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Alfonso C. Morales Gutiérrez

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CAPÍTULO 5. La política de compensación en las empresas de trabajo asociado

1.1. LA POLÍTICA DE COMPENSACIÓN: PERSPECTIVAS, EFECTOS Y FUNCIONES

1.1.1. DIVERSAS PERSPECTIVAS

Existen dos posturas en relación a la compensación. Una tradicional que la circunscribe a los elementos monetarios: el dinero es el único valor real que los empleados desean obtener de su trabajo, y están dispuestos a realizar casi cual-quier cosa si el salario por desempeñarlo es adecuado. Otra más actual y más amplia: en donde el dinero ha dejado de ser el principal instrumento de motivación, ya que una vez cubiertas las necesidades básicas -y actualmente una gran mayoría de personas las tienen- el salario pierde gran parte de su carácter motivador.

Lo cierto es que aunque existen evidencias empíricas que demuestran una y otra posición, como suele ocurrir en la mayoría de las ocasiones, la verdad se en-cuentra en el término medio. El salario resulta imprescindible para la vida de casi todo el mundo, sin embargo, alcanzados determinados niveles salariales la influen-cia de este instrumento organizativo pierde parte de su sentido a favor de otro tipo de incentivos de naturaleza menos material (prestigio, sociales, reconocimiento...).

Desde una perspectiva integrada de los sistemas de dirección de empresas, la política de compensación supone uno de los aspectos esenciales de los siste-mas en la organización. Las dos razones básicas que justifican la importancia de las decisiones en materia de retribución son la importancia de los salarios en la configuración del coste empresarial, por un lado, y sus efectos sobre la motivación de los empleados y las consecuencias que se derivan en el rendimiento y compro-miso hacia la organización, por otro.

Considerando sus efectos, las recompensas se configuran a partir del com-portamiento deseable de un individuo en su organización. Según Flamholtz y otros (1985) este mecanismo de control puede ser extrínseco cuando se administran después del proceso de evaluación, generalmente realizado por el superior jerár-quico, o también pueden adoptar una naturaleza intrínseca, cuando son experi-mentadas por el sujeto por sí mismo, con independencia del proceso de evaluación que desarrolla la organización.

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Según Osorio y Espinos (1996)1 las políticas de compensación provocan efectos directos sobre: la atracción de la empresa, su capacidad para retener de forma selectiva a los profesionales competentes, el clima social, los valores de in-tegración y pertenencia, el reconocimiento de la excelencia, el rendimiento de los empleados, la eficacia de la organización, la consecución de los objetivos y su competitividad como resultado de todos los aspectos anteriores.

Frente a esta situación ideal de la política retributiva de la empresa, podemos encontrar situaciones en las que se produzcan consecuencias negativas para la organización como derivación de una inadecuada actuación en este sentido (Ver fi-gura 5.1).

FIGURA 5.1. EFECTOS NEGATIVOS DE UNA POLÍTICA DE COMPENSACIÓN INADECUADA

Falta de satisfaccióncon el salario

Deseo de mejorcompensación

Menor desempeño

Huelgas

Quejas

Búsqueda de unmejor puesto conmejor salario

Absentismo

Rotación

Menor actractivodel puesto

Falta de satisfacción

Absentismo

Rechazopsicológico

Pérdida detiempo

Deterioro de lasalud mental

Fuente: Claver y otros (1995:188).

1. Osorio y Espinos (1996), Nuevos enfoques en el diseño de la política y los sistemas retributivos, Capital Humano, nº 86, Febrero, pp. 18-21.

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Como se puede apreciar, no estamos hablando de un mero factor de coste, sino que la política de compensación constituye una herramienta de dirección que condiciona el resto de las políticas y sistemas de dirección. A través de la compen-sación y remuneración, los individuos perciben, con un grado de sensibilidad mayor que por cualquier otro canal de comunicación, los mensajes que emanan de la alta dirección, ya que en los sistemas salariales radica una de las condiciones princi-pales de coherencia y credibilidad.

1.1.2. FUNCIONES DE LA POLÍTICA DE COMPENSACIÓN

Las funciones básicas que debe cumplir cualquier sistema de retribución po-drían agruparse en torno a cinco categorías: orientación estratégica, competitividad externa, equidad interna, equilibrio financiero y configuración participativa.

•Orientación estratégica. Desde esta perspectiva el salario es una pieza fundamental para consolidar y dar coherencia a la dirección estratégica de la empresa2.

•Competitividad externa. Se trata de un factor fundamental que debe asumir una adecuada política salarial si pretende cumplir con su función de atraer y retener a los trabajadores que la empresa necesita. En este sentido, la em-presa debe definir su nivel salarial respecto al mercado de acuerdo con al-gún criterio3. A igualdad del resto de condiciones, la diferencia salarial po-dría provocar el deseo de cambio de empresa lo que incrementaría la rota-ción del personal. Sin embargo, no debe olvidarse que, a partir de ciertos niveles, el salario pierde cierta importancia a favor de otros elementos.

•Equidad interna. La percepción de los trabajadores acerca del grado de equidad interna resulta un aspecto muy delicado a considerar en la gestión de personas. Por equidad interna hacemos referencia a la distribución o re-parto del salario en el seno de la propia empresa, a las diferencias y posi-ciones relativas entre los distintos niveles, categorías y personas. El análisis

2. Por ejemplo, en el caso de empresas no cooperativas la organización del trabajo en equipos o grupos debe estar acompañado por una política salarial que introduzca la prima colectiva o el criterio de la aportación al grupo como mecanismo de evaluación personal.

3. El nivel salarial admite diversas posibilidades: por debajo del sector, en la media o por encima de la media, por debajo inicialmente pero con posibilidades de carrera profesional para situarse por encima, por debajo en la parte fija con posibilidades de situarse por encima a tenor de los rendimientos o de los resultados, por debajo, con otras compensaciones: beneficios extrasalariales, seguridades...

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de esta función en cualquier empresa debe tener en cuenta los siguientes aspectos:

a) Abanico salarial. Cociente entre los salarios más altos y los más bajos de la escala, cuyo resultado expresaría la mayor o menor amplitud de la curva total de salarios de la empresa o bien, su grado de igualdad o de dispersión4.

b) Número de niveles de la curva de salarios. Ocasionados por un ma-yor número de niveles jerárquicos y que puedan provocar un abanico salarial más amplio.

c) Amplitud de los niveles. A mayor amplitud mayor posibilidad de reco-rrido en el interior del mismo5.

•El equilibrio financiero. Un aspecto fundamental de la política retributiva de una empresa hace referencia al peso que la masa salarial presenta en la economía empresarial y en su compatibilidad con el equilibrio económico y financiero de la misma. La partida más importante de los costes de personal la constituye la masa salarial directa, sin embargo, el peso de las cargas sociales y, afortunadamente, de la inversión en formación adquieren una importancia cada vez mayor. El control de los costes de personal debe garantizar la salud y supervivencia a largo plazo de la empresa.

