ALIANZAS PARA IMPLEMENTAR EL NEGOCIO DE CERVEZA ARTESANAL EN RESTAURANTES YA POSICIONADOS

ANDRES FELIPE CORAL CASAS CARLOS EDUARDO PEÑA GOMEZ

PROYECTO DE GRADO

ASESOR: JORGE ALBERTO HERNÁNDEZ MORA

UNIVERSIDAD DE LOS ANDES

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN MAGÍSTER EN ADMINISTRACIÓN EJECUTIVO (EMBA)

BOGOTA D.C. 2010

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CONTENIDO

pag.

INTRODUCCIÓN 3 1.  METODOLOGÍA 9 2.  IDENTIFICACIÓN DE LA OPORTUNIDAD 14 

2.1 ENTREVISTAS 14 

2.2 ENCUESTAS 17 3.  EVALUACIÓN DE LAS ENTREVISTAS 19 

3.1 IMPERATIVOS 25 4.  PROPUESTA 28 5.  CONCLUSIONES 33 

5.1 LA METODOLOGÍA 33 

5.2 EL PRODUCTO 34 BIBLIOGRAFIA 36 ANEXOS 37 

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INTRODUCCIÓN El presente documento pretende lograr un análisis que permita decidir la conveniencia de invertir en un negocio de Cerveza Artesanal, entendiéndose ésta como aquella producida en micro-cervecerías, con volúmenes desde 1.000 hasta 100.000 lts de cerveza al mes, cuyo objetivo no es el consumo masivo sino que por sus características son una opción de sabor, olor y consistencia diferentes a la cerveza producida en masa. Motivados en el deseo de construir empresa, se busca reunir en este trabajo diferentes piezas de información y análisis que permitan justificar la inversión y convertir este esfuerzo en una realidad de negocio, que parte del aprendizaje en la Maestría en Administración de Empresas (E-MBA) de la Universidad de Los Andes. La base de este trabajo es la búsqueda de los aliados importantes para el negocio. Se pretende identificar los socios potenciales que permitan un mercado estable, que garanticen el cubrimiento de las ventas esenciales para mantener el negocio y lograr identificar los nichos que permitan un crecimiento continuo. Se pueden resumir los objetivos en los siguientes: Objetivo Central: • Se busca identificar el modelo de aliados de un nuevo negocio que asegure el

acceso y crecimiento en el mercado de Cerveza Artesanal. Objetivos específicos: • Se busca establecer los socios potenciales para dar inicio al negocio. • Se pretende determinar la mejor manera de crear Alianzas con empresas

existentes. • Se pretende determinar las alternativas de alianza para crecimiento a mediano

y a largo plazo.

A continuación se ofrece una descripción de qué es la cerveza y sus clases, una visión histórica, una mención de los competidores en el mercado de la cerveza artesanal y un enfoque de perspectiva de mercado a futuro en el que se observa la potencialidad del negocio.

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LA CERVEZA A fin de dar claridad a algunos conceptos que definen el alcance de este proyecto de grado es fundamental definir qué es cerveza, cuales son las clases y en particular cuales son las características principales de la cerveza artesanal. Hay que hacer claridad que no es fácil definir el término cerveza, ya que esta debe contener, en pocas palabras la descripción de los materiales que pueden usarse y describirse brevemente el proceso de elaboración. En Colombia está vigente el Decreto No. 3.192 de Noviembre 21 de 1983, modificado en 1993, 1994 y 2004 en lo referente a las fábricas de alcohol y bebidas alcohólicas, elaboración, hidratación, envase, distribución, exportación, importación y venta de estos productos y se establecen mecanismos de control en el territorio nacional. En el artículo 49, numeral 10 se encuentra la definición, a saber: “Es la bebida obtenida por fermentación alcohólica de un mosto elaborado con cebada germinada y otros cereales o azúcares adicionados de lúpulo o su extracto natural, levaduras y agua potable. Tendrá una graduación entre 2.5 – 12.0 grados alcoholimétricos”. Clases de Cervezas. De acuerdo con la guía mundial de la Cerveza elaborada por la Asociación de Cerveceros y la guía de Cervezas del Instituto para los Estudios Cerveceros, las cervezas se clasifican solamente como ALE y LAGER. Esta clasificación corresponde al tipo de levadura empleada para la elaboración. Ale para las cervezas elaboradas con levaduras de superficie y Lager para levaduras de fondo. El segundo criterio de clasificación depende del origen de cada cerveza, esto debido a que de acuerdo con la región de origen, cada cervecería tiene prácticas, materias primas y calidades de agua particulares que le confieren sus cervezas características únicas que se incorporan a la definición y a la descripción de cada producto. El tercer y último criterio está relacionado con la intensidad de los atributos de la cerveza como el extracto original, el color, amargo y el contenido de alcohol. Para poder clasificar cada tipo de cerveza, estos atributos se acompañan con descripciones sensoriales particulares a cada tipo de bebida, para hacerlas únicas dentro de la clasificación.

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HISTORIA DE LA CERVEZA EN COLOMBIA1 En Colombia, los primeros registros llevan a la Ciudad de Bogotá, donde en el año 1842 se produce una primera cerveza por Francisco Stevel, y luego en 1845 se funda la cervecería por Samuel Sayer. Se considera para muchos, el 4 de Abril de 1889 como la fecha del comienzo de la industria cervecera moderna del país, cuando la Sociedad Kopp y Costelló compra el primer lote donde se construirá una nueva cervecería. La sociedad se liquida en 1890, Leo Kopp y los nuevos dueños Jacob y Ludving Koop fundan en Bogotá la sociedad Bavaria Kopp s Deutsche Brauerei o llamada también en castellano “Bavaria Gran Fábrica de Cerveza Alemana”. Para 1959 el Consorcio de Cervecerías Bavaria S.A. es sin duda la empresa más grande e importante del país, con intereses en muchas otras industrias; sus directivos deciden que es hora de modernizar su imagen y la razón social, llamándose de aquí en adelante solo Bavaria S.A. En un magistral negocio a final de 1966, el Señor Julio Mario Santo Domingo le vende a Bavaria S.A. las instalaciones, equipos y maquinaria de Cervecería Barranquilla y Bolívar S.A. que serán pagadas con acciones de Bavaria S.A. que equivalían más o menos al 22.0 % de las acciones emitidas. Aquí nace el Grupo Santo Domingo el cual ya poseía un pequeño número de empresas que seguirán comprando acciones de Bavaria S. A. hasta tener la mayoría accionaria. En 1992 a Bavaria S.A. le nace una nueva competencia, la Cervecería Leona S.A. en Tocancipá (Cundinamarca) municipio cercano a Bogotá. Es fundada por el industrial Carlos Ardila Lulle, dueño del segundo grupo económico más importante del país; sale al mercado inicialmente con las marcas “Cerveza Leona” en 1993 y “Malta Leona” en 1994; Sin embargo, las bajas ventas y el difícil pago de la deuda en dólares debido a los costos por la construcción de la Cervecería, pone en mala situación a Leona. Por esta razón Ardila Lulle se reúne con Julio Mario Santo Domingo para hacer un nuevo pacto de paz y en el año 2000 Bavaria S.A. adquiere el 44% de las acciones de Leona y se comienza a producir productos Bavaria en su planta. Con el proceso iniciado en el año 1997 y que terminara en el 2001, queda reestructurada Bavaria S.A. como industria cervecera y se termina de formar el

1 Plano Danais, Ricardo. Historia de la cerveza en Colombia. En:historiacocina.com. Disponible en: http://www.historiacocina.com/historia/cerveza/colombia1.htm

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Grupo Empresarial Bavaria (GEB) que agrupa a todo el sector de bebidas a nivel nacional e internacional. A finales del año 2005, el Grupo Empresarial Bavaria comandado por el empresario Julio Mario Santo Domingo que a la vez era el mayor accionista del mismo con un 69% de las acciones, y el Grupo SABMiller llegan a un acuerdo en donde el grupo anglo-sudafricano compra al GEB todas las acciones de Bavaria pagando por estas con el 15% de las acciones del Grupo SABMiller. La Cervecería Leona S.A. en el 2007 se fusiona con Bavaria, convirtiéndose en la Cervecería de Tocancipá. De aquí en adelante la empresa comienza una nueva etapa de restructuración y de cambio de imagen completa, saca nuevos tipos de envases y etiquetas, trae dos nuevas cervezas del exterior, “Barena” y “Reed’s” e importa de Italia la cerveza “Peroni”. LA CERVEZA ARTESANAL EN COLOMBIA “En 1997 se fabricó la primera cerveza de este tipo en el país, en Palos de Moguer. Doce años después el negocio sigue virgen.”2 Aunque el único bar propio es Palos de Moguer, desde 2006 se distribuye en los lugares más exclusivos de la ciudad: Friday's, Mr. Floyt y Beer Station, entre otros.3 Bogota Beer Company es otra de las empresas líderes en el mercado de Cerveza Artesanal en Colombia con ventas estimadas en 200.000 litros de cerveza al mes, propiedad de Berny Silberwasser. Estas cervezas son fabricadas por la casa “Cerveceros Artesanos” en donde hasta Octubre de 2009 la capacidad embotelladora de BBC llegaba a las 1.000 botellas de 330ml por hora; hoy (año 2010), con la nueva embotelladora se logra 2.000 botellas de 330ml por hora después de una inversión realizada por la compañía que asciende a más de USD500,000.4

2 Gutierrez Torres, Carolina. La rubia, la roja y la morena. En: elespectador.com. Disponible en: http://www.elespectador.com/impreso/negocios/articuloimpreso178203-rubia-roja-y-morena 3 CEET, El encanto de una cerveza alemana fresca a la vuelta de la esquina. En: cambio.com.co. Disponible en: http://www.cambio.com.co/placercambio/773/ARTICULO-WEB-NOTA_INTERIOR_CAMBIO-4117611.html 4 Publicaciones Semana. Bogotá Beer Company realiza inversión de más de US$500.000. En: dinero.com. Disponible en: http://www.dinero.com/negocios-online/empresas/bogota-beer-company-realiza-inversion-us500000_71362.aspx

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Apostándole a la expansión de la cerveza artesanal, BBC busca lugar en los supermercados de Bogotá como Carrefour y en las tiendas de conveniencia de Estaciones de Servicio de combustibles como “On the Run” y “Tiger Market”.5 En la ciudad de Medellín se producen dos cervezas artesanales: Tres Cordilleras y San Tomas que desde hace varios meses tienen presencia en los bares y restaurantes de esta y otras ciudades en Colombia. En Sogamoso y Tunja también se encuentra la producción de cerveza artesanal con la Cerveza Artesanal de Maos y 1516 Brewing Company en Sogamoso y Bruder en Tunja. Otros lugares en donde también se prepara cerveza artesanal son: Pitia Beer Pub, ubicado en la calle 18; Juana Morena, con dos tipos de cerveza Juana Morena Dorada y Juana Morena Chocolate; La Casa de la Cerveza, con máquinas para la elaboración de la bebida expuestas al público. EL MERCADO DE LA CERVEZA Con el propósito de hacer un análisis comparativo de las oportunidades de mercado se ha considerado que el mejor referente para Colombia es el mercado de los Estados Unidos, esto debido a su grado de madurez, la variedad de cervezas y especialmente a su vasta experiencia en la cervecería artesanal y buena representatividad del mercado global ya que sus cifras en general son un buen indicador del mercado maduro. Un factor importante es la consolidación global de los grupos cerveceros que ha obligado a estos conglomerados a “estandarizar” sus productos con el fin de obtener los beneficios derivados de la consolidación los cuales disminuyen las opciones de especialidades que busca el consumidor, abriendo espacios y nichos de mercado para las micro-cervecerías locales (artesanales). A fin de simplificar las consideraciones del mercado y facilitar la comparación se presentan algunas cifras que ilustran las tendencias del mercado de Colombia y Estados unidos. Cuadro 1. Comparación de participación de mercado según el tipo de producto

5 Publicaciones Semana, BBC en supermercados y estaciones de servicio. En dinero.com. Disponible en: http://www.dinero.com/negocios-online/emprendimiento/bbc-supermercados-estaciones-servicio_71965.aspx

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Descriptor Segmentos Contenido de alcohol, % USA COLOMBIALigth 3Media graduación 3.6

Main stream Normal 3.6 a 5 52,6% 89.80%Premium Premium Lager > 5 15.90% 3.90%

Super premium ImportadasCorona / 

Heineken/Licenciadas 8.70% 0.40%

Discount 22.80% 5.80%

Fuente: Canadian Report 2009 Cuadro 2. Comparación de sitios de consumo entre Colombia y USA

SITIOS DE CONSUMO ON PREMISE OFF‐PREMISEUSA 25.8% 74.2%COLOMBIA 31.0% 69.0% Fuente: Canadian Report 2009 Cuadro 3. Consumo per cápita

Características del mercado USA ColombiaEdad mínima de consumo, años 21 18Co ntenido alcohol en sangre, mg/100 ml. 0.08 0.06Consumo per capita, litros / persona año 79.3 43.8 Fuente: Canadian Report 2009 Gráfica 1. Crecimiento del mercado

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2003 ‐ 2008 2005‐ 2008 2007‐2008 YTD

USA Colombia

Fuente: Canadian Report 2009

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1. METODOLOGÍA

La Metodología que se utilizó en este proyecto de grado se basa en el documento, Innovation as a Learning Process: Embedding Design Thinking6, en donde se recorren los cuatro pasos definidos por los autores: Observación, marcos de referencia (frameworks) o puntos de vista (insights), imperativos, y soluciones. Figura 1. Proceso de Innovación

Fuente: BECKMAN, Sara L. y BARRY, Michael. Innovation as a Learning Process: Embedding Design Thinking. En: CALIFORNIA MANAGEMENT REVIEW. Fall 2007, vol. 50, no. 1, 30 p. En la siguiente gráfica se encuentra la adaptación de la metodología, mencionando las herramientas o metodologías adicionales utilizadas en el proyecto de grado: 6 Beckman, Sara L. y Barry, Michael. Innovation as a Learning Process: Embedding Design Thinking. En: Californi a Management Review. Fall 2007, vol. 50, no. 1, p. 25-56

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Figura 2. Adaptación Metodología

Se comenzó con la primera etapa correspondiente al proceso de observación; en esta primera etapa se dividió el proceso en dos fases principalmente, adaptando la metodología a las necesidades de nuestro proyecto de grado. En la primera fase de la etapa de observación se determinó cual sería la cadena de restaurantes lo suficientemente importante o significativa para el proyecto, enfocando la clasificación por su nivel de ventas. Para lograr esto se hizo una revisión a través de las estadísticas publicadas por Fenalco para el año 2009, con el fin de encontrar cuales eran los restaurantes con más alto nivel de ventas, obteniendo un listado de los diez (10) restaurantes más importantes en este sentido. Sobre este listado se escogieron dos o tres debido a que podrían dar una visión más profunda sobre la posibilidad de realizar alianzas con restaurantes de gran envergadura.

