Amor Al Trabajo _ Jack Canfield, Jacqueline Miller (1)

AMOR al TRABAJO Ancdotas y estrategias para

fortalecer la dignidad y reanimar la vitalidad en el trabajo

AMOR al TRABAJO Ancdotas y estrategias para fortalecer la dignidad reanimar la vitalidad en el trabajo

Jack Canfield Jacqueline Miller Traduccin: Ma. de la Luz Broissin Traductora tcnica

McGRAW-HILL

MXICO BUENOS AIRES CARACAS GUATEMALA LISBOA MADRID NUEVA YORK PANAM SAN JUAN SANTAF DE BOGOT SANTIAGO SO PAULO AUCKLAND HAMBURGO LONDRES MILN MONTREAL NUEVA DELHI PARS SAN FRANCISCO S1NGAPUR ST. LOUIS SIDNEY TOKIO TORONTO

Gerente de producto: Iliana Gmez Marn Supervisor editorial: Carmen Paniagua Gmez Supervisor de produccin: Margarito Flores Rosas Supervisor de diseo de portada: Dolores Parrales Diseo de portada: Braulio Morales Snchez

AMOR AL TRABAJO Ancdotas y estrategias para fortalecer la dignidad y reanimar la vitalidad en el trabajo

Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra, por cualquier medio, sin autorizacin escrita del editor.

DERECHOS RESERVADOS 1996, respecto a la primera edicin en espaol por McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. de C.V.

Cedro No. 12, Col. Atlampa 06450 Mxico, D.F. Miembro de la Cmara Nacional de la Industria Editorial, Reg. Nm. 736

ISBN 970-10-1258-5

Traducido de la primera edicin en ingls de HEART AT WORK: Stories and strategies to building self-esteem and reawakening the soul. Copyright MCMXCVI, by McGraw-Hill, Inc., U.S.A.

ISBN 0-07-011643-1

1234567890 I.C.-96 9087543216

Impreso en Mxico Printed in Mxico

Esta obra se termin de imprimir en Septiembre de 1996 en Impresora Carbayn, S.A. de C.V. Calz. de la Viga Nm. 590 C.P. 08300 Mxico, D.F.

Se tiraron 20,000 ejemplares

Algunas personas llegan a nuestras vidas y se alejan en silencio; otras permanecen por un tiempo, dejan huellas en nuestros corazones y no volvemos nunca a ser los mismos.

Annimo

Nos gustara dedicar este libro a todas las personas en el mundo que han hecho el compromiso de convertir sus lugares de trabajo en sitios ms alegres, humanos, positivos, aceptables, interesantes, respetuosos, estimados, saludables, habilitados y muy animados. Admiramos su valor y su voluntad de evaluar sus valores y su visin. Esperamos que este libro facilite sus esfuerzos.

CONTENIDO

Prlogo / Willis Harman xi

Agradecimientos xv

Introduccin 1

1 LA AUTOESTIMA y USTED 9 Cmo desarrollar su toque personal / Barbara Glanz 10 El principio de la bellota / Jim Cathcart 14 Nuestro temor ms profundo / Nelson Mandela 17 Quin tocar su msica? / Michael Jones 18 Integridad y autoestima / Nathaniel Branden 22 Al vivir una mentira / Richard Brodie 23 Conserve su integridad / Fuente desconocida 28 Qu es la integridad? / Jack Hawley 29 Excelencia / Jack Hawley 31 Los empresarios y la autoestima / Wilson L Harrell 32 La frmula de la victoria / Lou Holtz 36 Una leccin de un milln de dlares / Petey Parker 38 Haga lo que le gusta hacer El dinero llegar despus 40 El trabajo es amor que se hizo visible / Jalil Gibrn 41 Respeto en el centro de trabajo / Jack Hawley 42 Son mas las iniciales pequeas / Mildred Brown Duncan 44 Aprender una leccin / Susan Cunningham Euker 46 La pregunta / Bob Moore 48 Mire hacia dnde quiere ir / Jim Donovan 49 Despedida / Mary A. Long 50 Las mujeres de Ahmedabad / Gloria Steinem 54 El reino del cielo / Thich Nhat Hahn 58

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viii Amor al trabajo

2 Los PRINCIPIOS BSICOs para LOGRAR una AUTOESTIMA PLENA 59 La autoestima positiva en el trabajo: las ocho claves del

comportamiento / Kathy L. lndermill 60 La autoestima y cmo dirigir a otras personas / Ken

Blanchard 69 La tica del valor / Kate Ludeman 74 La autoestima y el trabajo / Will Schutz 82 Lo nico que tiene que hacer es preguntar! / Steven

Boehler 93 Confianza radical en la autoestima / Bud Seith y Jacklyn

Wferd 96 Tratado con respeto / Robert Levering y Milton Moskowitz 102 El valor del respeto / Chrie Carter-Scott 104 Respeto, inters y mucho amor / Jack Hawley 112 El gritn / Joe Black 115 Un maestro en relaciones humanas / Fuente desconocida 117 El gerente divertido: una entrevista con Ken Blanchard / Joel

Goodman y Ken Blanchard 118 De quin a por qu / James O Toole 124 Aceptar la responsabilidad / Michael J. Wyman 125 Permita que quienes se quejan solucionen los problemas /

Extractado del Reporte Pryor 128 El puente entre la autoestima y un medio laboral cambiante / Bob

Moawad 130

3 La IMPORTANCIA de INTERESARSE 135 Comentarios / James Autry 136 Qu hay en un nombre? / Robert Levering y Milton

Moskowitz 137 Una pregunta muy importante / Johnn C. Jones 139 Constancia e imparcialidad / Dr. Tim Johnson 140 El letrero invisible / Mary Kay Ash 141 La manopla de Jessie / Rick Phillips 146 El inters y la cifra final / Christina Campbell 147 El poder de las palabras! / Anita Roddick 148 Un par de calcetines / Trevor B. Kwok 154 Todo en un da de trabajo / Naomi Rhode 155 Conmovedor / Sid Friedman 158 No puede suceder aqu? / Jack Canfield 159

Contenido ix

4 La IMPORTANCIA y el PODER del RECONOCIMIENTO 160 Cmo motivar en verdad a un empleado / fuente

desconocida 161 Todo en la familia: cmo crear autoestima en el hogar y en el

trabajo / Harvey Mackay 162 Cmo aplicar los principios del asesoramiento familiar en las juntas

corporativas / Susan E. Davis 165 El poder sorprendente del reconocimientoSM / Michael J.

Wyman 167 El amor y el taxista / Art Buchwald 170 La ltima cena / Extractado de Bits & Pieces 172 El poder de las palabras poco amables / E.]. Michael 173 Todo lo que necesita saber / SteveWilson 174 Las pendencieras contra los estranguladores / Ted

Engstrom 176 El elogio es el camino hacia el xito del equipo / Ronald E.

Guzik 177 El poder de un listn azul / Helice Bridges 182 El poder de una nota / Fred Bauer 186 Tres puntos simples / Fuente desconocida 191 Halague a alguien en la forma indicada / Bob Nelson 193 Siente que el trabajo es exorbitante? / Madre Teresa 202

5 LO QUE OPINAN los PRESIDENTES de la AUTOESTIMA 203 El gran regalo del rey / Annimo 206 Lillian Vernon habla sobre la autoestima / Lillian Vernon 207 La autoestima en el mundo no comercial / L. Hunter

Lovins 210 Un paradigma nuevo / Michael Roy y Alan Rinzler 214 Recompensas por encima del resultado final / Gil Amelio 215 Cmo cultivar la autoestima / Horst M. Rechelbacher 217 Cmo lograr rer / John Imlay, Jr. 221 Meditacin en el centro de trabajo / Robert Roth 223 Dirigir desde el interior / John Goodman 225 El orgullo de la propiedad / Jack Stock 231 La autoestima en Rhino Records / Richard Foos 234 Sobre la autoestima / L. S. Barksdale 237 Un capitalista considera la autoestima en el centro de trabajo / George E. McCown 242

x Amor al trabajo

6 Ms PERCEPCIONES 250 La autoestima en el centro de trabajo / Emmett E. Miller 251 No puede interrumpir su camino hacia la prosperidad / Joel

Brockner 255 La autoestima: una frmula para la vida y el trabajo del siglo XXI /

John Vasconcelos 258 La espiritualidad en el centro de trabajo / Martin Rutte 265 La autoestima y el impacto del cambio / Ichak Adizes 272 La autoestima y las mujeres / Mary Kay Ash 274 La espiritualidad El corazn y el alma de todo negocio exitoso /

Terry Cole-Whittaker 275

Reflexiones / Jack CanField y Jacqueline Miller 281

Ms amor al trabajo? 286

Recursos 287

Acerca de las autores y colaboradores 297

Notas finales y permisos 304

PRLOGO

El ambiente laboral en las empresas modernas ocasiona el marchitamiento del espritu humano. En reaccin con-tra esto, la gente habla en favor del "amor al trabajo", del "espritu en el centro de trabajo". Encontramos una insis-tencia creciente en que cada sector de la sociedad (en es-pecial el centro de trabajo, donde tantas personas pasan una gran parte de sus vidas) se encauce hacia el desarrollo pleno del se' humano.

Con frecuencia escuchamos una defensa del "amor al trabajo" con argumentos que quedan reducidos a "El esp-ritu en el centro de trabajo produce ms ganancias". Aun-que esto puede ser verdad en algunos casos, se aleja del punto real.

Hubo un tiempo cuando no resultaba demasiado difcil comparar "tra-bajar con determinacin" con "amor al trabajo". Ejemplificaban esto el gran-jero que amaba su tierra y sus animales; la costurera que se enorgulleca por el resultado de su trabajo hecho a mano; el artesano que senta una gran satisfaccin por su creacin. Las personas preguntan por qu el trabajo en la empresa moderna no puede ser tan satisfactorio como lo fue anterior-mente para muchos en una economa ms simple. Para responder esto, de-bemos explorar algunos aspectos de la empresa moderna de participacin pblica.

Hace un cuarto de siglo, Rouse Corporation (cuando era mucho ms pequea de lo que finalmente lleg a ser) logr que se incrementara la com-pra de sus acciones al anunciar los tres principios de la empresa. El primer principio era que la compaa es, ante todo, un lugar donde cierto grupo de personas (empleados y gerentes) se renen para crear vidas satisfacto-rias para s mismas. Segundo, la compaa busca hacer una contribucin a la sociedad (en el caso de esta empresa particular, por medio del desarrollo de la tierra, como la "nueva ciudad", en aquel tiempo, Columbia, Maryland). Tercero, el objetivo de todas las personas involucradas es llevar a cabo los

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xii Amor al trabajo

dos principios anteriores con bastante eficiencia como para tener utilidades y permanecer en el negocio.