•Participación y transparencia. La necesidad de participación activa de la persona en los sistemas de retribución se ha traducido en los siguientes aspectos: comunicación del sistema salarial y de sus principales funda-mentos y reglas de aplicación, comunicación de la evaluación y de las con-secuencias salariales que le afecten, perspectivas en el marco de la tra-yectoria profesional, diálogo y recogida de sugerencias y, en su caso, in-tento de solución a los conflictos surgidos por diferencias entre las expecta-tivas y la realidad salarial. El salario individual suele ser conocido única-

4. En países como Japón, Estados Unidos o Alemania esta relación es tan sólo de 1 a 4. A partir de un estudio realizado por Hay Group en relación a los salarios en diferentes países del mundo se puede analizar esta circunstancia. Los resultados ponen de manifiesto que, en España, un directivo de alto nivel cobra aproximadamente siete veces más que un obrero, por tanto, la amplitud de la curva total de salarios parece excesiva en relación a lo considerado socialmente aceptable. Generalmente se considera que una relación de 1 a 3,5/4,5 es aceptada socialmente.

5. En puestos profesionales se suele producir una gran amplitud que permita el desarrollo de carreras profesionales dentro de una misma función básica, en vez del cambio de función o ascenso tradicionalmente empleado. Parece normal que la amplitud de los niveles sea mayor cuanto más alto sea el nivel del puesto, pues una parte del salario está en función de la persona y es aleatorio.

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mente por la empresa y por el individuo. Generalmente el límite de la infor-mación se encuentra en el salario por grupos o niveles6.

1.2. LA REMUNERACION COMO PRINCIPAL ELEMENTO DE LA POLI-TICA DE COMPENSACION: DIVERSAS OPCIONES

El salario es una consecuencia de la prestación laboral básica y de unas de-terminadas condiciones de trabajo relativas al tiempo, el lugar, el rendimiento y la forma. Dada la complejidad del trabajo en las organizaciones actuales, resulta im-prescindible establecer los criterios esenciales sobre los que se determine la políti-ca salarial. Para conseguir este objetivo debemos tener presente la existencia de tres elementos básicos: El valor de los puestos de trabajo o de las funciones que se desempeñan, el rendimiento o los resultados alcanzados, las competencias ac-tuales o potenciales de las personas. En el cuadro siguiente exponemos, a modo de resumen, una comparación de los diferentes sistemas de retribución.

En las empresas de nuestro entorno –también para las empresas de trabajo asociado- está fuertemente arraigado el sistema salarial según el puesto de trabajo, que incluso puede ocupar la totalidad del espacio salarial. Sin embargo, la situación más habitual es que el salario-puesto suponga aproximadamente entre el 80 y el 85 por ciento de la masa salarial directa. El segundo elemento en volumen suele ser el salario-rendimiento con origen en el convenio colectivo o en pactos empresariales. El salario según competencias está muy limitado actualmente a algunas empresas de carácter innovador, o bien se limita a personas con características muy singulares en fase transitoria de integración en la estructura organizativa. El sistema generalizado suele ser de naturaleza mixta, incorporando un conjunto poco armónico de elementos con origen en el trabajo, pero también en los resultados o en la persona.

6. Ninguna norma externa ha rebasado este límite. Las peticiones de datos de la representación laboral respetan también este criterio. De hecho, en las empresas tradicionales con convenios del tipo regulado-social y alto grado de colectivización no existe más individualización salarial que la que corresponde en su caso a la parte de primas directas. En las empresas sin convenio, o con convenio de naturaleza liberal-empresarial, los salarios están individualizados y el componente último diferencial, sea personal o por rendimiento, se mantiene en la esfera de la relación personal directa.

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CUADRO 5.1. VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LOS SISTEMAS RETRIBUTIVOS

BASES CONCEPTOS

TÍPICOS CONDICIONES

ORGANIZATIVAS VENTAJAS INCONVENIENTES

Puesto de trabajo

Salario base Entorno estable, producción masiva,

productos estandarizados, tareas

definidas

Objetiviza

Ajusta directamente con el trabajo desempeñado

No tiene en cuenta la situación del mercado

No individualiza

Dificulta la movilidad interna

Rendimiento Primas de producción,

comisiones de venta, bonos

Mercados competitivos, problemas de

rentabilidad, resultados medibles

Se adapta a la situación económica

Fomenta la competitividad

Eficaz a corto plazo

Presenta dificultades de medida

Crea inseguridad

A medio-largo plazo no garantiza resultados

Competencias Complemento individual

Producción y tecnología cambiante, organización flexible,

tareas variables

Individualiza

Facilita la adaptación al cambio

Implica en el desarrollo empresarial

e incentiva la formación-inversión

Subjetiviza

Puede no ajustarse a la situación actual

Difícil de aplicar

Fuente: Elaboración propia.

1.3. PERCEPCIÓN ATÍPICA DE LA RETRIBUCIÓN

El salario se percibe habitualmente en efectivo sin que pueda exceder de un mes el período para el abono de los conceptos regulares y periódicos. Sin embar-go, existen dos formas atípicas de percepción del salario: en especie y diferido. A estas formas atípicas conviene añadirle una serie de medidas que, en sentido es-tricto, no forman parte de la retribución del trabajador de manera explícita pero pueden considerarse como un mecanismo de retribución indirecta: los beneficios sociales. En los apartados siguientes describiremos sintéticamente estos tres me-canismos.

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1.3.1. RETRIBUCIÓN EN ESPECIE

Se entiende por salario en especie cualquier remuneración del trabajo por cuenta ajena no efectuada directamente en metálico sino en forma de productos, servicios o ventajas evaluables económicamente7. La idea más novedosa sobre retribución en especie la constituye los llamados planes menú, una fórmula muy poco conocida en España pero muy utilizada en Estados Unidos y Gran Bretaña. Se trata de un sistema que permite la elección personal, dentro de unos límites de costes establecidos, el tipo y nivel de prestaciones o coberturas que más le satis-fagan.

El salario en especie presenta dos problemas concretos. En algunos casos la diferenciación con otros conceptos no es tan clara, sobre todo, con las compensa-ciones por gastos a causa del trabajo. Para determinar claramente estos elementos habrá que definir la naturaleza del concepto en cuanto a su origen y a su finalidad auténtica. Otro problema es la valoración de su importe para el cálculo del salario total. En principio las partes, empresa y trabajador beneficiario del salario en espe-cie, tienen amplia libertad para fijar el valor que asignan a estos conceptos. A pesar de ello, la valoración contractual o voluntaria tiene un límite fijado por las reglas del mercado.

1.3.2. RETRIBUCIÓN DIFERIDA

El salario diferido sería aquel que no se percibe al contado o en el plazo má-ximo anual si así se devengase, sino en un plazo superior. Su propia singularidad temporal le da un carácter excepcional que normalmente responde a tres situacio-nes diferentes:

• Participación en beneficios, o percepción de una cantidad en función de los re-sultados calculados a medio plazo.

