Agradecimientos:

A Dios:

Por darme la oportunidad de la vida, y la posibilidad de vivirla tan intensamente.

A mi Esposa Alma Delia:

Por tu hermosa compañía, y por ser la inspiración de todos mis anhelos.

A mi Hija Mañanita:

Por ser el tesoro más grande que guardo en mi corazón, y la inmensa alegría que regocija mi alma.

A mi Mamá Lolita:

Por tu gran apoyo y dulce amor incondicional.

A mi Papá Raúl:

Por tu inquebrantable voluntad y entereza.

A mi Hermano Carlos Hugo:

Por tu gran calidad humana, y por tus sabios consejos que han enriquecido mi vida.

A mi Amigo Ángel Carlos:

Por tu generosa amistad, y por compartir con mi familia y conmigo, tu espléndido conocimiento, mil gracias.

RESUMEN

El problema de investigación se centra en las empresas constructoras de vivienda de interés social de nuestro país, que no tienen claro un panorama global ni parcial del mercado, porque no tienen definida su posición en el segmento del mercado en el cual compiten y por lo tanto tampoco tienen definida una estrategia para hacerle frente de una manera adecuada, y es necesario que los recursos con los que cuenta la empresa sea dirigida y optimizados hacia los objetivos; Ni tampoco cuentan con una filosofía propia por lo tanto carecen también de una visión, misión y valores propios. La tendencia de la demanda poblacional de México, para la adquisición de vivienda es de un crecimiento del 2.1% anual, es decir que es necesario abatir el déficit actual de mas de 2 millones de viviendas.

El objetivo genérico es el determinar la evolución estratégica de la empresa Sucasa, S.A. de C.V., dedicada a la construcción de vivienda de interés social en México. Los objetivos específicos son varios y son los siguientes: 1. Definir y establecer la filosofía de la empresa Sucasa, S.A de C.V. 2. Establecer el análisis FODA de la empresa Sucasa, S.A de C.V. 3. Definir el posicionamiento de la Empresa Sucasa, S.A de C.V., en el sector a través de las cinco fuerzas de competencia de Porter 4. Determinar la atractividad y competitividad de la empresa Sucasa, S.A. de C.V. 5. Establecer las principales estrategias a seguir 6. Determinar el posicionamiento de crecimiento participación a través del modelo BCG

El modelo del marco teórico en los que se sustenta es: 1. La estrategia competitiva de Porter 2. La planeación estratégica de Porter 3. El modelo Porter 4. El modelo Stanford 5. El modelo BCG 6. La evaluación estratégica de portafolio de negocios

El tipo de estudio es de tipo descriptivo-documental y mide de manera independiente los conceptos o variables con lo que tiene que ver y nos lleva a comprobar la hipótesis y son las siguientes: H1= El desarrollo Campestre la Gloria, tiene buena rentabilidad en la viabilidad económica, en las evaluaciones: Del VPN, la TIR y la relación B/C. H2= El desarrollo Campestre la Gloria, tiene un buen posicionamiento en el modelo Porter H3= El desarrollo Campestre la Gloria, esta en un área de inversión de atractividad y competitividad en el modelo Stanford H4= El desarrollo Campestre la Gloria, tiene aun una baja participación en el mercado en expansión.

El desarrollo Campestre la Gloria, esta ubicado el terreno a un lado de la carretera vía corta a Morelia en el municipio de Nicolás Romero, Estado de México, denominado Rancho la Gloria y tiene una superficie de 182,320 m2.

Las vías de comunicación y acceso al predio son por el noroeste por la autopista México-Querétaro en dirección hacia el municipio de Atizarán de Zaragoza hasta encontrar el boulevard Ignacio Zaragoza, el predio tiene infraestructura básica como energía eléctrica y un pozo profundo que abastecerá al desarrollo, y una planta de tratamiento de aguas negras que recolectara todas las aguas residuales del conjunto y será de tipo anaeróbico, las aguas tratadas servirán para el riego de áreas verdes. Los usos y destinos, se donaran áreas de equipamiento urbano a razón de 18m2 por vivienda (16,830 m2) prevista y 7% de área comercial vendible, para 935 viviendas, además de la urbanización. La descripción de la vivienda es del prototipo La Gloria que tendrá espacios habitables

como la estancia-comedor, medio baño, patio de servicio, jardín posterior y anterior, así como un cajón de estacionamiento de uso exclusivo, en la planta alta dos recamaras, baño y terraza y puede crecer una la tercera recamara como opción, todo esto en un terreno de 90.00 m2 y con una superficie construida de 73.07 m2

Los resultados obtenidos son los siguientes: el mercado de vivienda de interés social en México es un mercado en continua expansión de acuerdo a las tendencias demográficas de la población con una tasa de crecimiento anual del 2.1%, lo que es necesario para la empresa Campestre La Gloria, S.A. de CV., obtener mas capital y que inviertan con la empresa, para abarcar este mercado tan rentable, por diferenciación de costos la empresa ofrece mas área construida a menor precio que la competencia.

La conclusión es de que debido al cambio de las reglas del juego, para todos los constructores en general, a través de la liberación de la economía y el abandono de la actitud protectora de estado mexicano sobre todo en el caso de la inversión con fondos del gobierno, que para este caso es el de construir viviendas de interés social, es que ahora a raíz de lo anterior se realiza a través de fondos propios o de créditos de instituciones financieras, se ha cambiando el esquema para realizar estas obras, ahora con características de obra privada, por los constructores y promotores inmobiliarios nacionales. Por otro lado la problemática que implican las empresas oligopolicas del sector. Lo que se recomienda para ambos casos, que cada empresa constructora del segmento que nos ocupa, realice una evaluación estratégica, identificando su cadena de valor, a fin de que puedan determinar su nivel de participación en el mercado y ubicar a sus competidores en una dimensión real, a fin de no mal gastar sus recursos y dirigir sus esfuerzos en la dirección correcta.

Por lo que respecta a la empresa Sucasa, S.A. de C.V., a través de la promovida o el desarrollo Campestre La Gloria, S.A. de C.V., se tienen los siguientes resultados; En los indicadores económicos, VPN, B/C y TIR, se muestran favorables en sus valores y factibilidad económica, por lo que se comprueba la hipótesis H1. Con la aplicación del modelo Porter se nota un buen posicionamiento en su sector por lo que se comprueba la hipótesis H2. Se denota en el desarrollo, una buena atractividad y competitividad, estando en el área de inversión, por lo que en el modelo de Stanford, se comprueba la hipótesis H3. Se establece que el desarrollo esta en un área estratégica de inversión en el modelo BCG, con lo que se comprueba la hipótesis H4

ÍNDICE

RESUMEN

CAPITULO I INTRODUCCIÓN

1.1 Problema de investigación 1 1.1.1 Esquema del problema de investigación 3 1.2 Justificación 4 1.2.1 Justificación económica 4 1.2.2 Justificación social 4 1.3 Alcance del trabajo 4 1.4 Objetivo 5 1.4.1 Objetivo genérico 5 i .4.2 Objetivo especifico 5

CAPITULO II MARCO TEÓRICO

2.1 Estrategia competitiva 6 2.1.1 Competividad 6 2.1.2 La calidad total en la estrategia competitiva 9 2.1.3 Ventaja competitiva 13 2.1.4 Cadena de valor (CV) 16 2.1.5 Competencia y la cadena de valor 20 2.1.6 Clasificación de las empresas constructoras en nuestro País 25 2.1.7 La planeación estratégica 25 2.2 Modeio Porter 29 2.3 Modelo Stanford 31 2.4 Modeio BCG (Boston Consulting Group) 34 2.4.1 La matriz de crecimiento-Participación (BCG) 34 2.4.2 Fortaiezas organizacionaies comunes 42 2.4.3 Fortalezas distintivas 42 2.4.4 Fortaiezas de imitación de ias fortaiezas distintivas 42 2.4.5 Los juegos de guerra 44

CAPITULO III MÉTODO

3.1 Tipo de estudio 46 3.2 Hipótesis 46 3.3 Método operacional de variables 46 3.4 Descripción de las variables 47 3.5 Diseño de la investigación 47

CAPITULO IV LA VIVIENDA DE INTERÉS SOCIAL EN MEXICO

4.1 La vivienda de interés social en México 48 4.1.1 Datos estadísticos 48 4.1.2 Cuantas viviendas hay en México? 51

CAPITULO V ESTUDIO DE MERCADO PARA EL DESARROLLO CAMPESTRE LA GLORÍA

5.1 Oferta 53 5.1.1 Contenido 53 5.1.2 Objetivo 53 5.1.3 Meta 53 5.1.4 Estrategia comercia! 53 5.2 Demanda 54 5 2 1 Análisis del mercado 54 5.2.2 Requerimientos comerciales 57 5 2 3 Estrategia publicitaria 58 5.2.4 Plataforma creativa 58 5 2 5 Estrategia de medios . 58

CAPITULO VI PLAN Y POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO DEL DESARROLLO CAMPESTRE LA GLORIA

6.1 Memoria descriptiva del proyecto campestre La Gloria 60 6.1.1 Ubicación y descripción detallada del proyecto 60 6.1.2 Antecedentes 60 6.1.3 Descripción del proyecto 60 6.1.4 Usos y destinos del uso del suelo en el conjunto habitacional 61 6.1.5 Urbanización 62 6 16 Descripción de los prototipos de vivienda 62 6.1.7 Imagen urbana 62 6 2 Descripción de la empresa 65 6.2.1 Cuando se constituyó la empresa 66 6 2 2 Giro de la empresa 66 6.2.3 Número de empleados 66 6.2.4 Ubicación 66 6.2.5 Definición del negocio 66 6.3 Situación financiera de la empresa 67 6.3.1 Estado de situación financiera al 31 de Julio del 2003 67 6.3.2 Estados de resultados de la empresa 68 6.3.3 Estado de resultados por el periodo del 1 de Enero al 31 de Julio del 2003 68 6.3.4 Análisis del estado financiero de la empresa Campestre la Gloria, S.A. de C.V. ..69 6.4 Filosofía de la empresa 70 6.4.1 Definición del negocio 70 6.4.2 Misión 70

6.4.3 Visión 70 6.4.4 Valores 70 6.5 Análisis de capacidad interna 70 6.5.1 Fortalezas 70 6.5.2 Debilidades 70 6.6. Análisis sectorial 71 6.6.1 Oportunidades 71 6.6.2 Amenazas 71 6.7 Viabilidad económica o evaluación del portafolio de negocios 72 6.7.1 Introducción 72 6.7.2 Método de valor presente neto VPN o Net Present Value NPV 72 6.7.3 Programa de erogaciones 73 6.7.4 Método de ia tasa interna de retomo TiR o intemai invesíemem Return ÜR 74 6.7.5 Método de la relación beneficio costo B/C 76 6.7.6 Tabia de resultados de ia viabiiidad económica 77 6.7.7 Interpretación de resultados de la viabilidad económica 77 6.8 Diagrama Porter 78 6.8.1 Estructura del sector 79 6.8.2 interpretación dei Diagrama Porter 79 6.9 Diagrama Stanford 80 6.9.1 Inteipietación del Diagrama Stanfoiu 63

6.10 Determinación de estrategias 83

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 84

BIBLIOGRAFÍA 86

ANEXOS 88

Esquema 1, Problema de investigación 3 Cuadro 2, Etapas de evolución de la competitividad 6 Cuadro 3, La estrategia de enfoque 12 Figura 4, Categorías genéricas de actividades primarias relacionadas

a la competencia 14 Figura 5, Sistemas de valor 17 Figura 6, Estructura organizacional 25 Figura 7, Modelo Porter 30 Figura 8, Modelo Stanford 33 Figura 9, Matnz BCG 35 Figura 10, Tabla de participación relativa en el mercado 35 Figura 1 i , Generación de fondos 36 Esquema 12, Modelo operacional de variables 46 Cuadro 13, Estadísticas sociodemográficas 48 Cuadro 14, Indicadores sobre acciones del sector publico en vivienda

completa 1990-2002 49 Cuadro 15, Porcentaje de vivienda por tipo de tenencia 1950-2000 50 Cuadro 16, Tenencia de ia vivienda por entidad federativa 2000 51 Cuadro 17, Tamaños y espacios de las viviendas 1960-2000 51

Cuadro Cuadro Cuadro

Cuadro Cuadro Cuadro Cuadro Cuadro Cuadro Cuadro Cuadro Gráfica Tabla Esquema Figura Cuadro Cuadro

18, 19, 20,

21, 22, 23, 24, 25, 26, 2(, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34,

Tabla 35,

Núm. de viviendas y ocupantes prom. de ocupación 1950-2000 51 Núm. de Viv. y prom. de ocupantes por entidad federativa, 2000 52 Ingreso prom. mensual del hogar por sexo del jefe y rangos de salarios mínimos equivalentes 1992-2002 55 Análisis de la competencia, del prototipo Gloria 56 Análisis de la competencia del prototipo Arroyo 56 Análisis de la competencia del prototipo Loma Dorada 56 Análisis del desarrollo, prototipo Gloria 57 Equipamiento urbano 61 Plano de localización del terreno Campestre La Gloria 64 Situación financiera de ia empresa 67 Estado de resultados de la empresa 68 Programa de erogaciones 73 Tabla de resultados de la viabilidad económica 77 Diagrama Porter 78 Diagrama Stanford 82 Cuanto cuestan ias viviendas de interés sociai en México? 88 Resumen comparativo de la superficie construida y los precios de ias viviendas en ei Estado de México 99 Colindancias del terreno 101

C I I c CAPITULO I INTRODUCCIÓN B I B L I O T E C A

1.1 Problema de investigación

Muchas de las empresas en México no tienen definida: ni su filosofía, ni su posición en el mercado, ni su estrategia de competencia, por lo que es necesario el desarrollo de las empresas dedicadas fundamentalmente a la construcción de vivienda de interés social, para que observen la problemática desde una perspectiva clara y precisa, y definan su identidad empresarial, para cubrir con la demanda que la población necesita, ya que en nuestro país, actualmente existe un rezago de mas de 2 millones de viviendas. Tal problemática tiene que ver con una satisfacción básica del ser humano como es el resguardo de sus pertenencias, de los aspectos climatológicos, la seguridad de la familia, la intimidad en la pareja y la convivencia familiar y además que la vivienda este a sus posibilidades económicas. La explosión demográfica de nuestro país que alcanza una población de 97.6 millones de habitantes con un promedio de edad de 22 años y la cual crece del 2.1% anual y aproximadamente el 65% se ubica como demandante en potencia de vivienda, se enfrenta a la dificultad de adquirirla por las fuertes restricciones de un ingreso fijo y además de financiamiento. El 33% de la Población Económicamente Activa percibe un ingreso hasta de 8 veces el salario mínimo, por lo tanto la compra de vivienda nueva y remodelada mediante financiamiento representa un 18%, mientras que en los Estados Unidos de Norteamérica los créditos hipotecarios están apoyando en un 95% para la adquisición de vivienda.

La cartera hipotecaria tiene problemas de después de la reestructuración, ya que en el 20% de los prestamos, superan el monto de las garantías otorgadas aunado a la volatilidad en las tasas de interés y la incertidumbre económica desalienta la demanda de crédito y como consecuencia el precio de las viviendas, las crisis recurrentes han puesto al sector en dificultades.

El potencial de demanda se encuentra en el segmento de interés social, pues el 69% de la PEA tienen ingresos de hasta 8 salarios mínimos. Por todo lo anterior es necesario dotar a esa población de vivienda accesible en su costo y además que sea confortable. 1

A lo largo de la historia de la humanidad el lugar para habitar ha tenido un lugar preponderante, la historiografía de la casa habitación ha evolucionado constantemente, los diversos tipos de casa habitación de todos los tiempos se han derivado de varios factores principales como son: situación geográfica, clima, genero de vida social y económica, materiales de construcción de que se dispone y habilidades del hombre, tanto manuales como mentales; pudiendo sumar a estos factores el adelanto actual en materia técnica. Por estas razones no es posible unificar, ni por épocas, ni por países, la casa-habitación; ya que a través del tiempo, según las diferentes culturas, ha existido una gran variedad de ellas.2

1. Tesis de Grado, del ITC, Estudio de viabilidad económica para la construcción de casas con el sistema tri-steel, como nueva estrategia de negocios en el estado de Chihuahua, María Elena Alarcón Aragón, pagina 7. 2. Historiografía de la vivienda, Arouitectura Habitacional, Ara. Alfredo Plazota Cisneros. paginas 17 v 18.

1

El gobierno actual hizo el compromiso de construir 750 mil viviendas anualmente, hasta él termino del sexenio y comento que a este ritmo de trabajo se podría abatir tal rezago en esta materia en los próximos anos. El tiempo que se invierte en realizar tramites de licencias y permisos pueden provocar que los precios de las viviendas aumenten y no sea rentable un proyecto. Además, no se ha logrado hacer deducible la inversión en vivienda para las personas físicas.3

En los años 50s era una época en la que no existía el problema de habitación, porque las poblaciones eran pequeñas, y hoy en día, con la gran explosión demográfica que tenemos actualmente en nuestro país, las viviendas que han predominado sobre todo para la clase popular ha sido la de los multifamiliares y en menor escala los unifamiliares sobre todo en las grandes ciudades en las que la reserva territorial es escasa, desde los anos sesentas se empezó a hacer patente el déficit de vivienda en México y conforme los anos han transcurrido, se ha venido acrecentado esta necesidad básica de los mexicanos, que es urgente abatir, es decir que cada mexicano tenga su propia vivienda.

3. Tesis de Grado, del ITC, Estudio de viabilidad económica para la construcción de casas con el sistema tri-steel, como nueva estrategia de negocios en el estado de Chihuahua, Maña Elena Alarcón Aragón, pagina 7.

2

1.1.1 Esquema del problema de investigación, ver esquema 1.

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Filosofía de V ia empresa

Gomnelitividad

(Empresa)

•«ÍM

Evaluación estratégica

Constructoras de

interés social en México

(Población)

Déficit de viviendas en México

Infraestructura bastea

%

I—OV^UCIIICI i , | j i uk / i c ina Q@ i i i v c o u y a u u i i

3

1.2 Justificación

1.2.1 Justificación económica

Al realizar la evaluación estratégica de la empresa constructora, se conoce profundamente a sus competidores y al sector industrial en que se ubica, el nicho del mercado en el cual compite e identifica las reglas del juego que suelen afectar a todas las empresas del sector para obtener ventaja competitiva sobre sus rivales, considerando para ello las cinco fuerzas de competencia. La industria de la construcción tiene una significativa contribución al producto interno bruto nacional: en los últimos cinco anos fue del 4.6% promedio y constituye la espina dorsal de la planta física del país. También es determinante en el valor de los bienes duraderos capaces de generar la producción de otros y servicios; prácticamente la mitad de la formación bruta de capital fijo corresponde a la construcción. La importancia de la construcción se manifiesta en su efecto multiplicador. De cada 100 pesos que se destinan a la construcción, 56 pesos se emplean para la compra de servicios y materiales que ofrecen 37 de las 73 ramas económicas del país. Esto significa que cuando la construcción crece, contribuye al dinamismo de la mitad de las actividades productivas.4

1.2.2 Justificación social

Con la evaluación estratégica la empresa constructora, tendrá un posicionamiento más sólido en el mercado y esta ventaja permitirá brindar un mejor servicio al sector de la sociedad a la cual atiende, además que con una mayor participación en el mercado podrá ofrecer mas empleos directos e indirectos. En términos de empleo, ocupa a 3.8 millones de personas, es decir, un 11% de la población trabajadora De cada cinco empleos creados en el sector de la construcción, se generan 2 trabajos mas en sectores relacionados. Esto significa que 5.3 empleos en México dependen directa o indirectamente del sector de la construcción. Lo cual hace de la industria un sector estratégico para el impulso del crecimiento económico y social. La influencia no se limita al aspecto económico, sino contribuye a la satisfacción de necesidades básicas como la vivienda, la salud, la educación, la electrificación y el agua potable, es decir, promueve el desarrollo social de la población.5

1.3 Alcance del trabajo

Evaluación estratégica de una empresa constructora de vivienda de interés social en nuestro país, y abarca a las pequeñas y medianas empresas del sector del todo el territorio nacional.

4 y 5. www.cmic.org/informacion/economica estadistica/sic2000/6ic 4

C I I <" i.40bje«vo B I B L I O T E C A

1.4.1 Objetivo genérico

Determinar la evaluación estratégica de una empresa dedicada a la construcción de vivienda de interés social en México.

1.4.2 Objetivos específicos

1. Definir y establecer la filosofía de la empresa 2. Establecer un análisis de fuerzas y debilidades, amenazas y oportunidades 3. Definir el posicionamiento de la empresa en el sector a través de las cinco fuerzas de

competencia de Porter 4. Determinar la atractividad y competitividad de la empresa a través del modelo de

Stanford 5. Establecer las principales estrategias a seguir 6. Determinar el posicionamiento de crecimiento participación a través del modelo BCG

5

CAPITULO II MARCO TEÓRICO

2.1 Estrategia competitiva

2.1.1 Competitividad

La incorporación de los principios de competitividad al desarrollo de las funciones, actividades y operaciones de la empresa, permite a esta incrementar su nivel de competitividad, ahora bien la efectividad con que se apliquen estos principios determinara el nivel de esa competitividad que la empresa este alcanzado, o bien el nivel en que se encuentre.

Las etapas de evolución de la competitividad son cuatro cada una de ellas tiene un nombre especifico y una serie de características que las distinguen es así como se tiene según cuadro 2:

Etapa I.

Etapa II.

Etapa III.

Etapa IV.

Incipiente

Aceptable

Superior

Sobresaliente

Muy bajo nivel de competitividad

Regular nivel de competitividad

Buen nivel de competitividad

iviuy ano nivel ue compeimviuau

Cuadro 2. etaDas de evolución de la competitividad

Las características de cada etapa son las que a continuación se enuncian: Etapa I. Incipiente. La empresa es altamente vulnerable a los cambios del medio ambiente como funciona de manera autodefinida, actúa según ías presiones del mercado o bien a capricho y estado de humor de sus dueños, la aplicación de los principios de competitividad es prácticamente nula y tiene poco control sobre su destino, reaccionando más bien por intuición a los cambios del medio ambiente y por ende se desorienta y se desconcierta con todo lo que sucede, tanto interna como externamente.

Etapa II. Aceptable. Se han subsanado los principales puntos de vulnerabilidad contándose con los cimientos adecuados para hacer un buen papel ante los ojos del público consumidor y la competencia. Los principios de competitividad se aplican aceptablemente, y aunque no se dominan totalmente, es claro que para seguir compitiendo se requiere fortalecerlos, el equipo directivo se hace responsable del futuro de su organización y dirige su destino hacia donde visualiza lo que mejor le conviene, representando esto una gran ventaja para la empresa.

6

Etapa III. Superior. La empresa comienza a ocupar posiciones de liderazgo y se caracteriza por el grado de innovación que mantiene dentro de su mercado. Domina los principios de competitividad, se mantiene despierta y reacciona de manera inmediata a cualquier cambio del medio ambiente. Aunque de manera equilibrada pone atención a los diez principios de competitividad, da mayor énfasis al de cultura organizacional para lograr homogeneizar el pensamiento, sentimiento y accionar de todo su personal.

Etapa IV. Sobresaliente. La empresa que se encuentra en esta etapa es considerada como visionaria, por la generación de tecnología directiva a un ritmo acelerado, sirviendo de benchmark al resto de la industria, pues ella es la que va generando los cambios y las demás se van adaptando a ellos.

En esta etapa, la organización vive en una amenaza constante por parte de los competidores de las etapas anteriores, pues tratan de encontrarle debilidades y huecos en el mercado.

Los principios de competitividad se aplican con alta eficiencia y todos los miembros de la empresa tienen una real convicción de ellos. Están en la posibilidad de compartir su tecnología directiva con otras empresas, sean o no del giro o de la industria en la que compiten. La empresa muestra disposición por compartir los resultados y las formas para alcanzar su posición actual.

El principal punto de referencia de la empresa, en todo el proceso de competitividad en el que se ha sumergido, es la misión del negocio.

Antecedentes El término competitividad es muy utilizado en los medios empresariales, políticos y socioeconómicos en general. A ello se debe la ampliación del marco de referencia de nuestros agentes económicos que han pasado de una actitud auto protectora a un planteamiento más abierto, expansivo y preactivo.

La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de negocios, lo que está provocando obviamente una evolución en el modelo de empresa y empresario.

La ventaja comparativa de una empresa estaría en su habilidad, recursos, conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida que hace posible la obtención de unos rendimientos superiores a los de aquellos.

El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el entorno y una actitud estratégica por parte de las empresas grandes como en las pequeñas, en las de reciente creación o en las maduras y en general en cualquier clase de organización. Por otra parte, el concepto de competitividad nos hace pensar en la idea "excelencia", o sea, con características de eficiencia y eficacia de la organización.

7

a)La competitividad y la estrategia empresarial. La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontáneamente; se crea y se logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por grupos colectivos representativos que configuran la dinámica de conducta organizativa, como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el mercado, y por último, el gobierno y la sociedad en general. Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o después, unos procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de "planificación estratégica". La función de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la organización encaminados a maximizar la eficiencia global.

Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles de competitividad, la competitividad interna y la competitividad externa. La competitividad interna se refiere a la capacidad de organización para lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas, etc., y los procesos de transformación. Al hablar de la competitividad interna nos viene la idea de que la empresa ha de competir contra sí misma, con expresión de su continuo esfuerzo de superación.

La competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de la organización en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, ésta debe considerar variables exógenos, como el grado de innovación, el dinamismo de la industria, la estabilidad económica, para estimar su competitividad a largo plazo. La empresa, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deberá disponerse a mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado.

Definición Se entiende por competitividad a la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico.

Refuerzo competitivo. Competitividad significa un beneficio sostenible para su negocio. Competitividad es el resultado de una mejora de calidad constante y de innovación. Competitividad está relacionada fuertemente a productividad: Para ser productivo, los atractivos turísticos, las inversiones en capital y los recursos humanos tienen que estar completamente integrados, ya que son de igual importancia. Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de:

La estructura de la industria turística. Las estrategias de las instituciones públicas. La competencia entre empresas constructoras. Las condiciones y los factores de la demanda. Los servicios de apoyo asociados.

8

2.1.2 La calidad total en la estrategia competitiva

Calidad total: estrategia clave de la competitividad. El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una economía cada vez más liberal, marco que hace necesario un cambio total de enfoque en la gestión de las organizaciones.

En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar índices de productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que está obligando que los gerentes adopten modelos de administración participativa, tomando como base central al elemento humano, desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad y responda de manera idónea la creciente demanda de productos de óptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez mas eficiente, rápido y de mejor calidad. Para comprender el concepto de calidad total, es útil hacerlo a través del concepto denominado "paradigmas". Un paradigma se entiende como modelo, teoría, percepción, presunción o marco de referencia que incluye un conjunto de normas y reglas que establecen parámetros y sugieren como resolver problemas exitosamente dentro de esos parámetros. Un paradigma viene a ser, un filtro o un lente a través del cual vemos el mundo; no tanto en un plano visual propiamente, sino más bien perpetuo, comprensivo e interpretativo.

Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores morales básicos de la sociedad y es aquí, donde el empresario juega un papel fundamental, empezando por la educación previa de sus trabajadores para conseguir una población laboral más predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de análisis y observación del proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores.

Como estimular la competitividad. La estimulación necesaria para que un país, una empresa nacional, un transnacional etc., sea más competitivo, sean resultado de una política fomentada por el estado que produzcan las condiciones para proveer la estabilidad necesaria para crecer y se requiere de la construcción de un Estado civil fuerte, capaz de generar, comunidad, cooperación y responsabilidad.

Algunas de las condiciones requeridas para que un país sea competitivo, son que el Estado debe fomentar en sus políticas de gobierno las condiciones necesarias para garantizar la actividad comercial que permita el normal desenvolvimiento de la actividad comercial de estas empresas.

Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de ciertos puntos, estos podrían ser: La estructura de la industria turística. Las estrategias de las instituciones públicas. La competencia entre empresas. Las condiciones y los factores de la demanda. Transparencia y reglas claras que se hagan respetar, dentro de un ambiente donde las finanzas estén en orden. Establecer reglas tributarias adecuadas. Una política macroeconómica que sea capaz de fomentar la inversión de capitales,

9

_y X JL ™ '

B I B L I O T E C A dentro de un marco económico donde no exista la regulación y control de precios (Precios acordes a la oferta y la demanda.) Planes de reestructuración de la educación de tal forma que el sector educativo este acorde con las necesidades reales del sector productivo. Favoreciendo muy especialmente al sector de la Educación Pública de bajos recursos. Las nuevas empresas requerirán de personal calificado que esté a la altura de las nuevas tecnologías.

El establecimiento de una sólida y comprometida asociación Gobierno-Sector Privado, para fomentar el crecimiento de la tecnología, productividad, etc. , a fin de ofrecer competitividad en el ámbito internacional dentro de un marco de ventajas igualitario para todos.

Estrategias competitivas genéricas. Formulación de estrategias de competitividad Para facilitar la formulación de estrategias de competitividad se presenta una extensa gama de posibilidades que sin pretender ser completa, sí puede ser útil para orientar la formulación de las estrategias generales a particulares.

Los grupos de estrategias incluidas en dicho formato son seis: Estrategias relativas a la producción. Estrategias relativas al producto. Estrategias relativas al precio. Estrategias relativas al mercado. Estrategias relativas a la comercialización. Estrategias relativas al servicio.

Presentan diversas alternativas respecto a: Tipo de producción: por lotes o sobre pedido. Forma de producir: se refiere a la tecnología utilizada para producir (manual o mecanizada), y el nivel de tecnología aplicada. Capacidad y flexibilidad en la planta productiva.

Nivel de producción: masiva o limitada. Lugar para producir que tiene relación con dos situaciones: ubicación de la planta fabril dentro o fuera del país y utilización del servicio de terceros en procesos de producción. Estrategias con relación al producto. Variabilidad en la presentación del producto. Tamaño de la línea de productos, que se refiere a número y diversidad de productos que la empresa maneje. Flexibilidad en la elaboración del producto: referida a su nivel de personalización o estandarización. Variabilidad con respecto a uso de productos, dependiendo del medio geográfico, clima, edad, cultura, evento o situación. Mejoras en el envase o empaque: forma, tamaño, material, textura, etcétera.

Mejoras en el embalaje.

Mejoras en el diseño gráfico: formas, colores, tipografía, imágenes, etcétera. Variabilidad de la calidad: calidad única, calidades diversas en función al precio y segmento del mercado, también con respecto al posicionamiento deseado del

10

producto en el mercado en función a niveles socioeconómicos y socioculturales de los consumidores.

Estrategia con respecto a la durabilidad: corta vida o pronta obsolescencia, durabilidad dentro del promedio y larga vida operativa del producto con escaso nivel de obsolescencia o posibilidad de actualización o escalamiento. Estrategia con respecto al diseño tradicional contra diseño creativo, vanguardista, novedoso e imaginativo.

Estrategia con respecto a la tecnología del producto: de punta, promedio o a la zaga. Estrategia con respecto a la seguridad de producto referida al posible daño que su uso o manejo pueda causar al ser humano.

Estrategia con respecto a la ecología, es decir, el cuidado del ambiente. Estrategia con respecto a la ergonomía y comodidad, dadas las características y dimensiones orgánicas del consumidor o usuario. Estrategias de marca con respecto al nombre que habrá de servir de identificación del producto, ya sean por medio de la marca propia, del distribuidor o la de un tercero con derecho al uso y explotación de un nombre adecuadamente posicionado en el mercado, o bien manejar el producto sin marca, que lo relacione con el productor, distribuidor o empresa reconocida.

Estrategias con relación al precio. Durante su ciclo de vida y en relación con el mercado al que se dirige: introducción, crecimiento y en la etapa de mantenimiento.

Estrategias en cuanto a la comercialización / mercado. Respecto a los mercados y segmentos y/o nichos de mercado deseados, y a la selección de canales de distribución.

Estrategias con relación a la promoción. Comprenden programas, medios y acciones a ser utilizados para dar a conocer y procurar la aceptación y fidelidad del consumidor con respecto a los productos y/o servicios que la empresa ofrece. Estrategias con respecto al servicio. Como apoyo a la labor de prevenía, venta y posventa. Instrumentación de Estrategias ya formuladas las estrategias, al igual que los planes, para poder generar resultados deben ponerse en acción, para lo cual deberá contarse con recursos especificados en un presupuesto y con la programación del tiempo, frecuentemente por medio de ruta crítica, CPM o gráfica de Gantt.

De acuerdo con Michael E. Porter la segunda cuestión central en la estrategia competitiva es la posición relativa de la empresa dentro de su sector industrial. Él ubicarla determina si la utilidad de una empresa está por arriba o por abajo del promedio del sector. Una empresa ésta por arriba o por abajo del promedio del sector. Una empresa que se pueda ubicar bien, puede obtener altas tasas de rendimiento aunque la estructura del sector sea desfavorable y la utilidad promedio del mismo sea, por tanto, modesta.

La base fundamental del desempeño sobre el promedio a largo plazo es una ventaja competitiva sostenida. Aunque una empresa puede tener millones de fuerzas y debilidades en comparación con sus competidores, hay dos tipos básicos de ventajas competitivas que puede poseer una empresa: costos bajos o diferenciación. La

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importancia de cualquier fortaleza o debilidad que posee una empresa es en su esencia una función de su impacto sobre el costo relativo o la diferenciación. La ventaja en el costo y la diferenciación, a su vez, surgen de la estructura del sector industrial. Son el resultado de la capacidad de una empresa lidiar con las cinco fuerzas mejor que sus rivales.

Los dos tipos básicos de ventaja competitiva combinados con el panorama de actividades para las cuales una empresa trata de alcanzarías, los llevan a tres estrategias genéricas para lograr el desempeño sobre el promedio en un sector industrial: liderazgo de costos, diferenciación y enfoque.

La estrategia de enfoque tiene dos variantes, enfoque de costo y enfoque de diferenciación, como se muestra en la siguiente figura 3:

Cuadro 3. La estrategia de enfoque í

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2. Diferenciación

3B. Enfoque de 1 diferenciación I

Tres estrategias genéricas.

Liderazgo de costo El liderazgo de costo es en donde la empresa se propone ser el productor de menor costo en su sector industrial. La empresa tiene un amplio panorama y sirve a muchos segmentos del sector industrial, y aún puede operar en sectores industriales relacionados. La amplitud de la empresa es con frecuencia importante para su ventaja de costo. Las fuentes de las ventajas en el costo son variadas y dependen de la estructura del sector industrial. Pueden incluir la persecución de las economías de escala de tecnología propia, acceso preferencial a materias primas.

Diferenciación La segunda estrategia genérica es la diferenciación. En una estrategia de diferenciación, una empresa busca ser única en su sector industrial junto con algunas dimensiones que son ampliamente valoradas por los compradores. Selecciona a uno o más atributos que muchos compradores en un sector industrial perciben como importantes, y se pone en exclusiva a satisfacer esas necesidades. Es recompensada su exclusividad con un precio superior. La diferenciación puede basarse en el producto mismo, el sistema de entrega por el medio del cual se vende, el enfoque de mercadotecnia y un amplio rango de muchos otros factores.

Enfoque La tercera estrategia genérica es el enfoque. Esta estrategia es muy diferente de las otras porque descansa en la elección de un panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial. El enfocador selecciona un grupo o segmento del sector

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industrial y ajusta su estrategia a servirlos con la exclusión de otros. Al optimizar su estrategia para los segmentos blanco, el enfocador busca lograr una ventaja competitiva general.

La estrategia de enfoque tiene dos variantes. En el enfoque de costo una empresa busca una ventaja de costo en su segmento blanco, mientras que en el enfoque de diferenciación una empresa busca la diferenciación en su segmento blanco. Ambas variantes de la estrategia de enfoque descansan en la diferencia entre los segmentos blanco del enfocador y otros segmentos en el sector industrial. Los segmentos deben tener compradores con necesidades inusitadas o también el sistema de producción y entrega que sirva mejor al segmento blanco debe diferir de los otros segmentos del sector industrial. El enfoque de costo explota las diferencias en el comportamiento de costos en algunos segmentos, mientras que el enfoque de diferenciación explota las necesidades especiales de los compradores en ciertos segmentos.

2.1.3 Ventaja competitiva.

La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo. Radica en las muchas actividades discretas que desempeña una empresa en el diseño, producción, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos. Cada una de estas actividades puede contribuir a la posición de costo relativo de las empresas y crear una base para la diferenciación. Una ventaja en el costo por ejemplo, puede surgir de fuentes tan disparadas como un sistema de distribución físico de bajo costo, un proceso de ensamble altamente eficiente, o del uso de una fuerza de ventas superior. La diferenciación puede originarse en factores igualmente diversos, incluyendo el abastecimiento de las materias primas de alta calidad, un sistema de registro de pedidos responsable o un diseño de producto superior.

Una forma sistemática de examinar todas las actividades que una empresa desempeña y cómo interactúan, es necesario para analizar las fuentes de la ventaja competitiva, y la Cadena de valor es la herramienta básica para hacerlo. La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales. Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeñando estas actividades estratégicamente importantes más barato o mejor que sus competidores.

Actividades de valor. La identificación de las actividades de valor requiere el aislamiento de las actividades que son tecnológica y estratégicamente distintas. Las actividades de valor y las clasificaciones contables casi nunca son las mismas. Las clasificaciones contables (ejemplo: , gastos generales, mano de obra directa) agrupan a las actividades con tecnologías dispares y separan costos que son parte de la misma actividad.

Actividades primarias Hay cinco categorías genéricas de actividades primarias relacionadas con la competencia en cualquier industria, como se muestra en la figura 4:

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Figura 4. Categorías genéricas de actividades primarias relacionadas a la competencia

Cada categoría es divisible en varias actividades distintas que dependen del sector industrial en particular y de la estrategia de la empresa.

Logística Interna. Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y diseminación de insumos de producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios, programación de vehículos y retorno a los proveedores. Operaciones. Actividades asociadas con la transformación de insumos en la forma final del producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del equipo, pruebas, impresión u operación de instalación.

Logística externa. Actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y distribución física del producto a los compradores, como almacenes de materias terminadas, manejo de materiales, operación de vehículos de entrega, procesamiento de pedidos y programación.

Mercadotecnia y ventas. Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad, promoción, fuerza de ventas, cuotas, selecciones del canal, relaciones del canal y precio. Servicio. Actividades asociadas con la prestación de servicios para realizar o mantener el valor del producto, como la instalación, reparación entrenamiento, repuestos y ajuste del producto.

Actividades de Apoyo Las actividades de valor de apoyo implicadas en la competencia en cualquier sector industrial pueden dividirse en cuatro categorías genéricas, como se muestra en la figura anterior. Como con las actividades primarias, cada categoría de actividades apoyo es divisible en varias actividades de valor distintas que son específicas para un sector industrial dado. El desarrollo tecnológico, por ejemplo, las actividades discretas podrían incluir el diseño de componentes, diseño de características, pruebas de campo,

Ingeniería de proceso y selección tecnológica. Similarmente, el abastecimiento puede estar dividido en actividades como la calificación de nuevos proveedores, abastecimiento de diferentes grupos de insumos comprados y unos monitores continuo del desempeño de los proveedores.

Abastecimiento. El abastecimiento se refiere a la función de comprar insumos usados en la cadena de valor de la empresa, no a los insumos comprados en sí. Los insumos comprados incluyen materias primas, provisiones y otros artículos de consumo, así como los activos como maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina y edificios. Aunque los insumos comprados se asocian comúnmente con las actividades primarias, están presentes en cada actividad de valor, incluyendo las actividades de apoyo.

Desarrollo de Tecnología. Cada actividad de valor representa tecnología, sea conocimiento (know how), procedimientos, o la tecnología dentro del equipo de proceso. El conjunto de tecnologías empleadas por la mayoría de las empresas es muy amplio, yendo desde el uso de aquellas tecnologías para preparar documentos y transportar bienes a aquellas tecnologías representadas en el producto mismo. Además, la mayoría de las actividades de valor usan una tecnología que combina varias subtecnologías diferentes que implican diversas disciplinas científicas. El desarrollo de la tecnología consiste en un rango de actividades que pueden ser agrupadas de manera general en esfuerzos por mejorar el producto y el proceso.. El desarrollo tecnológico tiende a estar asociado con el departamento de ingeniería o con el grupo de desarrollo. El desarrollo de tecnología puede apoyar a muchas de las diferentes tecnologías encontradas en las actividades de valor.

Administración de Recursos Humanos. La administración de recursos humanos consiste de las actividades implicadas en la búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos tipos del personal. Respalda tanto a las actividades primarías como a las de apoyo y a la cadena de valor completa. Las actividades de administración de recursos humanos ocurren en diferentes partes de una empresa, como sucede con otras actividades de apoyo, y la dispersión de estas actividades puede llevar a políticas inconsistentes. Y afecta la ventaja competitiva en cualquier empresa, a través de su papel en determinar las habilidades y motivación de los empleados y el costo de contratar y entrenar.

Infraestructura de la Empresa. La infraestructura de la empresa consiste de varias actividades, incluyendo la administración general, planeación, finanzas, contabilidad, asuntos legales gubernamentales y administración de calidad. La infraestructura, a diferencia de las otras actividades de apoyo, apoya normalmente a la cadena completa y no a actividades individuales. Dependiendo si la empresa está diversificada o no, la infraestructura de la empresa puede ser auto-contenida o estar divida entre unidad de negocios y la corporación matriz.

Tipos de actividad Dentro de cada categoría de actividades primarias y de apoyo, hay tres tipos de actividad que juegan un papel diferente en la ventaja competitiva: Directas. Las actividades directamente implicadas en la creación del valor para el comprador, como ensamble, maquinado de partes, operación de la fuerza de ventas,

publicidad, diseño del producto, búsqueda, etc. Indirectos. Actividades que hacen posible el desempeñar las actividades directas en una base continua, como mantenimiento, programación, operación de instalaciones, administración de la fuerza de ventas, administración de investigación, registro de vendedores, etc.

Seguro de calidad. Actividades que aseguran la calidad de otras actividades, como monitoreo, inspección, pruebas, revisión, ajuste y retrabajado. El seguro de calidad no es sinónimo de administración de calidad, porque muchas actividades de valor contribuyen a la calidad.

2.1.4 Cadena de valor (CV)

Cada cadena de valor de una empresa está compuesta de nueve categorías de actividades genéricas que están eslabonadas en formas características. La cadena genérica se usa para demostrar cómo una cadena de valor puede ser construida para una empresa especial, reflejando las actividades específicas que desempeña. La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de valor y del margen. Las actividades de valor son las actividades distintas física y tecnológicamente que desempeña una empresa. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor. El margen puede ser medido en una variedad de formas.

Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de valor de una empresa para que compita en un sector industrial en particular. Iniciando con la cadena genérica, las actividades de valor individuales se identifican en la empresa particular.

Cada categoría genérica puede dividirse en actividades discretas, como se ilustra en la siguiente figura, la cadena de valor de un fabricante de copiadoras.

El definir las actividades de valor relevantes requiere que las actividades con economía y tecnologías discretas se aislen. Las funciones amplias como manufactura o mercadotecnia debe ser subdivididas en actividades. El flujo del producto, el flujo de pedidos o el flujo de papel pueden ser útiles para hacer esto. El subdividir actividades puede proceder al nivel de angostar cada vez más las actividades que son hasta cierto punto discreto. Cada máquina en una fábrica, por ejemplo, podría ser tratada como una maquina separada. Así, él numera de actividades es con frecuencia muy grande.

El grado apropiado de disgregación depende de la economía de las actividades y de los propósitos para los que se analiza la cadena de valor. El principio básico es que las actividades deberían estar aisladas y separadas cuando (1) tengan economías diferentes, (2) tengan un alto potencial de impacto de diferenciación, o (3) representen una parte importante o creciente del costo. Al usar la cadena de valor, las disgregaciones sucesivamente más finas de algunas actividades se hacen mientras el análisis expone diferencias importantes para la ventaja competitiva, o están combinadas por que no son importantes para la ventaja competitiva o están gobernadas por economías similares. Las actividades de valor deben ser asignadas a categorías que mejor representan su contribución a la ventaja competitiva de una empresa. Si el procedimiento de pedidos es una forma importante en la que la empresa interactúa con sus compradores, por ejemplo, debe ser clasificada bajo mercadotecnia. Con frecuencia las empresas han obtenido

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ventajas competitivas al redefinir los papeles de las actividades tradicionales. Todo lo que hace una empresa debería quedar capturado dentro de una actividad primaría o de apoyo. Las etiquetas de actividad de valor son arbitrarías y deberían ser elegidas de forma que proporcionen la mejor perspectiva del negocio. Las actividades de etiquetación en los sectores industriales de servicio con frecuencia ocasionan confusión debido a que operaciones, mercadotecnia y apoyo después de la venta están estrechamente relacionadas. El ordenamiento de las actividades debería seguir ampliamente el flujo del proceso, pero este ordenamiento también depende del juicio. Con frecuencia las empresas desempeñan actividades paralelas, cuyo orden debería ser elegido de forma que aumenten la claridad intuitiva de la cadena de valor a los administradores. Ventaja competitiva y la cadena de valor (CV). La cadena de valor de una empresa está incrustada en un campo más grande de actividades que se llaman sistema de valor, ilustrados en la siguiente figura 5:

Figura 5. Sistemas de valor

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Los proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia arriba) que crean y entregan los insumos comprados usados en la cadena de una empresa. Los proveedores no sólo entregan un producto sino que también pueden influir el desempeño de la empresa de muchas otras maneras. Además, muchos productos pasan a través de los canales de las cadenas de valor (valor de canal) en su camino hacia el comprador. Los canales de las cadenas de valor (valor de canal) en su camino hacia el comprador, así como influye en ¡as propias actividades de ia empresa. Ei producto de una empresa eveníuaimeníe liega a ser parte de la cadena de valor del comprador. La base última para la diferenciación es una empresa y el papel de sus productos en la cadena de valor del comprador, que determina las necesidades del comprador. El obtener y mantener la ventaja competitiva depende de no sólo comprender la cadena de valor de una empresa, sino cómo encaja la empresa en el sistema de valor general.

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Las cadenas de valor de las empresas en un sector industrial difieren reflejando sus historias, estrategias, y éxitos en implementación. Una diferencia importante es que la cadena de valor de una empresa puede diferir en el panorama competitivo del de sus competidores, representando una fuente potencial de ventaja competitiva. El servir sólo a un segmento particular en el sector industrial puede permitir que una empresa ajuste su cadena de valores a ese segmento en comparación con sus competidores. El ampliar o estrechar los mercados geográficos servidos también puede afectar la ventaja competitiva.

El grado de integración dentro de las actividades juega un papel clave en la ventaja competitiva. Finalmente, competir en los sectores industriales relacionados con cadenas de valor coordinadas puede llevar a la ventaja competitiva a través de interrelaciones. Una empresa puede explorar los beneficios de un panorama más amplio internamente o puede formar coaliciones con otras empresas para lograrlo. Las coaliciones son alianzas a largo plazo con otras empresas que carecen de consolidaciones directas, como riesgos compartidos, permisos y acuerdos de provisión. Las coaliciones implican coordinar o compartir las cadenas de valor con socios de coalición que amplia el panorama efectivo de la cadena de la empresa.

Estructuración de la cadena de valor (CV) Aunque las actividades de valor son los tabiques de la ventaja competitiva, la cadena de valor no es una colección de actividades independientes, sino un sistema de actividades interdependientes. Las actividades de valor están relacionadas por eslabones dentro de la cadena de valor. Los eslabones son las relaciones entre la manera en que se desempeñe una actividad y el costo o desempeño de otra.

La ventaja competitiva generalmente proviene de los eslabones entre las actividades, igual que lo hace de las actividades individuales mismas. Los eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras: optimización y coordinación. Los eslabones con frecuencia reflejan los intercambios entre las actividades para lograr el mismo resultado general. Una empresa debe optimizar los eslabones que reflejan su estrategia para poder lograr la ventaja competitiva. Los eslabones pueden también reflejar la necesidad de coordinar actividades. La entrega oportuna, por ejemplo, puede requerir la coordinación de actividades en las operaciones, logística externa y servicio. La capacidad de coordinar los eslabones con frecuencia reduce el costo o aumenta la diferenciación. La mejor coordinación, por ejemplo, puede reducir la necesidad de inventario dentro de la empresa. Los eslabones implican que el costo de una empresa o la diferenciación no es simplemente el resultado de esfuerzos para reducir el costo o mejorar el desempeño en cada actividad de valor individualmente. Mucho del cambio reciente en la filosofía hacia manufactura y hacia calidad fuertemente influenciada por la práctica japonesa es un reconocimiento de la importancia de los eslabones. Los eslabones son numerosos, y algunos son comunes para muchas empresas. Los eslabones más obvios son aquellos entre las actividades de apoyo y las actividades primarias, representadas por las líneas punteadas en la cadena de valor genérico. El diseño del producto normalmente afecta el costo de fabricación del producto.

Eslabones más sutiles son aquellos entre las actividades primarias. Por ejemplo, la 18

inspección aumentada de las partes de entrada puede reducir los costos de seguridad de calidad, más tarde, en el proceso de producción, mientras que un mejor mantenimiento con frecuencia reduce el tiempo perdido en una máquina. Los eslabones que implican actividades en diferentes categorías o de diferentes tipos, son con frecuencia los más difíciles de reconocer.

Los eslabones entre las actividades de valor surgen de varias causas genéricas, entre ellas las siguientes: La misma función puede ser desempeñada de diferentes formas. Por ejemplo, conformarse a las especificaciones puede lograrse a través de insumos comprados de alta calidad, especificando tolerancias cercanas en el proceso de manufactura o la inspección 100% de los bienes acabados.

El costo o desempeño de las actividades directas se mejora por mayores esfuerzos en las actividades indirectas. Por ejemplo, una mejor programación reduce el tiempo de viaje de la fuerza de ventas o el tiempo de entrega de vehículos. Actividades desempeñadas dentro de una empresa reducen la necesidad de mostrar, explicar o dar servicio a un producto en el campo.

Las funciones de seguro de calidad pueden ser desempeñadas de diferentes maneras. Aunque los eslabones dentro de la cadena de valor son cruciales para la ventaja competitiva, son con frecuencia sutil y pasan desapercibidos. La importancia del abastecimiento cuando afecta el costo de manufactura y su calidad puede no ser obvia. La identificación de los eslabones es un proceso de búsqueda de maneras en las que cada actividad de valor afecta o es afectada por otras. Las causas genéricas de los eslabones discutidos arriba proporcionan un punto de inicio. La disgregación de abastecimiento y desarrollo tecnológico para relacionarlos a actividades primarias específicas ayuda a resaltar los eslabones entre las actividades de apoyo y las primarias. La explotación de los eslabones normalmente requiere de información o de flujos de información que permitan la optimización o la coordinación. De esta forma, los sistemas de información son con frecuencia vital para obtener ventajas competitivas a partir de los eslabones. Los desarrollo recientes en la tecnología de sistemas de información están creando nuevos eslabones y aumentando la capacidad de lograr los anteriores. La explotación de los eslabones también requiere con frecuencia la optimización o coordinación que corta a través de las líneas organizacionales convencionales. La administración de los eslabones es así una tarea organizacional más compleja que la administración de las mismas actividades de valor. Dada la dificultad de reconocer y administrar los eslabones, la capacidad de hacerlo se basa con frecuencia en una fuente sostenida de ventaja competitiva.

Eslabones verticales Los eslabones no sólo existen dentro de la cadena de valor de una empresa, sino entre la cadena de una empresa y las cadenas de valor de los proveedores y canales. Estos eslabones, llamados eslabones verticales, son similares a los eslabones dentro de la cadena de valor, la manera en que las actividades de proveedores o de canal son desempeñadas afecta el costo o desempeño de las actividades de una empresa y viceversa. Los proveedores producen un producto o servicio que emplea la empresa en su cadena de valor, y las cadenas de valor de los proveedores también influyen a la

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C I I c B I B L I O T E C A

empresa en otros puntos de contacto. Las actividades de abastecimiento y logística interna de una empresa interactúan con el sistema de entradas de pedidos del proveedor.

Las características del producto de un proveedor, así como otros puntos de contacto con la cadena de valor de una empresa pueden afectar significativamente los costos y diferenciación de una empresa. Los eslabones entre las cadenas de valor de los proveedores y la cadena de valor de la empresa pueden proporcionar oportunidades para que la empresa aumente su ventaja competitiva.

Los eslabones de proveedor significan que las relaciones con los proveedores no es un juego que sume cero en el cual uno gana sólo a costillas del otro, sino una relación en que ambos pueden ganar.

La división de los beneficios de coordinar u optimizar los eslabones entre una empresa y sus proveedores es una función del poder de saldo de los proveedores y se refleja en los márgenes de los proveedores. El poder de saldo de los proveedores es parcialmente estructural y parcialmente una función de las prácticas de compra de una empresa. Así, tanto la coordinación con los proveedores como un fuerte saldo para capturar el sobrante son importantes para la ventaja competitiva. Uno sin el otro pierde oportunidades.

Los eslabones de canal son similares a los eslabones de proveedor. Los canales tienen cadenas de valor a través de las que pasa el producto de una empresa. Los canales ejecutan actividades como ventas, publicidad y despliegue que pueden sustituir o complementar las actividades de la empresa. También hay muchos puntos de contacto entre las cadenas de valor de la empresa y de los canales, como la fuerza de ventas, entrada de pedidos y logística externa.

Los eslabones verticales, como los eslabones dentro de la cadena de valor de una empresa, se ignoran con frecuencia, Aún si se reconocen, la propiedad independiente de los proveedores o canales o una historia de una relación adversa pueden impedir la coordinación y la optimización conjunta requerida para explotar los eslabones verticales. Algunas veces los eslabones verticales son más fáciles de lograr con socios coaligados o con unidades de negocios hermanas que con empresas independientes, aunque esto no se asegura. Como con eslabones dentro de la cadena de valor, el explotar los eslabones verticales requiere de información y de sistemas de información modernos que están creando muchas nuevas posibilidades.

2.1.5 Competencia y la cadena de valor

Panorama competitivo y la cadena de valor. El panorama competitivo puede tener un poderoso efecto en la ventaja competitiva, porque conforma la configuración y economía de la cadena de valor. Hay cuatro dimensiones del panorama que afectan la cadena de valor: Panorama de segmento. Las variaciones de producto producidas y los compradores servidos.

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Grado de integración. El grado al que las actividades se desempeñan en casa en lugar de por empresas independientes. Panorama geográfico. El rango de regiones, condados, o grupos de países en los que compite una empresa con una estrategia coordinada.

Panorama industrial. El rango de sectores industriales relacionados en los que compite la empresa con una estrategia coordinada.

Un panorama amplio puede permitir a una empresa la explotación de los beneficios de desempeñar más actividades internamente. También puede permitir a la empresa el explotar las interrelaciones entre las cadenas de valor que sirven a diferentes segmentos, áreas geográficas o sectores industriales relacionados.

Un panorama más angosto puede permitir ajusfar la cadena a servir a un segmento objetivo en particular, un área geográfica o un sector industrial para lograr menores costos o servir al objetivo en una forma única. El panorama angosto en la integración también mejora la ventaja competitiva a través de las compras de las actividades de la empresa, que las empresas independientes hacen mejor o más baratas. La ventaja competitiva del panorama estrecho radica en las diferencias entre las variedades de los productos, compradores o regiones geográficas dentro de un sector industrial en términos de la cadena de valor que mejor se presta a servirlos, o las diferencias en recursos y habilidades de empresas independientes que les permitan desempeñar mejor las actividades.

