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«Ejecución» se ha convertido en una palabra muy escucha-da por presidentes y directores de empresas que ven cómosus estrategias fallan en organizaciones que no son capacesde implementarlas. También se escuchan frases como las si-guientes: «hemos tomado las decisiones adecuadas, pero losresultados no se dan», «todo el mundo entiende lo que hayque hacer, pero nadie lo hace», «todo el mundo está deacuerdo, pero nada cambia» o «las nuevas iniciativas no du-ran; sólo son el programa del mes». En una época en que lamayoría de las estrategias ha madurado, la ejecución cobracada vez más importancia.

La habilidad de una organización para ejecutar está deter-minada por diversos elementos. Sus procesos gerenciales, lasrelaciones entre sus miembros, sus sistemas de medición y suscreencias definen las «reglas del juego». A esto se agregan losindividuos que integran la organización, y que muchas vecesactúan guiados por sus intereses. Las empresas no son entida-des monolíticas. Por ello, los intereses de los individuos que lascomponen tienen que estar alineados entre sí y con los valorese intereses estratégicos de la compañía. El desempeño de la or-ganización es el producto de las miles de acciones y decisionesque cada uno de sus integrantes emprende todos los días.

Los presidentes y ejecutivos de empresas han dejado de creer que lo más importante es la estrategia. Hoy la ejecución se considera el elemento clave en el desempeñode las empresas. ¿Cómo logra una empresa una ejecucióneficiente y efectiva? Uno de los conceptos más innovadoresdel momento es el modelo del ADN organizacional: una vezque se ha descifrado el «código genético» de una empresaes posible modificarlo para llegar a un nivel superior dedesempeño.

ADNIgnacio Díaz C. e Ignacio Pulido

organizacional:LA CLAVE DE LA EJECUCIÓN

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ADN organizacional: la clave de la ejecución

Las bases del ADN organizacionalLa metáfora del ADN resulta útil para entender los elementosque definen la capacidad de ejecución de las organizaciones(Nielson y Pasternack, 2005). El ADN está compuesto por doslargas cadenas de nucleótidos unidas por pares de cuatro ba-ses. La secuencia de estas cuatro bases define las instruccionesque crean un organismo específico. Similarmente, puede des-cribirse el ADN de una organización a partir de cuatro basesque, combinadas de millares de maneras, definen los rasgosúnicos de cada organización (Nielson, Pasternack y Mendes,2005b). Estas bases son las siguientes:

1. Estructura: ¿Qué forma tiene la jerarquía organizacio-nal? ¿Cómo se conectan las líneas y cajas de la organi-zación? ¿Cuántos niveles existen en la jerarquía?¿Cuántos reportes directos tiene cada nivel?

2. Derechos de decisión: ¿Quién decide qué? ¿Cuántaspersonas participan en un proceso de decisión? ¿Dón-de empieza la autoridad de una persona para tomar de-cisiones y dónde termina la de otra?

3. Motivación: ¿Qué objetivos, incentivos y trayectoriasde carrera tienen los empleados? ¿Cómo se recompen-sa al personal por sus logros? ¿Qué preocupaciones einquietudes se fomentan en la gente, tanto explícita co-mo tácitamente?

4. Información: ¿Cuáles indicadores se utilizan para me-dir el desempeño? ¿Cómo se coordinan las actividadesy cómo se transfiere el conocimiento? ¿Cómo se comu-nican las expectativas y el progreso? ¿Quién sabe quécosa? ¿Cómo se transmite la información desde quien latiene hasta quien la necesita?

El ADN organizacional provee un marco que los ejecuti-vos pueden utilizar para diagnosticar problemas, descubrirfortalezas y modificar el comportamiento de sus compañías.Constituye una herramienta que hace mucho más fácil identi-ficar qué funciona y qué no, entender cómo se llegó al estadoactual y determinar cómo cambiarlo.