7. Algunas de las fórmulas más conocidas son: viviendas, en propiedad o en alquiler, automóvil, descuentos en los productos o en los servicios de la empresa, manutención, suministros de agua, electricidad, carbón, teléfono, préstamos en condiciones especiales, cuentas de gastos, por estudios, viajes, clubs; asistencia médica y jurídica, seguros de ahorro-jubilación, de accidentes y enfermedad, de otros riesgos. A pesar de no tener el beneficioso tratamiento fiscal que tenía años atrás, las empresas siguen utilizando a la retribución en especie, sobre todo entre sus altos directivos. Según un estudio realizado por Hay Group el coche de empresa y el seguro de vida son los componentes más habituales de este paquete retributivo. Ambos se conceden en el 96% de las empresas españolas a los consejeros delegados y directores generales.

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• La opción de compra de acciones, que tiene una finalidad social -mejora del salario y de la participación en la empresa- pero que también pretende ayudar a la solvencia empresarial mediante la autocapitalización.

• Ciertos salarios en especie consisten precisamente en cuentas de ahorro o se-guros de vida que se perciben transcurrido cierto plazo, o si se cumplen ciertas condiciones (incapacidad, jubilación, etc.).

En definitiva, se trata de casos singulares que presuponen entre los trabaja-dores la existencia de rentas excedentes -niveles retributivos altos- así como una voluntad, explícita o implícita, de desarrollar la trayectoria profesional en el ámbito de la empresa.

1.3.3. BENEFICIOS SOCIALES

Además del salario existe una amplia gama de elementos denominados be-neficios, sustantivo al que se añaden varios adjetivos: marginales o adicionales, extrasalariales o sociales. No son salario, como se ha dicho, pues tienen su origen en el deber general de protección del empresario, no en la retribución directa del trabajo.

Las características específicas de los beneficios sociales son: se dirigen a un colectivo específico, tienen una finalidad esencialmente social -proteger ante la ad-versidad, suplir las carencias en la vida personal y familiar o el progreso social- y su asignación se realiza con criterios independientes de la cualificación o el rendi-miento en la prestación del trabajo. Por tanto, aunque no contraprestan el trabajo, sí constituyen un factor valorable para la atracción y retención de trabajadores en la empresa.

La delimitación establecida anteriormente en relación a los beneficios sociales permite considerar incluidas las siguientes prestaciones:

• Mejoras colectivas de la Seguridad Social obligatoria: pensiones o asigna-ciones periódicas en caso de incapacidad temporal, invalidez definitiva y ju-bilación, subsidios en caso de defunción o invalidez; seguros de vida, segu-ros médicos.

• Obras sociales: ayudas o créditos no reintegrables para atenciones extraor-dinarias personales o familiares, servicios de cafetería, guarderías, colegios o ayudas escolares incluidas becas, planes de vivienda, servicio de aseso-ramiento y de asistencia.

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• Clubs o asociaciones para actividades: culturales, deportivas, recreativas.

Considerados en su sentido estricto y en su origen histórico, los beneficios so-ciales constituyen un aspecto de la política social a cargo de la empresa. Al empre-sario se le supone tanton capacidad económica y organizativa para hacer frente a planes de esta naturaleza como visión a largo plazo e interés en el progreso y en la paz social. Por eso en cierto momento las actividades sociales han sido considera-das sospechosas por el movimiento obrero.

CUADRO 5.2. PERCEPCIONES ATÍPICAS DE LA RETRIBUCIÓN

Altos directivos

Directivos intermedios Empleados

% que reciben % que reciben % que reciben

Bonos por resultados individuales 65 56 20

Bonos por resultados de grupos 38 34 18

Bono por contribución extraordinaria 10 14 13

Comisión por ventas 11 38 26

Participación en beneficios 24 19 22

Pago por competencias 6 7 2

Plan de venta de acciones 9 7 6

Plan de opción sobre acciones 16 9 6

Préstamos a bajo interés 33 34 34

Comida subvencionada 65 72 72

Seguro médico 47 34 32

Seguro de vida 76 75 72

Plan de jubilación 41 38 35

Recompensas no monetarias (premios, re-conocimiento público, etc.) 22 23 23

Actualmente ya no tienen esa connotación. La extensión de la sociedad del bienestar ha convertido en obsoletas todas las previsiones tradicionales sobre la incitación al consumo de los obreros. La extensión de la información y de la educa-ción ha permitido atenuar las diferencias culturales. La incorporación a la empresa de todo tipo de profesionales cualificados ha cambiado las relaciones de depen-dencia y el clima organizativo.

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Con el objeto de mostrar el alcance de las medidas retributivas analizadas destacamos alguna de la conclusiones de un estudio realizado por Watson Wyatt (1997)8. Así, nueve de cada diez participantes afirman utilizar algún programa de retribución variable; el programa más común entre los directivos es la prima basada en los resultados individuales; la retribución variable entre los empleados se da más frecuentemente en forma de comisiones, planes de participación en beneficios y primas en base a resultados individuales; el 70% de las empresas investigadas ofrecen a todos sus empleados un seguro de vida y comida subvencionada; el plan de pensiones ha sido el beneficio más citado por las empresas para su im-plantación en el futuro. No obstante conviene insistir en que existen diferencias notables en función de los grupos de empleados sobre los que se apliquen estas medidas retributivas (ver cuadro 5.2.).

1.4. LA POLITICA DE COMPENSACION EN EMPRESAS DE TRABAJO ASOCIADO

1.4.1. LA POLITICA DE COMPENSACIÓN ESTABLECIDA EN LOS PRINCI-PIOS COOPERATIVOS.

1.4.1.1. LA CONFIGURACIÓN DEL ANTICIPO SALARIAL

La Declaración de Manchester (1995) establece en el principio dedicado a la participación económica con la siguiente orientación:

Los socios contribuyen equitativamente al capital de sus cooperativas y lo gestionan de forma democrática. Al menos una parte de los activos es, por regla general, propiedad común de la cooperativa. Normalmente reciben una compensación, sí la hay, limitada so-bre el capital entregado como condición para ser socio. Los socios asignan fines: el desa-rrollo de la cooperativa; la constitución de reservas, de las cuales, al menos una parte se-ría irrepartible; el beneficio de los socios en proporción a sus operaciones con la coope-rativa; y el apoyo de otras actividades aprobadas por los socios.

En dicho párrafo se pone de relieve una de las características netamente dife-renciadoras de las sociedades cooperativas: la distribución del excedente gene-rado, no en función del capital aportado por los socios, sino en proporción a la ac-

8. Watson Wyatt (1997), Análisis de tendencias retributivas para 1997, Capital Humano, nº 98, marzo.

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tividad que dichos socios realizan o, mejor dicho, aportan a la cooperativa. En las cooperativas de trabajo asociado la remuneración salarial representa el elemento más importante dado que el anticipo salarial a repartir constituye la contrapresta-ción a la actividad cooperativizada, en este caso el trabajo.

Sin embargo podrían considerarse en esta renta dos partes: una fija, que se-ría una remuneración basándose en las categorías profesionales o en una valora-ción de puestos de trabajo; y otra variable, que sería la parte del excedente neto a repartir, variable en tanto que sería distinta para cada ejercicio, y cuyo destino lógi-co sería la autofinanciación o el retorno monetario. Surgen entonces dos cuestio-nes polémicas.

