Entrevista Carlos Esteban, Presidente de AENOR“Las normas han demostrado una capacidad superior para difundir de forma amplia y rápida la innovación y el conocimiento”

Hidden Champions“Cuando llegamos a un país, buscamos asentarnos mirando a unos cuantos años vista”, por FERMAX

Reportaje

II Fórum amec: Análisis, Flexibilidad y Toma de decisiones con rapidez, las claves de la in-ternacionalización en el entorno VUCA

LíderesCharles Edouard-Boueé, CEO de Roland Berger“Hay que crear sistemas de producción más flexibles, personalizables y eficientes”

nº 41

Julio 20154 euros

La hora de la verdad“Crear una puerta automática universal abrió un nuevo mundo de posibilidades”, por Manusa

4ª edición

w w w. i m p u l s o ex t e r i o r. n e t

40 Empresas Expositoras30 Países

Mesas Redondas Conferencias

Resultados 3ª edición (2014)

Barcelona, 21 y 22 de octubre de 2015World Trade Center Barcelona - Sala Ágora

2 días de feria21 conferencias42 países - 1.630 entrevistas30 empresas expositoras

60 medios de comunicación1.500 visitantes profesionales15.000 contactos311.500 € repercusión en medios

Rese

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ya s

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imex@impulsoexterior.net

Rese

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El encuentro de Negocio InternacionalProductos y Servicios para mejorar la competitividad de la Pyme

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Revista cuatrimestral editada por amecGran Via de les Corts Catalanes, 68408010 BarcelonaTel. 93 415 04 22Fax 93 416 09 80www.amec.es

Editor:Joan Tristany

Comité Ejecutivo:Manel XifraPere RelatsMartí LloverasJordi GaltésManuel PerramonJaume PlansJoan Tristany

Redactores y colaboradores:Montserrat FeliuLaia GuileraCarme MiróJeremy PalacioEloi NoyaMalika Zedjaoui

Coordinación EditorialAnna Murga

Fotografías:amec y Factoria-m

Redacción, diseño, publicidad, producción gráfica y direcciónFactoria-minfo@factoria-m.catwww.factoria-m.cat

Depósito legal B-25483-93

Consejo de redacción:Joan TristanyJaume BaldéAlícia MirallesAlfons MurgaAnna Murga

Director:Albert Prat

Staff

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3022

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6 ReportajeII Fórum amec: Análisis, Flexibilidad y Toma de decisiones con rapidez, las claves de la internacionalización en el entorno VUCA

12 II Fórum amecEl Indicador de Solidez de la Internacionalización de amec aprueba a la economía española

II Fórum amecRetos y claves para la industria internacional: Mesa con ExpertosLo más interesante de este debate, centrado en el futuro de la industria internacional.

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20 AnálisisAspectos clave en el procesos de expatriación y gestión internacional de personasMontserrat Feliu, Socia Directora de Feliu N&I, detalla las necesidades y los peligros de mandar trabajadores fuera del país.

32 Noticias

26 Hidden ChampionsFERMAXLa segunda edición de esta nueva sección nos lleva a Valencia para conocer otro ‘campeón oculto’, la empresa de fabricación de porteros y videoporteros automáticos

30 La hora de la verdad“Crear una puerta automática universal abrió un nuevo mundo de posibilidades”por Manusa.

16 LíderesCharles-Edouard BoueéEl CEO de Roland Berger ahonda en su teoría de Light Footprint Management para enfrentar el entorno VUCA, el tema de su ponencia en el Fórum amec.

21 AnálisisEl crowdlending: una nueva forma de financiar a las empresas exportadorasEloi Noya, Director de Créditos y Riesgo de Loanbook nos presenta esta innovadora manera de conseguir recursos financieros.

22 EntrevistaCarlos EstebanCon el presidente de AENOR, conocemos más en profundidad el mundo de la normalización, clave en el sector industrial y exportador.

5 EditorialEl Fórum amec ‘entra en materia’

34 amec activa

38 amec Red Exterior

28 amec & Europe

4 Julio 2015

amec tiene mucho mundo

Servicios y Actividades

ACUERDOS Y COLABORACIONES

Nuestros Partners: Advantium, Banc Sabadell, BJI Abogados, Catenon, CESCE, Comarfex, Ernst&Young, Factor Energía, Feliu N&I, Garrigues, iDISC, Innova It, ITS Fairs, Laborsalus, La Caixa, LoanBook Capital, M&C Comercio Internacional, Santander, Schenker, Team Concept y Transglobal.

PARA MÁS INFORMACIÓN Teléfono 93 415 04 22amec@amec.eswww.amec.es

Búsqueda de partners para innovar Normalización y Estandarización Grupos de Networking Representación y Lobby

3.- PROYECTOS y COOPERACIÓNGala Bastida: cooperacion@amec.es Promoción internacional de Ferias Cooperación empresarial y al desarrollo Representación de Ferias

4.- FORMACIÓN, NETWORKING Y AHORRO Sesiones con Expertos, Jornadas y Cursos Sesiones de networking Zona Ahorro 5.- COMUNICACIÓNAlícia Miralles: amiralles@amec.es

6.- COMERCIALDavid Montanyà: dmontanya@amec.es

7.- OFICINAS amec Barcelona y Madrid

1.- INTERNACIONALIZACIÓNIsidre Puigdemassa: internacional@amec.es Información Estudios Asesoramiento en Internacionalización Iniciación a la Exportación (SIEx) Proyectos individualizados en internacionalización Internacionalización agrupada Acciones comerciales Business In Encuentros de Negocio Misiones empresariales Participación agrupada en Ferias Presencia de amec en Shanghai Asesoramiento e información Visados clientes internacionales Representación y Lobby 2.- INNOVACIÓNMuntsa Vilalta: mvilalta@amec.es Asesoramiento en Innovación Información y Gestión en Proyectos de I+D+i

amec es una organización empresarial cuyos miembros, principalmente medianas empresas Industriales, gozan de una alta vocación internacional e innovadora. Nuestro objetivo es que las empresas compitan en un mercado global creando un marco que permita su mejora competitiva de manera constante. Fomentamos, mediante servicios y acti-vidades, la internacionalización e inno-vación de las empresas en todas sus fases, desde su inicio hasta su consolidación y sistematización y facilitamos que compartan experiencias y generen sinergias, a través del networking.

Defendemos sus intereses ante las adminis-traciones y a través de nuestra participación

en foros internacionales, siendo además un referente de opinión en los medios de comunicación.

Aglutinamos experiencias, opiniones, cono-cimiento, problemáticas e intereses y los ponemos al servicio de nuestros asociados y otros agentes de la internacionalización y la innovación.

Trabajamos también como partners de referencia en proyectos de cooperación empresarial a nivel internacional, así como de las Ferias, para atraer compradores inter-nacionales, abriendo contactos y opor-tunidades para las empresas.

Todo ello, contando con una Red Exterior con presencia en más de 40 países y trabajando

con una importante Red de Colaboradores que aportan valor a nuestra labor y apostando firmemente por la responsabilidad social empresarial.

Las pymes españolas que forman parte de amec gozan de una alta vocación internacional e innovadora, generando un volumen de exportación de 4.900 millones de euros e invirtiendo en I+D+i de media, el 3,8% de su facturación.

Este es el compromiso de la asociación empresarial y el beneficio de compartir experiencias desde 1969.

Innovación, internacionalización y competitividad

Asociaciones sectoriales, agrupaciones empresariales y clusters

amelec: fabricantes exportadores de material eléctrico y electrónico.Responsable: Àngela Lalattaamelec@amec.es

amtex: constructores de maquinaria textil y confección.Responsable: Carmina Castellàamtex@amec.es

ascon: equipamiento para baño, cocina y saneamiento.Responsable: Àngela Lalattaascon@amec.es

envasgraf: maquinaria para envase, embalaje y su grafismo.Responsable: Carmina Castellàenvasgraf@amec.es

imapc: maquinaria para plástico y caucho.Responsable: Carmina Castellàimapc@amec.es

tecnoalimentación: fabricantes de maquinaria,tecnología, ingredientes, equipos y servicios para la Industria Alimentaria.aefemac / afespan / alimentecResponsable: Óscar Puigalimentec@amec.es

amec urbis: cluster de empresas de soluciones sostenibles para ciudades inteligentes.Responsable: Diego Guriamecurbis@amec.es

Agrupación de empresas IndustrialesResponsable: Isidre Puigdemassaipuigdemassa@amec.es

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al que también dedicamos una en-trevista del presente número.

Las estrategias adoptadas por las empresas ante entornos VUCA y la actuación empresarial en merca-dos frontera han motivado diversas ideas y teorías bien estructuradas e incluso ilustradas con buenos ejemplos y anécdotas, pero las po-dríamos sintetizar en: análisis, flexi-bilidad y toma de decisiones con rapidez, considerándose un activo fundamental la comunicación en la empresa.

amec ha dado un paso adelante creando el ‘Indicador de la soli-dez de la internacio-nalización’ (ISI)

Hoy se valora la internaciona-lización a partir de aspectos como el volumen de exportación, el número de empresas exportado-ras o compañías multilocalizadas, la diversificación de destinos, la concentración empresarial de la exportación, la cuota de comercio mundial, el nivel tecnológico de las exportaciones u otros.

Pero ni todos tienen la misma im-portancia, ni todos siguen una mis-ma tendencia en el tiempo.

El vacío que significaba no disponer de una referencia que recogiera de forma sintética todos estos ele-mentos de valoración, más algunos

de nueva creación, ha sido el moti-vo por el cual amec ha dado un paso adelante creando el ‘Indicador de la solidez de la internacionalización’ (ISI), con el objetivo de evaluar a lo largo del tiempo, y de una manera comparada con otras economías, si nuestro modelo de internaciona-lización industrial avanza de forma sana, robusta y sólida.

El Fórum amec de internaciona-lización industrial también ha sido el marco en el que se ha presenta-do este indicador y se ha valorado para 2014, anunciando también su evaluación en los próximos ejerci-cios, pues una mayor solidez de la internacionalización refleja unas mayores capacidades para obtener mejores resultados, nos da mayor estabilidad ante situaciones de cri-sis, nos aporta mayor competitivi-dad para afrontar los retos en los mercados internacionales y genera una mayor contribución a la gene-ración de empleo y riqueza.

El aprobado que el ISI da para la economía española en 2014 con un 5,56 no es una mala noticia, ya que estamos en una tendencia positiva y, además, hay camino por recorrer y mejorar.

Entre los elementos a mejorar para la economía española se encuen-tran la inversión extranjera directa, las barreras a la exportación, la diversificación geográfica de des-tinos de nuestra exportación y el mix tecnológico de las exportacio-nes.

Carta del editorpor Joan TristanyDirector General de amec

El Fórum amec ‘entra en materia’ El recién celebrado Fórum amec de Internacionalización Industrial se ha convertido, ya en su segunda edición, en el punto de encuentro anual de la industria exportadora.

Una referencia que destaca por tres grandes elementos: unos innova-dores contenidos, unos buenos y didácticos ponentes y, sobretodo, unos excelentes participantes, que lejos de tomar una actitud pasiva en el Fórum lo han hecho partici-pativo y lo han enriquecido con sus aportaciones, su predisposición al intercambio de experiencias, infor-mación y opiniones. 270 excelentes empresarios y ejecutivos de empre-sas industriales internacionalizadas, inquietos y con espíritu abierto e innovador. Una vez más quiero des-tacar el activo que significa la expe-riencia de las empresas amec, refe-rencia indiscutible en el ámbito de la internacionalización.

Esta edición de amecExport da un tratamiento especial a la cele-bración del Fórum y a los conteni-dos y conclusiones del mismo.

Seguro que será un buen recordato-rio para los participantes y un docu-mento inspirador para los que no pudieron asistir.

La creación del concepto Industria Adaptativa por parte de amec, ex-plicado por el Presidente Sr. Manel Xifra, apunta la actitud empresarial necesaria para hacer frente a un en-torno VUCA, descrito de forma ex-celente por Charles Edouard Bouée,

6 Julio 2015

Reportaje

La industria adaptativa en un entor-no VUCA fue la protagonista del II Fórum amec de Internacionaliza-ción Industrial, que trató desde múltiples focos los obstáculos de un mundo cambiante, impredecible y sorprendente. El acrónimo VUCA lo acuñó el ejército norteamericano para describir el mundo en el que debían operar. El salto tecnológico, de comunicaciones y transporte ha hecho que ahora mismo, los acon-tecimientos se precipiten y lo que antes podía tardar una década ahora esté a la vuelta de la esquina.

Se trata evidentemente de fenóme-nos geopolíticos, como la reciente guerra en Ucrania o el auge del Es-tado Islámico, pero también tiene relación directa con el producto y el servicio que ofrecen las empresas. La manera de consumir y las exigencias de los clientes cambian más rápido de lo que las empresas tradicionales pueden asumir y les exige una capa-cidad de reacción casi inmediata.

por Albert Prat

La manera de consumir y las exigencias de los clientes cambian y exigen reacciones inmediatas

Para profundizar en este tema, la jornada se estructuró en varias me-sas redondas, debates y ponencias para analizar a fondo esta situación y ver qué respuestas pueden ofre-cer las empresas ante todos los re-tos que se les presentan. El primero en entrar en acción fue Charles-Edouard Boueé, CEO de Roland Berger y creador de la teoría de la Huella Ligera para los negocios.

En su ponencia, Boueé, con quien amecExport publica una entrevista en este mismo número, detalló los pormenores de su teoría e hizo es-pecial hincapié en la necesidad de

adaptarse a las disrupciones tecno-lógicas constantes que se producen en todo momento en el mundo. Estar atentos, ser capaces de ser creativos y dar respuestas que creen nuevos modelos de negocio es la clave para adaptarse a este mundo.

Después de su charla, Boueé tam-bién participó en la mesa redonda posterior, que trató precisamente de ‘La industria en un entorno VUCA’. Contó con la presencia de Eloi Pla-nes, CEO de Fluidra, Xabier Etxebe-rria, CEO de GAMESA, y Andrés Her-nando, CEO de HIPERBARIC. Fueron tres testimonios de primer nivel para analizar cómo ha cambiado el mun-do en los últimos años, poniendo primero como ejemplo sus propias empresas.

Eloi Planes fue el primer en hacer su exposición, planteando el ejemplo de su empresa, dedicada a fabricar material para piscinas. Su principal objetivo de venta fueron siempre las

II Fórum amec : Análisis, Flexibilidad y Toma de decisiones con rapidez, las claves de la internacionalización en el entorno VUCA

El II Fórum de Internacionalización Industrial arrojó conclu-siones interesantes para evaluar el futuro de la internaciona-lización española. Tras una primera edición en la que se quiso reivindicar el valor de la industria exportadora sobre la econo-mía, en la segunda amec quiso entrar más en materia y tratar temas que se relacionaran directamente con el trabajo diario de los exportadores.