EstructuraEn teoría, las compañías adoptan una estructura para res-ponder a ciertos lineamientos estratégicos. Por ejemplo, seorganizan en unidades de negocio o en unidades geográficas,dependiendo de los objetivos que se tracen. En la práctica,sin embargo, la estructura organizacional de una compañíay sus objetivos estratégicos suelen estar desalineados.

Las empresas pueden padecer un gran número de proble-mas estructurales. Comúnmente se encuentran compañíasdonde los tramos de control no permiten un desempeño ade-cuado, o donde los empleados invierten su tiempo de mane-ra poco eficiente. En otros casos los problemas se encuentranen el grado de participación de los gerentes en operaciones ru-tinarias, o en la rotación excesiva de posiciones. Estos elemen-tos estructurales pueden ser alterados por una razón lógica,pero muchas veces se alteran sin un objetivo claro.

Derechos de decisiónLos derechos de decisión especifican quién tiene la autoridadpara tomar cuáles decisiones. Clarificar estos derechos sueleagregar contenido a los diagramas de la organización y definirdónde yacen las responsabilidades. Con claros derechos dedecisión, la estructura puede tener tramos de control más am-plios y menos niveles jerárquicos, lo que se traduce en meno-

res costos y una ejecución más rápida. Porello, los derechos de decisión se deben asig-nar sistemática y racionalmente.

Los derechos de decisión se pueden em-pañar por muchas razones, no siempre in-tencionales. Por ejemplo, la compra de unanueva compañía (o una unidad de negocios)tiende a distorsionar el papel de los gerentes.También puede ocurrir que los ejecutivospromovidos se sigan aferrando a sus antiguasresponsabilidades, se carguen de tareas inne-cesarias y limiten el poder de sus subordina-dos. En otros casos, los derechos de decisiónse ven afectados por un cambio del poderpolítico dentro de la empresa; cuando estosucede, las decisiones pueden caer en «hue-cos» de autoridad, ser tomadas por dos entida-des diferentes o necesitar revisión continua.Cualquiera de estas situaciones afecta el de-sempeño de una organización.

MotivaciónPor lo general, los empleados de una orga-nización no actúan deliberadamente en de-trimento de la empresa. Por el contrario,

LAS CUATRO BASES DEL ADN ORGANIZACIONAL

Fuente: Nielson, Pasternack y Mendes (2005a).

Volumen XI • Número 3 • 2006

Información

¿Cómo se mide el desempeño? ¿Cómo se

coordinan las actividadesy se transfiere elconocimiento?

Estructura

¿Cómo luce el modeloorganizacional completo

con las líneas y cajas de los organigramas?

Derechos de decisión

¿Quién decidequé y cómo?

Motivación

¿Cuáles objetivos,incentivos y opciones

de carrera tiene la gente?

ADN organizacional: la clave de la ejecución

responden racionalmente sobre la base de lo que ven, loque entienden y cómo se les recompensa.

Una organización puede enviar señales confusas a sus in-tegrantes de muchas maneras. Por ejemplo, un defectuososistema de evaluación podría estar inflando el desempeño delos empleados, haciéndoles sentir que no es necesario darmás o que su rendimiento es aceptable cuando no lo es, locual conduce a retener a los empleados de bajo desempeño ydesmotivar a los mejores. Otro caso frecuente es el «compa-

ñerismo» entre las personas con poder de decisión que, porcomodidad y falta de motivadores adecuados, prefieren evi-tar «enemigos» en lugar de mejorar el desempeño de suscompañías. En algunos casos es necesario atar la remunera-ción de algunos gerentes o de un departamento a la satisfac-ción de sus clientes (internos o externos), algo que muchasveces se deja de lado por lo difícil que resulta.

Por supuesto que los sistemas de motivación basados en larentabilidad y en evaluaciones de mercado son herramientaspoderosas para impulsar la ejecución de una compañía. Sinembargo, no todas las compañías están listas para implemen-tarlos; se requiere liderazgo, persistencia y paciencia para supe-rar la barrera de resistencia inicial de los empleados.