Cuando algunas compaas crecen y llegan a ser de participacin p-blica, la responsabilidad fiduciaria con los accionistas explota otros valo-res. Entonces, parte del problema es la creencia de que la compaa existe para los accionistas. Esto nos hace preguntar: Para qu sirve la empresa? Para qu sirve la economa? Se supone que la economa sirve a la socie-dad; sin embargo, parece que hoy da se piensa que la mayora de la so-ciedad sirve a la economa. Algo est mal fundamentalmente y es este sistema de creencias el que concibe cada uno de nosotros.

La funcin de la compaa en la sociedad se cuestiona en la actuali-dad. A pesar de los beneficios importantes en productividad y productos, la mayora de los empleados no comparten las recompensas, que en defini-tiva s comparten los accionistas y los ejecutivos de la empresa que tienen varias alternativas. La compensacin del trabajador comn ha disminuido durante una dcada; ms de una de cada cinco personas trabajan medio tiempo o temporalmente; menos trabajadores tienen seguro mdico o pen-siones. El capitalismo trata de pagar menos a los trabajadores, para poder pagar ms a los accionistas. La marea econmica creciente que alguna vez levant a todos en Estados Unidos, en la actualidad levanta algunos yates y hace que muchos botes de remos pequeos naveguen con dificultad. Lo que es evidente es que los conservadores y los liberales desean que las em-presas hagan algo ms por la sociedad, que elevar slo el precio de sus ac-ciones. La historia que escuchamos con mucha frecuencia es que debido al medio competitivo, a pesar de que por una parte, la gente insiste cada vez ms en la participacin y en un medio ambiente donde cuente la calidad de las relaciones, el hecho de "disminuir el nmero de empleados" ocasiona que se cargue ms trabajo sobre los hombros de menos trabajadores y el "nimo" se apaga.

El nimo o el vigor en el centro de trabajo es slo uno de varios tem-blores menores que indican que se est llevando a cabo un cambio es-tructural en la cultura moderna. Nos corresponde comprender ese movi-miento cultural ms amplio. Se hacen preguntas bsicas sobre asuntos que se pensaba estaban solucionados generaciones antes. Qu es la sociedad? La produccin econmica? Las cosas que se suponan servan a la socie-dad (produccin econmica) han llegado a impulsar a la sociedad (desa-rrollo econmico). Hemos aceptado la creencia de que la principal funcin de la empresa es el beneficio financiero de los accionistas.

Existen quiz dos fuerzas principales que contribuyen a este movi-miento. Una de stas es la conciencia creciente de la gente acerca de que en la sociedad moderna se ha descuidado una importante dimensin espiri-

Prlogo xiii

tual, tica y ecolgica. Esta fuerza est vinculada con insatisfaccin cre-ciente con los impactos del orden econmico y poltico actual en sus vidas, en las de sus hijos y en las de sus nietos, as como con su deseo de un mundo mejor.

En todo el mundo, la sociedad se encuentra hoy da en un periodo de transicin. La forma de lo nuevo no puede percibirse, aunque parece que vemos elementos de esto en un conjunto de nuevas clases de compaas empresariales, nuevas formas de comunidad, economas alternativas y otras innovaciones sociales que incluyen valores y principios compatibles con un paradigma nuevo ms sincero.

Decenas de millones de personas en Norteamrica y un nmero simi-lar en Europa, con muchas ms en todo el mundo, expresan su descontento con el centro de trabajo desmoralizado. Es algo que est sucediendo en todo el mundo moderno.

'Amor al trabajo" es en realidad una frase clave de una nueva con-cepcin revolucionaria del objeto real de la empresa, la economa y la sociedad.

Jack Canfield y Jacqueline Miller han llevado el poder de la narracin hasta nuevas alturas, al utilizar relatos y estrategias para abrir nuestros corazones y llevar de nuevo vida al centro de trabajo.

Una amplia muestra representativa de temas, relatos, estrategias y personas, desde Mary Kay hasta Jack Stack y desde lderes polticos hasta taxistas, se ha reunido aqu para hacer, de una manera provocativa y pro-funda, una declaracin osada y potente. Es hora de armonizar el centro de trabajo y examinar lo que hacemos en relacin con los dems y el trabajo.

WILLIS HARMAN INSTITUTE OF NOETIC SCIENCES

AGRADECIMIENTOS

Utilizo no slo toda la inteligencia que tengo, sino toda la que puedo pedir prestada.

Woodrow Wilson

E xpresamos nuestro agradecimiento a las siguientes personas que contribuyeron a que este libro se escribiera:

Georgia Noble, la esposa de Jack, por soportar el proyecto de otro libro y por ser un espacio de ubicacin, cordura y apoyo en medio de lo que con frecuencia pareca un caos total.

Andrew Michael, el esposo de Jackie, por sobrevivir el primer pro-yecto de libro de Jackie y todo el tiempo que ella pas lejos del hogar, en la casa de Jack en Santa Barbara, as como por la administracin del proyecto del libro y por ser el director genuino de texto este proyecto. Andy, gracias por tu gua.

Patty Aubery, quien supervis incansablemente la redaccin, la meca-nografa y la edicin de este libro. Patty, eres sorprendente cuando ests bajo presin. No hay palabras suficientes para expresar nuestra gratitud.

Nancy Mitchell, quien fue la primera en terminar el manuscrito y en proporcionar retroalimentacin valiosa, quien pas innumerables fines de semana en la oficina para terminar este proyecto y dedic cientos de horas consiguiendo los permisos para muchos de los relatos y artculos utiliza-dos en este libro. Todo en un tiempo rcord!

Heather McNamara, quien ha llegado a ser indispensable para la pro-duccin, edicin y recopilacin de nuestros libros. Siempre deseosa de re-correr la milla extra, da tras da, para terminarlo. Gracias, muchas gracias, Heather!

Kim Wiele, quien se encarg de todo, desde la mercadotecnia y las ventas, hasta la contabilidad y el servicio a los clientes en la oficina, para que pudiramos enfocarnos por completo en este libro durante los ltimos tres meses de 1995.

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xvi Amor al trabajo

Vernica Valenzuela, quien fue la ltima en formar parte de nuestro equipo y de inmediato se encarg de todo lo que era necesario hacer.

Trudy Klefsted, por su trabajo de oficina y Wanda Pate, quien meca-nografi muchas entradas originales para el libro.

Anne Wilson Schaef, por su maravilloso libro Native Wisdom for White Minds: Daily Reflection Inspired by the Native People of the World, del cual utili-zamos algunas citas conmovedoras.

John Grimes, por donar con generosidad sus caricaturas maravillosas a Partnerships for Change. Qu talento! Gracias por creer en todos los pro-yectos que se llevan a cabo en Partnerships for Change.

Doug Kruschke, Walter Scott y Judy Haldeman, quienes leyeron el manuscrito y compartieron con nosotros retroalimentacin y opiniones in-creblemente valiosas.

Las siguientes personas que leyeron partes del manuscrito y propor-cionaron informacin valiosa constantemente: Jan Ballard, Steve Cashdo-llar, Dominic Cirincione, Kate Driesen, Pam Finger, Sean Griffin, Betty Mazetti Hatch, Jennifer Hawthorne, Dee Hock, Rachel Hott, Ruth Johnston, Robin Kotock, Elisa Lodge, Penelope Ludwig, Roxanne McDougall, Jill Mi-ller, Rebecca Robertson, Martin Rutte, Michael Owen Schwager, Marci Shimoff, John Tate, James Wanless, Richard y Maureen Wilcinski, Brad Winch y Michael Wyman.

Las siguientes personas en McGraw-Hill: Philip Ruppel, quien crey en el proyecto desde el principio; Betsy Brown, nuestra editora, quien com-prendi plenamente el alcance y el impacto de nuestro proyecto y nos apo-y durante el proceso; Allyson Arias, quien ley e hizo comentarios sobre el manuscrito y Danielle Munley, quien ofreci apoyo entusiasta en cada eta-pa del proyecto.

Martin Rutte, Maida Rogerson y Tim Clauss, quienes nos proporciona-ron varios relatos clave al final del proyecto. Gracias por su generosidad desinteresada.

John Vasconcellos, por crear California Task Force to Promote Self-Esteem and Personal and Social Responsibility, que origin la "Conferencia sobre la autoestima en el centro de trabajo", donde naci la idea para escri-bir este libro.

Dr. Emmett Miller, por invitar a Jackie a formar parte de Self-Esteem Task Force y por ser siempre positivo.

Michael Owen Schwager, quien proporcion el ttulo y varias estrate-gias de mercado claves. Michael, gracias por tu sabidura creativa, por tu apoyo leal y por ser un portavoz. Gracias tambin por todas las personas maravillosas que nos presentaste.

Agradecimientos xvii

Susan Skye, quien proporcion la ayuda tan necesitada cuando no podamos continuar.

Por ltimo, nos gustara expresar nuestro agradecimiento a todas las personas que de alguna manera nos ayudaron y que no podemos detallar aqu, pero sin cuya ayuda no hubiramos terminado nunca este libro: Sam Albert, Mary Apic, Joe Bailey, Sondra Barrett, Warren Bennis, Richard Brodie, Christen Brown, Juanita Brown, Holly Buttner, Peter Carneo, Christina Campbell, Dr. Ben Carson, Leslie Carson, Richard Carlson, Diane Carter, Bonnie Colleen, Nancy Conrad, Pete Conrad, Lisa Conte, Charles Coon-radt, Marguerite Craig, Sandy Davis, David Delker, Constance Demby, Gun Denhart, Paul Dolan, Ann Duquette, Nancy Duteher, Brooke Medicine Eagle, Dick Elkus, Liz Fetter, Eileen Fisher, Sid Friedman, Donald Gardner, Leeza Gibbons, Jane Goodall, Nick Graham, Leah Griesmann por la primera revi-sin, Dr. Patrick Griffin, Norah Hart, Andy Hasse, Bart Harvey y Enterprise Foundation, Jack Hawley, Kate Healy, Hazel Henderson, Gary Herbertson, Elizabeth Hin, Ellison Home, Marlow Hotchkiss, Caroline Rose Hunt, Dr. Tim Johnson, Prasad Kaipa, Jack Kemp, Charles Kernaghan, Nancy Larsen, Walter Lembi, Learn-It Inc., Elisa Lodge, Clem Long, Ronald Long, Dora Love, Diana Marto, Hanoch McCarty, Roxanne McDougall, Alien McReynolds, Andy Mecca, Ken Michael, Shelah Michael, Emmett Miller, el finado John F. Miller, Libby Miller (madre de Jackie), Maurice Miller, Tom Miller, Josie Natori, Valerie Oberle, Audrey Rice Oliver, Jon L. Pierce, Parkinson Pino, John Quigley, Rashani, Robert Reasoner, David Rivard, Rebecca Robertson, Majel Rodenberry, Buck Rodgers, Barbara Rodstein, Rose Russo, Gae Schulman, Walter Scott, Diane Sherwood, David Sibbet, Denise Slattery, Jack Stack, Bill Stark, Mark Stubis, John Tate, Joshua Taylor, Leslie Temple Thurston, Eric Utne, Alis Valencia, Lillian Vernon, Jim Wanless, Matt Weinstein, Ruth Forbes Young, el finado Arthur Young, Wendy Zhorne y Shoya Zichy.