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Figura 3. Listado de Restaurantes

Adicionalmente, se hicieron visitas incógnitas a los restaurantes, con el fin de determinar cuál era su avance en el tema de la venta de cerveza artesanal, explorar si se contaba con este tipo de producto dentro de la carta de bebidas, y en caso de que no fuera así, averiguar que tipo de respuesta se obtenía del camarero en el momento en que se le solicita el producto. En esta etapa de observación también se investigó que empresas se encuentran actualmente produciendo cerveza artesanal y como la están comercializando, encontrando que los más reconocidos son: Cerveza Colon, Bogota Beer Company (BBC), Tres Cordilleras y San Tomas. También se consideró pertinente revisar la situación que se podría presentar en restaurantes medianos y pequeños, pero igualmente reconocidos, para eso se eligieron un restaurante mediano y dos pequeños. Una vez realizada esta primera fase de la etapa de observación, se pasó a la segunda fase consistente en la realización de entrevistas en profundidad. Estas fueron llevadas a cabo con los dueños y administradores, buscando entender que

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tipo de alianzas tenían estos restaurantes actualmente, y conseguir la mayor cantidad de información sobre la forma en que operan las mismas. Para esta segunda fase de la etapa de observación, se utilizó una metodología basada en el documento Turn Customer Input Into Innovation7. Con esta metodología se busca encontrar información focalizada en resultados más que en soluciones; es decir, se busca que el entrevistado explique sus requerimientos y el porqué de estos, en lugar que entregue lo que para el entrevistado sería la solución. De esta forma, a través de las entrevistas se buscó conocer las necesidades, la problemática, las oportunidades de negocio, para posteriormente desarrollar la estrategia más conveniente, que pueda aprovechar estos espacios. Se realizaron las entrevistas a los seis restaurantes seleccionados. Dentro de los tres más grandes se pueden mencionar a El Corral Gourmet, Andres Carne de Res. No se puede mencionar el nombre del tercer restaurante que cabe en esta categoría por requerimientos específicos del entrevistado. Pero si se puede mencionar que la persona entrevistada ocupa un cargo de primer nivel en esta prestigiosa cadena de restaurantes, y que adicionalmente había trabajado durante bastante tiempo en Kokoriko (también incluido en la lista top 10 de restaurantes con mejor nivel de ventas), lo que permitió obtener también una visión sobre esta cadena de comidas rápidas. Otro restaurante visitado que aunque no se encuentra en el listado de los diez primeros, si es muy conocido en Bogotá, es Carbón de Palo, con un nivel de ventas importantes de 7,242 Millones de pesos en 20098. Se escogió este restaurante porque podría dar una visión más completa de cómo se relaciona el negocio de la venta de productos relacionados con las carnes, con el consumo de cerveza artesanal, especialmente en un restaurante de alta categoría como lo es Carbón de Palo. Finalmente, se llevaron a cabo otras dos entrevistas con administradores-socios de restaurantes y bares, con tamaño más pequeño, pero que actualmente cuentan con varias unidades de negocio, y que han tenido una amplia experiencia en este tipo de establecimientos. Estos son: Rafael (La estancia) y el Recreo de Adán.

7 Ulwick, Anthony W. Turn Customer Input into Innovation. En: Harvard Business Review. January 2002, p. 91-97 8 La República. 5000 Empresas. En: larepublica.com. Disponible en: www.larepublica.com.co/especiales/5000_empresas/php/busqueda_ordenada.php?opcion=buscar_bd&empresa=&region=5&categoria=24&orden=ingreso_operacional&tipo_orden=DESC

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Terminada la etapa de observación, se pasa a la siguiente que corresponde en determinar los Frameworks, marcos de referencia o Insights. Esta etapa consistió en analizar la gran cantidad de información recolectada durante la etapa de observación, pasando de lo general a lo particular. El fin último fue ubicar los datos recolectados en dimensiones opuestas creando una matriz de dos por dos que facilitó la comparación de respuestas y la obtención de imperativos. La siguiente etapa es determinar los Imperativos, en esta tercer etapa se contó con la información analizada, y de cierta forma parametrizada en la matriz mencionada en el párrafo anterior. Después de analizar toda la información se encontraron temas que son claves para que la alianza se pueda dar con éxito. Para citar algunos ejemplos, uno de los imperativos gira en torno al tema de la rentabilidad, el cual es un concepto sumamente importante, que en la mayoría de establecimientos juega un papel primordial a la hora de tomar una decisión, sobre todo en cuanto a bebidas se refiere, dado que inclusive, los grandes ingresos obtenidos por la venta de bebidas alcanzan a subsidiar a los más moderados ingresos obtenidos a través de la venta de comidas. Se finalizó con la cuarta y última etapa, la cual se apoya en los imperativos que se identificaron y en toda la información conseguida, para recomendar cual debe ser el modelo de negocio que se debería buscar establecer, con el fin de estar en la capacidad de desarrollar alianzas que busquen impulsar la venta de cerveza artesanal en restaurantes ya posicionados.

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2. IDENTIFICACIÓN DE LA OPORTUNIDAD El objetivo de este capítulo es explicar la forma en que se ha validado, si en el grupo de restaurantes escogidos existe un verdadero interés por parte de los mismos, en establecer una alianza en torno a la comercialización y venta de cerveza artesanal. Después de haberse cumplido el proceso de observación inicial, a través del cual se realizó un análisis de cuáles son los principales restaurantes objeto de este estudio, se pasa al diseño y realización de las entrevistas. 2.1 ENTREVISTAS Para el diseño de las entrevistas se tuvo en cuenta que existen restaurantes que actualmente no ofrecen cerveza artesanal dentro de su carta de bebidas; para estos restaurantes diseñamos un guión de entrevista particular. También se diseñó un guión de preguntas para los restaurantes que sí cuentan con la cerveza artesanal como producto ofrecido actualmente a sus clientes. Con estos dos tipos de entrevistas se buscó conocer la forma en que está trabajando cada restaurante en torno a la comercialización y venta de cerveza artesanal, indagando con el fin de obtener respuestas a preguntas como: • ¿Ofrece o no el producto? • ¿Lo fabrica por sus propios medios o lo compra a un tercero? • ¿En caso de que lo compre a un tercero, existe algún componente de la forma

en que se relaciona con sus actuales proveedores, que le gustaría modificar? • ¿Cuál es la razón por la cual no ofrece el producto? • ¿Tiene algún interés en hacerlo? • ¿Cree que le puede dar valor agregado a su restaurante? • ¿Algún proveedor de cerveza artesanal se les ha acercado para ofrecer el

producto? • ¿Qué condiciones o atributos considera importantes con el fin de establecer

una alianza en torno a la venta de cerveza artesanal?

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• ¿Considera que hay potencial para explotar en este tipo de productos? Las entrevistas se diseñaron pensando que las preguntas hicieran sentir cómodo al gerente o dueño del restaurante en todo momento, evitando que pudiera negarse a contestarlas. También se tuvo en cuenta, que no se debería dar indicios sobre el fin último del estudio, con el fin de evitar que el entrevistado pudiera sesgar sus respuestas. Lo anterior se logró empezando con preguntas muy generales, tales como: ¿Cuánto lleva el restaurante o bar funcionando?, ¿Cual es su especialidad?, ¿Cuenta con alguna segmentación o target de visitantes?, a la vez que se recibía información muy importante para entender en que segmento se puede vender la cerveza artesanal. Vale la pena resaltar la forma en que se buscaron las citas para las entrevistas, en donde jamás se mencionó que la intención era vender algún producto, o que en un futuro se podría estar constituyendo un negocio de venta de cerveza artesanal. En lugar de esto, se mencionó que se estaba trabajando en un proyecto de grado que involucraba a la industria de alimentos y bebidas. Cuando las personas indagaban un poco más con el fin de decidir si otorgaban o no una cita para llevar a cabo la entrevista, se les informaba que se trataba de un estudio en torno al tema de alianzas, que se buscaba indagar con qué tipo de alianzas cuentan actualmente, como las manejan, que buscan en el momento de realizar una alianza, etc. En el momento de comenzar a realizar las entrevistas, se empezaba por las preguntas generales antes mencionadas, para seguir con una indagación sobre el tipo de alianzas que pudiera tener el restaurante con sus distintos proveedores. Las siguientes son preguntas que se hicieron en ese sentido: ¿Actualmente cuenta con algún tipo de alianza?, ¿Por qué no cuenta con alianzas?, ¿Alguna razón en particular? Las respuestas a estas preguntas en algunas ocasiones se limitaron a referir alianzas con parqueaderos o con tarjetas de crédito, y aunque no es el tipo de alianza que se estaba buscando analizar, si ayuda a entender que buscan los dueños o administradores de estos negocios en el momento de realizar un convenio de este tipo. A medida que la entrevista iba avanzando, se preguntaba un poco más sobre las alianzas dentro del sector de las comidas, y específicamente en torno a la venta

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de bebidas, buscando encontrar el tipo de relación que tuviera el restaurante con sus proveedores, averiguar que tanto pesa el ingreso de las bebidas dentro de los ingresos totales del restaurante, indagar si mas que una relación de aliados con sus proveedores es más bien una simple relación comercial transaccional, etc. Se avanzó en la investigación profundizando un poco más en el producto de cerveza para llegar finalmente a la cerveza artesanal, preguntando si alguna vez habían tenido alguna propuesta por parte de los productores actuales de cerveza artesanal, con el fin de comercializar este tipo de producto. O si el mismo restaurante era el que llevaba la iniciativa y había salido a buscar esa relación comercial. Se indagaba a continuación acerca del potencial de innovación que se puede tener alrededor de este tipo de producto, con preguntas como: ¿Cree que se puede ser innovador en las bebidas a ofrecer?, ¿Tiene algún tipo específico de modelo de negocio?, ¿Cómo debería ser este tipo de alianzas?, ¿Cuáles deben ser los atributos que el dueño o gerente del establecimiento considera más importantes en el momento de realizar una alianza? Para el caso de los restaurantes que contaban con este tipo de productos se comenzaba con las mismas preguntas generales, pero al llegar al punto específico de las alianzas las preguntas se enfocaban más a indagar la razón de por qué se ofrece este tipo de bebidas. Algunas preguntas en torno a este punto fueron: ¿Cuál es el modelo de negocio que tiene actualmente?, ¿Qué le cambiaría a este modelo?, ¿Cuánto representa en ventas este producto? Es importante mencionar que al final de la entrevista se indagaba sobre la opinión del entrevistado frente al planteamiento de algunas ideas de negocio, que se podrían establecer en torno a la venta de cerveza artesanal; esto con el fin de entender si los entrevistados las percibían como ideas de negocio factibles dentro de sus restaurantes. Algunos ejemplos de esto fueron: ¿Cuál es su opinión sobre contar con una fábrica de cerveza artesanal dentro del restaurante, a la vista del público?, O ¿Cuál es su opinión sobre el modelo de negocio que involucra productos en consignación? El detalle de las dos entrevistas diseñadas para llevarse a cabo con los dueños y/o gerentes de los establecimientos seleccionados, divididas las preguntas por categorías, se pueden ver en el Anexo A. El grupo objetivo sobre el cual se aplicaron las anteriores entrevistas son restaurantes posicionados, dentro de los cuales se buscó siempre obtener las

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citas para realizar las entrevistas con personas que tuvieran la capacidad de tomar decisiones y que ocuparan cargos de primer nivel dentro de la organización; tales como, dueños, administradores, socios, gerentes financieros, administrativos o de compras, etc. En el caso de la reunión con Andres Jaramillo de Andres Carne de Res, y debido a las condiciones previas mencionadas por parte de su asistente, se realizó una entrevista específica con el fin de preguntar directamente sobre las alianzas actuales del restaurante, y los beneficios y obstáculos de estas alianzas, para luego preguntar específicamente sobre los dos productos ofrecidos en su carta…Véase preguntas para los que SI venden Cerveza Artesanal Anexo A… Para las otras categorías de preguntas como Generales o de procesos de Innovación, se realizó una entrevista independiente con colaboradores de Andres Carne de Res. 2.2 ENCUESTAS Una vez se realizaron todas las entrevistas, y después de un primer análisis, se procedió a enviar a los entrevistados una encuesta con todos los atributos mencionados por ellos, buscando identificar de manera cuantitativa, cuales realmente eran los atributos más importantes para el restaurante y conocer el nivel de satisfacción actual para cada uno de estos atributos. Figura 4. Encuesta de atributos

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Los resultados se graficaron para relacionar la importancia del atributo con la satisfacción actual del mismo, aplicando la metodología que se aprendió en la clase de Cambio Organizacional. Esta metodología indica que los atributos más distantes de la diagonal, sobre todo en la mitad superior de la gráfica, se deben tener en cuenta en el análisis, para poder ofrecer una solución diferenciadora a los restaurantes interesados, y generar valor agregado. Figura 5. Modelo de la gráfica de la encuesta

En la encuesta con Andres Jaramillo, se llevó impresa la encuesta para que el entrevistado la diligenciara en el momento de finalizar la misma, debido a que fue la última cita y ya se contaba con la información de los atributos mencionados por los anteriores entrevistados…Véase Anexo C…

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3. EVALUACIÓN DE LAS ENTREVISTAS El objetivo de este capítulo es el desarrollo de las etapas dos y tres de la metodología utilizada, correspondiente a la determinación de Framewoks (análisis de la información recolectada) y de los Imperativos respectivamente. Se comienza este capítulo con la siguiente tabla que presenta de una manera comparativa, las respuestas obtenidas en cada una de las entrevistas que se realizaron, destacando los aspectos más relevantes desde el punto de vista de los interrogantes planteados en el proyecto de grado. Tabla 1. Resumen entrevistas

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Tabla 1. (Continuación)

A continuación se indican, para cada uno de los restaurantes entrevistados, los atributos en donde se requiere un mayor foco de atención de acuerdo con la metodología mencionada…Véase Capitulo 2…

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En el restaurante Rafael (La Estancia) se encontró que está en primer lugar el producto personalizado, debido al estilo de restaurante. Este se posiciona en un estrato alto y los clientes buscan exclusividad y están dispuestos a pagar más por este beneficio. La rentabilidad se ubicó en un segundo lugar debido a que en este estilo de restaurantes con platos exclusivos, los licores pueden llegar a subsidiar la comida. En caso de que la rentabilidad sea baja, se puede llegar a eliminarla de la carta. En el mismo segundo lugar se encontró la capacitación, atributo importante para que el producto pueda ser ofrecido a los clientes por los meseros quienes deben conocer todas las características del mismo y motivar el consumo. Figura 6. Atributos importantes para el restaurante Rafael (La Estancia)

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Importan

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Satisfacción

Entrevista No. 1

Acompañamiento

Promoción

Distribución

Cum plimiento

Em paque

Servicio /Atención Persona lizada

Rentabi lidad

Apoyo en Introducción de producto

Capacitación

Producto Personalizado

Flexibi lidad de Crédi to

Publ icidad

Conocim iento de l Producto

En el bar-restaurante Recreo de Adán se encontró que la rentabilidad es el factor crítico de éxito, de esta forma se señala en la entrevista cuando se menciona la conveniencia económica, la cual se entiende como la ecuación entre un producto diferenciador pero que sea rentable. Para su administrador, si esta conveniencia llegará a caer, sería razón suficiente para terminar la alianza. Los demás atributos se encuentran con un nivel de satisfacción alto, excepto la publicidad, pero esta para el tipo de segmento que atiende tiene una importancia baja debido a que la publicidad se hace a través del voz a voz.

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Figura 7. Atributos importantes para el bar/restaurante Recreo de Adán

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Importancia

Satisfacción

Entrevista No. 2

Aco mpa ñamie nto

Promoción

Distribu ción

Cum plimiento

Empaq ue

Servicio /Ate nción Pe rso nal izada

Rentabi li dad

Apoyo e n In trodu cción d e prod ucto

Cap acitació n

Producto Persona liza do

Flexibi li dad de Créd ito

Publ icid ad

Con ocimiento del Pro ducto

En el caso de Carbón de Palo, se debe enfocar la atención en la gran importancia que se da al apoyo prestado en el proceso de introducción del producto con una excelente capacitación, ya que se busca como objetivo principal el incremento de clientes y de nuevos ingresos generados al incluir un nuevo producto en la carta. Figura 8. Atributos importantes para el restaurante Carbón de Palo

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Importancia

Satisfacción

Entrevista No. 3

Acompa ñamie nto

Promoción

Distribu ción

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Empa que

Servicio /Ate nción Pe rso nal izada

Rentabi li dad

Apoyo e n In trodu cción d e prod ucto

Ca pacitació n

Produ cto Persona liza do

Flexib ili dad de Créd ito

Publ icid ad

Co nocim iento del Pro ducto

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En el restaurante Número 4, se encontró un potencial de negocio muy fuerte, ya que la mayoría de los atributos son considerados importantes pero el nivel de satisfacción en el 50% de estos casos se encuentra por debajo de cinco. El administrador entrevistado resaltó la falta de productos personalizados, y teniendo en cuenta que este restaurante se desataca por ser muy innovador en el sector, existe una brecha amplia de insatisfacción con respecto a los productos que se ofrecen en el mercado de cerveza, donde por lo general siempre se cuenta con los mismos proveedores, sin lograr marcar una real diferenciación de este producto. Figura 9. Atributos importantes para restaurante No. 4

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Entrevista No. 4

Acom pañamiento

Prom oción

Distribución

Cumplimiento

Empaque

Servicio /Atención Personal izada

Rentabi lidad

Apoyo en In troducción de producto

Capacitación

Producto Persona lizado

Flexibi lidad de Crédi to

Pub licidad

Conocimiento del Producto

En el restaurante Corral Gourmet y Beer Station se encontró en primer lugar el apoyo en la introducción al producto, el cual hace referencia al acompañamiento en el diseño del mismo, de las campañas, y del ambiente del sitio. Este último atributo es el que se considera que más promueve el consumo. La rentabilidad también se considera importante en este cliente como uno de los el atributos más importante, y adicionalmente se encuentra satisfecho con su proveedor actual. Si se desea entrar a operar con este cliente se debe hacer un esfuerzo importante en mejorar este atributo.

