Analisis Del Sindrome de Bournout en Personal de Cajas de Fie Sa
287
INTRODUCCION 1 ANÁLISIS DE EL SÍNDROME DE BURNOUT EN EL PERSONAL DE CAJAS DEL FONDO FINACIERO PRIVADO FIE S.A. INTRODUCCION Hoy, en la organización de las empresas de la Era del Conocimiento, las reglas cambian sustancialmente. Quien dirige ya no tiene, por lo general, todo el conocimiento técnico necesario, sino que su gestión depende en gran medida de la contribución que cada empleado hace al negocio. En este contexto, el foco de quien dirige está puesto en las condiciones ambientales motivadoras que estimulan a que cada uno haga su mejor aporte. Esto requiere el conocimiento de las fortalezas y potencialidad de los empleados para que cada uno llegue a ser lo mejor que puede ser y llevar al grupo a su mejor nivel. El Síndrome de Burnout es una enfermedad de la sociedad moderna, donde el trabajo deja de ser una fuente generadora de bienestar, para transformarse en un causal de desilusión y que es la sociedad quien debe deshacer el camino mal transitado. El Síndrome del Burnout es definido como un proceso caracterizado por el agotamiento, decepción y pérdida de interés, consecuencia del trabajo cotidiano desarrollado por profesionales dedicados a las denominadas profesiones de servicios.
description
Diagnostico de la presencia del síndrome de bournout en el personal de cajas de FIE S.A
Transcript of Analisis Del Sindrome de Bournout en Personal de Cajas de Fie Sa
INTRODUCCION
1
ANÁLISIS DE EL SÍNDROME DE BURNOUT EN EL PERSONAL DE CAJAS
DEL FONDO FINACIERO PRIVADO
FIE S.A.
INTRODUCCION
Hoy, en la organización de las empresas de la Era del Conocimiento, las
reglas cambian sustancialmente. Quien dirige ya no tiene, por lo general, todo
el conocimiento técnico necesario, sino que su gestión depende en gran medida
de la contribución que cada empleado hace al negocio. En este contexto, el
foco de quien dirige está puesto en las condiciones ambientales motivadoras
que estimulan a que cada uno haga su mejor aporte. Esto requiere el
conocimiento de las fortalezas y potencialidad de los empleados para que cada
uno llegue a ser lo mejor que puede ser y llevar al grupo a su mejor nivel.
El Síndrome de Burnout es una enfermedad de la sociedad moderna, donde
el trabajo deja de ser una fuente generadora de bienestar, para transformarse
en un causal de desilusión y que es la sociedad quien debe deshacer el camino
mal transitado.
El Síndrome del Burnout es definido como un proceso caracterizado por el
agotamiento, decepción y pérdida de interés, consecuencia del trabajo cotidiano
desarrollado por profesionales dedicados a las denominadas profesiones de
servicios.
INTRODUCCION
2
1. Antecedentes
El presente trabajo de investigación tiene como propósito analizar la
existencia del síndrome de Burnout en empleados que trabajan en contacto
constante con el público, descubrir los factores que lo provocan dentro del
ambiente de la organización, su incidencia en el desempeño del empleado y la
organización.
Los empleados de contacto, trabajan bajo una serie de normas basadas en
estándares de calidad de desempeño y comportamiento, regidos por la misión,
visión y políticas de la empresa.
En el mercado laboral existen profesionales competentes trabajando en
puestos no equilibrados con sus potencialidades profesionales, o sus
expectativas laborales, pero por necesidad económica o falta de mejores
oportunidades deben permanecer en dichos puestos, lo cual puede llevar a
empleados insatisfechos y con desempeño deficiente, lo que a largo plazo
genera pérdidas económicas a la organización.
Analizar estas circunstancias puede ayudar a generar políticas y estrategias
de recursos humanos y organizacionales que prevengan, detecten y eliminen
estas circunstancias, ya que la salud emocional de un empleado es vital para
que realice sus actividades con dedicación, empeño y eficiencia.
De la misma forma resulta interesante analizar los resultados de una
investigación de esta naturaleza en una institución financiera como es el Fondo
INTRODUCCION
3
Financiero Privado FIE S.A., institución en la cula se llevará a cabo la
investigación en el personal de cajas, investigar este tema en una institución de
esta naturaleza es vital ya que la atención al cliente en un factor decisivo en
sus operaciones, para diferenciarse de a la competencia y su rentabilidad y
éxito de mercado.
El presente documento de investigación esta dividido en tres cuerpos,
antecedentes, en el cual se describirá la empresa, el síndrome de Burnout y el
pronóstico, luego se describirá la situación actual, los objetivos de la
investigación, la justificación de la investigación, y por último los alcances de la
misma.
En la segunda parte se presentará el marco teórico en el cual se abarcara la
principal temática que es el síndrome de Burnout y todos los temas que resulten
importantes para justificar la investigación, adicionalmente se describirá los
aspectos más importantes del Fondo Financiero Privado FIE S.A.
A continuación se desarrollará la metodología de investigación, seguida por
la tercera parte de la investigación, en la cual se desarrollará el marco práctico
que describirá los resultados de la investigación.
Por último a partir de los resultados de la investigación de campo, se
desarrollará la propuesta para el caso, así como conclusiones y las
recomendaciones.
INTRODUCCION
4
2. Situación actual
La sensación que produce la realización de esfuerzos que no se ven
compensados personalmente, y que suele darse en trabajos que implican el
trato con personas e importantes exigencias en la relación interpersonal
produce un estado de vacío interior, de desgaste espiritual, en el que la persona
afectada no sólo ha gastado sus energías recargables, sino que su sustancia ha
sido también atacada y dañada. Este es un tipo de estrés prolongado, también
denominado síndrome de Burnout.
En especial, padecen del síndrome personas altamente calificadas y
comprometidas, en las que los intereses profesionales predominan sobre los
intereses personales. Las relaciones personales padecen las consecuencias, y
terminan por romperse. El trabajo es lo más importante en la vida de los
afectados. Consecuentemente, debido a fracasos profesionales reaccionan
sensiblemente y trabajan más.
Lo principal es un fuerte sentimiento de impotencia, ya que desde el
momento de levantarse ya se sienten cansados. El trabajo no tiene fin y, a
pesar de que se hace todo para cumplir con los compromisos, el trabajo nunca
se termina. Lo que anteriormente era motivo de alegría ahora no lo es. Aun
cuando se tiene tiempo, se sienten siempre estresados. Visto por otras
personas, aparenta sensibilidad, depresión e insatisfacción.
INTRODUCCION
5
A nivel corporal, aparecen molestias múltiples: insomnio, dolor de cabeza,
mareos, dolores musculares, trastornos digestivos, infecciones, manchas en la
piel, trastornos respiratorios y circulatorios o variaciones en el peso1.
2.1 El síndrome de Burnout como una respuesta al estrés laboral
Se ha encontrado en múltiples investigaciones que el síndrome ataca
especialmente cuando el trabajo supera las ocho horas, y la persona no se da
tiempo a diario de realizar actividades diferentes al trabajo. La vida de la
persona es una rutina a “marchas forzadas”, incluso el descansar se vuelve
una obligación.
Los elementos causantes de este síndrome están atribuidos principalmente
al trabajo, en el cual los factores que desencadenan el síndrome son:
Las características del puesto de trabajo, en especial cuando este implica el
contacto directo con el público, una labor rutinaria y mecánica, la falta de poder
de decisión, estilos gerenciales autoritarios, conflicto o ambigüedad de roles,
incapacidad para lograr las metas establecidas, y falta de motivación para
desarrollar la carrera dentro de la misma organización.
1 Burn-out. (2009, 11) de febrero. Wikipedia, La enciclopedia libre.
http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Burn-out&oldid=24018190.
INTRODUCCION
6
2.1.2 Síntomas
Los síntomas más comunes del síndrome son agotamiento, desilusión
laboral, distanciamiento físico y emocional de las personas a quienes se
brinda el servicio, obsesión hacia quejas frecuentes, depresión, tendencia
a actos suicidas, dificultades para concentrarse, inhabilidad para tomar
decisiones y hacer juicios, pérdida de objetividad para evaluar su
funcionamiento, trastornos de la tensión, percepción y memoria, negación
del problema y falta de motivación para afrontar los retos de la vida.
El auto concepto negativo que resulta del estado de Síndrome de
Burnout se expresa en sentimientos de culpa, deficiencia, incompetencia y
fracaso. Un empleado con el síndrome, en lo personal, sentirá que todos sus
esfuerzos son vanos.
Elementos causales del Síndrome
Las características del puesto de trabajo, en especial cuando
implica el contacto directo con el público.
Una labor rutinaria y mecánica
La falta de poder de decisión
Estilos gerenciales autoritarios
Conflicto o ambigüedad de roles
Incapacidad para lograr las metas establecidas
Falta de motivación para desarrollar la carrera dentro de la
organización
INTRODUCCION
7
2.1.3 Consecuencias
Las consecuencias del síndrome para la persona que lo padece a nivel
personal, son disminución de la calidad de las relaciones personales, familiares
de pareja de la persona y distanciamiento de la sociedad en general.
A nivel organizacional, una o varias personas que padezcan del síndrome
generarán actitudes negativas, cínicas, de desinterés y hasta groseras con las
personas a quienes brinda el servicio, es de mas argumentar lo importante que
es para la organización un buen trato al cliente, además las personas con
Burnout pierden la capacidad de ser eficientes, ya que la capacidad de toma de
decisiones se ve afectada así como su capacidad para responder a las
exigencias del puesto. Por otro lado incrementa el ausentismo, los retrasos, el
hablar mal de la propia organización, y todas aquellas actitudes que derivan de
una persona insatisfecha con su trabajo, agotada emocionalmente,
despersonalizada con sus clientes, sin compromiso y con necesidades de
autorrealización insatisfechas.
En la organización, si existen una o varias personas con Burnout:
Se desarrolla actitudes negativas, cínicas, de desinterés y
groseras con las personas a quienes brindan el servicio.
Se pierde la capacidad de ser eficientes.
Se ve afectada la capacidad de toma de decisiones y de
responder a las exigencias del puesto.
Incrementa el ausentismo.
Incrementan los retrasos.
Se incrementa el hablar mal de la propia institución.
INTRODUCCION
8
La empresa debería monitorear el estado emocional de los empleados para
que no exista una disfunción entre el empleado y las obligaciones emocionales
en su trabajo, ya que tarde o temprano estas disfunciones podrían tener
consecuencias como ausentismo, abandono del puesto, rotación, y mala
atención al público.
Gracias a investigaciones sobre el estado emocional de los profesionales que
trabajan en contacto con el público se puede formar la idea inicial que dará pie
al presente trabajo de investigación:
Dadas las características del puesto de trabajo podrían existir personas con
el Síndrome de Burnout en instituciones que trabajan en constante interacción
con sus clientes.
2.1.4 Pronóstico
Ya que se desconoce la existencia o no del síndrome en el rubro a
investigar, se podrán obtener resultados favorables que ayuden a entender el
comportamiento de los profesionales del rubro en función al clima laboral
existente, y así desarrollar políticas y estrategias de recursos humanos para
establecerlas como ventaja competitiva en materia de capital humano.
Si no se resuelve el problema, se desconocerá la posible existencia del
síndrome en organizaciones cuya interacción con el público es clave para su
sobrevivencia, como es el caso del Fondo Financiero Privado FIE S.A. además
de restarle importancia a la salud emocional del empleado de contacto, la cual
puede llevar a consecuencias negativas para la organización.
INTRODUCCION
9
Por otro lado, el no investigar el síndrome, puede llevar a confundir Burnout
con estrés, o depresión que son padecimientos personales y restarle
importancia, Burnout, es una enfermedad laboral, causada por factores
laborales y la cual puede evitarse o eliminarse a través de estrategias
organizacionales y de recursos humanos.
3. Formulación del Problema
Los profesionales sujetos de la investigación, dadas sus características
personales y de su puesto de trabajo serán mas vulnerables a desarrollar
Síndrome de Burnout. Esta investigación pretende conocer si existe una
tendencia a padecer el síndrome en empleados que trabajan de manera directa
y constante con el público. Por lo tanto, el problema de investigación es:
¿Los empleados que trabajan en contacto directo con el público en el Fondo
Financiero Privado FIE S.A, padecen el Síndrome de Burnout?
INTRODUCCION
10
4. Objetivos de la investigación
4.1 Objetivo General
Investigar si existe el síndrome de Burnout en el personal de cajas del Fondo
Financiero Privado FIE S.A.
4.2 Objetivos específicos
Determinar el número de empleados que trabajan con el público.
Tener un enfoque sobre el clima de la organización a través de
entrevistas y observación.
Determinar la existencia del síndrome a través del cuestionario MBI.
Determinar el nivel de las dimensiones del síndrome en los cajeros de
FIE.
Describir las características de las personas que padecen el síndrome.
Proponer políticas y estrategias de mejora a través de instrumentos de la
administración de empresas, recursos humanos y comportamiento
organizacional.
5. Justificación de la investigación
En los últimos 15 años, las facultades de administración se han dado
cuenta de la importancia que tiene el comprender la conducta humana para
determinar la eficacia de un administrador. Existe una necesidad de las
organizaciones de conseguir y conservar a los empleados de más alto
INTRODUCCION
11
desempeño, lo que es crucial sobre todo en los mercados laborales más
cerrados. 2
La insatisfacción laboral genera, consecuencias negativas tanto para la
persona, como para la organización, ya que se incrementa el ausentismo, la
rotación, y el mal trato a los clientes, lo que a su vez genera pérdidas
económicas y de competitividad.
Con esta investigación se pretende descubrir si los trabajadores de primera
línea de la institución, dadas las características personales y de su trabajo,
padecen el síndrome y se propondrá soluciones de mejora para eliminar este
mal y así lograr una ventaja competitiva en la empresa a través del personal de
cajas.
6. Alcances de la investigación
6.1 Ámbito Geográfico
El ámbito geográfico en el que se desarrollará la investigación, será la
ciudad de La Paz para la investigación cualitativa y los cuestionarios serán
llevados a cabo a nivel nacional a cajeros de 8 regiones del país, las cuales
son, La Paz, El Alto, Oruro, Potosí, Cochabamba, Sucre, Santa Cruz y Villazón.
2,.Robbins, Stephen P. “Comportamiento Organizacional”. 10ª Ed.
INTRODUCCION
12
6.2 Ámbito Económico
En el ámbito económico el sector de estudio está referido al sector
terciario que incluyen los servicios.
6.3 Ámbito de Estudio
General: Recursos Humanos
Especifico: Comportamiento Organizacional
MARCO TEÓRICO
13
CAPITULO 1
SÍNDROME DE BURNOUT
1. Antecedentes
El síndrome de Burnout fue estudiado por primera vez en la década de los
70´s, en el ámbito de la educación y de la salud, por el psicólogo Herbert
Freudenberger en 1974, el cual introdujo el concepto de Burnout describiéndolo
como una “sensación de fracaso y una existencia agotada o gastada que
resultaba de una sobrecarga por exigencias de energías, recursos personales o
fuerza espiritual del trabajador”
El Síndrome de Burnout, también conocido como síndrome de
aniquilamiento, síndrome de estar quemado, síndrome de desmoralización o
síndrome de agotamiento emocional o profesional es considerado por la
Organización Mundial de la Salud como una enfermedad laboral que provoca
detrimento en la salud física y mental de los individuos.
El trabajo representa en una persona una fuente que genera medios
materiales para vivir en sociedad, y a su vez, el desarrollo de capacidades y
potencialidades de los individuos, sin embargo, también puede convertirse en
un medio que genera insatisfacción, desmotivación, bajo rendimiento y
convertirse en una fuente importante de trastornos emocionales
MARCO TEÓRICO
14
En algunos casos el estrés laboral actúa como un factor motivador
para vencer y superar obstáculos, sin embargo este puede ser perjudicial
cuando se presenta en forma crónica, prolongada y continua,
llegando a sobrepasar el umbral de resistencia del individuo y
dificultando su capacidad de adaptación e integración al medio de forma
eficiente y satisfactoria.3
Un individuo además de que enfrenta el estrés laboral, enfrenta el estrés
de su vida cotidiana, exigiéndole al individuo un esfuerzo continuo de
adaptación y de enfrentamiento. La tensión o estrés crónico generado
en el ambiente de trabajo ha sido identificado como Síndrome de Burnout.4
3 Maslach, C r i s t i n a . “ Burnout t h e Cos t o f Car i ng ” ( 2°Ed) New Y o rk ; Prentice Hall Press. 1986. 4 Maslach, C.; Jackson, S. “Manual M.B.I. Inventario Burnout de Maslach” España: TEA
Ediciones.1997.
El estrés laboral actúa como un factor motivador para vencer y superar
obstáculos, sin embargo, puede ser perjudicial cuando se presenta en
forma prolongada y continua.
La tensión o estrés crónico generado en el ambiente de
trabajo ha sido identificado como “ Síndrome de Burnout”
MARCO TEÓRICO
15
1.2 Síndrome de Burnout
El Síndrome de Burnout se presenta cuando la magnitud y
frecuencia de estímulos estresantes en el trabajo, superan la capacidad
que tiene el individuo para resistirlos y a su vez las expectativas
laborales del individuo sucumban ante la realidad de todos los días. Este
síndrome es una infección laboral que afecta a trabajadores que
atienden al público, o que siempre están en presencia de condiciones
de exigencia elevada, crítica y continua. 5
5 Maslach, C.; Jackson, S. (1997) Manual M.B.I. Inventario Burnout de Maslach
España: TEA Ediciones.
El síndrome de “Burnout”
Fase avanzada del estrés profesional,
Se produce cuando se desequilibran las expectativas en el ámbito profesional y
la realidad del trabajo diario
Se presenta cuando la magnitud y frecuencia de estímulos estresantes en el
trabajo, superan la capacidad que tiene el individuo para resistirlos y a
su vez las expectativas laborales del individuo sucumban ante la realidad de
todos los días.
Afecta a trabajadores que atienden al público, o q u e siempre están en
presencia de condiciones de exigencia elevada, crítica y continua.
MARCO TEÓRICO
16
1.3 Aspectos Determinantes del Síndrome de Burnout
Estas variables por separado no producen Burnout, pero en conjunto s, a
continuación se describe las mismas6:
Aburrimiento. Cuando el trabajador lo manifiesta en su actividad laboral
es uno de los síntomas que desarrolla el Síndrome de Burnout, pero el
empleado podrá sentirse aburrido en el trabajo, sin que necesariamente
presente conductas negativas hacia las personas que atiende ni una
pérdida de sentimientos de realización personal.
Depresión. El cansancio, aislamiento social y sentimiento de fracaso
son consecuencias de la relación entre Burnout y depresión. El
Síndrome de Burnout es una consecuencia de las relaciones personales y
organizacionales, mientras que la depresión es un conjunto de emociones
y cogniciones. L a depresión involucra en mayor medida sentimientos de
culpa, mientras que el Síndrome de Burnout enfado, ira y respuestas
encolerizadas.
Ansiedad. La ansiedad es resultado de la aprehensión, tensión,
malestar o desasosiego que puede enfrentar un sujeto al percatarse de
un posible peligro, por lo que puede ser parte de la respuesta al estrés o
como rasgo de una personalidad. En el Síndrome de Burnout se
pueden presentar los mismos síntomas que la ansiedad, pero estar
6 Gil-Monte, P.R. y Peiro Silla, J. M. “ Desgaste psíquico en el trabajo: el síndrome de
quemarse”. España: Síntesis, S.A. 1997.
MARCO TEÓRICO
17
implicados las consecuencias del trabajo con la gente, de sentimientos y
actitudes negativas que manifiesta tanto hacia el mismo como hacia
a las personas que atiende en su trabajo.
Insatisfacción laboral. Con el Síndrome, son experiencias psicológicas
internas y negativas, el Síndrome de Burnout implica agotamiento,
pérdida de energía y desmotivación por el trabajo, además de una
actitud de despersonalización, mientras que en la insatisfacción laboral,
uno de los aspectos más importantes es la comodidad.
Aspectos Determinantes del Síndrome de Burnout
Aburrimiento
Síndrome de Burnout Depresión
Ansiedad
Insatisfacción laboral
Estas variables por separado no producen Burnout, pero en conjunto sí.
Tabla 1: Aspectos determinantes del Síndrome de Burnout
Fuente: Elaboración Propia
MARCO TEÓRICO
18
1.4 Diferencia entre Síndrome de Burnout y Estrés
Es importante para la investigación diferenciar el concepto de estrés
con el de Burnout, ya que puede llevar a pensar que se trata del mismo
problema, cuando no es así.
El estrés aparece, en cierta medida, para movilizar a la persona y puede
producir tanto efectos negativos como efectos positivos. El Burnout, en
cambio, solo da lugar a efectos negativos debido a que es considerado como
una respuesta al estrés laboral crónico.7
Figura 1: Curva de Estrés y Desempeño relacionado al Síndrome de Burnout
Fuente: Elaboración Propia en base a bibliografía sobre el tema.
7 Copper, CL. Rout U, Faraghr B. “M ental health, job satisfaction and job stress
among general practioners”. 1989.
Elevado
Bajo
Desem
peñ
o Alto
Estrés Alto
Estrés Bajo
Burnout
MARCO TEÓRICO
19
El grafico representa el fenómeno en el cual un estrés moderado estimula el
organismo y aumenta su capacidad de reaccionar. Así los individuos
desempeñan tareas mejor, más intensamente o con más rapidez, sin embargo
demasiado estrés, impone exigencias o restricciones inalcanzables en las
personas, cuyo desempeño baja.
Así mismo el grafico representa la reacción al estrés con el pasar del tiempo,
así como los cambios de intensidad. Es decir que incluso un estrés moderado
puede tener una influencia negativa sobre el desempeño en el largo plazo, así
como un estrés de intensidad continuada desgasta al sujeto y agota sus
recursos energéticos8.
1.5 Características del Síndrome de Burnout
El síndrome de “Burnout”, también llamado síndrome de “estar quemado” o
de desgaste profesional, se considera como la fase avanzada del estrés
profesional, y se produce cuando se desequilibran las expectativas en el ámbito
profesional y la realidad del trabajo diario.
Es una patología severa que suele derivarse de stress laboral. Es un cuadro
crónico en el que se experimenta agotamiento emocional, falta de realización y
una despersonalización.
Se caracteriza por situaciones de estrés que provocan en la persona que
lo sufre un nivel de tensión elevado que repercute en sus interacciones con
8, .Robbins, Stephen P. “Comportamiento Organizacional”. 10ª Ed.
MARCO TEÓRICO
20
los demás. Se manifiesta especialmente en personas que se dedican a la
interacción con otras personas, en general cualquier profesión que esté en
contacto con el público y clientes exigentes9.
Es un cuadro crónico en el que se experimenta agotamiento emocional, falta
de realización y una despersonalización.
El síndrome aparece de forma brusca, aparece de un día para otro, lo que
varía es la intensidad dentro del mismo individuo. Es frecuente que sea difícil
precisar hasta que punto padece el síndrome o es el propio desgaste
profesional, y donde está el límite entre una cosa y la otra.
Se tiende a negar, ya que suele vivirse como un fracaso profesional y
personal. Los compañeros son los primeros que lo notan y esto es muy
importante para un diagnóstico precoz.