En cuanto a la parte fija: ¿qué sentido tiene en una cooperativa de trabajo asociado un abanico salarial amplio?, ¿cuál es el límite de este abanico salarial? Evidentemente estas cuestiones son cruciales en cooperativas de trabajo asociado cuya base social no es homogénea. En cualquier caso, supone una cuestión inelu-dible en el dinamismo de crecimiento; tanto que el aumento del abanico salarial ha sido una de las concesiones del Grupo Cooperativo de Mondragón a las elevadas tasas de rotación de sus altos directivos y personal especializado. El crecimiento tiene su precio... A pesar del comportamiento igualitario9 de las cooperativas de trabajo asociado, las condiciones actuales del mercado de trabajo obligan, en cierta medida, a diferenciar económicamente a quien se diferencia en la asunción de dis-tintas tareas y responsabilidades. La solidaridad se muestra en que tales diferen-cias en la remuneración fija no sean excesivas.

En cuanto a la parte variable: ¿cómo repartirla? ¿solidariamente -por partes iguales- o equitativamente -en función de la actividad-, en horas por ejemplo? Nuestra posición se sitúa en favor del criterio de la solidaridad como principio para una verdadera equidad. De esta forma la alternativa ideal sería la dotación de fon-dos irrepartibles. Así la cooperativa se capitaliza -aumentando la propiedad colecti-va- y manifiesta su solidaridad presente y futura. Como afirma Vilert (1989), curiosa valentía la de los cooperativistas, que anteponen la posibilidad de que otros conti-núen trabajando cuando ellos se jubilen, a cualquier tentación de acumulación indi-vidual. Es un reparto equitativo de beneficios entre el trabajo presente y el futuro, como una solidaridad a lo largo de la historia.

9. Casi el setenta por ciento de las cooperativas de trabajo asociado remuneran igualitariamente a sus socios (Monzón, Barea, 1992). Ver apartado siguiente.

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1.4.1.2. REMUNERACION ATÍPICA: LOS INTERESES DEL CAPITAL SOCIAL

Pero el criterio de reparto del beneficio tiene dos vertientes. Por una parte, la prohibición de participar como mero aportante patrimonial a una sociedad coopera-tiva; por otra, la limitación del beneficio al patrimonio (capital en términos so-cio-jurídicos) aportado por cada partícipe, que recibirá un interés fijo por tal cuota capitalista. Efectivamente, el reparto del beneficio cooperativo (excedente neto divi-sible) se realizará siempre en base a módulos de participación personal y nunca capitalista: si la hay, limitada sobre el capital entregado como condición para ser socio.

De acuerdo con el principio anterior, puede decirse que si la ganancia no debe desviarse hacia el capital sino hacia el trabajo, la retribución de aquél ha de ser limitada. A tal consecuencia de la identidad cooperativa se le han adherido ciertas conclusiones del todo infundadas. Una de ellas es la confusión entre interés limitado e interés bajo10. El principio cooperativo puede interpretarse así: el capital es un medio de producción y no un fin, remunerándosele en consecuencia como tal, de acuerdo con las necesidades de la cooperativa (principio que comparten muchas PYMES)11.

No obstante, la doctrina de los socialistas utópicos de desviar hacia el factor trabajo las plusvalías generadas por éste, puede verse seriamente afectada, si ad-mitimos intereses excesivamente elevados. En resumen, el capital en las socieda-des cooperativas es un medio y no un fin y, por ello, se remunera de forma fija y no

10 Si realizamos una interpretación histórica remontándonos a los orígenes del cooperativismo, nuestra respuesta no puede ser más clara: los pioneros de Rochdale pagaban un interés del 5% cuando el tipo de interés existente en el mercado de capitales era del 2,5% (hoy día, este sistema de referencia nos situaría en tipos superiores al 16%). Así pues, la cota que se fijaron los primeros cooperadores era el doble que la existente entonces en el mercado. Este dato refuerza la hipótesis de que la palabra limitación se usó desde sus orígenes como cota y no necesariamente como baja cota. Esta interpretación que han utilizado la mayoría de los autores y la que han incorporado a su definición distintas legislaciones (Domingo Sanz, 1984, p. 25).

11 Un informe de la A.C.I. acepta como válidas las cuatro situaciones respecto a la diferencia entre el tipo de interés con el que se remunera el capital en relación con el existente en el mercado (nulo, inferior, igual o superior). La admisión de las dos últimas es obvia: responde en primer lugar, a la necesidad de no dejar a estas sociedades en inferioridad de condiciones respecto a las demás empresas, pues de lo contrario se estaría frenando el desarrollo de las empresas cooperativas, obligándolas a permanecer con unos moldes de actuación ampliamente superados en la actualidad por las demás sociedades, pero responde además a la idea original de tasa limitada lo que no significa baja. Resultan evidentes los problemas referentes al mayor rendimiento que pueden obtener los socios en otras inversiones alternativas, así como el problema de la recuperación de la inversión realizada en la cooperativa y la depreciación monetaria; es decir: a) El socio con recursos económicos se resistir a autofinanciar su cooperativa en cuantía apreciable, pensando que esos mismos recursos pueden proporcionarle en el mercado de capitales beneficios más sustanciosos; b) El socio sabe que el capital que aportó al ingresar en la cooperativa o cuando ésta pidió nuevas aportaciones, se le devolverá al causar baja o al disolverse la entidad, pero con un valor real adquisitivo reducido considerablemente.

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variable -en función de los beneficios-, lo que no implica que tal renta tenga que ser necesariamente baja, aunque sí con determinados límites en consonancia con su carácter no prioritario12.

En el cuadro 5.3 realizamos una visión comparativa amplia de la política de compensación en la empresa tradicional y en la empresa de trabajo asociado desde un punto de vista teórico. En todo caso, la autofinanciación -y no el reparto ya sea de excedentes o de intereses- es la política coherente de cualquier coope-rativa que se precie y con posibilidades de éxito13.

CUADRO 5.3. LA POLÍTICA DE COMPENSACIÓN

EMPRESA DE CAPITALES EMPRESA DE TRABAJO ASOCIADO

REMUNERACIÓN TÍPICA Mixta (Rígida) Puesto de trabajo (Flexible)

REMUNERACIÓN ATÍPICA DIFERIDA

Participación en beneficios, opción de compra de acciones

(Restringida)

Participación en excedente, Participación en el capital social o capitalización de

excedentes (Generalizada)

REMUNERACIÓN ATÍPICA

Enfoque tradicional

Carácter cada vez más residual

Vía Fondo de Formación y Promoción Cooperativa

(Beneficios Sociales) Enfoque

Avanzado Planes de Pensiones Aplicado en cooperativas pertenecientes a grupos

cooperativos

Fuente: elaboración popia.

12. Respecto a la remuneración del capital con interés limitado supone un comportamiento claramente minoritario. Sólo el once por ciento de las cooperativas de trabajo asociado españolas remuneran el capital social con un interés anual. Un análisis sectorial de este comportamiento nos aporta algunos datos significativos. El cien por cien de las cooperativas de seis sectores no remuneran el capital social: Maquinaria, Enseñanza, Hostelería, Servicios prestados a otras empresas, Comercio al por mayor y Comercio al por menor. -Aproximadamente un tercio de las cooperativas de trabajo asociado de los sectores Industria del Vidrio y Cuero y Calzado remuneran el capital social. Una quinta parte de las cooperativas de trabajo asociado de los sectores Sanidad y Transporte remuneran igualmente el capital.

