AEI INNOVI - Vilafranca del Penedès · representar el vino y el cava en la actualidad el tercer...

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PLAN ESTRATÉGICO 2009-2012

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ÍNDICE 1. Antecedentes .......................................................................................................... 5

1.1. Introducción ...................................................................................................... 5 1.2. Estudios sobre la realidad del cluster .......................................................... 6 1.3. Conciencia e impulso de las empresas del sector ..................................... 7 1.4. Marco general de fomento de la innovación y el valor añadido .............. 8

1.4.1. Programa Nacional de Reformas .......................................................... 9 1.4.2. El Plan de Fomento Empresarial ......................................................... 11

2. Contexto ................................................................................................................ 18 2.1. Principales características del sector ......................................................... 18

2.1.1. Dimensión geográfica ........................................................................... 18 2.1.2. Delimitación sectorial (1): Industria de la elaboración de vinos y cavas 22 2.1.3. Delimitación sectorial (2): sectores auxiliares especializados para la industria de la elaboración de vinos y cavas ............................................... 24 2.1.4. I+D+i y Formación Especializada ........................................................ 25 2.1.5. Cadena de valor de la industria de elaboración de vinos tranquilos y cava y principales empresas en el área ........................................................ 27

2.2. Análisis del sector y tendencias estratégicas ........................................... 31 2.2.1. Cambios en el consumidor final .......................................................... 31 2.2.2. Fuerzas competitivas del sector vinícola ........................................... 32 2.2.3. Factores clave de éxito ......................................................................... 36 2.2.4. Principales estrategias dominantes del sector .................................. 44

2.3. Entorno y Retos de Futuro ........................................................................... 45 2.3.1. Base Teórica sobre Clústeres Industriales ........................................ 45 2.3.2. Condiciones de los factores competitivos del entorno ..................... 47 2.3.3. Retos de futuro ....................................................................................... 48

3. Elementos básicos ............................................................................................... 51 3.1. A) Estrategia General de la AEI INNOVI ................................................... 51 3.2. B) Caracterización industrial, innovadora y de la formación .................. 52

3.2.1. El sector industrial de la AEI INNOVI ................................................. 52 3.2.2. Investigación y formación superior especializada en el territorio delimitado .............................................................................................................. 54 3.2.3. Otras Estructuras de Apoyo Institucional ........................................... 59

3.3. C) Espacio de Influencia y Masa Crítica ................................................... 65 3.3.1. El sector de la AEI INNOVI en el territorio delimitado ..................... 65 3.3.2. El Sistema Productivo Local (SPL) promotor de la AEI ................... 66

3.4. D) Estructuras existentes / previstas de gobierno ................................... 70 3.4.1. Solicitante y Representante Legal de la AEI INNOVI ...................... 70 3.4.2. Estructuras previstas de gobierno de la AEI INNOVI ...................... 70 3.4.3. Plan de Viabilidad .................................................................................. 76

3.5. E) Áreas temáticas o Proyectos de colaboración previstos ................... 84 3.5.1. Líneas estratégicas y áreas temáticas de la AEI INNOVI ............... 84 3.5.2. Funcionamiento y gestión de los proyectos de Innovación ............ 85

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3.5.3. Proyectos colectivos a presentar en la convocatoria de subvenciones prevista para 2009 ..................................................................... 92 3.5.4. Proyectos en cartera (a evaluar durante 2009) .............................. 112

3.6. F) Resultados Esperados e Indicadores ................................................. 114 3.7. G) Inversiones Previstas e Impacto Económico y Social ..................... 116

Anexos ......................................................................................................................... 119 1. Acta fundacional de la AEI INNOVI ............................................................ 120

Acta fundacional de l’associació ....................................................................... 121 2. Relación de empresas y entidades que han mostrado por escrito su voluntad de adherirse a la AEI INNOVI .............................................................. 124 3. Carta de apoyo a la AEI por parte de ACC1Ó (CIDEM-COPCA) .......... 125 4. Estatutos de la AEI INNOVI ......................................................................... 127

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1. Antecedentes

1.1. Introducción La cultura, la tradición y el paisaje del vino forman parte indisoluble de la historia de Cataluña desde que el cultivo de la viña llegó por el Mediterráneo de la mano de las civilizaciones griega y romana. Desde entonces, las cepas, las viñas, las bodegas y los vinos han estado presentes en Catalunña, llegando a representar el vino y el cava en la actualidad el tercer sector de la importante industria agroalimentaria catalana. El Penedès histórico, región catalana situada al suroeste de Barcelona y delimitada de forma natural por los ríos Llobregat y Gaià, la sierra prelitoral y el mar Mediterráneo, es el núcleo de referencia de este sistema productivo integrado alrededor de la elaboración de vinos y cavas. Administrativamente, dicho territorio está integrado por las comarcas del Alt Penedès, Baix Penedès y Garraf en su totalidad, y por municipios limítrofes pertenecientes a las comarcas de Anoia, Alt Camp y Baix Llobregat. Si bien se tiene constancia del cultivo de la viña y de la elaboración de vinos de forma continuada en el Penedès desde hace cerca de 2.500 años, será a partir de finales del siglo XVIII y especialmente en el transcurso del siglo XIX cuando la industria vinícola protagonizará un importante desarrollo, espoleado éste por el comercio exterior, que la convertirá en el motor económico de la región, condición que se ha mantenido hasta el momento. A partir de la década de los años 80 del siglo XX, el Penedès inició una evolución hacia la mejora de la calidad de sus vinos con la implantación de sistemas de fermentación controlada para vinos blancos y la apuesta por el vino embotellado. La espectacular transformación que ha registrado el sector desde entonces (incremento del viñedo, de la producción de uva y de vino, del número de bodegas y de la capacidad de almacenamiento y envejecimiento, capacidad exportadora,…) ha convertido el Penedès en la zona emblemática de las denominaciones catalanas. Por otra parte, la significativa masa crítica lograda por el sector vinícola en el Penedés así como el posterior y progresivo desarrollo protagonizado por el resto de zonas vitivinícolas en Cataluña, ha ido generando, a lo largo del tiempo, la aparición, el crecimiento y la modernización, tanto en el Penedés como en el resto de Cataluña, de importantes sectores auxiliares como son la fabricación de maquinaria especializada, proveedores de levaduras y azúcares, fabricantes de depósitos de acero inoxidable, proveedores de embalajes y etiquetas, proveedores de tapones de corcho… En paralelo, se ha ido consolidando una importante oferta formativa especializada y de centros de investigación y desarrollo especializados.

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Cabe destacar también la enorme proliferación de Entidades y Asociaciones relacionadas con el mundo del vino y el cava existentes en el territorio. Es en este contexto económico, histórico y geográfico en el que, desde la región vitivinícola del Penedès, se ha constituído la Agrupación de Empresas Innovadoras del sector de la elaboración de vinos y cavas y sectores auxiliares de Cataluña: AEI INNOVI.

1.2. Estudios sobre la realidad del cluster Numerosos estudios dan fe de la realidad de un cluster vinícola en las comarcas catalanas que integran el territorio del Penedès histórico, núcleo y motor de la Agrupación de Empresas Innovadoras aquí propuesta. Un primer referente es el trabajo publicado por la Secretaría de Industria y Energía de la Generalitat de Cataluña sobre los Sistemas Productivos Locales1, que identifica un Sistema de Producción Local (SPL) vinícola en el Penedès. Una segunda referencia importante la constituyen los trabajos realizados desde la Dirección General de Política para la Pequeña y Mediana Empresa, Secretaria General de Industria, del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio sobre identificación de distritos industriales marshallinaos. El resultado de este trabajo ha consistido en la elaboración del primer mapa de sistemas industriales de trabajo y distritos industriales2. Mediante esta metodología se han identificado 806 Sistemas Locales de Trabajo en España, de los cuales 205 muestran características de distrito industrial. Los distritos industriales contienen el 20% de la población, la ocupación y los establecimientos productivos de España, verificándose así la importancia del fenómeno distritual3. Por medio de esta metodología también se ha obtenido evidencia de la importancia de la industria vinícola en la comarca del Alt Penedès. Un tercer estudio que reafirma la convicción de la existencia de un cluster vinícola en el Penedès es el Estudio socioeconómico de la comarca del Alt Penedès (2006), supervisado y coordinado por la Cámara de Comercio, Industria y Navegación de Barcelona, y especialmente en su capítulo dedicado al sector vinícola (Estudio monográfico: El sector del vino y el cava. De la Unión Europea al boicot, 1986-2005).

1 Hernández, J.M, J. Fontrodona, A. Pezzi (2005): Mapa de los sistemas productivos locales industriales en Cataluña, Secretaria d’Indústria i Energia, Generalitat de Catalunya 2 Boix, R. y V. Galletto (2004): Identificación de Sistemas Locales de Trabajo y Distritos Industriales en España, MITYC, Secretaría General de Industria, Dirección General de Política para la Pequeña y Mediana Empresa. 3 Boix, R. y Galletto, V. (2006): “El mapa de los distritos industriales de España”, Economía Industrial, 359, pp. 165-184.

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Finalmente, tanto el informe realizado por el área de Consultoria Institucional de ESADE Sector vitivinícola de Cataluña. Proyecto para el desarrollo competitivo del sector (2002), como el informe presentado más recientemente por el Consorcio de Promoción Comercial de Cataluña (COPCA) en el transcurso de la Semana de la Internacionalización de Cataluña de noviembre de 2007: Proyecto de reflexión estratégica y dinamización de los clusters del Vino y el Cava en Cataluña. COPCA (2007), son una buena aproximación a la realidad del sector de la AEI INNOVI.

1.3. Conciencia e impulso de las empresas del sector Nos hallamos ante un sector plenamente consciente de la realidad y de las potencialidades del cluster. Sin ir más lejos, el propio proceso de reflexión estratégica iniciado para la realización de este plan estratégico ha conllevado una ampliación sustancial del ámbito geográfico de las empresas del cluster previsto inicialmente. Asi, del proyecto inicial de formalizar el cluster vitivinícola existente en la primera región vitivinícola de Cataluña, el Penedès, y del que dan fe numerosos estudios como hemos visto en el punto anterior, se ha pasado a la voluntad de abrir el cluster a las demás zonas vitivinícolas catalanas. Este hecho ha venido provocado por la constatación de varios puntos:

Los retos estratégicos identificados para las empresas del SPL del Penedès son plenamente extensibles al resto de zonas vinícolas catalanas.

La necesidad de ganar masa crítica: un único cluster vinícola en Cataluña parece una opción más razonable que un escenario con un cluster para cada una de las regiones vinícolas catalanas.Sobre todo teniendo en cuenta la reducida dimensión de algunas de ellas.

Numerosas empresas elaboradoras del Penedès están presentes en las demás regiones vinícolas catalanas (y españolas de hecho).

Las empresas auxiliares prestan sus servicios a empresas elaboradoras

de la totalidad de zonas vinícolas catalanas y españolas. Entre los impulsores del proyecto cabe destacar empresas como Freixenet, Codorniu y Torres así como un nutrido grupo de pequeñas y medianas empresas del sector, la Universidad Rovira i Virgili (Tarragona), el futuro Parque Tecnológico del Vino (VITEC), los Ayuntamientos de Vilafranca del Penedès y Sant Sadurní d’Anoia, así como la Agencia ACC1Ó del Departamento de Innovación, Universidades y Empresa.

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1.4. Marco general de fomento de la innovación y el valor añadido

El apoyo al instrumento que configuran las Agrupaciones Empresariales Innovadoras (AEI) se enmarca dentro de las líneas básicas de la Estrategia de Lisboa, que aprobó el Consejo Europeo en Lisboa en el año 2000. El objetivo estratégico de Lisboa se dirige a convertir la economía de la Unión en la economía del conocimiento más competitiva y dinámica del mundo antes de 2010. Este desarrollo además debe estar acompañado de una mejora cualitativa del empleo y una mayor cohesión social. Para conseguirlo hay dos elementos que es clave reforzar: la competitividad y la innovación. En la figura siguiente puede observarse la armonización de las diferentes iniciativas que se analizarán a continuación, partiendo del marco europeo hasta los diferentes proyectos encarados en España. Figura 1. Aplicación en España de la Estrategia de Lisboa

Dentro de este marco los países han desarrollado sus propios programas para incorporar estos objetivos estratégicos a sus planes de desarrollo.

Estrategia de Lisboa: la productividad clave para conseguir la convergencia

• Capital humano• Infraestructuras• Desarrollo sostenible• Mejorar entorno competitivo

ProgramaNacional deReformas

Fuente: PNR

Plan de Fomento EmpresarialI+D+i

•La INNOVACIÓN: Motor del incremento de productividad•Fomentar espíritu emprendedor

Innoempresa 2007-13Apoyo a Clusters Innovadores (AEI)

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1.4.1. Programa Nacional de Reformas El Programa Nacional de Reformas (PNR) ha sido la respuesta de España a la Estrategia de Lisboa. Fue aprobado por el Consejo Europeo de Primavera en 2005 y constituye la referencia fundamental de la política económica del Gobierno a medio plazo. El objetivo estratégico del PNR es la plena integración de España en la Unión Europea en 2010. Para ello se plantea alcanzar los niveles de renta per capita y empleo pero también llegar a los indicadores de excelencia en su incorporación a la sociedad del conocimiento. Para alcanzar este objetivo el PNR ha definido siete ejes estratégicos que se sintetizan en la figura siguiente.

Figura 2. Ejes estratégicos del Plan Nacional de Reformas

Fuente: Plan Nacional de Reformas, Gobierno de España (2005) El objetivo final del desarrollo de estos ejes es incrementar la renta per cápita, el empleo y la productividad. En la tabla 1 puede observarse algunos de los números que menos favorecen a España y que están relacionados con el capital humano, la innovación y competitividad y los incentivos empresariales. En el mismo puede observarse que nuestros números están por debajo de los europeos y en algún caso muy por debajo (patentes registradas). Tabla 1: Datos comparativos Europa/España (2004)

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España UE-25 Graduados en educación secundaria superior (% población 20-24 años)

62,5 76,4

Patentes registradas en la oficina europea EPO (por millón hab.) 25,5 133,6 Participación privada en la financiación de la I+D (2003) 48,4 55,4 Coste para iniciar una actividad empresarial (% renta per capita) 16,5 7,2 Exportaciones de alto contenido tecnológico (% total exportaciones) (2003)

5,9 17,8

Población que recibe formación permanente (%) 5,2 9,9 Fuente: Plan Nacional de Reformas, pp. 143-147 Con objeto de mejorar estas ratios se han tomado diversas medidas en cada uno de los ejes. En relación al eje estratégico 4: I+D+i, las políticas adoptadas en el marco del plan Ingenio 2010 se han dirigido fundamentalmente a incrementar recursos destinados a I+D+i, realizar reformas normativas para favorecer este tipo de actividades y seguir y evaluar las políticas de I+D+i. En concreto sus objetivos son:

o aumentar la ratio de inversión en I+D sobre el PIB, pasando del 1,05% en 2003 al 1,6% en 2008 y al 2% en 2010.

o incrementar la contribución del sector privado en la inversión en I+D, pasando del 48% en 2003 al 52,5% en 2008 y al 55% en 2010.

o alcanzar la media de la UE-15 en el porcentaje del PIB destinado a las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC), pasando del 4,8% en 2004 al 6,4% en 2008 y al 7% en 20104.

Dentro del programa establecido para 2008 una de las áreas a las que otorga especial atención es el área de fomento de la cooperación en I+D, centrada en la articulación y creación de fórmulas que favorezcan la cooperación entre agentes de diferentes naturaleza, sobre todo universidades, empresas y centros de investigación5. Todos los ejes estratégicos han desarrollado planes y mecanismos para alcanzar la convergencia. Nos interesa señalar en el punto siguiente las iniciativas tomadas en el marco del Plan de Fomento Empresarial.

4 Véase al respecto Programa Ingenio 2010. Madrid, 23 junio 2005. 5 Actividades en Investigación Desarrollo e Innovación Tecnológica. Programa de trabajo ’08. Comisión interministerial de Ciencia y Tecnología. Plan Nacional de I+D+I 2008-2011. p. 12.

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1.4.2. El Plan de Fomento Empresarial Como hemos señalado, el PNR fue diseñado en torno a siete ejes de actuación. El Séptimo eje es el Plan de Fomento empresarial. Este área del programa está dirigida, por una parte, a facilitar los emprendimientos empresariales y favorecer el dinamismo empresarial y, por otra, a incentivar la innovación tecnológica como base del desarrollo de la competitividad, aspectos ambos que coinciden con el diseño estratégico de Lisboa para la Europa de 2010. Sus objetivos estratégicos son los siguientes:

1- potenciar la iniciativa emprendedora de la sociedad 2- fomentar la creación de nuevas empresas y el crecimiento empresarial 3- incrementar la capacidad de innovación y la transferencia de

conocimiento de las empresas 4- impulsar la internacionalización 5- simplificar las tareas administrativas y burocráticas para las empresas

En el marco de este plan se han desarrollado diferentes iniciativas. Entre ellas se sitúan las relacionadas a incrementar la capacidad de innovación y la transferencia de conocimiento de las empresas que en el plan se han identificado como las siguientes:

o Spin-offs de centros de investigación o Apoyo a la financiación de proyectos tecnológicos o Incrementar la capacidad innovadora de las empresas: Programa

INNOEMPRESA o Programa de apoyo a Clusters innovadores o Impulso a los centros tecnológicos o Explotación y utilización de la propiedad industrial o Bonificación a la contratación relacionada con actividades de I+D

Hemos puesto en negrita el programa específico en el que se sitúan los apoyos a las Asociaciones Empresariales Innovadoras (AEI), que son el objeto de este plan estratégico. Sin embargo, todas las iniciativas están interconectadas y favorecen el desarrollo de mecanismos, que actúan en beneficio tanto de las empresas como de los centros de investigación vinculados así como del propio territorio donde se desarrollan estas experiencias. En concreto, en el área de apoyar a los Clusters innovadores, se han desarrollado una serie de iniciativas entre las que destacamos, el Plan Innoempresa cuyo objetivo es promover la cooperación entre empresas y Centros Tecnológicos de diferentes Comunidades Autónomas y con el que se pretende fomentar la innovación6.

6 Véase Real Decreto 1579/2006, de 22 de diciembre, por el que se establece el régimen de ayudas y el sistema de gestión del Programa de apoyo a la innovación de las pequeñas y medianas empresas 2007-2013.

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1.4.2.1 Programa operativo FEDER de Cataluña, 2007-2013 Este programa operativo recoge la estrategia de desarrollo y el conjunto de prioridades que se establecen para Cataluña en el periodo de referencia. Entre sus ejes prioritarios, el primero establece una serie de actuaciones de investigación, desarrollo tecnológico e innovación, además de priorizar el desarrollo empresarial y la sociedad de la información. El organismo intermediario será el ACC1Ó (Generalitat de Catalunya)7. En concreto las acciones previstas para el periodo 2007-2013 que se inscriben en el eje prioritario mencionado tienen como objetivo establecer mecanismos de impulso y desarrollo de la innovación empresarial en Cataluña a partir de un enfoque que centraliza el trabajo con la agrupación de agentes sectoriales y de cluster. Para concretar este objetivo general, los objetivos específicos que se señalan son: - Reforzar el sistema de transferencia de tecnología de Cataluña a partir de la creación de sistemas estables para facilitar la prospectiva tecnológica, la valorización y comercialización de la tecnología en Cataluña. - Favorecer el crecimiento de las empresas para que realmente tengan la capacidad de abordar proyectos innovadores y de mayor valor añadido, aumenten su productividad y sean competitivas en un entorno global. - Impulso y desarrollo de áreas tecnológicas de excelencia en Cataluña que agrupen agentes públicos y privados en el marco de sectores, clusters, polos de competitividad e innovación local, incrementando el potencial de conocimientos y la divulgación de las mismas; así como la estructuración de actuaciones transversales entre dichos entornos. El cluster de las empresas de empresas del sector vitivinícola de Cataluña se insertaría dentro del objetivo resaltado. 1.4.2.2 Política industrial de la Generalitat de Cataluña La Generalitat de Cataluña ha impulsado un acuerdo estratégico para la internacionalización, la calidad de la ocupación y la competitividad de la economía catalana8. Los firmantes de este acuerdo son: el Departamento de Economía y Finanzas, el Departamento de Trabajo e Industria, el Departamento de Comercio, Turismo y Consumo, Fomento del Trabajo, Pimec, Fepime, Comisiones Obreras, y la Unión General de Trabajadores. El eje central del acuerdo es la necesidad de aumentar la competitividad de la economía catalana mediante la mejora de la productividad. Entre las medidas que está previsto adoptar, destacan las vinculadas a mejorar las condiciones 7 Véase: Programa operativo de Cataluña 2007-2013. FEDER ESPAÑA. Noviembre 2007. 8 Véase: Acord estratègic per a la internacionalització, la qualitat de l'ocupació i la competitivitat de l'economia catalana (16 de febrero de 2005), Generalitat de Catalunya.

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básicas de la competitividad, relacionadas directamente con la innovación y mejora de la competitividad industrial:

- Incremento del Gasto en I+D+i - Redes de transferencia tecnológica: Red de centros de soporte a la

innovación tecnológica (XIT), la Red de centros tecnológicos (XCT) i la Red de Centros de Difusión Tecnológica (XCDT)

- Mejora de alternativas de financiación para la actividad empresarial - Política de suelo industrial - Promoción y atracción de inversiones empresariales: Agencia Catalana

de Inversiones y el Observatorio de prospectiva industrial - Fomento de las exportaciones y la proyección internacional

Por otra parte, y desde hace ya unos años, el CIDEM, Centre de Innovación y Desarrollo Empresarial, organismo dependiente de la Generalitat de Cataluña, viene dando soporte a los retos de innovación y competitividad que tiene la economía catalana. En concreto, para el año 2007/08, desarrolló un plan de actuación estructurado en los siguientes ejes estratégicos:

- Fomento a la Innovación - Potenciación del mercado tecnológico - Soporte a los entornos innovadores.

El CIDEM ha venido concediendo ayudas económicas directas a través de dos vías: - SIE: ayudas para I+D+i de sectores estratégicos, sectores expuestos a elevada competencia internacional y para proyectos conjuntos de I+D de agrupaciones de empresas. - CIDEM: ayudas para proyectos de I+D y para proyectos de innovación Además, el CIDEM ha venido desarrollando una activa política en materia de Desarrollo Tecnológico y Transferencia Tecnológica mediante la Red de Innovación Tecnológica, la Red de Centros Tecnológicos, la Red de Centros de Difusión Tecnológica y la Red de Asesores Tecnológicos, todas ellas integradas en el Servicio Europeo de Transferencia Tecnológica (IRC Cataluña). Algunos de los centros tecnológicos que participan en la AEI que se propone en este proyecto pertenecen a estas redes. En 2008 la Generalitat de Cataluña decidió unir el CIDEM con el Consorcio de Promoción Económica de Cataluña (COPCA), creando una única organización con el nombre ACC1Ó. ACC1Ó nace con el fin de responder a una clara voluntad de mejorar la prestación de servicios y el apoyo estratégico a la empresa catalana, potenciando el fomento de la innovación y la internacionalización, así como, otras líneas de trabajo, en las que se ha ahondado poco hasta el momento, como son los nuevos instrumentos en la gestión de recursos humanos de la empresa, la atracción y la retención del talento en nuevas inversiones

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productivas, el capital tecnológico o la creación y/o la consolidación de redes de conocimientos. Esta Agencia pertenece al Departamento de Innovación, Universidad y Empresa y nace para tener el papel clave en el apoyo a la empresa catalana en el marco de las oportunidades que genera el nuevo entorno y con el objetivo de ser una respuesta colectiva a las nuevas realidades con voluntad de servicio pública, dinámica, ágil y eficiente. El papel de la nueva Agencia, en este contexto, es doble: lidera la detección y el impulso de los factores de cambio del nuevo entorno apropiado al máximo a la realidad de la empresa catalana fomentando instrumentos ágiles de co-decisión y co-participación. Cabe destacar que ACC1Ó ha manifestado explícitamente su apoyo a la creació de la AEI INNOVI. (Ver anexo 4 de este documento). 1.4.2.3 Estrategia de Ahorro y Eficiencia Energética en España 2004-2012 Es importante destacar que los aspectos relacionados con el medio ambiente deben ser centrales en cualquier proyecto innovador en el sector. El consejo de ministros de España aprobó en julio de 2007 un nuevo Plan de Acción, para el periodo 2008-2012, de la Estrategia de Ahorro y Eficiencia Energética en España 2004-2012. Se han definido 5 objetivos estratégicos para este Plan:

Reconocer en el ahorro y la eficiencia energética un instrumento del crecimiento económico y del bienestar social.

Conformar las condiciones adecuadas para que se extienda y se desarrolle, en la sociedad, el conocimiento sobre el ahorro y la eficiencia energética.

Impregnar el ahorro y la eficiencia energética en todas las Estrategias nacionales y especialmente en la Estrategia española de Cambio Climático.

Fomentar la competencia en el mercado bajo el principio rector del ahorro y la eficiencia energética.

Consolidar la posición de España en la vanguardia del ahorro y la eficiencia energética.

1.4.2.4 Política de fomento de la innovación mediante Agrupaciones Empresariales Innovadoras Desde el Ministerio de Industria se ha apoyado específicamente el desarrollo de clusters mediante la creación de la figura de las Agrupaciones Empresariales Innovadoras (AEI). Las características más destacadas de las AEI se resumen en el siguiente cuadro.

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PROGRAMA APOYO A LAS AEI, Agrupaciones Empresariales Innovadoras: - Agrupaciones de empresas, centros tecnológicos y de investigación y

centros de formación. - En caso de aprobación, inscripción en el Registro de AEI, con el que

podrán acogerse a programas de innovación y financiación del propio programa de apoyo a las AEI, o acogerse a programas de financiación de otros organismos regionales y nacionales.

- En la ley de bases de agosto de 2006 se apuntaron las siguientes

medidas de apoyo financiero para las AEI: a) Planes estratégicos de las AEI. Subvención del 75% hasta 100.000

euros. Gastos subvencionables: gastos del personal técnico involucrado en la elaboración del plan, colaboraciones externas (consultorías) y desplazamientos necesarios para el proyecto.

b) Estructura de coordinación y gestión de la AEI. Subvención del 75% hasta 75.000 euros de los costes de personal y gastos de administración de la estructura de coordinación y gobernanza de la AEI.

c) Proyectos específicos: proyectos destinados a fortalecer el potencial innovador y la competitividad de las empresas de la AEI, orientando, en su caso, sobre programas comunitarios, estatales, autonómicos y municipales de apoyo vigentes, así como las infraestructuras científicas, tecnológicas, de servicios y apoyo a la innovación existentes. Subvención del 60% hasta 100.000 euros para la elaboración de proyectos de innovación.

d) Proyectos consorciados: para proyectos conjuntos de diferentes AEI. Subvención del 70% hasta 100.000 euros.

Las medidas de apoyo a la constitución de las AEI nacen del PFE (Plan de Fomento Empresarial) y de CIP (Programa Marco de Competitividad e Innovación de la UE). Ambos reconocen la importancia de las Agrupaciones Empresariales Innovadoras como impulsoras de crecimiento, innovación y competitividad de las empresas, sobre todo las PYMEs. En concreto, la primera convocatoria oficial (Orden ITC/692/2007, de 20 de marzo, BOE 23-03-2007) incidía en que los proyectos que se presenten deberán contribuir a los objetivos del Plan de Fomento Empresarial aprobado por el Gobierno, en desarrollo del

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Plan Nacional de Reformas, y al cumplimiento de los objetivos de la Agenda de Lisboa 2010. La AEI se establece como aglutinadora de las interacciones entre los diferentes agentes que determinan la competitividad empresarial en un ámbito geográfico dado (Figura 3).

Figura 3. Ámbito territorial de las AEI

Fuente: Presentación AEI, DGPPYME.