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constructoras, que en España gene-raban grandes cantidades de pro-yectos antes de la crisis. Pero las co-sas cambian muy rápido y, a veces, de forma imprevisible.

De la noche a la mañana, sufrieron una bajada de ventas muy importan-te y tuvieron que sentarse a plantear una estrategia que diera la vuelta a la situación. En su caso, lo tenían dentro de la misma empresa: foca-lizarse en el parque de piscinas ya existente.

Se trataba de un nicho que tenían en un segundo plano, pero pronto se dieron cuenta del potencial que tenía. “Aceleramos la innovación aplicada a este sector y empuja-mos la exportación en un momen-to en el que el futuro parecía muy negro’, admitió Planes, que quiso remarcar la necesidad de ‘comuni-car mucho y de forma muy cercana para crear confianza en el equipo al afrontar los cambios”.

“Es vital comunicar mucho y de forma muy cercana para afrontar los cambios”

También tuvo que afrontar un cam-bio de rumbo importante GAMESA, una empresa de referencia en el País Vasco que durante la burbuja de las renovables funcionó y acumuló re-cursos y personas pero que cuando todo acabó, se encontró con una mochila muy pesada que cargar. En

ese momento entró el equipo de Xa-bier Etxeberria con la misión de vol-ver la empresa a su rumbo.

“Tuvimos que conseguir que toda la empresa volviera a trabajar en la misma dirección y focalizarla toda a resultados”, señaló Etxeberria, que se encontró con una situación fi-nancieramente muy delicada que le obligó, entre otras cosas, a una do-lorosa reestructuración de plantilla. “Teníamos una gran capacidad tec-nológica y grandes profesionales, pero no estábamos enfocados a los clientes y eso afecta a las ventas”, admitió.

“Aunque tengamos grandes productos y profesionales, no estar enfocado a los clientes afecta a las ventas”

GAMESA también creó herramientas de gestión comunes para todas las regiones y las integró en todos los procesos de toma de decisiones para generar también responsabilidad en caso de errores y compromiso con la empresa para conseguir que la ac-ción de GAMESA pasara de valer 1€ a 14€ en tres años y que vuelva a mirar el futuro con optimismo.

El último en exponer la historia de su empresa fue Andrés Hernando, CEO de HIPERBARIC, una empresa bur-galesa dedicada a la producción de máquinas de alta presión. Su empre-sa tiene la particularidad de haber

crecido con fuerza durante los años más crudos de la crisis y Hernando atribuye ese buen funcionamiento a tres pilares: la internacionalización, las personas y el I+D.

“Captar talento es absolutamente necesario, tenemos que atraer los jóvenes a la industria”

“La captación de talento es abso-lutamente vital para nuestra em-presa e intentamos atraer a los jóvenes hacia la industria”, señaló Hernando, que también remarcó la importancia en su empresa de la producción centralizada en una sola planta “para controlar la calidad”. También quiso poner de manifiesto los beneficios de una buena comu-nicación con el equipo, “cada día tenemos una reunión de 5 minutos con el equipo y la información se traspasa a todas las capas”.

Tras sus exposiciones llegó el turno del debate. Charles-Edouard Boueé escuchó atentamente los casos ex-puestos y aseguró que se trata de tres ejemplos de luchas en un mun-do VUCA. También destacó la ini-ciativa y el éxito de los empresarios y señaló que para adaptarse a este entorno “no se trata de cambiar el equipo, sinó de cambiar su manera de trabajar”.

El moderador de la mesa, el profesor de IESE Joan-Enric Ricart, quiso poner en debate la tecnología y la digitali-zación y la respuesta de los empre-sarios fue parecida. “La innovación sólo debe resolver nuestros pro-blemas”, señaló Eloi Planes, al que se sumó un Xabier Etxeberria, que añadió que “nosotros innovamos lo justito, sólo lo hacemos cuando te-nemos la seguridad de que funcio-nará”. El CEO de GAMESA reveló que ahora mismo están trabajando muy intensamente en aprovechar toda la información que generan sus produc-tos para poder adelantarse a los fa-llos y mejorarlos.

Hernando, por su parte, aseguró que para su empresa la tecnología ha sido la clave que les ha permitido

8 Julio 2015

Xabier Etxeberria

extenderse por todo el mundo. “El telemantenimiento ha cambiado nuestra manera de ver el mundo. Nuestras máquinas trabajan 24h y las monitorizamos todas desde Burgos”, argumentó Hernando.

En el resto del debate, los empre-sarios enumeraron las estrategias que les han permitido mejorar sus resultados. Por ejemplo, Eloi Pla-nes habló de la necesidad de contar con “emprendedores” dentro de la propia empresa y estar en constan-te comunicación con ellos. También remarcó la necesidad de estar “muy cerca” de todos los procesos, tanto de producción como de internacio-nalización.

“Hay que aprovechar el conocimiento que ya está dentro de los equipos”

Etxeberria, por su parte, destacó que hay que aprovechar “el cono-cimiento” que está dentro de los equipos. “Cuando reestructuramos

la plantilla, se fueron 3.000 perso-nas, pero intentamos mantener el máximo de conocimiento”, admitió y aconsejó “nunca reestructurar conocimiento”.

Por último, Andrés Hernando señaló que un líder tiene que saber lo que pasa en todo momento, estar cerca de todas las decisiones y tomarlas con valentía, “estamos en un Emer-cado nuevo en el que las modas cambian rápidamente”.

La revolución tecnológica cambiará nuestros productos, procesos y negocios y deberomos cambiar también nuestra organización

Tras la pausa para el café fue el turno del presidente de amec, que apro-vechó para agradecer a todos los asistentes su presencia y destacar el enfoque de este II Fórum amec de Internacionalización Industrial, que incluso ha obligado a la asocia-ción a crear nuevos términos. “No encontramos en ningún lugar un adjetivo que defina a la industria

que opera con éxito en el entorno VUCA. Es por ello que, desde amec, acuñamos la expresión ‘Industria Adaptativa’, como descripción de empresa dinámica, en permanente adaptación a las oportunidades y amenazas que se van presentado en un entorno VUCA”, aseguró.

Ante los retos que presenta el fu-turo, Xifra reflexionó sobre la visita que hizo a Silicon Valley para cono-cer el ecosistema empresarial que se vive en esa región. “La revolución tecnológica cambiará profunda-mente nuestro negocio, nuestros productos, nuestros procesos, y deberemos también cambiar nues-tra organización y nuestro estilo de liderazgo”, señaló. El presidente de amec dio paso al director general, Joan Tristany, que presentó el Indi-cador de Solidez de la Internaciona-lización (ISI) de amec en su primera edición, que repasamos en otro ar-tículo de este número de amecEx-port.

Tras la presentación, fue el turno la segunda Mesa de Debate, alrededor de las lecciones aprendidas por las empresas en los mercados frontera. Se trata de zona complejas, en las que los contratiempos pueden com-plicar mucho el devenir final de una operación y se necesitan empresas valientes, con recursos y flexibles.

Xabier Etxeberria Andrés Hernando Charles-Edouard Boueé Eloi Planes

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Los protagonistas de la mesa fueron Vanesa Martínez, CEO del Grupo CARINSA, David Linares, Director de Exportación de PLADUR, Ángel Aguilar, Director de Desarrollo de Negocio de SICE, y Rafael Rodiera, CEO de SOMHIDROS.

En un Fórum que quería profundizar en el mundo VUCA, no hay zonas más volátiles, inciertas, comple-jas y ambiguas que estos mercados frontera, donde las cuatro empre-sas tienen mucha experiencia. Para conseguir entrar, a menudo hay que buscar productos e ideas originales que permitan encontrar nuevos ni-chos.

Es el caso, por ejemplo, de la empre-sa de aromas y fragancias CARINSA, que en los productos enfocados a há-bitos y costumbres religiosas, como puede ser la alimentación ‘halal’ o ‘casher’, encontraron una forma de entrar a mercados inexplorados y de ofrecer un producto que hasta ahora no existía adaptado a este grupo de población.

“Estas experiencias te dan conoci-miento, pudimos entrar en el mer-cado francés, que estaba vetado, gracias a nuestros productos ‘ha-lal’”, señaló su CEO, Vanesa Martí-nez.

“En los mercados frontera, las diferencias culturales se acentúan y hay que tener paciencia”

En estos mercados, las habituales diferencias culturales al exportar se acentuan y hay que tener, sobreto-do, paciencia, como señaló Rafael Rodiera. “Hay que acostumbrarse a las diferencias culturales y adap-tarse a ellas”, añadió el responsable

de una empresa que tiene un nicho importante en un país tan diferente como Azerbaiyán, donde ha encon-trado un cliente que “vive para el lujo”.

Para entrar, hay que ser valientes, pero también saber ponderar los riesgos. “La exportación es un mer-cado caro y a largo plazo”, advirtió David Linares, CEO de PLADUR, que señaló que es muy importante “de-tectar el potencial de los países re-cogiendo información” y acercarse a cada mercado “con la ayuda de gente que lo conozca muy bien, no basta con mirar cuatro páginas de Internet”.

Ángel Aguilar, Director de Desarro-llo de Negocio de SICE, llamó tam-bién a un cambio de mentalidad para afrontar el nuevo entorno, con todas sus dificultades. “Tenemos que pa-sar de ser exportadores a multina-cionales, no debemos diferenciar el origen de la producción”, aseguró. En el caso de los mercados difíciles, destacó la necesidad de calibrar bien los riesgos, “tener un buen Project Manager es vital”.

Después de la pausa para el almuer-zo, se celebró también una Mesa de Expertos, detallada en otro artículo en este mismo número, y el caso práctico presentado por el profesor de IESE Eduard Calvo, que cauti-vó al público con la historia de una empresa del sector aeronáutico en graves problemas económicos. Con una presentación ágil y participativa,

Calvo fue desgranando los detalles de la reestructuración de Aernno-va para adaptarla a las nuevas ne-cesidades surgidas de los cambios económicos. Con la ayuda de las sugerencias del público presente, fue recorriendo los últimos años de la empresa desde ser una empresa al borde la quiebra a convertirse en una compañía sana y con futuro.

“Hay que pasar de exportadores a multinacionales sin diferenciar el origen de la producción”

Decisiones como donde establecer una nueva planta para producir en el exterior y como afrontar un sec-tor tan artesanal como el de la ae-ronáutica fueron discutidas amplia-mente entre el profesor Calvo y los empresarios asistentes hasta ver las soluciones finales que acabaron sal-vando la empresa.

Para concluir la jornada, el direc-tor general de amec, Joan Tristany, clausuró un II Fórum amec de In-ternacionalización Industrial que consolidó su importancia y sigue construyendo su condición de re-ferencia anual para las empresas exportadoras industriales espa-ñolas. Hubo tiempo aún para unas Sesiones de Networking por Áreas Geográficas antes de cerrar defini-tivamente la segunda edición del Fórum.

Vanesa Martínez David Linares Rafael Rodiera Ángel Aguilar

10 Julio 2015

Preguntas a expertos

¿Cree que la industria está tomando consciencia de que la flexibilidad y la adaptabilidad a todo tipo de circunstancias será vital para su supervivencia?

¿Con qué herramientas cree que podrán contar las empresas para hacer esos cambios estructurales?

¿Estamos asistiendo a un cambio de paradigma a la hora de hacer negocios internacionales?

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1. La industria es consciente de los diferentes cambios tanto del entorno como de los clientes. Hoy en dia es básico tener una buena flexibilidad y adaptabilidad tanto al entorno como al mercado.

El gestionar muy bien los stocks, la agilidad en la fabricación y el servicio al cliente es fundamental para una correcta su-pervivencia.

La globalización ha significado que los clientes buscan una mayor adaptación de la industria. A la vez las industrias van a buscar los potenciales clientes en diferentes entornos y mer-cados.

2. Deberán ver y analizar como funcionan las diferentes in-dustrias en mercados globales, valorar qué está haciendo la competencia en cada mercado, evidentemente conocer de primera mano cuales son las necesidades directas de los clientes y esforzarse para estar más cerca de él. A eso habrá que sumarle un mayor conocimiento y agilidad a la hora de tomar decisiones.

Esas van a ser herramientas básicas que van a tener que estar acompañadas de una buena formación y de adaptación de las empresas a cada mercado.

3. Entendemos que si. Cada vez más vamos a tener que tra-bajar con la visión mercados, visión completamente asumida por todas las empresas.

Tanto el comercio exterior como la internacionalización de las empresas va a venir acompañada por la posibilidad de di-versificar clientes, diversificar mercados y aprovechar estas circunstancias para sacar mayor provecho de la comercializa-ción de los productos y a la vez incrementar el valor añadido de los mismos por la aportación de nuevos mercados y clien-tes con necesidades diferentes.

Carlos DalmauDirector de productos de empresa de

BANCO SABADELL

1. La clave de la supervivencia es la adaptación contínua al entorno.La planificación a largo plazo ha muerto.Hoy día co-nociendo en tiempo real lo que ocurre en el mercado , qué hacen nuestros competidores y el cambio de hábitos de los clientes, hace que la visión y la experiencia permitan adaptar constantemente nuestro modelo de negocio a los cambios del mercado.

Las empresas de mucho éxito son las que crean el futuro del sector (Apple, Zara...) y , en cualquier caso, hay que tener vi-sión de futuro para adelantarnos a los acontecimientos y ser los primeros en satisfacer las necesidades futuras de nuestros clientes

2. Las nuevas tecnologías y las redes sociales, tienen que ser herramientas de marketing necesarias para estar en contac-to permanente con el mercado, con los clientes y todos los stockholders.

En cuanto a la organización del equipo, el organigrama tiene que ser cuanto mas plano mejor y procurar que el primer eje-cutivo esté lo más cerca posible del mercado. Es lo que se co-noce como Management by walking around. En el despacho no hacemos nada. Desde el despacho no es posible conocer un mercado.

3. Tiene más riesgo no internacionalizarse que hacerlo. Los mercados locales son demasiado pequeños. Nuestro merca-do debe ser el mundo. Hay que elegir en qué mercados quere-mos entrar y con qué ventajas competitivas, qué vamos a ha-cer que no haga la competencia o mejor que la competencia.

