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La labor del consultor en innovaciónLas tareas que realizan las empresas de ingeniería y consultoría en el ámbi-

to de la innovación están encaminadas a que tengan un reflejo en el margeneconómico del servicio analizado, unidad productiva o empresa. El conoci-miento, el valor añadido y la innovación tienen un significado económico ysu traslación a una cuenta de explotación empresarial no solo es factible sinoque es necesaria. Pero, ¿cuál es la labor que desempeña la consultoría de in-novación? ¿Qué servicios ofrece a la empresa? En resumen, ayuda en la crea-ción de nuevas ideas que se conviertan en nuevos productos y servicios, esdecir, a innovar; y lo hace desde varios frentes.

En primer lugar, induce a las organizaciones a redescubrir su empresa-rio interno. La compañía se creó con una idea que ofrecía valor, con pro-ductos, servicios o modelos de negocio únicos y diferentes, pero con el

A+g, la innovaciónen sí misma

+g, cooperativa que trabaja desde hace 15 años por la innovación en

la gestión como clave para la supervivencia empresarial, está creando una

nueva metodología, denominada Bizikiro. Este enfoque pone en valor la

forma de ver la empresa de A+g, que prioriza la gestión viva, la supervi-

vencia y el desarrollo de las CEST (Comunidades Económico-Sociales de

Trabajo), sinónimo de empresa al hablar de pymes y micropymes. Con su

estilo y metodología propia -GestInno-, la consultora promueve la gestión

de la innovación mediante la innovación en la gestión, como clave para

alcanzar la supervivencia, evolución y desarrollo. A+g implanta estos mo-

delos de gestión, “mucho antes de que estos conceptos estuvieran exten-

didos en las pymes. Podríamos afirmar que la innovación forma parte de

nuestro ADN”, explica Edurne Madina, socia-consultora de A+g. Así, Bizi-

kiro nace para acompañar responsablemente a las ‘comunidades’ que cre-

an en la necesidad del cambio cultural y que inicien el camino hacia un

sistema vivo, en permanente evolución y desarrollo. Bizikiro incorpora

profesionales de otras disciplinas como biología, física, filosofía, pedago-

gía, etc, y desarrolla más capacidades y habilidades para la gestión de

equipos. La clave es equilibrar la gestión del cambio (innovación) con la

gestión de la conservación (supervivencia y desarrollo) de la CEST (equili-

brio comercial, económico y financiero). “De forma creciente nuestra in-

corporación en las organizaciones, además de dotarles de “herramientas

de gestión de la innovación”, habrá de ser un elemento casi de provoca-

ción, proyectando a través de nuestras acciones, experiencias comparti-

das y ejemplos, el concepto de “living management” (viviendo la gestión)

y acompañándoles en el proceso”.

A+g implanta modelos de gestión de la innovación mediante la innovación en la ges-

tión, mucho antes de que estos conceptos estuvieran extendidos en las pymes.

A

¿Tanto esfuerzo para esto?

No conozco directivo que diga quela innovación no es importante parasu empresa. Tras muchos años deconstante bombardeo en todo tipode foros sobre la importancia de lainnovación para la supervivencia delas empresas, muchos son los quepor convicción o por moda han lleva-do a cabo iniciativas relacionadas

con la innovación. Y son también muchos quienes han acabadodesencantados con los resultados obtenidos, en un viaje de ida yvuelta tras el que se preguntan qué es lo que ha fallado y cómotienen que actuar en el futuro.

En primer lugar, muchas empresas han invertido importantes re-cursos en formar a sus empleados en creatividad y en recoger lar-gos listados de ideas de innovación de dentro y de fuera de la em-presa. Pero los resultados que han obtenido han sido más bienescasos, con pequeñas mejoras incrementales en sus productos ac-tuales, y con cierta desilusión por parte de las personas que se ha-bían involucrado aportando ideas que luego no se materializan.

En otras ocasiones, las empresas han creado unidades de in-novación para gestionar las ideas, apoyar los procesos de inno-vación en sus distintas fases, realizar un seguimiento de indica-dores y actuar como observatorio de las tendencias del entorno.Pero de nuevo los resultados obtenidos han sido escasos, conunidades que tienden a burocratizar la innovación, y que acabangenerando dosieres sobre tendencias que nadie lee, gestionan-do unas subvenciones que permiten justificar su coste para laempresa y, en el mejor de los casos, relatando los éxitos de inno-vación de las unidades de negocio más inquietas, quienes deverdad tienen la visión y el poder para innovar.

También hemos visto muchas empresas que han creado unida-des de I+D+i con un perfil muy tecnológico, en ocasiones motiva-das por la existencia de ayudas y ventajas fiscales. Alejadas delmercado y sin la presión por las ventas y los resultados, estas uni-dades no consiguen aportar innovaciones relevantes para la em-presa y acaban en cierto modo “aisladas” del resto de unidades dela empresa, que prefieren gestionar directamente los proyectos deinnovación con equipos mucho más dinámicos que integran perfilestécnicos, comerciales, de diseño y de gestión, y que desarrollan lascolaboraciones necesarias en cada momento.

Al final, tras unos años con esfuerzos fallidos en innovación,hemos visto muchas empresas que han iniciado un viaje de vuel-ta, abandonando los programas de generación de ideas y cerran-do o integrando en otras áreas de la empresa las unidades de in-novación o de I+D+i que crearon. Lo importante es que en estosviajes de ida y vuelta hayamos aprendido, entre otras cosas, quela innovación es responsabilidad de los directivos y no se puededelegar en unidades aisladas, que es importante elegir bien unaspocas jugadas y apostar por ellas, y que la agilidad y la combina-ción de diversos perfiles tanto a nivel interno como del exteriorson fundamentales para tener éxito.

María AstigarragaSocia de B+I Strategy