Uni

dad

VII Ventas personales

y administración de ventas

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Esquema conceptual: Unidad VII

UNIDAD VIIVentas personales

y administración de ventas

2. Reclutamiento y selección de representantes de ventas

3. Capacitación de los representantes de ventas

4. Supervisión y evaluación de los representantes de ventas

1. Diseño de la estrategia de fuerza de ventas

ObjetivosEstrategiasEstructuraTamañoCompensaciones

Procedimiento de reclutamientoPerfil del vendedorFuentes de reclutamientoProcedimiento de selecciónInducción

Supervisión MotivaciónEvaluación

EntrenamientoPrograma de instrucciónMétodo de instrucción

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Sem

ana

9 Presentación

Las ventas personales, como parte de la promoción, son fundamentales para el éxito de una empresa. Se trata de la presentación directa de un producto que

el representante de una compañía hace a un comprador potencial. Tiene lugar cara a cara o por teléfono y está dirigida tanto al consumidor 2nal como a un intermediario. Resulta ser el instrumento con costo más efectivo en las últimas etapas del proceso de compra, particularmente en el proceso de crear la preferen-cia de los compradores. En comparación con la publicidad, la venta personal tiene tres cualidades que la distinguen: la con!ontación personal es la primera de ellas; al establecerse una relación en persona, cada parte puede observar las necesidades de la otra y puede ajustar su propuesta a 2n de atender dicha necesidad. Otra cualidad es que per-mite cultivar relaciones comerciales, porque más que un vendedor, se convierte en una amistad personal y profunda que tendrá como consecuencia que el re-presentante de ventas tenga en mente los intereses de sus clientes. Por último, la respuesta del comprador tiende a ser positiva porque siente alguna obligación por haber escuchado la plática del vendedor. Una fuerza de ventas representa mayor compromiso para la empresa, repre-sentando un costo a largo plazo, pues no es sencillo alterar el tamaño de la fuerza de ventas. En todas las industrias se invierte más dinero en la venta personal que en cualquier otra clase de promoción.

Objetivos específicos

El alumno analizará y discutirá las características necesarias para el desarrollo de una fuerza de ventas e2ciente.

VII.1 Diseño de la estrategia de la fuerza de ventas

VII.2 Reclutamiento y selección de representantes de ventas

VII.3 Capacitación de los representantes de ventas

VII.4 Supervisión y evaluación de los representantes de ventas

Ventas personales y administración de ventas

Tema y subtemas

VII

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VII.1 Diseño de la estrategia de la fuerza de ventas

La fuerza de ventas por su naturaleza representa un nexo personal entre la em-presa y sus clientes. Para estos, el representante de ventas es la empresa misma, por lo que es sumamente importante cuidar los detalles del diseño de la fuerza de ventas. El primer paso en la organización de la fuerza de ventas es planear los objeti-vos, estrategias, estructura, tamaño y compensaciones. Los objetivos de la fuerza de ventas deben establecerse con base en las ca-racterísticas del mercado de la compañía y en la posición que desea ubicarse. La planeación se hace a corto, mediano y largo plazo y corresponde a la administra-ción, en coordinación con la gerencia general, el determinar los objetivos más convenientes para la empresa. Por lo general, las compañías de2nen objetivos especí2cos para su fuerza de ventas. Una compañía desea que sus representantes de ventas utilicen 80% de su tiempo con los clientes actuales y 20% con prospectos.1

Algunas de las actividades que realizan los integrantes de la fuerza de ventas son la prospección de nuevos clientes, la venta misma o cierre de la operación, el servicio postventa, la recopilación de información de los clientes sobre el pro-ducto o servicio y sobre el mercado en general, además de decidir la asignación de los productos a los clientes en periodos de escasez.2

Las empresas compiten por lograr una mayor participación del mercado y para conseguirlo deben diseñar una serie de estrategias que se adecuen a las con-diciones propias de su nicho. Hay distintos modos en que los representantes de ventas trabajan:

De representante de ventas a comprador. Relación uno a uno, vende-dor comprador.

De representante de ventas a grupo comprador. Un solo vendedor atiende a un grupo de compradores.

Equipo de ventas a un grupo comprador. El equipo de ventas trabaja estrechamente con miembros del grupo comprador del cliente.

Ventas mediante conferencias. Se analiza un problema u oportunidad de vital importancia.

Ventas mediante seminarios. Un equipo de la compañía realiza un se-minario educativo para la compañía del cliente acerca de los desarrollos más recientes de sus productos.