No basta con tener un departamento de exportación y no basta con hablar inglés y conocer las técnicas del comercio internacional. Hay que crear una cultura internacional en la empresa y el primer ejecutivo es el que debe llevar la bandera de la internacionalización.

Eso sí, teniendo siempre presencia las que se conoce como diferencias CAGE: culturales, administrativas, geográficas y económicas.

Jaume LlopisProfesor de IESE

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1. Sí, el sector industrial es muy consciente de este nuevo entorno tan exigente y necesita adaptarse de forma progresi-va. Esta adaptación no es fácil y todos los actores y partners estamos innovando para ofrecer herramientas y soluciones que acompañen los procesos adaptativos.

2. Sin lugar a dudas, las empresas realizarán esos cambios estructurales acompañados por partners capaces de enten-der la nueva situación. En un entorno de márgenes cada vez más estrechos, la anticipación de los riesgos internacionales a todas las fases del negocio, será una ventaja competitiva para reducir situaciones de stress tan perjudiciales en cual-quier actividad.

3. La gestión de la información, tanto la de la propia empresa como la existente en el mercado que es cada vez más com-pleta, deberá convertirse en un área de desarrollo interno. Las empresas que mejor utilicen la información y sean capaces de analizarla de forma más metódica serán más competitivas.

Los negocios internacionales siempre han sido más complejos y por tanto algo más lentos en todas sus fases: Desde la pros-pección e investigación de mercados hasta su ejecución...

Las empresas más innovadoras internacionalmente deben ganar en eficiencia comercial y en la financiación, entre otras variables, también relevantes. CESCE ha desarrollado ya po-tentes e innovadoras soluciones que se adaptan a estas ne-cesidades:

1.Herramientas de prospección inteligente de clientes inter-nacionales: Herramientas que permitan identificar clientes solventes y buen comportamiento en pagos en los mercados internacionales.

2.Soluciones de financiación: Herramientas como los Títulos de Liquidez para facilitar la financiación bancaria y también no bancaria.

Joaquim Montsant Director territorial para Catalunya y Baleares

de CESCE

1. Creo que la crisis ha demostrado que la gestión del riesgo empresarial y, en particular, la gestión del riesgo de crédito debe ser un elemento central en la política corporativa y par-te integral del buen gobierno de cualquier empresa. A lo largo de los últimos años el volumen de pérdidas ocasionadas por impagos ha crecido exponencialmente. Una gestión profesio-nalizada del riesgo reduce la incertidumbre en la gestión y, por tanto, ayuda a la consecución de los objetivos de negocio y disminuye de manera significativa las pérdidas potenciales a las que se expone la empresa y favorece el equilibrio entre coste y beneficios. Es la gestión profesional del riesgo la que otorga a las empresas la capacidad de adaptarse a las circuns-tancias cambiantes de nuestro entorno.

2. Las empresas necesitan dotarse de sistemas integrales de gestión del riesgo de crédito; sistemas que permitan una ges-tión activa, profesional y avanzada. Saber con certeza los ries-gos a los que la empresa se expone facilita su detección, y la anticipación propicia la posibilidad de convertir estos riesgos en oportunidades.

La gestión avanzada del riesgo de crédito es una pieza esen-cial en la sostenibilidad y consolidación de las actividades empresariales, así como un requisito imprescindible a la hora de expandir con éxito el negocio. Nuestros estudios conclu-yen que adelantarse de una manera eficaz a los impagos me-diante una gestión avanzada tiene consecuencias positivas que se pueden cuantificar en un incremento medio del 3-5% de las ventas y una reducción en promedio de las pérdidas por impago del orden del 25-29%.

3. Hoy en día exportamos hacia África y Asia el doble que al comienzo de la crisis, nuestras ventas a un continente tan re-moto como Oceanía han crecido un 46% en siete años. Ese es uno de los cambios trascendentales en los negocios interna-cionales, la absoluta globalización de la actividad internacio-nal: nuestros competidores son globales y nosotros también debemos serlo. Por otra parte, la innovación tecnológica a través de una intensa actividad en I+D, la alta calidad y la especialización son las claves para competir. Cada vez es más difícil ganar en competitividad a través del precio, ahora es apremiante ganar competitividad incidiendo en la calidad.

Dionisio TorreSubdirector General de Desarrollo de

Negocio de Axesor

12 Julio 2015

II Fórum amec

Durante el transcurso del II Fórum amec de Internacionalización In-dustrial, amec presentó su nuevo Indicador de Solidez de la Interna-cionalización (ISI), un proyecto en el que la asociación llevaba meses trabajando.

El ISI nació tras una reflexión pro-funda sobre la capacidad existente de evaluar y medir el estado de la internacionalización de las empresas españolas.

Es cierto que constantemente se pu-blican datos e informes alrededor de las exportaciones, pero también lo es que habitualmente son parciales o sólo tienen en cuenta el porcentaje final de aumento de las exportacio-nes totales.

amec ha puesto todo su conocimiento y experiencia para elaborar el ISI

Para responder precisamente a esa demanda, amec decidió poner en marcha un indicador que respondie-ra a todas estas preguntas y puso todo su conocimiento, acumulado en más de 45 años de experiencia en la exportación, para elaborarlo.

El Indicador tiene en cuenta todos los aspectos que entran en juego en el momento de la internacionaliza-ción, factores tanto internos de las empresas como externos, para hacer una fotografía mucho más exacta de su solidez.

Porque los datos de exportación fríos pueden verse afectados por muchos factores coyunturales y no dan pistas sobre la evolución y el futuro de la in-ternacionalización.

amec quiere convertir la presenta-ción de este Indicador en una refe-rencia anual para los exportadores y los medios de comunicación, de la misma forma en la que lo es su In-forme de Coyuntura y Perspectivas.

El indicador nace para ser una referencia anual para exportadores y agentes que participan en la internacionalización

El anuncio de la cración del Indica-dor corrió a cargo del presidente de amec , Manel Xifra y fue presentado por el director general, Joan Tris-tany. Xifra destacó en su charla de presentación que es “un instrumen-to que echábamos en falta, y que pensamos puede ser muy útil para poder seguir la evolución del pro-ceso de internacionalización de las empresas industriales”. El presidente de amec también des-tacó el hecho de que la internacio-nalización de las empresas va mucho más allá de la pura exportación.

La internacionalización va mucho más allá de los datos fríos de las exportaciones

“En contadas ocasiones tenemos información de la evolución de la multilocalización de las empresas y mucho menos aún, de cómo se están integrando en las cadenas de valor globales”, añadió. Por último, Xifra concluyó que faltaba que los indicadores trataran también cómo evolucionan “los factores facilita-dores de la internacionalización de las empresas”.

Ese es el objetivo de este Indicador de Solidez de la Internacionalización de amec, que en su aspecto más téc-nico presentó el director general de amec, Joan Tristany.

El Indicador de Solidez de la Internacionalización (ISI) de amec aprueba a la economía española

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Resultados

La economía española logra una nota de 5,56 sobre 10, un resulta-do, a juicio de amec, correcto, pese a que aún queda mucho margen de mejora. Tras las turbulencias econó-micas, cabe destacar que su evolu-ción con respecto al año 2010 (5,3) es de un 4,9% y que se espera que, con la mejora de las perspectivas, también lo haga de cara a los años venideros.

Ese es uno de los objetivos de este nuevo indicador, poder hacer com-parables en el tiempo los resultados para saber si las condiciones y los resultados de las empresas interna-cionalizadas mejoran o empeoran. Es sensible ante los cambios, aunque su formulación permite ponderarlos para adjudicar la importancia que merece cada uno de los valores.

Los cuatro grandes pilares de este indicador, que está conformado por 18 aspectos diferentes son:

1. Los actores. Los principales pro-tagonistas, las empresas que juegan en el escenario global, que toman las decisiones y que se adaptan lo mejor posible al entorno para poder tener éxito.

2. Resultados. Evidentmente, las piezas con más peso en el número final y lo que evalúa en el último momento el éxito de una iniciativa

cisiones a quienes puedan tener in-fluencia en el tablero de juego de la exportación.

La inversión extranjera directa, las barreras a la exportación y la diversificación, de mercados

Entre los elementos a mejorar para la economía española se encuentra la inversión extranjera directa, que debería crecer de forma importan-te para resultar satisfactoria. Tam-bién deberían revisarse las barreras a la exportación, un tema en el que amec ha trabajado en profundidad y que seguirá reclamando.

Queda camino por recorrer en la di-versificación de áreas geográficas, más aún en un mercado tan cam-biante en pleno entorno VUCA, que obliga a plantearse todo el mundo como mercado potencial para las empresas, y el mix tecnológico de las exportaciones.

Para los próximos años, amec espe-ra que el futuro depare mejores con-diciones para la exportación y que poco a poco ese 5,56 se vaya acer-cando cada vez más al notable para dotar a las empresas españolas de un ecosistema propicio para poder prosperar en el mercado global.

empresarial. Aún así, desglosarlos y analizarlos profundamente ayuda también a conocer mejor las forta-lezas y debilidades de la economía española.

3. Inserción en la cadena de valor global. En este aspecto, se trata de evaluar como se introducen los pro-ductos en el flujo mundial, tanto en la incorporación de valor añadido extranjero a los productos fabrica-dos en territorio nacional como a la adición de valor desde territorio nacional a cadenas de producción extranjera.

4. Elementos habilitadores. ¿Lo pone fácil el ecosistema exportador para que las empresas puedan in-ternacionalizarse? Es un hecho que tiene mucho peso en el éxito de un proyecto y que muy a menudo se ol-vida en los indicadores.

El 5,56 final que obtiene la econo-mía española es una nota que podría considerarse aceptable, pese a que quede mucho margen por recorrer. La exportación española ha recorrido un camino muy importante durante los últimos años y seguirá mejoran-do a medida que la economía global vaya enderezando el rumbo.

En cualquier caso, el Indicador con-tiene áreas que funcionan y otras que no en la internacionalización española y amec espera que su pu-blicación anual ayude a tomar de-

14 Julio 2015

II Fórum amec

La mesa con expertos abrió la sesión de tarde del II Fórum amec de in-ternacionalización Industrial. Contó con la presencia de Mariano Arnaiz, Director de Sistemas y Organización de CESCE, Miguel Ángel Ruiz Calle, Director de Risk Management de AXESOR y Andreu Vilà, Director de Desarrollo de Comercio Exterior de Banco Sabadell.

La moderación corrió a cargo de Muntsa Vilalta, subdirectora de amec.

El objetivo era dar espacio a organiza-ciones y empresas que dan apoyo a la internacionalización y debatir sobre los retos y las claves para la industria en un mundo cambiante.

“Los consumidores son más demandantes, poco fieles y más exigentes”

Bajo esa premisa, el primer turno fue para Mariano Arnaiz, de CESCE. Bajo el título ‘La era digital: oportunidad o amenaza’, el Director de Sistemas y Organización de CESCE explicó las experiencias de su empresa en el en-torno global.

Arnaiz señaló que hoy en día los con-sumidores son “mucho más deman-dantes, poco fieles y con un alto grado de exigencia”, lo que obliga a

las empresas a exigirse mucho más a sí mismas.

Además, también advirtió ante la gran cantidad de información que reciben hoy en día las empresas, unos datos que hay que saber cribar y administrar para sacarles el prove-cho necesario.

“La clave para salir de la crisis fue el dato, introducir la analítica de negocio”

“En nuestro caso, la clave para salir de la crisis fue el dato. Introduji-mos la analítica en el negocio y la integramos en medio de la cadena de valor”, destacó Arnaiz.

Con este conocimiento, pudieron ofrecer a las empresas servicios mu-cho más adaptados a las necesidades de cada una, lo que les permitió re-montar y convertirse en el año 2009 en la mejor empresa del mundo en su sector.

Tras Arnaiz, fue el turno de Miguel Ángel Ruiz, de Axesor, que también hizo hincapié en la necesidad de do-minar la información para poder en-frentarse a los retos que plantea el

Retos y claves para la industria internacional: Mesa con Expertos

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mundo actual. “Nos dedicamos a facilitar las cosas a las empresas en el campo comercial, la información es valor, hay que conocerla y utili-zarla”, señaló Ruiz.

“Disponer de mayor información y buenos indicadores a disposición para tomar decisiones es imprescindible”

El Director de Risk Management de AXESOR planteó también una vía para reducir los impagos y maximi-zar las ventas.

“Hay que disponer de mayor in-formación, de buenos indicadores para analizar la situación y que en todo momento tengamos disponi-

bles estos datos para poder tomar decisiones lo más rápido posible”, concluyó Ruiz.

El Director de Desarrollo de Comer-cio Exterior de Banc Sabadell, An-dreu Vilà, fue el último en realizar su ponencia y tampoco quiso dejar de lado el conocimiento de mercados como pieza clave para poder triunfar en la internacionalización. “En nues-tro sector, un banco informado genera confianza y ayuda a tomar mejores decisiones en un entorno VUCA”, destacó Vilà.

“Hay que saber interpretar las señales que da el mercado, colaborar, liderar y ser flexible”

El concepto de transformación para adaptarse a los nuevos tiempos tam-bién ha afectado a la banca, según Vilà, que aseguró que “hay que sa-ber interpretar las señales que da el mercado, hay que colaborar con las empresas y, a veces, liderar. Te-níamos que ser flexibles para poder innovar en cada una de las situa-ciones”.

En este sentido, la necesidad de in-novar y estar atentos a los cambios que surjan en el entorno también fue uno de los puntos que se trata-ron durante la Mesa con Expertos. En un mundo VUCA, saber diferen-ciarse y ofrecer exactamente lo que cada cliente busca es lo que marcará la diferencia en el futuro y los tres ponentes estuvieron de acuerdo en que hay que buscar ayuda para saber interpretar las señales que aparecen y tomar las decisiones adecuadas para triunfar.

16 Julio 2015

Charles-Edouard Boueé es CEO de Roland Berger Strategy Consultants. Antes de su nombramiento era responsa-ble de Operaciones Globales de la compañía, a la que entró en 2001 en la oficina de París.

Antes de unirse a Ronald Berger fue vicepresidente de A.T. Kearney. Boueé había iniciado su carrera como ban-quero de inversión en Societé Generale. Es experto en estrategia, M&A y mejora de rendimiento a gran escala.

Es miembro de varios think tanks en Europa, y forma parte de la dirección en Shanghai de la Cámara de Comercio Europea en China y es Consejero del Ministerio de Comercio Exterior de Francia.

¿Cómo descubrió el acrónimo VUCA? Lo conocí a mediados de los años 2000 como una descripción de un nuevo contexto en la guerra. Inme-diatamente, me di cuenta de que se podría utilizar para describir un nuevo contexto para los negocios y lo hicimos con éxito con algunos clientes.