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Figura 10. Atributos importantes para el restaurante Corral Gourmet y Beer Station

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Sat isfacción

Entrevista No. 5

Acompañamiento

Promoción

Distribución

Cum plimiento

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Servicio /Atención Personal izada

Rentabi li dad

Apoyo en Introducción de producto

Capacitación

Producto Personal izado

Flexibi li dad de Créd ito

Publ icidad

Conocim iento de l Producto

En el restaurante Andres Carne de Res se encontró que varios atributos tienen una gran importancia y de igual forma se tiene alta satisfacción con los aliados actuales, pero de acuerdo con la entrevista, la mayor atención se debe concentrar en el servicio y atención personalizada, junto con el cumplimiento. Debido al consumo y al alto grado de innovación con el que cuenta el restaurante, la planta a la vista de cerveza artesanal se convertiría en una alternativa viable para el modelo de negocio, pero de acuerdo con lo expresado por el dueño, no podría ubicarse dentro del restaurante sino posiblemente al lado del mismo, en donde actualmente se tienen instaladas las oficinas administrativas. En el modelo de negocio para este restaurante se debe contemplar un costo adicional de publicidad que se realizaría en el restaurante Andres Carne de Res debido a que es práctica interesante por el flujo de personas que visitan este establecimiento, el cual se estima en un millón de personas al año.

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Figura 10. Atributos importantes entrevista Andres Carne de Res

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Impo

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Satisfacción

Entrevista No. 6

Acom pañamiento

Prom oción

D istribución

C ump limiento

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Servicio/Atención Personal izada

Ren tabil idad

Apoyo en In troducción de producto

C apacitación

Producto Personali zado

Flexibi lidad de C rédi to

Pub li cidad

C onocimiento de l Producto

3.1 IMPERATIVOS Como primer imperativo se encuentra la calidad, en ninguno de los restaurantes entrevistados se arriesgarían a sacrificar calidad por precio o promoción y esta se debe mantener igual y sostenible en todos los puntos de venta. La rentabilidad se encuentra como otro de los atributos importantes en este proyecto, la cual debe permitir que el precio de venta pueda alcanzar a ser el doble, triple e inclusive cuatro veces el costo del producto, manteniendo al mismo tiempo su competitividad. Este factor puede llegar a ser tan importante que los dueños solamente mantienen el producto simplemente por diferenciación, pero el consumo sea mínimo debido a que no se motive su venta, prefiriendo vender la cerveza nacional donde se obtienen mejores márgenes de rentabilidad. Debido al desconocimiento de la cerveza artesanal, es importante que se cuente con especialistas en el producto (Maestros Cerveceros), que puedan entrenar permanentemente a los meseros de los diferentes establecimientos donde el producto se esté vendiendo, y realizar visitas periódicas para acercarse al cliente final e impulsar el producto.

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En la mayoría de las entrevistas se indica la importancia que tiene el mesero en la decisión de compra del cliente, luego es importante involucrar a este en el producto de cerveza artesanal, capacitarlo y contar con premios que motiven la venta de la Cerveza Artesanal. La mayoría de los aliados/proveedores cuentan con fondos promocionales de mercadeo. Este un dinero que corresponde a un porcentaje de las ventas netas, y que los proveedores mantienen como reserva para que luego se utilice para dar algún descuento en eventos especiales, o para publicidad, o para promociones. El fin ultimo de esto es incrementar las ventas de sus propios productos, ayudando al restaurante. En la siguiente figura se promedian las diferentes encuestas para obtener el resultado consolidado, obteniendo que en el modelo de negocio se deba incluir la rentabilidad, apoyo en la introducción del producto, capacitación y producto personalizado Figura 11. Consolidado de los atributos importantes para los restaurantes

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Satisfacción

Entrevista No. Promedio

Acompañamiento

Promoción

Distribución

Cumplimiento

Empaque

Serv ic io/Atenc ión Personalizada

Rentabil idad

Apoyo en Introducc ión de producto

Capacitación

Producto Personalizado

Flex ibi lidad de Crédito

Publ ic idad

Conoc imiento del Producto

La forma de pago y precios fijos durante por lo menos un año, son otros imperativos con los que debe contar el modelo de negocio. Estos dependerán del establecimiento y su poder de negociación. En los más grandes se debe presupuestar que los pagos serán a 30 o 60 días, y los precios se deben fijar a 12

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o 18 meses. En los más pequeños estas condiciones pueden ser menos exigentes. Hoy en día las empresas en general se manejan con un inventario bajo, los restaurantes siguen esta tendencia. Luego la estrategia como producto en consignación es poco atractivo, y la parte fuerte se traslada a la distribución; en donde es la empresa o proveedor quien debe contar con la logística necesaria para entregar la cerveza en el momento que se requiera y donde se requiera. En los restaurantes más grandes se busca entregar una experiencia al cliente más que una comida, luego, el apoyo en generar un ambiente propicio para el consumo se convierte en un factor importante para el éxito del modelo de negocio.

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4. PROPUESTA El objetivo de este capítulo es establecer el diseño de una estrategia para lograr una alianza ganadora con base en los imperativos y con base en la información adicional recolectada y mencionada en los capítulos anteriores. Por este motivo se consideró que se deberían crear tres o cuatro escenarios alternos que ayuden a diseñar las mejores alianzas dependiendo de las características presentes en cada uno de los restaurantes. Para definir los diferentes escenarios se establecieron dos ejes con las alternativas que se podrían llegar a presentar en cada extremo. En el eje horizontal se definió la capacidad del restaurante para cambiar y generar nuevas ideas; por este motivo en un extremo están los restaurantes Innovadores que constantemente están siendo creativos para mantener y atraer más clientes. Por ejemplo, cuentan con recreadores los fines de semana para atraer familias con hijos, y en las noches generan diferentes ambientes para cautivar todo tipo de consumidores. En el otro extremo del eje horizontal se ubicaron los restaurantes Tradicionales, es decir, aquellos que saben hacer muy bien algún tipo de comida, o ya son reconocidos por su historia. Su creatividad para ofrecer nuevos productos o servicios es mínima. Por ejemplo, restaurantes que venden comida típica del país, restaurantes de venta de pollo asado, o restaurantes de carnes, sitios donde se puede ver que en sus cartas no cuentan con alternativas innovadoras. En el eje vertical se definió la forma en que el restaurante establece su público objetivo segmentado por el estrato al que están dirigidos; por este motivo, en un extremo se ubicaron los restaurantes cuyos productos o servicios están dirigidos a los estratos 5 y 6, es decir los Estratos Altos. Este grupo de establecimientos se enfocan en productos altamente reconocidos, en algunos casos con productos personalizados, etiquetados con el nombre del restaurante y cuyos precios son altos. Como ejemplo se tienen restaurantes que ofrecen el vino de la casa, cuentan con sommelier, agua en botellas de vidrio que le dan más estatus al establecimiento, platos especiales, etc.

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En el otro extremo se ubicaron los restaurantes dirigidos a estrato 3 y 4, Estrato Medio, son restaurantes que buscan productos diferenciadores, pero donde un factor importante para determinar la compra es la inversión a realizar. Igualmente, estos restaurantes tienen un servicio más rápido y su carta es más económica; algunos restaurantes buscando conseguir más ingresos cuentan con ambos tipos de establecimientos y estos últimos los llaman “Express”. Como ejemplo, están los restaurantes de comida más económica como asaderos de pollo, pero que cuentan con ingresos bastante altos debido a que van a un sector con un potencial mayor de clientes. En la siguiente gráfica se describen los cuatro escenarios que surgen después de utilizar la clasificación anterior, y sus principales características. Gráfica 2. Propuesta de Escenarios

• Ofrecen nuevas experiencias pero enfocadas  en comidas/bebidas

• Enfocados hacia la satisfacción de clientes

• Dispuestos a correr riesgos

• Buscan ofrecer nuevas sensaciones  y experiencias 

• Cuentan con diferentes tipos  y clases de bebidas

• Eventos especiales / Alquiler del Sitio

• Subcontratan buscando mejora márgenes

• Trabajan bajo procesos específicos

• Trabajan con productos  reconocidos• Adversos al riesgo

• Carta sin novedades

• Siempre ofrecen lo mismo, poca creatividad en su menu

• Pocas alternativas en bebidas• Relaciones  transaccionales

ImpulsadoresCasuales

CreativosClásicos

Estrato Alto

Estrato Medio

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Inno

vado

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Escenarios Restaurantes

Las siguientes son las estrategias que se podrían dar como posibles formas de materializar las alianzas en torno a la venta de cerveza artesanal en

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establecimientos ya consolidados y de acuerdo con los escenarios planteados en el párrafo anterior: Primera estrategia: Estándar. El restaurante se limita únicamente a vender la cerveza artesanal producida de forma estándar por la fábrica, con personalización en el etiquetado más que en la mezcla. Por su parte la empresa haría las actividades de producción en su propia fábrica para ser distribuida entre los restaurantes interesados. En este caso se debe considerar en la planeación la instalación de mayor capacidad de producción en la planta centralizada y una línea adicional para la personalización de la etiqueta, con el fin de proveer cerveza artesanal a todos los restaurantes interesados en distribuir las marcas bajo el escenario estándar. La estrategia de producción se estaría enfocando a mayores volúmenes con un valor adicional por la personalización en la etiqueta, incrementando de manera residual los costos de producción debido al etiquetado especial. Esta estrategia se utilizaría principalmente para el escenario Casual para mejorar las ofertas de productos, intentando mejorar las ventas y márgenes con un esquema de diferenciación que los posicione y les dé un estatus más alto. Segunda estrategia: Personalizado. El restaurante está interesado en que se le fabrique su propia marca de cerveza, muy acordes con su estilo de comida, ambiente, clientes, eventos, etc. Esta sería una cerveza personalizada con un sabor, color, y aroma característicos para cada restaurante. La producción de estas bebidas se realizaría en la propia fábrica para ser entregadas en el sitio que indique el restaurante para su comercialización. En el caso de que se dé esta estrategia hay que tener en cuenta que la fábrica instalada debe tener la suficiente flexibilidad para generar todas las variedades de producto solicitadas por los restaurantes, interesados en entrar en una alianza de tipo personalizado. También se debe tener en cuenta que se necesitarían mayor cantidad de maestros cerveceros trabajando en producir las marcas solicitadas. En este escenario se podría considerar la fabricación de un producto de mayor valor agregado, por consiguiente a unos precios más altos. Esta estrategia se utilizaría para el escenario Creativo en donde los catalogados en este escenario buscan ofrecer principalmente productos nuevos que marquen

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una diferencia con los demás y la consecución de este producto en otro establecimiento sea difícil. Tercera estrategia: Fusionado. El restaurante está interesado en contar con una marca propia de cerveza, instalando la fábrica dentro del restaurante, a la vista del público. La empresa suministraría los equipos, el personal calificado para la operación de los mismos, y las materias primas. El restaurante suministraría el espacio, los recursos de servicios públicos, energía, agua, etc. De darse esta estrategia el tamaño de la planta centralizada no es tan importante, pero cobra mayor relevancia la eficiencia de la cadena de suministros que se debe establecer entre la planta centralizada, los proveedores, y los diferentes puntos de venta donde estarían localizadas las fábricas. Para este caso se debe considerar en la planeación el suficiente personal especializado para que maneje los diferentes puntos de fabricación de manera autónoma. Esta estrategia se utilizaría para el escenario de los Impulsadores, ya que estos buscan nuevas formas para mantener e incrementar los clientes, siempre con iniciativas diferentes, permaneciendo como los líderes en innovación, y están abiertos a subcontratar e inclusive compartir el riesgo. Cuarta estrategia: Masivo. El restaurante está interesado en contar con un producto adicional en su carta y que este sea de un valor muy similar a los productos ofrecidos en su carta actual. La empresa suministraría el producto de forma estándar sin ninguna característica especial y la relación sería más transaccional que de aliado. En el caso de darse esta estrategia, la producción se realizaría en la fábrica y el volumen dependería de la capacidad ociosa de la fábrica. El objetivo sería aprovechar las economías de escala para producir una cerveza de bajo costo, que sea competitiva e ese mercado, y que fuera atractiva para este escenario. Esta estrategia se utilizaría para el escenario de los Clásicos, ya que estos no buscan realmente un factor diferenciador y su interés estaría más en incrementar sus ingresos. En la siguiente gráfica se describen las cuatro estrategias que surgen después de utilizar los cuatro escenarios de la Gráfica 2.