La amplitud o estrechez del panorama está claramente relacionado a los competidores. En algunos sectores industriales, un panorama amplio implica sólo servir al amplio rango de segmentos de productos y compradores dentro del sector industrial. En otros, puede requerir tanto la integración vertical y competir en sectores industriales relacionados. Ya que hay muchas maneras de segmentar un sector industrial y muchas formas de interrelaciones e integración, pueden combinarse los panoramas amplio y estrecho. Una empresa puede crear la ventaja competitiva ajusfando su cadena de valor a un segmento de producto y explotando las interrelaciones geográficas sirviendo mundialmente a ese segmento. También puede explotar las interrelaciones con las unidades de negocios en los sectores industriales relacionados.

Panorama del segmento. Las diferencias en las necesidades o las cadenas de valor requeridas para servir a diferentes segmentos de producto o comprador pueden llevar a una ventaja competitiva de enfoque. Igual que las diferencias entre los segmentos favorecen al panorama estrecho, sin embargo, las interrelaciones entre las cadenas de valor que sirven a diferentes segmentos favorecen al panorama amplio.

Grado de integración La integración vertical define la división de las actividades entre una empresa y sus proveedores, canales y compradores. Una empresa puede comprar componentes en lugar de fabricarlos por sí. Similarmente, los canales pueden desempeñar muchas funciones de distribución, servicio y mercadotecnia en lugar de la empresa.

Una empresa y sus compradores también pueden dividir las actividades de formas 21

diversas. Una manera en que una empresa puede ser capaz de diferenciarse es asumiendo un mayor número de actividades de comprador. En el caso extremo, una empresa entra completamente en el sector industrial de comprador.

Cuando uno ve el punto de integración desde la perspectiva de la cadena de valor, se hace aparentemente que las oportunidades de integración son más ricas de lo que se reconoce con frecuencia. La integración vertical tiende a ser considerada en términos de productos físicos y reemplazando a las relaciones de proveedores completas en ligar de en términos de actividades, pero puede abarcar ambos.

Si la integración o no-integración (desintegración) baja los costos o aumenta la diferenciación, depende de la empresa y de la actividad implicada. Ha discutido los factores que se refieren a la cuestión en estrategia Competitiva. La cadena de valor permite que una empresa identifique más claramente los beneficios potenciales de la integración, resaltando el papel de los eslabones verticales, pero la integración permite algunas veces que los beneficios de los eslabones verticales se logren con mayor facilidad.

Panorama geográfico El panorama geográfico puede permitir que una empresa comparta o coordine las actividades de valor para servir a diferentes áreas geográficas. Las interrelaciones también son comunes entre las cadenas de valor distintas parcialmente que sirven a las regiones geográficas en un solo país.

Las interrelaciones geográficas pueden aumentar la ventaja competitiva si el compartir o coordinar las actividades de valor baja los precios o aumenta la diferenciación. Puede haber costos de coordinación tanto como diferencias entre regiones o países que reducen la ventaja de compartir, sin embargo.

Panorama industrial Las interrelaciones potenciales entre las cadenas de valor requeridas para competir en sectores industriales relacionadas son muy amplias. Pueden involucrar a cualquier actividad de valor, incluyendo tanto las primarias como las de apoyo. Las interrelaciones entre las unidades de negocios son similares en concepto a las interrelaciones geográficas entre las cadenas de valor. Las interrelaciones entre las unidades de negocios pueden tener una poderosa influencia en la ventaja competitiva, ya sea bajando el costo o aumentando la diferenciación. Un sistema de logística compartida puede permitir que una empresa coseche economías de escala. Todas las interrelaciones no llevan a la ventaja competitiva. No todas las actividades se benefician compartiendo. También hay siempre costos al compartir las actividades que deben ser sobrepuestos por los beneficios, debido a que las necesidades de diferentes unidades del negocio pueden no ser las mismas con respecto a la actividad de valor.

Coaliciones y panorama Una empresa puede perseguir los beneficios de un panorama más amplio internamente, o entrar en coaliciones con empresas independientes para lograr algunos o todos los beneficios comunes. Las coaliciones son tratos a largo plazo entre las empresas que van más allá de las transacciones de mercado normales, pero que no llegan a ser mezclas

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directas. Las coaliciones son formas o maneras de ampliar el panorama sin ampliar la empresa, contratando a una empresa independiente para que desempeñe las actividades de valor o acordando con una empresa independiente el compartir actividades. Hay así dos tipos básicos de coaliciones: coaliciones verticales y coaliciones horizontales.

Las coaliciones pueden compartir las actividades sin necesidad de entrar a nuevos segmentos del sector industrial, áreas geográficas o sectores industriales relacionados. Las coaliciones son también un medio de lograr las ventajas de costo o diferenciación de los eslabones verticales sin una integración real, sino resolviendo las dificultades de coordinación entre empresas puramente independientes. Debido a que las coaliciones implican relaciones a largo lazo, debería ser posible el coordinar más estrechamente con un socio de coalición que con una empresa independiente. Aunque no sin algún costo. Las dificultades en lograr los acuerdos de coalición y en la coordinación continua entre los socios puede bloquear las coaliciones o nulificar sus beneficios. Los socios de coalición permanecen independientes y existe la pregunta de cómo los beneficios de la coalición son así centrales para cómo se comparten las ganancias, y determina el impacto de la coalición en la ventaja competitiva de la empresa. Un socio de coalición fuerte puede apropiarse de todas las ganancias de una organización compartida de mercado a través de los términos del acuerdo.

Panorama competitivo y definición de negocio. La relación entre el panorama competitivo y la cadena de valor proporciona la base para definir las fronteras relevantes de las unidades de negocios. Las unidades de negocios estratégicamente distintas están aisladas al ponderar los beneficios de integración y desintegración y al comparar la fuerza de las interrelaciones al servir a los segmentos relacionados, áreas geográficas, o sectores industriales con las diferencias en las cadenas de valor que mejor se ajustan para servirles por separado.

Si las diferencias en áreas geográficas o producto y en el segmento de comprador requieren cadenas de valor muy distintas, entonces los segmentos definen a las unidades de negocios. Al revés, los fuertes y amplios beneficios de la integración o de las interrelaciones geográficas o de sector industrial amplían las fronteras de una unidad de negocio. Fuertes ventajas en la integración vertical amplían los limites de una unidad de negocios para que abarquen las actividades hacia arriba y abajo, mientras que las ventajas débiles hacia la integración implican que cada etapa es una unidad de negocio distinto. Similarmente, las fuertes ventajas hacia la coordinación mundial de las cadenas de valor implican que la unidad de negocios relevante es global, mientras que las fuertes diferencias de país o regiones que necesitan cadenas muy distintas implican fronteras geográficas más angostas para la unidad de negocios y otra, puede significar que deban unirse en una. Las unidades de negocios apropiadas pueden entonces definirse comprendiendo la cadena de valor óptima para la competencia en diferentes áreas y cómo se relacionan estas cadenas.

La estructura organizacional y la cadena de valor. La estructura del sector industrial tanto conforma la cadena de valor de una empresa como es un reflejo de las cadenas de valor colectivas de los competidores. La estructura determina las relaciones de saldo con compradores y proveedores que se reflejan tanto en la configuración de la cadena de valor de una empresa como la manera en que se dividen los márgenes con los

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compradores, proveedores y socios de coalición. La amenaza de sustitución para un sector industrial influye las actividades de valor deseadas por los compradores. Las barreras de entrada mantienen el mantenimiento de varias configuraciones de cadena de valor.

El conjunto de las cadenas de valor de la competencia es, a su vez, la base para muchos elementos en la estructura del sector industrial. Las economías de escala y el aprendizaje de propietario, por ejemplo, surgen de la tecnología empleada en las cadenas de valor de los competidores. Los requisitos de capital para competir en un sector industrial son el resultado del capital colectivo requerido en la cadena. Igualmente, la diferenciación en los productos del sector industrial resulta de las maneras en que los productos de las empresas son usados en las cadenas de valor de los compradores. Así, muchos elementos de la estructura del sector industrial pueden ser diagnosticados analizando las cadenas de valor de competidores en un sector industrial.

La cadena de valor es una herramienta básica para diagnosticar la ventaja competitiva y encontrar maneras de crearla y mantenerla. Sin embargo, la cadena de valor también puede jugar un valioso papel en el diseño de la estructura organizacional. La estructura organizacíonal agrupa ciertas actividades bajo unidades organizacionales como mercadotecnia o producción. La lógica de estos agrupamientos es que las actividades tienen similitudes que deben ser explotadas poniéndolas juntas en un departamento, al mismo tiempo, los departamentos se separan de otros grupos de actividades debido a sus diferencias, como se muestra en la siguiente figura 6:6

6. Ventaja Competitiva, Creación y Sostenimiento de un Desempeño Superior, Michael E Porter, Editorial CECSA

24

Figura 6. Estructura organizacional

l \ F S \ £ S 7 * t i ICí tADE

RECLRVSS Hl'MANOS

DESARROLLO TFCM>! nc.no

VBASTtCIMIESTO

I I W M R A GPHtAC'IONES IMt-RVA

S B MmadM«ma m Proüucudn

O 1*0 1 \ ^4¡r.mis.ff»t.w:t

t ? < >,«mrm

louisrtc* EXTERNA

MfcRCAOOTECNlA SERVICIO Y \ f-NI AS

2.1.6 La clasificación de las empresas constructoras en nuestro país

Por el importe anual de sus ventas, de acuerdo a la Cámara Mexicana de la Industria de la Construcción son las siguientes: 7

Empresas Limite (ventas en miles de pesos)

Gigantes Grandes Mediana Pequeña Micro

Inferior 70,767.00 39,493.00 20,015.00 12,913.00

1.00

Superior En adelante 70,767.90 39,493.00 20,014.90 12,912.90

2.1.7 La planeación estratégica

Para muchas empresas se presenta el desafío de conocer ¿cómo van a afrontar la competencia derivada de la globalización de la economía?. Una técnica fundamental para poder responder exitosamente a esa pregunta es la planeación estratégica. El administrador moderno debe, básicamente administrar las oportunidades

coyunturales para que las variaciones en el mercado, la falta de conocimientos y los adelantos tecnológicos no se conviertan en amenazas para su organización y por ende la puedan desaparecer. La supervivencia de una organización dependerá de la capacidad

7.www/camaramexicanadelainckistriadelaconstracró^ cor^tmc«on2000/1aimportandadetemchjstriadelaconstruaáon

25

Que tenga para convertir sus recursos y procesos en fortalezas y no en debilidades y vulnerabilidades.

El desarrollo del presente ensayo no se limita, exclusivamente, al documento facilitado por el profesor, sino que pretende recopilar algunos conceptos y desarrollar unos propios acerca de la planeacion estratégica y su proceso de implementación en la empresa. Para facilitar el desarrollo del presente ejercicio académico, el documento se ha dividido

en seis partes: 1)lntroducción, 2)Antecedentes, 3)Algunos conceptos, 4)Proceso de planeacion estratégica, 5)Práctica de los procesos estratégicos.

Sun Tzu, el más antiguo de los estrategas modernos (siglo IV AC) y que durante 25 siglos ha influido el pensamiento militar del mundo no conoció el término planeacion estratégica, él hablaba de la estrategia ofensiva. En el Capítulo VIII (Las Nueve Variables), versículo 9, de su libro El Arte de la Guerra, dice: "El general {strategos) debe estar seguro de poder explotar la situación en su provecho, según lo exijan las circunstancias. No está vinculado a procedimientos determinados.",8

Bailaba, en su texto árabe-hindú Calila y Dimna (versión Antonio Chalita Sfair, 1995) escribía sobre las tres cosas en que debía concentrarse la atención del gobernante: 1)"...analizar cuidadosamente los hechos pasados y las razones de su fracaso, hacer un balance de los beneficios y perjuicios que le han traído.."1[1]; 2)"Otra reside en el estudio cuidadoso de la situación en su hora presente y de sus aspectos buenos y malos, explotar las buenas oportunidades en tanto pueda, y evitar todo lo que pueda causar pérdidas y fracasos"2[2] y 3)". La tercera de estas cosas reside en el estudio del futuro y de los éxitos o fracasos que a su juicio le reserva, preparase bien para aprovechar las buenas oportunidades y estar atento contra todo lo que teme"3[3] ,9

Más tarde, Nicolás Maquiavelo en su libro "El Príncipe" también explica la necesidad de la planeacion para la realización de un buen gobierno. Aunque hay diversos ejemplos a través de la historia, los precedentes son una muestra representativa acerca de cómo se desarrollaba el pensamiento estratégico. ,10

En la época moderna, al finalizar la segunda guerra mundial, las empresas comenzaron a darse cuenta de algunos aspectos que no eran controlables: la incertidumbre, el riesgo, la inestabilidad y un ambiente cambiante. Surgió, entonces, la necesidad de tener control relativo sobre los cambios rápidos. Como respuesta a tales circunstancias los gerentes comienzan a utilizar la planificación (planeacion) estratégica.

La planificación estratégica puede definirse como un enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones en una organización, 11

8, Sun Tzu, El arte de la Guerra. Edición Kier. Buenos Aires, Argentina, 1990. 9, Bailaba, Califa y Dimna. Traducción Antonio Chalita Sefair. Edición Panamericana. Santa Fe de Bogota, Colombia.1995 10, Nicolás Maquiavelo, El Principe. 11, David, 1990.

26

Planeación estratégica es una herramienta que permite a las organizaciones prepararse para enfrentar las situaciones que se presentan en el futuro, ayudando con ello a orientar sus esfuerzos hacia metas realistas de desempeño, por lo cual es necesario conocer y aplicar los elementos que intervienen en el proceso de planeación 12

La planeación estratégica es el proceso gerencial de desarrollar y mantener una dirección estratégica que pueda alinear las metas y recursos de la organización con sus oportunidades cambiantes de mercadeo. 13

La planeación estratégica es engañosamente sencilla: analiza la situación actual y la que se espera para el futuro, determina la dirección de la empresa constructora y desarrolla medios para lograr la misión. En realidad, este es un proceso muy complejo que requiere de un enfoque sistemático para identificar y analizar factores externos a la organización y confrontarlos con las capacidades de la empresa. 14

La planeación estratégica tiene como función: orientar la empresa hacia oportunidades para ella (y para la sociedad), es decir, adaptadas a sus recursos y su saber hacer, y que ofrezcan un potencial atrayente de crecimiento y rentabilidad... (para lo cual deberá) precisar la misión de la empresa, definir sus objetivos, elaborar sus estrategias de desarrollo y velar por mantener una estructura racional en su cartera de productos/mercados.

La cartera de productos/mercados de una organización son aquellas qué y para quién que ella ofrece, o sea, todos los productos y servicios que vende a sus clientes o segmentos concretos de estos en el mercado.

El proceso de planeación estratégica tiene, básicamente cuatro componentes: la misión, los objetivos, las estrategias y el plan de cartera. El desarrollo del proceso da como resultado un plan estratégico.

Definir la misión de la organización. Toda organización tiene una misión que la define, en esencia ésta debe contestar a la pregunta, ¿en qué negocio estamos?, El tener bien claro la misión hace que se tenga muy claro el espacio del producto (manufactura, servicio o idea). Debe establecerse, también, la visión que responde a la pregunta: ¿cuál debería ser el negocio? Proyectando la supervivencia de la organización de cara a los cambios esperados del entorno a largo plazo. Por causa de la apertura económica la mayoría de las empresas colombianas están abocadas a etapas de inestabilidad, crisis o reestructuración dentro de su ciclo vital. Este concepto plantea que al igual que los seres vivos las organizaciones pasan por diferentes estadios en su desarrollo, desde la gestación, la constitución o nacimiento, crecimiento/desarrollo, madurez, crisis y eventualmente su desaparición. Por lo que el proceso de conformación de la misión debe resultar de un replanteo critico de su funcionamiento y propósitos, en cada uno de los estadios y sobretodo en las crisis. En la formulación de la misión, es pertinente considerar:

12, Kotler, 1990 13, SeHenave, JearvPaul. Gerencia y Plantación Estratégica, Bogota Colombia. Grupo editorial Norma, 1993. 14, KoontzvWeihrich, 1994

27

Clientes.- ¿Quiénes son los clientes de la empresa? - Productos o servicios. ¿Cuáles son los productos o servicios más importantes de

la empresa? - Mercados.- ¿En qué mercados compite? - Tecnología.- ¿Cuál es la tecnología básica de la empresa? - Preocupación por supervivencia, crecimiento y rentabilidad. ¿Cuál es la actitud de

la empresa con relación a metas económicas? - Filosofía.- ¿Cuáles son los valores, creencias, y aspiraciones fundamentales de la

firma y sus prioridades filosóficas? - Concepto de sí misma.- ¿cuáles son las fortalezas y ventajas competitivas claves

de la empresa? - Preocupación por imagen pública.- ¿Cuál es la imagen a que aspira la firma? - Calidad Inspiradora.- ¿ Motiva y estimula a la acción, la lectura de la misión?

Establecer los objetivos de la organización

Los objetivos son el fundamento de cualquier programa de planeación. La misión aclara el propósito de la organización a la administración. Los objetivos trasladan la misión a términos concretos para cada nivel de la organización.

Los objetivos son los estados o resultados deseados del comportamiento. Una persona o una empresa puede desear, ya sea obtener algo o mejorar lo que ya se tiene. Los objetivos representan las condiciones futuras que los individuos, grupos u organizaciones luchan por alcanzar y deben ser concretados en enunciados escritos y si es posible cuantificando los resultados esperados. Los objetivos eficaces tienen las siguientes características: Especificidad, alcanzabilidad, mensurabilidad, orientados a resultados y limitados en el tiempo.

Formular las estrategias de la organización El propósito de las estrategias es determinar y comunicar, a través de un sistema de objetivos y políticas mayores, una descripción del tipo de empresa que se desea o requiere. Las estrategias no pretenden delinear con exactitud la forma en que la empresa habrá de alcanzar sus objetivos, dado que es la función de una serie de programas de soporte primarios y secundarios; pero, sí definen la estructura de trabajo que ha de servir de guía a pensamientos y actividades. Su utilidad práctica y su importancia como guía del direccionamiento, justifican de todas maneras, la separación de las estrategias como un tipo de plan con propósitos de análisis. De acuerdo con las circunstancias, se pretende escoger una de cuatro estrategias. Las estrategias son los medios por los cuales una organización busca alcanzar sus objetivos. Como ninguna empresa posee recursos ilimitados, se deben tomar decisiones estratégicas para eliminar algunos cursos de acción y, entre otras cosas, para asignar los recursos.

Para establecer las estrategias de la organización, se debe reflexionar acerca de los cambios a corto o largo plazo y la maximización de las utilidades. Básicamente, hay cuatro tipos de alternativas estratégicas: 1)estrategias de penetración

28

en el mercado, 2)estrategias de desarrollo del mercado, 3)estrategias para el desarrollo de productos y 4)di versificación. Las estrategias de penetración en el mercado son orientadas a que los productos que ofrecen las organizaciones tengan mejor acogida entre sus clientes actuales. Las estrategias de desarrollo del mercado consisten en la búsqueda de nuevos clientes para los productos que tiene la empresa. Las estrategias para el desarrollo de productos para ofrecerlos entre sus clientes actuales. La diversificación consiste en investigar sobre nuevos productos que se dirijan a clientes que no se tienen en este momento. Para seleccionar las estrategias, toda organización debe centrarse en la consecución de las metas básicas planteadas en la misión corporativa. 15

2.2 Modelo Porter

La formulación de una estrategia competitiva consiste esencialmente en relacionar una empresa con su ambiente. Aunque el ambiente relevante es muy amplio, pues abarca fuerzas sociales y económicas, su aspecto fundamental es la industria donde ella compite. La estructura de la industria contribuye decisivamente a determinar las reglas competitivas del juego y también las estrategias a que puede tener acceso la empresa. Las fuerzas extemas de la industria son importantes sobre todo en un sentido relativo; dado que suelen afectar a todas las compañías del sector industrial, las distintas capacidades de ellas son las que decidirán el éxito o fracaso. La intensidad de la competencia en la industria no se debe ni a la coincidencia ni a la mala suerte. Por el contrario, se debe a la estructura económica subyacente y va mas allá del comportamiento de los competidores actuales. La intensidad en una industria depende de las cinco fuerzas competitivas que se muestran en la figura. Su fuerza combinada determina el potencial de utilidades en un sector; el potencial se mide por el rendimiento a largo plazo sobre el capital invertido. No todas las industrias ofrecen el mismo potencial. Difieren fundamentalmente en su potencial básico, lo mismo que la fortaleza colectiva de las fuerzas, por lo tanto la rentabilidad de una industria. La meta de la estrategia competitiva de una unidad de negocios consiste en encontrar una posición en el sector industrial donde pueda defenderse mejor en contra de esas fuerzas o influir en ellas para sacarles provecho. A veces los amargamente la fortaleza colectiva de ellas, la clave para diseñar una estrategia es penetrar en la superficie y analizar la fuente de cada una de ellas. Cuando se conocen las causas de la presión competitiva, se evidencian las fuerzas y debilidades principales de la compañía, se consolida su posicionamiento en el sector industrial, se aclaran los aspectos que los cambios estratégicos producirán los mejores resultados y se descubren las áreas donde las tendencias de la industria tendrán mayor importancia como oportunidades o riesgos. Descubrir estas fuentes también útil al momento al estudiar donde diversificarse, aunque entonces el interés se centrara en la estrategia apropiada para cada industria. Así pues, el análisis estructural es fundamental para formular una estrategia competitiva, como lo muestra la figura 7, fuerzas que impulsan la competencia en la Industria.

15,La Planeactón Estratégica, Arvey Lozano, arveylozano@hotmail.com, articulo

29

Figura 7. Modelo Porter, 16

PARTICIPANTES POTENCIALES

Poder de negociación de los proveedores

PROVEEDORES

Riesgo de nuevas empresas

COMPETIDORES DE LA INDUSTRIA

Rivalidad entre empresas actuaies

Amenaza de productos o servicios sustitutos

Poder de negociación de los compradores

COMPRADORES

SUSTITUTOS

16, Estrategia Competitiva, técnica para el análisis de los sectores industriales de la competencia, Michael E Porter, Pág. 20, editorial CECSA.

30

2.3 Modelo Stanford

En 1999 se establecen indicios por los cuales una empresa puede mantenerse en su sector económico, crecer o desaparecer, con base a los estudios de Michael Porter, a principios de los 90.

Con todas estas variables de incidencia que se detectaron, se estableció un modelo por medio de los métodos multivariados de ecuaciones estructurales y cluster análisis que permitirá diagnosticar la competítividad y la atractividad de una empresa en su sector productivo, surgiendo así el modelo de Stanford, que para su cálculo y análisis se utiliza la gráfica del mismo nombre.

Prerequisites para desarrollar el modelo:

- Gráfica de Porter - Análisis de la capacidad interna y del sector - Información: Del sector, del mercado, financiera, contable, político y social. - La ponderación de la calificación se recomienda hacerla con un grupo de

especialistas y/o la alta dirección del proyecto - La calificación de las variables se tiene que establecer con la información más exacta

y estructurada posible - A cada variable se le asignara como calificación más alta posible cinco (5), y más

baja cero (0) - Se suman las calificaciones que se le dieron a las variables en la sección de

"competítividad sector", (parte izquierda) y el resultado se divide entre 55, representando la puntuación para eje competítividad

- Se suman las calificaciones que se le dio a las variables en la sección de "atractividad", (parte derecha) y el resultado se divide entre 65, representado la puntuación para eje atractividad

- Sé gráfica el punto y se determina la zona de incidencia, Inversión ó Desinversión - Variables para él diagnostico de la competítividad - Posicionamiento en el sector.- Se determina con el tiempo de permanencia de la

empresa en dicho sector y el reconocimiento de la misma en el medio (mucho tiempo y/o reconocimiento (15 o más años) =5)

- Tipo de crecimiento de la empresa.- En los últimos dos años: Decremento, igual, expansivo, (en volumen de ventas, personal, contratos, etc.), (Expansivo =5)

- Nivel de integración vertical.- Se refiere al grado en que se produce desde los insumos hasta ser el punto de ventas (alta integración =5)

- Costos de operación.- Tienen que ser comparados con los del sector (muy bajos =5) utilidad en operación

- Barreras de salida.- Referirse a Porter (pequeñas barreras =5)

Poder de negociación de la empresa.- Tanto con los proveedores como con los clientes (Fuerte poder de negociación con ambos =5)

Oportunidades.- Resultante del análisis de capacidad interna y sectorial, (tiene mucho más oportunidades que amenazas -5)

31

Utilidad en operación.- Referirse al estado de resultados de la empresa, establecer una comparativa con el sector, (Alta Utilidad en operación =5)

Necesidades de inversión.- Necesita capital, ampliación de pasivo, inversionistas (no necesita =5)

Competencia.- Determinar a partir del diagrama de Porter (monopolio ó Muy baja =5)

Capacidad de los recursos humanos.- Grado de capacitación, especialización y preparación de los recursos humanos de la empresa ( alta preparación, especialización =5)

Variables para él diagnostico de la atractividad Participación share market.- Porcentaje de participación de mercado (Alta participación >75%, =5)

- Tipo de crecimiento del sector.- En los últimos dos años Decremento, igual, expansivo, (Expansivo =5)

Costos de ventas.- Tienen que ser comparados con los del sector ( muy bajos =5) Área de operación física.- Tiene presencia a nivel local, nacional ó internacional, (a nivel internacional =5)

Disponibilidad de insumos.- Lo determina el poder del proveedor la escasees, la región o el país, leyes, etc. (Absoluta disponibilidad o poco poder del proveedor =5) Diferenciación y segmentación.- Con base a los conceptos de Porter (Alta diferenciación y/o segmentación =5)

Disponibilidad recurso humanos.- Referente a la cantidad, la disponibilidad la determina la región y el país, (Alta =5)

Barreras de entrada.- Referirse a Porter (grandes barreras =5)

Sindicatos, impuestos, leyes, ecología, etc.- Ponderar de acuerdo a la región o país (Muy favorables =5)

Disponibilidad financiera.- Ponderar de acuerdo a la región o país (buena disponibilidad =5)

Clima social.- Ponderar de acuerdo a la región o país (Muy bueno =5)

Clima político.- Ponderar de acuerdo a la región o país (Muy bueno =5), 17

17, Apuntes de la Maestría en Administración de la Construcción en el ITC, sede México, el Modelo Stanford, Dr. Arturo Periaza Lobato.

32

DIAGRAMA DE STANFORD Análisis para el diagnóstico de la competitividad

y a tractividad de la empresa en su sector

Figura 8. Modelo Stanford

Instrucciones: Calificación mas aKa 5 Calificación mas baja C

COMPETmVlDAD SECTOR ATRACTtVIDAD SECTOR Posicionamientc

en el sector

Nivel de Integración Vertical

^ ^

Barreras de Salida

(Porter)

(fdao)

Utilidad en operación

Competencia

Tipo de crecimiento

empresa

Costos de

Operación

^ ^

Poder de negocia­ción Empresa

Necesidades de Inversión

Capacidad de los Rec Humanos

Participación

Market Share

Costos de venta

Dsp y Utilización

Ai io Te^ t Kjíuyíes

Disponibilidad

deinsumos

recursos humanos

Sindicatos, impuestos

Leyes. Ecología, etc.

Clima Social

Tipo de crecimiento

del sector

Area de operación

Física

^ ^

Diferenciación

y/o segmentación

oamrida uje cnumic

(Porter)

Disponibilidad

Financiera

Clima Político

Cornpetitividad 39/55 = Atractividad 48/65 = puntos puntos

100%

7 1 %

Área de desinversióp 66%

50%

33%

CRECIMIENTO SOSTENIDO

(SELECTIVO)

:

\

X

DESINVERSIÓN

;

i

: **""

CRECIMIENTO

OFENSIVO

i

i i

I |

PERFIL BA)0

Area de inversión

CMrlPETmVHMO

1b',S% 33% 50%

ATRACTtVIDAD

66% 83% 100%

AREA DE DESINVERSIÓN Y CAUTELA

AREA DE INVERSIÓN

33 Adaptación MBA Arturo Perlasca, Copy Right 2001

2.4 Modelo BCG (Boston Consulting Group)

2.4.1 La matriz de crecimiento - Participación (BCG) Durante !a década de los años 60as se desarrollaron varias técnicas para analizar las operaciones de una empresa diversificada y verla como un portafolio de negocios. Estas técnicas aportaban un marco de referencia para categorizar los diferentes negocios de una empresa y determinar sus implicaciones en cuanto a asignación de recursos. Vamos a esbozar una de ias técnicas más usadas, ia cuai es identificada como creación de The Boston Consulting Group (BCG): la matriz crecimiento - participación.

