Desde el mes de febrero usted es elHead of Talentde ManpowerGroup. ¿Cuáles son sus retos alfrente de esta posición de nueva creación?Como Head of Talent tengo diferentes rolesque he convenido con presidencia. En primerlugar, soy miembro del Strategic LeadershipTeam (SLT), que es el equipo de personas queformamos parte del comité de dirección y lide-ramos la compañía. Además, tengo la respon-sabilidad de planificar y desarrollar la estrate-

gia de talento en todo el grupo. Otro de misroles es el posicionamiento estratégico dentrodel ámbito del talento en nuestro país. En losúltimos años ManpowerGroup ha conseguidoser la primera compañía que aporta solucio-nes a todo el ciclo estratégico del talento; yesto hay que seguir trabajándolo y evolucio-nándolo cada día para seguir marcando ladiferencia. En la actualidad muchas compañí-as hablan del talento, pero en Manpower-

Group, con las distintas marcas que hemosincorporado, cubrimos realmente todo el ciclodel talento con soluciones innovadoras y amedida de las necesidades del cliente.

Usted asegura que estamos en la era del talentis-mo. ¿Qué se entiende por talentismo?El talentismo es una nueva era que sucede alcapitalismo en la que el talento es más escasoque el capital. ¿En qué se traduce? Tradicional-mente el capitalismo ha puesto el foco en el capi-tal, en el salario; en cambio, ahora, hay que ponerel foco en el talento puesto que los proyectossobreviven porque hay alguien con talento parallevarlos a cabo. Eso es muy escaso.

Entonces ¿no todas las personas tienen talento?Todo el mundo puede tener talento, pero no todoel mundo conoce el talento que tiene, lo desarro-lla y convierte esa capacidad en compromiso. Esees el reto. En esta nueva era del talentismo las

empresas humanistas, aquellas que llamamosHuman Age, son las empresas que realmente vana sobrevivir y van a triunfar porque dejan de pen-sar en el mundo del trabajo para centrarse en elempleo, en emplear el talento.

Y en este sentido ¿cómo definiría el talento?El talento es capacidad; es decir, es conocimientoo aptitud, pero también es actitud y compromiso.Y ese compromiso, ese engagement, se consiguetrabajando en un proyecto que merece la pena.

¿El talento se puede aprender?Es un buen tema de debate si el talento se haceo se nace, pero creo que el verbo más adecuadopara hablar de talento es “cultivar”. El talento secultiva porque por cultivar se entiende que tieneque haber una semilla, que hay que cuidar paraque se transforme en planta y una planta no seimprovisa, necesita agua, abono… El talento secultiva precisamente por este doble sentido: sin

Ahora hay que poner el foco en el talento

En el marco de su decidida apuesta por el talento, ManpowerGroup incorporó aprincipios de año a Juan Carlos Cubeiro como Head of Talent. Además de este car-go transversal en todas las compañías del grupo, Cubeiro también ha sido nombra-do CEO de Right Management en España. Esta es la línea de negocio de Manpo-werGroup especializada en desarrollo de talento y de la carrera profesional, y ensoluciones que alinean la estrategia de talento con la estrategia del negocio.

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El talento es capacidad; es decir,es conocimiento o aptitud, pero también es actitud

y compromiso

Juan Carlos Cubeiro, Head of Talent de ManpowerGroup y CEO de Right Managementen España

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semilla no tenemos nada, pero no sólo bastacon tener la semilla.

En el talento entendido como aptitud, actitud ycompromiso ¿qué papel debe jugar la empresa?La empresa tiene un papel fundamental. En primerlugar, seleccionando bien porque no todo el mun-do tiene esa capacidad de entusiasmarse e impli-carse, pero además debe tener buenos líderes por-que no es lo mismo ser jefe que “gefe”. Paranosotros un “gefe” es un generador de felicidad ypor ello las personas que lideramos equipos tene-mos una responsabilidad enorme en la felicidadde nuestra propia gente.Desde esta perspectiva cambia el estilo de lide-

razgo, la responsabilidad en la selección y la pro-pia organización de las empresas puesto que lajerarquía propia del capitalismo ya no funciona.

Esta concepción obliga a dar una vuelta de tuercaal concepto de liderazgo porque la compañía nece-sita tener líderes que no sean jefes…Exactamente. Necesitamos tener líderes con auto-ridad moral y esto es muy fácil de decir, pero muydifícil de conseguir. Cuando piensas en alguienpara dirigir un equipo tiene que ser una personaque tenga credibilidad.

¿Qué otras cualidades definen a un buen líder?Me atrevería a poner el ejemplo de Raúl Grijalba, elpresidente ejecutivo de ManpowerGroup en Espa-ña. Raúl es una persona enormemente creíble y lacredibilidad se la gana dando ejemplo, además tie-

ne una visión innovadora que sorprende a su equi-po, y desde ese dar ejemplo y esa visión es capazde hacer equipo. Al final, un buen líder tiene queser una persona intuitiva, inspiradora, pero tam-bién muy integradora e imaginativa.