Debido al voluminoso tamao de este proyecto, estamos seguros de que no mencionamos algunos nombres de personas que nos ayudaron. Pe-dimos disculpas por nuestro olvido y les estamos eternamente agradecidos por su valioso apoyo y comprensin.

Mi intencin ha sido siempre lograr el contacto humano sin autoridad impuesta. Despus de todo, un msico no es un oficial militar. Lo que ms importa es el contacto humano. El gran misterio de interpretar la msica requiere de una amistad verdadera entre aquellos que trabajan juntos. Cada miembro de la orquesta sabe que estoy con l con el corazn.

Carlo Maria Giulini Ex director

Filarmnica de Los ngeles

FUENTE: Reimpreso con permiso de John Grimes. John Grimes.

INTRODUCCIN

sta no es la poca de la informacin. sta no es la poca de la informacin. Olvdense de las noticias, de la radio y de la pantalla borrosa. ste es el tiempo de las hogazas y del pescado. La gente est hambrienta, y una buena palabra es pan para mil.

David Whyte l corazn del centro de trabajo est destrozado. No es sorprendente que

la gente renuncie al trabajo en forma alarmante (desde puestos administra-tivos mantenidos durante mucho tiempo y puestos seguros en Wall Street, hasta empleos en todos los niveles del mundo empresarial). Para aquellos que eligen ver, encontramos continuamente inseguridad, temor, desespe-racin, resignacin y cinismo. Se estn llevando a cabo cambios sociales catastrficos y profundos y todos nuestros sistemas parecen estar autodestruyndose. Se les ha dicho a los empleados que no son "esencia-les" debido a los cierres gubernamentales, la computarizacin y los efectos de la reduccin de empleados en las empresas por motivos codiciosos. El mensaje es "las utilidades importan ms que las personas" y como resulta-do, los sueos de una vida mejor se han convertido en pesadillas de desilu-sin para demasiadas personas. Las enfermedades relacionadas con el estrs

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2 Amor al trabajo

se presentan en proporciones epidmicas y el asesinato se ha convertido en la causa nmero uno de muerte en el centro de trabajo.

Abunda el trabajo detestable y montono y, gracias al desarrollo de la conciencia espiritual y al desarrollo personal, las personas ya no desean ser parte de una empresa que no es social y ambientalmente responsable. Mu-chas ms personas desean sobresalir, no slo ganarse la vida.

Cuando entrevistamos a los presidentes ejecutivos de Fortune 100, empresarios inexpertos, consultores empresariales, profesores universita-rios, gerentes, asistentes, empleados, personas que trabajan por su cuenta, funcionarios del gobierno, militares, psiclogos y asesores de carreras, nos impact de manera continua que muchas personas discutieron no slo sus necesidades humanas, sino tambin sus valores "espirituales". Muchos pre-sidentes de empresas nos dijeron que sentan que eran guiados en forma divina y que "los brazos de Dios los rodeaban". Los gerentes discutieron los desafos de integrar sus creencias espirituales en sus prcticas administrati-vas, y una y otra vez escuchamos decir a la gente que la intervencin divina la gui hacia su empleo actual, su "llamado" o su lnea de trabajo.

Ya fuera un granjero que eligi qu fertilizante qumico utilizar o un ingeniero que control la calidad del aire que registr emisiones contami-nantes en el aire, la gente se senta mejor sabiendo que contribua al mayor bienestar de su comunidad, el pas y el mundo.

Puede ser alguien en Patagonia, que sepa que el 10% de las utilidades de su compaa se destinarn a obras de caridad y a causas que l eligi ayudar; un distribuidor de Mary Kay, orgulloso porque su compaa gan el Premio del Programa Ambiental de las Naciones Unidas, por utilizar em-paques reciclados y evitar los experimentos con animales; o un operador de prensa de QuadGraphics, orgulloso porque su compaa produce menos producto de desperdicio que cualquier otra imprenta en Estados Unidos. A la gente le gusta saber que su empresa, dependencia gubernamental o tien-da, hace una diferencia positiva, en lugar de crear problemas en el mundo.

Las personas desean sentir que sus puestos y actividades son impor-tantes. En la actualidad, pasamos ms de 60% de nuestras vidas en el traba-jo y deseamos que el trabajo est vinculado con lo que creemos es impor-tante en el mundo. No deseamos trabajar en una compaa que contamina el aire y el agua. Nuestros hijos y nuestros vecinos respiran ese aire y beben esa agua. No deseamos irnos a la cama por la noche sabiendo que menti-mos para lograr una venta o conservar un cliente. Deseamos sentirnos bien con nosotros mismos y nuestras acciones.

La gente desea poder llegar a un centro de trabajo donde pueda sen-tirse amada, apreciada y saber que es importante, en lugar de sentirse de-gradada, ignorada o tomada como un objeto.

Introduccin 3

Muy en el fondo, todos desean llevar a cabo un trabajo productivo, agradable, significativo y experto. Todos desean pertenecer, contribuir, im-portar y hacer una diferencia. Por ltimo, todos desean escuchar las pala-bras: "Gracias. Eres diferente!".

CMO SE REALIZ ESTE LIBRO La idea de escribir este libro surgi al terminar la conferencia "La autoestima en el centro de trabajo" que auspici el Estado de California, como parte del proceso de difusin de su histrica "Fuerza de trabajo para promover la autoestima y la responsabilidad personal y social". Ambos discutamos lo maravilloso que haba sido el da y lo til que sera compartir las ideas y las estrategias que se haban presentado all, con una audiencia mucho ms amplia. Acordamos recopilar un libro de artculos escritos por los principa-les expertos en el mundo, en el campo de la autoestima en el centro de trabajo; los presidentes ejecutivos que estuvieran desarrollando en forma activa e intencionalmente la autoestima en sus empresas, as como asesores empresariales dedicados a dirigir seminarios, talleres y capacitacin sobre la autoestima y el espritu en el centro de trabajo.

Al iniciar el proceso, tuvimos la impresin que sera un proyecto sim-ple. En realidad, result ser uno de los proyectos ms desafiantes y esclarecedores que ambos habamos emprendido. Los dos habamos estado trabajando en el campo de la autoestima durante ms de veinte aos y pen-sbamos que sabamos mucho sobre el tema, y as era. Sin embargo, mien-tras ms ahondbamos en el proyecto, ms nos percatbamos de lo mucho que ignorbamos.

Parece que nuestro nivel de autoestima afecta todo en nuestras vidas, incluyendo nuestro trabajo; asimismo, todo en el trabajo tiene el potencial de afectar nuestra autoestima. Mientras ms explorbamos la autoestima en el centro de trabajo, ms comprendamos que las personas hacan cien-tos de cosas que no habamos notado con anterioridad y que eran en ver-dad efectivas al desarrollar la autoestima en el centro de trabajo. Antes de darnos cuenta, tenamos ms de 200 captulos potenciales de algunas de las personas ms brillantes e interesadas en el mundo. Comprendimos que te-namos suficiente material para tres libros: uno de relatos personales muy conmovedores, que emocionara los corazones y las almas de todas las per-sonas que trabajan; otro para los gerentes, compuesto por artculos bien considerados sobre los mejores conceptos, principios y pasos para desarro-llar la autoestima en el trabajo; y un tercer libro para los presidentes ejecuti-vos y otros lderes, el cual contendra relatos y comentarios de altos ejecu-

4 Amor al trabajo

tivos sobre lo que estaban haciendo y haban hecho para crear una elevada autoestima y liberar el potencial humano en sus empresas.

Nuestro editor quera un libro universal que pudiera leerse con faci-lidad y que fuera apreciado por personas de todos los niveles en el centro de trabajo (altos ejecutivos, empresarios, gerentes, supervisores, empleados y asesores). Esto hizo que el proyecto resultara mucho ms difcil, porque en el nivel de configuracin, nuestros intereses son en alguna manera di-ferentes. No obstante, descubrimos que en cuanto a principios y valores lo que importa es el corazn, todos somos iguales.

Lo que surgi finalmente fue un libro que creemos ha combinado con xito lo mejor de los tres libros en uno.

Este libro contiene los relatos personales de trabajadores, gerentes, lderes empresariales, entrenadores y asesores, que comparten sus expe-riencias y puntos de vista sobre lo que hace que el trabajo sea ms humano, ms satisfactorio y ms sincero. Los relatos mencionan la importancia de la autoestima, la aceptacin de s mismo, el amor, el inters, el reconocimiento, el objetivo, el respeto, la integridad, el compromiso y el valor, que podran llamarse cualidades del espritu en el centro de trabajo.

Este libro comprende tambin comentarios de presidentes ejecutivos, gerentes, asesores y psiclogos organizacionales que forman parte activa de la prctica cotidiana para crear una nueva clase de empresa u organiza-cin que respete a las personas, que estimule la expresin plena de sus em-pleados, que abrace la verdad, que d poder a sus trabajadores, que respete y se interese por el medio ambiente y que produzca productos y servicios que hagan una diferencia.

Los relatos y los puntos de vista de estos dirigentes iluminados ofre-cen visiones positivas de esperanza y guas prcticas para crear empresas que desarrollen la autoestima en lugar de destruirla y que reconozcan y honren el espritu humano.

El objetivo de este libro es devolver vida al centro de trabajo. Deseamos que las personas respiren con alivio al saber que hay personas que trabajan con amor, que ponen en primer lugar a la gente y, an as, tienen buenas utilida-des. Esperamos que sus relatos, puntos de vista e imaginacin lo inspiren para que haga lo mismo.

Las ancdotas son en ocasiones el mejor medio para expresar la verdad y si son impresionantes y apropiadas, a menudo resultan ms conmovedoras y poderosas que l argumento.

Tyrone Edwards

Introduccin 5

CMO LEER ESTE LIBRO Recabamos y ordenamos cerca de cien relatos (algunos cortos y otros lar-gos) que presentan, aclaran y proporcionan soluciones prcticas a temas claves en el rea de la autoestima y el espritu en el centro de trabajo. Ten-dr que ejercitar la determinacin y el discernimiento a medida que los vaya leyendo. Los relatos personales cortos son ms fciles de leer y comprender. Lo conmovern en muchos niveles y llevarn a cabo su trabajo casi en un nivel subconsciente.

Las aportaciones que son ms tericas y analticas exigirn un poco ms de esfuerzo para extraer todo su valor. Requerirn que piense, decida y prepare un plan de accin. Aunque creemos que es importante conmoverlo emocionalmente, que es donde se origina la motivacin y el compromiso de cambiar, creemos tambin que es importante ejercitar su mente y desa-fiar sus sistemas de creencias. Esto crea un enfoque holstico, que pensamos tendr el impacto ms profundo en su comportamiento. Por ltimo, cada contribucin a este libro es sencillamente la experiencia de una persona so-bre lo que es importante. Nunca es la verdad ms acabada. Cada relato y artculo es nicamente una de las muchas caras que tiene un diamante. Se necesitan todas las caras para tener un diamante completo. Lo invitamos a explorar cada faceta en la forma ms completa que pueda y que, despus, confe en sus percepciones y conclusiones sobre lo que es importante para usted y su empresa.