De hecho, publicamos un artículo en el balance del año 2011 de Roland Berger. En Agosto de 2012, un exa-lumno de Stanford que había leído la pieza en una revista francesa me mandó un artículo sobre la llamada “Doctrina de la Huella Ligera” de Barack Obama. Entonces las piezas encajaron: en un mundo VUCA, la Huella Ligera era la respuesta que mis clientes estaban buscando.

A primera vista, ¿se dio cuenta de que se extendería por el mundo como lo ha hecho?Por supuesto. Como consultor que ha visto y usado muchas teorías, me pregunté si sólo se trataba de un nuevo acrónimo de moda, pero más allá de la expectación, sentí que VUCA era una poderosa herramien-

ta para destacar la creciente di-ficultad para tomar decisio-

nes.

Pone en palabras una rea-lidad que todos los líde-res empresariales sienten, más o menos claramente. VUCA puede caracterizar una situación y sugiere po-sibilidades. No pretende traer soluciones predeter-minadas. Permite descri-bir situaciones inciertas y luego esbozar sus ejes estratégicos. Por ello ha sido tan exitosa.

“Desde el principio, me di cuenta de que el concepto VUCA era muy poderoso”

Su libro ‘Light Footprint Mana-gement – Leadership in times of change’, analiza la estrategia usa-da por la Administración Obama en Irak y Afganistán, entre otros. ¿Puede explicar en qué consiste esta estrategia?La nueva doctrina de la Administra-ción Obama representó un cambio significativo con la doctrina de Co-lin Powell. En esta era de recursos escasos en casa y múltiples retos de seguridad en el exterior, una aproximación de Huella Ligera a la intervención militar se ha converti-do rápidamente en pieza clave para la estrategia de los Estados Unidos.

La doctrina de Huella Ligera descan-sa sobre tres pilares, que pueden ser resumidos bajo el acrónimo de TOC, tecnología, organización y cultura:

1. El uso completo de la tecnología, por ejemplo, con el uso de drones y ciberarmas.2. Una organización ágil con el de-sarrollo de fuerzas especiales.3. Una nueva cultura, visible a tra-vés de un nuevo modelo de opera-ciones. En vez de usar numerosas y tradicionales formaciones militares,

“Hay que crear sistemas de producción más flexibles, personalizables y eficientes”

LíderesCharles-Edouard BouéeCEO de Roland Berger

por Alfons Murga

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cen y trabajan colaborativamente con robots, el mantenimiento usa el Big Data y el plan de producción se adapta dinámicamente según los pedidos con una cadena de suminis-tro automatizada.

Hay menos trabajadores en las lí-neas de producción pero más en servicios relacionados, arriba y aba-jo de la cadena de valor industrial. No es fantasía, aunque tampoco re-fleja fielmente la industria de todo el mundo. Está empezando a pasar en países tradicionalmente indus-triales, como Alemania, y otras de más jóvenes, como China. Pero este nuevo modelo industrial pone retos a los actores tradicionales.

En la Industria 4.0, con el nuevo ecosistema digital, la información y la comunicació tecnológica do-minará los futuros modelos de negocio. No es una sorpresa que los nuevos actores estén aprove-chando la ola y entrando en los do-minios de los manufacturadores. Google se está expandiendo a la robótica y la automatización de la producción, intentando hacer rea-lidad la visión de ‘Un millón de ro-bots’, creada por Foxconn, el con-tratista manufacturero más grande del mundo.

Más que intentar erosionar la base instalada de proveedores de au-tomatizado tradicional, el gigante de Internet está buscando campos vírgenes, acumulando experiencia para establecer nuevos estándares.

optó por combinar poder aéreo, fuerzas especiales, inteligencia, gru-pos armados locales y reforzar las relaciones con aliados.

Las mejoras tecnológicas convier-ten el hecho de llegar a cualquier parte del mundo rápido y barato. ¿Las compañías tienen que pensar en instalaciones más pequeñas en cada país?Compañías como AirBnB y Skype han creado disrupción en industrias que parecían protegidas por barreras como la necesidad de capital de en-trada. Y lo hicieron sin invertir mu-cho capital propio. Las auténticas compañías digitales se centran en su núcleo de negocio y externalizan el resto.

Tienen oficinas pequeñas, lo que pa-rece una de las claves de su éxito. Google, Apple y Amazon han exter-nalizado su producción de apara-tos electrónicos a contratistas, por ejemplo.

“Las auténticas compañías digitales se centran en su núcleo de negocio y externalizan el resto”

Incluso los grandes colosos de la manufactura, como las empresas automovilísticas, están limitándose cada vez más a funciones de núcleo como el I+D y confiando en sofisti-cadas redes de proveedores para de-jar una menor huella y llegar antes al mercado. En una economía conec-tada, la propiedad intelectual, los activos ligeros y las entidades mo-dulares reinarán.

¿Cómo se puede adaptar la indus-tria a estos cambios? ¿Necesita mucha más infraestructura?No necesita más infraestructura, ne-cesita una infraestructura diferente. La nueva frontera de la industria 4.0 ha sido tema de conversación este año. Se trata de crear sistemas de producción más flexibles, que permi-tan más personalización, más proxi-midad a los clientes y mayor eficien-cia usando menos capital, energía y mano de obra. Los operadores cre-

Aún así, la vieja guardia está devol-viendo el golpe, adoptando la digi-talización como su nuevo mantra. ‘Innovando en un mundo eléctrico’ es el lema de Siemens, que está reorganizado su negocio basado en los tres pilares de digitalización, au-tomatización y electrificación.

“La vieja guardia industrial está devolviendo el golpe a los nuevos actores”

Los proveedores tradicionales de productos de ingeniería y soluciones están preparando el salto a un mo-delo más ligero. Para ellos, las habi-lidades tradicionales de la industria son la rampa de lanzamiento para ser líderes de innovación en la industria 4.0. ¿Quien ganará la carrera? Nadie puede predecir el resultado, pero es evidente la necesidad de abrazar las nuevas tecnologías para aumentar la productividad, la funcionalidad de los productos y, más importante, maximizar la flexibilidad.

¿El control de la información es vi-tal? ¿Con menos infraestructura, tiene que ser mucho más impor-tante?Los datos son el nuevo petróleo. Producimos Yottabytes (10²4 bytes) de información. La capacidad de administrarla se ha convertido en crucial. Por ejemplo, para identifi-car las necesidades de los clientes, refinar la oferta, desarrollar ofertas

18 Julio 2015

personalizadas y probar soluciones nuevas.

El acceso a la información, a los da-tos, a la conectividad combinada, a la automatización y al cliente, puede crear disrupción en toda una cadena de valor. O la sustitución de produc-tos por servicios inteligentes.

Por lo tanto, en un mundo de activos ligeros, el acceso a los datos y a la in-formación es más crucial que nunca.

¿Pueden las estrategias militares aplicarse en los negocios?Los negocios no son la guerra. No hay sangre en los negocios. No hay bombas o balas. Es esencialmente una persecución pacífica del valor, una misión creativa, más que des-tructiva.

“En los negocios, como en la guerra, muchas batallas han sido ganadas o perdidas antes de que se decida el resultado”

Los parecidos y correspondencias entre la guerra y los negocios han sido habituales. El lenguaje del ma-nagement está lleno aún de referen-cias militares. La tradición de los ‘ne-gocios como guerra’, ya no está de moda hoy en día. Aún así, ‘El Arte de la Guerra’, de Sun Tzu sigue siendo un texto muy importante en el ma-nagement.

Los parecidos entre los negocios y lo militar durante épocas tanto de gue-rra como de paz son más profundas. Primero, las claves de la competitivi-dad son las mismas en ambas com-peticiones: la cantidad de recursos económicos disponibles, la calidad de los recursos humanos, la innova-ción tecnológica y científica, la habi-lidad para recoger, analizar e inter-pretar información. En los negocios, como en la guerra, muchas batallas han sido ganadas o perdidas antes de que se decida el resultado final.

¿La maniobrabilidad y la flexibi-lidad tienen que ser el eje de las compañías exitosas?La habilidad de responder rápida-mente a cualquier cambio que afecte el entorno empresarial se ha conver-tido en un imperativo como factor de éxito.

En organizaciones convencionales, los especialistas se adhieren estric-tamente a procesos que son especifi-cados al minuto. Todos contribuyen a los mismos proyectos, pero nunca se encuentran y trabajan lugares opuestos del mundo. Muchos no conocen el propósito final de su tra-bajo. Una organización como ésta es difícil de liderar. Los que mejor han aplicado la Huella Ligera, como Zara, Netflix y Haier, entre otros, han colocado la agilidad y la adaptabilidad en el núcleo de su modelo, lo que no significa que tengan que querer parece una start-up. La estrategia de Huella Ligera ha encontrado un camino para superar algunas de las desventajas de crecer en tamaño.

Cuando las firmas más importan-tes pierden ‘share’ de mercado ante competidores más pequeños e inclu-so start-ups, es a menudo porque superan lo que les falta de economía de escala con una estructura clara, rápida toma de decisiones y la mira-da puesta en el futuro.

“Las actores pequeños superan la falta de economía de escala con estructura clara, decisiones rápidas y visión de futuro”

¿Qué importancia tienen los equi-pos humanos para alcanzar esa fle-xibilidad?El aspecto humano de una organi-zación es más importante que nun-ca en la estrategia de Huella Ligera. Porque las firmas adaptables y ágiles necesitan menos personas, pero más capacitadas y menos especializadas, que puedan añadir más valor a los negocios.

Cada persona es entrenada en un gran número de habilidades y tra-bajos en un equipo pequeño y autó-nomo. El equipo posee la mayoría, si no todas, las habilidades para ejecu-tar cualquier trabajo que les puedan asignar. Los equipos se ajustan, se di-rigen y se mejoran a sí mismos.Haier convirtió con éxito su organización en una estructura modular hecha de casi 4.000 equipos.

Estos grupos responden directamen-te por su producto particular, área geográfica o proceso manufacturero. Cada equipo tiene sus objectivos y su rendimiento es revisado diariamente.

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Los salarios se basan en las ventas, la velocidad de entrega y la satisfac-ción final del consumidor. El obje-tivo de este cambio es estimular la agilidad y la innovación. Este siste-ma ha permitido a Haier convertirse en la referencia en su mercado do-méstico.

Su teoría marca el secretismo como una herramiento para compañías cuando se trabaja alrededor del mundo. ¿Como puede ser compati-ble con la colaboración interempre-sarial, que se ha convertido en clave para muchas compañías?El equilibrio entre apertura y secre-tismo es clave en la Huella Ligera. De hecho, todo el tercer pilar “cultura”, es sobre el equilibrio.Las compañías que aplican la Huella Ligera han des-cubierto que los escenarios en los que un competidor lo pierde todo y el otro lo gana todo pueden trans-formarse en situaciones en las que ambos ganan.

“Se tiende a evitar situaciones en las que uno gana y otro pierde para buscar otras en las que todos ganan”

Fabricantes de automóviles como Daimler o Renault-Nissan, por ejem-plo, cooperan para desarrollar una plataforma común para vehículos urbanos pequeños (como el Smart o el Twingo). Las dos compañías tam-bién se proveen motores la una a la

otra y se han embarcado en proyec-tos conjuntos.

Esta estrategia al principio causó suspicacias, pero los resultados son convicentes y fue un buen movi-miento para ambas partes, ya que se mantuvo la identidad de cada marca y la discreción sobre estrategias y objetivos de cada parte.

“Inyectar innovación tecnológica no es actualizar el modelo existente”

También habla de que los líderes mundiales son ‘tecnofílicos’. ¿Sin estar actualizado, es imposible competir?Hemos entrado en una era de dis-rupción tecnológica exponencial. Aún la menospreciamos por nuestro pensamiento lineal y la incapacidad de nuestro cerebro y pensamiento colectivo para entender esa acele-ración. Para mucha gente, inyectar innovación tecnológica en las com-pañías significa actualizar el mode-lo existente. ¡Y no lo es! Se trata de buscar el siguiente modelo, que será diferente. Para ello ser ‘tecnofílico’ es importante.

Conoce en profundidad el estilo de hacer negocios en China, que des-taca tres aspectos clave: el espíri-tu, la tierra y la energía. ¿Como se aplica esto a los negocios? Los chi-nos, ¿están más preparados para

los cambios? ¿Es la vía para conse-guir objetivos en el mundo de hoy?Los emprendedores chinos están ahora mismo desarrollando un nue-vo y exclusivo estilo de manage-ment. El espíritu, la tierra y la ener-gía son los pilares sobre los que se construye este nuevo estilo de ma-nagement. La cultura china antigua (Daoismo, Confucianismo…) contri-buye con un componente espiritual al nuevo modelo, el gobierno provee el marco y el entorno, los empren-dedores chinos y los comerciantes ponen la energía.

El nuevo modelo encaja perfecta-mente con el mundo VUCA. China, en el año 1878, el año de la ‘apertu-ra al mundo’ de Deng Xiaoping, es lo que más parecido a un experimento puro en la evolución de los negocios en un mundo VUCA que se puede encontrar.

La China moderna desarrolló un mo-delo específico basado en los tres pi-lares de la Huella Ligera:

1. Una revolución tecnológica: hay 21 robots por cada 10.000 em-pleados en China, es el primer mercado para la robótica en 2015 (160.000 millones de dólares). 2. Una revolución organizativa: la ‘distancia 0 con el cliente’ se aplica desde los órganos directivos hasta el servicio al cliente.3. Una revolución cultural: para los directivos chinos, 1+1=11, lo que de-muestra que las fuerzas tienen que ser complementarias para fortale-cerse, no sólo tienen que sumar.

20 Julio 2015

Aspectos clave en el proceso de expatriación y gestión internacional de personas

Análisis Montserrat FeliuSocia directora de Feliu N&I

Las personas son esenciales en un pro-yecto de internacionalización, más aún con el aumento de la movilidad inter-nacional, especialmente en las pymes. Eso implica que, incluso para los direc-tivos con más experiencia y para las empresas más internacionalizadas, la gestión de la movilidad internacional sea un reto.

Todos los proyectos internacionales re-quieren de personas que se desplacen para implementar los planes de nego-cio establecidos, personas comprome-tidas con el proyecto, con los conoci-mientos adecuados y con una actitud proactiva y flexible.

En las diferentes fases del proyecto se pueden requerir perfiles distintos, ya sea para la apertura del mercado, para la formación o para transmitir los valo-res corporativos.

