Admon3_U07 Liderazgo.pdf

Unidad 7

Liderazgo

Objetivos:

Al inalizar la unidad, el alumno:

• Identiicará la deinición de liderazgo, las funciones, habilidades y las fuentes de poder del líder, así como la cadena de mando, autoridad y tramo de control. • Identiicará los estilos, enfoques y teorías del liderazgo. • Distinguirá los tipos de liderazgo, el peril del líder y la problemática que se presenta al serlo. • Distinguirá algunos aspectos del liderazgo en México, sus características culturales y el peril del líder mexicano.

Conceptos centrales

LiderazgoFuentes de

poder

Definición

Funciones y

habilidades

Mando, autoridad y

tramo de control

Problemas y

disyuntivas

Nuevo perfil

Estilos

Liderazgo en

México

Enfoques

Autócrata

Participativo

Liberal

Rasgos

Conductista

Situacional

UNIDAD 7. LIDERAZGO

297

Introducción

E n el ámbito de los negocios, las empresas y las organizaciones, el liderazgo juega un papel muy importante, sobre todo porque, dependiendo del nivel de

liderazgo efectivo que se obtenga, será el grado en que la organización alcance sus objetivos. La capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para ser un administrador eicaz. Los líderes realizan todas las funciones que corresponden al papel del administrador a in de combinar y optimizar los recursos con que cuenta la organización (humanos, técnicos, materiales y inancieros). Para lograrlo es necesario el manejo de funciones como autoridad y disponibilidad de la gente.

Por el peso que tiene el liderazgo, frecuentemente se analiza desde los puntos de vista psicológico, humanista y administrativo, entre otros. Los líderes, por las características que los distinguen y las funciones que desempeñan en los grupos sociales a los que pertenecen, causan una gran fascinación en los demás, hecho que ha dado origen a una amplia variedad de teorías que describen sus rasgos, estilo y comportamiento.

Uno de los grandes líderes empresariales de nuestro tiempo es Jack Welch, director general de General Electric. Sus habilidades directivas y su empeño en formar nuevos líderes le han válido el reconocimiento mundial y han posicionado a la empresa que dirige en los primeros lugares entre las más rentables y las más admiradas en el mundo globalizado de los negocios.

Pero el liderazgo es ejercido por mucha gente, tanto dentro como fuera del ambiente de negocios, que diariamente desempeñan las funciones de líder desde una posición de mando que les permite inf luir sobre los demás ejerciendo el poder de que disponen.

En esta unidad vamos a estudiar los estilos y teorías de liderazgo, las ilosofías de liderazgo (en especial el liderazgo centrado en valores), los problemas inherentes a su desarrollo y inalizaremos abordando algunos de los principales aspectos del liderazgo en México.

7.1. Concepto, funciones y componentes del liderazgo

El liderazgo es uno de los temas más abordados en la literatura de nuestros tiempos. Existen tratados que abordan el tema desde una perspectiva psicológica, otros con

ADMINISTRACIÓN III

298

una visión administrativa-directiva y algunos más lo analizan como un fenómeno social.

Dentro de la literatura administrativa abundan los ejemplos de estudios sobre liderazgo; basta acudir a alguna librería de prestigio o navegar un rato por Internet para apreciar la abundancia de obras acerca de este tema. Sin embargo, muchos de los autores ofrecen visiones muy “particulares” acerca del liderazgo, postulando “recetas infalibles” para ser un “gran líder” en poco tiempo, sobrevalorando a quienes ocupan los puestos de líderes como si fueran superhombres o ubicándose al otro extremo al airmar que “cualquiera que verdaderamente lo desee puede ser un líder,” sin gran trabajo de por medio.

El liderazgo juega cuatro papeles fundamentales en la organización:

1. Inf luir en los miembros del grupo para esforzarse voluntaria y entusiastamente en las tareas, trabajos y toda actividad encomendada.2. Centrar los esfuerzos colectivos en el cumplimiento de las metas organizacionales mediante la máxima aplicación de sus capacidades. 3. Prever el futuro, inspirando a los miembros del grupo y trazar el camino a seguir. 4. Infundir los valores necesarios de actuación: calidad, honestidad, responsabilidad, respeto (a las personas, actividades y procesos), asunción de riesgos calculados tanto para clientes, empleados, proveedores, etcétera.

Al mismo tiempo, el liderazgo está compuesto de cuatro factores, esto quiere decir que, para que un administrador pueda ser líder, necesita:

1. Tener la capacidad para hacer un uso eicaz y responsable del poder. 2. Conocimiento profundo de los individuos; comprender que los seres humanos tienen diferentes motivaciones en diferentes momentos y situaciones. 3. Capacidad para inspirar a los seguidores; puede utilizar la simpatía y el magnetismo para lograr lealtad, devoción, etcétera. 4. Creación de un ambiente organizacional propicio y conducente al desempeño ante el surgimiento de las motivaciones.

¿Qué funciones

desempeña el

liderazgo dentro de

las organizaciones?

UNIDAD 7. LIDERAZGO

299

Los individuos tienden a seguir a quienes, en su opinión, les ofrecen los medios para satisfacer sus metas personales. Por ello, cuanto mayor sea la comprensión de los administradores de lo que motiva a sus subordinados y de la forma en que operan estas motivaciones, y cuanto más demuestren comprenderlo en sus acciones administrativas, más eicaces serán probablemente como líderes.

Figura 7.1. Los cuatro componentes del liderazgo.

7.1.1. Deiniciones de liderazgo

Las deiniciones de liderazgo son muy variadas, entre ellas podemos encontrar aquellas que enfatizan la visión y/o la capacidad del líder, la inf luencia o el poder. Así, autores como Koontz y Weihrich1 deinen el liderazgo como “el arte de inf luir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales”. También tenemos la perspectiva de líderes empresariales, como Jack Welch de General Electric, quien enfatiza el valor de tener una visión integradora en el liderazgo eicaz.

LIDERAZGO

Capacidad

para inspirar

Conocimiento

de los

individuos

Creación de un

ambiente propicioPoder

1 Koontz, Weihrich. Administración, una perspectiva global. México, McGraw-Hill. 1999. p. 532.

ADMINISTRACIÓN III

300

En general, podemos decir que el liderazgo es el

proceso de dirigir e inf luir en los miembros de un

grupo para que se motiven y dirijan su esfuerzo

hacia el logro de las metas organizacionales.

El liderazgo enfatiza la inf luencia sobre los miembros del grupo como una de las principales actividades del administrador e implica la distribución del poder.

El administrador tiene que inf luir en las personas que están a su cargo de manera tal que adopten un comportamiento o actitud adecuado para los ines de la organización.

7.1.2. Funciones y habilidades del líder

Por lo general, los líderes se encuentran al frente de los grupos a los que pertenecen. En administración distinguimos entre los líderes formales, quienes tienen un puesto en la jerarquía organizacional y están a cargo de áreas funcionales, departamentos o empresas completas, y los informales, que surgen espontáneamente entre el grupo de trabajo.

Independientemente de su origen, los líderes deben dar una visión al grupo al que pertenecen e infundir en sus miembros valores acordes con la cultura organizacional. Además, sirven como ejemplo, modelo o inspiración para sus seguidores, hecho que le coniere a su labor una importancia más allá de la simple actividad laboral. Por todo lo anterior, los autores se han dado a la tarea de precisar las funciones y habilidades del líder, que expondremos a continuación.

El liderazgo comprende dos dimensiones; de cada dimensión se deriva una serie de funciones que todo líder

¿Qué es liderazgo?

Liderazgo–Líder viene del inglés

leader que signiica dirigente o jefe; que ocupa el primer lugar o un papel

de primer orden en determinado campo.2

Inf luencia es “cualquier acción o muestra de comportamiento que

provoca un cambio en la actitud o en la conducta de otra persona o grupo,” y

poder “es la capacidad de inf luir en las actividades con relación a las funciones

de los miembros del grupo.”3

¿Cuáles son las

funciones del líder?

2 Lechuga Santillán, Efraín. El peril del directivo de alto rendimiento. México, Calidad ISEF, 2000, p. 219.3 Stoner y Freeman. Administración. México, Prentice-Hall, 1997, p.506.

UNIDAD 7. LIDERAZGO

301

debe realizar. La primera dimensión es de estructura, que comprende todas las actividades que tienen por objeto hacer cumplir los “deberes,” como orientar, deinir, organizar el trabajo, autorizar, etc. Esto implica que el líder:

• Da órdenes e instrucciones.• Comunica políticas, reglas, programas y procesos de trabajo. • Vigila el cumplimiento de estándares, normas y políticas. • Asegura que se cumplan los programas. • Soluciona problemas. • Toma decisiones, sólo por citar algunas de tantas funciones que emanan de la estructura organizacional.

La segunda dimensión se reiere al aspecto social del líder en su papel como integrador y difusor de los valores y la cultura organizacional. Contempla el grado en que aprecia y recompensa el trabajo bien hecho y el logro de las metas. Refuerza la estima de sus subordinados tratándolos como iguales, procura que se sientan cómodos, es fácilmente accesible, tiene en cuenta sus sugerencias y recaba sus opiniones. En otras palabras, el líder:

• Motiva. • Premia. • Castiga. • Soluciona conf lictos. • Asume un papel de integrador y difusor de los valores y la cultura organizacional.

Figura 7.2. Las funciones del líder en compatibilidad con los objetivos y metas.

Funciones

de estructura

organizacional

Funciones

sociales

Ob

jeti

vo

s y

me

tas

org

an

iza

cio

na

les

Ob

jeti

vo

s y

me

tas

ind

ivid

ua

les

ADMINISTRACIÓN III

302

Las habilidades en que debe prepararse el líder están divididas en dos grandes grupos:

a) habilidades intelectuales, que tienen que ver con su capacidad de pensamiento, análisis y toma de decisiones; b) habilidades sociales, que le permitirán desarrollar su capacidad en el manejo de relaciones interpersonales, tanto individuales como grupales. Asimismo, se mencionan las actitudes que debe asumir para que su actuación como líder sea completa.

Para que un director, gerente o administrador no sea visto como un “verdugo” o un “impositor” por parte de sus colaboradores, necesita tener ciertas habilidades que le permitan ser visto y aceptado como un guía, lo

cual le permitirá lograr los objetivos planteados, las funciones encomendadas, las responsabilidades que debe cumplir sin tantos “estira y af loja”. Todos los líderes se caracterizan por contar con tres habilidades básicas, sin embargo es importante mencionar que existen otras que los complementan. Es deseable que pongan especial atención en ellas y, si no las tienen, estar conscientes de desarrollarlas por ser especialmente valiosas, ya que coadyuvan a crear una relación humana rica y constructiva, y que facilita la inf luencia del líder sobre las personas:

• Habilidad para ser auténtico: la autenticidad sugiere sinceridad, honestidad, apertura, transparencia, calidad humana. Si el líder es una persona auténtica y se relaciona con todos y cada uno de los miembros del grupo como tal, sin ponerse caretas, es más fácil que logre el apoyo o colaboración, ya que la relación será de persona a persona y no sólo de papel a papel. La persona auténtica se acepta a sí misma con sus sentimientos, sus defectos y virtudes, y reconoce lo que necesita modiicar; esto, a su vez, favorece que los demás la acepten y, así, genere conianza.

• Habilidad empática: cuando el líder tiene la capacidad de comprender a los integrantes de un grupo, de entender sus reacciones, sus estados de ánimo, sin juzgarlos ni evaluarlos, facilita el interés de ellos en las metas y objetivos; logra que sean realmente signiicativos y de importancia para todos y cada uno de los miembros.