Como veremos a continuación, la combinación de tres tipos de agentes (empresas, centros de investigación e instituciones públicas) en el territorio de INNOVI hace posible plantear el modelo de la Triple Hélice con el objetivo de alcanzar niveles más elevados de innovación y competitividad. El modelo de la Triple Hélice aparece en un contexto de reducción de los fondos públicos destinados a las universidades y de presiones crecientes sobre las mismas y sobre las autoridades públicas para que promuevan la innovación basada en el conocimiento de las economías nacionales y regionales. Este modelo pone de relieve el papel de las universidades y centros de investigación, destacando la aparición de una estructura de relaciones entre la universidad, las empresas y las autoridades públicas que implican una multiplicación en los recursos y las fuentes de financiación. Consiste en un modelo interactivo no-lineal de innovación que se presenta como un conjunto recursivo de interacciones y negociaciones superpuestas entre las universidades, las empresas y las autoridades públicas, que correspondes a las tres hélices del modelo (Figura 4).

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En consecuencia se desdibujan las fronteras entre los diferentes ámbitos de manera que una parte puede coger el sitio de otra. Esta red de relaciones genera dinámicas de intereses, estrategias y proyectos que generan valor por medio de la continua reorganización y armonización de las infraestructuras existentes (universidades, empresas y gobierno).

Figura 4. La triple hélice

Fuente: Etzkowitz, H y L. Leydesdorff (2000), Op. Cit.

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2. Contexto

2.1. Principales características del sector

2.1.1. Dimensión geográfica

El área geográfica de referencia de la AEI INNOVI incorpora la totalidad de zonas vitivinícolas de Cataluña, que se agrupan alrededor de las 12 Denominaciones de Orígen catalanas:

DO ALELLA

DO CATALUNYA

DO CAVA

DO CONCA DE BARBERÀ

DO COSTERS DEL SEGRE

DO EMPORDÀ

DO MONTSANT

DO PENEDÈS

DO PLA DE BAGES

DO PRIORAT

DO TARRAGONA

DO TERRA ALTA

Figura 5. Territorio de referencia de la AEI INNOVI (zonas vitivinícolas)

Fuente: Elaboración propia.

Vilafrancadel Penedès

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SPL del Penedès: núcleo y motor de la AEI En el “Mapa de los sistemas productivos locales industriales en Cataluña”, publicado por la Secretaría de Industria y Energía de la Generalitat de Cataluña (2005)9 se identifican 42 Sistemas Productivos Locales (en la terminología de la Generalitat de Cataluña y del CIDEM). Uno de ellos, centrado en la elaboración de vinos y cavas, se halla localizado en las comarcas del Alt Penedès (cuya capital es Vilafranca del Penedès), Baix Penedès (El Vendrell) y Garraf (Vilanova i la Geltrú).

Figura 6. Localización del Sistema Productivo Local de la producción de vinos y cavas del Penedès

Fuente: Elaboración propia a partir de Hernández et al. (2005), Op. Cit.

Este área se inscribe en su totalidad en el Penedès histórico, zona de producción de vinos amparados por las denominaciones de origen (DO) Penedès y Cataluña y que concentra más del 95% de la producción total de cava en torno al municipio de Sant Sadurní d'Anoia, pese a que la zona de

9 Hernández et al. (2005), Op. Cit.

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producción de la DO Cava es de ámbito estatal y la integran 160 municipios situados en siete comunidades autónomas. El segundo estudio de referencia que hemos citado (Boix y Galletto, 2006), elaborado por encargo de la Dirección General de Política de la PYME (Ministerio de Industria), también identifica en la misma zona dos sistemas productivos locales que, además, tienen las características de distrito industrial. Concretamente, identifica un distrito industrial centrado en la elaboración de vinos tranquilos cuyo municipio central sería Vilafranca del Penedès y un segundo distrito industrial centrado en la elaboración de vinos espumosos (cava) cuyo municipio central sería Sant Sadurní d’Anoia. (Tabla 2) Sin embargo, podemos hablar de un único distrito industrial y no de dos, ya que ambos sectores (vinos tranquilos y cavas) comparten materia prima y tienen procesos de producción y comercialización similares. Buena prueba de ello es que un gran número de bodegas elaboran tanto vinos tranquilos como cava.

Tabla 2. Distritos industriales localizados en el Penedès especializados en la Industria Vinícola, 2001.

Distrito Industrial

Sector de Especialización Ocupados en el sector de

especializaciónSant Sadurní d’Anoia

Industria Vinícola (Cava) 2.222

Vilafranca del Penedès

Industria Vinícola (Vinos tranquilos)

1.979

TOTAL 4.201 Nota: El nombre de cada distrito industrial corresponde al municipio central de cada sistema local; cada sistema engloba un conjunto de municipios que cumplen con determinados umbrales de centralidad y autocontención en el mercado de trabajo local (véase Boix y Galletto, 2006, Op. Cit.). Fuente: Boix y Galletto, 2006, Op. Cit.

Los principales núcleos en el territorio que se propone para la AEI, más por su dilatada tradición vitivinícola que por su población, situados ambos en la comarca del Alt Penedès son Vilafranca del Penedès (36.656) y Sant Sadurní d’Anoia (11.790), capitales económicas de la industria del vino y del cava en Cataluña, respectivamente Sede operativa de la AEI El hecho de que los impulsores del proyecto en esta primera fase, tanto institucionales como empresariales, procedan de la región vitivinícola del Penedés hace que se haya decidido ubicar la sede de la futura Oficina de

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Gobierno y de Gestión de la AEI INNOVI en el municipio de Vilafranca del Penedés. En cualquier caso, la localización geográfica de Vilafranca del Penedés es muy interesante pues se halla a medio camino entre Barcelona y el puerto de Tarragona (a 55 km. de ambas ciudades), ambos bien comunicados por autopista y tren. Por otro lado, se halla a 190 km. del paso fronterizo de la Jonquera, principal vía de exportaciones terrestres de España, con el que se halla igualmente bien conectado por autopista y ferrocarril. Recientemente, con la llegada del AVE a la estación del Camp de Tarragona en 2007, situada a 59 Km. de Vilafranca del Penedès, gran parte de la región propuesta para la AEI se halla conectada con alta velocidad con Madrid y el resto de la red de AVE de la península.

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2.1.2. Delimitación sectorial (1): Industria de la elaboración de vinos y cavas

En su fase inicial, la AEI INNOVI que proponemos está formada por un conjunto de empresas que integran un clúster de tipo “marshalliano”, es decir, un distrito industrial en sentido clásico, radicado en la región suroeste de Barcelona, concretamente en la zona que se corresponde con el área de producción de la DO Penedès, y que se halla estructurado alrededor de la elaboración de vinos y cavas amparados en diferentes denominaciones de origen: DO Penedès, DO Cataluña, DO Cava y vinos de mesa. Así, en su fase inicial, la AEI está integrada en el SPL (Sistema Productivo Local o cluster) de la elaboración de vinos y cavas del Penedès y las industrias auxiliares al mismo, quienes le suministran importantes inputs o insumos que conforman su capacidad competitiva y que se incluyen en la misma área económica. Proceso de elaboración del vino La uva, una vez vendimiada, se prensa. De esta primera prensada se obtiene el mosto, es decir, la parte líquida de los frutos. El mosto fermentará de manera natural por la acción de los hongos microscópicos (levaduras) que se encuentran en la piel de los granos de las uvas. Este proceso se conoce con el nombre de fermentación alcohólica, ya que los azúcares del mosto se transforman en alcohol etílico, a la vez que liberan dióxido de carbono. Actualmente existen técnicas que permiten controlar la fermentación, con el fin de obtener y de asegurar la calidad deseada. Los mostos blancos se fermentan a temperaturas bajas – entre 15 y 20 grados centígrados – Para fermentar se pueden utilizar desde pequeñas barricas hasta grandes tinas de acero inoxidable con temperatura controlada por circulación de líquido refrigerante. Los vinos negros se fermentan a una temperatura más alta, entre 25 y 30º C.

El vino resultante de todo este proceso de elaboración debe ser filtrado con el fin de eliminar el sedimento o madre generado durante la fermentación de mosto. Según las características del vino, éste puede ser consumido inmediatamente o bien se puede almacenar para que envejezca y mejore sus cualidades.

En función de las variedades de uva utilizadas tendremos vinos blancos, rosados o tintos y dependiendo del tiempo que permanezca el vino en su fase de crianza (tanto en barrica como en botella) podrá exhibir en su contraetiqueta los vocablos Crianza, Reserva o Gran reserva.

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Proceso de elaboración del cava El cava es un vino espumoso cuyo proceso de elaboración viene definido de forma explícita por el Consejo Regulador del Cava. Dicho proceso se caracteriza por el hecho de que la segunda fermentación tiene lugar en la propia botella. Una vez se obtiene el vino base (mezcla de vinos procedentes de diferentes variedades de uva) se inicia el proceso de segunda fermentación en la propia botella siguiendo los pasos siguientes: 1. Tiraje Consiste en llenar la botella con vino base, levaduras, sacarosa o mosto de uva concentrado y taparla herméticamente. A continuación se deben bajar las botellas a las cavas, donde reposaran horizontalmente y comenzará la segunda fermentación, causada por la acción de las levaduras sobre el azúcar: éste se transforma en alcohol y dióxido de carbono, que forma las burbujas y la consecuente espuma. El tiempo mínimo de reposo es de nueve meses. 2. Removida Las botellas se colocan boca abajo con la intención de que el poso baje y se deposite al lado del tapón. Durante un tiempo, las botellas se removerán manualmente, sin abandonar su posición inclinada, para facilitar este proceso de sedimentación. 3. Degüello Esta operación consiste en destapar la botella para eliminar los sedimentos depositados en el cuello con la mínima pérdida posible de vino espumoso. 4. Tapón de corcho Una vez restablecido el volumen de cava perdido durante el degüello la botella está ahora lista para ser encorchada y sellada bajo el tradicional sistema de bozal (brida de alambre sujeta a una chapa superior) o ágrafe (barra estrecha que cruza el corcho, sujeta al anillo del cuello de la botella). En este momento puede añadirse una pequeña cantidad de licor de expedición (mosto o vino dulce) para dar al cava el punto de dulzor deseado convirtiéndole en función la cantidad de azúcares residuales en un cava Extra Brut, Brut, Seco, Semiseco o Dulce. 5. Etiqueta y embalaje Finalmente se coloca la cápsula, la etiqueta, la contraetiqueta y el precinto de control. Una vez terminado este proceso, esta misma botella en que ha tenido lugar la segunda fermentación está lista para su comercialización y posterior consumo.

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2.1.3. Delimitación sectorial (2): sectores auxiliares especializados para la industria de la elaboración de vinos y cavas

Los sectores auxiliares especializados para la industria vinícola incluyen: maquinaria especializada, fabricantes de tinas de acero inoxidable, fabricantes de botellas de vidrio, proveedores de envases y embalajes de cartón, proveedores de levaduras y azúcares, proveedores de tapones de corcho y etiquetas. La importante masa crítica de la industria vinícola en el Penedès, juntamente con el desarrollo del resto de zonas vinícolas ha generado la presencia, dentro del mismo territorio del SPL o en zonas próximas al mismo, de la mayor parte de dichos sectores auxiliares De este modo, encontramos numerosos proveedores de envases y embalajes de cartón (packaging en general) así como proveedores de tinas de acero inoxidable, etiquetas y botellas de vidrio. Por lo que respecta a la maquinaria especializada, encontramos empresas suministradoras de maquinaria para la totalidad de subprocesos en que puede dividirse el proceso de elaboración vinícola recepción de uvas, maceración, fermentación, transporte, almacenaje, tratamientos frigoríficos, pasteurización

Un sector auxiliar específico para el sector del cava es el de la elaboración de vino base. El Consejo regulador del Cava dispone de un directorio donde aparecen un total de 163 empresas elaboradoras de vino base localizadas en el territorio del SPL. Cabe destacar que un gran número de estas empresas son al mismo tiempo elaboradoras de cava, existiendo así un importante grado de integración vertical hacia atrás con el objetivo de obtener un mayor control sobre su coste y sobre las variedades de uva utilizadas y la calidad del producto elaborado. Finalmente, cabe destacar que los tapones de corcho provienen en gran parte de otro SPL, el de la industria de tapones de corcho de cava y vinos tranquilo situado en las comarcas del Gironès y Baix Empordà, en el noreste de Cataluña, a 140 Km. del centro del territorio de referencia y bien comunicado por autopista (AP-7).

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2.1.4. I+D+i y Formación Especializada Debido a la importante demanda del sector, en el propio territorio del SPL o en áreas próximas (Tarragona y Barcelona) se han desarrollado los principales centros de investigación y formación superior relacionada con el sector vitivinícola. Centros de prestigio internacional que compiten globalmente por alcanzar la excelencia en el conocimiento y ponerlo a disposición de las empresas del sector. 1. Escola de Viticultura i Enologia Mercè Rossell i Domènech (Sant

Sadurní d’Anoia) Situada en Sant Sadurní d'Anoia, capital del cava, el objetivo de esta escuela ha sido, desde el mismo momento de su nacimiento en 1987, ofrecer al sector vitivinícola una formación profesional de calidad. La oferta educativa de la escuela está definida dentro de la formación reglada en ciclos formativos y cubre los sectores agrario, de transformación y de comercialización. 2. Camp Joliu del Penedès (L’Arboç, Baix Penedès) El centro de Economía y Márqueting Superior del Penedès (CEIMP) es la unidad docente de Camp Joliu, que integra los ciclos formativos de Grado Superior y los cursos de Postgrado dirigidos a empresas. Más allá de la formación continuada genérica para empresas nos interesa destacar aquí su Postgrado en Comercio Internacional i Marketing de vinos, que tiene como objetivo ampliar los conocimientos de los profesionales que exportan vinos y cavas y está enfocado especialmente a las necesidades de la empresa familiar i con un trato exhaustivo de los principales mercados.. 3. Facultad de Enología de la Universidad Rovira i Virgili (Tarragona) Cabe destacar la apuesta de la Universidad Rovira i Virgili (Tarragona) por la creación de una Facultad de Enología ya que es la única existente en Cataluña. La Facultad de Enología ofrece la formación especializada siguiente:

Ingeniería Técnica Agrícola – Industrias Agrarias y Alimentaría Enología. Licenciatura de segundo ciclo. Licenciatura en Biotecnología Master Oficial en Enología

4. Centro de Transferencia de Tecnología e Innovación (CTTi) de la

Universidad Rovira i Virgili (Tarragona)

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Por lo que respecta a la investigación, la URV tiene los siguientes grupos de investigación: Bioquímica enológica (Enología aplicada) Biotecnología enológica Tecnología de alimentos Química Analítica Enológica y de los Alimentos Bioquímica Enológica (Viticultura)

Además el CTTi es el impulsor del futuro Parque Científico y Tecnológico de Enología (VITEC), que se ubicará en el municipio de Falset (Priorat), situado a 90 Km. de Vilafranca del Penedès, y que se prevé esté operativo en Junio de 2009. 5. Estación de Viticultura y Enología de Vilafranca del Penedès (INCAVI) El Instituto Catalán de la Viña y el Vino (INCAVI), organismo de la Generalitat de Cataluña que tiene por objetivo el fomento, control y promoción de los vinos catalanes tiene su sede, significativamente, en Vilafranca del Penedès, Gran parte de su actividad se centra en la investigación y el desarrollo de aspectos relativos a la producción, la mejora de la calidad y de las técnicas analíticas aplicables al sector y a los productos vitivinícolas, teniendo la consideración de Centro Público de Investigación al servicio de la actividad productiva vitícola y enológica nacional. Además, el INCAVI desarrolla también actividades de formación continuada, especialización y reciclaje de técnicos y profesionales en materia vinícola y enológica, tanto en los aspectos más técnicos como en gestión y marketing. 6. Para completar la oferta de investigación vitivinícola en Cataluña cabe

tener en cuenta los siguientes centros: Departamento de Ingeniería Agroalimentaria y Biotecnología de la

Escuela superior de Agricultura de Barcelona (UPC) Departamento de Nutrición y Bromatología de la Universidad de

Barcelona Escuela Técnica Superior de Ingenieros Agrónomos de la

Universidad de Lleida Finalmente, mencionar que el IRTA (Instituto de Investigación y Tecnología Agroalimentarias) perteneciente al Departamento de Agricultura, Ganadería y Pesca (DARP) de la Generalitat de Cataluña también realiza actividades de investigación sobre la viña.

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2.1.5. Cadena de valor de la industria de elaboración de vinos tranquilos y cava y principales empresas en el área

La Cadena de Valor (ver figura 7) de este sistema productivo se presenta en el siguiente gráfico. Como ya se ha explicado, la AEI aquí delimitada incluye, en cuanto a su alcance, a la industria de la elaboración de vinos tranquilos y cava y a las industrias auxiliares especializadas en el sector. En el próximo gráfico se exponen en azul marino las principales fases y subsectores a tener en cuenta. En rallado azul marino y blanco se presentan aquellos eslabones en que existe integración vertical, en ambos casos hacia atrás, por parte de las empresas elaboradoras de vinos y cavas. Finalmente, en naranja se muestran otros eslabones de la Cadena de Valor que no se incluyen en la AEI aquí definida. Aunque en muchos casos estos eslabones cuentan también con empresas importantes en la región, no se consideran partícipes de la AEI por, al menos, tres motivos: (1) porque no conforman una masa crítica suficiente, aunque según en que estrategias de Innovación podrían participar; (2) porque la proporción del negocio que está relacionada con el sector vinícola respecto a sus negocios conjuntos no es suficientemente importante (por ejemplo distribución, servicios empresariales, levaduras y azúcares, etc.) y (3) porque forman parte de otra Cadena de Valor mucho más amplia y distinta.

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Figura 7. Cadena de valor de la industria elaboradora de vinos tranquilos y cava.

Fuente: Elaboración propia a partir de Porter, M. (1987): Ventaja competitiva: creación y sostenimiento de un desempeño superior, Compañía Editorial Continental, México.

Materias primas Con relación al abastecimiento de materias primas por parte de la industria vinícola, cabe destacar las cerca de 80.000 hectareas de viña productiva existentes en Cataluña (27.000 en la región del Penedès histórico). La viticultura o cultivo de la viña, más allá de proveer la materia prima fundamental para la elaboración de vinos y cavas se halla plenamente integrada al territorio del SPL ya que la totalidad de la producción de vino y cava del SPL se realiza a partir de uva vendimiada en el territorio. A su vez, la viticultura ha generado en el territorio de referencia una serie de sectores auxiliares especializados como son los viveros de cepas, los fabricantes de productos de protección y tratamiento para la viña, así como la fabricación de maquinaria agrícola. Es importante señalar que existe un alto grado de integración hacia atrás por parte de las bodegas y empresas elaboradoras que les permite abastecerse de la mayor parte de su producción y en consecuencia, tener un mayor control sobre las variedades de uva utilizados y la calidad del producto elaborado.

COOPERATIVASElaboración vinos y cavas

BODEGASElaboración

vinos y cavas

VITICULTORESProducción uva

vino base

MAQUINARIA AGRÍCOLA

VIVEROS CEPAS

PRODUCTOS DE PROTECCIÓN YTRATAMIENTO

ELABORADORESDE VINO BASE

• VenTa directa Bodega / Cooperativa• Tienda especializada independiente• Cadenas de tiendas especializadas• HORECA• Promociones (Lotes, Regalos empresa…)• Gran Consumo

CENTROS TECNOLÓGICOS Y UNIVERSITARIOS, ESCUELAS ENOLOGÍA

z

INSTITUCIONES & ASOCIACIONES

MAQUINARIA ESPECIALIZADA

FABRICANTESDE BOTELLAS

PROVEEDORES DELEVADURAS, AZÚCARES,

PACKAGINGEtiquetas, cajas cartón,cápsulas…

EMPRESAS SERVICIOSEMPRESARIALES

FABRICANTES DE TINAS DEACERO INOXIDABLE

PROVEEDORES DECORCHO, BOTAS

DIS

TR

IBU

IDO

RE

SE

XP

OR

TA

DO

RE

S

ENOTURISMO

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Distribución y punto de venta Existen cuatro grandes canales de distribución de los productos vinícolas (con un peso diferente para cada país):

a) Gran distribución, hard discount b) Horeca (Hoteles, Restauración & Catering) c) Tienda especializada independiente d) Cadenas de retailers especializados

En las tablas siguientes se presentan algunas de las empresas que integran los eslabones principales (en azul marino en el gráfico anterior) de la cadena de valor de la AEI aquí definida. En este sentido, mientras que en la primera de las tablas se listan las empresas que operan en la industria de la elaboración de vinos tranquilos y cava, en la segunda de las tablas aparecen, respectivamente, las empresas que conforman los denominados sectores afines y los sectores auxiliares.

Tabla 3. Industria de la elaboración de vinos tranquilos y cava

Principales empresas vinícolas FREIXENET, SA CODORNIU, SA MIGUEL TORRES, SA VINOS MONTANER, SA J.B. BERGER, SA JUVÉ & CAMPS, SA VINOS ESPUMOSOS NATURALES, SA COPERATIVA VINÍCOLA DEL PENEDÈS, SCCL BODEGAS PINORD, SA JOSEP MASACHS, SA BODEGAS J SARDÀ, SA BODEGAS DOMÈNECH, SA MASIA VALLFORMOSA, SA CAVAS HILL, SA CELLER COOPERATIU DE VILAFRANCA, SCCL ARDEVINS, SA CIA. VINÍCOLA DEL NOYA, SA ANTONIO MASCARÓ, SL CAVAS PARÉS BALTÀ, SA GIRÓ RIBOT, SA En los anexos 1 y 2 de este documento se reproducen los directorios de empresas elaboradoras de cava (269) y vino base (163), respectivamente. Fuente: Consejo regulador del Cava.

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Tabla 4. Sectores auxiliares Maquinaria especializada Tinas de acero inoxidable

GRUPO HERPASA TECNOEQUIP PENEDÈS, SL. MAQUINARIA GUAL, SA TALLERES JOAQUÍN GALIMANY, SL METALÚRGICA DEL PENEDÈS, SA MAQUINARIA MODERNA, SL SEPSA, SA PENEDÈS INDUSTRIAL, SL SAHER NAQUINARIA AGRÍCOLA, SL INDÚSTRIES CALPE, SL MAGUSA, MAQUINARIA VINÍCOLA, SL BOTERIA TORNER, SL

GRUPO HERPASA DECALINOX, SA CALINOX, SL FERRERIA GUARNIDO, SL

Botellas de Cristal Etiquetas SAINT GOBAIN – VICASA, S.A VIDRERIA ROVIRA, SA – OWENS ILLINOIS INC VIDRALA, SA

GRAFICAS VARIAS, SA

Packaging Bombas para vino CARTONAJES FONT, SA BOXIBAG, SL DECAVI, SA ESTYCA PENEDÈS, SL

INOXPA, SA DELOULE ESPAÑOLA, SA INDÚSTRIES VIA

Sustancias enología (levaduras, azúcares…)

Tapones corcho

SOCIEDAD EXPENDEDORA DEL PENEDÈS, SA (SEPSA)

E. TRASCHLER, SA

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2.2. Análisis del sector y tendencias estratégicas

2.2.1. Cambios en el consumidor final Los principales cambios detectados en el consumidor final son los siguientes:

Triple evolución según tipología de mercado Caída en el consumo per cápita en países productores europeos

y tendencia a consumir gamas más altas y vinos ecológicos Incremento del consumo en países desarrollados no productores Inicio del consumo en países emergentes

Fuerte crecimiento de los productos sustitutivos (agua, cervezas…)

Dificultades para reconocer marcas, poca fidelidad, mercados más volátiles

Las gamas altas son las que más están creciendo (ver figura 8)

Figura 8. Consumo mundial de vino (vino tranquilo, en hectolitros)

Fuente: Vinexpo / The IWSR 2006

161.072 166.495

37.80143.227

11.13012.989

222.711210.003

2004 2009

+3,3%

+14,3%

+16,7%

74,7%

+ 6%

76,7%

23,3% 25,3%5,3%

18% 19,4%

5,8%

< 5 us$ 5 a 10 us$ > 10 us$

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+ 6%

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< 5 us$ 5 a 10 us$ > 10 us$< 5 us$ 5 a 10 us$ > 10 us$

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2.2.2. Fuerzas competitivas del sector vinícola

Para realizar este análisis debemos acotar aún más si cabe el sector ya que, por poner un ejemplo, los proveedores de los elaboradores de vino no son los mismos que los proveedores de los siguientes eslabones de la cadena de valor (por ejemplo, los de la fabricación de embalajes para las bodegas empresas vinícolas). Nuestra propuesta es ceñirnos al análisis de la industria elaboradora de vinos tranquilos y cavas, y más concretamente a las bodegas o empresas elaboradoras, dejando de lado a las cooperativas, ya que se trata del núcleo del sector en su conjunto, tanto por su aportación al valor añadido del sector, como por sus exigencias tecnológicas que arrastran incluso a la actividad auxiliar de fabricación de maquinaria especializada para el sector. En todo caso, cuando anotemos o comentemos algún aspecto que sólo sea válido para alguna otra fase de la cadena de valor del sector se advertirá debidamente. De la misma forma, cuando nos refiramos a aspectos concretos que únicamente afectan al negocio de los vinos tranquilos o bien al del cava, se advertirá también oportunamente. Dicho lo anterior, utilizaremos el modelo de las 5 fuerzas del sector desarrollado por Porter para identificar las fuerzas competitivas, a partir de las cuales podemos analizar y entender la situación del sector (en términos de rivalidad y rentabilidad) y, además, nos servirá como herramienta para identificar los factores estratégicos clave de éxito del sector y para detectar las oportunidades y amenazas a las que se debe hacer frente.

Figura 9. Fuerzas competitivas del sector.

Fuente: Elaboración propia a partir de Porter (1982). Estrategia Competitiva: técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia, Compañía Editorial Continental, México.

Proveedores

• Atomizados

• Tres grandes compradores (monopsonio)

• Elevado grado de integraciónvertical hacia atrás (uva y vino base)

Clientes

Grandes superfícies, principal punto de venta, con elevadopoder de negociación Progresiva concentración (cadenasrestauración, tiendas especializadas...)

Gamas altas y lujo: importancia de distribuidores y prescriptores

Potenciales entrantes

Ciertas barreras de entrada en el “viejo mundo” (DO y retornos de inversión a medio y largo plazo

Facilidades de entrada en el “nuevo mundo”

Sustitutivos

Cerveza

Bebidas no alcohólicas

Hábitos de consumo

Competencia

Rivalidad alta

(Enfoque de producción)

Poder de negociación = MEDIO / ALTO

Poder de negociación = BAJO

Amenaza

MEDIA/ALTA

Amenaza

MEDIA / ALTA

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A partir de la figura anterior (figura 9), podrían presentarse las conclusiones con respecto a cada una de las fuerzas competitivas del sector e inferirse las correspondientes implicaciones estratégicas (ver tabla 5). Tabla 5. Fuerzas competitivas del sector Poder de negociación de los proveedores

Bajo: - Atomización de los viticultores (4.500 sólo en el Penedès) - Expansión constante de la superficie destinada a la viña en los últimos veinte años (aprox. 30%) - Estructura del sector elaborador: tres grandes compradores (tendencia al monopsonio) y un número creciente de pequeños y medios elaboradores que se autoproveen (Integración hacia atrás) - En los últimos diez años, tendencia a la baja de los precios percibidos por los viticultores, especialmente en el vino base (33%) y el vino tinto a cooperativas (50%) mientras la uva ha tenido un comportamiento más estable. Todo ello en un contexto de importante incremento de los costes (fuente: DARP). - El resto de proveedores se halla igualmente muy atomizado y con estructuras de sector altamente competitivas Implicaciones estratégicas: - La mayoría de bodegas han llevado a cabo un proceso de integración vertical hacia atrás, de manera que disponen de un número mínimo de hectáreas de viña que les permite abastecerse de la mayor parte de su producción y en consecuencia, tener un mayor control sobre las variedades de uva utilizados y la calidad del producto elaborado. - En el subsector del cava dicho proceso de integración vertical hacia atrás se extiende también a la elaboración de vino base, con el objetivo de obtener un mayor control sobre su coste y sobre las variedades de uva utilizadas.