1 Kotler, P. (1996). Dirección de mercadotecnia. México: Prentice Hall.2 Ibidem.

Importancia de la fuerza de ventas

Objetivos de la fuerza de ventas

Estrategias de la fuerza de ventas

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Una vez que la empresa decide sobre el enfoque de ventas, puede utilizar una fuerza de ventas directa o contractual. La fuerza de ventas directa se re2ere a em-pleados de la compañía que trabajan exclusivamente para la empresa. Una fuerza de ventas contractual consiste en representantes de los fabricantes, agentes de ventas o intermediarios que reciben una comisión con base en las ventas. La estructura de la fuerza de ventas depende de las características y necesi-dades de cada empresa. Los modelos de organización más generales del departamento de ventas son la organización o estructuración territorial. Organización por productos, organi-zación por clientes y organización por combinación. La estructura territorial es la estructura más sencilla y representa ciertas ven-tajas. En primer lugar, se genera una de2nición clara de las responsabilidades del vendedor; otra ventaja es que la responsabilidad territorial aumenta el incentivo del representante de ventas para cultivar negocios locales. La tercera ventaja es que los gastos de viaje son relativamente menores por estar ubicados en una de-terminada área geográ2ca. La estructura en función del producto se basa en las líneas de productos que maneja la empresa, y la especialización de los vendedores en la línea es funda-mental cuando la especi2cación de los productos es compleja. Una característica de esta estructura es que dependiendo de la especi2cidad del producto se puede trabajar mediante el pago de salario o bien un esquema de salario y comisiones. La estructura de ventas en función del cliente o del mercado consiste en estruc-turar la zona de ventas con base en diferentes tipos de clientes que la integran. Puede ser por industria, por tamaños, por canal de distribución o por prestigio. Con este tipo de organización los vendedores pueden llegar a estar bien entera-dos de las necesidades especí2cas de sus clientes. La estructuración por combinación o estructuras complejas de la fuerza de ventas se presenta cuando una empresa vende una gran cantidad de artículos a muchos tipos de clientes y en un territorio geográ2co amplio. Es necesario que toda empresa revise periódicamente la estructura de su fuerza de ventas para estar seguros de que es la más adecuada a las condiciones cambiantes del mercado. La importancia de la fuerza de ventas para la empresa hace indispensable un cálculo minucioso de su tamaño, siendo que es uno de los elementos más costo-sos para la organización.3

3 Fischer, L. y, Espejo, J. (2004). Mercadotecnia. México: McGraw-Hill.

Estructura de la fuerza de ventas

Características de la estructura territorial

Características de la estructura en función del producto

Características de la estructura en función del cliente o del mercado

Características de la estructura por combinación

Tamaño de la fuerza de ventas

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Existen varios métodos para calcular el tamaño de la fuerza de ventas, siendo uno de ellos el método de cargas de trabajo. Este método se basa en igualar la carga de trabajo de los vendedores más el potencial de venta de cada zona, es decir, a cada vendedor se le asignan cuentas que requieren aproximadamente el mismo tiempo y esfuerzo. Por experimentación, se calcula el número de visitas que se requieren para cerrar la venta. Para determinar el tamaño de la fuerza de ventas por este método, la geren-cia deberá multiplicar el número de clientes de cada grupo por el número de vi-sitas anuales necesarias para atenderlos. Después deberá sumar los resultados y dividir la suma entre el número promedio de visitas anuales realizadas por cada vendedor.

Otro método es el de incremento a la productividad, que consiste en aumentar el número de vendedores en un mercado geográ2co de acuerdo con el incremen-to en ventas y de sus gastos totales. Cuando las ventas adicionales obtenidas sean proporcionalmente superiores a los aumentos en los gastos de venta, la empresa aumenta el número de vendedores. Para que la compañía atraiga representantes de ventas, es necesario desarro-llar un paquete de compensaciones atractivo tanto para la fuerza de ventas como para la empresa misma. Por un lado, los representantes de ventas buscan un ingreso 2jo y regular, con compensaciones extra por su desempeño y un pago justo por antigüedad y experiencia. Por otro lado, la empresa desea tener control sobre las ventas, eco-nomía y simplicidad. Es necesario, entonces, diseñar un plan de compensaciones que pretenda equilibrar ambos intereses. Cada empresa deberá analizar el plan de compensa-ción que más le convenga. La compañía debe determinar los componentes de la compensación: un monto 2jo (salario base), uno variable (comisiones, bonos y/participación de utilidades) y gastos (viáticos) y bene2cios marginales (prestaciones que dan se-guridad y satisfacción en el empleo). Las compensaciones 2jas y variables hacen que se generen tres tipos básicos de planes de compensación para el personal de ventas: salario directo, comisión directa y combinación de salario y comisiones.

