargo y los salarios del mercado de trabajo, y la posición de la organización frente a

esas dos variables.

b. Criterios de remuneración indirecta de los empleados, que tengan en cuenta los programas

de beneficios sociales más adecuados a las necesidades existentes en los cargos de la

organización y que considere la posición de la organización frente a las prácticas del

mercado laboral.

c. Cómo mantener motivada la fuerza laboral, con la moral en alto, participativa y

productiva dentro del clima organizacional adecuado.

d. Criterios de higiene y seguridad relativos a las condiciones físicas ambientales en que se

desempeñan las tareas y funciones del conjunto de cargos de la organización.

e. Buenas relaciones con los sindicatos y representantes del personal.

4.- Políticas de desarrollo de recursos humanos

a. Criterios de diagnóstico y programación de preparación y rotación constante de fuerza

laboral para el desempeño de las tareas y funciones dentro de la organización.

b. Criterios de desarrollo de recursos humanos a mediano y largo plazo, revisando el

desarrollo continuo del potencial humano en posiciones gradualmente elevadas dentro de

la organización.

c. Creación y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la buena marcha y la

excelencia organizacional, mediante el cambio de comportamiento de los miembros.

5.- Políticas de control de recursos humanos

a. Cómo mantener una base de datos capaz de suministrar una información necesaria para

realiza un análisis cuantitativo y cualitativo de la fuerza laboral en la organización.

b. Criterios para mantener auditorias permanentes a la aplicación y la adecuación de las

políticas y los procedimientos relacionados con los recursos humanos en la organización.


57

Las políticas establecen el código de valores éticos de la organización, que rige la relación con

sus empleados, proveedores, accionistas, clientes, etc. A partir de las políticas, pueden definirse

los procedimientos que se implantarán, los cuales son caminos de acción predeterminados para

orientar el desempeño de las operaciones. Los procedimientos constituyen una especie de plan

permanente para orientar a las personas en la ejecución de sus tareas dentro de la organización.

Básicamente guían a las personas hacia la consecución de los objetivos, buscan dar coherencia a

la coordinación de las actividades y garantizan un trato equitativo a todos los miembros y un

tratamiento uniforme a todas las situaciones.

Objetivos de la ARH

La ARH consiste en planear, organizar, desarrollar y controlar técnicas capaces de promover el

desempeño eficiente del personal, al mismo tiempo que la organización representa el medio que

permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados

indirecta o directamente con el trabajo. Administración de recursos humanos significa conquistar

y mantener personas en la organización, que trabajen y den el máximo de sí mismas con una

actitud positiva y favorable. Representa no sólo las cosas grandiosas que provocan euforia y

entusiasmo, sino también las pequeñas que frustran e impacientan, o que alegran y satisfacen y

que, sin embargo, llevan a las personas a querer permanecer en la organización. Cuando se hable

de la ARH hay muchas cosas en juego: la clase y la calidad de vida que la organización y sus

miembros llevarán y la clase de miembros que la organización pretende modelar.

Los objetivos de la ARH derivan de los objetivos de la organización. Uno de los objetivos de

toda empresa es la elaboración y distribución de algún producto (un bien de producción o de

consumo) o la prestación de algún servicio (como una actividad especializada). Paralelos a los

objetivos de la empresa, la ARH debe considerar los objetivos individuales de los miembros. Los

principales objetivos de la ARH son:

1) Crear y mantener un conjunto de personas con habilidades, motivación y satisfacción

suficiente para conseguir los objetivos de la organización.

2) Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la aplicación, el

desarrollo y la satisfacción plena de las personas y el logro de los objetivos individuales.

3) Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.


58

Un problema que surge frecuentemente es que no existen políticas ni objetivos establecidos

explícitamente. Tanto los objetivos como las políticas en ARH se basan en suposiciones sobre la

naturaleza humana. Cada organización hará bien en establecer en forma explicita sus políticas y

seguirlas, pues en ocasiones se convierten en letra muerta. El personal de la organización se dará

cuenta que en la práctica estas no se realizan y esto ocasiona actitudes negativas y problemas en

la organización.

4.6 Dificultades básicas de la ARH

El ambiente de operación de la ARH la distingue de otras áreas de la organización. Administrar

recursos humanos es bastante diferente de administrar cualquier otro recurso de la organización,

por que implica algunas dificultades:

a. La ARH está relacionada con los medios, recursos intermedios, y no con fines; cumple

una función de asesoría, cuya actividad principal consiste en planear, prestar servicios

especializados, asesorar, recomendar y controlar.

b. La ARH maneja recursos vivos, complejos en extremo, diversos y variables: las personas.

Estos recursos –que vienen del exterior al interior de la organización- crecen, se

desarrollan, cambian de actividad, de posición y de valor.

c. Los recursos humanos no pertenecen sólo al área de ARH, sino que están distribuidos en

las diferentes dependencias de la organización, bajo la autoridad de varios jefes o

gerentes. En consecuencia, cada jefe es responsable de sus subordinados. La ARH es una

responsabilidad de línea y una función de staff.

d. La ARH se preocupa fundamentalmente por la eficiencia y la eficacia. Sin embargo, el

hecho más concreto es que ella no puede controlar los hechos o las condiciones que las

producen. Esto se debe a que los principales hechos o condiciones de sus operaciones,

son las actividades de las diferentes áreas de la organización y el comportamiento

heterogéneo de sus miembros.

e. LA ARH opera en ambientes que ella no ha determinado y sobre los que tiene poco poder

y control. De ahí que por lo general, esté destinada a acomodarse, adaptarse y transigir.

Sólo cuando el gerente de ARH tienen una visión clara de la finalidad de la empresa,

podrá eventualmente, con esfuerzo y perspicacia, razonable control sobre los destinos de

la empresa.


59

f. Los patrones de desempeño y calidad de los recursos humanos, son muy complejos y

diferenciados, y varían según el nivel jerárquico, el área de actividad, la tecnología

aplicada y el tipo de área y función. El control de calidad se hace desde el proceso inicial

de selección de personal y se extiende al desempeño diario.

g. La ARH no trata directamente con fuentes de ingreso. Además existe el prejuicio según el

cual tener personal implica forzosamente realizar gastos. Muchas empresas todavía

clasifican, con una concepción limitada, sus recursos humanos en personal productivo, o

personal directo y personal indirecto. La mayor parte de las empresas todavía distribuyen

sus recursos humanos en función de centros de costos y no en función de centros de

ganancias, como deben considerarse en realidad.

h. La dificultad de saber si la ARH lleva a cabo o no un buen trabajo es uno de sus aspectos

más críticos. La ARH está llenad de riesgos y desafíos no controlados y no controlables,

que no siguen un estándar determinado y son imprevisibles. Es un terreno poco firme,

done la visión es borrosa y pueden cometerse errores crasos, aún con la certeza de que se

actúa de manera correcta.

La ARH no siempre recibe el apoyo de la alta gerencia, sino que éste se transfiere a otras áreas

que adquieren prioridad e importancia engañosa. Algunas veces, esta situación no es buena para

la empresa en su totalidad: lo que necesariamente es bueno para ésta no lo es necesariamente para

toda la organización.

4.7 Gestión básica de la ARH

La ARH al desempeñar una función de staff, asesora a los gerentes de línea de toda la

organización. Es más, de tiempo en tiempo, la compañía puede necesitar más o menos empleados

y gerentes. El proceso de la ARH es un procedimiento permanente que pretende mantener en la

organización provista del personal indicado, en los puestos convenientes, cuando éstos se

necesitan. La función de la ARH adquiere una gran importancia ante la tendencia presente hacia

la reducción del tamaño de las empresas.

La gestión básica de la ARH que se realiza en cualquier organización, comprende las siguientes

actividades:

1. La planificación de los recursos humanos, sirve para garantizar que, en forma constante y

adecuada, se cuente con el personal que se necesita. Se lleva a cabo a través del análisis de: a)

factores internos, como las necesidades actuales y esperadas de adquirir gente capaz, de vacantes,


60

y expansiones y reducciones departamentales, y b) factores del entorno, como el mercado de

trabajo. El empleo de computadoras para construir y mantener información acerca de todos los

empleados ha hecho posible que las organizaciones sean mucho más eficientes en la planificación

de los recursos humanos.

2. El análisis y la valuación de puestos. El análisis de puestos es la técnica de la ARH que

permite determinar las características de cada puesto, con el objetivo de establecer los requisitos

necesarios para desempeñarlo con éxito. En base al análisis de puestos, la valuación de los

mismos, es la técnica que permite determinar el salario correspondiente a cada puesto.

3. El reclutamiento se ocupa de desarrollar una serie de candidatos a empleo, acordes al plan de

los recursos humanos. Por regla general, los candidatos se encuentran por medio de anuncios en

periódicos y publicaciones especializadas, agencias de empleo, recomendación de amigos y

visitas a universidades o centros de enseñanza superior.

4. La selección implica usar solicitudes, currícula, entrevistas, pruebas de empleo y habilidades,

así como verificación de referencias, con objeto de evaluar y seleccionar a los candidatos que se

presentarán a los gerentes, los cuales, en última instancia, seleccionarán y contratarán al

candidato.

5. La inducción (orientación), sirve para ayudar a que las personas seleccionadas se adapten a la

organización, sin dificultad. Los recién llegados son presentados a sus compañeros, enterados de

Análisis y valuación de

puestos

Figura 4.3 Gestión básica de la ARH en las organizaciones

Planificación de los recursos humanos

Reclutamiento Selección

Inducción

Evaluación o medición

del desempeño

Educación, capacitación y

desarrollo

Ascensos, transferencias, despidos

y renuncias


61

sus responsabilidades e informados de la cultura de la organización, sus políticas y sus

expectativas en cuanto a la conducta de los empleados.

6. La educación, la capacitación y el desarrollo buscan aumentar las capacidades de los

empleados, a efecto de incrementar la efectividad de la organización. La educación impacta en el

individuo, la organización y el país; la capacitación sirve para mejorar las habilidades del trabajo

actual; los programas de desarrollo sirven para preparar a los empleados para los ascensos.

7. La evaluación o medición del desempeño compara el desempeño laboral de la persona con los

parámetros o los objetivos establecidos para el puesto de dicha persona. El desempeño deficiente

puede ameritar medidas correctivas, como mayor capacitación, la degradación o el despido,

mientras que el buen desempeño puede merecer una recompensa, como un aumento, un bono o

un ascenso. Aunque el supervisor inmediato del empleado realiza la evaluación, el departamento

de ARH es el encargado de trabajar con los directivos para establecer las políticas que guían la

evaluación del desempeño.

8. Los ascensos, los traslados, los despidos y las renuncias reflejan el valor del empleado para la

organización. Las personas que tienen un buen desempeño pueden ser objeto de ascensos o

transferencias que les ayuden a desarrollar sus habilidades, mientras que las personas que no

tienen un buen desempeño pueden ser objeto de un descenso, una transferencia a un puesto

menos importante o, incluso, de un despido. Cualquiera de estas opciones, al igual que la

renuncia del trabajador, a su vez afectará la planificación de los recursos humanos.

Se abundará en estas actividades de gestión básica en los siguientes temas.

Resumen

Para funcionar las empresas necesitan recursos materiales, financieros, humanos, mercadológicos

y administrativos, cada uno de los cuales se halla dirigido por una especialidad de la

administración. No obstante la ARH depende de algunos factores complejos entre los cuales se

destaca el estilo de administración que la organización pretenda adoptar, que va desde el sistema

rígido y autoritario hasta el sistema participativo y grupal. De ahí el carácter múltiple de la ARH

y en especial su carácter contingente.

Además la ARH es una responsabilidad de línea (de cada jefatura) y una función de staff. La

ARH puede verse como un sistema en cuyo proceso intervienen cinco subistemas

interdependientes: provisión, aplicación, mantenimiento, desarrollo y seguimiento (evaluación) y


62

control de recursos humanos. Las políticas de recursos humanos por lo general se basan en como

mantener cada uno de esos cinco subsistemas. No obstante la ARH enfrenta presiones fuertes

debido a sus objetivos y su dispersión en las diferentes áreas de la organización. La gestión básica

de la ARH en cualquier organización comprende ocho actividades.

Temas principales

• Antecedentes de la ARH • Posición de la ARH

• Carácter contingencial de la ARH • Responsabilidad de línea

• Función de staff • Proceso de ARH

• Políticas de la ARH • Objetivos

• Dificultades de la ARH • Gestión básica de la ARH


1. Explique los diversos recursos organizacionales y su administración.

2. Explique los cuatro sistemas administrativos y su repercusión en la ARH

3. Investigue y compare la teoría X con la teoría Y.

4. Mencione por qué se hable del carácter contingencial de la ARH.

5. Explique por qué la ARH es una responsabilidad de línea y una función de staff.

6. Comente acerca de la ARH como proceso compuesto de varios subsistemas

7. Explique cada uno de los subistemas de la ARH y su contenido.

8. Explique qué son políticas de recursos humanos.

9. ¿Cuáles son los objetivos principales de la ARH?

10. ¿Cuáles son las dificultades inherentes a la ARH?

11. Describa las actividades básicas de la gestión de la ARH.

CAPÍTULO 5. PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

La necesidad de planificar los recursos humanos quizá no resulte del todo evidente. Sin embargo,

una organización que no planifique sus recursos humanos podría encontrar que no está

satisfaciendo sus requisitos de personal ni sus metas generales debidamente. Por ejemplo, una

empresa manufacturera, tal vez, pretenda aumentar la productividad, usando equipo

automatizado, pero si la empresa no empieza por contratar y capacitar a las personas que

manejarán el equipo, antes de que éste sea instalado, el equipo podría permanecer ocioso durante

semanas o incluso meses. De igual manera, una organización que sólo cuenta con hombres

blancos, que no piensa sumar a mujeres ni a miembros de grupos minoritarios a su nómina, quizá

tenga problemas para mantener buenos resultados y, probablemente, sea acusada con demandas

de derechos civiles en algunos países. En la actualidad, la planificación de los recursos humanos

es una tarea muy desafiante, dado el ambiente cada vez más competitivo, la proyectada escasez

de mano de obra, los cambios demográficos y la presión del gobierno por proteger a los

empleados y al ambiente.

La planificación o planeación de recursos humanos es el proceso mediante el cual la

administración se asegura de contar con el número y tipo correcto de personas en el lugar y

momento indicados que sean capaces de realizar las actividades que coadyuven a que la

organización alcance sus objetivos generales con efectividad y eficiencia. La planeación de

recursos humanos traduce los objetivos de la organización en términos de la mano de obra

necesaria para cumplir esos objetivos.

El departamento de ARH puede tener muchas repercusiones en la organización, en diferentes

sentidos, dependiendo de cuáles sean las metas hacia las que se dirige la compañía. Por ejemplo,

en un Hospital, la meta de un programa de recursos humanos era mejorar la calidad. El consejo

de administración y la dirección, que reconocieron la relación existente entre los empleados de

gran calidad y la atención de gran calidad, decidieron desarrollar un plan estratégico para los

recursos humanos. En primer término, el comité de recursos humanos del consejo y el director de

recursos humanos, produjeron una declaración de valores, llamada "Asociación para la calidad"

y, después, plantearon seis elementos necesarios para garantizar que la calidad mejorara

constantemente. Luego, prepararon y aplicaron el plan estratégico.

Administración de Personal Planificación de RH

64

5.1 Procedimiento para planificar. Aspectos básicos

La planeación de recursos humanos puede ser condensada en dos pasos:

1. evaluar los recursos humanos actuales y

2. evaluar las necesidades de recursos humanos futuros y desarrollar un programa que

satisfaga dichas necesidades.

¿Cómo realiza una organización una evaluación de empleados?

La administración empieza por revisar sus recursos humanos actuales. Esto casi siempre se hace

al generar un inventario de recursos humanos. El inventario de recursos humanos es una base de

datos que contiene información sobre las habilidades y capacidades de sus empleados. La base de

esta información se deriva de formas que responden los mismos empleados. La tabla 5.1 describe

parte del contenido que puede tener un inventario de recursos humanos.

Otra parte de la evaluación es el análisis de puestos. En tanto que el inventario de recursos

humanos se encarga de decir a la administración lo que cada empleado puede hacer, el análisis de

puestos es más fundamental. El análisis de puestos es la evaluación que define los puestos y los

comportamientos necesarios para desempeñarlos.

¿Cómo se determinan las necesidades futuras del personal?

Las necesidades futuras de recursos humanos son determinadas por los objetivos y las estrategias

de la organización. La demanda de recursos humanos lo determina la demanda de productos o de

servicios de la organización. Con base en su estimado de ingresos totales, la organización puede

establecer el número y la mezcla de recursos humanos necesarios para lograr esos ingresos. En

algunos casos la situación puede ser a la inversa. Donde se requieren habilidades especiales que

son escasas en el mercado, la disponibilidad de recursos humanos determina los ingresos. Este

podría ser el caso por ejemplo de una empresa consultora de impuestos, que determina que tiene

más clientes de los que puede atender. El único factor limitante para hacer crecer sus ingresos

podría ser su capacidad de ubicar y contratar personal con la capacidad necesaria para atender a

los clientes de la empresa. Sin embargo en la mayor parte de los casos las metas generales de una

organización y la proyección de ingresos resultantes proporciona la información principal que

determinará los requerimientos de recursos humanos de la organización.

Después de evaluar las capacidades actuales y las necesidades futuras, la administración esta en

posibilidad de estimar carencias –tanto en número como en clase- y hacer resaltar las áreas en

las que pudiera tener exceso de personal.


65

Así puede desarrollar un programa que ajuste estos estimados con la disponibilidad de mano de

obra futura. De esta manera, la planeación de recursos humanos proporciona no sólo información

que guía las necesidades de personal actuales, sino las proyecciones de necesidades y

disponibilidad de personal futuro.

En el mundo cambiante de nuestros días, casi nada permanece estático. Puede decirse que la

única constante es el cambio. Este cambio constante requiere, igualmente, una maleabilidad de

las personas. Una transición tecnológica puede fracasar si las personas no están preparadas; si no

tienen la actitud, los conocimientos, el interés, etc., adecuados para tal viraje. Entonces, al mismo

tiempo que se planea con referencia a los recursos materiales y a los técnicos, es necesario

hacerlo con los recursos humanos, pues de otra manera puede presentarse un divorcio

considerable entre los requerimientos impuestos por las necesidades futuras de la organización y

su inventario de recursos humanos, tal como se muestra en la figura.

Ese divorcio puede frenar seriamente a la organización. Por ejemplo, si una empresa que produce

máquinas mecánicas de control manual no avizora que en la próxima década tal vez existan

computadoras electrónicas que puedan controlar eficientemente el mecanismo. Cuando ese

momento llegue desaparecerá del mercado, pues no podrá competir ya que no ha investigado

para mejorar su producto, su personal conoce la mecánica pero no la electrónica, etc.

Lo mismo puede decirse de un país: si la educación crece a un ritmo más lento que sus

necesidades, no podrá competir con otros países más desarrollados. Es muy común encontrarse

en las organizaciones con el hecho que se ocupan en planear a corto, mediano y largo plazo las

inversiones, la construcción de fábricas, las campanas publicitarias, etc.; pero con frecuencia se

olvidan de planear adecuadamente la actualización del potencial humano.

Tecnología Requerimientos de RH

Inventario de RH

Tiempo

Figura 5.1 Diferencia entre los recursos humanos requeridos y los que posee una organización


66

5.2 Elementos generales de la planificación de RH

Se recomienda ver la figura siguiente para seguir paso a paso el procedimiento propuesto. Es

necesario señalar que a fin de recabar datos útiles para la planeación urge seguir un proceso de

investigación científica.

Fuentes de la planeación

La plantación de recursos humanos debe tener como fundamento datos que permitan tener una

proyección de las necesidades futuras de la organización. Puede decirse que la base de la

planeación puede dividirse en dos grandes grupos: fuentes externas y fuentes internas.

a) Fuentes externas

Es necesario considerar los pronósticos sobre lo que se espera ocurrirá en el ambiente de la

organización, pues esto influirá sobre ella.

Pronósticos de la economía nacional. Aquí es necesario tener en cuenta el crecimiento del

producto nacional bruto, del ingreso, de la población, de la industria o del ramo en particular

Fuentes

Figura 5.2 Planeación de recursos humanos


67

donde se localice la actividad de nuestra organización, de la demanda de nuestros. productos o

servicios, etc. Debe quedar incluido el pronóstico del porcentaje de ocupación, de la composición

ocupacional de la población económicamente activa, la composición por edades, la demanda de

mano de obra, etc. Estos datos darán un marco de referencia general. En este punto precisa

trabajar estrechamente con economistas.

Planes educativos a nivel nacional. Ya se ha dicho que los conocimientos constituyen parte

importante de los recursos humanos. Es necesario conocer ahora en qué forma planea el Estado

invertir en la educación elemental, media y superior; los planes de estudio que se pondrán en

vigencia, etc., a fin de estimar las habilidades que tendrán en el futuro los egresados de esos

sectores educativos.

Planes educativos a nivel institucional. No solo el Estado sino las universidades y otros centros

tienen un papel importante en la formación de capital humano; es necesario, por tanto, recurrir a

ellas con objeto de realizar la estimación mencionada en el inciso anterior.

Tanto a nivel nacional como a nivel institucional ha existido una separación dramática entre las

organizaciones productivas de bienes y servicios y el sistema educativo. Resulta muy frecuente

por desgracia, que los planes educativos sean obsoletos y no resuelvan las necesidades de las

organizaciones. Es muy común que los estudiantes salgan con la cabeza llena de teorías, sin

saber cómo y para qué hacer las cosas. No es de desdeñarse la teoría; simplemente se aboga por

una fundamentación originada en la práctica.

Debe instituirse, en forma urgente, un diálogo e intercambio de información entre las autoridades

educativas a nivel nacional y a nivel institucional y los representantes (cámaras nacionales,

confederaciones patronales, etcétera) de las organizaciones, a fin de conjuntar esfuerzos y evitar

el divorcio que existe en la actualidad. Los sindicatos podrían intervenir también en esta

conjunción de esfuerzos.

b) Fuentes internas

Las fuentes internas de la plantación de recursos humanos se refieren a la propia organización.

Objetivos de la organización. Se deben tener en cuenta las metas que pretende lograr la

organización en el plazo fijado para la planeación aunque no es raro encontrarse con que la

organización no tiene metas definidas. Los objetivos cuantificados, es decir metas, indicarán los

requerimientos futuros de recursos humanos.


68

Pronósticos económicos de la organización. Con fundamento en los pronósticos económicos

nacionales y sus objetivos, la organización debe preparar sus pronósticos económicos. La

penetración en el mercado, el volumen de ventas, etc., son datos importantes para configurar el

monto y la calidad de los recursos humanos que se requerirán para lograr las metas. Presupuestos

sobre costos e ingresos permitirán tener una idea sobre la remuneración futura y los recursos

económicos que será necesario destinar al acrecentamiento y la conservación de los recursos

humanos.

Pronósticos tecnológicos de la organización. Una proyección de las necesidades tecnológicas

(no solo en su campo propio sino también en administración: procesamiento electrónico de datos,

etcétera) en el plazo de la plantación, es indispensable para tener idea de los conocimientos y

experiencias con que deberán contar en el futuro los miembros de la propia organización, ya que

estos darán una idea de los puestos futuros y de sus requerimientos.

Pronósticos de recursos humanos

Con base en los datos aportados por las fuentes de la planeación, puede establecerse un

pronóstico de los recursos humanos, que comprende:

a) Pronóstico de los requerimientos

Es decir, de los conocimientos, habilidades, experiencias, actitudes, intereses vocacionales, etc.,

con que deberán contar en el futuro los miembros de la organización en cada uno de los sectores

o departamentos de esta. Para facilitar la tarea pueden emplearse "análisis de puestos"

presupuestados o proyectados.

b) Pronóstico de la oferta de mano de obra

Los pronósticos de la población, la educación y del crecimiento de la industria o de la actividad

económica y el crecimiento de la economía del país, darán una idea de los recursos humanos que

puedan ser localizados fuera de la organización cuando se necesiten. Si se prevé que habrá

abundancia de personas que posean esos recursos cuando sean necesarios sus servicios, entonces

no tendrá mayores preocupaciones la organización; en caso contrario, deberá tomar las medidas

conducentes, como se verá en los párrafos que siguen.

Inventario de recursos humanos

Casi todas las organizaciones son cuidadosas con sus inventarios de recursos materiales. Existen

sistemas contables y administrativos para conocer en un momento dado las materias primas, los

productos terminados, la papelería, el dinero, etc., con que cuenta la organización, así como el


69

valor de esos recursos; sin embargo, pocas organizaciones tienen sistemas semejantes para sus

recursos humanos.

Un inventario de recursos humanos debe contener al menos los datos que se mencionan en la

tabla 5.1, que no intenta ser exhaustivo sino solamente sugestivo. Cada organización deberá

determinar cuáles otros datos se requieren para cubrir sus necesidades de planeación.

El punto importante, sin embargo, es que cada organización debe preocuparse por contar con un

inventario de recursos humanos que le permita conocer las experiencias, habilidades,

conocimientos, intereses, actualización en el trabajo, etc., de cada uno de los miembros de la

misma, de manera que pueda cubrir los puestos que vayan quedando vacantes ya sea por

renuncias o por expansión y que pueda planear los cursos de entrenamiento necesarios para hacer

frente a las necesidades futuras y presentes de la organización, etc.

Comparación entre el pronóstico y el inventario de recursos humanos

Una vez establecido el pronóstico debe compararse este con el inventario. De esta forma se

tendrá, un panorama de lo que se necesitará, de lo que podrá obtenerse fuera de la organización y

lo que ésta tiene en la actualidad en materia de recursos humanos. Si las diferencias no son

notables, entonces el problema deviene mínimo; de otra manera, se hace necesario todo un

esfuerzo por parte de la organización a fin de resolverlo. Precisa establecer una serie de planes,

programas, estrategias y políticas de recursos humanos que deben estar en concordancia con los

planes generales de la organización.

Igualmente, urge determinar con base en todo lo anterior el monto de los recursos económicos

que se destinará a los planes de recursos humanos. Dichas cantidades deberán, obviamente, estar

en armonía con los presupuestos generales de la organización.

Con fundamento en el pronóstico de recursos humanos, así como en los presupuestos y los planes

puede estimarse el esfuerzo de la organización dedicado a la atracción de recursos humanos

externos a través del reclutamiento y la selección de personal cuando se le necesite y el esfuerzo

dedicado a la conservación; es decir, a evitar que las personas se retiren de la organización, y al

entrenamiento y desarrollo que serán proporcionados a los miembros de la organización a fin de

cubrir las necesidades presentes y futuras. Deberá igualmente, establecerse una serie de carreras

para las personas que laboran dentro de la propia organización, con el objeto de proyectar, en

términos generales, los conocimientos y experiencias que irán adquiriendo.


70

Tabla 5.1 Inventario de recursos humanos a nivel de la organización*

1. Número de personas en cada categoría y en cada departamento.

2. Edades de las personas.

3. Actitud de cada persona hacia su trabajo y hacia la organización.

4. Nivel de eficacia de cada persona de acuerdo a las normas establecidas.

5. Objetivos personales de cada uno de los miembros de la organización.

6. Nivel de conocimientos y habilidades de cada persona para su trabajo y otros trabajos.

7. Orientación profesional o vocacional de cada persona.

8. Sustitutos potenciales para cada puesto dentro de la organización.

9. Sustitutos potenciales para cada puesto fuera de la organización (en forma colectiva, no

individual; por ejemplo, para el puesto de tornero los sustitutos pueden reclutarse entre los

egresados de los Centros de Capacitación para el Trabajo Industrial, de la Secretaría de

Educación Pública). (Fuentes de reclutamiento.)