La matriz crecimiento - participación se basa en dos dimensiones principales:

- El índice de crecimiento de la industria, que indica !a tasa de crecimiento anua! de! mercado de la industria a la que pertenece la empresa.

- La participación relativa en el mercado, que se refiere a la participación en el mercado de la Unidad Estratégica de Negocios con relación a su competidor más importante. Se divide en alta y baja y se expresa en escala logarítmica.

Aparece aquí ei concepto de Unidad Estratégica de Negocios (UEN) ia cual tiene tres características:

- Es un solo negocio de la empresa o un conjunto de sus negocios relacionados entre sí, al que la empresa puede hacerle planeamiento separadamente del resto de la compañía.

- Tiene sus propios competidores

- La Unidad está a cargo de un gerente responsable de su operación y de sus resultados económicos, a quien la casa-base le asigna objetivos de planeación estratégica y recursos apropiados.

La matriz crecimiento-participación busca establecer dos aspectos.

- La posición competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios dentro de su industria.

- E! flujo neto de efectivo necesario para operar !a UEN.

La matriz crecimiento-participación parte del principio que está operando la curva de experiencia y que la empresa con la participación de mercado más grande es a la vez líder en costos totales bajos. La figura muestra una matriz crecimiento-participación, dividida en cuatro cuadrantes. La idea es que cada UEN que se ubique en alguno de estos cuadrantes tendrá una posición diferente de flujo de fondos, una administración diferente para cada una de ellas y una posición de la empresa en cuanto que tratamiento debe darle a su poriafoiio. Las UEN's se caíegorizan, según el cuadrante donde queden ubicadas en estrellas, signos de interrogación, vacas lecheras y perros. Sus características son las siguientes, según muestra en las figuras 9,10 y 11:

34

Figura 9, Matriz BCG

Matriz BCG

r r e c i m i e n

M e r c a d

Alia ti Estrellas

Alto crecimiento del mercado, alta participación on el secioi

f\ Signos de interrogación

• Baja participación en el sector, fuerte uéCimieniü uéi meiúüdü

iaa & & •

Vacas lecheras

Bien posicionada en el mercado, mercado estancado v/o hacia abaío.

Perros

Débil participación en el mercado, bajo crecimiento y/o disminución del sector.

Fuerte Débil

Tipo de negocio

Estrellas

Vacas lecheras

Signos de interrogación

Perros

Participación relativa en el mercado

Estrategia en función a la participación en el mercado

Crecer o marúeriéíbw

Mantenerse

Crecer

Cosechar o W V O I I i v y i t u

Rentabilidad del negocio

Alta

Moderada

Muy baja y/o nula

Negativa

Inversión requerida

Alta

Baja

Muy alta

Desinvertir

Flujo neto de fondos

Positivo

Constante y positivo

Comprometidos

Negativos

Figura 10, Tabla de participación relativa en el mercado.

La empresa Campestre La Gloria, S.A. de CV., Dé acuerdo en el modelo BCG, tiene una baja participación relativa del mercado, por ser una empresa de reciente creación, cae en el cuadrante del signo de interrogación por tener aun, baja participación en el mercado y fuerte crecimiento del mercado de la vivienda de interés social y una alta inversión de fondos y con un flujo neto de efectivo comprometido.

35

Matriz BCG R e q u e r i m i e n t o d e f

20%

15%

10%

w.

« Estreiias

Requieren altas inversiones, aportan alta participación en el mercado

$*r Vacas lecheras

Generan fondos y aportan utilidad. Baja tasa de crecimiento del mercado

? Signos de interrogación

Requieren mucha inversión y baja generación de fondos

M.

EN r e í i va

Raía nart io inaníñn haia i i t i l iHari n n

requieren fondos.

Alto 10

Generation de fondos

Figura 11, Generación de Fondos.

La empresa Campestre La Gloria en el Modelo BCG-Generación de fondos, cae en el cuadrante también del signo de interrogación por requerir mucha inversión y baja generación de fondos, por ser una empresa de nueva creación.

Estrellas

- Aita participación relativa en ei mercado

- Mercado de alto crecimiento

- Consumidoras de grandes cantidades de efectivo para financiar el crecimiento

Utilidades significativas

Signos de Interrogación (llamados también Gatos Salvajes o Niños Problema)

- Baja participación en el mercado

- Mercados creciendo rápidamente

- Demandan grandes cantidades de efectivo para financiar su crecimiento

- Generadores débiles de efectivo

La empresa debe evaluar si sigue invirtiendo en éste negocio

Vacas Lecheras

- Alta participación en el mercado

- Mercados de crecimiento lento

36

- Generan más efectivo del que necesitan para su crecimiento en el mercado

- Pueden usarse para crear o desarrollar otros negocios

- Márgenes de utilidad altos

Perros

- Baja participación en el mercado

- Mercados de crecimiento lento

- Pueden generar pocas utilidades o a veces pérdidas

- Generalmente deben ser reestructuradas o eliminadas

Ubicadas la UEN's dentro de la matriz crecimiento-participación, el siguiente paso que da la empresa es estructurar sus negocios, sostenerlos, ordeñarlos o eliminarlos. El análisis de las UEN's no debe hacerse en forma estática. El escenario debe ser dinámico para ver donde estaban las UEN's en el pasado, donde están ahora y donde se prevé que estén en el futuro. Las UEN's con futuro tienen un ciclo de vida: Comienzan siendo signo de interrogación, pasan luego a ser estrenas, se convierten después en vacas lecheras y al final de su vida se vuelven perros.

La matriz crecimiento-participación.- fundamentalmente es una herramienta útil de diagnóstico para establecer la posición competitiva de un negocio, pero es a partir de allí cuando la empresa entra en otra fase y con otros sistemas de análisis para determinar la estrategia que deben seguir sus UEN's. La Matriz Atractivo dei Mercado - Posición dei Negocio (3x3) Se le conoce como la matriz tres por tres pues está dividida en nueve cuadrantes distribuidos en tres zonas (Alta, Media y Baja). Hoy se la conoce más como el enfoque de la Genera! Electric o como la matriz de atractivo de! mercado-posición competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios (UEN), enfoque que pertenece a Las Técnicas de Portafolio para el análisis de la competencia.

El gráfico muestra un modelo de ésta matriz, donde las UEN's se clasifican con respecto a dos dimensiones principales, para las cuales la empresa debe identificar los factores que las conforman, como se verá a continuación:

Atractivo del Mercado de la Industria Es el eje horizontal. Los factores que pueden conformar ésta dimensión podrán ser los siguientes:

- Tamaño del mercado

- Precios

- Crecimiento del Mercado

37

- Diversidad del Mercado

- intensidad de ia Competencia

- Rentabilidad de ¡a Industria

- Nivel tecnológico

- Impacto ambienta!

- Entorno político, social, legislativo, económico

Posición Competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios

Es e! eje vertical. Los factores que pueden conformar ésta dimensión son los siguientes:

- Participación en el mercado

- Crecimiento de la participación en el mercado

- Costos unitarios

- Canales de distribución

- Capacidad de ios proveedores

- Calidad del producto o servicio

- Imagen de la marca

- Capacidad productiva

- Capacidad gerencial

- Estructura de la competencia

- Fortalezas y debilidades de la UEN

- Nivel tecnológico

- Desempeño en investigación y desarroiio

38

Cómo ubicar la UEN en la matriz Los analistas marcan dentro de los cuadrantes de la matriz un punto que representa la intersección de los valores totales obtenidos de las tablas de valoración. Alrededor de éste punto dibuja un círculo que representa el mercado de la industria donde compite la UEN. Al área de éste círculo se le dará un tamaño relativo, en comparación con el tamaño de los mercados de las otras UEN's representadas en la matriz, que exprese la relevancia de ese mercado. Luego, los analistas trazarán dentro de cada círculo, un triángulo sombreado que represente la participación de mercado de la UEN dentro del mercado de su industria.

Dependiendo de donde la UEN quede ubicada dentro de !a matriz, !a empresa debe invertir/crecer, mantener una posición de equilibrio entre la generación y el uso de foptuos, u ordenar o retirarse.

Tanto la matriz crecimiento-participación, como la matriz atractivo-posición, se utilizan para contribuir al diagnóstico de las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, que tiene la UEN, es decir la situación interna y extema de la UEN en el análisis FODA (en inglés SWOT) y para evaluar la asignación de los recursos que se le van a proporcionar. Estas matrices no deben usarse para desplegar en ios cuadrantes ios planes de acción estratégica que hemos concebido para las Unidades de Negocios, ni son herramientas que sustituyan éstos planes. Sobre éstas técnicas debe tenerse también en cuenta que fueron concebidas como inextricablemente atadas al concepto de la curva de experiencia. I ¡mi tac iQnoc fia ó e t o •ó/»r»ir*a • • K 4 I H M W I V I I W W W V % * W b W t % W W f * t W W »

- La selección de los factores de cada dimensión, su peso y calificación, está sujeta a procesos de negociación y compromiso entre analistas procedentes de diferentes áreas funcionales de la empresa. Por consiguiente tiene una gran dosis de subjetividad y puede ser manipulada para producir resultados políticos con el hecho de ubicar una UEN dentro de la matriz.

- La subjetividad y los compromisos pueden enmascarar a UEN's con desempeños mediocres y varias UEN's se agruparán hacia la mitad de la matriz dificultando el proceso de planificación.

- Las UEN s que quedan ubicadas en ios cuadrantes bajos de ia matriz y que estén generando pérdidas pueden llegar a ser eliminadas, aún si prestan servicios esenciales complementarios para otras UEN's.

- En generai, ios modeios utilizados en ias técnicas de análisis de portafolio no muestran la sinergia que puede existir entre las UEN's, por consiguiente la toma de decisiones sólo con base en éstas herramientas es más bien imprudente.

Plan de cartera de la organización

La fase del plan de cartera o plan de portafolio de negocios permite conocer que negocios son básicos para el cumplimiento de la misión. A este nivel del análisis se decide que áreas de negocios son las que merecen la mayor atención de la organización.

39

Una herramienta básica para la definición del plan de portafolio de negocios es la matriz de portafolio de negocios.

El grupo consultivo de Boston (Boston Consulting Group) introdujo la idea de que los grupos o negocios de productos de la organización podrían ser representados en una matriz de dos por dos, cuyas abscisas muestran la participación en el mercado y en las ordenadas se representa el crecimiento esperado de los mercados. Esto crea cuatro grupos de negocios:

Estrellas (Alto crecimiento, alta participación). Esta categoría genera alta cantidad de efectivo, y además posee una gran expansión de mercado, como también una participación dominante.

Signos de Interrogación - Dilemas - (Alto crecimiento, baja participación). Tienen una pequeña participación en el mercado, aunque sean rentables.

Vacas en Efectivo. (Bajo crecimiento, alta participación). Los productos en esta categoría generan alta cantidad de efectivo, pero su futuro crecimiento es limitado.

Perros. (Bajo crecimiento, baja participación). Esta categoría no produce mucho efectivo y su participación es minoritaria.

La estrategia a seguir con cada grupo, es que la participación en el mercado y la rentabilidad mantiene una alta correlación, ahí que los gerentes deben sacar la mejor producción de las vacas, sin incurrir en alguna inversión, sólo gastos de mantenimiento y utilizar la cantidad de efectivo que produce en inversiones promisorias.

Una alta inversión de estrellas rinde dividendos altos, mientras que con los signos de interrogación unos se deben vender y otros volverlos estrellas, ya que son riesgosos y la gerencia sólo quiere tener algunos para no especular. Los perros no generan problemas estratégicos: deben ser vendidos.

La matriz de participación en el crecimiento ofrece una herramienta conceptual simple para definir productos y balancear su combinación. La cartera de productos mercados puede tener un número abrumador de «dilemas» (productos de alto atractivo de mercado, pero a un bajo potencial competitivo) y «perros pobres» (productos de escaso o nulo atractivo comercial y muy débil potencial competitivo). De igual forma se puede apreciar la carencia de «generadores de efectivo» (productos de fuerza competitiva hoy, pero de bajo atractivo comercial para el futuro) y «estrellas» (productos de gran atractivo comercial y potencial competitivo pero que requieren de fuertes inversiones para seguir creciendo).

La nueva matriz BCG parte de tres supuestos: (1) una compañía tiene que alcanzar una ventaja competitiva para ser rentable; (2) el número de maneras con las que se puede obtener ventajas y el tamaño potencial de la ventaja varia entre industrias, y (3) las industrias evolucionan, lo que altera la magnitud y naturaleza de la ventaja. Las

40

características fundamentales de una industria pueden determinarse al considerar el número de maneras como se puede obtener una ventaja y el tamaño de ésta. La práctica de la planeación estratégica es una herramienta útil a la gerencia de Construcción, no para adivinar el futuro o abolir sus riesgos, sino para que una empresa pueda enfrentarse en mejores condiciones que la competencia a las condiciones cambiantes propias de su entorno. Para obtener lo mejor de las tecnologías de la Planeación Estratégica, es necesario:

- Presencia y compromiso de todo el equipo directivo con el proceso. - Convocar a todo el personal para que suministre la información. - Obtener la participación y el compromiso de toda la gente, informando

suficientemente. - Emplear las herramientas necesarias que posibiliten disponer del máximo posible de

alternativas (cursos de acción). - Los miembros del equipo de dirección deben poseer habilidades para cooperar en

trabajo grupal.is

El Análisis FODA

FODA (en inglés SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que le permitirá trabajar con toda la información que posea sobre su negocio, útil para examinar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.

Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar ia interacción entre ias características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite. El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto-mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc. Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis FODA, podrán serle de gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que diseñé y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.

El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.

Lo anterior significa que el análisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa.

La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algún grado de control.

La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aquí usted tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningún control directo.

18, www.uch.edu.ar/rrhh, modetobcg(bo5tonconsultigroup)

41

Fortalezas y Debilidades

Considere áreas como ias siguientes:

- Análisis de recursos: Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos, activos intangibles.

- Análisis de actividades: Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad

- Análisis de riesgos: Con relación a ios recursos y a ias actividades de ia empresa.

- Análisis de portafolio. La contribución consolidada de ias diferentes actividades de la organización.

Hágase preguntas como éstas:

- ¿Cuáies son aqueiios cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus principales competidores?

- ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo superan?

Al evaluar las fortalezas de una organización, tenga en cuenta que éstas se pueden clasificar así:

2.4.2 Fortalezas organizacionales comunes:

Cuando una determinada fortaleza es poseída por un gran número de empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran número de empresas competidoras está en capacidad de implementar la misma estrategia.

2.4.3 Fortalezas distintivas:

Cuando una determinada fortaleza es poseída solamente por un reducido número de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente iogran una ventaja competitiva y obtienen utilidades económicas por encima del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podrían no ser imitables cuando:

- Su adquisición o desarroiio pueden depender de una circunstancia histórica única que otras empresas no pueden copiar.

- Su naturaleza y carácter podría no ser conocido o comprendido por las empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el trabajo en equipo.

2.4.4 Fortalezas de imitación de ias fortalezas distintivas:

Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que genere utilidad económica.

La ventaja competitiva será temporalmente sostenible, cuando subsiste después que cesan todos los intentos de imitación estratégica por parte de la competencia.

42

Al evaluar las debilidades de la organización, tenga en cuenta que se está refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misión. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no está implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas competidoras si lo están haciendo.

Oportunidades y Amenazas

Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy altos desempeños. Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño.

Considere:

- Análisis dei Entorno: Estructura de su industria (Proveedores, canaies de distribución, clientes, mercados, competidores.

- Grupos de interés: Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad.

- El entorno visto en forma más amplia: Aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc.

Pregúntese:

- ¿Cuáies son realmente ¡as mayores amenazas que enfrenta en ei entorno?

¿Cuáles son ias mejores oportunidades que tiene?

La Matriz de Crecimiento-Participación

Consiste en varias técnicas para analizar las operaciones de una empresa diversificada y verla como un portafolio de negocios. Estas técnicas aportaban un marco de referencia para categorizar los diferentes negocios de una empresa y determinar sus implicaciones en cuanto a asignación de recursos. Vamos a esbozar una de las técnicas más usadas, la cual es identificada como creación de The Boston Consulting Group (BCG): la matriz crecimiento-participación.

La matriz crecimiento-participación se basa en dos dimensiones principales: - El índice de crecimiento de la industria, que indica la tasa de crecimiento anual del

mercado de la industria a la que pertenece la empresa. - La participación relativa en el mercado, que se refiere a la participación en el mercado

de la Unidad Estratégica de Negocios con relación a su competidor más importante. Se divide en alta y baja y se expresa en escala logarítmica.

Aparece aquí el concepto de Unidad Estratégica de Negocios (UEN) la cual tiene tres características: Es un solo negocio de la empresa o un conjunto de sus negocios relacionados entre sí, al que la empresa puede hacerle planeamiento separadamente del resto de la compañía.

43

- Tiene sus propios competidores - La Unidad está a cargo de un gerente responsable de su operación y de sus

resultados económicos, a quien la casa-base le asigna objetivos de planeación estratégica y recursos apropiados.

La matriz crecimiento-participación busca establecer dos aspectos: - La posición competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios dentro de su industria. - El flujo neto de efectivo necesario para operar la UEN. La matriz crecimiento-participación parte del principio que está operando la curva de experiencia y que la empresa con la participación de mercado más grande es a la vez líder en costos totales bajos. Ubicadas la UEN's dentro de la matriz crecimiento-participación, el siguiente paso que da la empresa es estructurar sus negocios, sostenerlos, ordeñarlos o eliminarlos. El análisis de las UEN's no debe hacerse en forma estática. El escenario debe ser dinámico para ver donde estaban las UEN's en el pasado, donde están ahora y donde se prevé que estén en el futuro. Las UEN's con futuro tienen un ciclo de vida: Comienzan siendo signo de interrogación, pasan luego a ser estrellas, se convierten después en vacas lecheras y al final de su vida se vuelven perros. La matriz crecimiento-participación fundamentalmente es una herramienta útil de diagnóstico para establecer la posición competitiva de un negocio, pero es a partir de allí cuando la empresa entra en otra fase y con otros sistemas de análisis para determinar la estrategia que deben seguir sus UEN's. 19

2.4.5 Los juegos de guerra

Como ya se había mencionado, en los años 60's, las ideas estratégicas del Boston Consulting Group estaban en auge. El léxico de la época era la curva de experiencia y la estrategia del portafolio, donde ésta última clasificaba a los productos en cuatro categorías: vacas lecheras, perros, niños problema y estrellas. Idear estrategias era el ejercicio intelectual por excelencia exclusivo de los directores ejecutivos. Todo parecía que pudiera categorizarse, analizarse, cuantificarse y predecirse. Las empresas tenían grandes departamentos de planeación estratégica analizando cifras y configurando escenarios para aniquilar al adversario. En los años 80as, las compañías estadounidenses empezaron a verse golpeadas por competidores internacionales más ágiles y el diseño cerebral y elitista de estrategias del pasado, comenzó a percibirse como un modelo apto sólo para una era más pausada. El golpe de gracia de éste enfoque de la planeación estratégica se produjo en 1983, cuando el presidente de la General Motors, John F. Welch, desmanteló el departamento de planeación de su compañía donde 200 empleados de alto rango producían informes bellamente empastados. Welch se dio cuenta que éste departamento estaba enfrascado en detalles financieros y operativos, que estaban demasiado alejados de la realidad de los mercados y que no prestaban suficiente atención a la competencia ni a la creación de mercados futuros. Pero la estrategia no ha muerto.20

19. www.3w3search.com/edu/merc/es/gmerc.htiTi, modelobcg9consultingroupgroup) 20Teoría DE los Juegos, Osear Morgensten

44

Estamos viendo el repunte de la estrategia, pero dentro de un proceso que se ha democratizado, donde hoy participan los gerentes de línea, personal de la empresa con diferentes disciplinas, personal joven y antiguo, clientes y proveedores claves. Hoy la planeación estratégica ha pasado de la lucha clásica por la participación en el

mercado a la configuración de nuevos escenarios de oportunidades de mercadeo. Este nuevo modelo también ha traído su léxico: co-evaluación, ecosistema empresarial orientado a crear redes de relaciones con clientes, proveedores y competidores para obtener una mayor ventaja competitiva. También se escuchará hablar sobre la teoría de juegos, la migración del valor, la intención estratégica, las competencias básicas y las oportunidades de espacio en blanco. Este nuevo enfoque de la planeación estratégica está teniendo una gran acogida, pero de la Grecia antigua los nuevos estrategas han retomado un modelo de estrategia apasionante: El de los Juegos de Guerra, la teoría de los juegos, tiene un efecto profundo sobre la economía, se han atacado muchos problemas especiales, tales como el oligopolio, es decir, que son pocas las empresas que controlan el mercado.

En 1994, Henry Mintzberg en su libro El Auge y la Decadencia de la Planeación Estratégica, argumentó que el método usual de crear estrategia - la planeación estratégica - no funcionaba. Fallaba, porque incorrectamente asumía que las discontinuidades podían predecirse, porque los estrategas estaban desconectados de las operaciones y porque el proceso de hacer estrategia se había convertido en un rito formal. Aún más, Mintzberg dijo que la planeación tradicional no conducía a la estrategia porque la estrategia es síntesis y la síntesis junta organizadamente las ideas, mientras que la planeación es análisis y ésta busca descomponer las ideas en sus partes constitutivas. La solución de Mintzberg para éste problema fue enfatizar en el aprendizaje informal y en la visión personal y ofrecerle a los estrategas varios modelos a seguir dependiendo de la situación. Hay otra respuesta al problema planteado por Mintzberg, una respuesta que ha sido probada infinidad de veces y que tiene que ver con la formulación de la estrategia basada en las discontinuidades, en involucrar a planificadores y a gerentes, que convierte la informalidad en una virtud sin abandonar una metodología y una estructura ampliamente comprobada. Estamos hablando de los Juegos de Guerra que la firma de consultores Booz-Allen & Hamilton denomina Simulación Dinámica Competitiva.21 Los Juegos de Guerra por supuesto son de raigambre militar y se han usado para preparar a los líderes militares a enfrentarse a circunstancias imprevistas en el combate. Los usaron los antiguos griegos y en 1811 los Prusianos introdujeron los tableros de juego tridimensionales para añadirle realismo al juego. En la Segunda Guerra Mundial el Almirante Nimitz, con los juegos de guerra, previo

todas las batallas navales que se dieron en el Pacífico excepto la táctica japonesa de los kamikazes. En años recientes, con la ayuda de computadores y de programas inteligentes, los juegos de guerra previeron la caída de la Unión Soviética, determinaron las opciones para el uso de la fuerza militar en la campaña "Tormenta del Desierto" en Irak y el desembarco en Haití.22

21, Henry Miztzberg, El Auge y la decadencia de la Plantación Estratégica, 1984. 22, El articulo publicado por la revista Strategy & Business, titulado Dynamic Competitive Simulation: Wargaming as a Strategic Tool y escrito por J.E. Treat G.E. Thibault v A. Asin.

45

CAPITULO III MÉTODO

3.1 Tipo de estudio

La investigación nos lleva a comprobar la hipótesis, de tipo descriptivo-documental, porque mide de manera independiente los conceptos o variables con lo que tiene ver, se requiere de un conocimiento del área para poder describir todo lo relacionado con el tema de la competencia de la construcción de vivienda de interés social en México.

3.2 Hipótesis

Hi= El desarrollo Campestre la Gloria, tiene buena rentabilidad en su viabilidad económica H2= El desarrollo Campestre la Gloria, tiene un buen posícionamiento en el modelo Porter. hh= El desarrollo Campestre la Gloria está en un área de inversión en el modelo de Stanford. H4= El desarrollo Campestre la Gloría tiene una baja participación en un mercado en expansión en el modelo BCG

3.3 Modelo operacional de variables, ver esquema 12

Yi uesarroilo Campestre La Gloria

Xi= Viabilidad económica

X2= Posícionamiento sectorial en el modelo

Porter

X.3 = Área de inversión en el modelo Stanford

X4= Baja participación en el mercado en el modelo BCG

Y= Variable dependiente

Esquema 12, Modelo operacional de variables.

46

X= Variables independientes

3.4 Descripción de tas variables

X1= Viabilidad económica.- Es la que determina si los inversionistas arriesgan su capital en el negocio y si este es rentable, considerando para ello: El valor presente neto, la tasa interna de retomo o la relación beneficio/costo.

X2= Posicionamiento sectorial.- Tiene aspectos favorables en las cinco variables de posición competitiva.

X3= Área de inversión.- Tiene buena atractividad y competitividad, verificar en el Modelo de Stanford.

X4= Signo de interrogación BCG- Tiene baja participación en el mercado, alta competencia, mercados creciendo rápidamente, demandan grandes cantidades de efectivo para financiar su crecimiento y son generadores débiles de efectivo, aun cuando sean rentables.

3.5 Diseño de ia investigación

La investigación es de tipo no experimental, ya que se observa la implementación de la información sin manipularse deliberadamente las variables o se asignan aleatoria mente a los sujetos o a las condiciones. Es decir se trata una investigación donde no se manipula intencionalmente las variables independientes.

Lo que se hace es observar fenómenos tal como se dan en su contexto natural para después analizarlos. En este tipo de investigación las variables independientes ya han ocurrido, no tiene control directo sobre ellas.

47

CAPITULO IV LA VIVIENDA DE INTERÉS SOCIAL EN MÉXICO

4.1 La vivienda de interés social en México

4.1.1 Datos estadísticos

Estadísticas sociodemográficas, Ver cuadro 13

Cuadro resumen Indicador Población total Tasa de crecimiento medio anual de la población' Tasa global de fecundidadb

Tasa bruta de mortalidad Esperanza de vida Edad mediana Promedio de escolaridad Tasa de rezago educativo Tasa de participación económicac

Población desocupada Total de viviendas (particulares habitadas)d

Número promedio de ocupantes por vivienda Porcentaje de hogares con jefatura femenina Población con discapacidad Población hablante de lengua indígena Porcentaje de católicos Porcentaje de población rural

Cuadro 13, Estadísticas sociodemográficas.

1990 1995 2000 I 249 645.0 91 158 290.0

2.6 3.2 5.1

70.8 19.0 6.6

62.9 53.6

659 870 16 035 233

5.0 84.5

ND 5 282 347

89.7

2.0 2.9 4.6

73.6 21.0

ND 56.7 55.6

ND 19 361472

4.7 ND ND

5 483 555 ND

97 483 412.0 1.9 2.4 4.3

75.3 22.0

7.3 52.6 55.7

424644 21 513 235

4.4 84.6

1 795 300 0 6 044 547

87 9 28.7 26.5 25.4

48

Indicadores sobre acciones del sector público en vivienda completa, 1990 - 2002, Ver cuadro 14.

. . Número de acciones vivienda completa*

1990 191 922 1991 159 937 13S2 290 456 1993 278 306 1994 286112 1995 184 221 1996 167 757 1997 176 618 1998 189 368 1393 261 355 2000 336 271 2001 302 849

2002 c 449 765

en Porcentaje de acciones en completa / vivienda existente

1.2 0.9 1.7 1.5 1.5 1.0 0.8 0.9 0.9 1.3 1.5 1.3 1.9

por cada mil hogares" 11.6 9.3

16.3 15.1 15.0 9.3 8.2 8.4 8.8

12.6 14.7 12.9 18.6

a

Incluye créditos para el financiamiento de vivienda nueva, usada, en arrendamiento, con disponibilidad de terreno, mezcla de recursos y pago de pasivos. b

El número de viviendas y hogares se llevó al 31 de diciembre de cada año, para que coincidiera con las cifras de créditos ejercidos durante el periodo. c

Cifras programadas. Los institutos estatales no se consideran dentro de la programación anual de créditos, debido a que cuando ésta se elabora, aquéllos no cuentan aún con recursos definidos para desarrollar sus programas.