• Habilidad para brindar y obtener confianza: de las personas y de sus potencialidades. Así el líder será, a la vez, guía y miembro del grupo y no quien en forma autoritaria y sin involucrarse lo dirige.

¿Cuáles son las

habilidades básicas

del líder?

UNIDAD 7. LIDERAZGO

303

¿Cuántas veces los administradores viven angustiados porque sus colaboradores no actúan como las circunstancias exigen que actúen? Esto ref leja la necesidad de que las personas que encabezan los grupos se preparen para ser líderes, pausadamente entrenarse en aprender y practicar las habilidades que a continuación se presentan.

Habilidad es la capacidad y disposición con que cuenta

un individuo para desempeñar funciones, actividades, tareas, etc. Con la práctica constante,

destreza e inteligencia el individuo llega a la excelencia.

• Agilidad y claridad de pensamiento.

• Amplitud de criterio.

• Objetividad.

• Análisis y toma de decisiones.

• Solución de problemas.

• Creatividad e innovación.

• Establecer relaciones adecuadas.

• Manejo de situaciones conflictivas.

• Percepción de las necesidades del grupo.

• Propiciar la cooperación.

Habilidades

intelectuales

Habilidades

sociales• Establecer buena comunicación verbal

• Manejo de grupos

• Transmitir mensajes claros.

• Fomentar la retroalimentación.

• Aclarar dudas.

• Elección de las mejores personas.

• Formación de seguidores.

• Ganarse poder ante los miembros.

• Mantener la lealtad del grupo.

• Ser ejemplo para los colaboradores.

• Mediar ante los niveles superiores

en cuanto a las necesidades de sus

colaboradores.

• Interés y entusiasmo por

• Aceptación y respeto

• Disposición para interactuar con:

Actitudes

• El grupo.

• El trabajo.

• La organización.

• A cada individuo (cada miembro).

• Al grupo.

• A sí mismo.

• Al trabajo de los demás.

• Aceptación y promoción del cambio.

• Sencillez y cordialidad.

• Autenticidad.

• Congruencia (decir-hacer).

• Responsabilidad.

• Sentido ético.

Cuadro sinóptico de las habilidades y actitudes

ADMINISTRACIÓN III

304

7.1.3. Fuentes de poder del líder

Los líderes utilizan el poder como medio para alcanzar las metas del grupo. Logradas las metas, el poder es un medio para su consecución.

Pero, ¿qué diferencias pueden existir entre “liderazgo” y “poder”? Una diferencia se relaciona con la compatibilidad de las metas. El poder no requiere de

la compatibilidad de las metas, sino simplemente que exista la dependencia. En cambio, el liderazgo exige cierta congruencia entre las metas del líder y las de las personas lideradas. Otra diferencia se relaciona con la dirección de la inf luencia. El liderazgo

se enfoca en la inf luencia descendente sobre los

propios subordinados, minimiza la importancia de los patrones de inf luencia lateral y ascendente. El poder no lo hace, más bien se concentra en tácticas para obtener la dependencia.

Existen cinco tipos básicos de poder:

a) Poder legítimo. Representa el poder que una persona recibe como resultado de su puesto en la jerarquía formal de la organización. Todos los administradores tienen este tipo de poder, porque su posición dentro de la estructura organizacional implica tener gente a su cargo y ello les coniere el poder para tomar decisiones.

b) Poder de recompensa. Emana del poder legítimo y es la facultad del administrador para premiar los buenos resultados y/o actitudes del personal a su cargo. Es muy importante que el administrador haga buen uso de este poder, ya que si premia actitudes o resultados que no son verdaderamente valiosos o sobresalientes este poder perderá su fuerza, ya que el premio carecerá de signiicado; por el contrario, si no se premia adecuadamente una excelente actitud o resultado, el trabajador perderá motivación.

¿Cómo sirve el

poder al líder?

El poder es la capacidad del líder para inf luir en las opiniones

o acciones de otras personas o grupos de personas. Es la

capacidad que tiene A para inf luir en el comportamiento de B, de manera que B haga cosas que

no haría en otro caso.4

El individuo que tiene poder legítimo en función del puesto que ocupa en la empresa es el jefe de las personas a su cargo, pero no necesariamente su líder. Para ser líder se requiere mucho más que tener un puesto dentro

de la jerarquía.

4 Robbins, Stephen. Comportamiento organizacional. México, Prentice-Hall, 1996, p. 462.

UNIDAD 7. LIDERAZGO

305

c) Poder coercitivo. Se deriva del poder legítimo, y es la capacidad del administrador para castigar los malos resultados y/o actitudes del personal a su cargo. Si el administrador no hace buen uso de este tipo de poder, se perderá su eicacia de manera similar a como se explicó en el poder de recompensa.

d) Poder de experto. Es la inf luencia que el líder ejerce como resultado de la capacidad, habilidades especiales o conocimientos. Se basa en el convencimiento por parte de los miembros de la organización de que una persona inf luye en ellos porque posee conocimientos y/o experiencia superiores a los que tienen los demás miembros del grupo. Este tipo de poder le da al administrador la posibilidad de inf luir en los demás miembros del grupo, porque ellos están convencidos de que lo que dice es correcto en función de sus conocimientos técnicos. Este poder es asumido por aquellas personas con más experiencia dentro de la empresa.

e) Poder de referencia. Su base es la identiicación con una persona que tiene recursos o rasgos personales deseables, otorgándole poder para ser agradable. Muestra el deseo de los miembros del grupo de parecerse al administrador en cuanto a su forma de ser, sus valores o sus hábitos de trabajo. Al igual que el poder del experto no es otorgado por la empresa, sino por los miembros del grupo, y lo pueden tener tanto el administrador como cualquiera de los demás miembros de la organización.

7.1.4. Cadena de mando, autoridad y tramo de control

Las funciones de dimensión estructural que desempeña el líder requieren de la utilización de herramientas administrativas que le permitirán dar órdenes e instrucciones. Estas herramientas (como la cadena de mando, la autoridad y el tramo de control) están basadas en los principios de dirección.

Una cadena de mando se forma con todas las personas de los diversos niveles jerárquicos por los que pasa una determinada orden o instrucción hasta que es concluida en su totalidad. (Ver igura 7.3)

Quien tiene poder de experto y/o de referencia es un líder dentro de su grupo social, no

importa si su puesto le coniere autoridad formal o no. Sus

conocimientos y/o personalidad, valores o hábitos de trabajo le

permiten inf luir sobre los demás. El administrador que cubre este peril será el líder de su grupo y

no sólo su jefe.

¿Qué es la cadena

de mando?

ADMINISTRACIÓN III

306

Figura 7.3. Ejemplo de cadena de mando.

En las organizaciones (y aun en las microempresas), es casi imposible que el director general pueda supervisar el trabajo de absolutamente todos sus colaboradores; por esta razón, se delega la responsabilidad y la autoridad necesarias en los niveles más bajos de la jerarquía organizacional, de forma tal que los objetivos organizacionales puedan ser cumplidos cabalmente por medio de la participación de todos los miembros de la organización.

Las instrucciones y órdenes giradas en los niveles directivos se van transformando en forma y fondo a través de su paso por los diferentes niveles jerárquicos; así, la meta expresada por el director general como “incrementar los niveles de rentabilidad organizacional en un 30%” se va transformando hasta llegar a ser, por ejemplo, una meta de incremento en el volumen de ventas para un vendedor o de recuperación de cartera vencida para un asistente de crédito y cobranza. De esta forma, cada uno de los eslabones de la cadena de mando coopera con una parte especíica en el logro de las metas de la organización.

La autoridad es el derecho de un puesto (y de la persona que lo ejerce) para controlar procesos, prácticas, políticas especíicas u

otros asuntos relativos a las funciones y actividades propias del puesto. La autoridad da la facultad para la toma de decisiones. De hecho, se le puede considerar como parte del poder legítimo, aunque, a diferencia de éste, es una facultad conferida al puesto, independientemente de la persona que lo ocupe.

Indica el sentido del flujo de las órdenes e instrucciones.

Conforme va avanzando, cada nivel va asumiendo la

responsabilidad y autoridad que le corresponde para

cumplir "su parte".

Director general

Director de finanzas

Gerente de crédito y

cobranza

Cobrador

¿Qué es la

autoridad?

UNIDAD 7. LIDERAZGO

307

Max Weber, en su teoría de la burocracia, hizo un estudio muy interesante en el cual analiza las bases de autoridad legítimas o socialmente aceptadas que emplean los distintos grupos sociales para orientar sus actividades individuales y organizacionales. De acuerdo con sus investigaciones, en las sociedades preindustriales predominaba la autoridad tradicional, que se caracterizaba por una obediencia absoluta, ya fuera espontánea o impuesta, hacia la élite gobernante.

Cada determinado tiempo surgía un líder carismático que rompía con el esquema tradicional e imponía una autoridad basada en su propio carisma individual. Estos individuos tenían muy poco interés en el desarrollo de estructuras de organización, pero sus seguidores solían trabajar en ese sentido, dándole una mayor permanencia a la inf luencia de su líder. Del trabajo de esos subordinados surge la autoridad racional-legal, que a su vez da origen a la jerarquía, que es la base de la burocracia. La autoridad racional-legal emana del puesto que se ocupa y, de hecho, le pertenece al puesto y no a la persona.

La autoridad es un concepto menos extenso que el poder pero tiene enorme importancia desde el punto de vista de la organización formal, pues es punto de partida para la jerarquización, la delegación y la toma de decisiones.

Otra herramienta de dirección vital para los líderes es el tramo de control o tramo de administración.

El tramo de control es un principio de la administración general que establece un límite para el número de personas que un administrador puede supervisar eicazmente. Tradicionalmente se establecía que el límite máximo variaba entre seis y diez personas, pero en la actualidad se sabe que el límite del tramo de control varía de acuerdo con el tipo de trabajo a desarrollar, las situaciones que vive la empresa, la tecnología disponible en la empresa y los conocimientos y habilidades con los que cuenta el líder.

El tramo de control surge de la imposibilidad de un líder para controlar eicazmente a un alto número de seguidores o personas. Se establecen dos tipos generales de tramo de control: estrecho y amplio.

Un tramo de control estrecho se caracteriza por tener muchos niveles jerárquicos, ya que cada líder sólo tiene bajo su cargo a un reducido número de personas. Este tipo de organizaciones permiten a los líderes una administración más cercana y

¿Qué es el tramo

de control?

ADMINISTRACIÓN III

308

minuciosa al trabajo de su gente y propician una retroalimentación rápida entre jefes y colaboradores.

Figura 7.4. Ejemplos de organización con tramos de control estrechos.

En cambio, los tramos de control amplios se caracterizan por un número reducido de niveles jerárquicos, en los que cada jefe tiene muchas personas a su cargo. Se caracterizan por una amplia delegación, generada por la imposibilidad del jefe para supervisar detalladamente el trabajo de cada uno de sus colaboradores. Requiere de políticas y

reglamentos de trabajo muy especíicos y de trabajadores bien capacitados para el desarrollo de sus tareas.

Figura 7.5. Organización con tramos de control amplios.

Ejercicio 1

1. Menciona las funciones que desempeña el liderazgo en las organizaciones.__________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________.

La delegación consiste en conferir facultades a

los subordinados para que realicen ciertas tareas y tomen

determinadas decisiones.