Entre el 5 y el 10% de los casos el síndrome resulta irreversible. Por lo tanto,
es importante la prevención ya que, normalmente, el diagnóstico precoz es
complicado y la línea que separa el desgaste del Burnout es muy delgada. Este
afecta negativamente la resistencia del trabajador, haciéndolo más susceptible
al desgaste por Empatía.
Gradualmente el cuadro se agrava en relación directa a la magnitud del
problema, inicialmente los procesos de adaptación protegen al individuo, pero
su repetición los agobia y a menudo los agota, generando sentimientos de
9 Perez Jauregui,Iisabel “ Estrés laboral y síndrome de Burnout” 1ª Ed. 2000.
MARCO TEÓRICO
21
frustración y conciencia de fracaso, existiendo una relación directa entre la
sintomatología, la gravedad y la responsabilidad de la tareas que se realizan.10
El concepto más importante es que el Burnout es un proceso (más que un
estado) y es progresivo.
El proceso incluye11:
1. Exposición gradual al desgaste laboral
2. Desgaste del idealismo
3. Falta de logros
El sentirse usado, menoscabado o exhausto debido a las excesivas
demandas de energía, fuerza o recursos personales, crea además intensas
repercusiones en la persona y en su medio familiar.
Estados de fatiga o frustración son el resultado de la devoción a una causa,
estilo de vida, o relación que fracasó en producir la recompensa esperada.
La progresiva pérdida del idealismo, de la energía y el propósito que
experimentan muchos profesionales son el resultado de sus condiciones de
trabajo. El síndrome de agotamiento, es el último paso en la progresión de
múltiples intentos fracasados de manejar y disminuir una variedad de
situaciones laborales negativas12.
10 Pérez Jauregui, Isabel “Estrés laboral y síndrome de Burnout” 1ª Ed. 2000. 11 Pérez Jauregui, Isabel “Estrés laboral y síndrome de Burnout” 1ª Ed. 2000. 12 Pérez Jauregui, Isabel “Estrés laboral y síndrome de Burnout” 1ª Ed. 2000.
MARCO TEÓRICO
22
La lista de síntomas psicológicos que puede originar este síndrome es
extensa, pudiendo ser leves, moderados, o graves.
Es la repetición de los factores estresantes lo que conforma el cuadro de
crónico, que genera baja de la autoestima, un estado de frustración agobiante
con melancolía y tristeza, sentimientos de impotencia, pérdida, fracaso, estados
de neurosis, en algunos casos psicosis con angustia y/ o depresión e impresión
de que la vida no vale la pena, llegando en los casos extremos a ideas francas
de suicidio.
El diagnóstico se establece a través de la presencia de la tríada
sintomatología constituida por el cansancio emocional, la despersonalización y
la falta de realización personal, elementos que pueden ser puestos en evidencia
por diferentes tests, el paradigma de los cuales es el cuestionario socio
demográfico MBI (Maslach Burnout Inventory).
Dicha escala, creada en 1986, es el método de medición más utilizado.
Mide los tres aspectos del Burnout: cansancio emocional, despersonalización y
realización personal.
Se trata de un cuestionario auto aplicable y tiene una fiabilidad cercana al
0.9. Es auto administrado, lo constituyen 22 ítems en forma de afirmaciones,
sobre los sentimientos y actitudes del profesional en su trabajo13.
Los rasgos característicos del Síndrome de Burnout consisten en
13 Perez Jauregui,Isabel “ Estrés laboral y síndrome de Burnout” 1ª Ed. 2000.
MARCO TEÓRICO
23
tres componentes esenciales:
1.5.1 Cansancio emocional
Esta característica e s el elemento central del síndrome, es una
disminución y/ o pérdida de los recursos emocionales, una sensación creciente
de agotamiento en el trabajo, “de no poder dar más de sí”, para protegerse
de este sentimiento negativo, el sujeto trata de aislarse de los
demás, desarrollando una actitud distanciada, cínica, despectiva, y en
ocasiones trata de culpar a los demás de sus frustraciones.
Lo contrario a padecer cansancio emocional es el buen ánimo, la disposición
a dar más, a colaborar, a involucrarse mas tanto en la gente que rodea a la
persona como en el trabajo, es el buen humor de las personas. Es la sensación
de mantenerse motivado en el trabajo.
El cansancio emocional tiene niveles, puede presentarse en nivel alto, medio
y bajo en función de la intensidad de los síntomas que forman parte de la
dimensión.14
14 Gil-Monte, P.R. y Peiro Silla, J. M. “Desgaste psíquico en el trabajo: el síndrome
de quemarse. España”: Síntesis, S.A. 1997
MARCO TEÓRICO
24
1.5.2 Despersonalización
Se refiere a una serie de actitudes de aislamiento de cariz pesimista y
negativo, que va adoptando el sujeto y que surge para protegerse de
agotamiento, aparecen actitudes negativas, de insensibilidad.
Lo contrario a la despersonalización es el compromiso con la institución,
con las tareas diarias y las funciones asignadas. Es el involucramiento de la
mente y el corazón en lo que uno hace a diario, de esta forma los resultados
del trabajo se traducen en resultados y logros personales, por los cuales la
persona trabaja y entrega un 100% de si misma, con gusto y motivación.
La despersonalización, en su nivel alto es la falta de compromiso y
desinterés total por las funciones realizadas y la empresa en la que se
trabaja. En su nivel medio, es la falta de motivación externa y en su nivel
bajo pasa a ser compromiso con la labor15.
1.5.3 Falta de Realización Personal
La definición de realización personal consiste en llegar a lo mejor que uno
puede ser, o que uno es capaz de llegar a ser.
La falta de realización personal es sentir que las demandas laborales
exceden su capacidad, o se encuentra insatisfecho con sus logros
15 Gil-Monte, P.R. y Peiro Silla, J. M. “Desgaste psíquico en el trabajo: el síndrome de
quemarse. España”: Síntesis, S.A. 1997.
MARCO TEÓRICO
25
profesionales. Es un sentimiento de inadecuación personal y profesional
al puesto de trabajo, que surge al comprobar que las demandas que se
le requiere exceden de su capacidad para atenderlas debidamente.16
Suele evaluarse al trabajo de forma negativa, con vivencias de insuficiencia
profesional y baja autoestima personal.
Lo contrario a la falta de realización personal es la sensación de logro, la
cual se alcanza a través del aprendizaje intelectual y el desarrollo personal,
además el encontrar significado la propia vida para lo cual es aconsejable
ayudar a los demás, con esta práctica la vida toma sentido, lo cual esta
comprobado. .17
16 Pérez Jauregui, Isabel “Estrés laboral y síndrome de Burnout” 1ª Ed. 2000.
17 Gil-Monte, P.R. y Peiro Silla, J. M. “Desgaste psíquico en el trabajo: el síndrome de
quemarse. España”: Síntesis, S.A. 1997.
MARCO TEÓRICO
26
Tabla 2: Dimensiones del Burnout – Definición y el Antídoto.
Fuente: Elaboración propia en base a Bibliografía consultada.
Dimensión
C. Emocional Despersonalización Falta de Realización
Personal
Alto
En función de la
intensidad de los síntomas que forman parte de la dimensión
Falta de compromiso
y desinterés total por las funciones
realizadas y el lugar
en el que se trabaja. En función de la
intensidad de los síntomas que forman parte de la dimensión.
Medio Falta de motivación
externa.
Bajo Compromiso con la
labor.
Tabla 3: Dimensiones del Burnout – Niveles de Intensidad.
Fuente: Elaboración propia en base a Bibliografía consultada.
Dimensiones del síndrome
Dimensión Definición Lo contrario
C. Emocional
Disminución de los recursos emocionales.
Sensación de agotamiento en el trabajo, “de no poder dar más de
sí”
Buen ánimo, sentido del humor y mantenerse
motivado en el trabajo
Despersonalización Actitudes de aislamiento
de cariz pesimista y
negativo.
Compromiso,
involucramiento de la mente y el corazón en lo
que uno hace a diario
Falta de Realización Personal
Sentir que las demandas
laborales exceden la capacidad, e insatisfacción
respecto a los logros personales y profesionales.
Sensación de logro, la cual se alcanza a través
del aprendizaje intelectual
y el desarrollo personal
MARCO TEÓRICO
27
Estos tres aspectos, que conforman las dimensiones del síndrome,
están ligados entre sí a través de una relación asimétrica, donde el
agotamiento emocional como primer componente conduce a la
obtención de los otros dos, la despersonalización y a la
autoevaluación negativa.
El síndrome: a) Es una variable continua, se extiende desde un de
nivel bajo o moderado, hasta altos grados en cuanto a
sentimientos experimentados. b) Es un proceso cíclico, que puede repetirse
varias veces en diferentes épocas de la vida y en el mismo o en diferente
trabajo. c) Su aparición emerge de forma paulatina18.
1.6 Causantes del Síndrome de Burnout
Existen factores que llevan al individuo a desarrollar estrés alto y
consecuentemente Burnout, los cuales se describen a continuación:
Características del puesto de trabajo. La mayor causa de estrés
crónico es un ambiente de trabajo tenso, ocurre cuando el modelo
laboral es muy autoritario y no hay oportunidad de intervenir en las
decisiones. La atmósfera es tensa y comienza la hostilidad entre el
grupo de trabajadores. El sentimiento de equipo es indispensable
18 Gil-Monte, P.R. y Peiro Silla, J. M. “Desgaste psíquico en el trabajo: el síndrome de
quemarse. España”: Síntesis, S.A. 1997
MARCO TEÓRICO
28
para evitar el síndrome.19
La empresa debe organizar el trabajo y controlar el desarrollo del
mismo, corresponde a ella la formación del empleado, delimitar y dejar
claro el organigrama para que no surjan conflictos, especificar horarios,
turnos de vacaciones, etc. debe funcionar como sostén de los
empleados y no como elemento de presión.
La mayor causa de estrés crónico es un ambiente de trabajo
tenso, ocurre cuando el modelo laboral es muy autoritario y no hay
oportunidad de intervenir en las decisiones. La atmósfera es tensa y
comienza la hostilidad entre el grupo de trabajadores. El sentimiento
de equipo es indispensable para evitar el síndrome.20
Características del individuo. Las características individuales como la
personalidad del trabajador son factores de Burnout, si alguien tiene
problemas en el trabajo y en la vida privada de forma simultánea, y
el balance entre ambos no es bueno, existe una predisposición al
Síndrome.
El deseo de destacar y obtener resultados brillantes puede desembocar
en estados de ansiedad y frustración, las personas más vulnerables son
19 Slipak. O. El Estrés en la Empresa. Revista del Estrés. Vol 2. N°1. Bs. As. Mayo
1991.
20 Slipak. O. El Estrés en la Empresa. Revista del Estrés. Vol 2. N°1. Bs. As. Mayo
1991. .
MARCO TEÓRICO
29
las que tienen un alto grado de auto exigencia con baja tolerancia al
fracaso, buscan la perfección absoluta, necesitan controlarlo todo en
todo momento, desarrollan el sentimiento de indispensabilidad laboral y
son muy ambiciosos.
Todo esto se acentúa si el trabajador no tiene una preparación
adecuada, sus expectativas respecto a su trabajo son muy altas, tiene
dificultades para pedir ayuda a los compañeros, no comparte con las ideas
del grupo de trabajo o la empresa, tiene sentimientos de miedo o culpa
cuando no ha cumplido algo que debería haber hecho, existe sobrecarga
de trabajo y una ocupación poco estimulante, poca o mala participación
en la toma de decisiones, falta de medios para realizar la tarea, no
descansa lo suficiente cuando está cansado y desea cambiar de trabajo y
no encuentra otro21.
1.7 Síntomas de Burnout
Uno de los primeros síntomas de carácter leve pero que sirven de primer
escalón de alarma es la dificultad para levantarse por la mañana o el cansancio
patológico, en un nivel moderado se presenta distanciamiento, irritabilidad,
cinismo, fatiga, aburrimiento, progresiva pérdida del idealismo que convierten al
individuo en emocionalmente exhausto con sentimientos de frustración,
incompetencia, culpa y autovaloración negativa.
21 Pérez Jauregui,Isabel “ Estrés laboral y síndrome de Burnout” 1ª Ed. 2000.
MARCO TEÓRICO
30
Los graves se expresan en el abuso de psicofármacos, ausentismo, abuso
de alcohol y drogas, entre otros síntomas.
Síntomas Físicos: Las personas que sufren de Burnout sufren
frecuentes dolores de cabeza, fatiga crónica, desordenes gastrointestinales
y úlceras, problemas de sueño, pérdida de peso, problemas digestivos,
úlceras, colitis, hemorroides, problemas cardiovasculares como hipertensión
e irregularidades cardiacas, alergias, mayor susceptibilidad e infecciones
virales y bacteriales.22
Emocionales: irritabilidad, ansiedad, depresión, desesperanza, etc.
Síntomas Psicológicos: Los síntomas más comunes de síndrome
varían desde agotamiento, desilusión laboral, distanciamiento físico y
emocional de las personas a quienes se brinda el servicio, obsesión hacia
quejas frecuentes, hasta conductas sociopáticas y en fases avanzadas,
depresión, actos suicidas, dificultades para concentrarse, inhabilidad
para tomar decisiones y hacer juicios, pérdida de objetividad para
evaluar su funcionamiento, trastornos de la tensión, percepción y
memoria, negación del problema y falta de motivación para afrontar los
retos de la vida.
El auto concepto negativo que resulta del estado de Síndrome
de Burnout se expresa en sentimientos de culpa, deficiencia,
22 Padró, R. “El Síndrome de deterioro (Burnout) en las instituciones de salud mental ,
causas y efectos y alternativas de solución”.
MARCO TEÓRICO
31
incompetencia y fracaso.23
Síntomas Conductuales: Baja comunicación, conductas aditivas y evitativas,
facilidad para enojarse e irritarse rápidamente y dificultad para controlar
sentimientos, lloran fácilmente ante cualquier presión; comúnmente se
sienten abrumados, perciben que todos le quieren hacer daño, incluyendo
sus compañeros de trabajo, se vuelven rígidos, tercos y resulta difícil
razonar con ellos, son negativos y cínicos. Puede existir agresión, actitud
defensiva, cinismo, abuso de sustancias.
Estas personas, pasan la mayor parte de su tiempo en el trabajo y
aunque trabajen más horas la calidad de este disminuye, las actitudes son
negativas hacia el mismo y hacia los demás, se distancian de los
usuarios de sus servicios a los que trata de manera fría, sarcástica,
pueden recurrir al uso de tranquilizantes, barbitúricos, alucinógenos y
aumentar el consumo de alcohol, cafeína, nicotina y/o alimento como forma
de afrontamiento de su malestar.24
Interpersonales: pobre comunicación, falta de concentración, aislamiento.
Relacionados con el trabajo: absentismo, falta de rendimiento, robos, etc.
23 Padró, R.(1982) El Síndrome de deterioro (Burnout) en las instituciones de salud
mental , causas y efectos y alternativas de solución. (1987).
24 Maslach, C r i s t i na . “ Burnout The Cost of Caring” 2°Ed New York ;
Prentice Hall Press. 1986
MARCO TEÓRICO
32
1.8 Fases evolutivas del síndrome
Primera etapa: Desbalance entre las demandas y los recursos.
Segunda etapa: Se produce un estado de tensión psicofísica con
diversas manifestaciones psicosomáticas que ya se describió.
Tercera etapa: Se produce una serie de cambios de conducta,
consecuencia de un afrontamiento de tipo defensivo y huidizo, que
evita las tareas estresantes y procura el alejamiento personal, por
lo que hay una tendencia a tratar a las personas de forma
distanciada, rutinaria y mecánica, con un cariz pesimista, o
disfrazado de cinismo, anteponiendo la gratificación de las propias
necesidades al servicio que se presta.25
1.9 Niveles de Intensidad del Síndrome
El síndrome presenta tres distintos niveles de intensidad, los cuales son
identificados por las puntuaciones obtenidas en el cuestionario MBI, estos
niveles presentan diferentes características, a continuación se describe cada
uno de ellos:
Burnout Alto: En este nivel, el individuo ha desarrollado el síndrome, y presenta
todas las características negativas descritas. Básicamente se trata de estrés
crónico y agudo, que afecta todas las habilidades físicas, intelectuales y
emocionales de individuo.
25 Chemiss. C; Krantz D. “The indeological Community as an Antidote of Burnout”.
MARCO TEÓRICO
33
Las características de individuos en esta fase son absentismo, aversión por la
tarea, cinismo, actitudes groseras a los clientes o personas que presta sus
servicios y a sus compañeros. Abuso de alcohol y psicofármacos, aislamiento,
crisis existencial, depresión crónica y riesgo de suicidio26.
Burnout Medio: Este nivel ha sido identificado como estrés alto, que se
presenta cuando existe presión en el trabajo, y poco tiempo para realizar
diferentes actividades. Sin embargo suele presentarse de manera no
constante y el individuo es capaz de manejarlo sin perder sus habilidades
funcionales e intelectuales.
Si este nivel de estrés es permanente puede llegar a convertirse en Burnout
alto.
Las Características de personas que se encuentran en esta fase son que
aparece insomnio, déficit atencional y en la concentración, tendencia a la auto-
medicación27.
Burnout Bajo: Este nivel es la ausencia de Burnout o estrés en la persona. En
estos casos el estrés se presenta únicamente cuando existen situaciones fuera de
lo acostumbrado para el individuo, o cuando existe presión, sin embargo se
pueden presentar algunas características como presentar síntomas físicos,
26 Maslach, C r i s t i na . “ Burnout The Cost of Caring” 2°Ed New York ;
Prentice Hall Press. 1986
27 Maslach, C r i s t i na . “ Burnout The Cost of Caring” 2°Ed New York ;
Prentice Hall Press. 1986
MARCO TEÓRICO
34
vagos e inespecíficos (cefaleas, dolores de espaldas, lumbalgias) y el afectado
se vuelve poco operativo.28
1.10 Factores que contribuyen al desarrollo del Burnout
Los conocimientos, experiencia habilidades y actitudes son
características que influyen en el proceso de adaptación de las persona
a su ambiente, lo que permitirá enfrentarse a los estímulos que le exigen
respuestas consecuentes ante tales demandas.
Cada individuo, percibe, estructura mentalmente y actúa de acuerdo a
sus capacidades y potencialidades sobre las fuentes de estrés interior
y exteriores a él. Algunos responden satisfactoria y eficientemente ante las
demandas, y no es probable que sufran el Síndrome de Burnout. De
hecho, un individuo puede percibir una situación como desafío y otro la
puede sentir como una amenaza.29
28 Maslach, C r i s t i na . “ Burnout The Cost of Caring” 2°Ed New York ;
Prentice Hall Press. 1986.
29 Padró, R.” El Síndrome de deterioro (Burnout) en las instituciones de salud mental ,
causas y efectos y alternativas de solución” (1982).
.
MARCO TEÓRICO
35
1.10.1 Características demográficas y su relación con el Síndrome
Respecto a otras características demográficas se tienen los siguientes
resultados:
Sexo. Acerca de que sexo que es más propenso al síndrome no existen
resultados concluyentes sobre este aspecto.
Edad. Entre la edad y el Síndrome de Burnout hay una clara relación. El
Burnout es mayor cuando los trabajadores son jóvenes. La gente joven
usualmente tiene menos experiencia laboral que los mayores en tanto
que la gente con mayor experiencia ha desarrollado a lo largo de su vida
mejores estrategias de afrontamiento hacia los estímulos estresantes y
sus expectativas profesionales son más reales.30
Estado civil y número de hijos. El apoyo socio-emocional q ue recibe por
partes de los familiares y amigos influyen en forma significativa disminuir
las posibilidades de Burnout, de igual forma el estado civil, la familia y
los compañeros de trabajo se complementan para aliviar el estrés
laboral o prevenirlo. Ellos influyen para que los sujetos sean más expertos
en el trato con los demás y así menos propensos a padecer el Síndrome
de Burnout.31
30 Maslach, C r i s t i n a ( 1986). Burnout t h e Cos t o f Ca r i ng ( 2°Ed) New Y o rk ;
Prentice Hall Press.
31 Maslach, C r i s t i n a ( 1986). Burnout t h e Cos t o f Ca r i ng ( 2°Ed) New Y o rk ;
Prentice Hall Press.
MARCO TEÓRICO
36
Tiempo en el cargo. En concordancia con la variable edad, los
profesionales nuevos son más jóvenes e inexpertos por lo tanto,
poseen menos estrategias de afrontamiento para prevenir las
situaciones estresantes.32
1.10.2 Características ambientales y su relación con el síndrome
Factores sociales: Los factores sociales son importantes en el estudio
del Burnout ya que las transformaciones que se han dado en la
sociedad en general y las consecuencias de estos cambios afectan la
manera de pensar y actuar de los individuos.
La modernización ha violentado la actividad del individuo, el grado de
aceleración progresista ha provocado que la capacidad laboral se vea
apresurada a realizar una actividad en condiciones distintas a las
normales y mientras el hombre actúa para conseguir las metas que su
organización le exige, las presiones crecen cada día más; el no poder
comprar diversos bienes y artículos, el no poder ser el supervisor de la
empresa en la que trabaja, el no tener una especialización, etc.; es
sinónimo de fracaso que se convierte en estimulo generador de estrés.33
Factores laborales: Las actuales tendencias en la promoción de la
32 Maslach, C r i s t i n a ( 1986). Burnout T h e Cos t o f Ca r i ng ( 2°Ed) New Y o rk ;
Prentice Hall Press.
33 Pérez Jauregui,Isabel “ Estrés laboral y síndrome de Burnout” 1ª Ed. 2000
MARCO TEÓRICO
37
seguridad e higiene en el trabajo incluyen no solamente los riesgos
físicos, químicos y biológicos de los ambientes laborales, sino también
los múltiples factores psicosociales inherentes a la institución y la
manera cómo influyen en el bienestar físico y mental del
trabajador.
Los factores psicosociales desencadenantes del Burnout son aquellos
estresantes percibidos con carácter crónico que ocurre en el ambiente del
trabajo, son numerosos y de diferente naturaleza; comprenden aspectos
físicos, de organización, gestión y sistemas de trabajo, así como la
calidad de las relaciones entre si y repercuten sobre el clima y cultura
organizacional y la salud laboral de sus integrantes.34
La influencia del factor organizacional es el mayor elemento
causal del síndrome ya que este síndrome es el resultado del contacto
continuo en el ambiente tenso de trabajo. Las causas son atribuidas a la
manera en que se estructura una organización, así como
relaciones organizacionales internas, y las relaciones de los grupos de la
organización con su medio ambiente, afectando la salud física y emocional
de sus miembros.35
1.10.3 Factores Causantes de Estrés a nivel individual
Además de factores organizacionales, los factores de estrés individual
34 Pérez Jauregui,Isabel “ Estrés laboral y síndrome de Burnout” 1ª Ed. 2000
35 Perez Jauregui,Isabel “ Estrés laboral y síndrome de Burnout” 1ª Ed. 2000
MARCO TEÓRICO
38
contribuyen al mismo, tal como se describe a continuación36:
Sobrecarga en el trabajo: La cual puede ser objetiva o subjetiva de
acuerdo con la valoración y las características de las personas.