InformaciónPara garantizar la claridad de los derechos de decisión y paramedir y motivar a la gente es necesario un elemento vital: in-formación. Asegurar que la información de calidad esté dispo-nible y fluya hacia donde se necesita, todo el tiempo, es unade las tareas más retadoras de las organizaciones modernas, yuna de las contribuciones menos valoradas al desempeño y laventaja competitiva.

Muchas veces se ha hablado del vínculo entre la informa-ción y el desempeño. A veces se requieren cosas relativamentesencillas, como trabajar con distintos estados de ganancias ypérdidas para distintas unidades de la compañía. En casos máscomplejos la información se convierte en un elemento clavepara simular el comportamiento de los mercados y fijar los pre-cios, o simplemente garantizar un pronóstico acertado de lademanda. En cualquier caso, la calidad de la información esesencial para mantener una ventaja competitiva.

Clasificación de las organizaciones según su ADNMediante la aplicación del modelo del ADN organizacional seha encontrado que la mayoría de las empresas puede clasificarseen siete tipos de organizaciones (Nielson, Pasternack y Mendes,2005a). Esto permite identificar fácilmente las oportunidadesde mejora que corresponden a cada tipo de organización. De

los siete tipos, se dice que los cuatro primeros no son «saluda-bles», mientras que los tres últimos sí lo son. Además, se en-contró un grupo de compañías (indefinidas) cuyos rasgos nopermiten clasificarlas en alguno de los siete tipos.

La organización pasiva-agresiva«Todo el mundo está de acuerdo, pero nada cambia». En estasorganizaciones nadie pareciera preocuparse demasiado. Llegara un consenso para emprender grandes cambios no es un pro-blema, pero implementar estos cambios es casi imposible. Unaresistencia pasiva pero fuerte de las operaciones rutinarias ven-ce a las iniciativas corporativas. Los empleados suponen que«con el tiempo todo pasa» y los ejecutivos, enfrentados a unaorganización apática, se lamentan de estar «arando en el mar».

La organización descoordinada«Dejemos que florezcan todas las flores». Estas organizacionesirradian iniciativa e inteligencia. Poseen individuos inteligen-tes y emprendedores, pero que muchas veces no están alinea-dos. Es un ambiente sin barreras, donde cada quien puedeaferrase a una idea y tratar de llevarla a cabo. Sin embargo, sinuna dirección fuerte y una sólida fundación de valores comu-nes, las iniciativas pueden chocar y explotar, o simplementedesaparecer. Como resultado, la organización siempre estácerca de perder el control.

La organización inmadura«El viejo modelo se encuentra con un mundo nuevo». Estasorganizaciones funcionan a toda máquina. Se han expandidomás allá de lo que su modelo organizacional puede soportar.El poder se suele encontrar concentrado en la cúpula, y la or-ganización reacciona lentamente a los desarrollos del merca-do. Alguien podría ver oportunidades de ventas o cambiospositivos, pero le es casi imposible convertir su nueva idea enla bandera de la organización. El legado de la toma de decisio-nes desde arriba hacia abajo está demasiado arraigado.

La organización superdirigida«Somos del corporativo, y estamos aquí para ayudarlos». Car-gadas con múltiples capas gerenciales, estas organizacionesestán virtualmente paralizadas. Consumidas por demasiadosjefes, en ellas los gerentes pasan su tiempo chequeando eltrabajo de los subordinados en lugar de buscar nuevas oportu-nidades o amenazas en el horizonte. Muchas veces son bu-rocráticas y politizadas. Estas organizaciones frustran a losindividuos emprendedores y orientados a resultados.