Poder de negociación de los clientes

Medio / Alto - Las grandes superficies, principal canal de distribución del mercado total de vino y cava, tienen un elevado poder de negociación - Poder de negociación creciente de clientes que se concentran (supers, cadenas especializadas, cadenas restauración,…) que compran directamente y demandan más marca blanca. - En las gamas altas y de lujo se incrementa el poder de negociación del elaborador - Tan solo las tres grandes empresas elaboradoras del sector poseen cierto poder de negociación (integración hacia delante, creando empresas de distribución y exportación) - Precio medio de las exportaciones más bajo que en el mercado nacional - Cierta saturación del número de distribuidores para un mismo mercado: dificultad para entrar con un solo producto Implicaciones estratégicas: - Gestión efectiva del canal: el distribuidor y los prescriptores son clave

para Restauración y tiendas especializadas. - Acciones conjuntas de promoción y comercialización - Importancia creciente del packaging como elemento de diferenciación - Importancia de la gestión de la marca y el marketing en el gran

consumo

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Intensidad de la competencia

Elevada: - Atomización: 649 bodegas en Cataluña (153 bodegas DO Penedès y 269 bodegas DO Cava) - A nivel nacional existen más de 20.000 marcas de vino - A nivel mundial: irrupción de los países del llamado “Nuevo mundo” (Australia, Nueva Zelanda, Chile, Sudáfrica, Estados Unidos), ganando cuota de mercado de forma constante. - Cierta concentración de grandes grupos en segmentos de consumo y volumen (economías de escala para invertir en marca, red comercial, estudios de mercado, nuevos productos) (sobre todo en el “nuevo mundo”)

Implicaciones estratégicas: - Apostar por un enfoque de demanda

Invertir en la marca y la red comercial Conocimiento del consumidor

- Tecnología (calidad a precios competitivos) - Acciones conjuntas para lograr economías de escala en I+D y

marketing

Amenaza de potenciales entrantes

Medio-Alta: - Los reglamentos DO como barreras de entrada - Alta necesidad de inversiones y largo periodo de amortización - Países “nuevo mundo”: pocas barreras de entrada

- Baja regulación (ausencia de DO) - Mayor capacidad inversora

Implicaciones estratégicas: - Riesgo de integración hacia delante de los viticultores como posible salida a su pérdida constante de poder adquisitivo - Fuerte penetración de los países del nuevo mundo en la producción mundial - Enólogos e inversiones particulares

Amenaza de sustitutivos

Media-Alta: - Decremento persistente del consumo de vino en los últimos 30 años

en España Consignas sanidad, campañas seguridad vial Efecto renta disponible (menos cantidad pero de mayor calidad)

- Intenso crecimiento bebidas sustitutivas (aguas, cerveza…) Implicaciones estratégicas: - Fomento de la cultura del vino - Desarrollo del Enoturismo como actividad complementaria - Vino como producto saludable integrado en la dieta mediterránea - Apostar por los vinos ecológicos

Conclusión: la rivalidad es muy elevada y la rentabilidad esperada del sector es media-baja. Vistas las tendencias del mercado del vino a nivel internacional es cada vez más relevante apostar por la calidad como elemento clave y diferenciador frente a los mercados, primando la calidad sobre la cantidad y tratando de garantizar niveles de calidad satisfactorios a los consumidores. En un contexto

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generalizado de alta profesionalidad y saber hacer en cuanto a la elaboración del vino, la búsqueda de la personalidad e incremento de la calidad se fundamenta principalmente en la investigación y desarrollo (I+D) centrada en suelos, orientaciones, microclimas, posibilidades de la uva, nuevas variedades, recuperación variedades autóctonas… Un segundo pilar debe ser potenciar las estrategias de comercialización. En un mercado cada vez más globalizado y competitivo es necesario ir adaptando las estructuras comerciales, y más aún a la hora de abordar los nuevos mercados emergentes (países del Este de Europa, mercados asiáticos...), teniendo siempre presente que no basta con producir un vino de contrastada calidad, sino que hay que saber vender el producto (los canales de distribución, las estrategias de marketing, la imagen y presentación del producto, packaging, etc., juegan un papel crucial en ese proceso). En este sentido, el impulso de iniciativas tendientes a aunar esfuerzos y afrontar mercados de manera conjunta, especialmente en el exterior, pueden mitigar las carencias de la dimensión empresarial, ya que las grandes bodegas con tradición en el mercado están adecuadamente posicionadas en el aspecto comercial, aunque siempre será necesario adoptar una actitud dinámica para afrontar las nuevas realidades del mercado.

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2.2.3. Factores clave de éxito

El mercado mundial de vinos se halla fuertemente segmentado, hecho que entraña importantes implicaciones estratégicas para las empresas a la hora de competir. Sin ir más lejos, los factores clave de éxito de las empresas elaboradoras de vino varían en función de en que segmento o segmentos se esté compitiendo. La segmentación del mercado mundial del vino que propone El Proyecto de reflexión estratégica y dinamización de los clusters del Vino y el Cava en Cataluña. COPCA (2007) nos parece perfectamente adecuada a la realidad y por ello la reproducimos en la figura 10. Por precio ex-cellar se entiende el precio que percibe el bodeguero.

Figura 10. Segmentación del mercado mundial de vino

Elaboración propia a partir de Proyecto de reflexión estratégica y dinamización de los clusters del Vino y el Cava en Cataluña. COPCA (2007). Datos AC Nielsen, Rabobank.

A continuación reproducimos el análisis que se lleva a cabo en El Proyecto de reflexión estratégica y dinamización de los clusters del Vino y el Cava en Cataluña. COPCA (2007) con el objetivo de identificar, por un lado los grandes segmentos estratégicos, y por otro los factores claves de éxito para competir en cada uno de ellos.

Cuota Mercado(Volumen)

Cuota Mercado(Valor)

Preciosex-cellar

1% 5%

5%

10%

34%

50%

15%

20%

34%

26%

20 €

5-6 €

3,5-4 €

1,5 €

ICONO

TOP

PREMIUM

CONSUMO

BÁSICO

Cuota Mercado(Volumen)

Cuota Mercado(Valor)

Preciosex-cellar

1% 5%

5%

10%

34%

50%

15%

20%

34%

26%

20 €

5-6 €

3,5-4 €

1,5 €

ICONO

TOP

PREMIUM

CONSUMO

BÁSICO

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ANÁLISIS ESTRATÉGICO DEL MERCADO MUNDIAL DEL VINO

Fuente: Proyecto de reflexión estratégica y dinamización de los clusters del Vino y el Cava en Cataluña. COPCA (2007).

Coste comercialización

RolDistribución

TendenciaMercado

Canal FinalPredominante

Criterios compra canal

PrescripciónFijaciónprecio

Criterios compra

consumidor

VolumenProducción

• Muy alto• RRPP

• Alto / unidad• RRPP• No ads

• Mixto

• Alto• Publicidad

• Muy bajo

• Clave

• Clave

• Importante

• Pequeño• Logista

• NO

• CiertoCrecimientolimitado

• FuerteCrecimiento


• CiertaEstabilidad

• Decrece

• Alta Restauración• Tienda especializada

• HORECA medio alto• Tienda especializada• Cadena especializada• Off trade gama alta

• HORECA • Tienda especializada• Cadena especializada• Gran superf ície

• HORECA por precio• Gran superf ície

• Hard discount• Gran superf ície • NO

• NO

• Depende

• Sí

• Sí • Productor

• Productor

• Mercado

• Mercado

• Mercado

• Da prestigio• Exclusividadpara el canal

• Exclusividadpara el canal

• Gama• Imagen

• Margen• Rotación• Volumen

• Rotación

• Muy escaso• Ventasanticipadas

• Escaso /Equilibrio

• Equilibrio

• Grandes cantidades

• Sobre-producción

• Historia• Personaje• Terroir

• Imagen-Marca top

•Varietal• Terroir

• País• Marca• Varietal•DO

• MARCA• Precio• Packaging

• Precio!

ICONO

TOP

PREMIUM

CONSUMO

BÁSICO

20 €

5-6 €

3,5-4 €

1,5 €

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RolDistribución

TendenciaMercado




Criterios compra

consumidor

VolumenProducción



• Mixto


• Muy bajo

• Clave

• Clave

• Importante


• NO





• Decrece



• HORECA • Tienda especializada• Cadena especializada• Gran superfície

• HORECA por precio• Gran superfície

• Hard discount• Gran superfície • NO

• NO

• Depende

• Sí


• Productor

• Mercado

• Mercado

• Mercado



• Gama• Imagen


• Rotación



• Equilibrio







• MARCA!• Precio• Packaging

• Precio!

• Eficiencia operativa en producción y logística• Minimizar costes en producción y compras a terceros• Gestores de cuentas (comerciales) de la gran distribución

ICONO

TOP

PREMIUM

CONSUMO

BÁSICO

20 €

5-6 €

3,5-4 €

1,5 € VolumenLideraje en Costes


RolDistribución

TendenciaMercado




Criterios compra

consumidor

VolumenProducción



• Mixto


• Muy bajo

• Clave

• Clave

• Importante


• NO





• Decrece






• NO

• Depende

• Sí


• Productor

• Mercado

• Mercado

• Mercado



• Gama• Imagen


• Rotación



• Equilibrio








• Precio!


ICONO

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PREMIUM

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BÁSICO

20 €

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3,5-4 €

1,5 €


RolDistribución

TendenciaMercado




Criterios compra

consumidor

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• Mixto


• Muy bajo

• Clave

• Clave

• Importante


• NO





• Decrece






• NO

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• Sí


• Productor

• Mercado

• Mercado

• Mercado



• Gama• Imagen


• Rotación



• Equilibrio








• Precio!


ICONO

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PREMIUM

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BÁSICO

20 €

5-6 €

3,5-4 €

1,5 €

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PREMIUM

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BÁSICO

20 €

5-6 €

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.



RolDistribución

TendenciaMercado




Criterios compra

consumidor

VolumenProducción



• Mixto


• Muy bajo

• Clave

• Clave

• Importante


• NO





• Decrece






• NO

• Depende

• Sí


• Productor

• Mercado

• Mercado

• Mercado



• Gama• Imagen


• Rotación



• Equilibrio








• Precio!Volumen

Lideraje en Costes

BrandConsumer

• Principal segmento del mercado:• 50% del volumen• 60-65% del valor

• Capacidad para crear y mantener la MARCA/AS• Inversión en marca (10-15% facturación)

• Sinergias con otros productos de gran consumo (cerveza, licores, agua)• Técnicas de consumer goods

ICONO

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20 €

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RolDistribución

TendenciaMercado




Criterios compra

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• Mixto


• Muy bajo

• Clave

• Clave

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• NO

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• Sí


• Productor

• Mercado

• Mercado

• Mercado



• Gama• Imagen


• Rotación



• Equilibrio








• Precio!Volumen

Lideraje en Costes

BrandConsumer

• Principal segmento del mercado:• 50% del volumen• 60-65% del valor

• Capacidad para crear y mantener la MARCA/AS• Inversión en marca (10-15% facturación)

• Sinergias con otros productos de gran consumo (cerveza, licores, agua)• Técnicas de consumer goods

ICONO

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PREMIUM

CONSUMO

BÁSICO

20 €

5-6 €

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ICONO

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PREMIUM

CONSUMO

BÁSICO

20 €

5-6 €

3,5-4 €

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RolDistribución

TendenciaMercado




Criterios compra

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VolumenProducción



• Mixto


• Muy bajo

• Clave

• Clave

• Importante


• NO





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• NO

• Depende

• Sí


• Productor

• Mercado

• Mercado

• Mercado



• Gama• Imagen


• Rotación



• Equilibrio








• Precio!Volumen

Lideraje en Costes

Brand Consumer

Gama Alta

• Segmento que más crece en el mundo (15% en litros vendidos – 6% total sector)• Representa una porción pequeña del mercado:

• 8-10% de las ventas en volumen• 20-26% de las ventas en valor

ICONO

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PREMIUM

CONSUMO

BÁSICO

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VolumenLideraje en Costes


RolDistribución

TendenciaMercado




Criterios compra

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• Mixto


• Muy bajo

• Clave

• Clave

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• NO





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• NO

• Depende

• Sí


• Productor

• Mercado

• Mercado

• Mercado



• Gama• Imagen


• Rotación



• Equilibrio








• Precio!

Brand Consumer

Gama Alta• Segmento de crecimiento moderado• Representa una pequeña porción del mercado:

• 1% de las ventas en volumen• 5% de las ventas en valor

LujoIcono

ICONO

TOP

PREMIUM

CONSUMO

BÁSICO

20 €

5-6 €

3,5-4 €

1,5 €

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CUATRO GRANDES SEGMENTOS ESTRATÉGICOS DEL MERCADO MUNDIAL DEL VINO



RolDistribución

TendenciaMercado




Criterios compra

consumidor

VolumenProducción



• Mixto


• Muy bajo

• Clave

• Clave

• Importante


• NO





• Decrece






• NO

• Depende

• Sí


• Productor

• Mercado

• Mercado

• Mercado



• Gama• Imagen


• Rotación



• Equilibrio








• Precio!

BrandConsumer

Gama Alta

LujoIcono

ICONO

TOP

PREMIUM

CONSUMO

BÁSICO

20 €

5-6 €

3,5-4 €



RolDistribución

TendenciaMercado




Criterios compra

consumidor

VolumenProducción



• Mixto


• Muy bajo

• Clave

• Clave

• Importante


• NO





• Decrece






• NO

• Depende

• Sí


• Productor

• Mercado

• Mercado

• Mercado



• Gama• Imagen


• Rotación



• Equilibrio








• Precio!

BrandConsumer

Gama Alta

LujoIcono

ICONO

TOP

PREMIUM

CONSUMO

BÁSICO

20 €

5-6 €

3,5-4 €

1,5 €

ICONO

TOP

PREMIUM

CONSUMO

BÁSICO

20 €

5-6 €

3,5-4 €


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43

El Proyecto de reflexión estratégica y dinamización de los clusters del Vino y el Cava en Cataluña COPCA (2007) identifica cuatro grandes segmentos estratégicos en el mercado vinícola mundial a partir del precio por botella percibido por el productor:

Tabla 9. Mercado mundial vinícola: 4 segmentos estratégicos

VOLÚMEN /LIDERAZGO EN

COSTES

BRAND CONSUMER

GAMA ALTA

ICONE / LUJO

Precio ex cellar < 1,5

€ Cuota de mercado

50 % en volumen 26 % en valor

En decrecimiento Mucho VOLUMEN Eficiencia operativa

en producción y logística

Costes bajos producción

Optimizar localización

Mínimo gasto comercial

Grandes superficies, hard discount

Innovación Packaging

Poco enfoque en producto

Precio ex cellar 1,5 € -

6€ Cuota de mercado


En fuerte crecimiento Mercados multilocales Mucho volumen Inversión en marca

(10%-15% facturación) Coste unitario bajo Gran superficie, cadena Técnicas Consumer

goods Estudios de mercado

/Creación de producto Gama completa de DO’s

y productos Compra de marcas

locales Gamas altas para

reforzar marca

Precio ex cellar 6 € - 20

€ Cuota de mercado


En fuerte crecimiento Terroir, historia, origen

– DO Poco volumen (0,5-1M

de botellas) Coste comercial

unitario muy alto Restauración, tienda

especializada Mercado más global

Precio ex cellar > 20 € Cuota de mercado


Crecimiento moderado Vinculado a otros

productos de lujo Diferenciación Marca global Venta anticipada Añadas Variabilidad En general, exceso de

demanda

Elaboración propia a partir de Proyecto de reflexión estratégica y dinamización de los clusters del Vino y el Cava en Cataluña. COPCA (2007)

Figura 11 Distribución en volumen y en valor del mercado mundial de vino

Elaboración propia a partir de datos de AC Nielsen, Rabobank.

50%

44%

5%1%

26%

54%

15%

5%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Volumen /Liderazgo en

costes

BrandConsummer

Gama Alta Icone / Lujo

Volumen

Valor

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44

En la tabla siguiente aparecen los factores clave de éxito a la hora de competir en cada uno de estos cuatro segmentos:

Tabla 6. Factores clave de éxito por segmento FCE VOLUMEN

BRAND CONSUMER

GAMA ALTA ICONA /LUJO

Eficiencia productiva XXX X

Creación e Inversión de marca XXX XXX Logística XXX X Conocimiento mercado / Creación de producto

X XXX X

DO / “terroir” XXX XXX Dimensión XX XXX

Amplitud Gama XXX XX Red comercial / Control distribución XXX XX

Packaging XXX XX

Prescriptores XX XXX

Calidad (I+D) XX XXX XXX Elaboración propia a partir de Proyecto de reflexión estratégica y dinamización de los clusters del Vino y el Cava en Cataluña. COPCA (2007)

2.2.4. Principales estrategias dominantes del sector Considerando los factores clave de éxito destacados en el apartado anterior, algunas de las estrategias más adecuadas (y dominantes) para los distintos segmentos del mercado del vinícola serían las siguientes:

- Invertir en economías de escala en gamas medias y bajas: estructura productiva y logística más eficiente, ampliar gama de producto (multi DO) vía fusiones o adquisiciones.

- Desarrollo de una red comercial para incrementar el control sobre la distribución en gamas medias

- Inversión en estudios de mercado, desarrollo de nuevos productos, creación

de marca, diseño etiqueta, packaging… - Penetración en nuevos mercados internacionales (Nuevo mundo) y países

emergentes (Europa del Este, Asia): las exportaciones como principal palanca de crecimiento de las empresas del sector.

- Desarrollo de una red de prescriptores en las gamas altas y lujo (HORECA,

Tiendas especializadas, publicaciones y webs del sector…)

AEI INNOVI


45

2.3. Entorno y Retos de Futuro

2.3.1. Base Teórica sobre Clústeres Industriales A partir de los argumentos presentados en los apartados anteriores, surge claramente que la AEI aquí propuesta se estructura en torno a un claro Sistema Productivo compuesto por empresas del sector de la elaboración de vinos y cavas radicado en la región del Penedès histórico pero con la voluntad de ampliar su àmbito geográfico de actividad al resto de regiones vitivinícolas catalanas. Dicho SPL está integrado por varios subsistemas productivos interrelacionados y con un comportamiento típico de clúster tipo “distrito industrial marshalliano”. Es decir, tal y como se caracteriza en la Orden ITC/692/2007 del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio (del 20 de marzo), se trata de un conjunto de “actividades de base industrial organizadas alrededor de un proceso productivo bien delimitado que presentan una elevada concentración espacial de pequeñas y medianas empresas” y que además, ciertamente, están “muy expuestas a la competencia internacional”. Con relación a los distritos industriales y los clusters, existe una amplia literatura10. Entre las principales características de estos sistemas productivos, cabe destacar que en los distritos industriales o clusters se generan importantes economías externas a las empresas pero internas al territorio o área de concentración del sector, entendiendo por economías externas aquellas que aportan factores competitivos pero que proceden del territorio por lo que estar localizado en dicha área geográfica genera ventajas competitivas. Algunas de estas economías externas a las empresas pero internas al territorio son: el flujo de conocimientos, el know how compartido, los estímulos a la competitividad entre rivales, los proveedores especializados y cercanos, etc. Es decir, son las llamadas economías de aglomeración, aquellas que aúnan los beneficios de la cercanía de una masa crítica de empresas. Las condiciones que determinan la existencia de las economías externas en el distrito industrial son11:

1. Un mercado de trabajo formado, especializado y flexible. Los trabajadores del distrito se caracterizan por una elevada formación en la industria local y especialización en las fases del proceso productivo.

2. La organización de la producción. En el distrito industrial tiene lugar un

proceso de especialización/integración productiva: la concentración espacial permite la existencia de empresas especializadas (y diferenciadas) en todas las fases del proceso productivo, cada una de

10 Véase, por ejemplo, el número monográfico de la revista Economía Industrial titulado “El distrito industrial marshalliano: un balance crítico de 25 años” (nº 359, 2006); Porter, M. (1998): The Competitive Advantage of Nations (with a new foreword), New York: The Free Press. 11 Marshall, A. (1890): Principles of Economics, Book IV, Ch. 8 y 10.

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46

ellas obligada a innovar para sobrevivir, lo que a su vez refuerza la integración y los vínculos entre ellas.

3. Efectos de derrame del conocimiento. La cultura industrial difusa,

formada por el conjunto de aquellos elementos intangibles, indivisibles, pertenecientes al sistema productivo en conjunto del distrito (espíritu empresarial, espíritu de cooperación, conocimientos técnicos locales sobre el proceso productivo, procesos de socialización del conocimiento), que configuran lo que Marshall llamó “atmósfera industrial”, hace que el conocimiento fluya por el distrito permitiendo que sus empresas disfruten de unos niveles superiores de innovación y productividad.

4. Las economías urbanas. Estas ventajas son las derivadas de

desarrollar una actividad o negocio en una metrópoli o ciudad que ofrece la posibilidad de explotar distintas economías debido a la diversificación y concentración de un amplio conjunto de otras actividades económicas en esta misma área.

Por otra parte, las economías de distrito se definen como el conjunto de ventajas competitivas derivadas de un conjunto fuertemente interconectado de economías externas a las empresas, pero internas al distrito12. Estas economías no sólo dependen de la concentración territorial de las actividades productivas, sino también (y ésta es la característica distintiva del distrito industrial) del ambiente social en el que dichas actividades se integran. Dichas ventajas se traducen en reducciones de coste y aumentos en la eficiencia productiva, estática y dinámica (Innovación), lo que hace posible que la pequeña empresa supere los límites impuestos precisamente por su reducida dimensión, sin tener que renunciar a las ventajas que ello implica.

12 Dei Ottati, G. (2006): “El ‘efecto distrito’: algunos aspectos conceptuales de sus ventajas competitivas”, Economía Industrial, 359, pp. 73-87.

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47

2.3.2. Condiciones de los factores competitivos del entorno El Diamante Nacional de Porter es un buen modelo para analizar las condiciones que un territorio determinado ofrece en términos de los factores productivos necesarios para el desarrollo de una industria o un sector concreto, en este caso la industria vitivinícola. Así, mediante el uso de esta herramienta, podemos identificar (gráficamente) los factores con base territorial que aumentan la competitividad del sector en su conjunto, es decir, que influyen sobre las economías externas o economías de aglomeración arraigadas en el área geográfica definida. Figura 12. Condiciones de los factores competitivos

Fuente: Elaboración propia a partir de Porter, M. (1991): La ventaja competitiva de las naciones, Ed. Vergara, Buenos Aires.

A tenor de lo expuesto, podemos decir que la dinámica de cluster de este sector en esta zona geográfica ha favorecido la innovación y la competitividad de sus empresas tanto en el segmento de los vinos tranquilos como en el del cava con lo que están en condiciones de afrontar los retos del futuro y de la globalización. No obstante, como se observa en la figura anterior, aún queda por hacer un importante esfuerzo para lograrlo con éxito, ya que algunas condiciones como por ejemplo la reducida dimensión media de las empresas

• Atomización de empresasde reducidadimensiónen torno a tres empresasgrandes.• Elevada competenciaen mercadosglobales• Integración vertical hacia atrás (uva y vino base)

Estructura, Estructura, estrategiaestrategia y y rivalidadrivalidad

• Atomización de empresasde reducidadimensiónen torno a tres empresasgrandes.• Elevada competenciaen mercadosglobales• ón vertical hacia atrás (uva y vino

Estructura, Estructura, estrategiaestrategia y y rivalidadrivalidad

• El vino dentrode la dieta mediterránea• Tendencia)en España y en el mundo) a beber menosvino pero de mayorcalidad• Países emergentes(Rusia, Europa del Este Asia...)• Estacionalidaden el cava• Poco conocimientodel consumidor

Condiciones de la Condiciones de la demandademanda

• El vino dentrode la dieta mediterránea• Tendencia)en España y en el mundo) a beber menosvino pero de mayorcalidad• Países emergentes(Rusia, Europa del Este Asia...)• Estacionalidaden el cava• Poco conocimientodel consumidor

Condiciones de la Condiciones de la demandademanda

•Embalajes, Packaging, corcho, maquinaria especializada, botellas vidrio, tinas de acero, etiquetas…• Facultad de Enología de la Universidad Rovira i Virgilide Trarragona(formación, I+D, CTTi)• Futuro Parque Científico y Tecnológico de Enología ubicado en en Falset (2009)• Proliferación de Institucionesy Asociacionesvinícolas(INCAVI; UVIPE; CONSEJOS REGULADORES DO...)

IndustriasIndustrias relacionadasrelacionadas y de y de soportesoporte

•Embalajes, Packaging, corcho, maquinaria especializada, botellas vidrio, tinas de acero, etiquetas…• Facultad de Enología de la Universidad Rovira i Virgilide Trarragona(formación, I+D, CTTi)• Futuro Parque Científico y Tecnológico de Enología ubicado en en Falset (2009)• Proliferación de Institucionesy Asociacionesvinícolas(INCAVI; UVIPE; CONSEJOS REGULADORES DO...)

IndustriasIndustrias relacionadasrelacionadas y de y de soportesoporte

• M.P. Cercanay mayormenteintegrada• Mano de obra especializada• Estructura productiva adecuada• Esfuerzoinversor

Condiciones de los factoresCondiciones de los factores

• M.P. Cercanay mayormenteintegrada• Mano de obra especializada• Estructura productiva adecuada• Esfuerzoinversor

Condiciones de los factoresCondiciones de los factores

• Necesidad de desarrollar redes comerciales internacionales

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requerirá aunar esfuerzos para lograr economías de escala por ejemplo en I+D, distribución y marketing.

2.3.3. Retos de futuro

A partir del anàlisis de sector y de la realidad de las empresas del cluster realizado en apartados anteriores, y de las entrevistas en profundidad mantenidas con representantes de las empresas, centros de investigación y demás entidades o actores relevantes del área de referencia del cluster, se han detectado un total de cinco retos mayores a afrontar por parte de las empresas del sector vitivinícola catalán en los próximos años si quieren mejorar su posición competitiva y convertirse en un referentel en calidad e innovación dentro del sector vitivinícola a nivel global. Los principales retos de futuro detectados son los siguientes:

1. CONOCIMIENTO DE MERCADO Y DEL CONSUMIDOR FINAL

o Industria tradicionalmente orientada a la producción con un desconocimiento manifiesto del mercado y de los consumidores

o Complementar la orientación a producto con una orientación a mercado (conocimiento del consumidor, preferencias, proceso de compra…)

o Nuevos productos, nuevos envases

o Exportaciones como palanca de crecimiento (y de supervivencia

para muchas empresas)

2. EFICIENCIA PRODUCTIVA Y LOGÍSTICA

o Predominio de pequeñas y medianas empresas con niveles muy bajos de automatización y con procesos productivos optimizables

o Incluso las grandes empresas del sector tienen fases de producción no automatizadas

o Existe recorrido para optimizar la eficiencia del proceso productivo

consiguiendo incrementos de productividad

o Potencial para acciones conjuntas que permitan optimizar las operaciones de logística

3. DESARROLLO DEL ENOTURISMO

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49

o Contrariamente a otras regiones vinícolas en el mundo, el

enoturismo representa un volumen de negocio muy pobre para las empresas del sector

o Desarrollar una nueva línea de negocio: nuevos ingresos y potente elemento de comunicación y de marca.

4. EFICIENCIA ENERGÉTICA Y AGRICULTURA ECOLÓGICA

o El uso eficiente y sostenible del consumo energético y del consumo de agua puede llevar a un ahorro de costes y a una reducción de emisiones de CO2, incrementando así la competitividad de las empresas del cluster

o Desarrollo de la elaboración de vinos ecológicos como muestra

de responsabilidad ambiental de una industria que vive de la tierra y de sus frutos y también como respuesta a la tendencia al incremento de la demanda de esta tipología de vinos.