Conflicto de Roles: Puede ser también objetivo y subjetivo. Cuando
existen dos o más personas dando órdenes contradictorias o cuando se da
una contradicción entre las órdenes formales que recibe el individuo y los
propios valores y metas del sujeto. Los conflictos de ordenes provocan
ansiedad e insatisfacción por el trabajo, que va en aumento cuando
mayor es la autoridad de quien expresa una orden contradictoria
Ambigüedad de Roles: Se refiere a la carencia de claridad sobre el papel
que se está desempeñando, los objetivos de trabajo individual o el
alcance de las responsabilidades. Se produce estrés, depresión y
deseos de abandonar el trabajo cuando esta situación se mantiene en el
tiempo en forma crónica.
Carrera Laboral: Las discrepancias y dudas sobre la profesión del
individuo están dadas por la falta de seguridad laboral, las dudas sobre
los escenarios y las legitimas aspiraciones frustradas.
36 Maslach, C r i s t i n a ( 1986). Burnout T h e Cos t o f Ca r i ng ( 2°Ed) New Y o rk ;
Prentice Hall Press.
MARCO TEÓRICO
39
1.10.4 Factores de Estrés a nivel Grupal
Se incluyen como factores estresantes en los niveles grupales a
la falta de cohesión grupal, conflictos intra grupales, apoyo inadecuado
del grupo. Un grupo con dos o más personas que comparten valores,
metas normas y que interactúan entre sí. La falta de apoyo o de los
miembros del mismo, tanto como los conflictos intra e intergrupales
pueden ser de gravedad y traen consigo sentimientos de
inseguridad, ansiedad y ausentismo como una manera de abandonar el
conflicto.
1.10.5 Factores de Estrés a nivel Organizacional
Clima Laboral: Toda organización tiene un carácter, una atmósfera
particular propia de su esquema productivo. Este clima condiciona la
conducta de los individuos que lo integran, pero su valoración es difícil de
lograr, ya que carece de rigor científico la medición del mismo. Puede
tratarse de un clima tenso, relajado, cordial o no, etc.
Estilos Gerenciales: Pueden existir estructuras rígidas e impersonales,
por una supervisión o información inadecuada, por la imposibilidad de
participar en las decisiones etc.
La Tecnología: Será de alto valor estresante la disponibilidad con que la
organización dota a sus empleados de los elementos necesarios para
MARCO TEÓRICO
40
acción, así como también la capacidad para el uso de la tecnología
respectiva.
Diseño y características del puesto: Es to permite la motivación
para el progreso dentro de la organización laboral.
Fechas topes no racionales: No requiere mayor explicación al impacto
que produce el establecimiento de metas en los tiempos fijados para ello.
Control de síntomas informáticos: Cuando los integrantes de
la organización, objetiva o subjetivamente, no dominan o controlan los
sistemas.
1.11 Etimologías explicativas del Síndrome Burnout
Existen tres modelos elaborados desde consideraciones psicosociales
y se clasifican en tres grupos.
1.11.1 Modelo desde la Teoría socio cognitiva del Yo
Este modelo para explicar la etiología del Síndrome de Burnout
considera que: Las cogniciones de los individuos influyen en lo que
estos perciben y hacen y a su vez estas cogniciones se ven modificadas
por los efectos de sus acciones por la acumulación de las consecuencias
MARCO TEÓRICO
41
observadas en los demás. A continuación se describe cada uno37:
La creencia o grado de seguridad por parte de un sujeto en sus
propias capacidades determinará el empeño que el sujeto pondrá para
conseguir sus objetivos y la facilidad o dificultad para conseguirlos, y
también determinará ciertas reacciones emocionales, como la depresión y
el estrés, que acompañan a la acción.
Existen características en cada persona que determinan la facilidad con la
que podrían caer en el síndrome dadas las circunstancias organizacionales
que le rodean, a continuación se describen dichas características:
Las variables que determinan la capacidad del individuo de manejo de
factores estresantes que pueden desencadenar en Burnout son:
La percepción. El estrés potencial no radica en las condiciones objetivas,
sino en la interpretación que la persona hace de ellas, por lo tanto la
percepción moderará la relación entre una condición de estrés potencial y la
reacción del empleado a ella.
El tiempo en el cargo. El tiempo en el cargo guarda una relación negativa
con el estrés alto. La explicación radica en que las evidencias indican que la
rotación voluntaria se dé con más frecuencia entre personas que sufren de
más estrés. Por lo tanto las personas que se quedan más tiempo en un
37 Robbins, Stephen P. “Comportamiento Organizacional”. 10ª Ed.
MARCO TEÓRICO
42
cargo, son las que poseen as resistencia al estrés alto y a su vez resisten
mejor las características estresantes de la institución, además, estas
personas con el tiempo desarrollan mecanismos de defensa para afrontar el
estrés.
Apoyo social. Las relaciones de trato personal con compañeros y
supervisores amortiguan de gran manera el impacto de los factores
estresantes negativos de la organización.
Locus de control. Es un atributo de la personalidad según la cual quienes
tiene un locus de control interno piensan que dominan su destino, mientras
los individuos que tiene un locus de control externo creen que su vida está
controlada por fuerzas externas. Por lo tanto las pruebas indican que los
primeros perciben menos estresante su trabajo que los externos. Cuando
ambos experimentan una situación de estrés similar, lo individuos de locus
internos consideran que pueden tener un efecto significativo en los
resultados, mientras que los de locus externo son mas pasivos y se sienten
desamparados ante la situación.38
Eficacia personal. Se da cuando un individuo tiene la convicción que tiene
de desempeñar una tarea. Los individuos con una sensación intensa de
eficacia personal reaccionan a menos negativamente al estrés causado por
largas horas y sobrecarga de trabajo que los demás. Por lo tanto se concluye
que la confianza en las habilidades reduce el estrés.
38 Robbins, Stephen P. “Comportamiento Organizacional”. 10ª Ed.
MARCO TEÓRICO
43
1.11.2 Teoría del Intercambio social
Este modelo propone que el síndrome de quemarse por el trabajo
tiene su etiología en las percepciones de falta de equidad o falta de
ganancia que desarrollan los sujetos como resultado del proceso de
comparación social cuando se establecen relaciones interpersonales.
Los profesionales de los servicios establecen relaciones de
intercambio con los receptores de su trabajo, con los compañeros, con los
supervisores, y con la organización y en estas relaciones las expectativas
de equidad y ganancia sobre esos intercambios juegan un papel
importante.
Cuando de manera continuada los sujetos perciben que aportan más
de lo que perciben a cambio de su implementación personal y de su
esfuerzo, sin ser capaces de resolver adecuadamente esa
situación, desarrollarán sentimientos de quemarse por el trabajo. 39
1.11.3 Teoría Organizacional
Esta teoría incluye como antecedentes del síndrome las
disfunciones del rol, la falta de salud organizacional, la estructura, la cultura
y el clima organizacional. Se caracteriza por enfatizar la importancia
39 Gil-Monte, P.R. y Peiro Silla, J. M. “ Desgaste psíquico en el trabajo: el síndrome
de quemarse. España: Síntesis, S.A.” 1997.
MARCO TEÓRICO
44
de los estresores del contexto de la organización y de las
estrategias de afrontamiento empleadas ante la experiencia de
quemarse, todos ellos incluyen el síndrome de quemarse por el
trabajo como una respuesta al estrés laboral.
Se destaca las disfunciones de los proceso del rol, y de manera
especial la importancia de la sobrecarga y de la pobreza de rol, para el
desarrollo del síndrome, as í como importancia de la salud de la
organización, la estructura, la cultura, y clima organizacional. 40
1.12 El empleado administrativo ante el Síndrome de Burnout
Algunas empresas, en especial las grandes multinacionales, han
incluido este síndrome dentro de sus estrategias de prevención de los
riesgos laborales puesto que se han dado cuenta de que puede afectar la
productividad su empresa.
El empleado administrativo al igual que todas aquellas personas que
se dedican a la interacción con otras se puede ver afectado por
elementos estresantes en la realización de su trabajo como son
cansancio, dolores de cabeza, irritabilidad, pérdida de energía,
agotamiento, alteraciones gastrointestinales etc, pero este desgaste se
puede manifestar en un forma más elevada llevando al administrativo a
40 Gil-Monte, P.R. y Peiro Silla, J. M. “ Desgaste psíquico en el trabajo: el síndrome de
quemarse. España: Síntesis, S.A.” 1997.
MARCO TEÓRICO
45
sufrir síntomas como sentimientos de desamparo, fracaso e impotencia,
baja autoestima, inquietud y dificultad para la concentración,
comportamientos paranoides o agresivos hacia los compañeros, clientes
o familia, trastornos de sueño, taquicardias, absentismo laboral, bajo
rendimiento personal siendo así propenso a sufrir Burnout41.
Así también un apoyo inadecuado de grupo o falta de apoyo social
en el trabajo puede facilitar los efectos del estrés laboral sobre el
síndrome.
Las relaciones interpersonales por su parte también presentan
efectos sobre el síndrome de estrés laboral existencial y hacen
referencia a las relaciones de la persona con sus compañeros, jefes,
superiores, etc. 42
41 Delgado de la Fuente, Ramón “Consideraciones sobre los problemas mentales y
conductuales que afectan la salud de sociedades en desarrollo”, México, Revista salud
Mental 2006.
42 Delgado de la Fuente, Ramón “Consideraciones sobre los problemas mentales y
conductuales que afectan la salud de sociedades en desarrollo”, México, Revista salud
Mental 2006.
MARCO TEÓRICO
46
1.13 Recomendaciones para combatir el Síndrome de Burnout
1.13.1 Individuos
El individuo puede elegir y tomar la responsabilidad de reducir el estrés
con el que vive, mediante la organización del tiempo, ejercicio, aprender a
relajarse y a distraerse. Así mismo el individuo puede buscar apoyo social
en su red de amigos y familia.
1.13.2 Organización
Mejorar la estrategia de selección de personal y la colocación en el
puesto adecuado según las características de cada individuo, capacitar fijar
metas realistas, rediseñar los puestos de trabajo más rutinarios, aumentar
la comunicación y participación para los empleados, ofrecer sabáticos a los
trabajadores y establecer programas corporativos de bienestar.
La capacitación es muy importante ya que aumenta la sensación de
eficacia personal y por ende, reduce el estrés.
De igual forma, un método contra el síndrome es establecer metas a los
empleados, siempre y cuando estas sean concretas y estimulantes y los
supervisores ofrezcan retroalimentación sobre su progreso para
alcanzarlas.
En tanto sea posible, se aconseja rediseñar los puestos de trabajo,
MARCO TEÓRICO
47
brindar a los trabajadores más responsabilidades y mayor autonomía,
respecto a sus funciones.
Es también aconsejable incrementar el poder de decisión a los
trabajadores respecto a su labor, de esta forma ello influyen directamente
en su desempeño laboral, se incrementa su control y aumenta la
satisfacción respecto al puesto43.
En la presente investigación, los sujetos de estudio, dadas las características
de su puesto de trabajo será el personal de cajas del Fondo Financiero Privado.
FIE S.A.
43 Pérez Jauregui,Isabel “ Estrés laboral y síndrome de Burnout” 1ª Ed. 2000
MARCO TEÓRICO
48
CAPITULO 2
ESTRÉS EN EL TRABAJO
2.1 Estrés en el trabajo
En vista de que, cuando existen niveles de Burnout medio en una
persona, significa que padece de estrés, se explorará su significado e
incidencia en las personas y en la organización.
El estrés es una condición dinámica en la que un individuo se enfrenta a
una oportunidad, restricción o exigencia relacionada con lo que se desea y
de lo cual el resultado le parece incierto e importante.
El estrés en si no es necesariamente malo. Aunque por lo general se trata
en un contexto negativo, también tiene un valor. Es una oportunidad cuando
ofrece una ganancia potencial. En general el estrés se asocia con
restricciones y demandas. Las restricciones impiden hacer lo que uno desea.
Las demandas se refieren a carecer de algo que uno quiere.
Se necesitan dos condiciones para que el estrés potencial se haga real.
Debe percibirse una incertidumbre sobre los resultados y estos deben ser
importantes. Cualesquiera que sean las condiciones, solo se manifiesta el
estrés cuando hay incertidumbre sobre si será posible aprovechar la
oportunidad, vencer la restricción o evitar la carencia.
MARCO TEÓRICO
49
Es decir, que el estrés es mayor entre los individuos que no están seguros
sobre si van a ganar o perder y menor para quienes piensan que su victoria o
derrota es segura. Por otra parte, si el resultado ganador o perdedor no es
importante, no hay estrés44.
2.2 Orígenes potenciales del estrés
2.2.1 Factores ambientales
Los cambios en el ciclo comercial generan incertidumbres económicas. La
incertidumbre política crean estrés en países sub desarrollados. La
incertidumbre tecnológica es el tercer factor ambiental que produce estrés.
Como las innovaciones pueden volver obsoletas las habilidades y
experiencia de de los empleados en un lapso muy breve, son una amenaza
para muchas personas y les producen estrés45.
2.2.2 Factores Organizacionales
No son pocos los factores de la organización que causan estrés. Las
presiones para evitar errores o terminar las tareas en un plazo fijo, la
sobrecarga de trabajo, jefes insensibles y exigentes y compañeros
desagradables son algunos ejemplos.
44 Robbins, Stephen P. “Comportamiento Organizacional”. 10ª Ed. 45 Robbins, Stephen P. “Comportamiento Organizacional”. 10ª Ed.
MARCO TEÓRICO
50
Las exigencias de las tareas abarcan el diseño del puesto, condiciones
laborales, y disposición física del trabajo. Trabajar en una sala
excesivamente poblada o en un lugar visible donde las interrupciones son
constantes aumenta la ansiedad y el estrés.
Las exigencias del rol, se relacionan con las presiones que se imponen a
una persona por el rol que cumple en una organización. Los conflictos de
roles crean expectativas que no son fáciles de conciliar o cumplir. La
sobrecarga de trabajo se experimenta cuando se espera que el empleado
haga más de lo que el tiempo se lo permite.
Las exigencias interpersonales son las presiones que ejercen otros
empleados, la falta de apoyo social de otros compañeros y las malas
relaciones interpersonales pueden causar mucho estrés, especialmente en
empleados con grandes necesidades sociales.
La estructura de la organización define el grado de diferenciación de la
organización, el grado de las reglas y normas y donde se toman las
decisiones. Las reglas excesivas y la falta de participación en las decisiones
que afectan al empleado son ejemplos de variables estructurales que
puedan ser fuente de estrés.
El liderazgo organizacional representa el estilo gerencial de los altos
ejecutivos de la organización.
La etapa de la organización, es decir en qué etapa se encuentra de este
MARCO TEÓRICO
51
ciclo de cuatro fases, crea problemas diferentes y presiones para los
empleados. Las etapas de fundación y declinación son particularmente
estresantes. La primera se caracteriza por mucha excitación e incertidumbre,
mientras que la segunda impone recortes, despidos y otra clase de
incertidumbres. El estrés es menor en la etapa de madurez, durante la cual
las incertidumbres son las menores46.
2.2.3 Factores Individuales
Los problemas familiares, económicos, personales y de características
propias de la personalidad encajan en esta categoría. A las personas les
importan mucho la familia y las relaciones personales.
Así mismo los problemas económicos que surgen cuando las personas
desbordan sus recursos financieros son otro grupo de problemas personales
que provocan estrés a los empleados y los distraen del trabajo.
2.3 Consecuencias del estrés
El estrés, al igual que el síndrome de Burnout, pueden producir cambios
en el metabolismo, acelerar el ritmo cardiorespiratorio, aumenta la tensión
arterial, provocar jaquecas e inducir a ataques al corazón.
Por otra parte el estrés puede causar síntomas psicológicos, como la
insatisfacción con el trabajo, de hecho la insatisfacción es el efecto más 46 Robbins, Stephen P. “Comportamiento Organizacional”. 10ª Ed.
MARCO TEÓRICO
52
lógico del estrés, también este se expresa en tensión, ansiedad, irritabilidad,
Aburrimiento y demoras.
Finalmente, los síntomas conductuales del estrés se traducen en cambios
en la productividad, faltas y rotación, así como cambios en los habitos
alimenticios y consumo de drogas, como alcohol, tabaco, cafeína y trastornos
del sueño.
Es importante recordar que, el estrés puede llevar a un alto rendimiento y
productividad, es decir puede tener efectos positivos, sin embargo, cuando
este resulta en un nivel alto, puede convertirse en Burnout y eliminar los
aspectos positivos de este y convertirse en una condición sin ningún
resultado favorable.47
El síndrome de Burnout se traduce en estrés crónico. .
2.4 Desencadenantes que generan estrés en la actividad del
empleado administrativo y que podrían contribuir a desarrollar el
Síndrome de Burnout
En la actualidad ciertas profesiones provocan un alto nivel
de insatisfacción que no está directamente relacionada con causas del
status que se demuestra dentro del escalafón laboral. Tampoco con
otros problemas aparentemente desmotivados como pueda ser el
sueldo, el reconocimiento, etc.
47 Robbins, Stephen P. “Comportamiento Organizacional”. 10ª Ed.
MARCO TEÓRICO
53
Es cierto que todas las profesiones pueden aportar una
desmotivación intrínsecas relacionadas con las expectativas que se
imaginaban al empezar el desempeño de la misma; y que toda ocupación
laboral provoca un cierto grado de “estrés”. Pero también es cierto que
algunos profesionales están más expuestos a la pérdida de interés en
su trabajo, y que en los casos más extremos, estos profesionales
“Quemados” llegan a ser incapaces de desarrollar su ocupación
laboral.
Sus capacidades y habilidades continúan siendo las mismas; pero
las víctimas del “Síndrome de Burnout” o “Síndrome del Quemado” se
sienten incapaces de afrontar sus tareas. Su motivación ha
desaparecido completamente48.
48 Perez Jauregui,Isabel “ Estrés laboral y síndrome de Burnout” 1ª Ed. 2000
MARCO TEÓRICO
54
CAPITULO 3
FONDO FINANCIERO PRIVADO
FIE.SA
La institución en la cual se realizara el estudio es el Fondo Financiero
Privado FIE S.A, en la cual se aplicarán las herramientas de investigación
cualitativas y cuantitativa detalladas en el capitulo siguiente.
La información detallada en este capítulo fue extraída de las fuentes como
entrevista con personal de la institución y www.ffpfie.com.bo.
3.1 Antecedentes de la institución
En 1985, Bolivia atravesaba una de sus más duras crisis económicas y
sociales. Las recientes reformas económicas, el Decreto Supremo 21060 y sus
consecuencias, transformaron radicalmente el escenario social del país;
decenas, cientos, miles de desempleados en las ciudades del país de familias
que quedaron desamparadas ante la aplicación de las medidas de ajuste
estructural.
Es este difícil panorama nace el Centro de Fomento a Iniciativas
Económicas, FIE, con el objetivo de tender una mano amiga a la ciudadanía;
constituirse en un soporte y un estímulo para la población empobrecida y sin
empleo fijo, urgida de soluciones económicas.
MARCO TEÓRICO
55
FIE ONG inicia operaciones en 1985. Ese año se inaugura una experiencia
inédita en el país: el microcrédito. La entidad nace para apoyar el desarrollo de
pequeñas unidades productivas dirigidas por familias de escasos recursos
económicos, injustamente excluidos del sistema financiero tradicional.
El 16 de marzo de 1998, FIE ONG se transforma en Fondo Financiero
Privado y comienza a operar bajo la tuición de la Superintendencia de Bancos y
Entidades Financieras, conservando su ideología orientada a facilitar el acceso
a servicios financieros a los sectores de la población con mayores carencias,
bajo la tuición de la Superintendencia de Bancos y Entidades Financieras.
Tres aspectos determinan la conversión de FIE en entidad regulada:
La necesidad de asegurar la auto-sostenibilidad a través de fondeo de
captaciones del público, cambios en el entorno regulador y la visión de sistema
financiero para las entidades de microcrédito.
En la actualidad, FIE S.A cuenta con 75 mil clientes activos, más de 506
millones de dólares desembolsados, mas de 364 mil operaciones crediticias,
más de 126 mil ahorristas, junto con transacciones financieras diarias de
diverso tipo, pagos de servicios públicos, impuestos, etc.
MARCO TEÓRICO
56
3.2 Agencias del Fondo Financiero Privado FIE S.A
FIE S.A. ha constituido hasta la fecha un total de 109 oficinas. FIE S.A.
prioriza regiones desatendidas, rurales o con escasa presencia de servicios
financieros.
AGENCIAS 59
CAJAS EXTERNAS 59
CAJAS EXTERNAS DE
CONVENIO
12
VENTANILLAS 23
Tabla 4: Distribución de oficinas de FIE S.A
Fuente: Elaboración propia en base a información de la institución.
3.3 Misión, Visión y Valores.
3.3.1 Misión
“Ser la institución financiera preferida por la micro y pequeña empresa del
país, por su reconocida solvencia y calidad de sus servicios, atrayendo a
inversionistas comprometidos con el desarrollo equitativo e incluyente de
Bolivia”.
MARCO TEÓRICO
57
3.3.2 Visión
“Ser reconocida mundialmente como la institución de las micro finanzas del
futuro, donde el sistema financiero internacional promueve un desarrollo global
basado no sólo en el crecimiento económico, sino también en la justicia
distributiva y en la defensa del medio ambiente”.
3.3.3 Valores
El trabajo de FIE S.A. se sustenta en una sólida filosofía de responsabilidad
social empresarial y un alto compromiso con la honestidad, el respeto, la
lealtad, la justicia, responsabilidad y la transparencia en el desarrollo de sus
actividades:
Responsabilidad: Cumplir con los compromisos y las metas que nos
hemos marcado y asumir las consecuencias de lo que decimos y lo que
hacemos.
Respeto: Brindar a las personas un trato, digno, empático, tolerante y
considerado, aceptando las diferencias.
Justicia: Ser ecuánimes, imparciales, objetivos y equitativos en las
acciones que realizamos y las decisiones que tomamos. Es dar y pedir a
cada quien lo que le corresponde.
MARCO TEÓRICO
58
Transparencia: Mostrar nuestro accionar con claridad y oportunidad, no
ocultar ni cambiar información que pueda servir a terceros para la toma
de decisiones.
Lealtad: Ser fieles y consecuentes con los compromisos asumidos, con
nuestros ideales y principios, considerando la confianza y respeto que
merecen todas las personas e instituciones con quienes interactuamos.
Honestidad: Actuar con honradez y rectitud. Decir la verdad más allá de
las consecuencias que el expresarla pueda tener. No engañar, ni
contradecir los acuerdos establecidos en el marco de valores éticos y del
bien común. Buscar congruencia de lo que decimos respecto a lo que
hacemos.
METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN
59
CAPITULO 4
METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN
4.1 Tipo de investigación
Dadas las características de la presente investigación el tipo de estudio a
aplicarse será el “Estudio descriptivo”. El cual describe fenómenos, situaciones,
contextos y eventos; implica detallar como son y cómo se manifiestan.49
Una investigación del tipo descriptiva es la que busca especificar las
propiedades, las características y los perfiles de las personas, grupos,
comunidades, procesos, objetos o cualquier otro fenómeno que se someta a
análisis. Es decir, miden, evalúan o recolectan datos sobre diversos conceptos
(Variables), aspectos, dimensiones o componentes del fenómeno a investigar.
En un estudio descriptivo se seleccionan cuestiones y se mide y recolecta
información sobre cada una de ellas, para así describir lo que se investiga.50
Los estudios descriptivos pretenden medir o recoger información de manera
independiente o conjunta sobre los conceptos o las variables a las que se
refieren, su objetivo no es indicar como se relacionan las variables medidas. El
49 Hernández, R. Fernández, C.,Baptista, P. “Metodología de la investigación”, Editorial
McGraw-Hill, 4ª edición, México 2006, Pág. 102.