Fecha de actualización: Lunes, 16 de Junio de 2003 Cuadro 14, Indicadores sobre acciones del sector publico en vivienda completa 1990-2002.

49

C I i *-B I B L I O T E C A

Porcentaje de viviendas por tipo de tenencia, 1950 - 2000, ver cuadro 15.

Tipo de tenencia 1950 i960 1970 1990 2000 Viviendas propias 64.1 54.1 66.0 78.4 78.7 Viviendas no propiasa 35.9 45.9 34.0 21.6 21.3 a

En 1950, 1960 y 1970 se captó solamente la vivienda propia y la diferencia se consideró no propia. En 1990 y 2000 se agruparon viviendas rentadas, prestadas o en otra situación.

Fecha de actualización: Lunes, 16 de Junio de 2003 Cuadro 15, Porcentaje de viviendas por tipo de tenencia, 1950-2000.

Tenencia de la vivienda por entidad federativa 2000, ver cuadro 16.

Entidad federativa

Estados Unidos Mexicanos Aguascalientes Baja California Baja California Sur Campeche Coahuila de Zaragoza Colima Chiapas Chihuahua Distrito Federal Durango Guanajuato Guerrero Hidalgo Jalisco México Michoacán de Ocampo Morelos Nayarit Nuevo León Oaxaca Puebla Querétaro de Arteaga Quintana Roo San Luis Potosí Sinaloa Sonora Tabasco Tamaulipas

Porcentaje de viviendas Propias

78.7 75.7 72.4 75.4 83.3 78.2 71.5 83.3 78.0 71.1 83.3 81.4 84.0 84.8 69.3 79.0 80.5 77.2 80.3 80.7 87.2 79.0 82.8 68.3 82.1 83.3 81.8 80.3 75.0

No propias 21.3 24.3 27.6 24.6 16.7 21.8 28.5 16.7 22.0 28.9 16.7 18.6 16.0 15.2 30.7 21.0 19.5 22.8 19.7 19.3 12.8 21.0 17.2 31.7 17.9 16.7 18.2 19.7 25.0

50

Tlaxcala Veracruz de Ignacio de la Llave Yucatán Zacatecas

Incluye viviendas rentadas, prestadas o en otra situación.

Cuadro 16, Tenencias de ia vivienda por entidad federativa 2000.

84.6

79.9

84.7

80.7

15.4

20.1

15.3

19.3

Tamaño y espacios de las viviendas, 1960 - 2000, ver cuadro 17.

Indicador Porcentaje de viviendas:

Con un cuarto a

Con dos cuartosa

Con tres cuartosa

Con cuatro y más cuartosa

Con un dormitorio Con dos dormitorios Con tres dormitorios Con cuatro y más dormitorios Con cocina exclusiva Con cocina-dormitorio Sin cocina

Cuadro 17, Tamaño y espacios de ias viviendas,

1960 1970 1990 2000

55.7

24.4

9.2 10.7

ND ND ND ND ND ND ND

1960-2000.

40.1

28.9

13.8

17.2

ND ND ND ND

73.7

ND ND

27.1

26.7

20.3

25.9

41.0

34.8

17.9

63 80.3

112 8.5

23.2

24.4

23.1

29.3

36.3

37.5

19.8

64 82.3

9 8 7.9

4.1.2 ¿Cuantas viviendas hay en México?

Número de viviendas y ocupantes y promedio de ocupación, 1950 - 2000, ver cuadro 18. Número de viviendas y ocupantes Indicador Número de viviendas (millones)a

Tasa media anua! de crecimiento de las viviendas b

Número de ocupantes (millones)a

Promedio de ocupantes por vivienda Promedio de ocupantes por cuartoc

Promedio de ocupantes por dormitorio

1950 5.3

ND 25.8

4.9 ND ND

1960 6.4

19 34.9

5.4 2.9 ND

1970 8.3

27 48.2

5 S

2.5 ND

1990 16.0

34 80.4

5.0 1.9 2.6

2000 21.5

30 95.4

4.4 1.6 2.2

A) En 1990 y 2000, la información corresponde al total de viviendas particulares y sus ocupantes (se excluyen los refugios y viviendas sin información de ocupantes)

B) La primera tasa corresponde a los años 1950 a 1960, la segunda corresponde a 1960 y 1970. la tasa de 1990 corresponde al periodo 1970 a 1990, mientras que la ultima tasa está referida a los años entre 1990 y 2000.

51

C) En 1990 y 2000, la información corresponde al total de viviendas particulares y sus ocupantes (se excluyen los refugios y viviendas sin información de ocupantes)

D) Sin contar la cocina exclusiva como un cuarto mas de la vivienda Cuadro 18, Numero de viviendas y ocupantes y promedio de ocupación. 1950-2000.

Numero de viviendas y promedio de ocupantes por entidad federativa, 2000, ver cuadro 19.

Entidad federativa

Estados Unidos Mexicanos Aguascalientes Baja California Baja California Sur Campeche Coahuila de Zaragoza Colima Chiapas Chihuahua Distrito Federal Durango Guanajuato Guerrero Hidalgo Jalisco México Michoacán de Ocampo Morelos Nayarit Nuevo León Oaxaca Puebla Querétaro de Arteaga Quintana Roo San Luis Potosí Sinaloa Sonora Tabasco Tamaulipas Tlaxcala Veracruz de Ignacio de Llave Yucatán Zacatecas

Viviendas P o r v i v j e n d a

21513 235 199 398 559 402 104 341 156125 539 169 124 714 778 845 733 379

2103 752 322 288 918 822 651 149 491482

1 378 666 2 743 144

846 333 354 035 219181 878 600 738 087

1 028 692 295 143 210 482 489 828 572 816 527 427 410 388 677 489 193 288

la 1597 311

371 242 298 217

4.4 4.7 4.1 4.0 4.3 4.2 4.0 4.9 4.0 4.0 4.5 5.0 4.7 4.5 4.5 4.6 4.6 4.2 4.2 4.3 4.6 4.8 4.7 4.1 4.6 4.4 4.1 4.6 4.0 5.0 4.3

4.4 4.5

Por cuarto6

1.6 1.4 1.3 1.5 1.9 1.3 1.6 2.4 1.3 1.2 1.4 1.7 2.4 1.7 1.4 1.5 1.7 1.6 1.6 1.3 2.2 1.8 1.6 1.9 1.6 1.5 1.4 1.8 1.5 1.8 1.7

1.7 1.5

Por dormitorio 2.2 2.0 2.0 2.0 2.6 2.0 2.1 3.0 1.9 1.9 2.0 2.3 2.9 2.3 2.0 2.2 2.2 2.2 2.1 2.0 2.8 2.6 2.2

2.5 2.2 2.2 2.1 2.5 2.1

2.5 2.4

2.5 2.1

Cuadro 19, Numero de viviendas y promedio de ocupantes por entidad federativa 2000.

52

CAPITULO V ESTUDIO DE MERCADO PARA EL DESARROLLO CAMPESTRE LA GLORIA.

5.1 Oferta

5.1.1 Contenido

- Objetivo del estudio para 935 viviendas. - Meta - Estrategia comercial - Estimación de ventas - Esquema de ventas

5.1.2 Objetivo

Crear una estrategia comercialmente sólida para tomar posicionamiento del mercado de vivienda en Nicolás Romero como un desabollador con un concepto habitacional diferente sumado a una gran calidad y servicio, tomando en cuenta las cualidades y estrategias de nuestros competidores y resaltando nuestros privilegios.

5.1.3 Meta

Desplazar las 935 viviendas en un lapso no mayor a 22 meses

5.1.4 Estrategia comercial

Debe ser una agresiva y bien planeada estrategia comercial soportada por los siguientes puntos:

- Análisis del mercado - Análisis de la competencia - Análisis del producto - Requerimientos comerciales - Estrategia publicitaria - Presupuesto

Para poder lograr una adecuada estrategia es básico identificar lo siguiente nuestro segmento:

¿Quiénes son mis clientes? prototipo Gloria $345,000.00 Matrimonios jóvenes con 1 hijo o sin hijos Entre 29 y 34 años Con ingresos desde $ 5,000.00 hasta $16,497.00 En su mayoría profesionistas Con 1 o 2 autos

Fovi 5% del mercado $16,497.00 como mínimo dependiendo

Infonavit 95% del mercado de su crédito pero en su mayoría es desde $5,000.00.

53

¿Dónde están esos clientes? Trabajan tanto en el Estado de México como en el D.F, pero viven principalmente en el Estado de México ¿ Cuál es la vocación inmobiliaria de la zona de influencia del proyecto? Interés social el 100% ¿De que tamaño es el mercado para el producto o productos a desarrollar? Aproximadamente se tiene registrado según Desarrollo Urbano 10,000 viviendas.

¿Que estrategias de mercadeo pueden aprovecharse? - Principalmente arreglar el camino de acceso - Limpiar la zona donde esta el puente - Capacitar a la fuerza de ventas - Publicidad - Promociones a empresas - Fuente de información: Hipotecaria Nacional Federal - Base de datos clientes Sucasa, S.A. de C.V. - Desarrollo Urbano

5.2 Demanda

5.2.1 Análisis del mercado.

Se trata de un mercado que esta creciendo principalmente en esa zona, el cual requiere de estrategias dirigidas sobre la base de expectativas del cliente. Basadas en la calidad y el estilo de vida contra el precio.

Perfil del Cliente. -

Es diferente de acuerdo al prototipo de vivienda y al tipo de crédito con el que cuente

Prototipo de Vivienda.

935 viviendas - Gloria.- 90 m2 de lote y 73m2 de construcción (2 rec, 1 1/2 baño, estacionamiento al frente, patio techado)

54

Ingreso promedio mensual del hogar, por sexo del jefe y rangos de salarios mínimos equivalentes 1992-2002, ver cuadro 20.

(Pesos comentes) Sexo del jefe Grandes rubros del gasto Total

Hasta 2 S.M. Más de 2 y hasta 4 S.M. Más de 4 y hasta 8 S.M. Más de 8 y hasta 14 S.M. Más de 14 S.M.

Hombre Hasta 2 S.M. Más de 2 y hasta 4 S.M. Más de 4 y hasta 8 S.M. Más de 8 y hasta 14 S.M. Más de 14 S.M.

Mujer Hasta 2 S.M. Más de 2 y hasta 4 S.M. Más de 4 y hasta 8 S.M. Más de 8 y hasta 14 S.M. Más de 14 S.M.

1992 1996 2000 2002

1695

415 1040

2 009

3 715

9366

1 735

420 1039

2 017

3 729

9 376

1453

390 1 051

1 962

3 628

9 260

2 774

905 2 242

4 383

8 049

19 791

2 882

920 2 234

4 383

8 073

19 986

2213

843 2 287

4 384

7 840

17 191

6118 1 594

3 973

7 550

14 488

33 026

6 452

1643

3 958

7 554

14584

33 266

4 634

1420

4 045

7 531

13 914

29 021

6 680

1800

4 456

8 519

15864

34 618

7 017

1 853

4 457

8 557

15 953

35 002

5 337

1637

4 452

8 359

15364

31227

Nota: Los hogares se clasificaron con el salario mínimo equivalente (S.M.), el cual representa el valor del salario necesario para obtener los mismos bienes y servicios a los que se tenía acceso con el salario del inicio del periodo, que en este caso es 1992. La diferencia en el número de unidades (millones y miles de pesos) entre 1992 y los años posteriores se debe a la reforma en el tipo de cambio que creó el nuevo peso, vigente a partir del 1 de enero de 1993. La Nueva Ley Monetaria, publicada en el Diario Oficial de la Federación el 22 de junio de 1992, tuvo el efecto de quitar tres ceros a la moneda, haciendo que el nuevo peso equivaliera a mil pesos de 1992. El tipo de cambio peso/dólar en 1992 era de 3 165.40, pero con el nuevo peso fue de 3.1654. Esta medida tenía cuatro objetivos: facilitar las transacciones dinerarias; Facilitar la comprensión de grandes cantidades de dinero; Simplificar los cálculos aritméticos importantes nominados en moneda nacional y lograr un empleo más eficiente de los sistemas de cómputo y registro contable.

Cuadro 20, Ingreso promedio mensual del hogar, por sexo del jefe y rangos de salarios mínimos equivalentes 1992-2002.

La construcción de vivienda se hace en función de las preferencias del consumidor, pero más aún a las posibilidades económicas de cada familia. En el periodo de 1930-1950, con el crecimiento del CD. De México por el proceso de industrialización, contribuyó a que la población tuviera una mejor fuente de ingreso, desarrollándose nuevas colonias de vivienda media y residencial. A partir de 1960, comenzó a desarrollarse en mayor

>b

medida vivienda de interés social, debido a la "Iniciativa de las Americas" que fomentó los Estados Unidos de Norteamérica para fondear a las hipotecarias para que el segmento de la población con menores ingresos tuviera acceso a vivienda con el mínimo de satisfactores. El sector inmobiliario está luchando porque se le reconozca como giro industrial, ya que el mercado de viviendas y oficinas no depende en su mayoría de los recursos del gobierno, sino del capital privado. En 1997, las empresas que se dedican a la generación de proyectos de vivienda lograron separarse del índice de la construcción, para conformar el suyo propio dentro de la bolsa Mexicana de Valores. La construcción de vivienda representa el 29% del valor de la producción del sub sector de edificación dentro de la parte formal de la industria, cuyo valor durante 1997 fue de $16,907, 000.00. Sin embargo, el 70% del total se realiza a través de la autoconstrucción.

Análisis de la competencia, del prototipo Gloria, ver cuadro 21 Desarrollo

Campestre la Gloria Cuidad Campestre

San Carlos Demet

BuuitívaitíS uei Layo La Encarnación Los Cantaros

m2 construcción 73 64 65

57.78 60.67 67.56 CO Q-5

# recamaras 2 2 2 2 2 2

BañrK 1/2

Colonial del lago 67.5 2 1 Vista Verde 64.98 2 1

Cuadro 21, Análisis de la competencia, del prototipo Gloria.

Análisis de la Competencia, ver cuadro 22 Prototipo Arroyo

Stacionamient al frente al frente

area al frente

área al frente s! frente al frente al frente

Fachada Pintada Pintada Pintada Pintada Block

Pintada Pintada Pintada Pintada

Desarrollo Campestre la Gloría Demet Provincia Colonial del Lago

m2 construcción 82.00 79.18 117.91 90.00

# recamaras Baños 3 1 % 2 1 3 1 3 1 %

Estacionamiento al frente <*1 fl»ttf-»4£»

al frente al frente

Fachada Pintada

D¡n4<*H4

Pintada Pintada

Precio $ 380,000.00 $ 309 434.58 $ 337Í026.65 $ 498,027.00

Cuadro 22, Análisis de la competencia, prototipo Arroyo.

Análisis de la competencia, ver cuadro 23 Prototipo Loma Dorada

Desarrollo Campestre la Gloría Pro*''PCí'3

Colonial del Lago

m2 construcción # recamaras Baños 96.00 3 1 %

117.91 3 1 90.00 3 1 Vi

Estacionamiento al frente al f rAnfa

al frente

Fachada Pintada

Pintsds Pintada

Precio $ 345,000.00 $ 337 026.65 $ 498Í027.00

Cuadro 23, Análisis de la competencia, prototipo Loma Dorada.

56

Análisis del desarrollo, ver cuadro 24 Prototipo Gloria

Desarrollo Campestre la Gloria Ciudad Campestre

San Carlos Demet

Boulevares del Lago La Encarnación Los Cantaros

Colonial del lago Vista Verde

Municipio N. Romero N.Romero N. Romero N.Romero N. Romero N.Romero N. Romero N. Romero N.Romero

Portico si si si si si si si si si

Privadas Circuito

si si si

Circuito si si

Circuito Circuito

Escuelas si si si si no si si si si

Comercios si si si si no si si si si

Zona deportiva si si si si no si si si si

Cuadro 24, Análisis del desarrollo prototipo Gloría.

5.2.2 Requerimientos comerciales

Hacer un acceso desde la carretera más ancho y más cómodo Limpiar el camino de acceso y el puente (limpiado) Limpieza del terreno, donde van a estar las muestras Áreas jardinadas en la zona de muestras Casa muestra para Septiembre. Oficina de ventas amueblada, con teléfono, separaciones, pizarrones, planos, baños y lockers. Zona de ventas con Muebles de jardín y juegos infantiles Separación con mamparas de las zonas de construcción

Requerimientos comerciales

Maquetas del proyecto Permisos de venta En cada casa poner un letrero de cerámica donde venga el nombre de la familia y el numero oficial (opcional en presupuesto) Capacitación con la Sociedad de Objeto Limitado o Sofol (papelería requerida) Publicidad Señalamientos para llegar al desarrollo Laminas de presentación para asesores Promoción

57

5.2.3 Estrategia publicitaria

- Plataforma creativa - Objetivo de la Publicidad - Servicio y atención personalizada - Estrategia de medios - Diseños

5.2.4 Plataforma creativa

Se procuro mediante colores, formas y frases que la campaña destaque los beneficios del prototipo y las ventajas del desarrollo.

La planeación incluye: - Colores institucionales - Legibilidad - Imágenes reales - Mensajes directos - Integración familiar

Objetivo de la publicidad

- Llevar al cliente al desarrollo a través de la señalización motivarlo a que siga por la carretera.

- Utilización de espectaculares, que den posicionamiento y ventaja competitiva. - Es importante que la oficina de ventas sea un espacio agradable, con

distribución adecuada y elementos distintivos que proyecten al cliente la imagen de un grupo serio y de calidad.

- Se deberán utilizar medios como prensa y volanteo en puntos estratégicos. - Se requiere de un grupo de asesores debidamente capacitado para promover

este proyecto, debido a la diversidad de productos.

Servicio y atención personalizada

- Prospección de clientes a través de los distintos medios publicitarios.

- Prospección de clientes a través del trabajo en campo de la fuerza de ventas, asi como de promociones a empresas.

5.2.5 Estrategia de medios

- Periódico segunda mano.- anuncio de 23 x 17 a color, sección inmuebles. - Utilización de F's con la imagen de los desarrollos creados por Sucasa.- 10 F's de 5

mts. en tubo de 4" con lona plastificada rotuladas en vinil autoadherente.

58

- Espectaculares 7.20 x 9.00 mts Carretera Atizapán - Nicolás Romero 7.20 x 9.00 mts Carretera Atizapán - Nicolás Romero 7.20 x 12.90 mts Frente al Palacio Municipal de Atizapán

- Caballetes - 5 caballetes dobles elaborados en tubo cuadrado y lamina de 1.50 x .60 - Volantes - Con suaje horizontal en papel couche a selección de color - Tira carnaval con los colores y logotipo de Sucasa, S.A. de C,V. - Señalización - Letreros oficiales sobre la carretera indicando donde esta el desarrollo.

Presupuesto de todo el desarrollo Campestre La Gloria, S.A. de C.V., incluye promoción y venta

Ingresos 935 x $ 345,000.00= Total $322,575,000.00

59

CAPITULO VI PLAN Y POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO DEL DESARROLLO CAMPESTRE LA GLORIA

6.1 Memoria descriptiva del proyecto campestre La Gloria.

6.1.1 Ubicación y descripción detallada del proyecto

Nombre del fraccionamiento "Campestre la Gloria" Tipo Habitacional de tipo social Ubicación Carretera vía corta a Morelia

Santa Anita la Bolsa Localidad Nicolás Romero, Edo. de México. Municipio Nicolás Romero. Propietario Campestre la Gloria, S.A de C.V.

6.1.2 Antecedentes.

El promotor es Campestre la Gloria, S.A. de C.V., es una empresa constituida bajo las leyes del país, lo que acreditan con Escritura No. 120, Vol.271, de fecha 8 de noviembre de 2,000, pasada ante la fe del Lie. Marco Antonio Lira Morales, Notario Público No. 115, del distrito de Toluca, Estado de México, inscrita en el Registro Público de la Propiedad de Comercio, Partida No.518, Vol. 48, Libro primero del comercio de Naucalpan.

6.1.3 Descripción del proyecto

Descripción de la localidad y de la ubicación del desarrollo habitacional

El fraccionamiento denominado "Campestre la Gloria", se desarrollará en el predio denominado "Rancho La Gloria", se desarrollarán 182,320.00 m2, ubicado al noreste del municipio de Nicolás romero en el Estado de México, y al noreste de la col. Santa Anita la Bolsa, y tiene acceso por vía corta a Morelia s/n al sureste, ver cuadro 26.

Vías de acceso y comunicación. La ruta principal de acceso al predio es por el noroeste del área metropolitana, por la autopista México- Querétaro; en dirección hacía el municipio de Atizapán de Zaragoza hasta encontrar con el boulevard Ignacio Zaragoza cuya prolongación es vía corta a Morelia, y esta vialidad nos conduce directamente al predio.

Servicios generales. Alrededor del predio se cuenta con los siguientes servicios de infraestructura básica: Energía eléctrica; con lo que respecta al agua potable en este predio se encuentra un pozo profundo que abastecerá de agua al mismo.

Dentro del conjunto se desarrollará proyecto para la instalación de una planta de tratamiento de aguas negras en cuya capacidad se podrá recolectar todos las aguas residuales del conjunto y de su funcionamiento éste será de tipo anaerobio.

60

Dicha planta de tratamiento de aguas residuales contempla que esta libre de olores, mínima producción de lodos, alta eficiencia en su operación, operación automática de una larga vida útil y bajo costo en su mantenimiento. Aproximadamente cada seis meses a nueve meses, los clasificadores primarios y final deberán limpiarse; Esto se logra utilizando las pipas convencionales para la limpieza de fosa sépticas.

Las aguas tratadas serán destinadas al riego de las áreas verdes del fraccionamiento y probablemente a los wc de las viviendas.

El terreno. El predio donde se ubicará el conjunto habitacional" Campestre la Gloria " se compone de una morfología actual con pendientes que oscilan del noroeste a sureste en un 10 %, al lado noroeste y al centro del predio con pendientes del 35 % y hacia el sureste con pendientes promedio del 15 %, ver plano de localization, cuadro 26.

En la parte sur del predio de suroeste a noreste es demarcado por el arroyo san Pedro con una longitud aproximada de 1,400 m, la comisión nacional de aguas emitió la restricción del arroyo san pedro, en la zona suroeste al noroeste, existe un camino que se prolonga a una calle sin nombre y son de tercería, en donde hay una línea de drenaje y que concluye en el colector norte del arroyo San Pedro.

El terreno a desarrollar el conjunto habitacional lo integran 7 predios de los cuales se desarrollarán en esta etapa, los predios siguientes; Predio 1, predio 3, predio 4, predio 6 y predio 7, ver anexo 3, al final.

6.1.4 Usos y destinos del uso del suelo en el conjunto habitacional

Usos: son los fines públicos a que podrán dedicarse determinadas áreas o predios se donaran arreas de equipamiento urbano a razón de 18.00 m2 por vivienda prevista y 7% del área comercial vendible prevista. De acuerdo a la ley de asentamientos humanos del Estado de México.

E! equipamiento urbano previsto para las 935 viviendas es el siguiente:

Cuadro 25, Equipamiento Urbano Equipamiento urbano Unidad de construcción

Jardín de niños 3 aulas Escuela primaria 12 aulas Unidad medica 1 consultorio Zona deportiva, juegos infantiles Jardín vecinal Locales comerciales donación

Total

Superficie de terreno requerido

996.00

3,484.86

500.87

7,664.08

3.916.26

446.24

17,008.31

61

Nota : 935 viviendas x 18.00 m2/viv = I6,830.00m2. de terreno destinados a equipamiento urbano; cifras de acuerdo a la ley de asentamientos humanos del Estado de México.

6.1.5 Urbanización

La urbanización deberá constar de las siguientes obras:

- Red de distribución de agua potable hasta cada una de las viviendas previstas dentro del conjunto habitacional

- Red de drenaje sanitario. - Drenaje pluvial superficial. - Red de distribución de energía eléctrica - Alumbrado público - Guarniciones y banquetas de concreto - Pavimentación asfáltica en arroyo de calles y playas de estacionamiento. - Obras de jardinería - Forestación de árboles - Nomenclatura de calles - Señalización vial.

6.1.6 Descripción de ios prototipos de vivienda

Este prototipo tendrá espacios habitables como lo es estancia-comedor, medio baño, cocina, patio de servicio, jardín posterior y anterior, así como cajón de estacionamiento de uso exclusivo. En la planta alta dos recamaras, baño y terraza que se puede ser la tercer recámara como opción.

El fraccionamiento. "Campestre la Gloria", se cuenta en la totalidad del terreno:

El primero localizado en la zona noroeste del predio con 935 viviendas del prototipo " La Gloria " con 73.074 m2 de construcción desarrollados en dos plantas en etapa básica; en lotes de 90.00 m2, este prototipo tendrá espacios habitables como lo es estancia-comedor, medio baño, cocina, patio de servicio, jardín posterior y anterior, así como cajón de estacionamiento de uso exclusivo. En la planta alta dos recamaras, baño y terraza que se puede ser la tercer recámara como opción.

6.1.7 Imagen urbana

El conjunto habitacional " Campestre la Gloria " propone el acceso principal por la carretera vía corta a Morelia, a través de un carril de desaceleración para su ingreso al desarrollo, éste se ubica en la parte sureste del conjunto, siendo esta vialidad la estructura principal del conjunto.

62

El área urbana observa una traza definida y las vialidades existentes son de concreto asfáltico, concreto hidráulico y de terrecería, su estado de conservación en general es regular y en mal estado, siendo la carretera vía corta a Morelia una de las mejores vías de comunicación y conservación por su frecuente uso vehicular.

La vista que predomina dentro del desarrollo del conjunto habitacional es el recorrido de la vialidad principal y el interior de sus privadas, las cuales darán al desarrollo un aspecto interesante y particular por su forma geométrica y sus diferentes cambios de dirección.

Las viviendas se desarrollan en lotes unifamiliares con una superficie promedio de 90.00 m2; cada una de las viviendas contaran con un cajón de estacionamiento propio.

La circulación de vehículos al interior del conjunto, será con una sección vial de 12.00 metros, en el acceso del conjunto, el puente para cruzar el arroyo san Pedro constituye el pórtico de acceso al conjunto, las cales locales de 9.00 metros de sección en privadas; que serán de baja intensidad en la circulación de los vehículos, lo que provocara una mayor seguridad para las familias.

En los lotes de donación se ubicaran los equipamientos urbanos que comprenden la escuela primaria, jardín de niños, unidad medica, jardín vecinal, locales comerciales, juegos infantiles, zonas deportivas, casa club familiar, plazoletas y andadores.

En cuanto a las fachadas del conjunto, se utilizarán como material para muros block de concreto vibro-comprimido con aplanado de cemento-arena y acabado final con pintura vinílica en diferentes tonos.

63

Cuadro 26, Plano de localización del terreno Campestre La Gloria

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RANG HO LA GLORIA

64

6.2 Descripción de la empresa

Sucasa, S.A. de C.V., se funda en 1990, como una respuesta ante la creciente demanda de vivienda en México, a partir de entonces ha desarrollado importantes Conjuntos Urbanos en el área Metropolitana, de igual modo, los desarrollos construidos por Sucasa, S.A. de C.V. a través de la Promovida o sea la dueña del negocio, que para este caso de este proyecto se le denomina "Campestre la Gloria, S.A. de C.V." y se caracterizan por cumplir con estrictas normas de calidad, contar con un excelente concepto arquitectónico u urbanístico, así como por ofrecer inmejorables planes de venta. Nuestra meta como empresa no sólo consiste en satisfacer la necesidad de vivienda para nuestros clientes, nuestro principal objetivo es producir el lugar idóneo para desarrollar el plan de vida, un lugar donde la familia se desarrolle plenamente, en un ambiente sano y seguro.

