AirAsia: la conquista del espacio a bajo costepdfs.wke.es/6/7/1/8/pd0000016718.pdf · AirAsia:la...

“Atravesando barreras muy antiguas de la competencia, Tony Fernandes, ex ejecutivo demúsica de Time Warner Inc., ha puesto patas arriba el pesado sector de las líneas aéreas de

Asia, dominado por las compañías estatales. En los tres últimos años ha convertido AirAsia enla mayor aerolínea de bajo coste de la región, imponiéndose sobre funcionarios estatales

decididos a proteger sus compañías de bandera”The Wall Street Journal

, Joan Enric Ricart Costa y Daxue Wang IESE

AirAsia: la conquistadel espacio a bajo coste

Nº 234 • Diciembre 2006 Estrategia Financiera 25

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A las ocho de la calurosa y húmeda tarde del1 de agosto de 2004, en una oficina de 10metros cuadrados en el Aeropuerto Inter-

nacional de Kuala Lumpur (AIKL), Fernandes, presi-dente de AirAsia, estaba considerando cómo lanzareficazmente su plan panasiático. Diez días antes, losfundadores de Ryanair, la mayor aerolínea de bajocoste de Europa, había lanzado una nueva aerolíneade bajo coste junto con Singapore International Airli-nes (SIA). Amenazas como ésta no eran inhabituales,ya que durante el año anterior habían surgido nume-rosas aerolíneas de bajo coste en el sudeste de Asia.Ampliamente reconocida como la primera “aerolíneade bajo coste sin extras” de Asia, AirAsia estaba pla-neando dar un gran paso adelante con su plan pana-siático, una misión imposible según muchos expertosen aviación. Fernandes intentaba averiguar la viabili-dad de este plan panasiático manteniendo simultá-neamente la competitividad de AirAsia.

AirAsia comenzó su actividad en 1996 con tarifasligeramente más baratas que las de Malaysia Airlines(MAS) y registró pérdidas durante sus primeros añosde operación. A finales de 2001, tres días antes delataque a las Torres Gemelas de Nueva York, el 11 deseptiembre, AirAsia fue oficialmente adquirida porTune Air, un holding fundado por Tony Fernandes,Connor McCarthy y tres inversores malayos. Pagandoun ringgit nominal (0,26 dólares) y haciéndose cargode una deuda de 40 millones de ringgits (10,5 millo-nes de dólares), Tune Air se hizo con el 99,25% de Ai-rAsia. McCarthy, ex director de Operaciones de Rya-nair, ejercía de asesor de Fernandes.

EL NUEVO MODELO DE NEGOCIOEn 2001, además de proporcionar servicios de

vuelos chárter, AirAsia operaba un par de Boeings737-300 alquilados que volaban entre Kuala Lumpur yotros cuatro destinos. En enero de 2002 se añadió a laflota un tercer Boeing 737-300. A diferencia de otrasaerolíneas asiáticas, que durante mucho tiempo se ha-bían dirigido al acomodado viajero de negocios, la no-vedosa AirAsia se dirigía a millones de asiáticos, mu-chos de los cuales nunca habían volado, que queríantransporte básico a precios bajos(1) (véanse en elAnexo 1 los niveles de ingresos y viajes aéreos de al-gunos países de Asia-Pacífico). Con tarifas de tan sólo10 dólares en algunas rutas, AirAsia comenzó sus vue-los con el lema: “Ahora todo el mundo puede volar”.

Emulando a la muy exitosa Ryanair, AirAsia se es-tructuró como una aerolínea de tarifas y costes bajos.Para reducir costes utilizaban un único tipo de avión,vendían los billetes por Internet, eliminando así lascomisiones de las agencias de viajes, cobraban por lacomida y la bebida, reducían el tiempo de desembar-que y embarque de pasajeros y aseguraban vuelosfrecuentes. Se suprimieron la clase “business”, los

programas de viajeros frecuentes y las pasarelas te-lescópicas de acceso a las terminales.

Por término medio, los tarifas de AirAsia eran un50% más baratas que las ofrecidas por Malaysia Air-lines. La estrategia de tarifas baratas funcionaba: en2002, más de 600.000 personas volaron con AirAsia,frente a las 290.000 del año anterior. Además, se ha-bían añadido tres nuevos destinos y la flota se habíaampliado a cinco aviones (véanse en el Anexo 2 losresultados financieros de AirAsia).

Un crecimiento sin precedentesEl año 2003 estuvo plagado de guerras, terrorismo

y enfermedades epidémicas; sin embargo, AirAsia nodejó de ampliar su flota y aumentar sus rutas. Mantuvo

AUTOR: Ricart Costa, Joan Enric; Wang, DaxueTÍTULO: AirAsia: la conquista del espacio a bajo costeFUENTE: Estrategia Financiera, nº 234. Diciembre 2006LOCALIZADOR: 108 / 2006RESUMEN: Este caso detalla cómo AirAsia, una línea aérea malasia, se trans-formó en una línea aérea de bajo coste de éxito gracias a un modelo de ne-gocio bien definido. La aparición de líneas aéreas de bajo coste en Asia pro-vocó una competencia creciente en el sector. Formando 'joint ventures' condistintas compañías asiáticas, AirAsia intenta lograr una posición de ventajacon su plan Pan-Asia. Con este plan, la línea aérea de bajo coste evidente-mente corre el riesgo de sobredimensionarse. Este caso explora el modelo denegocio de AirAsia, sus ventajas competitivas y su estrategia de expansión.

DESCRIPTORES: Caso de estudio, estrategia competitiva, modelos de nego-cio, ventaja competitiva.

Ficha Técnica

www.estrategiafinanciera.es[ ] Caso de Estudio

(1) Según AC Nelson, sólo 602.000 malayos, es decir, el 6% de la pobla-ción adulta, voló en 2001. Las cifras de Indonesia y Tailandia eran el 1%y el 3%, respectivamente.

Título original del caso: Ahora todo el mundo puede volar: AirAsia. Casopreparado por Daxue Wang, candidato al programa doctoral, bajo lasupervisión del Profesor Joan Enric Ricart. Mayo de 2005. Para pedirotras copias de este documento, o un documento original para repro-ducirlo, llame al 34 932 534 279, escribir [email protected].

Anexo 1. PIB per cápita y viajes aéreos en países de Asia-Pacífico (2002)

PaísPIB per cápita Viajes de ida y vuelta(en dólares) (per cápita)

Australia 20.822 1,11Brunei 18.151 1,29China 989 0,04India 487 0,01Indonesia 817 0,05Japón 31.407 0,55Malasia 3.905 0,42Nueva Zelanda 14.872 1,53Pakistán 408 0,02Filipinas 975 0,08Singapur 20.886 3,30Corea del Sur 10.006 0,42Tailandia 2.060 0,26

Fuente: informe de S-A-P.

AirAsia: la conquista del espacio a bajo coste

Caso de Estudio

26 Estrategia Financiera Nº 234 • Diciembre 2006

un fuerte factor de carga de cerca del 75%. El 3 de di-ciembre de 2003, AirAsia empezó a operar vuelos desdesu segundo centro radial en el Aeropuerto Internacionalde Senai(2). Cinco días después iniciaba su primera rutaregional, de Kuala Lumpur a Phuket, Tailandia.

Fernandes trabajó agresivamente para introducirseen el mercado tailandés. Buscó una alianza con ShinCorporation, empresa de Bangkok fundada por la fami-lia del primer ministro tailandés Thatsin, que controlabael único operador de satélites de Tailandia. Thaksin habíapedido inicialmente a Singapore International Airlines(SIA) que cooperara con Thai Airways International(THAI) para crear una aerolínea de bajo coste. CuandoSingapore Airlines rehusó, AirAsia se postuló como can-didata, y en noviembre de 2003 formaron un nueva ae-rolínea de bajo coste llamada Thai AirAsia.