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2. Es el proceso de dirigir e inf luir a los miembros de un grupo para que se motiven y orienten esfuerzo hacia el logro de las metas organizacionales:

a ) Inf luencia. b ) Poder. c ) Liderazgo. d ) Motivación.

3. El liderazgo tiene cuatro componentes, esto quiere decir que, para que un administrador pueda ser líder necesita: _______________________, _________________________ , __________________________ y ____________________________.

4. Las funciones de estructura del líder comprenden todas las actividades que tienen por objeto _________________________________________________________. Esto implica que el líder: ____________________________________________________________________.

5. El poder que una persona recibe como resultado de su puesto en la jerarquía formal de la organización se llama:

a ) Legítimo. b ) Coercitivo. c ) De recompensa. d ) De referencia.

6. El tramo de control es un principio de la administración general que establece un límite para el número de personas que un administrador puede supervisar eicazmente.

Verdadero ( ) Falso ( )

7.2. Estilos y teorías de liderazgo

Cada director, gerente o administrador tiene su propia personalidad, valores y una determinada formación técnica e intelectual, factores que inf luyen decisivamente en la formación de su propio estilo de liderazgo. Aunque, por la propia naturaleza humana, es casi imposible distinguirlos todos, y las investigaciones han determinado una serie de estilos que los administradores asumen en su trabajo dentro de las organizaciones.

ADMINISTRACIÓN III

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Los estilos de liderazgo son los distintos patrones de conducta asumidos por los administradores durante el proceso de dirigir a sus colaboradores, para poder

inf luir en ellos y lograr el comportamiento que los lleve al logro de los objetivos organizacionales.

La forma más común de clasiicar los estilos de liderazgo es por el uso que los dirigentes le dan a la autoridad:

1. Autocrático. Los líderes que asumen este estilo imponen su autoridad y esperan cumplimiento estricto de sus órdenes. Son dogmáticos y seguros, habitualmente utilizan los premios y castigos como herramienta para lograr que sus subordinados

hagan lo que requieren. Los autócratas más benevolentes llegan a escuchar las opiniones de sus colaboradores, pero difícilmente las toman en cuenta para decidir. Este tipo de liderazgo limita el desarrollo de los seguidores, pero promueve la rapidez y la claridad en la toma de decisiones.

Figura 7.6. F lujo de inf luencia en el liderazgo autocrático.

Para saber más...

Un caso extremo de liderazgo autocrático Cierta empresa de servicio telefónico (call center) atiende a compañías de televisión

por cable, telemercadeo y radiolocalización. Debido a la dinámica de trabajo, en ella se asignan las tareas al personal de acuerdo con las necesidades de la empresa. Por ejemplo, cuando la televisión por cable ofrece eventos especiales mediante pago se espera que la demanda suba y, como consecuencia, se programan horarios de trabajo para contar con el personal suiciente. También es normal que las cargas de trabajo asciendan los ines de semana y en ciertos días por ser festivos o fechas especiales. En ocasiones se pide al personal femenino que trabaje hasta altas horas de la noche, sin importar sus necesidades personales o su punto de vista al respecto. El estilo de dirigir de la empresa se basa simplemente en dar ordenes que deben acatarse, o si el empleado no está de acuerdo, renunciar al trabajo.5

¿Qué es un estilo

de liderazgo?

Líder

autocrático

Subordinado Subordinado Subordinado

5 Adaptado de Koontz Harol y Heinz Weihrich, Administración, una perspectiva global, México, McGraw-Hill, 2000, p. 539.

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Desafortunadamente para la empresa, debido al estilo autocrático que ha asumido la dirección de la misma y a la falta de una política de comunicación adecuada, el personal no está satisfecho, generando así una alta la rotación. Es necesario considerar también el grado de inestabilidad laboral de la planilla de personal, así como los bajos sueldos que la empresa ha pagado siempre al personal operativo.

2. Participativo. Llamado también “democrático”. Estos líderes piden la opinión de sus colaboradores para la toma de decisiones y alientan su participación y comentarios. Este tipo de líderes consultan casi todas las acciones a seguir, por lo que pueden llegar a ser demasiado lentos y generan ciertas confusiones en cuanto a las actividades por realizar. En el plano positivo, cuando se asume este estilo de liderazgo, los trabajadores se sienten más motivados porque se les toma en cuenta y el ambiente de trabajo tiende a ser mejor.

Figura 7.7. F lujo de inf luencia en el liderazgo democrático o participativo.

Para saber más...

Un caso de liderazgo participativo “Bimbo”

Actualmente, el Grupo Industrial Bimbo, único productor de pan de caja y pastelería industrial en el mercado mexicano, con 49 fábricas de producción de pan, pastelillos, botanas y golosinas, es capaz de atender durante seis días a la semana a casi 400 000 puntos de venta mediante su presencia en Argentina, Chile, Colombia, Costa Rica, El Salvador, Estados Unidos, Guatemala, Honduras, Nicaragua, Perú, Uruguay, Venezuela y su país de origen.

Detrás del enorme éxito que ha alcanzado Bimbo se encuentra un nombre: Lorenzo Servitje, uno de los empresarios mexicanos más conocidos por su estilo de dirección, caracterizado por un profundo y genuino interés por todos y cada uno de sus empleados. Dicho estilo se deriva de una concepción del trabajo basado en el respeto por la dignidad de las personas que colaboran para su empresa. Actualmente retirado del consejo de administración, su forma de ser y pensar siguen presentes en la empresa, que continúa creciendo constantemente. Una de las características de su dirección ha sido la preocupación por ofrecer a sus trabajadores seguridad en su fuente de empleo. Aun en los peores momentos, ya sea por condiciones externas o internas prevalecientes,

Líder

participativo

Subordinado Subordinado Subordinado

ADMINISTRACIÓN III

312

se evitan a toda costa los recortes de personal. A manera de ejemplo de la ilosofía directiva de Bimbo, merece una mención especial que, debido al resultado de las acciones de reingeniería efectuadas recientemente por la empresa, contrario a la moda prevaleciente en la gran mayoría de las restructuraciones corporativas en México, en lugar de despedirlos, se brindó a los trabajadores de los puestos que desaparecían la capacitación necesaria y suiciente para que se integrasen exitosamente al desarrollo de nuevas actividades.6

3. Liberal. También llamado de “rienda suelta”, porque el líder hace un uso muy reducido del poder. Los líderes que tienen este estilo son muy permisivos. Sus compañeros de trabajo tienen un alto grado de independencia para laborar. Además, conciben su labor como de coordinación y cohesión grupal. La efectividad de este estilo de liderazgo depende en gran medida de la madurez del grupo; en grupos maduros que dominan sus tareas es un excelente estilo; en cambio, en grupos inmaduros o que no son expertos en el desarrollo de su trabajo puede ocasionar indisciplina y fuga de poder que conducen a la ineicacia.

Figura 7.8. F lujo de inf luencia en el liderazgo liberal.

Para saber más...

Un caso de liderazgo liberal “Consultoría gerencial”

El despacho de Consultoría gerencial fue fundado en 1988, y en un principio integraba a sólo 3 consultores en reingeniería de procesos. Al pasar el tiempo el despacho de consultoría fue progresando hasta que hoy en día lo forman 12 consultores de diversas áreas como reingeniería, desarrollo organizacional, marketing, negocios, inanzas y calidad, los cuales son lidereados por el consultor en jefe, el cual aplica un tipo de liderazgo liberal, ya que su función en especíico es coordinar la actividad de los demás consultores participantes, así como fomentar un ambiente idóneo de productividad y cohesión positiva en el grupo. Aunque todos los consultores le guardan al consultor líder un profundo respeto y conianza, todos saben el grado de responsabilidad que tienen y esto se comparte con un alto grado de autonomía en sus actividades y estrategias de negocio. Es importante mencionar que este tipo de liderazgo que se lleva en Consultoría gerencial no se logró de la noche a la mañana, sino más bien fue el resultado de la propia madurez del equipo de trabajo.

Líder

liberal

Compañero Compañero Compañero

6 Ibidem.

UNIDAD 7. LIDERAZGO

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4. Ecléctico. Propone que el mejor estilo de liderazgo es una mezcla de los anteriores estilos, la cual se debe determinar conforme se da la situación con el colaborador o seguidor, el problema especíico de que se trate y la responsabilidad de ser líder.

Para saber más...

Un caso de liderazgo ecléctico Advet

Advet es una compañía que tiene alrededor de 30 años en el mercado, sin embargo, en este lapso ha sufrido diversos cambios transcendentales que van desde modiicación de giro del negocio, hasta implantar sistemas de administración, calidad y productividad, que han hecho que hoy en día esté acorde con las necesidades del mercado y enfrente eicientemente a la competencia. Actualmente es una de las empresas más fuertes en el ámbito de producción de autopartes para automóvil, pero esto se ha logrado en gran medida a los diversos estilos de liderazgo que se aplican al interior de la empresa.

Por ejemplo, el área de producción, que es sin duda una de las más conf lictivas debido al tipo y cantidad de empleados que la conforman y a su nivel altísimo de peligrosidad en que incurren los empleados para desarrollar su trabajo, está sustentada bajo un liderazgo autocrático, que es el que mejor se aplica en esta área, debido a las fuertes medidas de seguridad y supervisión que conforman este departamento. Por otra parte, en el área administrativa se lleva a cabo un liderazgo democrático, el director administrativo es de la idea de hacer partícipes a todos los empleados de su área, por ello trabaja con una política de puerta abierta, es decir, que los empleados se sientan con la conianza debida de hacer cualquier tipo de comentario o sugerencia en pos de alcanzar una mayor calidad y productividad en el trabajo, así como discutir y aclarar cualquier duda o circunstancia que se genere al interior del departamento. Esto ha traído como resultado que las decisiones que el director administrativo tome, el resto del área las toma como propias y las apoye y desarrolle. Por último, en el área de comercialización el director es una persona que ha conformado un equipo de ventas de alto desempeño, con ello ha venido trabajando desde hace más de 10 años y en su grupo es mínima la rotación de vendedores; entre ellos se conocen muy bien y asumen con gran empeño la idea de trabajar en equipo, por ello el director de comercialización le ha dado en la medida de lo posible a sus vendedores la libertad de decisión y aplicación de estrategias en lo que respecta a la comercialización de los productos de la compañía, sin embargo, a pesar de esa libertad que tienen los vendedores, la gran mayoría de ellos consulta y se asesora por el director de comercialización, y más que nada por una responsabilidad moral y afectiva que tiene hacia él. Los resultados que se han obtenido en últimas fechas por parte de esta área son excelentes y esto avala que se siga desarrollando este tipo de liderazgo liberal. Como se puede observar, el caso de Advet es muy representativo de un liderazgo ecléctico, ya que, dependiendo de las circunstancias (en las cuales se pueden observar una pluralidad de características), está el tipo de liderazgo que se aplica, por ello el tipo de liderazgo que se asume, ya sea en producción, en la dirección administrativa o en comercialización, dependerá de las circunstancias, objetivos, madurez de los empleados, tipo de trabajo a desarrollar y del mismo entorno que los rodea. En este momento cada tipo de liderazgo que se aplica en diferentes áreas de Advet es el adecuado, pero esto no quiere decir que estos tipos de liderazgo no cambien, sin embargo, en este momento son los que funcionan mejor.

ADMINISTRACIÓN III

314

Los estudios que abordan el liderazgo desde un enfoque más amplio plantean teorías formales. Las primeras investigaciones se enfocaron a identiicar los rasgos propios de los líderes, comenzando por la “Teoría del gran hombre”, que estipula que los

líderes nacen; no se hacen, concepción que se remonta a los antiguos griegos y romanos. A este enfoque se le llama enfoque de los rasgos.

