American Connector Company

ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIONES

ING. ESTUARDO PADILLA

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Integrantes:

Karla Jenisse Gil – carnet 20834-12

Francisco Fernando Alarcón-carnet 24879-12

William Armando Chavarría-carnet 24867-12



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Índice

I. ANÁLISIS DEL ENTORNO

a. Actividades principales de la empresa. 3

b. Situación actual de la empresa y de la industria. 3

c. Antecedentes de la problemática a analizar. 4

d. Protagonistas principales. 5

e. Análisis PESTEL 6

f. Análisis FODA 13

II. IDENTIFICACIÓN DE OBJETIVOS EMPRESARIALES

a. Enumeración de los objetivos empresariales. 14

b. Análisis de las ventajas competitivas empresariales. 14

c. Condiciones actuales de la administración de la producción y

las operaciones. 15

III. DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA OPERACIONAL

a. Análisis del flujo del proceso. 16

b. Estructura operacional: instalaciones, maquinaria, tecnología,

materiales, mano de obra, etc. 19

c. Análisis de operaciones, capacidades y costos. 20

IV. ANÁLISIS DE LA PROBLEMÁTICA

a. Identificación de problemas y sus posibles causas. 20

b. Evaluación de alternativas viables de solución: ventajas y desventajas. 21

c. Toma de decisión. 23

d. Recomendaciones para implementación de la solución. 23

V. RESOLUCIÓN DE PREGUNTAS GUÍA 25

VI. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS. 29



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I. Análisis del Entorno

a. Actividades principales de la empresa.

Los conectores eléctricos son dispositivos para unir alambres con: otros alambres, toma corrientes, tableros y otros equipos que se utilizan en la Industrias electrónica (electrónica de consumo, telecomunicaciones, computación, desarrollo científicos y tecnológicos). Un conector tiene dos partes principales (una caja plástica y terminales de metal). Las terminales de metal se pueden fabricar con varios tipos de metales como el oro y el estaño.

American Connector instaló su planta en Sunnyvale en 1961, con el propósito de atender el acelerado crecimiento en la demanda de conectores por la industria electrónica, provocando la expansión continua de su planta en su capacidad de producción. La compañía produce los cuatro grupos de conectores principales utilizados en computadoras, equipo de telecomunicaciones e instrumentos científicos. El 15% del volumen total de su producción se basa en pedidos específicos por parte de sus clientes, ocasionando con ello para 1991 una variedad de 4500 conectores manufacturados.

b. Situación actual de la empresa y de la industria.

Para 1987 la demanda de conectores disminuyo considerablemente, provocando un exceso de capacidad en toda la industria estadounidense, con un ambiente hostil y de competencia agresiva. Esto incitó un estancamiento de ingresos en todas las empresas y trajo consigo problemas de eficacia operacional e inversión en sus plantas en cuanto a su adquisición de nueva tecnología como lo fue el caso de American Connector Company. La estrategia competitiva de ACC, se basa en la calidad y fabricación por encargo (es decir en la diferenciación del producto), ya que sus empleados tienen como función principal solucionar problemas específicos de conectores por parte de sus clientes. Cuentan con cuatro plantas en Estados Unidos y dos en Europa. Sus márgenes históricos estaban alrededor del 52%, pero para el año de 1991 a pesar de sus esfuerzos por incrementar su participación de mercado y rentabilidad mediante la apertura de nuevas plantas a nivel mundial; ACC disminuyo su rentabilidad a un 43%, como resultado del aumento de competencia en la industria y la poca demanda de conectores. Su mayor competidor en Japón es DJC Corporation. Esta compañía espera mantener su rentabilidad del 50% con el funcionamiento de su planta Kawasaki, siendo una de las plantas de conectores más eficientes del mundo.



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Elaboración Propia, fuente Caso Harvard American Connector Company(A), # 9-693-035.

Para efectos de un mejor estudio se dividieron las empresas del mercado global en cuatro niveles de venta. Se observa en la grafica 1, que el 2.3% de las empresas pertenecen a la venta de conectores del nivel uno con un total de 10 empresas participantes. El Nivel dos posee un 0.50% de cuota de mercado, con seis empresa participantes. El Nivel tres su participación es de 0.83% (28 empresa con ventas mayores a $100 millones) y por último se observa la proliferación de compañías con un 96.3% (1156 compañías), las cuales le dieron oportunidad a los consumidores de exigir menores precios, con mayor calidad y entregas más rápidas.

En 1991 las ventas de productos de interconexión oscilaban los 16 millones de dólares, pero se observó un decremento del 3.9% en relación al año anterior. La compañía líder en la venta de productos de interconexión a nivel mundial es AMP, Inc. teniendo una cuota de mercado global del 16%. American Connector Company, se halla entre las 6 compañías de segundo nivel. Sus ventas se encuentran en la gama de $500 millones a $800 millones anuales.

c. Antecedentes de la problemática a analizar.

Entre los competidores principales de American Connector Company en el mismo nivel de venta se encuentra DJC Corporation, el cual presenta una amenaza para ACC, ya que según informes recibidos por la vicepresidenta de ACC, DJC tiene intensión de ingresar al mercado estadounidense a través de la construcción de una nueva planta de producción.