Este acuerdo proporcionó a AirAsia una partici-pación del 49% en Thai AirAsia, además del control dela dirección(3). Nuevamente, la popularidad de las ta-rifas baratas de Thai AirAsia era evidente; la aerolí-nea transportó a más de 380.000 pasajeros en sólocinco meses a partir de febrero de 2004 (véanse enel Anexo 3 las estadísticas operativas de AirAsia, y enel Anexo 4 los movimientos de pasajeros domésticosen el Aeropuerto Internacional Don Muang, de Bang-kok, entre enero y junio de 2004).

La región del sudeste de Asia en la que operabaAirAsia estaba a un máximo de 3,5 horas de vuelo desde

sus centros radiales, lo que le daba acceso a unos 500millones de personas. En julio de 2004, una nueva rutade Bangkok a Macao supuso el primer paso de la aerolí-nea fuera del mercado del sudeste de Asia. Ofrecía untrampolín hacia la lucrativa parte sur de China conti-nental. Con el tiempo, AirAsia llegó a cubrir 28 destinosde toda la región, por medio de más de 400 vuelos na-cionales e internacionales cada semana.

Con casi el 25% del mercado doméstico, AirAsiaoperaba catorce aviones desde los aeropuertos inter-nacionales de Kuala Lumpur y Senai, y cuatro desde elAeropuerto Internacional Don Muang de Bangkok.Cuatro de estos aviones se compraron en el ejercicio2004, mientras que los otros eran alquilados. La edadmedia de la flota era de unos 16 años.

En 2003, aprovechando los mercados financieros, Ai-rAsia vendió el 26% de la aerolínea por 26 millones dedólares. Esto le facilitó capital para ampliar su flota y des-tinos de vuelo(4). Esperaban recaudar otros 200 millonesde dólares en octubre de 2004 por medio de una OPA,que valoraría la aerolínea en unos 800 millones de dólares.

Anexo 2a. Estado financiero AirAsia

A 31 de marzo A 30 de junio

2000 2001 2002 2003 2004

Activo no circulante 382 385 3.458 10.921 42.900Inmovilizado material 382 385 1.764 5.276 41.699Inversiones 0 0 0 1.679 51Gastos diferidos 0 0 1.694 1.993 1.150Activo diferido por impuestos 0 0 0 1.974 0

Activo circulante 6.659 12.579 10.077 21.795 49.206Gastos diferidos de emisión de acciones 0 0 0 0 721Existencias 696 728 513 577 1.039Cuentas y efectos comerciales a cobrar 2.401 2.766 5.941 12.220 29.986Cantidades debidas por partes relacionadas 0 0 0 181 53Depósitos y saldos bancarios y de caja 3.563 9.086 3.623 8.817 17.407

Pasivo circulante 12.749 16.182 12.858 19.709 39.643Cuentas y efectos comerciales a pagar 11.106 14.365 12.643 19.654 26.881Compras a plazo a pagar 22 22 3 22 34Pasivo circulante por impuestos 16 19 22 33 116Préstamo de partes relacionadas 1.026 1.197 191 0 53Endeudamiento 579 579 0 0 12.560

Pasivo no circulante 16.881 24.408 0 92 12.900Pasivo diferido por impuestos 0 0 0 0 293Compras a plazo a pagar 29 7 0 92 63Préstamos de partes relacionadas 16.852 24.402 0 0 0Endeudamiento 0 0 0 0 12.560(2)

Recursos propios -22.589 -27.626 678 12.915 39.547Capital en acciones 13.703 13.703 42.444 42.444 46.086Fondos para la suscripción de acciones 0 0 0 7.268 0Primas de acciones 0 0 0 0 17.357Pérdidas acumuladas -36.292 -41.328 -41.766 -36.809 -23.896Participaciones minoritarias 0 0 0 12 0

En miles de dólares.(1) Los estados financieros de la compañía son los de los ejercicios con término el 31 de marzo de 2000 y el 31 de marzo de 2001, un período de 15 meses con término el 30 de juniode 2002, ejercicios con término el 30 de junio de 2003 y el 30 de junio de 2004. Tipo de cambio empleado: 1 dólar =3,8 ringgits.(2) El período de vencimiento de las deudas no circulantes no excede los dos años.

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(2) AirAsia era la única aerolínea con un centro radial en Senai.

(3) Shin se hizo con un 50% de Thai AirAsia, y otro inversor tailandéstenía el 1% restante, a fin de que hubiera un mayoritario control tai-landés, tal como estipulan las leyes tailandesas.

(4) Comunicado de prensa de la compañía.

Balance AirAsia(1)

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INGRESOS, LOS COSTES Y EFICIENCIA

AirAsia utilizaba el sistema de gestión de ingresosOpenSkies de Navitaire para optimizar las ventas debilletes. OpenSkies era usado por muchas de las prin-cipales aerolíneas de bajo coste, incluidas Ryanair,Virgin Blue y JetBlue. Con una estructura de tarifasmúltiples que constaba de doce niveles de tarifas porruta, AirAsia ofrecía a los pasajeros ahorros según laantelación con que se efectuaba una determinada re-serva y el nivel de demanda de las plazas. Los billetesde tarifa más alta eran los vendidos poco antes deldía del viaje, cuando la sensibilidad al tiempo supe-raba a la sensibilidad al precio. Estos billetes se ven-

dían a aproximadamente el 80% de las tarifas ofreci-das por las aerolíneas de servicios completos. Los in-gresos procedentes de estas tarifas del “último mi-nuto” ayudaban a mantener los ingresos de la com-pañía por ventas de billetes.

Aunque AirAsia procuraba maximizar sus ingresos,la estructura de bajo coste le permitía ofrecer tarifasque eran inferiores por término medio a las de sus com-petidores en las mismas rutas. Las aerolíneas solían so-portar altos costes fijos asociados con los aviones y losservicios aeroportuarios. AirAsia negociaba alquileresmás bajos para sus aviones, tarifas más bajas de con-tratos de mantenimiento a largo plazo y tasas aeropor-tuarias más bajas. Por ejemplo, el alquiler medio men-

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Caso de Estudio

Anexo 2b. Estado financiero AirAsia2000 2001 2002 2003 2004

(15 meses)

Ingresos 39.286 44.144 57.216 86.853 103.339Ventas de billetes 10.837 11.590 23.120 51.543 91.571Ingresos por vuelos chárter 27.854 31.160 32.416 32.384 6.451Otros ingresos 595.000 1.394 1.681 2.925 5.317

Coste de ventas 45.262 46.438 54.776 75.918 73.452Gastos de combustible 9.073 10.899 16.837 24.627 27.028Gastos de alquiler 18.131 19.173 19.603 20.786 11.261Mantenimiento 5.157 4.692 3.633 14.704 19.415Personal 2.171 2.195 2.796 6.709 12.738Cargos de usuarios y gastos de establecimiento 6,128 4,913 6,334 5,747 2,521Otros 4.602 4.566 5.572 3.346 490

Beneficio bruto -5.976 -2.293 2.441 10.934 29.887Gastos de ventas y marketing 168 108 394 1.148 2.477Gastos de administración 753 927 2.088 6.069 9.040

Generales y de administración 395 484 1.143 2.356 4.651Personal 358 443 945 3.713 4.389

Otros gastos de explotación 677 539 380 989 3.435Otros ingresos de explotación 149 36 81 309 1.201Beneficio de explotación (BAII) -7.426 -3.831 -342 3.038 16.136Gastos financieros 809 1.200 81 22 824Pérdidas de empresas asociadas 31Beneficios antes de impuestos -8.235 -5.031 -423 3.016 15.282Impuestos 9 6 15 -1.941 2.382Beneficio después de impuesto -8.244 -5.036 -438 4.957 12.900

En miles de dólares.

