AMORTIGUADORES GABRIEL:

UN CASO DE MEJORA CONTINUA

ANÁLISISParticipantes: María Luisa Cardozo Luis José Rojas Yelitza Yuncozar B.

INTRODUCCIÓN

Actualmente el mundo se caracteriza por un ambiente extremadamente

cambiante. Debido a esta condición dinámica del entorno mundial, las

organizaciones se encuentran en un estado de complejidad e incertidumbre ante

los cambios generados tan rápidamente. Las empresas y organizaciones no son

una excepción ante tal situación, por lo que es necesario que se adapten a su

entorno. Dicha adaptación es la condición primordial para sobrevivir. Las

empresas necesitan urgentemente evolucionar, ya que con la apertura de las

fronteras y el rápido establecimiento de empresas extranjeras es necesario que

compitan para llegar a ser más eficientes y proporcionar servicios y/o productos

con calidad y excelencia altamente competitiva. Una alternativa para ir a la par de

dichos cambios es implementar un cambio planeado en la organización, es decir,

aplicar el Desarrollo Organizacional. Dentro de esta corriente administrativa una

parte primordial es el cambio organizacional.

El presente informe resume algunos factores que condujeron a la empresa

Amortiguadores Gabriel, a ser reconocida como el mejor de los mejores entre los

proveedores de una prestigiosa ensambladora de automóviles. En el cual, debido

a su importancia como actividad económica, llego a ser un sector estratégico para

la economía del país, contribuyendo para el año 2000 en Venezuela, con el cinco

por ciento de PIB manufacturero y ocho por ciento de las exportaciones no

tradicionales.

SOLUCIÓN DEL CASO Para la organización "Amortiguadores Gabriel" y todas aquellas empresas que

se plantean alcanzar un rango de "empresa de clase mundial" no le fue fácil llegar

hasta allí. Tomó mucho esfuerzo y trabajo, donde uno de los factores claves fue

desarrollar en todo el personal, un sentido de pertenencia y compromiso con la

organización, así como la creación de una cultura de mejoramiento e innovación

continua.

Después de varios años de crecimiento importante en las ventas y en la

rentabilidad del negocio, y con la satisfacción de haber alcanzado las metas

planteadas, Gabriel de Venezuela reafirma su visión de empresa de clase mundial,

según el supuesto de que la excelencia en el desempeño requirió el mejoramiento

continuo de sus procesos y de un compromiso con la innovación y el aprendizaje.

La gerencia de la empresa esta totalmente convencida de que la diferencia

entre la organización actual y la de una década atrás eran sus procesos. Estos

mejoraron de manera importante no sólo en lo referente al proceso productivo,

sino también a los procesos de negocios. En la actualidad, los precios son

inferiores a los de hace ocho años. La rentabilidad se ha duplicado

fundamentalmente, por las mejoras en la eficiencia de los sistemas de operación y

a la innovación continua.

SOLUCIÓN DEL CASO Algunas compañías como Amortiguadores Gabriel, se posicionó en el mercado

con la cualidad de precio/calidad donde la relación precio/valor resulto realmente

considerable debido a su calidad.

Uno de los puntos más críticos sobre el posicionamiento es el de ser objetivo y

evaluar los productos desde el punto de vista de los consumidores. Las

compañías de éxito (caso Amortiguadores Gabriel), toman su información del

mercado, no de las oficinas de los gerentes de marca o producto.

Las empresas consideran que el mercado esta integrado por pequeños grupos

o segmentos, que son más homogéneos que el mercado total. La estrategia de

posicionamiento se desarrolla con un segmento especifico, pues no es posible ser

exitoso con una estrategia que intente tomar todo el mercado. Cada día nacen

nuevos productos, nuevas alternativas y otras mueren. El secreto esta en tomar la

iniciativa antes que la competencia haya tenido oportunidad de establecerse.