0.83%

0.50% 2.33%

96.33%

NUMERO DE EMPRESAS

NIVEL VENTA 1 MAS $800 MILLONES

NIVEL VENTA 2 DE $500 A $800 MILLONES

NIVEL VENTA 3 DE $100 A $500 MILLONES

NIVEL VENTA 4 MENOS DE $100 MILLONES



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DJC Corporation produce una variedad de conectores eléctricos utilizados en computadoras, telecomunicaciones, y productos eléctricos de consumo. Los tipos básicos de conectores que produce DJC son: alambre con alambre, alambre con enchufe, producto con tablero y tablero con tablero. Esta empresa es diestra en la copia de los productos de sus competidores, por su buena eficacia operacional en cuanto a investigación y desarrollo de productos. DJC es un competidor altamente peligroso pues posee una estrategia de bajo costo con alta calidad, debido a las buenas prácticas de sus políticas bien acertadas y cimentadas en cuanto al producto y la tecnología de procesos, fuerza laboral, control de la producción, calidad y organización al poseer 4 plantas estratégicas y de alto rendimiento como es la planta Kawasaki, que opera 24 horas al día, 7 días a la semana y 330 días al año, evitando con ello los costos de puesta en marcha y suspensión. Su ubicación logística le permite estar cerca de los principales proveedores japoneses de productos electrónicos, con el objetivo de obtener sus insumos en el menor tiempo posible entre un rango de un día a una semana máximo, esta eficiencia de manejo de materia prima lo replica a nivel de producto terminado haciendo entregas continuas y obteniendo como resultado altas reducciones en costos por manejo de inventarios.

Denise Larsen Vicepresidenta de Operaciones se encuentra en la discusión de ¿Qué tan importante es para American Connector la amenaza de la entrada de DJC al mercado estadounidense? y si esto conllevara a crear una estrategia de manufactura totalmente diferente para seguir mantenido su cuota de mercado.

d. Protagonistas principales.

American Connector Company (ACC) y DJC Corporation (DJC) son los principales protagonistas del caso. Como ya se pudo plantear anteriormente ambos compiten a nivel medio en la venta de conectores para la industria electrónica, la cual se encuentra muy fragmentada y es altamente competitiva. Cada compañía tiene diferentes estrategias, prácticas (políticas corporativas) en las operaciones de fabricación. Como la mayoría de las corporaciones japonesas DJC se apoya principalmente en procesos efectivos de manufactura (tecnología y automatización) como base de su estrategia competitiva de bajos costos y como herramienta para lograr sus objetivos de rentabilidad. ACC en cambio su estrategia competitiva de diferenciación, se basa en su capacidad para ofrecer soluciones de conectores personalizados, según requerimientos del cliente.



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e. Análisis PESTEL.

Tendencias políticas: George Bush, fue el candidato republicano en las elecciones presidenciales de 1988. Sus principales retos a los que tuvo que hacer frente fueron el déficit presupuestario y comercial y la ofensiva diplomática soviética en Europa. En diciembre de 1989 Estados Unidos invadió Panamá para derrocar el régimen del general Manuel Antonio Noriega, acusado en Estados Unidos de tráfico de drogas. Bush y Gorbachov acordaron acabar con la producción de armas químicas y reducir los arsenales de este tipo de armamento.

Más de 500,000 soldados estadounidenses sirvieron con los aliados durante la guerra de Golfo Pérsico en 1991. En abril de ese año las tropas estadounidenses intervinieron en el norte de Irak para proteger a los refugiados kurdos de las represalias del gobierno iraquí. La diplomacia estadounidense se centró en un esfuerzo junto a la Unión Soviética para alcanzar la paz en Oriente Próximo.

Japón entre los años 1988 a 1991 fue gobernado por el partido liberal democrático, siendo uno de los partidos con más poder y con una ideología centro-derecha. Sus relaciones con la Comunidad Económica Europea y Estados Unidos sufrieron tensiones por problemas de proteccionismo comercial, ya que en 1987, Washington protesto porque entre 1982 y 1984 Japón vendio a la URSS sofisticadas tecnologías para submarinos, en 1989 Nobour Takeshita fue el primer líder japones en entrevistarse con George Bush para llegar a acuerdos pacificos y lograr que Japon fueran uno de los mayores socios comerciales de la nación Estadounidense.

A fin de la Guerra Fria Japon emérgio como una de las tres mayores potencias económicas mundiales, junto a Estados Unidos y la Comunidad Economica Europea.

Tendencias económicas: A finales de 1980, Japón aceleró sus compras para incluir activos alrededor del globo. Firmas japonesas han construido la mayoría de las nuevas plantas de autos en América del Norte y Gran Bretaña. El centro "Rockefeller" en Nueva York se puede decir que pertenece a Japón. En 1989, Sony pagó 3.4 billones por la compra de Columbia Pictures y todas sus propiedades. También compró la cadena de discos CBS.

Para la década de los 90, Japón había adquirido más activos extranjeros que deudas del gobierno de Estados Unidos, también tomo la banca mundial. De acuerdo con estadísticas, los seis mayores bancos comerciales estaban basados en Japón. Los más grandes bancos de Estados Unidos se han quedado atrás por restricciones estatales. También hicieron malas inversiones en préstamos al Tercer Mundo, granjería, y energía. Citicorp en la



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década de los noventa, poseía el puesto No.30 de los bancos norteamericanos y aun así vendió su filial en Nueva York al Dai-ichi Seimei Bank (Japonés).