5. REPOSICIONAMIENTO DE LA MARCA “PENEDÈS”

o Este reto es exclusivo de las empresas de la región vinícola del Penedès (impulsora de la AEI)

o Posicionar la marca Penedès como un referente de calidad a nivel

global

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Figura 13. Retos estratégicos de las empresas del INNOVI

Fuente: Elaboración propia

Eficiencia Productiva yLogística

Productividad

Eficiencia Energética

&Agricultura Ecológica

Desarrollo del Enoturismo

Conocimiento de mercado y del

consumidor final

Nuevos Productos Exportaciones

Resurgimiento marca Penedès

Diferenciación Calidad

Competitividad sector vitivinícola

Referentes en Calidad e Innovación

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51

3. Elementos básicos

3.1. A) Estrategia General de la AEI INNOVI Con el objeto de presentar una estrategia general para la AEI INNOVI, utilizamos como inputs las conclusiones obtenidas en el Análisis del Contexto que han sido presentadas previamente y que podemos resumir en el siguiente Análisis de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades (DAFO): PUNTOS FUERTES: - Tradición vitivinícola - Alta calidad del producto final - Adecuada estructura productiva - Variedades propias - Esfuerzo inversor -DO’s: Personalidad, identidad y trazabilidad -Apoyo institucional (Consejos reguladores, INCAVI,…) - Atractividad paisaje (27.000 hectáreas de viña bajo zona de especial protección según el último Plan del Área Metropolitana de Barcelona)

PUNTOS DÉBILES: - Excedente de vino (en los segmentos más

bajos) cercano al 10% - Cooperativas con un alto porcentaje de vino

sin embotellar - Poco desarrollo del negocio enoturístico - Poco gasto en comercialización (estudios de

mercado, acciones promocionales, marketing)

- Desconocimiento del consumidor final - Empresas relativamente pequeñas, carentes

de estrategia y de gestión de negocio y sin masa crítica para realizar acciones comerciales

- Carencias medioambientales OPORTUNIDADES: - Tendencia al consumo de gamas altas en los países productores europeos (viejo mundo) - Incremento del consumo de vino en países desarrollados no productores y en menor medida en países emergentes (Europa del Este, Países asiáticos) - Nuevas variedades, nuevos vinos - Desarrollo de Actividades de Enoturismo, convirtiendo el Penedès en una región receptora de turismo vinícola a nivel internacional (Napa Valley, Alsacia…) - Sinergias con otros productos de gran consumo (cerveza, licores, agua…) - Incremento de la demanda de vinos ecológicos

AMENAZAS: - Competencia creciente de los nuevos países

productores de vino (nuevo mundo) - Competencia creciente de otras DO - Presión demográfica y desarrollo industrial - Caída del consumo per cápita de vino en los

países productores europeos (viejo mundo) - Dificultades en el consumidor para

reconocer marcas (poca fidelidad, mercados más volátiles)

- Crecimiento productos substitutivos (cerveza, refrescos…)

- Cambio climático - Cierta saturación del número de

distribuidores para un mismo mercado: dificultad para entrar con sólo un producto

Fuente: Elaboración propia a partir de Andrews, K (1984): El Concepto de estrategia de la empresa, Ed. Orbis, Barcelona.

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52

Por lo tanto, las estrategias empresariales que se pueden derivar del análisis DAFO como las más adecuadas para la AEI son aquellas que permitan: - Basarse en los puntos fuertes del sector y su entorno; - Superar o corregir los puntos débiles del sector y su entorno; - Aprovechar las oportunidades detectadas; - Contrarrestar las amenazas encontradas. Dichas estrategias deberán ir orientadas claramente a generar una mayor innovación y una mayor capacidad para afrontar los retos de la globalización identificados en el punto anterior:

1. CONOCIMIENTO DE MERCADO Y DEL CONSUMIDOR FINAL 2. EFICIENCIA PRODUCTIVA Y LOGÍSTICA 3. DESARROLLO DEL ENOTURISMO 4. EFICIENCIA ENERGÉTICA Y AGRICULTURA ECOLÓGICA 5. REPOSICIONAMIENTO DE LA MARCA “PENEDÈS”

Ante estos retos, fomentar las economías externas del cluster industrial y la cooperación ad-hoc permitiría a las pequeñas y medianas empresas dotarse de una escala de dimensión mucho mayor de la que tienen individualmente, permitiéndoles implementar en el corto y mediano plazo algunas de las estrategias básicas, como la innovación y la internacionalización, sin perjudicar la independencia de dichas empresas. De esta manera, la creación de una estructura formal de AEI para promover la innovación, la productividad y la competitividad global puede ser un paso muy importante para el futuro de las empresas del sector vitivinícola catalán.

3.2. B) Caracterización industrial, innovadora y de la formación

3.2.1. El sector industrial de la AEI INNOVI Entre los socios fundadores de la recientemente creada AEI INNOVI, hallamos un total de 7 empresas, tres bodegas embotelladoras y cuatro empresas auxiliares: Tabla 7. Empresas ya adheridas a la AEI INNOVI (ver acta fundacional en anexo 1)

Bodegas elaboradoras Empresas auxiliares

UNIDECO, SA (CODORNIU) MIGUEL TORRES, SA GONZALEZ BYASS, SA

ENGINYERIA INDUSTRIAL GÜELL S.L.U. METALÚRGICA DEL PENEDÈS, SA VINIFERA, COMUNICACIÓ, TURISME I VI, SL RIUS i RIUS ASSESSORS, SL

Adicionalmente, un total de 17 empresas han manifestado de forma explícita la voluntad de adherirse a la AEI INNOVI,

AEI INNOVI


53

Tabla 8. Empresas habiendo manifestado la voluntad de adherirse a la AEI INNOVI (ver anexo 2)

Bodegas / empresas elaboradoras

Empresas industrias auxiliares

FREIXENET, S.A. COVIDES CAVES PARÉS BALTÀ, S.A GIRÓ RIBOT, S.A. ALBET I NOYA, S.A.T ANTONIO MASCARÓ, S.L. CELLER AVGVSTVS FORUM, S.A. BODEGAS J. TRIAS, S.A. J. GARCIA CARRION, S.A.

VICASA SAINT GOBAIN GRÁFICAS VARIAS TALLERES URPINAS, S.A. PAGA DISSENY TECNO-EQUIP, S.L. SAHER MAQUINARIA AGRÍCOLA, S.L VITI-CAT, S.L. EDALIRS, S.L.

De este modo, a corto plazo la AEI INNOVI debería estar compuesta por un mínimo de 24 empresas del sector vitivinícola y sus auxiliares. Cabe destacar que entre ellas se encuentran aquellas compañías que tienen una mayor capacidad para poder afrontar los retos de futuro del competitivo mercado global ya que se encuentran entre las más grandes, innovadoras y exportadoras de todo el área e incluso, algunas de ellas, de toda España. En cifras conjuntas, algunas de las características de las empresas de la AEI son las siguientes: Tabla 9. Datos agregados de la AEI – EMPRESAS

Nº de empresas 24 Nº de trabajadores 3.330 (para 18 empresas) Facturación 989,4 M € (para 17 empresas) Inversiones en bienes de equipo 71,3 M € (para 9 empresas) Inversiones en I+D+i 5,2 M € (para 4 empresas) Fuente: Elaboración propia a partir de la información aportada por las propias empresa e información depositada en el registro mercantil. Datos de 2006 y 2007)

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54

3.2.2. Investigación y formación superior especializada en el territorio delimitado

Hasta 5 instituciones de investigación y formación han manifestado de forma explícita la voluntad de adherirse a la AEI INNOVI. Tres de ellas ya se han asociado en el momento de la constitución de la AEI como socias fundadoras:

Fundació Privada Parc Científic i Tecnològic de la Indústria Enològica (VITEC)

Estudis d’Hoteleria i Turisme CETT SA Institut Català de la Vinya i el Vi (INCAVI)

Todas estas instituciones se describen a continuación son las que se describen a continuación. 1. Facultad de Enología y Centro de Transferencia de Tecnología e

Innovación (CTTi) de la Universidad Rovira i Virgili (URV) La Facultad de Enología ofrece la formación especializada siguiente:

Ingeniería Técnica Agrícola – Industrias Agrarias y Alimentaría Enología. Licenciatura de segundo ciclo. Licenciatura en Biotecnología Master Oficial en Enología

Por lo que respecta a la investigación, en la tabla siguiente se recogen los grupos de investigación del Centro de Tecnología e Innovación (CTTI).

Tabla 12. Grupos de investigación en Enología e Industrias agroalimentarias del CTTi

Grupo de

investigación Líneas de actividad Campos de Actuación

Bioquímica Enológica Unidad de investigación en Enología Aplicada

Estudiar la fracción coroidal de los vinos blancos en relación con la cantidad de espuma de los vinos espumosos y en relación con los problemas de precipitación proteica.

Estudiar diferentes sistemas de vinificación y crianza de los vinos tintos en relación con la extracción y la estabilidad de la materia colorante.

Asesoramiento en la elaboración de vinos

Realización de auditorías enológicas

Biotecnología Enológica

Fermentación a bajas temperaturas.

Identificación y tipificación de bacterias acéticas.

Minimización de la producción

Análisis de todo tipo de poblaciones de microorganismos de interés enológico

Controlar las poblaciones:

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55

de aminas biógenas durante la fermentación vínica.

Interaccionar levaduras y bacterias durante la fermentación vínica.

eliminar substancias perjudiciales y potenciar las positives.

Asesorar en fermentaciones industriales.

Analizar desde el punto de vista microbiológico nuevos tipos de fermentación.

Seleccionar levaduras, bacterias lácticas y acéticas para su uso como iniciadores de la fermentación

Tecnología de Alimentos

Tratamientos de clarificación y estabilización de vinos, vinagres y zumos de fruta.

Conservación de alimentos con tratamientos combinados (osmótico, secado, congelación, etc.)

Elaboración de vinagres y destilados

Filtración por membrana aplicada a la separación, concentración y fraccionamiento en la industria agroalimentaria

Desarrollar nuevos productos alimentarios: Especialización en bebidas.

Realizar auditorías medioambientales para pequeñas y medianas empresas del sector agroalimentario.

Asesoramiento técnico y de ingeniería de proceso dirigido al sector agroalimentario

Química Analítica Enológica y de los Alimentos

Validación de métodos de análisis agroalimentaria

Caracterización de aromas en alimentos por cromatografía de gases con detección olfactimétrica (GCO).

Control de calidad a través de métodos rápidos de análisis (nariz electrónica y, próximamente, FT-IR).

Análisis de contaminantes y residuos en alimentos.

Desarrollo bajo demanda de nuevos métodos de análisis cromatográfico de alimentos.

Llevar a cabo investigación y desarrollo (I+D) de calidad relacionada con proyectos de interés agroalimentario.

Ofrecer servicios de interés agroalimentario

Asesorar sobre subvenciones a la Innovación y transferencia de tecnología.

Organizar actividades de formación continuada: seminarios y cursos de especialización en el ámbito de la química analítica i agroalimentaria.

Asesoramiento técnico y normativo sobre análisis agroalimentario.

Llevar a cabo tareas de búsqueda de información especializada en temas agroalimentarios.

Bioquímica Enológica Unidad de investigación en Viticultura

Influencia de las técnicas culturales y factores edafoclimáticos en la maduración de la uva, la composición del mosto y la calidad del vino.

Relaciones hídricas y respuestas fisiológicas en Vitis vinifera.

Realizar estudios sobre estrategias de riego según las condiciones edafoclimáticas.

Realizar estudios sobre la maduración de la uva para evaluar el equilibrio entre la calidad y la producción.

Realizar estudios concretos sobre les características de las

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56

Repercusiones sobre el nivel y la naturaleza de los compuestos fenólicos en la uva y el vino.

Selección clonal en Vitis vinifera.

variedades, el potencial vitícola y enológico y la selección de clones.

2. VITEC – Parque Tecnológico del vino El futuro Parque Científico y Tecnológico de Enología, que se ubicará en el municipio de Falset (Priorat), a 90 km del centro neurálgico de la AEI, Vilafranca del Penedès, y que se prevé esté operativo en Junio de 2009 es uno de los actores promotores del cluster, habiéndose ofrecido como potencial partner desarrollador de los proyectos de innovación que genere el cluster. 3. Estación de Viticultura y Enología de Vilafranca del Penedès (INCAVI) El Instituto Catalán de la Viña y el Vino (INCAVI), organismo de la Generalitat de Cataluña que tiene por objetivo el fomento, control y promoción de los vinos catalanes tiene su sede, significativamente, en Vilafranca del Penedès,

Gran parte de su actividad se centra en la investigación y el desarrollo de aspectos relativos a la producción, la mejora de la calidad y de las técnicas analíticas aplicables al sector y a los productos vitivinícolas, teniendo la consideración de Centro Público de Investigación al servicio de la actividad productiva vitícola y enológica nacional.

Tabla 13. Líneas de I+D del Incavi

Línea de acción Instituciones colaboradoras

Selección sanitaria y clonal de viníferas CR Conca de Barberà, CR Pla de Bages, CRIDA Murcia e IRTA

Comparación de clones de variedades CR Conca de Barberà, CR Pla de Bages, URV-Facultat d’Enologia

Recuperación de variedades minoritarias CRIDA Madrid Caracterización vitícola y enológica Universidad Autónoma de Madrid Evaluación de estrategias de riego y su repercusión sobre la calidad

IRTA, Asociación de Cooperativas

Evaluación de variedades de nueva creación

Universidad Autónoma de Barcelona

Estudios de zonificación de la viña DARP-Lleida; Universitat Rovira Roura-ETSI Agrònoms

Identificación por técnicas de biología molecular de viníferas, portainjertos, levaduras y bacterias

CSIC: Centro Nacional de Biotecnología e Instituto de Agroquímica y Tecnología de Alimentos

Selección de levaduras y bacterias lácticas UPC-Escola Superior d’Agricultura de Barcelona

Incidencia de la sanidad de la vendimia sobre la presencia de Ocratoxina A

Laboratorio Arbitral Agroalimentario, Universitat Autònoma Barcelona, Servei Protecció Vegetals (DARP), Centros de Investigación de la Unión Europea y otros países

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Desarrollo de tecnología de filtración ecológica

Universidad de Barcelona: Facultad de Químicas. Facultad de Farmacia

Gestión de Efluentes Vitivinícolas Centros de Investigación de la Unión Europea y otros países

Aptitud de variedades tintas para la elaboración de vinos espumosos rosados

Consejo Regulador del Cava

Caracterización de la fracción fenólica de los vinos

CR Cava, CR Penedès, CR Tarragona, CR Conca de Barberà

Aptitud de la variedad Pinot noir para la elaboración del Cava

CR Cava, URV-Facultat d’Enologia

Formación de aminas biógenas y carbamato de etilo en vinos

URV-Dept. de Química y Bioquímica, Universidad de Valencia-Facultad de Biología

Caracterización por RMN de vinos de Cataluña

Laboratorio Arbitral Agroalimentario y Centros de Investigación de la Unión Europea

Desarrollo de biosensores tipo ISFET para el control de la estabilidad tartárica

CSIC-Centro Nacional de Microelectrónica, UAB-Facultad de Físicas

Caracterización genética y fenotípica de las levaduras del cava

CSIC-Instituto de Biología Molecular

Además, el INCAVI desarrolla también actividades de formación continuada, especialización y reciclaje de técnicos y profesionales en materia vinícola y enológica, tanto en los aspectos más técnicos como en gestión y marketing. 4. Escola de Viticultura i Enologia Mercè Rossell i Domènech (Sant

Sadurní d’Anoia)

Situada en Sant Sadurní d'Anoia, capital del cava, el objetivo de esta escuela ha sido, desde el mismo momento de su nacimiento en 1987, ofrecer al sector vitivinícola una formación profesional de calidad. La oferta educativa de la escuela está definida dentro de la formación reglada en ciclos formativos y cubre los sectores agrario, de transformación y de comercialización.

CICLOS FORMATIVOS DE GRADO MEDIO

CICLOS FORMATIVOS DE GRADO SUPERIOR

Elaboración de vinos y otras

bebidas alcohólicas

Gestión comercial y marketing Industrias alimentarias,

especialidad Viticultura y enología Recientemente, la gestión de este centro de formación ha sido transferido desde la Diputación de Barcelona al INCAVI de la Generalitat de Cataluña.

5. Estudis d’Hoteleria i Turisme CETT, SA

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El CETT nació en el año 1969 como respuesta al constante crecimiento del turismo y a la progresiva complejidad de este sector. Actualmente, es un grupo de empresas referente en el sector que tiene como objetivo desarrollar acciones en una triple vertiente:

FORMAR futuros profesionales del sector turístico ASESORAR empresas, instituciones y profesionales INVESTIGAR los diferentes ámbitos de la realidad turística (cabe

destacar una línea de investigación en Enoturismo. El grupo CETT gestiona, además del centro de formación y de sus aulas de tecnología aplicada, un hotel de cuatro estrellas: hotel Alimara , la residencia universitaria internacional AGORA BCN, una agencia de viajes: Viatges Century y una consultora: CETT Consultors. Estos establecimientos, que actúan también como centros de aplicación, y todo su equipo de profesionales participan activamente en la formación, proporcionando un alto nivel de experiencia tanto en los aspectos más operativos como en los más estratégicos e innovadores, aportando soluciones integrales al sector turístico. De esta forma, los alumnos ponen en práctica sus conocimientos y aprovechan la experiencia de las empresas y sus profesionales. La Escola Universitària d’Hoteleria i Turisme CETT (EUTH CETT), adscrita a la Universidad de Barcelona, es la institución de formación superior del grupo. Su enseñanza se caracteriza por el sello que estas dos instituciones han mostrado en su larga trayectoria docente, es decir, máximo rigor y calidad en la formación, con el valor añadido de su respectivo posicionamiento de liderazgo, lo cual permite una enseñanza vinculada al sector turístico nacional e internacional. La Escola d’Hoteleria i Turisme CETT, como centro autorizado por el Departamento de Enseñanza de la Generalitat de Catalunya, imparte los ciclos formativos de hotelería y de turismo. Se trata de unas formaciones homologadas oficialmente, con unos contenidos estrechamente vinculados con la realidad, lo cual confiere a los diferentes cursos una utilidad práctica y actual. El grupo CETT está plenamente integrado en el sector turístico, tanto nacional como internacional. Durante toda su trayectoria docente, se ha caracterizado por la calidad de su enseñanza y la creación de conocimiento, por la incorporación permanente de las nuevas tecnologías, por el alto nivel de capacitación de sus docentes, por la atención personalizada a cada alumno, en definitiva, por el desarrollo de un estilo propio de formación. Actualmente el CETT tiene certificado un sistema de gestión de la calidad según la normativa Internacional ISO 9001:2000 que asegura la mejora continua de la calidad en todas sus formaciones. Todo esto lo ha hecho merecedor de la Placa del Turismo de la Generalitat de Catalunya.

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3.2.3. Otras Estructuras de Apoyo Institucional Un total de 6 instituciones o asociaciones se han asociado en el momento de la constitución de la AEI como socias fundadoras:

Ajuntament de Vilafranca del Penedès –Centre Àgora- Unió Vinícola del Penedès (UVIPE) Consell Regulador de la Denominació d’Origen Penedès Unió Empresarial del Penedès (UEP Associació d’Empresaris del Garraf Alt i Baix Penedès (ADEG) Ajuntament de Sant Sadurní Institut Català de la Vinya i el Vi (INCAVI)

A continuación se presentan brevemente estas seis instituciones o asociaciones así como aquellas otras que han manifestado explícitamente su voluntad de adherirse a la AEI INNOVI. (ver anexo 2) 1. Centre Àgora del Ayuntamiento de Vilafranca del Penedès El Centre Àgora es la “agencia de promoción económica” del Ayuntamiento de Vilafranca del Penedès. Sus principales líneas de trabajo son la creación de nueva actividad económica y la mejora de la competitividad de las empresas del territorio. Por su estrecha relación con los industriales vinícolas y de sectores auxiliares del mismo de toda la comarca del Alt Penedès (de la que Vilafranca del Penedès es la capital) y su implicación con los mismos, ha impulsado la iniciativa de conformación de la AEI con el objetivo de favorecer el devenir competitivo del principal sector económico de la comarca y también de las comarcas vecinas. 2. Instituto Catalán de la Viña y el Vino (INCAVI) El Instituto Catalán de la Viña y el Vino (INCAVI), organismo de la Generalitat de Cataluña que tiene por objetivo el fomento, control y promoción de los vinos catalanes tiene su sede, significativamente, en Vilafranca del Penedès, 3. Consejo Regulador de la Denominación de Origen Penedès El Consejo Regulador tiene inscritas en sus registros a cinco mil setecientos viticultores, doscientas setenta bodegas y ciento cuarenta y ocho empresas dedicadas a la crianza y a la exportación, este contingente implica una

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producción anual de entre un millón y medio y dos millones de hectolitros de vino. A través de una normativa y del correspondiente sistema de control, la Denominación de Origen asegura unas variedades concretas de uva. El vino de denominación no puede ser elaborado con cualquier variedad, debe seguir unos protocolos de elaboración y la materia prima debe proceder de viñas situadas dentro de la región natural. Toda esta normativa ha dado pie a un producto vitícola que el consumidor reconoce con nombre Penedès, que tutela y controla el Consejo Regulador de la Denominación de Origen y por lo cual, garantiza una determinada calidad. 4. Unió de Pagesos Unió de Pagesos es el sindicato agrario más representativo en Cataluña. Cuenta con 10.000 afiliados y tiene como objetivo defender los intereses profesionales y sociales de las explotaciones familiares agrarias. Además, es el interlocutor de dichos intereses ante las administraciones y demás agentes del sector agrario. 5. Unió Empresarial del Penedès (UEP) La Unión Empresarial del Penedès tiene por misión representar los intereses empresariales y se dirige a todas las empresas, pequeñas, medias y grandes, profesionales, asociaciones, gremios y otras entidades multisectoriales del Penedès. La Unión Empresarial del Penedès (UEP) se plantea los siguientes objetivos principales:

- Contribuir a obtener un entorno empresarial competitivo, con la finalidad de conseguir un desarrollo empresarial de calidad y armónico con la identidad diferencial de las comarcas.

- Ser un agente que vertebre de los intereses empresariales de todos los sectores económicos que conviven en las comarcas del Alt y Baix Penedès.

- Facilitar la solución de los desequilibrios y carencias empresariales existentes.

Para conseguir estos objetivos, la UEP sigue un plan estratégico que focaliza las siguientes acciones más inmediatas y prioritarias:

1. Convertirse en una asociación grande y representativa de todos los sectores de actividad económica de las comarcas del Penedès. 2. Ser sensible a las carencias de la estructura económica y ser una asociación próxima a las empresas del Penedès. La UEP pretende

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impulsar el desarrollo de una oferta amplia de servicios dirigida a la pequeña empresa, al comercio y al profesional independiente. 3. Convertirse en un interlocutor válido y necesario por la administración e instituciones económicas y sociales, a través de la creación de canales de acceso, comunicación y negociación.

6. Asociación de Empresarios del Garraf, Alt y Baix Penedès (ADEG) La Asociación de Empresarios del Alt Penedès, el Baix Penedès y el Garraf es una organización empresarial de base asociativa, de régimen asambleario y de libre afiliación, que representa el conjunto del empresariado de su ámbito intercomarcal. La Asociación es independiente, multisectorial y plural. ADEG tiene como objetivo fundamental el fomento de la actividad económica y el desarrollo del tejido empresarial del entorno. Con el desarrollo constante de nuevos servicios y ventajas y la continuada producción de actuaciones, la Asociación favorece las corrientes de información, modernización y libre competencia de las empresas afiliadas y, en conjunto, del tejido empresarial del Penedès y el Garraf. El ámbito territorial de ADEG corresponde a las comarcas del Alt Penedès, el Baix Penedès y el Garraf. Por tanto, tiene afiliadas empresas de los diferentes municipios que forman parte de este espacio intercomarcal. 7. Consorcio de Promoción Turística del Alt Penedès El Consorcio persigue los 3 objetivos siguientes:

Promover e impulsar políticas turísticas coordinadas en el ámbito comarcal

Coordinar a los interlocutores turísticos de la comarca a efecto de

establecer una política de consenso en todas sus acciones y promover la sensibilización de la sociedad respecto al fenómeno turístico

Promover la creación de instalaciones complementarias de carácter

turístico

Estimular la realización de todo tipo de actividades culturales, artísticas, deportivas y recreativas, de acuerdo con las características propias de la comarca del Alt Penedès y de su población turística, con el objetivo de favorecer el crecimiento de la oferta de ocio en el ámbito comarcal.

Representar los intereses turísticos de la comarca del Alt Penedès en

otros organismos administrativos, como el Consorcio de Promoción Turística de Catalunya, el Consejo Catalán de Turismo, el Salón Internacional de Turismo de Barcelona, etc.

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Formular una oferta turística global en la comarca. Proyectar y desarrollar programas y actividades concretas de interés

turístico en la comarca Asesorar a los municipios de la comarca en materia de turismo y

servicios relacionados 8. Patronato de Comercio y Turismo del Ayuntamiento de Vilafranca del

Penedès 9. ASAJA-ACA Cataluña ASAJA, creada el 14 de julio de 1989, es fruto del acuerdo de fusión del CNAG, CNJA y UFADE, constituyendo así la mayor organización profesional agraria de España con más de 200.000 afiliados que trabajan en las explotaciones agrarias de forma directa, tanto propietarios y arrendatarios, como los miembros de las familias que colaboran en las actividades de explotación. ASAJA se constituye para la representación, gestión, defensa y fomento de los intereses profesionales del sector agrario en general y de sus organizaciones miembro, con plena personalidad jurídica y sujeta a principios estrictamente democráticos. 10. Asociación Catalana de Enólogos (ACE) La Asociación Catalana de Enólogos (ACE) es una organización de carácter profesional cuyo objetivo general es la defensa de los intereses de los enólogos y favorecer su formación y el intercambio de información y conocimientos. Los objetivos principales de ACE están recogidos en sus estatutos y pueden resumirse en los siguientes puntos:

Promover la formación necesaria de sus miembros para poder ejercer con competencia y eficacia la profesión.

Obtener el reconocimiento de la actividad enológica a través de la creación de titulaciones universitarias específicas y la promulgación de los textos legales correspondientes.

Proporcionar al mundo de la enología publicaciones que informen sobre las investigaciones científicas y los avances tecnológicos relacionados con la vinicultura, así como fomentar el debate sobre las aplicaciones de dichos avances

Estimular el intercambio de ideas y experiencias entre los asociados para consolidar el espíritu corporativo y la mejora de la comunicación profesional

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11. Unión Vinícola del Penedès (UVIPE)

Los objetivos principales de UVIPE son la defensa, gestión, representación y fomento de los intereses económicos, sociales y profesionales comunes a los miembros adheridos. 12. Jóvenes Agricultores y Ganaderos de Cataluña (JARC)

El objetivo de JARC es la defensa de los intereses de los profesionales del sector agrario y la mejora de las condiciones de trabajo de dicho colectivo. 13. Instituto del Cava

Asociación de pequeñas, medianas y grandes empresas elaboradoras de Cava cuya misión es representar y defender los intereses de dichas empresas y contribuir con sus actividades al desarrollo de la industria del Cava, su imagen, tradición y prestigio.

Las bodegas asociadas representan en términos de producción el 95% del mercado nacional y el 98% de las exportaciones.

14. FIVIN

FIVIN, Fundación para la Investigación del Vino y Nutrición, desde su creación en 1992 orienta sus actividades a valorar los posibles efectos protectores del consumo moderado de vino en nuestro organismo y sobre la salud humana desde un punto de vista médico. Por ello realiza un trabajo continuo de investigación y recopilación sobre vino y salud, bajo la supervisión de un comité científico formado por médicos, técnicos en salud y nutrición de reconocido prestigio nacional e internacional. Los objetivos que persigue son los siguientes: 1. Descubrir científicamente la influencia del consumo moderado de vino en

la salud humana. 2. Divulgar entre la profesión médica y la poblaciónconsumidora en general y

a los jóvenes en particular las ventajas del consumo moderado de estas bebidas.