Comprende las teorías que tratan de identiicar y describir las características físicas, personales, intelectuales o la capacidad de interrelación que hacen que los líderes

sobresalgan de entre los demás. Acuñaron términos para describir a los líderes como: carismáticos, entusiastas, ambiciosos, enérgicos o triunfadores. Pero no existe una base cientíica sólida para airmar que las personas que tienen ésas u otras características similares verdaderamente van a ser líderes exitosos. Este enfoque implicaba que los líderes nacen con ciertas características inherentes que deinen su capacidad para ser líderes eicaces.

Dentro de las organizaciones se pueden encontrar líderes que no poseen la mayoría de los rasgos que los caracterizan y también personas que tienen rasgos de liderazgo, pero la organización no los identiica como tales. No obstante, el enfoque de rasgos no ofrece ninguna indicación sobre la cantidad que una persona debe poseer para ser considerada como líder; entre los diferentes estudios al respecto no existe acuerdo sobre cuáles rasgos son en efecto rasgos de liderazgo, ni sobre sus relaciones con casos patentes de liderazgo; en ocasiones sólo son patrones de conducta.

Por ejemplo, si la teoría de los rasgos verdaderamente funcionara, sería inexplicable que personas tan distintas como Hitler, Gandhi, Mandela o Margaret Tatcher hayan sido líderes, sus rasgos son totalmente diferentes. Al madurar la teoría general de la administración, los estudios acerca del liderazgo siguieron evolucionando, surgiendo un nuevo enfoque llamado conductista o del comportamiento.

Se centra en el comportamiento de los líderes dentro del grupo al que pertenecen, postulando que los líderes adoptan conductas distintas a las de sus seguidores y, por lo tanto,

no es necesario “nacer” líder, sino aprender los comportamientos adecuados para serlo. En este sentido, casi cualquier persona puede llegar a ser líder; con capacitación adecuada se pueden adquirir los patrones de conducta necesarios para ser líderes eicaces. Revisaremos dos de las teorías conductistas de liderazgo más conocidas: la del continuo del comportamiento directo y la del grid administrativo o malla administrativa. Desarrollada por Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt

¿Qué es el enfoque

de los rasgos?


conductista?

UNIDAD 7. LIDERAZGO

315

quienes conciben el liderazgo como una amplia variedad de estilos; desde el extremadamente centrado en el jefe hasta en el extremadamente centrado en los subordinados. Reconocen que la determinación de un estilo de liderazgo adecuado depende de las fuerzas del líder, de los seguidores y de la situación.

Las fuerzas del líder incluyen su experiencia, conocimiento, conianza en sus subordinados, seguridad ante situaciones inciertas, valores y moral. Las fuerzas en los subordinados hacen alusión a sus propias características, como responsabilidad, experiencia o compromiso. Las fuerzas situacionales tienen que ver con el medio organizacional, como valores, tradiciones, factibilidad en la delegación y toma de decisiones, políticas, normas, giro y estructura. Como podemos ver en la igura 7.9, Tannenbaum y Schmidt plantean dos extremos en los estilos de liderazgo. Por ejemplo, si un administrador ha trabajado en empresas que permiten libertad a los empleados, promueven el trabajo en equipo, él en lo personal pondera la cooperación y la libertad de acción y, por otro lado, sus subordinados son responsables y les gusta trabajar con la independencia que la empresa les coniere, seguramente el estilo de liderazgo de ese administrador se centrará en los subordinados. Si los subordinados son responsables y la empresa pondera la libertad de acción, pero el administrador, por sus experiencias previas, preiere un estilo autoritario e impositivo, su liderazgo estará más centrado en el jefe.

Figura 7.9. Continuo del comportamiento directo.7

¿Qué es la teoría

del continuo del

comportamiento

directo?

Liderazgocentrado en el

jefe

Liderazgo centradoen el subordinado

El líder tomala decisión yla da a conocer

El líder"vende" ladecisión

El líderpresentaideas y pidepreguntas

El líderexpone una decisiónprovisionalsujeta acambios

El líder planteaun problema,recibesugerenciasy toma la decisión

El líder definelos límites; pideal grupo tomarla decisión

El líder permitea los subordinadosfuncionar dentrode los límites marcados por él

Áreas de libertadpara los

subordinados

Uso de autoridadpor el líder

7 Stoner y Freeman, Administración. México, Prentice-Hall, p. 510.

ADMINISTRACIÓN III

316

Las teorías conductistas siguieron evolucionando, hasta que estudios realizados en las universidades de Ohio y de Michigan centraron su investigación en la orientación

del líder respecto al trabajo y a los empleados. De estos estudios surge el llamado grid (malla) administrativo.

El grid administrativo, propuesto por Blake y por Mouton, muestra las conductas que adoptan los líderes, y que se

catalogan en cinco estilos con base en el interés mostrado por el líder con su

comportamiento en las personas y en la producción.

Figura 7.10. El grid administrativo.8

El grid es un plano cartesiano en el que el eje de las abscisas (x) se encuentra graduado en nueve niveles, el interés del líder por la producción y en el eje de las ordenadas (y) el interés por las personas, también graduado en nueve niveles. Así, encontramos que el grid establece los siguientes estilos básicos:

¿Qué es el grid

administrativo?

INT

ER

ÉS

PO

R L

AS

PE

RS

ON

AS

INTERÉS POR LA PRODUCCIÓN

(Bajo)

(Bajo)

(Alto)

(Alto)

1 2 3 4 5 6 7 8 9

9 8 7 6 5 4 3 2 1

Administración del

Club campestre

Administración

empobrecida

Administración centrada en la

organización personal

Autoridad - obediencia

Administración en

equipo

(1,1) (9,1)

(9,9)(1,9)

(5,5)

8 Adaptado de Stoner y Freeman. Op. cit. p. 514.

UNIDAD 7. LIDERAZGO

317

(1,9) Administración del Club campestre. Conocida como una organización cómoda y agradable. Los líderes con este estilo se centran en las necesidades del personal, buscando un ambiente organizacional adecuado, relaciones satisfactorias y un buen ritmo de trabajo.

(9,1) Autoridad–Obediencia. Los líderes que tienen este estilo son llamados autocráticos de tareas porque ponderan la eiciencia en el desarrollo de las operaciones y buscan que las personas inf luyan lo menos posible en el proceso productivo. Muestran escaso o nulo interés en las personas ejerciendo un estilo de liderazgo autocrático.

(5,5) Administración centrada en la organización personal. El líder con este estilo busca el equilibrio entre las operaciones, producción, el trabajo y la necesidad de establecer buenas relaciones y fomentar un ambiente cordial. Como resultado consiguen una moral y una producción adecuadas, aunque no sobresalientes. No se ijan metas muy ambiciosas, y es probable que adopten frente a los empleados una actitud autocrática benevolente.

(1,1) Administración empobrecida. Los líderes ubicados en este punto generalmente están decepcionados por la producción, por el trabajo desarrollado o por la empresa, por lo que buscan realizar el mínimo esfuerzo en el desarrollo de su trabajo. Lo único que les interesa es mantener su posición desarrollando el menor esfuerzo posible.

(9,9) Administración en equipo. Los líderes con este estilo buscan que el trabajo sea llevado a cabo por personas comprometidas e interdependientes que trabajen en un ambiente armónico, de conianza y respeto. Son capaces de combinar las necesidades de producción y de trabajo con las necesidades de los individuos. Es el más productivo de los estilos.

La teoría del grid administrativo postula que el estilo de liderazgo de administración en equipo es el más adecuado para lograr un liderazgo eicaz, ya que demuestra un alto grado de interés por la producción y también por los empleados.

En la experiencia profesional se ha tenido la oportunidad de analizar varias situaciones en las que el liderazgo ha estado involucrado, así hemos podido observar que, por regla general, los líderes, cuando comienzan a trabajar con un grupo, tienden a ubicarse, de acuerdo con sus propias creencias, conocimientos y expectativas, en

ADMINISTRACIÓN III

318

un estilo tendiente a los extremos, casi siempre hacia el trabajo, las operaciones y la producción (9,1), ya que tratan de imponer su autoridad y lograr control sobre el grupo desde el primer momento en que comienzan a trabajar con ellos. Muchos líderes tienden, con el paso del tiempo, hacia un estilo cercano al (5,5), ya que al conocer y establecer relaciones con los miembros de su grupo surge un mayor grado de consideración hacia ellos.

La tendencia a administrar en equipo o a tener un estilo de liderazgo empobrecido depende en gran medida de la percepción que el administrador tiene acerca de la organización y del cumplimiento de sus expectativas personales a través de su labor en ella. Si todo va bien y ellos se sienten satisfechos con la organización y con su trabajo, tenderán al estilo (9,9) y si no al estilo (1,1).

Cuando aumentó la desilusión con los enfoques del “gran hombre” y de rasgos para la comprensión del liderazgo, no obstante la popularidad de las teorías conductistas, la atención se volcó en el estudio de las situaciones, con la sospecha de que los administradores son producto de situaciones dadas.

El enfoque de contingencias establece que los individuos se convierten en líderes no sólo por sus atributos de personalidad sino también por varios factores situacionales

y por las interacciones entre líderes y miembros del grupo. Por tanto, no hay un solo estilo de liderazgo que funcione en todas las situaciones, ni un conjunto de rasgos presente en todos los líderes eicaces. Este estudio se basa en seis factores:9

1. La personalidad del líder, experiencias anteriores y expectativas. El estilo que el líder adopte estará inf luenciado por su forma de ser, valores y carácter, por su experiencia en el manejo de grupos y por sus expectativas respecto a su propio grupo y los objetivos que deben alcanzar.

2. Las expectativas y el comportamiento con sus superiores. Evidentemente los líderes serán inf luenciados por la forma como se comporten sus jefes, y por lo general tenderán a imitar su estilo y reaccionarán ante la forma como a ellos mismos los traten.

3. Necesidades de las actividades. Es evidente que en aquellos trabajos donde se requiera de un supervisión muy estrecha, el líder estará más orientado al trabajo


de contingencias?

9 Stoner y Freeman. Op. cit. p. 514.

UNIDAD 7. LIDERAZGO

319

que en aquellos donde se requiera la libertad de acción de los trabajadores, como es el caso de la investigación de nuevos productos.

4. Las expectativas y conducta de los colegas. Otro factor de inf luencia para el líder son sus propios colegas. Si el líder siente colaboración por parte de sus colegas, es muy probable que el también tienda a colaborar. Si percibe hostilidad seguramente se enfocará más hacia el trabajo.

5. Características, expectativas y conducta de los subordinados. El líder también determina su estilo de liderazgo en función de sus subordinados; si percibe que sus subordinados son responsables y comprometidos, es muy probable que su estilo tienda más hacia los empleados y busque formar equipo con ellos. Si el líder percibe que sus subordinados son deshonestos, f lojos o desleales, su enfoque será hacia el trabajo.

6. Políticas y cultura de la organización. El líder actuará conforme a los lineamientos establecidos por la propia organización, lo que contribuirá a la deinición de su propio estilo de liderazgo.

Por su importancia, analicemos dos de las principales teorías de contingencias: la

teoría del estilo de liderazgo y la situación en el trabajo y la teoría del liderazgo

situacional.