10. Tiempo necesario de capacitación para los sustitutos potenciales internos.

11. Tiempo necesario de capacitación para los sustitutos potenciales externos.

12. Tiempo necesario de capacitación para un novato.

13. Índices de rotación para cada categoría y departamento. Estudio de tendencias, factores

cíclicos, estacionases y aleatorios.

14. Índices de ausentismo para cada categoría y cada puesto. Estudio de tendencias, factores

cíclicos, estacionases y aleatorios.

15. Movilidad ascendente del personal

16. Otros datos que se consideren necesarios.

* Lista no exhaustiva. El orden no implica importancia ni nivel de realización.

Por último, se hace necesario controlar y evaluar todo el proceso, no sólo en cuanto a la

recolección y análisis de datos, sino ya en la ejecución de los planes. El control y la evaluación

servirán como uno de los puntos del diálogo (que se dejo anotado anteriormente) entre los

representantes del sistema educativo, los representantes de las organizaciones y los

representantes de los trabajadores.


71

Resumen

Para satisfacer los requisitos de personal en una organización y que ello le permita alcanzar sus

objetivos, es necesario que la organización planifique sus recursos humanos. Para ello debe

considerar los planes para las necesidades y el equilibrio futuro, así como los planes para reclutar

y formar empleados que permitan un suministro constante de personal. El administrador de RH

debe tener en mente los empleados que requerirá en el futuro y la afectación del entorno

económico sobre la organización, sin olvidar que el desarrollo tecnológico debe ir acompañado

de desarrollo de los recursos humanos. Toda ARH debe establecer su propio procedimiento para

la planificación en función del acceso a las diferentes fuentes de información y pronósticos

esperados.

Temas principales

• Planificación • Aspectos básicos de la planificación

• Elementos de la Planificación • Inventario de RH

Preguntas y temas de repaso y análisis:

1. ¿Cuál es la importancia de planificar los recursos humanos?

2. ¿Qué factores debe tomar en cuenta un buen administrador de RH para

desempeñar efectivamente su labor?

3. Describa los cuatro aspectos básicos de la planificación

4. ¿Por qué el desarrollo tecnológico debe ir acompaño del desarrollo humano?

5. Mencione las fuentes principales que se utilizan para planificar

6. Comente la importancia de contar con un inventario de recursos humanos

7. Proporcione al menos cinco aspectos que debe contener un inventario de recursos

humanos.

CAPÍTULO 6. ANÁLISIS DE PUESTOS

En los capítulos anteriores se estableció un marco teórico que sirviera para analizar diversas

conductas en las organizaciones, muchas de ellas a resultas de diversas técnicas empleadas en las

mismas.

A partir de este capítulo iniciaremos, sin abandonar el aspecto analítico y teórico, el estudio de

diversas aplicaciones de algunos métodos que tienen por objetivo lograr que las organizaciones

administren mejor los recursos humanos con que cuentan. No es casual que la técnica de análisis,

de puestos aparezca como primer tema de estudio dentro de las aplicaciones. En opinión de

numerosos profesionales que se desarrollan en el área de la administración de recursos humanos

es, el análisis de puestos, el método básico con el que debe iniciarse cualquier intento de

tecnificación. A partir de allí se podrá continuar otro tipo de estudios tendientes a una buena

administración de recursos humanos como: determinación de salarios; mejores métodos de

reclutamiento, selección y contratación; manuales de organización; ; aplicación de calificación de

méritos; etcétera.

¿Por qué es importante el análisis de puestos? Pensemos que todo elemento integrado a una

organización requirió ser reclutado, seleccionado, contratado, adiestrado en su trabajo y evaluado

con frecuencia en función precisamente de su puesto. Siendo este la unidad básica del trabajo,

resulta evidente que a partir de su correcta definición y estructuración se estará iniciando la

tecnificación de la administración de recursos humanos, dado que las tareas o el trabajo a efectuar

en una organización se realizarán por medio de las divisiones, departamentos o secciones que

existan en la misma, pero estas siempre concretarán dichas labores a nivel de cada puesto.

Ahora bien, dependiendo de las funciones que se tengan que cubrir, se requerirán ciertas

habilidades, estudios, experiencia e iniciativa, puesto que las condiciones de trabajo, la

responsabilidad y el esfuerzo, variarán en cada caso. Por ello es importante examinar las

características de cada puesto, a fin de establecer los requisitos necesarios para desempeñarlo con

posibilidades de éxito; para esto, nada mejor que efectuar un análisis del mismo.

Dado que los puestos no existen aisladamente, es necesario estandarizar un procedimiento que

conjunte a todos, con una base que permita establecer comparaciones y, de ahí, diferenciaciones;

es decir, se requiere un patrón de cuya aplicación resulten datos comparables entre sí. Debe

definirse con claridad que dicha técnica se refiere exclusivamente al puesto, sin importar quién lo

Administración de Personal Análisis de puestos

73

ocupe, pues, para apreciar los méritos de la persona titular del mismo, existen otras técnicas que

veremos más adelante. La conveniencia de utilizar el análisis de puestos radica en el hecho de

que por medio del mismo se satisfacen diferentes tipos de requisitos, algunos de los cuales se

señalan a continuación.

6.1 Necesidades que se cubren con el análisis de puestos en la organización

a) Necesidad legal

La Ley Federal del Trabajo, en su artículo 25, fracción III, establece que deberá tenerse por

escrito "el servicio o servicios que deban prestarse, los que se determinarán con la mayor

precisión posible". Asimismo, el artículo 47, fracción XI, nos dice que el patrón podrá rescindir

el contrato de trabajo, sin incurrir en responsabilidad, al "desobedecer el trabajador al patrón o a

sus representantes, sin causa justificada, siempre que se trate del trabajo contratado". Por último,

el artículo 134 en su fracción IV marca como obligación de los trabajadores "ejecutar el trabajo

con la intensidad, cuidado y esmero apropiados y en la forma, tiempo y lugar convenidos".

Las tres disposiciones señaladas requieren que se estipule con toda claridad y precisión cuál es el

trabajo a desarrollar en cada puesto y las modalidades del mismo, ya que de otra forma se

carecería de base para regular entre contratante y contratado.

A pesar de esto, es frecuente encontrar contratos de trabajo en los que se da escasa importancia a

la definición de funciones, ocupándose más bien de aspectos que regulen la relación, olvidando la

esencia de esta; es decir, se atiende a posibles causas de conflicto, en detrimento de la verdadera

materia de trabajo.

b) Necesidad social

El hombre moderno pasa una parte considerable de su tiempo integrado al trabajo. Si a esto

agregamos que las 8 horas diarias que destina a ello constituyen un 50% de la vida que pasa en

estado de vigilia, se hará necesario reflexionar que durante ese tiempo no puede renunciar a su

personalidad, intereses, sentimientos, etcétera, y que, por tanto, requerirá que su trabajo

constituya una forma de realización de sus potencialidades. Si, por el contrario, las labores que

desempeña le causan ansiedad, monotonía o simplemente le disgustan, se tendrá a un hombre que

ha sido rebajado a la categoría de componente de la maquinaria productiva. Así, urge determinar

el contenido de cada puesto, sus características y los requerimientos deseables de quien vaya a ser

su titular, a fin de conjugar los intereses de éste con el trabajo a realizar.


74

c) Necesidades de eficiencia y productividad

La eficiencia en el trabajo y la productividad son motivo de preocupación constante entre los

administradores; es por ello que la especialización, la división del mismo, la capacitación y el

desarrollo de los recursos humanos, se buscan afanosamente. Sin embargo, para llegar a una

auténtica división de funciones y a una mayor productividad se requiere empezar con un estudio

analítico del trabajo a nivel de los puestos que componen la organización. Como antes se

mencionó, la existencia del análisis de puestos se justifica en todo tipo de organizaciones, sin

importar el régimen social y político al que pertenezcan.

6.2 Terminología básica

El uso de un lenguaje técnico adecuado es necesario para cualquier profesional. La

administración empieza a tener su propia terminología y conviene trabajar al respecto a fin de

utilizar denominaciones aceptadas que faciliten la comunicación.

A continuación se presentan los términos más utilizados en esta técnica, sin pretender establecer

definiciones rígidas y por tanto inoperantes en un medio de cambios constantes:

Análisis

Método lógico que consiste en separar las diversas partes integrantes de un todo, con el fin de

estudiar en forma independiente cada una de ellas, así como las diversas relaciones que existen

entre las mismas. Así pues, el análisis de un puesto es un método cuya finalidad estriba en

determinar las actividades que se realizan en el mismo, los requisitos (conocimientos,

experiencias, habilidades, etcétera) que debe satisfacer la persona que va a desempeñarlo con

éxito, y las condiciones ambientales que privan en el sistema donde se encuentra enclavado.

Descripción de puestos

Forma escrita en que se consignan las funciones que deberán realizarse en un puesto; esta se

puede presentar en forma genérica y analítica.

Descripción genérica

Breve explicación de la actividad más característica del puesto, que sirva para definirlo, sin entrar

en detalles innecesarios y considerando su función como un todo.


75

Descripción analítica

Descripción detallada de las funciones que se deben realizar en el puesto; su agrupación o

clasificación puede hacerse de acuerdo a criterios de importancia, frecuencia, cronología,

etcétera.

Puesto

Conjunto de operaciones, cualidades, responsabilidades y condiciones que integran una unidad de

trabajo, específica e impersonal.

Categoría

Jerarquía que corresponde al puesto dentro de los niveles establecidos en la estructura de la

organización.

Requerimientos o especificación

Relación de los requisitos que deberá satisfacer la persona que ocupe el puesto; normalmente,

estos se encuentran ordenados de acuerdo a una serie de factores.

Denominación del puesto

Término con el que se conoce el cargo. Es recomendable que sea de corta extensión, si es posible

una sola palabra que exprese la característica esencial del mismo.

Clasificación de los puestos

Es la agrupación ordenada que se hace de las posiciones de acuerdo a diferentes criterios; por

ejemplo, de acuerdo con la naturaleza de sus funciones (oficinistas, operarios); con su jerarquía

(directores, ayudantes); con características jurídicas (de planta, temporales, de confianza,

sindicalizados), etcétera.

Ocupación

Familia de puestos semejantes; por ejemplo, mecanógrafa, archivista, auxiliar de contabilidad,

etcétera, se clasifican dentro de las "ocupaciones de oficina". El troquelador, el prensista, el

fresador, etcétera, se clasifican dentro de "obreros", y así sucesivamente.


76

6.3 Aplicación y utilización

Como se ha mencionado en diferentes puntos anteriores, las posibilidades de la aplicación del

análisis de puestos son muy variadas, en virtud de que conocer con detalle las funciones a realizar

y lo necesario para ello, puede tener diferentes aplicaciones, de las que señalaremos algunas:

a) Para encauzar adecuadamente el reclutamiento de personal.

b) Como una valiosa ayuda para una selección objetiva de personal.

c) Para fijar adecuados programas de capacitación y desarrollo.

d) Como base para posteriores estudios de calificación de méritos.

e) Como elemento primario de estudios de evaluación de puestos.

f) Como parte integrante de manuales de organización.

g) Para orientar y obviar discusiones de contratación, tanto individual como colectiva.

h) Para fines contables y presupuestases.

i) Para estructurar sistemas de higiene y seguridad industrial.

j) Para posibles sistemas de incentivos.

k) Para determinar montos de fianzas y seguros.

l) Para efectos de planeación de recursos humanos. (Incluyendo la elaboración de análisis

proyectados hacia el futuro.)

m) Para efectos organizacionales.

n) Para efectos de supervisión.

o) Como valioso instrumento en auditorías administrativas.

ñ) Como técnica inicial de una mejor administración de recursos humanos.

6.4 Metodología del Análisis

A fin de llevar a cabo el análisis, se recomienda emplear una metodología que permita obtener los

mejores resultados por medio de la óptima utilización de recursos humanos, materiales y técnicos

de los que se disponga en la organización. Algunos de los pasos que se podrían seguir para este

efecto se presentan a continuación.

1. Fijación de los objetivos

Amplitud, enfoque, cobertura, etcétera, ya que dependiendo de los objetivos que se pretendan se

podrá diseñar el análisis y en general toda la acción.


77

2. Establecimiento de un programa de acción

Puede incluir la elaboración de una ruta crítica.

3. Definición del presupuesto respectivo

Determinar el método a utilizar.

Recopilación de información. Por lo que se refiere a la recopilación de la información, esta se

puede captar mediante diferentes formas:

Observación:

a) Introspección del trabajo. Este análisis lo hace el interesado; escribe un informe y lo

presenta, para revisión, a su superior inmediato.

b) Observación natural. El analista observa a la persona en la forma en que ésta realiza las

actividades del puesto. No lleva registro alguno, ni efectúa anotaciones. Escribe después

un informe. Tiene la desventaja de requerir mucho tiempo y ser subjetiva.

c) Observación controlada (método más riguroso de apreciación utilizando incluso

mediciones). El analista lleva registros cuidadosos. Es más objetiva que la anterior, pero

tiene la desventaja de requerir, al igual que aquella, mucho tiempo. Algunas labores

corren el riesgo de no ser observadas: por ejemplo, un reporte que solo se prepare una vez

al mes.

Cuestionarios:

a) De respuestas abiertas (no existen directrices para las respuestas). El ocupante del puesto

contesta con sus propias palabras. Tienen la desventaja de depender de la facilidad de

expresión de quien ocupa el puesto. Difícil es aplicar con personal que cuenta con escasos

estudios formales.

b) De elección forzosa. Se ofrecen al entrevistado varias alternativas para su selección,

cuando estas son pocas y fáciles de establecer. Por ejemplo: En este puesto, uno pasa

aproximadamente el 75% del tiempo: Sentado; Caminando; De pie, pero sin caminar;

Sentándose y levantándose constantemente

Entrevista:

a) Libre. No existe orden establecido ni directriz; se caracteriza por su espontaneidad.

b) Dirigida. Se eligen temas de antemano y sobre ellos se encauza la entrevista; no tiene la

falta de directrices de la anterior.


78

c) Estandarizada. Normalmente se efectúa con base a un cuestionario en el que se establecen

con precisión las pautas a seguir para efectos de posteriores comparaciones.

Combinación de varios métodos:

Se pueden emplear combinaciones distintas de acuerdo con las características del estudio que se

pretenda. Sin embargo parece que normalmente, al efectuarse los análisis de puestos, se utilizan

cuestionarios para ser resueltos mediante entrevistas estandarizadas, mismos que van

complementados con observaciones.

6.5 Entrenamiento de los analistas

Una vez definido el método a utilizar, es necesario familiarizar a los analistas con el mismo y

definir quiénes intervendrán para la obtención de la información. Básicamente se ofrecerían dos

alternativas:

a) analistas pertenecientes a la organización, y

b) analistas externos.

En el primer caso, el analista que forma parte de la planta de la organización tiene como ventaja

conocer ya la institución, sus problemas y sus elementos; por lo cual no afrontará ningún gran

problema en establecer la comunicación necesaria. Por otra parte, una desventaja consiste en que

al convertirse en parte integrante de la misma, puede integrarse a grupos que sienten simpatía o

antipatía, preferencia o rechazo por otros, lo cual puede restar objetividad, que resulta muy

necesaria para estos estudios. En el caso de analistas externos, estos requerirán un periodo extra

para familiarizarse con la organización y su problemática, pero por otra parte podrán ser más

objetivos en sus apreciaciones ya que resultan ajenos. En adición, si son personas dedicadas a

estas labores, tendrán otras experiencias aprovechables, aunque lógicamente el costo será mayor.

6.6. Recopilación de la información

Esta parte forma el trabajo de campo, propiamente dicho, debiendo buscarse que el programa

establecido se cumpla a plenitud en cuanto a citas, duración, etcétera.

Algunas recomendaciones para efectuar la entrevista

a) Preséntese, exponga brevemente el motivo de su visita, haciendo referencia a la

información que por medio de la campaña motivacional debió recibir el entrevistado.


79

b) Préstese a contestar, o bien a ampliar los puntos que desee el entrevistado a fin de lograr

su confianza y buen estado de ánimo.

c) Trate de seguir el orden de su cuestionario; sin embargo si considera que el cambiarlo

ayuda a su resolución, hágalo así.

d) Formule sus preguntas claramente; si es necesario, adecue la pregunta a su entrevistado,

mientras no cambie el sentido de la misma. Ayude a entender la pregunta, pero nunca

ayude a contestarla.

e) No sugiera ningún tipo de respuesta, pues estaría dejando sin valor la información

recibida.

f) Cuando exista una pregunta abierta no anote la respuesta hasta que haya verificado qué es

precisamente lo que quiere decir el entrevistado.

g) Escuche con atención y muestre interés por lo que conteste el entrevistado; asiéntelo.

h) No haga exclamaciones, gestos, ni se ría de las respuestas que pudieran darle, pues

estropearía el clima adecuado para la entrevista.

i) Absténgase de hacer comentarios sobre el resultado del estudio, la valía del puesto, o bien

hacer promesas sobre sus efectos. Asegúrese de que el entrevistado pueda verificar su

descripción antes de dar por terminada la entrevista.

j) No olvide que esta técnica se refiere al puesto, no a la persona que la ocupará. Se trata de

analizarlo separadamente de su titular, pues pudiera ser el adecuado o bien superarlo o

resultar por arriba de sus posibilidades.

Algunas reglas aplicables a la elaboración de descripción de puestos:

a) Trate de dar a la descripción un sentido lógico. Utilice para ello, según lo juzgue

conveniente, criterios de importancia, de frecuencia o bien, los correspondientes a un

proceso administrativo.

b) Busque lo esencial de cada función o tema, evitando caer en detalles innecesarios.

c) Siempre que pueda, emplee términos cuantitativos y evite vaguedades. En vez de decir

"maneja sumas elevadas" diga: “Maneja efectivo por un valor de $65 000”.

d) Siempre que pueda, cuantifique el tiempo empleado en cada actividad, diga: "Recibe

aproximadamente 10 pacientes entre las 8 de la mañana y las 12 del día" en lugar de:

"Recibe pacientes por la mañana."


80

e) Empiece cada frase con un verbo activo y funcional como "supervisa", "dicta", "anota",

etcétera.

Análisis y evaluación de la información

Deberá ser realizado por los coordinadores del estudió; para ello, requerirán experiencia en

trabajos similares.

Como parte integrante del análisis, este tipo de estudios tienen la característica de que los jefes

inmediatos al puesto analizado realizan una evaluación de lo obtenido; es decir, siendo el jefe

responsable de la actividad de sus colaboradores, deberá tener una visión panorámica de su

sección o departamento, así como de los puntos que pueden enriquecer, modificar o bien ratificar

lo expresado por quien ocupe el puesto. Por medio de esto se llegará a la elaboración de análisis

definitivos.

Presentación del estudio

Una vez afinado y evaluado por los jefes de sección, departamento y divisiones, se procederá a

hacer la presentación del mismo, que debe ir acompañado de las recomendaciones que se juzguen

convenientes para mejorar la marcha de la organización.

Actualización del estudio

Debido a los cambios característicos de las organizaciones, resulta obvio que un análisis de

puestos no puede ser vigente en forma indefinida; por otra parte, seria una lástima dejar en el

olvido un estudio en el que se han invertido tiempo y esfuerzos y que puede redituar ventajas a la

organización. Por ello es conveniente que se fijen plazos de actualización a fin de mantenerlo en

posibilidad de usarlo permanentemente.

6.7 Forma propuesta de análisis de puestos

Es conveniente señalar que la forma que se presenta servirá solo como una propuesta que debe

adecuarse a situaciones concretas. Asimismo, se entenderá que estas formas se utilizan como

papeles de trabajo indispensables para recopilar información de manera adecuada y metódica;

pero que al finalizar los análisis, lo correspondiente a cada puesto debe vaciarse en hojas que solo

incluyan la información inherente a cada caso.


81

En la forma que se propone se ha pretendido diseñar cuadros que faciliten una mayor objetividad

en la presentación y que permitan una visión conjunta de los diferentes aspectos del análisis.

Partes que componen el análisis:

(1) Generales

Se ha buscado incluir en este título la información que permita localizar al puesto, tanto en la

estructura de la organización corno físicamente en las instalaciones de la organización.

Asimismo, se solicita precisar el nombre y puesto del jefe inmediato, y los horarios a que se halle

sujeto el ocupante del puesto. Para efectos de la localización dentro de la estructura

organizacional, se solicita la representación gráfica que muestre al puesto localizado en su

división, departamento o sección.

(2) Definición analítica

El primer cambio propuesto en relación a esquemas tradicionales, consiste en presentar

primeramente una descripción analítica de las funciones que se realizan en el puesto; para ello se

propone un cuadro que incluye una columna donde deberá anotarse la función y, posteriormente,

clasificarla de acuerdo a un criterio cronológico; por días, quincenas, meses y eventuales. Deberá

marcarse la columna correspondiente.

(3) Descripción genérica

Consideramos que una vez hecha una descripción pormenorizada de las funciones, será más

sencillo poder describir genéricamente el puesto, o sea definirlo. Dadas las dificultades normales

que entraña elaborar definiciones, se propone estandarizar la función o funciones básicas del

puesto, atendiendo a cuatro aspectos fundamentales:

a) La unidad, grupo, artículo o persona afectada por la función

b) El sistema, procedimiento o técnica utilizada.

c) El objetivo o razón de la función.

d) Observaciones.

Creemos que al establecer estos cuatro elementos, de hecho se tendrá la definición esencial del

puesto.


82

(4) Requerimientos

Solo haremos referencia a puntos que consideramos de interés o que no habían sido tratados, al

menos en la misma forma, por otros autores; los demás se explican por sí mismos.

(4.1.4) Experiencia

Se consideró conveniente en este inciso agregar una preclasificación que estableciera si la

experiencia es necesaria, deseable, o no necesaria. asimismo, se consideró de utilidad saber si

esta se requiere en el área o en un puesto similar.

(4.1.5.) Capacitación

Dado que el análisis puede tener un posible uso en programas de capacitación, se incluyó un

inciso para definir el tiempo requerido, además de una presunta experiencia, a fin de poder iniciar

las laborasen el mismo.

(4.3) Responsabilidad

(4.3.1.) En la dirección de personas.

Se han establecido dos tipos de responsabilidad: a) directa, y b) indirecta.

Por responsabilidad directa como su nombre indica, entendemos aquella que tiene un gerente

general, sobre las actividades de sus gerentes departamentales; como indirecta, entenderíamos la

que tiene el mismo gerente sobre las actividades de los subordinados de sus gerentes. Asimismo,

se ha clasificado la responsabilidad atendiendo a los niveles, dado que no es lo mismo ser

responsable por actividades de gerentes que por las realizadas por obreros no calificados.

Considerando que la responsabilidad de la dirección de personas es la más importante, debe

tenerse buen cuidado en establecer claramente si se es responsable por la dirección de gerentes,

funcionarios, empleados, obreros calificados y no calificados.

(4.3.2) En trámites y procesos.

Los grados para la responsabilidad en trámites y procesos se han tratado de definir de acuerdo a

las posibles repercusiones en la marcha de la sección, departamento, división u organización, en

lugar de utilizar criterios económicos, en ocasiones difíciles de precisar

(4.4) Condiciones de trabajo

(4.4.1) Ambiente.

En este renglón se busca una clasificación de diferentes aspectos como: iluminación, atmósfera,

ventilación, etcétera,, de acuerdo a cuatro grados. excelente, buena, mala y pésima.


83

(4.4.2) Tipo.

Se clasificará este de acuerdo al tiempo que se dedique a cada una de las modalidades, conforme

a los porcentajes establecidos.

(4.4.3) Riesgos

Se han dividido en: a) accidentes de trabajo, y b) enfermedades profesionales.

(5) Perfil

Al final del análisis se busca definir el perfil de quien deba ocupar el puesto. Añadiendo a los

renglones de edad, sexo, estado civil, etcétera, los rasgos físicos deseables, y las características

psicológicas que se requieran, recomendándose que para establecer estas últimas intervengan, de

ser posible, peritos en la materia. Por último, se solicita el nombre del entrevistado y su

antigüedad en el puesto, a fin de evaluar, la confiabilidad de la información; se incluye además la

revisión hecha por el jefe inmediato superior, debiendo consignarse las modificaciones hechas,

así como su aprobación definitiva y la fecha de la misma. Como parte final deberán incluirse los

comentarios del entrevistador, sobre los puntos que juzgue conveniente.


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Forma propuesta para análisis de puestos

Clave:

Fecha:

1. Generales 1.1 Denominación del puesto: Otra denominación: 1.2 Localización en la organización: (organigrama)

1.1 Jefe inmediato superior

Nombre: Puesto:

1.2 Jornadas de trabajo

De horas a horas Días: de a

Observaciones (Jornadas extraordinarias):

1.5 Localización física (señalar el edificio, piso, alineación y orientación donde se encuentre el puesto):


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2. Descripción analítica

Días Quincena Meses Actividad o función L M Mi J V 1a 2a E F M A M J Ju A S O N D

Eventuales (especificar)

3. Descripción genérica Función Unidad, grupo o

persona afectada Sistema, procedimiento o técnica utilizada

Objetivo o razón de la función

Observaciones

4. Requerimientos 4.1 Habilidad 4.1.1 Escolaridad Primaria Bachillerato o vocacional Carrera técnica (especificar): Profesional (especificar): Posgrado (especificar): 4.1.2. Conocimientos especiales necesarios (especificar):


86

4.1.3. Idiomas

Idioma Requiere leerlo Requiere Leerlo y escribirlo

Requiere hablarlo

Requiere dominarlo (escribir, leerlo y

hablarlo)

4.1.4. Experiencia Necesaria: Deseable: No necesaria: En caso de ser necesaria:

En puesto similar:

En el área:

Marcar Grado Especificar la habilidad requerida No hace falta más de un mes

Es necesario más de un mes; promedio de 3 meses

Más de 3 meses, pero menos de un año (especificar)

Más de un año (especificar)

4.1.5 Capacitación requerida: (Marcar sólo un campo) Menos de un mes Más de uno, pero menos de tres Tres meses pero menos de seis Más de seis meses (especificar) Observaciones:


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4.1.6. Iniciativa Se requiere habilidad solamente para interpretar las órdenes recibidas y ejecutarlas

adecuadamente, en condiciones normales de trabajo. Se requiere iniciativa para resolver algunos problemas sencillos que se presenten en el

trabajo. Se requiere iniciativa para resolver problemas difíciles que se presentan eventualmente en el

trabajo. Se requiere iniciativa para resolver problemas difíciles que se presentan constantemente en el

trabajo. Se requiere iniciativa para resolver problemas de gran complejidad y trascendencia que se

presenten en el trabajo.

4.2 Esfuerzo 4.2.1 Esfuerzo Mental y/o visual Solo se requiere la atención normal que debe ponerse en todo trabajo.

Requiere mucha atención, pero solo durante periodos cortos; por ejemplo, al cobrar dinero; al recibir instrucciones, etc.

Se requiere que se ponga atención intensa en periodos regulares; por ejemplo, al verificar cantidades o condiciones, medidas, etc.

Se requiere una atención constante intensa y sostenida, por la delicadeza de los asuntos que se controlan en el puesto y el peligro que existe de cometer errores de trascendencia.

