Capítulo 1 Administración

Empresa tradicional u operativa Estructura de Redes

Control de cada área para que funcione bien• Lograr que no se detenga la rueda operativa• Se generan gerentes operativos(fragmentados)

•

Objetivo: lograr eficiencia•

Hacer que las interrelaciones se profundicen• Se buscan resultados globales• Actitud abierta hacia los cambios internos yexternos

•

Principios de un Sistema

Entropía: desgaste natural• Homeostásis: equilibrio, retroalimentación• Sinergia: el todo es mayor que la suma de cada una de las partes•

Características de las compañías excelentes

Se orientaban hacia la acción

Investigaban las necesidades de los consumidores

Fomentaban la autonomía administrativa y la habilidad empresarial

Prestaban una atención estrecha a las necesidades de su personal

La filosofía de la compañía se basaba en los valores de sus líderes

Se concentraban en los negocios que conocían mejor

Tenían una estructura de organización sencilla

Estaban centralizadas o descentralizadas, según fuera apropiado.

Administración: es el proceso de diseñar un ambiente con el objetivo de lograr, en forma eficiente, las metasseleccionadas. (Combinación óptima de recursos para el logro de los fines − C.Torres)

Productividad =resultados

insumos

La productividad no sólo se mide monetariamente, también se mide: en los clientes (servicio), en lospropietarios (rentabilidad), en la comunidad (imagen), en los Organismos (reglas), etc.

•

Eficacia: lograr el objetivo o meta

Eficiencia: también lograr el objetivo, pero con el menor esfuerzo y por el mejor camino.

Administración: Ciencia−Arte

La administración como práctica, es un arte; el conocimiento organizado en que se sustenta la práctica sepuede denominar ciencia. En este contexto, ciencia y arte no son mutuamente excluyentes, sinocomplementarios.

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Funciones de la administración

PLANIFICACION: qué es lo que voy a hacer, cuándo y cómo. Incluye la selección de la misión, objetivos,decisiones y acciones.

ORGANIZACIÓN: estructurar los papeles que cumplen las personas.

DIRECCION: influir y guiar a esas personas para lograr las metas.

INTEGRACION DEL PERSONAL: reclutamiento, pago, grupos de trabajo. Llenar y mantener los puestosen la Organización.

CONTROL: medir y corregir los hechos, antes, durante y después, para que se adecuen a los planes.Comparar con estándares.

Las funciones administrativas en los diferentes niveles

Alto

Medio

Bajo

Planear Organizar Dirigir Controlar

Habilidades administrativas

TECNICAS: conocimiento y manejo de ciertas herramientas o procedimientos.• HUMANAS: relacionarse y trabajar con personas.• CONCEPTUALES: tener una visión global y poder identificar qué es lo realmente importante• DE DISEÑO: saber solucionar problemas•

AltoConceptuales y dediseño

Medio Humanas

Supervisores Técnicas

Capítulo 2 EvoluciónFrederick Taylor (1856 − 1912)

Se reconoce a Taylor como el Padre de la administración científica. Su preocupación primordial fue aumentarla eficiencia en la producción, no sólo para disminuir los costos y aumentar las utilidades, sino también parahacer posible una remuneración más alta para los trabajadores. Sus principios recalcaban el uso de la ciencia,la creación de armonía y cooperación en el grupo, el logro de la producción máxima y el desarrollo de lostrabajadores. Sus principales seguidores fueron Gantt y los esposos Gilbreth.

Henry L. Gantt (1861 − 1919)

Conocido por su desarrollo de métodos gráficos para describir planes y hacer posible un mejor controladministrativo. A la larga, esto condujo a la Gráfica de Gantt, precursora de la Técnica de Evaluación yRevisión de Programas (PERT).

Frank y Lillian Gilbreth (1868 − 1924 / 1878 − 1972)

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El interés de Lillian por los aspectos humanos del trabajo y el interés de su esposo por la eficiencia (labúsqueda de la mejor forma de hacer una tarea determinada) dieron lugar a una rara combinación de talentos.Por consiguiente, no sorprende que Frank insistiera en que, en la aplicación de los principios de laadministración científica, en primer lugar es necesario considerar a los trabajadores y comprender suspersonalidades y necesidades.

Henri Fayol (1841 − 1925)

Es quizás el verdadero padre de la teoría moderna de la administración. Enumeró 14 principios:

División del trabajo

Autoridad y responsabilidad

Disciplina

Unidad de mando

Unidad de dirección

Subordinación del interés individual al general

Remuneración

Centralización

Cadena escalar

Orden

Equidad

Estabilidad en el puesto

Iniciativa

Espíritu de equipo

Fayol encontró que las actividades de una empresa se podían dividir en 6 grupos:

Técnicas (producción)

Comerciales (compra, venta e intercambio)

Financieras (búsqueda y uso óptimo del capital)

de Seguridad (protección de las propiedades y de las personas)

Contables (incluyendo estadísticas)

Administrativas (planeación, organización, dirección, coordinación y control)

Max Weber

Tenía la creencia de que la jerarquía, la autoridad y la burocracia (incluyendo reglas claras, definiciones detareas y disciplina) se encontraban en la base de todas las organizaciones sociales.

