Gráfica de Gantt Tesis.xlsxPropuesta de optimización de la cadena de suministr o enfocada
en la planeación estratégica: mejora del sistema de distribución
de productos de CCLabs
Alexandra Cobo López
Tesis de grado presentada como requisito para la obtención del título de Ingeniería Industrial
Quito, enero 2011
Colegio Politécnico
Propuesta de optimización de la cadena de suministr o enfocada
en la planeación estratégica: mejora del sistema de distribución
de productos de CCLabs
Alexandra Cobo López
Verónica León, M.Sc. ….………………………………….. Directora de Tesis y Miembro del Comité de Tesis
Daniel Merchán, M.Sc. ……………………………………… Miembro del Comité de Tesis Ximena Córdova, Ph.D. ……………………………………... Directora de Ingeniería Industrial y Miembro del Comité de Tesis
Fernando Romo, M.Sc. ……………………………………… Decano del Colegio Politécnico
Quito, enero 2011
2011
iv
RESUMEN
En este proyecto, se presenta una propuesta de optimización de la cadena de suministro orientada en la planificación estratégica para determinar qué opción es la adecuada en cuanto al manejo de Centros de Distribución de CCLabs. El área de decisión se centra en la ubicación de las instalaciones (bodegas o CDs) y se requiere determinar el número, tamaño y ubicación de ellas. Este proyecto se enfoca en analizar las posibles decisiones que podría tomar CCLabs y dado que es una decisión estratégica, se considera de largo alcance, donde el horizonte de tiempo es mayor a un año.
v
ABSTRACT
This project presents a proposal for a supply chain optimization focused on strategic planning to determine the best option to manage DC (Distribution Centers) at CCLabs. The decision area focuses on facilities’ location (warehouses or DCs), determination of its number and size. This project analyzes several possible scenarios that CCLabs could take, and because it is a strategic decision, long term is considered, where the time horizon is longer than one year.
vi TABLA DE CONTENIDOS
1.1.1. Antecedentes .................................................................................... 3
1.2. Objetivos .................................................................................................... 5
1.3.1. Análisis de Mercado .......................................................................... 7
1.3.1.1. Participación por Marcas ............................................................. 9
1.3.2. Análisis de la Competencia ............................................................. 10
1.3.2.1. James Brown Pharma ............................................................... 10
1.3.2.2. Intervet ...................................................................................... 12
1.3.2.3. Life ............................................................................................. 13
1.3.2.4. Bayer ......................................................................................... 14
1.3.2.5. MK ............................................................................................. 15
1.3.4. Análisis Interno ............................................................................... 19
1.3.4.3. Tendencias Futuras ................................................................... 20
2.1.1. Definición ........................................................................................ 21
2.1.3. Ingresos y Egresos de una Cadena de Demanda .......................... 21
2.1.4. Decisiones Dentro de la Cadena de Demanda ............................... 22
2.1.4.1. Estrategia o Diseño de la Cadena de Demanda ........................ 22
vii
2.1.4.2. Planeación de la Cadena de Demanda ..................................... 22
2.1.4.3. Operación de la Cadena de Demanda ...................................... 23
2.1.5. Clasificación de los Procesos Dentro de la Cadena de Suministro . 23
2.2. Diseño de una red logística ..................................................................... 24
2.2.1. Clasificación de problemas de localización ..................................... 25
2.2.1.1. Horizonte temporal .................................................................... 25
2.2.1.3. Flujo de materiales .................................................................... 25
2.2.1.4. Interacción entre instalaciones .................................................. 26
2.2.1.5. Flujo de materiales dominantes ................................................. 26
2.2.1.6. Divisibilidad de la demanda ....................................................... 26
2.2.1.7. Influencia del transporte en decisiones de localización ............. 26
2.2.1.8. Localización de puntos de venta – minorista ............................. 26
2.2.2. Principios de Diseño de un Sistema de Distribución ....................... 27
2.2.2.1. Datos provenientes de distintas fuentes .................................... 27
2.2.2.2. Síntesis y validación de los datos .............................................. 27
2.3. Transporte en la Cadena de Distribución ................................................. 28
2.3.1. Rol del Transporte en la Cadena de Demanda ............................... 28
2.3.2. Modos de transportes y sus características de desempeño ........... 28
2.3.3. Opciones de diseño para una red de transporte ............................. 29
2.4. Modelos de Localización: Nivel Único y Uni-Producto ............................. 30
2.4.1. Programación Entera ...................................................................... 30
2.4.3. Modelo ............................................................................................ 32
2.4.3.1. Costo lineal de transporte y costo fijo de cada sitio ................... 33
2.5. Dimensiones de una Bodega ................................................................... 35
2.5.1. Determinación del largo, ancho y algo de la bodega ...................... 35
2.6. Factores: cómo el tiempo y el interés afectan al dinero ........................... 38
2.6.1. Factores de Valor Presente y de Recuperación de Capital en Series
Uniformes (P/A y A/P) ..................................................................... 38
viii 3. SITUACIÓN ACTUAL DEL SISTEMA DE DISTRIBUCIÓN DE CCLabs.......... 39
3.1. Descripción del Sistema de Distribución .................................................. 39
3.1.1. Descripción de las zonas y ATCs ................................................... 42
3.1.2. Métodos y Canales de Distribución ................................................. 44
3.1.3. Procesos Involucrados en Comercialización .................................. 47
3.2. Análisis de la Situación Actual de Comercialización ................................ 48
3.2.1. Costos del Sistema de Distribución Actual ..................................... 51
3.2.1.1. Costos Generales de Distribución ............................................. 52
3.2.1.2. Costos de ATCs ........................................................................ 61
3.2.1.3. Análisis de Costos del Sistema de Distribución ......................... 63
3.2.1.4. Conclusiones Generales ........................................................... 68
4. PROPUESTA DE MEJORA DEL SISTEMA DE DISTRIBUCIÓN ..................... 71
4.1. Propuesta 1: Incorporación de Nuevos CDs ............................................ 71
4.1.1. Requerimientos del nuevo CD ........................................................ 72
4.1.1.1. Localización ............................................................................... 72
4.1.1.2. Costos ....................................................................................... 73
4.1.2. Modelo de Aplicación Propuesta 1 .................................................. 76
4.1.2.1. Definición de Orígenes y Destinos Propuesta 1 ........................ 77
4.1.2.2. Estandarización de Unidades de Producto ................................ 78
4.1.2.3. Definición de Variables Propuesta 1 .......................................... 79
4.1.2.4. Función Objetivo ........................................................................ 90
4.2.1.1. Definición de Orígenes y Destinos Propuesta 2 ........................ 94
4.2.1.2. Estandarización de Unidades de Producto ................................ 94
4.2.1.3. Definición de Variables Propuesta 2 .......................................... 94
4.2.1.4. Función Objetivo ........................................................................ 98
4.3.1. Resultados Propuesta 1 (Incorporación de un Nuevo CD) ........... 101
4.3.1.1. Modelo a .................................................................................. 101
4.3.1.2. Modelo b .................................................................................. 102
4.3.1.3. Modelo b2 ................................................................................ 102
4.3.1.4. Modelo c .................................................................................. 102
4.3.1.5. Modelo d .................................................................................. 103
4.3.2. Resultados Propuesta 2 (Ampliación de CDs Existentes) ............ 104
4.3.2.1. Modelo c2A .............................................................................. 105
4.3.2.2. Modelo c2B .............................................................................. 105
4.3.2.3. Modelo d2iA ............................................................................. 105
4.3.2.4. Modelo d2iiA ............................................................................ 106
4.3.2.5. Modelo d2iB ............................................................................. 106
4.3.2.6. Modelo d2iiB ............................................................................ 106
4.3.2.7. Modelo d3A ............................................................................. 106
4.3.2.8. Modelo d3B ............................................................................. 107
4.3.2.9. Modelo d4A ............................................................................. 107
4.3.2.10. Modelo d4B .......................................................................... 107
4.4. Definición de Propuesta Final ................................................................ 109
5. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN ......................... ................................................ 112
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................. .................................. 113
6.1. Conclusiones ......................................................................................... 113
6.2. Recomendaciones ................................................................................. 116
Anexo B. FLUJOGRAMA DE DESPACHO DE PEDIDOS ..................................... 122
B.1. Flujograma ....................................................................................................... 122
Anexo C. DATOS PARA MODELO DEL CD .......................................................... 127
C.1. Cantidad de ventas, Q, en un año de las provincias en la costa ..................... 127
Anexo D.DATOS PARA LA ELABORACIÓN DEL MODELO MATEMÁTICO ....... 128
D.1.Destinos del periodo de estudio ....................................................................... 128
D.2. Demanda (en envases de 1 L) para destinos del 80% de ventas ................... 129
D.3. Costo de Transportar un cartón estándar desde el Origen i al Destino j ......... 130
D.4. Costo de Transportar una unidad (envase de 1L) desde el Origen i