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Gráfica 3. Propuesta estrategia y alineación con los escenarios

• Mezcla personalizada de Cerveza• Capacitación constante

• Apoyo en la introducción del producto con especialistas realizando visitas periódicas

• Planta de fabricación a la vista• Mezcla exclusiva de Cerveza

• Fondo de mercadeo• Especialistas en  producto dedicados• Apoyo en publicidad

• Personalización en la etiqueta• Fondos promocionales• Apoyo en material PoP

• Cerveza de producción normal de la fabrica

• Aprovechar capacidad ociosa de la planta

• Producto/muestras en consignación

FusionadoEstándar

PersonalizadoMasivo

Estrato Alto

Estrato Medio

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Estrategia Restaurantes

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5. CONCLUSIONES 5.1 SOBRE LA METODOLOGÍA La metodología propuesta en este trabajo de grado, permitió validar el hecho de que a través de la misma se puede lograr identificar los posibles problemas, las oportunidades y soluciones, que se deben afrontar en el momento de examinar una posibilidad de negocio. Se pudo establecer que tanto la metodología extraída del documento: Innovation as a Learning Process: Embedding Design Thinking, como la metodología de preparación de entrevistas que se obtuvo del documento: Turn Customer Input Into Innovation; son técnicas que se pueden aplicar en cualquier momento con el fin de evaluar cualquier iniciativa de negocio. Fue útil incorporar una nuevas etapa dentro de la primera fase de la metodología obtenida de la lectura Innovation as a Learning Process: Embedding Design Thinking; como lo son las visitas incógnitas previas a la entrevista. A través de estas se pudo obtener información valiosa, enriqueciendo el listado de preguntas que posteriormente se debían formular al entrevistado. Se pudo comprobar que la metodología de graficación de Importancia vs Satisfacción, adquirida en la clase de Cambio Organizacional del EMBA, permite plasmar de una manera muy clara, un panorama de oportunidades que ayuda a tomar decisiones en cuanto al diseño de una propuesta diferenciadora, decisiones encaminadas a solventar las necesidades mas urgentes y menos satisfechas de un cliente. Durante este trabajo de grado se evidenció, que la metodología consistente en organizar una tabla comparativa con las respuestas obtenidas de los 6 restaurantes entrevistados, y que fue diseñada con base en las tablas de perfiles de empresarios presentadas en la clase de Empresariado en Colombia del EMBA, presenta de manera contundente los diferentes puntos de vista de los gerentes o dueños de los restaurantes, permitiendo visualizar los retos que se afrontan en cada categoría, y diseñar consecuentemente con eso, una estrategia para cada caso. La metodología de entrevistas permitió conocer la personalidad del empresario, detectando que tan abierto puede llegar a ser éste en el momento de preguntarle por sus experiencias, o en el instante en que se llega a indagar por las cifras de su operación. Le metodología de crear escenarios adquirida en la clase de Competitividad del EMBA, y que tiene como fin diseñar alianzas específicas para cada categoría de

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restaurante, permite obtener soluciones acordes a las diferentes necesidades del mercado objetivo, que son más fáciles de vender e implementar. Se pudo corroborar que la persistencia que se muestra en el proceso de solicitud de las citas necesarias para llevar a cabo las entrevistas, fue un factor clave para que las mismas fueran concedidas. Como se pudo demostrar en el caso de Andrés Carne de Res, su dueño Andrés Jaramillo, solo concede este tipo de citas a las personas más perseverantes. 5.2 EL PRODUCTO Se pudo comprobar que a nivel de los restaurantes mas grandes de Colombia, sí existe un interés claro por lograr establecer una mayor diferenciación con su competencia, mediante la oferta de cerveza artesanal. Se pudo establecer que los restaurantes de tamaño mediano y pequeño, están interesados en incluir dentro de sus cartas la oferta de cerveza artesanal personalizada, pero les preocupa que el volumen de compra que podrían generar sea demasiado bajo comparado con los costos en los que el proveedor tendría que incurrir. Se evidenció que el consumo de cerveza per cápita en Colombia es muy inferior con respecto al promedio mundial, inclusive con respecto a países vecinos como Venezuela. Esto denota que se trata de un sector todavía en desarrollo, que brinda una clara oportunidad de negocio. Se pudo constatar que las pocas alianzas establecidas entre los restaurantes entrevistados, giran en torno a la obtención de descuentos, merchandising, fondos de promoción, entrega de neveras, parasoles, sillas, publicidad, etc. Se pudo comprobar que no existe, salvo en un solo caso, una integración fuerte entre proveedores y restaurantes que permita crecer de manera conjunta, y explotar al máximo las oportunidades que brinda el mercado. Se logró detectar que hay conceptos que son primordiales en todas las categorías de restaurantes, como el de la calidad del producto. Ningún restaurante está dispuesto a ofrecer al público un producto de calidad insuficiente, así sea con el objeto de bajar los costos de producción. Se pudo constatar que existe gran preferencia del consumidor actual, por las marcas tradicionales de cerveza. Se consiguió establecer que se ha generado una gran competencia en el mercado de la cerveza, debido al gran impulso que se le ha dado a un producto sustituto como es el vino. El proceso que se ha percibido durante los últimos años en torno

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a la creación de una cultura del vino, indica que esos cambios son posibles, y que se pueden generar por medio de una actividad comercial intensa, acompañada de estímulos a los meseros. Se logró revelar que el aporte que hacen las bebidas dentro del total de ingresos percibidos por los restaurantes entrevistados, puede llegar a ser tan importante, que incluso llega a subsidiar el resto del negocio (comidas, eventos, etc.). El mercado de cerveza en Colombia ha estado históricamente desatendido, principalmente por estar cubierto por una sola empresa: Bavaria. Esto revela una oportunidad interesante para productos nuevos, innovadores, diferenciados y personalizados. Se puedo determinar que no existe una sola estrategia con la cual se pueda atacar cada una de las cuatro categorías de restaurante, siendo coherentes con esto, se diseñaron cuatro estrategias muy específicas para cada segmento de mercado: Estándar, personalizado, fusionado y masivo. Se pudo advertir que existe una fuerte resistencia a modificar el diseño interior, en aquellos restaurantes que consideran su ambiente como un diferenciador importante. En el caso de Andrés Carne de Res, se pudo concluir que existe un interés real en implementar una alianza en torno a la fabricación y venta de cerveza artesanal, siempre y cuando no se afecte físicamente su restaurante de Chía.

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BIBLIOGRAFIA Ariño Africa & De la Torre Jose & Smith Ring Peter (2001). Relation Quality: Managing Trust in Corporate Alliances, California Management Review, VOL 44 No.1 (pp. 109-131) Beckman Sara & Barry Michael (2007). Innovation as a Learning Process: Embedding Design Thinking, California Management Review, VOL 50 No.1 (pp. 25-56) Kale Prashant & Singh Harbir (2009). Managing Strategic Alliances: What do we know, and where do we go from here?, Academy of Management (pp. 45-62) Ruelas-Gossi Alejandro & N.Sull Donald (2006). Strategy Orchestration: The Key to Agility on the Global Stage, Harvard Business Review America Latina (pp. 1-10) Ulwick, Anthony W. Turn Customer Input into Innovation (January 2002), Harvard Business Review (pp .91- 97)

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ANEXOS Anexo A. Preguntas para la realización de las entrevistas

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Anexo B. Entrevistas

El objetivo de este capítulo es el desarrollo de las etapas dos y tres de la metodología utilizada correspondiente a los Framewoks (análisis de la información recolectada) y los Imperativos respectivamente. Decidimos comenzar este capítulo con el resumen de cada una de las entrevistas realizadas destacando los aspectos más relevantes para el proyecto de grado.

I. Entrevista No. 1 Fecha: 27 de Agosto de 2010 Entrevista con: Alfredo Violi, administrador y socio de RAFAEL ¿Cuánto lleva el restaurante/bar funcionando? Este nuevo 1 mes, pero en Rafael, 3 años ¿Cuál es su especialidad? Rafael es cocina Oriental, china, japonés, mediterránea, internacional, difícil de encasillar. ¿Cuenta con alguna segmentación o target de visitantes? Rafael es un restaurante de nivel muy alto, nuestros clientes son estratos 6 a 8, con tres tipos de clientes: uno el corporativo, la persona que está terminando un negocio, lleva a sus clientes; el segundo es el cliente de ocasión especial, como el aniversario con la esposa, o el cumpleaños del papá, o el amigo que lleva tres años por fuera; el tercero es la persona de estrato muy alto que considera este su restaurante habitual, hay que tener dos horas para almorzar. El restaurante mas nuevo es más informal, más rápido, más económico, los dueños son en un 90% los mismos. ¿Cuenta actualmente con algún tipo de alianza en los productos o servicios ofrecidos? Tenemos varios tipos de alianzas en licores y vinos, bajo unos compromisos de mover ciertos volúmenes, a cambio de eso recibimos patrocinios o descuentos, para mejorar el tema de rentabilidad, o nos ayudan con algunos gastos. Por el lado de alimentos trabajamos con proveedores pequeños, por el tipo de restaurante que manejamos. Tenemos más de 100 proveedores de alimentos. Por el lado de licores tenemos dos para el tema de vinos. Desde el punto de vista de cerveza trabajamos con Peroni, Sab Miller, y algunos importadores que traen Heineken, Corona, pero no somos muy fuertes en tema de cervezas. ¿Qué tipo de ofertas de alianzas ha tenido? Hay una alianza de patrocinio con Sab Miller, ellos me reembolsan lo que me cuestan los parasoles, los uniformes del año, me dan hieleras, paraguas, y me

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piden incluir la cerveza en la carta de vinos. Es una negociación en la que ellos nos dan plata en diferentes formas, y a cambio nosotros les aseguramos ciertos volúmenes de compra, que no es mucho. La parte interesante para ellos es la visibilidad. ¿Qué beneficio (si hay alguno) le traería una alianza? Ahora es muy importante el tema ecológico, en los restaurantes hay que mirar todo, los clientes ahora preguntan: ¿este producto tiene atún? Y hay que ser muy claro en el origen de los productos. Nosotros reciclamos, separamos basuras. ¿De esta facturación, cuánto corresponde a bebidas? 35% entre bebidas alcohólicas y no alcohólicas, vinos es el 18% de las ventas, y licores como un 10%. ¿Qué cree que motiva a los clientes a solicitar esa bebida? En Colombia se está creando la cultura del vino, hay que ir a comer a un restaurante y tomar vino, a resaltar el sabor de las comidas con vinos, a maridar. Nos hemos dado cuenta que la cerveza está muy ligada al clima. Un día frío se vende muchísimo más vino tinto, que blanco o rosado o cerveza. ¿Cree que se puede ser innovador en las bebidas a ofrecer? ¿Cómo? ¿Por qué no? Si, el mejor ejemplo es nuestro proveedor de agua en botella de vidrio. Identificó un nicho de mercado desatendido y ahora todos los restaurantes de clase alta deben estarle comprando su agua a él. ¿Específicamente en alianzas de bebidas, encontraría algún beneficio? Generalmente los restaurantes multiplicamos el costo de las bebidas por 2, 3, o hasta 4 veces para obtener el precio de venta. Repartiendo utilidades podría ser 50/50. ¿Qué atributos considera importante para una alianza de bebidas? Lo primero tendría que ser la calidad, para que uno estuviera orgulloso de venderla. O que tuviera algo especial, como los grados de alcohol. Personalización, por ejemplo la etiqueta o un sabor específico. Sería muy interesante pero no se si las cifras den para los volúmenes que nosotros manejamos. Tendría que ser bien distinta a Club Colombia. La gente está dispuesta a pagar un poco mas por un producto artesanal, hacho a mano. La disponibilidad del producto es bien importante, tiene que estar siempre. La distribución es muy importante porque uno no tiene donde guardar mucho stock de materia prima. Con una vez a la semana sería suficiente. En resumen: Calidad, disponibilidad, precio, publicidad y distribución. Insistiría en que lo más importante es calidad, la disponibilidad se da por hecho. También es

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importante la estandarización del producto: que siempre me llegue igual. Eso en las cervezas industriales se da por hecho, pero en las artesanales no tanto. ¿Qué opinión tiene sobre una alianza de Cerveza Artesanal con el fin de ofrecerla en su establecimiento? No vendemos cerveza artesanal, pero estamos trabajando en eso, no lo descartamos porque ese producto está muy alineado con nuestra línea. Nosotros tratamos por ejemplo de no vender el mismo vino que se consigue en un supermercado, en ese sentido una cerveza artesanal va muy bien con nuestra línea. De todas maneras en Rafael somos muy malos para vender cerveza porque es un tipo de cocina que va muy mentalizada con el vino. Nos visitó un productor de cervezas artesanales, y lo hablamos. Pero no como un tema de alianzas realmente, sino como que si quiere yo se las vendo, y yo creo que es probable que lo hagamos, es probable que codifiquemos sus cervezas, pero también sabemos que no vamos a vender mucho. Uno se llama Tres Cordilleras de Medellín, y el otro es San Tomás. Fue más iniciativa de ellos, nosotros no hemos buscado ninguno de estos proveedores. Con ellos seguramente sería una transacción básica comercial, dejaríamos una caja e iríamos aumentando a medida que se vaya vendiendo. Si la respuesta es afirmativa, ¿Cómo le gustaría que fuera esta alianza? Para Rafael sería muy importante el tema de producto, que sea una cosa diferente. En el caso de Café Atlántico la entramos con Colón, la cerveza de Palos de Moguer, pero se movía muy poco, por dos razones: uno marca, y dos porque la cerveza no era tan buena, estaban aprendiendo, era muy aguada, no estaba estandarizada. ¿Bajo qué condiciones establecería una alianza para vender Cerveza Artesanal? Sería interesante tener nuestra propia marca, nosotros estamos trabajando varias líneas de vinos donde estamos buscando que nos etiqueten vinos especialmente para nosotros, lo cual es interesante porque es una distinción para el restaurante, y porque para el distribuidor y proveedor se les convierte en un vino de la casa Rafael, lo cual debe ser signo de excelencia. Eso hace que automáticamente las ventas suban. Estamos haciendo eso con vinos y con aguas. El producto propio de la casa o sugerido por la casa es muy fácil de vender, por ejemplo cuando uno le dice a los meseros: necesitamos vender tal vino, hicimos un convenio y necesitamos vender, porque el cliente muchas veces dice: Que cerveza tiene?, que vino tiene? Que me recomienda? Y el mesero tiene una participación en esa decisión, muy, muy alta, alguna vez vi un estudio que decía que el 80% de la decisión de compra del licor o de la bebida, la toma la persona en el momento de ordenar.

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Es por eso que los proveedores le invierten mucho a la visibilidad y a la exhibición dentro de los sitios. Hay algunos proveedores que les dan una comisión a los meseros por cada tapa que vendan de su producto. El restaurante puede poner a sus meseros al servicio del distribuidor, o no. Dependiendo también si le conviene al restaurante. Yo soy enemigo de que en restaurantes de cierto nivel haya esa parte invasiva. Hay cierto tipo de sugerencias que se hacen en la carta, que no se notan. La gente no lee la carta, la gente la escanea. Hay ciertos puntos (la primera parte, arriba) donde lo que usted ponga se va a vender bien. Allí se debe poner lo que uno quiera vender, que sea rico, que sea rentable. En una lista, en un menú, le gente ve el primero, ve el segundo, y el tercero y el cuarto ya se los salta. El último vuelve y lo lee. Por eso muchos restaurantes ponen un letrero al lado de algunos productos, como “nuevo” o “picante”, para que la gente pare y lo lea. Por eso se pelean los proveedores para patrocinarle a uno las cartas. También se negocio el precio, algunos productores ponen la condición de que su producto debe ser mas barato que otro. Para el caso de las cervezas artesanales se debe vender mucho más caro que el resto, por simple economía de escala. Yo estaría muy abierto a hacer una alianza para la venta de cerveza artesanal, siempre y cuando no me exigiera unos volúmenes muy grandes, o sea que este de acuerdo con el tamaño de mi negocio. Que no se me vuelva un problema. ¿Si se le ofrece Cerveza Artesanal en consignación, la empresa hace la publicidad y entrena a su personal? El tema del producto en consignación hace que no se vuelva urgente su venta. Otra cosa es la cartera, a los restaurantes que les va bien son buena paga, a los que no les va bien es complicado. Aunque todo se vuelve un tema de prioridades. ¿Le gustaría que la fábrica de cerveza quede a la vista en su establecimiento? Esa idea yo la compraría de una, me parecería espectacular, si uno tiene su negocio tipo Hard Rock Café, o algo grande, eso sería una cosa para mostrar, y decir mire aquí es donde hacemos nosotros la cerveza. ¿Qué tanto afecta la publicidad en la selección de bebida de los clientes? Se podría hacer algo muy puntual, algo muy dirigido a la comunidad que estaría interesada en ese producto, a través del blackberry, o algo así. Habría que averiguar ese tipo de personas a donde van, o que tipo de deportes practican. Se podría hacer algo de material PoP muy sutil: portavasos, algo de imágenes en las lámparas, en los muros.