Asumir asignaciones internacionales no es fácil, especialmente si son largas

Asumir asignaciones internacionales, sean de corta, media o larga duración, no es fácil, especialmente en el último caso. Aunque la situación económica ha hecho que aumentaran las personas

que aceptan una asignación internacio-nal, la empresa tiene que cuidar de sus empleados en sus experiencias interna-cionales.

Para hacerlo se requiere anticipación y planificación, lo que implica un conoci-miento de los aspectos clave antes de la definición de la propuesta y analizar el impacto de los aspectos migratorios, fiscales y laborales.

La anticipación también es importante en todos los desplazamientos, aunque sean muy cortos, hay que tener en cuenta que actualmente se dan mu-chos desplazamientos de perfiles téc-nicos en adjudicaciones de proyectos y obras en el extranjero. El análisis y la gestión del visado correcto contituye una de las primeras necesidades tam-bién en estos desplazamientos.

Es importante informar, formar y com-partir con el trabajador todos los as-pectos que le afecten. Una buena po-lítica de comunicación durante todo el proceso es muy bien valorada y ayuda al compromiso con el proyecto.

La internacionalización tiene que ser una estrategia de toda la organización y requiere de una cooperación interna para competir mejor. Por ello, se tienen que analizar y definir políticas de expa-triaciones en la empresa.

Estas políticas tiene que promover el desarrollo del talento, ser equitativas con el equipo y competitivas con el sector y, a la vez, tener unos costes ra-cionales. Esto debe quedar definido en un Manual de Exportación que defina el tipo de desplazamientos y asigna-ciones internacionales, el perfil y las competencias de los expatriados, las condiciones generales (duración, retri-bución...), la conducta profesional, las obligaciones del expatriado y la finali-zación de la asignación.

Crear un Manual de Exportación que defina claramente el proceso es clave para el éxito de las expatriaciones

También es importante ponerse en la piel del expatriado. Distinguimos va-rios momentos claves: el proceso de selección, la aceptación, las expectati-vas, la adaptación al país y al puesto, el retorno y la readaptación o cambio de asignación. La familia y, especialmente, el cónyuge, tienen un papel clave tanto en la decisión como en el éxito de la adaptación y sus resultados.

No podemos olvidar tampoco los as-pectos culturales. Para alcanzar el éxito en destino, no basta con la experiencia, la formación, una mentalidad abierta, los idiomas y una actitud proactiva, sino también el interés por conocer la historia y las costumbres.

Es imprescindible para interactuar con sus interloctures y generalmente el trabajo de los expatriados es gestio-nar y coordinar personas. Administrar equipos de diferentes culturas es un desafío y el interés por conocerlo es determinante para evitar conflictos in-necesarios.

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El crowdlending: una nueva forma de financiar a las empresas exportadoras

Análisis Eloi NoyaDirector de Créditos y Riesgo de Loanbook

Las empresas pequeñas y medianas de nuestro país tienen prácticamente una única fuente de financiación ajena: el crédito bancario, un hecho que con-trasta con otras economías europeas. Mientras en España estas fuentes no bancarias apenas llegan al 10% de la financiación de las pymes, en Francia o Alemania se acercan al 50% y en Reino Unido o Estados Unidos supe-ran el 70%.

La dependencia bancaria se apunta, además, como una de las causas por las que la crisis en nuestro país ha sido más grave que en el resto de Europa, y por ello la Unión Europea ha presio-nado especialmente para que desde el Gobierno español se promueva de forma activa nuevos instrumentos de financiación para las pymes.

En España la financiación no bancaria es de un 10%, en el Reino Unido o EEUU, alcanza el 70%

Una de las consecuencias de esta pre-sión ha sido la elaboración de la nue-va Ley de Fomento de la Financiación Empresarial, que entre otras medidas ha regulado una de las fuentes de fi-nanciación alternativa a la banca que más está emergiendo en los últimos

años: el llamado en España crowdlen-ding.

El volumen que están transaccionando estas plataformas de crowdlending es todavía reducido en comparación con los volúmenes de crédito de la banca, pero está creciendo a un ritmo nota-ble en todo el mundo, y desde hace un par de años también en nuestro país, de la mano de iniciativas como LoanBook, entre otras. Su funciona-miento es muy sencillo: las empresas solicitan un crédito con el importe y plazo que desean, y proporcionan la documentación necesaria para poder evaluar dicho crédito y otorgarle en solo 48 horas una calificación o rating. La agilidad del proceso es un elemen-to diferencial respecto de los plazos mucho más dilatados de la banca.

El crédito se pone en el marketplace de la plataforma para que los inverso-res decidan si invierten, mediante un proceso de subasta competitiva que pretende encontrar un precio justo y transparente. A veces se consigue completar la financiación en escasas horas, a veces puede tardar un par de semanas. La formalización del contra-to de préstamo se realiza entre Loan-Book y la empresa e inmediatamente se transfieren los fondos de los inver-sores hacia la cuenta bancaria que la empresa haya indicado.

Para cualquier empresa, pero en es-pecial para aquellas que exportan de forma regular, el crowdlending de-bería constituir una fuente adicional de financiación al lado de las líneas de comercio exterior que ofrecen sus entidades financieras habituales, por diversas razones:

Para los exportadores regulares, puede ser una fuente de financiación adicional

-Los bancos aceptan financiar opera-ciones de exportación, pero siempre exigen la documentación asociada a dichas operaciones para poder reali-zarla. Ello conlleva trámites adminis-trativos para la empresa y una serie de costes bancarios por la gestión de es-tos documentos. En el crowdlending, en cambio, el préstamo para financiar una operación exportadora no lleva consigo la obligación de preparar esta documentación asociada.

-Con frecuencia los bancos solo fi-nancian una exportación ya realizada, pero no los gastos necesarios para la fabricación del pedido a exportar (la llamada pre-financiación de exporta-ción). Con el crowdlending ello es po-sible de forma sencilla y ágil.

-El crowdlending permite financiar cualquier necesidad de circulante, sin las compensaciones que los bancos exigen para rentabilizar el otorga-miento de un crédito. La venta cruzada de productos, costes explícitos o más ocultos, y la obligación de canalizar el negocio del propietario por el mismo banco, son prácticas habituales que encarecen el coste de la financiación bancaria respecto al coste transparen-te del crowdlending.

22 Julio 2015

“Las normas han demostrado una capacidad superior para difundir de forma amplia y rápida la innovación y el conocimiento”

¿Cuál es el camino que sigue una norma para ser aprobada? ¿Cómo trabaja AENOR?AENOR pone los raíles para que pue-da circular el tren que es el desarrollo de una norma. Pero los verdaderos protagonistas de este viaje son los miles de expertos de los sectores de actividad españoles que participan en la elaboración de las normas técnicas que apoyan a sus respectivos campos de actividad. La normalización es una actividad sin fines lucrativos, y AENOR es la entidad designada por la Adminis-tración para desarrollarla.

En primer lugar, permítame aclarar qué es una norma o estándar. ¿Al-guien se imagina que una empresa tuviera que “reinventar la rueda” cada vez que aborda un nuevo proceso, producto o mercado? Pues en muchos casos existen unos documentos, las normas, que indican a las organizacio-nes cuál es la forma que el mercado considera más idónea para hacerlo.

Las normas técnicas contienen el con-senso del mercado sobre las mejores prácticas, al alcance de todos. Estos documentos se elaboran con la parti-cipación de todas las partes interesa-das, en un proceso abierto y transpa-rente.

Entrevista Carlos EstebanPresidente AENOR

“Las normas técnicas son un acuerdo sobre las mejores prácticas al alcance de todos”

Las normas pueden ser puramente españolas, europeas o internaciona-les. En general, cuando surge la inicia-tiva de crear una norma se presenta a AENOR, que contrasta con las dis-tintas partes interesadas la existencia de una demanda real en el sector. Su desarrollo se lleva a cabo en el marco de un Comité Técnico de Normaliza-ción (CTN); este grupo de trabajo es soberado sobre el resultado final de la norma. Tras varios borradores, se publica en el BOE su paso a informa-ción pública. ¿Cómo resumiría la situación actual de la normalización en España?España tiene uno de los catálogos de normas técnicas más completos del mundo, superando los 31.000 docu-mentos, con soluciones para la prác-tica totalidad de los sectores de acti-vidad.

Existen 210 Comités Técnicos de Nor-malización en los que participan cada año unos 10.000 expertos. En 2014

se crearon 4 comités nuevos en cam-pos tan variados como sistemas de almacenamiento de energía eléctrica; industria del entretenimiento; factura-ción electrónica en la contratación pú-blica y centros de protección animal y residencias de animales de compañía.

“Traducir normas al español permite extenderlas por Latinoamérica”

La mayoría de estos documentos, el 77%, corresponde a la normas euro-peas; el 16,4% son normas de origen puramente nacional; y el 6,6% res-tante son internacionales.

AENOR realiza un importante esfuer-zo para traducir al español las nor-mas, lo que permite el acceso a este tremendo fondo de conocimiento y tecnología a más de 500 millones de hispano hablantes, especialmente de Latinoamérica; facilitando, así, la proyección internacional de las em-presas españolas.

AENOR tiene ya casi 30 años de ex-periencia en este ámbito, ¿cómo ha evolucionado?

por Alfons Murga

Carlos Esteban fue elegido Presidente de AENOR en enero de 2015. Viene formando parte de los Órganos de Gobierno de AENOR desde 2006. Ha desarrollado su carrera profesional en empresas multinacionales vinculadas al sector de la producción de material eléctrico y presidió la asociación que agrupaba a los productores del sector, AFME.

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Hemos pasado de normas principal-mente orientadas a sectores indus-triales, a desarrollarlas para todo tipo de actividades. Por ejemplo, una de las últimas normas en las que se está trabajando a escala europea está dirigida a la actividad de los ta-tuadores. Cada vez más actividades ven en las normas la herramienta ideal para definir lo que son buenas prácticas, porque estos documentos han demostrado una capacidad su-perior para difundir de forma amplia y rápida la innovación y el conoci-miento en general.

“Las normas estaban dirigidas primero a la industria, pero ahora abarcan todas las actividades”

Hoy la normalización española es alta-mente valorada en el mundo y los ex-pertos españoles tienen cargos de res-ponsabilidad en 125 órganos técnicos en foros internacionales de normali-zación. Por ejemplo, recientemente, se ha elegido al Director de Normali-zación de AENOR para el Consejo de Administración de CENELEC (Comité Europeo de Normalización Electrotéc-nica).

La crisis ha afectado a todos los ac-tores de la economía, ¿de qué ma-nera lo ha hecho con AENOR?Las normas técnicas y la evaluación de la conformidad son herramien-tas de competitividad, que ayudan a abrir mercados; y precisamente la apertura al exterior está siendo uno

de los ejes de la salida de la crisis. Respecto a la normalización, se ha mantenido al ritmo que requieren los sectores de actividad, publicando en torno a 2.000 nuevas normas al año en los últimos 5 años. Si tenemos en cuenta las anuladas, el crecimiento neto del catálogo es de unas 600 normas al año.

En relación con la certificación, las empresas con un compromiso real con la mejora continua, han mante-nido y aumentado su apuesta. Cier-tamente se ha producido un descen-so en las principales certificaciones por la desaparición o fusión de orga-nizaciones, lo que lamentamos prin-cipalmente por los puestos de traba-jo perdidos.

Para afrontar la crisis, AENOR tomó medidas de calado principalmente en dos vías. Una fue el análisis y las consecuentes acciones sobre la for-ma en que la Entidad venía prestando sus diferentes servicios, con el objeto de avanzar en la satisfacción de sus usuarios. Otra fue la contención del gasto sin perjudicar la capacidad de AENOR para cumplir el servicio que presta a la actividad económica.

¿Esperáis cambios en vuestra acti-vidad con la recuperación?En una economía global y compleja, es cada vez más importante para la competitividad de las empresas la confianza que sean capaces de des-pertar. En ello, juegan un papel clave la normalización y evaluación de la conformidad, por lo que espero que estas actividades salgan reforzadas. En este entorno, AENOR cuenta con

el valor de que sus certificados son los más valorados, como resultado de cerca de 30 años de trabajo bien hecho.

El crecimiento del parque empresa-rial llevará a una mayor participación en la normalización y un mayor uso de los distintos servicios de evalua-ción de la conformidad. La interna-cionalización es una tendencia im-parable, donde tenemos mucho que aportar para apoyar que las empresas lo hagan con las garantías posibles.

¿Cree que las empresas están sufi-cientemente comprometidas con la normalización o es un aspecto se-cundario para algunas?Si una empresa desea prevalecer a largo plazo, no es una opción des-entenderse de las normas. Cada vez más empresas y sectores se implican en la normalización. Pero no hemos llegado al nivel de otros países con una tradición centenaria en esta ac-tividad y que, no por casualidad, son las referencias económicas mundia-les por su competitividad sobre bases a largo plazo.

Aplicar la normalización puede suponer un 5% de los ingresos de una compañía

Las normas tienen un beneficio direc-to en la cuenta de resultados de las organizaciones, pudiendo suponer hasta el 5% de sus ingresos por ven-tas. Para el conjunto de la economía española, las normas suponen el 1% del PIB.

En consecuencia, hay que ir un paso más allá y aquí apelo especialmente a las pymes. El 65% de las empresas que participan en Comités de AENOR son pymes, pero deben aumentar su peso; ya que ellas son las que pueden obtener más beneficios, tanto por lo que supone el acceso a un conoci-miento de vanguardia como por el contacto con los referentes sectoria-les.

¿Y a nivel mundial? ¿Es necesario?Con el esfuerzo de muchos y una aportación de valor de los expertos españoles, hemos logrado ser un país

24 Julio 2015

altamente considerado en la norma-lización internacional.

“Cuando hablamos de normas mundiales, son también españolas, porque participamos defendiendo nuestros intereses”

El trabajo de AENOR tiene como resultado que cuando hablamos de una norma europea o de ámbito

mundial, en cierta medida es tam-bién española, porque en muchos casos los expertos españoles han participado en su elaboración, de-fendiendo los intereses de nuestros sectores. El 84% de las normas del catálogo de AENOR tiene origen eu-ropeo o internacional.

¿Se trata de algo imprescindible para la competitividad de las em-presas?Las empresas necesitan reforzar su competitividad a largo plazo desde todos los ángulos que les sea po-sible, porque sus competidores lo están haciendo así. Las normas téc-nicas posiblemente sean una de las fuentes de competitividad más acce-sibles que existen en el mundo.

¿Cómo puede ayudar AENOR a la empresa que se internacionaliza?