50 Ibidem. Pag. 102.
METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN
60
investigador debe ser capaz de definir que se medirá y sobre quienes se
recolectaran los datos. 51
En la presente investigación se medirá una sola variable “El síndrome de
Burnout”, en los funcionarios de primera línea de FIE S.A por medio de la
recolección de datos cuantitativos. Y a través de recolección de datos
cualitativos de los funcionarios administrativos de la organización.
4.2 Diseño de la investigación
La presente investigación es del tipo “No experimental” ya que se trata de
una investigación que no manipula variables deliberadamente, solo se limita a
observar fenómenos tal cual se dan en su contexto.
La investigación no experimental trata de estudios donde no se hace variar
de forma intencional las variables independientes para ver sus efectos sobre
otras variables. Esta clase de investigación, busca observar fenómenos tal
como se dan en un contexto natural, para posteriormente analizarlos. Otra
característica de este tipo de investigación, es que no se construye ninguna
situación, sino que se observan situaciones ya existentes, no provocadas
intencionalmente en la investigación por quien las realiza. 52
Dentro del tipo de investigación “No experimental”, la presente investigación
es “transaccional o transversal” ya que se recopila información en un momento
del tiempo.
51 Ibidem. Pag. 103.
52 Ibidem. Pag. 204.
METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN
61
La investigación transversal, tiene el propósito de describir variables y
analizar su incidencia e interrelación en un solo momento. Abarca varios grupos
o subgrupos de personas, objetos o indicadores, así como diferentes
comunidades, situaciones o eventos.53
De la misma forma, dentro de los diseños transaccionales, la investigación
será del tipo “Diseño transaccional descriptivo” el cual tiene como objetivo
indagar la incidencia de las modalidades o niveles de una o mas variables de
una población. El procedimiento consiste en ubicar en una diversas variables a
un grupo de personas para así proporcionar su descripción. En ciertas
ocasiones el investigador puede realizar descripciones comparativas entre
grupos o subgrupos de personas con respecto a la variable escogida.54
4.3 Operacionalización de la variable
Una definición operacional constituye el conjunto de procedimientos que
describe las actividades que un observador debe realizar para recibir las
impresiones sensoriales, las cuales indican la existencia de un concepto teórico
en mayor o menor grado. Se especifica que actividades u operaciones deben
realizarse para medir una variable.
53 Ibidem. Pag. 209.
54 Ibidem. Pag. 210-211.
METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN
62
Los criterios para evaluar una definición operacional son cuatro: adecuación
al contexto, capacidad para captar los componentes de las variables de interés,
confiabilidad y validez.
Según el autor, la operacionalización de las variables es un proceso que
consiste en listar las variables que se pretende medir, luego se realiza una
investigación conceptual de las mismas y comprender su significado,
posteriormente se deben identificar los indicadores y las dimensiones con que
se medirá la variable y por último se indicara el ítem, que se utilizara para su
medición.
La operacionalización para la variable “Síndrome de Burnout” se detalla a
continuación: Los rasgos definitorios del Síndrome de Burnout, como se
explicó en la parte teórica, son tres:
1. Cansancio emocional
2. Despersonalización
3. Falta de realización personal
Las variables que se pretenden medir son aquellas que son claros
indicadores del síndrome en el empleado de primera línea, a continuación se
menciona la variable, su significado, indicadores y dimensiones con la que se
medirá dicha variable y el ítem a utilizarse para su medición.
MBI = Maslach Burnout Inventory
METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN
63
1. Cansancio emocional
VARIABLE DEFINICIÓN
OPERACIONAL INDICADORES DIMENSIÓN TIPO ÍTEM
Síndrome de
Burnout
El Síndrome de Burnout es la
tensión o estrés crónico generado en el ambiente de
trabajo
Sensación creciente de agotamiento
en el trabajo, grado en el
que el individuo trata
de aislarse
de los demás,
desarrollando una actitud distanciada,
cínica y etiquetas
despectivas.
Cansancio
emocional
Cuestionario
MBI
1. Sentirse
emocionalmente
agotado por el trabajo.
0 1 2 3 4 5 6
2. Sensación de vacío al
terminar el trabajo
0 1 2 3 4 5 6
3. Fatiga cada mañana
antes de ir a trabajar.
0 1 2 3 4 5 6
4. Estar cansado de
trabajar todo el día con
gente.
0 1 2 3 4 5 6
5. Sentimiento de
METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN
64
desgaste por el trabajo.
0 1 2 3 4 5 6
6. Sentirse frustrado por
el trabajo.
0 1 2 3 4 5 6
7. Sentir que se pasa
demasiado tiempo en el
trabajo.
0 1 2 3 4 5 6
8. Sentimiento de
cansancio por trabajar
con gente.
0 1 2 3 4 5 6
9. Sentimiento de estar
al limite de las propias
posibilidades.
0 1 2 3 4 5 6
METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN
65
2. Despersonalización
VARIABLE DEFINICIÓN
OPERACIONAL INDICADORES DIMENSIÓN TIPO ÍTEM
Síndrome de
Burnout
El Síndrome de
Burnout es la
tensión o estrés
crónico generado
en el ambiente de
trabajo
Grado en el
individuo
desarrolla
actitudes de
aislamiento,
pesimismo y
negatividad
para protegerse
del
agotamiento.
Despersonalización Cuestionario
1. Sentimiento de estar
tratando a los clientes
como
objetos impersonales.
0 1 2 3 4 5 6
2. Sentir hacerse mas
duro con la gente.
0 1 2 3 4 5 6
3.Endurecerse
emocionalmente a
causa del trabajo.
0 1 2 3 4 5 6
4. No importar lo que les
METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN
66
ocurra a los clientes
0 1 2 3 4 5 6
5. Sentir que los clientes
lo culpan de algunos de
sus problemas.
0 1 2 3 4 5 6
3. Falta de realización personal
VARIABLE DEFINICIÓN
OPERACIONAL INDICADORES DIMENSIÓN TIPO ÍTEM
Síndrome de
Burnout
El Síndrome de
Burnout es la
tensión o estrés
crónico generado
en el ambiente de
trabajo
Grado en e l
que e l sujeto
s i ente que las
demandas
laborales
exceden su
capacidad, se
encuentra
Falta de
realización
personal.
Cuestionario
1. Entender fácilmente a
las personas que tiene que
atender
0 1 2 3 4 5 6
2. Sentimiento de eficacia
al atender los problemas
de los clientes.
METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN
67
insatisfecho
con sus logros
profesionales.
0 1 2 3 4 5 6
3. Sentir que se esta
influyendo positivamente
en la vida de otras
personas a través del
trabajo.
0 1 2 3 4 5 6
4. Sentir que se puede
crear con facilidad un
clima agradable con los
clientes.
0 1 2 3 4 5 6
5. Sentirse estimulado
después de haber
trabajado con los
clientes.
0 1 2 3 4 5 6
6. Creer que se consigue
muchas cosas valiosas en
METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN
68
el trabajo.
0 1 2 3 4 5 6
7. Sentir que en el trabajo
los problemas
emocionales son tratados
de forma adecuada.
**En el cuestionario original de utiliza la palabra paciente o estudiantes, para fines de la presente
investigación se cambio por la palabra clientes.
METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN
69
4.4 Unidad de Análisis
En la investigación la unidad de análisis será el Fondo Financiero Privado
FIE. S.A. en el cual se pretende diagnosticar la existencia o no del síndrome
de Burnout para evaluar la salud emocional de los empleados de primera línea,
que en este caso se trata de cajeros, y utilizar esta información para mejorar y
optimizar el capital humano existente.
FIE S.A en la actualidad cuenta con 1376 funcionarios a nivel nacional,
cuya, entre empleados de nivel Gerencia, Estratégico, Operativo, y Táctico.
Es decir, la unidad de análisis es FIE S.A, con un número de funcionarios de
1376, a nivel nacional.
4.5 Determinación del universo y muestra
Para determinar el universo y la muestra de la investigación, se considerará
los componentes de la unidad de análisis:
Cargo No. De Funcionarios
Gerente General 1
Nivel Estratégico 4
Nivel Operativo 1205
Nivel Táctico 165
Total Unidad de Análisis 1376
Tabla 5: Distribución de número de funcionarios por categoría a nivel nacional.
Fuente: Elaboración Propia en base a información de la Unidad de Desarrollo
Organización de FIE.S.A
METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN
70
Dentro del nivel operativo se encuentran los cajeros de las agencias, quienes
serán el sujeto de estudio de la investigación:
Cajero 159
Cajera 135
Total 294
Tabla 6: Distribución de número de cajeros a nivel nacional.
Fuente: Elaboración Propia en base a información de la Unidad de Desarrollo
Organización de FIE.S.A
El Universo o Población son los cajeros, que trabajan en FIE S.A. El número
de cajeros a nivel nacional es 294.
Para el cálculo de la muestra correspondiente no se considerará al gerente,
nivel estratégico ni operativo, ya que para determinar la existencia o no del
síndrome, en la institución se aplicará el cuestionario solamente a cajeros, ya
que su trabajo reúne las características de posible Síndrome Burnout.
A algunos de los funcionarios del nivel estratégico, y táctico se les aplicará
entrevistas de carácter cualitativo.
En lo que respecta a las entrevistas a gerentes, se entrevistará al Gerente
de la agencia “Terminal” de FIE S.A en El Alto y al Sub Gerente de la misma,
que aportaran información valiosa para la misma, sobre los procesos de la
administración de las agencias relacionada al personal de cajas, y la
METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN
71
importancia de la salud emocional del cajero para el cliente y la imagen de la
institución.
De la misma manera se utilizó un criterio deterministico para elegir la
muestra de la población de personal táctico, en este caso se entrevistará a 1
Analista de RRHH de Dotación y al Jefe de RRHH.
Finalmente se entrevistará a 3 supervisores de distintas agencias y a 2 jefes
de agencia, ya que ellos son quienes están mas en contacto con el personal de
cajas.
Como ya se mencionó, en la presente investigación el universo o población
son los profesionales que trabajan en contacto con los clientes de la empresa.
Para el cálculo de la muestra no se considerara a profesionales de alto nivel
ya que de ellos solo se requerirá información complementaria, ya que no
participaran del estudio, la información será obtenida a través de entrevistas en
profundidad de carácter cualitativo que revelaran información acerca del
ambiente de trabajo existente en la organización, ya que es el factor más
importante de la existencia del síndrome.
Para el cálculo del número de la muestra de la población de profesionales
que trabajan en contacto directo con los clientes, (cajeros), se utilizará el criterio
probabilístico que se presenta a continuación:
METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN
72
170
6607815.1
3576.282
)05.0(294)5.05.0(960.1
294)5.05.0(960.1
e N q)(pz
N q)(p z
22
2
22
2
n
n
n
n
Tabla 7: Datos para elaborar la muestra de la investigación.
Fuente: Elaboración Propia en base a universo de cajeros obtenido de la Unidad de
Desarrollo Organización de FIE.S.A y datos estadísticos.
Una vez obtenida la muestra de profesionales (cajeros) a ser objeto de la
investigación, se procederá a repartir el cuestionario de Blanchard a los
mismos:
n = 170 Cajeros
N = Universo
n = Muestra
z = Nivel de confianza
p = Probabilidad de ser elegido (0.5)
q = Probabilidad de no ser elegido (0.5)
e = Margen de error
Número de cajeros: 294
Nivel de confianza: 95%
Valor en tablas: 1.960
Margen de error: 0.05
Muestra: 170
METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN
73
A continuación se presenta la muestra total para la investigación cualitativa
y cuantitativa:
Investigación Cualitativa Investigación Cuantitativa
Entrevistas en profundidad Cuestionario de Blanchard
Gerente Nacional de Administración
Gerente Nacional Comercial
Analista de RRHH Dotación
Jefe de RRHH
170 Cajeros
Tabla 8: Distribución de la muestra total para investigación cualitativa y cuantitativa.
Fuente: Elaboración propia, en base a muestra obtenida.
La distribución de las encuestas se realizará de la siguiente manera:
Tabla 9.1
Tabla 9: Muestra de cajeros que resolvieron la el cuestionario (MBI)
Fuente: Elaboración propia en base a muestra obtenida.
Región No. de cajeros
encuestados
La Paz 43
El Alto 46
Oruro 5
Potosí 10
Cochabamba 36
Sucre 7
Santa Cruz 16
Villazón 7
TOTAL 170
METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN
74
Finalmente se aplicarán las entrevistarás semi estructuradas a los siguientes
funcionarios:
Agencia 2 El Alto
Supervisor
Vicente Quispe
Agencia “Terminal” El Alto
Gerente Regional
Víctor Huanaco
Subgerente Regional William Peña
Analista de RRHH Lizeth León
Supervisor Inés Mitta
Jefe de agencia Richard Ovando
Agencia Camacho
Jefe de Agencia
Carlos Ugrinovich
Supervisor René Vargas Roca
METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN
75
Tabla 10: Muestra de cajeros que resolvieron la el cuestionario (MBI)
Fuente: Elaboración propia en base a muestra obtenida.
Las entrevistas estaban divididas en 10 preguntas, las cuales hacían
referencia a las causas organizacionales que provocan el síndrome de Burnout.
4.6 Instrumentos de recolección de datos
Para la presente investigación se utilizaran instrumentos de naturaleza
cuantitativa y cualitativa, así como información primaria e información
secundaria.
4.6.1 Información secundaria
La información secundaria es información que ha sido previamente
recolectada y que es relevante para la contextualización del problema.55
La información secundaria relevante para la investigación será obtenida de,
libros, internet y tesis anteriores relacionadas con el tema. Por otra parte se
utilizara también como fuente secundaria la información interna56 que es
55 Apuntes de Marketing Social, UCB, 2-2007.
56 Apuntes de Marketing Social, UCB, 2-2007.
Oficial de RRHH
Helen Valdez
METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN
76
información generada dentro de la empresa, para esta instancia se recolectaran
manuales de inducción al personal, políticas de recursos humanos, folletos que
se entregan al público, memorias e historia de la empresa.
4.6.2 Información primaria
Para obtener información primaria se utilizara una herramienta cuantitativa
que será el cuestionario Maslach Burnout Inventory, que diagnosticará la
existencia del síndrome. Por otra parte se utilizaran herramientas cualitativas
como entrevistas en profundidad a gerentes y administrativos, y la Observación
directa a través de un formulario.
4.6.2.1 Recolección de datos cuantitativos
La información cuantitativa permite encontrar diferencias estadísticamente
significativas, su objetivo es cuantificar los datos y generalizar los resultados de
la muestra a la población de interés, la muestra es una gran cantidad de casos
representativos, la recopilación de datos es estructurada, el análisis de datos es
estadístico y como resultado recomienda una acción final57.
Un cuestionario consiste en un conjunto de preguntas respecto a una o más
variables a medir58. La herramienta para la obtención de información
57 Apuntes de Marketing Social, Tema 5 “Formas de recolección de información primaria”, UCB,
2-2007
58 Hernández R. Fernández, C. Baptista, P. “Metodología de la investigación”. Editorial Mc.
Graw Hill.”a Edición, México 2006, Pág. 310.
METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN
77
cuantitativa será el cuestionario de Maslach Burnout Inventory 59 el cual será
entregado a la muestra de empleados de la institución cuyo trabajo requiera un
contacto permanente con el público.
4.6.2.2 Recolección de datos cualitativos
La investigación cualitativa son resultados no cuantificables, sirve para
evaluar actitudes, percepciones y motivaciones, su popularidad radica en que
implica menos costos, da la posibilidad de evaluar motivaciones y percepciones,
su eficiencia está comprobada.
El objetivo es obtener una comprensión cualitativa de las razones y
motivaciones subyacentes, la muestra es un número reducido de casos no
representativos, la recopilación de datos es no estructurada, el análisis de datos
es no estadístico, y como resultado se desarrolla una comprensión inicial.
Para complementar el cuestionario se utilizará dos instrumentos de carácter
cualitativo, la entrevista en profundidad y la observación:
Entrevista en profundidad. La entrevista es un contacto interpersonal que
tiene por objeto el acopio de testimonios orales, es una entrevista personal no
estructurada o semiestructurada y directa en la que un entrevistador sondea a
un solo entrevistado a fin de descubrir las motivaciones, creencias, actitudes y
sentimientos sobre un tema60.
59 Ver Anexo 9.
60 Apuntes de Marketing Social, Tema 4, UCB, 2-2007.
METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN
78
Se realizará las entrevistas en profundidad a personal del nivel
administrativo y gerencial, para conocer su punto de vista acerca de las tres
dimensiones y factores dentro de la organización que podrían causar Burnout y
cómo se las enfoca en las políticas de recursos humanos y como estos afectan,
desde su punto de vista, el desempeño de sus empleados61.
La observación. La investigación por observación62 es la recolección
sistemática de patrones de ocurrencia o comportamiento del público objetivo.
Las condiciones para el uso de este método son:
La información debe ser observable
El comportamiento debe ser repetitivo
La duración debe ser corta
La observación directa se la aplicará al personal de primera línea, y al
ambiente de trabajo, para determinar, desde un punto de observador la
existencia de las tres dimensiones y factores que causan Burnout en los
profesionales que están en constante interacción con el público63.
61 Ver guía de entrevista.
62 Apuntes de Marketing Social, Tema 5, UCB, 2-2007.
63 Ver guía de observación.
MARCO PRÁCTICO
79
CAPITULO 5
DIAGNOSTICO DEL SINDROME DE BURNOUT
EN EL FONDO FINANCIERO PRIVADO
FIE S.A
5.1 Antecedentes
El diagnostico del síndrome de Burnout en el Fondo Financiero Privado
FIE S.A., implica descubrir el estado emocional de los cajeros relacionado a
un estado de estrés crónico que no solo afecta la vida del trabajador sino su
desempeño y productividad dentro la empresa. Principalmente se estudia:
i) La sensación que cada uno tiene de ser capaz de responder a las
demandas de su puesto de trabajo, la sensación de satisfacción
respecto a sus logros profesionales, adecuación, comodidad y gusto
por su puesto de trabajo, y sentir satisfacción en su mayoría de las
necesidades profesionales individuales.
ii) La sensación de agotamiento del trabajo que lleva a una actitud
distante, egoísta, grosera hacia los demás para protegerse de este
sentimiento de agotamiento.
iii) Despersonalización el cual es un sentimiento que lleva a no sentir
ningún compromiso con el trabajo más del necesario para
conservarlo y una actitud mecánica, fría y cínica hacia el trabajo y
los clientes.
MARCO PRÁCTICO
80
Para lograr este propósito se analizará el resultado del cuestionario MBI que
fue aplicado a una muestra de cajeros, adicionalmente, se debe considerar que
el síndrome es una característica que mide dimensiones de carácter cualitativo,
se requerirá además los resultados de las actitudes y opiniones obtenidas a
partir del cuestionario de observación a los cajeros de la institución y las
entrevistas semi estructuradas realizadas a funcionarios de FIE.
El presente capítulo se desarrollará partiendo del análisis de las
características de la muestra de cajeros seleccionada, la cual estará dividida en
sexo, edad, antigüedad en el puesto y estado civil.
En segundo lugar se examinará las afirmaciones del cuestionario aplicado.
Posteriormente se analizará las afirmaciones del cuestionario en conjunto
según las dimensiones del síndrome en base al resultado del cuestionario MBI,
las cuales son cansancio emocional, despersonalización y autorrealización.
Finalmente, se analizará el resultado global del cuestionario el cual encierra
las tres dimensiones analizadas en primera instancia, el cual arrojará el nivel de
existencia del síndrome en los cajeros de FIE.
Cabe mencionar que los resultados del cuestionario, sus afirmaciones, las
dimensiones del síndrome y el resultado final se analizarán de manera conjunta
para las 8 regionales de FIE a nivel nacional que fueron sujetos de la muestra.
Los resultados por departamento se encuentran en el Anexo 8.
Inicialmente se pidieron las autorizaciones pertinentes, y tras contactar con
la persona clave en cada una de todas las agencias FIE para solicitar su
MARCO PRÁCTICO
81
colaboración, se remitió las encuestas a los cajeros solicitando su devolución
en el más breve plazo de tiempo posible. El trabajo de campo se desarrolló
durante el mes de Mayo de 2009.
Las encuestas estaban formadas por una carta de presentación en la que se
pedía la colaboración de forma totalmente anónima y se les explicaba el
objetivo de la investigación, y un ejemplar del MBI.
El propósito del análisis fue identificar la presencia del síndrome de Burnout
en los cajeros de FIE, posteriormente, se realizó la tabulación de los
cuestionarios MBI llenado para así explicar los resultados a nivel general así
como a nivel de las dimensiones individuales del síndrome.
Por otra parte se entrevisto a funcionarios de la institución, cuya
transcripción se encuentran en la parte de Anexos.
A continuación se presentan los resultados de la investigación:
5.2 Sexo de los Cajeros identificado en el Cuestionario MBI
De acuerdo al gráfico que se observa a continuación, de las 170 personas
sujetas a la investigación, 95 (55%) son hombres y 75 (44%) mujeres, se
podría establecer un equilibrio entre géneros donde existe una prevalencia
mínima de cajeros de sexo masculino sobre el sexo femenino.
La importancia del género en los funcionarios de FIE en la investigación
radica en que aun no existe una teoría que haya establecido que un sexo es
MARCO PRÁCTICO
82
más propenso que otro a desarrollar el síndrome, al parecer dependerá del
contexto en particular. En el caso de los varones, en nuestra cultura, ellos
tienen mayor presión social para destacarse en éxitos profesionales.
Por otra parte las mujeres que trabajan, además de lidiar con las presiones
laborales deben lidiar con la presión de ser responsables del hogar y los hijos.
T
Figura 2: Sexo de los cajeros que resolvieron el cuestionario MBI
Fuente: Elaboración propia en base a muestra obtenida.
La muestra obtenida se compone de 75 cajeros de sexo femenino y 95
masculino. Se observa que, según el gráfico, existe una mayoria de cajeros de
sexo masculino .
MARCO PRÁCTICO
83
5.3 Edad de los cajeros en el puesto identificado en el cuestionario MBI
Figura 3: Edad de los cajeros que resolvieron el cuestionario MBI
Fuente: Elaboración propia en base a muestra obtenida.
Conocer el número de cajeros dentro de un mismo rango de edad es una
variable que puede llegar a determinar el desarrollo del Síndrome, existe una
clara relación en tanto el Burnout es mayor cuando los trabajadores son
jóvenes debido a que la gente joven usualmente tiene menos experiencia
laboral que los mayores, en tanto que la gente con mayor experiencia ha
desarrollado a lo largo de su vida mejores estrategias de afrontamiento hacia
los estímulos estresantes y sus expectativas profesionales son más reales.
En la juventud el profesional aún es inmaduro y le cuesta afrontar ciertas
situaciones personales, de trabajo y económicas. La sobrecarga laboral genera
disminución en la calidad del trabajo tanto cualitativamente como
cuantitativamente.
MARCO PRÁCTICO
84
Según el gráfico, la gran mayoría se encuentra en el rango de edad de entre
25 y 30 años, seguido de la edad de 31 años para adelante y por último entre
20 y 24 años.