La razón principal del surgimiento del Japón a la posición número uno en el mundo financiero fue en ahorrar una cantidad mayor de su ingresos que los Estados Unidos. Entre 1975 y 1987, Japón ahorro aproximadamente el 32% del PIB, mientras Estados Unidos, únicamente el 15%. La diferencia en ahorros netos después de sustraer depreciación, era mayor.

Debido a las variaciones del tipo de cambio del Yen vs Dólar, así como las políticas de tráfico de Estados Unidos, y el temor y proteccionismo de estos, más firmas japonesas establecieron sus propias plantas en el país de Norte América.

Que el sistema monetario internacional se encontrara en aprietos no es ninguna novedad. Tampoco lo es el hecho que la constante devaluación del dólar frente al yen se deba en gran medida a la falta de coordinación de políticas macro-económicas entre los EEUU, Japón y la Comunidad Europea. Esta carencia de perspectiva global se ha caracterizado por la permanente búsqueda de objetivos dirigidos a reactivar las economías nacionales en detrimento de la economía mundial. La probabilidad de que los países industrializados pudieran trabajar conjuntamente para calmar a los mercados de divisas era baja, lo que quedó demostrado por la falta de compromisos serios entre los representantes de los EEUU y Japón para compensar los desequilibrios de sus economías.

En tal contexto y considerando que Estados Unidos era uno de los mayores consumidores de productos para la electrónica, el ingreso de DJC al mercado estadounidense era atractivo.

Tendencias Sociales:

Según informes del Banco Mundial y los Indicadores internacionales del Desarrollo Humano, entre la década de los ochenta a los noventa la esperanza de vida en Los Estados Unidos incrementó un 2%, siendo una de las economías con mayor desarrollo en crecimiento humano (anexo tabla 2, Grafico No.2), en 1980 presentó un índice de esperanza de vida de 73.9 y para 1990 incrementó de 75.2. Japón le lleva ventaja a Estados Unidos en dicho Índice, al presentar en 1980 un promedio de vida de 76.2 años y en 1990 incrementó a 79 años de edad, teniendo en promedio, 4 años más de vida que los ciudadanos Estadounidenses. La tasa de alfabetización para los Estados Unidos, pasó de 86.8% en 1980 a un promedio de 92.9% en la década de los 90. Su rendimiento se encuentra arriba de la media de los países en desarrollo, el cual asciende a 81.3% (promedio). Este comportamiento se dio de igual manera para Japón pero con menores porcentajes, ya que en 1980 presentó una tasa



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de alfabetización del 71.9% y en promedio para las década de los noventa incrementó a 80.1%. El promedio PIB perca pita de Estados Unidos aumentó de 1987 al 1990 en un 24.5%, sin embargo Japón obtuvo el doble de incrementó 49.6%. Los datos anteriores confirman que Estados Unidos posee mayor desigualdad de riquezas y oportunidades para su pobladores (índice de Gini 0.408) con relación a Japón que posee un indicador mucho más favorable (Índice de Gini 0.249), como resultado de una ampliación en los gastos de salud y desarrollo social por parte del país Asiático, en cuanto a la distribución de riqueza por habitante.

Tabla 2.

Índice de Desarrollo Humano

Año Estados Unidos

Japón Desarrollo humano

Países Desarrollados

1990 0.878 0.837 0.817

1980 0.843 0.788 0.773 Fuente: Elaboración propio de cuadro, en base a datos proporcionados por página web de Banco Mundial.

0.843

0.878

0.788

0.837

0.773

0.817

1980 1990

Grafica 2. Desarrollo Humano

Estados Unidos Japòn Desarrollo humano muy alto



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Tendencias tecnológicas

La nación de Estados Unidos comparada con Japón, se caracteriza por invertir un porcentaje menor de su PIB para la investigación y desarrollo de tecnología. En 1991 invirtió un 2.8%, mientras que Japón invirtió un porcentaje de 2.89%. El 0.09% del PIB que Japón invirtió para el desarrollo de nueva tecnología, le abrió campo a nivel global a sus Industrias por ser altamente competitivas, debido a la estandarización y automatización de las plantas. Con ello Japón logró mejorar sustancialmente su eficacia operacional, ya que podían copiar rápidamente los productos de la competencia y producirlos con mayor eficiencia. Pero esta automatización trajo consigo también la sobre oferta de los diferentes productos en el mercado y por ende la reducción de precios y rentabilidad de las empresa. La industria de conectores en Estados Unidos, ya había sufrido el primer desgate en la década de 1980 cuando se intensificó la introducción de productores extranjeros al mercado. Por lo que las empresas estadounidenses buscaron nuevas estrategias competitivas para hacerle frente a las emergentes tecnologías a nivel mundial.

Tendencias Ecológicas.