Elton Mayo (1880 − 1949)

Encontró que el mejoramiento de la productividad se debía a factores sociales tales como la moral, lasinterrelaciones satisfactorias entre los miembros de un grupo laboral (un sentido de pertenencia) y laadministración eficaz: una clase de administración que comprendiera la conducta humana, en especial la

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conducta en grupo y la mejorara mediante habilidades interpersonales tales como la motivación, la asesoría, ladirección y la comunicación.

Chester Barnard (1886 − 1961)

Su análisis del administrador es verdaderamente un enfoque de sistemas sociales puesto que, con el fin decomprender y analizar las funciones de los ejecutivos, Barnard estudió sus principales tareas en el sistemadonde operan.

Estructura de McKinsey para el análisis administrativo (las 7s)

Estrategia

Estructura

Sistemas

Estilo

Staff

Valores compartidos

Habilidades

Capítulo 5 Planeación

La planeación

Para que el esfuerzo del grupo sea eficaz, las personas deben saber lo que se espera de ellas. La planeaciónincluye seleccionar misiones y objetivos y las acciones para alcanzarlos; requiere tomar decisiones, es decir,seleccionar entre diversos cursos de acción futuros.

La planeación y el control son inseparables.• Si no nos planteamos un objetivo no podremos elegir un estándar para compararnos• Todos en la Empresa tienen que planear• Planear lleva tiempo y $$$. Se deberá hacer de acuerdo a la relación Costo/Beneficio.•

Tipos de planes

Misión o propósito qué vamos a hacer, a qué nos vamos a dedicar

Objetivos o metas metas para finalmente lograr el propósito (deben ser medibles−cuantificables)

Estrategias dónde voy a poner mis esfuerzos. Asignación de recursos

Políticas son pautas o guías para tomar decisiones. Son flexibles

Reglas normas rígidas, estrictas, de cumplimiento obligatorio

Procedimientos conjunto de políticas y reglas, secuenciales y cronológicas

Programas conjunción de procedimientos, reglas y políticas, plasmados en algo

Presupuestos expresión numérica de todos los puntos anteriores (en $$$, cantidad, tiempo, etc.)

Pasos en la planeación

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Detección de las oportunidades

Establecimiento de objetivos o metas

Consideración de las premisas de planeación

Identificación de alternativas

Comparación de las alternativas a la luz de las metas deseadas

Elección de una alternativa

Elaboración de planes de apoyo

Elaboración de presupuestos

El principio de compromiso

La planeación lógica abarca un período futuro necesario para cumplir, a través de una serie de acciones, loscompromisos asumidos como parte de las decisiones tomadas hoy. Es el tiempo necesario para el plan, o sea,para el logro de los objetivos.

Capítulo 6 Objetivos

Jerarquía de objetivos

Propósito socio−económico

Misión

Objetivos generales (largoplazo, estratégicos)

Objetivos generales másespecíficos

Objetivos de División

Objetivos de Departamento yUnidad

Objetivos individuales

Administración por objetivos (APO)

Es un sistema administrativo completo que integra muchas actividades administrativas fundamentales demanera sistemática, dirigido conscientemente hacia el logro eficaz y eficiente de los objetivosorganizacionales e individuales.

Ventajas de la APO

Clarificación de la organización• Compromiso personal• Control• Mide el desempeño•

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Ventajas de la APO Desventajas de la APO

Clarificación de la organización• Compromiso personal• Control• Mide el desempeño•

Deficiencias en la enseñanza de su filosofía• Dificultad para establecer metas• Hincapié en las metas a corto plazo• Peligro de inflexibilidad•

Capítulo 7 Estrategias − PolíticasLa función fundamental de las estrategias y las políticas es unificar y dar dirección a los planes. En otraspalabras, influyen sobre el curso que la empresa intenta seguir, pero por sí solas no aseguran que laorganización llegue adonde quiere ir.

El principio de la estructura de estrategia y política es que mientras más claramente se comprendan eimplanten en la práctica las estrategias y las políticas, más consistente y eficaz será la estructura para losplanes de la empresa.

El proceso de planeación estratégica

Insumos• Perfil de la empresa: determinar dónde se encuentra la compañía y hacia donde debe ir.• Orientación de la alta dirección: los gerentes de alto nivel configuran el perfil de la empresa.• Propósito y objetivos principales: son los puntos finales hacia los que se dirigen las actividades.• Ambiente externo: actual y futuro, en términos de amenazas y oportunidades.• Ambiente interno: en lo que respecta a los recursos.• Desarrollo de estrategias alternativas: con base en un análisis de los ambientes externo e interno.• Evaluación y selección de estrategias: de acuerdo con los riesgos existentes en una decisiónparticular.

•

Planeación a mediano y corto plazos, implantación y control: durante todas las fases del proceso• Coherencia y contingencia•

La matriz TOWS:

Es una estructura conceptual para un análisis sistemático que facilita la adecuación de las amenazas yoportunidades externas con las fortalezas y las debilidades internas de una organización. Es difícilcuantificarla.

Ambiente internoFORTALEZAS DEBILIDADES

Ambiente externo

OPORTUNIDADESMAXI−MAXI

(óptima)

mini−MAXI

(invertir−mejorar)

AMENAZAS

MAXI−mini

(esperar que <amenazas)

mini−mini

(liquidar)

Matriz BCG (portafolio)

Muestra el vínculo entre la tasa de crecimiento del negocio y la relativa posición competitiva, identificada porla relación en el mercado. Generalmente se utiliza para las Unidades Estratégicas de Negocios.

