Anlisis de la Industriaara dar una idea exacta de la importancia del anlisis competitivo, debemos referirnos al proceso de planificacin de la estrategia comercial, el cual responde a tres preguntas clave:

Dnde estamos? Respondiendo a esta pregunta nos vemos en la tarea de realizar un anlisis de la situacin que nos responde la posicin que ocupamos. Adnde queremos ir? Supone una definicin de los objetivos que queramos alcanzar y a los que necesitamos desplazarnos. Cmo llegaremos all? En este punto es donde debemos sealar el desarrollo de acciones o estrategias que llevaremos a cabo para alcanzar los objetivos y si podremos aguantar el ritmo.

Con respecto al anlisis de la situacin de la cual partimos para la realizacin del proceso de planificacin estratgica (y del que podremos determinar las oportunidades y amenazas, debilidades y fortalezas de la organizacin), debemos centrarnos, en dos tipos de anlisis:

Anlisis externo. Supone el anlisis del entorno, de la competencia, del mercado, de los intermediarios y de los proveedores. Componen esta seccin el Anlisis PEST, Cinco Fuerzas de Michael Porter. Anlisis interno. Determina analizar la estructura organizativa de la propia empresa, y de los recursos y capacidades con las que cuenta. Las herramientas que se utilizan en esta parte son Cadena de Valor y FODA.

Herramientas de anlisis para el desarrollo de una empresa competitiva:

Anlisis Externo a) Anlisis PEST Este instrumento tiene como objetivo identificar los factores ms relevantes del entorno de la industria a la que la empresa pertenece, que la afectarn de manera directa o indirecta. Los factores se clasifican en cuatro aspectos: Polticos: Se estudian los aspectos ecolgicos y ambientales, la legislacin actual, proyecciones e internacional (por ejemplo tratados comerciales) en el mercado local, se identifican los procesos y entidades regulatorias, las polticas gubernamentales, el periodo gubernamental, polticas de comercio exterior, los grupos de presin nacionales e internacionales, etc. Econmicos: Se realiza un estudio de la situacin econmica actual, y las tendencias en la misma, identificando, tambin, las tendencias en las economas de otros pases. Se estudian los asuntos generales de impuestos, los impuestos especficos que afectan a los productos, los ciclos del mercado, factores especficos de la industria, entre otros. Sociales: Se estudian las tendencias de los estilos de vida, los cambios de leyes que puedan afectar factores sociales, los accesos y tendencias de compra, etc. Tecnolgicos: Se estudian los desarrollos tecnolgicos competidores, el financiamiento para la investigacin, tecnologas asociadas y dependientes, la madurez de sta, los asuntos de propiedad intelectual, etc.

b) Anlisis Cinco Fuerzas de Michael Porter Cualquiera sea la decisin de en qu negocio incursionar y cualquiera que sea el sector en donde se encuentre la empresa, un anlisis fundamental es definir cules son las fuerzas competitivas que determinarn la capacidad de la empresa para ocupar un lugar de privilegio. Este anlisis que puede parecer trivial, representa el primer paso para definir la estrategia competitiva de una empresa. El xito o fracaso de una empresa en un determinado sector industrial est establecido, segn Michael Porter, por cinco fuerzas competitivas que actuando en forma colectiva determinan la rentabilidad de la empresa en el sector. Este modelo es, probablemente, una de las herramientas de uso frecuente de la estrategia de negocio y constituye la pieza fundamental en la interiorizacin del pensamiento estratgico.

Cada una de las fuerzas mencionadas en la figura anterior potencian o frenan el grado de competitividad, y por ende de rentabilidad, de una determinada empresa.

COMPETIDORES DEL SECTOR RIVALIDAD EXISTENTE ENTRE LAS EMPRESAS COMPETIDORES POTENCIALES COMPRADORES SUSTITUTOS PROVEEDORES Poder Negociador del Proveedor Poder Negociador del Cliente Cada una de las fuerzas mencionadas en la figura anterior potencian o frenan el grado de competitividad, y por ende de rentabilidad, de una determinada empresa.

De esta manera, desde un punto de vista horizontal, se tendr un anlisis respecto del poder de negociacin que tienen los integrantes de la cadena de valor (es decir, proveedores y clientes) del sector industrial donde se encuentra la empresa determinando qu tan rentable es el sector. Sin embargo, si se observa verticalmente, se podr explorar el grado de competencia que tiene el sector, determinando qu tan rentable es entrar en el sector industrial sujeto de estudio.