4.2.2 Físico El trabajo exige muy poco esfuerzo, pues es bastante variado y solo se realizan operaciones

corrientes en un puesto de esta naturaleza. El trabajo requiere un esfuerzo físico bastante intenso, pues las operaciones se repiten con

mucha frecuencia. Se realizan esfuerzos físicos intensos, pero no de manera constante.

El trabajo exige esfuerzo físico intenso y constante, por razón del puesto.


88

4.3 Responsabilidad 4.3.1 En la dirección de personas

Niveles Tipo de responsabilidad Total Gerencial Funcionarios Empleados Obreros

calificados Obreros no calificados

Directa Indirecta

4.3.2 En trámites y procesos

Los errores u omisiones en el trabajo pueden afectar: La marcha de la sección La marcha del departamento La marcha de la división La marcha de la organización

4.3.3 En Valores y equipos

Los valores que se manejan pueden producir perjuicios: Hasta por $ 1,000.00 Por más de $1,000.00 pero menos de $ 5,000.00 Por más de $5,000.00 pero menos de $ 25,000.00 Por más de $25,000.00 (especificar)

4.4 Condiciones de trabajo 4.4.1 Ambiente

Aspectos Pésima(os) Deficiente(s) Bueno(a) Excelente

Iluminación Olores Emanación Humedad Resequedad Corrientes Ventilación Frío Calor Limpieza Ruido


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4.4.2 Tipo

Aspectos 100% 75% 50% 25% 10% Eventual

Interior Exterior Máquina Restirador Resequedad Mostrador Vehículo De pie Sentado Caminado Manejando

4.4.3 Riesgos 4.4.3.1 Accidentes de trabajo Probabilidad

Elevadas Considerables Escasas Remotas

Caídas Cortadas Mutilaciones Quemaduras Golpes Choque eléctrico Raspaduras Machucaduras Envenenamiento Otros

4.4.3.2 Enfermedades profesionales Probabilidad

Elevadas Considerables Escasas Remotas

Alergias Oído Vista Sistema respiratorio Sistema nervioso Sistema digestivo Saturnismo Otros


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5. Perfil Edad Sexo M H No importa el sexo Estado civil Soltero Casado No importa estado civil Rasgos físicos deseables: Características psicológicas deseables: Nombre del entrevistado: Antigüedad en el puesto: Reviso( Nombre): Puesto: Modificaciones hechas: Observaciones: Aprobó: Firma: Fecha:


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Utilización en las organizaciones mexicanas

Aunque prácticamente todas las demás técnicas de administración de recursos humanos tienen

como fundamento el análisis de puestos, es notable el bajo número, en relación al total, de

organizaciones que emplean esta técnica, según lo ponen de manifiesto diversos estudios. Las

investigaciones revelan que existe, en términos generales, una deficiente aplicación de esta

técnica, ya sea por desconocimiento o por otras razones. Si el mencionado análisis, que

constituye uno de los pilares de una buena administración de recursos humanos, tiene un empleo

muy poco extendido, puede pensarse que en las organizaciones se presentan muy diversos

problemas por la falta de esta técnica.

El profesiongrama

En la orientación profesional se emplea el profesiograma, que viene a ser el equivalente al

análisis de puestos, aunque con algunas variantes. El profesiograma tiende a describir,

primordialmente, el conjunto de habilidades y rasgos psíquicos que debe poseer una persona a fin

de encauzarse con éxito en la ocupación elegida. Así pues, uno de sus objetivos consiste en que

los candidatos a seguir ciertos estudios formales conozcan el tipo de trabajo que les espera en el

futuro si siguen esa rama profesional, a fin de que analicen su propia vocación y decidan si

concuerda con las tareas que deberán desempeñar más tarde. Estos documentos constituyen un

valor inestimable en la orientación de los futuros profesionistas.

Resumen

El puesto es la unidad básica del trabajo por lo que es necesaria su definición. Cada puesto posee

sus propias características, requiriendo ciertas habilidades, experiencia estudios, etc., para

desempeñarlo con posibilidades de éxito.

Es necesario un procedimiento estándar que conjunte a todos los puestos dentro de la

organización y permita su comparación; una técnica que analice exclusivamente al puesto sin

importar quién lo ocupe.

El análisis del puesto permite cubrir necesidades de tipo legal, administrativo, social y de

productividad, teniendo además diferentes aplicaciones dentro de la organización: como una

valiosa ayuda para una selección objetiva de personal; como elemento primario de estudios de

evaluación de puestos; para fijar adecuados programas de capacitación y desarrollo; etc.


92

Es importante definir la metodología de análisis que se utilizará, al igual que las formas para

recabar la información, para lo cual se requiere contar con analistas profesionales que recaben y

mantengan actualizada dicha información.

Temas principales • Técnica del análisis de puestos • Analista de puestos • Terminología básica • Recopilación de información • Aplicaciones del análisis de puestos • Evaluación de la información • Método del análisis de puestos • Formato para el análisis de puestos


1. ¿Por qué es importante el análisis de puestos? 2. Describa los requisitos que se satisfacen con el análisis de puestos 3. Describa los siguientes términos: a) descripción de puestos; b) puesto; c) requerimientos 4. Mencione al menos cinco aplicaciones del análisis de puestos 5. ¿Cuáles son los tres pasos propuestos como método del análisis de puestos? 6. La observación es una forma de recopilar información. Describa los diferentes

tipos de observaciones. 7. El cuestionario es una forma de recopilar información. Describa los diferentes

tipos de cuestionarios. 8. La entrevista es una forma de recopilar información. Describa los diferentes tipos

de entrevistas. 9. Mencione las principales diferencias entre un analista interno y un analista

externo, a la organización. 10. ¿Por qué es importante la participación del personal de la organización para

realizar el análisis de puestos? 11. Mencione al menos cinco recomendaciones que se deben observar al realizar la

entrevista. 12. Anote las reglas que se aplican para la elaboración de descripción de puestos. 13. ¿Qué importancia tiene mantener actualizado el estudio de análisis de puestos? 14. Describa los cinco puntos principales que contiene la forma propuesta para el

análisis de puestos. 15. ¿Qué información contiene el “perfil” del puesto?

CAPÍTULO 7. VALUACIÓN DE PUESTOS

Es muy común estudiar la actividad organizacional en general, y la actividad empresarial en

particular, como un proceso de conversión de varios recursos en un sistema integrado para

obtener salidas o resultados. El proceso de conversión incluye una combinación óptima de

entradas, como capital, tecnología, materias primas, esfuerzo humano, etc., en un conjunto de

trabajo para producir un resultado deseado. El elemento humano es parte integral de esta

actividad.

Desde el punto de vista de los economistas, cuando una administración inteligente combina de

manera adecuada los tres factores de producción (recursos naturales, dinero acumulado y

trabajo), crea más capital o riqueza. Este fenómeno sinérgico o emergente sistémico es una

característica sin par de los sistemas abiertos. La riqueza creada de esta manera se divide entre las

partes interesadas: una parte, en forma de costo, pasa a los proveedores de materia prima o

equipos, los propietarios de máquinas, equipos o edificios arrendados; otra parte, en forma de

intereses, a quienes prestaron dinero a la organización, otra parte, en forma de dividendos, a

quienes proveyeron el capital de participación o de riesgo y, por último, otra parte, en forma de

salarios o de obligaciones sociales resultantes, a las entidades de previsión y gubernamentales.

Cada recurso productivo tiene su costo y su beneficio, su inversión y su retorno.

Todo proceso productivo sólo es viable con la participación conjunta de diversos socios que

contribuyen con algún esfuerzo o actividad. Los proveedores contribuyen con materias primas,

Figura 7.1 Socios de la organización

Administración de Personal Valuación de puestos

94

servicios, tecnologías, edificios o inmuebles arrendados, etc. los inversionistas y accionistas

contribuyen con capital y créditos que posibilitan la adquisición de otros recursos. Las personas

que trabajan en la empresa contribuyen con sus conocimientos, capacidades y habilidades. Los

clientes contribuyen comprando los bienes o servicios que produce la organización. Cada uno de

estos socios de la organización contribuye con algo y tiene la expectativa de obtener un retorno

por su contribución.

Cada socio está dispuesto a invertir en la organización, a medida que sus inversiones le brindan

retornos y resultados atractivos. En función de sus características sistémicas, la organización

logra reunir todos los recursos ofrecidos por los diversos socios, y multiplicar los resultados

mediante el efecto sinérgico. Con estos resultados es posible obtener un retorno mayor que las

contribuciones entregadas y mantener la continuidad del negocio. Tradicionalmente las

organizaciones han dado preferencia al socio considerado más importante: el accionista o

inversionista; sin embargo, en la actualidad esa asimetría está sustituyéndose por una visión

integrado de todos los socios del negocio, ya que todos son indispensables para alcanzar el éxito.

El socio más cercano a la organización es el empleado. Gran parte de la riqueza generada por la

organización pasa a los empleados en forma de salarios, beneficios sociales y demás obligaciones

derivadas de éstos.

7.1 Concepto de salario: definiciones

Salario. “Es la retribución que debe pagar el patrón al trabajador por su trabajo." (Art. 82, Ley

Federal del Trabajo.) El artículo 84 de dicha ley aclara que: "El salario se integra por los pagos

hechos en efectivo, por una cuota diaria, gratificaciones, percepciones, habitación, primas,

comisiones, prestaciones en especie y cualquiera otra cantidad o prestación que se entregue al

trabajador por su trabajo." La Oficina Internacional del Trabajo ha definido el salario como "la

ganancia, sea cual fuere su denominación o método de cálculo, siempre que pueda evaluarse en

efectivo, fijada por acuerdo o por la legislación nacional, y debida por un empleador a un

trabajador en virtud de un contrato de trabajo, escrito o verbal, por el trabajo que este último haya

efectuado o deba efectuar o por servicios que haya prestado o deba prestar".

Sueldo. La costumbre ha establecido el uso de este término para referirse a la retribución que

recibe el empleado de confianza y su distinción corresponde únicamente a la periodicidad de

pago, que es generalmente quincenal o decenal. La ley prohíbe que el plazo para el pago del


95

salario sea mayor de una semana en el caso de "personas que desempeñen un trabajo material y

de quince días para los demás trabajadores" (Art. 18). Sin embargo, y en virtud de que el citado

artículo 84 de la ley define al salario y nunca se refiere a sueldos, en este texto se empleará el

primer término.

Salario nominal. Es la cantidad en dinero que se conviene que ganará el trabajador, según la

unidad adoptada, tiempo, destajo, etc. Se refiere a la cantidad de dinero asignada como paga a

cada hora, día, semana, etc., de trabajo o pieza hecha.

Salario real. Consiste en el poder adquisitivo o de compra de los salarios, analizándose este

poder a precios constantes en relación con un año que se toma más o menos arbitrariamente como

base, o bien ". . la relación entre la paga en dinero que el asalariado recibe por sus servicios y los

precios de las mercancías que consume; o dicho de otro modo, es la remuneración del trabajador

expresada en una cantidad de bienes directos". Si el salario nominal crece menos aprisa que el

precio de los artículos necesarios para la subsistencia, el salario real obviamente descenderá y

viceversa. El salario nominal puede subir aunque al mismo tiempo el salario real descienda.

El nivel general de salarios y sus variaciones son factores importantes que afectan el desarrollo

económico y social de cualquier país y sin pretender examinar su problemática es menester

apuntar algunas consideraciones de este crecimiento y la cuestión de los salarios, porque si bien

el concepto de desarrollo económico revela el ritmo de crecimiento general de una nación, el

concepto de desarrollo social permite considerar:

Figura 7.2 Relación entre el salario nominal y el precio de los satisfactores. El salario real es la distancia entre las rectas. Desde el punto A, el salario

real va deteriorándose cada vez más.


96

a) si ese crecimiento económico ha ido acompañado de un beneficio colectivo;

b) si por el contrario dicho desenvolvimiento ha ocurrido o está ocurriendo sin alterar los

patrones generales de la distribución de ingresos, o

c) si se ha registrado a expensas del bienestar general. Las tres posibilidades señaladas se

dan en la realidad histórica y podrían apuntarse diversos ejemplos de cada una de las tres

categorías de desenvolvimiento que se han mencionado.

Es conocido el hecho de que la revolución industrial provocó una serie de conmociones sociales

que dieron como resultado un desenvolvimiento económico industrial de la mayor parte de los

países europeos.

7.2 Políticas de salarios

Uno de los aspectos más importantes de la filosofía de una organización es la política de salarios.

El nivel de salarios es el elemento esencial, tanto en la posición competitiva de la organización

dentro del mercado de trabajo, como en las relaciones de la organización con sus propios

empleados.

Por su complejidad, el salario puede considerarse de diversas maneras diferentes, entre otras:

1. Es el pago de un trabajo.

2. Constituye una medida del valor de un individuo en la organización.

3. Da estatus jerárquico en la organización.

El salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las personas y las

organizaciones. Todas las personas dentro de las organizaciones ofrecen su tiempo y su esfuerzo,

y a cambio reciben dinero, lo cual representa el intercambio de una equivalencia entre derechos y

responsabilidades recíprocas entre el empleado y el empleador.

El salario representa una de las más complejas transacciones, ya que cuando una persona acepta

un cargo, se compromete a una rutina diaria, a un patrón de actividades y a una amplia gama de

relaciones interpersonales dentro de una organización, por lo cual recibe un salario. Así, a cambio

de este elemento simbólico intercambiable -el dinero-, el hombre es capaz de entregar gran parte

de sí mismo, de su esfuerzo y de su vida.

Muchas veces, las personas consideran que el trabajo es un medio para alcanzar un objetivo

intermedio, el salario, que permite conseguir muchos objetivos finales, como ya se estudió en la


97

teoría de la expectativa. El salario es la fuente de renta que define el patrón de vida de cada

persona, en función de su poder adquisitivo.

Para las organizaciones, el salario es a la vez un costo y una inversión. Costo, porque se refleja en

el costo del producto o del servicio final; inversión, porque representa empleo de dinero en un

factor de producción -el trabajo-, en un intento por conseguir un retorno mayor a corto o mediano

plazos.

La participación de los salarios y las respectivas obligaciones sociales en el valor del producto

depende, obviamente, del sector industrial de la organización. Cuanto más automatizada sea la

producción (tecnología de capital intensivo), menor será la participación de los salarios en los

costos de producción. Además, cuanto mayor sea el índice de manufactura (tecnología de mano

de obra intensiva), mayor será la incidencia de los salarios en los costos de producción. En

cualquiera de estos dos casos, los salarios siempre representan para la empresa un respetable

volumen de dinero que debe ser muy bien administrado.

Hay una serie de factores internos (organizacionales) y externos (ambientales) que condicionan

los salarios y determinan sus valores. El conjunto de estos factores internos y externos se

denomina compuesto salarial. El compuesto salarial incluye los factores relacionados en la figura

7.3.

La determinación de los salarios es compleja, ya que muchos factores variables e

interrelacionados ejercen efectos diferentes sobre los salarios. Estos factores actúan

independiente o armónicamente entre sí para elevar o bajar los salarios. No obstante, cuando

actúan como fuerzas opuestas, estos factores pueden servir para anularse entre sí y estabilizar los

salarios.

Figura 7.3 Factores del compuesto salarial


98

7.3 Concepto de administración de salarios

En una organización, cada cargo tiene su valor individual. Sólo se puede remunerar con justicia y

equidad al ocupante de un cargo, si se conoce el valor de ese cargo con relación a los demás

cargos de la organización y a la situación del mercado. Dado que la organización es un conjunto

integrado de cargos en diferentes niveles jerárquicos y en diferentes sectores de especialidad, la

administración de salarios es un asunto que compete a la organización como un todo, y repercute

en todos sus niveles y sectores. En consecuencia, la administración de salarios puede definirse

como el conjunto de normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de

salarios equitativas y justas en la organización.

Estas estructuras de salario deberán ser equitativas y justas con relación a:

1. Los salarios, respecto de los demás cargos de la propia organización; así se busca el

equilibrio interno de los salarios.

2. Los salarios, respecto de los mismos cargos de otras empresas que actúan en el mercado

de trabajo; así se busca el equilibrio externo de los salarios.

El equilibrio interno (o coherencia interna de los salarios) se alcanza mediante la información

interna obtenida a través de la evaluación y la clasificación de cargos, basadas en un programa

previo de descripción y análisis de cargos. El equilibrio externo (o coherencia externa de los

salarios) se alcanza a través de información externa obtenida de la investigación de salarios. Con

esta información (interna y externa), la organización define una política salarial que normalice los

procedimientos para fijar la remuneración del personal. Esta política salarial constituye siempre

un aspecto particular y específico de las políticas generales de la organización. Con el

establecimiento o mantenimiento de estructuras de salarios equilibradas, la administración de

salarios se propone alcanzar los siguientes objetivos:

1. Remunerar a cada empleado de acuerdo con el valor del cargo que ocupa.

2. Recompensarlo adecuadamente por su desempeño y dedicación.

3. Atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos.

4. Ampliar la flexibilidad de la organización, dándole los medios adecuados para la

movilidad del personal y racionalizando las posibilidades de desarrollo y de carrera.

5. Lograr que los empleados acepten los sistemas de remuneración adoptados por la

empresa.


99

6. Mantener equilibrio entre los intereses financieros de la organización y su política de

relaciones con los empleados.

7.4 Elementos integrantes de la remuneración en el trabajo

Desde el ángulo de la organización, son cuatro los elementos que deben considerarse para

determinar la remuneración del trabajo:

El salario mínimo

De acuerdo con la legislación laboral mexicana, el salario mínimo es la cantidad menor que debe

recibir en efectivo el trabajador por los servicios prestados en una jornada de trabajo. El salario

mínimo debe ser suficiente para satisfacer las necesidades normales de un jefe de familia en el

orden material, social y cultural y proveer a la educación obligatoria de los hijos. Los salarios

mínimos podrán ser generales para una o varias zonas económicas, que pueden extenderse a uno

o dos o más entidades federativas, o profesionales, para una rama determinada de la industria o

del comercio o para profesiones, oficios o trabajos especiales, dentro de una o varias zonas

económicas. Como quedó señalado anteriormente, el salario mínimo se ha fijado sin que satisfaga

el espíritu que encierra el precepto constitucional y sin que su observancia sea una realidad, en

virtud del alto porcentaje de trabajadores que perciben ingresos menores al mínimo legal

correspondiente.

Figura 7.4 Sistema de administración de salarios


100

El salario del Puesto

La remuneración justa al trabajador no implica que sea igual, ya que es preciso que exista la

diferenciación en los salarios de acuerdo con los requerimientos del trabajo, su valor relativo en

relación a los que existen en el resto de la organización, etc. Es en este apartado donde se justifica

la existencia de las técnicas de análisis y evaluación de puestos, la primera de las cuales fue

tratada en el capítulo anterior y la otra será considerada páginas adelante.

El pago al mérito del trabajador en su puesto

Para remunerar al individuo de acuerdo con el desempeño de sus labores, se utiliza la llamada

técnica de calificación de méritos que pretende disminuir la subjetividad apreciando el

desempeño laboral de manera menos arbitraria. Objeto de esta técnica es un capítulo posterior de

esta obra.

El pago a la productividad o eficacia

Los sistemas de remuneración por rendimiento (incentivos económicos) tienen en cuenta la

eficacia con la que el individuo trabaja es decir, la cantidad de piezas que produce por unidad de

tiempo o el que emplea para hacer determinada unidad de trabajo.

Para el establecimiento de normas que permitan en forma práctica y objetiva el último aspecto de

la composición del salario, se han desarrollado desde hace medio siglo una serie de técnicas que

la Oficina Internacional del Trabajo ha denominado "remuneración por rendimiento",

pretendiendo llevar al trabajador a participar en los resultados de productividad y en las

ganancias que esto supone, quedando su elección determinada por las características de la

organización en particular, la naturaleza del trabajo que se desempeña y la opinión de las partes

interesadas. Tampoco se desconoce que hay quien estima criticables algunos de dichos sistemas y

a otros les parecen inconvenientes. Consideran que es mejor propugnar la ejecución del trabajo a

un ritmo moderado acompañada por la igualdad de la remuneración, en virtud de que los menos

hábiles tienen menor oportunidad de aumentar sus ingresos.

7.5 Valuación de puestos

La valuación y clasificación de puestos o cargos, son dos componentes de la administración

salarial que guardan el equilibrio interno de los salarios. La valuación de puestos es un término

genérico que abarca varias técnicas mediante las cuales se aplican criterios comunes de


101

comparación de cargos para construir una estructura lógica, equitativa, justa y aceptable de los

puestos.

La valuación de puestos es “el proceso de analizar y comparar el contenido de los puestos, con el

fin de colocarlos en un orden de jerarquización, que sirva de base a un sistema de remuneración.

Es una técnica proyectada para asesorar el desarrollo de una nueva estructura de salarios que

defina las correlaciones entre los puestos sobre una base coherente y sistemática”. En otras

palabras, la valuación de puestos se relaciona en lo fundamental con el precio para el puesto.

La valuación de puestos o cargos es un medio de determinar el valor relativo de cada puesto

dentro de la estructura organizacional y, por tanto, la posición relativa de cada puesto en la

estructura de cargos de la organización. En rigor, la evaluación de puestos intenta determinar la

posición relativa de cada puesto frente a los demás: las diferencias significativas entre los

diversos puestos se colocan en una base comparativa para permitir la distribución equitativa de

los salarios en una organización, y neutralizar cualquier arbitrariedad.

7.6 Métodos de valuación de puestos

Existen varias maneras de determinar y administrar sistemas de pago. La valuación de puestos

está relacionada con la obtención de datos que permitan llegar a una conclusión acerca del precio

de cada puesto, indicando las diferencias esenciales entre los puestos, sea cuantitativa o

cualitativamente. Algunas veces, la valuación de puestos o cargos se complementa con otros

procedimientos, como negociaciones con sindicatos, investigaciones del mercado de salarios, etc.

Todos los métodos de valuación de puestos son eminentemente comparativos: comparan los

cargos entre sí o comparan los cargos con algunos criterios (categorías o factores de evaluación)

tomados como base de referencia.

Tabla 7.1 Métodos de valuación de puestos

Esquema de comparación Base de

comparación Puesto como un todo Partes del puesto o factores

Puesto vs. puesto 1.- Método de alineamiento o jerarquización de

puestos

3. Método de comparación

por factores

Puesto vs. criterio 2. Método de escalas o grados predeterminados 4. Método de valuación por

puntos


102

El punto de partida para cualquier esquema de valuación de cargos consiste en obtener

información respecto de los cargos, mediante el análisis de puestos, para tomar las decisiones

comparativas sobre ellos. La valuación de puestos hace énfasis en la naturaleza y el contenido de

los puestos y no en las características de las personas que los ocupan. Por tanto, la valuación de

puestos debe fundamentarse en la información proporcionada por el análisis de puestos.

7.7 Método de alineamiento Se trata de un simple procedimiento que, incluso, no puede considerarse precisamente como una

técnica especializada, pues se basa en una estimación subjetiva o de sentido común, respecto a la

importancia que en términos generales suele concederse a cada puesto. Puede incluso funcionar

sin necesidad de reunir a un comité, que se encargue de determinar esa importancia aunque,

precisamente por su sencillez, tal procedimiento será mejor realizado mediante un trabajo de

conjunto. Los análisis de puestos tampoco son imprescindibles; no obstante, si queremos

tecnificar nuestro procedimiento, será siempre conveniente tenerlos a la vista. Puede trabajarse en

base a puestos típicos, pero como es un sistema que sólo puede funcionar bien en organizaciones

de muy escaso número de trabajadores, lo mejor será englobar a todos los puestos que no puedan

asimilarse con otros de tipo genérico: mozos, estibadores, mecanógrafos, secretarias, etc.

Es posible, para ordenar los puestos, tener en cuenta la antigüedad y los méritos particulares de

cada trabajador; sólo que en tal caso, se desvirtúa la objetividad tan necesaria en los sistemas de

valuación.

Tabla 7.2 Importancia otorgada por los miembros del

comité Título del puesto 1 2 3 4 5 6

Suma Promedio

Ayudante de contador 4 4 3 3 3 4 21 3.5 Facturista 5 5 5 6 6 5 33 5.5 Almacenista 7 7 7 8 8 7 42 7.0 Cajera 3 3 2 4 4 3 19 3.2 Empacador 8 8 8 7 7 8 47 7.8 Encargada de dpto. 2 2 4 2 2 2 14 2.3 Mozo 9 9 9 9 9 9 54 9.0 Contador 1 1 1 1 1 1 6 1.0 Empleada de mostrador

6 6 6 5 5 6 34 5.7


103

Descripción de la tabla 7.2: Columna Miembro del comité

1 Representante de la gerencia 2 Analista en jefe 3 Representante del sindicato 4 Representante del departamento de personal 5 Representante de la división departamental o sección que se evalúa 6 Representante obrero o empleado del mismo grado que el anterior 7 Suma de los números ordinales 8 Promedio de los mismos

Procedimiento

• Se harán juegos de tarjetas (tantas como miembros tenga el comité) en las que se anotarán

simplemente los puestos que se van a valuar: cajero, secretaria, mensajero, portero, etc.

• Se diseñaran formas como las que aparecen en la tabla 7.2 para el uso de los miembros

del comité.

• Se entregarán los juegos de tarjetas procurando que no tengan un ordenamiento similar;

deben disponerse al azar.

• Se solicitará a cada miembro del comité que ordene las tarjetas en la forma que considere

corresponda a la importancia de los puestos, distinguiendo el más importante, al menos

importante e interpolando los demás.

• Una vez hecho lo anterior, se pedirá que anoten en la columna del formato que les

corresponda, el número de orden que hallan dado a cada puesto, y que repitan tal

anotación en las hojas de su compañeros (col. 6).

• Se suman los valores horizontales consignados y se anotarán en la penúltima columna.

• Se aclararán aquellos casos que puedan tener una valorización igual

• Se ordenarán los puestos por un número progresivo, como se ve en el cuadro 7.3

• Se autorizaran los ajuste de salarios correspondientes, lo cual puede hacerse con auxilio

de una gráfica y de métodos estadísticos. Aunque también se puede hacer con una simple

estimación subjetiva tomada en acuerdo.

En los ejemplos de este capítulo no deben de tomarse en consideración las cifras pues no

corresponden necesariamente a la realidad actual. Sin embrago, es importante ilustrar el


104

procedimiento, que sigue siendo válido. Debe advertirse que los salarios nunca pueden ser

inferiores al mínimo legar y este varía de acuerdo con las cifras establecidas por la Comisión

Nacional de Salarios Mínimos.

Tabla 7.3

Número de orden Promedio Título del puesto Sueldo diario1 1.0 Contador $60.00 2 2.3 Encargada de departamento 28.50** 3 3.2 Cajera 30.00 4 3.5 Ayudante de contador 27.00 5 5.5 Facturista 24.00 6 5.7 Empleada de mostrador 22.50 7 7.0 Almacenista 21.00 8 7.8 Empacador 19.50 9 9.0 Mozo 18.00

** Salario que necesita ajustarse, aumentándolo hasta dejarlo entre $30.00 y $60.00 diarios; o sea

a cantidades que corresponden a los salarios inferior y superior inmediatos a este.

7.8 Método de escalas o grados predeterminados

Es un procedimiento un poco más complicado que el anterior, que consiste fundamentalmente en:

a) Establecer una serie de categorías o grados de ocupación;

b) elaborar una definición para cada una de ellas, y

c) clasificar y agrupar los puestos en forma correspondiente a los grados y definiciones

anteriores.

Los comités, los análisis y los puestos-tipo, se utilizarán y manejarán, igual que en la forma

especificada para el método de alineamiento.