al Destino j ......................................................................................................... 130
Anexo E. GRÁFICAS DE CONTROL DE LA DEMANDA (3σ) ............................... 131
ANEXO F. RESULTADO DEL MODELO MATEMÁTICO………………………………….146 ANEXO G. PROJECT CHARTER…………………………………………………………….159
xi
LISTA DE FIGURAS
Figura Pág. Figura 1. Participación del mercado veterinario por empresa .......................... 9 Figura 2. Productos de James Brown ............................................................ 11 Figura 3. Productos Biológicos de James Brown ........................................... 11 Figura 4. Productos de Intervet ...................................................................... 12 Figura 5. Productos de Life ............................................................................ 13 Figura 6. Productos de Bayer ........................................................................ 15 Figura 7. Productos de MK ............................................................................ 16 Figura 8. Productos de Farbiovet ................................................................... 17 Figura 9. Tendencias Futuras en Ventas ....................................................... 20 Figura 10. Mapa del Ecuador dividido en zonas .............................................. 41 Figura 11. Gráfica de los Clientes Atendidos por los Diferentes
Canales de Ventas .......................................................................... 45 Figura 12. Gráfica de las Ventas en USD por Diferentes
Canales de Venta ........................................................................... 45 Figura 13. Gráfica del Porcentaje del Método de Distribución a y b ................ 47 Figura 14. Gráfica de Porcentaje de Ventas por Provincia .............................. 49 Figura 15. Mapa del Ecuador con provincias de mayor venta ......................... 50 Figura 16. Gráfica de gastos en Salarios de ATCs desde
Agosto 2009 a Julio 2010 ............................................................... 53 Figura 17. Gráfica de gastos en Salarios de ATCs sin datos atípicos ............. 54 Figura 18. Gráfica de gastos en Beneficios de ATCs desde
Agosto 2009 a Julio 2010 ............................................................... 54 Figura 19. Gráfica de gastos en Beneficios de ATCs sin datos atípicos .......... 55 Figura 20. Gráfica de gastos en Comisiones de ATCs desde
Agosto 2009 a Julio 2010 ............................................................... 56 Figura 21. Gráfica de gastos en Comisiones de ATCs sin datos atípicos ........ 56 Figura 22. Gráfica de gastos en Distribución de Productos desde
Agosto 2009 a Julio 2010 ............................................................... 57 Figura 23. Gráfica de gastos en Vehículos desde
Agosto 2009 a Julio 2010 ............................................................... 58 Figura 24. Gráfica de gastos en Vehículos sin datos atípicos .......................... 58 Figura 25. Gráfica del porcentaje de gastos por categoría .............................. 59 Figura 26. Porcentaje de gastos por categoría sin datos atípicos .................... 60 Figura 27. Gráfica de los costos y gastos de ATCs por categoría ................... 62 Figura 28. Gráfica de los Costos y Gastos de ATCs ........................................ 62 Figura 29. Gráfica de los costos y gastos vs. Ventas ...................................... 64 Figura 30. Mapa del Ecuador con zonas de mayor costo y gasto .................... 65 Figura 31. Gráfica de Gastos de CCLabs ........................................................ 67 Figura 32. Gráfica de Gastos Operacionales de CCLabs ................................ 67 Figura 33. Diagrama de Perchas de CCLabs .................................................. 69 Figura 34. Zonas Cubiertas con ATCs y DCs Significativos ............................ 72 Figura 35. Flujo de presentación de productos ................................................ 78 Figura 36. Demanda en Quito .......................................................................... 81 Figura 37. Demanda en Quito sin Datos Atípicos ............................................ 82
xii Figura 38. Demanda en Quito sin Datos Atípicos 2 ......................................... 82 Figura 39. Plano General de la Planta de Producción de CCLabs .................. 91 Figura 40. Plano de la Planta de Producción de CCLabs Actual ..................... 92 Figura 41. CD de CCLabs Quito Actual ........................................................... 93 Figura 42. Plano Propuesta de la Planta de Producción de CCLabs ............. 110 Figura 43. CD de CCLabs Quito Modificado .................................................. 111
xiii
LISTA DE TABLAS Tabla Pág.
Tabla 1. Mercado Veterinario Ecuatoriano (AENSA) ...................................... 7 Tabla 4. Áreas de la Planta de Producción de CCLabs ................................ 20 Tabla 5. Ventajas y desventajas de las diferentes redes de transporte ........ 30 Tabla 6. Zonas, Provincias, ATCs, Segmentos y Sub-distribuidores ............ 40 Tabla 7. Métodos de Distribución con Canales de Venta ............................. 44 Tabla 8. Porcentaje de Ventas por Provincias .............................................. 48 Tabla 9. Distribución de Cuentas por Categoría ........................................... 52 Tabla 10. Costos y Gastos por ATC ............................................................... 61 Tabla 11. Provincias con Mayores Gastos y Ventas ....................................... 63 Tabla 12. Costos y Gastos por ATC ............................................................... 64 Tabla 13. Permisos de Funcionamiento necesarios para un nuevo CD ......... 73 Tabla 14. Ciudades representativas en ventas ............................................... 77 Tabla 15. Orígenes Propuesta 1 ..................................................................... 79 Tabla 16. Destinos .......................................................................................... 80 Tabla 17. Demanda de Productos en Unidades de 1L ................................... 83 Tabla 18. Capacidad de bodegas Propuesta 1 ............................................... 84 Tabla 19. CF Justos Quincenales (Perchas 6,6) ............................................ 85 Tabla 20. CF Mayores Quincenales (Perchas 6, 6) ........................................ 86 Tabla 21. CF Mayores Quincenales (Perchas 22, 21) .................................... 86 Tabla 22. Tasa de Descuento ......................................................................... 87 Tabla 23. Distancias del CD Central a CDs .................................................... 88 Tabla 24. Orígenes Propuesta 2 ..................................................................... 95 Tabla 25. Capacidad de bodegas Propuesta 2 ............................................... 95 Tabla 26. CF Quincenales de CDs Quito y Ambato ........................................ 97 Tabla 29. Modelos para correr ...................................................................... 100 Tabla 30. Modelos Propuesta 1 .................................................................... 101 Tabla 31. Resumen de Modelos Matemáticos Propuesta 1.......................... 103 Tabla 32. Modelos Propuesta 2 .................................................................... 104 Tabla 33. Resumen de Modelos Matemáticos Propuesta 2.......................... 108 Tabla 34. Resumen de Modelos Matemáticos Propuesta 1 y 2 .................... 109
2
GLOSARIO / SIGLAS
A continuación se muestran las siglas que se utilizarán a lo largo de este
trabajo:
Abreviación Descripción AENSA Asociación de Empresas de Nutrición y Salud Animal Amp Ampliación ATC Asesor Técnico Comercial BAMB Bodeguero Ambato BUIO Bodeguero Quito CAR Coordinar de Cartera CD Centro de Distribución CF Costo Fijo DC Distribuidor Comercial EMEVET Estudio del Mercado Veterinario FAMB Facturador Ambato FC Factura FUIO Facturador Quito GC Gerente de Comercialización GG Gerente General GL Gerente de Logística GR Guía de Remisión JB James Brown NE Nota de Entrega NP Nota de Pedido OCV Oficina de Coordinación de Ventas PT Producto Terminado
3
SUMINISTRO ENFOCADA EN LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA:
MEJORA DEL SISTEMA DE DISTRIBUCIÓN DE PRODUCTOS DE
CCLabs
1.1.1. Antecedentes
CCLabs cuenta con dos bodegas de abastecimiento ubicadas en Quito y en
Ambato. Sin embargo, actualmente se tiene problemas con la distribución de los
productos ya que algunas veces se pierde ventas por no tener el producto en el
momento, lugar y cantidad adecuada. La empresa no cuenta con una cantidad
aproximada del número de pedidos perdidos por falta de stock en las bodegas.
Adicionalmente, las quejas de los clientes han sido por falta de productos.
También es importante tomar en cuenta los gastos que incurre la empresa
en el envío de pedidos y sistema de distribución, ya que de acuerdo a la
configuración de las redes de repartición se logrará una optimización mayor de los
recursos ocupando eficientemente la infraestructura. Por esta razón, se necesita
realizar un análisis de cómo mejorar los costos para la comercialización de los
productos.
Adicionalmente, la capacidad de las bodegas de Quito y Ambato están
llegando a su límite de stock de productos por lo que es necesario saber qué
propuestas se pueden generar para tener el espacio físico suficiente para
abastecer a toda la demanda. De acuerdo a la figura 9 (Tendencias Futuras) si
para el año 2011 se desea tener un crecimiento del 23% en ventas, la capacidad
de las bodegas de Quito y Ambato no son suficientes para abastecer la demanda.
4 1.1.2. Justificación del Problema
En la actualidad, el éxito de las empresas depende de cómo éstas optimicen
sus recursos. El manejo de procesos eficientes permite incrementar la efectividad
de las instituciones así como minimizar los costos de operación y administración
(González). Estos recursos varían de compañía a compañía. Por ejemplo, para
una empresa pueden ser: tiempo del personal, recursos económicos (como
gasolina, mantenimiento, viáticos, despacho de productos, etc.), materia prima,
material de acondicionamiento, entre otros (López).
Debido a que CCLabs ha crecido en los últimos años y dado que sus metas
están enfocadas en alcanzar un mayor porcentaje del mercado farmacéutico
principalmente veterinario (ver sección 1.3.4.3., Tendencias Futuras), es
necesario optimizar sus procesos internos de abastecimiento y distribución de
productos para cumplir satisfactoriamente con la demanda, así como contar con la
infraestructura adecuada para dicho abastecimiento. Para lograr esto, se requiere
de procesos más eficientes y que el servicio que esta empresa pueda ofrecer a
los clientes marque un contraste claro ante la competencia. En este tipo de
negocios e industria las utilidades marginales de una empresa pueden marcar la
diferencia ante el consumidor. Una de las políticas de la empresa es la entrega
inmediata de los productos a los clientes, esto requiere una logística y
movilización de recursos para tener en el lugar, momento y cantidad los productos
necesarios. Por esta razón, es necesario encontrar nuevas maneras de optimizar
recursos como transporte, envíos, gasolina, tiempo, mantenimiento, capacidad de
bodegas, etc., tomando en cuenta la satisfacción de los clientes. Por otro lado, es
necesario tener la infraestructura óptima para un mejor desempeño de la
empresa.