13. Según datos del Libro Blanco (1992) más de la mitad de las cooperativas de trabajo asociado españolas dedican el excedente generado -una vez dotados los fondos obligatorios- a la autofinanciación. Casi un veintiuno por ciento lo monetariza y un once por ciento lo capitaliza con el incremento de la parte correspondiente a cada socio.

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1.4.2. LA POLITICA DE COMPENSACION REAL

Hemos utilizado diversos estudios que abordan la descripción de varios as-pectos relacionados con la remuneración respecto a las cooperativas de diversos ámbitos del estado español: Gálvez Vega (1984), Catalunya (1986), Palacián y Albors (1989), González y Gutiérrez (1997) y Tomás Carpi y Monzón (1998).

A) Competitividad externa de la remuneración

La retribución mensual media del conjunto de trabajadores de las cooperati-vas de trabajo asociado, según el estudio de García Gutiérrez (1997), se situaba, en el año 1994, en torno a las 115.600 pesetas brutas. Esta cifra absoluta requiere un análisis en comparación con las situaciones establecidas en los convenios para el resto de los trabajadores y con el salario mínimo interprofesional. A continuación aportaremos datos:

En relación con el salario mínimo

• En el Libro Blanco (1992) referido a todo el territorio nacional, algo más del doce por ciento de los socios de las cooperativas de trabajo asociado perci-bían una salario por debajo del mínimo interprofesional, un treinta y nueve por ciento tenían un salario comprendido entre las 50.001 y las 80.000 ptas., y un dieciocho por ciento de los socios percibían más de 120.000 ptas. al mes.

• En el estudio sobre las cooperativas de trabajo asociado de González y Ro-dríguez (1987) referido a la realidad de Castilla-León la mayoría de los coo-perativistas tenian una remuneración salarial que variaba entre 1,5 del sala-rio mínimo interprofesional hasta niveles en donde la remuneración es infe-rior a este indicador.

En relación con los convenios:

• En el estudio sobre el cooperativismo de trabajo asociado en Cataluña (1986) el 61,1% de las cooperativas manifestaban tener unos salarios se-mejantes a los fijados en el convenio. El 27,9 % se situaba por debajo del convenio y el 11% por encima del convenio.

• El estudio de Palacián y Albors (1989) detecta a nivel absoluto un intervalo comprendido entre las 300.000 y menos de 50.000 pesetas aunque la ma-yoría de los cooperativistas tenían una remuneración salarial que oscilaba

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entre las 50.000 y las 100.000 pesetas. A nivel relativo aproximadamente el 25% de los cooperativistas percibían un salario por encima del convenio, en general más del 50% se situaba en torno al salario del convenio y el resto se situaba por debajo del salario estipulado en el convenio.

• El estudio posterior de Tomás Carpi y Monzón Campos (1998) planteaba una situación algo diferente a nivel relativo: la comparación de los niveles salariales medio anual bruto de los trabajadores socios de las cooperativas en relación a los niveles salariales percibidos por los trabajadores de su mismo sector y zona revelaba que para el 66,5% de las cooperativas ambos niveles eran aproximadamente iguales, para el 24,4% sus niveles salariales eran inferiores a los de su entorno económico y para el 9,1% de cooperati-vas esos niveles eran superiores.

• En el estudio de J. M. Gálvez Vega (1996) referido al ámbito de Andalucía, la mayoría de los cooperativistas tenían una remuneración salarial que os-cila entre las 60.000 y las 25.000 pesetas. Tomando como salario medio el establecido por los convenios colectivos considerados, el 23% de las coope-rativas de trabajo asociado, los socios, percibían anticipos laborales que se asemejaban a las cantidades señaladas en dichos convenios, en categorías que se les podían asimilar.

B) Equidad interna: la inexistencia de abanico salarial

En las empresas de trabajo asociado se plantea un doble problema a nivel de equidad interna. El primero se refiere a la posibilidad de establecer un abanico sa-larial entre socios. El segundo a las diferencias que pueden establecerse con los no socios -contratados-. Son pocos los estudios que abordan esta problemática. Los datos más sobresalientes que se tienen al respecto son los siguientes:

• La equidad entre socios: En la investigación que realizamos en el Libro Blanco (1992) casi el setenta por ciento de las cooperativas de trabajo aso-ciado remuneran igualitariamente a sus socios. Este comportamiento resulta especialmente significativo en los sectores de Asesoramiento (92,4%), Hostelería (90,4%), Transporte (89%), Comercio al por mayor (87,5%), Agrario (86,9%), y Comercio al por menor (86%). Por el contrario Enseñan-za (45,6%), Limpieza (39,3%), Industria del Vidrio (36,9%), Corcho, Madera y Muebles (35,8%) representa sectores en los que existe un porcentaje im-portante de cooperativas con abanico salarial. El estudio posterior de Tomás Carpi y Monzón Campos (1998) plantea una situación similar: el 88,4% de las cooperativas existe una remuneración igualitaria entre los socios traba-

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jadores y trabajadores por contrato indefinido que desempeñan similares puestos de trabajo.

También se señala que apenas el 5,3% de las cooperativas presentan una apertura de su abanico salarial (diferencia entre el salario mínimo (1) el salario máximo (x) de la empresa, medido con el ratio (1:x) de entre 1:2 y 1:3 (entre el doble y el triple).

• La equidad socios-no socios: El estudio de García Gutiérrez (1997) reali-za un análisis al respecto. En primer lugar, los socios trabajadores tienen una remuneración superior en un 20 por ciento a la de los contratados, tanto temporales como indefinidos14. En segundo lugar se aprecia un aumento de las retribuciones, tanto de los socios como de los no socios, a medida que crece el tamaño de las sociedades. La diferencia entre ambos colectivos es menor en las empresas pequeñas (hasta 10 trabajadores), siendo parecida en el resto de tramos15. Por último, respecto a los sectores16 la construcción es el sector que registra retribuciones mensuales más elevadas, seguido por los servicios, la industria y, en último lugar, el sector agrícola. Curiosamente, las diferencias salariales entre socios trabajadores y contratados son mayores en los sectores con menor retribución media, y viceversa.

C) El Régimen de la Seguridad Social

Como es sabido, la legislación contempla la posibilidad de que los socios tra-bajadores de una cooperativa de trabajo asociado puedan optar, previo acuerdo de la asamblea y para todos ellos, entre la afiliación a la Seguridad Social en su régi-

14. En cuanto a las diferencias entre socios trabajadores y contratados; aumentan, sobre todo entre estos últimos, el porcentaje de los que tienen unos ingresos mensuales comprendidos entre las 60.000 pesetas y las 140.000 pesetas. Los niveles salariales de los socios trabajadores ofrecen una distribución más homogénea, con una mayor presencia de los que perciben más de 180.000 pesetas, respecto a la de los contratados.