15. Fundación para la Protección de las Viñas, el Medioambiente y los

Consumidores (VIMAC) 16. Instituto Agrícola Catalán de Sant Isidre El Instituto Agrícola, fundado en el año 1851, es la asociación agraria más antigua de España y una de las más antiguas de Europa. Aglutina la mayoría de perfiles empresariales agrarios de Cataluña, desde los productores, transformadores hasta los elaboradores y comercializadores, de la micro y

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pequeña empresa, a la mediana, grande y multinacional empresa agraria y agroalimentaria. También lo forman empresas de servicios agrarios y aquellas empresas vinculadas estrechamente a la economía rural, como el turismo rural y las actividades culturales agrarias. Sin ánimo de lucro los asociados trabajan coco a codo, para desarrollar y reformar multitud de leyes en beneficio del sector, defendiendo el derecho a estar formados e informados continuamente para poder acceder, con buenos resultados, a la nueva era tecnológica. 17. Academia de Tastavins Sant Humbert La Academia Tastavins es una asociación que se encarga de promover los vinos del Penedès, dando a conocer vinos de todo el mundo y celebrando cada año el tradicional concurso de Vinos de calidad de la D.O. Penedés. Además ofrecen cursos de Cata a los Jóvenes para que aprendan a apreciar el buen vino y sepan beber, organizan degustaciones y actos de todo tipo, en ferias y fiestas, promoviendo y dando a conocer el vino del Penedès. 18. Otros apoyos: ACC1Ó (Cidem, Copca) ACC1Ó, agencia para el fomento de la innovación perteneciente al Departamento de Innovación, Universidad y Empresa de la Generalitat de Catalunya (ver apartado 1.4.2.2 de este documento), ha dado su pleno apoyo al proyecto de creación de la AEI INNOVI como demuestra la carta que se adjunta en el punto 4 del anexo incluido en este documento.

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3.3. C) Espacio de Influencia y Masa Crítica

3.3.1. El sector de la AEI INNOVI en el territorio delimitado La industria de la elaboración de vinos y cavas catalana, articulada entorno a sus 12 denominaciones de origen, produce anualmente más de 180 millones de botellas de vino tranquilo y más de 200 mllones de botellas de cava. Estas cifras suponen alrededor de un 25% de la industria vinícola española y la convierten en el tercer subsector de la potente industria alimentaria catalana. Tabla 10. Datos de producción sectorial 2006: Comparación España y Cataluña Peso

Sectorial sobre

Industria España

(%)

Peso Sectorial sobre

Industria Cataluña

(%)


Industria alimentaria, bebidas y

tabaco España


Industria alimentaria, bebidas y

tabaco Cataluña

Industria Total 100 100 - - Industria alimentaria, bebidas y tabaco

15,39 14,77 100 100

Industria Vinícola 0,93* 0,85 6,00* 5,79 * Estimación Fuente: Elaboración propia a partir de: Encuesta industrial de empresas, cuentas nacionales y regionales (INE) e Idescat. Las más de 600 bodegas que elaboran vino en Cataluña emplean a unas 22.000 personas (entre viña, bodega y servicios según INCAVI) y alcanzaron una cifra de negocio total en 2006 de unos 1.600 millones de euros, correspondiendo aproximadamente un 25% de esta cifra a exportaciones a más de 140 países, sobretodo de Europa, América y Asia. Principales tendencias detectadas en el sector

El cava ha liderado la expansión vinícola al duplicar su producción en los últimos 20 años (70% del volumen de negocio del sector en 2006)

Importante crecimiento de la DO Cataluña, especialmente en los mercados internacionales

Pérdida de peso de la DO Penedès como consecuencia de la implantación de la DO Cataluña

Crecimiento de las DO pequeñas, gracias a las exportaciones

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TABLA 11. Datos sector vitivinícola catalán (2006) DENOMINACIÓN

DE ORÍGEN Nº

Bodegas Superfície Viña (Ha)

Producción (Hl)

Facturación (M€)

Exp (Hl) Exp (M€)

Alella 6 314 6.137 s.d s.d s.d Cataluña 212 16.824 399.643 112,67 182.705,31 66,40 Conca de Barberá

21 5.888 12.965 4,50 5.340 0,75

Costers del Segre

28 4.869 60.454 26,18 24.732,00 9,31

Empordà 30 1.856 60.078 18,20 4.060 1,7 Montsant 43 2.025 64.756 14,65 17.063,51 6,30 Penedès 157 27.702 331.750 107,60 119.609,35 31,11 Pla de Bages 10 550 11.800 4,00 s.d. s.d. Priorat 73 1.620 19.200 16,30 8.640,00 8,8 Tarragona 26 7.572 105.000 15,25 73.500,00 s.d. Terra Alta 43 7.997 77.182 21,76 26.087,00 9,10 Total vino D.O 77.217 1.148.965 351 461.738 133 Cava (botellas) 269 32.009 224.890.000 840 123.573,000 270 Total 649 109.226 2.835.640 1.190,91 1.388.535,10 403

Facturación total empresas del sector 1.593 M€

Vino fuera D.O 400.602 Hl. Fuente: Proyecto de reflexión estratégica y dinamización de los clusters del Vino y el Cava en Cataluña. COPCA (2007) TABLA 12. Las exportaciones como palanca de crecimiento del sector Ventas de Cava fuera de Cataluña

1990 2006 Variación

España 92.500 101.317 + 10% Exportaciones 139.726 224.890 + 61% Unidades: miles de botellas de cava Fuente: C,R,D.O Cava

3.3.2. El Sistema Productivo Local (SPL) promotor de la AEI En su fase inicial, la AEI INNOVI está constituida por un conjunto de empresas que integran un sistema de producción local (SPL) radicado en la región suroeste de Barcelona, concretamente en la zona que se corresponde con el área de producción de la DO Penedès, y que se halla estructurado alrededor de la elaboración de vinos y cavas amparados en diferentes denominaciones de origen: DO Penedès, DO Cataluña, DO Cava y vinos de mesa. Las empresas ubicadas en este SPL comercializan anualmente más de 82 millones de botellas de vino tranquilo (DO Penedès y DO Cataluña) y sobrepasan los 215 millones de botellas de la DO Cava (Fuente: Unión Vinícola del Penedès). Cabe destacar que entre estas empresas figuran Freixenet,

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Codorniu y Miguel Torres, situadas entre las principales empresas de alimentación y bebidas de Cataluña. El sector del cava (el 95% de la producción total se concentra en el Penedès entorno al municipio de Sant Sadurní d’Anoia) ha sido el motor de la expansión de la industria vinícola en el Penedès, ya que en cuestión de 20 años ha multiplicado por dos el volumen de producción (1,668 millones de hectolitros en 2005) y ha llegado a 269 bodegas en el momento actual, siendo la clave de dicho proceso expansivo el buen comportamiento de su sector exterior, ya que desde 1998 las exportaciones superan a las ventas interiores (58% y 42% respectivamente en 2005). Por lo que respecta a la elaboración de vinos tranquilos, la producción total en el interior de la DO Penedès ha mantenido una tendencia al crecimiento con tres breves paréntesis correspondientes a los años 1998 y 2001-2002, pero que ha llegado a su máximo de producción en el año 2004 con más de 2 millones de hectolitros. Entre 2000 y 2004 el 59% del vino producido ha sido calificado como vinos de calidad producidos en región determinada (VQPDR), mientras que el vino con DO Penedès se ha mantenido en un 29% y el vino de mesa ha quedado reducido al 12% (ver figura 14).

Figura 14. Producción de vinos tranquilos y Cava en la DO Penedès 1994-2006, en hectolitros

Elaboración propia a partir de datos facilitados por los Consejos Reguladores de las DO Penedès y Cava.

Cifra de negocio Según datos del Registro Mercantil, en 2005 las 166 empresas elaboradoras de vinos tranquilos y cavas localizadas en el territorio del SPL concentraban el cerca del 20% de la cifra de negocio del sector español y el 83% del sector catalán. Si cogemos tan sólo las empresas elaboradoras ya asociadas o que han mostrado voluntad de adherirse a la AEI INNOVI, éstas representaban cerca del 60% del sector en Cataluña y más de un 13% del sector español.

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

Millo

nes

de

hec

tolitr

os

Total vinos tranquilos DO Penedés Vino de mesa

Otras VQPRD DO CAVA

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Tabla 13. Facturación Industria elaboración vino y cava, 2005

Millones Euros

Empresas elaboradoras AEI 735,87 Facturación empresas elaboradoras de vinos (CNAE 1593) localizadas en el SPL Penedès 1.056,13

Catalunya 1.272,00 ESPAÑA 5.499,00

SPL respecto a Cataluña 83,02% SPL respecto a España 19,20% AEI respecto al SPL Penedès 69,67% AEI respecto a Cataluña 57,85% AEI respecto a España 13,38 %

Fuente: Elaboración propia a partir del SABI Registro Mercantil, INE e Idescat Ocupación Según datos del Registro Mercantil, las 116 empresas elaboradoras de vino (CNAE 1593 primario) localizadas en los municipios que integran el territorio del sistema productivo local (SPL), núcleo y motor de la AEI propuesta ocupaban en 2005 a 4.094 trabajadores, un 80,27% de los ocupados en el sector en Cataluña.

FIGURA 15. Distribución de los ocupados en el sector vinícola en Cataluña (2005)

Fuente: Elaboración propia a partir de SABI Registro Mercantil e Idescat

TERRITORIO SPL

80,27%

RESTO DE CATALUÑA;

19,73%

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En dos de las tres comarcas de la AEI, la especialización productiva en el sector de “Alimentación, bebidas y tabaco” es muy importante, ya que superan la media de Cataluña, una de ellas muy holgadamente (tabla 12). Tabla 14. Población ocupada y coeficiente de especialización por comarcas Comarca Actividad económica Asalariados

2007 Autónomos

2007 C E* 2007

Alt Penedès Alimentación, bebida, tabaco

4.210 231 4,53

Total comarca 34.777 7.549 Baix Penedès

Alimentación, bebida, tabaco

653 74 1,15

Total comarca 20.031 7.167 Garraf Alimentación, bebida,

tabaco 377 82 0,51

Total comarca 26.428 10.794 * Coeficiente de Especialización = (Lxc/Lc)/(Lxt/Lt) Donde Lxc = Trabajadores sector X comarca C Lc = Trabajadores totales comarca C Lxt = Trabajadores sector X en Total en Cataluña Lt = Trabajadores Totales en Cataluña Si el Coeficiente de Especialización es superior a uno significa que la comarca tiene una especialización relativa en esta actividad económica respecto al total de Cataluña. Fuente: Elaboración propia.

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3.4. D) Estructuras existentes / previstas de gobierno

3.4.1. Solicitante y Representante Legal de la AEI INNOVI El solicitante y representante legal del clúster es la AEI INNOVI, constituida en Vilafranca del Penedès el 5 de febrero de 2.009. En el anexo 1 se adjunta el acta fundacional (original en catalán). Además, en el anexo 2 se adjunta el listado de empresas y entidades que han mostrado de forma explícita su voluntad de adherirse al proyecto.

3.4.2. Estructuras previstas de gobierno de la AEI INNOVI Para llevar a cabo la gestión de las actividades que se realicen en la AEI INNOVI, se constituye una organización estable de empresas y entidades relacionadas con el sector que cuenta con:

- Una misión y una visión - Un objeto de trabajo u objetivos, - La debida forma jurídica que la dote de personalidad, - La denominación y sede social, - Los órganos de Gobierno, - La estructura operativa

3.4.2.1 Misión, visión y objetivos de la AEI INNOVI a. Misión y visión de la AEI INNOVI MISIÓN: promover la competitividad del sector vinícola catalán para poder afrontar favorablemente la globalización a través del impulso a la innovación de las empresas adheridas. VISIÓN: consolidar la región vinícola de Cataluña como un referente en materia de innovación y calidad a nivel global. b. Objetivos de la AEI INNOVI

- Planificar estratégicamente vías de desarrollo futuro del sector. - Impulsar la cooperación y los encuentros interempresariales para

favorecer la generación de ideas y sinergias entre las empresas y las entidades adheridas.

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- Definir políticas y actuaciones de interés común para las empresas y entidades adheridas.

- Impulsar la innovación de las empresas adheridas. - Potenciar los intercambios de conocimientos científico-técnicos entre los

investigadores de las universidades y centros de desarrollo tecnológico y las empresas.

- Potenciar la formación a todos los niveles (universidad, formación profesional, formación continua, jornadas técnicas, etc.)

- Asesorar a las empresas sobre oportunidades de innovación, proyectos cooperativos, subvenciones, etc.

- Establecer relaciones estratégicas con otras regiones punteras en el sector, otras AEI complementarias e instituciones internacionales, europeas y estatales para favorecer intercambios de cooperación.

- Impulsar la calidad distintiva y el prestigio de la AEI INNOVI y la participación de las empresas adheridas a la misma en proyectos y acontecimientos internacionales.

3.4.2.2 Forma jurídica de la AEI INNOVI Asociación Sin Ánimo de Lucro: Dicha Entidad está constituida por un grupo de personas o entidades que se unen de manera voluntaria y libre para lograr, sin ánimo de lucro, una finalidad de interés general o particular y a tal fin poner en común sus conocimientos, actividades y/o recursos económicos. La asociación es autónoma, tiene personalidad propia y su organización interna y funcionamiento deben ser democráticos, con pleno respeto al pluralismo.

No tener ánimo de lucro no significa que no se puedan repartir los beneficios o excedentes económicos anuales entre los socios participantes, sino que los estos deberán reinvertirse cumpliendo los objetivos marcados. Por tanto, sí se puede:

Tener excedentes económicos al finalizar el año Tener contratados laborales en la Asociación Realizar actividades económicas que puedan generar excedentes

económicos

La AEI, busca el interés de sus asociados, por tanto se considera de interés particular, lo que no implica que asimismo no persiga un Beneficio Social o General, por lo que se solicitará la exención del Impuesto de Sociedades.

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Constitución Legal de la Asociación: Para llevar a cabo la constitución legal de la asociación, se realizó una Reunión Fundacional. A la misma asistieron 16 personas representantes de las entidades con interés en ser miembros fundadores de la nueva asociación. En la misma se adoptaron los siguientes acuerdos:

- Constituir una asociación, aprobando su denominación, el lugar donde tendría su domicilio y los fines que va a perseguir.

- Aprobar los estatutos por los que se va a regir la asociación.

- Designar a las personas que se ocuparán de llevar a cabo los trámites administrativos necesarios para la constitución de la asociación (solicitud del CIF, inscripción en el registro de asociaciones, etc.).

Aprobación de los Estatutos de la Asociación. En el anexo 4 se presentan los Estatutos de la Asociación AEI INNOVI (originales en catalán).

3.4.2.3 Denominación Social y Sede Social de la AEI INNOVI La agrupación de empresas innovadoras del sector vitivinícola de Cataluña se ha constituído recientemente con la denominación social de AEI INNOVI. Según consta en los estatutos fundacionales, la sede social de la AEI INNOVI radica en el Centro Ágora del Ayuntamiento de Vilafranca del Penedès (Plaza Ágora, número 1, Polígono Industrial Domenys II de Vilafranca del Penedès).

3.4.2.4 Órganos de gobierno y gobernación En el anexo 5 de este documento se adjuntan los estatutos de la AEI INNOVI, donde se indican las funciones, la estructura y el funcionamiento de los Órganos de Gobierno de la asociación. Dichos órganos son: Asamblea General Formada por todas las entidades asociadas, tanto empresas como instituciones, incluyendo universidades y centros de formación, miembros de los consistorios municipales que estuvieran interesados en participar, cámaras de comercio y asociaciones, etc. Dado el apoyo recibido hasta la fecha, la Asamblea estaría compuesta por unos 40 miembros (incluyendo las instituciones). La forma de votación de la Asamblea (o Pleno) sería el voto individual. La Asamblea, como pleno, tendrá responsabilidad de control y estrategia.

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Los plenos ordinarios de la Asamblea se realizarán una vez al año.. En ellos, la Junta Directiva comentará las actividades realizadas, se presentarán las cuentas (y su aprobación si cabe). Además, informará de las subvenciones solicitadas para proyectos de innovación, las subvenciones obtenidas, del estado de los proyectos en curso y de los proyectos terminados. Las atribuciones del Pleno o Asamblea de la AEI se configurarán de forma definitiva en la reunión constituyente, pero la decisión sobre la Junta Directiva y su supervisión es potestad suya. En lo sucesivo, las Asambleas junto a su orden del día serán convocadas por el Presidente. El Presidente y el Secretario, a su vez, serán miembros de la Junta Directiva. Junta Directiva La Asamblea escogerá una Junta Directiva, que se definirá como un Órgano de Seguimiento más ágil, con una representación de la Asamblea, incluyendo el Presidente y el Secretario. Este consejo podrá aportar su visión e iniciativas y los miembros de la oficina, a su vez, darán cuenta del devenir cotidiano de la Oficina. Sus funciones serán:

1. Debatir y evaluar los proyectos de innovación colectivos; 2. Debatir y decidir sobre propuestas de realizar jornadas técnicas,

viajes y estudios; 3. Propiciar el intercambio de información actualizada sobre

oportunidades tecnológicas, de mercado, etc. 4. Favorecer la capacitación tecnológica y de formación de los

integrantes de la AEI. La composición y la periocidad con que se reúna la Junta directiva vienen definidos en los Estatutos de la AEI, que se adjuntan a modo de anexo. Además de los Órganos de Gobierno, para el correcto funcionamiento de la asociación se precisará la constitución de una Oficina de Gestión. Oficina de Gestión: La gestión cotidiana de la AEI se realizará mediante una Oficina de Gestión y el personal que la componga. Esta Oficina será dirigida por un Director, el cual asistirá a las Juntas Directivas para dar cuenta de su labor y recibir las

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directrices, indicaciones e iniciativas de sus miembros, así como a la Asamblea general para someter su gestión a la aprobación de la misma. La Oficina de Gestión mantendrá una forma de actuación proactiva y sus tareas se centran en:

a) el desarrollo de las actuaciones necesarias para cumplir con los objetivos marcados para la AEI,

b) mantener contactos fluidos con las empresas e instituciones adheridas para detectar y estimular oportunidades de innovación y de cooperación,

c) definir los campos de desarrollo estratégico, d) realizar los intercambios de información y formación técnica entre

empresas e instituciones de la AEI y con agentes externos.

3.4.2.5 Recursos Disponibles Para realizar sus funciones, la Oficina de Gestión de la AEI INNOVI deberá contar con: - Recursos Materiales: Un local ubicado en Vilafranca del Penedès, concretamente en las dependencias del Centre Ágora, Agencia de promoción económica del Ayuntamiento de dicha localidad, quien como impulsora del proyecto ya ha manifestado la voluntad de ceder el uso de este espacio a la AEI INNOVI sin exigir contraprestación económica alguna. Este espacio deberá contar con una sala de reuniones con capacidad para acoger grupos de hasta 15/20 personas (para jornadas técnicas, reuniones de la Junta Directiva, coloquios, etc.), un despacho colectivo y lavabos. Asimismo, el local será apropiadamente dotado con los equipos de ofimática (ordenadores, fax, impresora, fotocopiadora), con el mobiliario y la decoración adecuados y con los servicios necesarios para su correcto funcionamiento (teléfono, luz, gas, agua y otros). El Centre Ágora del Ayuntamiento se hará cargo también de la dotación del mobiliario, decoración, equipos de ofimática necesarios para iniciar la actividad así como del alta de los suministros. - Recursos Humanos: - Un director técnico o gestor de cluster, que tendrá como funciones principales las de gestionar los proyectos y vincular a todos los agentes de la AEI. El perfil del director se corresponde con el de un economista con experiencia en el sector vinícola, con conocimientos sobre el sistema de innovación y con capacidad para relacionarse, tanto fuera como dentro de la

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AEI. Asimismo, la auto-confianza y la capacidad para conseguir y gestionar información serán otras de las características deseadas. - ´Se prevé establecer sinergias con las instituciones que han manifestado su voluntad de adherirse a la AEI, para que estas puedan facilitar soporte técnico y administrativo a la Oficina de gestión. - Recursos Financieros: La figura siguiente (figura 15) muestra el modelo de financiación previsto para hacer frente a las necesidades de financiación derivadas de la actividad de la AEI INNOVI. En cualquier caso, se parte del principio de que las empresas deben asumir la mayor parte del coste de funcionamiento de la AEI. Figura 16. Esquema básico de financiación de los gastos de funcionamiento (ordinarios y proyectos) de la AEI

Fuente: elaboración propia La inversión inicial necesaria para la puesta en marcha de la asociación se estima en 14.000 euros, mientras que los gastos ordinarios anuales de funcionamiento anual han sido estimados en 109.000 euros (57.750 para 2009). Seguidamente se detalla el plan de viabilidad económica-financiera.

Gastos Ordinarios de

funcionamiento

GastosVinculado

a proyectos

Posibilidad subvención Gobernanza MITyC(3 primeros años)

EMPRESAS (Cuotas de entrada y funcionamiento)

APORTACIONES PUNTUALES INSTITUCIONES

Aportaciones empresas participantes

Línea MITyC (60% hasta 100.000 €)

Otras (Cofinanciación AEI, CDTIs…)

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3.4.3. Plan de Viabilidad Como primer paso para el cálculo de la viabilidad del proyecto de lanzamiento de la AEI INNOVI pasaremos a detallar la estructura de costes estimada. Dicha estructura consta de dos partes principales. En la primera parte se presentan aquellos gastos relacionados con la inversión inicial necesaria para la puesta en marcha de la asociación, mientras que en la segunda parte se enumeran los gastos ordinarios anuales de funcionamiento. a. Inversión Inicial Concepto EurosCreación, registro y desarrollo de la marca y su representación gráfica 6.000Proceso de búsqueda y selección del gerente 5.000Otros gastos 3.000Total Gastos Inversión Inicial 14.000 b. Gastos Ordinarios (de funcionamiento) 2009 Para el primer ejercicio de actividad, se considera que el Director no se incorporá hasta el mes de septiembre de 2009, después de saber si se obtiene o no la subvención por gobernanza del MITyC. Hasta ese momento, la gestión de la AEI recaerá interinamente en alguna de las entidades adheridas, habiéndose contemplado una partida para contratación de servicios externos. Concepto EurosDirector (SS de la empresa incluida (octubre-diciembre) 15.000Suministros y consumos 2.000Gastos de dietas y desplazamientos 250Contratación de servicios externos de apoyo (asesoría, consultoría, colaboraciones técnicas)

20.000

Proyectos colaborativos liderados por la AEI 20.000TOTAL Gastos de Funcionamiento (2009) 57.250

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c. Gastos Ordinarios (de funcionamiento) anuales 2010-12 Concepto EurosDirector (SS de la empresa incluida 60.000Suministros y consumos 6.000Gastos de dietas y desplazamientos 3.000Contratación de servicios externos de apoyo (asesoría, consultoría, colaboraciones técnicas)

20.000

Proyectos colaborativos liderados por la AEI 20.000TOTAL Gastos de Funcionamiento (2009) 109.000 d. Financiación Financiación de la Inversión inicial La financiación de la inversión inicial necesaria de 14.000 euros será aportada por las empresas e instituciones (excepto universidades y centros de investigación) participantes en la agrupación mediante el pago de una cuota de ingreso. En la tabla siguiente puede observarse el detalle.

Tabla 19 – Financiación Inversión Inicial

Número Quota entrada Total

EMPRESAS 22 900 € 19.800 INSTITUCIONES 18 900 € 16.200 Total cuotas entrada momento inicial 36.000 Necesidades de financiación (Inversión inicial) -14.000 Excedente (para financiar desviaciones en la previsión de gastos ordinarios )

22.000

Financiación funcionamiento ordinario Tal y como ya se ha adelantado el modelo de financiación prevé tres posibles líneas de financiación del gasto ordinario de funcionamiento de la AEI:

a) Empresas. Cuotas anuales de funcionamiento de la AEI De forma consensuada con las empresas promotoras de la AEI, se ha diseñado un modelo de cuotas de funcionamiento variable en función de la cifra de negocio de las empresas

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Intervalo (Cifra de negocio) Quota anual* Número empresas

Hasta 5 M € 800 € 14

Entre 5 y 10 M € 1.400 € 1

Entre 10 y 50 M € 2.250 € 2

Más de 50 M € 4.250 € 5

(*) Las cuotas de funcionamiento no empezarán a cobrarse hasta el ejercicio de 2010 como incentivo a la adhesión de empresas a la AEI en este primer año de funcionamiento.

b) Cuotas de entrada de nuevas empresas y instituciones que pasen a formar parte de la AEi.

c) Aportaciones puntuales de las Instituciones

d) Subvención MITyC: 75% de los gastos subvencionables con un

límite de 75.000 € durante los tres primeros años. A priori, la viabilidad económico financiera del funcionamiento de la AEI dependerá principalmente del comportamiento de dos variables:

- Intensidad de la incorporación de nuevas empresas a la AEI

- Obtención o no de la subvención de Gobernanza del MITyC

De este modo, hemos confeccionado un total de tres escenarios de financiación combinando los posibles comportamientos de ambas variables.

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SUPUESTOS DE INCORPORACIÓN DE EMPRESAS

Supuesto crecimiento importante 2009* 2010 2011 2012 Hasta 5 M € 14 20 26 30 Entre 5 y 10 M €

1 3 5 5

Entre 10 y 50 M €

2 2 2 2

Más de 50 M € 5 5 5 5 Totales 22 30 38 42

Supuesto crecimiento moderado

2009* 2010 2011 2012 Hasta 5 M € 14 15 16 16 Entre 5 y 10 M €

1 2 3 3

Entre 10 y 50 M €

2 2 2 2

Más de 50 M € 5 5 5 5

Totales 22 24 26 26

(*) El número de empresas e instituciones para el primer año se corresponde el total de manifestaciones explícitas de adhesión a la AEI. El listado se adjunto en el anexo de este documento.

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A. Obtención de la subvención del MITyC con crecimiento importante del número empresas (44 en 2012)

Concepto 2009 2010 2011 2012

Costes totales 71.250* 109.000 109.000 109.000

Subvención del Ministerio

53.437 75.000 75.000 0

Cuotas de ingreso (empresas y instituciones)

36.000 (22+18) 7.200 (8) 7.200 (8) 5.400 (6)

Empresas: Cuotas anuales

0 (22) 45.950 (30) 53.550 (38) 95.680 (44)

Aportaciones Instituciones

0 0 0 10.000

Excedente + 18.187 + 19.150 + 26.750 +2.080

* En 2009 deben sumarse los gastos de constitución y tener en cuenta que la AEI solamente estarà operativa durante el último trimestre

Este escenario permite hacer frente con relativa comodidad a las necesidades financieras del lanzamiento de la actividad de la AEI

Los excedentes estimados para los tres primeros ejercicios minimizan el riesgo de posibles tensiones de tesorerería debidas a desviaciones. En caso de darse dichos excedentes, el incremento de cuotas a partir de 2012 podría hacerse de forma gradual.

A partir de 2012, momento en que deja de percibirse la subvención de

gobernaza del MITyC, el haber duplicado el número de empresas permite hacer frente a las necesidades de financiación incrementando las aportaciones anuales de las empresas e instituciones en un 60%. Porcentaje que entendemos es razonable para las empresas.