Por ejemplo, los proveedores (los que surten de materiales necesarios para fabricar el producto) que tienen un cierto grado de comportamiento monoplico debido a la naturaleza de la materia prima que distribuyen o porque su producto es un insumo intermedio, etc., pueden fijar cuotas o precios, generando una situacin donde el control de su negocio estar dado por el grado de negociacin que usted tenga con el proveedor.

Un mercado es atractivo si los proveedores tienen poco poder, es decir si: - Los proveedores son muchos. - El costo de cambiarse de proveedor es bajo. - La probabilidad que los proveedores realicen mi negocio es baja. - La importancia del sector para los proveedores es grande. - El costo de los suministros en relacin al precio de venta del producto es bajo.

Otro es el caso de los compradores/clientes, su capacidad de compra les permite en muchas ocasiones estrujar los precios, haciendo entrar a su empresa en un juego que puede resultar peligroso de no contar con un adecuado control de costos.

Un mercado es atractivo si los compradores/clientes tienen poco poder, es decir si: - Existen muchos clientes. - La probabilidad que los clientes realicen mi negocio es baja. - La rentabilidad de los clientes es alta. - El costo de cambio de proveedor de los clientes es alta. - La sensibilidad del comprador al precio es baja.

Los competidores potenciales son otra fuerza que definen el grado de intensidad con el cual se compite en determinado sector industrial. Todos aquellos que en algn momento pueden ingresar a su mercado incorporando cambios a su actual estructura, son una variable que permanentemente debiera evaluar.

Cuando analizamos las Amenazas de Nuevos Competidores, encontramos que un mercado es atractivo cuando ms difcil sea para nuevos competidores entrar en l, es decir cuando: - Existen economas de escala. - El acceso a los canales de distribucin es difcil. - Las necesidades de capital son altas. - Existe difcil acceso a las nuevas tecnologas. - Las leyes son restrictivas. - Los trmites son burocrticos. - La reaccin esperada de los actuales competidores es enrgica.

Los sustitutos o nuevas alternativas que suelen introducirse al mercado en el cual se est compitiendo, requieren de algunas consideraciones y el de olfato necesario para detectar en qu forma pueden afectar su negocio. Las innovaciones tecnolgicas que desarrollan las empresas suenen ser situaciones de doble filo; por un lado pueden acercarla o alejarla del radio de competitividad en el que se est participando.

Un mercado es atractivo si no existen sustitutos reales o potenciales del producto, es decir: - La disponibilidad de productos sustitutos es pequea. - La agresividad de los oferentes de productos sustitutos es baja.

Por ltimo, se encuentra la competencia tradicional, en donde los competidores participan directamente en el sector industrial o rea de negocio donde est incorporada la empresa. Quizs el aspecto ms importante a considerar en este punto es la capacidad de informacin que se maneja con respecto al sector donde se encuentra incursionando.

Respecto a la Rivalidad de Competidores de la Industria; podemos decir que un mercado es atractivo si: - El crecimiento del mercado es rpido. - Contiene pocos competidores. - Los activos no son caros ni especializados. - No existe exceso de produccin. - La rentabilidad media del sector es alta.

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La diferenciacin del producto es alta. - Las barreras de salida son bajas.

Si no se dan estas condiciones existen frecuentes guerras de precio, batallas publicitarias e introducciones de nuevos productos que hacen que competir sea muy costoso. Un conveniente y constante servicio de monitoreo de los competidores permite conocer sus intenciones, o al menos prever escenarios futuros donde tendrn lugar las acciones competitivas. Ver ejemplo en el anexo #1. De su gua de plan de negocio

I. Anlisis Interno

c) Anlisis de la Cadena de Valor La Cadena de Valor es un modelo terico, introducido por Michael Porter, el cual permite describir el desarrollo de actividades dentro de una empresa, abarcando toda la logstica, desde el cliente hasta el proveedor, identificando cules crean valor y cules no; cules constituyen debilidades o fortalezas ante nuestros clientes, proveedores y competencia. (Ver anexo #2) De su gua de plan de negocio

Estas actividades estratgicas de la empresa - que denominamos procesos de negocio - es donde podemos diferenciarnos de la competencia creando una serie de valores que nos hagan destacar. Lgicamente estos procesos de negocio se asientan sobre unos procesos de soporte y mapas de actividades que sern sobre los que debemos actuar para diferenciarnos y crear valor.