15. A medida que aumenta va creciendo proporcionalmente el número de los trabajadores (socios y contratados) cuyos ingresos mensuales superan las 180.000 pesetas, en detrimento sobre todo del tramo central de los que cobran entre 100.000 y 140.000 pesetas, permaneciendo los otros tramos con menores oscilaciones. Un mayor volumen de negocio y una mayor presencia de contratados puede ser un factor a considerar para la explicación de que en las cooperativas de mayor tamaño es donde se producen los mayores porcentajes de trabajadores en los tramos extremos de la escala salarial.

16. En el sector agrícola destaca el porcentaje de trabajadores –superior al 60%- cuyos ingresos mensuales son inferiores a las 100.000 pesetas, mientras que es insignificante el número de los que declaran más de las 180.000 pesetas al mes. La industria y los servicios tienen una distribución parecida a la media, aunque el sector servicios presenta unos porcentajes más elevados en los tramos extremos de ingresos. Por último, en la construcción se da un índice muy bajo de trabajadores con ingresos inferiores a las 100.000 pesetas mensuales (20 por ciento apro-ximadamente), y un tramo muy amplio cuyos ingresos se sitúan entre las 100.000 y las 140.000 pesetas.

119


men general (o en su caso en los especiales de carácter sectorial), o en el régimen especial de autónomos.

En el estudio de J. M. Gálvez Vega (1996) el 43% de las cooperativas esta-ban afiliadas al Régimen de Autónomos mientras que el 30% lo estaban en el Ré-gimen General. La distribución según el porcentaje de socios que tienen afiliados al régimen de seguridad social por el que han optado era la siguiente: 61 coopera-tivas que manifiestas poseer más de la mitad afiliados; 7, indican poseer el 25% de los socios; y 2 el 10% de los socios. Las cooperativas de nueva creación son las que más optan por el Régimen de Autónomos (58%), siendo las que provienen de otra empresa las que más optan por el Régimen General.

En el estudio sobre el cooperativismo de trabajo asociado en Cataluña (1986) Una buena parte de las cooperativas estudiadas (62,8%) estaba adscrita al Régi-men de Autónomos. El 35% lo estaba en el Régimen General, el resto se reparte entre el Régimen Agrario , el de Artistas y Otros. La proporción de cooperativas acogidas al Régimen de Autónomos es más alta en el sector servicios y en el de la construcción que en el sector industrial, al contrario de lo que pasa con el régimen general.

En el estudio sobre las cooperativas de trabajo asociado de González y Ro-dríguez (1987), casi las dos terceras partes se inclinan por el Régimen de Autóno-mos (62,9%, Autónomos; 29,3% General).Por sectores, los porcentajes se elevan aún más en el sector de Confección y Calzado (78,7%, Autónomos), manteniéndo-se también e otros sectores por encima del 50%, a considerable distancia de la del Régimen General.

El estudio de Palacián y Albors (1988) también distingue el régimen de la se-guridad social por sectores. En el sector de la construcción el 82.5% de los coope-rativistas optan por el Régimen Autónomo, mientras que en el sector industrial y servicios los datos son semejantes, los que optan por el Régimen General Autóno-mo son el 50 y 47 % respectivamente. En las agrarias el 100% de los cooperativis-tas están dados de alta en el Régimen de Autónomos contemplando la dimensión. Las pequeñas cooperativas (5-10 socios) son las que más optan por el Régimen Autónomo (57,7%), disminuyendo dicho porcentaje al 48.8% y 43.7% para los dos estratos siguientes (11-20 y 21-40). Las cooperativas de nueva creación son las que más optan por el Régimen Autónomo (58%), siendo las que provienen de otra empresa las que más optan por el Régimen General.

La encuesta realizada por García Gutiérrez (1997) y representativa de todo el estado español revela que poco más del 50 por ciento de las cooperativas de tra-bajo asociado tienen inscritos a sus socios trabajadores en el régimen de autóno-

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mos de la Seguridad Social. Las demás sociedades están en el régimen general (48,2 por ciento) o en otros (1,5 por ciento).Las empresas más pequeñas tienen una tendencia mayor a adscribirse al régimen general que los mayores. Por secto-res económicos sólo cabe destacar al agrícola, que presenta un peso mayor de cooperativas adscritas al régimen de autónomos que los otros sectores, cuyo com-portamiento se asemeja a la media.

1.5. UNA TIPOLOGIA DE LA POLÍTICA DE COMPENSACIÓN EN LAS EMPRESAS DE TRABAJO ASOCIADO

La aparente homogeneidad que hemos detectado según los datos aportados contrasta con los siguientes modelos que hemos percibido en la realidad y que he-mos categorizado por una combinación de adecuación con el entorno -relación con el convenio-, equidad interna -igualitarismo- y jornada laboral. Podríamos distinguir las siguientes situaciones:

• Salarios igualitarios bajos-Jornadas elevadas-Régimen Autónomos (sólo para algunos socios) (empresas de trabajo asociado como tercera hoja de la empresa flexible): se trata de cooperativas en una situación laboral cró-nica que suponen un retorno a situaciones de explotación muy semejantes a las acontecidas en la revolución industrial, y en donde el oportunismo de ciertos agentes aprovecha el aislamiento en el que se encuentran muchas poblaciones rurales. La única acción colectiva existente para las empresas de trabajo asociado sería la de sobrevivir colectivamente en un territorio en decadencia y suministrar un sueldo a la unidad familiar que sirva de com-plemento a una renta agraria estacionalizada. Desde esta perspectiva, no puede hablarse de contribución a la mejora de condiciones de vida de de-terminados colectivos sociales -y aquí radica la desconfianza de las institu-ciones sindicales- aunque su eficacia económica como instrumento de ajuste del salario real -a la baja-, sea evidente. Flexibilizar el mercado de trabajo puede ocurrir a costa de unas condiciones de autoexplotación del trabajador y de competencia desleal hacia otro tipo de empresas, que po-seen mecanismos de defensa para desarrollar su actividad bajo las exigen-cias laborales mínimas. Consideramos que fomentar el cooperativismo de trabajo asociado y no articular los controles pertinentes para que en el seno de las cooperativas se respeten los mínimos derechos laborales, constituye una afirmación al menos demagógica y que de hecho sustenta una inten-ción de utilizar las cooperativas como un como un instrumento de ajuste para el salario real a medio y largo plazo. El casos del sector textil resulta paradigmático. En efecto, la crisis del sector -con una reducción importante

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de mano de obra- vino posteriormente seguida de una proliferación de coo-perativas de trabajo asociado satélites en las zonas rurales, que implicaban, para las empresas que las inducían, un importante ahorro del coste laboral (Morales, 1992 b) (ver figura 5.2).