5.4 Estado civil y numero de hijos de los empleados identificado en el
cuestionario MBI
Analizar el estado civil de los empleados está asociado al síndrome ya que
las personas sin pareja estable y sin hijos son los más perjudicados, ya que los
que tienen pareja e hijos tienen mayor capacidad para afrontar problemas y
conflictos emocionales demás gozan el apoyo familiar.
Figura 4: Estado Civil de los cajeros que resolvieron el cuestionario MBI
Fuente: Elaboración propia en base a muestra obtenida.
De acuerdo al grafico, en FIE la mayor parte de la poblacion encuestada es
soltera 89 personas , versus 79 personas casadas.
MARCO PRÁCTICO
85
Figura 5: Número de Hijos de los cajeros que resolvieron el cuestionario MBI
Fuente: Elaboración propia en base a muestra obtenida.
De igual forma se observa que de las 170 cajeros encuestados, 92 tienen
por lo menos 1 hijo y 78 no tienen hijos.
El sueldo de un cajero de FIE es considerado bueno, y en el caso de las
personas que tienen hijos le es necesario para su mantencion, por lo que
existen casos en la institución en los cuales el cajero no esta agusto con su
trabajo, lo realiza mecanicamente y sin compromiso alguno, y esto se identificó
en algunos casos de personas que tienen hijos64.
64 Anexo 11. Entrevista Semi estructurada.
MARCO PRÁCTICO
86
5.5 Antigüedad en el cargo de los empleados identificado en el
cuestionario MBI
Figura 6: Antigüedad en el cargo de los cajeros que resolvieron el cuestionario MBI
Fuente: Elaboración propia en base a muestra obtenida.
La variable antigüedad implica que, con el devenir de los años el sujeto
adquiere mayor seguridad y experiencia en su trabajo, haciéndose menos
vulnerable a la tensión laboral, mientras que la mayor vulnerabilidad de los
primeros años de ejercicio profesional se debería a que éste es un período de
transición desde las expectativas idealistas hacia la realidad de la práctica
cotidiana.
Por otra parte, las personas que tienen un gran sentimiento de logro en su
vida, el permanecer en un puesto de trabajo de rango medio o bajo como es el
caso de un cajero, el cual no presenta reconocimiento social puede llevar a que
esta persona renuncie al puesto, pero en el caso que esto no sea posible vivirá
MARCO PRÁCTICO
87
soñando dejar el trabajo y frustrándose con el actual desarrollando así altos
niveles de burnout.
Se puede concluir que el grado en que la antigüedad del puesto determina el
desarrollo del síndrome esta en las expectativas profesionales que la persona
tiene.
De igual forma la antigüedad es un factor relevante para aumentar las
posibilidades de asenso dentro la institución, ya que en FIE para poder postular
a un puesto de oficial de plataforma se necesita una antigüedad entre 1 y 6
meses, como se observa 24 cajeros llevan en la institución entre 1 mes y un
año, 68 entre 1 y 2 años y 58 entre 2 años para adelante.
Existen tres tipos de empleados en FIE, aquellos que permanecen en el
cargo de cajero un entre 0 y 1 año (44 personas), 1 y 2 años (68 personas) y
luego ascienden de puesto o dejan la institución, y aquellos que permanecen
más de 2 años (58 personas) en el cargo ya sea por necesidad económica, falta
de capacidad de ascenso o porque se encuentran satisfechos en su cargo, ya
son expertos en sus funciones y no tiene anhelos de cambiar65.
La población de riesgo ante el síndrome es aquella que se encuentra el
puesto más de 2 años por necesidad económica o falta de capacidad de
ascenso.
Por último las personas que tienen una antigüedad menor a un año, pueden
estar satisfechas con las expectativas venideras del puesto, o por otra parte
65 Anexo 11 Entrevistas semi estructuradas.
MARCO PRÁCTICO
88
desarrollar una tendencia al síndrome al no poder manejar de manera
adecuada las presiones del puesto y al ver sus expectativas laborales diferentes
a la realidad del cargo de cajero. Esto se resume a continuación:
TIEMPO: 0-1 Año 1-2 Años Más de 2
Años
No existe tendencia
a desarrollar el
síndrome.
Satisfechos con
grandes expectativas
y deseos de
aprender.
Permanecen en la
institución y
ascienden.
Adaptación total, son
expertos en sus
funciones y están
cómodos y
satisfechos en el
cargo.
No se adaptan y
abandonan el puesto.
Tendencia alta a
desarrollar el
síndrome.
Inadaptados dado el
inadecuado manejo
de las presiones del
puesto.
Adaptados al puesto,
pero tienen
expectativas mayores
y deseos de
superación,
permanecen el
puesto por
necesidad.
Adaptados al puesto
pero sus expectativas
del cargo son
mayores a la
realidad. Permanece
en el cargo hasta
encontrar mejores
oportunidades
laborales.
Tabla 11: Tipos de empleados cajeros según antigüedad
Fuente: Entrevistas semi estructuradas y teoría del síndrome del Burnout.
MARCO PRÁCTICO
89
Los empleados que permanecen en la institución más de 2 años y
pertenecen a la categoría de empleados satisfechos se debe a que consideran
que FIE en una entidad en la cual se sienten a gusto trabajando, por el
ambiente y las condiciones laborales de la institución66.
El factor que definirá en que categoría se encuentra un trabajador dependerá
de su personalidad y sus metas profesionales.
Cabe mencionar que, en FIE se alientan las convocatorias internas para el
personal cajero.
5.6 Análisis de las Dimensiones del Síndrome de Burnout de la Institución
a través del cuestionario MBI.
Después de haber repartido el cuestionario MBI compuesto de 22
afirmaciones que diagnostican el síndrome de burnout a la muestra de 170
cajeros de las 8 regionales de FIE en La Paz, El Alto, Cochabamba, Potosí,
Oruro, Sucre, Santa Cruz y Villazón, se procedió a la tabulación de las
respuestas obtenidas. (Véase Anexo 9).
Para identificar el resultado del síndrome en sus niveles alto medio y bajo, se
procedió a resolver los cuestionarios tabulados de la siguiente forma:
El cuestionario MBI, está formado por 22 ítems auto administrados que se
valoran con una escala tipo Likert, mediante un rango de 7 adjetivos que van de
"nunca" (valor 0) a "todos los días" (valor 6). Consta de tres subescalas o
66 Anexo 11 Entrevistas Semi estructuradas.
MARCO PRÁCTICO
90
dimensiones que son las que definen el síndrome, a continuación se describe
los resultados de cada dimensión a partir de las encuestas:
5.6.1 Cansancio Emocional
El cansancio emocional, es una sensación creciente de agotamiento
en el trabajo, “de no poder dar más de sí”, el sujeto se aísla de los
demás, desarrolla actitud distanciada, cínica, despectiva, y en ocasiones
culpa a los demás de sus frustraciones.
En el cuestionario MBI, la variable, “Cansancio emocional” está formada por
9 ítems dentro del cuestionario. La conforman los ítems 1, 2, 3, 6, 8, 13, 14, 16
y 20. Su puntuación es directamente proporcional a la intensidad del síndrome.
La puntuación máxima es de 54 puntos, y cuanto mayor es la puntuación en
esta dimensión, mayor es el agotamiento emocional y el nivel de burnout
experimentado por el sujeto67.
En la dimensión Cansancio Emocional (CE) puntuaciones de 27 o superiores
son indicativas de un alto nivel de burnout, puntuaciones entre 19 y 26
corresponderían a puntuaciones intermedias siendo las puntuaciones por
debajo de 19 indicativas de nivel de burnout bajo o muy bajo68.
67 Maslach, C.; Jackson, S. “ Manual M.B.I. Inventario Burnout de Maslach”
España TEA Ediciones. 1997.
68 Maslach, C.; Jackson, S.”Manual M.B.I. Inventario Burnout de Maslach”
España: TEA Ediciones.
1997.
MARCO PRÁCTICO
91
A continuación se analizará las afirmaciones del cuestionario que pertenecen
a esta dimensión para luego arrojar el resultado global sobre el nivel de
existencia de cansancio emocional en los cajeros de FIE.
A los cajeros se les pregunto con cuanta frecuencia se sentían
emocionalmente agotados por su trabajo y se obtuvo el siguiente grafico:
Figura 7: Grafico de la afirmación No. 1. - Cuestionario MBI
Fuente: Elaboración propia en base a resultados muestra obtenida.
De acuerdo al gráfico , solamente un 21% afirma no sentir nunca
agotamiento emocional, mientras que el resto, experimenta esta sensacion con
una frecuencia que varia, entre una vez al mes, a una vez a la semana, la
mayoria (27%) experimentan esta sensacion una vez al mes o menos.
El resultado indica que el la mayoria de los cajeros sienten, aunque en
ocaciones poco frecuentes, que no son capaces de dar mas de sí mismos, ni de
lidiar con los requerimientos de los clientes, de sus compañeros y sus
MARCO PRÁCTICO
92
superiores, se tornan irritables y para protegerse de este sentimiento negativo
se aislan de los demas desarrollando una actitud distante y fria y en ocaciones
se tornan agresivos con los demás.
Con respecto a la sensacion de insatisfacción y vacio interno que
experimentan los cajeros al terminar su jornada laboral, se obtuvo el siguiente
resultado:
Figura 8: Grafico de la afirmación No. 2. - Cuestionario MBI
Fuente: Elaboración propia en base a Anexo 9 “Tablas de resultados cuestionario MBI”
De acuerdo al gráfico, el 51% de los encuestados nunca experimentó una
sensación de vacío al terminar una jornada laboral, sienten que su trabajo tiene
valor para él y para la institución, sienten que lo que realizaron en el día es
importante y esto lo mantiene motivado.
El 34%, se sintió vacío al terminar su jornada laboral en ocasiones poco
frecuentes, lo que puede ser atribuido a factores externos de la institución y
MARCO PRÁCTICO
93
atribuido mas a problemas personales o a días poco agradables que suelen
vivirse debido a factores poco comunes.
El 15% restante experimenta un vacío interior sobre su trabajo varias veces
al mes, estas personas no sienten satisfacción ni se sienten motivados por el
trabajo, perciben el mismo como algo insignificante y cuestionan la utilidad del
mismo, piensan constantemente en cambiar de trabajo y su compromiso con las
metas de la institución es bajo.
Se les pregunto a los cajeros con que frecuancia despertaban en las
mañanas sintiendose fatigados al saber que les espera una jornada laboral, los
resultados son los siguientes:
Figura 9: Grafico de la afirmación No. 3. - Cuestionario MBI
Fuente: Elaboración propia en base a Anexo 9 “Tablas de resultados cuestionario MBI”
El 42% de los cajeros respondió que nunca sienten fatiga en las mañanas
antes de ir a trabajar, lo que significa que se sienten motivados para ir a
MARCO PRÁCTICO
94
trabajar. El resto experimenta fatiga en las mañanas muy pocas veces, el 22%
experimenta esta sensación una vez al mes o menos.
Una vez al mes la afluencia de clientes en FIE es mayor, debido a fechas de
vencimiento de pagos, es en estas ocasiones, cuando los cajeros muestran
signos de fatiga más frecuente al saber que les espera una jornada pesada.69
Respecto a la afirmación que indica que, a menudo, trabajar todo el día con
gente es cansador para el cajero las respuestas son las siguientes:
Figura 10: Grafico de la afirmación No. 6. - Cuestionario MBI
Fuente: Elaboración propia en base a Anexo 9 “Tablas de resultados cuestionario MBI”
Según el gráfico, 53% de los encuestados nunca se sienten cansados de
trabajar con gente, disfrutan atender a los clientes y la interacción diaria con
69 Entrevistas semi estructuradas (Anexo 11).
MARCO PRÁCTICO
95
ellos, el otro 50%, el estar al servicio del público y tratar con clientes diferentes
a diario les resulta cansador, con poca frecuencia.
La afluencia de clientes no es abrumadora, la mayor parte del tiempo no
existe colas de gente, y los clientes llegan de a poco. Y cuando existe mucha
presión en la mayoría de los casos los clientes son pacientes y amables con los
cajeros70.
En lo concerniente a sentir que el trabajo lo está agotando, se obtuvo el
siguiente gráfico:
Figura 11: Grafico de la afirmación No. 8. - Cuestionario MBI
Fuente: Elaboración propia en base a Anexo 9 “Tablas de resultados cuestionario MBI”
El 37% de los cajeros afirma que nunca sienten que su trabajo lo esté
desgastando, mientras que el restante 30% afirma que esto sucede un par de
70 Entrevistas semi estructuradas (Anexo 11).
MARCO PRÁCTICO
96
veces al año, el 14% que sucede una vez al mes y el restante 13% que le
sucede muchas veces en una semana.
La afirmación corresponde a sentir que el trabajo le quita gran parte de su
energía y tiempo para realizar otras actividades, a si mismo las funciones
realizadas en el puesto de cajero son rutinarias y una vez que se las domina
pueden llegar a resultar aburridas, igualmente la jornada dura 8 horas de lunes
a sábado, lo que produce la sensación de dedicar la vida únicamente al
trabajo71.
Con respecto a que si los cajeros experimentaban frustración en su trabajo
a menudo se obtuvo el siguiente gráfico:
Figura 12: Grafico de la afirmación No. 13. - Cuestionario MBI
Fuente: Elaboración propia en base a Anexo 9 “Tablas de resultados cuestionario MBI”
71 Entrevistas semi estructuradas (Anexo 11).
MARCO PRÁCTICO
97
El 68% de los cajeros encuestados no se sienten frustrados en el trabajo,
esto debido a que la institucion incentiva el asenso a traves de convocatorias
internas, entonces los cajeros sienten que tiene posibilidades de superarse
dentro la institución.
Posteriormente se planteó la afirmación respecto a que si los cajeros sentían
que están demasiado tiempo en el trabajo, y se obtuvo el siguiente gráfico:
Figura 13: Grafico de la afirmación No. 14. - Cuestionario MBI
Fuente: Elaboración propia en base a Anexo 9 “Tablas de resultados cuestionario MBI”
Solo el 26% de los encuestados afirma que nunca siente que está
demasiado tiempo en su trabajo, por el contrario, el restante otro 26% afirma
que si siente que algunas veces al año está demasiado tiempo en el trabajo. El
MARCO PRÁCTICO
98
restante 48% afirma sentir varias veces al mes, que pasa demasiado tiempo en
el trabajo.
En FIE, los cajeros terminan la atención al público a las 4pm, sin embargo
deben quedarse a hacer el arqueo de caja, que en según el número de
operaciones en el día puede ser numeroso, o existen ocasiones en las que las
transacciones no cuadran entonces deben quedarse más tiempo en la agencia
hasta que el dinero cuadre. De igual manera en FIE se trabaja los sábados
hasta medio día, en total los cajeros pasan en la agencia entre 50 y 60 horas a
la semana trabajando72.
Sentir que trabajar todo el día atendiendo a los clientes es cansador, fue la
siguiente afirmación del cuestionario cuyos resultados son:
Figura 14: Grafico de la afirmación No. 16. - Cuestionario MBI
Fuente: Elaboración propia en base a Anexo 9 “Tablas de resultados cuestionario MBI”
72 Entrevistas semi estructuradas (Anexo 11).
MARCO PRÁCTICO
99
El 55% de los cajeros siente que no experimenta cansancio al trabajar en
contacto con el cliente de manera constante.
Sentir que se está al límite de las posibilidades, fue la siguiente afirmación
en el cuestionario y se obtuvo el siguiente gráfico:
Figura 15: Grafico de la afirmación No. 20. - Cuestionario MBI
Fuente: Elaboración propia en base a Anexo 9 “Tablas de resultados cuestionario MBI”
El 53% afirma que nunca siente que realiza sus tareas con demasiado
esfuerzo, el resto experimenta esta sensación solamente un par de veces al
año. Las funciones de cajero son mecánicas y una vez que se domina las
tareas resultan fáciles.
MARCO PRÁCTICO
100
Finalmente, se realizó la sumatoria de los puntajes de las afirmaciones o
ítems referentes al cansancio emocional y los resultados arrojaron el siguiente
grafico:
Figura 16: Proporción de Cajeros que con distintos niveles de la dimensión Cansancio Emocional
Fuente: Elaboración propia en base a Anexo 9 “Tablas de resultados cuestionario MBI”
El gráfico indica que en FIE, el nivel de cansancio emocional de los cajeros,
es bajo, el 78% de los encuestados se encuentra dentro de este rango, estas
personas son capaces de responder a las demandas sociales y de
comunicación de su trabajo, tanto con los clientes como con los compañeros,
no se sienten abrumadas por la carga de trabajo que tienen y su productividad
es satisfactoria.
MARCO PRÁCTICO
101
Este resultado se debe a que el clima laboral dentro de las agencias es en
general bueno, existe mucha comunicación y amabilidad entre colegas, los
cajeros forman lazos de amistad, además el ambiente físico es agradable y
cómodo, existe una politica de puertas abiertas entre cajeros y supervisores o
jefes de agencia, además, los cajeros cuentan con medio día libre al mes y 15
días de vacaciones al año, lo que los ayuda a reponerse cuando el trabajo es
agotador73.
El restante 15% presenta un nivel medio por lo tanto, existen algunas
ocaciones en las que el trabajo les resulta dificil de sobrellevar, en
concecuencia, se muestran duros con las demás personas para ocultar su
incapacidad emocional para responder a las demandas sociales del trabajo,
pero esto solo se presenta en raras ocaciones y no representa un problema.
Finalmente el 7% restante presenta un nivel alto de agotamiento emocional,
a estas personas les resulta muy difícil afrontar la carga emocional de su labor
como la amabilidad y empatia con los clientes, le cansa el tener que
comunicarse con las demás personas, no se sienten a gusto escuchando las
demandas o preocupaciones de sus clientes, les cuesta mantener un nivel de
comunicación adecuado con sus colegas, y les cuesta mostrar entusiasmo y
compromiso por sus labores, tienden a ser menos sencibles con los demas y
muy duros consigo mismos.
73 Entrevistas semi estructuradas (Anexo 11).
MARCO PRÁCTICO
102
5.6.2 Caracteristicas del personal de cajas y el Cansancio Emocional
Despues de tabular las encuestas, se relacionó la dimensión Cansancio
Emocional con las caracteristicas de cada persona encuestada, y los resultados
arrojaron los siguientes gráficos:
5.6.2.1 Cansancio emocional Alto
Figura 17: Características de Cajeros con CE Alto - Cuestionario MBI
Fuente: Elaboración propia en base a información extraída del cuestionario MBI
De acuerdo al gráfico, las caracteristicas que prevalecen en las personas
con un nivel de agotamiento emocional alto son, solteras, con hijos, tienen
entre 25 y 30 años y son de sexo femenino.
MARCO PRÁCTICO
103
Se puede decir que existe una relación directa entre el estado civil, el
número de hijos, el sexo y la edad con un CE alto.
Por otro lado, se observa que la variable tiempo en el cargo no guarda
relación con el nivel de CE alto .
Estas personas, sienten que muchas veces no pueden dar mas de si,
aunque fisicamente son saludables, en su interior sienten mucho agotramiento y
presión por sus obligaciones, tanto laborales como personales, este resultado
es coherente con la opinion de algunas cajeras, que argumentaban que sentian
que pasaban mucho tiempo en el trabajo, lo que les dificulta responder a sus
obligaciones familiares.
Una variable que influye en este resultado son los horarios, ya que a parte
de las 8 horas diarias de trabajo, se debe tomar en cuenta las horas de arqueo
de caja y los dias sabados trabajados.
MARCO PRÁCTICO
104
5.6.2.2 Cansancio emocional Medio
Figura 18: Características de Cajeros con CE Medio - Cuestionario MBI
Fuente: Elaboración propia en base a Anexo 9 “Tablas de resultados cuestionario MBI”
Los resultados que se observan en el gráfico, indican que las caracteristicas
que prevalecen en las personas con un nivel de agotamiento emocional medio
son, solteras, sin hijos, tienen entre 25 y 30 años, son de sexo masculino y han
permanecido en el cargo por mas de dos años.
Se podria concluir que las variables que guardan estrecha relacion con un
nivel medio de CE son el estado civil, el número de hijos, y el sexo y la edad.
MARCO PRÁCTICO
105
A partir de este resultado se puede establecer que el nivel de CE que
experimentan estas personas se debe a que existe presion por desempeñarse
bien en busca de ascensos futuros. Sin embargo se asocia mas con estrés. Lo
cual es normal y no representa un problema.
5.6.2.3 Cansancio emocional Bajo
Figura 19: Características de Cajeros con CE Bajo - Cuestionario MBI
Fuente: Elaboración propia en base a Anexo 9 “Tablas de resultados cuestionario MBI”
A partir del grafico, se puede consluir que las caracteristicas que prevalecen
en las personas con un nivel de agotamiento emocional bajo son, personas
casadas o solteras , con hijos, y de sexo masculino, con una edad entre 25 y 30
años que se encuentran en la empresa entre 1 y 2 años.
MARCO PRÁCTICO
106
Se podria concluir que las variables que guardan estrecha relacion con un
nivel medio de CE son el estado civil, el número de hijos, y el sexo y la edad,
nuevamente se verifica que el tiempo en el cargo no es una variable
determinanate en esta dimensión.
5.6.2.4 Resultados encontrados
La variable mas significativa en cuanto al cansancio emocional es el sexo,
dado que las mujeres predominaron en lo que respecta cansancio emocional
alto, mientras que los predominaron cuando de cansacio emocional bajo se
trata. Las demas variables no presentaron diferencias significativas.
5.6.3 Despersonalización
Está dimensión se caracteriza por la pérdida absoluta del compromiso
personal con las metas y objetivos de la organización, se presentan actitudes
frías y distantes hacia los clientes y los colegas.
Está formada por 5 ítems dentro del cuestionario, los cuales son los ítems 5,
10, 11, 15 y 22. La puntuación máxima es de 30 puntos, y cuanto mayor es la
puntuación en esta subescala mayor es la despersonalización y el nivel de
burnout experimentado por el sujeto.
En esta dimensión, puntuaciones superiores a 10 representan un nivel alto,
de 6 a 9 medio y menor de 6 bajo grado de despersonalización.
MARCO PRÁCTICO
107
A continuación se analizará las afirmaciones del cuestionario que pertenecen
a esta dimensión para luego arrojar el resultado global sobre el nivel de
existencia de despersonalización en los cajeros de FIE.
Se planteó la afirmación de que si los cajeros consideran que tratan a sus
clientes como objetos, de manera mecánica, fría y no empática, los cajeros
respondieron de la siguiente forma:
Figura 20: Grafico de la afirmación No. 5. - Cuestionario MBI
Fuente: Elaboración propia en base a Anexo 9 “Tablas de resultados cuestionario MBI”
Según el gráfico, el 56% de los cajeros encuestados, nunca tratan a un
cliente de manera fría, poco cordial y mecánica. El resto si pero en escasas
MARCO PRÁCTICO
108
ocasiones, causadas probablemente por causas fuera de la organización,
personales y esporádicas, por lo que no representa un problema.
Los cajeros, conocen la importancia de el buen trato al cliente, están
consientes que ellos son la imagen de FIE ante el público, los jefes de agencia
se encargan de hablar con los cajeros e inculcarles el valor de la buena
atención al público. Cuando un cajero muestra una actitud inadecuada con un
cliente el jefe de agencia le llama la atención verbalmente, así mismo, uno de
los factores que determinan el ascenso a un cargo superior es la buena
atención a los clientes74.