La organización justo-a-tiempo«Ganar por una nariz». Aunque no siempre se preparan pa-ra los cambios inminentes, estas organizaciones poseen unahabilidad para «buscarles la vuelta» sin perder de vista el ob-jetivo estratégico. Tienen una actitud de poder hacerlo todoque inspira a los empleados y promueve la creatividad, perotambién pueden desgastar a los mejores y más brillantes pro-ductores de ideas. Sin procesos o estructuras consistentes ydisciplinadas, los grandes éxitos muchas veces se convierten

DEBATES IESA64

El ADN organizacional provee unmarco que los ejecutivos puedenutilizar para diagnosticar problemas,descubrir fortalezas y modificar elcomportamiento de sus compañías

en maravillas irrepetibles y no en una fuente confiable deventajas competitivas.

La organización militar«Volar en formación». Todo el mundo conoce su papel y loejecuta diligentemente, lo cual crea el efecto de una ejecu-ción fluida y consistente. Las organizaciones militares sonjerárquicas. Operan de acuerdo con un modelo controladorque les permite ejecutar eficientemente un gran número detransacciones similares. Pueden concebir y ejecutar estrate-gias brillantes, incluso repetidamente; pero no enfrentanbien los eventos que no han sido planificados.

La organización fuerte«Mejor imposible». Estas son las organizaciones que inspi-ran admiración y envidia porque todo parece resultarles fá-cil: ganancias, adquisición de talento, liderazgo. Son comolos alumnos populares del bachillerato que tenían las mejo-res notas, eran buenos deportistas y conseguían las parejasmás atractivas. Las organizaciones fuertes parecen destina-das a la grandeza. Son flexibles y previsoras, y ademásatraen a personas que trabajan en equipo. Aunque puedentropezar con una piedra, como todas las compañías, supe-ran rápidamente los obstáculos. Son las organizaciones mássaludables, precisamente porque no creen en su propia su-premacía; por el contrario, siempre buscan en el horizontela próxima batalla competitiva o innovación de mercado.

Los primeros hallazgosSe ha logrado estudiar un gran número de empresas con elmodelo del ADN organizacional. Recientemente, se condu-jo un estudio con más de 4.000 evaluaciones sobre cómoveían las personas a sus organizaciones. Las personas querespondieron provenían de compañías de todos los tamaños yde un gran número de industrias (servicios financieros, farma-céuticas, telecomunicaciones, energía y consumo masivo, entreotras). Además, representaban todas las funciones y niveles deuna estructura corporativa. Estas evaluaciones permitieronidentificar seis deficiencias comunes a muchas empresas(Nielson, Pasternack y Mendes, 2005a).

1. La mayoría de las organizaciones tiene un ADN que noes saludable. Más del sesenta por ciento de los partici-pantes ubicó su organización en uno de los cuatro tiposde bajo desempeño: pasiva-agresiva, descoordinada, in-madura o superdirigida.

2. La ejecución es la excepción, no la regla. Menos de lamitad de los que respondieron dijeron: «las decisionesimportantes, estratégicas y operacionales son rápida-mente llevadas a acciones». Un flujo de informacióndeficiente parece ser la primera causa de esta falla.

3. El ADN de las compañías cambia a medida que lascompañías crecen. El ADN de las compañías pequeñastiende a ser fuerte y justo-a-tiempo. Cuando comienzana crecer pueden mostrar rasgos militares. Finalmente,las compañías tienden a descentralizarse, pero muchas

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veces negativamente, como lo muestra la alta incidenciade organizaciones descoordinadas y pasivas-agresivas.Las grandes multinacionales tienden a mostrar algunosrasgos clave para el éxito; sin embargo, no están siem-pre exentas de deficiencias.

4. Las organizaciones se perciben de manera diferente encada nivel. Existen grandes diferencias entre las res-puestas de los altos ejecutivos y los empleados de me-nor nivel. Esto sugiere una desconexión entre la visiónque tienen los ejecutivos de su organización y la orga-nización que realmente tienen.

5. El personal se siente excesivamente dirigido. Aunque laalta gerencia percibe que su grado de injerencia es po-sitivo, los gerentes de menor nivel reportan que tienenpoco espacio para ejecutar acciones.

6. Los derechos de decisión no están claros. Más de la mitadde las personas que llenaron las evaluaciones pensabanque la responsabilidad por las decisiones que tomaban noestaba bien definida.