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II. Entrevista No. 2 Fecha: 30 de Agosto de 2010 Entrevista con: Andres Serrano, administrador y socio de El Recreo de Adán ¿Cuánto lleva el restaurante/bar funcionando? Hace 7 años creamos el primero, hace 2 años el segundo, hace 4 meses estamos acá, y hace 2 años abrimos una discoteca. ¿Cuál es su especialidad? Este es un negocio tremendamente subjetivo, lo que tu vendes es una experiencia, eso lo determina la música, la luz, el trato con el mesero, lo determinan tantos factores que para pegarle a ese rompecabezas no es fácil. ¿Cuenta con alguna segmentación o target de visitantes? Hay un mercado gay. Pero el concepto ha evolucionado, y ahora se ve reflejado en este sitio. En el primer piso entretenimiento, y en el segundo hay música electrónica. ¿Nos puede comentar cuánto es su facturación mensual? La cuenta promedio esta semana son $37,000, el histórico es más o menos entre $35,000 y $40,000. ¿De esta facturación cuánto corresponde a bebidas? La comida ocupa un 25%, y se maneja mas como un complemento a la bebida, porque el margen de la comida no es tan alto como el del trago. Los cocteles son el 30%, la cerveza puede ser un 23% y el resto ya es trago puro, por botella. La rentabilidad en cervezas nacionales es altísima, te cuesta 1,200 y la vendes en 5,000. La cerveza Corona a mi me llega a 2,300 o 2,500 la unidad, y si bien me parece que es un producto diferenciado, no me interesa impulsarla tanto, porque esa la vendo en 6,000 y si el costo es 2,500, el margen es mucho más reducido. La cerveza artesanal no la repiten tanto como las otras, por eso estratégicamente me va mejor vender la cerveza nacional. ¿Qué tipo de bebidas solicitan los clientes con mayor frecuencia? De ese 23% que aportan las cervezas, el 90% son nacionales, gana la club de lejos, sigue Costeña y sigue Águila Light. En cerveza importada la participación es de un 6% a 7%, y las artesanales un 3%. ¿Qué cree que motiva a los clientes a solicitar esa bebida? En cuanto a las artesanales, creo que las piden por curiosidad, porque mucha gente no la conoce, la piden por variedad, y la piden por calidad. Pero no creo que nuestros clientes conozcan de cerveza y estén dispuestos a valorar una súper cerveza.

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¿Cree que se puede ser innovador en las bebidas a ofrecer? ¿Cómo? ¿Por qué no? Una de las ideas que estoy trabajando es en sacar un coctel tipo Smirnoff pero diseñado para la gente gay. Que tenga color, imagen, que sea aspiracional, y buen precio. ¿Qué tipo de innovación le traería beneficios al negocio respecto a las bebidas? El vaso es importante, pero no es determinante para pedir una bebida específica. El caso de los botellones de Colón, la idea era que el cliente se los llevara a su casa, y luego los pudiera recargar en el sitio. Fallaban en algo: no eran prácticos, a la hora de servir la cerveza, la espuma que hacían era complicada, era jarto. El tema de las jirafas funciona chévere, por la experiencia más que por cualquier cosa. El tema de compartir y servirnos todos. Lo que brinde interacción entre la gente, pega casi siempre: karaoke, jirafa, juegos. Algo que tenemos en el tintero es el tema de coctelería molecular, es como la siguiente tendencia en coctelería. Pero de forma que se haga al alcance de la gente, porque lo que hoy hay es algo muy caro. Esto consiste en usar ingredientes y procedimientos químicos para la producción de cocteles. Eso es confidencial. ¿Qué opinión tiene sobre una alianza de Cerveza Artesanal con el fin de ofrecerla en su establecimiento? Si la respuesta es afirmativa, ¿Cómo le gustaría que fuera esta alianza? Es clave la motivación que haga el mesero de la venta de un producto. Aquí se insiste mucho la parte de que el mesero motive la compra, es totalmente comprobado, el mesero guía el proceso de decisión, pero el mesero sigue tus directrices, y como sitio si para mí no es tan rentable, no le voy a decir al mesero ni lo voy a motivar, ni nada. Para eso la clave es lograr una rentabilidad bien fuerte. ¿Cree que no hay mercado para esta bebida? La cerveza es un producto clave en este mercado y una cerveza con sabor especial podría añadir valor. Salvo gustos muy específicos, la gran mayoría de personas que van a un sitio de socialización, lo hacen pensando en ver gente que le agrade, y pasarla rico. ¿Bajo qué condiciones establecería una alianza para vender Cerveza Artesanal? A mí me gustaría siempre y cuando el precio por unidad sale económico, si se logra personalizar, y si hay un apoyo al principio para la introducción del producto. Esos serían los tres factores claves. No creo que nuestros clientes tengan un paladar muy conocedor, es más bien aspiracional, es decir aquí todos jugamos a

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ser estrato 8. Muchas veces la persona en lugar de querer tomar una mejor cerveza lo que quiere es brindar una mejor impresión. ¿Si se le ofrece Cerveza Artesanal en consignación, la empresa hace la publicidad y entrena a su personal? El tema de consignación suena muy bien pero en la realidad no funciona, porque el flujo de caja lo manejas a diario, dado el grado de compromisos que se manejan. Hay gastos que a uno lo atrasa terrible como el IVA, le toca guardar una plática para el final de mes. Y si al final del mes no te pagan, es terrible. Te complica a ti y se le complica al negocio. Además muchos establecimientos no están montados por gente seria, donde lo que hacen es tumbar a los proveedores. Se hacen ciertas provisiones pero máximo por semana, en lo que tratamos de tomar ventaja es en descuentos por pago rápido. ¿Le gustaría que la fábrica de cerveza quede a la vista en su establecimiento? Mira que hubo un sitio que lo trató de hacer, una discoteca que se llama Cabu, en la 15 con 88. Allí va el gay de perfil alto. Trataron en el primer piso de abrir un Gay Beer Factory, y les fue súper mal. Trataron de hacer un espacio para hablar y tomar cerveza y no les funcionó. ¿Cuenta actualmente con algún tipo de alianza en los productos o servicios ofrecidos? Convenios con parqueaderos y Cerveza Colón. ¿Nos puede dar algún detalle de esas alianzas? Entrar con cerveza Colón nos da diferenciación vs la competencia, se que mi competencia directa no lo vende, y me interesa tener una experiencia tanto de producto como de ambientación diferente. Nosotros los salimos a buscar, los evaluamos frente a BBC y ganó Colón. Creo que hicimos un sondeo con clientes para ver cual les gustaba más. A nosotros nos gusta pagar máximo a 8 días, por política. Pero Colón si te da crédito. ¿Cuál es la cerveza que mas piden sus clientes? Las cervezas nacionales. ¿Qué ventajas le ha traído con respecto a su competencia? Al principio nos apoyaron con producto, y además mandaron a un modelo a que impulsara el producto. ¿Qué le cambiaria al modelo de negocio y por que? Personalizarlo me parece muy buena idea, obtener un cierto sabor, tener vasos que destaquen el producto. Pero no me parece determinante y me preocupa el costo.

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¿Qué atributos consideró importante para una alianza de bebidas? La relación con los proveedores es muy importante, y el cumplimento de estos con las entregas. La conveniencia sería el atributo más importante, que si se llegara a caer, terminaría mi relación con el proveedor. Que en esta ecuación diferenciación / rentabilidad, me sea viable. Que marque una pauta sobre mi competencia, pero que esa pauta sea económicamente conveniente, todo lo demás se puede manejar. Cuando la gente llega tiene pocas ganas de leerse una carta, lo primero que hace es preguntar que me recomienda? O pide lo que ya conoce. Muchas veces van a lo que ya conocen. Eventualmente se ponen a revisar, y en ese caso el precio sería el criterio más importante. Desde el nombre está asociado a una experiencia. . ¿Cómo ha sido su satisfacción en cada uno de estos atributos (de 1 a 10)? Mi satisfacción con Colón es de 10. ¿Le gustaría ofrecer Cerveza Artesanal con la propia marca de su establecimiento? En el tema de la personalización de un tipo de cerveza la gente es muy desconfiada. Es lo mismo que en el agua, hace algunos años hubo unas empresas sacando agua con la marca de uno, pero la gente es muy marquera, es muy tradicional. Por eso imponer un producto nuevo es muy difícil, la gente sabe a que le sabe la Club y prefiere meterle los 5,000 a una Club. Y tiene toda la publicidad diciéndole todo el tiempo: Club, Club, Club. Colón daba la opción de personalizar nuestra cerveza, pero con nuestros volúmenes es muy difícil. Ellos daban al principio neveras que se podían poner en el sitio. Ponían unos sifones, y entonces era chévere la experiencia. Nosotros vendemos 4 canastas al mes, de 24 unidades cada una. Incluso la cerveza importada, que es una cerveza que tiene tradición, que tiene una publicidad fuerte, la negra modelo por ejemplo; los niveles de ventas no son muy altos, es un 6% del total. Esas están aquí entre $7,000 y $8,000.

III. Entrevista No. 3 Fecha: 27 de Septiembre de 2010 Entrevista con: Alexandra Ángeles, Director Contable de Carbón de Palo ¿Cuánto lleva el restaurante/bar funcionando? 20 años. ¿Cuál es su especialidad? Carnes a la parrilla y algo de mariscos.

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¿Cuenta con alguna segmentación o target de visitantes? El restaurante parrilla que queda en la 106 es para ejecutivos, porque los precios de allí no son tan cómodos. Tenemos otro restaurante en la 103, donde las porciones son más pequeñas y por lo tanto los precios son más cómodos. ¿Cuenta actualmente con algún tipo de alianza en los productos o servicios ofrecidos? No tenemos alianzas, tenemos varios proveedores a quienes les compramos. En el de la 103 tenemos una alianza con un parqueadero. Al comienzo del mes compramos stickers. Tenemos alianza con Diners que les da un descuento a los clientes por compras mayores a $50,000. Esa alianza es aplicable a los dos restaurantes que hay en Bogotá y al que hay en Cartagena. También para temas de pago, tenemos un descuento para las personas que pagan con BBVA. Para las bebidas manejamos con los proveedores un fondo promocional que nos liquidan cada 6 meses, y que es como del 8% sobre las ventas netas finales. Adicionalmente todos los proveedores, tanto Bavaria como coca Cola, nos suministran sus neveras para que exhibamos los productos de ellos. Lo mismo pasa con Hielo Polar, Postobón da sus botelleros y sus neveras. Otro tipo de estímulos como portavasos nos llega por el lado de los proveedores de licores. Por esa vía también llega un sommelier que ayuda a impulsar ciertos productos. ¿De su facturación mensual, cuánto corresponde a bebidas? Es relativo, puede ser entre un 30% a un 40%. ¿Qué tipo de bebidas solicitan los clientes con mayor frecuencia? De ese porcentaje la mayoría es vinos. En cervezas se vende más que todo la nacional, porque la importada poco se ha vendido. En nacionales me refiero a Bavaria. Las importadas que básicamente son Heineken y Corona tienen menor rotación. Si vemos cantidad la cerveza se vende más, pero como la botella de vino es mucho más costosa, si vemos ingresos, el vino nos representa más a nosotros. El Express se vende más limonada que cerveza. ¿Cree que se puede ser innovador en las bebidas a ofrecer? ¿Cómo? ¿Por qué no? Siempre se va a poder innovar en el área de las bebidas, tanto en producto, como en promoción. ¿Qué buscaría en una alianza de bebidas? ¿Por qué? Buscaríamos una alianza que traiga más gente al restaurante. Las que hemos tenidos han sido básicamente descuentos, pero no han aumentado el flujo de clientes. También que nos den publicidad.

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¿Qué atributos considera importante para una alianza de bebidas? Cumplimiento, que tengan una logística buena, que el pedido me llegue máximo al día siguiente, porque nosotros manejamos inventarios máximo para la semana; también que tenga buena flexibilidad en crédito, porque nosotros pagamos a nuestros proveedores a 60 días; tercero que tengan buena promoción del producto. Para el caso de los vinos, que tengan un buen sommelier para que venga y haga el impulso de los vinos, que estimulen la venta con los muchachos. La presentación tiene mucho que ver, con respecto a la calidad del vino, aquí tenemos dos catadores que son los dueños del restaurante; también es importante que el proveedor haga capacitación a los meseros. De pronto lo más importante es que tengan producto, que puedan cumplir con nuestros volúmenes. ¿Qué opinión tiene sobre una alianza de Cerveza Artesanal con el fin de ofrecerla en su establecimiento? No ofrecemos actualmente ese tipo de cerveza. Hemos tenido propuestas de San Tomás, pero no la hemos codificado. Generalmente son los proveedores los que nos buscan y ofrecen su listado de productos. A partir de la fecha vamos a comenzar a trabajar un tema de consignación. Ya nos han ofrecido una cerveza personalizada, pero a los dueños no les gustó. Lo mismo pasó con el agua con la marca del sitio. ¿Por qué no les gustó? Porque son muy tradicionalistas o conservadores en estas cosas, sería muy complicado tomar una decisión que cambie radicalmente el concepto. No tienen vino de la casa, porque no se quieren casar con ninguna marca. ¿Cree que no hay mercado para esta bebida? En este lugar muy difícil, por la predilección que se le da al vino. ¿Le gustaría que la fábrica de cerveza quede a la vista en su establecimiento? Ese tipo de cosas no se han manejado hasta ahora, más que todo porque los dueños son muy tradicionales en ese aspecto. Por ejemplo, ellos no son personas que les gusta dar degustación en sus restaurantes. ¿Qué tanto afecta la publicidad en la selección de bebida de los clientes? La publicidad se maneja con los proveedores de gaseosas y bebidas. La publicidad es importante, pero en Carbón de Palo, la publicidad la dan nuestros propios clientes. Influye mucho la persona que lo está aconsejando, los meseros, la gente que está en ventas. Influye más que el aviso o la valla.

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IV. Entrevista No. 4 Fecha: 30 de Septiembre de 2010 Entrevista con: Uno de los diez restaurantes más grandes de Colombia. Por motivos de la confidencialidad con que el entrevistado ha requerido que se trabaje esta información, nos referiremos a este restaurante como “Restaurante 4”. ¿Cuánto lleva el restaurante/bar funcionando? 15 años, hay 32 en Colombia, 4 en Estados Unidos y 2 en Ecuador. ¿Cuál es su especialidad? Pizza y comida gourmet. ¿Cuenta con alguna segmentación o target de visitantes? Estrato 5 y 6 en pleno, y algún porcentaje del 4. Tenemos algunos formatos dedicados a los niños, entonces se vuelve familiar. Tenemos otros formatos de Bar, que está enfocado a un nivel ejecutivo alto, y también universitarios. Un target que no tenemos cubierto es el de 15 a 23 años, es decir colegio y primeros años de universidad, porque ese tipo de clientes no van a restaurantes gourmet. ¿Cuenta actualmente con algún tipo de alianza en los productos o servicios ofrecidos? En la categoría de restaurantes siempre se van a tener alianzas con grandes proveedores, como por ejemplo de bebidas: Postobón, Pepsi y Coca Cola, donde se ve una clara división porque ellos no te permiten manejar las dos marcas. O tú eres Coca o tú eres Pepsi. Nosotros somos Coca Cola, porque el cliente de estrato alto por lo general es Coca Cola, eso tiene que ver con que es mas internacional. Otro aliado importante es Alpina. A que llamamos en la categoría de restaurantes un aliado? Alguien que te maneja un fondo de mercadeo y que así se impulsan sus marcas. Estos proveedores grandes tienen claro que el descuento que te hacen en producto te lo vuelven un fondo de mercadeo, que busca impulsar su producto dentro del cliente y ayudarle al cliente a que lo venda. La alianza va desde cómo me va a comprar, a qué precio, que forma de pago me va a dar, y como va a funcionar el fondo de mercadeo. Obviamente ellos terminan dando mucha mas plata, porque ellos tienen descuentos al interior con grandes agencias. Este esquema solo se lo hacen a grandes clientes. Los proveedores cuando ya te ven grande, te ofrecen el fondo. Eso está operando por lo menos hace 10 años. ¿Qué beneficio (si hay alguno) le traería una alianza? En el área de alimentos se hacen eventos, congresos, te ayudan mucho en el tema de producto, por decir algo: ahora vamos a sacar una campaña y los

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proveedores te dicen: La experiencia mundial te dice esto. Y te muestran las campañas hechas en países similares al tuyo, y te cuentan si esa campaña les ha dado resultado. En ese sentido las agencias de publicidad se vuelven asesoras nuestras. Te presentan estudios de consumidor anuales. Ellos pagan unos estudios súper buenos de más de 2000 encuestas en la categoría, y eso te ayuda mucho a nivel estratégico de la misma empresa, porque también te llegan al detalle de averiguar que quiere el consumidor hoy. Te lo dividen por canales, por domicilios. En el tema de compras somos nosotros quienes ponemos las condiciones. Es muy difícil que llegue un proveedor que sea único en su producto, por eso es que el proveedor se tiene que alinear con los planes de pagos de uno. Nosotros manejamos los pagos de productos perecederos a 30 días, otros productos a 60. En vinos manejamos los dos proveedores que existen, pero tratamos de decidir cuales vinos manejamos con el uno y cuales con el otro, porque no tendría sentido que yo haga un impulso de vinos con dos marcas, no es justo para el proveedor. ¿De su facturación mensual, cuánto corresponde a bebidas? En Bar vendemos el 22%, en café el 7%, para un total de 30% más o menos. ¿Qué tipo de bebidas solicitan los clientes con mayor frecuencia? Actualmente el vino. Los proveedores tienen unos premios anuales para nuestros meseros que consisten en que varias personas van a ir a China, nuestros meseros están dedicados a vender vino. ¿De bebidas alcohólicas cuál es la mas solicitada y por qué? Los proveedores de vinos han sido muy agresivos, y los proveedores de cerveza se están quedando: no tienen cerveza gourmet, no nos fabrican productos de acuerdo al formato, es decir que la misma cerveza que quieren poner en un restaurante de media calidad, la quieren poner en uno de alta calidad. Yo he manejado las dos marcas y se que no. En vinos hay mucha gente de fuera que viene a ofrecerte maquilas, te dan miles de opciones, presentaciones gratis, etc. ¿Cree que se puede ser innovador en las bebidas a ofrecer? ¿Cómo? ¿Por qué no? Sí, estamos convencidos de eso, pero nosotros no tenemos el tiempo ni los recursos para hacerlos. Los ambientes de las terrazas nos llevan a esto, creería yo que más que el vino. La cerveza sería un muy buen acompañante de la Pizza. Las opciones están en la carta, pero los clientes no nos identifican como un sitio de cerveza artesanal, esto no se da porque no se pudiera, sino simplemente porque no hemos tenido a alguien que nos de el acompañamiento necesario. Nosotros lo hemos pedido. En algunas oportunidades debieron ver en el restaurante toldos de Club Colombia, pero eso tiene que ser un acompañamiento en ambiente, en diseño del producto gourmet.