Desde 1970 Estados Unidos posee al EPA, siendo la Agencia de Protección Ambiental de Estados Unidos. La EPA proporciona ayuda financiera para investigaciones y becas para graduados y apoya proyectos de educación ambiental que fomentan la conciencia pública, el conocimiento, y habilidades para tomar decisiones informadas que afectan la calidad ambiental. También ofrece información a los estados, a los gobiernos locales y los negocios pequeños sobre financiamiento para proyectos y servicios ambientales. Las leyes escritas por el Congreso constituyen la autoridad de la EPA para escribir reglamentos. Su Objetivo es buscar y proteger: limpieza del aire, del agua y del medio ambiente en general. Entre las leyes ambientales de Estados Unidos y que ayudan a proteger la salud humana y el medio ambiente se encuentran: Ley de Energía Atómica (AEA)

Ley de Ayuda Regulatoria Información sobre la seguridad química, la seguridad del

sitio y Combustibles

Ley del Aire Limpio (CAA)

Ley de Agua Limpia (CWA) (título original: Enmiendas de Control de

Contaminación del Agua federales de 1972)



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Ley Ambiental Integral de Respuesta, Compensación y Responsabilidad (CERCLA o

Súper fondo)

Planificación de Emergencia y Derecho a Saber de la Ley (EPCRA)

Ley de Especies en Peligro (ESA)

Independencia Energética y Seguridad (EISA)

Ley de Política Energética

EO 12898: Acciones federales para abordar la justicia ambiental en poblaciones

minoritarias y de bajos ingresos

EO 13045: Protección de los niños de los riesgos de salud ambiental y riesgos de

seguridad

EO 13211: Acciones en materia de regulaciones que significativamente afectan la

oferta de energía, distribución y el uso

Ley Federal de Alimentos, Medicamentos y Cosméticos (FFDCA)

Ley Federal de Insecticidas, Fungicidas y Rodenticidas (FIFRA)

Contaminación Enmiendas Control de Agua Potable Federal - Véase la Ley de Agua

Limpia

Ley de Protección de la Calidad Alimentaria (FQPA) - Ver FFDCA y FIFRA

Ley de Protección Marina, Investigación y Santuarios (MPRSA, también conocida

como la Ley de Ocean Dumping)

Ley de Política Ambiental Nacional (NEPA)

Nacional de Transferencia de Tecnología y la Ley de Promoción (NTTAA)

Ley de Control de Ruido

Nuclear Waste Policy Act (NWPA)

Seguridad y Salud Ocupacional (OSHA)

Ley Antidumping Mar - Ver Protección Marina, Investigación, y la Ley de Santuarios

Ley de Contaminación por Petróleo (OPA)

Ley de Mejora de Registro de Plaguicidas (PRIA) - Ver FIFRA

Ley de Prevención de la Contaminación (PPA)

Ley de Conservación y Recuperación de Recursos (RCRA)

Ley de Agua Potable (SDWA)

Ley de protección de la costa (SPA)

Superfund - Ver Comprensiva de Respuesta, Compensación y Responsabilidad

Enmiendas y Reautorización del Superfondo (SARA) - Ver Comprensiva de

Respuesta, Compensación y Responsabilidad

Ley de Control de Sustancias Tóxicas (TSCA)



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Japón en 1974 creó el Instituto Nacional de Estudios Medioambientales. En 1980 inició sus estudios sobre la lluvia ácida. Para 1983 encontraron dioxinas en las emisiones de incineración de basuras. Y hasta 1988 aprobaron la Ley de Protección de la Ozonosfera, con medidas para reducir el uso clorofluorcarbonatos. En 1989 La Ley de Control de Contaminación se enmienda para controlar el uso del amianto.

Tendencias legales. Debido a la facilidad de copia de productos en las diferentes Industrias las oficinas patentes de los Estados Unidos comenzó aumentar la concesión de patentes a principios de la década de los ochenta, mientras que Japón registró su aceleración diez años después (década de los 90). En cuanto a a las tasas arancelarias de importación aplicadas a los productos extranjeros anexo se detalla una tabla comparativa entre las dos naciones.

Cabe mencionar 1980, cuando los Estados Unidos pusieron en aplicación el Acuerdo sobre Valoración en Aduana de la Ronda de Tokio, el principal método para determinar el valor de las mercancías importadas fue el "valor de transacción", por medio de la Ley de Implementación del Tratado de Libre Comercio de América del Norte. No ha habido modificaciones legislativas del método básico de valoración, que es el prescrito por el Acuerdo sobre Valoración en Aduana del GATT/OMC, desde su establecimiento en virtud del título II de la Ley de Acuerdos Comerciales de 1979.

Secuencia del análisis ambiental: Para American Connector , mantener su cuota de mercado en Estados Unidos, será todo un reto, pues la tendencia del mercado es producto de alta calidad a un buen precio y en tiempos justos y todo ello se debe al aumento de competencia en la industria y la poca demanda de conectores. Su mayor competidor en Japón DJC Corporation, constituye una seria amenaza al existir al posibilidad de que instale una planta de producción en Estados Unidos principalmente para romper las barreras arancelarias.

Nombre Indicador 1989 Japón

1989 EEUU

1990 Japón

1990 EEUU

1991 Japón

1991 EEUU

Tasa arancelaria, aplicada, media simple, todos los productos (%) 4.12 5.29 3.69 5.20 3.62 5.31 Tasa arancelaria, nación más favorecida, promedio ponderado, productos manufacturados (%) 4.17 4.78 3.21 4.87 3.34 4.93



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El ingreso de dicha planta no es la única amenaza de American Connector, también se encuentran las 1156 compañías que venden menos de 100 millones de dólares al año, las cuales le dieron oportunidad a los consumidores de exigir menores precios, con mayor calidad y entregas más rápidas.