Anexo 2c. Estado financiero AirAsia

Caja neta generada (usada) en actividades de explotación -4.931 -699 -3.153 4.001 7.610Caja neta generada en actividades de inversión -7.000 -167 -1.725 -5.862 -37.855(1)

Flujo de caja neta generada en actividades financieras 6.622 6.388 -585 6.802 37.099(2)

Incremento neto en caja y equivalentes de caja 1.685 5.523 -5.462 4.940 6.854Balance inicial de caja y equivalentes de caja 1.878 3.563 9.086 3.623 8.564Balance final de caja y equivalentes de caja 3.563 9.086 3.623 8.564 15.418

En miles de dólares.(1) Se emplearon 26 millones de dólares para comprar cinco aviones durante el ejercicio.(2) 25 millones de dólares procedían de préstamos bancarios garantizados. Específicamente,12,5 millones de dólares se obtuvieron de créditos renovables de 13,2 millones de dólares(50 millones de ringgits). Según el acuerdo, cada crédito será devuelto en el plazo de un mes o renovado para el siguiente mes, pero sin exceder un año después de la fecha de la pri-mera disposición. Otros 12,5 millones de dólares procedieron de una facilidad de créditos a plazo fijo hasta una cantidad máxima de 13,2 millones de dólares. El préstamo será de-vuelto en un único pago a demanda del banco o el primero de dos años a partir de la primera disposición o el 5 de diciembre de 2004. A 30 de junio de 2004, la compañía tiene untotal de 3,5 millones de dólares de facilidades de créditos disponibles para el siguiente ejercicio financiero.Fuente: informe de la compañía.

2000 2001 2002 2003 2004

(15 meses)

Cuenta de resultados AirAsia

Estado del flujo de caja

mdelarosa

Línea

mdelarosa

Línea


sual contractual por avión descendió más de un 60%entre 2001 y 2004. En los aeropuertos domésticos, laaerolínea proporcionaba sus propios servicios de asis-tencia en tierra. En los aeropuertos internacionales, es-tos servicios eran subcontratados a terceros.

AirAsia operaba Boings 737-300 de bajo consumo yrealizaba en tan sólo 25 minutos el desembarque y em-barque de pasajeros, el más rápido de la región, y apro-ximadamente la mitad que el de otras aerolíneas impor-tantes. Las plazas de clase business eran sustituidas porplazas de clase económica, lo que permitía al avióntransportar a 148 pasajeros en vez de los 132 habituales.

Fernandes solía supervisar las operaciones desdela sede central de AirAsia en el Aeropuerto Internacio-nal de Kuala Lumpur. Una vez propuso que los pilotosevitaran en lo posible utilizar los frenos al aterrizar a finde ahorrar combustible. Según Jim Belz, director deventas de Boeing para el sudeste de Asia, las mejoresmedidas para operar eficientemente una flota eran unaalta utilización diaria y una alta fiabilidad de despacho.AirAsia encabezaba la lista de Boeing de ambos indica-dores entre los participantes del sector.

AirAsia empezó a vender por Internet en abril de2002. En el mes siguiente, sólo el 5% de los billetes to-tales se vendieron por esta vía. La cifra había aumen-tado al 50% en julio de 2004(5). En agosto de 2003 seintrodujo la reserva mediante SMS (Short Message Ser-

vice –Servicio de Mensajes Cortos). Fue la primera de suclase en el mundo, permitiendo a los pasajeros reservasa través de los teléfonos móviles. En los cuatro mesessiguientes se vendieron unos 4.000 billetes por mediode este canal. Los pasajeros podían hacer reservas a tra-vés del centro nacional de llamadas de AirAsia en Petai-ling Jaya, que estaba equipado con 180 líneas telefóni-cas, o a través de Internet, SMS y otras alternativas(6). Entotal, cerca del 85% de las ventas eran realizadas direc-tamente, ahorrándose así las tarifas pagadas a las agen-cias de viaje(7).

AirAsia también usaba un singular sistema IVR(Interactive Voice Recognition – reconocimiento inter-activo de voz) que facilitaba información en tiemporeal sobre sus horarios de vuelos y tarifas. Estrategiasinnovadoras como éstas habían hecho de AirAsia laaerolínea con los gastos de explotación más bajos del

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Caso de EstudioAirAsia: la conquista del espacio a bajo coste

Anexo 3. Estadísticas operativas de AirAsia(9)

Vuelos a y desde

Vuelos a y desde AIKL y Senai Don Muang,5 meses con

término en junio2000 2001 2002 2003 2004 de 2004

Pasajeros transportados 271.118 290.687 610.738 1.481.097 2.838.822(8) 380.387RPK (millones) (1) 339 363 672 1.539 2.771 300ASK (millones)(2) 547 586 1.018 2.086 3.592 395Factor de carga de pasajeros (porc.) (3) 62 62 66 74 77 77Tarifas medias (dólares) 54 53 48 39 34 25Número de aviones a final de ejercicio 2 2 3 7 13 4Frecuencia de vuelos programados(por semana) n.d. n.d. 77,0 161,0 301,0 119,0Número de destinos 4,0 4,0 6,0 10,0 22,0 10,0Utilización de los aviones (horas por día) 9,2 10,1 11,2 12,5 12,8 12,5Ingresos por RPK (4) (dólares) 0,054 0,054 0,048 0,040 0,037 0,033Ingresos por ASK (4) (dólares) 0,033 0,033 0,032 0,029 0,029 0,025Coste por ASK (5) (dólares) 0,050 0,042 0,034 0,029 0,025 0,034Recorrido medio (km) (6) 1.238 1.327 1.128 975 967 798Cuota del mercado doméstico (7) n.d. n.d. 10,10% 17,10% 23,10% 8,00%Número de empleados 236 241 322 648 1.382 463

(1) “Revenue Passenger Kilometere” = número de pasajeros de pago x número de kilómetros recorridos por los pasajeros.(2) “Available Seat Kilometers” = número total de plazas disponibles x número de kilómetros volados por las plazas.(3) El número de pasajeros como proporción del número de plazas disponibles.(4) Los ingresos de los vuelos chárter se restaron de los ingresos totales para hacer este cálculo.(5) Los costes de los vuelos chárter se restaron de los gastos totales de explotación para hacer este cálculo.(6) Representa el número medio de kilómetros volados por vuelo.(7) Las cifras son de los ejercicios con término el 31 de diciembre de 2002 y 2003, y seis meses con término el 30 de junio de 2004, estimadas por S-A-P. En el caso de Thai AirAsia,hace referencia a la cuota de mercado de Tailandia.(8) En 2004, 1,5 millones de pasajeros volaron en el plazo de seis meses, 90,8% dentro de Malasia y 9,2% en rutas internacionales a o desde AIKL y Senai.(9) Las estadísticas corresponden a los ejercicios con término el 31 de marzo de 2000 y 31 de marzo de 2001, un período de 15 meses con término el 30 de junio de 2002, ejercicioscon término el 30 de junio de 2003, el 30 de junio de 2004 y el 30 de junio de 2005. Tipo de cambio empleado: 1 dólar = 39,37 bahts = 3,8 ringgits.Fuente: informe de la compañía.

(5) En julio de 2003, AirAsia sufrió varios fallos del sistema debidos alalto volumen de tráfico en su sitio web. En el mes siguiente se instala-ron un servicio primario con una mayor capacidad y un servidor de res-paldo. Tras ese cambio, no se produjo ningún fallo del sistema.

(6) AirAsia ofrecía un sitio web multilingüe en seis idiomas: inglés, ba-hasa malayo, chino, tamil, tailandés y bahasa indonés.

(7) Los costes de ventas solían representar el 17,5% de los costes to-tales de las aerolíneas tradicionales, y el 43% de estos costes de ventaseran las comisiones pagadas a las agencias de viajes.


mundo: 0,025 dólares por ASK (Available Seat Kilo-metre – asientos/kilómetro disponibles(8)), frente a los0,046 dólares de Ryanair y los 0,081 dólares deSouthwest(9). En mayo de 2004, AirAsia fue incluidaen la lista CIO Top 100 Honouree, que reconocía lamejora de su valor por medio del uso estratégico ycreativo de la tecnología(10).

El personal, incluidos los ejecutivos y a veces elpropio Fernandes, hacían de todo, desde la factura-ción de los pasajeros en la puerta hasta la limpiezade los aviones. En varias ocasiones Fernandes atri-buyó los resultados de costes de la aerolínea a la pro-ductividad y el trabajo ético de los empleados: “Nues-tros pilotos han reducido el consumo de combustiblecerca del 20% y doblado el número de los aterrizajesque llegan a realizar los neumáticos. Todo nuestropersonal debate modos de reducir costes”. El equipode ingenieros de la compañía obtuvo la aprobaciónJAR OPS1 en tan sólo nueve meses, en vez de los dosaños que suelen necesitar las otras aerolíneas.