Una de las primeras aplicaciones de este método en la industria, fue realizada en la Westinghouse

Electric Corporation, cuyo modelo es el que se presenta a continuación. Obviamente los grados,

que en el ejemplo son siete, pueden reducirse o ampliarse de acuerdo con la magnitud de la

organización en donde se apliquen.


105

Ejemplo de gradación previa* Primer grado: Trabajadores no calificados. a) Puestos que si bien requieren cuidado, diligencia y seguridad, no exigen una amplia preparación. b) Ejemplos: office-boy, conserje, mozo, archivista, etc. Segundo grado: Trabajadores calificados. a) Puestos que requieren preparación manual o intelectual. b) Ejemplos-. taquígrafos, dibujantes, tenedores de libros, electricistas, ayudantes de laboratorio, etc. Tercer grado: Puestos de criterio. a) Aquellos que requieren capacidad para distribuir el trabajo y vigilar que se realice conforme a los procedimientos. b) Ejemplos: mayordomos, jefes de empleados, jefes de oficina, etc. Cuarto grado: Puestos técnicos. a) Suponen cierto carácter creativo e iniciativa personal. b) Ejemplos: ingenieros, abogados, agentes de ventas, etc. Quinto grado: Puestos ejecutivos. a) Los que tienen a su cargo el manejo de departamentos, considerando esta actividad en su más amplia acepción. b) Ejemplos: superintendente, auxiliares del gerente, gerente local de ventas, etcétera. Sexto grado: Puestos administrativos. a) Aquellos que entrañan gran responsabilidad, sea por lo elevado y genérico del control que ejercen, o por la importancia de las funciones que dirigen. b) Ejemplos: gerente divisional, gerente de distrito de ventas, contador en jefe, gerente general de compras y tráfico, gerente general de producción, etc. Séptimo grado: Puestos directivos. a) Son aquellos en los que reside la dirección general de la empresa, y por quienes se establece la política que esta ha de seguir. b) Ejemplo: miembros del consejo de administración, gerente general. * Tomado del sistema empleado por Westinghouse Electric Corporation, para valuar sus puestos de oficina. En una oficina muy pequeña, por ejemplo, podían quizá fijarse solo tres grados:

1) Empleados no calificados; trabajo esencialmente rutinario, que requiere poca precisión y

experiencia limitada.

2) Empleados calificados; exigen cierto potencial intelectual y alguna experiencia general y

específica en el desempeño de tareas de cierta variedad y dificultad.

3) Cargos especializados; exigen espíritu analítico y creador para solucionar problemas técnicos complejos y desarrollar métodos.

Procedimiento

• Deben agruparse las tareas en categorías muy generales y amplias, con base en la

ocupación: puestos de oficina, de taller, de ventas, de dirección, etc.


106

• De acuerdo con lo anterior, deberá fijarse el número de "grados" que se juzgue

conveniente. Esto se hace sin ninguna base técnica, sino simplemente a juicio de

quienes intervienen en el comité de valuación.

• Enseguida, se formularán las definiciones que aclaren de manera lo más precisa

posible, lo que se quiera entender por cada "rango" o "jerarquía". (Ver tabla 7.4.)

• Para complementar y aclarar lo anterior, se establecerán ejemplos de puestos u

ocupaciones que deben quedar comprendidas en cada grupo.

• Se procederá a comparar cada uno de los puestos que hemos de valuar, con las

definiciones y ejemplos preestablecidos, decidiendo, en cada caso, el grupo en que

se habrá de considerar. Cada miembro del comité, procederá a hacer una lista de

los puestos que, según él, deben quedar comprendidos en cada grado.

• Comparando cada lista con las demás, se procederá a discutir las discrepancias que

se adviertan, hasta llegar a un completo acuerdo.

• Una vez que el criterio de los integrantes de comité sea unánime, se procederá,

dentro de cada grupo, a hacer una jerarquización de los puestos, según el método

de alineamiento, que ya se ha explicado.

• Finalmente se formulará una lista semejante a aquella de la tabla 7.3 consignando

ahí todos los puestos valuados, por orden de importancia y anotando al margen los

sueldos que se pague a cada uno, para proceder a los ajustes necesarios.

Puede observarse en estos dos métodos, que se trata de simples procedimientos cuya técnica

consiste en la integración de comités y el aprovechamiento de recursos tales como los puestos y,

en algunas ocasiones, algún sistema matemático para fijar escalas de salarios. Por lo demás, ya

hemos dicho que su utilización debe limitarse a empresas o negocios muy pequeños, por razones

obvias. Por otra parte, se advierte que ambos sistemas se complementan, iniciando con ello un

principio de procedimiento técnico.

Principales ventajas de los dos métodos

a) Son sencillos y rápidos.

b) Son fácilmente comprensibles por todos los interesados: jefes, trabajadores, sindicato, etc.

c) Pueden ser aceptados por los mismos, con mayor facilidad.

d) Requieren un costo muy pequeño para su adopción y mantenimiento.


107

e) Representan un promedio de apreciaciones, con lo que se elimina el empirismo, se reduce

la subjetividad, y se aprecia mejor la realidad.

f) Facilitan los trabajos de valuación en empresas cuyo personal sea escaso, y sus grupos

estén claramente definidos.

Desventajas principales de los dos métodos

a) Toman los puestos en su conjunto, sin analizar los elementos o factores que los integran.

b) Se basan en juicios superficiales y prejuicios sobre la importancia de los puestos.

c) Representan solo un promedio de apreciaciones subjetivas principalmente, que no tienen

en cuenta ningún elemento técnico (salvo cuando se utilicen los análisis de puestos, lo

cual será raro).

d) No dan bases para establecer verdaderas jerarquías dentro de los grupos.

e) Aceptan que las distancias en importancia son iguales entre puesto y puesto (aun cuando

los grupos se traslapen, como puede suceder en el método de gradación), lo que entraña el

peligro de que la misma situación se refleje en la fijación de los salarios, lo que está

completamente fuera de la realidad.

f) Eliminan el empirismo solo en una mínima parte y es muy posible que aumenten la

subjetividad.

7.9 Método de comparación de factores

El método de comparación de factores es una técnica que utiliza el principio de jerarquización. Es

una técnica analítica por cuanto los puestos se comparan mediante factores de evaluación. La

creación del método de comparación de factores se atribuye a Eugene Bengel, quien propuso

cinco factores genéricos:

1. Requisitos intelectuales

a) Inherentes: inteligencia, memoria, entendimiento, etc.

b) Adquiridos: educación general, conocimientos especializados, etc.

2. Habilidades exigidas:

a) Inherente: coordinación muscular, destreza, habilidad manual, etc.

b) Adquirida: reparación de máquinas, herramientas, manejo de equipo de oficina, cuidado

de calderas, etc, (no confundir con la inherente).


108

3. Requisitos físicos:

Fuerza muscular, resistencia en el trabajo continuo, limpieza, etc.; estado físico, edad, altura,

sexo, etc.

4. Responsabilidad:

Por materias primas, equipo, valores, contacto en el público, etc.

5. Condiciones de trabajo:

Influencias ambientales, riesgos y peligros especiales, horarios, etc.

El método de comparación de factores exige las siguientes etapas, que deben desarrollarse

después del análisis de cargos:

1. Elección de los factores de evaluación. Los factores constituyen criterios dé comparación,

verdaderos instrumentos de comparación que permitirán escalonar los cargos que se

evalúen. La elección de los factores de evaluación dependerá de los tipos y las

características de los cargos que van a evaluarse. La idea básica de este método es

identificar pocos factores, pero más amplios, para proporcionar sencillez y rapidez en las

comparaciones.

2. Definición del significado de cada uno de los factores de evaluación. Cuanto mejor sean

definidos los factores, mayor será la precisión del método.

3. Elección de los puestos de referencia. Para facilitar las comparaciones de los demás

puestos. Los puestos de referencia se escogen para facilitar el manejo de los factores de

evaluación. Supongamos que los puestos de referencia escogidos sean el de recepcionista

y el de aseador.

4. Jerarquización de los factores de evaluación. Cada cargo de referencia se evalúa mediante

la jerarquización de los factores de evaluación.

Tabla 7.4 Jerarquización de los factores valuación para los dos puestos Orden de jerarquización de

factores Aseador Recepcionista

1 Requisitos físicos Habilidades exigidas 2 Condiciones de trabajo Responsabilidad 3 Habilidades exigidas Requisitos intelectuales 4 Responsabilidad Requisitos físicos 5 Requisitos intelectuales Condiciones de trabajo

Las jerarquizaciones son independientes para cada factor.


109

5. Evaluación de factores en los puestos de referencia. Al tomar como base los puestos de

referencia, los factores deben evaluarse y ponderarse en cuanto a su contribución

individual al total (lo cual puede expresarse en porcentajes), de modo que la suma total

del salario obtenida para un puesto de referencia pueda dividirse y considerarse en

términos absolutos para cada factor.

Supongamos que en los puestos que van a ser evaluados, la selección de los puestos de referencia

recae sobre los de recepcionista y aseador. El primero recibe una remuneración de $1200.00

mensuales; y el segundo, $600.00 mensuales. Utilizando los factores de Benge, supongamos que

el comité de evaluación establece lo siguiente, respecto de la importancia relativa de cada factor

en cada cargo de referencia:

Tabla 7.5 Evaluación de los factores en los dos cargos de referencia Factores de valuación Recepcionista

$ Aseador

$ Requisitos intelectuales 240.00 40.00

Habilidades exigidas 400.00 120.00 Requisitos físicos 160.00 200.00 Responsabilidad 320.00 80.00

Condiciones de trabajo 80.00 160.00 Total 1200.00 600.00

La evaluación de factores es parte del trabajo que asigna valores monetarios a cada factor. Si se

conoce el salario, entonces cada factor debe tener cierto valor. La suma total de los valores de los

factores constituye 100% del salario. Para cada uno de los dos cargos de referencia, debe

decidirse el valor de cada factor, como en el ejemplo anterior. Esta evaluación de factores puede

hacerse en porcentaje o en dinero.

6. Montaje de la matriz de jerarquización y de evaluación de los factores. Ahora la tarea

consiste en hacer concordar los resultados de la evaluación de factores con los obtenidos

en la jerarquización original de los factores. En otras palabras, debe haber conformidad

entre las diferencias relativas indicadas por la jerarquización y las diferencias absolutas

encontradas en las asignaciones salariales arbitrarias y subjetivas. En la práctica, esta

tarea no es fácil. El medio más simple consiste en montar una matriz de jerarquización de

factores en que cada factor de evaluación se desdobla y se escalona de acuerdo con su

importancia en los cargos de referencia, como se ilustra en la figura:


110

Tabla 7.6 Matriz de jerarquización de factores

Orden de jerarquización

Requisitos intelectuales

Habilidades exigidas

Requisitos físicos

Responsabilidad Condiciones de trabajo

1 Recepcionista Aseador 2 Recepcionista Aseador 3 Recepcionista Aseador 4 Recepcionista Aseador 5 Aseador Recepcionista

La matriz es un mapa que sólo muestra las diferencias relativas entre los cargos, pero no indica

las diferencias absolutas, que es lo deseado. Las diferencias absolutas se determinarán mediante

el proceso de evaluación de factores. La matriz anterior se completa con los resultados de la

evaluación de factores, transformándose así en una matriz de jerarquización y de evaluación de

factores. Si hubiese contradicciones o anomalías en el proceso doble de jerarquización y de

evaluación de factores, deberán hacerse nuevos ajustes hasta que los resultados sean coherentes.

Tabla 7.7 Matriz de jerarquización y de evaluación de factores Orden de

jerarquización Requisitos

intelectuales Habilidades

exigidas Requisitos

físicos Responsabilidad Condiciones

de trabajo 1 Recepcionista

$400.00 Aseador $200.00

2 Recepcionista $320.00

Aseador $160.00

3 Recepcionista $240.00

Aseador $120.00

4 Recepcionista$160.00

Aseador $80.00

5 Aseador $40.00

Recepcionista$80.00

7. Escala comparativa de cargos. El siguiente paso consiste en transformar esta matriz de

jerarquización y de evaluación de factores en una escala comparativa de cargos, como

muestra la figura.


111

Tabla 7.8 Escala comparativa de cargos Valor en $

Requisitos intelectuales

Habilidades exigidas

Requisitos físicos

Responsabilidad Condiciones de trabajo

40.00 Aseador 80.00 Aseador Recepcionista120.00 Aseador 160.00 Recepcionista Aseador 200.00 Aseador 240.00 Recepcionista 280.00 320.00 Recepcionista 360.00 400.00 Recepcionista 440.00 480.00 520.00 560.00 600.00

Con la escala comparativa de puestos está listo el instrumento de evaluación de puestos mediante

el método de comparación de factores. En esta escala, cada puesto se clasifica en cada uno de los

factores por medio de la comparación de factores; luego se suman los valores en pesos (o en

porcentaje) para tener la evaluación global del puesto.

Esta técnica es menos exacta que la evaluación por puntos, pero es la que ofrece mayor

confiabilidad entre todas las técnicas de evaluación de cargos, desde el punto de vista global de

las evaluaciones.

En general, el método de comparación de factores es más apropiado para cargos de trabajo por

horas y otros menos complejos, aunque puede adaptarse para cargos de trabajo por meses. Este

método ha provocado innumerables críticas, pues sus dificultades operacionales son bastante

notorias. Es una técnica que fácilmente se contamina por la varianza de errores y sesgos en la

jerarquización, así como por la subjetividad.

7.10 Método de valuación por puntos

También se denomina método de evaluación por factores y puntos. Creado por el estadounidense

Merril R. Lott, se convirtió en el método de valuación de puestos más utilizado en las empresas.

Es el método más perfeccionado y el más utilizado. La técnica es analítica: las partes


112

componentes de los cargos se comparan mediante factores de evaluación. También es una técnica

cuantitativa: se asignan valores numéricos (puntos) a cada elemento o aspecto del cargo y se

obtiene un valor total de la suma de valores numéricos (conteo de puntos). El método de

evaluación por puntos se basa en el análisis de cargos y exige las siguientes etapas:

1. Elección de los factores de evaluación: Los factores de evaluación son los mismos

factores de especificación escogidos para el programa de análisis de puestos. En

consecuencia, la elección de los factores, su definición, su dimensionamiento y su

graduación son asuntos ya tratados en el capítulo dedicado al análisis de puestos. En

general los factores de evaluación se clasifican en cuatro grandes grupos de factores:

a. Requisitos intelectuales. Exigencias de los cargos en cuanto a las características

intelectuales de los ocupantes.

b. Requisitos físicos. Exigencias de los cargos en cuanto a las características físicas

de los ocupantes.

c. Responsabilidades implícitas. Exigencia de los cargos en cuanto aquello por lo

que el ocupante debe responder.

d. Condiciones de trabajo. Condiciones físicas bajo las cuales el ocupante

desempeña el cargo.

Estos cuatro grupos involucran generalmente los siguientes factores:

Factores de evaluación Requisitos intelectuales: 1. Instrucción básica 2. Experiencia 3. Iniciativa e ingenio Requisitos físicos 4. Esfuerzo físico necesario 5. Concentración mental o visual Responsabilidad por: 6. Supervisión de personal 7. Material o equipo 8. Métodos o procesos 9. Información confidencial Condiciones de trabajo 10. Ambiente de trabajo 11. Riesgos


113

2. Ponderación de los factores de evaluación. La ponderación de los factores de evaluación

se hace de acuerdo con su importancia relativa, ya que éstos no son idénticos en su

contribución al desempeño de los cargos, y requieren ajuste compensatorios.

Tabla 7.9 Ponderación de los factores de evaluación Factores de evaluación 1ª. Ponderación 2ª. Ponderación Requisitos intelectuales: 1. Instrucción básica 15 15 2. Experiencia 20 25 3. Iniciativa e ingenio 15 15 Requisitos físicos 4. Esfuerzo físico necesario 6 6 5. Concentración mental o visual

6 6

Responsabilidad por: 6. Supervisión de personal 10 10 7. Material o equipo 4 4 8. Métodos o procesos 4 4 9. Información confidencial 4 4 Condiciones de trabajo 10. Ambiente de trabajo 6 6 11. Riesgos 10 10 Total: 100 105

La ponderación consiste en atribuir a cada factor de evaluación su peso relativo en las

comparaciones entre cargos. Generalmente se utiliza el peso porcentual con que cada

factor entra en la evaluación de cargos. Al terminar la evaluación e intentar hacer ciertos

ajuste, la suma de la participación de todos los factores quizás no sea igual a 100. En estos

casos, la escala de puntos experimentará una reducción constante o un crecimiento

constante, lo cual no anula la precisión del instrumento de medición.

3. Montaje de la escala de puntos. Terminada la ponderación de los factores, la siguiente

etapa es la atribución de valores numéricos (puntos) a los diversos grados de cada factor.

En general, el grado más bajo de cada factor (grado A) corresponde al valor del

porcentaje de ponderación, es decir, los valores ponderados sirven de base para elaborar la

escala de puntos de cada factor y constituirán el valor el valor en puntos para el grado A

de cada factor. Establecidos los valores numéricos (puntos) para el grado A de cada

factor, el siguiente paso es la asignación de puntos a los grados B, C, D y así

sucesivamente. Por tanto se trata de establecer una progresión de puntos a lo largo de


114

diversos grados de cada factor. Puede utilizarse una progresión aritmética, una progresión

geométrica o una progresión arbitraria. Por ejemplo:

Grado Progresión A B C D Progresión Aritmética 5 10 15 20 Progresión geométrica 5 10 20 40

Progresión arbitraria 5 12 17 22 En la progresión aritmética, el valor de cada grado aumenta a través de un valor constante; en la

progresión geométrica, el valor de cada grado aumenta un 100% con relación al grado anterior,

de modo que el valor de puntos se duplica en cada una de las etapas sucesivas. La utilización de

una de estas progresiones depende, obviamente, de los objetivos de la evaluación. La progresión

aritmética tiende a producir una recta salarial, en tanto que las otras dos progresiones tienden a

producir una curva salarial. Al adoptar la progresión aritmética sobre los factores ya ponderados,

se obtiene la escala de puntos indicada en la tabla 7.10.

Tabla 7.10 Escala de puntos Factor Grado A Grado B Grado C Grado D Grado E Grado F

Requisitos Intelectuales 1.- Experiencia básica 15 30 45 60 75 90 2.- Experiencia 25 50 75 100 125 150 3.- Iniciativa, ingenio 15 30 45 60 75 90 Requisitos físicos 4.- Esfuerzo necesario 6 12 18 24 30 36 5.- Concentración mental o visual 6 12 18 24 30 36 Responsabilidad por: 6. Supervisión de personal 10 20 30 40 50 60 7.- Material o equipo 4 8 12 16 20 24 8.- Método o proceso 4 8 12 16 20 24 9.- Información confidencial 4 8 12 16 20 24 Condiciones de trabajo 10.- Ambiente de trabajo 6 12 18 24 30 36 11.- Riesgos 10 20 30 40 50 60

4. Montaje del manual de evaluación de puestos. Una vez efectuado el montaje de escala de

puntos, se procede a definir el significado de cada uno de los factores de valuación. Ahora

se trata del montaje del manual de evaluación de puestos, una especie de guía o estándar

de comparación entre los diversos grados de cada factor y sus respectivos valores en

puntos. Cada factor ocupa una página del manual. Como se ilustra en la tabla 7.11.


115

Tabla 7.11 Redacción del manual de evaluación Instrucción básica

Este factor considera el grado de instrucción general o entrenamiento específico preliminar exigidos para el adecuado desempeño del cargo. Debe considerar sólo aquella instrucción aplicable al cargo, y no la educación formal de la persona que actualmente lo ocupa. Grado Descripción Puntos

A El ocupante debe saber leer y escribir, o tener curso de alfabetización 15 B El cargo exige nivel de instrucción primaria o equivalente 30 C El cargo exige nivel de instrucción secundaria o equivalente 45 D El cargo exige nivel de instrucción preparatoria o equivalente 60 E El cargo exige nivel de instrucción de licenciatura o equivalente 75 F El cargo exige nivel de instrucción de licenciatura, más curso de

posgrado 90

5. Evaluación de los puestos mediante el manual de evaluación. Con el manual de

evaluación se procede a evaluar los puestos. Se toma un factor por turno y se comparan

con el todos los puestos, anotando el grado y el número de puntos de cada cargo en ese

factor. Generalmente se utiliza un formulario de doble entrada: en las filas se escriben los

puestos; en las columnas los factores de evaluación, de acuerdo con el modelo presentado

en la tabla 7.12. En esta etapa, cada puesto corresponde a un valor en puntos obtenidos de

la suma de los puntos en cada factor.

Tabla 7.12 Modelo de formulario de doble entrada para evaluaciones de puestos Factores de evaluación

Instrucción Experiencia Iniciativa ....... Ambiente de trabajo

Cargos Grados Puntos Grados Puntos Grados Puntos ........ Grados PuntosTotal

de puntos

Capturista o digitador B 30 A 25 A 15 ........ A 6 183 Secretario auxiliar C 45 B 50 B 30 ........ A 6 263 Secretario especializado

C 45 C 75 C 45 A 6 356

Diseñador B 30 C 75 B 30 ........ A 6 276 Secretaria auxiliar C 45 B 50 B 30 ........ A 6 313 Secretaria bilingüe D 60 C 75 C 45 ........ A 6 417 Supervisor de seguridad

D 60 D 100 E 75 ........ B 12 546

Reclutador de personal C 45 C 75 D 60 ........ B 12 404 Auxiliar de costos D 60 D 100 D 60 ........ A 6 547 Auxiliar de importación

D 60 D 100 C 45 ........ A 6 436


116

El primer paso exige correlacionar el valor de cada cargo en puntos y el salario de su

ocupante (salario medio cuando el cargo tiene ocupantes). Con estos valores expresados

en puntos y en salarios actualmente pagados por la organización, puede dibujarse una

gráfica en donde los valores en puntos se señalan en el eje de las abcisas (x), y los valores

en salarios en el eje de las ordenadas (y). Los valores en puntos tienen un estándar de

medida establecido mediante la evaluación, lo que no ocurre con la escala de salarios.

Para configurar los valores de x (puntos) y de y (salarios), se construye un gráfico de

distribución de frecuencia para indicar la relación entre los valores de evaluación de los

cargos y los respectivos salarios pagados actualmente.

En la figura 7.6 puede dibujarse la línea media, es decir, la línea de tendencia de los salarios

(recta o curva salarial) que presente la menor distancia media posible en relación con los puntos

dispersos de la gráfica.

Figura 7.5 Gráfica con los valores en puntos y salarios

Figura 7.6 Línea de tendencia de los salarios con respecto a los puntos


117

La línea de tendencia puede calcularse con mayor exactitud mediante la técnica estadística de los

mínimos cuadrados o también por medio de procedimientos estadísticos similares para la

obtención de una recta o parábola que identifique la correlación entre puntos y salarios. No

obstante, el método de correlación por excelencia entre el valor en puntos y el valor en pesos de

los cargos considerados es el de mínimos cuadrados. Este método puede adaptarse a ecuaciones

de curvas. Se trata del proceso matemático utilizado para calcular la línea única a lo largo de una

serie de puntos específicos dispersos. En la determinación de la línea de tendencia, la suma de las

desviaciones de los diversos puntos de la línea (es decir, la diferencia entre un punto y la línea)

deberá ser igual a cero, y la suma de los cuadrados de las desviaciones deberá ser menor que la

suma de los cuadrados de las desviaciones observadas a partir de cualquier otra recta que se trace:

por tanto, la línea obtenida será única.

El ajuste de la línea de tendencia por el método de mínimos cuadrados implica el análisis de

correlación lineal simple de dos variables, a saber:

1. Variable independiente (variable x): los puntos

2. Variable dependiente (variable y): los salarios

La ecuación utilizada para generar una parábola (curva salarial) es:

Yc = a + bx + cx2

Para generar una recta salarial se utiliza la ecuación:

Yc = a + bx

En esta ecuaciones a, b, y c representan las constantes (parámetros), en tanto que x y Yc

representan las variables. El parámetro a define la posición inicial de la curva o recta salarial; el

parámetro b, la inclinación de la línea de la tendencia; y c, la curvatura de la línea de la tendencia.

Los valores de los parámetros se calculan mediante las ecuaciones:

Al resolver el sistema de esta tres ecuaciones, encontramos fácilmente los valores de a, b y c,

como sigue: Yc = valores de los salarios corregidos


118

Al tomar los resultados de la evaluación de los cargos en puntos (Xi) y los salarios actualmente

pagados a sus ocupantes (Yi), de ahí en adelante cada cargo será bidimensionado a través de

estas dos variables, a saber:

6. Definición de franjas salariales. Una vez dibujada la línea de tendencia de los salarios

(curva o recta salarial), se verifica que, a lo largo de esa línea, a cada valor en puntos

corresponda un único valor de salarios. Como la administración de salarios se preocupa

por las estructuras salariales y no por los salarios tomados aisladamente, es necesario

transformar la línea de tendencia en una franja de salarios, lo cual se logra al aplicar un

alejamiento a mayor y a menor a lo largo de la línea. Este alejamiento se calcula

porcentualmente (por ejemplo, ±5% o ±10%).

Tabla 7.13 Valores de los cargos en puntos y sus respectivas medidas salariales

Figura 7.7 Trazado de las franjas


119

Al desglosar la gráfica de las franjas saláriales, se llega al siguiente resultado en términos

numéricos:

En la tabla 7.14, todos los puestos cuya evaluación esté entre 100 y 200 puntos pertenecerán a la

clase 1: su salario de admisión será el límite inferior de la franja ($152.200); después de un

periodo de prueba devengará el salario medio de la franja ($190.000) y, dependiendo de la

evaluación del desempeño, podrá situarse en el límite superior de la franja ($228.000). Las clases

de cargos son mutuamente excluyentes (un cargo sólo cabe en una única clase de puntos), en

tanto que las franjas salariales se superponen, de modo que los salarios de una franja pueden ser

semejantes a los de otras franjas más elevadas o menos elevadas.

Resumen

El socio más cercano a la organización es el empleado y gran parte de la riqueza generada por la

organización pasa a los empleados en forma de salarios, beneficios sociales y demás obligaciones

derivadas de éstos. El salario o la retribución que debe pagar el patrón al trabajador por su

trabajo es factor importante que afectan el desarrollo económico y social de cualquier país.

Un aspecto importante de la filosofía de una organización es la política de salarios, ya que

establece la posición competitiva de la organización dentro del mercado de trabajo, como en las

relaciones de la organización con sus propios empleados.

Tabla 7.14 Clases de puestos y las respectivas franjas saláriales


120

Hay una serie de factores internos (organizacionales) y externos (ambientales) que condicionan

los salarios y determinan sus valores. El conjunto de estos factores internos y externos se

denomina compuesto salarial.

Remunerar con justicia y equidad al ocupante de un cargo es responsabilidad de la administración

del salario. Los elementos integrantes de la remuneración en el trabajo son el salario mínimo, el

salario del puesto y el pago a la productividad.

La valuación de puestos es un término genérico que abarca varias técnicas mediante las cuales se

aplican criterios comunes de comparación de cargos para construir una estructura lógica,

equitativa, justa y aceptable de los puestos. Es un medio para determinar el valor relativo de cada

puesto y jerarquizar su ubicación dentro de la estructura organizacional, permitiendo una

distribución equitativa de los salarios y neutralizar cualquier arbitrariedad.