Los clientes contarán no solamente con la garantía de hacer la mejor inversión, con la seguridad absoluta que proporcionan más de diez años de participación activa en el rubro de la vivienda, mismos que se traducen en un conocimiento pleno de las necesidades que la Sociedad y la familia requieren cubrir y que en Sucasa anticipamos para proporcionarle la calidad y servicio que merecen.

Por lo que decimos con orgullo, que más que construir viviendas, en Sucasa, S.A. de C.V.," Su satisfacción, es en nuestro compromiso".

Es por ello que en cada Desarrollo representa un reto superior, procurando satisfacer totalmente las necesidades de nuestros clientes, esmerándonos día con día por esa inspiración de la cual formamos parte y por la cual somos una empresa que adicionalmente damos un valor agregado en su adquisición, muestra de ello es un moderno concepto materializado en la Casa club Familiar y Deportivo. Un lugar de esparcimiento y diversión, dentro de las áreas de recreación deportiva como lo son canchas de futbolito, canchas de basquetbol, ciclo pista, juegos infantiles y jardines entre otros elementos. La finalidad de este centro de reunión es ofrecer un lugar para el desarrollo de eventos sociales, culturales, etc., dotando a los condominios de un espacio exclusivo dentro de su desarrollo habitacional.

El club familiar y deportivo cuentan con un área aproximada de 450.00 m2 construidos con los siguientes servicios: área para alimentos, oficina administrativa bodega, núcleo sanitarios y un área para 200 comensales aproximadamente, cuya superficie puede ser multifuncional al ofrecer por medio de cubículos espacios de lectura, clases de tejido y manualidades entre otras actividades.

Durante los últimos 10 años, Sucasa, S.A. de C.V. ha trabajado intensamente en Desarrollos de Conjuntos Habitacionales integrales, es decir, proyectos con una alta funcionalidad y plusvalía, rodeados de un adecuado entorno de servicios y ubicación inmejorables más de 6,000 familias gozan ya que cuentan con un sólido patrimonio y el respaldo de la compañía.

Estos son nuestros desarrollos: Proyecto y construcción de 336 viviendas en Cuatlitlán Izacalli, Estado de México, 1993.

65

Proyecto y construcción de 1210 viviendas en Almoloya de Juárez, Estado de México, 1993. Proyecto y construcción de 660 viviendas en Tlalnepantla, Estado de México, 1995. Proyecto y construcción de 1,772 viviendas en Atizapán de Zaragoza, Estado de México, 1996. Proyecto y construcción de 894 viviendas en Tultitlán, Estado de México, 1998. Proyecto y construcción de 964 viviendas en Villa Nicolás Romero, Estado de México, 1999. Proyecto y construcción de 935 viviendas en Villa Nicolás Romero, Estado de México, 2003.

6.2.1 Cuando se constituyó la empresa

La empresa se denomina Promovida, y por pertenecer a la Inmobiliaria y es la encargada de realizar el proyecto o es dueña del negocio. "Campestre la Gloria, S.A de C.V." constituyó el día 8 de Noviembre del 2000,bajo la escritura No. 120, Vol. 271, de la notaría pública 115 de la Cd. de Toluca de Lerma Estado de México, Lie. Marco Antonio Lira Morales.

6.2.2 Giro de la empresa

El giro de la empresa es el de construcción de vivienda unifamiliar y multifamiliar de interés social las cuales se venden a través de créditos INFONAVIT, FOVISSSTE o de la Sociedad Hipotecaria Federal (antes FOVI.)

6.2.3 Número de empleados

La Constructora e Inmobiliaria tiene 54 empleados directos tanto en oficinas centrales y personal Técnico y Administrativo en las obras y 15 asesores de ventas que no tienen un sueldo base sino que son comisionistas.

6.2.4 Ubicación

Las oficinas centrales se localizan en Circuito Cirujanos No. 80, en Cd. Satélite Naucalpan Estado de México.

6.2.5 Definición del negocio

El negocio es de la Promotoría de vivienda de interés social, considerando la industrialización, la desde la compra del terreno, proyecto ejecutivo, tramites oficiales, financiamiento para la construcción, construcción, fabricación de precolados, comercialización, tramitación de créditos a los clientes y venta, para mas referencias ver cuadro 27 y 28.

66

6.3 Situación financiera de la empresa, cuadro 27

6.3.1 Estado de situación financiera al 31 de Julio del 2003

ACTIVO

Circulante:

Efectivo Bancos e inversiones $ 98,627.00

Cuentas por Cobrar:

Deudores Diversos Inventarios' Impuestos Anticipados

Obra en Proceso Obra Terminada

Suma Activo Total

$ 950,634.00 $ 1,812.45 $ 19,453.00 $ 23,268.82 $ 11,379,03

Suma Activo Circulante $ 37,529.02

$ 37.529.02

PASIVO

Circulante:

Proveedores Acreedores Diversos impuestos por Pagar Impuestos Diferidos Anticipos de Clientes Crédito Hipotecario

Suma Pasivo Total

CAPITAL CONTABLE

$ $ $ $ $

_$_

n C-7-7 -TC £-,\Ji 1.1 yj

2,175.67 415.63

2,589.46 3,156.98 4.985.63

$ 15.901.15

Capital Social $ 11,447.95 Aportp/fAumentosdeCapital $ 7,226.31 Resultado de Ejercicios Anteriores $ 3,778.28 Resultado de Ejercicio $ -824.68

Suma Capital Contable $ 21,627.86

Suma Pasivo y Capital Contable $ 37,529.02

67

6.3.2 Estado de resultados de la empresa, cuadro 28

6.3.3 Estado de resultados por el periodo del 1 de Enero al 31 de Julio del 2003.

Ingresos por ventas y servicios

Costo de obra

Utilidad (o pérdida) bruta

Gastos de operación

Gastos de administración

Suma de gastos de operación

Utilidad (o pérdida) de operación

Costo integral de financiamiento

Productos financieros

Gastos financieros

Suma de costo integral de financiamiento

Utilidad (o pérdida) antes de otros gastos y productos

Utilidad (o pérdida) antes de ISR y PTU

Provisión de impuestos sobre la renta

Utilidad (o pérdida) neta

$

$

$

$

$

«4»

$

S

$

$

$

$

$

0.00

0.00

0.00

248.551

248.551

162.00

576.295

576.295

824.684

824.684

0.00

-824.684

68

6.3.4. Análisis del estado financiero de la empresa Campestre la Gloria, S.A. de C.V.

Capital de trabajo neto (CTN) = Activo circulante - Pasivo circulante

= $37,529.32 - $15,901.56 = $21,627.46

La empresa Campestre la Gloria, S.A. de C.V., tiene una liquidez aceptable.

Razón rápida (Prueba del ácido) = Activo circulante - Inventario Pasivo circulante

= 37.529.02 - 1.812.45 = 2 2' 15,901.56

La empresa Campestre la Gloria, S.A. de C.V., tiene una liquidez aceptable.

Razón de deuda (RD) = Pasivos totales Activos Totales

= 15.901.15 = 0.42 37,529.02

La empresa tiene una proporción baja de deuda.

Razón circulante = Activo circulante Pasivo circulante

= 37.529.02 = 2.36 15,901.15

La empresa tiene regular capacidad para cumplir a corto plazo con sus obligaciones.24

Margen de utilidad bruta (MUB) = Ventas - Costo ventas = Utilidad bruta Ventas Ventas

= 0.00 - 0.00 = o 0.00

La empresa no ha tenido utilidad, porque aun en preventa, no han tenido ventas y la obra esta en proceso, pero esta operando con fondos propios.

24, Análisis de Estados Financieros, Evelyn Leon, aleon@navegante.com.sv

69

6.4 Filosofía de la empresa.

6.4.1 Definición del negocio

El negocio es de la promotoría de vivienda de interés social, desde la compra del terreno, proyecto ejecutivo, tramites oficiales, construcción, fabricación de precolados, comercialización, tramitación de créditos a los clientes, venta y entrega de las viviendas.

6.4.2 Misión

Dar a nuestros clientes el hogar para su familia, con la participación y compromiso de cada uno de nosotros, así como el de las empresas proveedoras de bienes y servicios, para que con el esfuerzo común, podamos brindar viviendas de excelencia, contribuyendo así con el desarrollo de la sociedad y de México.

6.4.3 Visión

Una visión clara de la persona en su dimensión espiritual y material. Una visión clara de la familia como ámbito natural del desarrollo de la persona. Visión clara de la empresa, en su compromiso con el desarrollo Nacional.

6.4.4 Valores

Todo esto en "unidad de vida" poniéndola al servicio de los demás junto con nuestros conocimientos, nuestras habilidades y nuestra actitud positiva.

6.5 Análisis de capacidad interna

6.5.1 Fortalezas

1. El proyecto arquitectónico de la vivienda progresiva 2. El Buen control del costo de la obra 3. Excelente calidad en la entrega de vivienda con acabado aparente con block liso con pigmento como colorante aparente, block tronchado con pigmento como colorante, antepechos precolados, faldones precolados, repisones precolados, antepechos precolados y vigueta y bovedilla.

6.5.2 Debilidades

1. El retraso del suministro de materiales y la falta de coordinación por el departamento de compras. 2. La poca publicidad en el mercado. 3. El sistema elastomérico, utilizado en la impermeabilización de las losas de azotea 4. El sistema constructivo en el sistema de losas y muros tipo Royal Building System. 5. El personal operativo es ineficiente

70

6.6 Análisis sectorial

6.6.1 Oportunidades

1. La creciente demanda de vivienda, del todo el país. 2. Las facilidades fiscales para desarrollar vivienda principalmente en los corredores

industriales de los estados fronterizos del norte del país.

6.6.2 Amenazas

1. La escasa reserva territorial en las ciudades del centro del país. 2. El creciente número de constructoras dedicadas a la vivienda de interés social. 3. La incursión de empresas constructoras extranjeras, en la construcción de viviendas

de interés social.

71

6.7 Viabilidad económica o evaluación del portafolio de negocios

6.7.1 Introducción.-La mayor parte de las decisiones que tomamos son triviales, esto significa de que no se requiere de ningún procedimiento formal o estructurado para tomarlas. Además cuando las decisiones son triviales, las consecuencias de no tomar la mejor decisión son despreciables. Cuando tenemos que tomar una decisión importante, no debemos tomar la decisión de una manera intuitiva, si no que debemos establecer un procedimiento general que nos ayude a seleccionar la decisión que producirá los mejores resultados para nosotros. A continuación se presenta una breve descripción de los conceptos más comunes en el análisis de portafolios de inversión. Y las ecuaciones matemáticas más frecuentemente usadas para este fin. Son estas las ecuaciones las que ayudan al decisor a inclinarse y ver en que posición está un negocio con respecto a otro en la matriz BCG, tomando en que su plan estratégico y sus personales o grupales serán las definítorias. El valor del dinero a través del tiempo. Puesto que el dinero puede ganar un cierto interés cuando se invierte por un período de tiempo, es importante reconocer que un peso se reciba en el futuro valdrá menos que un peso que se tenga actualmente. Es precisamente esta relación entre interés y tiempo lo que conduce al concepto del valor del dinero a través del tiempo, por ejemplo, un peso que se tenga actualmente, puede acumular intereses durante un año, mientras un peso que se reciba de dentro de un año no nos producirá ningún rendimiento, lo que significa que cantidades iguales de dinero no tienen el mismo valor, si se encuentran en puntos diferentes en el tiempo y si la tasa de interés es mayor que cero. Tasa de Interés. Significa la renta que se paga por utilizar dinero ajeno, o bien la renta que se paga al invertir nuestro dinero.

6.7.2 Método de valor presente neto (VPN) o net present valué (NPV)

El método del valor presente neto es uno de los criterios más ampliamente utilizado en la evaluación de proyectos de inversión. Consiste en determinar el valor del dinero en el año cero de los flujos de efectivo de inversión, descontando el valor presente de los flujos de efectivo de las erogaciones, durante la vida útil del proyecto a una tasa determinada.

n -j

VPN = Z (B j - l y ) ( 1 + i ) j = l

Donde: VPN= Valor presente neto I = Flujo de inversiones del periodo j B = Flujo de beneficios del periodo j n = Número de periodos de vida del proyecto i = Tasa de recuperación mínima atractiva

72

Campestre La Gloria, S. A. de C. V. Programa de IngreS'DS y Egresos Mensuales Edificación y Urbanización de 935 viviendas, tipo La Gloria

Programa de Egresos Mensuales

| Pertlda Ppto. MȒJ Mee 2 Mes 3 Mes 4

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CÜ 01

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o. (0

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Mas 5 Mes 6 Mes 7 Mes 6 Mes9 MiislO Mes 11 Total

Infraestructura Básica

Urbanliaclsn

Equipamiento Urbano

Prellmlnania da Edil

Clmentackí] da Edit.

Estructura da Edit

Obra Negri da Edí

Acabadca Ja EdS

Promoción y ventai

Total da la Inversion

16,490,911.62

10,200,133 83

3,340,073 00

35,583,658.17

46,340,908.17

70,343,054 01

67,321,158.17

68,243,908 17

769,793.40

322.676,000 00

5,112.000 0

00.06122

5.101 ,£32 05

5 11 1.000 O

ai.aii.22

5.101.00205

5 2»í 001 ¡O

5.jas.M. ia

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10.702.71i 15

5 365 644 II

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ll.76a.007.2f

6a.aii2:

17.072.00711

1.52*446 62

70.134 72

11760.007.20

11,902406 70

60.00122

3i.osa.osaK

roe 134 72

12.126 643 76

14 202.400 70

60.00122

27.226,25041

rta.U4.T3

15 4 5.000 7S

26.0U4.472.00

IS.SS1.22

42 3.3,403 00

766.1 34 72

26.064 172 00

16.080.260 64

60X1.22

43 002,377 37

26 674.0106.

io.o«uae64

60,00122

43.023.101 40

11.000.2*0.64

21 121 054 00

60.00122

«1.172,224.06

16,091.200 54

2» 121.054 00

61.061 22

43,17 1,224 CJ

15,493,911.62

16,263,133.89

3,843,673 60

35,663,65817

45,343,908.17

79,043,854.61

67,921,15817

58,243,908.17

765,793.40

322,bV5,000.00

Programa de Ventas o de Ingresos Mensuales

Partlde Prevenía Mes 9 Mi» 10 Mae 11 MC3 1 Me»2 Mes3 Mes 4 M<» 5 Me» 6 Met 7 Mcoe Tottil

previ."*; j Cs Vr.íeniu

Ventas da Viviendae

Subotal d i Inarccoo

2.760,000.00

. 2.760,000 00

2,710,000 00

3,4110,000 00

6.2 0,000.00

2.760,00000

6,176,000 00

7,936,000.00

2.700,00000

6,900,00000

9,660.00000

;;760,OO0.0C

t,900,000 OC

¡',660,000 0C

2,'60,000 00

8,1)25 000 00

11,:«6,00000

2,7fO,000.00

«,•70,000.00

11,7:0,000.00

2.70C.0OO00

10,00£,000 00

12,76! ,000 00

2,760.03000

10,696,030 00

13,456.03000

2.760,000'»

12,420,000 'W

15.160,000.')0

2,:'60,000.00

13/ 10,00000

16,1170,000 00

2,760,000.00

13.600,000.00

16.660,000 00

2,V60,000.00

600

2,7«0,OM.OO

Ptrtlda Prevente Mes 12 Mes'3 Mss14 Mes 15 Mes 16 MC3 17 Mesia Mes 19 Mee 20 Mus 21 Mee 22 Total

ftemslll os VMaaaaa

V antas da viviendas

Subotal ds Ingresos

14.490,000 00

. 14,490,000 00

14,410.000 00

15,110,000 00

29,6'.'0,0O0 00

14,490,000.00

15,670,000 00

30.360,000.00

14,490,00000

16,560,000 00

31,050,000 00

1i,«9O,0O0OC

11,250,000 OC

3',740,0000c

14,190,000 00

17,1)40,000 00

32/130,000 00

14,410,000 00

i8,«:o,ooo.oo

33,1:0,00000

14,490,000.00

19.32C.0X 00

33.81C.000 00

14.490.0X X

20.356.0XX

34.S45.0XX

14 .4X .0XX

20.7X.OX.X

35,190,000'»

14,<I90,0XX

2 i , : r 30 ,oxx

36,II80,0X X

14,4X,OX.X

22.080.0X.M

36.670.0X X

14,490,OXX

174,:25,CO0 X

168,V16,0X00

E jjjjgjjjMggo

VPN

Interés

Sustituyendo valores tenemos: 22 -22

VPN = ¿ J (322,575,000.00-283,001,603.71 ) ( 1 + 0.10 ) 22 — 1

Donde: VPN= 4,421,608.52 I = 283,001,603.71 B = 322,575,000.00 n = 22 i = 10%

Cabe hacer notar que se trata de una función monótona decreciente, ya que al aumentar la tasa de interés el valor presente neto decrece.

6.7.4 Método de la tasa interna de retorno (TIR) o Internal investement return (MR)

Es un indicador económico ampliamente aceptado para establecer la rentabilidad de un proyecto. Se define como aquella tasa de interés que iguala a cero el valor actual neto de los flujos de efectivo del proyecto.

TIR

(B j - Ij) ( 1 + ¡ * ) - j = 0 i - i

Donde: i* = Aquella tasa que hace que el valor presente neto sea cero I = Flujo de inversión del periodo j B = Flujo de beneficios del periodo j n = Número de periodos de vida del proyecto

74

VPN

A

Área de

Área de no-inversión

Existen negocios con varias tasas de retorno, esto porque en el flujo se presentan tanto beneficios como inversiones de manera alternada, esto hace que la función presente cambios de signos, (teorema de James Mao), se recomienda utilizar otro método de evaluación. La TIR considera que los intereses obtenidos en los distintos periodos, sé reinvierten en el mismo proyecto, situación que en la realidad es muy poco probable que se presente. Por lo anterior este método tiene fuertes limitantes a considerar. Sustituyendo valores tenemos; Donde: TIR= 6,597.78 i* = 10% I =283,001,603.71 B =322,575,000.00 n = 22

TIR

22

S (322,575,000.00 - 283,001,603.71 ) (1 +0.10 ) - 22 = 0 22=1

75

6.7.5 Método de la relación beneficio costo (B/C)

Este método equivalente consiste en dividir el valor presente neto de los flujos de efectivo de los beneficios generados por el proyecto entre el valor presente de los flujos de efectivo de las inversiones, este indicador nos muestra si tenemos más beneficios que costos en la inversión de este proyecto.

n

Z Bj (1 + i ) -j

B / C =

n

i = i Donde: B/C = Relación beneficio costo I = Flujo de inversiones del periodo j B = Flujo de beneficios del periodo j n = Número de periodos de vida del proyecto i = Tasa de recuperación mínima atractiva

Por lo tanto, para que el proyecto sea atractivo utilizando este método, la relación debe ser mayor a uno.

Sustituyendo valores tenemos;

22

£ 322,575,000.00 (1 + 0.10 ) - 22 22 = 1

B/C = 22

S 283,001,603.71 (1 +0.10) -22 22 =1 11

76

Donde: B/C = 16.16 I = 283,001,603.71 B = 322,575,000.00 n =22 i = 10%

6.7.6 Tabla de resultados de la viabilidad económica: tabla 30

Valor Presente Neto, VPN

Tasa Interna de Retorno, TIR

Relación Beneficio Costo B/C

4,421,608.52 >0

6,597.78 >TREMA

16.16 >1

6.7.7 Interpretación de resultados de la viabilidad económica:

Valor presente neto.- Tiene una excelente rentabilidad, en el periodo útil del proyecto Campestre La Gloria, que es superior a cero.

Tasa interna de retorno.- Tiene una buena rentabilidad, del valor neto en los periodos del flujo de efectivo del proyecto Campestre La Gloria, y que es superior a la TREMA.

Relación beneficio costo.- Tiene aceptable rentabilidad, por tener mas beneficios que costos en la inversión del proyecto Campestre La Gloria, y es superior a los cetes a 28 días.

77

00

- J

Estructura del sector

Elarreras cl entrada

- Alta inversión en el financiamiento de las obras -Conocimiento en el m nercado - Relaciones en el mercado

Proveedores

Campestre La Gloria, S.A. de C.V.

Sector Construcción

Nuevos Participante!

Royal Building System

- Confiabilidad, certificación y calidad del proveedor - Alta capacidad de producción. - Validaciones gubernamentales de los sectores de construcción. - Poder de negociación del proveedor.

- La renta de vivivenda con opción a compra - La autoconstrucción

Barreras de Salida

-Alta inversion -Multas -Demandas -r)Acnr(»<5t¡íiin

Factores de competencia:

- Alta competencia en e mercado

Cuentes ]

tu (O a 3 tu "O O

i J* m u> X3 c CD

3 CO

Diversificeción de clientes. Poder adquisitivo del c iente. Poder de negociación equilibrio cliente - proveedor.

Adaptado por: M en C Arturo Perlasca Copy Right 2002

6.8.1 Estructura del sector

Barreras de entrada: Alta inversión en el financiamiento de las obras, en el equipo y herramienta. Conocimiento del mercado. Relaciones en el mercado.

Proveedores: Confíabilidad en el proveedor, de su calidad y cantidad de sus materiales y/o servicios. Alta capacidad de producción. Validaciones gubernamentales de los sectores de construcción. Poder de negociación del proveedor.

Nuevos participantes: Royal Building System

Competidores: Consorcio Ara, S.A de C.V Casas Beta, S.A de C.V.

Sustitutos: La renta de vivienda con opción a compra. La autoconstrucción.

Barreras de salida: Alta inversión. Multas Demandas Desprestigio

Factores de competencia: Alta competencia en el mercado

Clientes: Diversificación de clientes, a través de los diferentes sindicatos. Poder adquisitivo del cliente, a través de las Sofoles. Poder de negociación equilibrio cliente-proveedor.

6.8.2 Interpretación del Diagrama Porter

En términos generales se tiene un buen posicionamiento sectorial ya que tienen en primer término sólo a dos competidores, lo que incide una baja competencia, altas barreras de entrada, normales barreras de salida para este tipo de inversión y buena posición en cuanto a clientes y proveedores.

79

6.9 Diagrama Standford

Posicionamiento en el sector: Se considera 3 porque tenemos 4 años en el mercado.

Tipo de crecimiento del sector: Se considera 2 porque el crecimiento del sector no ha crecido al ritmo que se necesita por la lentitud de la aprobación y apertura de los créditos

Nivel de integración vertical: Se tiene un 4 porque fabricamos la mayoría de los elementos e insumos para el procedimiento constructivo, además de la construcción así como de los proyectos y servicios.

Costo de operación: Tiene un 3 porque existe competencia y todos los competidores tienen costos estándar.

Barreras de salida: Se tienen barreras de salida superables por lo que se tiene un 4

Poder de negociación con clientes y proveedores: Poco poder de negociación con el proveedor, alto con el cl'snte por lo que se considera un 3.

Oportunidades: Se considera un 3 porque se tienen balanceadas las oportunidades y las amenazas.

Utilidad de operación: Se considera un 4 debido a la eficiencia operativa de la empresa.

Necesidad de inversión: Se considera un 5 porque en este momento no se requiere capital externo o inversionistas.

Competencia: Se considera un 3 porque existe fuerte competencia.

Capacidad de los recursos humanos: Se considera un 2 como se indicó en las debilidades.

Participación de mercado: Es 2 ya que es una empresa de reciente creación en un mercado en expansión

Tipo de crecimiento en el sector: Es 3 ya que su comportamiento está iniciando.

80

Costos de venta: Se tiene un 5 porque estamos por debajo del precio con respecto a la competencia

Área de operación física: La empresa esta para el nivel nacional por lo que tenemos un 3.

Disponibilidad y utilización de nueva tecnología: Es un 4 porque se cuenta con nueva tecnología

Disponibilidad de insumos: Es un 5 porque hay variedad y disposición de venta con los proveedores.

Diferenciación y segmentación: Es una calificación de 3 porque tiene características aceptables que el promedio de la oferta

Disponibilidad de recursos humanos: Es porque es escasa la mano de obra muy calificada.

Barreras de entrada: Es 4 porque son pocas las empresas que pueden desarrollar grandes inversiones en el corto plazo.

Sindicatos, leyes, ecología, etc.: Se tienen 4 porque ya existen organismos privados y públicos que incentivan el ahorro de energía eléctrica.

Disponibilidad financiera: En la región es un 5 porque sé esta trabajando con fondos propios

Clima social: Excelente por lo que es un 4

Clima político: Es un 3 porque tenemos discrepancias entre Municipios-Estados-Federación

81

DIAGRAMA DE STANFORD Análisis para el diagnóstico de la competitividad

y atractividad de la empresa en su sector

6.9 Diagrama de Stanford, Figura 32

instrucción»:

Calificación mas aRa 5

Calificación mas baja 0

COMPETITIVIDAD 8ECTOR ATRACTIVIDAD SECTOR

Posiaonamiento en el sector

Nivel de Integración Vertical

4

^ ^ Barreras de Salida

(Porter) 4

(fdao) 3

Utilidad en operación

Competencia

3

Tipo de crecimiento empresa

Costos de

Operación

3

^ - ^ Poder de negocia­

ción Empresa

3

Necesidades de Invereión

Capacidad de los

Rec Humanos

2

Participación

Market Share

Costos de

venta

5 Disp y Utilización Ana Tttuí mñjy te

4

Disponibilidad

de insumes

5

L/táfXn iiuilnjbu

recursos humanos 3

Sindicatos, impuestos Leyes, Ecología, etc

Clima Social

4

Tipo de crecimiento del sector

Area de operación

Física

3

^ ^ ^

Diferenciación

y/o segmentación

3 uoiiciaa uc cüúcnja

(Porter) 4

Disponibilidad Financiera

Clima Político

3

Competitividad 39SF = .6727

Atractividad 46765 = .7385

puntos puntos

Área de desinversión

100%

7 1 %

66% X

50%

33%

CRECIMIENTO

SOSTENIDO

¡ j

(SELECTIVO)

N.

^

! DESINVERSIÓN

i "*~~

i

CRECIMIENTO OFENSIVO

PE ÍFIL BAjO

Area de inversión

COMPETmVNMD

1b',t)% 33% 50%

ATRACTMOAD

66% 83% 100%

AREA DE DESINVERSIÓN Y CAUTELA

AREA DE INVERSIÓN

82 Adaptación MBA Arturo Pertasca, Copy Right 2001

6.9.1 Interpretación del Diagrama Standford

Como se observa la construcción de vivienda de interés social, recae en el área de inversión lo que hace atractivo y de excelente viabilidad presentando 0.7385 puntos en competitividad y 0.6727 puntos en atractividad, es decir que es baja. En conclusión es posible la inversión.

6.10 Determinación de estrategias

Para la competitividad del sector: Posicionamiento en el sector 1. Mejorar su posición en el mercado, a través de la publicidad y ofreciendo mayor equipamiento urbano ofreciendo adicionalmente, la casa club y la guardería. 2. Aprovechar las facilidades fiscales en los corredores industríales del norte del país, para construir vivienda de tipo social.

Para la competitividad del sector: Para el tipo de crecimiento de la empresa 1. Reducir Los costos de operación, a través de un sistema informático integral, que enlace: contabilidad, almacenes, tesorería y construcción, y reduzca los tiempos de operación. 2. Realizar alianzas estratégicas con los proveedores más grandes e importantes, de acuerdo al volumen de compra. 3. Invitar inversionistas que les interese y conozcan del negocio 4. Capacitar al personal de puestos clave, preferentemente de las diversas gerencias

Para la atractividad del sector: Para la participación Market Share 1. Reducir costos de venta, a través de la industrialización de los procesos, es decir que la empresa fabrique su propio block en los diferentes tipos, vigueta y bovedilla, elementos precolados, gárgolas, etc., adquiera autohomigoneras y planta de dosificación, además de que acarree el material al pie de la obra, así como la elevación de todos los materiales, con camiones de plataforma y grúas.