Fred E. Fiedler desarrolló una teoría de contingencias de liderazgo que postula “que el desempeño eicaz del grupo depende de una vinculación correcta entre el estilo de interacción del líder con sus subordinados y el grado en el cual la situación le da control e inf luencia al líder”.10

Fiedler elaboró un cuestionario llamado CMP (cuestionario del compañero menos preferido), que mide si un líder está orientado a las tareas o a las relaciones con base en la descripción que hace de su compañero de trabajo menos preferido, es decir, aquella persona con la que le es más difícil trabajar. Si el administrador describe a su compañero menos preferido en forma relativamente positiva entonces su enfoque estará orientado en las relaciones personales, pero y si lo describe en términos muy desfavorables, el administrador estará orientado a la tarea.

¿En qué consiste

la teoría del estilo

de liderazgo y la

situación en el

trabajo?

10 Robbins, Stephen. Comportamiento organizacional. México, Prentice-Hall, p. 421.

ADMINISTRACIÓN III

320

Fiedler postula que el estilo de liderazgo de un administrador no cambia, por lo que una adecuada correspondencia entre el estilo del líder (con base en su CMP) y la situación a la que se enfrenta darán como resultado eicacia en su desempeño. Por lo que respecta a la situación, Fieldler identiica tres variables o situaciones de liderazgo que determinarán el estilo de liderazgo más eicaz:11

a) Relaciones entre el líder y sus subordinados. Es el factor más importante. Si el administrador tiene la conianza y el respeto de sus subordinados, no tendrá que recurrir a la coerción.

b) Estructura de la actividad. Si el trabajo que tienen que desarrollar los subordinados y los procedimientos son sencillos y precisos, el líder no tendrá que supervisarlos de cerca.

c) El poder del puesto. Si el líder se encuentra en una posición que le coniere mucho poder dentro de la empresa, será más fácil que sus subordinados lo sigan y atiendan a sus señalamientos.

Figura 7.11. Situaciones que determinan el estilo de liderazgo.

Tiempo después de que se dio a conocer la teoría de Fiedler surgió una nueva teoría que se ha vuelto muy popular entre los administradores llamada: teoría de

liderazgo situacional.

Relaciones

Líder - Subordinado

Estructura de la

actividad

Poder

del puesto

ESTILO


UNIDAD 7. LIDERAZGO

321

Desarrollada por Paul Hersey y Ken Blanchard, establece que el estilo del liderazgo que adopta una persona está basado fundamentalmente en

la madurez y en la preparación que tienen sus

subordinados hacia el trabajo. Entonces, el liderazgo eicaz se logrará cuando se selecciona un estilo adecuado a los subordinados con que se cuenta. Esta teoría, como podemos ver en la igura 7.12, establece una relación entre el comportamiento de apoyo basado en las relaciones y el comportamiento de tareas basado en la búsqueda por cumplir los estándares de trabajo.

Figura 7.12. Modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard. 12

Hersey y Blanchard “consideran que la relación entre el administrador y sus subordinados pasa por cuatro fases a medida que los subordinados se desarrollan y maduran y los administradores necesitan modiicar su estilo de liderazgo en cada fase”13:

1) En la primera fase, cuando los subordinados ingresan al grupo, requieren de mucha orientación y el administrador deberá centrar su trabajo en enseñarles lo que se espera de ellos y cómo deben actuar.

¿En qué consiste la

teoría de liderazgo

situacional?

Altarelacióny bajatarea

Alta tareay alta

relación

Altatareay baja

relación

Bajarelacióny baja tarea

Comportamientos del líder

(Com

port

am

iento

de a

poyo)

Co

mp

ort

amie

nto

de

rela

cio

nes

Comportamiento de tarea(Comportamiento directivo)

Madurez de los seguidores(MADURO) (INMADURO)

(BAJO) (ALTO)

(ALTO)

12 Adaptado de Stoner y Freeman. Op. cit. p. 517.13 Stoner y Freeman, Op, cit. p. 516.

ADMINISTRACIÓN III

322

2) En la segunda fase los subordinados ya aprendieron sus actividades, pero todavía no al grado de dominarlas; paralelamente, la conianza del líder en ellos ya aumentó, por lo que éste puede empezar a orientarse más en las relaciones.

3) En la tercera etapa los empleados ya dominan su puesto, por lo que el administrador ya no tendrá que supervisarlos estrechamente, sin embargo seguirá estrechando las relaciones con ellos, buscando que se comprometan más con la organización.

4) En la cuarta etapa los subordinados ya son independientes; no necesitan que su líder los supervise y éste ya confía en ellos, por lo que les da mayor libertad de acción.

Esta teoría plantea un liderazgo “dinámico y f lexible, no estático, por lo que el administrador tendrá que evaluar constantemente la motivación, capacidad y experiencia de sus subordinados para saber qué combinación de estilos es la más adecuada para llevarlos hacia la madurez.”14

Las teorías acerca del liderazgo han sufrido una evolución constante y han inf luenciado decisivamente en la manera de dirigir las organizaciones y, por lo tanto, en el desarrollo del ambiente de negocios internacional.

Ejercicio 2

1. Los estilos de liderazgo son los distintos _________________________ de _______

__________________ asumidos por los _________________________ durante el proceso de dirigir a sus _________________________ para poder _________________________ en ellos y lograr el _________________________ que los lleve al logro de los objetivos organizacionales.

2. Los líderes que asumen este estilo imponen su autoridad y esperan cumplimiento estricto de sus órdenes; nos referimos al liderazgo: _____________________________.

3. Explica brevemente en qué consisten los enfoques de los rasgos, el conductista y el de contingencias.__________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________.


UNIDAD 7. LIDERAZGO

323

7.3. El liderazgo centrado en valores

Los estudios acerca del liderazgo han evolucionado en los últimos años hacia un enfoque más humanista y una visión integral tanto de las organizaciones como de sus miembros. Esto ha dado origen a las llamadas “ilosofías” del liderazgo, entre las que destacan el liderazgo político, el liderazgo directivo y el liderazgo centrado en valores. Sólo vamos a deinir las dos primeras y profundizaremos un poco más en la tercera debido a su marcada importancia para las organizaciones.

Postula que los administradores son líderes que ejercen actividades que no se requieren como parte de su papel formal en la organización pero inf luyen o tratan de inf luir en el otorgamiento de beneicios y perjuicios dentro de la organización. Se

trata de políticos organizacionales astutos; lo que implica un liderazgo práctico, realista y gradual. Evitan ser directos y agresivos y, en cambio, mantienen buenas relaciones con todos los miembros de la organización; no pelean, negocian; no imponen, convencen, y de esta manera escalan en la estructura organizacional con pasos irmes rumbo a los puestos directivos.

El aspecto positivo del liderazgo político es su pragmatismo y el adecuado manejo de las relaciones laborales y de la propia carrera del líder dentro de la empresa; sin embargo, su abuso produce gerentes excesivamente preocupados en “quedar bien”, que manejan una imagen ante sus superiores y otra ante sus colaboradores, y que sólo buscan el beneicio personal sacriicando sus resultados y los de la organización.

En cambio, los líderes directivos establecen metas claras y especíicas, le conieren importancia a los hechos, a la eicacia de las decisiones y procuran participar directa y personalmente en la gestión de la empresa. No se dejan guiar por la política y las relaciones, sino por la evaluación objetiva del potencial y los resultados obtenidos del personal, siempre orientados a la consecución de los objetivos organizacionales.

Estos líderes están muy enfocados al logro de resultados y son objetivos al evaluar a sus colaboradores. Tienden a ser justos con los premios y ascensos; sin embargo,

Las ilosofías de liderazgo son un conjunto de principios establecidos para explicar los diferentes estilos de liderazgo

difundidos en las organizaciones de clase mundial.

¿Qué es el liderazgo

político?

¿Qué es el liderazgo

directivo?

ADMINISTRACIÓN III

324

también pueden generar tensiones excesivas y verse continuamente envueltos en problemas con sus compañeros de trabajo.

Liderazgo centrado en valores

“El desempeño excepcional de una compañía depende en deinitiva de la dedicación y la creatividad de toda la organización (...) liderar signiica moldear una organización de manera tal que sus valores, normas e ideales tengan un gran atractivo para todos sus miembros, a la vez que hacen de la compañía una fuerte competidora. Cuando se logra, el rendimiento sobresaliente viene por añadidura.”15

El líder no sólo debe preocuparse por “quedar bien” y obtener resultados, sino por promover valores básicos de la empresa, logrando que sus miembros no sólo se

comprometan con él sino, fundamentalmente, con la organización.16

La organización es fuente de desarrollo para todos; la tarea fundamental del líder es compaginar intereses y objetivos individuales con la ilosofía organizacional (calidad, responsabilidad, compromiso, etc.). El apoyo recíproco y la comunión de valores sustentan el trabajo de los grupos que se cohesionan en equipos de trabajo formando un clima laboral, promotor de la creatividad y el esfuerzo.

La importancia del liderazgo centrado en valores radica en que dota al trabajo de un sentido profundo

al convertirlo en un medio de autorrealización personal y de comunión entre los distintos individuos de la organización. El trabajo visto como un simple medio de subsistencia desaparece, pues las organizaciones se convierten en uno de los pocos medios de los que dispone el ser humano para trascender humana y profesionalmente.

¿Qué es el

liderazgo centrado

en valores?

Grupos de interés son los conjuntos de personas

claramente diferenciados que tienen una relación e inf luencia

directa con la marcha de una determinada empresa. Generalmente se dividen

en: accionistas, empleados, proveedores, clientes y la

sociedad en general.

15 Badaracco, Joseph L. / Ellsworth, Richard R. El Liderazgo y la lucha por la integridad. Colombia, Norma. 1994.16 Las diferentes ilosofías de liderazgo se aplican dependiendo del medio ambiente en el que se encuentre la organización, así como del tipo de situación que pudiera enfrentar en un momento determinado, por ello no existe una estrategia única para la utilización de la ilosofía de liderazgo, más bien lo que se sugiere es aplicar una combinación eicaz de las tres ilosofías, generando así un desarrollo efectivo de la organización, y es ahí en donde se ubica el verdadero reto.

UNIDAD 7. LIDERAZGO

325

La debilidad del liderazgo centrado en valores es la alta resistencia que se genera en los trabajadores, debida sobre todo a la incredulidad que les causan los postulados de unión y fraternidad para alcanzar ines superiores en un entorno altamente competitivo y en ocasiones depredador. Esta resistencia al cambio puede ser motivada por experiencias en esa u otras empresas o, peor aún, por la percepción de los trabajadores de que sus jefes no están profundamente comprometidos con los valores que pregonan.

Para que funcione el liderazgo centrado en valores se requiere de un compromiso total de todos los miembros de la organización; trabajo conjunto y valores sólidamente arraigados en los directivos de la empresa.

7.4. El nuevo peril del líder

En la actualidad, el entorno de negocios globalizado plantea una serie de retos a los líderes empresariales, quienes luchan por mantener la viabilidad operativa y inanciera de la organización para la cual trabajan. La competencia, los mercados dinámicos y novedosos, así como la cultura corporativa, han traído consigo la renovación y la profesionalización de la dirección de empresas, las cuales requieren de líderes involucrados con la empresa y su gente, comprometidos a generar valor para todos los grupos de interés y con un alto valor ético en todas las acciones que emprenden.

Las empresas ya no necesitan “héroes” o “súper hombres”, sino “líderes”, es decir, gerentes y directores profesionales, eicaces, que obtengan resultados satisfactorios para todos los grupos de interés. De acuerdo con Thompson y Strickland,17 estos líderes deben realizar eicazmente las seis funciones siguientes:

1. Mantenerse en la cima de lo que está sucediendo. Esto implica un espíritu de lucha y proactividad que mantenga al líder al frente de su equipo, generando estrategias eicaces y tomando decisiones ágiles y productivas.