CMO OBTENER EL VALOR MXIMO DE ESTE LIBRO Para obtener el valor mximo de este libro, recomendamos que lo lea de nuevo al menos tres veces en un ao. El motivo de esto es doble. Primero, este libro contiene demasiada riqueza y no es posible que retenga, com-prenda e integre su contenido con slo una lectura. Comprende demasiado para poder comprenderlo de inmediato. El segundo motivo es que algunos de los artculos parecen revelar ms con cada lectura, en especial, aqullos escritos por presidentes ejecutivos y asesores de la gerencia. Estos artculos tienden a ser un poco ms tericos y, por lo tanto, es necesario un poco ms de concentracin al leerlos. Asimismo, ofrecen tanta informacin y cosas prcticas que puede hacer para transformarse y transformar su centro de trabajo, que son necesarios meses para poner en prctica todas las suge-rencias. Lo animamos para que contine leyendo estos artculos para ver

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cmo est actuando y para obtener nuevas perspectivas respecto a lo que debe hacer a continuacin.

Una vez ms, recomendamos que no trate de leer este libro en una sentada. Lea hasta que se sienta tentado a hacer otra cosa. Es probable que desee reproducir una historia y compartirla con sus compaeros de trabajo. Quiz desee efectuar su trabajo con ms vigor, entrega y pasin. Podra de-sear llamar a sus compaeros de trabajo y decirles lo mucho que los aprecia y comentar su influencia en su vida. Tal vez desee probar alguna tcnica especfica para mostrar reconocimiento y recompensar a un empleado. Es factible que simplemente desee hacer algo bueno por s mismo, como cami-nar o hacer ejercicios de relajacin. Lo invitamos a confiar en sus impulsos y a seguirlos.

PASOS SIGUIENTES Por ltimo, al final del libro aparece una lista de recursos que puede utilizar para desarrollar y conservar su autoestima, desarrollar la autoestima de sus empleados, mejorar su habilidad directiva y transformar su empresa. In-cluimos libros, audiocintas, videocintas, programas de capacitacin y ase-sores que ampliarn y ahondarn en los temas tratados en este libro. Le proporcionamos tambin informacin sobre cmo ponerse en contacto con quienes contribuyeron en este libro.

SUS CARTAS, RELATOS, TCNICAS Y ENFOQUES Deseamos tener noticias suyas. Nos encantara escuchar sus comentarios sobre este libro, lo que ha hecho para desarrollar y conservar la autoestima y el espritu en su centro de trabajo, as como cualquier otra cosa que desee compartir con nosotros.

Lo invitamos tambin a compartir relatos, poemas, artculos y otros escritos (redactados por usted o por otra persona), que piense que debemos incluir en las prximas ediciones sobre El amor al trabajo. Nuestras direccio-nes, nmeros de fax, direcciones de correo electrnico e informacin sobre ubicacin de la red aparecen al final del libro.

QUE SE INICIE EL RECORRIDO! Al iniciar el recorrido hacia el Amor al trabajo (el reino de la autoestima y del espritu en el centro de trabajo) le damos las gracias por tener el deseo, el

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compromiso y el valor de permitir ser conmovido por aquellas personas que reunimos aqu, para que usted pueda a su vez conmover a aquellos que eligieron reunirse a su alrededor. Sin importar si es empleado, gerente de nivel medio, ejecutivo o presidente de una empresa, tiene la oportunidad de crear ms centros de trabajo agradables, de realizacin plena y autoactualizados.

Al iniciar este recorrido, le deseamos muchas horas de lectura placen-tera y esclarecedora. Buen viaje!

1 La AUTOESTIMA y USTED

Lo que siento respecto a m mismo y cmo me comporto en relacin conmigo mismo es lo que determina bsicamente casi todo mi comportamiento. Si acrecent mi autoestima, descubrir que docenas de comportamientos cambian en forma automtica. Si, por ejemplo, aumento mis sentimientos de autosuficiencia, es probable que tome una posicin menos defensiva, que me enfade menos la crtica, que no me sienta tan mal si no obtengo un aumento, que est menos ansioso cuando llego al trabajo, que pueda tomar decisiones de una mejor manera, que tenga menos temor de tomar decisiones y que pueda apreciar ms y elogiar a otras personas.

Will Schutz

FUENTE: PEANUTS 1991 United Features Syndicate, Inc. Reimpreso con permito.

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CMO DESARROLLAR SU TOQUE PERSONAL

Barbara Glanz Oradora profesional Autora de: The Creative Communicator399 Tools to Communicate Commitment Without Boring People to Death! y CARE Packagesfor the WorkplaceDozens of Little Things You Can Do to Regenerate Spirit at Work

No hay nada mejor para un hombre que regocijarse en su trabajo. La Biblia, Eclesiasts 3:22

Si es llamado para ser barrendero de calles, barra las calles como pint Miguel ngel o como compuso msica Beethoven o como escribi poesa Shakespeare. Barra las calles tan bien, que todos los habitantes del cielo y de la tierra se detengan para decir. "Aqu vivi un gran barrendero de calles que hizo bien su trabajo".

Martin Luther King, Jr. l otoo pasado me pidieron hablar ante 3000 empleados de una gran ca-

dena de supermercados en el Oeste Medio, sobre "Cmo crear la lealtad del cliente y regenerar el nimo en su centro de trabajo".

Una de las ideas que enfatic fue la importancia de "aadir un toque personal a su trabajo". Con todos los cambios tecnolgicos abrumadores para reducir el nmero de empleados de las empresas, as como la reinge-niera y el estrs en el centro de trabajo, creo que es esencial que cada uno encuentre una manera en la que podamos sentirnos en verdad bien con no-sotros mismos y con nuestros empleos. Una de las formas ms poderosas de llevar a cabo esto es haciendo algo que lo distinga entre todas las dems personas que hacen lo mismo que usted.

Compart algunos ejemplos: el de un piloto de United Airlines, quien, despus que todo est bajo control en la cabina del piloto, se acerca a la computadora y al azar selecciona a varias personas a bordo del vuelo y les escribe a mano una nota de agradecimiento por su preferencia. Un artista grfico con quien trabajo, adjunta siempre un pedazo de goma de mascar sin azcar a todo lo que enva a sus clientes, para que nunca tiren nada del material que l enva!

Un empleado de equipaje de Northwest Airlines decidi que su toque personal sera recoger todas las etiquetas del equipaje que se desprenden

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de las maletas de los pasajeros, que anteriormente se arrojaban a la basura, y en su tiempo libre se las enva con una nota de agradecimiento por volar en Northwest. Un gerente con quien trabaj decidi que su sello personal sera que siempre que enviara un memorndum a sus empleados, sabiendo que no les agradara mucho, engrapara un pedazo de un pauelo facial a la esquina del memo!

Despus de compartir varios otros ejemplos sobre cmo las personas agregan su personalidad nica a sus trabajos, desafe a la audiencia para que hiciera uso de su creatividad y encontrara su propio sello personal creativo.

Tres semanas despus que habl ante los empleados del supermerca-do, mi telfono son ya avanzada una tarde. La persona en la lnea me dijo que su nombre era Johnny y que era empacador en una de las tiendas. Me inform tambin que tena el sndrome de Down. Coment: "Brbara, me gust lo que dijiste!" Me cont que cuando lleg a casa la noche de mi pre-sentacin, le pidi a su pap que le enseara a utilizar la computadora.

Dijo que ordenaron los pensamientos en tres columnas y, ahora, cada noche, cuando llega a casa, encuentra un "pensamiento para el da". Ex-plic que cuando no puede encontrar un pensamiento que le agrade, "piensa en uno". En seguida, lo escribe en la computadora, imprime muchas copias, las corta y firma su nombre en la parte posterior de cada una. Al da siguien-te, cuando empaca los comestibles del cliente, "con gesto ceremonioso" coloca un pensamiento del da en los vveres de cada persona, aadiendo su toque per-sonal de una manera conmovedora, divertida y creativa.

Un mes despus, el gerente de la tienda me llam. Dijo: "Brbara, no creer lo que sucedi hoy... Cuando estuve en la tienda esta maana, la fila de la caja registradora de Johnny era tres veces ms larga que cualquier otra fila! Grit de inmediato: 'Abran ms cajas! Traigan a ms gente aqu!' pero los clientes respondieron: 'No, no! Queremos estar en la fila de Johnny, que-remos el pensamiento del da!'"

Coment que una mujer se acerc y le dijo: "Sola hacer las compras una vez a la semana y ahora vengo aqu con mayor frecuencia, porque de-seo el pensamiento del da!" (Imagine lo que eso significa para la cifra final de la hoja del balance!) Termin diciendo: "Quin cree que es la persona ms importante en toda la tienda?" Johnny, por supuesto!

Tres meses despus, me llam de nuevo: "Usted y Johnny transfor-maron nuestra tienda! Ahora, en el departamento de flores, cuando se rom-pe una flor o no se utiliza un ramillete, recorren la tienda y encuentran a una mujer mayor o a una nia pequea y se los prenden. A uno de nuestros empacadores de carne le gusta Snoopy, por lo que compr 50 000 etiquetas engomadas con la imagen de Snoopy y cada vez que empaca un trozo de

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carne, pega una etiqueta de Snoopy en el paquete. Nos divertimos mucho y nuestros dientes tambin se divierten mucho!" ESO es espritu en el cen-tro de trabajo!

Un hombre se lament con su rabino: "Me siento frustrado porque mi trabajo no me deja tiempo para estudiar u orar". El rabino respondi: "Es probable que tu trabajo sea ms agradable a Dios que el estudio o la oracin".

Cuento hebreo

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EL PRINCIPIO DE LA BELLOTA Jim Cathcart Presidente de Jim Cathcart Company Orador profesional Ex presidente de National Speakers Association Autor de Relationship Selling

No ser nadie sino t mismo, en un mundo que hace todo lo posible por hacerte como todos los dems, significa librar la batalla ms difcil que cualquier ser humano puede luchar y nunca dejar de combatir.

E. E. Cummings l principio de la bellota sostiene que el desarrollo ms grande, ms r-

pido y ms fcil tiene su origen siempre en sus habilidades naturales. La fuente de la metfora bellota es que casi todas las personas tienden a mirar a los dems como si pudieran transformarlos en lo que ellos desean. Lo que deberan estar haciendo es observar el interior de esas personas para ver qu clase de semilla albergan. As como un rbol, cada persona tiene una semilla.

Ha habido un debate durante aos entre los psiclogos, los psiquia-tras y los filsofos acerca de lo que hace a las personas ser lo que son. Es la naturaleza (su gentica) o es la formacin (las experiencias que han tenido en sus vidas) lo que las hace ser lo que son? La respuesta es las dos cosas. La forma en que sugiero enfoque su desarrollo y el de los dems (en especial, si desea que esas otras personas se sientan satisfechas con su trabajo, sean felices en sus relaciones y se sientan orgullosas de s mismas) es nutriendo su naturaleza.