Este proyecto se enfoca en la optimización del sistema de distribución de
productos de CCLabs de manera que los recursos y procesos de esta empresa
sean excelentes para alcanzar un mayor porcentaje del mercado tomando
siempre en cuenta la reducción de costos de la empresa.
5 1.2. Objetivos
1.2.1. Objetivo Final
Proponer un sistema de distribución de productos considerando el número
y tamaño de bodegas de almacenamiento que minimicen los costos de operación
asegurando la disponibilidad de productos para los clientes.
1.2.2. Objetivos Específicos
b. Evaluar la capacidad actual de las bodegas de CCLabs.
c. Evaluar si es necesario la instalación de un nuevo CD.
d. Evaluar si es necesario la ampliación de las bodegas de CCLabs.
e. Elaborar una propuesta de mejoramiento del sistema de distribución.
6 1.3. Descripción de la Empresa
CCLabs es una empresa farmacéutica ecuatoriana, especializada en el
desarrollo, producción y comercialización de productos humanos y veterinarios.
Las oficinas administrativas se encuentran en la ciudad de Quito (Urb. Marisol
Etapa II Calle 6B N69-07 y Francisco Dalmau), mientras que la planta de
producción está ubicada en la ciudad de Ambato (Vía Samanga Bajo, Km. 7 ½,
Principal s/n y Vía a Quito). A su alrededor se encuentran Pequeñas Industrias
como Mascorona (Alimentos), Ibinco (Ensamblaje de carrocerías), Importadora
Alvarado (Repuesto de vehículos) y Plasticaucho (calzado).
CCLabs elabora 97 distintos productos entre veterinarios y humanos, que se
comercializan con marca propia. De la misma forma, CCLabs ofrece servicio de
tercerización para empresas farmacéuticas tanto nacionales como
internacionales.
siguientes acciones terapéuticas: vitaminas y minerales, antibióticos,
betalactámicos, antiparasitarios, antiinflamatorios, anabólicos, antidiarréicos,
desinfectantes, especialidades digestivas, hormonas, mucolíticos, promotores de
crecimiento y raticidas, las mismas que se producen en las siguientes formas
farmacéuticas: inyectables, polvos solubles, soluciones orales, soluciones tópicas,
ungüentos, tabletas y cápsulas.
El mercado de CCLabs se enfoca en los pequeños y medianos ganaderos de
todo el Ecuador.
“Satisfacer las necesidades de clientes, consumidores internos y
externos elaborando y comercializando productos farmacéuticos que
cumplan con las especificaciones en calidad y servicios. Mediante el
uso de la infraestructura adecuada impulsar la investigación e
innovación de productos, conjuntamente con un plan de desarrollo para
nuestro personal”.
“Ser empresa líder e innovadora en el mercado farmacéutico
ofreciendo productos farmacéuticos, biológicos y biotecnológicos de
alto nivel tanto en el ámbito veterinario y humano con calidad de
exportación cumpliendo las expectativas de los clientes”.
• La política de calidad de CCLabs es:
“Contribuir con la salud al brindar productos de calidad cumpliendo
y superando los requisitos del cliente y del sistema de gestión de
calidad comprometiéndonos a la mejora continua y al desarrollo
sostenible”.
El departamento de Comercialización ha trabajado en un Plan de
Comercialización del cual proviene esta información (Sección 1.3.1 a 1.3.4).
A continuación se analiza el comportamiento del mercado veterinario de los
últimos tres años y el comportamiento comercial de CCLabs del mismo periodo.
La tabla 1 detalla el tamaño del mercado veterinario ecuatoriano reconociendo
empresas y categorías de productos (AENSA).
Tabla 1. Mercado Veterinario Ecuatoriano (AENSA)
Laboratorio Acumulado Anual
2007 2008 2009 USD USD USD
James Brown Pharma 14,03% 14,12% 15,47% Intervet 16,90% 15,42% 13,97% Pfizer 10,76% 11,18% 12,11% Life 10,16% 9,33% 9,22% Bayer 8,47% 10,07% 8,59% India 6,62% 6,82% 7,13% Laboratorios C.C. 3,85% 3,65% 3,96% Fort Dodge 4,19% 4,12% 3,74% Laquinsa 3,28% 3,06% 2,92% Sinternac S.A. 1,13% 1,93% 2,64% Otros 20,63% 20,31% 20,24%
8
Dentro de las diez empresas líderes en el mercado, tres son nacionales, dos
son extranjeras con filiales nacionales y cinco empresas distribuidores nacionales
que importan marcas multinacionales como Farmagro en el caso de Bayer, India
en el caso de Calier y Fort Dodge; Agripac en el caso de Laquinsa.
Por otro lado, las empresas que están creciendo menos en el mercado son:
Intervet, Bayer, Fort Dodge, Life, Laquinsa, mientras que las empresas que
crecen más que el mercado son: Sinternac, India, James Brown, Pfizer y CCLabs.
JB, Life, Bayer, Laquinsa y Agrovet, son competencia directa y sustitutiva de
CCLabs. El incremento de este segmento entre el 2007 y 2009 fue del 23,58%. Es
necesario notar que buena parte de este progreso se dio entre el año 2007 y
2008, probablemente por el alza de precios de los productos e incorporación de
nuevas empresas al estudio veterinario. Esta característica se refleja entre los
años 2008 y 2009 en donde se ve un aumento significativo. Especialmente en
empresas como JB, India, CCLabs y Agrovet que marcan desarrollos importantes
(Plan Comercial de CCLabs).
El crecimiento fue impulsado por las políticas de precio oficial de la leche.
Esta medida en un inicio incentivó la producción. Posteriormente se produjo una
sobreoferta cuyas consecuencias se traducen en una desaceleración en los
índices de desarrollo de la producción lechera (Plan Comercial de CCLabs).
9 1.3.1.1. Participación por Marcas
En la figura 1 se detalla la incidencia de las principales marcas del mercado
veterinario (AENSA).
Otros 20,2%
Figura 1. Participación del mercado veterinario por empresa
En la figura 1 se pueden apreciar tres grupos importantes. El primer grupo,
formado por las empresas que constituyen el 41.4% del mercado son: James
Brown, Intervet y Pfizer, las cuales tienen más del 10% de la participación del
mercado individualmente. El siguiente grupo (entre 4% y 9,9%) en importancia
constituye el 29,9% del mercado con las empresas Bayer, Life, India y CCLabs.
Finalmente el tercer grupo (menor que 3,99%) constituido por más de 50
empresas que forma el 28,6 % del mercado veterinario.
10 1.3.2. Análisis de la Competencia
En este análisis se consideran tres aspectos:
a. Historia: una breve reseña de la empresa.
b. Cobertura y Sistema de Distribución: es importante analizar el sistema de
distribución para estudiar cómo se maneja la competencia, se realiza un
benchmarking de la comercialización animal para comparar con la empresa
sujeto de estudio en este proyecto.
c. Packaging: es importante analizar el marketing, la envoltura de los
productos ya que influye directamente en la posible participación de las
empresas en el mercado.
1.3.2.1. James Brown Pharma
Historia
James Brown Pharma o JB, es una empresa nacional que fabrica y
comercializa productos farmacéuticos veterinarios desde 1977, cuando inició sus
operaciones en la localidad de Puembo, a pocos kilómetros de la ciudad de Quito.
Desde 1980 cuenta con una gama de productos biológicos y en la década de
los 90s inicia su expansión al mercado internacional a Bolivia, Venezuela,
República Dominicana, Perú, Panamá, Guatemala y Costa Rica
(<http://www.jamesbrownpharma.com/historia.html>).
Cobertura y Sistema de Distribución
JB cuenta con una amplia cobertura a nivel nacional, siendo también una de
las empresas con mayor penetración en el mercado. Su sistema de distribución
cuenta con 8 vendedores para las diferentes zonas y 1 especializado para la línea
de Pets. Las ventas en gran parte se las realiza a distribuidores minoristas, y en
11 una pequeña proporción a productores (únicamente ganaderos) (Plan Comercial
CCLabs).
Packaging
El packaging de JB se caracteriza por el color rojo presente en todos los
productos, en muchos de los cuales se incluyen gráficos con los animales para los
cuales se destinará el producto (Plan Comercial CCLabs).
Fuente: James Brown
Figura 2. Productos de James Brown
Los productos biológicos se diferencian del resto en que incluyen el color
amarillo.
12 1.3.2.2. Intervet
Intervet/Schering-Plough Animal Health es una compañía transnacional
dedicada a la investigación, que desarrolla, fabrica y comercializa una amplia
gama de servicios y medicamentos de uso veterinario. Se caracteriza por la
innovación de productos para animales de producción y animales de compañía.
Intervet cuenta con oficinas en más de 50 países, y comercializa sus
productos en más de 140 delegaciones, contando con una red de plantas de
fabricación propias. En el país se encuentra trabajando los últimos 10 años. Hace
pocos meses Intervet decidió comercializar en Ecuador sus productos a través de
un distribuidor llamado Impvet (<http://www.intervet.com/company/a-trusted-
source.aspx>).