Especialmente en el ámbito indus-trial.

Una de las ventajas con las que cuen-ta AENOR es que tenemos nuestro centro principal de decisión aquí. Eso, unido al profundo conocimiento de las necesidades de las empresas, nos sitúa en la mejor posición para desarrollar las soluciones que verda-deramente necesitan.

La evaluación de la conformidad está llamada a reforzar su papel con-forme la economía se hace más glo-bal; porque este hecho supone tanto

que las empresas quieran acceder a nuevos mercados, como que deben competir ante una creciente oferta de productos y servicios de todo el mundo. En este marco, la confianza que una empresa sepa despertar en-tre sus interlocutores es clave. Y en materia de confianza, la evaluación de la conformidad, por un tercero independiente y reconocido, tiene mucho que aportar.

Las empresas necesitan, a su lado, certificadoras que sepan acompa-ñarlas eficazmente en su proyección; que sean capaces de proveerlas de los servicios necesarios allí donde los necesiten y con un nivel de cali-dad uniforme. Requieren un socio de confianza flexible y reconocido.

El apoyo de AENOR a la expansión internacional de las empresas se

materializa mediante distintas vías: certificación, formación, servicios de inspección, validación y verificación de proyectos de reducción de emi-siones y cooperación internacional. A través de estas actividades AENOR está trabajando actualmente en 76 países de América, Europa, Asia y África.

La actividad de inspección, como verificación independiente de mer-cancías, instalaciones o equipos; es-tamos prestándola tanto en España como en el exterior. Actualmente, AENOR cuenta con autorización para realizar labores de inspección exigi-das por los gobiernos de Arabia Sau-dí, Argelia, Ecuador, Costa de Marfil, Kazajistán y Uzbekistán. La Entidad ya ha realizado más de 4.000 inspec-ciones de mercancías.

“La evaluación de la conformidad se reforzará conforme la economía se globalice aún más”

Además, de manera complementaria a los servicios de inspección, AENOR ofrece otra serie de servicios de valor que componen la oferta del Market Access. Se trata de dar a las empre-sas exportadoras, o que desarrollan proyectos de inversión en países ter-ceros, las herramientas que necesitan para acceder a un mercado determi-nado.

“Las normas técnicas son, posiblemente, una de las fuentes de competitividad más accesibles del mundo”

¿De qué forma trabaja conjun-tamente con asociaciones como amec?El conocimiento de las asociaciones sec-toriales que forman parte de AENOR es de gran importancia para que la asocia-ción cumpla con sus fines. Por un lado, son los miembros los que deciden el rumbo de AENOR, a través de sus Órganos de Gobierno, comenzan-

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do por la Asamblea General. En el caso de amec, ha sido elegida por otros miembros para formar parte de la Junta Directiva, desarrollan-do una aportación muy positiva.

Las asociaciones miembro también participan activamente en los tra-bajos de normalización, a menudo desempeñando puestos de respon-sabilidad. Así, amec es muy activa especialmente en comités relacio-nados con maquinaria y con tecno-logías aplicadas a la gestión del trá-fico y la movilidad. Concretamente, amec gestiona la secretaría de cinco comités, además de desarrollar una interesante actividad de difusión en España y Latinoamérica.

AENOR es una organización espa-ñola, pero también tiene incidencia en Europa, ¿cuál es su presencia?AENOR es el miembro español de CEN (Comité Europeo de Normaliza-ción) y de CENELEC (Comité Europeo de Normalización Electrotécnica) e impulsa la presencia de expertos de los sectores españoles en los comités europeos de normalización.

Tenga en cuenta que las normas eu-ropeas deben ser adoptadas por los países del ámbito europeo que de-seen tener una norma en una materia concreta. Si existiese una norma na-cional anterior, deberá sustituirse por la europea cuando se lance. Por eso

es tan importante participar de forma efectiva en los trabajos europeos de normalización.

En el ámbito internacional, la ne-gociación sobre el TTIP es uno de los temas más candentes. ¿Cuál es el papel de las normas en las ne-gociaciones del TTIP? ¿Habrá una tendencia hacia una mayor homo-geneización?Dentro de los trabajos para el TTIP, existen tres líneas de trabajo. Una sectorial, con más de diez sectores identificados (automóviles, textil, productos farmacéuticos, productos químicos, tecnologías de la informa-ción, cosméticos… ); una horizontal, relativa a los obstáculos técnicos al comercio; y una tercera institu-cional, centrada en definir las mo-dalidades de cooperación entre las partes tras la entrada en vigor del acuerdo. El pilar en el que se trata el papel de las normas técnicas es el de los obstáculos técnicos al comercio.

Partimos de una situación muy dife-rente en lo que se refiere al sistema reglamentario y de forma particular en el sistema de normalización en ambas partes.

En cuanto a los mercados, el europeo es un mercado interior que garanti-za la libre circulación de productos y servicios en todo su territorio, mien-tras que en EEUU el mercado es frag-

mentado y las condiciones legales pueden diferir dentro del territorio nacional.

“Las normas europeas priman sobre las nacionales, por eso es tan importante que estemos en Europa”

Una solución que facilitaría el acuerdo es la utilización de normas interna-cionales de los organismos ISO e IEC, reconocidos por la OMC, como base para establecer criterios técnicos co-munes y eliminar las barreras técnicas existentes.

¿A qué retos se enfrenta AENOR en el futuro cercano?AENOR presta un servicio único a la competitividad del tejido económico español. Por un lado actuamos como la Entidad española de normalización por designación de la Administración; y por otro somos el certificador espa-ñol de referencia.

Se ha progresado mucho en los últi-mos años, pero hemos de seguir avan-zando en los servicios que se prestan a las empresas y a las organizaciones en general; tomando medidas en diver-sos ámbitos para continuar ganando en rapidez de respuesta, flexibilidad y orientación comercial.

26 Julio 2015

Hidden Champions

“Cuando llegamos a un país, buscamos clavar nuestra bandera y asentarnos mirando a unos cuantos años vista”

el principal motor de la innovación. Porque lo que parece algo sencillo, co-municar una vivienda u oficina con la puerta general, encierra más secretos de los que parece.

“Se trata de algo cultural. Según como se haya desarrollado tradi-cionalmente el país y su tipo de construcción, tienen necesidades muy diferentes y se les puede ofrecer más o menos tecnología”, advierte

Palacio.

España, para poner un ejemplo, no es el mercado más atractivo para su sector. “Por el

tipo de construc-ción, en España

hay una media de 19 personas por

finca y no hay grandes ur-banizaciones, se requiere poco más

que un videoportero o un telefonillo, no buscamos nada más”, señala.

Ante esta perspectiva, y también por el hecho de ser ya una empresa esta-blecida en España, el paso natural era

comunicarse con las enfermeras. Eso en-cendió la chispa y le hizo desarrollar un sistema parecido y empezar a comer-cializarlo. “Ese fue el hito que nos es-pecializó y nos ha acabado llevando a donde estamos ahora”, reconoce Jeremy Palacio, actual director general.

Desde la década de los 70 hasta hoy, los sistemas han ido evolucionando sin parar, de la mano de los nuevos avances tecnológicos y, lógicamente, de las necesidades de los clientes,

A menudo las empresas industriales, especialmente las más veteranas, na-cen de la inspiración de su fundador, o de al menos uno de ellos, que de-tectan un producto incipiente, traba-jan en su potencial y lo llevan a cabo antes que nadie. Ese fue el caso de FERMAX. Su fundador, y aún presiden-te de su consejo de administración, Fernando Maestre, fundó la compañía el año 1949.

Se trataba de una empresa que trabajaba con muchos tipos de produc-tos, relacionados siempre con la comunicación y las ondas. Desde comuni-caciones navales hasta televisores, FERMAX desarrolló herramientas y productos distintos hasta la década de los 70.

Pero la inspiración llega en lugares inesperados, y en el caso de FERMAX fue el cine. En una película, su funda-dor vio un sistema de interfono en un hospital que permitía a los pacientes

por Albert Prat

FERMAX es la protagonista de la segunda edición de la nueva sección Hidden Champions, donde conocemos empresas innovadoras y altamente internacionalizadas que, por sus características, tal vez no tienen el renombre que merecerían. Conocemos a fondo como trabaja esta empresa valenciana.

FERMAX es una empresa especializada en equipos de portero electrónico, videoportero digital y sistemas de control de accesos, ocupando un lugar de preferencia entre las marcas más importantes del mundo.

Sus productos llegan a más de 80 países de todo el mundo. Hablamos con su Director General, Jeremy Palacio.

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quiere un videoportero, puede insta-larlo sin perjuicio de los que tengan suficiente con el interfono tradicional.

Están presentes en proyectos emblemáticos, como el One57, el rascacielos más lujoso de Manhattan

Este producto, como todos los de su catálogo, es fruto de una intensa apuesta por la innovación. FERMAX Design & Development es una em-presa dedicada íntegramente a de-sarrollar nuevos sistemas para su matriz, que dedica entre el 4 y el 5% de su facturación a la innovación. “Nuestro mundo va muy rápido y si no estás a la última, estás per-dido”, señala Jeremy Palacio.

Esta apuesta les ha permitido estar presentes en proyectos de postín. El más reciente, el edificio One57, el más lujoso de Manhattan.

En ese proyecto, FERMAX ha aporta-do su conocimiento para proveer un sistema IP que actúa como una tablet para ofrecer todo tipo de ser-vicios, desde domótica hasta la po-sibilidad de dejar mensajes de voz a los vecinos que no se encuentren en casa.

Esa vía, la de añadir nuevas fun-cionalidades, es la que explora FERMAX para sus productos. En grandes urbanizaciones, por ejem-plo, permite hacer compras relacio-nadas con la comunidad, como fi-chas para pistas deportivas, desde el propio terminal y acceder al cir-cuito cerrado de televisión para ver los accesos.

Un mundo de posibilidades para un dispositivo que, a primera

vista, parece no tener tanto recorrido.

“Buscamos, por decirlo de alguna manera, clavar nuestra bandera en un país y asentarnos mirando a unos cuantos años vista. Queremos crecer, como todo el mundo, pero de una manera sostenible”, asegura Palacio.

Además de esa expansión segura, otra de las características que marcan el desarrollo de FERMAX es el hecho de que controlan todo el proceso de producción, desde su concepción hasta la fabricación. Su sector es muy específico y cada cliente opta por una solución diferente y personalizada, por lo que la flexibilidad es vital.

En ese sentido, acaban de lanzar su nuevo sistema DUOX, el primer dis-positivo totalmente digital del mun-do. Este producto permite, además de reducir el ruido, eliminar todos los elementos intermedios que hay que instalar en un edificio para conectar la placa con cada vivienda.

FERMAX acaba de lanzar el primer dispositivo en su sector totalmente digital

A menos elementos, menores averías potenciales y un menor tiempo de instalación. Además, está diseñado de manera que, por primera vez, cada vivienda puede

elegir qué elementos incor-pora. Si un vecino

salir al exterior a ampliar su mercado. El primer país en el que FERMAX em-pezó a vender fue Argentina y poco a poco se fue ampliando su rango de actividad hasta alcanzar los 76 países en los que actualmente tiene presen-cia la empresa valenciana.

Un acto tan sencillo como abrir una puerta encierra todo tipo de complejidades, tanto técnicas como culturales

FERMAX combina tanto filiales como delegaciones y distribuidores para hacer llegar su producto. Según sus necesidades en cada mercado, adopta estrategias diferentes. En 7 de ellos, tiene una filial propia: Fran-cia, Reino Unido, Polonia, Estados Unidos, India, China y Singapur son los mercados en los que se ha esta-blecido. En los demás, combina las delegaciones y los distribuidores.

Sea cual sea el modelo, la estrategia es clara. “No somos una empresa cortoplacista, buscamos establecer relaciones duraderas con nuestros partners y establecernos de forma segura”, señala Jeremy Palacio. Su tradición de empresa familiar les lleva a ser menos agresivos y a priorizar la seguridad de sus inversiones y la con-fianza con sus partners por encima del riesgo.

28 Julio 2015

amec participa en la Euromed Invest Academy en Bruselas

amec asistió a una reunión en la que se presentaron las prioridades e instrumentos de la política europea industrial y de vecindad en relación a los países del Mediterráneo, entre las que destacan: Comercio: Se prepara el lanzamien-to de la herramienta EuroMed Trade and Investment Facilitation Mecha-nism (TIFM) o “Med Help Desk” para diciembre del año 2015, gestionado por el International Trade Center de Ginebra. Su funcionamiento será similar al Export Help Desk pero especializado en los países medite-rráneos.

Crecimiento e Investigación: Se presentaron los programas COSME y H2020 en la faceta que permite la participación de PYMES del sur del Mediterráneo, únicamente en la medida en que sus países de origen hayan firmado el correspondiente acuerdo específico con la UE. Hasta ahora ha sido firmado por Turquía (COSME) y se encuentra en nego-ciación con Argelia, Egipto, Jordania, Marruecos y Túnez.

Fiscalidad y Unión Aduanera: Se aprobó la reforma del protocolo de las Reglas de Origen previsto para el año 2016, que busca promover el uso de productos intermedios de dentro de la región Mediterránea adoptando el criterio de acumula-ción en el trato preferencial de los países firmantes de acuerdos de li-bre comercio.

En la recientemente celebrada reunión de Comisión Técnica de Internaciona-lización de amec se ha decidido hacer seguimiento de las evoluciones de las negociaciones que se están llevando a cabo del TTIP, Transatlantic Trade and Investment Partnership.

Por ello, amec como entidad referente en la internacionalización industrial, ha estado presente en diferentes reuniones y seminarios, donde se han debatido y actualizado las principales cuestiones que se están negociando en el marco del tratado transatlántico de libre co-mercio.

Los tres objetivos básicos del tratado entre la UE y EEUU son la eliminación de aranceles, la eliminación de barreras no arancelarias, tales como normas y otras regulaciones o certificaciones, y la

creación de un organismo privado de ar-bitrio, donde las corporaciones privadas puedan tener derecho a litigio contra las leyes y regulaciones que representen obstáculos para el libre comercio.