Crecimiento

Alto Estrella Interrogante

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(Gran crecimiento,altamente competitivos)

(requiere inversión deefectivo para convertirseen estrella)

Bajo

Vaca

(bien establecida en elMdo., fabrica a bajo costo,provee de efectivo a lasotras unidades)

Perro

(liquidar)

Fuerte Débil

Participación

Principales clases de estrategias y políticas

Areas

Crecimiento• Finanzas• Organización• Personal• Relaciones Públicas• Productos o Servicios• Mercadotecnia•

Porter

Análisis de la Industria: Bases para las estrategias genéricas. Se identifican cinco fuerzas, a saber:

Competencia entre compañías

Amenaza de ingreso de nuevas compañías

Productos o servicios sustitutos

Poder de negociación de los proveedores

Poder de negociación de los clientes

Estrategias genéricas

Liderazgo en costos• Diferenciación• Enfoque•

Pasos para la implantación exitosa de estrategias

Comunicación de las estrategias a todos los administradores que toman decisiones claves• Desarrollo y comunicación de las premisas de planeación• Seguridad de que los planes de acción contribuyen y reflejan objetivos y estrategias importantes• Revisión periódica de las estrategias• Desarrollo de estrategias y programas de contingencia• Adaptación de la estructura de la Organización a las necesidades de planeación•

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Insistencia continua en la estrategia de planeación e implantación• Creación de un clima empresarial que obligue a la planeación•

Premisas de planeación: se definen como el ambiente previsto, en el cual se espera aplicar los planes.Incluyen supuestos o pronósticos del futuro y las condiciones conocidas que afectarán la operación de losplanes.

Pronóstico de ventas

Es una predicción de las ventas esperadas por producto y precio, para un número predeterminado en meses oaños. Es la clave de la planeación interna.

Métodos

El jurado de opinión ejecutiva: una combinación y un promedio de los puntos de vista de losadministradores de alto nivel. V: Es fácil y sencillo. D: los pronósticos se basan más en opinionesque en hechos y análisis.

•

Opinión de la fuerza de ventas: punto de vista combinado de los vendedores y los gerentes del área.V: es rápido, coloca el pronóstico en manos de los que lo deben cumplir. D: los vendedores sonmalos pronosticadores a mediano−largo plazo.

•

Expectativas del usuario: basa sus pronósticos en las compras esperadas de los consumidores. V: esbueno pero... D: difícil cuando los clientes son numerosos, difíciles de ubicar o no están dispuestos acolaborar.

•

Métodos estadísticos: a) Tendencias y ciclos b) Análisis de correlación (medir las relaciones entre lasventas y uno o más factores distintos) c) Fórmula o modelo matemático.

•

Métodos deductivos: inteligencia?•

Proceso para el establecimiento eficaz de premisas

Selección de las premisas que afectan en forma importante los programas• Desarrollo de premisas alternativas para la planeación de contingencias• Verificación de la coherencia de las premisas• Comunicación de las premisas•

Capítulo 8 Toma de decisionesLa toma de decisiones:Es la selección de un curso de acción entre alternativas, se encuentran en el núcleo dela planeación.Proceso que conduce a tomar una decisión:

elaboración de premisas• identificación de alternativas• evaluación de alternativas (en términos de la meta deseada)• elección de una alternativa tomar una decisión•

La toma de decisiones tiene que ser racional, aunque no completamente. Las personas que decidenracionalmente intentan alcanzar alguna meta que no puede lograrse sin acción. Las limitaciones deinformación tiempo y certeza limitan la racionalidad. Nunca se tendrá la certeza absoluta de que una decisiónfue la mejor.Satisfacción suficiente: escoger un curso de acción que sea satisfactorio o lo bastante buenodadas las circunstancias.Búsqueda de alternativas:

Factor limitante: circunstancia que obstaculiza el logro de un objetivo deseado.• Principio del factor limitante: sólo cuando se reconocen y resuelven aquellos factores que seinterponen, en forma critica, en el camino hacia una meta, se puede seleccionar el mejor curso

•

8

alternativo de acción.

Evaluación de alternativas: hay que evaluarlas y seleccionar aquella que contribuirá mejor a la obtención dela meta.

Factores cualitativos: se utilizan métodos menos matemáticos, como por ejemplo el análisis costo − beneficio(es una técnica para seleccionar el mejor plan cuando los objetivos son menos específicos que ventas, costos outilidades)

Factores cuantitativos: utilizan métodos matemáticos, se utiliza el análisis marginal (que sirve para comparardiferentes factores de costos e ingresos)

Métodos para seleccionar una alternativa:

E

xperiencia: es rápido y barato. Pero las situaciones no siempre se repiten; aunque es recomendable paraciertas decisiones.

E

xperimentación: lanzo un producto piloto, lo evalúo en el mercado y analizo su éxito o fracaso. Sudesventaja es que no se pueden evaluar todas las condiciones.

I

nvestigación y Análisis: es el más caro, el más preciso y el que demanda mayor tiempo.

Decisiones

Programadas

(rutinarias)

se aplica a problemas estructuradosy repetitivos. Se dan mayormenteen los niveles más bajos de la ora.

No programadas

(no rutinarias)

se aplica a situaciones noestructuradas, nuevas y maldefinidas, de una naturaleza norepetitiva. Son más frecuentes enlos niveles más altos de la ora.