FIGURA 5.2 LA DESCENTRALIZACIÓN PRODUCTIVA Y LAS EMPRESAS DE

TRABAJO ASOCIADO

CO

NSU

MID

OR

MA

NO

DE

OBR

A

COMERCIALIZACIÓN PRODUCCIÓN

ACREEDOR

COOPERATIVA-3PERIFERIA



EMPRESACENTRO

Sector Confección

PROVEEDOR

Suministra materia prima Paga Salarios

Confecciona prenda Incorpora Socios

CLIENTE

Suministra materia prima Paga Salarios

Confecciona prenda Incorpora SociosSuministramateria prima Paga Salarios

Confecciona prenda Incorpora Socios

Adquieren Inmovilizado (maquinaria)

Fuente: Elaboración propia

• Salarios no igualitarios de convenio con jornadas elevadas y Régimen Ge-neral (empresas de trabajo asociado como flexibilización de empresas en crisis): la idea sobre el impacto de las cooperativas de trabajo asociado so-bre el reflotamiento de empresas en dificultades ha de ser matizada necesa-riamente de forma realista. Si en una sociedad anónima de un sector en reconversión tiene que cerrar por dificultades económicas los trabajadores pueden plantearse continuar con la actividad de la empresa, formando una cooperativa para hacerse cargo de ella. Pero como la causa que llevó a la ruina a la sociedad anónima no era simplemente la mala administración, sino las condiciones de crisis que hacían imposible la venta de productos a unos precios de costo, los trabajadores convertidos ahora en cooperativis-tas, no tienen más remedio que reducir los costos de producción, para com-

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petir en el mercado y sacar adelante la empresa. Ahora bien, para reducir los costes de producción deben trabajar más horas a la semana sin un in-cremento paralelo de su salario. Esta es la única alternativa práctica desde su punto de vista, ya que no quieren recurrir a una mecanización extrema de los equipos, para mantener los mismos puestos de trabajo. Así pues, se comprende que emprendan una política de sacrificio laboral, trabajando durante largas jornadas por el mismo salario que percibían cuando la em-presa era una sociedad anónima.

• Salarios igualitarios convenio-Jornada convenio-Régimen Autónomos. (em-presas de profesionales) Esta situación podría considerarse como una etapa transitoria o estable que conlleva la consolidación de las empresas de trabajo asociado, y su establecimiento pleno en el mercado.

• Salarios no igualitarios convenio - Jornada convenio y otros mecanismos de compensación-Régimen General o Régimen de Autónomos con comple-mentos (empresas excelentes). Cuando la empresa de trabajo asociado detecta oportunidades de crecimiento se plantea la existencia de una ge-rencia profesionalizada y genera una estructura formal que requiere la dis-criminación de remuneraciones. Su situación privilegiada en el mercado le permite establecer mecanismos compensatorios.

Desde una perspectiva dinámica los cambios en la política de compensación se fundamentan en un cambio en el contrato psicológico de los socios que parte desde una situación idílica de corresponsabilidad, hacia un isomorfismo con el resto de empresas dadas las condiciones del mercado (ver cuadro 5.4).

A la luz de todo ello puede decirse, en definitiva, que las empresas de trabajo asociado precisan en su política de compensación que comprende (Bradley y Gelb,1985a, p.23) «un contrato de empleo enriquecido más allá de la transacción salarial , (pues) la característica que define a toda comunidad es un sistema (...) de derechos y obligaciones recíprocos. Entonces, la producción no puede separarse de las relaciones sociales dentro de la empresa (...). Este enriquecimiento en el contrato supone: garantía de empleo, propiedad de los medios de producción, transparencia informativa y participación en la gestión lo que puede suponer -como demuestran en parte ciertas experiencias exitosas- la introducción de mecanismos correctores a las imperfecciones señaladas en el capítulo primero.

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CUADRO 5.4. LA POLITICA DE COMPENSACION Y ESTRUCTURA ORGANIZATIVA EN LAS

COOPERATIVAS DE TRABAJO ASOCIADO

CONTRATOS PSICOLÓGICOS MODELO ADOPTADO CRECIMIENTO

CAMBIOS PROPUESTOS

♦Todos somos iguales. ♦Cobrar sueldos diferentes

no es bueno

♦Todos cobraremos igual

♦No se asumen respon-sabilidades.

♦Faltan profesionales de la gestión.

♦Sueldos diferentes.

♦Todos somos res-ponsables, cada uno hará bien su trabajo ya que la empresa de todos.

♦Los jefes y Ejecutivos no son buenos, se llevan el dinero generado por los obreros.

♦Que no haya jefes. ♦No se produce como se necesita para so-brevivir.

♦Hay tensiones, con-flictos, poca agilidad en la gestión.

♦Liderazgos informales.

♦Directivos formales.

♦Todos somos iguales. ♦Dirigir una empresa es

fácil.

♦Las decisiones serán efectivas.

♦Asambleísmos y poca eficiencia.

♦Informaciones que no se deben trasmitir, fu-gas al exterior de las mismas.

♦Poca agilidad en la gestión.

♦Representatividad. ♦Roles de dirección. ♦Centralización.

Fuente: Elaboración propia a partir de Aragonés (1987).

1.6. ESTUDIOS EMPÍRICOS RELACIONADOS CON LA POLÍTICA DE COMPENSACIÓN

En el apartado introductorio de este capítulo poníamos de manifiesto la im-portancia de otros factores no monetarios en la política de compensación. Segui-damente apuntamos los datos de diversos estudios -sobre valores laborales- que demuestran esta afirmación para las cooperativas de trabajo asociado. Además realizaremos una evaluación a través de un indicador (la satisfacción) de todas las políticas (incluida la compensación) de diversas empresas cooperativas y no coo-perativas.

124


1.6.1. LOS VALORES EN EL TRABAJO DE LAS COOPERATIVAS: UNA COM-PARACION DE DOS ESTUDIOS

En el estudio de Delicado y otros (1991) se realizó un análisis de los valores en el trabajo de los cooperativistas aplicando la escala de evaluación diferencial del significado del trabajo y valores laborales de Claes, Coestisier y colaboradores, cuyos resultados figuran en la gráfica 5.2. Los valores más altamente puntuados serían el trabajo interesante, aprender, las relaciones interpersonales; mientras que los menos valorados son los beneficios sociales, los ascensos y el tiempo libre.

Dicho cuestionario lo aplicamos a un conjunto de cooperativistas del sector de la enseñanza y los resultados figuran en la gráfica 5.3. En este caso sólo se perci-ben ligeras modificaciones. Quizás lo más llamativo es el valor de la promoción y de los ascensos y el descenso del valor ajuste entre los resultados del trabajo y las habilidades y experiencia personal. La naturaleza profesional de este tipo de coo-perativas puede explicar por un lado unas necesidades mas acuciantes de desafío profesional, y por otro un mayor ajuste percibido entre lo que se hace y las compe-tencias que se poseen17.

17. En el trabajo de A. Sánchez Porras (1998), se realiza una comparación de esta jerarquía de valores en cooperativas de enseñanza con una muestra de empresas no cooperativas. A un nivel de significación del 95% existen diferencias significativas en los niveles de preferencia respecto a los beneficios sociales y al ajuste entre los requisitos del trabajo habilidades y experiencia laboral.