Para la atractividad del sector: Tipo de crecimiento del sector 1. Tener un crecimiento ordenado dentro del sector 2. Continuar rentando con opción a compra, el edificio de las oficinas centrales, que su espacio es el suficiente y además mejorar las oficinas de campo, que son de lamina pintro con aislantes térmicos y acústicas, a fin de que sean confortables. 3. A través de los nuevos inversionistas se mejorara la disponibilidad financiera 4. A través del programa del impulso a la vivienda, que el gobierno federal ofrece.

83

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

La creciente liberalización de la economía y el abandono de la actitud protectora del Estado, obliga a las empresas constructoras a redefinir su comportamiento para hacer frente al mercado. La obra publica, que se convirtió en la principal actividad del sector oligopolico de la industria constructora en México, ha dejado de ser, en los últimos anos, la principal fuente de ingresos y son las obras privadas las que rigen. Incluso, la obra de infraestructura impulsada por el Estado, como presas, carreteras, adquiere a través de las concesiones, características de obra privada y las obras de vivienda a través de los promotores inmobiliarios. La problemática a la que se enfrentan las empresas constructoras oligopolicas se centra fundamentalmente en la determinación de costos que permitan, por un lado, mantener un óptimo grado de utilidad por diferenciación de costos, y por otro lado, hacer frente a la competencia para poder ganar los concursos de obra. Ante todo esto, la necesidad de impulsar métodos que permitan a las empresas constructoras determinar su nivel de participación en el mercado y ubicar el de sus competidores, para lo cual es determinante la metodología de la estrategia competitiva, así como una herramienta de la teoría de los juegos. Por lo que el presente estudio recomienda ampliamente a los empresarios de pequeñas y medianas empresas constructoras de vivienda de interés social de nuestro país, a que le den la importancia al desarrollo de su estrategia competitiva de su empresa a fin de hacerle frente de manera más racional a la competencia que cada vez es más agresiva. Por lo antes expuesto en el presente estudio se comprueban las siguientes hipótesis: Hl= Tiene excelente rentabilidad, en el periodo útil en el proyecto, en la evaluación del valor presente neto de 4,421,608.52 unidades; tiene buena rentabilidad, en su valor neto de los periodos del flujo de efectivo del proyecto, en la evaluación de la tasa interna de retorno, que es superior a la TREMA, con 6,597.78 unidades; tiene aceptable rentabilidad, por tener mas beneficios que costos en la inversión del proyecto, en la evaluación de la relación beneficio costo, que es mayor a la tasa de los CETES a 28 días, con 16.16 puntos porcentuales. H2= También el desarrollo Campestre La Gloria tiene un buen posicionamiento en el modelo Porter. H3= Tiene buena posición en el área de inversión de su competitividad y atractividad en el modelo Stanford. H4= Tiene baja participación en el sector pero fuerte crecimiento del mercado, en el

modelo BCG.

Recomendaciones

Que cada una de las empresas constructora, principalmente a las constructoras dedicadas a la construcción de viviendas de interés social en nuestro país, diseñen su propia estratégica competitiva explícita, aplicando sus técnicas, para definir sus metas (fines) y que políticas (medios) se requerirán para alcanzarlas, a través de ellas, dirigirse en el rumbo acertado, para optimizar sus recursos humanos y financieros que le permitan hacerlas mas rentables, y no mal gastarlos en luchas innecesarias, que las desgastan y

84

debilitan y en el peor de los casos desaparecen del mercado; analizando a cada uno de sus competidores, así como la identificación de las cadenas de valor propias y su situación particular: traducir el análisis en una estrategia y una ventaja, que permitirá a las empresas de nuestro sector, hacerlas más fuertes, competitivas y mejorar su posición en el mercado: y también para que entre mas empresas pequeñas y medianas sean, se le podrá hacer un frente común, al oligopolio existente de las empresas gigantes y grandes: y que la derrama económica del sector de la construcción beneficie a mas empresas, y por consecuencia al impulso del crecimiento económico del país.

85

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Ags. 1992. - Para 2000: INEGI. XII Censo General de Población y Vivienda, 2000. Tabulados

básicos. Aguascalientes, Ags. 2001. - Para 1950: DGE. Vil Censo General de Población, 1950. México, D.F. 1953. - Para 1960: DGE. VIII Censo General de Población, 1960. México, D.F. 1962. - Para 1970: DGE. IX Censo General de Población, 1970. México, D.F. 1972.Para - 1990: INEGI. XI Censo General de Población y Vivienda, 1990. Aguascalientes, Ags.

1992. - Para 2000: INEGI. XII Censo General de Población y Vivienda, 2000. Tabulados

básicos. Aguascalientes, Ags. 2001. - www.infonavit.com.mx, /micasa/ oferta de vivienda.

87

ANEXOS

¿Cuánto cuestan las viviendas de interés social en México?, Cuadro 33

Actualizada la información al mes de Octubre del 2003. Geo Edificaciones, S.A. de C.V.. / (55) 54-80-50-00 54-80-51-03

Dúplex de 39.32m2, con 1 recámaras algunas cuentan con alcoba algunas cuentan con estacionamiento. Colonia: fraccionamiento Geovillas nevado Tacana ubicación: Antigua carretera Toluca Valle de Bravo Km 12 municipio: Almoloya de Juárez, conjunto: Geovillas del nevado Tacana, situación: por iniciar, crédito de: Infonavit fecha de disponibilidad: 15/septiembre/2004 fecha última actualización: 23/octubre/2003 * precio de venta: $198,000.00

Constructora y Edificadora del Parque, S.A. de C.V. / 5 3936101

Multifamiliar de 53.64m2, con 2 recámaras. Colonia: Montemaría ubicación: Blvd. Ignacio Zaragoza municipio: Atizapán, conjunto: Hacienda del Parque, entidad financiera: Fincasa Hipotecaria, S.A. de C.V. situación: en proceso, crédito de: shf fecha última actualización: 23/octubre/2003 * precio de venta: $209,036.92

Proyectos Industriales y Constructivos, S.A. de C.V. / 5 5468354

Multifamiliar de 65.7m2, con 2 recámaras. Colonia: oasis de Atizapán ubicación: municipio: Atizapán, conjunto: colinas de Atizapán, entidad financiera: Hipotecaria México, S.A. de C.V. situación: terminada, crédito de: shf fecha última actualización: 23/octubre/2003 * precio de venta: $518,270.

Constructora y Edificadora del Parque, S.A. de C.V. / 5 53-93-61-01 55-62-05-16

Multifamiliar de 48.56m2 a 51.02m2 , con 2 recámaras algunas cuentan con estacionamiento. Colonia: Monte María ubicación: Boulevard general Ignacio Zaragoza no. 8 municipio: Atizapán de Zaragoza, conjunto: conj. Urb. Hacienda del Pedregal, entidad financiera: Fincasa Hipotecaria, S.A. de C.V. situación: en proceso, crédito de: Infonavit, shf fecha de disponibilidad: 15/mayo/2004 fecha última actualización: 23/octubre/2003 * precio de venta: $209,036.92 a $236,073.68

Arquitectura y Vanguardia, S.A.. de C.V. / Multifamiliar de 67m2, con 2 recámaras algunas cuentan con alcoba, colonia: Calacoaya ubicación: calle Domingo de Ramos sin numero municipio: Atizapán de Zaragoza, conjunto: Residencial Calacoaya, entidad financiera: Hipotecaria Vanguardia, S.A. de C.V situación: en proceso, crédito de: shf fecha última actualización: 23/octubre/2003 * precio de venta: $528,000.00 a $608,000.00

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Impulsora de la Habitación Casa, S.A. de C.V. / 53- 95-16-09 Edificio de 82.04m2, con 3 recámaras, colonia: Villas de la Hacienda 5a. Sección ubicación: municipio: Atizapán de Zaragoza, conjunto: Cedro v, entidad financiera: Fincasa Hipotecaria, S.A. de C.V. situación: en proceso, crédito de: shf fecha última actualización: 23/octubre/2003 * precio de venta: $580,565.24

Bida Promotores, S.A. de C.V. / 5 2728411 Multifamiliar de 77.92m2 a 101.6m2 , con 3 recámaras algunas cuentan con alcoba, colonia: San Juan Bosco ubicación: ciz. San Mateo no. 25 municipio: Atizapán de Zaragoza, conjunto: Rinconada del Bosco, entidad financiera: General Hipotecaria, S.A. de C.V. situación: terminada, crédito de: shf fecha última actualización: 23/octubre/2003 * precio de venta: $648,045.38 a $826,588.50

Constructora Zablah, S.A. de C.V. / 5 3930021 Privada de 91 m2, con 3 recámaras, colonia: Lomas de Gpe. Ubicación: calle Justo Sierra s/n municipio: Atizapán de Zaragoza, conjunto: residencial Lomas de Calacoaya, entidad financiera: Hipotecaria su Casita, S.A. de C.V. situación: terminada, crédito de: shf fecha última actualización: 23/octubre/2003 * precio de venta: $793,661.84

M. / 53-44-36-27 Dúplex de 92.09m2, con 3 recámaras. Colonia: México nuevo ubicación: calle Democracia Cooperativa mz. 56 lotes 23-1, 23-2, 23-3 y municipio: Atizapán de Zaragoza, conjunto: Los Bambúes, entidad financiera: Fincasa Hipotecaria, S.A. de C.V. situación: por iniciar, crédito de: shf fecha última actualización: 23/octubre/2003 * precio de venta: $818,475.54 a $868,331.63

Grupo Promotor y Desarrollador XXI, S.A. de C.V. / 5 58 16 20 90 58 16 20 95

Multifamiliar de 92.66m2 a 98.66m2, con 3 recámaras. Colonia: La Ermita ubicación: san Francisco de Asís no. 30 municipio: Atizapán de Zaragoza, conjunto: La Cima, entidad financiera: Hipotecaria México, S.A. de C.V. situación: por iniciar, crédito de: shf fecha última actualización: 23/octubre/2003 * precio de venta: $854,115.22 a $968,630.13

G / 5 4805000 Multifamiliar de 62.11m2 a 62.15m2 , con 2 recámaras, colonia: San Francisco Coacalco ubicación: Carretera México-Pachuca-Tecamac conjunto urbano san municipio: Coacalco de Berriozabal, conjunto: Hacienda Coacalco, entidad financiera: Hipotecaria Mexicana, S.A. de C.V. situación: terminada, crédito de: shf fecha última actualización: 23/octubre/2003 * precio de venta: $290,959.15

Cejimac Inmobiliaria, S.A. de C.V. / 5 7704102 Dúplex de 60m2, con 2 recámaras, colonia: ubicación: Francisco I. Madero 42-a municipio: Coacalco de Berriozabal, conjunto: Residencial Privadas Coacalco, entidad financiera: Hipotecaria su Casita, S.A. de C.V. situación: terminada, crédito

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de: shf fecha última actualización: 23/octubre/2003 * precio de venta: $379,242.90

Berip S.A. de C.V. / 555 31148 Dúplex de 88.99m2, con 3 recámaras, colonia: Santa María Magdalena ubicación: Saúl Levin no 9 municipio: Coacalco de Berriozabal, conjunto: Star Coacalco, entidad financiera: Hipotecaria Vanguardia, S.A. de C.V. situación: en proceso, crédito de: shf fecha última actualización: 23/octubre/2003 * precio de venta: $526,061.42

Casas Beta del Centro, S.A. de C.V. / 5 5359-64-64 De 55.03m2 a 59.5m2 , con 2 recámaras algunas cuentan con estacionamiento, colonia: Joyas Cuautitlán etapa II ubicación: Km.3 + 800 carretera Cuautitlán Tultepec municipio: Cuautitlán, conjunto: Joyas Cuautitlán, entidad financiera: Hipotecaria Nacional, S.A. de C.V. situación: por iniciar, crédito de: shf fecha de disponibilidad: 8/septiembre/2004 fecha última actualización: 23/octubre/2003 * precio de venta: $240,000.00 a $259,720.72

Inmobiliaria Valle de Cuautitlán, S.A. de C.V. / 5 3554514 Dúplex de 73m2, con 2 recámaras. Colonia: Villas de Cuautitlán ubicación: municipio: Cuautitlán, conjunto: Villa del Parque, entidad Financiera: Hipotecaria Nacional, S.A. de C.V. situación: en proceso, crédito de: shf fecha última actualización: 23/octubre/2003 * precio de venta: $356,282.11

Inmobiliaria Olibari, S.A. de C.V. / 5 6743188 Unifamiliar y Dúplex de 54.47m2 a 99.43m2 , con 2 recámaras, colonia: villas de Cuautitlán ubicación: lote 1 Fraccionamiento Villas de Cuautitlán, Edo. De México municipio: Cuautitlán, conjunto: Villas del Olivo, entidad Financiera: Hipotecaria Nacional, S.A. de C.V. situación: en proceso, crédito de: shf fecha última actualización: 23/octubre/2003 * precio de venta: $290,959.15

Desarrolladora Metropolitana, S.A. de C.V. / (55) 50-81-12-12 Dúplex, multifamiliar y multihorizontal de 55.37m2 a 58.71 m2 , con 2 recámaras algunas cuentan con estacionamiento, colonia: San Francisco Tepojaco ubicación: Lomas de San Feo. Tepojaco, en Cuautitlán Izcalli, Edo. de Méx. municipio: Cuautitlán Izcalli, conjunto: fuentes san francisco, entidad financiera: Metro financiera, S.A. de C.V. situación: en proceso, crédito de: shf fecha de disponibilidad: 4/diciembre/2004 fecha última actualización: 23/octubre/2003 * precio de venta: $200,786.00 a $270,000.00

Constructora Profusa Cuautitlán, S.A. de C.V. / (55) 56516516 91169177

Multi-horizontal de 44.36m2, con 1 recámaras algunas cuentan con alcoba algunas cuentan con estacionamiento. Colonia: Lomas de San Francisco Tepojaco ubicación: avenida Morelos s/n municipio: Cuautitlán Izcalli, conjunto: Lomas de San Francisco Tepojaco, situación: en proceso, crédito de: Infonavit fecha de disponibilidad: 24/septiembre/2004

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fecha última actualización: 27/octubre/2003 * precio de venta: $210,000.00 a $266,000.00

Prima Tierra, S.A. de C.V. / 55 5370- 2179 55-14-37-37 Unifamiliar y multihorizontal de 50.6m2 a 56.59m2 de 1 a 2 recámaras, algunas cuentan con alcoba algunas cuentan con estacionamiento. Colonia: la Piedad ubicación: Prolongación 16 de Septiembre manzana 23 lotes 1,2 y 3 municipio: Cuautitlán Izcalli, conjunto: privada Laureles, entidad Financiera: Hipotecaria Vanguardia, S.A. de C.V. situación: en proceso, crédito de: shf fecha de disponibilidad: 17/julio/2004 fecha última actualización: 23/octubre/2003 * precio de venta: $235,000.00 a $266,000.00

Casas Beta del Centro, S.A. de C.V. / (55) 5359-62-62 5359-64-64

Multi-horizontal de 55.03m2, con 2 recámaras algunas cuentan con estacionamiento, colonia: Joyas de Cuautitlán ubicación: camino viejo a Tultepec municipio: Cuautitlán Izcalli, conjunto: joyas Cuautitlán, situación: por iniciar, crédito de: Infonavit fecha de disponibilidad: 15/octubre/2003 fecha última actualización: 23/octubre/2003 * precio de venta: $235,000.00

Inmobiliaria Carne S.A. de C.V. / 5 55-45-18-18 52-55-52-78 De 56.14m2 a 76.66m2 , con 2 recámaras algunas cuentan con alcoba algunas cuentan con estacionamiento, colonia: Tepojaco ubicación: san Pedro Tepojaco sin numero municipio: Cuautitlán Izcalli, conjunto: Lomas de Cuautitlán, entidad financiera: Fincasa Hipotecaria, S.A. de C.V. situación: en proceso, crédito de: shf fecha de disponibilidad: 27/julio/2004 fecha última actualización: 23/octubre/2003 * precio de venta: $243,340.02 a $310,800.00

Alteq Construcciones, S.A. de C.V. / 5 58-89-29-93 58-89-29-93

Multifamiliar y multihorizontal de 60.08m2 a 75.96m2 de 2 a 3 recámaras, algunas cuentan con alcoba algunas cuentan con estacionamiento. Colonia: La Aurora ubicación: manzanas 21 y 22 municipio: Cuautitlán Izcalli, conjunto: Fracc. La Piedad, entidad financiera: Hipotecaria su Casita, S.A. de C.V. situación: en proceso, crédito de: shf fecha de disponibilidad: 30/diciembre/2003 fecha última actualización: 23/octubre/2003 * precio de venta: $255,000.00 a $266,574.79

Grupo Constructor Progreso del Sur, S.A. de C.V. / 5 6522010

De 58.84m2 a 74.97m2 , con 2 recámaras algunas cuentan con alcoba, colonia: Santa Maria Tianguistengo ubicación: municipio: Cuautitlán Izcalli, conjunto: La Era, entidad financiera: fincasa hipotecaria, S.A. de C.V. situación: por iniciar, crédito de: shf fecha última actualización: 23/octubre/2003 * precio de venta: $259,188.90 a $325,651.34

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Inmobiliaria Karuka, S.A. de C.V. / 5 52-80-24-80 52-80-76-40

Cuádruples y multihorizontal de 65.72m2 a 79.1m2 , con 2 recámaras algunas cuentan con alcoba algunas cuentan con estacionamiento. Colonia: la Longaniza ubicación: fracción III de la Longaniza, San Ignacio y la Loma municipio: Cuautitlan Izcalli, conjunto: Paseos de Izcalli, entidad financiera: Hipotecaria Nacional, S.A. de C.V. situación: en proceso, crédito de: shf fecha de disponibilidad: 17/julio/2004 fecha última actualización: 23/octubre/2003 * precio de venta: $285,000.00 a $381,000.00

Biba Inmobiliaria, S.A. de C.V. / 5 5889-29-94 58-89-29-96 Dúplex, triples y multihorizontal de 71.46m2 a 72.84m2 , con 2 recámaras algunas cuentan con estacionamiento. Colonia: San. José Buen avista ubicación: avenida Tepotzotlan # 22 municipio: Cuautitlan Izcalli, conjunto: Las Carmelitas, entidad financiera: Fincasa hipotecaria, S.A. de C.V. situación: en proceso, crédito de: Infonavit, shf fecha de disponibilidad: 26/febrero/2004 fecha última actualización: 23/octubre/2003 * precio de venta: $360,000.00 a $432,424.59

Consorcio de Ingeniería Integral S.A. de C.V. / 5 2820017 Cuádruples de 66.27m2, con 3 recámaras. Colonia: Ex-hacienda San Miguel ubicación: municipio: Cuautitlan Izcalli, conjunto: La Cofrada de San Miguel, entidad financiera: Hipotecaria Casa Mexicana, s.a de C.V. situación: terminada, crédito de: shf fecha última actualización: 23/octubre/2003 * precio de venta: $322,369.52

Inmobiliaria Karuka, S.A. de C.V. / (55) 5889-81-15 58-89-81-16

Multi-horizontal de 86.01 m2, con 3 recámaras algunas cuentan con alcoba algunas cuentan con estacionamiento. Colonia: La Longaniza ubicación: avenida Huehuetoca s/n municipio: Cuautitlan Izcalli, conjunto: El Encanto Izcalli, situación: en proceso, crédito de: Infonavit fecha de disponibilidad: 11/septiembre/2004 fecha última actualización: 23/octubre/2003 * precio de venta: $398,000.00

Impulsora Ecatepec, S.A. de C.V. / 5 2902727 Unifamiliar y dúplex de 91.07m2 a 105.15m2 de 2 a 3 recámaras, colonia: Claustros de San Miguel ubicación: camino a Axotlan s/n municipio: Cuautitlan Izcalli, conjunto: claustros sn. Miguel, entidad financiera: Hipotecaria Nacional, S.A. de C.V. situación: en proceso, crédito de: shf fecha última actualización: 23/octubre/2003 * precio de venta: $400,399.47 a $533,976.17

Inmobiliaria Estoril, S.A. de C.V. / 5 3267026 Cuádruples de 75.81 m2, con 2 recámaras. Colonia: Plan de Guadalupe Victoria ubicación: municipio: Cuautitlan Izcalli, conjunto: Lomas de Guadalupe, entidad financiera: Hipotecaria su Casita, S.A. de C.V. situación: por iniciar, crédito de: shf fecha última actualización: 23/octubre/2003 * precio de venta: $451,559.18

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Urbi Desarrollos Urbanos, S.A. de C.V. / (55) 59-34-80-51 59-34-80-52

Unifamiliar y dúplex de 74.88m2 a 84.18m2 de 2 a 3 recámaras, algunas cuentan con alcoba, colonia: San Miguel ubicación: Exhacienda San Miguel municipio: Cuautitlán Izcalli, conjunto: Quinta Montecarlo, entidad Financiera: Patrimonio, S.A. de C.V. situación: terminada, crédito de: shf fecha última actualización: 23/octubre/2003 * precio de venta: $494,299.92 a $598,450.07

Golka Promotora, S.A. de C.V. / 52- 77-75-51 Privada de 73.49m2, con 2 recámaras, colonia: San José Buen avista ubicación: municipio: Cuautitlán Izcalli, conjunto: Las Golondrinas, entidad financiera: Fncasa Hipotecaria, S.A. de C.V. situación: por iniciar, crédito de: shf fecha última actualización: 23/octubre/2003 * precio de venta: $495,394.10

Corporación de Planificación, S.A. / 5 5966999 Unifamiliar de 101.62m2 a 106.33m2 , con 3 recámaras. Colonia: ubicación: municipio: Cuautitlán Izcalli, conjunto: Habitacional Del Lago, entidad financiera: Fincasa Hipotecaria, S.A. de C.V. situación: terminada, crédito de: shf fecha última actualización: 23/octubre/2003 * precio de venta: $515,791.22 a $518,270.99

Saul Marcuschamer Stavchansky / 5 3954252 Duplex de 114.65m2, con 4 recámaras algunas cuentan con alcoba, colonia: Ejidal San Isidro ubicación: San Isidro s/n municipio: Cuautitlán Izcalli, conjunto: La Joya, entidad financiera: Hipotecaria Nacional, S.A. de C.V. situación: en proceso, crédito de: shf fecha última actualización: 23/octubre/2003 * precio de venta: $539,679.63

Fisare, S.A. de C.V. / 5 3267026 Unifamiliar y multifamiliar de 86.75m2 a 117.88m2 , con 3 recámaras. Colonia: Bosques de Peri norte ubicación: Hacienda del Parque 2o sección municipio: Cuautitlán Izcalli, conjunto: Bosques de Peri norte, entidad financiera: Hipotecaria su Casita, S.A. de C.V. situación: en proceso, crédito de: shf fecha última actualización: 23/octubre/2003 * precio de venta: $621,985.96 a $820,818.52

Consorcio de Ingeniería Integral S.A.. de C.V. / 5 2820017 Unifamiliar y dúplex de 102.54m2 a 141.97m2 , con 3 recámaras. Colonia: Rancho San Miguel ubicación: municipio: Cuautitlán Izcalli, conjunto: Exhacienda de San Miguel, entidad financiera: Hipotecaria Comercial América, S.A. de C.V. situación: en proceso, crédito de: shf fecha última actualización: 23/octubre/2003 * precio de venta: $677,802.57 a $1,024,969.74

Corporación de Planificación Enero, S.A. de C.V. / 5 5966999 Privada de 104.79m2, con 3 recámaras, colonia: Granjas Lomas de Guadalupe ubicación: municipio: Cuautitlán Izcalli, conjunto: Lomas del Lago II, entidad

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financiera: Fincasa Hipotecaria, S.A. de C.V. situación: en proceso, crédito de: shf fecha última actualización: 23/octubre/2003 * precio de venta: $774,707.12 a $778,622.65

Desarrolladores de Vivienda Inmobiliaria, S.A.. de C.V. / 5 5491704

Edificio de 94.97m2, con 3 recámaras, colonia: Haciendas del Parque ubicación: Hacienda de Xalpa, manzana 23, lotes 13 y 14, Cuautitlán Izc municipio: Cuautitlan Izcalli, conjunto: residencial Santa Elena, entidad financiera: Crédito Inmobiliario, S.A. de C.V. situación: en proceso, crédito de: shf fecha última actualización: 23/octubre/2003 * precio de venta: $929,085.47

Promotora Los Olivos, S.A. de C.V. / 85- 00-53-24 Unifamiliar de 126.75m2, con 3 recámaras. Colonia: Granjas Lomas de Guadalupe, ubicación: municipio: Cuautitlán Izcalli, conjunto: residencial Hacienda los Olivos. , Entidad Financiera: Hipotecaria México, S.A. de C.V. situación: por iniciar, crédito de: shf fecha última actualización: 23/octubre/2003 * precio de venta: $956,364.98

Anromi Construcciones, S.A.. de C.V. / 539 8 - 7146 Unifamiliar de 165.51 m2, con 4 recámaras. Colonia: ubicación: municipio: Cuautitlán Izcalli, conjunto: residencial Chopos, entidad financiera: Hipotecaria Casa Mexicana, s.a de C.V. situación: en proceso, crédito de: shf fecha última actualización: 23/octubre/2003 * precio de venta: $1,345,310.31 a $1,464,668.67

Inmobiliaria Monreb, S.A. de C.V. / 527 57-70-07-43 52-27-50-61

Duplex de 57.38m2 a 76.39m2 de 2 a 3 recámaras, algunas cuentan con estacionamiento. Colonia: Fraccionamiento Colinas de Ecatepec ubicación: Prolong. Calle Alelí s/n municipio: Ecatepec, conjunto: Colinas de Ecatepec, entidad financiera: Hipotecaria Nacional, S.A. de C.V. situación: en proceso, crédito de: shf fecha de disponibilidad: 18/agosto/2004 fecha última actualización: 23/octubre/2003 * precio de venta: $280,000.00 a $338,000.00

Construvipo, S.A. de C.V. / 5 2717806 Multifamiliar de 64.85m2 a 64.87m2, con 3 recámaras. Colonia: Guadalupe Victoria ubicación: Platón s/n lotes 1 al 3 municipio: Ecatepec, conjunto: Torres de Alta vista, entidad financiera: Fincasa Hipotecaria, S.A. de C.V. situación: en proceso, crédito de: shf fecha última actualización: 23/octubre/2003 * precio de venta: $290,959.15

Grupo Edificador Polgued, S.A. de C.V. / 5 5144049 Multifamiliar y cuádruples de 53.82m2 a 58.4m2, con 2 recámaras, colonia: San José de Jalapa ubicación: Recursos Hidráulicos, s/n col. Guadalupe Victoria, Ecatepec, municipio: Ecatepec, conjunto: Ecatepec, entidad Financiera: Hipotecaria Nacional, S.A. de C.V. situación: en proceso, crédito de: shf fecha última actualización: 23/octubre/2003 * precio de venta: $181,849.47 a $220,000.00

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Alta Calidad Inmobiliaria, S.A. de C.V. / 5 5144049 Cuádruples de 54.3m2 a 62.2m2 , con 2 recámaras, colonia: Guadalupe Victoria ubicación: canal de Cantera s/n municipio: Ecatepec, conjunto: paseos de Ecatepec, entidad Financiera: Hipotecaria Nacional, S.A. de C.V. situación: en proceso, crédito de: shf fecha última actualización: 23/octubre/2003 * precio de venta: $181,849.47 a $220,693.84

Vivimex, S.A. de C.V. / 5 55-67-08-72 57-19-11-10 Multifamiliar de 55.54m2 a 59.54m2 , con 2 recámaras algunas cuentan con estacionamiento. Colonia: Santa Clara ubicación: Miguel Hidalgo no. 73 municipio: Ecatepec, conjunto: real de santa clara, entidad financiera: Hipotecaria Nacional, S.A. de C.V. situación: terminada, crédito de: shf fecha de disponibilidad: 26/febrero/2004 fecha última actualización: 23/octubre/2003 * precio de venta: $214,949.49 a $236,404.31