Las estrategias competitivas de cada compañía (ACC y DJC) son diferentes, sin embargo, sus naciones (Estados Unidos y Japón) son muy similares en cuanto a las tendencias económicas y tecnológicas, pero no presentan el mismo comportamiento en cuanto a la sociedad, política y medio ambiente.

Tabla 3 Comparación de Índices Macroeconómicos y Desarrollo

Nombre de Indicador Japón 1990 Estados Unidos

1990

INB per cápita, PPA (a $ internacionales actuales)

$ 26,523 $ 31,899

Población, total (miles) 122,251.2 253,339,1

% Crecimiento del PIB 1% 0.4%

Esperanza de vida al nacer, total (años)

79.0 75.2

Años de Educación Promedio 12.3 9.9

Tiempo para exportar (días) 10.00 6.00

Tiempo para importar (días) 11.00 5.00

Índice de Gini 24.90 40.80

Fuente: Elaboración propio de cuadro, en base a datos proporcionados por página web de Banco Mundial.



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f. Análisis FODA de ACC

FORTALEZAS 1. Menor días de Inventario de

producto terminado (38 días)

2. La especialización de creación de

sus productos a través del

requerimiento del cliente, provoca

una estrategia de diferenciación.

3. Alto nivel de diseño y calidad.

4. Flexibilidad de creación de

productos a nuevos al cliente.

5. Alta relación con el cliente.

6. Respuesta rápida a exigencias de

clientes.

7. Posee experiencia en el mercado

estadounidense.

DEBILIDADES 1. Estancamiento en la inversión

tecnológica e investigación y

desarrollo.

2. Alta cantidad de Sku´s en

existencia.

3. Ratios de producción deficientes.

4. No poseen una relación estrecha

con los proveedores.

5. Coste como variable competitiva.

6. Dependencia de proveedor de

tecnología

7. Alto costo de mano de obra

8. Requiere un alto número de

personas dedicadas al control de

calidad y producción.

OPORTUNIDADES 1. Mayor enfoque en especialización

de productos.

2. Manejo de productos

estandarizados.

3. Productos fáciles de copiar y

mejorar.

4. Poca experiencia de DJC en el

mercado Estadounidense.

5. Barreras arancelarias como

limitación de ingreso de la

competencia al mercado

estadounidense.

6. Oportunidad de automatizar

procesos y reducir costos

7. Posibilidad de hacer una

administración más plana.

8. Desarrollo de su propia tecnología

AMENAZAS 1. Mercado maduro y en declive.

2. Tendencia a la Estandarización de

productos con altas tasas

decreciente en la demanda.

3. 1200 competidores.

4. Productos copiados y mejorados

por la competencia.

5. Disminución de precios en el

mercado.

6. Mejor tecnología y automatización

por parte de su competencia

(DJC).

7. Estrategia de integración vertical

por parte de la empresa (planta

dentro de planta/creación de

moldes).



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II. Identificación de Objetivos Empresariales.

a. Enumeración de los objetivos empresariales.

Los Objetivos empresariales se detallan a continuación:

American Connector Company:

1. Ventaja competitiva en base a diferenciarse en el mercado por especialización de producto y calidad.

2. Mantener su cuota de mercado ante las amenazas de la competencia.

3. Mejorar rentabilidad.

DJC Corporatión:

1. Ventaja competitiva en base a bajo costo.

2. Producción masiva para generar venta por volumen.

3. Ingresar al mercado de Estados Unidos mediante la apertura de una nueva planta.

4. Expansión hacia nuevos mercados.

b. Análisis de las ventajas competitivas empresariales.

La ventajas competitivas de cada empresa se identifica plenamente por mercado donde actualmente están laborando cada una de ellas, ACC, tiene como objetivo ser un diferenciador y le da valor agregado a sus productos mediante una estrecha relación entre el cliente y el vendedor para saber a ciencia cierta cuál es la necesidad exacta de su cliente, mientras tanto DJC se especializa en bajo costos y le interesa la producción masiva y bien planificada de conectores ya que su rentabilidad la maneja en base a volúmenes.

A continuación se presenta un breve resumen donde se explica el enfoque que cada empresa realiza para cada uno de sus áreas, siguiendo con su estrategia principal.



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Tabla 4 Comparación de Estrategias

Empresa ACC DJC

Estrategia DIFERENCIACION ESPECIALIZACION E

INNOVACION BAJO COSTO

Planta Por Procesos Procesos Continuos

Diseño de Manufactura

Desarrollo en base a indicaciones de clientes, Enfoque del 15% en Productos bajo pedido, Poca inversión en tecnología y desarrollo e investigación.

Automatización Producción Masiva Tecnología de Punta, estandarización de productos. Alta inversión en I+D

Producto Diseños únicos Especificaciones según cliente, ofrece productos estándar.

Productos copiados y mejorados costos de fabricación optimizados productos en serie

Clientes Relación Estrecha Consumo masivo

Proveedores No Existe Una relación estrecha Relación Estrecha Recurso Humano

Alto costo para mantener personal calificado

Bajos costo por procesos continuos

Organización Organización Jerárquica, toma de decisión desde el departamento de finanzas y marketing.

Responsabilidad por líneas de producción. Toma de decisiones desde la dirección de operaciones.

Planificación y Control

Respuesta a la exigencia del cliente en base a pedido

En base a línea de producción.

c. Condiciones actuales de la administración de la producción y las operaciones.