Impvet cuenta con 2 vendedores (ganadería y avicultura). Además, cuenta
con un gran número de subdistribuidores (aproximadamente 15) a nivel nacional
(Plan Comercial CCLabs, Cobo).
Las características del empaque de los productos de Intervet son:
• Colores naranja y blanco en la mayoría de sus ítems.
• Frascos siempre acompañados de una caja de cartón exterior.
• Existe una iconografía de los animales objetivo del producto, a diferencia
de la presencia de fotografías o dibujos como lo realizan otros laboratorios.
Fuente: Intervet
13 1.3.2.3. Life
LIFE (Laboratorios Industriales Farmacéuticos Ecuatorianos) fue fundada en
Junio de 1940 en Quito, Ecuador. La empresa fabrica una gama extensa de
formas farmacéuticas cumpliendo con Buenas Prácticas de Manufactura.
Tiene facilidades para la producción de soluciones parenterales de gran
volumen (inyectables, suspensiones extemporáneas, jarabes, tabletas, cápsulas
entre otros). Posee además una planta separada para la producción de
penicilínicos. Para Salud Animal existen áreas de producción biológica de
bacterias y vacunas.
LIFE tiene tres grupos principales de negocio: salud humana, salud animal y
consumo masivo (<http://www.laboratorioslife.com/saludanimal.htm>).
Cobertura y Sistema de Distribución
Life no cuenta con un sistema de distribución propio. Las ventas la realizan a
través de varios distribuidores mayoristas, y en ciertos casos teniendo
inconvenientes por extrapolación de las zonas (Plan Comercial CCLabs).
Packaging
Las etiquetas y cajas de Life se caracterizan por:
• Colores verde, naranja y blanco en todas sus presentaciones.
• Frasco de vidrio acompañado siempre con caja de cartón.
• Iconografía de los animales en la gran mayoría de productos, en el resto
fotografías de animales.
14 1.3.2.4. Bayer
“Como una de las principales empresas mundiales del sector químico-
farmacéutico, el Grupo Bayer ofrece al mercado una amplia gama de productos y
servicios que cubre las áreas de Salud Humana y Animal (Bayer HealthCare),
Nutrición y Cuidado de Cultivos (Bayer CropScience) y Materiales Innovadores
(Bayer MaterialScience). Nuestros productos son utilizados en todos los aspectos
de la vida humana. Desde 1993 se inició un proceso de unificación de Bayer en la
Región Andina que le permitió atender los mercados de Colombia, Ecuador, Perú
y Venezuela de una manera ágil, oportuna y con excelente atención a los clientes.
Fue así como en 1994 se dio la integración de Colombia, Ecuador y Perú a la que
tres años más tarde adhirió Venezuela, conformando lo que hoy se denomina
Grupo Bayer Región Andina”(<http://www.bayerandina.com>).
Cobertura y Sistema de Distribución
Bayer cuenta con distribución propia, dividida en 3 zonas, de la siguiente
manera (Plan Comercial CCLabs):
• Quito: 1 vendedor y 1 gerente para pequeñas especies, 1 vendedor y un
gerente para especies mayores.
• Guayaquil: 1 vendedor y 1 gerente para pequeñas especies, 1 vendedor y
un gerente para especies mayores.
• Cuenca: 1 vendedor para toda la línea.
15 Packaging
El packaging de Bayer se caracteriza por la utilización de los colores blanco,
azul y verde en la mayoría de sus productos. Utiliza iconografía de los animales
objetivo del producto. Para el caso del producto Pecutrin (suplemento vitamínico),
la funda es de baja calidad y suele perder presencia en el almacén, a pesar de lo
cual el producto es de alta de manda.
Fuente: Bayer
1.3.2.5. MK
Historia
Parte de la empresa colombiana Tecnoquímicas fundada en 1934 en Bogotá,
Colombia, en sus primeros años se dedicó a importar y comercializar materias
primas, productos medicinales y artículos de tocador. En la década de los 50
conforma su propio laboratorio en la ciudad de Cali. En las siguientes 2 décadas
su crecimiento se basa en la diversificación de su portafolio y en fabricar el 60 %
de los productos que comercializa. En 1986 Tecnoquímicas adquiere el
laboratorios de Merck Sharp and Dohme, con esta adquisición la compañía se
hizo de la mejor planta farmacéutica de Colombia. En 1993 la empresa adquiere
la marca MK para fabricar y comercializar farmacéuticos genéricos de uso
humano y veterinario en Colombia, Ecuador, Perú y Bolivia
(<http://bitacorafarmaceutica.wordpress.com/laboratorios/tecnoquimicas-co/>).
16 Cobertura y Sistema de Distribución
Tiene cobertura en todo el país, manejándose con 4 vendedores directos
para las zonas de (Plan Comercial CCLabs):
• Zona 1: Pichicha, Chimborazo, Imbabura, Carchi, Tungurahua, Cotopaxi.
• Zona 2: Santo Domingo, Esmeraldas, Noroccidente Pichincha.
• Zona 3: Manabí, Guayas.
Packaging
El manejo de la marca MK y sus productos es uno de los más estructurados,
generalmente maneja 2 colores dando protagonismo principal al nombre del
producto y uno secundario al de la marca MK (Plan Comercial CCLabs):
Anabólico Analgésico Antibiótico Antibiótico
Fuente: MK
17 1.3.2.6. Farbiovet
Historia
La visión de Farbiovet es: “Ser reconocida como una empresa líder e
innovadora en la producción de farmacéuticos, veterinarios y agrícolas con
alcance nacional e internacional, basada en la gestión del conocimiento,
tecnología y la gestión de calidad. Sustentada en valores, principios y ética y
promovidos por la satisfacción de sus clientes, proveedores, accionistas y
empleados” (http://www.farbiovet.com/).
Cobertura y Sistema de Distribución
La fuerza de venta de la empresa está compuesta por 7 vendedores a nivel
nacional y también maneja distribuidores mayoristas en sus diferentes zonas para
segmentos de mercado que no están cubiertos directamente por la empresa (Plan
Comercial CCLabs).
Packaging
Las etiquetas y envases son característicos de una empresa que se maneja
con una estrategia de costos bajos. En la actualidad la empresa ha iniciado una
actualización de la imagen (CCLabs).
Fuente: Farbiovet
18 1.3.3. Precios y Condiciones de Venta
Para determinar los precios y condiciones de venta (utilidad bruta que recibe
el distribuidor) y la percepción que estos tienen en los clientes se analizaron las
listas de precios de las empresas de la competencia y también se realizaron
encuestas a clientes (almacenes), que arrojaron los siguientes resultados (Plan
Comercial CCLabs):
Alto Pfizer Intervet Bayer
Bajo Farbiovet
Tabla 3. Clasificación Según Condiciones de Venta Muy Beneficioso Pfizer
Beneficioso
Regular Mk
19 1.3.4. Análisis Interno
En el año 2009 los ingresos totales de la industria de medicina animal en
Ecuador se estimaron en $30 millones (USD), es decir, tuvieron un incremento de
5% con respecto al año 2008, cuando esta cifra bordeó los $28,4 millones (USD).
El mercado ecuatoriano está compuesto por aproximadamente 50 empresas
entre multinacionales fabricantes de productos patentes y empresas nacionales o
regionales que fabrican productos similares o genéricos. Ver detalle sección 1.3.2.
(Análisis de la Competencia).
1.3.4.1. Segmentación del Mercado
Los clientes de CCLabs se los puede clasificar de la siguiente manera:
• Distribuidores mayoristas especializados en ganadería.
• Distribuidores mayoristas especializados en avicultura.
• Distribuidores mayoristas especializados en animales de compañía.
• Distribuidores mayoristas especializados en acuacultura.
• Distribuidores minoristas o almacenes.
1.3.4.2. Participación de Mercado
Para el año 2009, la participación de CCLabs fue de aproximadamente 4%
según datos arrojados por el estudio de mercado realizado por AENSA. Para el
año 2011 se espera que la participación de la empresa crezca entre el 15% y el
18%. Cabe destacar que no se toman en cuenta los datos de la línea de
Acuacultura (CCLabs).
20 1.3.4.3. Tendencias Futuras
En la figura 9 se encuentran las ventas realizadas en los años 2006, 2007,
2008, 2009, 2010. Como se puede observar de esta figura, la empresa tiene un
crecimiento significativo. Esta proyección propone que las ventas para el año
2011 generarán un crecimiento de aproximadamente 23%.
Fuente: CCLabs
1.3.5. Infraestructura
La infraestructura de CCLabs consta de tres galpones que suman un total de
828 m2 de construcción dividida de la siguiente manera:
Tabla 4. Áreas de la Planta de Producción de CCLabs Área de Almacenamiento 450 m2
Área de Pesaje 24 m2
Área de producción 108 m2
Área de Acondicionamiento 80 m2
Área de Garantía de Calidad 21 m2
Área Administrativa 40 m2
Área de Servicios generales 40 m2
Áreas Auxiliares 50 m2
El primer galpón fue construido en 1992 mientras que los dos adjuntos en
1995.
1 2 3 4 5
U S D
USD
2.1.1. Definición
Dentro de cada compañía, la cadena de demanda incluye todas las
funciones involucradas en satisfacer el requerimiento de un cliente (desarrollo del
producto, mercadeo, operaciones, distribución, finanzas, servicio al cliente)
(Chopra y Meindl, 3).