A su vez, usted también ha sido nombrado CEO deRight Management en España. ¿En qué consisteesta línea de negocio de ManpowerGroup?Right Management cuenta con una plantilla de3.500 profesionales en todo el mundo, con presen-cia en 30 países. Tenemos como clientes a más del80% de las 500 mayores empresas según el ran-king de Fortune que tienen, además, un grado desatisfacción del 91% y que nos recomiendan aotros clientes en un 98%. Por lo tanto, Right Mana-gement es una grandísima compañía y dentro delgrupo nos sentimos muy orgullosos de ella.

¿A qué se dedica Right Management?Básicamente Right Management trabaja en tresámbitos: liderazgo, formación y desarrollo, ycarrera profesional. En primer lugar partimos dela base que el liderazgo no se improvisa, hay queprepararlo, trabajarlo y el líder tiene que conocersus fortalezas y oportunidades. Para ello ofrece-mos herramientas muy potentes para hacerequipo, ser cercano, inspirador, toda una seriede cualidades que hay que desarrollar a travésde la formación y el coaching. Un segundo ámbi-to de negocio es todo lo relacionado con forma-

ción y desarrollo, que nosotros preferimos lla-mar aprendizaje porque va más allá. En Españaha habido mucha consultoría de formación, perotodavía no hay una empresa de referencia y,modestamente, queremos que en los próximosdos años Right Management sea la empresa dereferencia en aprendizaje. Nuestro objetivo esque clientes, grandes o no tan grandes, nosdigan que como compañía están aprendiendo alritmo que requiere el tiempo, porque el aprendi-zaje es supervivencia. De este modo el ámbito

del aprendizaje está muy relacionado con forma-ción, desarrollo, coaching… todo tipo de herra-mientas que permitan un aprendizaje continuo. Yla gran revolución que presenta Right Manage-ment es la carrera profesional entendida desde elpunto de vista de que la carrera profesional deuna persona en una empresa termina el día enque se incorpora a otra.

¿Se trata de un concepto de desvinculación?En el mundo del talentismo, cuando una personaentra a formar parte de una compañía parte de sunegociación, incluso de su contrato de empleabili-dad con la empresa, tiene que centrarse en que enun determinado periodo de tiempo esa persona vaa cambiar a una compañía mejor, más valiosa y,por lo tanto, va a ser más empleable. En RightManagement entendemos que la relación entre untrabajador y la empresa no termina el día que ledan el finiquito, sino que acaba en el momento enel que la persona empieza a trabajar en otra com-pañía y es más empleable. Esto que parece cienciaficción, y que hacen muy pocas compañías, es muyevidente en el mundo del deporte y tiene que tras-ladarse también al mundo de la empresa.

¿Qué lo diferencia del outplacement?Va más allá. Ahora hablamos de Career Manage-ment Consulting, Consultoría de Gestión de Carre-ra, que tiene una parte de recolocación, de desvin-culación elegante, pero también tiene toda una

parte de movilidad, de promoción, de crecimiento,de desarrollo… En definitiva, todos los aspectosque relacionados con la carrera profesional de unapersona entendida como la evolución del talento.La gran transformación ocurrirá. Las empresas queatraen talento, tienen una buena reputación y sonlas mejores compañías para trabajar tienen queinvertir en Career Management Consulting.

Y en un momento de ajuste presupuestario¿cómo se explica a una empresa que debe inver-tir en que su talento sea más empleable paraotras compañías?Es un cambio de mentalidad. Uno de los proble-mas es que hemos confundido la austeridad con laeficiencia y la eficiencia es hacer lo que hay quehacer con los mínimos recursos disponibles. Peroen la gestión empresarial, en el management, laclave de la eficiencia es el orgullo de pertenencia. Ypara conseguir que las personas se sientan orgu-llosas no les puedes mentir, les tienes que tratarcon mucho respeto y les tienes que ofrecer unacarrera profesional, una evolución. Esto es lo quedistingue a las empresas humanistas de un 80%de empresas que no lo son �

Un buen líder tiene que ser una persona intuitiva, inspiradora, pero también muy integradora y muy imaginativa

En sus más de 30 años de trayectoria profe-sional vinculada al coaching y al desarrollodel talento y del liderazgo, Juan Carlos Cubei-ro ha dirigido proyectos de consultoría estra-tégica para más del 80% de las 500 mayoresempresas españolas. También ha formadoparte de las áreas de Recursos Humanos dediferentes multinacionales y ha contribuido ala creación de diferentes consultoras especia-lizadas en la gestión de personas. Además,Cubeiro es presidente de Honor de la Asocia-ción Española de Coaching (AECOP), ponenteinternacional y profesor de Liderazgo y Dina-mización de Equipos, así como, director deprogramas de Coaching Estratégico en algu-nas de las escuelas de negocio más importan-tes del país. Cubeiro combina estas responsa-bilidades con la publicación de libros,actualmente un total de 42 obras, entre lasque destaca “Del Capitalismo al Talentismo”.

Juan Carlos Cubeiro, tres décadas dedicadas

al talento

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