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Para la innovación hay que investigar mucho en Internet, en el consumidor, y dar permanente capacitación a los Chefs, porque ellos tienen que estar innovando día tras día. En bebidas estamos cortos, por ejemplo tenemos las bebidas naturales, pero allí realmente no hay proveedores que traigan nada innovador. Lo que hemos hecho en el restaurante son las mezclas de jugos naturales. En el tema de cerveza artesanal, nadie nos ofrece nada. ¿Qué buscaría en una alianza de bebidas? Por que? Que nos haga la cerveza artesanal definitivamente, que nos posicione con un ambiente acompañado en las terrazas. Siempre hemos considerado que los restaurantes hoy en día no son para comer, son para divertirse, son para esparcimiento. Eso es en lo que se deben poner a pensar, en el espacio, en el ambiente y en un muy buen producto. ¿Qué atributos considera importantes para una alianza de bebidas? Calidad, ambiente, comodidad para el cliente y de último precio. Para nosotros es clave que nos acompañen en el lanzamiento de los productos, y de hecho nuestros proveedores lo hacen. Los proveedores nos acompañan primero en la cocina, ponen su producto gourmet, nos diseñan un producto gourmet, nos ayudan con la receta, sacamos un menú especial, y si el producto es exitoso en la siguiente carta lo incluimos. Es muy importante el empaque para presentar la cerveza. El más importante yo diría que es calidad, y que la calidad llegue igual a todos los puntos: Barranquilla, Bogotá, etc. ¿Qué opinión tiene sobre una alianza de Cerveza Artesanal con el fin de ofrecerla en su establecimiento? Nosotros si quisiéramos tener una cerveza hecha exclusivamente para nosotros. Actualmente solo tenemos cerveza de Bavaria. A ese proyecto no le hemos trabajado todavía porque no hemos conseguido nadie que desarrolle el proyecto, y nosotros no sabemos de eso. La realidad es que los proveedores grandes de cerveza que tenemos, están dedicados a lo suyo, y nosotros dedicados a lo nuestro, necesitaríamos un tercero que viniera a hacerlo. No nos han contactado las fábricas de cerveza artesanal que hay en Bogotá. En el día a día, con todo lo que tenemos que hacer no estamos para ponernos a fabricar nosotros mismos nuestra propia cerveza. Además queremos seguir abriendo restaurantes y crecer mucho más. Con respecto al consumo, hace año y medio vendíamos mucho mas, porque teníamos una cerveza Club muy bien presentada. Desde ese entonces nos hemos dedicado al vino. El volumen que se está vendiendo es lo que se pide, pero hay mucho potencial. Como no estamos encontrando ese producto, nos estamos yendo para el otro lado: al tema de licores, cocteles, etc.

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El problema es que aquí se quedaron en el empaque. Lamentablemente la cerveza aquí ha venido en transición y ya ha ido subiendo los brazos, pero se trancaron de 5 años para acá, porque ya la veníamos trayendo en un empaque diferente para el estrato 5 o 6. ¿Cree que no hay mercado para esta bebida? Hay tanto mercado y el potencial es tan claro, que al Corral le tocó meterse en ese negocio, y sacaron sus cervezas. No sería nada raro que vinieran a ofrecernos ese producto. ¿Si se le ofrece Cerveza Artesanal en consignación, la empresa hace la publicidad y entrena a su personal? En el producto lo más importante es el ambiente. Tú no te tomas una cerveza en la mitad del restaurante al lado del gusano de los niños. Me da pena con los niñitos tomarme la cerveza. Por el ambiente es que nosotros vestimos las mesas de una forma distinta cuando es de noche. Hace año y medio montamos unos baldes con hielo en las terrazas, y eso provocaba. Lo primero es el ambiente. Y definitivamente eso tiene que ir acompañado a que el mesero tenga argumentos, tú debes darle incentivos, pero también tienes que darle la facilidad, es decir el nombre del producto tiene que ser de fácil recordación y pronunciación para que se pueda vender. El producto te lo quema el vendedor por no saberlo pronunciar, por no saberlo comunicar, o por no saberlo destapar. Impulsar una cerveza de la casa es relativamente fácil. Lo importante es explicarles a los meseros, darles el argumento de venta. Es importante también que la bebida venga marinada con el producto que se va a comer. Hemos visto que al cliente en esto de la cerveza, le gusta ver de donde sale: del dispensador, de la botella, o de donde. ¿Le gustaría que la fábrica de cerveza quede a la vista en su establecimiento? Es lo que hemos estado buscando. Hemos tratado de hacer alianzas con el tema de las jirafas, que ya está pasado de moda, y logramos que nos dieran 3 o 5, y yo que hago con eso? Con 32 locales, donde pongo 3 o 5 jirafas? Yo necesito para un local, mínimo 20. Un local como Usaquén recibe 5,000 clientes al mes. Nuestro restaurante es muy abierto a ese tipo de alianzas. Nosotros somos muy claros en que no vendemos comida, sino que vendemos una experiencia. Ahora en uno de nuestros restaurantes estamos buscando algo con Candy Factory porque es un tema de niños, y los niños quieren ir con el baldecito a recoger las gomitas, y no nos vamos a poner a inventar las gomitas, para eso está Candy Factory. En otro restaurante estamos con la galería de arte y con una librería.

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¿Qué tanto afecta la publicidad en la selección de bebida de los clientes? El producto nuevo tiene que salir al mercado pegado a una marca fuerte, o si no se les puede morir, porque el consumidor de hoy, en cualquier estrato, está demostrado, se va por las marcas. Además como todas las marcas ya están parecidas a nivel de precios, la gente ya prefiere marcas. La publicidad si sirve, lo que hay es que dirigirla hacia donde uno quiere llegar. Nosotros no somos de publicidad fácil, que es lo que se puede encontrar en las cadenas de comida rápida, porque obviamente son ventas de productos en línea. Nosotros hacemos un volanteo, vamos a una base de datos dirigida, vamos por Twiter, vamos por Facebook, o por las bases de datos a quienes queremos llegar. Porque además, el nicho de mercado nuestro es pequeño, si piensas en estrato 5 o 6, estamos hablando de un 8% de la población.

V. Entrevista No. 5 Fecha: Miércoles 06 de Octubre de 2010 Entrevista con: Cesar Henao, Gerente de cadena El Corral Gourmet y Beer Station ¿Cuánto lleva el restaurante/bar funcionando? El CG nació en Enero de 2001, en el 2011 cumple 10 años y son 10 restaurantes. BS nació tres años y medio después. De BS tenemos 4 unidades de negocio, 2 en Bogotá, 1 en Chía y 1 en Cartagena. Tiene mucho futuro, próximamente vamos a abrir un BS en Cafam Floresta. El Corral tradicional son 148 puntos. ¿Cuál es su especialidad? El CG nace del Corral tradicional, dentro de su desarrollo nace la posibilidad muy americana de nuevas preparaciones, de usar otros aderezos, de que la hamburguesa puede venir acompañada de unas deliciosas entradas frías, o calientes, de que podrías ser mas familiar, de tener muy buenas opciones en carnes y pescados, sándwiches, perros, entonces se estructura la marca. Se hace no solo pensando en las hamburguesas, aunque es una hamburguesa totalmente diferente, está concebida desde la misma carne, pero sus aderezos son muy artesanales. Es algo que le da valor a la marca del CG, porque todo es producido en la mañana, para consumir al medio día, y en la tarde para consumir en la noche. Es una hamburguesa empastillada, hecha a la minuta, y estructurada con las tendencias del mundo, por eso hoy en día tenemos 40 posibilidades de hamburguesas en CG. La carta se mueve en todas sus categorías. La familia cabe toda acá, porque hay menú para niños, porque la persona que no quiere hamburguesa se encuentra un petit filet, un filete de salmón, un Burguer State, unos coditos de cerdo, unas costillas de cerdo.

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¿Cuenta con alguna segmentación o target de visitantes? Nuestros clientes son de las mismas características del Corral tradicional, lo que pasa es que en el CG encuentra un sitio donde puede disfrutar de todas esas posibilidades mas tranquilo, tiene servicio a la mesa, y todos es un complemento. Además todo hace maridaje, entonces son nuestros clientes del Corral. Durante la semana tienen diferentes momentos de consumo. Entre semana nos visitan los ejecutivos, del jueves en adelante viene toda la juventud, en happy hour, en la noche, y en fin de semana es muy fácil ver a las familias completas acá. El éxito de la compañía, es que su filosofía está basada en un régimen operativo, esta basada en el producto. Nosotros tenemos las mejores materias primas para producir lo que yo les comento, trabajamos en eso todo el tiempo, y formamos en la universidad de la hamburguesa que tenemos al interior de la compañía, a nuestro personal, para que desde nuestros proveedores haya una muy buena alianza, para que el producto llegue en las características, especificaciones y condiciones que se requiere, tenga una excelente recepción de materia prima, tenga un excelente almacenamiento, y que su proceso de producción se haga con todas las DPM, con sus límites críticos, y con la aplicación del Sistema Hazard, como corresponde. En la producción, nosotros producimos para lo que vamos a vender a corto plazo, dentro de 3 o 4 horas. Ese es nuestro primer factor de éxito: la calidad. ¿Cuenta actualmente con algún tipo de alianza en los productos o servicios ofrecidos? Tenemos alianza con proveedores, muchos de nuestros proveedores han crecido con nosotros, la mayoría, porque hacemos un portafolio de productos, porque les hemos enseñado absolutamente todo, desde donde provienen sus materias primas hasta el tratamiento hacia ellas. No tenemos proveedores exclusivos, pero pienso que los requerimientos del CG hacen la diferencia. La alianza vista en doble vía, es decir que genere beneficio para las dos partes. Yo no puedo tener un proveedor que sus materias primas no sean de óptima calidad, y estar tranquilo con él. La alianza funciona cuando él puede cumplir con las especificaciones y características que nosotros manejamos, de manera sostenible y consistente, durante todas las épocas del año. Eso es bien importante. Por esa misma responsabilidad con el cliente que tenemos. En BS contamos con alianzas con todos los proveedores, que ha evolucionado en los años, porque anteriormente usted requería de un producto y lo compraba, y de golpe buscaba el mejor representante de ese producto. Hoy día eso ha cambiado. El proveedor forma parte de las actividades. Nosotros proponemos el desarrollo de su marca y de su producto, con actividades.

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El aliado también piensa acerca de lo que puede hacer por el concepto, ya sea CG o BS. Entonces participa altamente en lo que nosotros desarrollamos. Participa con su producto, con beneficios para los clientes, para promover el consumo, formando parte de nuestras cartas, de los patrocinables, de las actividades, de diferentes promociones. Hacemos muchas cosas con los proveedores. Hoy en día están vinculando en todo sentido, proporcionan medios escritos, publicidad. ¿Si se le ofrece Cerveza Artesanal en consignación, la empresa hace la publicidad y entrena a su personal? La consignación es una posibilidad que se puede dar, cuando no se está muy seguro del potencial del producto. Pero eso no nos sucede a nosotros mucho, porque tenemos los volúmenes suficientes para pedir el producto sin necesidad de tomarlo en consignación. Además recuerde que antes se tenían grandes bodegas para almacenar, ahora eso ya se acabó, el que tiene que almacenar es el proveedor, y distribúyame dos o tres veces, o cada vez que yo le pida. Porque voy a comprar lo que no voy a vender? Y los productos perecederos, todos son a diario. ¿Le gustaría que la fábrica de cerveza quede a la vista en su establecimiento? La planta a la vista es la evolución del negocio. Los invito a que vean el montaje en Cafam, que ese es el desarrollo del concepto. Ahora hay muchas cervecerías, pero el secreto está en que usted se salga del montón, con el producto, con todo lo que les cuento. ¿Sobre sus ventas totales, que porcentaje aportan estos productos? De las ventas de BS el 50% corresponden a cerveza artesanal. Luego siguen las cerveza nacionales, y hay un pull grande de importadas. Es rico ir a un BS donde el mesero le habla de todas estas cervezas del mundo, donde le habla de porque una Duvel viene de la zona flamenca de Bulgaria, tiene 8.6° de alcohol, nunca le llega una cerveza destapada a la mesa, llegan con el vaso de cada cerveza, congelado, le destapa la cerveza allí, y se la sirve cada una, dependiendo del grado de alcohol, se la sirve de una manera u otra. ¿Cómo se reparten las utilidades? No llegamos hasta allá. Son las posibilidades de compra que nos entrega el proveedor lo que implementamos. Ahora estamos en el Oktoberfest promocional, por que? Pues porque en el mundo se está en el Oktoberfest, y si nosotros somos cerveceros, tenemos que estar en el Oktoberfest. En este Oktoberfest los clientes van a ver doble, porque todo se vuelve doble, yo pido una cosa y me van a dar dos. Los proveedores han aportado en ese sentido, y nosotros transferimos eso a los clientes. Tenemos cervezas como la Paulaner que es oficial en el mundo, en el Oktoberfest. Entonces tenemos mucho material PoP de Paulaner que estará