El futuro del ADN organizacionalEl ADN organizacional se presenta como una de las ideas másinnovadoras del momento. Así la han calificado diversas publi-caciones. Además, ha recibido una gran cobertura en los mediosaudiovisuales de Estados Unidos y Europa. Este modelo es elproducto destilado de años de experiencia e investigación sobrecómo se desempeñan las organizaciones, ahora suficientementemanejable para ser usado por casi cualquier organización.

La metáfora del ADN sirve para crear un modelo sencillopero completo, con el cual se puede modelar y estudiar cual-quier comportamiento organizacional. El estudio del ADN or-ganizacional ha avanzado hasta el punto en que, respondiendoa algunas preguntas básicas, es posible determinar el ADN deuna empresa. Incluso existe una herramienta de diagnósticodisponible en internet (www.orgdna.com): una página patroci-nada por la empresa consultora Booz Allen Hamilton.

Si se quiere ir más lejos,con talleres de trabajo decorta duración se puedediagnosticar efectivamente elADN de una empresa, com-pararla con sus competido-ras, obtener una perspectivasobre las raíces de las fallasen la ejecución y llegar a unconsenso sobre un plan deacción para realinear el ADNde la organización. Tambiénes posible formular grandesproyectos de transformaciónorganizacional, a partir delas cuatro bases del ADN ysus relaciones.

En el futuro las pruebasde ADN podrían ser tan úti-les para las organizaciones

como lo son para los humanos. Un análisis del «material ge-nético» de una organización puede aislar las causas de sus de-ficiencias, identificar posibles soluciones e incluso resolver losproblemas antes de que se hagan evidentes. La mayor ventajadel ADN organizacional sobre el ADN biológico es que las or-ganizaciones sí pueden ajustar y adaptar sus cuatro bases pa-ra conseguir los resultados que quieren.

Pero transformar una organización no es una tarea fácil.Cambiar la estructura requiere cambiar los derechos de de-cisión y, para tomar efectivamente las nuevas decisiones, losempleados suelen requerir nuevos incentivos e informacióndiferente de la que manejan. Cambiar el ADN de una com-pañía significa modificar la organización en todos sus nive-les, para hacerla capaz de adaptarse y corregirse, volverlamás robusta con el tiempo. Pero esto no sucede rápidamen-te. Puede tardar varios años el desarrollo de las capacidadesbásicas, y siempre es necesario afinarlas.

Quizá no llegue a existir una empresa que pueda mane-jar completamente el enigma de la ejecución. Sin embargo,las más resistentes y continuamente exitosas han descubier-to que la clave está en los detalles de la organización. Paraellas, estar organizadas para ejecutar se convierte en unafuente de ventajas competitivas. ■

REFERENCIAS• Nielson, G.A. y B.A. Pasternack (2005): Results. Nueva York:

Crown Business.• Nielson, G.A., B.A. Pasternack y D. Mendes (2005a): «The 7

types of organizational DNA». En extfile.bah.com/livelink/live-link/139648/?func=doc.Fetch&nodeid=139648. Consulta:agosto de 2005.

• Nielson, G.A., B.A. Pasternack y D. Mendes (2005b): «Thefour bases of organizational DNA». En extfile.bah.com/livelin-k/livelink/137238/?func=doc.Fetch&nodeid=137238. Con-sulta: agosto de 2005.

IGNACIO DÍAZ C. / Consultor Senior, Booz Allen HamiltonIGNACIO PULIDO / Director, Booz Allen Hamilton

TIPOS DE COMPAÑÍAS SEGÚN LA COMPOSICIÓN DE SU ADN ORGANIZACIONAL

(porcentajes)

Fuente: Nielson, Pasternack y Mendes (2005a).

Inmadura

Militar

Justo-a-tiempo

Descoordinada

Indefinida

Fuerte

Superdirigida

Pasiva-agresiva

2

4

8

8

13

14

18

31

ADN organizacional: la clave de la ejecución