Aunque había un enfoque agresivo sobre losahorros de costes, había un enfoque igualmentefuerte sobre la seguridad y la corrección de defectosen AirAsia, comprometida con el lema “La seguridades lo primero”. Para apoyar la creciente flota, AirAsiafirmó una serie de contratos, incluido un contrato demantenimiento de motores de 20 millones de dólarescon GE Engine Services en julio de 2002, y un con-trato de alquiler de motores y piezas de armazón deaviones de tres millones de dólares con VolvoAero afinales de ese mismo mes. En marzo de 2004 conce-dió un contrato de nueve años a GE Engine Services

valorado en más de 50 millones de dólares. A esto lesiguió en julio de 2004 un contrato de diez años y63,5 millones de dólares con ST Aero para la gestiónde componentes. La alta seguridad y los estándaresde mantenimiento permitieron a la compañía obte-ner favorables primas de seguros, reduciendo así aúnmás sus gastos.

LA CULTURALos valores de la compañía eran: “En AirAsia hay

mucha atención y diversión entre gente de pasión eintegridad que siempre tiene puesto un ojo en la se-guridad”. No era sorprendente entrar en el despachode Fernandes y encontrarle trabajando con ahíncomientras atronaba música rock. La capacidad de di-vertirse se estableció como uno los criterios de reclu-tamiento, incluso para los pilotos. Los empleados serelacionan libremente entre sí, independientementede su puesto y antigüedad. El código de vestimentaera la elegancia informal. “Aquí tenemos un entornoinformal. Creo que somos la única aerolínea en la quetodo el mundo comparte la misma oficina: pilotos,tripulación de cabina, ingenieros, personal de marke-ting, finanzas y otros”, decía Fernandes. La compañíainculcó una cultura corporativa única que no sóloalentaba a sus empleados a divertirse, sino que tam-bién les daba libertad para expresar sus preocupacio-nes mostrándoles que eran valorados.

AirAsia ponía el acento sobre el servicio al cliente,esforzándose por hacer que el viaje fuera fácil, conve-niente y divertido para sus “invitados”, un término es-pecial utilizado por la compañía para designar a sus pa-sajeros. A veces, varios invitados eran convocados a laparte delantera para dar explicaciones sobre seguridad,y el ganador recibía un pequeño obsequio, normal-mente una gorra o una camiseta. El humor servía parahacer que los pasajeros estuvieran más relajados. Lospilotos y asistentes de vuelo de AirAsia eran conocidospor reírse de sí mismos. Por ejemplo, durante uno delos vuelos a Malasia del Este, hubo una animadísimasesión en la que se pidió a los pasajeros que adivinaranprimero la edad del avión y luego la del piloto.

Fernandes trabajaba desde una modesta y sencillaoficina en el Aeropuerto Internacional de Kuala Lum-pur. No tenía intención de reubicar la sede de AirAsiaen las torres de oficinas de Kuala Lumpur. “Si dirigesuna aerolínea, tienes que estar en el aeropuerto, y éstaes una de las principales razones de nuestro éxito. Tie-nes que estar cerca de tu negocio. Tienes que ser capazde hablar con tus invitados, ver por qué hay retrasos enlos vuelos y qué esta pasando... Creo que demasiadosaltos ejecutivos pierden contacto con su personal y sunegocio al estar demasiado distantes de donde ocurrela acción real”, razonaba Fernandes(11).

Fernandes se relacionaba constantemente conclientes y empleados: “Estoy muy próximo a nuestrosempleados. No es algo escenificado; es lo que somos.Encuentro que las aerolíneas están muy compartimen-tadas. Tienes a los ingenieros, que se creen que sonalgo; los pilotos, que se creen semidioses, y nadie habla


Caso de Estudio

Anexo 4a. Movimientos de pasajeros domésticos Aeropuertos malayos 2002 2003 2004 (Enero-junio)

AirAsia 1.010.582 1.780.128 1.351.741Otros 9.038.363 8.655.829 4.506.179Total 10.048.945 10.435.957 5.857.920Cuota de AirAsia 10,10% 17,10% 23,10%

Fuentes: Aeropuerto de Malasia, Aeropuerto de Senai e informe de la compañía AirAsia. (2002 a junio 2004).

Anexo 4b. Movimientos de pasajeros domésticosAer. Intern. Don Muang Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio

Thai AirAsia – 42.195 48.822 60.201 80.007 79.991Otros 885.348 759.885 757.414 770.109 666.296 593.433Total 885.348 802.080 806.236 830.310 746.303 673.424Cuota de Thai AirAsia 0,00% 5,30% 6,10% 7,30% 10,70% 11,90%Fuentes: DMA e informe de la compañía AirAsia. (2004).

(8) ASK es el resultado de multiplicar el número total de asientos dis-ponibles por el número de kilómetros volados por los asientos.

(9) The Edge, 8 de diciembre de 2003; Financial Times, 16 de julio de2004.

(10) La CIO 100 era una lista anual de las cien organizaciones del si-deste de Asia que añadían más valor a sus respectivas organizacionespor medio del uso de la TI.

(11) Business Week, NTS, 22 de diciembre de 2003.

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Caso de Estudio

con los demás(12)”. En septiembre de 2003, Jane Chen,una madre de 45 años cuyo anterior trabajo había sidoel de primera oficiala en AirAsia, se convirtió en la pri-mera mujer malaya en pilotar un avión comercial.

FERNANDES: CONTRA LA BUROCRACIAIdentificado por Business Week como uno de los

“25 líderes en la vanguardia del cambio en Asia(13)”, latrayectoria de Fernandes hacia el negocio de las aerolí-neas era una de las más insólitas. Tras graduarse encontabilidad en Reino Unido en 1987, siguió una ca-rrera en el sector del entretenimiento. Ejercía de vice-presidente de Asia del negocio de música de Time War-ner cuando cogió el virus de las aerolíneas. A principiosde 2001, tras consultar con McCarthy, que acababa deabandonar Ryanair, Fernandes cobró todas sus opcionessobre acciones, hipotecó su casa y fundó Tune Air.

Explicaba que abandonó el negocio de la músicapor su frustración con la piratería del copyright, unproblema perenne en Asia. En un comentario revela-dor, añadía: “También estoy cansado de convertir adesconocidos en estrellas y luego tener que aguantarsu detestable comportamiento. ¡Los aviones hacen loque tú quieras!”(14).

El caso de MalasiaDespués de comprar AirAsia, Fernandes improvisó

activamente para sacar adelante a la joven aerolínea.Consiguió contratos para llevar a peregrinos musulma-nes a La Meca y transportar soldados malayos entredestinos militares. Presionó con éxito a funcionarios delGobierno, incluido el entonces ministro de transporteLing Liong Sik, para lograr nuevas rutas domésticas.

El público aceptó inmediatamente la nueva aero-línea de bajo coste, lo que provocó la alarma en la es-tatal Malaysia Airlines. Malaysia Airlines primeroacusó a AirAsia de apoderarse de sus mejores rutasdomésticas, y luego el gobierno malayo rehusó con-ceder esas rutas. El principal regulador de las aerolí-neas del país, que tenía la autoridad para aprobar lasrutas, era también un miembro del consejo de Malay-sia Airlines.

En agosto de 2002, poco después de que el Go-bierno malayo se hiciera cargo de su deuda de1.800 millones de dólares, Malaysia Airlines empezóa reducir en un 50% las tarifas de 14.000 plazas porsemana, una estrategia que la gente creía que teníael objetivo de acabar con AirAsia. Como respuesta,Fernandes escribió una virulenta carta al primer mi-nistro Mahathir en la que calificaba las actividadesde Malaysia Airlines de “terrorismo económico pa-trocinado por el Estado”. También atacó al Gobiernoen entrevistas con los medios de comunicación, unaacción atrevida en un país en el que la crítica al Go-bierno era escasa y en el que las relaciones cordia-

les con los políticos eran consideradas vitales parael éxito en los negocios.