Montoya en su publicación “Resolución del problema de diseño de redes
de producción-distribución internacionales para una empresa multinacional
colombiana” afirma que las empresas están obligadas a mantener unos altos
niveles de servicio, y al mismo tiempo están forzadas a reducir costos y mantener
los niveles de márgenes de ganancia (…). El diseño de la red de suministros o
distribución consiste en determinar la localización óptima de instalaciones para
una gestión eficiente y efectiva de la cadena de valor empresarial.
2.1.2. Objetivos de la Cadena de Demanda
Según Chopra, Meindl y Ballou, el objetivo de la cadena de suministro es
maximizar el valor total generado. El valor en la cadena de demanda es la
diferencia entre lo que para el cliente vale el producto final y el esfuerzo que la
cadena de demanda invierte en satisfacer el requerimiento del cliente. Éste valor
está correlacionado con la rentabilidad de la cadena de demanda (diferencia entre
el ingreso generado a partir del cliente y el costo total a través de la cadena de
demanda) (Chopra y Meindl, 5).
2.1.3. Ingresos y Egresos de una Cadena de Demanda
La fuente de ingreso de la cadena de demanda o suministro es el cliente.
Mientras que las fuentes de costo de la cadena de demanda son: flujos de
información, productos o fondos entre las etapas de la cadena de demanda.
Al combinar estas dos tipos de fuentes se obtiene la “Administración de la
Cadena de Demanda” que es la administración de los flujos entre y dentro de las
etapas de la cadena de demanda para maximizar la rentabilidad total de la
cadena de demanda (Chopra y Meindl).
22 2.1.4. Decisiones Dentro de la Cadena de Demanda
Para que una cadena de suministro sea exitosa es necesario tomar
decisiones en varias etapas de ésta relacionadas con el flujo de información,
productos, etc. Estas decisiones deben ser tomadas para maximizar el
desempeño de la cadena de suministro. Existen tres categorías o fases para
estas decisiones (Chopra y Meindl, 9):
a. Estrategia o Diseño de la Cadena de Demanda
b. Planeación de la Cadena de Demanda
c. Operación de la Cadena de Demanda
2.1.4.1. Estrategia o Diseño de la Cadena de Demanda
Son las decisiones acerca de la estructura de la cadena de demanda y qué
procesos van a desempeñarse en cada una de las etapas, entre las decisiones
están:
b. Productos a ser hechos o almacenados en distintas localizaciones
c. Modos de transporte
d. Sistemas de información
El diseño de la cadena de demanda debe ser un soporte a los objetivos
estratégicos y al incremento de la rentabilidad, éstas decisiones son a largo plazo
y difíciles de revertir. Hay que tomar en consideración la incertidumbre del
mercado (Chopra y Meindl, 9).
2.1.4.2. Planeación de la Cadena de Demanda
Definición de un conjunto de políticas que gobiernan las operaciones a
mediano o corto plazo, estas son fijadas por la configuración de suministro de la
fase previa e inicia con un pronóstico de la demanda en el año que viene. Entre
las decisiones de planeación que se deben tomar están (Chopra y Meindl, 9):
a. Qué mercados serán abastecidos desde qué localizaciones
b. Acumulación planificada de inventarios
c. Subcontratación, localizaciones de reserva
d. Políticas de inventario
e. Regularidad y tamaño de las promociones de mercado
En esta fase se debe considerar la incertidumbre de la demanda, tasas de
cambio, competencia en el horizonte de tiempo (Chopra y Meindl, 9).
2.1.4.3. Operación de la Cadena de Demanda
En esta fase, el horizonte de tiempo es semanal o diario y se toman
decisiones con respecto a órdenes individuales de clientes. La configuración de la
cadena de demanda es fija y las políticas de operación están determinadas. La
meta es implementar las políticas operativas lo más efectivamente posible. Se
debe asignar órdenes a inventario o producción, establecer fechas de entrega de
órdenes, generar listas de recolección en una bodega, asignar una orden a un
envío particular, establecer calendarios de entrega, colocar órdenes de
reposición. Debido a que el horizonte de tiempo es corte existe mucha menos
incertidumbre (Chopra y Meindl, 9).
2.1.5. Clasificación de los Procesos Dentro de la C adena de Suministro
Una cadena de suministro es una secuencia de procesos entre las
diferentes fases de ésta, estos procesos se los puede visualizar en dos puntos de
vista (Chopra y Meindl, 10):
a. Visión de ciclo: los procesos en una cadena de demanda están
divididos en una serie de ciclos, cada uno se lleva a cabo en las
interfaces entre dos etapas sucesivas de la cadena de demanda.
b. Visión push/pull: los procesos en una cadena de demanda están
divididos en dos categorías dependiendo de si están siendo ejecutados
en respuesta a una orden de un cliente (pull) o en anticipación a una
orden de un cliente (push).
24 2.2. Diseño de una red logística
Ghiani afirma que es trascendental determinar el número, locación, equipo
y tamaño de las nuevas instalaciones. El objetivo primordial es minimizar los
costos logísticos relacionados con la capacidad y servicio al cliente de las
instalaciones. En logística el proceso de planificación consiste en el diseño del
sistema a través del cual productos que se compran/venden fluyen desde los
proveedores a los puntos de demanda. Mientras que en el sector público consiste
en determinar el conjunto de instalaciones desde las cuales se sirve a los
usuarios.
Entre las decisiones que se pueden tomar están: el número de
instalaciones, la localización de éstas, el equipo a usarse, tamaño y capacidad,
asignación de clientes, asignación de productos a las nuevas instalaciones o el
abandono, desmembramiento, recorte de instalaciones existentes. Las
restricciones varían de acuerdo al sector (público o privado) (Ghiani, 73).
El objetivo de una red logística es: “Minimizar el costo total anual de
logística: manufactura, almacenamiento, clasificación, consolidación, venta,
incineración, parqueadero, etc. y con el transporte entre instalaciones y usuarios”
(Ghiani). Sujeto a restricciones relacionadas con: capacidad de la planta y nivel de
servicio al cliente.
Entre los costos de la instalación están: salarios, alquiler o propiedad,
manejo de materiales, equipo de almacenamiento, impuestos, etc.
A continuación se describen situaciones relevantes para el diseño de una red
logística (Ghiani, 73).
Cuando se requieren decisiones de localización –se utiliza cuando existe una
variación de la demanda, distribución, modificación de materiales costo de mano
de obra, etc. Especialmente, se requiere de una nueva localización de una
instalación cuando se lanza al mercado nuevos productos o servicios.
Decisiones de localización pueden ser estratégicas o tácticas – la
incorporación de nuevas instalaciones requiere de una inversión significativa.
25 Estas decisiones no son a corto o mediano plazo, sin embargo, si se arrienda una
localización pueden ser a mediano plazo.
Ubicación y decisiones de asignación se entrelazan – las decisiones de
asignación están relacionadas con los límites de área. Es una decisión que
afectará a todo el sistema de distribución.
Decisiones de localización pueden afectar la demand a – el volumen de
demanda puede ser afectada ya que al abrir una fábrica o bodega en un nuevo
punto se puede adquirir nuevos clientes.
2.2.1. Clasificación de problemas de localización
Ghiani propone una clasificación orientada en logística la cual se expone a
continuación:
2.2.1.1. Horizonte temporal
En problemas de periodo simple, las decisiones deben ser tomadas al
inicio del horizonte de planificación en la base del pronóstico de logística. En
periodos múltiples, se tiene que decidir al inicio del horizonte de planeación y
pueden surgir cambios dentro este horizonte.
2.2.1.2. Tipología de la instalación
En un problema de localización simple, una sola instalación es localizada.
Por otro lado, en un problema de localización múltiple, dos o más instalaciones
son localizadas.
2.2.1.3. Flujo de materiales
En un problema simple, se puede asumir que un tipo de material
homogéneo existe en el sistema de logística, mientras que en un problema
múltiple, se asume varios ítems, cada cual con diferentes características.
26 2.2.1.4. Interacción entre instalaciones
En problemas más complejos de logística, se puede tener flujo de material
del mismo tipo entre instalaciones. En este caso, la localización óptima depende
de la interacción entre las instalaciones.
2.2.1.5. Flujo de materiales dominantes
En un problema de escalón simple (single-echelon) se tiene problemas
simples de flujo, es decir, el material entrante y saliente puede ser despreciado.
Por otro lado en un problema de escalones múltiples (multiple-echelon) hay que
tomar en cuenta las entradas y salidas de material, es decir, su flujo es relevante.
2.2.1.6. Divisibilidad de la demanda
En algunos casos se requiere que una instalación tenga un solo proveedor
mientras que en otros casos se puede satisfacer la demanda de varios
proveedores.
2.2.1.7. Influencia del transporte en decisiones de localización
En la mayoría de problemas se asume un costo que se incurre en el
transporte de dos instalaciones, sin embargo, hay que tomar en cuenta que si se
debe recoger más productos, este costo aumentará.
2.2.1.8. Localización de puntos de venta – minorista
Cuando se planifica una red de tiendas o almacenes, el principal problema
es localizar de forma óptima un conjunto de puntos de venta. La predicción de los
ingresos de un sitio nuevo es difícil ya que depende de una serie de factores
como la ubicación, área de venta y el nivel de competencia.