Escenarios: Certidumbre

Incertidumbre

Riesgo Sistemas de apoyo a las decisiones (S.A.D.): el uso de computadoras para facilitar el proceso de tomade decisiones en tareas semi − estructuradas. Obviamente no reemplazan el criterio del administrador.

Técnicas para las tomas de decisiones en condiciones de incertidumbre

Análisis de riesgos• Arboles de decisión• Teoría de la preferencia (personas con aversión al riesgo y apostadores)•

Fases del proceso creativo:

9

Depuración inconsciente

Intuición

Conocimientos internos

Formulación lógica

Técnicas para aumentar la creatividad: Tormenta de Ideas

Sinéctica

Capítulo 9 Organización

Es una estructura intencional y formalizada de papeles o puestos.

Identificación y clasificación de las actividades requeridas• Agrupamiento de las actividades necesarias para lograr los objetivos• Asignación de cada agrupamiento a un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo.• Medidas para coordinar horizontal y verticalmente en la estructura organizacional•

Papel organizacional

Para que tenga significado debe incluir: 1) objetivos verificables. 2) Una idea clara de las principalesactividades. 3) Un área de autoridad para que la persona que cumple la función sepa lo que puede hacer paralograr las metas.

Organización Formal: es la estructura intencional de papeles en una empresa formalmente organizada. Debeser flexible.

Organización informal: es una red de relaciones personales y sociales, no establecidas ni requeridas por laorganización formal, pero que se producen espontáneamente a medida que las personas se asocian entre sí. Noson buenas ni malas, depende....

Tramo de administración (de control): es la cantidad de subordinados que tiene un jefe.

Tramoestrecho

Ventajas

Supervisión estricta

Control estricto

Comunicación rápida entresubordinados y superiores

Desventajas

Los superiores intervienen en el trabajode los subordinados

Muchos niveles de administración

Altos costos (muchos niveles)

Distancia excesiva entre nivelesextremos

Ventajas Los superiores están obligados a delegar

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Tramoamplio

Políticas claramente establecidas

Se debe seleccionar con cuidado a lossubordinados

Desventajas

Peligra de que los superiores pierdan elcontrol

Se necesitan administradores de calidadexcepcional

Problemas con los niveles organizacionales

Son costosos• Complican la comunicación• Cuando hay muchos, complican la planeación y el control•

Factores que determinan un tramo eficaz

Capacitación de los subordinados• Claridad en la delegación de la autoridad• Claridad de los planes• Uso de estándares objetivos• Rapidez del cambio• Técnicas de comunicación• Contacto personal necesario• Variación de acuerdo con el nivel organizacional• Necesidad de equilibrio•

Capítulo 10 DepartamentalizaciónDepartamentalización por números simples

Reunir a las personas que van a desarrollar los mismo deberes y colocarlos bajo la supervisión de un gerente.

Departamentalización por tiempo

Agrupa las actividades en base al tiempo (turnos).

Ventajas: se pueden prestar servicios por más de 8 horas del turno.

Se pueden usar procesos ininterrumpidos

El equipo de capital caro se puede usar por más de 8 horas

Para algunas personas es conveniente trabajar de noche

Desventajas: Puede faltar supervisión en el turno de la noche

Problemas de coordinación y comunicación por haber varios turnos

El pago de tiempo extra puede aumentar el costo del producto

Departamentalización por funciones

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Abarca todo lo que las empresas hacen normalmente. Las funciones básicas son: Producción, ventas yfinanzas.

Ventajas: Es el reflejo lógico de las funciones

Mantiene el poder y prestigio de las funciones principales

Sigue el principio de especialización ocupacional

Simplifica la capacitación

Proporciona los medios de control estricto a la alta dirección

Desventajas: Resta importancia a los objetivos globales

Exagera la especialización y reduce los puntos de vista del personal clave

Reduce la coordinación entre las funciones

La responsabilidad por las utilidades es sólo de la alta dirección

Adaptación lenta a los cambios del ambiente

Limita el desarrollo de gerentes generales

Departamentalización territorial o geográfica: se usa generalmente en ventas y producción pero no enfinanzas.

Ventajas: Coloca la responsabilidad en un nivel inferior.

Insiste en los mercados y problemas locales.

Mejora la coordinación en una región.

Aprovecha las economías de las operaciones locales.

Campo de capacitación mensurable para los gerentes generales.

Desventajas: Requiere más personas con capacidad de gerente general

Es difícil mantener lo económico centralizado.

Aumenta el problema del control de la alta gerencia.

Departamentalización por cliente

Ventajas: Estimula la concentración sobre las necesidades del cliente.

Le da a los clientes la impresión de tener un proveedor comprensivo.

Desarrolla certeza en el área de la clientela.

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Desventajas: Difícil coordinación de operaciones entre demandas opuestas del consumidor.

Requiere gerentes y staff expertos en los problemas de los clientes.

Quizás, no siempre estén bien definidos los grupos de clientes.

Departamentalización por proceso o por equipo: se reúne a los empleados y a los materiales con el fin dellevar a cabo una operación en particular.

Ventajas: Logra ventajas económicas.

Usa tecnología especializada.

Utiliza habilidades especializadas.

Simplifica la capacitación.

Desventajas: Requiere más personas con habilidad de gerente general.