Fernandes incluso se coló en una exclusiva fiestade cócteles en Kuala Lumpur y se encaró con el invi-tado de honor de la fiesta: Ling Liong Sik. Acusó a laaerolínea apoyada por el Gobierno de intentar echar aAirAsia del negocio. “¿Cómo podemos competir conuna aerolínea que no tiene que preocuparse de susfinanzas?”, preguntó Fernandes. Poco después, el Go-bierno ordenó a Malaysia Airlines que pusiera términoa los pronunciados recortes de tarifas. “No queríamosdar ninguna razón a la gente para enfadarse connosotros”, admitió más tarde Ling.

El caso de SingapurCuando intentó expandirse más allá de Malasia

hacia los mercados regionales, AirAsia afrontó nuevosobstáculos. Un objetivo clave era el Aeropuerto deSingapur Changi, el sexto centro radial de más activi-dad de Asia después de Tokio Haneda, Bangkok, HongKong, Tokio Narita y Beijing. Para Fernandes, Singapurno era sólo un centro radial que le permitía transpor-tar pasajeros, sino también un símbolo que podía po-ner a AirAsia a la altura de gigantes de bajo costecomo Ryanair.

El acuerdo bilateral entre Malasia y Singapur esti-pulaba que todas las aerolíneas debían obtener laaprobación de ambos gobiernos antes de volar entrelos dos países, con el resultado de que sólo se conce-dieron derechos recíprocos de aterrizaje a MalaysiaAirlines y Singapore International Airlines. Al no con-seguir la autorización, en diciembre de 2003 AirAsiaestableció su propio centro radial en Senai, en un ae-ropuerto privado casi a una hora de Singapur por ca-rretera. Aunque se tardaba quince minutos más en irdesde el centro de Singapur a Senai que a Changi, el50% de reducción de precio era un fuerte atractivopara los viajeros.

Hacia finales de 2003, AirAsia empezó a volar en-tre el Aeropuerto Internacional de Senai y el Aero-puerto Internacional de Kuala Lumpur, eludiendo eltráfico de Singapur por primera vez. Lanzando unapulla a la chica de Singapur ataviada con un “kebaya”de Singapore International Airlines, los anuncios deAirAsia decían: “Hay una nueva chica en la ciudad. Esel doble de divertida y cuesta la mitad”.

El Gobierno de Singapur tomó otras medidas parabloquear AirAsia. Cuando AirAsia pidió permiso paraproporcionar servicios de autobús entre Singapur ySenai, el Gobierno rechazó la petición. Cuando Fer-nandes contrató a una empresa separada para ofrecertraslados a los pasajeros, el Gobierno incautó el auto-bús con la excusa de que “estos servicios no son ide-ales, ya que son inconvenientes tanto para los singa-pureses como para los malayos”. Fernandes respon-dió al desaire con una campaña de publicidad en losperiódicos que se burlaba de la rigurosa regulacióngubernamental. Un anuncio decía: “Ni chicle, ni cru-zar la calzada por sitios no autorizados, ni servicio deenlace con Senai. Por suerte, los vuelos de bajo precioaún son legales”.

(12) Airline Business, abril de 2004.

(13) Business Week, 12 de julio de 2004.

(14) Air Transport World, 1 de mayo de 2003.


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Entusiastas singapureses encontraron el modo deir a Senai. AirAsia cubría seis destinos desde Senai, ycerca del 40% de los pasajeros eran de Singapur. “Amucha gente la dejan en el aeropuerto de Senai,como padres que dejan o recogen a sus hijos”, decíaFernández orgullosamente. “La Autoridad de la Tierray el Transporte de Singapur no puede impedir quevengan los singapureses(15)”.

El caso de TailandiaCuando en agosto de 2003 AirAsia solicitó volar

desde Kuala Lumpur a Bangkok y Phuket, los funciona-rios del Ministerio de Transportemalayo no respondieron du-rante tres meses. Entoncesaprobaron sólo un vuelo dia-rio a cada destino, a pesar delhecho de que a AirAsia ya sele había concedido el rangode segunda aerolínea nacio-nal. “Me parece que el Go-bierno no está acostumbradoa tener dos aerolíneas nacio-nales. Sigue siendo muy pro-tector... Si no podemos conse-guirlo del lado malayo, podrí-amos conseguirlo del ladotailandés. Pero no creo queése sea el modo correcto. So-mos una aerolínea malaya ydeberíamos conseguirlo ennuestro propio territorio”(16).

Por suerte, para entonces Mala-sia tenía un nuevo ministro de transporte, Chan KongChoy, que formaba parte de un creciente cuadro depolíticos admiradores del aplomo emprendedor.Cuando los burócratas demoraron la tramitación delas solicitudes de AirAsia para un segundo vuelo aBangkok y uno a Yakarta, Chan intervino.

Antes de que Fernandes llegara a la región, lospaíses de la zona rara vez habían alcanzado algúntipo de acuerdo de cielos abiertos. A mediados de2003, las presiones de Fernandes llevaron a Mahathira plantear la idea de un acuerdo semejante con loslíderes de las vecinas Tailandia, Indonesia y Singapur.Como resultado, estas naciones concedieron derechosde aterrizaje a AirAsia y otras aerolíneas de bajo coste.

“Fernandes ha tenido una notable influencia enla conformación del pensamiento de los gobiernos yaerolíneas del sudeste de Asia y otras regiones”, decíaPeter Harbison, director gerente del Centro de Avia-ción del Pacífico Sur, el instituto más importante deestudios sobre la aviación de la región.

En reconocimiento a sus logros, Fernandes ganóel premio “Visionarios y Líderes 2003” de InternationalHerald Tribune y el “Presidente Ejecutivo de Malasiadel año 2003” de American Express Corporation Ser-vices y Business Times. AirAsia fue nombrada “Aerolí-nea de Asia Pacífico del año 2003” por el Centro deAviación de Asia Pacífico y “Aerolínea en Desarrollodel año 2003” por Airfinance Journal.

ACUERDOS BILATERALES

El sector de la aviación del sudeste de Asia crecíarápidamente, impulsado en buena parte por el creci-miento económico, el aumento de la urbanización enla región y la liberalización del sector. El número depasajeros regionales entre 1985 y 2002 se incrementóa un ritmo medio anual del 7,5%, frente a la mediamundial del 4,4%(17).

Se esperaba que continuase este crecimiento. Se-gún S-A-P, el volumen de pasajeros intrarregionalescreció un 8,6% anual de 2003 en adelante. Se espe-

raba que continuase esta tendenciahasta 2008, mientras que el ín-

dice de crecimiento de Mala-sia se estimaba en el 9,2%en el caso de sus rutas in-ternacionales y en un 6,6%en el de sus rutas domésti-cas(18) (véase el Anexo 6).

Parte del optimismo porel rápido crecimiento de laaviación asiática era el resul-tado de la continua expansióneconómica de China e India yla liberalización de las políticasen materia de viajes para susciudadanos. Algunos funciona-rios del Gobierno chino mostra-ron interés en construir unmarco más liberal de servicios

aéreos entre China y los países dela ASEAN (Asociación de Naciones

del Sudeste Asiático). En diferentes ocasio-nes, India también expresó su compromiso de conce-der derechos de vuelo recíprocos a aerolíneas designa-das de nueve países. Otros países que deseasen incre-mentar la conectividad con India recibirían derechossimilares(19).

Después de la regulación, Europa se convirtió enun único mercado de aviación, con pocas barreraspara añadir destinos y frecuencias de vuelos. EstadosUnidos era su propio y vasto mercado doméstico. Adiferencia del sector de la aviación de Estados Uni-dos, las regulaciones de las rutas internacionales enAsia estaban regidas por una serie de acuerdos bila-terales y seguían siendo restrictivas. Como parte deun movimiento hacia un marco de “cielos abiertos”en 2015, los países de la ASEAN alcanzaron unacuerdo informal según el cual las restricciones quelimitaban el número de vuelos entre capitales queda-rían sin efecto en 2008.