La cultura corporativa incluye los valores, creencias,

tradiciones, estilo de operación y ambiente interno de trabajo de la

organización.

17 Thompson, Arthur A. / Strickland A. J. Administración estratégica. México, Irwin. 2000, p. 373.

ADMINISTRACIÓN III

326

2. Promover una cultura que impulse a la organización a lograr la estrategia y

desempeñarla en un nivel adecuado. Los valores deben convertirse en el punto medular del liderazgo, ya que su desarrollo e impulso con la gente generará mejores estilos de operación, donde lo profesional y el fundamento técnico-humanista predomine sobre la improvisación y el empirismo.

3. Hacer que la organización responda a las condiciones cambiantes del entorno

de negocios. El liderazgo debe verse ref lejado en la generación de innovación y creatividad organizacional, en la capacidad de adaptación del equipo y en el desarrollo de más y mejores habilidades en el personal.

4. Crear consensos, erradicar las luchas de poder entre las distintas áreas de la

empresa. El desarrollo de un espíritu de equipo es vital para el éxito de cualquier organización. Los líderes fungen como aglutinantes de los demás miembros de la empresa y su inf luencia contribuye al fortalecimiento de los lazos entre las distintas áreas y personas que componen la organización.

5. Imponer elevados estándares éticos. Si algo debe deinir el “nuevo peril del líder” es la ética profesional por encima de cualquier consideración comercial. Acciones fuera de la ética conducen a las organizaciones, por más sólidas que aparenten ser, a corromper su misión y valores comprometidos con sus grupos de interés, lo que tarde o temprano las pondrá en serios riesgos. Basta mencionar el caso de Enron, una de las diez principales empresas de los Estados Unidos que, por la falta de ética de algunos de sus directivos, se vio envuelta en escándalos que la llevaron a desaparecer.

6. Impulsar las acciones correctivas para mejorar la ejecución de la estrategia y el

desempeño general de la organización. Esto implica un sistema de control de gestión eicaz que, a la vez que corrige desviaciones, retroalimenta a los involucrados, de manera que la actuación individual y grupal dentro de la empresa mejore continuamente. Una de las herramientas de control de gestión que más desarrollo ha tenido en los últimos años ha sido el cuadro de mando integral (balanced

scorecard),18 cuya lectura recomendamos ampliamente.

18 Kaplan, Robert S. / Norton, David P. The Balanced Scorecard. EUA. Harvard Business School Press, 1996. Si deseas ahondar más acerca de este tema puedes visitar las siguientes direcciones electrónicas: http://ciberconta.unizar.es/LECCION/bsc/INICIO.HTML,

http://www.novagestion.cl/html_nova/balanced.html, http://www.estrategiainanciera.es/ver_detalleA

rt.asp?idArt=3826&action=ver, http://www.lagente.com/cgi-bin/contenido.pl?Art=95

UNIDAD 7. LIDERAZGO

327

7.5. Problemas de liderazgo

Ejercer el liderazgo plantea una serie de retos e implica la resolución, por parte del líder, de problemas de diversa índole. Llevar a cabo actividades como la integración de los equipos de trabajo, asignación de funciones y toma de decisiones es parte del trabajo del líder de cualquier empresa y, además de sus aspectos técnicos y humanos involucrados, debe considerar una serie de problemas que se maniiestan como disyuntivas inherentes a su labor y posición dentro del grupo.

Vamos a mencionar las principales disyuntivas a las que se enfrentan los líderes y expondremos ejemplos para que cada uno de nuestros lectores los analicen y resuelvan.

1. Elegir entre ser claro y preciso o ser f lexible, tanto en el trato con el personal y la aplicación de las políticas como en la toma de decisiones. Un ejemplo claro lo tenemos cuando una mujer, cuyos resultados de actuación son muy buenos, tiene que dejar a su pequeño hijo en el jardín de niños y la hora más temprana en que se lo reciben es a las 8:30 de la mañana. Ella hace alrededor de veinticinco minutos de la escuela a su trabajo, por lo que apenas tiene tiempo para llegar sin retardo. La política de la empresa es clara: la hora de entrada es a las 9:00 A.M. y no se otorga ni un minuto de tolerancia. A los tres retardos se descuenta un día de trabajo y si esto se repite dos veces en un mes, se rescinde el contrato. Debido a imponderables en el tráico, ella llega unos minutos tarde ocasionalmente, ¿qué debe hacer su jefe?, ¿aplicar la política “tajantemente”? o ¿hacer una excepción en consideración a sus resultados, pero arriesgándose a que sus compañeras piensen que le está otorgando trato especial y se rompa la unidad del equipo?

2. Elegir el nivel necesario de intervención en el trabajo cotidiano y la toma de

decisiones de sus colaboradores. Éste es un dilema inevitable. El líder de cada empresa o de cada uno de sus departamentos debe decidir, entre otras cosas, quién ijará objetivos, diseñará estrategias, escogerá políticas y asignará los recursos. Las teorías que postulan una abierta y absoluta intervención del trabajador en ese tipo de cuestiones (como la administración participativa), chocan con el deseo personal de aquellos directores de empresa (muchas veces dueños) centralistas. Por ejemplo, ¿quién debe decidir la estrategia de negocios que seguirá la empresa? ¿el director, solo o con la ayuda de sus asesores personales, o todos los miembros de la empresa en una asamblea?, ¿cuál de las dos opciones es más rápida?, ¿con cuál se obtiene mayor compromiso de los empleados?

ADMINISTRACIÓN III

328

3. Pedir a los empleados que sigan las normas y los procesos exactamente

como están planteados o dotarlos de facultades para que puedan cambiarlos o

ignorarlos cuando lo consideren necesario. Este dilema también puede presentarse como “normas éticas contra desempeño corporativo”. En este caso, lo importante es deinir si puede haber situaciones o circunstancias que hagan “necesario” el cambiar o ignorar un proceso ya establecido.

Por ejemplo, si nuestra empresa está certiicada en ISO 9000, el sistema de calidad estipula que se debe seguir el proceso tal y como está escrito, pero si nuestro principal cliente nos solicita un lote de producción especial, que nos daría recursos adicionales, que le es urgente y que no estamos en condiciones de venderle (...) a menos que modiiquemos brevemente el proceso y, sin perder calidad, reduzcamos el tiempo de operación, ¿qué debemos hacer, seguir el proceso tácitamente o atender a nuestro cliente?, ¿arriesgarnos a perder la certiicación o perder a nuestro mejor cliente?

4. Conf licto entre los intereses tangibles de la empresa, tales como las utilidades

y los intangibles, como los valores personales y de la empresa. Es muy fácil decir que la ética está antes que cualquier otra cosa. Sería ideal. Desafortunadamente, en el ambiente de negocios, la competencia y los deseos de superación de cada empresa y de sus líderes complican la realidad en grado extremo. Supongamos el ejemplo de una inmobiliaria que, por diicultades de mercado, pasa por problemas económicos, pero que tiene un buen líder, centrado en valores. Obtiene información privilegiada acerca de un lote de casas incautadas por un banco. Atractivas, en zona residencial, a menos de la mitad de su valor de avalúo y habitadas por familias afectadas por la crisis de 1995.

¿Qué debe hacer el líder de esta empresa?, ¿aprovechar la oportunidad?, ¿desecharla por consideraciones éticas?, ¿sanear sus inanzas corporativas o ayudar a las familias a recuperar sus casas con créditos blandos?

Como podemos observar en los ejemplos descritos, el liderazgo implica una serie de disyuntivas que requieren la toma de decisiones complejas y la consideración analítica de múltiples variables tangibles e intangibles que ponen a prueba la solidez y la profundidad de los conocimientos, valores y compromiso del líder.

UNIDAD 7. LIDERAZGO

329

Ejercicio 3

1.En el liderazgo centrado en valores, el líder debe lograr que los empleados le sean leales a él y no a la empresa.


2. La cultura corporativa incluye los _________________________, _____________________________, _________________________, estilo de ____________________________ y ________________________interno de trabajo de la compañía.

3. Relaciona ambas columnas y anota el número correcto en el paréntesis.

( ) Ejercen actividades que no se requieren como parte de su papel formal pero inf luyen en el otorgamiento de beneicios y perjuicios dentro de la organización.( ) Dotan al trabajo de un sentido profundo al convertirlo en un medio de autorrealización personal y de comunión entre los distintos individuos de la organización.( ) Establecen metas claras y especíicas, conieren importancia a los hechos y a la eficacia de las decisiones, siempre orientados a la consecución de los objetivos organizacionales.( ) No sólo se preocupan por quedar bien o por obtener resultados sino que promueven la ilosofía, normas e ideales de la organización.

4. Explica por qué razón las empresas ya no necesitan “héroes” o “súper hombres”, sino líderes, es decir, gerentes y directores profesionales y eicaces, que obtengan resultados satisfactorios para todos los grupos de interés. __________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________.

5. Ejercer el liderazgo plantea una serie de retos e implica la resolución, por parte del líder, de problemas de diversa índole.


1. Líderes centrados en los valores. 2. Líderes directivos. 3.Políticos organizacionales. 4. Líderes políticos.

ADMINISTRACIÓN III

330

7.6 Algunos aspectos del liderazgo en México

México, como un país en vías de desarrollo inmerso plenamente en los procesos de globalización, presenta características especiales en sus procesos de administración y dirección de empresas. El liderazgo también tiene ciertos rasgos característicos, los que a continuación describiremos brevemente.

7.6.1. La modernización en México

Nuestro país presenta contrastes muy marcados entre megalópolis tales como la Ciudad de México y pequeñas poblaciones rurales o, dentro del mismo D. F., entre zonas absolutamente marginadas del desarrollo y centros comerciales y áreas de oicinas casi a la altura de los que podemos observar en países altamente desarrollados. En este contexto, la modernización del país es un proyecto indispensable que requiere del esfuerzo conjunto de todos los grupos sociales que lo habitan.

La modernización de un país debe consistir en un cambio radical hacia nuevas estructuras (empresariales, políticas, sociales, de seguridad social, etc.) que generen bienestar social para mayores segmentos de la población.

En realidad, salvo en generación de tecnología, México es un país tan moderno como cualquiera y a la vanguardia en muchos sentidos, pero atrasado en cuestiones sociales y en distribución de los beneicios que se generan. Hay una pequeña cantidad de gente extremadamente rica y una enorme cantidad de mexicanos sumidos en la extrema pobreza (según los datos del Instituto Nacional de Estadística Geografía e Informática, aproximadamente un 40% de los mexicanos viven en condiciones de extrema pobreza y un 20% más viven en condiciones de pobreza).

Por ejemplo, tenemos universidades privadas que van consolidando su prestigio (y el privilegio de pertenecer a una de ellas), y universidades públicas que, aunque cada vez las desprestigian más, todavía producen los niveles de excelencia necesarios como para generar más de 90% de la investigación y los investigadores del país, pero también tenemos instituciones de muy baja calidad y gente que ni siquiera tiene acceso a la educación.

En México están operando empresas industriales, comerciales y de servicios de clase mundial, pero también tenemos aproximadamente un 90% de nuestras

¿Qué implica

modernizar un país

como México?

UNIDAD 7. LIDERAZGO

331

organizaciones que son micro, pequeñas o medianas, de las que un alto porcentaje apenas puede subsistir pues sus recursos y métodos de trabajo son francamente obsoletos.