Mediante la valuación de puestos se obtienen datos que permitan llegar a una conclusión acerca

del precio de cada puesto, indicando las diferencias esenciales entre los puestos, sea cuantitativa

o cualitativamente. Todos los métodos de valuación de puestos son eminentemente comparativos:

comparan los cargos entre sí o comparan los cargos con algunos criterios (categorías o factores de

evaluación) tomados como base de referencia. Se hace énfasis en la naturaleza y contenido de los

puestos y no en las características de las personas que los ocupan, para lo cual, la valuación de

puestos requiere la información proporcionada por el análisis de puestos

Los métodos de alineamiento y de escalas o grados predeterminados son sencillos y rápidos,

pero toman los puestos en conjunto y sus apreciaciones son muy subjetivas.

Dos técnicas analíticas son: el método de comparación de factores, que es una técnica en la que

los puestos se comparan mediante factores de evaluación y; el método de valuación por puntos,

que es el método más perfeccionado y el más utilizado, en el que las partes componentes de los

cargos se comparan mediante factores de evaluación. También es una técnica cuantitativa: se

asignan valores numéricos (puntos) a cada elemento o aspecto del cargo y se obtiene un valor

total de la suma de valores numéricos (conteo de puntos).

Temas principales • Salario • Método de escalas • Políticas saláriales • Método de valuación por puntos • Administración del salario • Método de alineamiento • Valuación de puestos • Método de comparación de factores


121


1. ¿Por qué las organizaciones deben contar con buenos salarios para sus empleados?

2. ¿Cuál es la diferencia entre salario, salario nominal y salario real?

3. Entre otras maneras ¿cómo se considera al salario?

4. Comente el concepto de compuesto salarial

5. Defina el concepto de administración de salarios

6. ¿Qué objetivos persigue la administración de salarios?

7. ¿Cuál es la diferencia entre salario mínimo y salario del puesto?

8. Defina valuación de puestos

9. ¿Qué información previa se requiere para realizar la valuación de puestos?

10. Establezca las principales diferencias entre los métodos de alineamiento y de

escalas.

11. Mencione tres ventajas y tres desventajas de los métodos de alineamiento y de

escalas.

12. Describa los cinco factores que utiliza el método de comparación de factores.

13. Mencione las principales características del método de valuación por puntos

CAPÍTULO 8. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL

La administración de recursos humanos tiene como una de sus tareas proporcionar las

capacidades humanas requeridas por una organización y desarrollar habilidades y aptitudes del

individuo para hacerlo más satisfactorio a sí mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. No

se debe olvidar que las organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolución,

primordialmente del elemento humano con que cuenta. Puede decirse, sin exageración, que una

organización es el retrato de sus miembros.

Después de iniciada la revolución industrial, en las organizaciones lucrativas la selección de

personal se hacía por parte del supervisor basándose solamente en observaciones y datos

subjetivos, y puede decirse que era intuitiva, como la que se efectúa todavía en muchas

organizaciones; sin embargo, es necesario recordar que muchos recursos humanos (habilidades,

inteligencia, intereses vocacionales, motivación, etc.) no son apreciables a simple vista, por lo

cual se hace necesaria una selección técnica de personal que emplee métodos ideados por

psicólogos y administradores.

En el área laboral, es hasta principios del siglo XX, cuando se inicia dicha selección técnica y,

particularmente, es la primera Guerra Mundial la que plantea la necesidad de seleccionar grandes

conglomerados de individuos destinados a tareas específicas, valiéndose de las aportaciones

científicas logradas hasta esa época en diversas ramas del conocimiento que tiene por objeto de

estudio el hombre.

En la actualidad, el enriquecimiento de tales aportaciones ha permitido que las técnicas de

selección de personal tiendan a ser menos subjetivas y más refinadas: determinando los

requerimientos de los recursos humanos, acrecentando las fuentes más efectivas que permiten

allegarse a los candidatos idóneos, evaluando la potencialidad física y mental de los solicitantes,

así como su aptitud para el trabajo; utilizando para ello una serie de técnicas, como la entrevista,

las pruebas psicológicas, los exámenes médicos y otros medios.

El desarrollo apuntado responde especialmente al imperativo de las organizaciones en el sistema

de libre empresa: sobrevivir en condiciones de competición, lo cual depende en buena medida de

la combinación óptima de los recursos técnicos, materiales y humanos de que dispone; siendo en

última instancia los recursos humanos el elemento más valioso con que cuenta una organización,

ya que estos dan sentido y significado a los otros recursos en el logro de los objetivos

Administración de Personal Reclutamiento y selección de personal

123

preestablecidos. Así se explica la importancia de detectar los potenciales humanos y la capacidad

para el trabajo.

La selección de personal no es una novedad; constituye una de las áreas que, en términos

generales, presenta mayor uniformidad en las distintas organizaciones y es un tema de los más

divulgados; sin embargo y a pesar de la aseveración anterior, resulta también uno de los temas

más mal comprendidos.

8.1 El reclutamiento

El reclutamiento se ocupa de desarrollar una serie de candidatos a empleo, acordes al plan de los

recursos humanos. El propósito del reclutamiento es formar un grupo de candidatos lo bastante

grande cómo para que los gerentes puedan elegir a los empleados calificados que necesitan.

“Sony está siempre buscando los talentos más destacados en ingeniería, en general, y también

busca a personas que puedan ocupar puestos específicos en la organización”.

Antes de reclutar a los empleados, los reclutadores deben de tener una idea clara de las

actividades y las obligaciones del puesto que está desocupado. Por consiguiente, el análisis de

puestos, su descripción y especificación son los primeros pasos del reclutamiento.

Fuentes para el reclutamiento

El reclutamiento se da dentro del mercado de trabajo, es decir, entre el conjunto de personas

disponibles con capacidad necesaria para ocupar los puestos que se ofrecen. El mercado de

trabajo cambia con el tiempo debido a los factores del entorno. Conforme una empresa se va

haciendo más global, tiene que aprender a reclutar en muchos mercados de trabajo.

Las fuentes para el reclutamiento dependen de que:

- la población de mercado de trabajo disponible cuente con el tipo adecuado de personas

- y también del carácter de los puestos que se ofrecen.

La capacidad de la empresa para reclutar empleados depende:

- de la fama de la organización,

- del atractivo de su ubicación, - y del atractivo del puesto específico que se ofrece.

Si las personas con las capacidades requeridas no están disponibles dentro de la organización ni

en la población trabajadora local, quizá deban ser reclutadas a cierta distancia o en

organizaciones de la competencia.


124

Por regla general, los candidatos se encuentran por medio de:

a) anuncios en periódicos y publicaciones especializadas,

b) agencias de empleo,

c) recomendación de amigos y

d) visitas a universidades o centros de enseñanza superior.

Reclutamiento externo de gerentes y profesionales.

Las compañías grandes recurren a diversas fuentes externas para reclutar al personal que ocupará

los puestos de diferentes niveles administrativos. En el caso de muchas compañías grandes, las

universidades y los centros de enseñanza superior son una fuente importante para gerentes de

nuevo ingreso. Sin embargo, reclutar en universidades tiene sus desventajas: el proceso de

reclutamiento puede resultar muy caro, además, no es raro que los egresados contratados

abandonen la organización después de dos o tres años. Cuando reclutan para puestos en la

gerencia media y los mandos altos, muchas compañías grandes recurren a estrategias de

contratación que son, incluso, más caras y competitivas. Cuando no hay mucha oferta de

capacidades de alta calidad, el reclutamiento de gerentes medios suele requerir los servicios de

agencias de colocación o la contratación de costosos anuncios en periódicos y publicaciones

nacionales. Además, cuando el reclutamiento es para puestos de niveles más altos, muchos

gerentes de empresas se dirigen a compañías que buscan ejecutivos. Por regla general, estas

empresas encuentran a tres o cuatro prospectos, que han sido analizados cuidadosamente, y no

sólo tienen grandes cualidades, sino que pueden ser convencidos de abandonar sus puestos

presentes si se les hace la oferta correcta. Hace poco, Louis Gerstner fue reclutado de RJR para

que se hiciera cargo de IBM y George Fisher fue reclutado de Motorola para que asumiera el

mando de Eastman Kodak.

Reclutamiento interno

Muchas empresas siguen aplicando la política de reclutar o ascender a su propio personal, salvo

en circunstancias muy excepcionales. Esta política tiene tres ventajas fundamentales. En primer

término, las personas reclutadas internamente ya conocen la organización y a sus miembros, y

este conocimiento aumenta las posibilidades de que triunfen. En segundo, la política de ascender

a personas del interior fomenta la lealtad y lleva a los miembros de la organización a hacer un

esfuerzo mayor. Por último, suele ser menos caro reclutar o ascender a personas de la propia

organización que contratarlas en otras organizaciones. Sin embargo, el reclutamiento interno


125

también tiene sus desventajas. Queda claro que limita la existencia de talentos disponibles.

Además, disminuye las posibilidades de que puntos de vista frescos entren a la organización y

puede fomentar la complacencia de los empleados, que presuponen que la antigüedad garantiza

los ascensos.

8.2 ¿Qué es la selección de personal?

Tradicionalmente, la selección de personal se define como un procedimiento para encontrar al

hombre que cubra el puesto adecuado, a un costo también adecuado que permita la realización

del trabajador en el desempeño de su puesto y el desarrollo de sus habilidades y potenciales a fin

de hacerlo más satisfactorio a sí mismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir,

de esta manera, a los propósitos de la organización.

Como paso previo a la selección técnica de personal, resulta obligado conocer la filosofía y

propósitos de la organización, así como los objetivos generales, departamentales, seccionales,

etc., de la misma. Esto implica, entre otras cosas, la valoración de los recursos existentes y la

planeación de los que van a ser necesarios para alcanzar esos objetivos, y que comprende la

determinación de las necesidades presentes y futuras en cuanto a cantidad y calidad. Este aspecto

ya se destaco en el tema de planeación de los recursos humanos.

La comparación entre dichas necesidades y el inventario de recursos humanos, permite precisar

que se está seleccionando personal para una organización y no para una tarea o puesto

específicos, y también que ese proceso tiene lugar en un momento del desarrollo de la

personalidad del individuo y de la dinámica de una organización. Este es un punto que no

siempre se tiene en cuenta. Es frecuente encontrar en la práctica que la selección se efectúa

teniendo en mente un puesto específico y perdiendo de vista a toda la organización.

Independientemente de la validez de la aseveración inmediata anterior, se precisa la respuesta a

las interrogantes que a continuación se plantean y que permitirán definir los criterios de selección

de personal para una organización en particular:

¿A qué nivel se va a seleccionar? (ejecutivos, empleados, obreros).

¿Qué requisitos exige cada puesto para su desempeño eficiente?

¿Qué probabilidades de desarrollo y promoción pueden ofrecerse a los candidatos?

¿Cuáles son las políticas y limitaciones contractuales?


126

¿Cuáles son las posibilidades de sueldo y prestaciones de la organización con relación al mercado

de trabajo (zona, ramo industrial similar)?

¿Hay suficientes candidatos o va a limitarse a colocarlos en la mejor forma posible?

¿Se está seleccionando a los más aptos o descartando a los menos útiles?

¿Se busca al mejor individuo o la homogenización del grupo de trabajo?, etc.

Basándose en las consideraciones anteriores, puede afirmarse que con frecuencia se hace más

hincapié en la técnica que en la capacidad profesional que requiere la selección de personal, la

cual solo es factible con un entrenamiento y supervisión adecuados que asegure que se están

satisfaciendo las necesidades presentes y futuras de lo más valioso que tiene la organización: sus

recursos humanos.

Habiendo aclarado que el sistema técnico de selección de personal va a estar matizado por la

situación y características particulares de la organización de que se trate, así como de los recursos

disponibles, se hace una exposición general de dicho proceso, utilizando el diagrama de flujo

elaborado por Fernando Arias Galicia (figura. 8.1) quien señala todas las aplicaciones técnicas y

decisiones que reviste. Desde luego, cada organización debe adaptar ese proceso a sus propias

necesidades. En la figura 8.1, el rectángulo de líneas quebradas indica el inicio del proceso, los

rectángulos de líneas continuas, indican operaciones que es necesario efectuar; los rombos

señalan fases del proceso en las cuales es necesario tomar decisiones; las flechas simbolizan la

dirección de cada paso.

8.3 Principios de la selección de personal

Es de primordial importancia, antes de describir el proceso, enfatizar tres principios

fundamentales para el seleccionador:

1. Colocación. Como ya se indicó anteriormente, es muy común seleccionar a los candidatos

teniendo en cuenta solamente un puesto en particular; pero parte de la tarea del seleccionador es

tratar de incrementar los recursos humanos de la organización por medio del descubrimiento de

habilidades o aptitudes que puedan aprovechar los candidatos en su propio beneficio y en el de la

organización. Así pues, si un candidato no tiene las habilidades necesarias para un determinado

puesto, pero se le considera potencialmente un buen prospecto por otras características personales

que se mencionarán más adelante, es necesario descubrir otras habilidades, las cuales puedan ser

requeridas en otra parte de la organización o en otra ocupación dentro de la misma.


127

2. Orientación. Tradicionalmente se ha considerado a la organización como un sistema aislado de

su medio. Por tanto, si un candidato no era aceptado, simplemente se le rechazaba; pero no hay

que olvidar que la organización se encuentra engarzada dentro de un sistema económico, social,

cultural, político, etc. y que por ello cumplirá con sus objetivos sociales si ayuda a resolver los

problemas del país. Es necesario considerar la labor del seleccionador ya no como limitada por

las fronteras de la organización, sino en un sentido más amplio y teniendo como marco de

referencia los problemas de subocupación y desempleo en el país. Entonces, en caso de que no

sea posible aceptar a un candidato es importante orientarlo; es decir, dirigirlo hacia otras posibles

fuentes de empleo (lo cual implica un intercambio de información a este respecto entre diversas

organizaciones, o la centralización de ella en alguna oficina dedicada a esta tarea; así como la

necesidad de que el seleccionador se convierta además en un experto en mercados de trabajo, en

adición de dominar las técnicas de selección) ; o hacia el incremento de sus recursos a través de

una escolaridad adecuada; o hacia la solución de sus problemas de salud, en caso de que esta sea

la causa de la no aceptación, etc. En resumen, si los candidatos han dado su tiempo y esfuerzo a

la organización a fin de que esta decida si pueden o no ser miembros de ella, en este último caso

lo menos que puede hacer para corresponder es proporcionar esta orientación.

Sin embargo, en la práctica sucede frecuentemente lo contrario. Es muy común que si el

candidato no es considerado adecuado, sencillamente se le mienta y se le diga que su solicitud

será estudiada y que después se le avisará el resultado. La verdad es que ya se le rechazó y

simplemente se deja al tiempo que resuelva el problema: que el candidato encuentre otro empleo.

La razón primordial de esta postura parece ser que si se dice a los candidatos que no han sido

aceptados, frecuentemente desean conocer las razones de esa decisión; es decir, deseen juzgar el

trabajo de los propios seleccionadores, lo cual puede molestar a éstos. Queda desde luego, a la

propia habilidad del seleccionador, realizar esta orientación.

3. Ética profesional. Parece que muchos seleccionadores no se han dado cuenta cabal de las

enormes implicaciones éticas y humanas de su trabajo, a juzgar por la proliferación de oficinas de

selección que no cumplen los más elementales principios técnicos de esa función. El proceso de

selección implica una serie de decisiones (los rombos en el diagrama de la figura 8.1).


128

Figura 8.1 Diagrama de flujo del proceso de selección de personal


129

Ahora bien, esas decisiones pueden afectar la vida futura del candidato. Si no es aceptado, si se

le coloca en un puesto para el cual no tiene habilidades; para el cual tiene más capacidad de la

necesaria, etc., son circunstancias que pueden convertirse en fuente de frustraciones para el

candidato y que, por tanto, pueden minar su salud mental y la de su familia y afectar

negativamente a la organización.Es imprescindible, pues, que el seleccionador tenga plena

conciencia de que sus actividades pueden afectar, a veces definitivamente, la vida de otras

personas. Es esta una gravísima responsabilidad.

8.4 Elementos de la selección técnica

Para cumplir con esa pesada responsabilidad es necesario, entonces, que las decisiones estén

fundamentadas sobre técnicas lógicamente estructuradas, siguiendo un procedimiento científico.

Las corazonadas, las intuiciones y la buena voluntad no pueden suplir a los instrumentos

científicos para que el seleccionador cumpla con su responsabilidad profesional y humana.

Vacante

El proceso se inicia cuando se presenta una vacante, cuya definición literal es: puesto que no

tiene titular. Para efectos de este texto, se entiende como tal la disponibilidad de una tarea a

realizar o puesto a desempeñar, que puede ser de nueva creación debido a imposibilidad temporal

o permanente de la persona que lo venía desempeñando. Antes de proceder a cubrir dicha

vacante, deberá estudiarse la posibilidad de redistribución del trabajo, con objeto de que dichas

tareas sean realizadas entre el personal existente y, solo en caso de no ser posible, se solicitará

que se cubra.

Requisición

El reemplazo y el puesto de nueva creación, se notifican a través de una requisición al

Departamento de Selección de Personal o a la sección encargada de estas funciones, señalando

los motivos que las están ocasionando, la fecha en que deberá estar cubierto el puesto, el tiempo

por el cual se va a contratar; departamento, turno, horario y sueldo.

Análisis y valuación de puestos

Recibida la requisición de personal, se recurrirá al análisis y valuación de puestos, que se trataron

en capítulos anteriores, con el objeto de determinar los requerimientos que debe satisfacer la

persona, para ocupar el puesto eficientemente, así como el salario a pagársele. En caso de no


130

existir dicho análisis y valuación, deberá procederse a su elaboración para poder precisar qué se

necesita y cuánto se pagará. Pudiera decirse que una vacante es una pieza faltante en una

maquinaria. Si no se tiene idea de la forma de la refacción ni de sus funciones, es imposible llenar

el hueco. Siguiendo la metáfora, el análisis de puestos y su valuación nos dice la forma de la

pieza que falta y su valor.

Inventario de recursos humanos

El siguiente paso consiste en la localización, en el inventario de recursos humanos, de las

personas que, prestando actualmente sus servicios en la organización, reúnen los requisitos

establecidos, lo cual permitirá proporcionar elementos que conocen la organización, y de los

cuales se conoce la actuación que han tenido en el tiempo que tienen que prestar sus servicios.

Esto disminuirá el periodo de entrenamiento y, lo más importante, contribuirá a mantener alta la

moral del personal que ya trabaje en la organización, al permitir que cada vacante signifique la

oportunidad de uno o varios ascensos.

Fuentes de reclutamiento

De no existir dentro del inventario el candidato deseado, se acudirá a la cartera de candidatos que

se encuentran en espera de una oportunidad y, al no localizarlo tampoco, se recurrirá a las fuentes

de reclutamiento, entendiendo por tales los medios de que se vale una organización para atraer

candidatos adecuados a sus necesidades.

La fuente de abastecimiento más cercana es la propia organización y se refiere a las amistades,

parientes o familiares del propio personal. Las ventajas que reporta esta fuente de reclutamiento,

llamada interna, se manifiesta en la integración del personal de nuevo ingreso; sin embargo,

algunos expertos consideran que son mayores sus desventajas por las fricciones y conflictos que

surgen con el personal cuando no es aceptado el candidato o cuando, ya en el desempeño de sus

labores, disminuye la objetividad de los familiares en los casos en que se sanciona a sus

parientes, se les niega un ascenso, etc.

Existen también las llamadas fuentes externas de reclutamiento, como es el caso de las agencias

de empleo, medios publicitarios, universidades, bolsas de trabajo, etc. En un país como México,

con grandes problemas de subempleo (o sea el trabajo por temporadas o por horas en un día) y

con grandes carencias de personal altamente calificado, es de importancia capital prestar atención

a las fuentes de reclutamiento. Mientras para puestos en los cuales no se requiere más que una

preparación escolar elemental como son los peones, aprendices, ayudantes, galopines, etc.,


131

generalmente existe exceso de candidatos; para otros puestos que necesitan de una preparación

muy larga ya sea formal (en las escuelas: ingenieros electricistas, programador de computadoras,

contadores, administradores, etc.) o informal (en la práctica del trabajo mismo: torneros,

matriceros, etc.), generalmente existe escasez de candidatos adecuados. Entonces se recurre a

atraer personas que están laborando en otros lugares. Una de las formas de atracción es el

ofrecimiento de mayores sueldos y prestaciones, con lo cual se elevan los costos y se provocan la

inflación y los problemas económicos del país.

Solicitud de empleo

Localizados los candidatos, el ambiente en que sean recibidos, así como la manera en que sean

tratados, contribuirá en alto grado a mejorar la impresión que se formen de la organización. El

espacio asignado a la oficina de reclutamiento y selección deberá proporcionar las facilidades

adecuadas a fin de que resulte funcional y reduzca al mínimo las incomodidades que surjan ante

la presencia de numerosos candidatos. Es aconsejable una sala de espera confortable, iluminada y

suficientemente ventilada, así como cubículos privados que permitan las condiciones ambientales

necesarias para la realización de las diferentes etapas del proceso de selección.

Al localizar el área de reclutamiento y selección, es importante que sea accesible a los solicitantes

y evite que estos transiten por las áreas de trabajo.

Determinada el área donde serán recibidos los candidatos, se procede a llenar la solicitud de

empleo que abarcará básicamente datos personales (nombre, edad, sexo, estado civil, IMSS,

Registro Federal de Causantes, etc.); datos familiares; experiencia ocupacional; puesto y sueldo

deseado; disponibilidad para iniciar labores; planes a corto y largo plazo, etc. Las solicitudes de

empleo deberán estar diseñadas de acuerdo con el nivel al cual se están aplicando. Es deseable

tener tres formas diferentes: para nivel de ejecutivos, nivel de empleados y nivel de obreros. De

no ser posible esto, resulta aconsejable la elaboración de una forma de solicitud sencilla,

accesible a obreros y empleados, misma que puede complementarse con un curriculum vitae para

ejecutivos.

Se determina si el candidato reúne los requisitos mínimos (escolaridad, edad, etc.). En caso

afirmativo se procede a una entrevista.

Entrevista inicial o preliminar

Esta entrevista pretende "detectar" de manera gruesa y en el mínimo de tiempo posible, los

aspectos más ostensibles del candidato y su relación con los requerimientos del puesto; por


132

ejemplo: apariencia física, facilidad de expresión verbal, habilidad para relacionarse, etc., con el

objeto de descartar aquellos candidatos que de manera manifiesta no reúnen los requerimientos

del puesto que se pretende cubrir; debe informársela también la naturaleza del trabajo, el horario,

la remuneración ofrecida, las prestaciones, a fin de que él decida si le interesa seguir adelante con

el proceso. Si existe interés por ambas partes, se pasa a la siguiente etapa.

Pruebas psicológicas

En esta etapa del proceso técnico de selección se hará una valoración de la habilidad y

potencialidad del individuo, así como de su capacidad en relación con los requerimientos del

puesto y las posibilidades de futuro desarrollo. Estas herramientas han contribuido

plausiblemente en la selección del personal.

Debemos agregar aquí que de la misma manera que se menciona su contribución adecuada en el

proceso de selección, por desgracia existe paralelamente un desconocimiento de las mismas,

básicamente porque se han denominado tests o pruebas psicológicas a algunas formas cuando de

hecho no tienen esas características, en virtud de no reunir los requerimientos del método de

investigación psicológica o bien porque teniendo esa categoría existen, entre otras situaciones, las

siguientes:

a) desconocimiento de lo que se puede, valorar y lo que se pretende valorar, instrumentos sin

adaptación previa a nuestra idiosincrasia;

b) falta de preparación profesional de quien los aplica, y

c) presencia de personas con poca ética existen en todas las actividades que adjudican a las

pruebas poderes que están lejos de poseer.

Con lo anterior se pretende señalar que frecuentemente se ha hecho más hincapié en la técnica

que en la profesión que debe manejarlas. Las pruebas psicológicas son instrumentos y como tales

no son ni buenas ni malas, depende para qué han sido diseñadas, sus limitaciones, en qué se

utilizan, quién las utiliza, etc. Si el responsable de la selección de personal no está capacitado en

el manejo de las pruebas psicológicas, por ética profesional no debe hacerlo sin recurrir a la

asesoría del psicólogo.

La introducción gradual y la extensión del programa de pruebas psicológicas implica la

elaboración de una colección de ellas que debe ser válida, confiable y debidamente estandarizado,

iniciándose en pequeños grupos de trabajo y aumentándola progresivamente a las diferentes áreas

de la organización.


133

Pruebas de trabajo

La realización de las pruebas de trabajo la hace habitualmente el futuro jefe inmediato, a fin de

comprobar que el candidato tiene los conocimientos y experiencia laboral que el puesto exige. En

caso de que las pruebas de trabajo se refieran a conocimientos que puedan ser valorados en el

área de reclutamiento y selección, deberá tenerse toda una batería de pruebas debidamente

estandarizadas, evitando de esta manera que el futuro jefe inmediato tenga que distraerse de sus

labores cotidianas. A este paso también se le denomina prueba práctica. Algunas organizaciones

acostumbran hacerlo antes de aplicar las pruebas psicológicas y .otras después. Deberá estudiarse

la secuencia que debe seguirse en cada organización en particular.

Examen médico de admisión

El examen médico de admisión reviste una importancia básica en las organizaciones, al grado de

llegar a influir en elementos tales como la calidad y cantidad de producción, índices de

ausentismo y puntualidad y, siendo un poco más extenso, afecta los aspectos de desarrollo de

dicha organización, con repercusiones al desarrollo y progreso de un país.

Todos estos argumentos han servido como apoyo legal, económico y social, para establecer una

serie de reglamentos y políticas que tienden a proteger al aspirante cuando ingresa a un trabajo, al

grupo laboral que está en funciones y, en última instancia, a evitar el desperdicio humano por

ubicar al candidato en trabajos que por su naturaleza física no desempeñará eficazmente al no

satisfacer los requerimientos que necesitan determinadas actividades.

Los enunciados legales se encuentran en los reglamentos de higiene y seguridad de la Secretaría

del Trabajo y dicen:

• Art. 15: "Los patrones están obligados a mandar practicar examen médico de admisión

y periódicos a sus trabajadores. . ."

• Art. 16: "Los trabajadores están obligados a someterse a los exámenes médicos de

admisión y periódicos y a proporcionar con toda veracidad los informes que el médico le

solicite."

• Art. 17: "En cada centro de trabajo es obligatorio llevar un registro médico y será

legalizado por la autoridad."

Lo anotado demuestra que legalmente está prevista la realización de un examen médico de

admisión, ya que éste redunda en beneficios individuales, colectivos y nacionales.


134

La realización del examen médico de admisión es financiada por cada organización y deberá ser

llevada a efecto por un médico especializado en medicina del trabajo, con el conocimiento del

tipo de actividades que desempeñará el futuro trabajador y las exposiciones a los agentes nocivos

para la salud, a fin de determinar si las condiciones físicas permiten al trabajador desempeñar

eficientemente su trabajo. Contra la creencia popular, no se pretende descubrir enfermedades

ocultas, sino determinar qué tipo de trabajo está más de acuerdo con las capacidades del

solicitante.

Con esto se cumplirán una serie de metas particulares:

a) Contratar individuos capacitados para la realización de un determinado trabajo.

b) Evitar que algún aspirante con padecimiento infectocontagioso pueda transmitir el mal.

c) Propiciar el desarrollo al acoplar la capacidad física del trabajador al tipo de puesto a

desempeñar.

d) Proteger al aspirante de futuras enfermedades profesionales al valorar su estado de salud.