(15) The Edge, 8 de diciembre de 2003.

(16) Ibídem.

(17) Informe de Boeing.

(18) Informe de S-A-P, 23 de julio de 2004. El Grupo S-A-P es una fir-ma de consultoría de San Francisco que ofrece servicios de asesoría aaeropuertos de todo el mundo.

(19) Los nueve países eran : Austria, Australia, China, Corea, Kenya,Suecia, Finlandia, Kirguizistán y Eslovaquia.


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Caso de Estudio

Liberalización en el sector tailandésDesde 1996, la liberalización del sector aéreo de Tai-

landia se había acelerado tras unos primeros esfuerzosde desregulación en 1988. En septiembre de 2000 sepermitió operar a las aerolíneas privadas tailandesas entodas las rutas domésticas, y en septiembre de 2001 endeterminadas rutas internacionales. Tailandia estable-ció un acuerdo de “cielos abiertos” con India en octubrede 2003, y con China en enero de 2004. Este acuerdolevantaba las restricciones sobre las aerolíneas, númerode vuelos y pasajeros, y les permitía ejercer sus dere-chos de la Quinta Libertad entre Tailandia e India, y Tai-landia y China, respectivamente(20).

El acuerdo entre Singapur y MalasiaLa ruta Kuala Lumpur-Singapur era considerada

como la más concurrida y protegida de Asia. Según laAsociación de Aerolíneas de Asia Pacífico, 1,9 millonesde pasajeros hicieron esta ruta entre abril de 2002 ymarzo de 2003.

Un acuerdo bilateral dio a Malaysia Airlines y Sin-gapore Airlines un monopolio virtual sobre los vuelosentre Kuala Lumpur y Singapur. Operaban 154 de los184 vuelos semanales, con un precio de unos 184 dó-lares por billete de ida y vuelta. La limitada compe-tencia dio lugar a un declive del número de vuelos enesta ruta comparada con tras rutas. Por ejemplo, ha-bía 188 vuelos entre Singapur y Hong Hong, y 380entre Singapur y Bangkok.

Había indicios de que esta situación podría estar apunto de cambiar, ya que tanto el primer ministro ma-layo como su homólogo de Singapur expresaron su in-terés en abrir nuevas rutas para facilitar más derechosde tráfico entre los dos países. No obstante, tambiénañadieron que el acuerdo sobre cielos abiertos sólo po-dría materializarse completamente en 2008.

SURGIMIENTO DE AEROLÍNEAS DE BAJO COSTEDesde ValuAir en Singapur hasta Nok Air en Tai-

landia, una bandada de imitadores se pusieron a co-piar la fórmula de AirAsia. En julio de 2004 habíatrece aerolíneas de bajo coste ya operando o con ellanzamiento previsto para el resto de ese año(21).

Malaysia Airlines manifestó que iba a seguir cen-trada en su negocio básico y que no sentía la necesi-dad de crear una aerolínea de bajo coste, pero que

revisaría su política si las condiciones del mercado lohacían necesario(22).

Singapur Un ex ejecutivo de Singapore Airlines creó ValuAir

en junio de 2003. Empezó a operar en mayo de 2004con dos Airbus A320 de 180 plazas que cubrían HongKong, Bangkok y Yakarta. Su objetivo eran destinosen un radio de cinco horas desde Singapur. En julio de2004, Singapore International Airlines y Temasek, elbrazo de inversiones del gobierno de Singapur, crea-ron Tiger Airways, en una “joint venture” con el finan-ciero de aerolíneas estadounidenses y fundador deRyanair, David Bonderman(23). Tiger Airways proyec-taba diez destinos en un radio de cuatro horas devuelo desde Singapur en el primer año y quince en elsegundo año, llegando a Tailandia, Hong Kong y Ma-drás. La compañía recibió dos Airbus A320 y esperabarecibir otros dos a finales de 2004. Otros cuatro esta-ban planeados para 2005 y 2006.

Otras cuatro compañías aéreas, incluida la aus-traliana Qantas, expresaron su interés en estableceroperaciones de bajo coste en Singapur.

TailandiaFundada por THAI en julio de 2004, Nok Air se

convirtió en la tercera aerolínea de bajo coste deTailandia, siguiendo a Thai AirAsia y One-Two-Go.Nok Air empezó con dos 747-400 (149 plazas) vo-lando a Chiang Mai, Udon Thani y Hat Yai. Phuket yKon Kean se añadieron a la lista en el cuatro tri-mestre de 2004.

One-Two-Go fue creada por Orient Thai en diciem-bre de 2003, después que AirAsia “invadiera” el mercadotailandés. En 2004 tenía una flota de ocho Boeing 747 ycuatro Boeing 757 y ofrecía servicios de Bangkok a ChiangMai, Chiang Rai, Hat Yai, Phuket y Udon Thani. También seplaneaban vuelos de Bangkok a Surat Thani y otros desti-nos. En el extranjero, daba servicios de Bangkok a Singa-pur y Kuala Lumpur. En cuanto a la ruta de Bangkok aMacao, aunque sólo a Thai AirAsia se le habían concedidoderechos para volar diariamente bajo el acuerdo de “unaaerolínea por país”, One-Two-Go obtuvo permiso paraabrir un servicio de vuelos chárter dos veces por semana.Si las autoridades de Tailandia y Macao aprobaban unapropuesta de acuerdo de cielos abiertos, One-Two-Go in-crementaría sus operaciones a cuatro vuelos por semana.

Además, también cubría la ruta entre Macao y Phu-ket con vuelos chárter. En contraste con la estrategia deAirAsia, que promovía la diferencia de precios, One-Two-Go ofrecía “un precio para cada plaza y cada vuelo”.

Anexo 6. Índice medio anual de crecimiento de pasajerosen el sudeste de Asia

1985-2002 2003-2008 (previsión)

Domésticos(1) Internacionales(2) Domésticos Internacionales

Sudeste de Asia 7,50% 9,30% 8,60% 9,90%Malasia 11,20% 8,00% 6,60% 9,20%Tailandia 10,60% 7,90% 10,10% 7,80%Indonesia 9,60% 7,60% 13,20% 10,50%(1) En el caso del sudeste de Asia, “domésticos” quiere decir la región.(2) Solamente a y desde China, India y otros países del sudeste de Asia.Fuentes: informes de la compañía Boeing y previsiones de S-A-P.

(20) Derechos de la Quinta Libertad que permitía a una aerolínea trasla-dar pasajeros a un país y luego volar a otro país. Desde la Convención deChicago de 1944 se habían considerado otras libertades diferentes. Paramás detalles, váyase a: http://www. Thaitechnics.com/freedom.html

(21) Time Asia Magazine, 12 de julio de 2004.

(22) IHT, 19 de julio de 2004.

(23) Bonderman jugó un papel clave en la financiación y dirección delos saneamientos de Continental Airlines y American West Airlines aprincipios de los noventa, cuando ambas aerolíneas se reorganizaronpor razones de quiebra.


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IndonesiaLion Air, con sede en Yakarta, tenía 50 rutas do-

mésticas y algunas a la región de Asia Pacífico. Ofre-cía servicios con extras, incluidos televisores perso-nales en clase económica.

Como Jet Blue, la aerolínea estadounidense debajo coste de mayor categoría, conseguía dinero lle-vando los aviones llenos y ganándose la lealtad de losclientes por medio de la calidad, la puntualidad y lastarifas baratas. En agosto de 2004, Lion Air tenía unaflota de 24 aparatos, entre los que había ocho de laserie MD80 y cinco DHC-8-301.

AustraliaLanzada en septiembre de 2000, y más tarde

votada la mejor aerolínea de bajo coste del mundopor Aviation Magazine, Virgin Blue también teníaun ojo puesto en la región. En 2004, Virgin Blue sehabía hecho con el 30% del mercado doméstico deAustralia. Con más de 10 millones de pasajeros, laaerolínea generó unos ingresos de 920 millones dedólares en el ejercicio fiscal con término el 31 demarzo de 2004.