En este contexto, los administradores pueden desempeñar un papel muy activo e importante en la transformación del país. Primero, generando, por medio de sistemas, métodos y procesos de trabajo bien administrados y dirigidos, altos niveles de productividad basados en eiciencia, eicacia, calidad, competitividad y rentabilidad.

Segundo, desarrollando una cultura organizacional basada en la ética, que pondere la generación de valor para todos los grupos de interés dentro de ella; que se traduzca en mayores utilidades para los dueños, pero también en mejores condiciones de negocio para los proveedores, mayor calidad y servicio para los clientes, mejores remuneraciones y condiciones de trabajo para los colaboradores y en impuestos que las autoridades gubernamentales verdaderamente conviertan en servicios e inversiones que mejoren la calidad de vida de la población en general.

Para lograr lo anterior, debemos romper algunos de los paradigmas y rasgos culturales que predominan en nuestro ambiente de negocios y que a continuación analizaremos.

7.6.2. Principales características culturales de México

La cultura es el conjunto de características no biológicas del hombre y las consecuencias de ellas en sus logros. La cultura corporativa (deinida líneas arriba) es distinta entre cada país y cada organización, y genera un determinado comportamiento organizacional predominante, que a su vez es deinido por el conjunto de actitudes y conductas de los miembros de la empresa. Podemos entender mejor ese comportamiento si estudiamos la cultura preponderante entre los individuos que forman la empresa.

En México, como país mestizo, tenemos enormes raíces culturales. Tanto la cultura prehispánica como la europea están presentes en nuestra vida cotidiana; aspectos tales como el lenguaje, las costumbres o la comida son ejemplos maniiestos de nuestra riqueza y diversidad cultural. En la actualidad, la cultura predominante tiene

¿Qué pueden hacer

los administradores

para contribuir a la

modernización de

México?

¿Qué es la cultura?

ADMINISTRACIÓN III

332

ciertos rasgos que se aceptan por la generalidad de las personas como “válidos” en la descripción del “mexicano promedio”. Entre ellos tenemos el cristianismo (y más especíicamente el catolicismo), la jocosidad o tendencia al chiste, la creatividad y la habilidad manual para desempeñar trabajos diversos, la adaptabilidad, la resistencia ante las condiciones adversas, la solidaridad ante los problemas comunes o la propensión hacia la celebración y la iesta.

La realidad es que, como airman Rodríguez y Ramírez19 “la sociedad mexicana no es una unidad bien integrada, sino en cierto sentido, un mosaico (...) somos dos naciones en una, la moderna y la marginada”. No podemos comparar la cultura predominante entre los grupos sociales de clase alta con la cultura de los grupos altamente marginados; sus diferencias van más allá de las obvias consecuencias de la clase social o los recursos disponibles, pues aspectos tales como la religiosidad, el apego o pertenencia a la familia o el enfoque hacia el trabajo varían considerablemente de un grupo al otro.

Nos encontramos en un proceso de cambio e integración cultural. Debido a su poder, la cercanía geográica y la globalización, la inf luencia de los estereotipos culturales estadounidenses es cada vez mayor y eso ha modiicado la propia percepción de los individuos y su comportamiento social. Esto ha incorporado en los jóvenes algunas tendencias culturales como la independencia, un mayor afán de logro, una menor valoración de la familia como factor de unión social y un mayor espíritu consumista. La integración cultural es un proceso irreversible, por lo que, lejos de aborrecerla, debemos adaptarnos a ella lo mejor posible sin perder nuestra esencia como país e individuos.

La tecnología y los medios de comunicación también han contribuido a esta modiicación; por ejemplo, la televisión, con su inf luencia en amplios sectores de la población (en todos los niveles) no puede ser ignorada en el análisis.

Por lo que respecta al peril cultural de los administradores en México, mostramos en la igura 7.13 los resultados de una investigación presentada por De la Cerda y Núñez20, en la que se esbozan sus principales características culturales.

19 Rodríguez Estrada, Mauro / Ramírez B., Patricia. Psicología del mexicano en el trabajo. México, McGraw-Hill, 1997, p. 71.20 De la Cerda, G. José / Núñez Francisco. La administración en desarrollo. México, Diana, 1998. p. 90.

UNIDAD 7. LIDERAZGO

333

Figura 7.13. Peril cultural de los administradores mexicanos.21

Como podrás apreciar, esta investigación postula que los administradores mexicanos en general cuentan con capacidades que requieren mejorar, entre otros aspectos, la auto-motivación y sentido de logro, la participación en la toma de decisiones o el respeto por los procedimientos y la autoridad. Probablemente las deiciencias culturales encontradas tengan su origen en los rasgos que deinen culturalmente a los mexicanos en general y en una necesidad de enriquecer la preparación profesional; lo que impide el desarrollo de las aptitudes y actitudes necesarias para desempeñar mejor su labor. Por ello es importante que los profesionales en áreas administrativas identiiquen las carencias formativas, utilicen la experiencia adquirida y desarrollen nuevas formas de hacer frente a los problemas de liderazgo y transformen las debilidades culturales en áreas de oportunidad y desarrollo. Es un trabajo arduo, pero vale la pena intentarlo, ya que de lograrlo se estaría dando un gran paso hacia el desarrollo organizacional y productivo de las empresas mexicanas.

Afortunadamente, el trabajo administrativo en las organizaciones se ha ido profesionalizando con el paso de los años, y los futuros administradores están recibiendo preparación enfocada a los procesos de globalización, obteniendo con ello mejoras sustanciales.

21Adaptada de De la Cerda y Núñez, Op. cit. p. 90.

Perfil cultural de los administradores mexicanosCaracterísticas culturales predominantes

Automotivación y sentido del logro disminuido.

Menor autodesarrollo o sentido de superación.

Tendencia hacia la centralización de las decisiones.

Poca participación en la toma de decisiones.

Aprecio alto del empleo permanente.

Menor disposición a la cooperación.

Poco aprecio por la organización del trabajo en grupo.

Aprecio alto por la diversificación profesional.

Poco respeto por la autoridad formal.

Respeto regular por las políticas de la organización.

Menor aprecio y respeto a los procedimientos escritos.

ADMINISTRACIÓN III

334

Debemos reairmar las grandes fortalezas culturales de México y lograr que los nuevos profesionales en áreas administrativas aprovechen y desarrollen estas características para el logro de las metas, fomentando el crecimiento y aprovechamiento de las capacidades de todos los integrantes del equipo a in de generar valor para todos los grupos de interés de la organización.

7.6.3. El peril del líder mexicano

¿Si una empresa o un país es más productivo que otro signiica que sus líderes son mejores? Los autores airman que los problemas administrativos son esencialmente los mismos en cualquier tipo de empresa, por lo que las soluciones se pueden enmarcar en una serie de conocimientos generales. En este contexto, los administradores más hábiles y expertos generarán mejores resultados en sus empresas.

Para la descripción de un peril general de los líderes empresariales mexicanos en la actualidad, utilizaremos las conclusiones de Eva Kras,22 cuya investigación fue realizada con ejecutivos de empresas altamente competitivas y/o en proceso de modernización en el D. F., Guadalajara y Monterrey. Kras detectó tres (creencias) mitos comunes, aunque sin sustento práctico, entre los líderes empresariales:

a) Lo que funciona en los E.U.A. debe funcionar en México.b) Lo nuevo y moderno es lo más efectivo.c) La manera norteamericana de administrar es buena y la mexicana es mala.

A partir de estos (creencias) mitos, podemos tener una perspectiva general de la manera de pensar de los administradores en México, y explicarnos algunas de las características encontradas en su peril:

1. Hay muy poca transferencia y aplicación de conocimientos avanzados de administración. Existe una separación entre teoría y práctica y entre planes y acciones. Esto signiica que los líderes empresariales mexicanos aplican parcialmente los conocimientos que adquirieron en la universidad y se acoplan a lo que ya está vigente en la organización.

22 De la Cerda y Núñez. Op. cit. p. 88.

UNIDAD 7. LIDERAZGO

335

2. Delegan la responsabilidad, pero sin la autoridad necesaria para actuar y decidir. Es práctica común que se pidan resultados a los colaboradores sin dotarles de todo lo necesario para llevar a cabo su labor eicazmente. Los líderes desconfían de sus colaboradores y de si mismos.

3. En ocasiones son ineicaces para controlar y no retroalimentar a sus colaboradores. Presentan deiciencias técnicas al no conocer herramientas de control y no saben como retroalimentar a su gente.

4. Suelen basar comúnmente la contratación y los ascensos de personal en nexos de parentesco y compadrazgo, inf luencias políticas y servicio leal. Esto implica una infravaloración de los conocimientos y la experiencia. Ponderan más la lealtad de los empleados que los resultados logrados.

5. La autoridad y el control se concentran en los puestos más elevados. Hace falta una mayor distribución de la responsabilidad y la autoridad, así como conciencia del autocontrol.

6. En las empresas pequeñas y medianas los líderes presentan comúnmente ciertas característica que los deinen como son: intolerancia hacia la crítica, celosos de su imagen, paternalistas, confían en el familiarismo y el amiguismo, desconiados, poco abiertos a escuchar ideas y opiniones.

En la actualidad afortunadamente las perspectivas y enfoques están cambiando, debido a la generación y consolidación de una nueva camada de líderes altamente competitivos, que están inf luyendo en gran medida en el desarrollo de nuestra nación. Además, en muchas universidades, escuelas, institutos y en la propia organización se están gestando nuevos líderes visionarios y sumamente estratégicos, que están acorde con las características tan especiales que reclama el medio ambiente turbulento en el que hoy en día nos encontramos.

Es sumamente importante identiicar el grado de compromiso que los futuros profesionales en diversas áreas deberán adquirir respecto a la generación de un verdadero liderazgo eiciente, productivo y adaptativo a este mundo globalizado.

Los conceptos administrativos y de liderazgo tienen cada vez más presencia en las empresas mexicanas, el camino por recorrer es todavía largo y plantea retos muy interesantes para todos los administradores tanto en el presente como en el mediano y largo plazo.

ADMINISTRACIÓN III

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Ejercicio 4

1. Fundamenta por qué razones la modernización de un país debe consistir en un cambio radical hacia nuevas estructuras (empresariales, políticas, sociales, de seguridad social, etc.) que generen bienestar social para mayores segmentos de la población.__________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________.

2. La cultura es el conjunto de las ________________________________ del hombre y las ________________________________ de ellas en sus logros.

3. Los autores airman que los problemas administrativos son esencialmente los mismos en cualquier tipo de empresa, por lo que las soluciones se pueden enmarcar en una serie de conocimientos generales.


4. Explica por lo menos cinco características que forman parte del peril del líder mexicano. __________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________.

Resumen

Por las bondades que tiene el liderazgo en el desarrollo y crecimiento de las organizaciones es necesario conocerlo a profundidad para que los dirigentes o administradores puedan adaptarlo como una “ilosofía” en sus actividades cotidianas.

El liderazgo cumple cuatro papeles o funciones fundamentales en las organizaciones: inf luir en los miembros del grupo a esforzarse voluntaria y entusiastamente, centrar los esfuerzos colectivos en el cumplimiento de las metas organizacionales, prever el futuro (inspirando a los colaboradores, trazando el camino a seguir), e infundir los valores necesarios de actuación.