El posicionamiento es fundamental para el éxito de una campaña de mercadeo

y la búsqueda del mismo debe ser una preocupación del ejecutivo desde el

lanzamiento del producto. Si una empresa ha adoptado un posicionamiento en la

dirección correcta, podrá atravesar airosa las corrientes de cambio del mercado,

aprovechando mientras las oportunidades que se le presenten.

Para jugar el juego con éxito, hace falta tomar decisiones sobre lo que hará la

empresa, no en un mes, sino en los próximos años.

SOLUCIÓN DEL CASO

Hasta hace un tiempo, los cambios que se generaban en nuestro entorno eran

demasiado lentos, de manera que no era tan fácil percibirlos. Se creía que las

cosas siempre serían iguales. Sin embargo, en la actualidad el cambio se presenta

en forma acelerada. El ambiente externo que envuelve a las organizaciones es

excesivamente dinámico y nos exige una alta capacidad de adaptación, ya que la

única opción para sobrevivir es abrirnos al cambio y transformarnos para poder ser

competitivos.

La principal barrera a la que nos enfrentamos al tratar de implementar un

cambio, es la resistencia, que se presenta por el elemento humano que se ve

afectado por dicho cambio. Esta resistencia es muy común en las empresas

debido a la cultura, ya que tiende a ser muy tradicionalista y a guardar fielmente

las tradiciones que ha llevado a lo largo de su vida, de manera que al momento de

tratar de cambiar sus hábitos, sus costumbres y su manera de trabajar, se ve

amenazada su fuente de trabajo. Esto no es otra cosa que un cambio de

paradigmas; cuando estos paradigmas están fuertemente arraigados, pueden

inmovilizarnos e impedirnos hacer o realizar cosas que creemos que están más

allá de nuestros límites o de nuestras habilidades. Una vez logrado un cambio

importante de paradigmas, todo regresa a cero, esto es, lo que fueron ventajas

competitivas en el antiguo paradigma no lo serán más.

SOLUCIÓN DEL CASO No es fácil cambiar la estructura de una organización cuando entre sus

integrantes existen creencias y valores propios de los antiguos modelos; pero

dentro de los nuevos paradigmas organizacionales es vital permanecer abierto al

cambio, ya que una vez que se ha iniciado el proceso de cambio, constantemente

se irán presentando nuevas transformaciones, las cuales darán lugar a nuevos

cambios que habrán de enfrentarse. La gerencia de las empresas, tiene como principal fundamento "el

conocimiento útil" que confiere al hombre la capacidad para impulsar a las

personas, aunque posean un distinto potencial y distintos grados de conocimiento,

mediante el trabajo organizacional, esta es una innovación de este siglo.

Lo "innovador" en las empresas no es que estas sean nuevas y chicas. La

innovación consiste en haberse dado cuenta de que la producción de las piezas

debe ser diferente y separada; que su demanda se ha hecho tan grande como

para crear un "nicho de mercado" y que la tecnología, especialmente la aplicación

del concepto Computer Integrated Manufacture o CIM, que hace posible la

conversión de un proceso "artesanal" en un proceso "automatizado".

Las empresas innovadoras crean algo nuevo, diferente; cambian o transmutan

los valores. La característica de "innovadora" no se aplica solamente a las

instituciones económicas. En opinión de Peter Drucker, no podría encontrarse un

mejor ejemplo para la Historia de las empresas innovadoras que la creación y

desarrollo de las universidades modernas (DRUCKER, 1989).