En DJC la operación de la planta es responsabilidad de un gerente que depende de la presidencia y que tiene a su cargo la organización completa de la producción, no estando condicionado por ninguna área. Esto le da oportunidad de delegar responsabilidad en sus mandos medios, contando también con un departamento de I+D que apoya la mejora continua. En ACC la planta de producción está condicionada a los requerimientos de finanzas y mercadeo. Debido a su estructura piramidal, pierde eficiencia y adicionalmente no desarrolla tecnología, limitando de esta manera, los aportes que el personal operativo pueda hacer para mejorar los procesos y lograr una mayor eficiencia.



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III. DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA OPERACIONAL

a. Análisis del flujo del proceso.



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b. Estructura operacional: instalaciones, maquinaria, tecnología, materiales, mano de obra, etc.

Tabla 5 Comparación Estructura Operacional

Comparación de las Plantas Kawasaki vs. Sunnyvale

ACC Sunnyvale DJC Kawasaki

Proceso de Trabajo

Trabajo Continuo 15% Trabajo Procesamiento por lotes 85%

Flujo continuo en trabajos

Unidades en Stock 4500 SKU´s 640 SKU´s

Áreas de Producción 5 áreas de especialización por proceso

4 celdas para producir cada tipo de conector

Formatos de Empaque De 10 unidades a un carrete de 1500 unidades.

Bandas que contenían 2000 unidades.

Tiempo de entrega

Productos estándar 10 días Pedidos especiales de 14 a 21 días.

Productos estándar continuo Pedidos especiales 7 días.

Velocidad de Línea de Ensamblaje 500 unidades por minuto 200 unidades por minuto

Inventario de Materias Primas 10.8 días 5 días

Inventarios de Bienes terminados 38 días 56 días

Dirección de la Producción Enfocada a la comercialización por pedidos.

Enfocada a la manufactura.

Rendimientos de Producción

Producto nuevo 55% Producto después de un año 98%. 99.99%

Estrategia Tecnológica Control de producción División de Desarrollo

Mano de Obra 396 94

Relación con Proveedores N/A Cercana



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c. Análisis de operaciones, capacidades y costos.

Comparación de las Plantas Kawasaki vs. Sunnyvale

ACC Sunnyvale DJC Kawasaki

Capacidad de Producción 600 millones de capacidad.

800 millones de capacidad.

Costo por Molde al año/vida útil

$40 mil por molde/vida útil 8 años.

$29 mil por molde/ vida útil 3 años.

Turnos de Operación 24 horas por día, 5 días a la semana, 350 semanas al año.

24 horas por día, 7 días a la semana, 330 días al año.

IV. ANÁLISIS DE LA PROBLEMÁTICA

a. Identificación de problemas y sus posibles causas.

Problema

¿Qué decisión debe tomar American Connector frente a la potencial entrada de DJC al mercado estadounidense? y si esto conllevara a crear una estrategia de manufactura totalmente diferente para seguir mantenido su cuota de mercado.

Causas

• La planta de conectores local tiene costos demasiado elevados y estaba teniendo problemas para mantener la calidad de los productos, lo que constituye una seria amenaza pues podía perder clientes y con ello parte del mercado. El trabajar 350 días al año implica el pago mayor salario en concepto de horas extras.

• El negocio tiene mucha competencia y los márgenes de ganancia han disminuido.

• Alta dependencia de tecnología diseñada y desarrollada por terceros, lo que no permite adaptar cambios en forma ágil, la empresa al parecer no posee un departamento de desarrollo de tecnología.



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• No existen negociaciones adecuadas con proveedores para que la materia prima sea entregada en forma ágil, en el menor tiempo posible, lo que hace que se almacene en las instalaciones por mucho tiempo. No se han visto forzados a mejorar los procesos y con ello ser más eficientes en al manejo de los inventarios.

• Los clientes de conectores especiales no hacen sus pedidos con anticipación, lo que no permite efectuar una adecuada programación de la producción, causando problemas en la producción en general. Se es flexible con ellos con el objetivo de poder servirles.

b.Evaluación de alternativas viables de solución: ventajas y desventajas.

Alternativas de solución Opción 1:

Hacer cambios en el proceso de manufactura para lograr mayor eficiencia en los procesos, invirtiendo en nuevas tecnologías, y así buscar replicar la operación de la planta Kawasaki, con el objeto de igualar o acercarse al máximo posible.

VENTAJAS:

Anticiparse al posible asentamiento de una planta de DJC en el territorio.

Enviar una señal de que se puede mejorar e igualar el nivel de eficiencia de la planta Kawasaky, y con ello reducir la posibilidad de una planta de DJC en el país

Ser mucho más eficientes y eficaces, lo que haría reducir costos e incrementar el margen de utilidad.

Se reduciría la estructura administrativa, favoreciendo la reducción de costos, lo que dejaría margen para invertir en I + D, considerando el hecho de que los empleados son los que pueden aportar las soluciones más viables a los problemas, porque conocen los procesos y las dichos problemas.

DESVENTAJAS

Cambiar la cultura del personal, inculcando la cultura de calidad en la fuente para lograr mayor eficiencia y eficacia en todos los procesos.

Los cambios de diseño en maquinarias y procesos, inicialmente reducirían la eficiencia.