Asimismo, el liderazgo está estructurado por cuatro pilares: el poder, el conocimiento profundo de los individuos, la capacidad para inspirar a las personas y la creación de un ambiente organizacional propicio. Destacando que

UNIDAD 7. LIDERAZGO

337

los individuos tienden a seguir a quienes, en su opinión, les ofrecen los medios para satisfacer sus metas personales. Por ello, cuanto mayor sea la comprensión de los administradores respecto a lo que motiva a sus subordinados y de la forma en que operan estas motivaciones, y cuanto más demuestren comprenderlo en sus acciones administrativas, tanto más eicaces serán probablemente como líderes.

Deinimos el liderazgo como el proceso de dirigir e inf luir en los miembros de un grupo para que se motiven y dirijan su esfuerzo hacia el logro de las metas organizacionales. El líder logra esa inf luencia cumpliendo con dos tipos de funciones: funciones de estructura, que comprenden todas las actividades que tienen por objeto hacer cumplir los “deberes”, como orientar, deinir, organizar el trabajo, autorizar, etc.; y funciones sociales referentes a su papel como integrador y difusor de los valores y la cultura organizacional.

Por otra parte, identiicamos las habilidades que deben tener los líderes para poder desempeñar su actividad de una manera más efectiva. Por la gran cantidad y variedad de capacidades que el líder requiere y en las cuales debe trabajar se han dividido en habilidades intelectuales y habilidades sociales.

Los líderes utilizan el poder como medio para alcanzar las metas del grupo. Logradas las metas, el poder es un medio para su consecución. Analizamos cinco tipos de poder: legítimo, de recompensa, coercitivo, de referencia y de experto.

Otro de los puntos importantes son los estilos de liderazgo, que deinimos como los distintos patrones de conducta que asumen los directores, gerentes o administradores durante el proceso de dirigir a sus colaboradores para poder inf luir en ellos y lograr que asuman el comportamiento que los lleve al logro de los objetivos organizacionales. Los principales son: autocrático, participativo y liberal. Dentro del mismo punto estudiamos los enfoques predominantes en las teorías de liderazgo: el de los rasgos, el conductista y el situacional o de contingencias.

Hicimos un breve análisis de las ilosofías de liderazgo, que son el liderazgo político, el directivo y el centrado en valores, del cual observamos que busca que los valores, normas e ideales de la empresa tengan un gran atractivo para todos sus miembros, a la vez que hacen de la compañía una fuerte competidora.

Finalizamos analizando algunos de los retos que plantea el liderazgo, por lo que el líder debe considerar una serie de problemas que se maniiestan como disyuntivas inherentes a su labor y posición dentro del grupo, además de hacer un breve análisis de algunos aspectos del liderazgo en México.

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Actividades recomendadas

1. Busca en Internet información acerca del cuadro de mando integral, elabora un resumen y coméntalo.

2. Elabora una lista de situaciones en que hayas vivido, como líder o como seguidor, los cinco tipos de poder descritos en el punto 7.1.3. Comenta con tus compañeros de equipo.

3. Analiza tu propio estilo de liderazgo e identiica los aspectos positivos y negativos de su aplicación.

4. Entrevista a tres personas que ocupen puestos de liderazgo en sus trabajos. Pídeles que describan sus funciones y habilidades como líderes y muéstrales los resultados de la investigación de Eva Kras para que opinen si los consideran acordes con la realidad empresarial. Comenta tus resultados.

5. Explica brevemente la forma como el liderazgo centrado en valores puede ayudar a las empresas mexicanas y sus líderes a mejorar sus resultados e incrementar su capacidad para generar valor.

UNIDAD 7. LIDERAZGO

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Autoevaluación

1. El liderazgo es el proceso de _____________________ e _____________________a los miembros de un grupo para que se _____________________ y dirijan su _____________

________ hacia el logro de las metas _____________________.

2. Las funciones del liderazgo son los papeles fundamentales que juega un líder en la organización.


3. Explica brevemente las habilidades básicas que debe tener cualquier líder.__________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________.

4. Los cinco tipos de poder son:

a ) Legítimo, formal, informal, referencia y experto. b ) Legítimo, coercitivo, recompensa, formal e informal. c ) Formal, informal, legítimo, referencia y coercitivo. d ) Legítimo, recompensa, coercitivo, referencia y experto.

5. El tramo de control se forma con todas las personas de los diversos niveles jerárquicos, por los que pasa una determinada orden o instrucción hasta que es concluida en su totalidad.


6. Es el derecho de un puesto (y de la persona que lo ejerce) para controlar procesos, prácticas, políticas especíicas u otros asuntos relativos a las funciones y actividades propias de dicho puesto.

a ) Cadena de mando. b ) Autoridad. c ) Tramo de control. d ) Poder.

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340

7. Explica brevemente: qué es un estilo de liderazgo, qué es un enfoque de liderazgo y menciona los tres principales de cada uno de ellos.__________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________.

8. El estilo de liderazgo en que los líderes piden la opinión de sus colaboradores

para la toma de decisiones y alientan su participación y comentarios es el: ________________________________________________.

9. La teoría de liderazgo del grid gerencial establece que el administrador elige su estilo de liderazgo después de considerar tres fuerzas: situacionales, en el administrador y en los subordinados.


10. La teoría que establece que el estilo del liderazgo que adopta una persona está basado fundamentalmente en la madurez y la preparación que tienen sus subordinados hacia el trabajo es del:

a ) Estilo de liderazgo. b ) Liderazgo situacional. c ) Grid administrativo. d ) La situación en el trabajo.

11. La ilosofía del liderazgo político postula que los administradores más eicaces son políticos organizacionales astutos; lo que implica un liderazgo práctico, realista y gradual.


12. Explica brevemente en qué consiste el liderazgo centrado en valores.__________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________.

13. Explica brevemente las seis funciones que según Thompson y Strickland deben desempeñar eicazmente los líderes y que constituyen parte fundamental del nuevo peril de liderazgo.__________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________.

UNIDAD 7. LIDERAZGO

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14. Elegir el nivel necesario de intervención en el trabajo cotidiano y la toma de decisiones de sus colaboradores es un dilema de liderazgo muy fácil de evitar.


15. Di si estás de acuerdo con que la modernización de un país debe consistir en un cambio radical hacia nuevas estructuras (empresariales, políticas, sociales, de seguridad social, etc.) que generen bienestar social para mayores segmentos de la población. Fundamenta tu respuesta.__________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________.

16. Los administradores pueden desempeñar un papel muy activo e importante en la transformación del país, generando, a través de ________________________, ________________________y ________________________de trabajo bien administrados y dirigidos, altos niveles de ________________________ basados en eiciencia, eicacia, calidad, competitividad y rentabilidad.

17. Explica por qué los administradores deben desarrollar una cultura organizacional basada en la ética. __________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________.

18. La cultura es el conjunto de las ________________________ no biológicas del hombre y las________________________ de ellas en sus________________________.

19. Menciona al menos cinco de las características del peril cultural de los líderes mexicanos presentadas por De la Cerda y Núñez.__________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________.

20. Da tu opinión acerca del perfil del liderazgo mexicano de acuerdo a la investigación de Eva Kras. __________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________.

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Respuestas a los ejercicios

1. Inf luir en los miembros de la organización, centrar los esfuerzos colectivos, prever el futuro e infundir los valores necesarios. 2. c) 3. El liderazgo tiene cuatro componentes, esto quiere decir que, para que un administrador pueda ser líder necesita: poder, conocimientos profundos de los individuos, capacidad para inspirar a los colaboradores y creación de un ambiente organizacional propicio. 4. Las funciones de estructura del líder comprenden todas las actividades que tienen por objeto hacer cumplir los “deberes” como orientar, deinir, organizar el trabajo, autorizar, etc. Esto implica que el líder: da órdenes e instrucciones; comunica políticas, reglas, programas y procesos de trabajo; vigila el cumplimiento de estándares, normas y políticas; asegura que se cumplan los programas; soluciona problemas; y toma decisiones, sólo por citar algunas de tantas funciones que emanan de la estructura organizacional. 5. a) 6. Verdadero.

1. Los estilos de liderazgo son los distintos patrones de conducta asumidos por los administradores durante el proceso de dirigir a sus colaboradores para poder inf luir en ellos y lograr el comportamiento que los lleve al logro de los objetivos organizacionales. 2. Autocrático. 3. Abierta.

1. Falso. 2. La cultura corporativa incluye los valores, creencias, tradiciones, estilo de operación y ambiente interno de trabajo de la compañía.

Ej. 1

Ej. 2

Ej. 3

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3. ( 3 ) Ejercen actividades que no se requieren como parte de su papel formal pero inf luyen en el otorgamiento de beneicios y perjuicios dentro de la organización. ( 1 ) Dotan al trabajo de un sentido profundo al convertirlo en un medio de autorrealización personal y de comunión entre los distintos individuos de la organización. ( 2 ) Establecen metas claras y especíicas, conieren importancia a los hechos y a la eicacia de las decisiones. Siempre orientados a la consecución de los objetivos organizacionales. ( 1 ) No sólo se preocupan por quedar bien o por obtener resultados sino que promueven la ilosofía, normas e ideales de la organización. 4. Abierta, destacando la importancia de la competencia, los mercados, la economía y, la cada vez más, creciente aplicación de la “cultura corporativa”en las organizaciones. 5. Verdadero.

1. Abierta. 2. La cultura es el conjunto de las características no biológicas del hombre y las consecuencias de ellas en sus logros. 3. Verdadero. 4. Abierta.

Ej. 4

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Respuestas a la autoevaluación

1. El liderazgo es el proceso de dirigir e inf luir a los miembros de un grupo para que se motiven y dirijan su esfuerzo hacia el logro de las metas organizacionales. 2. Verdadero. 3. Abierta, basada en el cuadro sinóptico. 4. d) Legítimo, recompensa, coercitivo, referencia y experto. 5. Falso, el enunciado se reiere a la cadena de mando. 6. b) Autoridad. 7. Los estilos se reieren a la conducta del líder y son: autocrático, participativo y liberal. Los enfoques son estudios del liderazgo que generan teorías diversas. Los principales son el de los rasgos, el conductista y el situacional o de contingencias. 8. Participativo. 9. Falso. El enunciado se reiere a la teoría del continuo del comportamiento directo. 10. b) Liderazgo situacional. 11. Verdadero. 12. Abierta. Explicando por qué liderar signiica moldear una organización de manera tal que sus valores, normas e ideales tengan un gran atractivo para todos sus miembros, a la vez que hacen de la compañía una fuerte competidora. 13. Abierta, explicando los seis siguientes: mantenerse en la cima de lo que está sucediendo. Promover una cultura que impulse a la organización a lograr la estrategia y desempeñarla en un nivel adecuado. Hacer que la organización responda a las condiciones cambiantes del entorno de negocios. Crear consensos, erradicar las luchas de poder entre las distintas áreas de la empresa. Imponer elevados estándares éticos. Impulsar las acciones correctivas para mejorar la ejecución de la estrategia y el desempeño general de la organización. 14. Falso. Este es un dilema inevitable. 15. Abierta. 16. Los administradores pueden desempeñar un papel muy activo e importante en la transformación del país, generando, a través de sistemas, métodos y procesos de trabajo bien administrados y dirigidos, altos niveles de productividad basados en eficiencia, eficacia, calidad, competitividad y rentabilidad.

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17. Abierta, que explique la generación de valor para todos los grupos de interés. 18. La cultura es el conjunto de las características no biológicas del hombre y las consecuencias de ellas en sus logros. 19. Cualquiera de las once presentadas en la igura correspondiente. 20. Abierta.

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