El rechazo es necesario cuando se descubre oportunamente una enfermedad contagiosa, un

defecto físico o una perturbación emocional que por su naturaleza si se emplea al individuo se

perjudique más su salud personal, o la de aquellos relacionados con él, o a las propiedades de la

organización. En tales casos, al solicitante rechazado debe dársele la razón aceptable que llevó a

tornar una decisión adversa y aconsejársele sobre posibles fuentes de tratamiento.

En resumen, en el proceso de selección de personal debe tenerse en atenta relación al examen

médico los siguientes puntos:

a) La capacidad física no es igual en todos los trabajadores;

b) el tipo de trabajo requiere capacidad y habilidad específica de determinados órganos,

c) las condiciones generales de la organización presuponen un riesgo para la adquisición de

enfermedades profesionales. Todo ello es necesario para evitar:

a) Un mayor índice de ausentismo.

b) La aparición de enfermedades profesionales.

c) La disminución del rendimiento de trabajo.

d) El peligro del contagio de diversas enfermedades.

e) Trastornos en la organización de la producción.

f) Déficit en la calidad de sus productos.

g) Menor calidad de producción y costos más elevados.


135

Estudio socioeconómico

La investigación socioeconómica debe cubrir tres áreas:

a) Proporcionar una información de la actividad sociofamiliar, a efecto de conocer las posibles

situaciones conflictivas que influyan directamente en el rendimiento del trabajo.

b) Conocer lo más detalladamente la posible actitud, responsabilidad y eficacia en el trabajo en

razón de las actividades desarrolladas en trabajos anteriores.

c) Corroborar la honestidad y veracidad de la información proporcionada.

En esta fase se verifican los datos proporcionados por el candidato en la solicitud, y en la

entrevista del proceso de selección. Asimismo se investigan sus condiciones actuales de vida y se

verifican sus antecedentes a través de las opiniones expresadas por las personas con las que ha

tenido interrelación: compañeros de estudio, de trabajo, jefes en los mismos, etc.

Dependiendo de la política particular de cada organización, la fase apuntada queda reservada a

una trabajadora social, a un agente de investigaciones o a una rutina establecida en que la

información se solicita por escrito. La veracidad de la información proporcionada por la

investigación socioeconómica de acuerdo con la experiencia, el nivel y puesto que se pretende

cubrir, así corno el costo de la misma, determinará el canal que se utiliza para su realización. De

manera general, las áreas que se exploran son:

Antecedentes personales; estado civil, nacionalidad, enfermedades, accidentes, estudios,

antecedentes penales, pasatiempos, intereses, etcétera.

Antecedentes familiares: nombre, estudios y ocupación de los padres, de los hermanos, de la

esposa, de los hijos; e integración familiar (¿proviene de un hogar desavenido o de uno bien

integrado?), etcétera.

Antecedentes laborales.- Puestos desempeñados, salarios percibidos, causa de la baja, evaluación

de su desempeño, comportamiento, etc.

Situación económica.- Presupuesto familiar, renta, colegiaturas, propiedades, ingresos, etc.

A veces existe la tendencia a realizar un interrogatorio exhaustivo con respecto a la vida privada

del candidato. Aparte de que en muchas situaciones resulta molesto para él, parece que en

múltiples ocasiones la información obtenida carece de validez y puede no tener ninguna

influencia lógica sobre la decisión de contratar o no al candidato.


136

Decisión final

Con la información obtenida en cada una de las diversas fases del proceso de selección, se

procede a evaluar comparativamente los requerimientos del puesto con las características de los

candidatos. Hecho esto, se presenta al jefe inmediato y, de ser necesario, al jefe del departamento

o gerente de área, para su consideración y decisión final.

En este apartado resulta importante insistir en que es recomendable que la decisión final

corresponda al jefe o jefes inmediatos del futuro empleado, por ser el o los directo(s)

responsables del trabajo del futuro subordinado; al departamento de selección de personal

corresponde un papel asesor en dicha decisión final.

En casos especiales, resulta pertinente reunir a los candidatos entre los cuales va a recaer la

decisión final, para que en una "prueba de situación" se valore su habilidad para interrelacionarse,

su reacción ante la presión, su manejo de problemas emocionales, etc., facilitando la toma de la

decisión y ayudando a los candidatos que no se acepten, a percibir directamente los motivos de la

decisión adversa para la vacante en particular.

De no ser aconsejable o necesaria la prueba situacional con los "finalistas", deberá comunicarse

el resultado de la decisión, procediéndose a la contratación del seleccionado, al registro de los

candidatos que deberán ser considerados para futuras vacantes y a los que por cualquier

circunstancia no tengan ninguna posibilidad futura.

En ambos casos, como en fases anteriores en las que por cualquier circunstancia se interrumpió el

proceso de selección (ver diagrama) es función social y obligación profesional orientarlos para el

mejor aprovechamiento de sus recursos, para lo cual es menester tener un conocimiento

actualizado sobre el mercado de trabajo de la zona, de la competencia o de ramas industriales

similares.

Síntesis de pasos en el proceso de selección

La secuencia normal de contratación puede sintetizarse en un procedimiento de siete pasos que se

describe en la siguiente tabla. Sin embargo, como ya se menciono, en la práctica el proceso real

de selección varía de acuerdo con la organización y con los niveles de la misma.

Inducción

Una vez tomada la decisión final es comunicada al candidato. En caso de que se le vaya a

contratar, precisa seguir un proceso que se tratará en el capítulo siguiente.


137

Tabla 8.1 Síntesis de pasos en el proceso de selección PROCEDIMIENTOS PROPÓSITOS ACCIONES Y TENDENCIAS

1. Formulación de la solicitud de empleo

2. Entrevista previa de selección

3. Pruebas

4. Investigación de antecedentes

5. Entrevista profunda de selección 6. Examen médico

7. Oferta de empleo

Indica el puesto que quiere el solicitante; proporciona información para las entrevistas. Proporciona una evaluación rápida de la idoneidad del solicitante.

Mide las habilidades laborales del solicitante y su capacidad para aprender en el trabajo.

Constata la veracidad del currículum o la solicitud del solicitante.

Averiguar más del solicitante como persona.

Asegura el desempeño eficaz del solicitante; protege a otros empleados contra enfermedades; establece el registro de salud del solicitante protege a la empresa contra reclamaciones injustas de compensación por parte de los empleados. Ocupa un trabajo o puesto vacantes.

Solicita sólo la información que pronostica éxito en el trabajo. Formula preguntas sobre la experiencia, las expectativas salariales, la disposición para reubicarse, etcétera, Puede comprender pruebas de programas de software, análisis escrito y capacidad médica y física. Llama a los supervisores anteriores del solicitante (con autorización) y confirma la información proporcionada por el solicitante. Realizada por el gerente con el que se reportará el solicitante. Con frecuencia realizado por el médico de la empresa. Ofrece un sueldo y un paquete de prestaciones.

8.5 Control de proceso de selección

Es muy común pensar y/o actuar como si la contratación fuese el punto final del proceso de

selección. No hay que olvidar que la selección implica un problema de vaticinio; el seleccionador

trata de predecir si el candidato será efectivo y si obtendrá satisfacción en el trabajo. Entonces,


138

urge establecer un procedimiento para no perder de vista a los candidatos seleccionados, a fin de

verificar si las predicciones están siendo correctas o no para, en este último caso, introducir los

cambios correspondientes en el proceso de selección.

En ese procedimiento pueden emplearse las entrevistas de ajuste, realizada en un lapso

determinado después de la contratación, durante el cual se recaban las opiniones del jefe sobre el

nuevo empleado, por un lado, y las de éste sobre su trabajo, su satisfacción en el mismo, sus

compañeros, su jefe, etc. Posteriormente, se comparan los resultados de estas entrevistas con las

predicciones realizadas en la selección y se hacen los cambios y correcciones necesarios.

Resumen

El reclutamiento se ocupa de desarrollar una serie de candidatos a empleo, acordes al plan de los

recursos humanos. Por regla general, los candidatos se encuentran por medio de anuncios en

periódicos y publicaciones especializadas, agencias de empleo, recomendación de amigos y

visitas a universidades o centros de enseñanza superior.

La selección de personal es un procedimiento para encontrar al hombre que cubra el puesto

adecuado, a un costo también adecuado que permita la realización del trabajador en el desempeño

de su puesto y el desarrollo de sus habilidades y potenciales, a fin de hacerlo más satisfactorio a

sí mismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de esta manera, a los

propósitos de la organización.

Es importante determinar, previo a la selección de personal, los objetivos de la organización, los

planes que tiene para alcanzarlos y cuales serán sus necesidades presentes y futuras en cuanto a

cantidad y calidad, teniendo en mente toda la organización. La técnica que se utilice para la

selección de personal debe adaptarse a las características particulares de cada organización,

contemplando de manera general los siguientes pasos: formulación de la solicitud de empleo,

entrevista previa de selección, pruebas, investigación de antecedentes, entrevista profunda de

selección, examen médico y oferta de empleo.

El seleccionador debe implementar un control del proceso de selección de personal, para verificar

que sus predicciones al seleccionar son correctas o no, y en el último de los casos introducir

cambios de ser necesarios.


139

Temas principales

• Reclutamiento • Elementos de la selección

• Selección de personal • Control del proceso de selección

• Principios para la selección de personal


1. ¿Qué persigue el proceso de reclutamiento?

2. ¿Cuáles son las principales fuentes de reclutamiento?

3. ¿Qué aportaciones sustanciales han generado los modernos procesos de selección de personal?

4. ¿Qué se entiende por selección de personal?

5. ¿Qué preguntas permiten definir el criterio de selección de personal en una organización?

6. Describa los tres principios que debe observar un seleccionador de personal.

7. Mencione las fuentes que se utilizan para el reclutamiento.

8. ¿Cuál objetivo se persigue en la entrevista con el jefe?

9. ¿Para que se aplican las pruebas psicológicas?

10. ¿Qué metas particulares persigue el examen médico?

11. ¿Qué beneficios aporta el examen médico a la organización?

12. Describa las áreas que cubre la investigación socioeconómica.

13. Anote las síntesis de pasos en el proceso de selección de personal.

CAPÍTULO 9. INDUCCIÓN

La inducción dentro de una organización, tiene por objeto que los nuevos elementos se

incorporen lo más rápidamente posible a un medio con nuevas políticas, normas, procedimientos

y costumbres.

La inducción o socialización están diseñadas para ofrecer a los empleados nuevos la información

que necesitan para funcionar, en forma cómoda y eficaz, dentro de la organización. Por regla

general, la socialización abarca tres tipos de información:

1) información general sobre la rutina laboral diaria;

2) un resumen de la historia, el propósito, las operaciones y los productos o servicios de la

organización, así como una idea de la manera en que el trabajo del empleado contribuye a

las necesidades de la organización, y

3) una presentación detallada (quizás un folleto) de las políticas, reglas laborales y

prestaciones para empleados de la organización.

Muchos estudios han demostrado que los empleados se sienten nerviosos cuando ingresan a una

organización. Les preocupan los resultados que obtendrán en su trabajo; se sienten en desventaja

en comparación con empleados con mayor experiencia, y les preocupa cómo se llevarán con sus

compañeros de trabajo. Los buenos programas de socialización disminuyen el nerviosismo de los

empleados nuevos, pues les proporcionan información sobre el ambiente laboral y sobre los

supervisores, asimismo, se les presenta a sus compañeros de trabajo y se les alienta a que hagan

preguntas.

Las primeras experiencias laborales -cuando las expectativas del empleado nuevo y las de la

organización se fusionan o chocan-, al parecer, desempeñan un papel medular para la carrera de

la persona dentro de la organización. Si las expectativas no son compatibles, habrá insatisfacción;

las tasas de rotación casi siempre son más altas, tratándose de empleados nuevos de la

organización. Un aspecto importante de la satisfacción laboral -en el caso de todos los

trabajadores- es la seguridad de que los empleados pueden trabajar para provecho de la compañía,

sin descuidar sus obligaciones personales En este sentido, una de las preocupaciones más

apremiantes es la atención que se debe dar a los hijos.

Pocos padres pueden realizar su mejor esfuerzo en el trabajo si están preocupados por sus hijos.

Empero, éste es el problema de millones de padres que trabajan y que no pueden encontrar

Administración de Personal Inducción

141

atención adecuada a su alcance. Más del 50 por ciento de las madres con infantes e hijos

pequeños trabaja fuera de su casa, además el porcentaje de hogares con dos personas haciendo

carrera sigue aumentando. Es más, los profesionales jóvenes suelen vivir lejos de abuelos que les

podrían ayudar y que, de cualquier manera, también suelen estar trabajando. Por tanto, la

necesidad de guarderías diurnas, contables y asequibles, es un aspecto importante de los centros

de trabajo.

La oferta de las guarderías diurnas no ha seguido el ritmo de la demanda, además cada vez hay

menos mujeres (históricamente, la fuente de trabajadoras para los servicios de esta industria)

dispuestas a cuidar a los niños en su casa. En algunas zonas, la escasez es tan grave que las

buenas guarderías diurnas tienen listas de espera hasta de dos años. Por otra parte, si encontrar

quien cuide a los pequeños durante la jornada laboral normal resulta difícil, encontrar ayuda para

el turno nocturno es casi imposible.

9.1 Plan de inducción

En sentido estricto, no es posible determinar cuándo se inicia y en dónde termina la introducción

del personal de nuevo ingreso; de hecho esta se inicia desde el momento en que es recibido para

presentar su solicitud y se le proporciona información sobre la vacante que se pretende cubrir.

"Normalmente, puede considerarse como terminada cuando el empleado ha tenido tiempo

suficiente para digerir la información requerida y aplica con un grado razonable de éxito lo que

ha estado aprendiendo". Sin embargo, uno de los aspectos más delicados del proceso de

inducción tiene lugar el primer día de labores, el cual habitualmente resulta indeleble en la

memoria. Es por ello que, independientemente de su contenido técnico, es imperativo considerar

que cuando se inician por vez primera las actividades en una organización, los individuos

exacerban su necesidad de apoyo, seguridad y aceptación; de tal suerte, que las actividades que se

realicen deben estar matizadas por una actitud cordial. La magnitud y formalidad del plan de

inducción estarán determinadas por el tipo de organización de que se trate y por las actividades

que realice; sin embargo, la mayoría de los planes contienen información sobre la organización,

políticas de personal, condiciones de contratación, plan de beneficios para el empleado, trabajo a

desempeñar, etc., que se encuentran contenidos en el llamado “Manual de bienvenida” entregado

a cada nuevo trabajador.


142

Es importante hacer notar que el artículo 425 de la Ley Federal del Trabajo ordena que se

entregue a cada trabajador una copia del Reglamento interior de trabajo. A continuación se

presenta el contenido del programa de un plan de inducción que se realiza en una organización en

particular.

Actividades

I. Reunión con el personal de nuevo ingreso (mesa redonda) el día de su

contratación, primer día de trabajo.

II. Información y explicación amplia sobre el contenido del manual de bienvenida

que contiene los siguientes apartados:

a. Historia de la organización.

b. Sus objetivos.

c. Horarios, días de pago, etc.

d. Artículos que produce o servicios que presta.

e. Estructura de la organización, localizando el puesto en cuestión.

f. Políticas de personal.

g. Prestaciones.

h. Ubicación de servicios. comedor, consultorio médico, etc.

i. Reglamento interior de trabajo.

j. Pequeño plano de las instalaciones.

k. Información general, que pueda representar interés al nuevo empleado.

Con posterioridad, se realizarán estas actividades:

• Evaluación (mediante cuestionario elaborado ex profeso para investigar la

información que el personal pudo retener en la sesión recibida).

• Visita a la planta, o a las instalaciones, a fin de que los nuevos empleados se

familiaricen con la disposición física de los locales.

• Presentación ante los representantes sindicales, en su caso. a Presentación con

parte del personal de la organización, especialmente con aquel de otros

departamentos con los cuales se tendrá contacto o relaciones (vigilantes, personal

del comedor, cajero, etc.)

• Información otorgada por el gerente de área, jefe de departamento y/o sección,

o supervisor de área.


143

• Presentación del nuevo elemento a los demás miembros del departamento; de

ser posible es recomendable nombrar un compañero que lo auxilie en los detalles

que sea necesario conocer más a fondo.

• Información acerca de los detalles propios para la elaboración del trabajo y que

retuercen o amplíen lo visto en la sesión de bienvenida.

• Llenado del listado de verificación (ver tabla 9.1).

• Entrevista de ajuste (al vencimiento de su primer contrato o a un cierto plazo fijo;

por ejemplo, 3 meses), efectuada generalmente por el jefe de sección o

departamento al que pertenece y a la vez por el encargado de la gerencia de

personal, con la finalidad de conocer si los procesos de selección y adaptación han

sido adecuados, o bien a fin de localizar las desviaciones.

Por lo anterior, podrá observarse que en la integración del personal de nuevo ingreso se encuentra

involucrado el llamado personal de staff y el personal de línea; en otras palabras, no solo la

gerencia de personal tiene responsabilidad en la integración; por lo contrario, todos los miembros

de la organización que estén en contacto con el nuevo elemento, juegan un papel importante en

ese proceso de integración. Es evidente que si esos miembros están insatisfechos, descontentos,

etc., van a hacer partícipe de tal situación a la persona que se incorpora a la organización y eso va

a dificultar la integración del nuevo elemento.

Tabla 9.1 Lista de verificación para el uso de supervisores en la introducción del nuevo

personal

Nombre del nuevo trabajador Concepto

Sr. X Sr. Y Sr. Z

1.- Cómo puede llegar a su trabajo

2.- Recorrido de su departamento

3.- Explicación sobre:

El trabajo que se hace en del departamento

Reloj marcador, tarjeta de tiempo

La importancia de conservar la tarjeta en su sitio

Reporte de cualquier error en marcar tarjeta

Horario de trabajo


144

Nombre del nuevo trabajador Concepto

Sr. X Sr. Y Sr. Z

Comedor, como opera el servicio, ubicación

Tiempo disponible para comer

Enfermería y servicios médicos, ubicación

Procedimiento en caso de accidente

Sanitarios, Tableros y boletines

Almacén

4.- Comentar otras condiciones de trabajo

Pago de salarios; días y método de pago

Tiempo extra y forma de computarlo

Pago de impuestos sobre la renta

Pago de días festivos

Pago de vacaciones

Efecto de ausencias no justificadas

Necesidad de reportar las faltas

A quién avisar y cómo en caso de ausencia

Reglas de seguridad

Limpieza y aseo personal y del área de trabajo,

Veda de juegos de azar, riñas, etc.

5.- Colocar al nuevo trabajador en su trabajo

Relación del trabajo con las operaciones

anteriores y con las siguientes

Normas de trabajo y calidad

6.- Seguir las cuatro etapas de un buen

entrenamiento

Preparar al operario

Explicar y demostrar

Probar el desempeño del entrenado

Inspeccionar continuamente al entrenado


145

9.2 Contrato de trabajo

El contrato de trabajo es un escrito, en el que se establece una relación de trabajo, en el que se

hacen constar el o los servicios personales prestados a otro, mediante su subordinación, y el pago

de un salario. La relación de trabajo puede ser:

I. Por tiempo indeterminado.

Una persona se obliga a prestar a otra un trabajo subordinado y continuo, que constituya para

esta última una necesidad permanente, mediante el pago de un salario.

II. Por tiempo determinado

b) Eventual. Cuando la necesidad es extraordinaria y accidental.

c) Temporal: Por obra determinada y a precio alzado.

El contrato de trabajo, es un procedimiento obligatorio que cubre las siguientes necesidades:

• Necesidad legal: por lo dispuesto en la Ley Federal de Trabajo en la que se establece la

relación entre quien presta un servicio personal y el que lo recibe.

• Necesidad administrativa.

a) Para el trabajador al brindarle certeza en sus obligaciones particulares (lugar, tiempo y

modo de prestación del servicio); la contraprestación que recibe por su trabajo (salario,

vacaciones, etc.) y su estabilidad relativa en el empleo.

b) Para la organización: Por que le facilita exigir al trabajador el cumplimiento de sus

obligaciones; le permite resolver disputas sobre la manera de desarrollar el trabajo y por

constituir un elemento de prueba en algunos conflictos laborales.

Contenido del contrato de trabajo:

• Encabezado. Tipo de contrato y nombre de los comparecientes.

• Declaraciones de los comparecientes: Naturaleza de la empresa, causa y necesidad

del contrato, servicios requeridos expresando el puesto en cuestión, capacidad del

trabajador, etc.

• Cláusulas:

• Legales: nombre, nacionalidad, sexo, estado civil, domicilio, etc. del trabajador y

el patrón. Tipo de contrato (tiempo determinado o indeterminado). Servicios que

deben prestarse (anexar análisis del puesto).

• Administrativas. Cuotas de producción, obligaciones del trabajador, etc.

• Firmas.


146

9.3 Registros

La organización genera diferentes registros entre los cuales se tienen:

Expediente. Se integrará con todos aquellos documentos que formen el historial del trabajador en

la organización (solicitud, copia del contrato, avisos al sindicato, Seguro Social, RFC, CURP,

aumentos de sueldos, calificación de méritos, castigos, etc.). No se incluyen estudio psicológico,

ni examen médico.

Hoja de servicios. Resumen de los datos más importantes que aparecen en el expediente acerca

del trabajador en lo que se refiere a detalles personales, escolaridad, antecedentes de trabajo,

promociones, etc. Es decir un resumen de todo lo que aparezca en su expediente, lo que permitirá

una consulta rápida de las características primordiales del trabajador. Esta hoja de servicio forma

parte importante del inventario de recursos humanos y debe mantenerse actualizada.

Resumen El proceso de inducción o socialización dentro de una organización, tiene como objetivo que los

nuevos elementos se incorporen lo más rápidamente posible a un medio con nuevas políticas,

normas, procedimientos y costumbres. La socialización abarca tres tipos de información:

información general sobre la rutina laboral diaria; un resumen de la historia y el propósito de la

organización; una presentación de las políticas, reglas laborales y prestaciones para empleados de

la organización.

En algunas organizaciones que cuentan con planes de inducción, la información general sobre la

organización se proporciona por medio del “Manual de bienvenida” entregado a cada nuevo

trabajador. Igualmente, como lo establece la Ley Federal del Trabajo, se debe entregar el

“Reglamento interior de trabajo”. Todos los miembros de la organización que estén en contacto

con el nuevo elemento, juegan un papel importante en ese proceso de integración.

El contrato de trabajo es un escrito en el que se define la relación de trabajo, cubriendo

necesidades de tipo legal y de certidumbre, tanto para la empresa, como para el empleado. La

organización registra por medio de dos documentos “el expediente y la hoja de servicios”, el

historial del trabajador.


147

Temas principales

• Inducción • Registros

• Plan de inducción • Contrato de trabajo

• Lista de verificación


1. ¿Cuál es el objetivo del proceso de inducción?

2. Mencione las tres áreas de información que cubre el proceso de inducción.

3. Mencione cinco actividades que se desarrollan en el programa de inducción.

4. ¿Qué información normativa contiene el programa de inducción?

5. ¿Qué contiene la lista de verificación?

6. ¿Qué miembros de la organización deben participar en la incorporación del

personal de nuevo ingreso?

7. Defina un contrato de trabajo.

8. ¿Qué tipo de relaciones se establecen en el contrato de trabajo?

9. Describa las necesidades que cubre un contrato de trabajo.

10. Mencione el contenido principal de un contrato de trabajo.

11. ¿Cuáles son los dos registros que maneja la organización para contener el historial

del trabajador?

CAPÍTULO 10. EDUCACIÓN, CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

10.1 La educación

Imagínese el lector que un campesino, con tercero de primaria exclusivamente, es puesto a dirigir

una compañía de computadoras electrónicas. ¿Podría tener éxito en su tarea? Muy probablemente

no. Las razones son obvias: por un lado no tiene conocimientos suficientes en administración,

contabilidad, mercadotecnia, ni en los aspectos técnicos de las computadoras; por otra parte, no

cuenta con experiencia en ese tipo de trabajo. En resumen no posee los recursos necesarios para

realizar satisfactoriamente la tarea que se le ha encomendado, aunque sea muy honrado y

trabajador y pueda tener muy buena voluntad. En este ejemplo se percibe muy claramente el

papel que juega la educación en cualquier organización, así como dentro de cualquier país en

general.

Hasta hace pocos años se consideraba que el desarrollo económico podía ser alentado simple y

sencillamente llevando bienes de capital a un país; sin embargo, el capital por sí solo no implica

forzosamente que exista desarrollo económico; es necesario que las personas sepan cómo

aprovechar adecuadamente los recursos naturales y que conozcan la tecnología suficiente para

que los bienes de capital, es decir la maquinaria, instalaciones, etcétera, puedan ser puestos a

trabajar de manera eficiente. Algunos economistas buscan en la educación la razón principal del

adelanto de países como Alemania y Japón que, pese a haber sido destrozados en la segunda

Guerra Mundial, se recuperaron muy rápidamente. En cambio, arguyen, en países de África, Asia

y América Latina a donde se han llevado también grandes sumas de capital, el atraso es evidente,

aun cuando cuentan con recursos naturales de los cuales carecen los países industrializados.

Recuérdese que México enfrenta el problema de una explosión demográfica. La única forma de

enfrentarse a tal incremento es aumentar la productividad en todos los órdenes así como distribuir

la riqueza, a fin de que en lugar de contar con una mayoría hambrienta y sin empleo, el país tenga

conglomerados económicamente activos; es decir, de productores y consumidores. Es

indiscutible que la educación juega un papel determinante en el incremento de la productividad,

pues además de los aspectos artísticos y humanísticos también implica un aprovechamiento

racional de los recursos del país, así como un incremento en el nivel de salud de sus habitantes.

Resulta importante recordar también que el aumento en la productividad es un medio efectivo

Administración de Personal Educación, capacitación y desarrollo

149

para repartir la riqueza: si no hay aumento en la producción el incremento en los salarios solo

traerá inflación que puede desquiciar totalmente el desarrollo económico.

Así pues, en términos generales, la educación es extraordinariamente importante tanto para un

país como para una organización; por un lado, permite el mejor aprovechamiento de todos los

recursos materiales y técnicos; por otro, esa mayor educación puede significar mayores niveles de

vida por un más amplio conocimiento de las condiciones higiénicas, de las situaciones que

mejoran la alimentación y de factores que acrecientan la salud, así como por un mejor ingreso

que permita, igualmente, un mayor consumo.

El capital humano

Tradicionalmente los economistas se ocupaban en forma exclusiva del capital financiero, para

distinguirlo de lo que ahora se llama capital humano; sin embargo, hasta hace pocos años

empezaron a considerar la educación como una forma de inversión en los seres humanos; es

decir, en la formación de capital humano. Ya se mencionó que los recursos humanos o dicho de

otra manera los conocimientos, la salud, las experiencias, las habilidades, etc., del hombre pueden

ser incrementados básicamente por dos métodos:

a) por el descubrimiento de esos recursos y

b) por la educación, o sea por el incremento de lo ya existente, mediante nuevos

conocimientos, nuevas experiencias, nuevos enfoques a viejos problemas, nuevas

actitudes, etc.

Lo referente al descubrimiento de recursos humanos ha quedado tratado ya en el capítulo de

reclutamiento y selección de personal. En este capítulo se hace referencia primordialmente al

incremento de los recursos humanos de una organización, sin olvidar que ello repercute sobre la

situación total de un país, ni la importancia que tiene esto en el desarrollo de una organización en

particular.