27 2.2.2. Principios de Diseño de un Sistema de Distri bución
Hay que tomar en cuenta cuatro puntos (Chopra y Meindl 385):
a. Datos provenientes de distintas fuentes
b. Síntesis y validación de los datos
c. Refinamiento sucesivo del modelo
d. Análisis de sensibilidad y de riesgo
2.2.2.1. Datos provenientes de distintas fuentes
Los datos provenientes de distintas fuentes, entre las cuales están:
demanda de los clientes, características de los productos, ubicación geográfica de
las fuentes de productos, costos de transporte, costos fijos de operación de la
instalación, costos variables de operación, costos de procesamiento de órdenes,
restricciones de capacidad y nivel de servicio requerido (León 2009).
2.2.2.2. Síntesis y validación de los datos
Va a depender de cada proyecto individual, se puede clasificar en (Chopra
y Meindl 386):
Periodos de tiempo – donde se pueden tomar decisiones a nivel estratégico,
táctico, operacional y sistema estático vs dinámico.
Ubicación geográfica – más amplio para decisiones a más largo plazo puede ser
doméstico vs internacional.
Productos - lo que se maneja, almacena, transforma o transporta, único vs
multiproducto y terminado vs subensamble.
Instalaciones – a donde el producto entra, sale, o es transformado. Son los
nodos en la red logística.
Clientes – diferentes niveles de servicio requeridos. Fuente única, lead time, tasa
de cumplimiento, etc.
Proveedores – materia prima y suministros, si existe descuentos por cantidad.
Instalaciones de transformación – volumen, costo, requerimientos, de
productos que entran y salen no son iguales: conservación de flujo sobre espacio
y tiempo.
Canales de transportación – si se utilizan camiones o conservación de flujo.
28 2.3. Transporte en la Cadena de Distribución
2.3.1. Rol del Transporte en la Cadena de Demanda
El transporte se refiere al movimiento del producto de una localización a
otra desde el inicio de la cadena de demanda hasta el cliente. Es un componente
significativo de los costos en los que incurren la mayoría de cadenas de demanda.
Dependiendo de las decisiones que la alta dirección tome en cuanto a transporte
se podrá reducir o aumentar costos teniendo en cuenta siempre la capacidad de
respuesta ante el cliente (Chopra y Meindl 408).
2.3.2. Modos de transportes y sus características d e desempeño
Las cadenas de demanda usan una combinación de los siguientes modos
de transporte (Chopra y Meindl 387):
a. Camiones
b. Aéreo
f. Riel
g. Intermodal
La efectividad de cualquier modo de transporte está afectada por la
inversión y decisiones de operación hechas por el transportista. El objetivo
principal de éste es asegurar una utilización de sus bienes asegurando
conformidad con el cliente al tener un nivel de servicio aceptable.
Existen varios factores que afectan las decisiones en cuanto a transporte.
Se tiene dos puntos de vista en cuanto a este tema: transportista y embarcador.
El transportista es la parte que mueve o transporta el producto y los costos
relacionados son (Chopra y Meindl 392):
a. Costo relacionado con el vehículo
b. Costo fijo de operación
c. Costo relacionado con el viaje
29
El embarcador es la parte que requiere el movimiento del producto entre
dos puntos en la cadena de demanda y sus costos relacionados son:
a. Costo de transporte
b. Costo de inventario
c. Costo de instalación
2.3.3. Opciones de diseño para una red de transport e
El diseño de la red de transporte afecta el desempeño de la cadena de
demanda al establecer la infraestructura dentro de la cual se llevarán a cabo las
decisiones operativas de transporte con respecto a programación y rutas.
Una red de transporte bien diseñada permite a la cadena de demanda
alcanzar el nivel deseado de capacidad de respuesta a un bajo costo.
Existen varias opciones que pueden ser implementadas entre dos etapas
de la cadena de demanda (Chopra y Meindl 395):
a. Embarque directo.
b. Embarque directo con recorridos rutinarios.
c. Todos los embarques vía un CD central con almacenamiento de
inventario.
e. Red a la medida
Existe una compensación entre el costo de transporte y el costo de
inventario. Es importante la elección del modo de transporte y la agregación de
inventario. Se debe tomar decisiones para alcanzar un equilibrio entre el costo de
transporte y la capacidad de respuesta. En la Tabla 2 se describen los pros y
contras de la estructura de una red.
30
Tabla 5. Ventajas y desventajas de las diferentes redes de transporte Estructura de la red Pros Contras
Embarque directo Sin almacén intermediario
Coordinación simple
Gastos de recepción significativo Embarque directo con recorridos rutinarios
Costos de transporte bajos para lotes pequeños
Inventarios bajos
Todos los embarques vía
inventario
consolidación
Incremento en el costo de manejo en el CD
Todos los embarques vía CD utilizando recorridos
rutinarios
Red a la medida
La opción de transporte que mejor se ajuste a las
necesidades individuales del producto y la tienda
Alta complejidad en la coordinación
Fuente: Sunil Chopra y Peter Meindl 2.4. Modelos de Localización: Nivel Único y Uni-Pro ducto
Existen métodos para resolver problemas de localización de instalaciones,
uno de ellos es el nivel único tomando en cuenta un solo producto. A continuación
se menciona este método con una introducción de programación entera.
2.4.1. Programación Entera
La programación entera es similar a la programación lineal con la
restricción adicional de que las variables deben tener valores enteros. Si sólo se
necesita que algunas variables sean enteras, el problema se conoce como
programación entera mixta (PEM).
Dado que este tipo de problemas tienen dos posibles soluciones (por
ejemplo sí o no), la j-ésima decisión sí o no se puede representar por xj, tal que:
= 1 ó í 0 ó
Este tipo de variables se las denomina variables binarias. Los problemas
que cuentan sólo con variables binarias se las designa programación entera
binaria (PEB).
La programación entera se aplica en problemas de localización ya que con
la ayuda de estas variables se puede determinar la configuración eficiente para un
sistema de distribución.
a. Las instalaciones están homogéneamente localizadas.
b. El flujo de material que ingresa o sale no es significativo: nivel único.
c. Los flujos de materiales son homogéneos y por lo tanto se pueden
considerar como un solo artículo.
d. El costo de transporte es lineal o, lineal y cóncavo.
e. El costo de operación de la instalación es lineal y cóncavo (o, en
particular, constante).
Los problemas a considerar son: localización de bodegas y los puntos de
demanda que son los clientes.
2.4.2. Definición de Variables
Vértices V1 son potenciales instalaciones;
Vértices V2 son potenciales clientes.
Los arcos que van de V1 a V2 están asociados con flujos de material entre las
potenciales instalaciones y los puntos de demanda (Ghiani, 77).
Se asume que la demanda es divisible.
Notación
ui = variable de decisión = operaciones en potencial instalación i
sij = var. de decisión = cantidad de producto enviado desde i hasta cliente j
Cij = costo de transportar sij desde sitio i hasta cliente j
Fi(ui) = costo potencial de operación del sitio i al nivel de operación ui
32 2.4.3. Modelo
(2.3) ≤ , (2.4) ≥ 0, , (2.5) ≥ 0, (2.6)
Las variables ui definen implícitamente al sitio, ya que una instalación i se
abre si ≥ 0.Las variables sij determinan asignación de clientes a las
instalaciones (Ghiani, 77).
Función objetivo
Suma de costos operativos más costo de transporte entre sitios y usuarios.
Restricciones (ecuaciones 2.2 - 2.4)
• La restricción (2.2) asegura que la suma de flujos que salen de un sitio
son iguales a su nivel de actividad.
• La restricción (2.3) asegura que la demanda de cada cliente se
satisface.
• La ecuación (2.4) asegura que el nivel de actividad de la instalación no
excede su capacidad correspondiente.
Este modelo es bastante general ya que se adapta para tener un cierto
nivel de servicio, algunos arcos (i,j) se remueven porque el tiempo de viaje es
mayor que un límite dado y por lo tanto no se pueden usar. Se puede tener dos
casos:
• Costo lineal de transporte y costo fijo de cada sitio.
• Costo lineal de transporte y costo de sitio lineal y cóncavo.
33 2.4.3.1. Costo lineal de transporte y costo fijo de cada sitio
Si los costos de transporte por unidad de flujo son constantes, entonces
(Ghiani, 77): = , ,
Por otra parte, los costos de las instalaciones Fi(ui) son descritos por un
costo fijo (fi) y un costo marginal (gi), luego
= + > 0
0 = 0 (2.7)
La ecuación (2.1) se puede convertir en un problema de variables binarias
si se reemplaza yi por ui para cada i V1, cuyo valor es 1 si la instalación potencial
i se abre, y 0 en caso contrario. Si gi se desprecia, la ecuación (2.1) se transforma
en: = ,
,
El nuevo conjunto de variables permiten poner un límite superior e inferior
en el número de facilidades que se abren.
Por ejemplo, si solo se pueden abrir p sitios, entonces =
Finalmente, si xij i V1, j V2 representan la fracción de la demanda dj
satisfecha por el sitio i:
= , , = ,
(2.8) Tomando en cuentas todas estas nuevas variables, el problema se puede
formular de la siguiente manera:
34 Minimizar +
(2.12) 0 ≤ ≤ 1, , (2.13) "0,1#, (2.14)
Donde = , , (2.15) Es el costo de transporte que se incurre por satisfacer la demanda entera dj
del cliente j V2 desde la facilidad i V1 (Ghiani, 78).