Su aerolínea matriz, Qantas, proyectaba lanzaruna aerolínea de bajo coste llamada Jetstar a fina-les de 2004. El número de aerolíneas de bajo costeaumentaba rápidamente. Air Deccan en India yCebu Pacific Air en Filipinas eran buenos ejemplos.Anthony Ryan, fundador de Ryanair, predecía que,en un plazo de diez años, el 10% del tráfico aéreoasiático correspondería a las aerolíneas de bajocoste(24). Robert Martin, director gerente de Sin-gapore Aircraft Leasing Enterprise, preveía que estenicho se haría con el 25% del mercado en un plazode cinco años(25). La demanda del mercado y larentabilidad empujaban también a China e India acrear aerolíneas de bajo coste. Incluso aunque Sin-gapur se inquietaba por la amenaza potencial queestas aerolíneas suponían para la estatal SingaporeAirlines, proyectaba concluir la primera terminaldedicada a aerolíneas de bajo coste de Asia en2006.

LA AMENAZA COMPETITIVALos aerolíneas de servicios completos del sudeste

de Asia –Malaysia Airlines, THAI, Garuda y SingaporeInternational Airlines– representaban aproximada-mente la mitad de las plazas totales para destinosregionales (véanse en los Anexos, 7, 8) las estadísti-cas operativas, resultados financieros y mapas de ru-tas de estas aerolíneas). La competencia dentro delas rutas intrarregionales era principalmente entrelas compañías de bandera y otras aerolíneas locales,mientras que las aerolíneas no locales, como las eu-ropeas, sólo competían en un número pequeño derutas.

Centros radiales malayosEl mayor competidor de AirAsia en sus vuelos

domésticos en el Aeropuerto Internacional de KualaLumpur era Malaysia Airlines. Internacionalmente,AirAsia tenía que competir sobre todo con MalaysiaAirlines y Thai en sus destinos tailandeses, y conGaruda y Lion Air en sus destinos indonesios.

Malaysia Airlines prestaba servicios de vuelosprogramados y múltiples clases a una amplia red demás de 100 destinos nacionales e internacionales.En tres ocasiones, entre 2002 y 2004, Malaysia Airli-nes ofreció tarifas SuperSaver en casi todas sus ru-tas dentro de Malasia. Estas tarifas reducidas repre-sentaban un 50% de las domésticas de clase econó-mica, y volvieron a establecerse más tarde para unnúmero limitado de billetes. Malasia no tenía nin-guna ley que prohibiera los monopolios o los pre-cios desleales.

Centro radial tailandésEl Aeropuerto Internacional Don Muang era el

más concurrido de Tailandia. Anualmente, unas 80aerolíneas operaban 160.000 vuelos, que transpor-taban a 30 millones de pasajeros y 700.000 tonela-das de carga. El mayor competidor de Thai AirAsiaera THAI, que había registrado beneficios durante39 años consecutivos. Además, en sus rutas do-mésticas Thai AirAsia afrontaba la competencia deaerolíneas de bajo coste como Nok Air (asociadacon THAI) y One-Two-Go (asociada con Orient ThaiAirways). La competencia internacional enfrentabaa Thai AirAsia con Orient Thai Airways y SingaporeAirlines. La ruta Bangkok-Singapur era cubierta pordoce aerolíneas de servicios completos y dos debajo coste en intensa competencia. Aun así, ThaiAirAsia mantenía un factor de carga del 70% enesta ruta.

En junio de 2004, Thai AirAsia y Nok Air conserva-ban el 20% del servicio aéreo doméstico en Tailandia.AirAsia, Thai AirAsia y ValuAir tenían el 2% de los viajesinternacionales de pasajeros del Aeropuerto Internacio-nal Don Muang. Basándose en los últimos acuerdos so-bre cielos abiertos, Thai AirAsia solicitó de-rechos de aterrizaje en Phnom Penh,Hanoi y Yangoon, así como en Hainany Kunming, en el sur de China.

Desafíos planteados En Europa, el crecimiento del

sector de las aerolíneas de bajocoste desencadenó batallaspor su supervivencia entresus cincuenta principalesaerolíneas. La primera se-ñal fue la promocióninvernal de Ryanairde un millón deplazas por 99peniquesen juliode 2004.

(24) Asian Wall Street Journal, 10 de diciembre de 2003.

(25) Asia Times Online, 4 de diciembre de 2003.


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Caso de Estudio

En Asia, la rivalidad de las aerolíneas de bajo costetambién estaba resultando letal. Desde el primer día,One-Two-Go se había propuesto igualar cualquier tarifaofrecida por AirAsia(26). Por ejemplo, un día después deque Thai AirAsia anunciara su tarifa de “menos de 1.000bahts (24,50 dólares)” para un vuelo de Bangkok aChang Mai, One-Two-Go vendió un billete por 999bahts (25,37 dólares) para la misma ruta (el precio deservicio completo de THAI era de 2.000 bahts).

Estas guerras de precios obligaron a Udom, direc-tor gerente de One-Two-Go, a reducir la tarifa poreste servicio a un 30% menos de lo planeado, lo quedio lugar a pérdidas de ingresos(27). Pero Udom sehabía vengado comprando todos los billetes más ba-ratos de los vuelos de AirAsia, a menudo gastandomás de 3.500 dólares al día. El fomento de la animad-versión entre One-Two-Go y AirAsia, argumentaba,era un precio pequeño a pagar para mantener los bi-lletes baratos fuera de las manos de los clientes po-tenciales de AirAsia. “Los compro y los tiro”, decíaUdom(28). En junio de 2004, One-Two-Go había acu-mulado unas pérdidas de 760.000 dólares en sus seisprimeros meses de operación.

Con el punto de ruptura situado en 1,52 millones dedólares, Udom decía: “Si cruzáramos esa línea, la compa-ñía tendría que decidir si continúa o arroja la toalla”(29).

Tiger Airways anunció una tarifa promocionalde 59 céntimos (0,34 dólares) para más de 3.000viajes de ida a tres destinos tailandeses: Bangkok,Phuket y Hatyai. Respondiendo con la misma mo-neda, Thai AirAsia ofreció 5.000 plazas por 29 cén-timos (0,34 dólares) en esas rutas durante una pro-moción de septiembre. Esta promoción se hizo efec-tiva el mismo día que Tiger Airways lanzó susservicios. Entretanto, SilkAir, la rama regional deSingapore Airlines, se unía a la guerra de precios en

las rutas tailandesas ofreciendo más de 900 billetesde ida y vuelta a la popular isla turística de Phuketpor 52 dólares. En plena promoción, el presidenteejecutivo de SilkAir anunció: “Además de tarifas ba-ratas, ofrecemos un excelente servicio en vuelo, co-midas calientes, servicio de bar, entretenimiento envuelo,asignación de asientos y muchos extras sinningún coste adicional”.

EL FUTURO: ¿UNA VISIÓN PANASIÁTICA?Poco después de su fundación, el Gobierno tai-

landés concedió a Thai AirAsia dos vuelos diarios aSingapur y derechos de aterrizaje para vuelos a Ma-cao. “Lo que hace que sea más ingenioso aún mon-tar una joint venture tailandesa es el hecho de queAirAsia es capaz de superar posibles obstáculos paraconseguir derechos de libertad aérea en su mercadonacional”, decía Philip Wickham, experto en aerolí-neas de ING Financial.