Cálculo mediante el método de cargas

de trabajo

Cálculo mediante el método de incremento

a la productividad

Compensación de la fuerza de ventas

Ejemplo: Una empresa tiene 600 clientes del producto A que requie-ren 40 visitas anuales cada uno y 1800 clientes del producto B que requieren 24 visitas anuales cada uno. El vendedor promedio de la empresa realiza 1,200 visitas.

600 40 1 800 241 200

24 000 43 2001 200

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VII.2 Reclutamiento y selección de representantes de ventas

Una vez que se han establecido objetivos, estrategias, estructura, tamaño y com-pensaciones de la fuerza de ventas, la compañía debe reclutar, seleccionar, capa-citar, dirigir, motivar y evaluar a los representantes de ventas. La selección de personal es la actividad gerencial más importante en toda organización, sea ésta un equipo deportivo, una facultad universitaria o una gran corporación. En consecuencia, la clave del éxito está en la dirección de la fuerza de ventas, está en la selección de las personas idóneas.4

La selección de la fuerza de ventas incluye tres aspectos:

1. Determinar el tipo de personas que se requiere, preparando una descrip-ción del per2l del puesto.

2. Reclutar a un número su2ciente de candidatos utilizando los medios de reclutamiento más adecuados al tipo de empresa y producto.

3. Elegir entre los candidatos a los mejor cali2cados para el puesto.

El primer paso para conseguir personal nuevo es determinar su per2l, el cual dependerá del tipo de producto y características especí2cas del mercado. Esta-blecer los requisitos necesarios para ocupar el puesto es la parte más difícil de la función de selección. No existe una fórmula mágica o única de las características de un buen vendedor. El ser buen vendedor implica desarrollar al máximo una serie de requisitos y cualidades personales como seguridad en sí mismo, simpatía o habilidad de agradar a los demás, capacidad de observación y empatía para adecuarse a las necesidades de quienes tratan con él. La facilidad de palabra (poder comunicar-se), poder de persuasión (convencer al cliente), cortesía (buen trato y respeto) y tacto (saber cuándo presionar y cuándo retirarse) son también características que debe presentar un vendedor.5

Toda empresa aprecia de un vendedor que muestre respeto por su trabajo (dedicar todo su tiempo productivo a la promoción de los productos de la empre-sa), responsabilidad con los clientes y la misma empresa, sinceridad en sus rela-ciones de trabajo, espíritu de equipo, siempre dispuesto a colaborar, creatividad e imaginación para dar nuevas ideas y prever los cambios en el mercado. La ética profesional y la sinceridad son atributos que aprecian tanto clientes como empleadores. No se pude medir el grado en que el candidato debe reunir cada cualidad y tampoco se sabe en qué medida el hecho de poseer en un alto grado una de ellas compense la ausencia de otra.

4 Stanton, W., Etzel, M. y Walter, B. (1996). Fundamentos de marketing. México: McGraw-Hill.5 Fischer, L. y Espejo, J. (2004). Mercadotecnia. México: McGraw-Hill.

Procedimiento de reclutamiento

Paso 1: Perfil del vendedor

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Un buen sistema de reclutamiento funciona de manera permanente, no sólo cuando hay vacantes en la fuerza de ventas. Hay fuentes internas y externas de reclutamiento. Las fuentes internas vie-nen de la misma empresa o de amigos o parientes del mismo personal. Las fuentes externas pueden ser diversas, como la bolsa de trabajo de las uni-versidades, contactos personales, agencias de colocación, anuncios clasi2cados, solicitudes espontáneas de empleo, organizaciones y clubes. Otras fuentes exter-nas masivas son la radio, televisión e internet. Cualquiera que sea el medio de reclutamiento, una vez que se cuenta con el interés del candidato, se precisa seguir algunos principios básicos:

Recepción y análisis del currículum o solicitud de empleo. Este punto sirve como primer 2ltro, al descartar a quienes no cumplen con el per2l y enfocar los esfuerzos en los candidatos más adecuados.Entrega de la descripción y per2l del puesto a los candidatos.Entrevista preliminar, con el encargado del área de Recursos Humanos.Entrevistas posteriores, conforme sea necesario. Puede entrevistarle quien sería su jefe directo o las personas relacionadas con el cargo.Veri2cación de referencias.Examen médico.