125


FIGURA 5.3. VALORES LABORALES EN LAS COOPERATIVAS DE TRABAJO ASOCIADO

VALENCIANAS

7,86

7,76

7,34

7,1

6,93

6,83

6,78

6,53

5,84

5,82

4,79

4,25

TRABAJO INTERESANTE

APRENDER

RR. INTERPERSONALES

SEGURIDAD

AUTONOMIA

AJUSTE

PARTICIPAR

PAGA

COND. FISICAS

BENEF. SOCIALES

ASCENSO

TIEMPO LIBRE

0 2 4 6 8 10

FIGURA 5.4. VALORES LABORALES EN LAS COOPERATIVAS DE ENSEÑANZA

6,91

6,86

6,75

6,68

6,24

6,1

5,82

5,73

5,35

5,31

5,18

5,08

APRENDER

RR. INTERPERSONALES

ASCENSO O PROMOCION

TRABAJO INTERESANTE

PARTICIPAR

BUENA PAGA O SUELDO

TIEMPO LIBRE

SEGURIDAD

AUTONOMIA

BENEF. SOCIALES

AJUSTE

CONDICIONES FISICAS

0 1 2 3 4 5 6 7 8

Fuente: Delicado y otros (1991) y elaboración propia.

126


1.6.2. LA SATISFACCION COMO UNO DE LOS EFECTOS DE LA POLITICA DE COMPENSACION: UN ESTUDIO EMPIRICO

La presente investigación analiza la información recogida a partir de una serie de cuestionarios de satisfacción18 realizados durante el primer semestre del año 1996 a los socios propietarios de cinco cooperativas de trabajo asociado y a los empleados de seis empresas privadas. Las cooperativas implicadas en la investi-gación pertenecían al sector industrial -artes gráficas, confección textil, transforma-dos metálicos, artesanía en cobre-, con una antigüedad superior a los 20 años (una de ellas se fundó en 1954), integradas por plantillas que superan los 100 individuos entre cooperativistas y trabajadores, con una estructura jerárquica considerable-mente desarrollada. Las empresas de capital privado que utilizamos para la compa-ración fueron burocracias públicas, privadas y mixtas del sector industrial y servi-cios.

Los ítems utilizados en nuestro cuestionario intentan evaluar el grado de sa-tisfacción de los individuos en su organización. La cuantificación del fenómeno de la satisfacción se fundamenta en el cuestionario desarrollado por Warr y otros (1979) y en los estudios posteriores de Cook y Wall (1980). Los sujetos investiga-dos fueron interrogados acerca del grado de satisfacción que mostraban en rela-ción a diferentes asuntos de su trabajo.

Como paso previo al análisis de hipótesis y resultados confirmamos la validez del mismo. Para confirmar la validez extrínseca de las escalas utilizamos el coefi-ciente de consistencia interna α de Cronbach. Los valores encontrados parecen confirmar la utilidad de este instrumento. La fiabilidad del coeficiente de Cronbach para la escala de satisfacción se sitúa en 0.7935 con una muestra de 210 indivi-duos. Eliminando algún item podríamos aumentar algo la consistencia interna, pero el efecto sobre la fiabilidad del instrumento sería tan débil que no merece con-sideración.

A pesar de los buenos resultados obtenidos, no podemos obviar que la explo-ración obtenida del coeficiente de fiabilidad de Cronbach necesita ser complemen-tada con otras fuentes de información tanto cuantitativas -matriz de intercorrelacio-nes o análisis factorial- como de tipo cualitativo, lógico y racional. La validez intrín-

18 En total, se obtuvieron un total de 232 cuestionarios válidos: 78 (33,5%) sobre la opinión de socios cooperativistas y 154 (66,4%) de empleados de empresas de propiedad privada. Entre los primeros habían 37 hombres (47,4%) y 13 mujeres (16,7%). En el segundo grupo, 83 eran hombres (53,9%) y 49 mujeres (31,8%). La edad media de los encuestados era de 39 años distribuyéndose de manera desigual, ya que los socios cooperativistas presentaban una edad media sensiblemente inferior a la del segundo grupo: 30,8 y 42,63 años respectivamente.

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seca del instrumento se demostrará haciendo uso del análisis factorial, que pondrá de manifiesto como tienden a agruparse los diferentes ítems que integran nuestro cuestionario.

La estructural factorial del cuestionario de satisfacción confluye en la existen-cia de cuatro factores diferenciales:

FACTOR 1: SATISFACCIÓN CON LA DIRECCIÓN (SD) (items 2, 4,5, 11 y 12). Hace referencia al grado de satisfacción del sujeto con la dirección de la orga-nización.

FACTOR 2: SATISFACCIÓN CON LAS CARACTERÍSTICAS DEL TRABAJO (ST) (items 1, 10, 13, 14 y 15). Muestra el nivel de satisfacción con las especifici-dades concretas del puesto.

FACTOR 3: SATISFACCIÓN EN LA ADECUACIÓN RESPONSABILI-DAD-REMUNERACIÓN (SR) (items 6, 7 y 8). Indica si el individuo se muestra sa-tisfecho o no en cuanto a la relación entre la responsabilidad que se le confía y la remuneración que recibe a cambio.

FACTOR 4: SATISFACCIÓN CON LAS PERSONAS, AFILIACIÓN (SP) (items 3 y 9). Muestra el grado de satisfacción de una persona con el grupo que lo rodea, tanto directivos como compañeros de trabajo.

Teniendo presente la estructura factorial, a partir de este momento trabajare-mos con los factores encontrados y no con preguntas concretas, lo que facilitará el análisis de los resultados.

Como hipótesis previa, podría plantearse que la satisfacción de los socios cooperativistas es mayor que la demostrada por los empleados de las empresas privadas. La autogestión, la participación, la autonomía y otros factores diferencia-les de la estructura cooperativa podrían inducir a la creación de un clima cultural propio de este modelo organizativo que conduciría a un aumento de la satisfacción entre sus miembros. Por tanto, realizamos un análisis ANOVA para confirmar, o desmentir, si existen estas presuntas diferencias entre ambos grupos. Los resulta-dos de este examen no pueden demostrar la existencia de diferencias estadística-mente significativas en ninguno de los cuatro ámbitos de la satisfacción, es más, incluso en dos de ellos -factor 2 y factor 3- la satisfacción de los empleados de em-

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presas privadas es ligeramente superior a la demostrada por los socios cooperati-vistas (ver figura 5.5)19.

FIGURA 5.5. DIMENSIONES DE LA SATISFACCIÓN

1

2

3

4S. Dirección

S. Carac.trabajo

S. Respon.-Remun.

S. Personas

CooperativistasEmpleados

Fuente: elaboración propia.

A la vista de los resultados obtenidos no podemos afirmar que las caracterís-ticas diferenciales de las estructuras cooperativas no provocan por sí más satisfac-ción. Es más el factor directamente relacionado con la política de compensación muestra diferencias en contra -aunque no significativas- con los resultados obteni-dos del resto de empresas.

19. Estos datos parecen ser coherentes con los resultados del estudio R. Pardo Avellanada (Dir.) (1998), Clima social en la empresa. El estudio internacional, Madrid, Fundación BBV, p. 37, en donde tanto Alemania como España son los países donde los trabajadores declaran encontrarse muy o bastante satisfechos con su trabajo (en más del 75%) de los casos y a su vez los muy satisfechos representan proporciones relativamente mayores (en torno a la cuarta parte del total de asalariados entrevistados).

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Alfonso C. Morales Gutiérrez - mhe.es · de los empleados y las ... con su función de atraer y...

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