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Se despediría a varios empleados, lo que implicaría desembolso de pasivos laborales, se desconoce si se necesitaría apalancamiento financiero para pagar dichas prestaciones.

Opción 2:

Evaluar los procesos actuales, y trabajar en un plan para reducir costos tratando de ganar tiempo para analizar y rediseñar procesos.

VENTAJAS:

Sería una autoevaluación concienzuda de los procesos y los costos que representan, tratando de desechar aquellos procesos que no agregan valor.

Se buscaría la forma de rediseñar los procesos y adaptar las instalaciones a los nuevos requerimientos.

DESVENTAJAS

El tiempo, pues no se sabe como actuará la competencia y cuanto tardarán en evaluarse y rediseñarse los procesos.

No se sabe si trabajaran con personal propio o ajeno

Opción 3:

Reducir la cantidad de modelos de conectores, enfocándose especializándose en aquellos productos que generan un mayor margen de utilidad.

VENTAJAS

Reducción de la cantidad de SKUs

Reducción de costos

Incremento del margen de utilidad

Tiempos de entrega menores

DESVENTAJA

Pérdida inicial de clientes

Reducción de la cuota de mercado



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c. Toma de decisión.

Optar por una combinación de las tres propuestas, haciendo ajustes necesarios en los procesos y líneas de producción para lograr eficiencia. Esto implicaría capacitación y cambio de cultura del personal para que vele por la calidad desde la fuente, partiendo de que se quedaría el personal con mejor desempeño.

Se opta a esta opción ya que la implementación de un nuevo proceso de manufactura en su totalidad, implicaría grandes gastos a la empresa (tiempo, investigación, equipo, etc.) y por ende menor oportunidad en rentabilidad, competencia y pérdida de cuota en el mercado.

d. Recomendaciones para implementación de la solución.

Plan de acción

1. Convocatoria de la Junta directiva para definir el plan de acción para fortalecer la

alternativa seleccionada.

2. Evaluación financiera y operativa, así como el presupuesto disponible o

financiamiento necesario.

3. Análisis operacional sistemático y progresivo para la elección de los nuevos

procesos a implementar en la manufactura actual.



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Plan de Acción American Connector Company

PROBLEMA DECISION

PROGRAMAS ACCIONES

INMEDIATAS ¿CÓMO?

RECURSOS NECESARIOS

PLAZO (FECHA) RESPONS

ABLE

¿Qué decisión debe tomar American Connector frente a la potencial entrada de DJC al mercado estadounidense? y si esto conllevara a crear una estrategia de manufactura totalmente diferente para seguir mantenido su cuota de mercado.

Optar por una combinación de las tres propuestas, haciendo ajustes necesarios en los procesos y líneas de producción para lograr eficiencia. Esto implicaría capacitación y cambio de cultura del personal para que vele por la calidad desde la fuente, partiendo de que se quedaría el personal con mejor desempeño.

Definir el plan de acción.

1. Reunión con Socios.

2. Evaluación financiera y

operativa, así como el

presupuesto disponible o

financiamiento

necesario.

3. Análisis operacional

sistemático y progresivo

para la elección de los

nuevos procesos a

implementar en la

manufactura actual.

Recursos propios o préstamo bancario.

2 meses

Focalización de productos meta.

1. Creación de un comité

que se encargue de

realizar los cambios en

los procesos definidos en

el punto anterior.

1. Uso de tecnología y mano de obra calificada. 2. Optimizar estructuras de producción.

2 mes

Análisis operacional sistemático y progresivo para la elección de los nuevos procesos a implementar en la manufactura actual.

1. Fortalecer y fomentar

nuevas relaciones con

clientes

2. Fortalecer y fomentar

nueva relaciones con

proveedores a través de

políticas que vayan con

la estrategia principal.

3. Invertir en investigación

y desarrollo de

productos.

4. Focalización en

productos más rentables.

Realizar un estudio para determinar la viabilidad de las opciones.

3 meses en

adelante



25

V. RESOLUCIÓN DE PREGUNTAS GUÍA

1. Realice un análisis del entorno en donde desempeña sus operaciones

American Connector. ¿Qué tan importante es para American Connector

la amenaza de la entrada de DJC al mercado estadounidense?

Es importante, pero no es un competidor directo según su estrategia competitiva. Si DJC decide ingresar al mercado de Estados Unidos, su estrategia de bajo costos seguiría siendo su ventaja competitiva, pues se ahorraría los costos de los derechos arancelarios, materia prima, energía y transporte, afectaría en una buena medida la venta de productos estándar. Reduciendo sus costos de bienes vendidos (dólares por 1,000 unidades) de $26.10 a $20.25, constituyendo este último el 60% de los costos actuales de la planta de ACC.

DJC Vs. American Conector

dólares por 1,000 unidades

DJC/Kawasaki 1991

ACC/Sunnyvale 1991

Proyección Costos DJC USA

Variación %

Materias primas, producto 12.13 9.39 7.28

Materias primas, empaque 2.76 2.1 1.66

Mano de Obra directa 3.02 0 3.32 Mano de obra ,

indirecta 0.75 0 0.83 Mano de obra total 0 10.3 0 Electricidad 1.4 0.8 1.12 Depreciación 1.8 5.1 1.8 Otros 4.24 6.1 4.24 Total 26.1 33.79 20.25 60%



26

2. Realice un análisis cuantitativo entre las plantas de DJC y American

Connector. ¿Qué tan significativas son las diferencias entre cada una de

estas plantas? ¿A qué se puede atribuir cada una de estas diferencias?