Desde amec se están prospeccionando a nivel interno las necesidades que so-bre este Tratado tienen las empresas asociadas, así como sus efectos en las mismas, con el fin de estar bien pre-parados en cualquier escenario futuro.

amec & Europe

La Comisión Técnica de Internacionalización de amec pone foco en el TTIP

El Proyecto ECODHYBAT, en el que amec participa junto con AINIA, Ca-lidad Pascual y Frinova, se encuen-tra ya en fase de implementación y pruebas de las mejoras eco-higiéni-cas en los procesos de los tres cen-tros. Estas mejoras incluyen bien la modificación en taller de tanques, tapas, soportes o cintas transpor-tadoras o bien la incorporación de equipos con certificación eco-higié-nica disponibles en el mercado. ECODHYBAT tiene como objetivo demostrar que el eco-diseño higié-nico de los equipos e instalaciones de las industrias alimentarias per-mite reducir de forma significativa el impacto medioambiental de las operaciones de limpieza y desin-fección en términos de consumo de agua, energía y productos de limpie-za, aguas residuales, emisiones de

CO2. Los resultados del proyecto serán susceptibles a su vez de con-vertirse en referente (Mejor Técnica Disponible). ECODHYBAT es un proyecto cofi-nanciado por LIFE +, instrumento financiero de la UE para apoyar los proyectos de conservación del me-dio ambiente y de la naturaleza en toda la UE.

Más información en:www.ecodhybat.com.

El proyecto ECODHYBAT entra en fase de pruebas e implementación

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30 Julio 2015

“Crear una puerta automática universal abrió un nuevo mundo de posibilidades”

sal. Se trataba de un motor con unos brazos extensibles y unas láminas de aluminio fácilmente recortables que permita ajustarla a cada medida de hueco incluso en la misma obra.

No fabricar cada puerta a medida permitía un nuevo mundo de posibi-lidades a la hora de comercializar el producto.

No sólo reducir costes por el hecho de escalar la producción, sino tam-bién almacenar puertas en diferen-tes puntos de la geografia mundial para dar una respuesta rápida al mercado en cualquier lugar, ampliar mercados y consolidar diversos dis-tribuidores y clientes.

“Antes, tenía que ir el instalador, tomar medidas, hacer el pedido, fabricarlo y mandarlo, era un proceso muy lento”, señala Laia Guilera, que añade que “la puerta STK nos permitía ir produciendo, independientemente de los pedi-dos que llegaban”.

puertas a medida para los clientes, tanto en España como en Europa y Suramérica. “Manusa ya nació con vocación exportadora, no fue una decisión tomada a medio camino”, asegura Laia Guilera, Directiva de Manusa.

El problema que tenía producir puertas a medida era el tiempo de entrega. Tomar medidas, trasladar-las a la producción y enviarlas era un proceso demasiado lento, espe-cialmente a la hora de exportar, ya que había que sumar el transporte.

Manusa siempre ha tenido un solo centro de producción, en la locali-dad tarraconense de Valls, más las oficinas centrales de Sant Cugat del Vallès (Barcelona), por lo que opti-mizar estos tiempos era vital.

Fue entonces cuando Manusa desar-rolló la puerta STK, abreviatura de STOCK, que revolucionó comple-tamente la empresa, ya que fue la primera puerta automática univer-

Manusa fue fundada en el año 1966 y se dedicó en sus inicios a los puentes-grúa para fundiciones en España. Su fundador, Josep Maria Guilera, quími-co de profesión, se fijó en que en Es-paña aún se transportaban los mol-des a mano y decidió que era un buen nicho de mercado para ocupar. Fue equipando fundición tras fundición, pero su número en España era limita-do y pronto vio que debía buscar otro producto para seguir con el negocio.

“Nacimos con voluntad exportadora, no fue una decisión tomada a medio camino”

Las puertas automáticas eran en-tonces un producto incipiente, más populares en Europa que en España y Josep Maria Guilera decidió em-pezar a investigar para trasladar el producto a España. Tras innumer-ables pruebas, empezó a producir

Manusa es una empresa especializada en la fabricación y comer-cialización de puertas automáticas peatonales para todo tipo de aplicaciones.

A punto de cumplir 50 años de historia, su gusto por la tec-nología, su atrevimiento y su capacidad de adaptación constante al mercado les han permitido extenderse por el mundo.

Hablamos con su Directiva y miembro del Consejo de Adminis-tración, Laia Guilera, en sus oficinas situadas en Sant Cugat del Vallès (Barcelona).

La hora de la verdad por Albert Prat

En esta edición, conoceremos Manusa, una empresa barcelonesa de fabricación de puertas automáticas peatonales que dio en el clavo cuando creó la primera puerta automática uni-versal, capaz de adaptarse a cualquier medida. Descubrimos su historia.

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Esta anécdota la publicaron enton-ces en la prensa chilena y tuvo un gran impacto en la sociedad. Tanto que casi todas las puertas que se vendieron en el país suramericano en los meses posteriores al terre-

moto fueron de la empresa barce-lonesa. Los clientes buscaban las ‘puertas antitemblor’ que habían visto en la prensa y las ventas de Manusa lo agradecieron.

A lo largo de su extensa historia, la empresa barcelonesa ha acumula-do muchas más anécdotas e hitos, pero el que realmente cambió su porvenir fué la innovación del mo-tor universal aplicado a los diferen-tes modelos actuales de puertas automáticas que ha contribuido en su crecimiento y la expansión inter-nacional en lo que fue, sin duda, su hora de la verdad.

Aunque seguramente, el proyecto más cercano y vistoso sea el de la T1 del Aeropuerto de Barcelona, donde Manusa tiene instaladas más de 500 puertas automáticas. “Además de ser un gran proyecto, nos dio mu-

cha visibilidad a nivel internacio-nal”, señala Guilera. La calidad final es una de las prioridades de Manusa. Una de las anécdotas que ha acumu-lado la compañía tras tantos años de trabajo sucedió en Santiago de Chile. Manusa instaló allí las puertas del aeropuerto de la capital, un edi-ficio elevado al que se llegaba medi-ante rampas.

Tras un grave terremoto que destruyó las rampas y dejó en muy mal estado la infraestructura, las puertas de Manusa seguían abrién-dose y cerrándose como si nada hu-biera pasado.

“El proceso desde la venta y producción a la instalación antes de la puerta STK era demasiado lento”

Pero en Manusa son personas inqui-etas, y no paran de desarrollar nue-vos productos, siempre dentro de su sector, para satisfacer todo tipo de necesidades, tanto de grandes in-fraestructuras como de locales más modestos. Entre sus productos punte-ros, se encuentra la gama hospitalaria, que responde a necesidades muy espe-cíficas de higiene y seguridad.

“Son unas puertas específicas, que tienen que cumplir con unas nor-mas europeas de hermeticidad e higiene muy exigentes”.

Los quirófanos trabajan con una sobrepresión de aire para evitar la contaminación y nuestras puertas contribuyen a ese aislamiento”, destaca Laia Guilera.

“Proveer de puertas la T1 del Aeropuerto de Barcelona nos dio mucha visibilidad internacional”

Ahora mismo, Manusa centra su actividad también en el sector del transporte público. Han desarrollado, por ejemplo, las puertas automáticas de las estaciones de autobuses de Río de Janeiro e Islamabad, en Pakistán.

32 Julio 2015

GENESAL ENERGY ha sido galar-donada con el premio Pyme In-ternacionalización en los 1os ‘Pre-mios Mi Negocio’ que organizaron conjuntamente el periódico La Voz de Galicia y el Banco Pastor, como reconocimiento a su plan de ex-pansión internacional que les ha llevado a estar presentes en Perú, Panamá, México y Emiratos Ára-bes Unidos.

Estos premios, que se otorgaron en las instalaciones que tiene el pe-riódico en la localidad de Arteixo (La Coruña), y a los que acudió Al-

berto Núñez Feijoo, Presidente de la Xunta, entre otras personalida-des, tenían como finalidad desta-car y promocionar el gran trabajo que realizan las pymes gallegas en diferentes ámbitos.

En el acto de entrega, Julio C. Arca Ruibal, Director de planificación estratégica y finanzas de GENESAL ENERGY, destacó el gran trabajo de toda la plantilla, y en especial del equipo de internacional, sin las cuales no habría sido posible el gran crecimiento internacional de la empresa.

GENESAL ENERGY recibe el premio Pyme Internacionalización como pyme gallega con la mejor estrategia internacional

Noticias

Mediclinics se convierte en el primer fabricante de secadores de manos en el mundo en obtener la etiqueta verde “Der Blaue Engel”

Inmesol Power Solutions - Generators Sets celebra un cuarto de siglo

Inmesol es una empresa que actual-mente está presente en más de 80 países de los cinco continentes con una amplia gama de equipos que in-tegran la tecnología más innovadora para los mercados más exigentes, y que crece a un ritmo anual del 25%.

AUSA ha sido elegida como la mejor empresa exportadora de Europa en The European Business Award, en la categoría de Import/Export

AUSA ha ganado los premios The Eu-ropean Business Awards 2014/15 en la categoría Import/Export, esto la reconoce como mejor empresa ex-portadora de Europa.

Desde 2007, The European Business Awards se ha dedicado a dar recono-cimiento a las empresas más innova-doras del continente y que estaban focalizadas al éxito, la innovación y la ética. Esto ha convertido a estos premios en unos de los más recono-cidos de Europa a nivel empresarial y lo demuestran los 24.000 partici-pantes que empezaron este proceso.

“La historia de AUSA está definida bajo la palabra “trabajo” y ahora podemos ver el resultado en este reconocimiento”, aseguró Paco Pé-rez-Salinas, Director Comercial del

Grupo AUSA. Además, añadió que “que seguiremos trabajando fuer-te e intentaremos explicarlo de la mejor manera posible”.

Verdés, sponsor oficial de Keramtex 2015

Del 27 al 28 de mayo, con el patro-cinio de Verdés, tuvo lugar en la Re-pública de Tatarstán el 13º Congre-so Internacional científico-práctico Keramtex. El más importante de Rusia en cuanto a número de activi-dades científicas y técnicas llevadas a cabo en el campo de la cerámica estructural...

Salicru celebra medio siglo de vida con actividades bajo el lema ‘50 años de energía’

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Standard Hidráulica La esencia de 40 años juntos

Standard Hidráulica, con el lema “La esencia de 40 años juntos”, hacelebrado su 40 aniversario con un Family Day con el personal y un importante acto institucional, que ha contado con un emotivo programa de intervenciones y pro-yecciones, donde amec ha querido también estar presente.

Hiperbaric, primera empresa española galardonada con el Premio Edison

El Comité Directivo de los Edison Awards, reunido en Nueva York, ha concedido el Premio Edison en la categoría de tecnología aplicada a la alimentación a la empresa Hi-perbaric, S.A.

Por primera vez en la historia de estos premios otorgados desde 1987 una empresa española logra esta distinción, la más prestigiosa a nivel internacional en el campo de la innovación. En ediciones an-teriores, empresas de la relevancia de Boeing, Apple, 3M, Starbucks,

Amazon o Caterpillar, por men-cionar solo algunas, han obtenido dicho galardón a la excelencia y el liderazgo en el campo de la inno-vación empresarial.

En la edición de este año han sido premiadas, junto a Hiperbaric, em-presas de la talla de LG, Lenovo y General Electric.

Hiperbaric es una empresa espe-cializada en la fabricación de má-quinas para procesar alimentos por alta presión.

En la actualidad es el líder mundial de esta tecnología que permite a sus clientes lanzar productos al mercado con una vida útil mucho más larga, sin alterar sus caracte-rísticas organolépticas, al reducir drásticamente la carga bacteriana de los alimentos.

Omán inaugura el nuevo aeropuerto de Salalah, que opera íntegramente con tecnología de Indra

La Public Authority for Civil Avia-tion (PACA) de Omán inauguró oficialmente el pasado lunes 15 de junio el nuevo aeropuerto de Sala-lah.

Indra se ha responsabilizado de equiparlo tecnológicamente con sus sistemas de gestión de trá-fico aéreo y sistemas de gestión de operaciones aeroportuarias, así como de respaldar su puesta en operación y diseño de procedi-mientos operativos.

La autoridad de aviación civil del país ha llevado adelante en cola-boración con Indra este ambicioso proyecto que tiene como objetivo convertir Salalah a medio plazo en el segundo aeropuerto internacio-nal del país, tras el de la capital del sultanato, Mascate.

Fluidra refuerza su presencia en Australia con la adquisición de Price Chemicals

Gracias a esta operación, Fluidra añade productos de tratamiento del agua a su cartera de productos australiana.

Asia y Australia representan un 20% de la facturación anual de Fluidra.

La CE premia a Comexi Group con los premios Emas

Comexi Group, especializada en la fabricación de maquinaria para la industria de la conversión del en-vase flexible, ha sido galardonada con el premio Emas, que otorga la Comisión Europea a innovaciones ecológicas eficaces para la mejora ambiental, en la categoría de gran empresa. La CE ha premiado a la compañía por la tecnología de im-presión sostenible Comexi Òfset.

Circontrol consolida su presencia en Jordania

La compañía ha implementado sus Sistemas de Orientación y de ilu-minación LED para aparcamientos en dos grandes proyectos en la ca-pital de Jordania, Ammán.

El primer proyecto se ubicó en Abdali, en el centro nuevo de Am-mán y el segundo consiste en la implementación de un sistema de orientación para plazas de aparca-miento el nuevo Centro Comercial Abdali Mall.

34 Julio 2015

amec activa

Con el título ‘Inmersión en la política industrial del País Vasco’, los días 13 y 14 de mayo se organizaron una serie de visitas a empresas e instituciones vascas por parte de un grupo de em-presas de amec50, las más interna-cionalizadas y de mayor dimensión de amec, para conocer de primera mano las iniciativas de apoyo a la industria desarrolladas en esa comunidad.

En el marco de la visita se mantuvie-ron reuniones con la Consejera de De-sarrollo Económico y Competitividad, con la Agencia Vasca de Apoyo a la Competitividad Spri, con las corpora-ciones tecnológicas ik4 y Tecnalia, con el Instituto Vasco de Competitividad Orkestra y también se visitó el grupo Arteche, empresa asociada a amec amelec.

Como conclusión se percibió una clara apuesta por la industria por parte de las instituciones públicas y privadas vascas, con unas políticas de apoyo que se han mantenido estables a lo largo de los años.

Las empresas de amec50 se sumergen en la política industrial del País Vasco

amec es reelegido como miembro del Consejo de Administración de ANIMA Investment Network

El 12 de junio, durante la Asam-blea General de ANIMA Inves-tment Network en Túnez, amec ha sido reelegida como miembro del Consejo de Administración de la entidad para el período 2016-2018.

ANIMA gestiona el instrumento EUROMED INVEST, programa eu-ropeo para el acercamiento de los países mediterráneos y el apoyo a las PYMES de la región y amec

participa activamente en este programa con la propuesta de En-cuentros de Negocios en ferias.