SOLUCIÓN DEL CASO

Otro ejemplo innovador lo tenemos en el llamado éxito japonés que se basa

sustantivamente en la innovación social, en el desarrollo de instituciones como las

escuelas, las universidades, los servicios públicos, los bancos y las relaciones

laborales. Estas instituciones requerían de raíces culturales férreas para su

crecimiento y prosperidad. A diferencia de la innovación social, las innovaciones

de naturaleza tecnológica se podían importar hacia el Japón, a bajo costo y con un

mínimo riesgo cultural. De esta forma, los japoneses toman la decisión de

concentrar sus recursos en las innovaciones sociales, en imitar, importar, y

adaptar las innovaciones técnicas y el éxito actual ha sido sorprendente. Aunque

esta alternativa de desarrollo y su éxito han colocado a la sociedad japonesa en la

frontera existente entre los valores tradicionales y los modernos. El milagro

japonés tiene un alto costo social, que provoca en última instancia el

trastocamiento de valores (SEIJI ABE, 1991).

Para una empresa, la competitividad es la plataforma de la Creación de Valor

Económico, es decir, la manera para lograr que la empresa valga más, o sea, el

instrumento para incrementar constantemente sus recursos tangibles e

intangibles.

SOLUCIÓN DEL CASO

Las dos fuerzas impulsoras en Gabriel fueron el sistema de producción decalidad total y el programa de excelencia de manufactura.

Un sistema de calidad total es la estructura funcional de trabajo acordada en todala compañía y en toda la planta, documentada con procedimientos integradostécnicos y administrativos efectivos, para guiar las acciones coordinadas de lafuerza laboral, las maquinas y la información de la compañía y planta de lasmejores formas y más practicas para asegurar la satisfacción del cliente con lacalidad y costos económicos de calidad.

Un programa de excelencia operacional busca siempre eliminar las actividades devalor no agregado mientras aumenta la calidad de sus productos y sus procesos.

CONCLUSION

Es necesario tomar en cuenta las nuevas tendencias mundiales tratar e ir a lapar de ellas. Adentrarse en el nuevo ambiente competitivo, ir a la vanguardia entecnología y, sobre todo, ver la globalización no como una amenaza, sino comouna gran oportunidad para crecer y transformarse como organización. Si laglobalización representa para nosotros una debilidad, esta debilidad hay queconvertirla en una oportunidad de cambio y en una gran fortaleza.

Los clientes internos de las organizaciones, es decir, sus empleados, son los

más importantes, ya que en ellos está el poder del cambio. Si el elemento humano

no está de acuerdo con el cambio y muestra una fuerte resistencia, será muy difícil

de lograrlo. Por el contrario, si el personal trabajador está plenamente identificado

con la empresa y es consciente de que el cambio será benéfico para todos,

entonces el cambio se puede dar por hecho. En muchas organizaciones el

principal problema es la resistencia al cambio, ya que existe una cultura influyente

de manera importante, bien sea por la costumbre a lo tradicional y en ocasiones

se ve al cambio como una gran amenaza.

CONCLUSION

La mejora continua es una fuente fundamental de ventajas competitivas, ya que

están basadas en el factor humano, y por tanto difícil de copiar. A pesar de ello no

abundan las empresas que hayan evolucionado en este tipo de programas. Existe

bibliografía abundante acerca de cuáles son los modelos organizativos para dar

soporte a la mejora continua. Sin embargo, son escasas las investigaciones sobre

las etapas que se atraviesa en la evaluación de la implantación de la mejora

continua en la empresa y los pasos o procesos que permiten que la implantación

consiga traducirse en resultados provechosos para las empresas.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Drucker, Peter (1989). La innovación y el empresario innovador: la práctica y los

principios, México, Ed. Hermes, pp. 37-38

Hall H., Richard, (1990) Organizaciones: estructura y proceso, 3a. ed., México, Prentice

Hall, pp. 209-211.

French, W. L. y Bell, C.H. (1996) Desarrollo organizacional. Aportaciones de las ciencias

del comportamiento de la organización. México. Prentice-Hall Tema 6.

Cervilla, María Antonia. (2004). Amortiguadores Gabriel: un caso de mejora continua.

Documento en línea. Disponible en:

http://servicios.iesa.edu.ve/portal/CasosEstudios/AmortiguadoresGabriel.pdf

Consulta: 2011, Febrero 15.