Una vez seleccionado el personal que se incorporará a la empresa se lleva a cabo la contratación. Es importante informar al vendedor que fue seleccionado por que su per2l se adecuó a las necesidades de la empresa, sin embargo habrá que pasar un periodo de prueba. En el momento de la contratación se 2rma un contrato para formalizar la relación, en donde se presenten las cláusulas y normas que se deben cumplir por ambas partes. Una vez contratado el vendedor, la empresa deberá propiciar las condiciones para que el nuevo empleado se incorpore y adapte al equipo de trabajo y a la em-presa misma. Para conseguirlo habrá que presentarlo con los demás vendedores, dotarlo de muestrarios, catálogos y formatos necesarios, presentarlo con clientes y proveedores, trabajar muy de cerca con su jefe inmediato y vigilar de cerca su actividad en los primeros meses.

Paso 2: Fuentes de reclutamiento

Paso 3: Procedimiento de selección

Paso 4: Inducción del personal

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VII.3 Capacitación de los representantes de ventas

El entrenamiento es un desarrollo integral que la empresa le proporciona a sus vendedores para mejorar su conocimiento, actitud, método y ejecución. El vendedor debe tener un profundo conocimiento del producto que vende, de la organización, de sus objetivos, del mercado y de los métodos de distribu-ción, así como de las necesidades de los consumidores. La capacitación es un proceso continuo para aumentar la capacidad produc-tiva del personal de ventas. Si bien representa una erogación, el mayor bene2cio lo obtiene la empresa al contar con personal mejor preparado. El bene2cio de la capacitación para el agente de ventas se re3eja en un aumento en las ventas y por ende en sus ingresos, adquiere prestigio, asciende de puesto y asegura su trabajo. La empresa se bene2cia de la capacitación al aumentar el volumen de ven-tas, reducción de gastos, uni2cación de esfuerzos, disminución de rotación de personal, reducción y e2cacia de la supervisión, utilización de menos agentes y disminución de pérdidas tangibles. Para que la instrucción de la fuerza de ventas sea e2caz, se deberá tener un programa de actividades que incluya tres puntos:

1. Tomar en cuenta a quién se va a instruir para adecuar el material y no mezclar niveles jerárquicos.

2. Contar con un instructor experimentado, sea interno o externo.3. Los objetivos de la instrucción deben ir acordes con las necesidades

particulares de la empresa en lo referente a conocimientos y habilida-des de venta.

Existen dos métodos de instrucción de la fuerza de ventas: uno es el método de grupo, que se realiza mediante conferencias, demostraciones y foros. El otro método es el individual, que resulta muy e2caz para forjar a un buen agente de ventas porque se enfoca a su personalidad y necesidades particulares. La instrucción de ventas puede ser preliminar, dirigida a personal de nuevo ingreso y de continuado, que se da a los agentes para su actualización.6

6 Fischer, L. y Espejo, J. (2004). Mercadotecnia. México: McGraw-Hill.

Definición de entrenamiento

Definición de capacitación

Elementos del programa de instrucción

Los métodos de instrucción

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VII.4 Supervisión y evaluación de los representantes de ventas

Los nuevos representantes de ventas, además de recibir un territorio para traba-jar, un paquete de compensaciones y capacitación, obtienen supervisión, la cual permite a las empresas dirigir y motivar a sus representantes de ventas para que realicen un mejor trabajo. Cada empresa debe desarrollar normas para llamadas a prospectos, asignan-do al vendedor un porcentaje de su tiempo para prospectar clientes nuevos. Al-gunas compañías tienen vendedores pioneros que son los encargados de abrir nuevas cuentas exclusivamente. Para un uso más e2ciente del tiempo del promotor de ventas se requiere de una programación de llamadas anual, estableciendo fechas de las llamadas de seguimiento a clientes. La utilización de medios tecnológicos como PDA’s, com-putadoras portátiles, etc. resulta un acelerador de la productividad de la fuerza de ventas. El telemercadeo es otra forma de apoyo al vendedor, al contar con un apoyo externo para proporcionar información técnica a los clientes. La mayoría de los representantes de ventas requiere de estímulos e incenti-vos especiales para trabajar en su mejor nivel. De acuerdo con estudios realizados, los vendedores aprecian más la recom-pensa por paga, seguida por la promoción, desarrollo personal y sentido de logro, mientras que las recompensas como la estimación, el respeto, la seguridad y el reconocimiento son las menos apreciadas. Muchas empresas establecen cuotas de venta a sus vendedores. Partiendo del plan anual de mercadotecnia la compañía elabora un pronóstico de ventas con el que planean la producción, el tamaño de la fuerza de trabajo y las necesidades de 2nanciamiento. Posteriormente se establecen las cuotas en una proporción mayor que el pronóstico de ventas con la 2nalidad de obligar a los gerentes de ventas y vendedores a esforzarse a mejorar su nivel. Para poder evaluar a la fuerza de ventas, la empresa requiere de allegarse de información acerca de sus representantes. La fuente más importante son los reportes de ventas y los programas semanales de ventas, ambos elaborados por los mismos vendedores. Otra forma de evaluar es haciendo comparaciones entre vendedores, contemplando la participación que cada uno de ellos tiene en las utilidades netas de la organización. Otra forma de evaluación es comparando el volumen de las ventas pasadas contra el volumen de ventas actuales. Un medio que sin duda resulta útil es la evaluación por la satisfacción del cliente medido a través de cuestionarios y encuestas telefónicas. Otro método es la evaluación cualitativa de los representantes de ventas cali-2cando el conocimiento que los vendedores tienen de la empresa, de los produc-tos, clientes, competencia, territorio y responsabilidades.