Es difícil mantener lo económico centralizado.

Problemas de control para la alta dirección.

Organización Matricial

Ventajas: Orientación hacia resultados finales

Se mantiene la identificación profesional.

Determina con precisión la responsabilidad sobre las utilidades del producto.

Desventajas: Conflicto en la autoridad de la organización.

Posible falta de unidad de mando.

Requiere un administrador eficaz en relaciones humanas.

Unidad Estratégica de Negocios: son pequeños negocios establecidos como unidades en el interior de unacompañía mayor, para asegurar que se promueva y maneje un cierto producto o línea de productos como si setratara de un negocio independiente.

Ventajas: Al identificar los negocios, es más fácil manejarlos estratégicamente.

Seguridad de que el producto no se perderá entre otros, en una gran compañía.

Preserva la atención y las energías del gerente y del staff.

Es un medio excelente para fomentar el espíritu emprendedor.

Desventajas: Se puede perder la comunicación y la supervisión directa por parte de la gerencia general.

Es difícil encontrar personas capacitadas para dirigir una U.E.N.

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Capítulo 11 Autoridad − Staff

Poder: es la capacidad que tienen las personas o grupos de inducir o influir sobre las creencias o acciones deotras personas o grupos.

Autoridad: en una Organización, es el derecho en un puesto para ejercer discrecionalidad al tomar decisionesque afecten a otros. Es un tipo de poder, circunscripto a la Organización.

Autoridad Poder

Tipos de poderes

Coercitivo• Remuneración − recompensa• Idoneidad (conocimiento, pericia)• Legítimo (autoridad, consecuencia del puesto)• de Referencia (ideas)•

Autoridad Lineal

Jefe

Subordinado

Autoridad Funcional

Delegar a una persona o Departamento el derecho para controlar · procesos

(de otras personas o Departamentos) · prácticas

· políticas, etc.

Control decalidad

Staff

Asesora pero no toma decisiones (salvo que tenga autoridad de línea)• No se le puede pedir responsabilidad (las decisiones, finalmente las toma otro)• Lo necesitamos por su especialización. Ese es su poder.• Puede ser asesoramiento interno o externo.• Típicamente eran: Legal y Contador. Ahora también R.R.H.H., R.R.P.P., etc.•

Legal

Descentralización

Es la tendencia a dispersar la autoridad de toma de decisiones en una estructura organizada. Si fueraCentralizada 100%, no se delega nada. Descentralizada 100% = no hay organización.

Tipos de centralización

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Centralización del desempeño: concentración geográfica• Centralización departamental: concentración de actividades especializadas• Centralización como un aspecto de la administración: restringir la delegación en la toma dedecisiones

•

Delegación de autoridad (conferir poder)

La autoridad se delega cuando un superior le da libertad a un subordinado para tomar decisiones

El proceso de delegación

Determinar los resultados esperados de un puesto

Asignar tareas al puesto

Delegar autoridad para cumplir esas tareas

Responsabilizar a la persona que ocupa ese puesto por el cumplimiento de las tareas

Autoridad fragmentada

Existe siempre que no se pueda solucionar un problema o tomar una decisión sin combinar la autoridad de doso más administradores.

Actitudes personales hacia la delegación

Repetitividad: es probable que la decisión de un subordinado sea la misma que el superior hubiera tomado.

Disposición para delegar: se debe estar dispuesto a ceder a un subordinado el derecho a tomar decisiones.

Disposición a que otros comentan errores: una vigilancia continua impide una verdadera delegación

Disposición para confiar en los subordinados: la delegación implica una actitud de confianza hacia ellos

Disposición para establecer y usar controles amplios

Consideraciones

La autoridad se delega, la responsabilidad no.• Generalmente, las áreas Finanzas ($$$) no se delegan. También las más riesgosas.• La tendencia es aumentar el poder en los niveles más bajos.•

Capítulo 16 MotivaciónDirección: es el proceso de influir sobre las personas para lograr que contribuyan a las metas de laorganización y del grupo.

Comprensión del factor humano

Multiplicidad de papeles: los administradores y las personas a quienes ellos dirigen son miembros deinteractuantes de un amplio sistema social.

•

Singularidad de las personas: La aplicación de estándares ayudan a la organización de una empresa.Sin embargo se debe reconocer que los individuos son únicos y tienen sus propias necesidades.

•

15

La importancia de la dignidad personal: Obtener resultados es importante, pero los medios nuncapueden violar la dignidad de las personas. Todo ser humano merece ser tratado como tal.

•

Consideración de la persona como un todo: el ser humano es una persona total sobre la que influyenfactores externos.

•

Motivación: es el impulso causado por un deseo insatisfecho que lleva al logro de las metas.

La cadena necesidad−deseo−satisfacción

NecesidadesDeseos

Tensiones

(deseos nosatisfechos)

AccionesResultados

Motivadores: son cosas que inducen a una persona a actuar. Son las recompensas o incentivos.

Satisfacción: es el placer que se experimenta cuando se satisface un deseo.

Resultados

Satisfacción

La zanahoria y el garrote

Se relaciona con el uso de recompensas y castigos con el fin de inducir un comportamiento deseado. Porejemplo, el dinero y los despidos. Aún en la actualidad, la recompensa y el castigo siguen considerándosemotivadores.