Respecto a sentir que la persona se vuelve más dura en el trato con el
cliente el resultado se detalla a continuación:
Figura 21: Grafico de la afirmación No. 10. - Cuestionario MBI
Fuente: Elaboración propia en base a Anexo 9 “Tablas de resultados cuestionario MBI”
74 Entrevistas semi estructuradas (Anexo 11).
MARCO PRÁCTICO
109
El 45% no siente que el trabajar con gente los endurezca en su trato, aun
mantienen un trato cálido hacia sus clientes, ya que conocen la importancia de
la buena atención al público. El 31 % experimenta en ocasiones frialdad en el
trato a las personas que brinda el servicio, sin embargo se da de manera poco
usual, y en ocasiones en las que la afluencia de personas es abrumadora. El
restante 24% siente que a medida que pasa el tiempo su trato hacia los clientes
es más duro, esto debido a la rutina que conlleva el trabajo, además que las
demandas de los clientes en cada operación son similares, lo que provoca una
actitud mecánica en la atención75.
Sentir que eventualmente el trabajar todos los días atendiendo clientes lleve
a los cajeros a ser menos empáticos con la gente llevo a los siguientes
resultados:
Figura 22: Grafico de la afirmación No. 11. - Cuestionario MBI
Fuente: Elaboración propia en base a Anexo 9 “Tablas de resultados cuestionario MBI”
75 Entrevistas semi estructuradas (Anexo 11).
MARCO PRÁCTICO
110
El 54% cree que no será así, dado que los jefes de agencia hacen mucho
énfasis en inculcar en los cajeros el buen trato a los clientes. El resto está
consciente que podría desarrollar una actitud fría y dura hacia el público dada la
rutina del trabajo, y se ha encontrado en ocasiones con actitudes
despersonalizadas.
Con respecto a sentir que a los cajeros no les importa lo que les suceda a
los clientes que atienden, se obtuvo el siguiente gráfico:
Figura 23: Grafico de la afirmación No. 15. - Cuestionario MBI
Fuente: Elaboración propia en base a Anexo 9 “Tablas de resultados cuestionario MBI”
El 61% de los encuestados asegura que se le importan los problemas del
cliente, y se involucra de forma activa hasta resolverlos, el motivo es que el
cajero es responsable del servicio que brinda por lo tanto debe estar
involucrado con las demandas de cada cliente, y cuando surge un problema es
MARCO PRÁCTICO
111
su responsabilidad resolverlo o derivarlo a algún superior que pueda encargarse
del mismo.
La última afirmación se refiere a sentir que los cajeros sienten que los
clientes los de algunos de sus problemas, los resultados son los siguientes:
Figura 24: Grafico de la afirmación No. 22. - Cuestionario MBI
Fuente: Elaboración propia en base a Anexo 9 “Tablas de resultados cuestionario MBI”
El 31% afirma que nunca sienten que los clientes los culpan por sus
problemas, sin embargo el resto 69% siente que por lo menos una vez al mes
un cliente lo culpa de sus problemas, los conflictos entre clientes y cajeros es
manejado con mucha delicadeza, el cajero no debe ser grosero, ni reactivo con
el cliente, si es así es motivo de llamada de atención, en el caso que exista un
MARCO PRÁCTICO
112
conflicto, el cajero debe llamar a su supervisor quien evalúa la situación y trata
de arreglar la situación.
Los resultados de la encuesta en relación a esta dimensión se presentan a
continuación:
Figura 25: Proporción de Cajeros que con distintos niveles de la dimensión Despersonalización
Fuente: Elaboración propia en base a Anexo 9 “Tablas de resultados cuestionario MBI”
De acuerdo al grafico, un 35% se siente comprometido con el trabajo y se
involucran con los resultados de su tarea, en especial en el trato y atencion a
las necesidades de los clientes, estan dispuesto a aportar y a crear valor
agregado en su labor, esto puede ser resultado de la expectativa de crecimiento
que se tiene dentro de FIE, lo cual motiva a involucrarse en la institución.
MARCO PRÁCTICO
113
El restante 34% de los cajeros encuestados presentan un nivel alto de
despersonalizacion, estas personas presentan actitudes de frialdad y
distanciamiento hacia sus compañeros y hacia los clientes, dado el nivel de
despersonalización, es probable que no sean muy eficientes en su trabajo, no
es importante para ellos dar más de sí, solo importa cumplir con el trabajo
mínimo requerido, desarrollan una actitud de “cumplir por cumplir”, su nivel de
compromiso con la institución es mínimo, y es probable que busquen
abandonar el cargo, ya que no se sienten identificados con él, las personas con
este despersonalizadas son a menudo aquellas que están en el cargo por más
de 2 años y buscan ascender pero por algún motivo no pueden o desean
cambiar de labor pero no es posible renunciar al cargo por necesidad.
El restante 31 % presenta un nivel medio de despersonalización, lo que
indica que estas personas podrían poseer una tendencia a desarrollar un nivel
alto de despersonalización.
La falta de compromiso e identificación con el cargo en FIE se desarrolla
porque el trabajo es arduo y rutinario, y se dificulta la interiorización del cajero
en la institución, ya que no existe una política definida en la cual se integre a los
cajeros en los resultados de la institución, así mismo el sistema de
recompensas, no está definido, por lo que en ocasiones los cajeros no reciben
ningún reconocimiento por la labor realizada, que esto suceda en la agencia
dependerá de la iniciativa del jefe de agencia. El desarrollo del compromiso e
identificación con las metas y valores de FIE dependen del grado de
involucramiento a través de actividades que se realizan dentro de cada
agencia76.
76 Entrevistas Semi estructuradas (Anexo 11.)
MARCO PRÁCTICO
114
5.6.4 Caracteristicas de las personas y la dimensión Despersonalización
Despues de tabular las encuestas, se relacionó la dimensión Cansancio
Emocional con las caracteristicas de cada persona encuestada, y los resultados
arrojaron los siguientes gráficos:
5.64.1 Despersonalización Alta
Figura 26: Características de Cajeros con Despersonalización Alta - Cuestionario MBI
Fuente: Elaboración propia en base a Anexo 9 “Tablas de resultados cuestionario MBI”
Según el grafico, las características de las personas con un grado alto de
despersonalización son, personas solteras, con hijos, de sexo femenino, que se
encuentran entre 1 y dos años en FIE y tiene de 25 a 30 año. Posiblemente
esto guarde relación con los resultados encontrados en CE alto, en tanto, el
MARCO PRÁCTICO
115
personal de cajas con estas características tienen muchas obligaciones
personales, lo que les dificulta comprometerse más profundamente con el
trabajo y la institución.
5.6.4.2 Despersonalización Media
Figura 27: Características de Cajeros con Despersonalización Media - Cuestionario MBI
Fuente: Elaboración propia en base a Anexo 9 “Tablas de resultados cuestionario MBI”
Los resultados que indica el gráfico afirman que las personas que tienen
entre 25 y 30 años, estan en el cargo entre 1 y 2 año, solteras, con hijos y de
sexo masculino son aquellas que, según el cuestionario MBI, poseen una
despersonalizacion media.
MARCO PRÁCTICO
116
5.6.4.3 Despersonalización Baja
Figura 28: Características de Cajeros con Despersonalización Baja - Cuestionario MBI
Fuente: Elaboración propia en base a Anexo 9 “Tablas de resultados cuestionario MBI”
Las caracteristicas de los cjaeros que en FIE presentan un nivel de
despersonalización baja, son personas que en su mayoria tiene entre 25 y 30
año, casados, con hijos de sexo masculino. Dadas las caracteristicas de estas
perosnas se puede inferir que son personas comprometidas con la institución ya
que al tener que mantener una familia se esfuerzan por involucrarse en el
trabajo con expectativas a ascender.
Como se observa en este caso la variable tiempo en el cargo no es
significativo.
MARCO PRÁCTICO
117
5.6.4.4 Resultados encontrados
Existe una relación inversa en lo que respecta al estado civil, dado que los
solteros presentan niveles más altos de despersonalización, mientras que los
casados presentan niveles más bajos de despersonalización.
La otra variable que guarda relación con esta dimensión es el sexo, dado
que las personas de sexo femenino presentan un grado alto de
despersonalización hacia el trabajo mientras que los hombres presentan una
grado de despersonalización bajo.
5.6.5 Realización Personal
La dimensión de autorrealización hace énfasis en el sentimiento de
satisfacción o insatisfacción con los logros profesionales y personales,
también hace referencia a sentir que las demandas laborales exceden la
capacidad, es un sentimiento de adecuación o inadecuación personal y
profesional al puesto de trabajo.
Esta dimensión se compone de 8 ítems, los cuales son 4, 7, 9, 12, 17, 18, 19
y 21. La puntuación máxima es de 48 puntos, y cuanto mayor es la puntuación
en esta subescala mayor es la realización personal, en este caso, la puntuación
es inversamente proporcional al grado de burnout, es decir, a menor puntuación
de realización o logro personal más afectado está el sujeto. Funciona en sentido
contrario a las anteriores dimensiones; y así de 0 a 30 puntos indicaría baja
realización personal, de 34 a 39 intermedia y superior a 40 sensaciones de
logro.
MARCO PRÁCTICO
118
En primer lugar, se pregunto a los cajeros si sentían que entienden
fácilmente los requerimientos de sus clientes y se obtuvo el siguiente gráfico:
Figura 29: Grafico de la afirmación No. 4. - Cuestionario MBI
Fuente: Elaboración propia en base a Anexo 9 “Tablas de resultados cuestionario MBI”
Acode al grafico, el 62% de los encuestados considera que, todos los días,
entienden los requerimientos de sus clientes, lo que significa que dominan sus
funciones y no encuentran problemas para responder a las necesidades de los
mismos. Esto se logra a través de la capacitación de cajeros nuevos funciona
con un sistema de sombra, en el cual, por el lapso de aproximadamente un mes
el cajero que ingresa a FIE observa el trabajo de un cajero antiguo el cual le
enseña todo lo necesario.
MARCO PRÁCTICO
119
Los cajeros que están en FIE por menor tiempo, son aquellos que de vez en
cuando encuentran dificultades para responder a las demandas de los clientes,
debido a la falta de experiencia, y práctica él en cargo, pero los errores, si es
que existe alguno, son subsanables y se consideran parte del aprendizaje del
puesto77.
La siguiente afirmación se refiere al sentimiento de los cajeros de ser
eficaces en los requerimientos de su cargo y de los clientes, y las respuestas
son las siguientes:
Figura 30: Grafico de la afirmación No. 7. - Cuestionario MBI
Fuente: Elaboración propia en base a Anexo 9 “Tablas de resultados cuestionario MBI”
El 38% de los cajeros siente que es eficaz al atender las demandas de los
clientes a diario, el 32% afirma que es eficaz varias veces a la semana,
77 Entrevistas semi estructuradas (Anexo 11).
MARCO PRÁCTICO
120
mientras que el resto siente que es capaz de cumplir los objetivos de su cargo
de forma efectiva con menos frecuencia.
La sensación de que a través del trabajo el cajero siente que influye de
manera positiva en la vida de las personas que atiende se obtuvo el siguiente
gráfico:
Figura 31: Grafico de la afirmación No. 9. - Cuestionario MBI
Fuente: Elaboración propia en base a Anexo 9 “Tablas de resultados cuestionario MBI”
La mitad de las personas encuestadas sienten que a traves del trabajo
aportan algo positivo al día a día de las personas (28%) y (22%). La satisfacción
del puesto dependerá en gran manera de la aportar al bienestar de la persona a
quien se presta el servicio, esta satisfaccion suele ser mayor que un
reconocimiento monetario78.
78 Entrevistas semi estructuradas (Anexo 11).
MARCO PRÁCTICO
121
Se preguntó a los cajeros si durante su jornada laboral se sentían enérgicos
y estimulados, y se obtuvo el siguiente gráfico:
Figura 32: Grafico de la afirmación No. 9. - Cuestionario MBI
Fuente: Elaboración propia en base a Anexo 9 “Tablas de resultados cuestionario MBI”
Según el gráfico, la mayoría de los cajeros se manifiestan enérgicos, y
estimulados durante el día, lo que es una señal de motivación, buna actitud, y
positivismo, y en consecuencia se genera tanto un buen clima laboral, como
buenos resultados.
El número de horas trabajadas es inversamente proporcional al nivel de
energía y animo que presentan los cajeros, y contar con estas cualidades es
muy importante, ya que el trabajo requiere mucha concentración y agilidad
mental, ya que según los supervisores y jefes de agencia entrevistados, estas
MARCO PRÁCTICO
122
son dos habilidades fundamentales para ocupar el puesto, desempeñarse
eficazmente y ser considerado para un asenso.79
Otra cualidad valorada en el cargo, es la destreza de crear un clima
agradable con los clientes al momento del servicio, se planteó a los cajeros la
afirmación acerca de que si creían ser capaces de desarrollar esta habilidad y
se obtuvo el siguiente gráfico:
Figura 33: Grafico de la afirmación No. 12. - Cuestionario MBI
Fuente: Elaboración propia en base a Anexo 9 “Tablas de resultados cuestionario MBI”
El 78% considera que es capaz de crear un clima agradable con los clientes
al momento de prestar el servicio, a diario o varias veces a la semana, por el
contrario, el resto siente que hace uso de esta habilidad con menos
frecuencia. En FIE se instruye a los cajeros la importancia de la atención al
79 Entrevistas semi estructuradas (Anexo 11).
MARCO PRÁCTICO
123
cliente, la institución pretende destacarse de otras entidades a través de la
buena atención a los clientes.
En algunas agencias, se observa el comportamiento del cajero al momento
de prestar el servicio, el jefe de agencia de una agencia diferente se hace
pasar por cliente realizando una transacción, y evalúa la atención prestada.
La desventaja es que, esta práctica se la realiza a partir de la iniciativa de un
jefe de agencia y los resultados de esta prueba, no se comunican de forma
oficial, solamente se la realiza para obtener una percepción del la atención
brindada en la institución cuando se encuentra la oportunidad de hacerlo.
Se pregunto a los cajeros si alguna vez se sintieron estimulados respecto al
trabajo después de atender a un cliente y respondieron de la siguiente forma:
Figura 34: Grafico de la afirmación No. 17. - Cuestionario MBI
Fuente: Elaboración propia en base a Anexo 9 “Tablas de resultados cuestionario MBI”
MARCO PRÁCTICO
124
La gran mayoría, 63%, se siente motivado, después de brindar un buen
servicio, lo que significa que la mayoría de los cajeros, disfrutan el brindar un
servicio a las personas e interactuando con ellas.
Es muy importante que los empleados sientan que son retribuidos de
acuerdo al esfuerzo que realizan y al aporte de este a la institución, por lo tanto,
se les preguntó que con cuanta frecuencia sentían que consiguen muchas
cosas valiosas a través de su trabajo y se obtuvo el siguiente gráfico:
Figura 35: Grafico de la afirmación No. 18. - Cuestionario MBI
Fuente: Elaboración propia en base a Anexo 9 “Tablas de resultados cuestionario MBI”
Más del 50% de los cajeros siente que obtiene cosas valiosas para su vida
trabajando como cajero de FIE, esto porque la retribución económica que
obtienen, el ambiente tanto físico como laboral es, agradable, existe
compañerismo entre los cajeros, las agencias se muestran limpias y ordenadas,
MARCO PRÁCTICO
125
además el espacio físico asignado a cada cajero cuenta con lo necesario para
que realice su trabajo cómodamente80.
Otro aspecto importante son los conocimientos que se obtienen al
desempeñarse como cajero, dado que se desarrollan habilidades que son útiles
para aspirar a puestos de mayor rango como oficial de plataforma, u oficial de
crédito, al mismo tiempo, se desarrollan destrezas como la agilidad mental, la
habilidad para detectar billetes falsos, el trato con clientes, el manejo cuidadoso
de grandes cantidades de dinero, etc.
En lo que respecta a que si en FIE los problemas emocionales de los
empleados son tratados de forma adecuada, se obtuvieron los siguientes
resultados:
Figura 36: Grafico de la afirmación No. 19. - Cuestionario MBI
Fuente: Elaboración propia en base a Anexo X “Tablas de resultados cuestionario MBI”
80 Entrevistas semi estructuradas (Anexo 11).
MARCO PRÁCTICO
126
Se entiende por problemas emocionales a circunstancias en las cuales
loscajeros no son capaces de realizar sus funciones con normalidad debido a
un acontecimiento que desequilibre su bienestar y tranquilidad.
En FIE, los cajeros cuentan con medio día libre al mes, el cual pueden
utilizarlo para asuntos personales, así mismo cuentan con 15 dias de vacación
al año, además que ante alguna circunstancia inesperada, el cajero puede
solicitar permiso para no ir a trabajar si este permiso esta debidamente
justificado, finalmente, los jefes de agencia afirman que si notan a un cajero
diferente en sus actitudes diarias procuran hablar con él y asegurarse de que
este bien o si necesita algo81.
Finalmente, se obtuvo los resultados de la encuesta sobre esta dimensión y
se observan en el siguiente grafico:
81 Entrevistas semi estructuradas (Anexo 11).
MARCO PRÁCTICO
127
Figura 37: Proporción de Cajeros que con distintos niveles de la dimensión Autorrealización.
Fuente: Elaboración propia en base a Anexo 9 “Tablas de resultados cuestionario MBI”
En lo que respecta a sentirse auto eficaz y realizado en lo personal como
en el trabajo, el 38 % de los cajeros encuestados siente que es altamente eficaz
en su trabajo, y se encuentra muy satisfecho con sus logros profesionales,
experimentan un sentimiento de logro, se sienten adecuados a su puesto de
trabajo y las demandas del mismo asimismo sienten que sus tareas diarias
están acorde a sus capacidades.
El 37% siente que es medianamente eficaz en su trabajo y siente mediana
satisfacción profesional, experimenta altibajos, se sienten adecuados a su
puesto de trabajo, y capaces de realizar las demandas que este le exige pero
aún no se sienten realizados en lo que respecta al trabajo, los motivos pueden
ser varios, pero según las entrevistas realizadas se debe a que estas personas
establecen el trabajar de cajeros como un primer paso de su carrera
profesional, por lo que aún tienen expectativas más allá del puesto actual.
MARCO PRÁCTICO
128
Finalmente el 25% de los encuestados tiene una realización personal baja,
sienten que las demandas laborales exceden su capacidad y habilidades, se
encuentran insatisfechos con sus logros profesionales, no se sienten a gusto
en su puesto de trabajo y experimentan sentimientos de frustración y enojo.
Según las entrevistas realizadas a funcionarios de FIE, existen dos motivos
por los cuales los cajeros pueden sentir un nivel bajo de auto realización, uno
de ellos es que la persona permanece demasiado tiempo en el cargo, lo común
en estas personas es permanecer un tiempo mayor a dos años, en el cual
desean ascender o cambiar de trabajo, pero por diferentes motivos no lo logran,
y debido a la necesidad económica no pueden renunciar al puesto, entonces se
desarrolla frustración y desmotivación, aunque dominan sus funciones y en
general las realizan adecuadamente; el otro motivo, es que la persona no se
adecua al puesto de trabajo y las demandas del cargo exceden su
capacidad para atenderlas debidamente.
5.7 Caracteristicas de las personas y la dimensión Autorrealización
Despues de tabular las encuestas, se relacionó la dimensión Realizacion
personal con las caracteristicas de cada persona encuestada, y los resultados
arrojaron los siguientes gráficos:
MARCO PRÁCTICO
129
5.7.1 Realización personal alta
Figura 38: Características de Cajeros con Realización Personal Baja - Cuestionario MBI
Fuente: Elaboración propia en base a Anexo 9 “Tablas de resultados cuestionario MBI”
Según el gráfico, el personal de caja con un alto grado de realización
personal, poseen las siguientes caracteristicas, tienen mas de 30 años, se
encuentran en su puesto de trabajo mas de 2 años, están casados, tiene hijos y
son de sexo masculino.
Esta personas, viven con una sensacion de logro personal, estan a gusto
con su estado actual de vida laboral y personal. Este resultado es coherente
con lo expuesto en el marco teorico (vease xxx) en el cual se menciona que las
personas que cuentan con una familia estable, son mas resistentes a las
presiones del trabajo ya que tiene mas apoyo y cooperacion.
MARCO PRÁCTICO
130
5.7.2 Realización Personal Media
Figura 39: Características de Cajeros con Realización Personal Media - Cuestionario MBI
Fuente: Elaboración propia en base a Anexo X “Tablas de resultados cuestionario MBI”
Según el gráfico, las personas que poseen un nivel de autorrealización
media son personas, que tienen entre 25 y 30 años, se encuentran entre 1 y
dos años en el cargo, son solteros, con hijos y de sexo masculino.
MARCO PRÁCTICO
131
5.7.3 Realización Personal Baja
Figura 40: Características de Cajeros con Realización Personal Media - Cuestionario MBI
Fuente: Elaboración propia en base a Anexo X “Tablas de resultados cuestionario MBI”
Las caracteristicas del personal de caja que viven con un nivel de realización
personal bajo son, personas mayores de 30 años, se encuentran en el cargo
mas de un año, son solteras, sin hijos, de sexo femenino.
Estas personas tienden a la depresión, abandono de puesto, y desempeño
deficiente por problemas emocionales.
MARCO PRÁCTICO
132
5.7.4 Resultados encontrados
Se encontró que las personas casadas presentan una sensacion de
realizacion personal alta, mientras que las personas solteras presentan un nivel
de realizacion personal bajo.
Los gráficos indican que las personas que tienen hijos presentan niveles de
realizacion altos, mientras que las personas que no tienen hijos presentan
niveles de realizacion personal baja.
Por ultimo se encontró que las personas de sexo masculino presentan grado
mas elevados de realizacion personal, mientras que las personas de sexo
femenino presentan niveles de realizacion baja.
No se encontraron relaciones significativas en las variables “edad” y “tiempo
en el cargo”.
5.8 Diagnostico del Síndrome de Burnout a través del cuestionario MBI
El cuestionario MBI es la herramienta principal que se utiliza para
diagnosticar el síndrome en el trabajador más vulnerable a padecerlo, que,
como se explicó con anterioridad es aquel cuyo labor consiste principalmente
en trabajar en contacto directo con las personas a quienes les brinda el
servicio.
El cuestionario consta de tres dimensiones de las cuales se analizó su
incidencia por separado en la muestra de 170 cajeros en función a las
MARCO PRÁCTICO
133
respuestas del cuestionario que se aplicó a los mismos en agencias de FIE en
La Paz, Oruro, Potosí, Sucre, Cochabamba, Santa Cruz y Villazón.
A partir del análisis de las dimensiones y los puntajes obtenidos en el
cuestionario MBI las puntaciones de corte a nivel científico para medir la
existencia o no de burnout, se considera que las puntuaciones del MBI para
diagnosticar el síndrome son: Burnout bajo (no existe) entre 1 y 33, medio entre
34 y 66, y Alto (presencia del síndrome) entre 67 y 99. De igual manera,
puntuaciones altas en Agotamiento emocional y Despersonalización y bajas en
Realización Personal definen el síndrome.
MARCO PRÁCTICO
134
Los resultados obtenidos a través de las encuestas son los siguientes:
Figura 41: Proporción de cajeros con Síndrome de Burnout Alto, Medio, y Bajo.