Función objetivo
Suma de costos operativos más costo de transporte entre sitios y usuarios.
Restricciones (ecuaciones 2.10 - 2.14)
• La restricción (2.10), establece que xij no puede tomar un valor mayor
que 1, por lo tanto la tercera restricción (2.13) puede escribirse como ≥ 0, , .
• Las relaciones ≤ 1, , son muy importantes cuando se
relajan las restricciones.
35 2.5. Dimensiones de una Bodega
El tamaño de la bodega depende de las políticas de la empresa. En una
Política de Almacenamiento Establecida, a cada producto se le asigna una
posición pre-establecida. Se utilizará el modelo de Ghiani donde el espacio
requerido es igual a la suma del inventario máximo que se maneja de cada
producto en el tiempo. Si n representa el número de lugares de almacenamiento
$ =$%&

2.5.1. Determinación del largo, ancho y algo de la bodega
Si m es el número requerido de posiciones de almacenamiento; αx y αy las
dimensiones de estas posiciones de almacenamiento a lo largo de las direcciones
x y y, respectivamente; wx y wy el ancho del corredor entre perchas y corredor
central, respectivamente; nz el número de productos que pueden ser almacenados
en la dirección – z; v la velocidad promedio del recogedor. Las variables de
decisión son nx el número de zonas de almacenamiento a lo largo de la dirección–
x, y el número de zonas de almacenamiento en la dirección – y (Ghiani 169).
La extensión de Lx de la zona de almacenamiento a lo lardo de la dirección
– x está dada por la siguiente relación:
' = () + 1
2 *+
Donde, por simplicidad de cálculos, nx se asume que es un número par. De
la misma manera, la extensión de Ly es: ' = ) +*
Luego, bajo la hipótesis de que una operación de manejo consiste en
almacenar o recuperar una sola carga, y todos los puntos de almacenamiento
tienen la misma probabilidad de ser alcanzados, la distancia media recorrida por
un recolector es: 2' 2⁄ + ' 4⁄ = ' + ' 2⁄ .
Por lo tanto, el problema de las dimensiones de la zona de
almacenamiento se puede formular de la siguiente manera:
36
Minimizar
() + 1
2 *+ - +
) +*
2- 2.16 Sujeto a: ≥ $ 2.17 , ≥ 0, & . 2.18 Donde la función objetivo (2.16) es el tiempo promedio de un recogedor,
mientras que la desigualdad (2.17) establece que el número de posiciones de
almacenamiento tiene que ser de por lo menos igual a m.
El problema se puede resolver fácilmente relajando la restricción de
números enteros de las variables nxy ny. Luego, la desigualdad (2.17) se satisface
como una igualdad: = $ 2.19 Por lo tanto, nx puede ser eliminar el problema relajado de la siguiente
manera:
Minimizar
() + 1
2 *+ $- + ) +*
2- 2.20 Sujeto a ≥ 0 2.21 Debido a que la función objetivo (2.20) es convexa, el reductor puede
ser encontrado de la siguiente relación: /() + 1
2 *+ $- + ) +*
*4) 2.22
Por último, reemplazando ny en la ecuación (2.19) por el valor de dado
en la ecuación (2.22), se determina de la siguiente manera:
37 = 5 $)
2 3) +
*4 2.23
Por consiguiente, una solución factible 6 ,6 es: 6 = 7 8 6 = 9 : Alternativamente, una solución mejor puede ser encontrada al establecer
que 6 = ; < 6 = = > siempre y cuando la ecuación (2.17) se cumpla.
38 2.6. Factores: cómo el tiempo y el interés afectan al dinero
“El flujo de efectivo resulta fundamental en todo estudio económico. Los
flujos de efectivo ocurren en muchas configuraciones y cantidades: valores únicos
aislados, series que son uniformes y series que aumentan o disminuyen
cantidades o porcentajes constantes” (Blank y Tarquin 50). Para análisis de flujo
de efectivo en el tiempo es necesario estudiar el valor del dinero en el tiempo.
Es importante estudiar los impactos significativos que el interés compuesto
y el tiempo tienen sobre el valor y la cantidad de dinero.
2.6.1. Factores de Valor Presente y de Recuperación de Capital en Series Uniformes (P/A y A/P)
El valor presente P equivalente de una serie uniforme A de flujo de efectivo
al final del periodo se muestra a continuación y viceversa:
Para determinar una expresión para el valor presente considerando cada
valor de A como un valor futura F, se calcula el valor presente con el factor P/F
para luego sumar los resultados. Luego, para obtener el factor P/A, se multiplica
la ecuación obtenida por el factor (P/F, i%, 1), el cual es 1/(1+i). A continuación se
restan las dos ecuaciones obtenidas y se simplifica para obtener la expresión P
cuando i = 0. Luego, se obtiene la ecuación 2.24.
? = @ / 1 + 1 + − 1 0 2.24
El término entre corchetes se denomina factor de recuperación de capital
(FRC), o factor A/P. Con él se calcula el valor anual uniforme equivalente A
durante n años de una P dada en el año 0, cuando la tasa de interés es i (Blank y
Tarquin 60).
CCLabs
3.1. Descripción del Sistema de Distribución
El sistema de distribución de CCLabs consta de una planta de producción en
Ambato, dos bodegas ubicadas en Quito y Ambato y las oficinas administrativas
(Planificación Comercial y Gestión de Ventas) en Quito. Desde estas dos
ciudades se reparten los pedidos a todo el Ecuador. Los productos de CCLabs se
distribuyen de las siguientes maneras (métodos de distribución) al cliente final
(Director Comercial):
a. Entrega directa al cliente por parte del vendedor de CCLabs.
b. Envío mediante empresa de transporte al terminal terrestre de la
localidad en la que se ubica el cliente y coordinación para su retiro.
c. Envío por transporte puerta a puerta.
d. Despacho directo al cliente en las bodegas de la empresa.
Para el despacho de los productos se asegura la política FIFO (First
in/Firstout) ya que se lleva un riguroso control de la identificación del número de
lote y fecha de elaboración para la disposición de los productos en la bodega de
producto terminado.
CCLabs ha divido el Ecuador en 13 zonas, las cuales se detallan en la tabla
6, con la lista de las provincias que comprenden, la zona que administra cada
ATC, el segmento de mercado y en ciertas zonas, los sub-distribuidores con los
que CCLabs tiene convenio.
Tabla 6. Zonas, Provincias, ATCs, Segmentos y Sub-distribuidores # Zona Provincia Segmento ATC Sub-
distribuidores
PRODUVET (RamiroDíaz)
Todos los segmentos excepto avicultura en Sto. Domingo de los
Tsáchilas
Los Ríos
3 3ON
Sucumbíos Todos los segmentos excepto acuacultura Raúl Godoy Napo zona norte
Orellana
Morona Santiago zona norte
5 4SC Santo Domingo de los Tsáchilas Avicultura Neiser Castillo Byron Quito
6 5S Pichincha Centro y Sur Ganadería John Atiencia
7 6C Manabí
Todos los segmentos Juan Carlos Arrieta GANAVET (Boris Alcivar) Guayas zona norte
8 7S
Todos los segmentos John Atiencia Ricardo Guerrero, Julio Cesar Parra
Tungurahua
centro
Los Ríos zona sur
Pablo Arpi, Rodrigo Carvajal, ABAPEC, Enrique Gallegos, Antonio Chapin,
Alex Ugarte
11 10SO
El Oro zona sierra
12 11C El Oro zona costa Todos los segmentos Distribuidor Dr. Peralta
13 13C
Manabí Fuente: CCLabs; Elaboración: Propia
41 En donde:
S: Sierra
C: Costa
O: Oriente
-N: Norte
-C: Centro
A continuación se muestra el mapa del Ecuador donde los diferentes colores
representan las zonas mencionadas en la tabla 6.
Fuente: CCLabs; Elaboración: Propia
Figura 10. Mapa del Ecuador dividido en zonas
Cada zona está cubierta por un ATC, sin embargo, algunas provincias se las
ha dividido por segmento ya que el mercado en esta zona lo amerita. Por ejemplo,
42 la zona 4SC pertenece a Santo Domingo de los Tsáchilas, sin embargo, debido a
que existe un mercado de avicultura significativo se tiene un ATC dedicado a este
segmento con un sub-distribuidor, mientras que para el resto de áreas (ganadería,
porcicultura, etc.) esta provincia forma parte de la zona 2C.
Como se puede observar en la tabla 6, existen 9 ATCs, 2 DCs y 13 sub-
distribuidores. Un ATC puede cubrir varias zonas, este es el caso de John
Atiencia quien cubre las zonas 3OC y 7S. Es importante recalcar que los sub-
distribuidores son atendidos por los ATCs mientras que los distribuidores se
comunican directamente con la OCV de CCLabs.
CCLabs maneja un esquema de precios (con ATCs, DCs y sub-
distribuidores) el cual se lista a continuación (Director Comercial):
• Precio 1
• Precio 2
• Precio 3
• Precio sub-distribuidores
La diferencia de precios consiste en el descuento por volumen de ventas y
promociones.
3.1.1. Descripción de las zonas y ATCs
A continuación se detalla la zona, las provincias que cubre cada una de
ellas, el segmento y cómo se maneja en cuanto a los ATCs y DCs (Director
Comercial).