La teoria X e Y de (Douglas) McGregor

Según este teórico, la administración debe iniciarse con una pregunta básica: Cómo se ven los administradoresa sí mismos en relación con los demás.

Teoría X

(pesimista)

Los seres humanos promedio sienten aversión por el trabajo.• La mayoría de las personas deben ser obligadas a trabajar y amenazadas concastigos.

•

Prefieren ser dirigidas, evitan responsabilidades, pocas ambiciones, buscanseguridad.

•

Teoría Y

(optimista)

El gasto físico y mental en el trabajo es tan natural como jugar o descansar.• Las personas aplicarán la autodirección el autocontrol para lograr los objetivos.• El nivel de compromiso es proporcional a la magnitud de las recompensas.• Mayor imaginación, ingenio y creatividad para la solución de problemas.•

La jerarquía de las necesidades (pirámide de Maslow)

Autorrealización

Estima

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Afiliación o aceptación

Seguridad o estabilidad

Fisiológicas

El enfoque motivación−higiene (Herzberg)

Es una modificación de la pirámide de Maslow. Se buscó una teoría de dos factores de la motivación.

En la parte inferior (los tres primeros niveles) se encontraban las necesidades de higiene, mantenimiento ocontexto de trabajo, que sólo eran elementos de descontento y no motivadores. Su existencia no producesatisfacción, pero si no existen, surgirá insatisfacción.

En la parte superior (los dos niveles restantes) se encuentran realmente los satisfactores (motivadores). Suexistencia produce sensaciones de satisfacción o de no satisfacción, pero su inexistencia no produceinsatisfacción.

Teoría de la expectativa (Vroom)

Sostiene que las personas se sentirán motivadas a desarrollar ciertas actividades para alcanzar una meta sicreen en el valor de esa meta y si sienten que sus acciones contribuirán a lograrla. En otras palabras, Vroomsostiene que la motivación es un producto del valor anticipado que una persona le asigna a una meta y lasposibilidades que ve de lograrlas.

fuerza = valor x expectativa

en donde fuerza es la intensidad de la motivación de una persona, valor la intensidad de la preferencia de lapersona por un resultado y expectativa la probabilidad de que una acción en particular produzca el resultadodeseado.

Teoría de la equidad

Se refiere a los juicios subjetivos de una persona sobre lo justo de la recompensa que obtiene, en relación conlos insumos (esfuerzo, experiencia y educación), en comparación con las recompensas de otros.

Resultados de unapersona

=

Resultados de otrapersona

Insumos de una personaInsumos de otrapersona

La teoría de la motivación con base en las necesidades de McClelland

Aquí se identifican tres tipos de necesidades motivacionales básicas. Esos tres impulsos son:

Necesidad de poder: estas personas sienten gran preocupación por ejercer influencia y control.• Necesidad de afiliación: estas personas obtienen satisfacción al sentirse amados y evitan serrechazados.

•

Necesidad de logro: tienen un intenso deseo de alcanzar el éxito y le temen al fracaso.•

Técnicas especiales de motivación

17

D

inero: como motivador nunca se puede pasar por alto. Con frecuencia, el dinero significa más que su valormonetario. También puede significar posición o poder. Es más importante para una persona que tiene unafamilia. Varias empresas buscan que sus salarios sean competitivos para atraer y conservar a su personal. A lalarga, no es un fuerte motivador.

P

articipación: también es una forma de reconocimiento y le da a las personas una sensación de realización. Nosignifica que los administradores debiliten sus posiciones, esto es, en asuntos que requieran de su decisión,son ellos quienes tienen que decidir.

C

alidad de vida en el trabajo (CVT): es un método de sistemas para el diseño de puestos y un desarrolloprometedor en la amplia área del enriquecimiento de los mismos.

Enriquecimiento de los puestos

Lo que se intenta es incluir en el trabajo un sentido más alto de desafío y logros. Los trabajos se puedenenriquecer: Diversificándolos

Dando más libertad de decisión a los trabajadores

Estimulando la participación de los empleados

Dar a los trabajadores una sensación de responsabilidad

Que los trabajadores vean cómo contribuyen al producto terminado

Ofreciendo retroalimentación a las personas sobre su desempeño

Que las personas participen en el diseño del ambiente físico laboral

No debe confundirse enriquecimiento de los puestos con expansión de los puestos. La expansión delos puestos trata de diversificar el trabajo al eliminar el tedio que se produce al realizar operacionesrepetitivas. Significa añadir tareas similares sin aumentar la responsabilidad.

•

Factores de la Motivación

Participación

Asignación yOrientación

Evaluación yRecompensa

AUTONOMIATarea

Apoyo

y Control

Feedback

Capítulo 17 Liderazgo

18

Liderazgo: es una influencia. Es el arte o el proceso de influir sobre las personas para que se esfuercenvoluntaria y entusiastamente para lograr las metas del grupo.

Cualidades de un líder

Conocimiento• Capacidad intelectual (creatividad, juicio crítico)• Carácter, voluntad, autodominio, templanza• Coraje y valor• Atracción personal, comunicación, persuasión• Respeto e interés por la gente (equidad, confianza)•

Liderazgo basado en el uso de la autoridad

Líder autocrático: ordena y espera obediencia, es dogmático y positivo y dirige mediante la capacidad deretener o conceder recompensas y castigos.

Líder democrático o participativo: consulta con los subordinados sobre las acciones y decisiones propuestas yfomenta la participación de los mismos.