La planta de DJC opera en proceso continuo, tiene cuatro celdas con dos líneas de

producción a cargo de un solo operario y una unidad especial para el tratado de

productos contaminantes, lo que reduce los tiempos en los procesos;

adicionalmente, al pedir calidad de materia prima a sus proveedores, DJC no

invertía tiempo en pruebas de materiales, empaca únicamente en presentaciones

de 2000 unidades por carrete, al buscar consumo masivo para sus productos. Por

el contrario, ACC tiene 5 áreas de producción, y maneja lotes, que son entregados

entre cada área al finalizar cada lote, lo que hace que los procesos sean menos

eficientes. Cuando se venden productos de bajo volumen, se empacan

manualmente, haciendo el proceso mucho más lento, venden en carretes de 1,500

unidades. Hacen muchas pruebas de sus conectores, debido a que no exigen las

mejores materias primas a los proveedores lo que los hace perder eficiencia. La

división en áreas de producción requiere mucho personal para supervisión.

A continuación se presentan las principales variaciones en el uso de MO y

productividad:

Comparación del Uso de Mano de Obra (1991)

DJC - Kawasaki 94 empleados

ACC - Sunnyvale 396 empleados

Mano de obra indirecta Control 11.70% 16.70%

Desarrollo tecnológico 12.80% 6.80% Manejo materiales 3.20% 10.40% Mecánicos 4.30% 11.90% Mano de obra directa en producción 68.00% 54.20% Total 100.00% 100.00%



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Comparaciones de productividad (1991)

DJC - Kawasaki 94 empleados

ACC - Sunnyvale 396 empleados

Producción de conectores por pie cuadrado (en miles de unidades)

Por pie cuadrado de espacio 15.10% 10.90% Producción de conectores por

empleado (en millones de unidades) 7.45% 1.06%

Utilización de activo fijo (%) Planta no operativa 5.70% 8.60%

No programada 13.20% 23.50% Falla de procesos 1.00% 8.90% Mantenimiento preventivo 2.00% 2.40% Cambio de procesos 2.00% 4.80% Perdidas de calidad 0.07% 1.60% Utilización efectiva 75.40% 30.20%

En Mano de obra las diferencias son significativas, principalmente en las áreas de Manejo de materiales y mecánicos que sobrepasa el 1000%, sin embargo el impacto más grande corresponde a la mano de obra directa pues es superior a un 334%. La productividad por empleados en unidades de Kawasaki supera en un 600% la productividad de ACC y la productividad en la utilización de activos fijos es superior en un 150%. Lo que hace que la amenaza del ingreso de DJC con una planta al mercado estadounidense sea una seria amenaza para ACC, que de no tomar las medidas oportunas pueden llevarla a salir del mercado.

3. ¿Cuáles son los problemas principales por los cuales se encuentra

atravesando American Connector y su planta en Sunnyvale?

a. Sobre oferta de productos en el mercado.

b. Amenaza de nuevos competidores al mercado.

c. Excesiva cantidad de competidores.

d. Estancamiento en tecnología e investigación.

e. Manejo de un alto Stock de productos.

f. Deficiente relación con sus proveedores.



28

g. Exceso de Mano de Obra Directa.

h. Salarios altos por mano de obra calificada y pago de horas extras.

i. Ineficiente distribución de instalaciones.

j. Alto índice de productos defectuosos.

4. ¿Qué recomendaciones daría a la administración de American

Connector para mejorar su desempeño operativo y hacer frente a la

posible entrada de DJC al mercado estadounidense?

Se recomienda que American Connector realice una combinación de las tres propuestas enunciadas, haciendo ajustes necesarios en los procesos y líneas de producción para lograr eficiencia. Esto implicaría capacitación y cambio de cultura del personal para que vele por la calidad desde la fuente, partiendo de que se quedaría el personal con mejor desempeño (Ver plan de acción).



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VI. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS.

Referencias: Banco Mundial. Reportes [Artículo en Línea]. Consultado el día 1 de Julio de 2013 de la World Wide Web: http://www.bancomundial.org/

Referencias: Agencia de Protección del Medio Ambiente del gobierno Federal de los Estados Unidos. Reportes Datos Históricos [Artículo en Línea]. Consultado el día 1 de Julio de 2013 de la World Wide Web: http://www2.epa.gov/laws-regulations/laws-and-executive-orders

Referencias: Ministerio de Salud de Japón. Reportes Articulo [Artículo en Línea]. Consultado el día 1 de Julio de 2013 de la World Wide Web: http://www.mhlw.go.jp/english/

Referencias: Organización Internacional de trabajo. Reportes [Artículo en Línea]. Consultado el día 1 de Julio de 2013 de la World Wide Web:http://www.ilo.org/dyn/natlex/natlex_browse.byCountry?p_lang=es&p_whatsnew=201307

http://www.bancomundial.org/

http://www2.epa.gov/laws-regulations/laws-and-executive-orders

http://www.mhlw.go.jp/english/

http://www.ilo.org/dyn/natlex/natlex_browse.byCountry?p_lang=es&p_whatsnew=201307



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