Función de la supervisión

Función de la motivación

Función de la evaluación

Reactivos de autoevaluación

Instrucciones: Escribe en la línea la letra correspondiente, F para falso y V para verdadero.

1. Una fuente de reclutamiento para la fuerza de ventas son los propios empleados de la organización. _____

2. En ocasiones, los objetivos de la fuerza de ventas se contraponen a los objetivos de la organización. _____

3. Cuando se contrata personal de ventas, solamente los vendedores nuevos requieren de capacitación, porque los que ya tienen experiencia se adaptan perfectamente a la nueva empresa. _____

4. Cualquier persona pude ocupar el cargo de agente de ventas y desempeñarlo perfectamente. _____

Instrucciones: Selecciona la respuesta correcta.

1. La estructura de la fuerza de ventas puede organizarse por:

a. Territorio, tipo de cliente, tipo de producto, por combinaciónb. Antigüedad de la cuenta, por volumen de ventasc. Per2l y tipo de producto

2. Una forma justa de retribuir a los agentes de ventas es:

a. A través de un salario 2job. A través de un esquema de comisionesc. A través de una combinación de ambas opciones

3. Para que la compañía atraiga representantes de ventas, es necesario:

a. Desarrollar un paquete de compensaciones atractivo tanto para la fuerza de ventas como para la empresa misma

b. Asignarles una cartera de clientes atractivac. Sustituir a los agentes antiguos

4. Un medio para motivar a la fuerza de ventas es a través de:

a. La evaluación de sus reportes de ventasb. El establecimiento de cuotas de ventac. Un plan de retiro

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Instrucciones: Completa las oraciones con las opciones que se te dan. Analízalas bien antes de responder.

1. La _______________ permite a las empresas dirigir y motivar a sus representantes de ventas para que realicen un mejor trabajo.

2. Para hacer un _______________________ es indispensable diseñar el per2l del vendedor.

3. Cada empresa diseña la _________________ de su fuerza de ventas de acuerdo con sus necesidades y características especí2cas.

4. La ___________________ del personal de ventas, aun cuando es intrínseca, se logra estableciendo las condiciones propicias para el desenvolvimiento de los agentes de ventas.

5. Una forma de _________________ de los resultados, es a través de la comparación de ventas de un año a otro o bien de un vendedor a otro.

Instrucciones: Relaciona las columnas anotando en el paréntesis el número de la opción correcta.

1. Es la estructura más sencilla teniendo como ventaja el que los gastos de viaje son relativamente menores por estar ubicados en una determinada área geográ2ca.

( ) La selección del personal

2. Se utiliza este método para establecer el tamaño de la fuerza de ventas; se basa en igualar la carga de trabajo de los vendedores más el potencial de venta de cada zona.

( ) Evaluación de la fuerza de ventas

3. Es la actividad gerencial más importante en toda organización, sea ésta un equipo deportivo, una facultad universitaria o una gran corporación.

( ) Organización territorial

4. Es uno de los elementos de la admnistración de la fuerza de ventas y se puede realizar mediante la revisión de reportes de ventas.

( ) Método de cargas de trabajo

reclutamiento y selección

estructura evaluación motivación supervisión

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Fuentes de informaciónF,-#4!(, L. y E-.!5), J. (2004). Mercadotecnia. México: McGraw-Hill.K)*$!(, P. (1996). Dirección de mercadotecnia. México: Prentice Hall.S*%+*)+, W., E*"!$, M. y W%$*!(, B. (1996). Fundamentos de marketing.

México: McGraw-Hill.