Fuente: Elaboración propia en base a Anexo 9 “Tablas de resultados cuestionario MBI”
Según el grafico se puede llegar a la conclusión de que el 84 % de los
cajeros de FIE presentan un nivel de Burnout medio, el 13 % padece del
síndrome y el 3% no presenta ningún nivel de Burnout.
Las personas con un nivel medio de Burnout significa que padecen de estrés
y que podrían padecer el síndrome o no, esto dependerá de la personalidad del
cajero y en especial de los factores organizacionales (Véase xxx) que son
detonantes de la aparición del mismo, estas personas por lo tanto presentarán
signos de estrés e incluso burnout pero lo que los caracteriza es que no será de
MARCO PRÁCTICO
135
forma constante, el estrés que se presente puede ser direccionado
positivamente para elevar la productividad.
La diferencia entre estrés y burnout es que el estrés puede ser positivo si se
o maneja adecuadamente, actuando como un motivador de la productividad y
competitividad, además es momentáneo, y está en función de las presiones del
trabajo, mientras que el burnout es un tipo de estrés que es crónico, y no lleva a
nada positivo.
Este resultado indica que existe un nivel de estrés alto en los cajeros de FIE,
pero dadas las condiciones laborales de FIE el cajero sobrelleva el estrés, que
se presenta y es capaz de responder de manera adecuada al cargo.
Los cajeros con el síndrome de Burnout, al momento que ingresaron a la
institución se caracterizaron por ser entusiastas, idealistas y con altas
expectativas, posteriormente pasaron por una etapa de estancamiento en la
cual el trabajo se hizo rutinario y se perdió el entusiasmo por trabajar,
actualmente se siente constantemente agotad, y esta frustrado ya que se
cuestiona a diario la utilidad de su trabajo, se enfoca en las dificultades y los
aspectos negativos de su cargo y de la institución, (horas de trabajo, sueldo,
recursos limitados etc.) así mismo presenta problemas emocionales y
conductuales. Finalmente se alcanzó un estado de apatía e indiferencia hacia
el trabajo repercutiendo negativamente su calidad de vida y, por tanto, también
en la calidad de su trabajo.
En el restante 3%, no se observa la presencia del síndrome, los cajeros que
se encuentran dentro de este 3% están satisfechos con su trabajo, sienten una
adecuación total al puesto y disfrutan de las tareas asignadas, tiene una
MARCO PRÁCTICO
136
tolerancia alta al estrés y vocación por la atención al cliente, está conforme
con las condiciones laborales de la institución.
5.8.1 Caracteristicas de las personas y el Síndrome de Burnout
Despues de tabular las encuestas, se relacionó las variables sexo, edad,
estado civil, número de hijos, y tiempo de estadía en el cargo, con el resultado
del síndrome, y los resultados arrojaron los siguientes gráficos:
5.8.2 Características de personas con Burnout Alto
Figura 42: Características de Cajeros con Síndrome de Burnout Alto - Cuestionario MBI
Fuente: Elaboración propia en base a Anexo 9 “Tablas de resultados cuestionario MBI”
MARCO PRÁCTICO
137
Según el gráfico las características de las personas que poseen un nivel alto
del síndrome son, personas entre 25 y 30 años, que se encuentran en el cargo
por menos de un año, solteras, con hijos, de sexo masculino.
Cabe destacar que este resultado coincide con lo expuesto en el marco
teórico (Véase 1.10.1) en donde se indicó que las personas que estaban menor
tiempo en un cargo son las más propensas a desarrollar el síndrome porque
aun no están totalmente adaptadas al puesto y no desarrollaron mecanismos de
defensa contra las presiones de este. Por lo tanto se puede concluir que existe
una relación directa entre el tiempo en el cargo de cajero y el desarrollo del
síndrome.
5.8.3 Características de personas con Burnout Medio
Figura 43: Características de Cajeros con Burnout Medio- Cuestionario MBI
Fuente: Elaboración propia en base a Anexo X “Tablas de resultados cuestionario MBI”
MARCO PRÁCTICO
138
Según el gráfico, las personas que presentan Burnout medio, tiene las
características siguientes, tiene en su mayoría entre 25 y 30 años, están en FIE
entre 1 y 2 años, son solteros, tiene hijos y son de sexo masculino.
5.8.4 Características de personas con Síndrome de Burnout Bajo
Figura 44: Características de Cajeros con Síndrome de Burnout Bajo- Cuestionario MBI
Fuente: Elaboración propia en base a Anexo 9 “Tablas de resultados cuestionario MBI”
El gráfico indica que las características del personal de caja con un nivel
bajo de Burnout son personas mayores de 25 años, que se encuentran en su
cargo más de dos años, casadas, sin hijos, de sexo masculino.
MARCO PRÁCTICO
139
5.9 Resumen del resultado del cuestionario MBI
Cansancio E. Despersonalización Realización
Personal
Intensidad No De Personas
% No De Personas % No De Personas %
Alto 12 0,07 57 0,34 64 0,38
Medio 25 0,15 53 0,31 63 0,37
Bajo 133 0,78 60 0,35 43 0,25
TOTAL 170 1,00 170 1,00 170 1,00
Tabla 12: Resultados del Cuestionario MBI aplicado al personal de cajas de FIE S.A.
Fuente: Elaboración propia en base a Anexo 9 “Tablas de resultados cuestionario MBI”
5.10 Resultados encontrados
Existe una relación inversa entre el tiempo en el cargo y el síndrome, las
personas que se encuentran en el cargo por menos de un año son aquellas que
presentan el síndrome en un nivel alto, mientras que las personas que se
encuentran en el cargo entre 1 y 2 años, presentan niveles de Burnout medios,
por último, las personas que se encuentran en el cargo por más de 2 años son
las que presentan los niveles de Burnout más bajos.
Existe una relación entre el estado civil y el síndrome, las personas con
niveles altos del mismo son en su mayoría solteras, mientras que no existe
diferencia significativa en lo que respecta nivel del síndrome medio, sin
embargo, las personas con un nivel bajo del síndrome son en su gran mayoría
casados.
MARCO PRÁCTICO
140
Finalmente se encontró una relación entre la variable “Hijos” y el síndrome,
en tanto, la mayoría de las personas con nivel de Burnout alto tiene hijos,
mientras que las personas con nivel de Burnout bajo en su mayoría no tienen
hijos.
No se encontró relación significativa entre el síndrome y las variables “edad” y
“sexo”.
5.11 Aspectos cualitativos
Para el diagnóstico del síndrome en FIE es necesario complementar el
resultado obtenido por el Cuestionario MBI, con los resultados de la
observación estructurada y las entrevistas a funcionarios de la institución.
Dichas herramientas se utilizaron en base a los aspectos organizacionales que
inducen el desarrollo del síndrome, (véase xx marco teórico)
5.11.1 Espacio de trabajo
El lugar físico de las agencias del Fondo Financiero Privado FIE S.A,
está en función del espacio que se cuenta en cada agencia, la distribución
física y de espacio es similar, lo cual está determinado por el cargo que
ocupa cada funcionario, en general, los jefes de agencia se encuentran en
un lugar estratégico desde el cual pueden observar a los cajeros, de igual
forma, en su oficina poseen una pantalla en la cual observan cada caja, el
supervisor se encuentra más cerca a los cajeros ya que él es el inmediato
superior para los mismos, por otra parte las aéreas especificas como
contabilidad, recursos humanos etc., se encuentran en un espacio propio
dentro de cada agencia.
MARCO PRÁCTICO
141
El espacio de trabajo físico de los cajeros es pequeño de
aproximadamente un metro y medio, a su alrededor tiene los materiales
necesarios para su trabajo, como sellos, bolígrafos, detector de billetes
falsos, espacio para guardar el dinero y una computadora.
Las agencias son agradables, limpias y ordenadas, el color en las
paredes es claro, no se observa decoración, como cuadros o plantas, el
ambiente es frío, existe un policía en la puerta, y otro en la entrada a las
oficinas administrativas, para ingresar a las mismas se debe portar
documento de identidad el cual es registrado por el policía encargado.
No existe un espacio de descanso como una cafetería, cuando los
empleados desean algo deben comprarlo fuera de la agencia.
Existe señalización clara para cada oficina y para cada caja. En algunas
agencias existen sillas para que los clientes se sienten a esperar su turno.
5.11.2 Carga de trabajo
La carga de trabajo que tiene cada cajero depende de las operaciones
que se realizan en el día, usualmente se realizan entre 100 y 300
operaciones diarias, distribuidas en distintos tipos de transacciones que se
atienden82, la carga de trabajo se incrementa los primeros 15 días del mes,
dado que el publico paga ciertos servicios en la agencia los cuales tiene
una fecha límite, estas fechas son aquellas en las que se genera mayor
82 Entrevistas semi estructuradas (Anexo 11).
MARCO PRÁCTICO
142
presión para los empleados de cajas.
Las fechas topes en épocas de alta afluencia de clientes no son flexibles.
En algunas agencias en épocas de alta influencia de clientes se habilita un
cajero extra para que haga el trabajo más liviano.
Finalizada la jornada, la agencia cierra y cada cajero debe realizar el arqueo
de caja, para controlar todo el dinero que ingreso en el día. Usualmente se
producen “fallas de caja” lo cual ocurre cuando existen diferencias en la
contabilidad del dinero, ante esta situación el cajero debe contar nuevamente
el dinero para asegurarse que no cometió errores al contarlo. Cuando esto
sucede, los compañeros de caja colaboran re contando el dinero, para ayudar
al compañero, lo que muestra que existe amistad y compañerismo entre el
personal de cajas.
5.11.3 Fallas de caja
El problema más común que enfrenta el personal de cajas, es la falta de
dinero al realizar el arqueo de caja, lo que es denominado “falla de caja”.
Es caso de que efectivamente se produjo una pérdida de dinero, la política
dice que el cajero debe restituir ese monto de dinero.
Sin embargo, el salario de los cajeros es de Bs. 2.500, de los cuales
Bs.500, representan un bono para cubrir fallas de caja.
MARCO PRÁCTICO
143
En ocasiones donde el monto de falla de caja sobrepasa el monto del bono,
los demás cajeros y colaboran para cubrir el monto. Reforzando la amistad y
colaboración entre ellos.
5.11.4 Aspectos laborales
Según las entrevistas a jefes de agencia, se afirma que de acuerdo al
expertice del cajero la exigencia es mayor.
Los horarios no son flexibles pero son diferenciados según el tipo de cajero.
El personal de cajas trabaja 8 horas diarias, mas el tiempo de arqueo de caja
y los días sábados, sin embargo cuentan con un medio día libre al mes. De
igual manera, si existe algún problema personal, que impidan a la persona
asistir al trabajo, existe la flexibilidad para solicitar permiso debidamente
justificado.
5.11.5 Ambigüedad de roles
En la institución los roles están bien definidos, cada cajero conoce sus
funciones desde el principio.
MARCO PRÁCTICO
144
5.11.6 Carrera laboral
Según entrevistas realizadas al los funcionarios la institución prioriza los
asensos del personal interno, en especial, entre cajeros, para lo cual se lanzan
convocatorias internas.
De igual forma se motiva a mensajeros y choferes al brindarles la
oportunidad de que después de estudiar ya sea una carrera universitaria o
técnica, se postulen para ingresar a la organización como cajeros.
De acuerdo a los jefes de agencia y supervisores, las personas con mejor
perfil para ascender son aquellas que tiene una buena actitud hacia el cliente,
son proactivas, agiles, pacientes y de buen conocimiento y de los sistemas de
la institución. Deben estar en la organización mínimo 6 meses antes de poder
postular.
Sin embargo, ellos indican que estos requisitos no están establecidos de
manera oficial, por lo que los cajeros no conocen exactamente las cualidades
que los superiores buscan para ascender de puesto.
Se considera que las habilidades técnicas adquiridas en el puesto de cajas
son útiles para aspirar a puestos de mayor rango.
MARCO PRÁCTICO
145
5.11.7 Clima laboral
De acuerdo a la entrevistas, existe un buen clima laboral, porque existe
compañerismo, disciplina, comunicación, y las puertas de los supervisores,
jefes, gerentes etc, están siempre abiertas a cualquier consulta o reclamo.
Sin embargo, no se observa cajeros que circulen por las oficinas.
Posteriormente se preguntó, quien es la persona que determina el ambiente
de trabajo, las actividades de socialización, festejos, recompensas, etc. Al
respecto, todos los entrevistados coincidieron en que la persona que determina
el buen ambiente laboral y la calidez humana de cada agencia es el Jefe de
Agencia, quien dependiendo de su carácter, iniciativa determina el ambiente
entre cajeros y la agencia en general.
Cuando existe un problema sobre el carácter o trato de un cajero con los
clientes o los compañeros, la medida es entablar una conversación formal entre
el cajero y el Jefe de Agencia.
Se permiten los festejos de cumpleaños y fechas festivas, a través de una
pequeña reunión y un bocado en la oficina de duración de aproximadamente 15
minutos. Los festejos de días festivos nacionales como carnavales, navidad,
etc. Dependen de la disponibilidad del Jefe de Agencia, existen casos en los
cuales la religión de esta persona no celebra dichas festividades, y en
consecuencia en la agencia estos días pasan desapercibidos.
Por otra parte, se realizan actividades deportivas entre agencias.
MARCO PRÁCTICO
146
En conclusión todos los entrevistados están de acuerdo en que cada
agencia es un mundo aparte.
5.11.8 Estilo gerencial y ritos en la organización
De acuerdo a los funcionarios, el estilo gerencial en FIE es horizontal, el
liderazgo es participativo, se tiene una cultura de puertas abiertas, existe
relación horizontal entre empleados y jefes.
No existe un rito o sistema de recompensas por el buen desempeño en
cajas, ni individual ni grupal, en algunas agencias se otorga medio día libre
extra o la participación en un curso de capacitación, pero esta no es una
política establecida, el sistema de recompensas, si es que existe alguno en la
agencia, dependerá de la pre disponibilidad del jefe de agencia.
Cuando se contrata a un nuevo cajero, no existen ritos establecidos de
bienvenida, lo que se acostumbra a hacer es presentarlo a todo el personal de
manera informal.
Los cajeros nuevos reciben un entrenamiento de aproximadamente 1 o 3
meses en los cuales es entrenado por otro cajero.
Los cajeros conocen muy bien los sistemas y detalles técnicos de su trabajo.
MARCO PRÁCTICO
147
5.12 Aspectos de observación
Dado que el síndrome presenta síntomas físicos y conductuales, el
cuestionario estructurado de observación verificó la existencia o no de los
mismos.
El cuestionario consistió en observar a los cajeros entre las 9:00 y 11:00
am, y entre las 15:00 y 17:00 en 3 agencias de la institución. Los resultados
(Anexo 12) fueron los siguientes:
5.12.1 Aspectos determinantes del síndrome observados: Aburrimiento,
depresión, ansiedad, insatisfacción laboral y estrés.
No se presentan signos de depresión.
Presentan signos de aburrimiento cuando no existen clientes en la
agencia, y de igual manera cuando ya falta entre 1 o 2 horas para que
termine la jornada.
Existen signos de ansiedad cuando falta 1 hora para cerrar la agencia.
Se observa una actitud, que si bien no es descortés hacia los clientes es
fría y mecánica.
No se observo ningún cajero el cual sonría al cliente.
La comunicación entre compañeros no es muy frecuente, pero cuando se
da se observa amabilidad, cordialidad, respeto y amistad.
Los supervisores están a disposición de preguntas de los cajeros.
Todos parecen muy concentrados y capaces en su trabajo.
Es estrés en notorio cuando existen filas largas de clientes.
MARCO PRÁCTICO
148
5.12.2 Síntomas físicos, psicológicos y conductuales
Existe puntualidad
En dos de las tres agencias observadas, los cajeros toman café y fuman
en su descanso.
Existe fatiga y cansancio al finalizar la jornada
5.12.3 Ambiente laboral
En las agencias no existe un espacio común en el cual se dé la
posibilidad de socializar
A pesar de que existe una política de puertas abiertas, no existen
señales físicas que indiquen que los cajeros tienen la libertad de
comunicarse libremente con sus superiores, esto está implícito.
Los ambientes son ordenados, limpios pero poco acogedores, ambientes
fríos.
Existe mucha educación entre los empleados.
Todos presentan dominio de sus funciones
MARCO PRÁCTICO
149
5.13 Conclusiones del Marco Práctico
Por medio de la investigación de campo a través de las herramientas de
investigación cualitativa y cuantitativa se llevo a cabo el diagnostico del
Síndrome de Burnout en el Fondo Financiero Privado FIE. S.A.
Para la parte cuantitativa se utilizó el cuestionario MBI, el cual es el
encargado de diagnosticar la existencia del síndrome a través de la tabulación y
puntajes que se obtienen del mismo. A su vez, el cuestionario presenta un
espacio para obtener información de las personas que lo llenan, es así que se
identificaron las variables edad, sexo, antigüedad en el cargo y número de hijos
de cada persona que llenó el cuestionario.
Del análisis de estas variables se encontró que, la mayoria de los cajeros es
de sexo masculino, así mismo gran mayoría se encuentra en el rango de edad
de entre 25 y 30 años, seguido de la edad de 31 años para adelante y por
último entre 20 y 24 años, además se encontró que la mayor parte de la
poblacion encuestada es soltera, esta entre 1 y 2 años en el cargo y finalmente
que la mayoria de los cajeros tiene al menos 1 hijo.
Posteriormente se procedió a calcular el nivel de cada dimension del
sindrome (Cansancio emocional, despersonalizacion y realizacion personal), y
los resultaron se resumen a continuacion:
MARCO PRÁCTICO
150
En lo que respecta a la primera dimensión el nivel de cansancio emocional
de la gran mayoria de los cajeros es bajo (78%) , 15% Medio y el resto (7%)
alto, y las caracteristicas personales de cada uno son:
En lo que concierne a personas con cansancio emocional alto las
caracteristicas que prevalecen son, solteras, con hijos, tienen entre 25 y 30
años y son de sexo femenino.
Respecto a personas con cansancio emocional medio son, solteras, sin
hijos, tienen entre 25 y 30 años, son de sexo masculino y han permanecido en
el cargo por mas de dos años.
Por ultimo, las personas con un nivel de cansancio emocional bajo son
personas casadas y solteras en la misma proporción , con hijos, y de sexo
masculino, con una edad entre 25 y 30 años que se encuentran en la empresa
entre 1 y 2 años.
En lo que respecta a la segunda dimensión, el nivel de despersonalización
de la mayoría de los cajeros es un 35% representan despersonalizacion baja,
mientras que el 34% tiene un nivel de despersonalizacion alta y el restante 31%
presentan un nivel medio de despersonalizacion.
Respecto a personal de cajas con despersonalizacion alta las caracteristicas
de los mismos son personas solteras, con hijos, de sexo femenino, que se
encuentran entre 1 y dos años en FIE y tiene de 25 a 30 años.
MARCO PRÁCTICO
151
Las personas con un nivel medio de despersonalización son tienen entre 25 y
30 años, estan en el cargo entre 1 y 2 año, solteras, con hijos y de sexo
masculino.
En último lugar las personas con un nivel bajo de despersonalización son
personas que en su mayoria tiene entre 25 y 30 año, casados, con hijos de
sexo masculino, en este putno la variable tiempo en el cargo no es distintiva.
Finalmente, en lo que respecta a la dimensión Realización Personal o
Autorrealización, se obtuvo lo siguientes resultados, el 38 % obtuvo un nivel de
realización personal alto, mientras que el 37% se siente medianamente
realizado y el restante 25% tiene un nivel de realización personal bajo.
Las personas con autorrealización alta son en su mayoría, mayores de de
30 años, se encuentran en su puesto de trabajo mas de 2 años, están casados,
tienen hijos y son de sexo masculino.
Aquellas con un nivel medio de autorrealizacion son personas, que tienen
entre 25 y 30 años, se encuentran entre 1 y dos años en el cargo, son solteros,
con hijos y de sexo masculino.
Por último, las personas con un nivel de realización personal baja tiene las
siguientes características, son cajeros mayores de 30 años, se encuentran en el
cargo mas de un año, son solteras, sin hijos, de sexo femenino.
Por otro lado, el resultado de la aplicación del cuestionario MBI, llevaron a
identificar que el 3% del personal de cajas de la muestra de 170 cajeros de 8
MARCO PRÁCTICO
152
regiones del país FIE no presentan estrés ni Burnout en ningún nivel, el 13%
fue diagnosticado con el síndrome y el restante 83% padece de estrés alto.
Las características del personal de cajas con un nivel alto del síndrome son
personas entre 25 y 30 años, que se encuentran en el cargo por menos de un
año, solteras, con hijos, de sexo masculino.
Así mismo, las personas que presentan Burnout medio, tiene las
características siguientes, tiene en su mayoría entre 25 y 30 años, están en FIE
entre 1 y 2 años, son solteros, tiene hijos y son de sexo masculino.
Finalmente las personas que no presentan ni burnout ni estrés (Burnout
bajo) son personas mayores de 25 años, que se encuentran en su cargo más
de dos años, casadas, sin hijos, y de sexo masculino.
Por otra parte los principales resultados encontrados en las entrevistas
estructuradas y en la observación son los siguientes:
En el Fondo Financiero Privado FIE S.A. Existe un nivel de comunicación
muy bueno entre todos los integrantes del mismo, se fomenta una cultura de
puertas abiertas y de relación horizontal entre superiores y empleados, es un
lugar agradable para trabajar, existe mucho respeto entre todos y
compañerismo entre los cajeros, y la persona que define actividades y el clima
de cada agencia es por lo general el jefe de agencia.
Los cajeros presentan síntomas físicos de estrés y burnout en horas en las
cuales existe mucha gente en filas esperando ser atendida, y también cuando
no existen clientes. Se presentan signos de ansiedad y cansancio cuando se
acerca la finalización de la jornada.
MARCO PRÁCTICO
153
Los cajeros tienen la oportunidad de ascender, ya que se fomenta las
convocatorias internas. Los aspectos mas influyentes para el asenso son el
buen trato al cliente, la buena actitud, agilidad mental y capacidad.
No existen ritos para reforzar el buen desempeño, ni las buenas prácticas.
PROPUESTA
154
CAPITULO 6
“FIE, TU HOGAR, TU ESCUELA, TUS ÉXITOS LOS NUESTROS”
6.1 Introducción
El diagnóstico de la existencia del sindrome de Burnout en el Fondo
Financiero Privado FIE. Se llevo a cabo en el capito anterior, para lo cual,
previamente, se definió el sindrome, sus caracteristicas y su incidencia en las
organizaciones, se llevó a cabo la operacionalización de variables en base a
las tres dimensiones definitorias del síndrome (cansancio emocional,
despersonalización y autorrealización). Luego se procedio a la investigación en
utilizando la principal herramienta de diagnostico del síndrome (cuestionario
MBI) complemetado por herramientas cualitatvas de investigación (entrevistas y
observación estructurada).
Se obtuvo como resultado que la mayoria de los cajeros posee un nivel
medio del síndrome, lo cual significa que podría con el tiempo convertirse en
nivel alto del sindrome en caso de continuar en asenso las dimensiones
estudiadas. Por otra parte se encontró un 13% de cajeros con Burnout alto. Por
lo tanto, en el presente capítulo se propondrán estrategias de manera que se
refuercen las fortalezas y oportunidades de FIE y aminorar las debilidades
encontradas que podrían reforzar la tendencia a desarrollar un nivel de Burnout
en los cajeros de la institucion.