ANIMA reúne a 75 miembros de 22 países de la zona Euro Mediterrá-nea, entidades públicas y privadas de apoyo a las empresas con el ob-jetivo de contribuir a la mejora del entorno de negocios e inversiones en la región, así como promover un desarrollo económico compar-tido y sostenible en la zona.

amec potencia el salón Municipalia en el ámbito internacional

amec y Fira de Lleida han firmado un acuerdo de colaboración des-tinado a promocionar la próxima edición de Municipalia (salón in-ternacional de equipamientos y servicios municipales), que se ce-lebrará del 13 al 16 de octubre en la capital ilerdense.

El convenio facilitará que la enti-dad, aprovechando sus activida-des internacionales, difunda el sa-lón leridano entre los expositores y los visitantes potencialmente interesados.

La asociación difundirá también entre los asociados de amec urbis —el clúster de soluciones sosteni-bles para ciudades inteligentes— las informaciones más relevantes referentes a Municipalia que ge-nere Fira de Lleida.

Además, gracias a este acuerdo las empresas expositoras asociadas a amec urbis obtendrán un des-cuento del 10% sobre el terreno de exposición (no acumulable a otros descuentos).

Adicionalmente, la feria cederá un stand a amec urbis para poder dar información sobre sus asociados y sus actividades a todos los asis-tentes al salón.

La 18ª edición de Municipalia ten-drá lugar del 13 al 16 de octubre en el recinto de Fira de Lleida. El salón bienal se ha consolidado como la manifestación ferial mu-nicipalista de referencia en Espa-ña.

A nivel internacional, se trata del segundo certamen del sector más importante de Europa en el ám-bito de los equipamientos y los servicios municipales, después del Salon des maires et des collectivi-tes locales de París.

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amec ha participado y colaborado una Edición más en la Internacio-nalización del Salón, desarrollando una serie de acciones previas y du-rante el certamen, con el objetivo de atraer visitantes profesionales internacionales y organizar activi-dades que ofrezcan más valor aña-dido a los expositores.

En esta edición, amec ha realizado acciones de promoción del Salón en mercados identificados como prio-ritarios por los sectores y el Salón:• Promoción internacional para la captación de visitantes internacio-nales, con actividades intensivas dirigidas a la captación de compra-dores en: América Latina (Brasil, Chile, Colombia, México, Perú y Ve-nezuela) y el Mediterráneo (Argelia, Marruecos, Túnez y Turquía).• Promoción a través del programa EUROMED Invest en toda el área Mediterránea y fundamentalmente en Argelia, Túnez, Egipto y Turquía.• Visibilidad de Bta & Hispack en ferias internacionales con participa-ción de amec.

Además, amec ha gestionado du-rante el Certamen el IBC (Interna-tional Business Center), donde los visitantes internacionales han en-contrado un punto de encuentro, de información y donde se han realiza-do también todos los encuentros.

Finalmente, durante el certamen, amec ha organizado reuniones in-dividuales de las empresas con de-legados de la Red Exterior de amec en Brasil, Chile, Colombia, México y Perú; Encuentros empresariales (han visitado el Salón 26 empresas distribuidoras e importadoras pro-cedentes de Angola, Arabia Saudí, Dubái, Ghana, Kuwait, India, Irán, Malasia y Omán

En el marco del programa EUROMED INVEST, amec coordinó la visita de 21 empresas de Egipto, Argelia, Tur-quía y Túnez, fabricantes y procesa-dores de alimentos y proveedores de equipos que se reunieron con empresas españolas y europeas en busca de soluciones tecnológicas y equipos o partenariados.

Un total de 38.079 profesionales, un 8% por encima de las expecta-tivas iniciales, visitaron el salón que se celebró del 21 al 24 del pasado mes de abril.

En Hispack&Bta 2015 participaron un total de 1.182 expositores direc-tos, un 7,6% más que en la edición de 2012.

La próxima convocatoria conjunta del Salón Internacional del Embala-je, Hispack, y de Alimentaria Food-Tech (la nueva denominación de Bta) será en 2018.

Intensa actividad de amec en la Feria Hispack & Bta 2015

amec ha firmado recientemente un acuerdo con Innova It, mediante el cual, Innova It pasa a ser partner de referencia para las empresas asocia-das en Automatización Industrial de procesos, en el ámbito de Internet of Things y Cloud Computing.

A través de este Acuerdo las empresas asociadas se benefician de una Consul-ta gratuita, así como tarifas preferentes y un servicio de Consultas Genérico gratuito sobre mejora de procesos in-dustriales, implantación de nuevas tec-nologías e Internet of Things.

Innova It, partner de amec para la mejora de los procesos industriales de las empresas

Mediante el Acuerdo de colabo-ración firmado por ambas entida-des, iDISC, empresa proveedora de servicios de traducción, pasa a ser partner de referencia en Traducción de Manuales Técnicos para las em-presas.

La experiencia de iDISC en la traduc-ción de manuales técnicos, les per-mite prestar servicios de forma pre-cisa y en todos los idiomas, gracias también a un equipo de personas es-pecializadas en los diferentes secto-res industriales y apoyándose en un evolucionado software de gestión,

amec y iDISC colaboran para facilitar a las empresas asociadas la traducción de sus Manuales Técnicos

que permite realizar los trabajos en un reducido espacio de tiempo.

Mediante esta colaboración, las empre-sas asociadas se pueden beneficiar de una consulta gratuita de servicios de traducción y localización, así como tari-fas preferentes en todos los servicios.

36 Julio 2015

amec activa

Medison Event, una firma hispano – estadounidense, es la organizado-ra de HISPEC 2015, evento de refe-rencia para el canal contract en el sector Hotelero de Europa, África y Oriente Medio.

El evento, que es itinerante, este año ha tenido lugar en el mes de junio en el Lago Maggiore (Italia).

Durante los tres días del evento se han dado cita los jefes de compras de numerosas cadenas hoteleras, arquitectos e interioristas enfocados a este segmento.

El formato, al puro estilo america-no, organizó tres días de encuentros b2b, charlas y actividades comunes. Entre los participantes, Stuart Cook, CEO de Protea Hotel, Cristopher Seth Director de Diseño de Viceroy Hotel Group.

Los compradores y prescriptores que han asistido a HISPEC son directivos de compras y de FF&E de importan-

tes cadenas hoteleras, diseñadores y arquitectos de interiores del sector hospitality con gran reconocimiento internacional y directores de proyec-tos hoteleros, además de los provee-dores líderes en este sector.

amec ascon ha colaborado con Me-dison group para la difusión del even-to con el ánimo de acercar la oferta española a la demanda internacional.

Además, ha coordinado la participa-ción de las empresas españolas en el evento con un pack de condiciones especiales y ventajosas que han sido negociadas para las empresas de la Asociación.

Algunas opiniones de los asistentes:

“Es genial poder llevar a cabo en-cuentros cara a cara con las cade-nas hoteleras más importantes, con las cuales normalmente no tendría la oportunidad de reunir-me”. DUDSON GROUP - Jefe de Ventas

“Excelente evento, este formato permite conocer gran cantidad de proveedores en poco tiempo. Enho-rabuena a la organización”. TIVOLI HOTEIS - Jefe de Compras

“Sin duda recomendaría Hispec tan-to a prescriptores como a proveedo-res”.STARWOOD - Jefe de Contrata-ción para la Península Ibérica

“Ha sido una muy buena oportuni-dad de contactar en poco tiempo con muchas empresas diferentes. De esta forma consigues intercam-biar mucha información muy útil en muy poco tiempo.” NH HOTELS - Jefe de Compras Internacional.

Canal contract: amec ascon en HISPEC 2015

Este primer semestre de 2015, 61 empresas de amec han realizado un total de 100 entrevistas con la Red Exterior de amec, repartidas en varios países.

Arabia Saudí, Brasil, Chile, Colom-bia, Costa de Marfil, Ghana, India, Irán, Malasia, México, Nigeria, Perú, República Checa, Singapur, Tailandia y Túnez han sido los pro-tagonistas de esta serie de reunio-nes. Los intereses en estos mercados por parte de las empresas han sido diversos, destacando la búsqueda de socios comerciales y el asesora-miento sobre barreras de entrada y oportunidades de negocio de los distintos productos en cada mer-cado, a lo que la potente red exte-

rior de amec puede dar respuesta. El objetivo de estos encuentros es ofrecer a los asociados de amec la posibilidad de conocer de primera mano la viabilidad de sus produc-tos en cada país, proporcionar in-formación sectorial y perspectivas de futuro gracias a la colaboración con los delegados de amec en el extranjero, conocedores de la rea-lidad de los negocios en sus países

Asimismo, se proponen servicios individualizados para cada empre-

sa en aras de conseguir una mayor internacionalización, como es el caso de la elaboración de estudios de mercado o agendas de reunio-nes. amec dará seguimiento a través de su Red Exterior a estos intere-ses y proyectos surgidos con el fin de que la empresa pueda tener una visión clara de las oportunidades reales en cada mercado y poder actuar en consecuencia al enfren-tar los cambios y las turbulencias que presenta el mundo actual.

Intensa actividad este primer semestre en los encuentros de las empresas con la Red Exterior de amec

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amec participa en las jornadas Exportar para Crecer, Destino Marruecos

Mediante este Convenio, PPP for Cities y amec colaborarán en la organización de actos y grupos de trabajo con el objeti-vo de fomentar el debate y la colabora-ción entre el sector público y el privado, así como promover y difundir las buenas prácticas en la definición y gestión de proyectos PPP en España e internacional-mente y ayudar a que las empresas espa-ñolas tengan acceso a oportunidades de negocio internacionalmente.

PPP for Cities, ‘Centro especializado en partenariados Público-Privados en Ciu-dades Inteligentes y Sostenibles’, es un Centro de investigación y asesoramiento en el entorno de las ciudades que perte-nece al programa International Centre of Excellence de las Naciones Unidas.

El Public Private Sector Research Centre del IESE en Barcelona, es la sede del PPP for Cities.

Convenio de colaboración entre amec y PPP for Cities

amec ha participado recientemen-te en las Jornadas de Exportar para Crecer sobre el mercado marroquí, celebradas en Madrid, Barcelona y Bilbao. Las Sesiones han llevado por título “Destino Marruecos”, Un país de Oportunidades y, entre otros temas, los ponentes centra-ron sus intervenciones entorno a la actual situación económica y so-cial del país, las oportunidades de inversión así como la experiencia de empresarios que ya se encuen-tran allí.

El programa Exportar para Crecer, constituido por AENOR, amec, Arola, Banco Sabadell, CESCE, CO-FIDES, Esade y Garrigues, es un objetivo ambicioso que busca fo-mentar y facilitar la actividad ex-portadora en nuestro país.

38 Julio 2015

Después de décadas en la sombra Argelia se consolida como destino objetivo para la oferta exportadora española. Con más de 38 millones de habitantes y a una hora de vuelo, este mercado, de entorno marcadamente diferente, ofrece importantes oportu-nidades de negocio.

En el contexto de las recientes turbu-lencias políticas en los países árabes, el gobierno argelino ha logrado mante-ner la estabilidad y adoptar una serie de políticas y tímidas reformas que acompañadas de un fuerte gasto del sector público han garantizado la paz social.

Argelia tiene grandes recursos natu-rales, es el tercer proveedor de gas de Europa, el octavo productor del mun-do y uno de los 20 países productores de petróleo del mundo. Gracias a ello, ha vivido los últimos años una situa-ción macroeconómica y financiera muy favorable para su desarrollo.

Los indicadores económicos – un incre-mento interanual del PIB entre el 3 y el 4% en los últimos años y un salto del PIB per cápita del 23% entre 2010 y 2015- testimonian una economía en crecimiento, sin deuda externa (3,6% del PIB) y con importantes reservas (24 meses de importación).

En la última década Argelia ha mul-tiplicado sus importaciones casi por cinco y las exportaciones, mayorita-riamente hidrocarburos (95%), por 2,5. El Gobierno ha lanzado planes de desarrollo, ambiciosos y millonarios para crear tres millones de puestos de trabajo, construir dos millones de viviendas, cinco nuevas ciudades, hos-pitales, escuelas, plantas solares y ser-vicios públicos.

La economía argelina, pese a su poten-cial de crecimiento, tiene problemas estructurales -el excesivo peso del Estado y la producción de hidrocarbu-ros como principal fuente de riqueza-, obstáculos que hacen que todo avance más lento de lo esperado.

Argelia ha vivido unos últimos años una situación macroeconómica y financiera favorable

Los retos económicos siguen sien-do considerables: la reducción de las subvenciones, la mejora del entorno empresarial, la diversificación de la economía y la creación de puestos de trabajo en el sector privado.

La diversificación económica y la re-ducción de la dependencia del sector de los hidrocarburos son dos condicio-nes esenciales para asegurar un creci-miento fuerte y equilibrado. La caída prolongada de los precios del petróleo ha reducido el excedente comercial e

impactado a la baja en el nivel de re-servas del país, lo que cuestiona la es-tabilidad macroeconómica del país.

El progreso económico dependerá de la capacidad de las autoridades de in-centivar la privatización y diversifica-ción de la economía, modernizar la ad-ministración, mejorar el clima social, crear un entorno atractivo al inversor y el tejido empresarial.

Argelia está inmersa en un proceso lento pero irreversible de liberalización y es consciente que tiene una gran asignatura pendiente: industrializar el país y posteriormente internaciona-lizarse, y que esto implica sacrificio y dificultades pero también oportunida-des para los socios que la acompañen en este camino.

Con sus retos y dificultades, estamos en una etapa decisiva y los logros de Argelia no pueden más que impactar positivamente en sus vecinos euro-peos. Entre ellos España, que presenta considerables elementos de comple-mentariedad con Argelia y puede sacar rendimiento de su desarrollo.

amec Red ExteriorCarme Miró y Malika Zedjaouidelegadas de amec en Argelia

Argelia, país clave en la región

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Exportaciones de España a Argelia (miles de euros)

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Fuente: Datacomex

4ª edición

w w w. i m p u l s o ex t e r i o r. n e t

40 Empresas Expositoras30 Países

Mesas Redondas Conferencias

Resultados 3ª edición (2014)

Barcelona, 21 y 22 de octubre de 2015World Trade Center Barcelona - Sala Ágora

2 días de feria21 conferencias42 países - 1.630 entrevistas30 empresas expositoras

60 medios de comunicación1.500 visitantes profesionales15.000 contactos311.500 € repercusión en medios

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and

imex@impulsoexterior.net

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El encuentro de Negocio InternacionalProductos y Servicios para mejorar la competitividad de la Pyme