Muchos gerentes comprenden lo contrario. Observan la pequea bellota en el interior de alguien y dicen: "Creo que tienes potencial. Opi-no que con un poco de capacitacin y un poco de trabajo arduo, podras ser una secoya gigante". En realidad, lo nico que va a ser una bellota es un roble, mas podra ser un roble maravilloso, si la desarrolla en forma correcta.

Entonces, este gerente despistado regresa y dice: "Esto es lo que voy a hacer por ti. Trabajar contigo para ayudarte a desarrollar tus habilidades de secoya. sta es una cinta que deseo que escuches; se llama The Power of Positive Oak Thinking, del doctor Norman Vincent Tree. ste es un libro sobre la historia de algunas de las secoyas grandiosas de todos los tiem-pos. Aprende con su ejemplo. Me gustara tambin que empezaras a rela-cionarte con secoyas. Lleva a una secoya a almorzar, descubre cmo son y pregntales sus secretos. Deseo tambin que repitas una afirmacin diaria

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que escrib para ti. Dice: 'Soy una secoya, grande y alta. Mis ramas podero-sas protegen todo. Soy bastante buena, soy bastante inteligente y, caram-ba!, le agrado a la gente'."

Ahora le pregunto, qu va a ser esa bellota cuando se desarrolle? Es probable que piense que un roble. S, mas un roble en verdad inseguro, porque durante todo este tiempo recibi el mensaje de que no estaba bien ser quien era y lo que era. Recibi el mensaje de que debera ser otra cosa y, en este caso, algo que no es capaz de llegar a ser.

Supongamos que ese mismo gerente da un enfoque diferente y dice: "Primero, voy a averiguar cul es la naturaleza de esta persona". En segui-da, se formula otras preguntas: "Cmo puedo cultivar esa naturaleza? Cmo puedo descubrir los dones naturales que tiene esta persona y es-tructurar un plan de desarrollo de acuerdo con esos dones naturales?" En este caso, podra haber dicho a la bellota: "sta es una cinta sobre El poder del pensamiento positivo del roble. stos son algunos ejemplos de robles exitosos y me gustara que aprendieras de ellos. sta es una autorizacin para un se-minario sobre las habilidades del roble. Deseo que empieces a relacionarte con otros robles y escrib una afirmacin para ti, relacionada con tus cuali-dades de roble". Si hubieran hecho eso, el empleo de las mismas tcnicas habra dado resultados excelentes, puesto que nutrieron la naturaleza que ya estaba all. Mientras ms encontremos las semillas que hay en nuestro interior y en otras personas, ms valoraremos a esas personas como lo que son y las ayudaremos a desarrollarse en sus lneas naturales, para que apro-vechen su verdadero potencial.

En uno de los discursos del doctor Kenneth McFarland habla sobre un amigo suyo, el doctor Edward Rosenal, quien a la edad de once aos vio cmo un mdico ilumin los rostros de sus padres al aliviar el dolor y el sufrimiento de su hermano. Su hermano estaba muy enfermo y sus padres llamaron al mdico. El mdico lleg finalmente, y lo que hizo y cmo lo hizo ocasion que los rostros de sus padres se iluminaran de una manera tan maravillosa, que a la edad de once aos, el joven Edward Rosenal de-cidi convertirse en mdico. Tuvo una carrera brillante como mdico en Cincinnati.

Despus que escucharon esa cinta, dije a mi audiencia que en 1979 habl ante un grupo de dueos y operadores de Dairy Queen. Hice la pre-gunta: "Por qu entraron en este negocio?" Una mujer levant la mano y respondi: "Entr en este negocio porque, cuando era enfermera, el dolor y el sufrimiento que vea todos los das sola preocuparme demasiado. Una tarde me encontraba en una nevera del vecindario y vi que un nio pe-queo sealaba la ilustracin de un helado de chocolate. Juro que el nio tena un lazo espiritual con ese helado de chocolate y decid que cambiara

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de profesin, para poder iluminar de esa manera los rostros pequeos". Dej el campo de la medicina e ilumin rostros. Edward Rosenal entr en el campo de la medicina para iluminar rostros. En cada caso, la persona tena el mismo objetivo, que era llevar felicidad y satisfaccin al mundo y aliviar el desconsuelo de otras personas. Sin embargo, lo hicieron en formas opues-tas, exaltando la naturaleza de la nica semilla en su interior. Uno de ellos se dedic a la medicina y el otro abandon la medicina.

Hace aos, un amigo, Bruce Belland, fundador y uno de los cantantes del grupo The Four Preps, me dijo: "Jim, escuch sobre tu principio de la bellota. Permite que te d un ejemplo relacionado con eso. Cuando naci mi segunda hija, fue por medio de una cesrea de urgencia. Estbamos muy preocupados y me encontraba en el hospital. Recuerdo que antes de ir al hospital habl con el mdico de mi esposa acerca de lo que haca para ga-narme la vida. El mdico confi en m y dijo: 'Deseara haber sido msico, porque me gusta tocar el piano'".

"Despus, cuando mi esposa dio a luz, el mdico sali para dar la bue-na noticia de que mi esposa se encontraba bien y que tena una hija sana. Mientras estbamos de pie all y reciba la buena noticia, otro mdico se acerc al que haba ayudado a traer al mundo a mi hija y dijo: 'Disculpe, doctor, deseaba decirle que su actuacin all dentro fue brillante y fue un honor haberlo ayudado'. El mdico dio las gracias a su colega y este ltimo se alej."

"Me volv hacia el mdico y dije: 'Dgame la verdad. Acaba de ayudar a traer al mundo una nueva vida, salv otra vida y uno de sus colegas le dijo que fue un honor estar en su presencia, con honestidad puede decir que deseara haber sido msico?'"

"El mdico sonri, asinti y coment: 'Mi actuacin all adentro fue bastante buena'. Ambos remos y l aadi: 'S tambin con exactitud por qu..., porque esta maana me levant temprano y, durante una hora, in-terpret a Chopin en el piano'."

Mi observacin sobre Bruce Belland y su mdico es que cuando dedi-cas tiempo a lo que te gusta, cuando nutres tu naturaleza, sta se desborda. Hace que la energa inunde el resto de tu da o el resto de tu vida y esto afecta todo lo dems que hagas. Por lo tanto, la manera ms rpida en que podemos mejorar nuestras vidas es dedicando tiempo a las cosas que nos gustan, porque cuando hacemos lo que nos gusta, servimos al mundo de la manera que fuimos diseados para hacerlo.

La autoestima y usted

NUESTRO TEMOR MS PROFUNDO Nelson Mandela

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Nuestro temor ms profundo no es que seamos inadecuados. Nuestro temor ms profundo es que seamos poderosos sin medida. Es nuestra Luz, no nuestra Oscuridad, lo que ms nos atemoriza. Nos preguntamos, quin soy para ser brillante, encantador, talentoso, fabuloso? En realidad, quin NO debes ser? Eres un hijo de Dios. Tu pequea actuacin no sirve al Mundo. No hay nada esclarecido acerca de retraerse para que otras personas no se sientan inseguras a tu alrededor. Nacimos para manifestar la gloria de Dios que est en nuestro interior. No est nicamente en algunos de nosotros; est en todos. Al permitir que nuestra propia Luz brille, inconscientemente damos permiso a otras personas para que hagan lo mismo. Al liberarnos de nuestro propio temor, nuestra presencia libera automticamente a otros.

Temeroso de la interaccin humana, Sam busca refugio en su trabajo.

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QUIN TOCAR SU MSICA? Michael Jones Capacitador empresarial Msico Autor de Creating an Imaginative Life

irijo talleres sobre creatividad. Esto incluye llevar un piano y utilizar la

msica para ayudar a los gerentes a ser ms sensibles para seguir los impul-sos de su corazn.

Para ayudarlos a obtener su historia, comparto con frecuencia una propia. La idea de que todos tenemos una cancin en nuestro interior, que slo nosotros podemos cantar, ha tenido resonancia profunda para muchos de ellos. Esto es lo que me dijo un alto ejecutivo de una compaa petrolera importante, despus de terminar un curso, como parte de un programa de direccin ejecutiva:

"Comprend que mi temor a las alturas era un reflejo de mi temor a la vida. Mientras permaneca de pie en esa plataforma, a un metro del piso y mir la cuerda que se balanceaba ante m, record su historia acerca del anciano y cmo la pregunta que le hizo Quin tocar su msica? le dio fe y valor para abandonar la seguridad de su vida conocida y dar ese salto de fe hacia lo desconocido. Imagin que esa cuerda que se balanceaba era mi msica y pens: 'Quin tocar esa msica, si no lo hago yo?' Sent las lgri-mas en los ojos y antes que empezaran a nublar mi vista, salt. Cuando me balanceaba en esa cuerda, empec a rer, pues sent un alivio tan maravillo-so, que pens que mi corazn se derretira. S que mi vida ser diferente ahora, pero tambin recordar siempre ese momento como una de las ex-periencias ms alegres de mi vida."

sta es mi historia...

Durante muchos aos, mi arte y mi trabajo representaron lneas sepa-radas y diferentes del desarrollo de mi vida.

Mi arte era la msica. Desde el momento en que tuve dos o tres aos y mi ta me carg y con suavidad gui mis dedos sobre las teclas del piano, he pasado al menos una hora diaria ante el piano.

Mi trabajo era adiestrar gerentes y dar asesora a empresas. Aunque la psicologa y la conducta organizacional me fascinaban casi tanto como la msica, la prctica de mi negocio ofreca tambin una cubierta, un medio a travs del cual poda vincularme en forma directa con el mundo y conser-var an un espacio protegido para este trabajo interno. El estar ante el pia-no me haba enseado que es muy fcil sentirse profundamente vulnerable

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y consciente de m mismo, incluso avergonzado, cuando empec a penetrar en las capas ms profundas de quin era yo (lo cual nuestro arte nos pide con frecuencia que hagamos), incluso cuando saba que las cualidades al ser liberadas, probaran ser mi fuerza mayor.

Sin embargo, en ocasiones, durante los descansos de la gerencia, el tema de la msica se tocaba en la conversacin durante una comida. Des-pus, conduca a un grupo pequeo y curioso por un corredor angosto y oscuro detrs de la cocina, donde saba que se encontraba un piano y tocaba por un tiempo. Debido a esta vulnerabilidad, con frecuencia me senta inc-modo al interpretar mi msica para otras personas, con excepcin de ami-gos ntimos. En cambio, interpretaba mis versiones de la msica de otras personas y confiaba en estos arreglos cuando tocaba para estos gerentes o en un lugar pblico.

Exploraba uno de estos arreglos sentado ante el piano, en el vestbulo de un hotel, una noche tranquila. Haba dirigido un seminario durante los ltimos das y tenamos la noche libre. Regres temprano al hotel, despus de visitar el restaurante donde comimos, para preparar material para el da siguiente.