Al educarse el individuo invierte en sí mismo, incrementa su capacidad humana y las

posibilidades que tiene como productor y como consumidor; como productor, porque el mejor

conocimiento de aspectos técnicos y científicos va a dar desde luego un producto mucho mejor, y

como consumidor, porque al contar con mayores ingresos, va a destinar parte de ellos al ahorro y

parte al consumo, con lo cual se crearán nuevas fuentes de trabajo, etc.

Observe el lector que se afirmó que el hombre va a invertir en sí mismo. Esto implica una

declaración de principios: es el propio individuo el único que puede hacer algo por adquirir


150

intelectualmente los bienes culturales. Una escuela, una universidad, una compañía, una

organización, pueden poner a disposición del individuo los medios para que adquiera esos bienes

culturales; pueden incluso tratar de inducirlo; pero si él no pone nada de su parte

indiscutiblemente que no va a educarse. Desde ese punto de vista cualquier trabajador, es decir, la

persona que trabaja, es un capitalista puesto que posee una serie de recursos que constituyen su

propio capital. El individuo invierte en sí mismo el importe de la educación (libros, colegiaturas,

ingresos que deja de percibir, etc.) Además, el aprendizaje es un proceso activo que requiere

inversión en tiempo y en energía; por esto se habla de capital humano. El individuo es un

capitalista porque, en términos generales, a mayor inversión en educación, mayores van a ser sus

ingresos. No gana lo mismo una persona que solo ha cursado la educación primaria a una que

tiene una profesión; generalmente esta última obtiene mayores ingresos: sin embargo, también se

acostumbra decir que un país o una organización invierten en sus miembros cuando dedican

ciertas sumas de dinero al poner a disposición de los individuos los medios para que estos se

eduquen.

Impacto económico de la educación

Además de lo dicho anteriormente, y para dar una idea adicional del impacto económico de la

educación, pueden citarse simplemente el caso de las patentes extranjeras: México paga muchos

millones de pesos al año a compañías extranjeras por el uso de patentes. Sí nuestro país contara

con una tecnología propia y adecuada, podría competir satisfactoriamente en los mercados

internacionales, este hecho robustecería la economía nacional al impedir no solo la fuga de

divisas, sino al contrario, atraerlas hacia nosotros. En México cada vez se le esta dando mayor

importancia en educación, poco al poco el gobierno federal incrementa el gasto federal en

educación.

Se ha tratado de establecer la siguiente premisa: la educación tiene un impacto importante sobre

el desarrollo económico y por tanto, sobre el desarrollo integral (político, social, cultural, etc.) de

un país; en las organizaciones está íntimamente ligada a la planeación de recursos humanos. La

educación no sólo es preocupación exclusiva del gobierno, sino una situación que interesa a los

individuos, y naturalmente a las organizaciones.

El entrenamiento como una necesidad legal

En la Ley Federal del Trabajo promulgada en 1931 se señalaba que las empresas estaban

obligadas a tener aprendices. En la nueva ley de 1970, los legisladores, dándose cuenta de la


151

enorme importancia que tiene, institucionalizan el entrenamiento. Así, la legislación actual en sus

artículos 132 fracción XV y 159, marca las obligaciones en cuanto a entrenamiento de individuos

por las organizaciones. Los artículos 153-A a 153-X están dedicados a la capacitación.

El artículo 132, en su fracción XIV, habla de la concesión de becas.

10.2 Definiciones

Es conveniente establecer y diferenciar cada uno de los conceptos utilizados en este tema, por lo

cual mencionaremos sus definiciones:

• Educación. Se define como la adquisición intelectual, por parte de un individuo, de los

aspectos técnicos, científicos y humanísticos que le rodean. Entre los bienes culturales

está el manejo de utensilios y herramientas, así como características personales

consideradas valiosas en la sociedad (algunos hábitos, carácter, etc.)

Es importante aclarar el término cultura. Tiene aquí un significado antropológico; es todo aquello

que el hombre ha creado o descubierto; comprende, por tanto, los conocimientos y la tecnología

así como el gusto artístico, el sentido humanístico, las costumbres y los hábitos. Puede decirse

entonces que educarse es hacerse más humano. Es válido también hablar de una cultura

mexicana, en cuanto que existen costumbres, actitudes y valores propios que no son comunes a

otros países.

La educación es un término genérico que indica, como se apuntó, la adquisición de los bienes

culturales.

En las organizaciones, con frecuencia se trata únicamente de proporcionar conocimientos o

habilidades específicas: se emplean entonces otros términos:

• Entrenamiento. Nombre genérico, entrenarse significa prepararse para un esfuerzo físico

o mental, para poder desempeñar una labor; como se ve el entrenamiento forma parte de

la educación.

En el léxico se encuentran otros términos con acepciones más específicas:

• Adiestramiento. Es proporcionar destreza en una habilidad adquirida, casi siempre

mediante una práctica más o menos prolongada de trabajos de carácter muscular o motriz.

• Capacitación. Adquisición de conocimientos, principalmente de carácter técnico,

científico y administrativo.


152

• Desarrollo. Comprende íntegramente al hombre en toda la formación de la personalidad

(carácter, hábitos, educación de la voluntad, cultivo de la inteligencia, sensibilidad hacia

los problemas humanos, capacidad para dirigir). Hasta ahora, las organizaciones se han

preocupado más por el desarrollo de ejecutivos. Dicho proceso puede entenderse como la

maduración integral del ser humano.

Los programas de capacitación tienen el propósito de mantener o mejorar el desempeño en el

trabajo presente, mientras los programas de desarrollo pretenden desarrollar capacidades para

empleos futuros. Tanto los gerentes como las personas que no administran pueden obtener

beneficios de los programas de capacitación y de los de desarrollo, pero es probable que la

mezcla de las experiencias varíe. Es mucho más probable que las personas que no son

administradoras reciban capacitación para las habilidades técnicas que requieren sus trabajos

presentes, mientras que los gerentes, con frecuencia, reciben ayuda para desarrollar las

habilidades que se requerirán para trabajos futuros; en particular habilidades conceptuales y

relaciones humanas.

10.3 Entrenamiento en las organizaciones

Como se ha venido mencionando, las organizaciones tienen en el factor humano su recurso más

valioso; sin embargo, por la diferencias entre los individuos que las integran así como por el

cambio característico de toda organización en desarrollo, es imprescindible adecuar las

características habilidades del elemento humano con los requisitos de las tareas que está

actualmente desempeñando o con las que en lo futuro realizará, surgiendo de esta manera la

Educación. Adquisición intelectual de bienes culturales

Entrenamiento. Preparación para una tarea. Desarrollo. Formación de la personalidad

Adiestramiento. Habilidad para tareas motoras. Capacitación. Adquisición de nuevos conocimientos.

Figura 10.1 La educación en las organizaciones


153

necesidad de entrenamiento como una de las áreas de responsabilidad del encargado de lograr

una optimización del elemento humano, el supervisor.

Es recomendable realizar varios estudios en puestos iguales, ejecutados por diversos operarios

que trabajan en una situación normal, a fin de tener datos generales sobre el mismo. Estos análisis

no deben hacerse pensando en las personas que ejecutan el trabajo, sino en concentrarlos en las

acciones que se ejecutan para cumplir esa labor.

En los puestos se distinguen elementos que son indispensables para la selección de personal así

como para el entrenamiento: acciones materiales que debe realizar el trabajador y requisitos de

habilidad, esfuerzo, responsabilidad, conocimiento, etc., que debe tener la persona que lo cubra.

Determinación de las necesidades del entrenamiento

Antes de lanzar programas de entrenamiento primero se requiere determinar cuáles son las

necesidades actuales y futuras. En las organizaciones, la necesidad de entrenamiento, representa

una carencia de algo que aparece en función de una norma, de un patrón o un deber ser. Se le

conoce también como desviaciones.

El análisis de necesidades generalmente esta basado en:

1. Índices de eficacia de la organización

2. Análisis de las operaciones

3. Análisis humano

1. Índices de eficacia de la organización

Se expresa en términos de contabilidad de costos, siendo el cociente del rendimiento real sobre el

ideal y se incluye por lo regular los siguientes factores:

• Costos requeridos para la producción de bienes y servicios

• Costos de los materiales necesarios para la producción

• Calidad de los bienes y servicios

• Utilización de la maquina y equipo

• Costos de distribución

• Cantidad y costo de los desperdicios, etc

2. Análisis de las operaciones

Se busca determinar el contenido de trabajo en cada puesto y los requisitos para desempeñarlo de

una manera efectiva. Para ello se utiliza el análisis de puesto. Generalmente se utiliza este método


154

en líneas de producción en las que el trabajo está muy fraccionado, cuando las normas de

producción exigen una calidad muy alta.

3. Análisis humano

Se realiza fundamentalmente tomando dos elementos:

1. Inventario de recursos humanos

Este tipo de inventario nos indica con qué potencial cuenta la empresa en el momento actual y

cómo va a proyectarse en el futuro. Los datos que contiene, pueden ser:

a) Número de empleados con que cuenta la organización y categoría de que se trate.

b) Número de empleados que se necesitarán en esa categoría.

c) Edad de cada empleado.

d) Nivel de habilidad individual.

e) Nivel de conocimiento individual.

f) Actitud de cada empleado frente a su trabajo y frente a la empresa.

g) Nivel de funcionamiento individual: calidad y cantidad.

h) Nivel de habilidad y conocimiento individual para otras tareas.

i )Posibles sustituciones para ese puesto dentro de la compañía.

j) Posibles sustituciones para ese puesto, fuera de la compañía.

2. Moral de trabajo de la organización

Los lineamientos de una organización están en función de las actitudes de sus miembros; si los

empleados perciben los sistemas, procedimientos y objetivos de la empresa como un medio para

satisfacer sus propias necesidades, la moral que impera es de cooperación y confianza mutuas. Es

excepcional encontrar una situación industrial en que haya coincidencia completa entre objetivos

de los empleados y la empresa; también debe ser la excepción un divorcio total.

10.4 Tipos de entrenamiento

Una vez determinadas las necesidades de entrenamiento, se procede a establecer el tipo del

mismo.

Aunque son varios los tipos de entrenamiento descritos en la literatura actual de la materia, si se

hace un análisis más profundo de los mismos, se llega a la conclusión de encerrar a todos ellos en

cuatro, que son:

1) Inducción


155

El objetivo de este tipo de adiestramiento es acelerar la adecuación del individuo al puesto, al

jefe, al grupo y a la organización en general.

2) Adiestramiento dentro de la empresa (Training within industry, TWI)

Su objetivo primordial es mejorar la producción. Los gerentes tienen a su disposición una serie de

posiciones para la capacitación. Las más comunes son los métodos para capacitar-sobre-la-

marcha, incluso la rotación de empleos, en la cual los empleados, durante cierto plazo, trabajan

en una serie de empleos, aprendiendo con ello una gama amplia de habilidades; los internados, en

los que la capacitación laboral se combina con la instrucción correspondiente en aulas; y los

aprendizajes, en los que el empleado es capacitado bajo observación de un compañero que cuenta

con muchas habilidades.

3) Adiestramiento fuera de la empresa. Escuela vestibular

Su objetivo es enseñar rápidamente los rudimentos de la labor específica a la que va a dedicarse

el nuevo trabajador; generalmente esta escuela se sitúan en un lugar aparte, ya sea dentro o fuera

de la organización (edificios contiguos), en la cual los empleados se capacitan con el equipo

verdadero, en un marco laboral realista, pero en una habitación que no es en la que trabajarán. El

propósito es evitar las presiones del trabajo verdadero, que podrían entorpecer el proceso de

aprendizaje. Este tipo de entrenamiento conviene a organizaciones que tienen necesidad de

grandes cantidades de personal nuevo para la ejecución de un número reducido de clases o

especies diferentes de trabajo. Una ventaja es que las actividades de producción no se verán

obstaculizadas debido a errores; una desventaja, que el ambiente de trabajo sea totalmente

diferente al real y que esto dificulte la adaptación.

4) Escuela general de la organización

Es un tipo más amplio que la escuela vestibular; se ocupa de dar adiestramiento técnico, aunque

también brinda cursos destinados a proporcionar al personal la formación necesaria para asumir

mayores responsabilidades. En otras palabras se ocupa de entrenamiento y desarrollo. No solo se

programan cursos vestibulares, sino también de recordatorio, y más avanzados. En la

capacitación de experiencias conductuales, se realizan actividades como ejercicios de

simulación, juegos de negocios y se simulan casos que giran en torno a problemas, de tal manera

que el educando puede aprender la conducta conveniente para el trabajo, por medio de la

actuación de roles.


156

Formación de instructores

Es necesario seleccionar y entrenar a los instructores. Se recomienda que los instructores

muestren las características siguientes:

• Conocer el trabajo que han de hacer

• Tener el deseo de enseñar a otros

• Contar con habilidad para enseñar a otros, etc.

Desarrollo de gerentes

El desarrollo de gerentes tiene por objeto mejorar la efectividad general de los gerentes en sus

puestos presentes y prepararlos para asumir más responsabilidad cuando son ascendidos. Los

programas para el desarrollo de gerentes se han generalizado más en años recientes, a pesar de

que la inversión que se necesita para el desarrollo de gerentes, es bastante grande.

Sin embargo, algunas compañías no dependen de aplicaciones costosas para una capacitación

formal. Por ejemplo, algunas organizaciones prefieren alimentar los talentos nuevos

proporcionándoles experiencia práctica en el trabajo. Así, los ejecutivos de todos los niveles son

enviados a puestos clave, en todo el mundo, con el objeto de que puedan ampliar su perspectiva y

afinar su juicio.

Los administradores conscientes, con frecuencia, llevan un “expediente de la formación” de cada

uno de sus empleados, en el que indican la capacitación que está recibiendo, las habilidades que

adquiere y los resultados que está obteniendo. Quizá incluya también un registro de incidentes

críticos, situaciones en las que un empleado manifiesta una conducta deseable o indeseable. Al

discutir estos incidentes con el empleado, los gerentes pueden reforzar los hábitos aceptables "En

realidad manejaste muy bien la queja del cliente", señalar con sutileza los hábitos malos "¿No

piensa que debería ser más firme con el proveedor?" e identificar los renglones en los que el

empleado necesita más desarrollo.


157

Resumen

La educación es importante tanto para un país como para una organización; por un lado, permite

el mejor aprovechamiento de todos los recursos materiales y técnicos; por otro, esa mayor

educación puede significar mayores niveles de vida para las personas. La educación significa

para el individuo una inversión que incrementa su propio capital humano, ya que invierte dinero,

tiempo y energía en el proceso de aprendizaje. Un país o una organización invierten en sus

miembros cuando dedican ciertas sumas de dinero al poner a disposición de los individuos los

medios para que estos se eduquen. Por ley las empresas tienen la obligación de ofrecer a sus

empleados capacitación y entrenamiento.

La educación es un término genérico que indica, la adquisición de los bienes culturales. En las

organizaciones, en donde se proporcionan conocimientos o habilidades específicas se emplean

otros términos: el entrenamiento, que prepara a la persona para un esfuerzo físico

(adiestramiento) o mental (capacitación) y el desarrollo, enfocado a la formación de la

personalidad de los ejecutivos.

Es importante, antes de generar un programa de capacitación, elaborar un diagnóstico de cuáles

son las necesidades, lo cual se puede realizar por medio del análisis de ciertos indicadores como:

los de la eficacia de la organización; el análisis de operaciones o el análisis del elemento humano.

Básicamente podemos mencionar cuatro tipos de entrenamiento de acuerdo a las necesidades

particulares de la organización: el de inducción; el adiestramiento dentro de la empresa; el

vestibular o adiestramiento fuera de la empresa y; el llamado, escuela general de la organización.

La formación de instructores y el desarrollo de gerentes dentro de la misma organización, son

aspectos importantes que se deben contemplar.

Temas principales

• Educación • Necesidades de entrenamiento

• Entrenamiento y desarrollo • Tipos de entrenamiento


158


1. ¿Cuál es la importancia de la educación para una organización?

2. ¿Por qué se dice que un individuo incrementa su capital mediante la educación?

3. Defina educación

4. Defina Entrenamiento

5. Defina Desarrollo

6. ¿Cuál es la diferencia entre adiestramiento y capacitación?

7. ¿Qué se requiere previamente al arranque de un programa de adiestramiento?

8. ¿Qué factores incluyen los índices de eficacia de la organización?

9. Describa el concepto análisis de las operaciones.

10. ¿Qué elementos utiliza el análisis humano?

11. ¿Cuál es el objetivo del entrenamiento dentro de la empresa?

12. ¿Cuál es la diferencia entre el entrenamiento de escuela general de la

organización y el vestibular?

CAPÍTULO 11. MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO

11.1 Medición o evaluación del desempeño

Aunque una de las tareas más importantes del gerente es ayudar a que los demás obtengan un

mejor desempeño, la mayoría de los gerentes admite, con franqueza, que le resulta difícil evaluar

el desempeño y preparar a otras personas para que mejoren. No siempre resulta fácil juzgar el

desempeño de un empleado con exactitud. Muchas veces, resulta más difícil transmitir ese juicio

al empleado, de manera constructiva y sin causarle dolor, y traducir la información del

desempeño pasado a mejoras futuras. En consecuencia, una tarea muy importante consiste en

determinar una remuneración adecuada.

En un proceso administrativo se fija un objetivo que puede ser cuantificado, por ejemplo producir

500 piezas al mes, el cual puede servir de norma. En una etapa posterior se efectúa el control o

evaluación, es decir se mide la ejecución y se establecen las correcciones necesarias. Por lo tanto,

la finalidad de la evaluación es servir de control, medir lo que se ejecuta o realiza, comparando

contra una norma, estándar o criterio, establecido previamente. El establecimiento de las normas

y la medición del desempeño de los trabajadores no es tarea sencilla.

La actividad de las personas en sus tareas va a indicarnos si la selección y el entrenamiento han

sido satisfactorios. Si no fue así, deberemos tomar las medidas correctivas pertinentes. A primera

vista pareciera no existir problema alguno aquí. Bastaría que se determinará si la ejecución del

trabajo es “satisfactoria”, “eficiente” o “productiva”, etc. sin embrago es precisamente el definir

lo que se entiende por satisfactoria o eficiente, lo que ocasiona múltiples problemas.

Además de servir de controles, las medidas o criterios de ejecución o de eficiencia van a

utilizarse para conceder ascensos, premios incentivos, etc. También interesa conocer los

elementos con poca eficiencia para entrenarlos mejor, cambiarlos de puesto, etc. Pueden servir

igualmente para evaluar la eficiencia de un departamento o una empresa, como base para el pago

de salarios a destajo, para evaluar diferentes métodos de trabajo, para calcular costos, etc.

Evaluación informal.

Se entenderá que el término evaluación informal del desempeño significa el proceso permanente

que ofrece información a los empleados sobre lo bien que están desempeñando su trabajo en la

organización. La evaluación informal se puede hacer día tras día. El gerente comenta, de manera

espontánea, si un trabajo particular estuvo bien o mal ejecutado o el empleado se detiene en la

Administración de Personal Medición del desempeño

160

oficina del gerente para averiguar cómo se recibió un trabajo en particular. Debido a la estrecha

relación entre la conducta y la retroalimentación respectiva, la evaluación informal es una forma

estupenda de fomentar el desempeño deseable y de desalentar el desempeño indeseable antes de

que eche raíces. Los empleados de la organización deben percibir la evaluación informal, no sólo

como una situación casual, sino como una actividad importante, una parte integral de la cultura

de la organización."

Evaluación formal sistemática.

La evaluación formal sistemática suele ser semestral o anual. La evaluación formal tiene cuatro

objetivos básicos:

1) permitir que los empleados conozcan, de manera formal, qué calificación merece su

desempeño presente; les permite saber si su trabajo es deficiente, si puede mejorarse o se

encuentra en un nivel deseable de eficiencia.

2) identificar a los empleados que merecen aumentos por méritos; en algunos puestos no se

pueden beneficiar con los incentivos por diferentes circunstancias, en estos casos la

calificación de méritos puede ayudar a determinar quienes deben recibir incentivos.

3) localizar a los empleados que necesitan mayor capacitación, y

4) identificar a los candidatos para ascensos. Es parte del avalúo del capital humano. Permite

conocer en el momento necesario a quién darle preferencia en los ascensos, para selección

de puestos de confianza.

Es importante que, los gerentes señalen la diferencia entre el desempeño actual y la posibilidad

de ascensos (desempeño potencial) de los empleados. Los gerentes de muchas organizaciones no

señalan esta diferencia porque presuponen que una persona que tiene la capacidad y las

habilidades para actuar bien en un trabajo, automáticamente actuará bien en otro puesto o con

mayor responsabilidad. Ésta es la razón que explica por qué las personas, con frecuencia, son

ascendidas a puestos en los que no pueden tener un desempeño adecuado.

¿Quién es responsable de la evaluación formal del desempeño?

Esta pregunta ha sido contestada con cuatro enfoques básicos para efectuar la evaluación en

organizaciones.

1. El primer enfoque, en el que el gerente califica al empleado es, con gran diferencia, la

más común. Sin embargo, otros enfoques están adquiriendo más popularidad y pueden ser

un complemento valioso para la evaluación hecha por una sola persona.


161

2. Por frecuencia de uso, el enfoque para evaluar en la que un grupo de gerentes que califica

a un empleado ocupa el segundo lugar. Los empleados son calificados por un comité de

gerentes o por una serie de gerentes que llenan formas individuales de calificaciones. Este

enfoque, como depende de una serie de opiniones, suele ser más efectivo que la

evaluación por parte de un solo gerente. Sin embargo, requiere más tiempo y, con

frecuencia, diluye el sentimiento de responsabilidad que el empleado tiene hacia su

supervisor inmediato.

3. El tercer enfoque para la evaluación consiste en un grupo de homólogos que califica a un

compañero. La persona es calificada, por separado y en papel, por compañeros de su

mismo nivel en la organización.

4. El cuarto enfoque es el de los empleados que califican a los jefes. Este enfoque es usado

en algunos centros de estudios superiores, donde se pide a los colegios de profesores que

evalúen a su decano respecto a una serie de medidas sobre su desempeño. Sin embargo,

en los negocios que están respondiendo al furor del compromiso dinámico se está

empleando cada vez más.

11.2 Medidas de ejecución o criterios de eficiencia

Algunas de las medidas de ejecución más comúnmente usadas son:

1) Cantidad de la producción. Este índice es empleado más frecuentemente; sin embargo,

presenta algunos problemas. Si un obrero produce muchas piezas, pero de baja calidad, el tomar

solo la cantidad producida en verdad resulta contraproducente. Frecuentemente se expresa la

producción como un índice o un porcentaje en relación al tiempo empleado para producir cierto

número de piezas y el tiempo “necesario” para hacerlo. Aquí el problema es determinar el tiempo

“necesario” para producir.

2) Promedio de producción. A veces se toma el promedio de producción del grupo durante un

lapso determinado como norma o estándar, de tal suerte que el obrero que produce arriba del

promedio son considerados como los mejores y viceversa.

3) Extrapolación a partir de tareas semejantes. Este método se emplea en puestos de nueva

creación en los cuáles no se tiene experiencia previa para fijar normas y estándares.


162

4) Estudio de tiempos. Consiste a grandes rasgos en cronometrar el tiempo empleado para

realizar cada una de las partes en que se ha dividido una tarea, en agregar una cierta parte de

tolerancia y en fijar como norma el resultado.

5) Calidad de la producción. Si se toma en cuenta sólo la calidad, puede darse el caso de que

exista una calidad extraordinaria, pero una cantidad muy reducida, o a la inversa. Frecuentemente

se consideran ambas.

6) Productividad. En términos generales se considera como productividad la relación entre los

resultados y los recursos empleados. La productividad puede emplearse como medida de

eficiencia para los ejecutivos, y en todos aquellos puestos en que los resultados dependen del uso

idóneo de los recursos.

7) Tiempo de servicios. En ocasiones se emplea la antigüedad como criterio de eficiencia, pues,

se considera que un mayor tiempo desempeñando un trabajo permite a la persona adquirir mayor

experiencia y por lo tanto ejecutarlo mejor.

8) Cantidad requerida de entrenamiento. Si una persona requiere un mes para aprender una tarea

mientras otra necesita solo quince días, se dice que la segunda es más eficaz o más hábil; pero

esto solo es valido si la escolaridad y la experiencia laboral anterior de los dos es más o menos

semejante.

9) Calificación de meritos. Las opiniones de los superiores pueden también tomarse con las

reservas del caso, como apreciaciones del desempeño.

10) Combinación de diversas medidas de ejecución. El empleo de un único índice de desempeño

acarrea ciertos riesgos, para evitar esto se recurre a la combinación de varias medidas en un solo

índice, lo cual tampoco deja de acarrear ciertos problemas.

Uno de los principales problemas de esta medida de ejecución se plantea así ¿En qué grado debe

cada medida de eficiencia contribuir o pesar en el índice total?. Algunos criterios pueden ser:

a) Pesos iguales

b) Pesos adjudicados a criterios de los técnicos

c) Contribuciones y costos en términos monetarios


163

11.3 Requisitos y limitaciones de las medidas de ejecución

Independientemente de la técnica utilizada para medir o evaluar el desempeño, ésta debe cubrir

los siguientes requisitos:

a) Objetividad. Idealmente, un criterio de desempeño debería ser independiente de los gustos,

prejuicios, intereses y preferencias del que juzga. Esto es muy fácil en algunos puestos

mientras en otros es extraordinariamente difícil

b) Validez. Deben retratar lo más fielmente posible la efectividad o inefectividad de la

persona juzgada. Este es un problema íntimamente ligado al del inciso anterior.

c) Confiabilidad. Las medidas de eficiencia deben ser consistentes; es decir, deben dar

resultados semejantes cada vez que se tomen, siempre que las condiciones del trabajo y de la

persona permanezcan iguales.

Las medidas de ejecución o criterios de eficiencia no son fáciles de fijar, sin embargo se deben

establecer porque van a servir de base a decisiones.

Alguno de los problemas referentes a la toma de decisiones por parte de los administradores,

sobre todo en lo referente a las relaciones con sus subordinados, son:

a) Desconocimiento de todas las variables. El administrador no debe adjudicar toda la

importancia al criterio de desempeño como única fuente de información. El índice deja de

tomar en cuenta cierta información; por otro lado deben considerarse las circunstancias

presentes y futuras.

b) Factores personales. En las decisiones frecuentemente intervienen no solo aspectos

racionales y lógicos, sino también factores personales de quién toma la decisión.

c) Excepciones. El administrador debe encontrar los posibles factores que influyen en el

manejo de las excepciones. Así por ejemplo, el obrero A produce muy por debajo de la

norma, en lugar de despedirlo, se deben buscar las causas. Tal vez se deba a un

entrenamiento defectuoso, a una deficiente selección, a un problema de personalidad, etc.

Igual atención debe prestar al trabajador más eficiente. ¿ A qué se debe el éxito?, ¿”Eso”

puede ser enseñado a los demás?, etc.


164

11.4 La calificación de méritos

Es una técnica específica para apreciar el desempeño de un trabajador. Evalúa los atributos de la

persona en su calidad de trabajador. La calificación de méritos se refiere a factores o

características hacia la calidad en el desempeño de un puesto y son los siguientes: criterio,

iniciativa, conocimientos sentido de colaboración, entusiasmo, responsabilidad, etc.

Para evitar en lo posible los inconvenientes de una apreciación subjetiva, la calificación de

méritos técnicos se auxilia de todos los medios que permiten evaluar separadamente, en un

periodo preciso, y con la mayor objetividad y facilidades precisas, aquellas cualidades del

trabajador que influyen sus labores.