Líder liberal o de rienda suelta: utiliza muy poco su poder, si es que lo hace, ya que otorga a lossubordinados un alto grado de independencia operativa.

Los cuatro sistemas de administración de Likert

Sistema 1 − Explotador Autoritario: Temor y castigo. Rara vez, recompensas. Confianza inexistente.

Sistema 2 − Benevolente Autoritario: recompensa, poco temor y castigo. Confianza condescendiente

Sistema 3 − Consultivo: recompensa, muy poco castigo. Confianza sustancial pero no completa.

Sistema 4 − Grupo Participativo: confianza y participación plena en los subordinados.

Grid gerencial (Blake y Mouton)

Preocupaciónpor laspersonas

+ ClubCampestre

Equipo deTrabajo

Posiciónintermedia

Administraciónempobrecida Tarea

Administrativa− +

Preocupación por la Producción

Liderazgo Situacional

Necesidaddeseguimiento Apoyar Instruir

Delegar Dirigir

Comportamiento rector

19

Capítulo 19 Comunicación

Mensaje

Respuesta

Canales Visual Respuesta Antes Filtros Actitud

Sonoro Durante Experiencia

Táctil después Formación

Olfativo Valores

Gusto Prioridades

Código común

Formas distorsionadas

INSUFICIENTE − − − − − − − − (faltan datos)

SATURADA (exceso − entropía)

AGRESIVA(fuerte, impactanegativamente)

UNIDIRECCIONAL

O SIN RETORNO

VERBORRAGICA

FUERA DE CODIGO

O NIVEL�

ENTRECORTADA −−−|−−−|−−−

INOPORTUNA

DOBLE MENSAJE

Tipos de comunicación

Según sujetos que se comunicanVerticales• Horizontales• Diagonales u oblicuas• Externas•

Según los canales por los que se comunican Formales• Informales•

Según su alcancePersonales (cara a cara o escritas)• Grupales (memorándums, clases)• Abiertas•

Medios comúnmente utilizados

Escritos• Verbales•

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Audiovisuales•

Capítulo 20 ControlControl: es la medición y la corrección del desempeño con el fin de asegurar que se cumplan los objetivos dela empresa y los planes diseñados para alcanzarlos.

Pasos del proceso básico de control

Establecimiento de estándares: son criterios de desempeño para poder comparar.• Medición del desempeño: idealmente debería hacerse en forma anticipada para detectar desviaciones ypoder corregirlas.

•

Corrección de las desviaciones: hay varias formas, rehaciendo los planes o modificando las metas,reasignación de tareas, contratación de personal adicional, mejor selección y capacitación del personal,despidos o mejor dirección.

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Puntos críticos de control y estándares

Los puntos seleccionados para el control deben ser críticos, ya que son factores limitantes de la operación oque indican mejor que otros si los planes están funcionando.

Tipos de estándares del punto crítico

Estándares físicos: son mediciones monetarias. Más frecuentes en el nivel operativo.• Estándares de costos: mediciones monetarias comunes en el nivel operativo y asignan valoresmonetarios a aspectos específicos de las operaciones.

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Estándares de capital: derivados de la aplicación de mediciones monetarias a elementos físicos.• Estándares de ingreso: es asignar valores monetarios a las ventas.• Estándares de programa:• Estándares intangibles: no se expresan ni en mediciones físicas ni en monetarias.• Las metas como estándares: los planes estratégicos como puntos de control para el controlestratégicos. El control estratégico comprende la verificación sistemática en puntos de controlestratégicos así como la modificación de la estrategia de la O. con base en esta evaluación.

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Información de Tiempo Real

Es información sobre lo que está ocurriendo, mientras sucede. (esta información, igual no siempre permite elcontrol en tiempo real, salvo en casos sencillos e inusuales).

Control con corrección anticipante

El control para ser eficaz debe dirigirse hacia el futuro. Para eso se necesita un sistema que diga a tiempo parallevar a cabo la acción correctiva, que problemas ocurrirán si no se hace algo.

Técnicas de control dirigidas hacia el futuro

Una de las mejores técnica actuales es la planeación de redes (PERT). Esta técnica de planeación y controlpermite a los administradores anticipar que tendrán problemas a menos que lleven a cabo acciones inmediatas.

Sistemas de corrección anticipante versus los de Retroalimentación

Los sencillos sistemas de retroalimentación miden los resultados de un proceso y los incorporan al sistema, odan entrada al propio sistema a acciones correctivas para obtener los resultados deseados.

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Los sistemas de corrección anticipante supervisan los insumos de un proceso para asegurar que éstos sean losque se habían planeado; si no es así, se cambian los insumos o el proceso con el fin de obtener los resultadosdeseados.

Requisitos para el control con corrección anticipante

Hacer un análisis cuidadoso y profundo del sistema de planeación y control• Desarrollar un modelo de sistema• Mantener actualizado el modelo• Recopilar periódicamente información sobre las variables de entrada e incorporarlas al sistema.• Evaluar periódicamente las variaciones de la información de entrada real con la planeada y evaluar larepercusión sobre el resultado final esperado.

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Llevar a cabo acciones•

Requisitos para controles eficaces

Deben diseñarse para la tarea y para las personas específicas a las que se supone que servirán. Deben estarhechos a la medida de los planes y de los puestos, de los administradores y sus personalidades y lasnecesidades de eficacia y eficiencia.