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colocado dentro de BS para esa promoción. De esa misma manera, nosotros recibimos docenas de 14 o de 15 para mejorar los precios y transferírselos al cliente. Pero eso es de doble vías, nuestro personal también está formado para que en esa promoción los consumos sean desbordados. ¿Qué obstáculos se presentaron en el proceso de negociación? El abastecimiento, a veces hay personas que nacen, que son muy pequeñas y no alcanzan a abastecernos. Pero que tienen cosas muy buenas, y a veces nosotros con un pedido acabamos con la producción. Muchos se sobreponen, se unen, se organizan y crecen. Eso es bien interesante y bueno. ¿Por qué en su carta ofrece Cerveza Artesanal? BS nace de ver ese desarrollo del mercado de la cerveza artesanal, de tener la seguridad de poder tener un muy buen producto, como lo hemos venido comentando, y de tener nuestro producto en materia de comestibles, al lado de una exquisita cerveza artesanal, concepto que ha venido desarrollándose de una manera maravillosa. Hoy en día tenemos nuestras cervezas artesanales, mezclas anti cerveceras, cerveza envenenada, 46 posibilidades de cerveza importada, un exquisito menú de productos para picar. Podemos decir, y esto lo digo con toda la seguridad para que ustedes lo validen, que en el BS se comen las mejores hamburguesas del Corral. Y hemos diversificado, entonces ahora se toma un muy buen whisky, un muy buen vodka, un muy buen ron, los cocteles son maravillosos. Es un sitio destino para nuestros clientes. Lo hemos mezclado con maravillosos videos musicales, podemos sostener la música de apertura a cierre, toda con video y audio, y tenemos actividades como esta: ahora vamos a iniciar el torneo de cacho. Esto mas que cualquier cosa es pasarla muy rico, tener una experiencia maravillosa, muy buena recordación, que nuestros clientes se sientan acogidos. Dentro del torneo de cacho la mayoría no sabe, entonces lo que hacemos es enseñar, jugar, hay premios, en un ambiente responsable de consumo de licor. Hay tantas cosas alrededor, y ofrecemos tanto, que la persona pasa delicioso, un muy buen rato. Pienso que la alianza existe cuando nuestros proveedores nos acompañan en nuestros torneos, o en el desarrollo del producto, cuando nuestros proveedores con su marca están haciendo maridaje con nuestros productos, aliándose con otros proveedores para que hagamos actividades donde todos aportamos. Y eso es para beneficio mutuo. ¿Dónde se fabrican las marcas de cerveza artesanal que vende actualmente? La producen para nosotros. BS no tiene una fábrica. El proveedor produce para nosotros con base en unas especificaciones de la calidad que queremos tener, del tipo de maltas, del lúpulo, eso es un estándar, eso es una receta, desarrollada

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para nosotros. Los consumos, los tiempos de entrega, eso es cliente – proveedor, basado en el sostenimiento de una calidad. La relación es muy transaccional, pero nosotros tenemos un happy hour que tiene un descuento importante para nuestros clientes, eso es una alianza. Esos descuentos de happy hour los logramos con el proveedor, basados en unos consumos, y no nos quedamos con eso, sino que se lo transferimos al cliente, para que el cliente en muy buenas horas durante toda la semana, tenga ese beneficio. Eso es parte de la alianza. Si vamos a abrir un punto de venta, pues todos nuestros proveedores han querido estar con nosotros, aliarse con nosotros en esa apertura, para que hagamos cosas que hagan interesante esa apertura y conozcan los conceptos de unidad de negocio en ese sitio donde vamos a abrir. Seguramente vamos a desarrollar muchas cosas para beneficio del cliente. No tenemos gente de Colón en los restaurantes, la capacitación ya fue impartida a nuestros empleados. Ahora va a cambiar un poco la imagen de BS siendo mas restaurante – cervecería. ¿Se incluye esa alianza en su estrategia de publicidad? Llega un punto en que el producto es tan importante y es tan grande, que con el proveedor y la empresa se hacen fondos. Yo puedo tener un fondo de X producto, que lo provee el mismo consumo del producto, y ese fondo en un fondo para utilizar en diferentes actividades comerciales, de patrocinio, de promoción, de todo eso. ¿Qué le cambiaria al modelo de negocio y por que? Les voy a dar un contexto de algo que estamos desarrollando ahora. Nosotros tenemos carta de vinos y licores, estábamos cansados de formar a nuestro personal para cada proveedor, o sea que el mesero, el barman, la hostess, supieran de vinos pero de cada marca de vino que me están ofreciendo. Nosotros, conjuntamente con los proveedores logramos tener un sommelier en la compañía, para formar desde cero a nuestro personal en vinos. Desde cero hasta el final, formarlo para vender vino, el que sea, ellos saben absolutamente de todas las cepas, fíjese la importancia de los proveedores desde el nacimiento de las cosas. Y concebir después de toda esa formación, y de catar los vinos, y de los momentos de consumo, armar la carta, con el compromiso de quienes? De siete u ocho marcas importadoras, que saben que debemos conjuntamente invertir para sacar adelante, para promocionar, para sacar la carta de vinos. Hoy todos forman parte de este tipo de actividades. Por eso también cada vez el compromiso es más grande, y saben que así como invirtieron, su producto sale adelante. Y lo sacamos adelante.

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¿Qué atributos consideró importante para una alianza de bebidas? Se parte del principio de que estamos con los mejores. O sea que nosotros estamos con las mejores materias primas, y los mejores proveedores. Ahora estamos haciendo el festival del whisky. Pero no estamos haciendo un festival con whisky no se que, sino que se hace con las 4 o 5 marcas mas reconocidas en el mercado colombiano. Usted encuentra Buchanans, Old Parr, Johnnie Walker, y consumiendo una botella de whisky, puede elegir una de las picadas que BS ofrece en sus productos para picar, y eso va dentro del precio. Y no sacamos una picada hecha para esa promoción, sino la que más le guste, mire la diferencia. Necesitamos mejorar la experiencia de nuestros clientes, necesitamos esa fidelidad de nuestros clientes. Necesitamos que cada uno cuente su experiencia y lo que tengamos cada vez es mejor ticket promedio, mejor tráfico de nuestros clientes en los restaurantes. Nunca está una promoción por encima de la calidad. A medida que la cadena crece, que el consumo crece, vienen requerimientos de precio por volumen. Eso forma parte del negocio y de la alianza comercial. Las negociaciones son anuales. Los proveedores proveen la capacitación que sea necesaria para el conocimiento del producto, para conocerlo en la venta, para conocer sus características, para saberlo vender, para poder ser persuasivo en ese aspecto y disuadir al cliente, para el tema de producción, preparación, almacenamiento, conservación. Si nosotros lo requerimos lo tenemos allí. En cuanto a la cerveza artesanal el personal de BS está formado sobre la cerveza artesanal. Sabe porque una Tumaco Negra, una Quimbaya Light, una Tairona Rubia, una Calima Roja, existen. Su grado de alcohol, el amargo, sus maltas, de todo eso él puede hablarle al cliente. Y de hecho, él lleva unas muestras de cerveza para que el cliente deguste y perciba en una evaluación sensorial rápida que hace el cliente al momento de consumir, lo que le están diciendo. Toda esa formación que tiene el personal nosotros la hemos propiciado, pero también mucho de eso lo hemos logrado con nuestros proveedores. ¿Cree que se puede ser innovador en las bebidas a ofrecer? ¿Cómo? ¿Por qué no? El empaque es un efecto óptico importante, aunque en CG manejamos vajillas y cristal, por ejemplo para los anillos de cebolla antes teníamos plato, ahora tenemos unos espirales con unos conos de papel, y allí servimos todo esto. Es algo novedoso, una idea en desarrollo, se ve muy bien en la mesa, es práctico, hace más casual el concepto como tal.

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Este tipo de innovación en la forma en que le sirvo al cliente sale de nosotros. BS es muy informal, la innovación es simple pero ganadora alineada a un concepto casual. En esto de empaque todo es relativo al producto. Si yo voy a pedir una cerveza Paulaner no me interesa en empaque, el que pide una cerveza Paulaner es que ya sabe que es eso. Sí se puede pensar en el proveedor de lechuga, y como llega. Esto debe venir en una canasta con estas características, o en una bolsa, empacada individualmente con estas características. Luego yo le hago unas pruebas microbiológicas al producto, y el producto no puede tener una carga microbiana mayor a, eso tiene unos parámetros. En este caso el empaque si funciona. También es necesario que si yo hago un negocio acá, y después de que todo quedó bien hecho, necesito que me distribuya en todo el país, entonces debe tener una logística de distribución, no podemos hacer negocios solo para Bogotá, es para todos y para todos al tiempo. Si no la cadena CG no funciona, sería diferente en todos los sitios. ¿Cómo ha sido su satisfacción en cada uno de estos atributos (de 1 a 10)? Tenemos una evaluación de proveedores, y hemos formado a nuestro personal para que sea muy crítico. Cada cosa que pasa tiene un formato y se envía por email al departamento de compras, con la situación que se presentó con el producto, con la especificación, con la cantidad, con el color, con lo que sea. Al proveedor se le hace una evaluación, del momento y trimestrales que corresponden al sistema de gestión. Es lo peor y lo mejor que le puede pasar a un proveedor.

VI. Entrevista No. 6 Fecha: Viernes 15 de octubre de 2010 Entrevista con: Verónica Pachón, Ministra de Relaciones Exteriores de Andrés Carne de Res ¿Cuánto lleva el restaurante/bar funcionando? 28 años ¿Cuál es su especialidad? Somos muy fuertes en carne, pero si nos vamos a la carta, tenemos mas de 3,500 productos, como ajiaco, casuela de mariscos, sopa de mero, para los niños tenemos nuggets, lomito, pollo, hamburguesas, espaguetis, lo que pasa es que la gente nos conoce mas por el tema de parrilla, sobre el cual crecimos y de hecho, si tu ves en el restaurante, las mesas están montadas alrededor de las parrillas. La comida acá es muy buena y de muy buena calidad.

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Nosotros tenemos recetas de estándares por cada producto, y se hizo un levantamiento de calidad para tener unos manuales que nos digan como hay que hacer las cosas, eso se transfiere al proveedor. Si tu ves las fresas tienen unos tamaños y unas características especiales. Le exigimos al proveedor cierta calidad. Nuestros meseros hacen una permanente lectura de los comensales, con el fin de identificar si tienes algún problema con tu plato. En ese caso tienes que cambiar inmediatamente el producto, porque la gente debe estar totalmente satisfecha con lo que compra. En ningún restaurante encuentras que lleguen los actores, te sorprendas, te celebren el cumpleaños, te pongan una banda, te pongan la corona, te hagan una celebración especial, etc. Vendemos una experiencia. ¿Cuenta con alguna segmentación o target de visitantes? Somos estrato 5 o 6, con la plazoleta de comidas ya empiezas a entrar en el estrato 4. Andrés Carne de Res es totalmente aspiracional, y enfocado a toda la familia. Vienen muchos extranjeros. De acuerdo con un estudio turístico que hizo Proexport junto con el IDT, en Bogotá existen tres puntos turísticos: uno es la catedral de sal, el otro es el muso del oro, y el otro es Andres Carne de Res. ¿Cuenta actualmente con algún tipo de alianza en los productos o servicios ofrecidos? En Andrés Carne de Res lo que buscamos es darle ingresos adicionales al restaurante trabajando de la mano con Harold, con el terma de compras, para lograr alianzas con nuestros proveedores, tratando de buscar beneficios para todos los lados. Hay algunas cosas que cuestan como las bandas, las coronas, y nosotros lo que buscamos es que alguien las patrocine. Por ejemplo las buscamos a través de nuestros aliados de compras, o aliados de publicidad. Tratamos de hacer unas muy buenas negociaciones para asegurar que el precio sea bueno, que las formas de pago sean buenas, que el compromiso por unidades lo podamos cumplir, por eso en todas las negociaciones está presente el área de compras. Normalmente nuestros contratos son a término de 1 año. Cuando yo hago los contratos intento empaquetar las fiestas de una vez: Día del padre, día de la madre, día del amor y la amistad, 20 de julio, 7 de agosto, virgen del Carmen, día de las velitas, y tu ves que en cada cosa se pone un detallito. Hacemos ciertas fiestas específicas grandes que son: Carnaval de Barranquilla en febrero, día del padre y de la madre, amor y amistad, y la mas grande, en la que invertimos muchísimo es Brujas, es una fiesta que tiene boletería, vale 50,000, eso que abonas allí es mas para costear toda la producción de Brujas. En Brujas este

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año nos va a costar alrededor de $170 millones, mas los recordatorios, mas las otras cositas. ¿Por qué no cuenta con alianzas? Alguna razón en particular? Tenemos negociaciones de canje, como por ejemplo las alianzas con LEVI´s o con Disel, ellos nos producen todos los overoles de Jean específicos para nuestros meseros, nosotros valorizamos eso y se convierte en productos publicitarios. ¿Nos puede comentar cuánto es su facturación mensual? Yo tengo que asegurar ingresos por eventos de 6,000 millones de pesos al año, y por publicidad 4,000 al año. ¿De esta facturación cuánto corresponde a bebidas? El 70% del total de mis ventas corresponde a bebidas alcohólicas. De eso lo que más se vende es aguardiente antioqueño, la cerveza y el vino en el caso de DC. ¿Qué tipo de bebidas solicitan los clientes con mayor frecuencia? Aquí los productos top son el mohito, el mandarino, el aguardiente antioqueño, el vino de la casa, la cerveza. La cerveza artesanal la tenemos hace mucho rato, lo que pasa es que no dura mucho, tiene que estar siempre en nevera, hemos tratado de impulsar su venta, pero no hemos tratado de imponer nuestras propias marcas. ¿Ha visto requerimientos especiales/diferentes en las bebidas que ofrece? Está la historia de la señora que una vez pidió una sandía, y no había sandía. Pues Andrés mandó un mesero a la plaza a que comprar una sandía, y le hicieron su jugo. ¿Qué tipo de innovación le traería beneficios al negocio respecto a las bebidas? Andrés no concibe un restaurante sin cambios, para que genere una experiencia nueva cada día. Que yo te pueda descrestar con algo, y que tu quedes Tan atrapado con la marca que siempre quieras volver. Acá por ejemplo, no hay nada electrónico, los niños hacen galletas, hacen manillas, les pintan la cara, hacen mascaras. Eso también se traslada a la comida, acá la carta es bastante amplia, lo mismo en el tema de cocteles. Toda la innovación sale de adentro, muy seguramente parte de Andrés. Por ejemplo para brujas se contratan 80 actores en escena. ¿Qué atributos considera importante para una alianza de bebidas? La calidad la damos por sentado, debe tener un brazo económico fuerte, porque que tal que tu le empieces a pedir y no tenga como responderte por la empresa

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que tu hiciste, que tenga una empresa legalmente constituida, y todas las cosas que te garanticen que vas a obtener el estándar de calidad que necesitas. El tema de precio es importante pero depende del producto. La capacitación es importante para poder vender bien. ¿Qué opinión tiene sobre una alianza de Cerveza Artesanal con el fin de ofrecerla en su establecimiento? Acá todas las cosas las aprueba primero Andrés, y si a él le convence, les pide que hablen con Harlod, de compras. Incluyendo el diseño del sitio, no se mueve un dedo sin que él lo apruebe, él conoce el negocio, conoce su marca. ¿Le gustaría que la fábrica de cerveza quede a la vista en su establecimiento? Tendrían que presentarle a él la propuesta y enamorarlo. ¿Cuenta actualmente con algún tipo de alianza en los productos o servicios ofrecidos? El vino de la casa es Pernod Ricard, pero que tiene adicional: que la botella va pintada. Nosotros no solamente buscamos el mejor vino, sino que tenga buena relación precio/calidad, y que sea bueno para el comensal. Lo mismo pasa con la cerveza Rubí, los de Cervecería Colón desarrollaron una cerveza que se llama Rubí, tiene etiqueta nuestra y se llama cerveza de la casa. Tenemos también agua de la casa. El color y el sabor, hasta donde yo se, sí lo hicieron especialmente para nosotros. Los impulsadores de ciertos productos nuevos son meseros del mismo restaurante, ellos ganan comisión por lo que vendan, se maneja un incentivo. Y así tenemos promotores de cócteles, promotores de de postres, tienes promotor de cafés. Nosotros le compramos la materia prima al proveedor y hacemos nuestros propios productos, por ejemplo la cazuela de mariscos tiene una receta especial. En los contratos con los proveedores yo tengo estipulado que me tienen que pagar las comisiones de esa mesera. Si tu vienes a celebrar un cumpleaños, y quieres traer tu propia torta, yo te cobro el destorte, porque tengo que cuidar mi producto, pero no podrías traer el pan, o arequipe porque eso sí lo fabrico yo. ¿Qué aportó cada una de las partes en las alianzas que tiene? Cuando yo voy con la marca, yo cobro un fee de marca, y cobro honorarios por las personas que me acompañan. Es que mi marca tiene demasiadas cosas: tiene un tema de calidad, y por eso no puedo ir con cualquiera, porque es mi nombre que está en juego. Por eso es que tratamos de ir siempre con nuestros productos.