Intervalo (Cifra de negocio) Cuota anual a partir 2012

Hasta 5 M € 1.280 € Entre 5 y 10 M € 2.240 € Entre 10 y 50 M € 3.600 € Más de 50 M € 6.800 €

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B. Subvención MITyC con crecimiento moderado del número de empresas

Concepto 2009 2010 2011 2012

Costes totales 71.250* 109.000 109.000 109.000


53.437 75.000 75.000 0


36.000 (22+18) 1.800 (2) 1.800 (2) 0


0 (22) 40.550 (24) 42.750 (26) 106.875 (26)


0 0 0 10.000

Excedente + 18.187 + 8.350 + 10.550 +7.875


Este escenario permite hacer frente con una menor comodidad a las

necesidades financieras del lanzamiento de la actividad de la AEI

Buena prueba de ello son los menores excedentes previstos en 2010 y 2011, que entrañan un riesgo de posibles tensiones financieras

A partir de 2012, momento en que deja de percibirse la subvención de

gobernaza del MITyC, el estancamiento en el crecimiento del número de empresas obliga a incrementar de forma importante las aportaciones anuales de las empresas en un 150% para poder hacer frente a las necesidades de financiación

Intervalo (Cifra de negocio) Cuota anual a partir 2012


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C. No subvención MITyC con crecimiento importante del número empresas

Concepte 2009 2010 2011 2012

Costes totales 71.250* 109.000 109.000 109.000


0 0 0 0


48.000 (22+18) 9.600 (8) 9.600 (8) 7.200 (6)


9.588 (22) 91.900 (30) 107.100 (38) 119.600 (44)


15.000 15.000 0 0

Excedente + 1.338 + 7.500 + 7.700 +17.800


Para hacer frente a las necesidades financieras del lanzamiento de la

actividad de la AEI es necesario exigir un 25% de la cuota de funcionamiento anual y una aportación mínima de 15.000 euros a las instituciones ya en el primer año, e incrementar en un 100% las cuotas anuales de funcionamiento a partir de 2010.

Además, este escenario exige incrementar las cuotas de entrada de

empresas e instituciones hasta los 1.200 euros e importantes aportaciones adicionales de las instituciones los dos primeros años.

Sin embargo, estos importantes incrementos en las aportaciones de

empresas e instituciones no garantizan la ausencia de posibles tensiones financieras. A partir de 2012, el haber duplicado el número de empresas podría permitir reducir las aportaciones anuales de las empresas en un 40% siempre y cuando sea compensado con aportaciones de las entidades (ver escenario A)

Intervalo (Cifra de negocio) Cuota anual desde 2010


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Comentarios a la viabilidad OBTENCIÓN

SUBVENCIÓN MITyC NO OBTENCIÓN

SUBVENCIÓN MITyC

FUERTE CRECIMIENTO

NÚMERO EMPRESAS

Riesgo mínimo de posibles tensiones financieras en los tres primeros años Incremento del 60%, de las aportaciones anuales de empresas a partir 2012 Aportación mínima de las Instituciones a partir de 2012

Exigencia de cuotas de funcionamiento ya en 2009 e incremento del 100% de las cuotas anuales de empresas desde 2010 Necesidad de aportaciones de las instituciones (los dos primeros años) Cuotas de entrada a 1.200€ Riesgo de posibles tensiones financieras

ESTANCAMIENTO NÚMERO EMPRESAS

Riesgo de posibles tensiones financieras Incremento de un 150% cuotas anuales a partir de 2012

ESCENARIO NO CONSIDERADO

La viabilidad exige

aportaciones demasiado elevadas tanto por parte de las empresas como de las

Instituciones

Entendemos que la obtención de la subvención de gobernanza del MITyC es clave para el lanzamiento de la AEI, ya que permitiría a las empresas disponer de cuotas de entrada y de funcionamiento razonables en los primeros años de actividad, periodo en el que ésta debe ganar masa crítica para poder hacer frente a su posterior desarrollo en solitario con mayores garantías de éxito.

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3.5. E) Áreas temáticas o Proyectos de colaboración previstos

3.5.1. Líneas estratégicas y áreas temáticas de la AEI INNOVI

Las líneas estratégicas de la AEI INNOVI se corresponden con los cinco retos estratégicos identificados con anterioridad que deberán afrontar las empresas del sector en los próximos años para mejorar su competitividad en el nuevo escenario global. Dichas líneas o ejes articularán los proyectos de innovación que genere el cluster.

Tabla 19. Líneas estratégicas del AEI INNOVI

LÍNEA ESTRATÉGICA 1 CONOCIMIENTO DE MERCADO Y DEL CONSUMIDOR FINAL

LÍNEA ESTRATÉGICA 2 EFICIENCIA PRODUCTIVA Y LOGÍSTICA

LÍNEA ESTRATÉGICA 3 DESARROLLO DEL ENOTURISMO

LÍNEA ESTRATÉGICA 4 EFICIENCIA ENERGÉTICA Y AGRICULTURA ECOLÓGICA

LÍNEA ESTRATÉGICA 5 REPOSICIONAMIENTO DE LA MARCA “PENEDÈS”

A su vez, y para cada reto estratégico, los proyectos de innovación podrán ser clasificados en base a las áreas temáticas en que incidan dichos proyectos:

Innovación de la materia prima Innovación de producto Innovación de proceso Innovación de marketing e Innovación comercial Innovación en energía y medio ambiente

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3.5.2. Funcionamiento y gestión de los proyectos de Innovación

A partir de la experiencia obtenida durante la elaboración del presente Plan Estratégico, se propone una forma de funcionamiento de la AEI INNOVI, en lo que se refiere a la gestión de los proyectos de Innovación, que se desarrollará mediante una metodología por fases, tal como se explica a continuación: 1ª Fase: Recogida de ideas de Innovación.

La Gerencia de la agrupación se encargará de proponer y recibir ideas de Innovación por parte de las empresas, de los centros de investigación y de las instituciones que forman parte de la AEI INNOVI. En este momento, quien proponga una idea de Innovación deberá especificar si se propone desarrollar la idea de forma abierta a todos los miembros de la AEI INNOVI o si se trata de una idea restringida a un grupo de empresas de la AEI INNOVI. En caso de tratarse de una propuesta restringida, quien lo proponga deberá especificar a la Gerencia la información relativa al proyecto que está dispuesto a comunicar a la Junta directiva de la AEI INNOVI.

2ª Fase: Evaluación de las propuestas.

En el caso de proyectos colectivos, la Junta Directiva de AEI INNOVI evaluará si las ideas de Innovación propuestas tienen posibilidad de traducirse en proyectos de Innovación concretos. También deberá evaluar las propuestas en función del grado de generalidad y relevancia para la AEI del problema a tratar y de los costes y beneficios de cada proyecto. En el caso de propuestas restringidas, la evaluación será realizada por un Comité restringido para asegurar la confidencialidad de las mismas. Este Comité restringido estará formado por el Gerente de la AEI INNOVI y dos expertos independientes nombrados por sus conocimientos técnicos, nombrados de forma “ciega”, de manera que ni evaluadores ni evaludos conozcan las identidades de la otra parte. También es posible que, como resultado de esta fase de evaluación, un proyecto planteado inicialmente como colectivo pase a ser considerado de interés restringido. En este caso, el proyecto pasará a desarrollarse por el circuito específico de los proyectos de interés restringido.

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Figura 17: Gestión de los proyectos de Innovación. Fases 1 y 2.

Fuente: Elaboración propia.a partir de Lagares, Josep (Metalquimia)

EmpresasUniversidades y Centros Tecnológicos

Otras Instituciones o Asociaciones

Gerente AEI INNOVI propone y recibe:

-Ideas de Innovación colectivas

-Ideas de Innovación restringidas

Fase 2: Evaluación de las Propuestas de Innovación

Ideas de Innovación

I D E A S

Propuestas colectivas

Junta Directiva

Propuestas restringidas

Comité restringido

Proyecto de Innovacióncolectivo de AEI INNOVI

Fase 3: Definición del Proyecto y Solicitud de Subvención

NO cumple los requisitos mínimos

Fin como proyecto AEI INNOVI

Proyecto Aceptado Proyecto Aceptado NO cumple los requisitos mínimos

Proyecto de Innovaciónrestringido de AEI INNOVI

Fase 1: Recogida de Ideas de Innovación

P R O Y E C T O S

-Gte/ Téc AEI INNOVI

-Téc.CTTi URV o VITEC

Fin como proyecto AEI INNOVI

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3ª Fase: Definición del proyecto y solicitud de subvención. Para cada propuesta que supere la evaluación (2ª Fase), el Gerente de la AEI INNOVI se encargará, para los proyectos colectivos, de proponer posibles partners interesados en participar en el proyecto, dar a conocer el proyecto a todos los socios de la AEI INNOVI, y organizar la Comisión de Seguimiento; para los proyectos restringidos, el Gerente se encargará también de proponer posibles partners, pero de forma consensuada con el líder del proyecto, y organizar reuniones de trabajo con el objetivo de definir la solicitud de subvención. La Comisión de Seguimiento estará formada por el “líder” del proyecto, que será una empresa (o la Entidad adherida a la AEI INNOVI que las representa), el Gerente de la AEI INNOVI y otros partners que pueden ser tanto tecnológicos como financiero. El objetivo de la Comisión en esta fase inicial será:

o Realizar el desarrollo conceptual del proyecto (incluyendo el estudio de marketing y el plan de viabilidad del proyecto)

o Prever la temporalización del proyecto o Fijar los compromisos de financiación de los partners o Preparar la Solicitud de Subvención o Informar a la Junta Directiva y al conjunto de AEI INNOVI

El resultado final de esta fase será el documento de Solicitud de Subvención.

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Figura 18: Gestión de los proyectos de Innovación. Fase 3.


Fase 3: Definición del Proyecto y Solicitud de Subvención

Comisión de Seguimiento

Líder del Proyecto (empresa)

Gerente de AEI INNOVI

Otros partners: tecnológicos y financieros

Funciones:

-Desarrollo conceptual del proyecto(estudio de marketing y de viabilidad)

-Temporalización

-Fijar los compromisos de financiación

-Preparar la Solicitud de Subvención

-Informar a la Junta Directiva y al conjunto de la AEI INNOVI

Presentación de la Solicitud de Subvención

Gerente AEI INNOVI Gerente AEI INNOVI

Proyecto colectivo

Proyecto restringido

Funciones:

- Proponer partners

- Dar a conocer el projecto dentrode AEI INNOVI

- Organizar la Comisión de Seguimiento

Funciones:

- Proponer partners, consensuados con el lider del projecto

- Organizar reuniones de trabajo para definir el proyecto

Fase 4: Inicio y Ejecución del Proyecto de Innovación

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4ª Fase: Inicio y Ejecución del Proyecto de Innovación.

En caso que la solicitud de subvención haya sido desestimada, la Comisión de Seguimiento se reunirá con el fin de evaluar la oportunidad de abanodonar el proyecto, volver a solicitar la subvención en la convocatoria siguiente o ante otro organismo, o ejecutar el proyecto de Innovación sin contar con subvención pública. En el caso que se haya concedido la subvención (o que se decida llevar a cabo el proyecto de todas formas), la Comisión de Seguimiento se reunirá con el fin de:

o Organizar la Alianza Estratégica, o Coordinar a los participantes en el proyecto o Distribuir como proceda la subvención obtenida entre los

participantes y reclamar los documentos necesarios para justificar los gastos subvencionables

Como resultado de este proceso deberá establecerse una Alianza Estratégica, la cual deberá definir aspectos clave como:

o el objeto de la alianza o el Plan de negocio o el Plan de marketing o las obligaciones financieras de los miembros de la alianza o las obligaciones de confidencialidad o la propiedad intelectual de los conocimientos que se generarán o las garantías y penalizaciones en caso de incumplimiento por

parte de algún miembro de la alianza

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Figura 19: Gestión de los proyectos de Innovación. Fase 4.


Fase 4: Inicio y Ejecución del Proyecto de Innovación

Concesión Subvención

NOSÍ

Comisión de

Seguimiento

-Desistir

-Reintentar próxima convocatoria/ otra institución

-Ejecutar el proyectoComisión de Seguimiento

Funciones:

-Organizar la Alianza Estratégica

-Coordinar a los participantes en el proyecto

-Distribuir la subvención y recogida de documentos para justificar los gasto

Alianza Estratégica

-Definición del objeto, campo

-Planes de negocio

-Planes de marketing

-Obligaciones financieras

-Obligaciones de confidencialidad

-Propiedad intelectual

-Garantías si incumplimiento

- (...)

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Esta forma de funcionamiento propuesta se deberá perfeccionar en función de la experiencia que se vaya acumulando en la gestión de AEI INNOVI, siempre con el objetivo de asegurar un funcionamiento ágil y eficaz en la gestión de los proyectos de Innovación. Como resultado de la aplicación de esta metodología a lo largo de la elaboración de este Plan Estratégico, se han recogido más de 30 ideas de Innovación. Éstas han sido evaluadas por la Comisión Técnica de este Plan Estratégico identificando:

- 8 proyectos de Innovación de interés colectivo para todos los miembros de la AEI INNOVI, que se pretenden iniciar ya en 2009.

- 20 proyectos que también se han considerado interesantes para el desarrollo de la AEI INNOVI, pero que necesitan más tiempo de maduración para poder concretarse y que se volverán a evaluar a lo largo del año 2009.

En resumen, fruto de la elaboración del Plan Estratégico de AEI INNOVI se han identificado un total de 28 posibles proyectos de Innovación.

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3.5.3. Proyectos colectivos a presentar en la convocatoria de subvenciones prevista para 2009

A continuación se facilita una breve ficha para cada uno de los 8 proyectos colectivos que la Comisión Técnica de este plan estratégico ha priorizado con el objetivo de que acaben presentándose en la próxima convocatoria de la línea del Ministerio en concepto de acciones para impulsar la competitividad de las AEIs. Sin embargo, dichas fichas son tan solo una primera aproxuimación a dichos proyectos. Con el objetivo de profundizar en el nivel de planificación de los mismos y preparar las memorias técnicas a presentar al Ministerio para acogerse a la línea de ayudas mencionada, se ha previsto el desarrollo de varias sesiones de trabajo con las empresas y centros de investigación interesados en participar en cada uno de ellos para con posterioridad a la finalización de este plan estratégico,

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Proyecto 1: Optimización del consumo de agua a lo largo de la totalidad del proceso productivo (viña y bodega) Eje Estratégico: LE4 Eficiencia energética y Agricultura Ecológica Líder: Parque tecnológico del vino (VITEC) 1. Descripción y relevancia del problema Numerosos estudios afirman que el agua se convertirá en un recurso escaso, con las correspondientes tensiones al alza en sus precios a medio y largo plazo. Si bien la industria vitivinícola no es un sector especialmente intensivo en el consumo de agua, sus consumos de agua son elevados:

Tendencia a introducir el riego (homogenización de añadas) Los procesos de refrigeración que exige el proceso de vinificación se

caracterizan por elevados consumos de agua. En las bodegas, como en toda industria alimenticia, es necesario

mantener condiciones de higiene. La limpieza y desinfección de equipos y edificios requiere del uso de grandes volúmenes de agua.

Así, el uso eficiente y sostenible de dicho recurso puede llevar a un ahorro de costes y a adoptar un comportamiento responsable con el medio ambiente, incrementando así la competitividad de las empresas del cluster.

2. Objetivos de proyecto Realización de un análisis detallado de las pautas habituales de consumo de agua en los distintos procesos que componen la totalidad del ciclo productivo (desde la viña a la salida del producto de la bodega) entre las empresas, que permita diseñar un sistema integral de gestión del agua que optimice su consumo. Dicho estudio previo debe permitir a las empresas del cluster identificar puntos débiles en sus respectivos procesos de consumo de agua y proponer posibles alternativas de substitución que les permita diseñar e implementar estrategias para optimizar el consumo de agua a lo largo del ciclo productivo. Posibles temas a tratar:

Sistemas de captación de aguas Técnicas de riego de precisión Depuraciión / regeneración de aguas Control y seguimiento de consumos en tiempo real

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3. Temporalización FASE 1: El estudio previo descrito se iniciará en 2009 con una duración máxima no superior a 9 meses. FASE 2: Dicho estudio debe dar paso a una fase posterior que consistiría en la elaboración e implementación conjunta por parte de las empresas de la AEI de un plan para la adopción de sistema integral de gestión del agua que optimice su consumo. Se prevé una duración máxima del proyecto de 3 años, dependiendo del plan de trabajo definitivo y la amplitud y profundidad del mismo.

4. Partners previstos Aparte de la participación de las empresas del cluster, habrá que contar con un partner o equipo de partners desarrolladores del proyecto. Posibles partners:

Parque Tecnológico del vino (VITEC), Universitat de Lleida (UdL), IRTA Consultora o ingeniería especializada en el ciclo integral del agua.

5. Presupuesto y Financiación prevista El coste estimado de la realización de la primera fase (estudio previo) es de 40.000 €. El coste total estimado para la realización del proyecto oscilará entre los 60.000 y los 300.000 € dependiendo del plan de trabajo y la amplitud y profundidad del mismo. Más allá de las aportaciones de las empresas participantes en el proyecto se contempla la posibilidad de obtener financiación a través de la línea del Ministerio en concepto de acciones para impulsar para impulsar la competitividad de las AEIs, el Plan de Desarrollo Rural (PDR), LIFE+ y CDTI/CIDEM por parte de empresas. 6. Previsión de resultados / Impacto económico

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El proyecto proveerá a las empresas del cluster del diseño de un sistema integral de gestión del agua que optimice su consumo sin alterar la calidad del producto a comercializar, fácilmente adaptable a la realidad de las distintas empresas del cluster. Así, la adopción de estas estrategias optimizadoras del consumo de agua debe traducirse en una reducción de costes económicos y ambientales de las empresas del cluster que les permita mejorar su posición competitiva.

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Proyecto 2: Optimización del consumo energético a lo largo de la totalidad del proceso productivo (viña, bodega y comercialización) Eje Estratégico: LE4 Eficiencia energética y Agricultura Ecológica Líder: Miguel Torres, SA 1. Descripción y relevancia del problema

Existe todavía camino por recorrer en la industria vitivinícola por lo que respecta a la eficiencia energética y medioambiental. Apostar por la eficiencia energética (o incluso por la autosuficiencia energética) en la totalidad del ciclo de producción y comercialización ha de mejorar sensiblemente la posición competitiva de las empresas del cluster. Por un lado se optimizaría el consumo energético (minimizando su coste a lo largo del tiempo) y al mismo tiempo esta estrategia debe traducirse en mejorar la eficiencia medioambiental, reduciendo emisiones y adoptando un comportamente responsable, básico en un sector que al fin y al cabo vive de la tierra. 2. Objetivos del proyecto

Realización de un análisis detallado de las pautas habituales de consumo energético de los distintos procesos que componen la totalidad del ciclo productivo y de comercialización (de la viña al punto de venta), que permita un sistema integral que optimice el consumo energético. Dicho estudio previo debe permitir a las empresas del cluster identificar puntos débiles en sus respectivos procesos de consumo energéticos y proponer posibles alternativas de substitución que les permita diseñar e implementar estrategias para optimizar el consumo energético a lo largo del ciclo de actividad Posibles temas a tratar:

Automatización y reducción de consumos de energía, Sistemas de Iluminación de bajo consumo Mantenimiento preventivo Gestión/reutilización de residuos Ubicaciones de los equipos refrigeración y/o generación de calor

3. Temporalización FASE 1: El estudio previo descrito se iniciará en 2009 con una duración máxima no superior a 9 meses.

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FASE 2: Dicho estudio debe dar paso a una fase posterior que consistiría en la elaboración e implementación conjunta estrategias para optimizar el consumo energético a lo largo del ciclo de actividad. Se prevé una duración máxima del proyecto de 3 años, dependiendo del plan de trabajo definitivo y la amplitud y profundidad del mismo.

4. Partners previstos Aparte de la participación de las empresas del cluster, habrá que contar con un partner o equipo de partners desarrolladores del proyecto. Posibles partners:

URV (grupo de investigación CREVER), IREC (Institut de Recerca en Energía de Catalunya) Consultora o ingeniería especializada en energía.

5. Presupuesto y Financiación prevista

El coste estimado de la realización de la primera fase (estudio previo) es de 40.000 €. El coste total estimado para la realización del proyecto oscila entre los 150.000 € y los 300.000 €, dependiendo del plan de trabajo y la amplitud y profundidad del mismo. Más allá de las aportaciones de las empresas participantes en el proyecto se contempla la posibilidad de obtener financiación a través a través de la línea del Ministerio en concepto de acciones para impulsar para impulsar la competitividad de las AEIs, CDTI, PROFIT, TRACE, ICO-IDAE, ICAEN. 6. Previsión de resultados / Impacto económico

El proyecto debe proveer a las empresas del cluster del diseño de un sistema integral de gestión del agua que optimice su consumo sin alterar la calidad del producto a comercializar, fácilmente adaptable a la realidad de las distintas empresas del cluster. Así, la adopción de estas estrategias optimizadoras del consumo de agua debe traducirse en una reducción de costes económicos y ambientales de las empresas del cluster que les permita mejorar su posición competitiva.

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Proyecto 3: Estudio sobre las capacidades de defensa de la propia planta (Lucha Ecológica) Eje Estratégico: LE4 Eficiencia energética y Agricultura Ecológica Líder: Parque tecnológico del vino (VITEC) 1. Descripción y relevancia del problema Existe una tendencia creciente a la adopción de técnicas de agricultura ecológica dentro del sector vitivinícola, como respuesta a una demanda creciente de productos ecológicos, especialmente en los países del norte de Europa. Sin ir más lejos, en Alemania la preocupación ambiental del productor es una variable que influye de forma importante en la decisión de compra del consumidor. En la producción ecológica no se aplican ni abonos ni fitosanitarios de síntesis química, sinó que tan sólo están permitidos abonos orgánicos o minerales y la salud vegetal se basa en métodos preventivos y al uso de fitosanitarios naturales recogidos en la normativa. De este modo, en un contexto de agricultura ecológica, la producción de materia prima se halla mucho más expuesta ante la aparición de plagas o enfermedades. 2. Objetivos de proyecto El objetivo de este estudio es el de avanzar en el conocimiento de las capacidades de la propia planta ante plagas o enfermedades. 3. Temporalización Se prevé una duración mínima del proyecto de 3 años, dependiendo del plan de trabajo definitivo y la amplitud y profundidad del mismo.

4. Partners previstos Aparte de la participación de las empresas del cluster, habrá que contar con algunos viticultores y con un partner o equipo de partners que asuman la dirección del proyecto. Potenciales partners:

Parque Tecnológico del vino (VITEC). IRTA, INCAVI, UdL Viticultores

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5. Presupuesto y Financiación prevista El coste estimado para la realización del proyecto oscila entre los 60.000 € y los 90.000 €, dependiendo del plan de trabajo definitivo y la amplitud y profundidad del mismo. Más allá de las aportaciones de las empresas participantes en el proyecto se contempla la posibilidad de obtener financiación a través a través de la línea del Ministerio en concepto de acciones para impulsar para impulsar la competitividad de las AEIs, CDTI, TRACE, Proyectos I+D Plan Nacional, LIFE+ 6. Previsión de resultados / Impacto económico Avanzar en el conocimiento de las capacidades de defensa de la propia planta debe permitir a las empresas del cluster minimizar los riesgos de apostar por las técnicas de agricultura ecológica y la elaboración de vinos ecológicos, segmento que cuenta con buenas perspectivas de crecimiento de la demanda en el mercado.

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Proyecto 4: Estudio de viabilidad de la creación de una plataforma colectiva de transporte sostenible de mercancías a mercados compartidos. Eje Estratégico: LE2 /Eficiencia Productiva y Logística / LE4 EFICIENCIA ENERGÉTICA Líder: Freixenet, SA 1. Descripción y relevancia del problema España es el segundo país de la UE por volumen de mercancías transportadas por carretera. Dicha modalidad de transporte implica:

un elevado consumo energético, emisiones de gases de efecto invernadero externalidades negativas para la sociedad (accidentes, congestiones…).

La tendencia por parte de la UE será introducir restricciones al transporte de mercancías por carretera para fomentar la substitución de los camiones por medios de transporte más sostenibles, como el tren o el barco. Este hecho obliga a las empresas del cluster a explorar alternativas al transporte por carretera si no quieren ver incrementados los costes del transporte y, por consiguiente, su competitividad. Por un lado, el flete de trenes de mercancías desde la frontera francesa hacia los países del centro y norte de Europa exige:

Un volumen de mercancías que no puede satisfacer una única empresa en solitario

Conseguir llenar la carga del tren para su retorno Por otro lado, las exportaciones a los países escandinavos obligan a las empresas del cluster a situar las mercancías en el puerto de Bilbao para transportarlas en ferry hacia los países escandinavos. El puerto de Tarragona, a unos 45 km del Penedès, podría ser otra opción que evitaría el transporte por carretera hasta Bilbao. Pese a suponer cerca de dos días más de navegación, si se consiguiera suficiente volumen entre las empresas exportadoras del cluster como para obtener un mejor precio que el transporte via Bilbao) esta podría ser una opción interesante. Así, convendría estudiar minuciosamente la posibilidad de apostar por el transporte ferroviario o por el barco como medios más eficientes y sostenibles aprovechando economías de escala (efecto volumen) entre las distintas empresas exportadoras del cluster.

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2. Objetivos de proyecto Analizar la viabilidad y factibilidad de la creación de una plataforma colectiva de transporte sostenible de mercancías para conectar con los mercados compartidos por las empresas del cluster en Europa y Escandinavia. OPCIÓN TRANSPORTE FERROVIARIO

Volumen de mercancías necesario para hacer viable el transporte ferroviario desde la frontera francesa hacia distintos destinos de exportació de la Europa continental.

Factibilidad en base al volumen de exportación de las empresas del cluster y de la compatibilidad de sus destinos de exportación.

Exploración de las posibilidades de asegurar un retorno de mercancías para los trenes. Identificación y sondeo de empresas y?o operadores logísticos europeos.

Impacto económico y ambiental de apostar por el sistema ferroviario en substitución del transporte por carretera.

Diseño de una propuesta de plataforma logística viable OPCIÓN TRANSPORTE NAVAL

Volumen de mercancías necesario para hacer viable el transporte ferroviario desde la frontera francesa hacia distintos destinos de exportació de la Europa continental.

3. Temporalización Inicio en 2009 y una duración máxima prevista no superior a 6 meses. 4. Partners previstos Aparte de la participación de las empresas del cluster, un partner o equipo de partners que desarrollen el proyecto. Potenciales partners:

CTTi de la Universidad Rovira i virgili, Consultora especializada en logística y comercio internacional Consultora especializada en energía y medio ambiente.

5. Presupuesto y Financiación prevista El coste estimado máximo para la realización del estudio es de unos 50.000 €., dependiendo del plan de trabajo definitivo y la amplitud y profundidad del mismo.

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Más allá de las aportaciones de las empresas participantes en el proyecto se contempla la posibilidad de obtener financiación a través a través de la línea del Ministerio en concepto de acciones para impulsar para impulsar la competitividad de las AEIs. 6. Previsión de resultados / Impacto económico El estudio debe determinar la viabilidad y factibilidad de la creación de la plataforma colectiva de transporte colectivo. En caso de ser efectivamente viable, deberá proveer un plan de acción para su creación. Asimismo, el impacto económico y ambiental de la creación de la plataforma colectiva debe ser uno de los resultados del estudio.

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Proyecto 5: Elaboración de un plan para el avance de la automatización de las distintas fases de los procesos de elaboración de vinos tranquilos y cava Eje Estratégico: LE2 Eficiencia Productiva y Logística Líder: Codorniu, SA 1. Descripción y relevancia del problema Dentro del sector vinícola encontramos realidades muy distintas por lo que respecta al grado de automatización de los procesos productivos de las empresas, básicamente en función de la dimensión de las mismas.En cualquier caso, incluso las mayores empresas del cluster presentan todavía hoy algunos procesos no automatizados o robotizados. Este hecho supone que existe un amplio potencial de mejora de la productividad de las empresas del cluster a través de la automatización de los distintos procesos y subprocesos productivos. Buscar sinergias y la aparición de economías de escala entre las diferentes empresas del cluster puede permitir mejorar su eficiencia productiva minimizando el coste de las inversiones necesarias para la automatización de sus procesos productivos 2. Objetivos de proyecto Diseño de una propuesta de plan de acción conjunto para el avance de la automatización de las distintas fases de los procesos de elaboración de vinos tranquilos y cava de las empresas del cluster Dicho Plan será el resultado de un análisis minucioso del grado de automatización de los distintos procesos productivos de las empresas vinícolas del cluster y de una revisión dell estado del arte de las soluciones de automatización del sector. 3. Temporalización La elaboración del Plan de Automatización debe iniciarse en 2009, con una duración máxima prevista de 8 meses. 4. Partners previstos Aparte de la participación de las empresas del cluster, un partner o equipo de partners que desarrollen el proyecto.