Deben ser diseñados para señalar las excepciones, para que permitan a los administradores beneficiarse delprincipio de excepción consagrado por el tiempo y detectar aquellas áreas que requieran su atención. Elcontrol eficaz requiere estándares objetivos, precisos y pertinentes.

Para que los controles conserven su eficacia, a pesar del fracaso o del cambio inesperado en los planes, debenser flexibles.

Tipos de control

Antes (anticipante): controla el proceso y los insumos• Durante (tiempo real):• Después (retroalimentación)•

El antes es el más conveniente pero no siempre se puede aplicar.•

Capítulo 21

Presupuestos

La presupuestación: es la formulación de planes para un futuro período determinado, en términos numéricos.

El propósito de la presupuestación

Los presupuestos correlacionan la planeación y permiten delegar autoridad sin pérdida de control. Para que unpresupuesto sea útil para todo administrador debe reflejar el esquema de organización.

Presupuesto de ingresos y gastos (económico)

Es el cuadro de resultados, detalla los ingresos y gastos de operaciones en términos monetarios.

Presupuesto de efectivo (financiero)

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Mide las cobranzas y los pagos.

Presupuesto de tiempo, espacio, materiales y productos

Está expresado en unidades físicas y no en $$$.

Presupuesto de capital

Se refiere a lo que la empresa planea gastar en bienes importantes, no afectadas a la producción.

Peligros de la presupuestación

· Presupuestación excesiva

· Exceder las metas de la empresa

· Ineficiencias ocultas

· Inflexibilidad

Presupuestos variables o flexibles

Se diseñan para que varíen normalmente conforme se transforme el volumen de las ventas o alguna otramedida de la producción, y por lo tanto, están limitados en gran medida por los presupuestos de gastos. Suelenhacerse más de un presupuesto.

Presupuesto alternativo

Son una modificación de los variables con la diferencia de que se limitan a unas pocas variables en lugar devariar indefinidamente.

Presupuestación de base cero

Para presupuestar no se tiene en cuenta el pasado de la empresa, para no arrastrar ineficiencias. Obliga a losadministradores a planear de nuevo cada paquete del programa.

Control presupuestario eficaz

Respaldo de la alta dirección• Participación (los que lo ponen en práctica, deben participar en su preparación)• Estándares• Información•

Dispositivos tradicionales de control no presupuestarios

Información estadística• Informes y análisis especiales• Auditoría (externa o interna)• Observación personal•

Análisis de la red tiempo−eventos

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Gráficas de Gantt: muestra relaciones de tiempo entre eventos de un programa de producción.• Técnica de evaluación y revisión de programas (PERT): es un sistema de análisis de la red de tiempoy eventos en las que se identifican las diversas etapas de un programa o proyecto, adjudicándosele untiempo a cada una de ellas. Es una red con elementos interrelacionados. V: obliga a losadministradores a planear en forma descendente por toda la cadena de autoridad. Concentra laatención en elementos críticos que quizás necesiten corrección. Hace posible cierto control a futuro.El sistema de red le permite a los ejecutivos dirigir los informes y la presión para obtener acción en ellugar y nivel precisos en la estructura de la organización en el momento correcto. D: no es útil cuandoel programa es impreciso y no se pueden hacer estimaciones al azar razonables del programa.

•

Presupuestación por programa: es básicamente un método sistemático para asignar los recursos de unaempresa de la manera más eficaz para cumplir con sus metas.

Planeación y control de procedimientos

Los procedimientos presentan un área provechosa de planeación y control a la que se puede aplicar unenfoque de sistemas. Son herramientas deseables para que las cosas se hagan con eficiencia en una formadeterminada o para control. Sin embargo, pueden ocasionar en ciertos departamentos una rigidez queobstaculice la innovación y la respuesta al cambio.

Cómo quedan fuera de control los procedimientos

· Debido al enfoque especializado de cada función organizacional, que los establece para su operaciónparticular

· Cuando los administradores intentan utilizarlos para solucionar problemas en lugar de hacerlo mediantemejores políticas, delegaciones de autoridad claras o mejor dirección

· Cuando se vuelven obsoletos, ya sea porque no se actualizan o porque la incapacidad de vigilarlos permitedesviaciones en su aplicación

· Con frecuencia, los administradores no comprenden con claridad cuánto cuestan, cuándo se duplican, cómomanejarlos y cómo controlarlos.

Normas para lograr procedimientos eficaces

Reducir los procedimientos• Asegurarse que los procedimientos sean planes• Analizar los procedimientos• Reconocer los procedimientos como sistemas• Estimar el costo de los procedimientos• Vigilar la operación de los procedimientos•

Sistemas de información gerencial

Es un sistema formal para recopilar, integrar, comparar, analizar y difundir información interna y externa de laempresa, en forma oportuna, eficaz y eficiente.

El sistema de información gerencial se tiene que adaptar a las necesidades específicas y puede incluirinformación rutinaria, información que señala excepciones (especialmente en los puntos críticos) einformación necesaria para predecir el futuro.

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Es el conjunto de información que los gerentes necesitan para tomar decisiones.

Teleconmutación

Significa que una persona puede trabajar desde su hogar en una terminal que se enlaza con la computadora dela empresa.

Administración

COORDINACION

Motivación

RECEPTOR

EMISOR

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