La calificación de méritos constituye una evaluación separada de cada una de las características

del trabajador, con lo que se elimina una apreciación conjunta que es, por lo mismo, vaga e

imprecisa.

La calificación de méritos se refiere únicamente a una persona concreta y determinada,

contrariamente a lo que sucede con el análisis y la evaluación de puestos que son impersonales,

sin embargo este sirve como norma o estándar contra la cual va a compararse el desempeño del

trabajador.

Independientemente de los objetivos que se persiguen con la calificación de méritos, las

características a evaluar varían entre un mínimo de 5 y un máximo de 15, siendo un número

óptimo, de 7 a 8.

Una de las finalidades de la técnica de calificación de méritos es modificar la actitud y motivar a

los trabajadores, por lo que se aconseja realizar la calificación de méritos no menos de 2 ni más

de 4 veces al año.

11.5 Diversos métodos de calificación de méritos

Para evaluar el desempeño en el trabajo, existen diversos métodos que varían en calidad,

precisión, complejidad, etc.; se mencionarán aquí los más conocidos, iniciando con los más

sencillos y finalizando con aquellos que requieren conocimientos y entrenamiento técnico, así

como asesoría y ensayos prácticos.

I. Método de comparación: Cómo su nombre lo indica, este método compara el desempeño de los

individuos en cualquiera de las tres formas siguientes:


165

1) Alineamiento. En razón a cada una de las característica a evaluar, previamente

determinadas, se enlistan por orden a todos los individuos objeto de calificación; del

más útil o satisfactorio, al poco útil. Tiene como inconveniente el que varias personas,

debiendo quedar a un mismo nivel, se jerarquizan obligadamente en diferente nivel.

2) Comparación por pares. Consiste en hacer una lista del personal, buscando comparar a

cada trabajador con cada uno de los elementos de su grupo y señalando en cada par

quién desarrolla mejor su trabajo en general. Como consecuencia, será mejor aquel

que resulte con mayor número nominaciones en relación a sus compañeros. Resulta

inapropiada cuando el número de trabajadores es alta, ya que las comparaciones es:

N (N-1), donde N es el número de trabajadores a comparar.

2

3) Distribución forzosa. Esta distribución obliga a distribuir a los calificados en estas

proporciones:

El 10% con calificación muy inferior.

El 20 % con calificación inferior

El 40 % con calificación promedio

El 20% con calificación superior

El 10 % con calificación muy superior

Cuando el grupo es pequeño y heterogéneo, resulta inaceptable la distribución, por

ejemplo, siendo 5 los calificados, quedaría descartado el método.

II. Método de escalas

Se califica al individuo en relación no a su grupo de trabajo, sino en relación a una escala

previamente determinada en la que se representa cada característica por una línea horizontal, en

cuyos extremos se ubican los grados mínimo y máximo del atributo en cuestión, a fin de que una

marca indique el grado que de dicha característica posee el trabajador a juicio del calificador.

a) Escalas continuas. Se llama de esta manera si el paso entre un grado y otro de la

característica que se está calificando se hace en forma insensible. Tiene la ventaja de permitir


166

flexibilidad al evaluador. No refleja la realidad por que es imposible percibir con tanta

precisión los diferentes grados en la conducta de los subordinados.

Tabla 11.1 Ejemplo de tabla continua

Óptimo Bueno Regular Malo Pésimo

Conocimiento

del puesto

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Calidad del

trabajo

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Cantidad de

trabajo

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Rapidez en el

trabajo

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Dedicación al

trabajo

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

b) Escala discontinua. Tiene divisiones verticales y el paso de un grado a otro grado se hace

en forma brusca por corresponder a cada grado una definición específica. Tiene el

inconveniente de que la evaluación que se hace de una característica determinada puede

influir sobre la calificación de las restantes, llamado el “efecto halo”. Otro efecto llamado

“tendencia central”, considera a los calificados como promedios. Se puede evitar calificando

a todos los trabajadores una misma característica antes de pasar a evaluar la siguiente.


167

Tabla 11.2 Ejemplo de escala discontinua Personal administrativo. Calificación correspondiente al 1er. Semestre de 200____

Inferior Regular Bueno Superior Conocimiento del trabajo a su cuidado

Solo conoce lo mínimo del trabajo de rutina

Conoce a medias su puesto; desconoce otras labores relacionadas con él

Conoce bien su trabajo y sabe bastante de otras labores relacionadas con él.

Conoce perfectamente su trabajo, así como todas las demás labores relacionadas con éste.

Calidad Comete errores constantemente. No puede confiársele un trabajo, es descuidado.

Comete pocos errores. De cuando en cuando es necesario rectificar su trabajo. Puede mejorar

Es exacto; raras veces comete errores. Buena presentación de su trabajo

Muy buena precisión. No es necesario verificar su trabajo, excepto cuando entra en la rutina.

Cantidad Rara vez termina el trabajo que se le asigne, rinde poco.

Cumple con el mínimo indispensable. Constantemente se atrasa. En ocasiones pierde el tiempo.

Cumple muy bien. Su trabajo se encuentra generalmente al día. Salvo en ocasiones extraordinarias.

Su trabajo nuca se atrasa; aún en situaciones extraordinarias cumple su cometido.

Iniciativa Raramente tiene sugerencias, con frecuencia necesita recordatorios y dirección.

Acción adecuada por iniciativa propia.

Propia iniciativa. Ingenioso, asume responsabilidades por sí mismo. Resuelve los problemas adecuadamente.

Dinámico. Asume responsabilidades más allá de las requeridas en su trabajo. Resuelve adecuadamente sus problemas.

Disciplina Protesta y se resiste a recibir ordenes adecuadas. Las disposiciones generales parecen no importarle

En alguna ocasión protesta y reacciona ante las órdenes o disposiciones generales.

Cumple sin objetar las órdenes y disposiciones a menos que exista una razón poderosa, la cual hace saber a su superior.

Acepta, cumple con prontitud y acata órdenes y disposiciones generales. Muy cuidados en su observancia.

Espíritu de colaboración

Se aísla. No es capaz de formar un equipo de trabajo. No se presta a realizar una labor fuera de su rutina. A veces se convierte en un obstáculo

Se integra al grupo de trabajo con cierta dificultad. Algunas veces se presta, aunque con cierta renuencia, a realizar algunas labores fuera de la rutina.

Se integra adecuadamente al grupo de trabajo. Brinda su ayuda sólo cuando se le pide realizar una labor fuera de su rutina.

Se integra perfectamente al grupo de trabajo. Brinda espontáneamente su ayuda en otras labores fuera de su rutina. Siempre puede contarse con este empleado.


168

III. Métodos de lista de comparación

Se pretende que el supervisor no se dé cuenta exacta de cuál será el resultado de su calificación,

para evitar el grado de preferencia o rechazo que siente hacia los trabajadores.

a) Listas checables ponderadas. Consiste en alinear afirmaciones que han sido

cuidadosamente preparadas y no son inferiores a 25 ni superiores a 100; correspondiendo a

cada una de ellas un valor diferente que el supervisor desconoce.

Tabla 11.3 Método de listas de comprobación

Lista checable ponderada

Nombre del empleado: ________________________________

Periodo a que se refiere la opinión: ______________________

Calificado por: _______________________________________

Instrucciones.

A continuación encontrará una lista de frases acerca del rendimiento en el trabajo, en la

columna de la derecha marque con una cruz aquellas que considera puedan ser aplicada al

trabajador.

Lista de frases Marque

1. Utiliza eficientemente su área de trabajo.

2. Muestra moderado interés en su trabajo.

3. No es muy cuidados con su equipo

4. Trabajo sistemáticamente bueno

5. Trabaja con ritmo lento pero estable

6. Se ausenta con frecuencia de su trabajo

7. Dificílmente cambia su forma de hacer las cosas

8. Cambia a otros trabajos sin perder rapidez

Etcétera........


169

b) Listas checables de preferencia. Contiene frases agrupadas de cuatro en cuatro, siendo

dos favorables y dos desfavorables y en las que el supervisor tiene que señalar únicamente las

dos frases que considera que describen mejor al calificado. Con esto se pretende, contrarrestar

la actitud favorable o desfavorable que exista hacia los trabajadores. Sólo una de las

expresiones positivas y una de las negativas tiene un valor determinado.

Es importante evitar que el calificador conozca cuáles declaraciones se tienen en cuenta y

cuáles no, pues de otra manara podría controlar la calificación. Este método desagrada a los

supervisores porque precisamente no les permite conocer los resultados de la evaluación.

Tabla 11.4 Listas checables. Ejemplo de un conjunto de expresiones para calificar los

méritos, de acuerdo al método de selección forzada.

Marque con una “X” dos de las afirmaciones. La primera debe ser la que mejor describa al subordinado que está calificando y la segunda la que menos se asemeje a la conducta o manera de ser del mismo.

a) Tiene capacidad para atender capacidades de emergencia b) Generalmente no ofrece buenas ideas. c) Se propone metas definidas y por lo común las alcanza d) Cuando siente alguna presión sobre él “no ata ni desata”

IV. Análisis de la ejecución del trabajo

Basado en el concepto de Peter Drucker acerca de la “administración por objetivos” ha sido

sugerido por Douglas McGregor, consistiendo en:

a) Establecer por parte del subordinado, las principales características del puesto.

b) Discusión del jefe y el empleado del escrito anterior, hasta estar de acuerdo en su

contenido.

c) Fijar metas, acciones específicas que el trabajador se propone llevar a cabo, para un

periodo determinado.

d) El trabajador hace su propia apreciación sobre lo que ha obtenido en relación con las

metas establecidas.

e) El supervisor y el trabajador efectúan un examen de la autoapreciación y culminan con el

establecimiento de nuevas metas.


170

Este plan cambia el énfasis de la apreciación del autoanálisis y el enfoque del pasado, hacia el

futuro.

Una vez señalado el método a seguir de acuerdo con lo establecido en los apartados anteriores

deberán realizarse aplicaciones experimentales y de práctica, así como entrenar debidamente a los

calificadores, lo que permitirá aprovechar al máximo posible el instrumento que se elija, por muy

rudimentario que este sea.

11.6 La entrevista de calificación de méritos

Es aquella entrevista que se realiza periódicamente entre el empleado y su jefe inmediato a fin de

que el primero sea consciente de sus cualidades y defectos como trabajador. La entrevista se

aplica independientemente del método de calificación de méritos que se utilice y se hace

necesaria para los fines de la calificación de méritos. Tiene como objetivos fundamentales:

a) Proporcionar retroalimentación al trabajador para que conozca su situación ante su jefe y

la empresa.

b) Asesorar al trabajador sobre la forma de mejorar su actuación

c) Darle a conocer las características que necesita y debe desarrollar para ocupar un puesto

superior.

No necesariamente se sigue el método de análisis del trabajo sugerido por McGregor, aunque la

entrevista es parte importante de él. Las entrevistas de evaluación no son fáciles de dirigir;

requieren un amplio conocimiento y un entrenamiento sólido de parte de los supervisores que la

realizan.

Algunos beneficios obtenidos mediante la entrevista de evaluación son: mejora la comunicación;

se produce un común acuerdo entre jefe y subordinado al “hablar el mismo idioma”; permite al

empleado explicar anomalías o confusiones sobre su actuación; el empleado se siente satisfecho

pues sabe que se interesan por su trabajo; la entrevista se convierte en un motivador a los

empelados y permite preparar a nuevos candidatos a puestos más importantes.


171

Resumen

El objetivo de la evaluación del personal es servir de control, para ello, se mide lo que se realiza

comparándolo contra un estándar establecido previamente. Sin embargo el establecimiento de las

normas y la medición del desempeño de los trabajadores no es tarea sencilla, ya que definir si un

trabajo es satisfactorio, eficiente o productivo, resulta problemático.

Además de servir de controles, las medidas o criterios de ejecución van a utilizarse para conceder

ascensos, premios incentivos, etc. También interesa conocer los elementos con poca eficiencia

para entrenarlos mejor, cambiarlos de puesto, etc.

La evaluación informal es una forma estupenda de fomentar el desempeño deseable y de

desalentar el desempeño indeseable antes de que eche raíces. La evaluación formal permite que el

empleado conozca su desempeño, sus posibilidades de conseguir un ascenso o un aumento de

sueldo e identificar las posibles necesidades de capacitación. La evaluación puede ser realizada

por el gerente, un grupo de gerentes, por pares o compañeros o de trabajadores a gerentes, de

acuerdo a las políticas de cada organización.

Se tienen diferentes métodos para medir la ejecución de las labores o establecer los índices de

eficiencia, pero independientemente de cual se utilice, el método debe ser objetivo, válido y

confiable. Los administradores al evaluar deben de considerar que el índice de eficiencia no es

fácil de establecer y que existen variables que no pueden controlar, así como aspectos personales

y de excepción que les dificultan la calificación o evaluación del desempeño.

La técnica de calificación de méritos permite apreciar el desempeño de un trabajador. Evalúa los

atributos de la persona en su calidad de trabajador como: criterio, iniciativa, conocimientos

sentido de colaboración, entusiasmo, responsabilidad, etc. Se pueden aplicar diferentes métodos

como: el métodos de comparación; el métodos de escalas; el métodos de lista de comparación y;

el análisis de la ejecución del trabajo.

Independientemente del método de calificación de méritos que se utilice, es conveniente

establecer la entrevista de calificación de méritos entre el empleado y su jefe inmediato a fin de

que el primero sea consciente de sus cualidades y defectos como trabajador.


172

Temas principales

• Medición o evaluación del desempeño • Requisitos y limitaciones de las medidas

de ejecución

• Evaluación formal e informal • Calificación de méritos, técnicas

• Enfoques para realizar la evaluación • La entrevista de calificación de méritos

• Medidas de ejecución o criterios de

eficiencia


1. ¿Por qué es difícil para un gerente evaluar el desempeño de su personal?

2. Describa una evaluación informal

3. ¿Qué objetivos básicos persigue la evaluación formal?

4. Mencione los cuatro enfoques que se aplican para determinar quién evalúa.

5. Mencione las cinco medidas de ejecución qué considera más empleadas.

6. ¿Cuál es la medida de eficiencia para los ejecutivos?

7. Mencione los tres requisitos que deben cubrir cualquier medida de ejecución que

se utilice.

8. ¿A qué problemas se enfrentan los administradores para evaluar?

9. ¿Cuál es el objetivo y qué características en un empleado, analiza la técnica de

calificación de méritos?

10. Describa brevemente los cuatro métodos utilizados para la calificación de méritos

11. ¿Cuál de los métodos descritos considera el más apropiado y por qué?

12. ¿Cuál es el objetivo de la entrevista de la calificación de méritos?

CAPÍTULO 12. ASCENSOS, TRANSFERENCIAS, DESPIDOS Y RENUNCIAS

El movimiento del personal dentro de la organización -su ascenso, transferencia, despido y

renuncia- es un aspecto principal de la administración de los recursos humanos. La verdadera

decisión de a quién ascender y despedir también se puede contar entre una de las más difíciles e

importantes que debe tomar un gerente.

12.1 Ascensos

La posibilidad de progresar suele ser un incentivo básico para obtener un desempeño general

superior, y los ascensos son la manera más significativa de reconocer un buen desempeño. Por

consiguiente, es sumamente importante que los ascensos sean justos; que se basen en los méritos

y que no estén manchados por el favoritismo. Sin embargo, incluso los ascensos justos y

acertados pueden ocasionar una serie de problemas. Un problema fundamental es que, con

frecuencia, los miembros de la organización que no son objeto del ascenso sienten

resentimientos, que pueden afectar su estado de ánimo y productividad. Otro problema

fundamental es la discriminación. La mayoría de las personas acepta que es necesario o, cuando

menos, que existe la obligación jurídica, de evitar la discriminación racial, sexual o por edad en el

proceso de contratación. Sin embargo, se ha prestado menos atención a la discriminación que

afecta a mujeres, empleados viejos y grupos minoritarios mediante las decisiones para conceder

ascensos. En consecuencia, se han introducido programas de acción afirmativa para garantizar

que las posibles víctimas de la discriminación sean aceptadas en los avances.

12.2 Transferencias

Las transferencias tienen varios propósitos. Se usan para que las personas adquieran más

experiencias laborales, como parte de su desarrollo, y para ocupar los puestos vacantes cuando se

presentan. Asimismo, las transferencias se usan para mantener abiertos los grados de los ascensos

y para mantener a las personas interesadas en su trabajo. Por ejemplo, muchos gerentes medios se

quedan en un plano sencillamente porque no hay espacio para todos ellos en la cima. Estos

gerentes pueden ser trasladados a otros puestos con el objeto de mantener su interés y su

motivación por el trabajo. Por último, los empleados que no están obteniendo los resultados que

se espera de ellos, pueden ser transferidos a otros puestos, sencillamente, porque un gerente de

Administración de Personal Ascenso, transferencias, despidos y renuncias

174

mayor nivel no se decide a degradarlos o despedirlos. No obstante, es cada vez más frecuente que

los empleados rechacen las transferencias, porque no se quieren mudar con todo y familia ni

poner en peligro la carrera de su cónyuge.

12.3 Medidas disciplinarias, descensos y despidos

En general, las medidas disciplinarias se aplican cuando un empleado infringe la política de la

compañía o no cumple con las expectativas laborales y los gerentes deben tomar medidas para

remediar la situación. Por regla general, las medidas disciplinarias pasan por una serie de pasos -

advertencia, castigo, separación provisional, suspensión, transferencia disciplinaria, descenso y

despido--, hasta que el problema queda resuelto o suprimido. Quizá se pida a los gerentes

ineficientes que se capaciten o se preparen más, otros pueden ser "ascendidos" a un puesto con

un nombramiento más impresionante, pero con menos responsabilidad.

Si el descenso o la transferencia no son viables, el despido suele ser más aconsejable que permitir

que una persona que no obtiene buenos resultados continúe en el trabajo. No importa cuán

dolorosa sea la decisión de despedir a una persona, la lógica de la planificación de los recursos

humanos requiere, con frecuencia, que ésta se tome. (Es interesante señalar que una cantidad

asombrosa de personas que rendían poco en una empresa se convirtieron en todo un éxito en

otra.)

Algunas organizaciones han abordado las medidas disciplinarias aplicando una medida

alternativa que se conoce como "disciplina positiva". Cuando se presentan problemas en el

trabajo, el supervisor se enfrenta al empleado. Aunque los incidentes ulteriores se abordan cada

vez con más severidad, la sanción no es la respuesta inicial. Por ejemplo, la primera vez que

ocurre un incidente, quizá se pida al empleado que se tome un día (con goce de sueldo) para

meditar en lo ocurrido. Por otra parte, la disciplina positiva fomenta el reconocimiento de los

resultados positivos por parte de los empleados.

Como se ha dicho, la tendencia acelerada hacia la reestructuración, dentro del ambiente

turbulento de hoy que existe una competencia creciente, ha contribuido a un aumento en la

cantidad de despidos. En consecuencia, algunas compañías ofrecen servicios de colocación en el

exterior, con el propósito de ayudar a los empleados despedidos a que encuentren nuevo empleo.

Cada vez resulta más importante que los gerentes establezcan -y sigan al pie de la letra- una

política para las liquidaciones. Durante muchos años se aceptó la doctrina de que los gerentes


175

podían despedir a discreción. Sin embargo, gracias a actos judiciales y legislativos, los empleados

han ido ganando una serie de derechos complejos. En consecuencia, hay cada vez más compañías

que están enfrentando acusaciones de "liquidación injustificada" en tribunales que, al parecer,

consideran que los empleos son una forma de contrato legal o un bien, con derechos más o menos

iguales. Los juicios sobre las liquidación injustificadas se oponen a la doctrina del empleo

"voluntario" que aplican muchas jurisdicciones.

12.4 Terminación de las relaciones de trabajo

Al establecer las cláusulas del contrato de trabajo, tanto el empleado como la organización deben

definir los lineamientos de inicio de las labores con la misma importancia que las condiciones de

término de las mismas; es decir, que cuando una persona decide prestar sus servicios a una

organización, está debe ponerla al tanto de las normas, políticas y principios en que se basa para

contratarla, así como también la forma en que puede dejar de prestar sus servicios, ya sea

voluntaria o involuntariamente; o sea, que se deben conocer los trámites, las políticas de despido,

fundamentos legales, etc.; todo los referente a sus obligaciones y derechos.

Un trabajador puede dejar de prestar sus servicios en una organización por diferentes causas, que

a continuación se señalan:

a) Jubilación

El empleado deja de prestar sus servicios en la organización por haber alcanzado cierta edad y

desea dejar de trabajar.

En este caso tiene derecho, si cumple con los requisitos legales, a que se le otorgue una

pensión por el IMSS o el ISSSTE. Algunas organizaciones tienen además, planes privados de

jubilación.

b) Renuncia

El trabajador que voluntariamente sale de la organización tiene derecho a una prima de

antigüedad si ha laborado durante más de 15 años en la organización, de acuerdo a las

modalidades del Art. 162 de la Ley Federal del Trabajo; igualmente tiene derecho a una

“constancia escrita relativa a sus servicios” (fracción VIII, Artículos 132 de la Ley Federal

del Trabajo). El abandono del trabajo es una renuncia implícita.

c) Terminación del trabajo


176

Cuando por mutuo acuerdo se firmo contrato por tiempo determinado u obra determinada, de

acuerdo a las modalidades legales respectivas. Se da también por terminada la relación de

trabajo por muerte del trabajador y por estar incapacitado éste físicamente para continuar

prestando sus servicios. (Art. 53 L.F.T.). Pueden darse también por terminadas las relaciones

colectivas de trabajo por muerte del patrón o por incapacidad física o mental que produzca

como consecuencia necesaria, inmediata o directa, la terminación de los trabajos; por fuerza

mayor o caso fortuito no imputable al patrón; por ser incosteable y notoria la explotación; por

agotarse la materia prima objeto de una industria extractiva y por concurso o quiebra

legalmente declarados (ART. 434 de la L.F.T.)

d) Rescisión de contrato

Cuando el empleado a incurrido en alguna de las causas de rescisión de contrato de acuerdo

con la ley (Art. 47), la organización puede rescindir, sin responsabilidad, el contrato de

trabajo; o bien cuando la empresa cometa algún acto que, de acuerdo con la Ley Federal del

Trabajo, pueda ser causa de que el trabajador rescinda el contrato de trabajo (Art. 51); en

cuyo caso la organización esta obligada a pagarle la indemnización correspondiente.

Antes de rescindir un contrato de trabajo es conveniente consultar a asesores legales y reunir

las evidencias y pruebas necesarias, pues de otra forma se corre el riego de embarcarse en

juicios laborales que pueden resultar muy costosos en tiempo, dinero y esfuerzo.

12.5 Renuncias. Entrevista de salida

Es conveniente llevar un control estadístico de las causas de renuncia del personal, para lo cual se

puede implementar el método de entrevista de salida. Esto permite investigar a fondo cual fue la

causa real que es posible haya influido para renunciar.

Por medio de la entrevista, que se efectúa una vez que el empleado haya puesto su renuncia, se

intenta la expresión espontánea y libre para que este explique con sinceridad la causa de su

egreso.

La entrevista de salida contiene datos que contienen datos sobre la vida del individuo dentro y

fuera de la organización con el objeto de conocer su desarrollo y desenvolvimiento desde su

ingreso hasta la fecha con que renuncia. Se le hacen preguntas acerca de la imagen que tiene

sobre la empresa, sobre la forma en general que percibió su ambiente de relaciones


177

interpersonales en su grupo de trabajo, etc. Esta entrevista se puede completar con opinión de su

jefe inmediato y sus compañeros.

De la entrevista de salida se tienen una serie de datos importantes como son las causas de la

misma, nivel de la moral de trabajo en la organización, trato personal de los supervisores,

necesidades de capacitación, deficiencias de la organización en general (políticas, prestaciones,

etc.) nivel de preparación cultural y técnica del personal que egresa con más frecuencia, etc.,

constituye, según se ve, un control sobre el departamento de recursos humanos, por una parte, y

por otra sobre las relaciones que sostienen los supervisores y jefes con sus subordinados.

Otra razón por la cual resulta interesante la entrevista antes de que el individuo se separe de la

organización es que posiblemente se le puede detener, considerando cada caso en particular y

siempre que ello no tenga consecuencias negativas.

Las causa por las cuales renuncia el personal y que acusan un mayor índice de frecuencia son las

siguientes:

• Mejora de sueldo

• Matrimonio (sexo femenino)

• Cambio de localidad

• Estudios

• Buscar mayor seguridad

• Dificultad de adaptación

• Malas relaciones

• Cambio de actividad

Índice de rotación de personal

Generalmente el índice de rotación de personal en una organización indica el “nivel de moral de

trabajo” de la misma, ya que de esta depende en gran parte la integración y el ajuste del factor

humano. Salvo excepciones, es posible afirmar que una organización sana tiene siempre un bajo

índice de rotación de personal.

Existen varias fórmulas para medir el índice de rotación de personal. Una de ellas es:

Rotación = Número de bajas en el año x 100 Promedio de personas que trabajan durante el año en la empresa


178

En nuestro medio se considera que entre un 5% y el 15% son índices aceptables de rotación de

personal.

Con estos datos y los obtenidos en la entrevista de ajuste y de egreso, se pueden lograr criterios

para normar el establecimiento o el cambio en las políticas y en los sistemas de administración de

personal y puntos de vista para encausar las relaciones obrero-patronales.

Resumen

A quién promover, transferir o despedir, es una de las decisiones de los gerentes, más difíciles e

importantes. Todo empleado tiene como incentivo el obtener un ascenso sobre la base de su

desempeño. Los ascensos, aún siendo justos, normalmente ocasionan problemas de ánimo y

productividad en las personas que no son objeto del ascenso.

La transferencia busca que las personas se interesen en su trabajo y adquieran mayor experiencia.

Cuando el empleado no cubre las expectativas o infringe las políticas de la compañía es sujeto a

una sanción que puede ir desde la amonestación hasta el despido.

Es importante que el empleado conozca sus obligaciones y derechos, tanto a las condiciones de

inicio de labores, como a las condiciones del término de las mismas, independientemente de si

esta última es o no voluntaria. Las causas por las que un trabajador deja de prestar sus servicios

son: por jubilación; por renuncia; por terminación del trabajo; por rescisión de contrato.

La entrevista de salida permite identificar las causas por las cuales un empleado deja de prestar

sus servicios dentro de la organización. De manera general, se puede afirmar que un bajo índice

de rotación de personal en la organización, es un indicador que habla de una organización sana.

Temas principales

• Ascensos • Terminación de las relaciones de trabajo

• Transferencias • Entrevista de salida

• Medidas disciplinarias • Índice de rotación de personal


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1. ¿Qué incentiva a las personas a desarrollar un esfuerzo superior al normal en sus

labores?

2. ¿Qué tipo de problemas se presentan cuando alguien es ascendido?

3. ¿Qué propósitos se persiguen con las transferencias?

4. ¿Cuando se aplican las medidas disciplinarias y en que consisten?

5. Describa el concepto de “disciplina positiva”.

6. Describa cada una de las causas por las que un trabajador deja de prestar sus

servicios en una empresa.

7. ¿Qué información puede aportar a la organización la entrevista de salida?

8. ¿Cómo se determina y qué pone de manifiesto un alto índice de rotación de

personal?

180

BIBLIOGRAFÍA

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humanos para el alto desempeño: México. Trillas 5ª ed.

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MacGraw-Hill, 5ª ed.

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