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¿Se incluye esa alianza en su estrategia de publicidad? Muchas de las empresas tienen fondos de publicidad. Tratamos de hacer muy buenas negociaciones con ellos. Adicionalmente trabajamos con la venta de publicidad en nuestro sitio, como las vaca brandiadas. Muchas empresas buscan incrementar su consumo, pero también buscan fidelización, posicionamiento. ¿Qué le cambiaria al modelo de negocio y por que? Es importante que el proveedor también aporte un poco de plata, porque es mi marca y a mi los actores me cuestan, dar ese producto y regalarlo me cuesta. En ese caso deberías decir tú, yo le aporto tanto para que hagamos promociones, y hacer un plan completo del tema. ¿Qué atributos consideró importante para una alianza de bebidas? En la escuela Andresiana, que es como un colegio, se imparte capacitación todos los días. El lunes tienen clase de carnes, por la tarde tienen clase de cocteles, al otro día tienen clase de cafés, tienen una clase con nosotros que es eventos y publicidad. Por ejemplo, puede venir Diageo y se sienta con nuestro Sommelier y le cuenta las cosas, y reparte información. Se hacen muchas charlas permanentes. Todo eso lo pone el proveedor, yo no le pago, ni le cobro, porque a él le interesa. Si tú le enseñas al mesero la diferencia entre un Malbec y un Chardonnay seguramente lo van a vender bien. Tienen que estar totalmente capacitados en saber como es un churrasco, como es una punta de anca, si se puede o no se puede abrir la carne, si tienes un buen maridaje. No se permite la venta inducida, la venta es totalmente espontánea. Las impulsadoras son meseras nuestras, que promueven productos nuestros, no tienen ninguna marca. En mi proceso comercial de publicidad, yo tengo una actividad que se llama “Activaciones de marca”, por ejemplo, tú eres Johnnie Walker y quieres que ese día se dé una degustación de Johnnie Walker, entonces yo te propongo poner dos actores a la entrada, que hacen tal cosa, tu me das el whisky, me das los vasos, yo pongo los actores y yo te cobro además por hacer eso. Yo tengo tarifas, y son mis actores quienes hacen las degustaciones, y eso se ve reflejado totalmente en la compra del producto. Pero el mesero como tal, nunca hace eso. Tienen reuniones de jefe de comedor todos los domingos donde se les dice que productos llegaron buenísimos, pero las recomendaciones son más de productos propios y no en torno de una marca.

VII. Entrevista No. 7 Fecha: Martes 26 de octubre de 2010 Entrevista con: Andrés Jaramillo. Gaviero y socio/dueño de Andrés Carne de Res

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¿Cuánto lleva el restaurante/bar funcionando? 28 años, Andrés Carne de Res es una marca comercial, cuya propietaria es una empresa que se llama Inmaculada Guadalupe y Amigos en Compañía Limitada. Es una referencia a la imagen de la virgen y al milagro de Guadalupe, que ocurre en una situación de crisis económica, cuando me tocó buscar un primer socio en aquel momento. Andrés Carne de Res arranca como una empresa netamente familiar, desde el año 1997, cuando empieza la primera crisis económica fuerte, yo visualizaba que esta empresa debía crecer, y que debía invertir en todas las propiedades posibles a su alrededor. Creo que la inversión mas importante que debe hacer un joven empresario es comprar toda la tierra posible. En ese momento, en el 97, un amigo me ofrece comprar el 20% del restaurante. Hoy en día la familia de Andres es propietaria del 40%, el socio aquel original es dueño del 8% o 9%, y tres grupos económicos son dueños del 51%. 17%, 17% y 17% cada uno, dentro de esos hay un fondo de inversión. En este momento la visión del negocio ya es compartida. Yo estoy de acuerdo con que el negocio crezca, pero debemos cuidar lo que es la esencia del negocio. Andrés Carne de Res es una empresa muy grande, tiene 1,500 empleados, cumple a cabalidad con todos sus compromisos de tipo social, que tiene compromisos con el desarrollo de comunidad. Venir a un restaurante como estos, a demás de ser una actividad que toca todos los sentidos, la gente sabe que su dinero está invertido en mucho desarrollo social. Es una empresa integral 24:10. ¿Cuenta con alguna segmentación o target de visitantes? Cubrimos desde el estrato 1 hasta el de arriba. Lo que pasa es que es un sitio muy grande donde fácilmente se pueden identificar los diferentes estratos. ¿Cuenta actualmente con algún tipo de alianza en los productos o servicios ofrecidos? Aquí los proveedores se cuelgan de su cliente para justificar la calidad de sus productos, lo he notado y lo he percibido a través de los años. Incluso hay gente que sobrevive comercialmente gracias a certificados que yo de manera muy romántica di en su momento. Coca Cola nos acaba de dar X cantidad de dinero, y eso es bien sabido en el medio, que los restaurantes hoy se montan con un auxilio que puede representar el 5% o 10% de la inversión inicial, pero con la condición que tu nada mas vendas Coca Cola. Los restaurantes de todo el mundo se empezaron a dar cuenta que tener el envase de Coca Cola es una publicidad gratis apara Coca Cola. Las marcas se empiezan a meter lentamente las marcas en los restaurantes. Yo soy un protector del ambiente y estoy en contra de eso. Que esas alianzas tengan una búsqueda inmediata y clara por la calidad que percibe el cliente, no lo se, son mas de tipo comercial. Allí se separa el concepto de calidad en el producto, con el concepto comercial.

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¿Por qué no cuenta con alianzas? ¿Alguna razón en particular? A Andrés Carne de Res no le beneficia en nada tener alianzas con sus proveedores, pero por ejemplo, en la crisis del 97 se me ocurrió quitarle el nombre que tenía cada mesa y ponerles nombres de marcas. Entonces me fui al El Tiempo y les dije: Ustedes me darían 20 millones de pesos anuales si la mesa se llama “El Tiempo”, y entonces todas las mesas del restaurante empezaron a llamarse El Tiempo, El Éxito, Banco de Colombia. En ese momento la alianza funcionó para traer ingresos a la compañía. Esta idea empezó a morir cuando los ejecutivos del Banco de Bogotá, que eran 5,000, llegaban a Andrés Carne de Res y se peleaban la mesa del Banco de Bogotá. Todos los altos ejecutivos de las empresas se creían los dueños de las mesas, y eso no estaba en el contrato. ¿De bebidas alcohólicas cuál es la mas solicitada y por que? Cree que se puede ser innovador en las bebidas a ofrecer? Como? Por que no? Andrés DC arranca cuando yo hago la negociación grande con estos socios, una de las condiciones grandes que me pusieron ellos, fue explotar la marca. Ellos me exigieron abrir en Bogotá, y para eso tuvimos que abrirnos a los bancos. Hoy esta empresa debe estar debiendo 20,000 millones de pesos. Viene el edificio en Bogota, la diferencia con el concepto horizontal en Chía, y cuatro pisos en Bogotá, un edificio horrible. Pienso que nos equivocamos y estoy tratando de corregir ese rumbo, aún cuando el lugar es fuerte en ventas, pero creo que hay que darle un carácter mucho mas serio, tanto en buen servicio, mas buena calidad y espacialmente. Darle más identidad a cada piso. ¿Qué fue lo que pasó? Que nosotros intentamos copiar este llevarlo a Bogotá. Eso es imposible. Para montar la plaza vino uno de los socios y dijo: Están desocupados esos locales del Retiro, eso fue un fracaso. Está tirado hace dos años. Montemos la plaza que Andrés tanto ha dicho. Listo, aprobado. Se acude a un grupo de 5 o 6 personas y se sacan ideas, coincidió con una investigación que se hizo sobre la plaza de mercado del barrio Restrepo, sobre los cafés de la plaza del Rosario, y sobre la vida urbana. Y tuve la oportunidad de conocer unos restaurantes en cadena en Europa que se llaman Marche, y aparece este nuevo lugar, que es un ejercicio natural, propio, sin intentar copiar a nadie, ni a nosotros mismos. Entonces ya hay 3 nuevos centros comerciales que nos están buscando, y nos queda establecido que nunca debemos copiarnos a nosotros mismos, siempre en lo posible, comprar la propiedad. La nueva idea se va a llamar Popular de Andrés, y es todavía más mercado. La marca nuestra tiene mucha amplitud, hasta floristería podríamos poner, está muy bien posicionada, esta es mi casa, este es mi país.

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¿Qué tipo de innovación le traería beneficios al negocio respecto a las bebidas? Yo me preocupo más en la creación de cosas, que por inventarme un plato. Yo desde niño fui creado en un ambiente de 8 hermanos, donde la mamá hacia los frijoles o el ajiaco. En la casa había 4 mesas, donde en cada una se sentaban 4 personas, luego éramos 16 personas, siempre se hablaba. Uno cuando está más adulto y tiene que defenderse, agarra toda esa materia prima que te dio la vida y empiezas a transformar. Luego la innovación de productos no es importante porque Andrés trabaja la memoria colectiva. La memoria colectiva es: Nosotros fuimos criados con papa criolla, en el valle con champús, y por eso cuando uno pide algo, le gusta los sabores que tienen una relación profunda con la tierra de donde uno es. Para que inventarme alguna cosa, si la gente viene por el inconsciente, por esos sabores de antaño. Yo me inventé hace unos años, una bebida. A mi me daba mucha rabia Red Bull, y todo lo que había leído tan tenaz sobre esa bebida. Esta gente, vendiendo un agua endulzada, con una cafeína horrible, pues me inventé una marca que se llamaba “Todopoderoso”, que de hecho está registrada. El diseño quedó muy bien hecho, en Miami me las envasaban. Me traje 30,000 botellas y saqué a Red Bull de acá, como inventor de marcas propias. Al cabo de 2 años resulte con 10,000 latas perdidas de Todopoderoso, con todo el mundo jodiéndome porque era mejor la Red Bull que se tomaba en todos lados, y con una multinacional de semejante tamaño que me dijo: Seño Jaramillo, le vamos a dar un cheque de $50 millones de pesos anuales, y usted nos va a vender la Red Bull, y saque su bendita marca de aquí. Vender marcas propias es muy jodido, pero me atrae mucho. Yo soy marquero y no confío en las marcas propias. Tenemos a la venta nuestras salsas para carne, y es absurdo que un lugar que tiene 1 millón de visitantes al año, venda solo 200 salsas, falta un trabajo comercial violento. Vendemos una cerveza artesanal: Rubí, que es una marca de la casa, pero su record de ventas es cero. Y por que? Porque primero que todo, nuestros meseros no tienen en la cabeza sino una sola marca: Club Colombia. Jamás un mesero de Andrés te ofrece la cerveza de la casa. Nuestros procesos de capacitación no dan para que 450 meseros, con una deserción mensual del 7% logren darle la información permanente y completa de todo lo que hay. De la Rubí se venden en el mes 300 unidades vs 50,000 de la otra, pues que sentido tiene? Puramente romántico mío. Además me acaban de quitar la imagen de Rubí, porque es un personaje femenino desnudo. El Invima me acaba de quitar esa imagen, porque no se permite que el alcohol tenga conexión con el sexo.

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¿Qué opinión tiene sobre una alianza de Cerveza Artesanal con el fin de ofrecerla en su establecimiento? Es difícil anexarle a un restaurante una fábrica de cerveza artesanal, en las actuales condiciones de espacio y rentabilidad por mt2 yo no lo veo claro. ¿Si la respuesta es negativa, por qué no? Pero supongamos que el día de mañana, esta área del restaurante, que es administrativa, y es una tontería porque esto tiene que unirse al restaurante, explotémoslo mas, y tenemos 10,000 estudiantes al lado, que tomarían cerveza de 5 a 8 de la noche, todos los días, bajo un ambiente controlado y agradable, sería interesante, pero yo no te daría un centímetro en el restaurante principal para meter una cervecería. Pero en este momento, esta bodega la unimos al restaurante o hacemos un edificio lleno de tubos para vender cerveza, acá sí. Aquí no abría ningún problema, este es un sitio sumamente comercial, y tenemos las oficinas. Sabemos que tenemos que ir para el frente, pero el problema es de inversión. Pero en ese caso si lo veo viable, con este espacio. Entonces llegamos a ese punto, que existiendo el espacio, sí es interesante la propuesta, sobre todo que tenemos una población juvenil, muchachos. Me gustaría que como correspondencia de ustedes me mandaran una oferta para montar una cervecería en Andrés, con ustedes. Ya te voy a mostrar el lugar, es soñando, para tenerlo en cuenta como una posibilidad. Tener todo esto lleno de mesitas entre semana. ¿Le gustaría que la fábrica de cerveza quede a la vista en su establecimiento? Eso es bien peligroso, la lucha mía ha sido que la intervención de los proveedores sea a nivel de arte. Entre más arte, mejor, y Colash. Lo que pasa es que hay una lectura por parte de esta gente muy rígida. Hay que buscar marcas que tengan amplitud en el concepto de su mensaje. Hace 12 años perdimos 30,000 dólares en una idea romántica, apareció un amigo de un amigo, reunió a 8 ejecutivos, me invitaron al Metropolitan, cada uno aportó una plata y lamentablemente esa idea no arrancó. Hubiera sido un éxito porque hubiéramos sido los primeros. La idea era construir al frente y montar una cervecería artesanal. Eso fracasó. Pero me parece tan interesante la idea que hay que tenerla en cuenta. Fracasó porque ni siquiera arrancó. Se entregó el dinero a este muchacho, él se fue para Canadá, hizo la compra de una maquinaria de segunda, y fue muriendo por desorden. Era una administración esquizofrénica totalmente. Pero si se tuvo la visión en ese momento, y me parece tan interesante que la acabo de anotar. Me gustaría para la plaza del Retiro. Yo insisto en lo de las marcas propias. Voy a poner en estos días una nevera para vender cortes de carne: churrasco, bife,

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punta de anca, y lomito de res. Las cuatro fáciles, no van a ser baratas, empacadas al vacío, con la marca Andrés Carne de Res, a ver que pasa. No creo que venda más o menos en Andrés Carne de Res porque tenga fábrica de cerveza. Sería un elemento adicional atractivo que llamaría la atención. Vamos al punto objetivo de la tesis. Vámonos al nuevo lugar de Andrés que se va a llamar Popular Andrés. Montamos la plaza, en un área de 2000 mts2, y te vale $10,000 millones. Que área me ocupa la planta? Las plazas no tienden a convertirse en sitios de rumba. Allí hay una contradicción. Sería un primer problema dentro de la visión del negocio de ustedes. Va más con este sitio en Chía. Pero yo no lo pondría acá. Yo pondría un nuevo lugar, al frente o en Bogotá, como Andrés Beer, con la marca y la cerveza de Andrés. ¿Qué tanto afecta la publicidad en la selección de bebida de los clientes? El promotor tiende a permanecer mas tiempo en los lugares, y por eso se convierte en un comunicador entre la posible queja del comensal, y la que produce el plato. Se mantiene una tradición. Cuando se rompe esto se pierde ese hilo que permite estar atento a la queja. Aun cuando de todos modos en Andrés Carne de Res existe un ministerio que se llama “Ministerio de la palabra”, lo conforman unos 6 escribanos quienes reciben, informan, clasifican, responden, investigan, toda clase de quejas. De 25,000 misivas que se reciben en los restaurantes al año, 600 son quejas. Se trabaja el servicio postventa fuertemente, y se le responde al comensal.

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Anexo C. Respuestas a las encuestas de los atributos

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