Al ver el piano, decid sentarme un momento y tocar. No obstante, el hotel no estaba muy vaco. Pronto, un hombre mayor

camin con poca firmeza desde un saln cercano y se sent en un silln junto al piano. Bebi despacio su vino y observ cmo tocaba. Me sent distrado e intranquilo, atrapado en el banco y pens que en cualquier mo-mento solicitara una de sus melodas favoritas, la cual era muy probable que yo no supiera tocar.

Qu es eso? me pregunt cuando termin de tocar. Oh, una parte de Ro de Luna respond. S, la reconoc coment l. Sin embargo, toc algo antes

que eso. sa fue mi propia msica expliqu. Todava no le he puesto

nombre. Debera hacerlo opin l. Merece tener nombre mir pensa-

tivo un momento y aadi: su msica es hermosa, pero pierde su tiempo con esa otra msica.

Qu quiere decir? pregunt. Fue su msica lo que me trajo aqu. Pero... dije para defenderme, interrumpindolo, es la otra m-

sica la que la gente desea escuchar. No cuando escuchen sta respondi l. Por favor, toque algo

ms cerr los ojos y se acomod en el silln.

20 Amor al trabajo

Cuando termin de tocar, nos sentamos juntos durante mucho tiem-po. Abri los ojos con lentitud y bebi de su copa.

Qu hace con la msica? quiso saber. Nada respond. Es slo algo que hago para m mismo. Eso es todo? pregunt, sorprendido con mis palabras. Le expliqu por qu me encontraba en el hotel. Cuntos ms pueden hacer este trabajo de asesora? pregunt. Tal vez veinte o treinta opin y aad de inmediato, pero no

deseo dejarlo; mi misin es cambiar el mundo a travs del trabajo. Estoy seguro que as es dijo l. Pareca conmovido por la convic-

cin de mis palabras. Coloc su copa de vino sobre la mesa y me mir direc-tamente. Quin tocar su msica, si no la toca usted?

No es nada especial protest. Estaba a punto de dar otra excusa, cuando, con fuego en los ojos y una

voz grave y clara dijo: ste es su don, no lo desperdicie. Se puso de pie, se equilibr colocando la mano sobre mi hombro un

momento, levant su copa en un brindis silencioso y regres con lentitud al saln.

Me sent inmvil en el banco. Quin tocar mi msica? me hice esta pregunta varias veces.

Hacer lo que me pedan aqu no era fcil. No poda presionar ni re-troceder. Cuando llegamos a este momento de cambio en nuestra vida, con frecuencia nos piden ir ms all de nuestras habilidades, hacer lo opuesto a lo que hacamos. Si no hemos estado enfocados, es el momento de enfocarse; si hemos sido impulsados para tener xito, es el momento de tener espacio.

Nuestro "arte" no necesariamente puede ser un talento especial como escribir o la msica. En cambio, puede ser una cualidad de inters que ofre-cemos o una capacidad para escuchar con detenimiento las preocupaciones de otras personas o, simplemente, la maravilla y la belleza que despertamos en el mundo mediante la atencin que ponemos en una pieza de msica, en una flor o en un rbol.

El anciano me hizo recordar que poda prestar poca ayuda a otros para satisfacer la visin de su propia vida, hasta que hubiera hecho algo al res-pecto para satisfacer la ma. En los aos que siguieron, abandon la asesora para continuar componiendo y grabando la msica que toqu aquella no-che. Una grabacin condujo a diez ms y, en la actualidad, la msica que antes comparta nicamente con los amigos ntimos ha recorrido el mundo.

Sin embargo, sent tristeza por la actividad que dej atrs y volv al trabajo de asesora que desempeaba antes. Algo es muy diferente ahora. Ya no necesito satisfacer las expectativas de otras personas o dejar una parte


de m mismo al otro lado de la puerta. Cuando abandon la asesora para volver a la msica, no poda anticipar a dnde me conducira eso. No obs-tante, con el tiempo, las dudas dolorosas y las inseguridades evolucionaron hacia una danza maravillosa que se entreteji con elegancia e integr todos los dems aspectos de mi vida aparentemente separados. Aunque el descu-brir que la unin entre mi intelecto y mi alma puede haber sido demasiado compleja y, quiz, demasiado aterradora para que mi mente estratgica lo comprendiera, el crear nuestras vidas de tal manera que sean un reflejo de lo que amamos es juego de nios para el corazn.

"No sufran", nos dice el poeta suf Jalaludin Rumi. "Cualquier cosa que pierdan, la recuperan en otra forma. El nio destetado de la leche ma-terna bebe ahora vino y miel mezclados."

En la actualidad, cuando me reno con estos grupos, no llevo slo grficas, proyectores y teoras como haca anteriormente. Llevo adems, a mi persona, algunos relatos y un piano de concierto y tengo cuidado en apartar un lugar junto al piano para el anciano del vestbulo del hotel.

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INTEGRIDAD Y AUTOESTIMA Nathaniel Branden Autor de The Six Pillars of Self-Esteem y The Psychology oj Self-Esteem

ara comprender por qu las faltas de integridad son nocivas para la autoestima, considere lo que ocasiona una falta de integridad. Si acto en contra de un valor moral que tiene otra persona, pero no yo, puedo estar equivocado o no estarlo, mas no pueden culparme por haber traicionado mis convicciones. Sin embargo, si acto contra lo que yo considero correcto, si mis acciones chocan con mis valores expresados, entonces, acto contra mi juicio, traiciono mi mente. La hipocresa, por naturaleza propia, es autoinvalidante. Es la mente que se rechaza a s misma. Una falta de integri-dad me debilita paulatinamente y contamina mi sentido de ser. Me daa como ningn reproche o rechazo externo puede daarme.

Si sermoneo sobre la honestidad a mis hijos y miento a mis amigos y vecinos; si me muestro recto e indignado cuando la gente no cumple con sus compromisos conmigo, pero descuido mis compromisos con los dems; si expreso preocupacin por la calidad, pero con indiferencia vendo a mis clientes artculos de mala calidad; si vendo bonos que s que estn dis-minuyendo en valor, a un cliente que confa en mi honor; si finjo que me interesan las ideas de mis empleados, cuando mi mente ya tom una deci-sin; si pido una retroalimentacin honesta y castigo al empleado que no est de acuerdo conmigo; si pido sacrificios a otras personas, relacionados con el sueldo, basndome en los tiempos difciles, y me otorgo una bonifica-cin gigantesca, puedo evadir mi hipocresa, puedo presentar varias ex-plicaciones racionales, pero el hecho permanece, ataco el respeto a m mis-mo que ninguna razonalizacin puede atenuar.

Si estoy ubicado nicamente para incrementar mi autoestima, tam-bin estoy ubicado slo para disminuirla.

Uno de los grandes autoengaos es decirse: "Slo yo lo sabr". Slo yo sabr que soy mentiroso; slo yo sabr que no soy tico en mi trato con la gente que confa en m; slo yo sabr que no tengo intencin de cumplir mi promesa. La implicacin es que mi juicio no es importante y que nicamente cuenta el juicio de otras personas. Sin embargo, cuando se trata de asuntos relacionados con la dignidad, tengo que temer ms a mi propio juicio que al de cualquier otra persona. En la sala de la corte de mi mente, mi juicio es el nico que cuenta. Mi ego, el "yo" en el centro de mi conciencia, es el juez de quien no hay escape. Puedo evitar a las personas que conocen la humillante verdad acerca de m, mas no puedo evitarme a m mismo.

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AL VIVIR UNA MENTIRA Richard Brodie Ex diseador principal de software, Microsoft Corporation Autor de Getting Past OK y Virus of the Mind

Las mentiras ms devastadoras para nuestra dignidad no son tanto las mentiras que decimos, sino las mentiras que vivimos.

Nathaniel Branden, doctor en filosofa Cualquier camino es slo un camino y no hay afrenta para uno mismo o para otros al dejarlo, si eso es lo que dicta el corazn. Observe cada camino con detenimiento y deliberacin. Recrralo tantas veces como considere necesario. En seguida, hgase una pregunta, slo a s mismo. Este camino tiene amor? Si lo tiene, el camino es bueno; si no lo tiene, no vale la pena...

Don Juan err la puerta de tres metros de altura de mi oficina, cerr las persianas

largas y angostas que cubran la ventana del vestbulo y me afloj la corbata de lunares. Oculto de la mirada de mis empleados y compaeros de trabajo que pasaban, me dej caer boca arriba sobre el sof gris de piel que haba comprado y cerr los ojos.

Haban transcurrido nueve meses desde mi promocin. Mi desempe-o estelar como director del proyecto de la primera versin de Microsoft Word inspir a Bill Gates, el presidente de Microsoft, para que me ofreciera el puesto perfecto: su asistente tcnico personal. Eso condujo a esto, la ge-rencia de un departamento enteramente nuevo, dedicado al proyecto se-creto "Cashmere". Desde mi inicio lleno de esperanzas con Microsoft, como programador de computadoras, haba sido nombrado gerente de una doce-na de ingenieros de software, un escritor tcnico y un planeador de merca-dotecnia.

Era un xito, de acuerdo con las normas de cualquiera. Era el mejor hombre entre los empleados sobresalientes de Microsoft! A la edad de 26 aos, haba diseado una de las partes de software de mayor venta en el mundo, haba trabajado personalmente con una de las personas ms inte-ligentes y famosas en el planeta y tena suficientes opciones para hacerme millonario. A los 30 aos, cmodamente, haba logrado todo lo que espera-ba lograr. Mis colegas me miraban con envidia y admiracin, o una mezcla de ambas.

Me senta ms desdichado y bajo ms presin de lo que jams haba estado en mi vida. Deprimido, fatigado, con la autoestima por los suelos todo el tiempo, me recost sobre el sof de piel, apoy mi cabeza preocupa-da en uno de los brazos y balance con agresin las piernas, alternndolas,

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24 Amor al trabajo

sobre el otro brazo. Qu haba salido mal? me preguntaba mentalmente. Siempre disfrut mucho trabajar aqu, pens. Qu sucedi? Por derecho, debera ser el hombre ms feliz en el planeta, pero aqu estoy, improductivo, deprimido, cansado. Me senta incompetente para enfrentar esos nuevos desafos y esperaba esencialmente que alguien me descubriera, que notara que haca un trabajo psimo. Alguien lo hizo. Fue Bill.

Bill Gates me llam a su oficina. Todos en Microsoft tenan una oficina del mismo tamao, una especie de igualdad, excepto Bill y Jon Shirley, el presidente. Sus oficinas eran tres veces ms grandes que las de los dems. La de Bill siempre estaba llena con miles de hojas de papel: reportes, impre-siones de computadora, memorandos, revistas de comercio que nunca te-na tiempo de leer. Haba un escritorio grande en un extremo y un sof con sillas alrededor de una mesa de caf, en el otro extremo.