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Potenciales partners:

Parque Tecnológico del vino (VITEC), i Ingenierías y empresas de maquinaria especializadas en los distintos

subprocesos del proceso productivo. 5. Presupuesto y Financiación prevista El coste estimado máximo para la realización del estudio es de 30.000 €. Depende plan de trabajo definitivo y del protocolo del proyecto Más allá de las aportaciones de las empresas participantes en el proyecto se contempla la posibilidad de obtener financiación a través a través de la línea del Ministerio en concepto de acciones para impulsar para impulsar la competitividad de las AEIs, CIDEM. 6. Previsión de resultados / Impacto económico Un plan de automatización colectiva, que pretende aprovechar sinergias y economías de escala, debe facilitar el acceso a la automatización de los procesos productivos de las distintas empresas del cluster y consecuentemente una mejora en su eficiencia productiva y su competitividad.

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Proyecto 6: Optimización logística del proceso de recolección mecanizada de la uva (transporte, recepción en bodega. Eje Estratégico: LE2 Eficiencia Productiva y Logística Líder: Freixenet, SA y Codorniu, SA 1. Descripción y relevancia del problema Dada la dificultad creciente para hallar mano de obra disponible, la mecanización de la vendimia se irá imponiendo cada vez más. Actualmente, y para el caso del Penedès, representa un 10 o un 15%.

El avance de la mecanización obliga a interrogarse sobre la logística entre el viticultor y el elaborador en un contexto de uva mecanizada para no afectar negativamente la calidad del producto final Es decir, es necesario definir y estandarizar el proceso óptimo en términos de unidades de peso de la carga, volumen y forma del conteneedor, periodicidad de la entrada en bodega… 2. Objetivos de proyecto Definición de un sistema estandarizado de entrada de la uva en bodega en un contexto de vendimia mecanizada, que optimice la calidad de la materia prima y por consiguiente del producto final. 3. Temporalización Inicio en 2009, con una duración máxima prevista de 8 meses. 4. Partners previstos Aparte de la participación de las empresas del cluster, un partner o equipo de partners que desarrollen el proyecto. Potenciales partners: CTTi de la Universidad Rovira i virgili, Parque Tecnológico del vino (VITEC), ingenierías y empresas de maquinaria especializadas, viticultores extensivos, empresas de alquiler de maquinaria.

5. Presupuesto y Financiación prevista El coste estimado máximo para la realización del estudio es de 30.000 €. Depende plan de trabajo definitivo y del protocolo del proyecto Más allá de las aportaciones de las empresas participantes en el proyecto se contempla la posibilidad de obtener financiación a través a través de la línea

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del Ministerio en concepto de acciones para impulsar para impulsar la competitividad de las AEIs. 6. Previsión de resultados / Impacto económico Disponer de un sitema estandarizado de entrada de la uva en bodega en un contexto de vendimia mecanizada, que optimice la calidad de la materia prima y por consiguiente del producto final, mejorando la posición competitiva de las empresas del cluster.

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Proyecto 7: Profundización en el conocimiento de la variedad Xarel·lo (perfil aromático…) Eje Estratégico: LE5 Reposicionamiento marca Penedès Líder: Parque tecnológico del Vino (VITEC), DO Penedès, Institut del Cava y UVIPE 1. Descripción y relevancia del problema La apropiación de la variedad Xarel·lo por parte del Penedès, con el objetivo de identificar dicha región vitivinícola en un referente mundial en la elaboración de vinos tranquilos y cavas de calidad con dicha variedad, puede ser un buen elemento de diferenciación de la marca Penedès. Sin embargo, optar por dicha estrategia de diferenciación exige ampliar el conocimiento y potenciar dicha variedad a nivel de aromas, acidez o textura.

2. Objetivos de proyecto Profundizar en el conocimiento de la variedad xarel·lo (perfil aromático, acidez, aromas, textura, emplazamientos…) Actuaciones previstas:

1) Investigación características de la variedad Xarel·lo 2) Aplicabilidad a producto 3) Introduciión en el mercado / Comunicación

3. Temporalización

En función del plan de trabajo definitivo y de la amplitud y profundidad del mismo, que puede variar en función de la financiación obtenida. En cualquier caso, para el periodo 2009/2010 se prevé desarrollar la fase 1: investigación.

4. Partners previstos Aparte de la participación de las empresas del cluster, un partner o equipo de partners que desarrollen el proyecto. Posibles partners:

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Parque tecnológico del Vino (VITEC), INCAVI DO Penedès, DO Cava, UVIPE

5. Presupuesto y Financiación prevista

El coste estimado para la realización del proyecto puede oscilar entre los 30.000 y los 60.000 euros dependiendo del plan de trabajo definitivo y del protocolo del proyecto. En caso de lograr participar en el proyecto LIFE+, el presupeusto del proyecto podría ser superior a los 150.000 euros. Al tratarse de un proyecto transversal, ligado a territorio se prevén aportaciones de las entidades que lideran el proyecto, que repercutirán convenientemente a sus asociados como cuotas extraordinarias. Además, se contempla la posibilidad de obtener financiación a través de la línea del Ministerio en concepto de acciones para impulsar para impulsar la competitividad de las AEIs. LIFE, PDR, CDTI, TRACE. 6. Previsión de resultados / Impacto económico La apropiación de la variedad Xarel·lo por parte de la región vitivinícola del Penedés sería un claro elemento de diferenciación que mejoraría sensiblemente la posición competitiva de la región.

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Proyecto 8: Elaboración de un Plan de Marketing de la Denominación de Orígen Penedes. Eje Estratégico: LE5 Reposicionamiento marca Penedès Líder: DO Penedès 1. Descripción y relevancia del problema La Denominación de Orígen Penedès ha iniciado recientemente un proceso de reflexión estratégica, a través de la realización de un plan estratégico, que ha dejado en evidencia la necesidad de reposicionar la DO Penedès como referente de calidad y de vinos de alto nivel. En este sentido, la elaboración de un plan de marketing puede convertirse en un excelente instrumento para lograr dicho reposicionamiento. Así, a partir de un estudio de mercado que analice minuciosamente cómo la marca DO Penedès es percibida en el mercado en relación al resto de DO españolas y a las marcas vinícolas del mundo mejor posicionadas en el mercado, especialmente entre los distintos actores que participan en el proceso de comercialización y entre los consumidores finales, deberá procederse a la redefinición de la marca, dotándola de los atributos esperados y deseados en el mercado, acompañada por el diseño de una estrategia clara de marketing para los próximos años y del pertinente plan de acción y comunicación. El desarrollo de una estrategia clara de marketing y comunicación y los esfuerzos por imponer una marca reconocida globalmente como un referente de calidad y de vinos de alta gama, debería traducirse en un incremento de la cuota de mercado nacional de los vinos adscritos a la DO Penedès y en un incremento de las exportaciones, identificadas como la primera palanca de crecimiento (o supervivencia en muchos casos) de las empresas de la DO en un contexto de elevadísima competencia. 2. Objetivos de proyecto El objetivo del proyecto es poder contar con un Plan de Marketing de la DO Penedes para los próximos años como instrumento de reposicionamiento de la DO como un referente de calidad y de vinos de alta gama a nivel global que se traduzca en un incremento de la competitividad y rentabilidad de las empresas adscritas a la DO Penedès.

Este plan de marketing debe partir de las conclusiones del Plan Estratégico elaborado recientemente por la DO Penedès y tomar en cuenta algunos de los aspectos señalados en este documento, como las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas del sector

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Alcance del Plan de Marketing:

1. Recopilación y análisis de información preexistente en disposición de la DO (Plan Estratégico DO Penedés, otros estudios…)

2. Desarrollo de un plan de marketing, que deberá incluir los siguientes apartados:

a. Estudio de mercado: percepción de la DO Penedès en el mercado nacional e internacional.

b. Branding. Posicionamiento de la DO Penedès en el momento actual para poder saber donde incidir y para poder medir nuestra gestión con las acciones que se ejecuten. Competencia y producatos: comparación y posicionamiento relativo.

c. Diseño de las estrategias de reposicionamiento y comunicación de la nueva marca

d. Indicadores de resultados e. Calendario de puesta en marcha

3. Guías para la implementación e indicadores del seguimiento del plan. 4. Mecanismos de evaluación contínua del Plan de Marketing

3. Temporalización Este plan deberá ser redactado en 6 meses y contemplar un horizonte temporal de, al menos, 4 años. El proyecto comenzará a finales del segundo semestre de 2.009 (diciembre). En este momento se iniciará la elaboración del Plan de Marketing, Promoción y Comunicación. Durante el primer semestre de 2.010 (junio) se comenzará a realizar las actuaciones y funciones ordinarias explicadas con anterioridad y que justifiquen la existencia de dicho Plan. Para la constitución de este Plan se estima el siguiente cronograma:

Actuación 1 (diciembre 2.009): recopilación de información preexistente. Este trabajo se desarrollará de forma inicial por la propia oficina de gestión de la AEI conjuntamente con personal de la DO Penedès. Actuación 2 (enero 2.010): desarrollo de un plan de marketing. Encargo a una consultora externa especializada en marketing y branding para que desarrolle el plan de marketing que contemplará, como mínimo, los apartados indicados en el punto anterior. Periodo temporal: 6 meses Actuación 3 (julio 2.010): Implementación y seguimiento. Dentro de las tareas de la gerencia de la AEI se incorporará la implementación y seguimiento del plan de marketing. Anualmente deberá informarse a los participantes de las actuaciones realizadas así como de los resultados obtenidos. Periodo temporal: la implementación y el seguimiento abarcarán el periodo 2.010-2.014. Actuación 4: Evaluación del Plan de Marketing de forma anual. La gerencia de la AEI, conjuntamente con miembros de la DO, se responsabilizará de

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emitir un informe anual con las actividades desarrolladas vinculadas al plan y la evaluación de los resultados obtenidos en relación a los previstos. Periocidadl anual.

4. Partners previstos Se contará con la participación de una empresa consultora especializada en Marketing y Comunicación, con amplia experiencia en proyectos de branding. 5. Presupuesto y Financiación prevista La elaboración del Plan de Marketing y de Comunicación y la edición de los elementos mínimos de comunicación podrían alcanzar los 60.000 euros, Más allá que la AEI pueda aportar alguna cantidad a modo de cofinianciación, entendemos que la DO Penedès, integrada en la AEI, debería hacerse cargo de la mayor parte de la financiación del proyecto, repercutiendo parte o la totalidad del coste a las empresas adscritas a la DO, mediante cuotas extraordinarias. Además, se contempla la posibilidad de obtener financiación a través de la línea del Ministerio en concepto de acciones para impulsar la competitividad de las AEIs 6. Previsión de resultados / Impacto económico Al final del primer periodo de implementación prevista para el Plan (2014), se obtendrán los siguientes resultados.

Invertir la tendencia de pérdida de cuota de mercado en el mercado nacional de los vinos de la DO Penedès

Incremento de la capacidad exportadora de las empresas de la DO Penedès

Mejora en el posicionamiento de la marca DO Penedès (a cuantificar en base a un nuevo estudio de mercado)

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3.5.4. Proyectos en cartera (a evaluar durante 2009)

LÍNEA ESTRATÉGICA

PROYECTO AREA TEMÁTICA

LE

1 C

ON

OC

IMIE

NT

O D

E

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AD

O Y

DE

L

CO

NS

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R F

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L

Estudio de mercado: nuevos productos Innovación de marketing e Innovación comercial

Estudio de mercado a nivel internacional : Consumidor internacional: preferencias y nuevas tendencias (Packaging, vinos ecológicos)

Innovación de marketing e Innovación comercial

LE

2

EF

ICIE

NC

IA P

RO

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CT

IVA

Y L

OG

ÍST

ICA

Analizar la viabilidad de la creación de depósitos conjuntos de stocks en determinadas áreas de comercialización (Baleares, Canarias, Madrid…)


Mejora de las técnicas para la extracción y estabilización de la materia colorante de los vinos tintos

Innovación de proceso

Desarrollo de las tecnologías de desalcoholización del vino

Innovación de proceso / producto

Estudios de mejora organizativa: Lean Management


Mantenimiento de las propiedades organolépticas del cava durante la totalidad del proceso de elaboración

Innovación de proceso / producto

Desarrollo de un portal del agricultor que permita agilizar y hacer mas eficiente el proceso de inicio de la vendimia, el seguimiento en tiempo real de los cupos de entrada de uva en bodega, datos de trazabilidad…

Innovación de proceso / TIC

Desarrollo de las infrastructuras de telecomunicaciones (banda ancha) en entornos remotos


Desarrollo de aplicaciones que agilicen los intercambios de información entre las bodegas y las distintas DO's y la administración


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(trazabilidad, impuestos L

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EL

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NO

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RIS

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Estudio de mercado: Potencial turístico del Penedès


Creación de una Casa del vino del Penedés virtual que permita la comercialización directa de grandes vinos de la DO


LE

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GIC

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Análisis comparativo de les emisiones de CO2 durante la totalidad del ciclo de vida de la viña entre agricultura convencional y ecológica

Innovación Energía y medio ambiente

Acciones de Formación y concienciación ambiental (dentro del sector y consumidores finales)


Desarrollo energía solar fotovoltaica en el Penedès


Estudio comparativo cubiertas vegetales vs. Arado


LE

5

RE

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CA

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Estudiar el grado de adaptación al Penedès de variedades blancas para vino

Innovación de la materia prima

Mejoras cualitativas en las variedades actuales de las DO trabajando con clones (Parellada)


Obtención de variedades para la elaboración de vinos blancos y tintos que puedan identificarse con la DO Penedès respondiendo a una estrategia de incremento


Diseño de una botella propia para los vinos de la DO Penedès respondiendo a una estrategia de diferenciación de la DO


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3.6. F) Resultados Esperados e Indicadores El objetivo del Plan Estratégico es delimitar los campos de Innovación en los que las empresas de la AEI van a desarrollarse, mediante los cuales van a posicionarse en una nueva posición estratégica más competitiva y de mayor valor añadido para sus integrantes, de tal manera que puedan afrontar mejor los retos de la globalización y la competencia. Para ello, se espera obtener los siguientes resultados parciales: 1º. Entrada en funcionamiento de la Oficina de Gestión de la AEI INNOVI.

Plazo: octubre 2009

2º. Obtener para el Plan Estratégico la calificación de “excelente” y entrar en el Registro oficial de AEI, con lo que se podrá optar con preferencia al apoyo financiero para desarrollar los proyectos de Innovación previstos en el mismo Plan Estratégico. Plazo: marzo de 2009 aproximadamente (la fecha exacta depende del Ministerio de Industria y el de Administraciones Públicas).

3º. Incrementar el número de adhesiones.

4º. Desarrollo de la labor de la AEI INNOVI en la persecución de sus objetivos,

estimulando la Innovación y el desarrollo de proyectos entre las empresas. Período 2009-2012 (vigencia del primer Plan Estratégico de la AEI INNOVI). Se espera contribuir a dinamizar, coordinar e impulsar el desarrollo de hasta 20 proyectos de inversión en materia de Innovación del sector de la elaboración de vinos que se han esbozado anteriormente.

5º. Desplazar el posicionamiento estratégico de parte de las empresas

adheridas al clúster hacia espacios competitivos más ventajosos para las mismas (incrementando los niveles de Innovación e internacionalización de las empresas y el tamaño económico de las empresas y el clúster).

6º. Impulsar la productividad (eficiencia y eficacia), favoreciendo estrategias

de volumen cuando las economías de escala sean necesarias y favoreciendo el tránsito hacia una ganancia de mayor valor añadido cuando haya otros factores relevantes para la creación de una ventaja competitiva (productividad del proceso productivo, calidad de gestión y calidad de productos,...)

7º. Consolidar ventajas competitivas de las empresas punteras de la AEI

INNOVI favoreciendo su desarrollo en nuevos mercados producto/país 8º. Desarrollar políticas medioambientales sostenibles compatibles con la

competitividad de las empresas de la AEI INNOVI.

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9º. Favorecer el crecimiento empresarial. Dada la coyuntura actual, con una

economía oficialmente en recesión, es marcamos como objetivo un incremento de facturación del orden del 5% entre diciembre de 2009 y diciembre de 2012 y un aumento de los puestos de trabajo en las empresas adheridas del orden del 2% en el mismo período (inferior al crecimiento de la facturación por lo que se obtendría una ganancia bruta de productividad del factor trabajo).

10º. Incrementar la cuota de mercado de las empresas adheridas a la AEI

INNOVI. 11º. Aumentar la cuota de exportación de las empresas adheridas.

Indicadores de seguimiento:

- Los Indicadores de los Objetivos 1 y 2 son las mismas fechas en que se consigan dichos resultados.

- El indicador del objetivo 3 será el número de nuevas adhesiones conseguidas.

- El Indicador para valorar el grado de consecución del Objetivo 4 será el número de proyectos de Innovación de tipo cooperativo que se hayan desarrollado en el período del Plan Estratégico 2009-2012.

- Para valorar los resultados obtenidos para los objetivos 5, 6 y 7 deberá realizarse un estudio de posicionamiento estratégico de las empresas adheridas a la AEI INNOVI hacia finales de 2012-principios de 2013 que pueda determinar el grado de consecución de los mismos: cuántas empresas han cambiado su posicionamiento estratégico, qué ganancia de productividad se ha producido en las empresas de la AEI INNOVI, cuántos mercados/producto se han abierto.

- El Indicador para valorar los resultados obtenidos del objetivo 8 será el número de proyectos de Innovación de tipo cooperativo que se hayan desarrollado y que tengan impacto medioambiental.

- Los Indicadores para evaluar los objetivos 9, 10, y 11 serán las cifras de crecimiento de la facturación y de puestos de trabajo directos de las empresas adheridas a la AEI INNOVI, así como la cuota de mercado de las mismas en el mercado español y la cuota de las exportaciones.

- Otro indicador será el número de subvenciones obtenidas por parte de las empresas adheridas a lo largo del período.

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3.7. G) Inversiones Previstas e Impacto Económico y Social

3.7.1.1.1 Inversiones Previstas por parte de las empresas de la AEI INNOVI en el periodo 2009-2012

Actualmente se está gestando ya un proyecto de Innovación de unos 20 millones de euros acogido al programa CENIT liderado por la empresa Miguel Torres, SA (miembro fundador de la AEI INNOVI) y con la participación del grupo de investigación y desarrollo en enología de la URV, entidad que ha manifestado su voluntad de adherirse a la AEI. Adicionalmente, hemos identificado un total de 8 proyectos de inversión en materia de innovación a iniciar por las empresas adheridas a la AEI INNOVI en este 2009. Muchos de ellos son plurianuales y la inversión prevista para el periodo considerado (2009/12) oscila entre 500.000 y 1 millón de euros, dependiendo del plan de trabajo definitivo de cada uno de ellos y de la amplitud y profundidad de los mismos, Adicionalmente, se han identificado 20 ideas de innovación que han quedado en cartera pendientes de ser valorados, antes de convertirse en proyectos de innovación. Además, existe tradición en materia de innovación entre las empresas del cluster. Sin ir más lejos, en 2007 las tres grandes empresas de la AEI invirtieron en I+D+i más de 5 millones de euros en total (sin contar el proyecto CENIT liderado por Miguel Torres, SA). En cualquier caso, el volumen de inversión previsto para el período 2.009-2.012 se desarrollará, posiblemente en cantidades anuales crecientes favorecido por la misma dinámica del Clúster.

3.7.1.1.2 Impacto Económico y Social El dinamismo de la AEI INNOVI favorecerá, por un lado, (1) el incremento de las economías externas y de aglomeración del clúster ya que se podrán explotar mejor las sinergias entre empresas de distintos subsectores y entre los centros de formación e investigación y las empresas, se desarrollarán servicios conjuntos más eficaces y eficientes, y se favorecerán los flujos del conocimiento y de las ideas. Por otro lado, (2) la AEI INNOVI favorecerá el desarrollo de la competitividad interna de cada una de las empresas mediante la internalización de conocimientos y el desarrollo de proyectos de Innovación en las mismas.

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Por lo tanto, el primer impacto económico que habrá que valorar será el mantenimiento y crecimiento del sector en esta área geográfica.

En cuanto al impacto económico sobre la región, hay que decir que el sector vinícola se halla completamente integrado al territorio. Es uno de los principales sectores productivos y el primero si nos centramos en la industria. Por lo tanto, el desarrollo de este sector tiene una importancia capital para la región de referencia del SPL motor de la AEI INNOVI. En cuanto a los efectos directos, podemos ofrecer los datos de incremento de la dimensión de las empresas adheridas a la AEI INNOVI, tanto por volumen de facturación, como por puestos de trabajo creados. Dada la coyuntura actual, con una economía oficialmente en recesión, es difícil hacer previsiones de crecimiento, pero estimamos que en 2012 la facturación de estas empresas habrá crecido alrededor de un 5%, y los puestos de trabajo habrán aumentado en un 2% (inferior al crecimiento de la facturación por lo que se obtendrá una ganancia bruta de productividad del factor trabajo). Sin embargo, el impacto económico no se agota en los efectos directos sobre el volumen de actividad y el número de ocupados en el seno de la industria de elaboración de vinos, sino que es necesario añadirle una serie de efectos indirectos consecuencia de una sucesión de impactos en los distintos sectores de la economía que generan un “efecto multiplicador” sobre el conjunto del sistema económico. En este sentido, durante la elaboración de las últimas tablas Input Output disponibles para Cataluña se cuantificó el impacto sobre la economía catalana de FREIXENET, S.A, miembro fundador de la AEI INNOVi. De este modo, podemos disfrutar de una inmejorable estimación de los multiplicadores sobre la producción, valor añadido y ocupación de las empresas de la industria elaboradora de vinos y cavas.

Tabla 15. Impacto de la actividad de Freixenet, SA en la economia catalana (2005) Valor de la

producción Valor añadido Ocupación

Efecto directo (a)

197,90 38,66 417

Efecto indirecto (b)

115,25 49,09 1.009

Efecto total (c)

313,15 87,75 1.426

Multiplicador (c/a)

1,58 2,25 3,42

Unidades: ocupados y millones de euros (producción y valor añadido) Fuente: Elaboración propia a partir de TIOC 2001 del IDESCAT

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A nivel social, a parte de los puestos de trabajo directos e indirectos que genera el sector, también se habrá entrado en una dinámica de innovación, creatividad, transferencia tecnológica, colaboración universidad-empresa y capacidad de colaboración interempresarial no muy habitual hasta la fecha y que redundará en beneficios para la colectividad, más allá del sector de la elaboración vinícola. En este sentido, la cultura de la innovación y la cooperación que pueda contribuir a desarrollar la AEI INNOVI debe ser considerada de gran importancia para el futuro de la sociedad del área de actuación de esta AEI.

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Anexos

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1. Acta fundacional de la AEI INNOVI

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Acta fundacional de l’associació Data: 5 de febrer de 2009 Hora: 13 hores. Lloc: Centre Àgora - Plaça Àgora núm. 1 – Polígon Industrial Domenys II –

Vilafranca del Penedès Es reuneixen les persones jurídiques següents, totes elles de nacionalitat espanyola: Unió Vinícola del Penedès (UVIPE), amb CIF G-08624033 i domicili a la Plaça Àgora núm. 1 del Polígon Industrial Domenys II, de Vilafranca del Penedès, representada pel seu gerent, el Sr. Joan Gil Sanchez, amb el NIF 77 066 175-Y. Ajuntament de Vilafranca del Penedès –Centre Àgora-, amb CIF P-0830600-C i domicili a la Plaça Àgora núm. 1 del Polígon Industrial Domenys II, de Vilafranca del Penedès, representat pel seu alcalde, el Sr. Marcel Esteve i Robert, amb el NIF 46 631 021-Q. Consell Regulador de la Denominació d’Origen Penedès, amb CIF V-58442898 i domicili a la Plaça Àgora núm. 1 del Polígon Industrial Domenys II, de Vilafranca del Penedès, representat pel seu president, el Sr. Francesc Pascual Subirana, amb el NIF 38 112 565-R. Enginyeria Industrial Güell S.L.U., amb CIF B64730641 i domicili carrer La Gornal núm. 21, Polígon Industrial Domenys I, de Vilafranca del Penedès, representada pel seu gerent, el Sr. Joan Güell Larios, amb el NIF 77 066 195-A. González Byass, SA, amb CIF A-11605266 i domicili Carretera d’Espiells Km14, de Sant Sadurní d’Anoia, representada pel seu gerent, el Sr. Damià Deàs i Gual, amb el NIF 38 786 994-R. Miguel Torres, SA, amb CIF A-08933251 i domicili al carrer M. Torres núm. 6, de Vilafranca del Penedès, representada per la seva apoderada, la Sra. Rosa Arnan Piñol, amb el NIF 77 072 923-S. Vinifera, Comunicació, turisme i vi, SL, amb CIF B-64797228 i domicili a la Plaça Àgora núm. 1 del Polígon Industrial Domenys II, de Vilafranca del Penedès, representada pel seu administrador, el Sr. Isaac Fernández Sanvisens, amb el NIF 46 744 144-W. UNIDECO, SA, administrador únic de Codorníu, SA, amb CIF A-08014953 i domicili a l’Avinguda Codorniu s/n de Sant Sadurní d’Anoia, representada per la Sra. M. del Mar Raventós Chalbaud, amb el NIF 46 105 837-Z.

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Unió Empresarial del Penedès (UEP), amb CIF G63053300 i domicili a l’Avinguda de Barcelona núm. 89, 3a planta, de Vilafranca del Penedès, representada pel seu gerent, el Sr. Francesc Simó i Espert, amb el NIF 46 211 657-B. Associació d’Empresaris del Garraf Alt i Baix Penedès (ADEG), amb CIF G58519992 i amb domicili al Carrer Àncora núm. 3, de Vilanova i la Geltrú, representada pel seu vicepresident, el Sr. Ramon Novell Pujades, amb el NIF 46 632 496-L. Ajuntament de Sant Sadurní, amb CIF P0824000D i domicili a la Plaça Ajuntament núm. 1 de Sant Sadurní d’Anoia, representat pel seu alcalde, el Sr. Joan Amat Soler, amb el NIF 37 598 252-Z. Metal·lúrgica del Penedès, SA, amb CIF A-08130510 i amb domicili Polígon Industrial la Xarmada s/n de Pacs del Penedès, representada pel seu conseller delegat, el Sr. Joan Blanch Parellada, amb el NIF 46 630 837-Q. Fundació Privada Parc Científic i Tecnològic de la Indústria Enològica, amb CIF 43811011 i domicili carrer Escorxador s/n de Tarragona, representada pel seu director executiu, el Sr. Sergi de Lamo Castellví, amb el NIF 39 894 765-T. Estudis d’Hoteleria i Turisme CETT SA, amb CIF A08311342 i domicili a l’Avinguda de Can Marcet, 36-38 de Barcelona, representada pel seu director, el Sr. José Antonio Pérez-Aranda Canela, amb el NIF 43 683 699-Y. Institut Català de la Vinya i el Vi (INCAVI), amb CIF Q0840003H i domicili a la Plaça Àgora núm. 2-3, del Polígon Industrial Domenys II, de Vilafranca del Penedès, representat pel seu director general, el Sr. Joan Aguado Masdeu, amb el NIF 77 053 903-Q. Rius i Rius Assessors, SL, amb CIF B-58-520255 i domicili a l’Avinguda de Tarragona núm. 37-41, 4t C, de Vilafranca del Penedès, representada per seu gerent administrador, el Sr. Santiago Rius Balaguer, amb el NIF 77 073 014-Z Acords

1. Es constitueix l’entitat de caràcter associatiu denominada ASSOCIACIÓ AEI INNOVI. Totes les persones signants expressen aquesta voluntat.