1S – comprende las provincias de Carchi, Imbabura y el norte de Pichincha
(Cayambe, Guayllabamba, Pomasqui, Calacalí hasta Nanegalito, valle de
Cumbaya, Tumbaco, Yaruquí y El Quinche). También comprende una pequeña
parte de la costa Borbón y San Lorenzo (provincia de Esmeraldas). En esta zona
CCLabs formó una alianza con dos subdistribuidores: Pablo Arpi y Ramiro Díaz
(PRODUVET). El ATC encargado de esta zona es Juan Carlos Guevara, él se
especializa en almacenes. Por otro lado, Ramiro Díaz (PRODUVET) se encarga
de servir a las comunidades y del desarrollo con el productor, es decir, se
especializa en campo al igual que Pablo Arpi.
43
2C – comprende Santo Domingo de los Tsáchilas, Esmeraldas, Los Ríos
(hasta Ventanas), Cotopaxi zona baja (La Maná) y Bolívar zona norte
(Echeandía). En esta zona existe un sub-distribuidor que se ubica en Los Ríos y
se encarga avicultura solamente. Esta zona está a cargo de Víctor Maldonado
que cubre todos los segmentos excepto avicultura.
3ON – comprende Sucumbíos, Napo zona norte y Orellana. En esta zona
trabaja el ATC Raúl Godoy y se encarga de la comercialización de los productos
en todos los segmentos excepto acuacultura.
3OC – comprende Napo zona sur (desde Archidona), Pastaza (Puyo) y
Morona Santiago zona norte (Palora). Esta zona está a cargo de John Atiencia
con todos los segmentos.
4SC – consta de Santo Domingo de los Tsáchilas solo en el segmento de
avicultura. El ATC en esta zona es Neiser Castillo quien además tiene clientes
puntuales en la provincia de Pichincha. En Santo Domingo se tiene un distribuidor
en el segmento de avicultura (Byron Quito).
5S – comprende sólo Pichincha zona sur (desde Sangolquí). El ATC en esta
zona es John Atiencia en todos los segmentos.
6C – es la provincia de Manabí y Guayas zona norte (Pichincha). Esta zona
está a cargo de Juan Carlos Arrieta y se encarga de todos los segmentos. Se
trabaja también con un distribuidor en el segmento de avicultura (Ganavet).
7S – comprende la provincia de Cotopaxi, Tungurahua, Chimborazo (hasta
Alausí) y Bolívar zona alta (Guaranda). Esta zona está a cargo de John Atiencia.
CCLabs tiene dos sub-distribuidores en esta zona: Ricardo Guerrero y Julio Cesar
Parra. El ATC se encarga de almacenes mientras que los sub-distribuidores de
los clientes de campo y comunidad.
8C – comprende Guayas, Los Ríos zona sur (Vinces, Baba, Babahoyo y
Montalvo), Bolívar parte sur (Caluma). En esta zona se encuentra el ATC Amaro
Lombeida con todos los segmentos.
9SC – Línea PET está a cargo de Diva Cabal. La línea PET (pequeñas
especies) se maneja con sub-distribuidores en cada zona. En la zona 1S se
encarga Pablo Arpi; la provincia de Pichincha, Animal Pet. Rodrigo Carvajal se
encarga de Cotopaxi, Tungurahua, Chimborazo y hacia el Oriente Centro. En
44 Guayaquil está un sub-distribuidor, Abapec; en Santo Domingo, Esmeraldas y El
Oro está administrado por el Dr. Chapin.
10SO – comprende Chimborazo zona sur (desde Chunchi), Cañar, Azuay,
Loja, Morona Santiago (desde Macas), Zamora Chinchipe, y El Oro zona
alta(Balsas, Portovelo). En esta zona se encuentra un distribuidor: DISAUSTRO
que se encarga de todos los segmentos.
11C – comprende la provincia de El Oro zona costa y está a cargo de un
distribuidor (Dr. Peralta) que se encarga de todos los segmentos.
13C – comprende la provincia de Guayas, Esmeraldas y Manabí. El ATC en
la provincia de Guayas es Walter Moncayo quien tiene sub-distribuidores en las
provincias de Esmeraldas y Manabí (Opilio Riofrío y Fertisa). Esta zona sólo se
encarga del segmento de acuacultura.
3.1.2. Métodos y Canales de Distribución
Los ingresos de CCLabs provienen de diferentes canales de ventas, entre
los cuales están: ATC, DC, maquila, OCV y ventas especiales como licitaciones
(GG).En la tabla 7, se clasifica estos diferentes canales de venta con los métodos
de distribución descritos anteriormente.
Tabla 7. Métodos de Distribución con Canales de Venta Código Método de Distribución Canal de Venta
a Entrega directa al cliente por parte del vendedor de CCLabs.
ATC
b
Envío mediante empresa de transporte al terminal terrestre de la localidad en la que se ubica el cliente y coordinación para su retiro.
ATC, DC
OCV
Fuente: CCLabs; Elaboración: Propia
En la figura 11, se grafica el porcentaje de ventas mensuales de cada canal
de venta desde enero de 2006 hasta agosto de 2010. Se grafica del periodo 1
(enero 2006) al 56 (agosto 2010).
45
Index
Fuente: CCLabs
Figura 11. Gráfica de los Clientes Atendidos por los Diferentes Canales de Ventas
En la figura 11, se puede observar que la mayor fuente de ingresos de
CCLabs proviene de los ATCs con un promedio del 72% seguido por los DCs con
un 22%. En el periodo 46 y 47 (octubre y noviembre 2009) se tienen datos
atípicos de GG ya que en este periodo CCLabs consiguió ser el distribuidor de
una licitación que promocionó el gobierno del Ecuador para el mercado ganadero.
A continuación se grafica un diagrama Pareto con las ventas realizadas
desde enero de 2006 hasta agosto 2010 de los diferentes canales de venta.
Percent 3,4 2,5 3,918,8 15,0 11,4 11,4 10,8 10,0 7,6 5,3
Cum % 93,6 96,1 100,018,8 33,8 45,2 56,5 67,3 77,3 84,9 90,2
C o u n t
P e r c e n t
Canal de Venta
D C -9 S
A T C -4 S C
D C -1 0 S O
100
80
60
40
20
0
Fuente: CCLabs
Figura 12. Gráfica de las Ventas en USD por Diferentes Canales de Venta
46
De la figura 12, se concluye que el principal ingreso de CCLabs es generado
por los DCs y ATCs lo que se confirma con la figura 11 (Figura 11. Gráfica de los
Clientes Atendidos por los Diferentes Canales de Ventas). El 85% de ventas de la
empresa provienen de: DC-10SO (DISAUSTRO), ATC-4SC (Neiser Castillo),
ATC-2C (Victor Maldonado), ATC-8C (Amaro Lombeida), ATC-6C (Juan Carlos
Arrieta), ATC-7S (John Atiencia), ATC-1S (Juan Carlos Arrieta) y ATC-5S (John
Atiencia).
Los dos canales de ventas significativos en CCLabs son ATCs y DCs que
utilizan dos métodos de distribución según la tabla 7 (Métodos de Distribución con
Canales de Venta):
a. Entrega directa al cliente por parte del vendedor de CCLabs y
b. Envío mediante empresa de transporte al terminal terrestre de la
localidad en la que se ubica el cliente y coordinación para su retiro.
Se tomó una muestra estadística de clientes para saber el porcentaje de
aplicación de estos dos métodos de distribución (a y b).
Se conoce que existen aproximadamente 1400 clientes en CCLabs. Para
conocer cuál es el tamaño de muestra ideal se aplica la siguiente fórmula
(Carreira):
Donde
N = número de la población = 1400
zα = nivel de confianza = 95%
p = Prevalencia esperada del parámetro a evaluar. Como no se conoce, se aplica
p = 0,5.
Aplicando la fórmula (3.1) se obtiene:
n = 1400 × 1,96 × 0,5 × 0,5
0,11400 − 1 + 1,96 × 0,5 × 0,5 = 161,5 ≈ 162 clientes
47
Se tomaron datos de 167 clientes y de acuerdo a la figura 13, el 61% de
envíos se realizan mediante una empresa de transporte al terminal terrestre de la
localidad en la que se ubica el cliente.
a
b
Category
61,0%
39,0%
Fuente: CCLabs
Figura 13. Gráfica del Porcentaje del Método de Distribución a y b
3.1.3. Procesos Involucrados en Comercialización
El mapa de procesos de CCLabs se encuentra en el Anexo A. Planificación
Comercial y Gestión de Ventas forman parte del nivel productivo (Cadena de
Valor de esta empresa).
Planificación Comercial consta de dos procedimientos: PPC-1 Estrategias
Comerciales y PPC-2 Visitas de Desarrollo Comercialización y Técnico. Por otro
lado, Gestión de Ventas consta de dos procedimientos: PGV-1 Gestión de Ventas
y PGV-2 Producto No Conforme (Director Comercial).
La distribución de productos de CCLabs se encuentra descrita en el PGV-1,
cuyo propósito es obtener la información referencial y comercial del cliente para
facturar los productos de CCLabs; así como establecer las disposiciones para la
recepción, coordinación, facturación y despacho de los pedidos de los clientes.
Este procedimiento también garantiza la satisfacción del cliente y controla si las
devoluciones de productos son necesarias. Por último, se encarga de cobrar al
cliente las facturas que se encuentren vencidas y/o por vencer en coordinación
con ATCs y/o llamadas telefónicas directas. En el Anexo B, sección B.1., se
48 describen las actividades que s