Se categorizan en dos tipos, las primarias, las cuales se refieren a la creacin fsica del producto, su venta y el servicio post venta. Las de apoyo, las cuales, son actividades que apoyan a las actividades primarias.

d) Anlisis FODA El anlisis FODA es una sntesis del anlisis estratgico, donde son identificadas las amenazas y oportunidades, detectadas del anlisis externo, y las fortalezas y debilidades del anlisis interno y cadena de valor. Para realizarlo debemos enfocarlo en dos mbitos, por una parte en nuestro negocio en s (anlisis interno), y por otra, en su entorno (anlisis externo). El beneficio que se obtiene con su aplicacin es conocer la situacin real en que se encuentra la empresa, as como el riesgo y oportunidades que le brinda el mercado. El nombre lo adquiere de sus iniciales FODA y en ingls SWOT: F: fortalezas.

Strengths: fortalezas. Strengths: fortalezas.

O: oportunidades. Weaknesses: debilidades.

D: debilidades. Oportunities: oportunidades.

A: amenazas. Threats: amenazas

ANLISIS EXTERNO: Oportunidades y Amenazas Corresponde a todos aquellos factores que puedan afectar las ganancias de nuestra empresa y el de nuestra competencia frente a la industria. Por lo general, son factores que la empresa no puede controlar. Si estos factores nos afectan positivamente entonces hay una oportunidad, de lo contrario el factor se convierte en amenaza. Los factores que pueden constituir oportunidades y amenazas son: - Factores Econmicos y Demogrficos: crecimiento de la poblacin, distribucin del ingreso, independencia de la mujer, etc. - Factores Tecnolgicos: crecimiento acelerado del cambio tecnolgico, oportunidades de innovacin, etc. - Factores Poltico-Legales: leyes que regulan a los negocios, crecimiento de grupos de inters pblico, etc. - Factores Socio-Culturales: sub-culturas, cambio de los valores culturales, etc.

ANLISIS INTERNO: Fortalezas y Debilidades

Corresponde a todos aquellos factores de nuestro propio negocio que puedan afectar nuestras ganancias Por lo general, son factores que nuestra empresa s puede controlar. Si estos factores nos afectan positivamente entonces hay una fortaleza de lo contrario el factor se convierte en debilidad. Los factores que pueden constituir Fortalezas y Debilidades son: - Marketing: reputacin de la empresa, calidad del producto, calidad de servicio, innovacin, cobertura geogrfica, etc. - Finanzas: disponibilidad de capital, estabilidad financiera, etc. - Fabricacin: instalaciones, capacidad, fuerza de trabajo capaz, aptitud tcnica en fabricacin, etc. - Organizacin: empleados dedicados, orientacin emprendedora, liderazgo, etc.

El anlisis FODA permite determinar el atractivo del negocio. Un negocio atractivo tiene muchas fortalezas y oportunidades importantes y pocas debilidades y amenazas importantes.

e) Factores Crticos de xito Si bien un negocio es el resultado de una infinidad de variables, siempre pueden identificarse algunos factores que, por el tipo de emprendimiento o por caractersticas particulares del mercado, determinarn que el negocio funcione.

Los factores crticos de xito son aquellas actividades en las cuales la empresa debe tener especial preocupacin para satisfacer las necesidades de los clientes. Al incluirlos en el Plan de Negocios, se le est diciendo al inversor: si esto se cumple, el xito est garantizado.stos estn dictaminados a partir de la industria y el entorno y del anlisis de esos aspectos se deben identificar las variables (factores crticos) que la empresa necesariamente debe realizar de manera sobresaliente, a riesgo de fracasar ante la competencia. Segn el tipo de negocios, algunos de los factores crticos de xito son: Desarrollar competencias centrales de manera de aumentar los costos de una nueva entrante en el tiempo, diferenciando el producto y reduciendo costos de manera que el cliente vea que la empresa es la que le entrega el mejor producto. Construir relaciones cercanas con los proveedores, de manera de reducir los riesgos asociados a stos, desarrollando dependencia tambin por parte de ellos. Desarrollar un buen Plan de Marketing, de manera de mantener informados a clientes y potenciales clientes, acerca de la tecnologa ofrecida por la empresa, sus beneficios y ventajas. Reestructurar las actividades que representan cuellos de botella de manera de poder cumplir con el objetivo de crecimiento de la empresa. Imagen

Una forma de minimizar los factores de riesgos de fracaso y cuantificar el impacto de los de xitos, es conveniente incluir un listado con una descripcin y justificacin de no ms de 10 factores crticos, y un indicador que permita la medicin de cada uno de ellos.