Me sonri con su famosa sonrisa infantil y yo sonre con nerviosismo. En meses recientes haba desarrollado un tic nervioso en el ojo derecho y esperaba que no se desencadenara y me avergonzara. As sucedi, mas l no mostr seales de haberlo notado.

Bill y yo nos habamos convertido en buenos amigos durante los lti-mos aos. Habamos viajado juntos, ido al cine, incluso, habamos pasado un fin de semana juntos en una suite del elegante Hotel Sorrento, en Seattle, como un retiro programado, slo los dos. El hotel fue muy detallista, man-d grabar cajetillas de cerillos para quienes eran dos consumados no fuma-dores. De inmediato not las cajetillas con el nombre "William Gates III" y me sorprendi encontrar algunas con mi nombre, en otro cenicero.

Sin embargo, todo eso haba quedado atrs ahora. All estaba yo, no era un amigo ni una persona muy til, sino un problema que haba que solucionar. No acostumbrado a encontrarme en esa situacin, tuve una re-gresin a la mentalidad de un nio de once aos, como si esperara una tunda de manos de mi padre por avergonzarlo frente a los vecinos.

Bill no habl. Trat de inmediato lo que crey era el problema y me pidi que trabajara ms horas, al menos 50 por semana. Estuve de acuerdo, con la esperanza de que eso solucionara lo que estaba mal. Fue un gran alivio que alguien notara que luchaba e ignor el problema ms profundo: que no saba cmo desempear mi trabajo y no saba cmo pedir ayuda. Cerr los ojos, cruc los dedos y regres a mi oficina con el sof de piel, listo para ver lo que sucedera.

Contar el final de la historia en seguida, pero primero deseo tratar los temas principales. Me encontraba en una situacin en la que mi autoestima disminua, porque no poda funcionar en forma efectiva. Sin embargo, debido a que mi autoestima era tan baja, funcionaba todava peor. Cmo se inici este ciclo? Qu sera necesario hacer para salir de l?


Para m, lo principal que faltaba en mi trabajo en Microsoft era una sensacin de capacidad. Sin capacitacin administrativa, haba aceptado un puesto administrativo crucial y no saba cmo desempearlo ni cmo pedir ayuda. Proceda con dificultad, me ahogaba en mi mar de sueos y no tena voz para gritar y pedir ayuda. Tema demasiado parecer incompetente, pa-recer tonto o perder prestigio.

De un trabajo en el que no slo era competente, sino de primera clase, haba saltado a una oportunidad fantstica para la que no estaba calificado. Me haba elevado no slo hasta mi nivel de incompetencia, sino varias eta-pas arriba de ste, sin que nadie sostuviera la escalera. Sin esperar demasia-do, ca. Haba empezado el ciclo de una baja autoestima.

La idea de elevarse hasta el nivel de incompetencia es bien conocida en la actualidad como el Principio Peter de Lawrence Peter. Podemos es-perar que las personas continen siendo promovidas, hasta que empiecen a tener dificultad para desempear su trabajo. La solucin no es evitar las promociones, sino reconocer el problema cuando se presenta y encontrar una solucin.

Si usted es el empleado, la solucin empieza al pedir ayuda. No era el fracaso lo que me enfermaba, sino el hecho de vivir una mentira. Finga que todo estaba bien, gastaba toda mi energa en presentar una imagen de capa-cidad, pero todo el tiempo saba que, finalmente, me descubriran y que todo mi mundo se desplomara.

Cuando nuestro respeto por nosotros mismos disminuye, empezamos a confundir a nuestro jefe con nuestra madre. Deseamos que nos cuiden y debido a que las compaas estn menos diseadas para instruir emplea-dos que para producir resultados, con frecuencia nos frustramos y senti-mos resentimiento creciente hacia las injusticias reales o percibidas. Empe-zamos a actuar como nios, hacemos cualquier cosa, desde hacer pucheros hasta quejarnos o hacer un berrinche. Mi acto era fingir, vivir una mentira.

Sin saber cmo recuperarme o romper el ciclo de baja autoestima, dej Microsoft con mucha vergenza y regocijo. No slo renunci en Microsoft, sino que tambin vend mi casa y mi coche; me fui a vivir al otro lado del pas, a Boston; romp con mi prometida y me dej crecer la barba. Mi "solu-cin" fue buscar pastos ms verdes, lo que finalmente origin una bsque-da de tres aos de mi propsito en la vida y que escribiera mi primer libro, Getting Past OK.

Lo que encontr en mi bsqueda de tres aos fue lo que deseaba ha-cer con mi vida. sa es la clave de la autoestima: pasar cada momento de la vida buscando lo que es ms importante para uno. Esa clase de vida desa-rrolla la seguridad en s mismo, la autoestima y la confianza en s mismo. Produce realizacin plena, satisfaccin y felicidad.

26 Amor al trabajo

Todas las personas anhelan ciertas experiencias para sentir satisfac-cin y plenitud en la vida: experiencias como pertenecer, aceptacin, logro o aventura. Aunque estas necesidades varan de una persona a otra, cada sensacin de calidad de vida de la persona est relacionada en forma directa con qu tan bien se satisfacen estas necesidades. Estas necesidades bsicas de satisfaccin deben atenderse de manera constante en el centro de trabajo, as como en todas las reas de la vida de una persona, de lo contra-rio, la autoestima empezar a sufrir.

Usted no nace sabiendo cules son sus necesidades principales. Yo encontr las mas y todos pueden hacer lo mismo, formulando algunas pre-guntas clave sobre qu tipos de experiencias produjeron satisfaccin en el pasado. Cules fueron los puntos principales? Qu hizo que valiera la pena vivir la vida? Cundo me he sentido en verdad motivado, animado, conmovido?

Una vez que responda estas preguntas, podr encontrar vnculos comunes que unan estas experiencias. Estos vnculos forman su Lista de Verificacin del xito, una lista de lo que necesita para tener no slo una vida adecuada, sino una vida increblemente fantstica! Tiene una herra-mienta para tomar decisiones, que puede utilizar el resto de su vida para proporcionarse satisfaccin cada vez mayor y para incrementar el respeto de s mismo cuando se debilite.

Si es patrn o gerente, comprenda que su empleado atemorizado y acobardado, con una baja autoestima, no contribuye mucho a la compaa, comparado con lo que es posible. Hable con l. Indague lo que lo hace funcio-nar en forma adecuada. Qu motiva a ese hombre tmido y retrado en el departamento de produccin? Pregunte a la mujer criticona y resentida en el departamento de compras lo que es maravilloso en su vida.

Cuando es patrn o gerente, las personas en su empresa son sus clien-tes: su trabajo es apoyarlas y asistirlas. Est consciente constantemente de lo que puede hacer para lograr una diferencia en sus vidas. Cmo puede hacerlas ms efectivas y productivas? Cmo puede facilitar su trabajo? Cmo puede apoyar su desarrollo personal y su progreso?

A propsito, regres a Microsoft, una vez que termin mi Lista de Ve-rificacin del xito. Al saber qu experiencias necesitaba para realizarme, cre mi propio puesto, una especie de agente especial que llegaba y salvaba el da cuando todo pareca perdido. Trabaj en la primera versin de la base de datos Access Windows de Microsoft, que tanto xito tuvo y trabaj ms horas y con mayor efectividad que antes. Vendimos un milln de copias en los primeros meses. La gente me daba una palmada en la espalda y deca: "Richard, no hubiramos podido lograrlo sin ti!". Bill me invit a la recep-cin de su boda, donde el Dom Perignon flua como agua y Natalie Cole


cant tan cerca, que pude haber extendido la mano y tocarla. Haba roto el ciclo de baja autoestima.

Si en 1986 me hubiera acercado a Bill para pedirle ayuda, si le hubiera dicho que no era competente para dirigir este equipo y que necesitaba que por favor me capacitara ms o me ayudara a encontrar una forma diferente de contribuir, Word para Windows, que es en lo que se convirti el Proyecto Cashmere, habra salido al mercado un ao o dos antes y es probable que yo fuera dueo de los Marineros de Seattle ahora, con toda la riqueza que perd al dejar Microsoft, en lugar de pedir ayuda.

Ms all de la riqueza y los logros, la autoestima que sentimos al vivir la vida de una manera autntica y sin nada que ocultar, es nuestra propia recompensa. Todos los das despierto sabiendo que tengo ante m un mun-do lleno de oportunidades, una oportunidad para hacer lo ms importante para m, para ayudar a las personas a progresar y desarrollarse, para ayu-darlas a causar sensacin en la vida, incluso, a alterar el curso de la evolu-cin humana para mejorar. Nada de eso habra sido posible, si me hubiera resignado a vivir una mentira.

ha forma ms rpida para enloquecer a un empleado es darle nuevas responsabilidades, sin proporcionarle la instruccin y la capacitacin necesarias para desempear el trabajo.

Ken Blanchard

28 Amor al trabajo

CONSERVE SU INTEGRIDAD Fuente desconocida

La autoestima es la reputacin que adquirimos con nosotros mismos. Nathaniel Branden

ace poco tiempo se escuch un relato sobre Reuben Gonzolas, quien juga-

ba el partido final de su primer torneo de raquetbol profesional. Era el cam-pen favorito para su primera victoria en el circuito profesional. Cuando se jugaba el punto para partido en el quinto juego final, Gonzolas lanz un sper "tiro fulminante" hacia la esquina del frontis para ganar el torneo. El arbitro calific el tiro como bueno y uno de los jueces de lnea confirm que era de triunfo.

Sin embargo, despus de un momento de duda, Gonzolas se volvi y declar que su tiro haba rebotado en la pared, golpeando primero el piso. Como resultado, el servicio pas a su oponente, quien gan el partido.

Reuben Gonzolas sali de la cancha; todos estaban sorprendidos. La edicin siguiente de una de las revistas principales de raquetbol sac a Gonzolas en la portada. En el artculo principal se cuestionaban y buscaban una explicacin para este primer suceso en el circuito de raquetbol profe-sional. Quin podra imaginarlo en cualquier deporte o competencia? All estaba un jugador con todo a su favor oficialmente, con la victoria en las manos, quien se descalificaba a s mismo en el punto para partido y perda.

Cuando le preguntaron a Gonzolas por qu lo hizo, respondi: "Era lo nico que poda hacer para conservar mi integridad".

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QU ES LA INTEGRIDAD? Jack Hawley Asesor empresarial Autor de Reawakening the Spirit in Work

ntegridad es tener el valor y la autodisciplina para vivir de acuerdo con su verdad interior. Imagine una vida humana vivida de esa manera. Hay mu-cho honor en ella. Considere este relato verdico:

Patrick, un asesor que trabaja en una compaa aparentemente exito-sa, not que algo estaba mal. A pesar del xito exterior, la atmsfera en la suite ejecutiva era inactiva y sin vida. Cmo poda ser eso?