Edificadora Ecatepec, S.A. de C.V. / 5 5209460 Dúplex de 52.78m2 a 54.54m2 , con 2 recámaras, colonia: Guadalupe Victoria ubicación: c. Morelos, CCO. Villa Esq. Benito Juárez s/n lote 2, Ecatepec municipio: Ecatepec, conjunto: Pozo de la Pila, entidad financiera: Crédito Inmobiliario, S.A. de C.V. situación: en proceso, crédito de: shf fecha última actualización: 23/octubre/2003 * precio de venta: $236,404.31 a $250,000.00

Inmobiliaria Capa, S.A. de C.V. / 5 5144049 Multifamiliar de 58.4m2 a 85.65m2 , con 2 recámaras algunas cuentan con alcoba, colonia: Jajalpa ubicación: Calzada de la Viga no. 117 municipio: Ecatepec, conjunto: Cond. Bonito Ecatepec, entidad financiera: Hipotecaria Nacional, S.A. de C.V. situación: en proceso, crédito de: shf fecha última actualización: 23/octubre/2003 * precio de venta: $236,404.31 a $310,669.39

Constructora Inmobitec, S.A. de C.V. / 5 5200985 Multifamiliar de 51.9m2, con 2 recámaras. Colonia: Tulpetlac ubicación: Prolongación Av. México manzana 5 lote 1 col. Tulpetlac municipio: Ecatepec, conjunto: Villas de Tulpetlac, entidad financiera: Hipotecaria Nacional, S.A. de C.V. situación: terminada, crédito de: shf/fovi fecha última actualización: 23/octubre/2003 * precio de venta: $247,976.55

Gig Desarrolladores Inmobiliarios S.A. de C.V. / 3 6732775

Unifamiliar de 80.5m2 a 93.5m2 , con 3 recámaras algunas cuentan con alcoba, colonia: Hogares María ubicación: municipio: Ecatepec, conjunto: Bosques de San Javier, entidad Financiera: Hipotecaria Nacional, S.A. de C.V. situación: en proceso, crédito de: shf fecha última actualización: 23/octubre/2003 * precio de venta: $520,205.21 a $667,946.33

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Trituradores en Obras, S.A. de C.V / 5 5245270 Unifamiliar de 44.3m2, con 2 recámaras. Colonia: ubicación: municipio: Huehuetoca, conjunto: Real Huehuetoca, entidad financiera: Hipotecaria México, S.A. de C.V. situación: en proceso, crédito de: shf/fovi fecha última actualización: 23/octubre/2003 * precio de venta: $132,254.16

Casas Beta del Centro, S.A. de C.V. / 5 53-59-62-62 53-59-64-64

De 34.13m2 a 87.16m2 de 1 a 2 recámaras, algunas cuentan con estacionamiento, colonia: Edo. Méx. ubicación: Río Sonora s/n Esq. Libramiento de trailer municipio: Huehueteca, conjunto: Santa Teresa, entidad financiera: Hipotecaria su Casita, S.A. de C.V. situación: en proceso, crédito de: shf fecha de disponibilidad: 8/octubre/2004 fecha última actualización: 23/octubre/2003 * precio de venta: $154,499.31 a $209,000.00

Grupo Chanona, S.A. de C.V. / 5 3953713 Edificio de 99.13m2 a 289.73m2 de 3 a 4 recámaras. Colonia: Palo Solo ubicación: Camino de Las Minas no. 24 municipio: Huixquilucan, conjunto: Residencial Orbis, entidad financiera: Fincasa Hipotecaria, S.A. de C.V. situación: en proceso, crédito de: shf fecha última actualización: 23/octubre/2003 * precio de venta: $891,536.67 a $1,593,710.83

Promotora Nadavi, S.A. de C.V. / 5 2 92 04 00 Multifamiliar de 130.93m2, con 4 recámaras. Colonia: Palo Solo ubicación: Camino a las Minas 8 municipio: Huixquilucan, conjunto: Torre Privat, entidad financiera: Hipotecaria su Casita, S.A. de C.V. situación: terminada, crédito de: shf fecha última actualización: 23/octubre/2003 * precio de venta: $1,112,614.41

Ing. José Luis Cavazos Borobia / Multifamiliar de 147.91 m2, con 4 recámaras. Colonia: ubicación: Calle 21 de Marzo número 9 municipio: Huixquilucan, conjunto: Edificio Sping ínter lomas, entidad financiera: Hipotecaria México, S.A. de C.V. situación: en proceso, crédito de: shf fecha última actualización: 23/octubre/2003 * precio de venta: $1,119,393.00

Vivienda Leo, S.A. de C.V. / 5 56.80.58.68 55-14-40-49 Multifamiliar y multihorizontal de 44.2m2 a 45.2m2 , con 2 recámaras algunas cuentan con estacionamiento, colonia: Cuatro Vientos ubicación: Rancho San Jerónimo municipio: Ixtapaluca, conjunto: conjunto urbano brisa, entidad financiera: Hipotecaria Nacional S.A. de C.V situación: en proceso, crédito de: shf fecha de disponibilidad: 29/octubre/2002 fecha última actualización: 23/octubre/2003 * precio de venta: $181,849.47 a $188,564.17

Inmobiliaria Mendelssohn, S.A de C.V. / (55) 58-22-27-53 817-46-24 Dúplex de 57.14m2 a 57.19m2 , con 2 recámaras algunas cuentan con estacionamiento. Colonia: Residencial Ixtapaluca ubicación: México D.F. municipio: Ixtapaluca, conjunto: residencial Ixtapaluca i, situación: terminada, crédito de: Infonavit fecha de disponibilidad: 30/noviembre/2003 fecha última actualización: 23/octubre/2003 * precio de venta: $265,990.00

96

Geo Edificaciones, S.A. de C.V. / 5 53-22-53-22 54-80-51-30

Unifamiliar y dúplex de 53.23m2 a 93.63m2, con 2 recámaras algunas cuentan con estacionamiento, colonia: Rancho de Santa Bárbara ubicación: carretera federal México-Chalco Km 30.5 municipio: Ixtapaluca, conjunto: Geovillas de santa bárbara, entidad financiera: Terras Hipotecaria, S.A. de C.V. situación: en proceso, crédito de: shf fecha de disponibilidad: 11/septiembre/2004 fecha última actualización: 23/octubre/2003 * precio de venta: $276,500.00 a $559,547.51

Consorcio de Ingeniería Integral S.A. de C.V. / 5 2820017

Dúplex de 52.04m2 a 71.52m2 de 2 a 3 recámaras, colonia: Rancho el Canutillo ubicación: Camino a la Venta s/n municipio: Ixtapaluca, conjunto: San Buenaventura, entidad financiera: Hipotecaria Vanguardia, S.A. de C.V. situación: en proceso, crédito de: shf fecha última actualización: 23/octubre/2003 * precio de venta: $252,936.08 a $324,022.69

Grupo Procsa / 5 2729297 Privada de 60.41 m2, con 3 recámaras, colonia: Cd. San Jerónimo cuatro vientos ubicación: cuatro vientos mz. 47 municipio: Ixtapaluca, conjunto: rehilete cuatro vientos, entidad financiera: Financiamiento Azteca, S.A. de C.V. situación: en proceso, crédito de: shf fecha última actualización: 23/octubre/2003 * precio de venta: $345,513.99

Desarrolladora Metropolitana, S.A. de C.V. / (55) 50-81-12-12

Multifamiliar y multihorizontal de 57.78m2 a 57.8m2, con 2 recámaras. Colonia: San Juan ubicación: camino Sayavedra-La Colmena s/n, col. Ejido San Juan Tlihuac municipio: Nicolás Romero, conjunto: San José, entidad financiera: Metro financiera, S.A. de C.V. situación: en proceso, crédito de: shf fecha de disponibilidad: 28/diciembre/2003 fecha última actualización: 23/octubre/2003 * precio de venta: $215,484.00 a $270,653.48

Ingenieros y Promotores de la Vivienda, S.A. de C.V. / 5 8255804 58-25-58-04

Multifamiliar y multihorizontal de 72.19m2 a 84.19m2 , con 2 recámaras algunas cuentan con alcoba algunas cuentan con estacionamiento. Colonia: Fracc. Arco iris ubicación: Av. La Colmena s/n municipio: Nicolás Romero, conjunto: Vista Verde, entidad financiera: Hipotecaria Nacional, S.A. de C.V. situación: en proceso, crédito de: shf fecha de disponibilidad: 25/julio/2003 fecha última actualización: 23/octubre/2003 * precio de venta: $253,888.31 a $287,103.00

Desarrollos Ksa Fácil, S.A. de C.V. / 5 5821-24-00 52-57-99-62

Unifamiliar y dúplex de 53.56m2 a 66.36m2, con 2 recámaras algunas cuentan con alcoba algunas cuentan con estacionamiento. Colonia: Él trafica ubicación: Calle 22

97

de Febrero s/n municipio: Nicolás Romero, conjunto: Ciudad Campestre, entidad financiera: Hipotecaria Nacional, S.A. de C.V. situación: en proceso, crédito de: shf fecha de disponibilidad: 5/septiembre/2004 fecha última actualización: 23/octubre/2003 * precio de venta: $229,000.00 a $254,347.60

Desarrollos Kasa Fácil, S.A. de C.V. / 5 2579941 Multifamiliar de 58.91 m2, con 2 recámaras. Colonia: ubicación: municipio: Nicolás Romero, conjunto: la Encarnación, entidad financiera: Hipotecaria Nacional, S.A. de C.V. situación: en proceso, crédito de: shf/fovi fecha última actualización: 23/octubre/2003 * precio de venta: $236,404.31

Grupo Inmobiliario del Progreso, S.A. de C.V. / 5 3936101

Multifamiliar de 51.19m2 a 65.05m2 , con 2 recámaras, colonia: francisco Sarabia ubicación: calle 24 de febrero n° 15, col. Francisco Sarabia, Nicolás municipio: Nicolás Romero, conjunto: Conj. Urb. Paseos San Carlos, entidad financiera: Crédito Inmobiliario, S.A. de C.V. situación: en proceso, crédito de: shf fecha última actualización: 23/octubre/2003 * precio de venta: $236,404.31 a $305,837.75

Inmobiliaria I.HM., S.A. de C.V. / (55) 58-20-63-59 58-20-63-60

Multi-horizontal de 60.46m2, con 2 recámaras algunas cuentan con estacionamiento, colonia: fraccionamiento Bulevares del Lago ubicación: Boulevard Ignacio Zaragoza y calle Tabachines municipio: Nicolás Romero, conjunto: Bulevares del Lago, situación: en proceso, crédito de: Infonavit fecha de disponibilidad: 12/septiembre/2004 fecha última actualización: 23/octubre/2003 * precio de venta: $259,200.00 a $265,000.00

Gpo. de Constructores e Inmobiliarios Aguilar, S.A. de C.V. / 5 5800088

Unifamiliar de 117.91 m2, con 3 recámaras. Colonia: ubicación: municipio: Nicolás Romero, conjunto: la provincia, entidad financiera: Hipotecaria Nacional, S.A. de C.V. situación: en proceso, crédito de: shf fecha última actualización: 23/octubre/2003 * precio de venta: $301,311.00 a $303,488.00

Campestre la Gloria, S.A. de C.V. / 51985391 Unifamiliar de 73.07m2 de 2 recámaras con opción de crecimiento, colonia: Santa Anita la Bolsa, Nicolás Romero ubicación: Camino antigua carretera a Morelia Km. 11.5 municipio: Nicolás Romero, conjunto: Campestre la Gloria, entidad Financiera: Hipotecaria nacional, S.A. de C.V. situación: en proceso, crédito de: shf fecha última actualización: 23/octubre/2003 * precio de venta: $345,000.00

Héctor Levin Voloshin / 5 5201780 Multifamiliar de 61.8m2, con 2 recámaras. Colonia: ubicación: municipio: Nicolás

98

Romero, conjunto: Hacienda la Colmena, entidad financiera: Hipotecaria Nacional, S.A. de C.V. situación: por iniciar, crédito de: shf fecha última actualización: 23/octubre/2003 * precio de venta: $372,298.77

Técnicas y Diseños Metropolitanos, S.A. de C.V. / (55) 5532-95-79 55-32-95-79

Multi-horizontal de 54.66m2 a 55.28m2 , con 2 recámaras algunas cuentan con estacionamiento, colonia: ubicación: municipio: Otumba, conjunto: San Esteban II, situación: por iniciar, crédito de: Infonavit fecha de disponibilidad: 4/septiembre/2003 fecha última actualización: 23/octubre/2003 * precio de venta: $185,650.00

Cuadro 34, Resumen comparativo de la superficie construida y los precios de las viviendas en el Estado de México. 25

No.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 0 0

24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35

Superficie Vendible

34.13 m2 38.00 m2 39.32 m2 44.20 m2 44.36 m2 48.56 m2 49 30 m2 50.60 m2 51.19 m2 51.90m2 52.04 m2 52.78 m2 53.23 m2 ca ce ~ o VSW.V/VS 1114. 53.64 m2 53 82 m2 54.30 m2 54.47 m2 54.66 m2 55.03 m2 55.03 m2 55.37 m2 ce -av mO w w . w r 11 I A . 55.54 m2 56 14m2 57.14 m2 57.38 m2 57.78 m2 58.40 m2 58.84 m2 58.91 m2 en nn ^ o W W . WW 1 1 1 ^ 60.19 m2 60 46m2 61.04m2

Ubicación

Huehueteca Jaltenco Aimoioya de Juárez Ixtapaluca Tcpcjacc Atizapán Huehuetoca Cuautitlán Izcalli Nicolás Romero Ecatepec Ixtapaluca Ecatepec Ixtapaluca Nicolás Romero Atizapán Ecatepec Ecatepec Cuautitlán Otumba Tultepec Tuitepec Teppjaco

Ecatepec Tepojaco Ixtapaluca Ecatepec Nicolás Romero Ecatepec Cuautitián izcaiii Nicolás Romero

Jaltenco Nicolás Romero Ixtapaluca

Costo

$ 154,499.31 $ 175,969.62 $ 198,000.00 $181,849.47 « o-tn nrxn nn W A. I W , W W W . W W $ 209,036.92 $ 132,254 16 $ 235,000.00 $ 236,404.31 $ 247,976.55 $ 252,936.08 $ 250,000.00 $ 276,500.00 $ 229,000.00 $ 209,036.92 $181849 47 $181,849.47 $290,959.15 $ 185,650.00 $ 240,000.00 $ 235,000.00 $ 200,786.00 « OTO non rwi w ^ 1 w , w w w . w w

$214,949.49 $ 243,340 02 $ 265,990.00 $ 280,000.00 $215,484.00 $ 236,404.81 $259,188.90 $ 236,404.31 $ 379,242.90 $251,000.00 $ 289 200 00 $ 236,404.31

Tipo de Vivienda

Dúplex, 1 Recámara Dúplex, 1 Recámara Dúpiex, 1 Recámara Multifamiliar, 2 Recámaras Dúplex, 2 Recámara Multifamiliar, 2 Recámaras Dúplex, 1 Recámara Multifamiliar, 2 Recámaras Dúplex, 2 Recámaras Multifamiliar, 2 Recámaras Dúplex, 2 Recámaras Dúpiex, 2 Recámaras Dúplex, 2 Recámaras U M ^ I O A , A, 1 W W U I I I Ü I U W

Multifamiliar, 2 Recámaras Multifamiliar. 2 Recámaras Cuádruples, 2 Recámaras Dúplex, 2 Recámaras Multifamiliar, 2 Recámaras Dúplex, 2 Recámaras Dúpiex, 2 Recámaras Dúplex, 2 Recámaras rVirt l /Ny O D^/*Aiv\*M"^e» U U p I V A , <_ I W V U I M U I U 4

Multifamiliar, 2 Recámaras Multifamiliar 2 Recámaras Dúplex, 2 Recámaras Dúplex, 2 Recámaras Multifamiliar, 2 Recámaras Multifamiliar, 2 Recámaras Muitifamiiiar, 2 Recámaras Multifamiliar, 2 Recámaras Duplex, 2 Recámaras Dúplex, 2 Recámaras Multifamiliar 2 Recámaras Dúplex, 2 Recámaras

99

B I B L I O T E C A 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79

Cuadi

61.80m2 62.11 m2 63.39 m2 64.41 m2 64.49 rn2 64.85 m2 65 70 m2 65.72 m2 66.27 m2 67.00 m2 70.05 m2 70.44 m2 71.46 m2 TO IV7 ~ 1 1 U . U I I t l A .

73.00 m2 73 49 m2 74.88 m2 75.81 m2 77.72 m2 77.92 m2 80.50 m2 82.04 m2 Oft (\4 rwO

86.75 m2 88 99m2 91.00m2 91.07 m2 92.09 m2 92.66 m2 93.64 m2 94.97 m2 go -J3 ¡̂ 2 101.62m2 102 54m2 104.79 m2 114.65 m2 117.91 m2 126.75 m2 130.93 m2 147.91 m2 i c e c* ~,o 168.62 m2 179 79m2 239.00 m2

Nicolás Romero Tacamac Río Hondo Ixtapaluca Ecatepec Ecatepec Atizapán Cuautitlán Izcalli Cuautitlán Izcalli Atizapán Naucalpan ixtapan de ia Sai Cuautitlán Izcalli Nicolás Romero Cuatlitlán Cuautitlán Izcalli Cuautitlán Izcalli Cuautitlán Izcalli Ecatepec Atizapán Ecatepec Atizapán Huchuctoca Cuautitlán Izcalli Coacalco Atizapán Cuautitlán Izcalli Atizapán Atizapán Nicoiás Romero Cuautitlán Izcalli M i l í x / r t t « i l l i/S"-»t^

Cuautitlán Izcalli Cuautitlán Izcalli Cuautitlán Izcalli Cuautitlán Izcalli Nicolás Romero Nicolás Romero Huixquiiucan Huixquilucan \ S V 4 U t i l t l ( 4 l 1 l£.Vrf«ÍUi

Lerma Metepec Sta. Cruz del Monte

ro 34, Resumen comparativo de

$ 372,298.77 $290,959.15 $230,959.15 $345,513 99 $ 257,000.00 $290,959.15 $518 270 00 $ 285,000.00 $ 322,369.52 $ 528,000.00 $390,959.10 $336,404.31 $ 360,000.00 $ 345,000.00 $356,282.11 $495 394 10 $ 494,299.92 $451,559.18 $410,000.00 $ 648,045.38 $ 520,205.2 i $ 580,565.24 $ 398,000.00 $621,985.91 $ 526,061 42 $793,661.84 $ 400,399.47 $818,475.54 $854,115.22 $ 322,500.00 $ 929,085.47 $891,536.67 $515,741.22 $ 677 802 57 $774,707.12 $621,985.96 $301,311.00 $ 956,364.98 $ 1,112,614.41 $1,119,393.00 « -t OAK oír» *a-i M» 1 ,W J TV^,W 1 W . W 1 $1,098,992.36 $1,157,223 90 $1,653,177.00

la suDerficie

Multifamiliar, 2 Recámaras Multifamiliar, 2 Recámaras Dúplex, 2 Recámaras Privada, 3 Recámaras

Multifamiliar, 2 Recámaras Multifamiliar, 2 Recámaras Cuádruples, 2 Recámaras Cuádruples, 2 Recámaras Multifamiliar, 2 Recámaras Multifamiliar 3 Recámaras Dúpiex, 3 Recámaras Dúplex, 2 Recámaras Uniíarniüar, 2 Recámaras Dúplex, 2 Recámaras Privada, 3 Recámaras Dúplex, 2 Recámaras Cuádruples, 2 Recámaras Dúplex, 2 Recámaras Multifamiliar, 3 Recámaras Dúpiex, 3 Recámaras Multifamiliar, 3 Recámaras KM* ilt¡{*"iw\il¡<-kf> * í D/>^Arv**%r«ne> IV IU l l l l c i l t IIIICJI , W I\\*0««ÍI I IUI C4%?

Dúplex, 3 Recámaras Dúplex, 3 Recámaras Privada, 3 Recámaras Dúplex, 3 Recámaras Dúplex, 3 Recámaras Multifamiliar, 3 Recámaras ünifamiiiar, 3 Recámaras Dúplex, 3 Recámaras M i lUifoi-rxil i '-*** O Dí%r»A»v%^f^o I V I U m i c i l l l l M U l , W r \VVA4l I IC41 U«7

Ünifamiiiar, 3 Recámaras ünifamiiiar, 3 Recámaras Privada, 3 Recámaras Dúplex, 4 Recámaras Ünifamiiiar, 3 Recámaras Ünifamiiiar, 3 Recámaras Muitifamiiiar, 4 Recámaras Multifamiliar, 4 Recámaras iv iui i i iui i iiiicii , -T i vw t ^u i i i u t uu

Multifamiliar, 3 Recámaras Privada, 4 Recámaras Privada, 4 Recámaras

construida v los Drecios de las viviendas en el Estado de México.

25, wwwinfonavit.com.mx, /mlcasa/ oferta de vivienda.

100

Tabla 35, Colindancias del terreno.

Predio 1, con una superficie de 93,906.00 m2.- se limita en 7 tramos con diferentes colindantes, medidas y orientaciones, conformados de la siguiente manera:

- Del punto 118a al 122a con una distancia de 143.981 my rumbo suroeste, colindando con el predio no. 6;

- Del punto 122a al d con una distancia de 319.225 m, y rumbos suroeste y noroeste, colindando con calle sin nombre;

- Del punto d al 51a con una distancia de 107.512 m, y un rumbo sureste, colindando con predio no. 2;

- Del punto 51a al 85a con una distancia de 659.786 m, y unos rumbos sureste y noreste, colindando con arroyo San Pedro;

- Del punto 85a al 88a con una distancia de 36.046 m., y un rumbo noroeste, colindando con el colector de la comisión de aguas del Estado de México;

- Del punto 88a al 95a con una distancia de 122.045 m, y un rumbo noreste, colindando con propiedad de María e. López Bravo;

- Del punto 95a al 116a con una distancia de 133.662 m., y un rumbo noroeste, colindando con predio no. 7;

- Del punto 116a al 118a con una distancia de 38.398 m, y un rumbo noroeste, colindando con propiedad de francisco Lara y Pablo Vázquez.

Predio 2, con una superficie de 34,163.00 m2.- se limita en 9 tramos con diferentes colindantes, medidas y orientaciones, conformados de la siguiente manera:

- Del punto d al 13a con una distancia de 12.065 m y rumbo noroeste, colindando con propiedad privada;

- Del punto 13a al 13b con una distancia de 5.995 m, y rumbo noroeste, colindando con calle cerrada pirulos;

- Del punto 13b al 18a con una distancia de 173.791m, y un rumbo noroeste, colindando con propiedad privada;

- Del punto 18a al 18b con una distancia de 10.003 m, y un rumbo noreste, colindando con calle Jaime Nuno;

- Del punto 18a al 19a con una distancia de 26.171 m, y un rumbo noroeste, colindando con propiedad de Nabor Vite Hernández;

101

- Del punto 19a al e con una distancia de 155.823 m., y un rumbo sureste, colindando con propiedad de Braulio Vega Plata;

- Del punto 21a al 42a con una distancia de 91.294 m, y un rumbo sureste, colindando con predio no. 3;

- Del punto 42a al 51a con una distancia de 194.195 m., y un rumbo noreste, colindando con arroyo San Pedro;

- Del punto 51a al d con una distancia de 107.512 m, y un rumbo noreste, colindando con predio no. 1;

Predio 3, con una superficie de 15,264.00 m2.- se limita en 6 tramos con diferentes colindantes, medidas y orientaciones, conformados de la siguiente manera:

- Del punto e al f con una distancia de 47.332 m y rumbo suroeste, colindando con propiedad de Braulio Vega Plata;

- del punto f al g con una distancia de 96.241 m, y rumbo suroeste, colindando con predio no. 4;

- Del punto g al 32a con una distancia de 65.918 m, y un rumbo suroeste, colindando con propiedad privada;

- del punto 32a al 36a con una distancia de 54.835 m, y un rumbo suroeste, colindando con arroyo San Pedro;

- Del punto 36a al 42a con una distancia de 179.229 m., y un rumbo noreste, colindando con arroyo San Pedro;

- Del punto 42a al e con una distancia de 91.294 m, y un rumbo noroeste, colindando con predio no. 2;

Predio 4, con una superficie de 4,900.00 m2.- se limita en 4 tramos con diferentes colindantes, medidas y orientaciones, conformados de la siguiente manera:

- Del punto i al h con una distancia de 77.928 m y rumbo noroeste, colindando con predio 5;

- Del punto h al g con una distancia de 55.092 m, y rumbo suroeste, colindando con propiedad de Mario Almazán;

- Del punto g al f con una distancia de 96.241 m, y un rumbo suroeste, colindando con predio no. 3;

102

del punto f al i con una distancia de 56.157 m, y un rumbo noroeste, colindando con propiedad de Braulio Vega Plata;

Predio 5, con una superficie de 5,400.00 m2.- se limita en 11 tramos con diferentes colindantes, medidas y orientaciones, conformados de la siguiente manera:

Del punto 24a al 25a con una distancia de 27.726 m y rumbo suroeste, colindando con propiedad privada;

Del punto 25a al 25c con una distancia de 10.00 m, y rumbo suroeste, colindando con propiedad de Juan de la Barrera;

Del punto 25c al 27a con una distancia de 10.742 m, y un rumbo suroeste, colindando con propiedad de Juana Reyes García;

Del punto 27a al 27b con una distancia de 14.00 m, y rumbo suroeste, colindando con propiedad de Juan Reyes;

Del punto 27b al 27c con una distancia de 10.00 m, y un rumbo suroeste, colindando con propiedad de Abraham Ramírez;

Del punto 27c al 27d con una distancia de 10.00 m, y un rumbo suroeste, colindando con propiedad de Francisco Iturbide;

Del punto 27d al 28b con una distancia de 20.00 m, y un rumbo suroeste, colindando con propiedad de Guadalupe Martínez;

Del punto 28b al 28c con una distancia de 10.00 m, y un rumbo suroeste, colindando con propiedad de Hermelinda Casimiro;

Del punto 28c al h con una distancia de 23.614 m, y un rumbo suroeste, colindando con propiedad de Mauricio Tolentino;

Del punto h al i con una distancia de 77.928 m, y un rumbo noreste, colindando con predio no. 4;

Del punto i al 24a con una distancia de 87.013 m, y un rumbo noroeste, colindando con propiedad de Braulio Vega Plata;

Predio 6, con una superficie de 7,550.00 m2.- se limita en 4 tramos con diferentes colindantes, medidas y orientaciones, conformados de la siguiente manera:

Del punto 126a al 127a con una distancia de 112.518 m y rumbo suroeste, colindando con camino;

Del punto 127a al 129a con una distancia de 117.394 m, y rumbos sureste, colindando con calle sin nombre;

103

o I I C, B I B L I O T E C A

- Del punto 129a al 125a con predio no. Icon una distancia de 143.981m, y un rumbo noreste, colindando con predio no. 1;

- Del punto 125a al 126a con una distancia de 23.483 m, y un rumbo noreste, colindando con propiedad privada.

Predio 7, con una superficie de 21,137.00 m2.- se limita en 5 tramos con diferentes colindantes, medidas y orientaciones, conformados de la siguiente manera:

- Del punto 109a al 116a con una distancia de 203.846 m y rumbo suroeste, colindando con propiedad de Pablo Vega;

- Del punto 116a al a con una distancia de 104.394 m, y rumbos sureste, colindando con predio no. 1;

- Del punto a al 95a con una distancia de 29.268 m., y rumbos sureste, colindando con predio no. 1;

- Del punto 95a al 97a con una distancia de 116.499m, y un rumbo noreste, colindando con propiedad de María. Elena López;

- Del punto 97a al 106a con una distancia de 163.609 m, y un rumbo noreste, colindando con propiedad privada.

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