2. S’aproven els estatuts pels quals s’ha de regir l’associació, la qual tindrà el seu domicili a Vilafranca del Penedès, plaça Àgora núm. 1 (polígon Domenys II).

3. S’acorda no fer cap aportació al patrimoni inicial de l’associació. 4. S’elegeix la Junta Directiva inicial amb la composició següent:

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Ajuntament de Vilafranca del Penedès (Sr. Marcel Esteve i Robert), president Unió Vinícola del Penedès (Sr. Joan Gil Sanchez ), secretari Enginyeria Industrial Güell S.L.U. (Joan Güell Larios), tresorer Consell Regulador de la Denominació d’Origen Penedès (Francesc Pascual Subirana), vocal Miguel Torres, SA (Rosa Arnan Piñol), vocal Vinifera SL (Isaac Fernandez Sanvicens), vocal Institut Català de la Vinya i el Vi (Joan Aguado i Masdeu), vocal UNIDECO, SA (M. del Mar Raventós), vocal

Francesc Pascual Subirana President Consell Regulador de la Denominació d’Origen Penedès

Joan Gil Sanchez Director Unió Vinícola del Penedès

Marcel Esteve i Robert Alcalde Ajuntament de Vilafranca del Penedès

Rosa Arnan Piñol Apoderada Miguel Torres SA

Isaac Fernández Sanvisens Administrador Vinifera Comunicació, turisme i vi, SL

Ramon Novell Pujades Vicepresident ADEG

Francesc Simó i Espert Gerent UEP

Joan Güell Larios Gerent Enginyeria Industrial Güell S.L.U.

Joan Amat Soler Alcalde Ajuntament de Sant Sadurní

Joan Aguado i Masdeu director general INCAVI

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2. Relación de empresas y entidades que han mostrado por escrito su voluntad de adherirse a la AEI INNOVI

RAZÓN SOCIAL CIF/NIF Empresas FREIXENET, SA A 08018939 COVIDES 37.685.677 Q CAVES PARES BALTÀ, S.A. A 08034274 GIRO RIBOT, S.A. A 28080646 ALBET I NOYA, SAT F 38696386 ANTONIO MASCARÓ, SL B 61803433 CELLER AVGVSTVS FORUM A 58542747 VITI-CAT, S.L. B 62860036 TALLERES URPINAS, S.A. A 08772436 PAGA DISSENY 77.298.085 F VICASA SAINT GOBAIN A 19001304 GRÁFICAS VARIAS, S.A A 08786444 TECNO-EQUIP, S.L. B 61554929 SAHER MAQ. AGRÍCOLA, SL B 60412038 BODEGAS J.TRIAS, S.A. A 08884587 EDALIRS, SL B 60974995 J. GARCIA CARRIÓN, S.A. 37.687.636 C Instituciones de I+D+i y de Formación UNIVERSITAT ROVIRA I VIRGILI Q 9350003A Otras instituciones de apoyo empresarial UNIO DE PAGESOS G 08687642 CONSORCI DE PROMOCIÓ TURÍSTICA G 62024146 PATRONAT DE COMERÇ I TURISME P 58306303F ASAJA- ACA CATALUNYA 40.905.059 L ASOCIACIÓ CATALANA ENÒLEGS G-58195983 JARC G 61420329 INSTITUT DEL CAVA G 59569574 FIVIN G 59902601 VIMAC G 62699244 INSTITUT AGRÍCOLA CATALÀ DE SANT ISIDRE G 08489635 ACADÈMIA TASTAVINS SANT HUMBERT G 58276262

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3. Carta de apoyo a la AEI por parte de ACC1Ó (CIDEM-COPCA)

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4. Estatutos de la AEI INNOVI

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ESTATUTS DE L’ASSOCIACIÓ AEI INNOVI Capítol I. La denominació, els fins , el domicili i la durada

Article 1

Amb la denominació “Associació AEI INNOVI” es constitueix aquesta entitat amb la naturalesa jurídica d’associació, que regula les seves activitats d’acord amb el que estableix la Llei 4/2008, de 24 d’abril, del llibre tercer del Codi civil de Catalunya, relatiu a les persones jurídiques; la Llei orgànica 1/2002, de 22 de març, reguladora del dret d’associació, i els seus estatuts.

En allò no previst en aquests estatuts, regeix l’esmentada Llei del Parlament 4/2008, de 24 d’abril, i l’altra normativa de compliment preceptiu.

Article 2

Els fins i les activitats de l’associació són:

Promoure i contribuir a la competitivitat i a la innovació, segons criteris de mercat, del sector vitivinícola de Catalunya, per a poder afrontar favorablement la globalització, mitjançant l’impuls d’estratègies i tècniques innovadores dels seus associats.

Per aconseguir les seves finalitats, l’associació realitza les activitats següents:

Planificar estratègicament vies de desenvolupament futur del sector vitivinícola de Catalunya.

Impulsar la cooperació i les trobades interempresarials per afavorir la generació d’idees i sinergies entre les empreses i les entitats adherides.

Definir polítiques i actuacions d’interès comú per als associats.

Impulsar la innovació en les activitats dels associats i en el sector vitiviníciola.

Actuar com a interlocutora davant l’Administració en representació dels interessos comuns dels associats.

Potenciar els intercanvis de coneixements científics i tècnics entre els investigadors de les Universitats i Centres de Desenvolupament Tecnològic i els associats.

Potenciar la formació a tots els nivells (Universitat, formació professional, formació contínua, jornades tècniques, etc.).

Assessorar als associats sobre oportunitats d’innovació, projectes cooperatius, subvencions, etc.

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Establir relacions estratègiques amb altres territoris punters en el sector, altres Agrupacions Empresarials Innovadores complementàries i institucions internacionals, europees i estatals, per tal d’afavorir els intercanvis de cooperació.

Impulsar la qualitat distintiva i el prestigi de l’Associació AEI INNOVI, i la participació dels associats en projectes i esdeveniments internacionals.

L’associació no té ànim de lucre, i l’àmbit territorial de les seves activitats és la Comunitat Autònoma de Catalunya.

L’associació assumeix la condició d’Agrupació Empresarial Innovadora (AEI), en els termes en què aquestes agrupacions es defineixen actualment en l’Ordre ITC/2691/2006, de 2 d’agost (BOE 21-08-2006), o en la norma que la substitueixi.

Article 3

1. El domicili de l’associació s’estableix a Vilafranca del Penedès (CP 08720), i radica al Centre Àgora, plaça Àgora, núm. 1, del Polígon Industrial Domenys II de Vilafranca del Penedès.

2. Les funcions i les activitats d’aquesta associació s’exerceixen majoritàriament a Catalunya.

3. La durada de l’associació s’estableix per temps indefinit, i les seves activitats comencen el dia en què s’estén l’acta fundacional.

Capítol II. Els membres de l’associació, els seus drets i les seves obligacions

Article 4

Poden formar part de l’associació totes les persones físiques i jurídiques que, de manera lliure i voluntària, tinguin interès en les seves finalitats i que estiguin implicades en el sector vitivinícola català per desenvolupar activitats econòmiques relacionades, així com entitats públiques, institucions i universitats interessades en la promoció i el desenvolupament de la finalitat associativa.

Existiran les següents classes de socis:

a) Socis fundadors, que seran aquells que participin en l’acte de constitució de l’Associació i que podran ser:

a.1) Socis privats (persones físiques o jurídiques que desenvolupin una activitat econòmica relacionada amb el sector vitivinícola o auxiliar, qualsevol que sigui la seva implicació, de conformitat amb l’objectiu de l’Associació).

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a.2) Socis públics, administracions, ens públics, institucions o universitats.

b) Socis de número, que seran els que ingressin després de la constitució de l’Associació i que poden ser:

b.1) Socis privats

b.2) Socis públics, institucions o universitats.

c) Socis d’honor, els que pel seu prestigi o per haver contribuït de manera rellevant a la dignificació i desenvolupament de l’Associació, es facin creditors d’aquesta distinció. Per a ser qualificats en aquesta categoria la Junta Directiva de l’Associació ho proposarà a l’Assemblea General, la qual ho acceptarà o no. El nomenament dels socis d’honor correspondrà a l’Assemblea General. Aquests socis tindran els mateixos drets que els socis fundadors i els de número, excepte els previstos en l’article 5.1 i 5.2. També tindran les mateixes obligacions excepte la que s’estableix l’article 6.2.

Pel que fa a les persones físiques:

1. Cal que tinguin capacitat d’obrar.

Pel que fa a les persones jurídiques —privades i públiques:

1. La sol·licitud d’ingrés ha de ser acordada per l’òrgan competent.

2. Les normes per les quals es regula la persona jurídica en qüestió no han d’excloure la possibilitat de formar part d’una associació.

Per a integrar-se l’associació cal presentar una sol·licitud per escrit a la Junta Directiva, la qual prendrà una decisió sobre la petició en la primera reunió que tingui lloc i la comunicarà a l’Assemblea General més immediata.

Article 5

Són drets dels membres de l’associació:

1. Assistir amb veu i vot, i intervenir, a les reunions de l’Assemblea General.

2. Elegir i ser elegibles per als llocs de representació o per exercir càrrecs directius.

3. Exercir la representació que se'ls confereixi en cada cas.

4. Intervenir en el govern i les gestions, en els serveis i les activitats de l'associació, d'acord amb les normes legals i estatutàries.

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5. Exposar a l'Assemblea i a la Junta Directiva tot el que considerin que pugui contribuir a fer més plena la vida de l'associació i més eficaç la realització dels objectius socials bàsics.

6. Sol·licitar i obtenir explicacions sobre l’administració i la gestió de la Junta Directiva o dels mandataris/àries de l’associació.

7. Ésser escoltats prèviament a l’adopció de mesures disciplinàries.

8. Rebre informació sobre les activitats de l’associació, identitat dels socis, nombre d’altes i baixes i estat de comptes, així com tenir coneixement ple dels assumptes que s’han de sotmetre a l’Assemblea General.

9. Fer ús dels serveis comuns que l’associació estableixi o tingui a la seva disposició.

10. Formar part dels grups de treball.

11. Posseir un exemplar dels estatuts i dels reglaments de règim intern.

12. Consultar els llibres de l’associació.

13. Impugnar els acords de l’Assemblea General i de la Junta Directiva, i proposar l’exercici de l’acció de responsabilitat contra els membres de la Junta Directiva.

Article 6

Són deures dels membres de l’associació:

1. Comprometre’s amb les finalitats de l’associació i participar activament per assolir-les.

2. Contribuir al sosteniment de l’associació amb el pagament de quotes, derrames i altres aportacions econòmiques fixades pels estatuts i aprovades d’acord amb aquests.

3. Complir la resta d’obligacions que resultin de les disposicions estatutàries.

4. Acatar i complir els acords vàlidament adoptats pels òrgans de govern de l’associació.

Article 7

Són causes per ser donat de baixa de l’associació:

1. Que ho decideixi la persona interessada, la qual ha de comunicar per escrit la seva decisió a la Junta Directiva.

2. No satisfer les quotes fixades.

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3. No complir les obligacions estatutàries.

Capítol III. L'Assemblea General

Article 8

1. L’Assemblea General és l’òrgan sobirà de l’associació; els seus membres en formen part per dret propi i irrenunciable.

2. Els membres de l’associació, reunits en Assemblea General legalment constituïda, decideixen per majoria els assumptes que són competència de l’Assemblea.

3. Tots els membres queden subjectes als acords de l’assemblea General, incloent-hi els absents, els qui en discrepen i els presents que s’han abstingut de votar.

Article 9

L’Assemblea General té les facultats següents:

a) Modificar els estatuts.

b) Elegir i separar els membres de l'òrgan de govern i controlar-ne l'activitat.

c) Aprovar el pressupost anual i els comptes anuals, com també adoptar els acords per a la fixació de la forma i l'import de la contribució al sosteniment de l'associació i aprovar la gestió feta per l'òrgan de govern.

d) Acordar la transformació, la fusió, l’escissió o la dissolució de l'associació.

e) Incorporar-se a altres unions d'associacions o separar-se'n, i l’ingrés i la baixa en federacions i confederacions.

f) Sol·licitar la declaració d'utilitat pública.

g) Aprovar els reglaments de règim interior i les seves modificacions.

h) Acordar la baixa disciplinària o la separació definitiva, amb un expedient previ, dels associats i les associades, garantint els drets d’audiència i defensa.

i) Conèixer les sol·licituds presentades per a ésser soci o sòcia, i també les altes i les baixes d'associats i associades per una raó diferent de la separació definitiva.

j) Resoldre sobre qualsevol altra qüestió que no estigui directament atribuïda a cap altre òrgan de l'associació. La relació de les facultats que es fa en aquest article té un caràcter merament enunciatiu i no limita les atribucions de l'Assemblea General.

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Article 10

1. L'Assemblea General es reuneix en sessió ordinària com a mínim un cop l'any, dins dels mesos compresos entre gener i juny, ambdós inclusivament, amb les finalitats com a mínim d’aprovar la gestió de la Junta Directiva, el pressupost i els comptes anuals.

2. L'òrgan de govern pot convocar l'Assemblea General amb caràcter extraordinari sempre que ho consideri convenient, i ho ha de fer quan ho sol·liciti un 10% dels associats; en aquest cas, l'Assemblea ha de tenir lloc dins del termini de trenta dies a comptar de la sol·licitud.

Article 11

1. L'Assemblea és convocada per l'òrgan de govern mitjançant una convocatòria que ha de contenir, com a mínim, l'ordre del dia, el lloc, la data i l'hora de la reunió.

2. La convocatòria s'ha de comunicar quinze dies abans de la data de la reunió, individualment i mitjançant un escrit adreçat al domicili que consti en la relació actualitzada d'associats i associades que ha de tenir l'associació.

3. Les reunions de l'Assemblea General, les presideix el president o presidenta de l'associació. Si no hi és, l'han de substituir, successivament, el vicepresident o vicepresidenta o el/la vocal de més edat de la Junta. Hi ha d'actuar com a secretari/ària qui ocupi el mateix càrrec a la Junta Directiva.

4. El secretari o la secretària redacta l'acta de cada reunió, que han de signar ell/a mateix/a i el president o presidenta, amb un extracte de les deliberacions, el text dels acords adoptats, el resultat numèric de les votacions i la llista de les persones assistents.

Al començament de cada reunió de l'Assemblea General es llegeix l'acta de la sessió anterior a fi que s'aprovi o s'esmeni. Cinc dies abans, de tota manera, l'acta i qualsevol altra documentació ha d'estar a disposició dels socis i sòcies al local social.

Article 12

1. L'Assemblea General es constitueix vàlidament sigui quin sigui el nombre de persones associades presents o representades.

2. El 10% dels associats/ades poden sol·licitar a l'òrgan de govern la inclusió en l'ordre del dia d'un o més assumptes per tractar. En el cas que ja s'hagi convocat l'Assemblea, poden fer-ho dins el primer terç del període comprès entre la recepció de la convocatòria i la data en què aquest òrgan s’ha de reunir. L’assemblea únicament pot adoptar acords respecte als punts inclosos en l'ordre del dia, llevat que s’hagi constituït amb caràcter

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universal o que els acords es refereixin a la convocatòria d’una nova Assemblea General.

Article 13

1. En les reunions de l'Assemblea General, correspon un vot a cada membre de l'associació.

2. Els acords es prenen per majoria simple de vots dels socis i sòcies presents o representats.

3. Per adoptar acords sobre la modificació dels estatuts, la dissolució de l'associació, la constitució d'una federació amb associacions similars o la integració en una de ja existent, i la disposició o alienació de béns, es requereix una majoria qualificada dels associats/ades presents o representats (els vots afirmatius han de superar la meitat dels totals emesos). En qualsevol cas, l'elecció de la Junta Directiva, si es presenten diverses candidatures (les quals candidatures han de referir-se a la totalitat dels càrrecs de la Junta Directiva), es fa per acord de la majoria simple o relativa dels socis i sòcies presents o representats (més vots a favor que en contra).

4. Les candidatures que es presenten formalment tenen dret a una còpia de la llista dels socis i sòcies i dels seus domicilis i adreces de correu electrònic, sempre que els associats ho autoritzin expressament.

Capítol IV. La Junta Directiva

Article 14

1. La Junta Directiva regeix, administra i representa l'associació. Componen aquest òrgan el president/a, el vicepresident/a, el secretari/ària, el tresorer/a i els/les vocals en un nombre mínim de quatre, càrrecs que han de ser exercits per persones diferents.

2. L'elecció dels membres de la Junta Directiva, que han de ser associats, es fa per votació de l'Assemblea General. Les persones elegides entren en funcions després d'haver acceptat el càrrec.

3. El nomenament i el cessament dels càrrecs s’han de comunicar al Registre d’Associacions mitjançant un certificat, emès pel secretari/ària sortint amb el vistiplau del president/a sortint, que ha d’incloure també l’acceptació del nou president/a i del nou secretari/ària.

4. Els membres de la Junta Directiva exerceixen el càrrec gratuïtament.

Article 15

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1. Els membres de la Junta Directiva exerceixen el càrrec durant un període de quatre anys, sense perjudici que puguin ser reelegits.

2. El cessament dels càrrecs abans d'extingir-se el termini reglamentari del seu mandat pot esdevenir-se per:

a) mort o declaració d’absència, en el cas de les persones físiques, o extinció en el cas de les jurídiques.

b) incapacitat o inhabilitació

c) renúncia notificada a l’òrgan de govern.

d) separació acordada per l’assemblea general.

e) qualsevol altra que estableixin la llei o els estatuts.

3. Les vacants que es produeixin en la Junta Directiva s'han de cobrir en la primera reunió de l'Assemblea General que tingui lloc. Mentrestant, un membre de l'associació pot ocupar provisionalment el càrrec vacant.

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Article 16

1. La Junta Directiva té les facultats següents:

a) Representar, dirigir i administrar l'associació de la manera més àmplia que reconegui la Llei; així mateix, complir les decisions preses per l'Assemblea General, d'acord amb les normes, instruccions i directrius que aquesta Assemblea estableixi.

b) Prendre els acords que calgui en relació amb la compareixença davant dels organismes públics i per exercir tota mena d'accions legals i interposar els recursos pertinents.

c) Proposar a l'Assemblea General la defensa dels interessos de l'associació.

d) Proposar a l'Assemblea General la defensa de l'establiment de les quotes que els membres de l'associació han de satisfer.

e) Convocar les assemblees generals i controlar que es compleixin els acords que s'hi adoptin.

f) Presentar el balanç i l'estat de comptes de cada exercici a l'Assemblea General perquè els aprovi, i confeccionar els pressupostos de l'exercici següent.

g) Contractar els empleats que l'associació pugui tenir.

h) Inspeccionar la comptabilitat i preocupar-se perquè els serveis funcionin amb normalitat.

i) Establir grups de treball per aconseguir de la manera més eficient i eficaç els fins de l'associació, i autoritzar els actes que aquests grups projectin dur a terme.

j) Nomenar els vocals de la Junta Directiva que s'hagin d'encarregar de cada grup de treball, a proposta dels mateixos grups.

k) Dur a terme les gestions necessàries davant d'organismes públics, entitats i altres persones, per aconseguir:

-subvencions o altres ajuts

-l'ús de locals o edificis que puguin arribar a ser un lloc de convivència i comunicació i també un centre de recuperació ciutadana

l) Obrir comptes corrents i llibretes d'estalvis a qualsevol establiment de crèdit o d'estalvi i disposar dels fons que hi hagi en aquest dipòsit. La disposició dels fons es determina a l'article 29.

m) Resoldre provisionalment qualsevol cas que no hagin previst els estatuts i donar-ne compte en la primera reunió de l’Assemblea General.

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n) Qualsevol altra facultat que no estigui atribuïda d'una manera específica a algun altre òrgan de govern de l'associació o que li hagi estat delegada expressament.

Article 17

1. La Junta Directiva, convocada prèviament pel president/a o per la persona que el/la substitueixi, s'ha de reunir en sessió ordinària amb la periodicitat que els seus membres decideixin, que en cap cas no pot ser inferior a una vegada cada semestre.

2. S'ha de reunir en sessió extraordinària quan la convoqui amb aquest caràcter el president/a o bé si ho sol·licita un terç dels membres que la componen.

Article 18

1. La Junta Directiva queda constituïda vàlidament si ha estat convocada amb antelació i hi ha un quòrum de la meitat més un dels seus membres.

2. Els membres de la Junta Directiva estan obligats a assistir a totes les reunions que es convoquin, encara que, per causes justificades, poden excusar-se'n. L'assistència del president/a o del secretari/ària o de les persones que els substitueixin hi és necessària sempre.

3. La Junta Directiva pren els acords per majoria simple de vots dels assistents.

Article 19

1. La Junta Directiva pot delegar alguna de les seves facultats en una o diverses comissions o grups de treball si compta, per fer-ho, amb el vot favorable de dos terços del seus membres.

2. També pot nomenar, amb el mateix quòrum, un o uns quants mandataris per exercir la funció que els confiï amb les facultats que cregui oportú conferir-los en cada cas.

Article 20

Els acords de la Junta Directiva s'han de fer constar en el llibre d'actes i han de ser signats pel secretari/ària i el president/a. En iniciar-se cada reunió de la Junta Directiva, s'ha de llegir l'acta de la sessió anterior perquè s'aprovi o es rectifiqui, si és procedent.

Capítol V. La presidència i la vicepresidència

Article 21

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1. Són pròpies del president/a les funcions següents:

a) Dirigir i representar legalment l'associació, per delegació de l'Assemblea General i de la Junta Directiva.

b) Presidir i dirigir els debats, tant de l'Assemblea General com de la Junta Directiva.

c) Emetre un vot de qualitat decisori en els casos d'empat.

d) Establir la convocatòria de les reunions de l'Assemblea General i de la Junta Directiva.

e) Visar les actes i els certificats confeccionats pel secretari/ària de l'associació.

f) Les atribucions restants pròpies del càrrec i aquelles per a les quals el deleguin l'Assemblea General o la Junta Directiva.

2. El president/a és substituït, en cas d'absència o malaltia, pel vicepresident/a o pel/la vocal de més edat de la Junta, per aquest ordre.

Capítol VI. La tresoreria i la secretaria

Article 22

El tresorer/a té com a funció la custòdia i el control dels recursos de l'associació, com també l'elaboració del pressupost, el balanç i la liquidació de comptes. Porta un llibre de caixa. Signa els rebuts de quotes i altres documents de tresoreria. Paga les factures aprovades per la Junta Directiva, les quals han de ser visades prèviament pel president/a, i ingressa el que sobra en dipòsits oberts en establiments de crèdit o d'estalvi.

Article 23

El secretari/ària ha de custodiar la documentació de l'associació, aixecar, redactar i signar les actes de les reunions de l'Assemblea General i la Junta Directiva, redactar i autoritzar els certificats que calgui lliurar, i també portar el llibre de registre de socis i sòcies. En cas d’absència, és substituït pel membre de la Junta Directiva de menys edat.

Capítol VII. Les comissions o grups de treball

Article 24

La creació i constitució de qualsevol comissió o grup de treball, l'han de plantejar els membres de l'associació que vulguin formar-los, que n'han d'assabentar la Junta Directiva i explicar les activitats que es proposen dur a terme.

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La Junta Directiva s'ha de preocupar d'analitzar les diferents comissions o grups de treball, els encarregats dels quals li han de presentar un cop al mes un informe detallat de les seves actuacions.

Capítol VIII. El règim econòmic

Article 25

Aquesta associació no té patrimoni fundacional.

Article 26

Els recursos econòmics de l'associació es nodreixen de:

a) les quotes que fixa l'Assemblea General per als seus membres

b) les subvencions oficials o particulars

c) les donacions, les herències o els llegats

d) les rendes del patrimoni mateix o bé d'altres ingressos que puguin obtenir-se

Article 27

Tots els membres de l'associació tenen l'obligació de sostenir-la econòmicament, mitjançant quotes o derrames, de la manera i en la proporció que determini l'Assemblea General a proposta de la Junta Directiva.

L'Assemblea General pot establir quotes d'ingrés, quotes periòdiques mensuals —que s'han d’abonar per mesos, trimestres o semestres, segons el que disposi la Junta Directiva— i quotes extraordinàries.

Article 28

L'exercici econòmic coincideix amb l'any natural i queda tancat el 31 de desembre.

Caldrà portar els llibres i documents que s’estableixen en la llei.

Article 29

En els comptes corrents o llibretes d'estalvis obertes en establiments de crèdit o d'estalvi, hi han de figurar les signatures del president/a, el tresorer/a i el secretari/ària.

Per poder disposar dels fons n'hi ha prou amb dues firmes, una de les quals ha de ser la del tresorer/a o bé la del president/a.

Capítol IX. El règim disciplinari

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Article 30

La Junta Directiva pot sancionar les infraccions comeses pels socis i sòcies, d’acord amb el règim d’infraccions i sancions que preveurà un reglament de règim intern.

Aquestes infraccions es poden qualificar de lleus, greus i molt greus, i les sancions corresponents poden anar des d'una amonestació fins a l’expulsió de l'associació, segons el que estableixi el reglament intern.

El procediment sancionador s'inicia d'ofici o bé com a conseqüència d'una denúncia o comunicació. En el termini de 10 dies, la Junta Directiva nomena un instructor, que tramita l'expedient sancionador i proposa la resolució en el termini de 15 dies, amb audiència prèvia del presumpte infractor i dret a proposar proves. La resolució final, que ha de ser motivada i aprovada per dues terceres parts dels membres de la Junta Directiva, l'adopta aquest òrgan de govern també dins d'un període de 15 dies.

Contra les sancions per faltes greus i molt greus acordades per la Junta Directiva, les persones interessades hi poden recórrer, si el reglament intern estableix el procediment per fer-ho, davant la primera assemblea general que tingui lloc. Tanmateix, la separació definitiva d’un associat per raons disciplinàries és competència de l’Assemblea General.

Capítol X. La dissolució

Article 31

L'associació pot ser dissolta si ho acorda l'Assemblea General, convocada amb caràcter extraordinari expressament per a aquest fi.

Article 32

1. Un cop acordada la dissolució, l'Assemblea General ha de prendre les mesures oportunes tant pel que fa a la destinació dels béns i drets de l'associació, com a la finalitat, l'extinció i la liquidació de qualsevol operació pendent. Des de l’acord de dissolució fins a la fi de la liquidació l’associació conserva la seva personalitat jurídica, i s’ha d’identificar com a entitat “en liquidació”.

2. L'Assemblea està facultada per elegir una comissió liquidadora sempre que ho cregui necessari.

3. Els membres de l'associació estan exempts de responsabilitat personal. La seva responsabilitat queda limitada a complir les obligacions que ells mateixos hagin contret voluntàriament.

4. El romanent net que resulti de la liquidació s'ha de lliurar directament a una o més entitats públiques o privades sense afany de lucre que, en l'àmbit territorial d'actuació de l'associació, hagin destacat més en la seva activitat a favor d'obres benèfiques o de caràcter social.

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5. Les funcions de liquidació i d'execució dels acords a què fan referència els apartats anteriors d'aquest mateix article són competència de la Junta Directiva si l'Assemblea General no confereix aquesta missió a una comissió liquidadora especialment designada a aquest efecte.

Vilafranca del Penedès, 5 de febrer de 2009

Diligència: Els anteriors estatuts de l'Associació AEI INNOVI, que consten de 32 articles, són els que van ser aprovats en l’acta fundacional de l’associació celebrada el dia 5 de febrer de 2009.

Vist i plau del president, Marcel Esteve i Robert Ajuntament de Vilafranca del Penedès

El secretari, Joan Gil Sanchez Unió Vinícola del Penedès

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