Habl con los altos gerentes de la compaa, tratando de recuperar el vigor perdido. Con lentitud, la respuesta se conform: "contabilidad creativa". Siempre haban seguido la poltica de rebasar la lnea de lo legal en lo relacionado con los impuestos; recientemente, haban rebasado esa lnea varias veces. Como les result demasiado fcil, permanecieron all y eso les quitaba vitalidad.

Qu hacer? Patrick saba que el proyecto de motivacin por el que lo contrataron no funcionara mientras esa nube flotara sobre el lugar. Lo medit durante el fin de semana y escuch las indicaciones de su verdad interior.

El lunes entr en la oficina del presidente y recomend una auditora total."Qu cosa?" S. Les explic que por su propio bien deberan llamar a

FUENTE: reimpreso con permiso de John Grimes. John Grimes.

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los agentes de la oficina de Hacienda. Est loco? Qu es eso, desfachatez irlandesa? Ese consejo hizo que le perdieran la buena voluntad que se ha-ba ganado con ellos.

Sin embargo, no es slo una historia de desfachatez de Patrick. Es tam-bin una historia de vigor administrativo. Despus de mucha agona, algu-nas palpitaciones y buena planeacin, los dirigentes de la compaa deci-dieron hacerlo: solicitaron una auditora! Como resultado, tuvieron que pagar algunos millones de dlares por impuestos retrasados y multas. Ay! Sin embargo, recuperaron la vitalidad y, junto con ella, la creatividad. Se levantaron de nuevo.

En una ocasin mencion este relato al presidente de una compaa financiera grande. Su reaccin fue inmediata. "S, sa fue una jugada in-teligente", inclin la cabeza al decirlo, "no slo honesta, sino tambin prc-tica!" Explic la prdida terrible de dinero, tiempo y desnimo que causa ese fraude y cmo todo esto forma una nube que cubre todo. Su mensaje con varias metforas: sea valiente, enfrntelo si tiene que hacerlo y respire el aire fresco de la integridad.


EXCELENCIA Jack Hawley Asesor empresarial Autor de Reawakening the Spirit in Work

No existe una falta menor de integridad. Tom Peters

hil era el principal agente de compras de la primera compaa donde trabaj. Era un caballero de Boston con cabello blanco, nariz abultada y pru-dente, mayor que nosotros, los empleados recientes de MBA. No era elegan-te. Sus trajes, con solapas de ancho inadecuado, siempre colgaban ajados en su cuerpo rechoncho. Sin embargo, era un hombre con un papel muy claro. Era responsable de comprar cada ao para la compaa quiz cien millones de dlares en alimentos y bebidas. Esa parte del negocio de la hos-pitalidad es conocida por las comisiones confidenciales, el fraude y el com-portamiento deshonroso. La gente encoge los hombros y no piensa en eso.

Sin embargo, Phil no actuaba as. Ante tal corrupcin, Phil sacaba el pecho y era escrupuloso, meticuloso y totalmente honesto. Ni siquiera lle-vaba a casa una de las miles de servilletas de coctel o algn bolgrafo "gra-tuito" que compraba para la compaa. Phil ni siquiera aceptaba nunca que le invitara una copa alguno de los muchos representantes de ventas que lo llamaban amigo. "Beber contigo, pero pagar mi copa", sonrea de manera significativa.

No haca alarde de su integridad, pero siempre tena tiempo para de-cirnos cmo y por qu era tan cuidadoso, enfatizando la excelencia perso-nal. Nos enseaba cara a cara y explicaba hasta que comprendamos, sin dar un sermn, slo proporcionaba informacin amistosa. Nunca se cansaba de compartir esto con los jvenes a su alrededor.

Algunas personas dicen que el conocimiento es poder, mas eso no es verdad. El carcter es poder.

Sathya Sai Baba

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LOS EMPRESARIOS Y LA AUTOESTIMA Wilson L. Harrell Ex editor de Inc. Magazine Autor de For Entrepreneurs Only Columnista de la revista Success

e gustara compartir algunos pensamientos con un grupo muy especial de personas: con ustedes, los empresarios e, igualmente importante, con los hombres y las mujeres que piensan en iniciar negocios por cuenta pro-pia. Ustedes son muy especiales porque, en realidad, el futuro econmi-co de nuestro pas est en sus manos. Durante la ltima dcada, ms del 90% de todos los empleos nuevos se originaron en el sector empresarial y debido a la reduccin continua del nmero de empleados de las empresas grandes, es predecible que habr una explosin de empresarios. Por lo tan-to, si est a punto de introducirse, adelante, el agua es fabulosa. Ser bien-venido a nuestro mundo.

Al reflexionar sobre mi vida como empresario y recordar todos los fra-casos, los xitos y los periodos intermedios, llegu a la conclusin profunda y sorprendente de que la "autoestima" es la esencia de los empresarios. Esta misteriosa fuente de fuerza interior permite que los individuos solitarios y aterrados logren lo imposible y, cuando es necesario, se levanten de las ce-nizas de la derrota y luchen de nuevo.

Me parece obvio que la autoestima no sea otra cosa que una boleta de calificaciones que indica qu tan bien obedecemos a nuestra conciencia. Muy en el fondo, todos diferenciamos lo correcto de lo incorrecto. Lo que no aprendimos en la iglesia o en la escuela o en el regazo de nuestra madre, lo recibimos genticamente de todos aquellos que pasaron antes que noso-tros. La autoestima es el espejo que instal nuestro Creador en cada uno de nosotros, que refleja continuamente nuestro valor moral. Iniciamos nues-tras vidas con una "cuenta bancaria" de autoestima. Podemos incrementar la cuenta siguiendo las indicaciones de nuestra conciencia, haciendo lo que por instinto sabemos que es correcto. De la misma manera, disminuimos la cuenta al quebrantar la fe en nosotros mismos.

Desde la juventud temprana, la autoestima est de manera continua bajo ataque. La mentira, el engao y el robo son las herramientas que da-an nuestro valor moral. En los primeros aos, esos implementos des-tructivos pueden parecer pequeos y sin consecuencias, mas el uso repe-tido los hace crecer y fortalecerse. Durante nuestras vidas, siempre hay al-guien cerca para proporcionarnos herramientas nuevas y mejores. Los lla-mamos "grupos de compaeros", personas que ya han gastado parte o to-

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das sus cuentas y desean que los acompaemos en la bancarrota moral. La invitacin para unirse a ellos siempre va acompaada por grandes promesas de gratificacin instantnea y el placer de ser aceptado. Decir s es demasiado fcil, pero las consecuencias pueden ser devastadoras. Permita que d un ejemplo:

En una ocasin, un hombre trabajaba para m. Lo llamaremos Hank. Un empresario de primera; a los 38 aos ya era presidente de una divisin muy exitosa de mi compaa. Era uno de los mejores ejecutivos que haban trabajado para m. La "autoestima" flua de cada parte de su ser. Cuando entraba en una habitacin, de alguna manera, todos lo saban; cuando ha-blaba, la gente callaba y escuchaba. Sencillamente, era magnfico. Lo tena todo, incluyendo una esposa tpicamente norteamericana y dos hijos. Ade-ms, tendra mi puesto algn da en el futuro.

Hank se relacion con un grupo de compaeros que vivan con dema-siada rapidez, que inclua a una joven sorprendentemente hermosa. Al igual que Hank, ella tena todo, excepto que tena un pequeo problema: ocasional-mente, aspiraba un poco de coca. Convenci a Hank para que tomara parte en la diversin, prometiendo gratificacin instantnea. Seis meses despus, Hank ya no era la misma persona. De alguna manera, la chispa haba des-aparecido. Todava funcionaba bien, las ventas eran buenas y, en el papel, todo estaba de maravilla, mas yo no lo pensaba as. Sospech que la "lnea" de gratificacin ocasional de Hank se haba convertido en algo ms insi-dioso. Hank saba que lo que haca no era correcto y prometi dejarlo. No lo hizo.

Durante los meses siguientes, atestig la transformacin horripilante de otro ser humano. Al principio, faltaba a las citas y, despus, hubo das en los que no se presentaba a trabajar. Como Jekyll y Hyde, incluso su apa-riencia cambi: el brillo interior desapareci; su actitud positiva se volvi dudosa e insegura. Sin importar cmo vistiera, pareca desaliado y des-aseado. Sus cambios de humor eran caprichosos e impredecibles (se anima-ba demasiado y se deprima bastante). Como lo tema, nuestras reuniones que siempre haban resultado emocionantes y productivas, se convirtieron en asuntos deprimentes. Hank ya no me miraba al hablar. En lugar de desa-fiarme con ideas creativas, como siempre lo haba hecho, ahora me trataba con deferencia servil y daba excusas, culpando a todos y a todo de sus fraca-sos, los cuales aumentaban a grandes pasos. Ante mis ojos, observ cmo una superestrella brillante se apagaba cada vez ms, hasta desaparecer.

Nuestra relacin termin cuando Hank renunci oficialmente. Dos aos despus, muri. El certificado de defuncin indicaba que la causa de su muerte se debi a un ataque cardiaco, pero era un error. Hank haba asesinado su autoestima y no pudo vivir sin ella.

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La relacin entre los empresarios y la autoestima es sorprendente. En primer lugar, es difcil concebir que las personas piensen seriamente en en-trar en el negocio por ellas mismas, a no ser que ya hayan reunido una reserva saludable de autoestima en sus cuentas. En realidad, la autoestima es un prerrequisito para ser empresario. La investigacin nos dice que los principales factores motivantes para los empresarios son colocar sus cabe-zas por arriba de la multitud, ser libres. Por lo tanto, si decidi ser empresa-rio, entonces ya aprendi a luchar y ganar contra las fuerzas del mal que desafan la autoestima.

Felicidades. Sin embargo, ahora que su autoestima lo presiona para que haga cosas mayores, tengo una advertencia. Si se convierte en empre-sario, ser desafiado como nunca antes. A lo largo del camino hacia el xito, encontrar tentaciones que harn que todos los encuentros previos parez-can pigmeos en un mundo de gigantes. La "avaricia", daina siempre, esta-r al acecho. La "lnea de honestidad" en ocasiones se opacar. Su apretn de manos o su palabra pueden cambiar debido a contratos inteligentemente escritos. La obsesin de tener xito puede convertirse con facilidad en una excusa para comprometer la integridad. Permita que le diga por experiencia personal que, cuando llega el da en que no puede pagar la nmina o cuan-do el banco exige que pague el prstamo o cuando pierde su cuenta ms importante (y ese da llegar con seguridad una y otra vez), aprender el verdadero significado del terror y sentir la tentacin de buscar alivio dis-minuyendo su cuenta de autoestima, haciendo cosas que sabe no son co-rrectas. Recuerde que el terror y la tentacin van de la mano. Son el compa-ero constante de un empresario. Cuando se presenten en su camino, mre-los directamente a los ojos y "escpalos".

Como empresario, ser llamado a arriesgarse. Creo que el hecho de arriesgarse y la autoestima estn relacionados en forma

Amor Al Trabajo _ Jack Canfield, Jacqueline Miller (1)

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