Imaginando una red panasiática que se extendíade China a India, Fernandes quería reproducir su mo-delo tailandés de joint venture en toda Asia. Entre susobjetivos estaban llegar a los seis millones de invita-dos anuales en 2005 y ampliar la flota a ochenta nue-vos aviones en 2012(30). Había más de 235 ciudadesen Asia con más de medio millón de habitantes. Deellas, 135 ciudades tenían más de un millón de habi-

Anexo 7. Estadísticas operativas de las principales aerolíneas del sudeste de Asia

MAS THAI SIA Garuda AirAsia Thai AirAsia(Febrero-junio 2003 (Febrero-junio

de 2004) de 2004)

Pasajeros transportados 15.370.000 8.892.000 13.278.000 7.229.072 2.838.822 380.387(domésticos) (8.299.800) n.d. (1.356.000(3)) (5.516.586) (2.710.022) (329.796)ASK (millones) 55.692 34.930 88.253 n.d. 3.592 395RPK (millones) 37.659 24.803 64.685,20 n.d. 2.771 300Factor de carga de pasajeros 67,60% 70,00% 73,30% 69,60% 77,00% 77,00%Número de empleados 18.712 25.447 14.010 9.000 1.382 436Puntualidad media 91,78% n.d. n.d. 84,75% 86,00% n.d.Flota 109 83 95 67 13 4Utilización de aviones (horas por día) 9,6 n.d. 10,6 n.d. 12,8 12,5Edad media de la flota (2) 13,8 n.d. 5,6 n.d. 16 n.d.

Domésticos 32 14 1 30 14 7Destinos Internacionales 82 63 60 24 8 3

(1) El ejercicio fiscal de AirAsia termina el 30 de junio, los de MAS y SIA terminan el 31 de marzo, el de THAI termina el 30 de septiembre, y el de Garuda termina el 31 de diciembrecada año.(2) La edad media de la flota en el conjunto del sector es de 12,5 años.(3) Las rutas domésticas de Singapur hacen referencia a Asia oriental.(Ejercicio fiscal 2003-2004).Fuente: informe de la compañía.

(26) Bangkok Post, 13 de noviembre de 2003.

(27) En febrero de 2004, THAI dio la bienvenida al Año del Mono (elaño nuevo chino) con una reducción del 40% en esa ruta.

(28) Time Asia Magazine, 12 de Julio de 2004.

(29) Informe de Xeno-Thai Law & Consulting Ltd, 4 de junio de 2004.

(30) Business Week, 12 julio de 2004.



tantes. Entre estas últimas, 43 ciudades estaban enChina y 37 en India. Los analistas esperaban un creci-miento anual del tráfico aéreo regional del 5% du-rante las dos décadas siguientes; en China se preveíaun crecimiento de más del 8%(31). El aumento de losingresos y el crecimiento económico estaban posibili-tando que un mayor número de asiáticos viajara enavión, sobre todo los de aquellas zonas de la regiónen las que las infraestructuras de carreteras y ferro-carriles eran deficientes. Estos entornos habían he-cho que las aerolíneas de bajo coste se hicieran con el25% de todo el tráfico aéreo en Estados Unidos y conaproximadamente el 10% en la Unión Europea. JimEckes, veterano director de Indo-Swiss Aviation, veíauna oportunidad en conectar las distintas ciudadesde Asia: “No hay duda de que la geografía aquí es di-ferente. No hay trenes rápidos ni redes de superauto-pistas como en Europa y Estados Unidos”, decíaEckes(32).

En junio de 2005, AirAsia esperaba ampliar suflota con la compra de tres aparatos y el alquiler deotros 33. Para apoyar esta expansión necesitaba ungasto de capital de 26 millones de dólares. Sus planesa largo plazo incluían la adquisición de 80 nuevosaviones a lo largo de un período de siete años. La mi-tad serían obligaciones de compra y la otra mitad op-ciones de compra a Airbus o Boeing. Ya en diciembrede 2004 se había alcanzado un acuerdo de compra ylas entregas comenzarían en enero de 2006.

El paso inmediato para la creación de la red pa-nasiática consistía en que AirAsia implementara sumodelo de negocio de joint venture en Indonesia.Un acuerdo preliminar para adquirir el 49% deAWAir, una compañía indonesia que suspendió ser-vicios en marzo de 2002, permitiría a AirAsia operarsu modelo de aerolínea de bajo coste desde un cen-tro radial en el Aeropuerto Internacional Soekarno-Hatta de Yakarta. La participación del 49% costaríados dólares más deudas.

Situada en un cruce de rutas internacionales denavegación y aéreas, Singapur era un centro de trans-porte del sudeste de Asia. El Aeropuerto Changi eraun centro regional de aviación en el que operaban 68aerolíneas internacionales. Se estaban construyendouna tercera terminal y una terminal dedicada a lasaerolíneas de bajo coste para ampliar el aeropuerto.Ambas terminales estarían acabadas en 2006. Aun-que Fernandes creía que sólo dos aerolíneas de bajocoste podrían sobrevivir en Singapur, de ningún modorenunció a su ambición de “invadir”(33). AirAsia notardó en crear una compañía en Singapur y solicitaruna licencia para operar desde allí.

Fernandes estaba también involucrado enconversaciones similares con la estatal Corpora-ción Nacional de Aviación China, propietaria de lasdos mayores aerolíneas de China. Un acuerdo paracompartir el código con Air Macau permitió a cadaaerolínea reservar billetes en los vuelos de la otra,lo que proporcionó a AirAsia acceso al mercadochino(34). Además, Fernandes planeaba iniciarvuelos entre Malasia e India en 2005, con unatarifas un 70% más baratas que los precios nor-males de esta ruta(35). No tenía planeado volar atodos los puntos de India; sólo quería ofrecer ser-vicio a la población del sur de India que vivía enMalasia.

Southwest Airlines adquirió sólo seis avionesen sus cinco primeros años de operación, e incre-mentó su capacidad un 16% anual por términomedio. El exceso de expansión, no menos que laintensa competencia, habían acabado con muchasaerolíneas prometedoras(36).

Los analistas se estaban preguntando si AirAsia ya había llamado bastante la atención. SiAirAsia seguía expandiéndose a países con dife-rentes culturas e idiomas, Fernandes se enfrentaríasin duda a una serie de desafíos. Cómo hacer rea-lidad el plan panasiático y cómo mantener las ven-tajas establecidas de AirAsia eran los pensamien-tos que más ocupaban la mente de Fernandes.Obligándose a sí mismo a concentrarse, volvió altrabajo. ¡Le esperaba otra noche en vela! 9

Anexo 8. Cuentas de resultados de las principalesaerolíneas del sudeste de Asia

MAS THAI SIA Garuda

Ingresos totales 1.967.381 1.872.096 4.191.020 928.057(rutas asiáticas) (356.895) (1.076.937) (1.424.140) (n.d.)Gastos totales 1.932.940 1.619.329 4.103.440 921.659Combustible y petróleo 535.622 825.481Gastos de personal 395.939

482.091(2)

715.160Gastos de operación delos aviones 347.702 86.622 547.289Amortización 42.264 148.882 541.224Gastos de mantenimiento 204.649 239.421 443.265Aterrizaje, aparcamiento yotras cargas aeroportuarias 412.227 273.737 238.426Comisiones de ventas y otros gastos de marketing 194.329 152.845 275.860Comidas en vuelo y otrosgastos de pasajeros n.d. 219.086 264.140Beneficio de explotación 34.441 252.766 87.580 6.398Beneficio antes de impuestos 154.555 156.974 191.487 26.493Beneficio después deimpuestos 152.422 113.838 250.321(3) 299.000

(1) Los ejercicios fiscales de MAS y SIA terminan el 31 de marzo de 2004; el ejercicio fiscal de Garudatermina el 31 de diciembre de 2003; los datos de THAI corresponden a la primera mitad de 2004. Tipode cambio empleado: 1 dólar = 3,8 ringgits malayos = 1,715 dólares de Singapur = 39,37 bahts tailan-deses = 9.340 rupias indonesias a 30 de junio de 2004.(2) Suma de los gastos de combustible y los gastos de personal.(3) Después del ajuste para la reducción en el tipo impositivo de Singapur.(En miles de dólares, ejercicio fiscal 2003-2004).Fuente: informes de las respectivas líneas.

(31) Time Asia Magazine, 12 de Julio de 2004.

(32) Asia Times Online, 4 de diciembre de 2003.

(33) Orient Aviation, febrero de 2004.

(34) CNN, 27 de abril de 2004.

(35) The Times of India, 30 de julio de 2003.

(36) Ejemplos de aerolíneas quebradas son Ciao Fly, en Italia; Goodjet,en Suecia, y Debonair, en Francia.

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