PROPUESTA
155
En la propuesta se desarrollarán conceptos que se describieron en el marco
teórico acerca de las estrategias para evitar el desarrollo del sindrome en una
organización.
6.2 Objetivo de la propuesta
6.2.1 Objetivo General
Proponer estrategias para fortalecer los aspectos que ayudan a disminuir el
agotamiento emocional y despersonalizacióny reforzar aquellos que ayudan a la
realizacion personal en el trabajo.
6.2.2 Objetivos específicos
Propuesta de estrategias para disminuir el agotamiento emocional
Propuesta de estrategias para disminuir la despersonalización.
Propuesta de estrategia para aumentar la autorrealización.
Propuesta de estrategias para combatir el estrés.
Propuesta para administración del programa.
Propuesta de comunicación de la estratégia.
Propuesta de alineacion de estrategia y actividades diarias.
Propuesta de retroalimentación y evaluación de la estrategia.
PROPUESTA
156
6.3 Antecedentes y justificacion de la propuesta
La propuesta surgió en base a el resultado obtenido de el diagnostico de
Burnout, el cuál reveló que en FIE existe, en la mayoria de los cajeros, un nivel
de estrés alto, y en una menor proporcion, cajeros con sindrome de Burnout alto
diagnosticado.
Se pretende, mediante un programa, fortalecer los aspectos que
incrementen el nivel de satisfaccion que el trabajo proporciona a los cajeros, y
disminuir aquellos que provocan tendencias al desarrollo del síndrome.
El modelo propuesto se basa en estrategias que promuevan actividades que
promuevan valores positivos dentro de la organización; especificamente se
busca reforzar:
La comunicación horizontal y de puertas abiertas
El Compañerismo
Compromiso con la visión y misión de la institucion.
Incrementar el compromiso con las metas y el programa.
Para la propuesta se utilizarán como base conceptos que se describieron en el
Marco Teórico de la investigación:
PROPUESTA
157
Comportamiento Organizacional, Stephen P. Robbins
El Líder del Cambio, Jhon P. Kotteer.
¡Bien Hecho¡, Ken, Blanchard.
La Paradoja, James C. Hunter.
Fish!, Stephen C. Lundin, Harry Paul, Jhon Christensen.
6.4 Esquema de la propuesta
Esta propuesta, se basa en el resultado obtenido a traves de la presente
investigación en la cual se reveló que la mayoria de los cajeros (84%) presenta
un nivel de estrés elevado resultado del trabajo, y el resto (13%) presenta el
síndrome.
Se pretende crear un programa estrategico que disminuya el nivel de estrés
y Burnout existente en FIE S.A., eliminen el sindrome en los cajeros que lo
padecen y eviten su desarrollo a largo plazo.
La estrategia consiste en involucrar al personal mas importante para que
actue como agente de cambio, y a traves de ellos se involucre a el resto del
personal de FIE. El primer paso será concientizar sobre la importancia que tiene
la salud emocional de los funcionarios para la institución.
A continuación se presenta el esquema de la propuesta a ser desarrollada:
PROPUESTA
158
Propuesta
Informar sobre la importancia de la salud emocional del empleado dentro
del trabajo y su incidencia a nivel personal y organizacional.
Crear un equipo que dirigirá la estrategia.
Desarrollar la visión y la estrategia.
Comunicar la estrategia, su visión y los
resultados deseados a todo el personal.
Facilitar el campo de acción.
Propuesta para el agotamiento
emocional
Propuesta para la
despersonalización
Propuesta para la realización
personal
Propuesta para manejo del
estrés
Propuesta para consolidar la
estrategia
Practicas
individuales
Practicas de
equipo
Practicas organizacionales
Mejora continua a través de
retroalimentación.
Generar triunfos a corto plazo.
FASE
ESTRATÉGICA
FASE
OPERATIVA
PROPUESTA
159
6.5 Fase estratégica
La primera etapa de la propuesta se denomina fase estratégica porque se
desarrollarán las estrategias y planes para llevar a cabo los cursos de acción
para conseguir el objetivo principal de la propuesta.
6.5.1 Informar sobre la importancia de la salud emocional del empleado
dentro del trabajo y su incidencia a nivel personal y organizacional
El síndrome de Burnout es un fenómeno poco conocido, las consecuencias
de empleados no estables emocionalmente no son consideradas importantes,
se otorga más importancia a indicadores financieros y comerciales, sin
embargo, los problemas de personal que pueden ignorarse durante tiempos de
bonanza pueden ocasionar graves dificultades en una economía mas adversa
como es la actual, y obviamente globalizada.
Como se explico en el Marco Teórico las personas que trabajan en contacto
directo con los clientes son más propensas a desarrollar el síndrome que es
caracterizado por un nivel alto de estrés crónico con impactos negativos en la
organización.
Por lo tanto, la primera tarea será:
PROPUESTA
160
6.5.2 Infundir el sentido de premura
Es importante presentar datos que alarmen y justifiquen la implementación
de un nuevo programa, es necesario para ver la necesidad de salir del área de
confort y producir un cambio.
Se obtendrá indicadores de rotación de personal, retrasos, abandono de
puesto, renuncias, permisos y conflictos en el área de cajas en los últimos 3
años. Posteriormente, en base a la presente investigación, se informará a la
gerencia de Recursos Humanos los resultados de la misma.
Se dará a conocer a la oficial de Recursos Humanos y a la Gerente nacional
perjuicios de contar con personal con síndrome de Burnout y alto nivel de
estrés y los beneficios de contar con personal en cajas emocionalmente
saludable, con niveles de estrés bajo, tranquilidad, satisfacción y placidez. Se
propondrá crear una ventaja diferencial frente a otras entidades financieras
basada en personal en cajas feliz y que esto eventualmente se refleje en la
atención al público.
Por lo tanto, la primera actividad consistirá en preparar una exposición para
los ejecutivos principales de FIE, Gerentes y Jefes de Agencia, acerca de
estrés y síndrome de Burnout en empleados que atienden al público. La
exposición tocará los siguientes puntos:
PROPUESTA
161
6.5.3. Crear un equipo que dirigirá la estrategia.
Es muy importante que en esta etapa se involucre a la Gerente de Fie,
Oficial de Recursos Humanos y Gerentes Regionales para que impulsen el
desarrollo del programa, dado que son estas personas las que finalmente
decidirán si los procesos propuestos se llevaran a cabo o no.
Posteriormente se creará el equipo estratégico conformado por personal con
poder dentro de cada agencia para que pueda dirigir las actividades propuestas,
Estado del personal de cajas en los últimos 3 años y
proyecciones en base a los resultados de la investigación.
Antecedentes del Síndrome de Burnout Características del síndrome Casos de Burnout en instituciones en el mundo Estrés en empleados Consecuencias negativas de empleados con Burnout o estrés alto en cajas para FIE Beneficios de disminuir el nivel de estrés y Burnout en cajas. Presentación de la propuesta.
PROPUESTA
162
en este caso, se propone que los equipos estén conformados por el Jefe de
Agencia, el Supervisor, y la oficial de Recursos Humanos de cada Regional.
El equipo deberá contar con credibilidad, poder, confianza entre los
miembros y compromiso con el objetivo del programa para que tenga la fuerza
suficiente y la autoridad para impulsar el programa y sus actividades.
El equipo estratégico deberá:
Estar integrado con personas con puestos de poder firme, experiencia y alta credibilidad. Se destacará las aptitudes de liderazgo. Se generará confianza entre los miembros del equipo a través de actividades planeadas y reuniones planificadas exclusivamente para el desarrollo del programa. Se desarrollará un objetivo común que sea sensato, razonable y estimulante para el intelecto y la creatividad y que a su vez sea atractiva para el corazón, al saber que los resultados conllevarán a una mejora de la parte humana de FIE. Se elaborará un cronograma para el desarrollo del programa.
PROPUESTA
163
6.5.4. Desarrollar la visión y la estrategia del Programa
El programa se llamará:
Este nombre refleja los objetivos del programa, convertir a FIE en un
segundo hogar para el personal de cajas, donde se sientan cómodos, felices,
realizados, y comprometidos, por otra parte FIE pretende ser más que un
trabajo, la fuente de desarrollo profesional y personal de sus empleados, y los
logros que desarrollen en cajas serán reconocidos por el aporte que estos
realizan al crecimiento de la institución.
Se propone la implementación de una visión que dirija la estrategia e
impulse tanto al equipo, cajeros y el resto del personal de FIE y más importante,
que motive y comprometa a la gente involucrada, para así lograr los objetivos
deseados.
La visión de la estrategia será elaborada por todos en la reunión que será la
primera actividad propuesta en base al nombre del programa.
La importancia de crear una visión para el programa es que ayuda a alinear
a los individuos, coordinando de esta manera en forma notablemente eficiente
las acciones de personas motivadas. Si se tiene claridad en cuanto a la visión,
“Fie, tu hogar, tu escuela, tus éxitos los nuestros”
PROPUESTA
164
administradores y empleados pueden dilucidar por si mismos lo que tiene que
hacer sin confirmarlo constantemente con el jefe o sus compañeros.83
6.5.5. Comunicar la estrategia, su visión y los resultados deseados a
todo el personal.
El autentico poder de una visión se desata solamente cuando todas las
personas involucradas comprenden de la misma manera sus objetivos y
dirección. Este sentido compartido de un futuro deseable contribuye a motivar y
coordinar la clase de acciones que generan el objetivo deseado84.
En primer lugar el equipo estratégico preparará una exposición acerca de las
nuevas actividades que girarán en torno a la estrategia, espera preguntas de los
cajeros y el equipo estará preparado para responder de manera clara y
honesta.
Se expondrá la estrategia a ser implementada, con antecedentes de lo que
llevó a la decisión de implementar este programa.
La exposición será sencilla, fácil de entender, sin tecnicismos.
Ejemplos: Se utilizarán ejemplos de empresas a nivel mundial.
83 “El líder del cambio” Jhon P. Kotter
84 “El líder del cambio” Jhon P. Kotter
PROPUESTA
165
Foros múltiples: Es recomendable que durante la exposición se repartan hojas
impresas con un resumen del programa. Se emita un comunicado especial
oficializando el programa y sus actividades. Y finalmente después de la reunión
se abrirá espacio para la discusión, preguntas, críticas etc.
Repetición: Las ideas se arraigan solo después de haber sido escuchadas un
sinnúmero de veces, por lo tanto, la visión del programa estará plasmada en
carteles alrededor de la organización. Poniendo énfasis en el lugar de trabajo
de los cajeros.
Coherencia: Se deberá tener mucho cuidado en que las personas del equipo
estratégico actúen todo el tiempo coherentemente con el objetivo del programa.
Comunicación bilateral: Estimular la comunicación bilateral acerca de las
actividades del programa.
6.5.6 Facilitar el campo de acción
Abrir el dialogo para sugerencias que se enfoquen en barreras que podrían
entorpecer en el desarrollo del programa y el objetivo final. Estas sugerencias
serán de parte de todo el personal poniendo énfasis en los comentarios de los
cajeros.
Se discutirán especialmente los siguientes aspectos:
Políticas y estructuras formales que dificulten las acciones del programa.
PROPUESTA
166
Recursos financieros, humanos, intelectuales etc, que puedan hacer
falta para el programa.
Sistemas de información que puedan dificultar el programa.
6.6 Fase Operativa
6.6.1 Propuesta para el agotamiento emocional
Considerando que el nivel de cansancio emocional en FIE es bajo, se
reforzará aquellos aspectos positivos que ayudan a que esto sea así, lo
importante es desarrollar actividades a implementarse para reforzar el buen
estado de ánimo en los cajeros de la institución.
Lo contrario al un estado de cansancio emocional alto es el buen ánimo, la
disposición a dar más, a colaborar, a involucrarse mas tanto en la gente que
rodea a la persona como en el trabajo, es el buen humor de las personas.
Pese al bajo nivel de cansancio emocional que se reveló en la investigación,
algunos funcionarios comentaron que a ciertas horas del día, o en ciertas
épocas, los cajeros lucen aburridos, dado que su labor es muy rutinaria, y
eventualmente la rutina lleva al abandono y la desmotivación.
Las actividades sugeridas para combatir el cansancio emocional y para prevenir
su aparición son:
PROPUESTA
167
a. Retiro de confraternización
La primera actividad de esta fase será realizar un retiro organizacional en el
cual participen todos los miembros de la agencia, en este retiro se contratará un
Coach experto en organizaciones, en este retiro se reiterará el programa, sus
objetivos y las actividades que se realizarán.
El retiro constará de juegos que estimulen la confianza y el trabajo en
equipo, así como el conocimiento más profundo de los compañeros, que motive
a conocerse mutuamente entre compañeros más allá del trabajo, preguntar
sobre la familia de cada uno, y el objetivo será profundizar las relaciones para
que trasciendan de colegas a amigos y compañeros.
Esta actividad es transversal a todas las etapas del programa, pero está
planeada en esta fase porque se busca fomentar la amistad y las buenas
relaciones entre compañeros. Esto en muy importante ya que los compañeros
de trabajo son las personas con las cuales se pasa más tiempo durante la vida
y ellas influyen de gran manera en el día a día de cada persona.
b. Convertir el trabajo en algo divertido
La meta de esta actividad es:
“Mi puesto de trabajo es mi recompensa y no un camino a las
recompensas”
PROPUESTA
168
Este enunciado se encontrará en las oficinas de FIE a la vista de todo el
personal de cajas.
La idea principal es aprender pasarla bien, y disfrutar las horas que los
cajeros pasan en FIE.
Ventajas de las actividades propuestas:
Las personas felices tratan bien a los demás.
Pasarlo bien conduce a la creatividad lo que disminuye el aburrimiento, la
ansiedad y la depresión.
El tiempo pasa rápidamente
Pasarlo bien es sano para el cuerpo.
Para lograr la meta se propone:
b.1 Realizar el chiste de la semana.
Se sorteará el orden en el cual cada cajero buscará un chiste para
compartir, entonces, los lunes antes de empezar a trabajar el cajero elegido
colocará el chiste en el tablero de anuncios que sea visible cuando cada cajero
ingresa a su puesto de trabajo. De esta manera se comenzará la jornada
semanal con una sonrisa y el ánimo levantado.
PROPUESTA
169
b.2 Convertir el puesto de trabajo en un lugar cálido
Para este fin se permitirá traer a los cajeros fotos, un adorno, incienso, o
música que modifique sutilmente el espacio físico frio que existe en actualmente
en las agencias, también se pueden añadir plantas o cuadros decorativos en la
agencia.
b.3 Celebrar acontecimientos
Cumpleaños, y aniversarios de estadía en la organización. Para este fin, se
recaudaran fondos a través de dos penalidades:
Los dos cajeros que lleguen como últimos en las mañanas, deberán aportar
con 2 Bs. A una cajita habilitada para recaudar multas y los que falten al trabajo
deberán poner 3 Bs.
Cabe mencionar que esta actividad es realizada en la agencia FIE
“Terminal” y tuvo bueno resultados motivando a los cajeros a llegar temprano,
no faltar y pasarla bien disfrutando de una merienda al mes comprada con el
dinero de las multas.
Por último, dado que el cajero pasa 8 horas del día dentro la agencia es
recomendable asignar espacios de 10 minutos cada 2 horas y media, para que
el cajero pueda descansar ya sea tomando un café, para esto se sugiere
habilitar un espacio dentro la agencia que funja como cafetería, en el cual exista
café, té, refresco etc. para que la persona pueda servirse o saliendo a la calle a
tomar aire fresco.
PROPUESTA
170
6.6.2 Propuesta para la despersonalización
Lo contrario a la despersonalización es el compromiso tanto con la
institución, como con sus tareas y funciones, para lograr esto se propone la
siguiente actividad:
Dado que se reveló que no existen recompensas por el buen desempeño
individual de los cajeros, este aspecto influyó para que el nivel de
despersonalización tenga una proporción de dos tercios de los cajeros
encuestados con despersonalización entre media y alta, es decir que, los
cajeros realizan su trabajo de manera mecánica y su compromiso con la
institución es bajo.
El objetivo de esta etapa del programa es lograra el compromiso de los
cajeros con la empresa, y con sus resultados que consiguen a través de su
trabajo diario.
A largo plazo si se busca que se repita un buen desempeño se deberá recordar
lo siguiente: “Cuanta más atención se peste a un comportamiento, mas se
repetirá85”
Por lo tanto esta actividad, consistirá en:
Poner énfasis en lo positivo del desempeño del personal de cajas.
85 “Bien Hecho” Ken Blanchard
PROPUESTA
171
Ante un comportamiento inapropiado, redireccionar el comportamiento.
La actividad que se propone es reconocer el buen desempeño e
incrementar la participación de los cajeros en decisiones referentes a su puesto.
Meta de la actividad:
a. Poner énfasis en lo positivo
Cada mes se realizará una reunión entre el personal de cajas, supervisor y jefe
de agencia, en la cual se tratarán los siguientes puntos:
1. En primer lugar, el jefe de agencia presentará los resultados del mes
anterior y como el trabajo de los cajeros impactó en los mismos.
Se agradecerá a los cajeros por el trabajo realizado y se les recordará
la importancia de su función para la vida de la entidad.
2. Posteriormente se dará conocer los resultados mensuales, número de
operaciones, número de fallas de caja, y todo inconveniente que pudo
haberse presentado.
A continuación se dará la palabra a los cajeros para obtener su punto
de vista sobre estos resultados. Luego conjuntamente, cajeros,
supervisor y jefe de agencia, discutirán las causas y soluciones para los
“Soy reconocido por mis logros”
PROPUESTA
172
aspectos negativos expuestos, las soluciones serán diseñadas tanto por
el supervisor, jefe de agencia y cajeros.
3. En segundo lugar en la reunión el Jefe de Agencia presentará resultados
positivos del desempeño de los cajeros más destacados del mes pasado:
Mejoras conseguidas con los resultados de la reunión del último
mes. Es importante que los cajeros sepan exactamente cuál fue
su aporte para el cumplimiento de metas de la institución.
Premio al cajero con menos fallas de caja en el mes.
Cajero votado como el que presta mejor atención a los clientes.
Cajero más puntual del mes.
Los premios consistirán en:
Medio día libre, participación en un curso de capacitación, y una placa
de reconocimiento respectivamente.
b. Redireccionar comportamientos no deseados
De vez en cuando, puede que se presenten comportamientos no adecuados
de parte del personal de cajas, en la actualidad cuando esto sucede se
produce una llamada de atención verbal, y si el comportamiento se repite se le
entrega un memorándum, pero esto no pasa con frecuencia.
PROPUESTA
173
Sin embargo, se propone mejorar la forma de llamadas de atención verbales
para poder generar una respuesta positiva del cajero y no así miedo,
desconfianza o resentimiento.
En consecuencia cuando el jefe de agencia o el supervisor tenga que llamar
la atención a un cajero verbalmente se seguirán los siguientes pasos:
El superior describirá el error o el problema lo más pronto posible
después de lo ocurrido, de forma clara y sin buscar culpables.
Mostrar el impacto negativo de la acción.
Si es el caso, asumir la culpa por no haber explicado con claridad la
tarea.
Revisar lo conversado en detalle y cerciorarse que se entendió muy bien.
Por último y más importante, expresar la fé y la confianza que le merece
la persona.
El último paso es el más importante, porque la reacción que recibirá el cajero
por su desempeño será una respuesta positiva, por lo que querrá comportarse
de forma positiva y le error podría convertirse incluso en algo positivo.
Finalmente para conseguir elevar el ánimo de los cajeros al mismo tiempo
de reforzar las buenas prácticas, se propone lo siguiente:
PROPUESTA
174
c. Reconocer las buenas prácticas diarias
Meta:
Ante cada mejora o acción positiva en el trabajo el jefe de agencia o
supervisor se acostumbrará a dar una palabra de ánimo a la persona, de esa
forma los cajeros sentirán que su esfuerzo y logros diarios no son ignorados, y
se motivaran por sí mismos.
Para reforzare esta práctica, en el escritorio del supervisor y jefe de agencia
se colocará un pequeño cartel que diga ¡Bien Hecho! Para recordarles que
deben animar a los cajeros reconociendo su trabajo cada vez que lo hacen
bien.
6.6.3. Propuesta para la realización personal
Como se indicó en el marco teórico la realización personal está basada
en llegar a lo mejor que uno puede ser, o que uno es capaz de llegar a ser,
fundamentalmente en la sensación de crecimiento interno y logro personal.
“Aquello a los que le prestamos atención, crece. Lo que
ignoramos se marchita”1
¡BIEN HECHO!
PROPUESTA
175
El puesto en cajas es muy limitativo, la expectativa de ascender es alta, y
cuando no se consigue lo deseado se tiende a abandonar el puesto o
desarrollar frustración.
Meta:
a . Aprendizaje y desarrollo
Por lo tanto se propone que la estadía en FIE sea para el personal de cajas
una experiencia de aprendizaje y desarrollo profesional, las actividades
propuestas son:
Se contratará cursos de capacitación profesional para cajeros cada 3 meses
sobre temas importantes de desarrollo profesional:
Ley “SAFCO”
Programas de computación
Ingles
Conferencias en video
Charlas de desarrollo personal
Etc.
“FIE mi escuela”
PROPUESTA
176
Estos seminarios aportaran al desarrollo del personal, tanto a nivel personal
como profesional. Todos estos cursos deberán respaldarse con certificados de
asistencia para el currículo del personal.
Los horarios de estas sesiones de desarrollo personal se acordarán con el
personal de cajas.
b. Símbolos de reconocimiento
Se propone otorgar certificados de la institución y sourvenirs para premiar el
buen desempeño.
c. Sensación de logro
Es muy importante que el personal de cajas sienta que su trabajo es valioso
para él no solo dentro de la institución, sino también es importante que pueda
reflejar esto en su vida personal, por lo tanto se propone las siguientes
actividades.
Meta:
Cada seis meses el cajero con menos fallas de caja entre regionales se le
regalará una cena para él y su familia.
“Los éxitos de FIE son mis éxitos”
PROPUESTA
177
Cuando un cajero en la reunión mensual, mencionada en la primera fase del
programa, haya propuesto una idea de mejora y esta idea mostro resultados
positivos cuantificables se le regalará una semana libre de trabajo.
Finalmente se habilitará un espacio cerca a la puerta de cada agencia para
que si un cliente sintió que fue atendido de manera excepcional lo registre en un
cuaderno. De esta forma el cajero que otorgó el servicio será felicitado
públicamente por el gerente regional y se le reconocerá con una foto suya en un
lugar visible de la agencia.
Todas estas actividades están orientadas a ayudar a que el personal de
cajas sienta que su trabajo les trae logros y recompensas que a su vez puede
compartir con la gente que ama involucrando así sus éxitos con su vida
personal.
d. Satisfacción personal
Finalmente uno de los aspectos más importantes de la realización personal
es la ayuda a otros, las personas sienten que su vida cobra más sentido cuando
tienen la oportunidad de ayudar o cambiar la vida de otra persona o luchar por
una causa.
La actividad propuesta es que cada tres meses un cajero será delegado para
encontrar una causa benéfica pequeña y emprender un plan para ayudar a la
causa, con la ayuda de sus compañeros.
Esta persona será la encargada de encontrar la causa, elaborar un plan de
acción, y el resultado deseado. Como esta actividad es parte de la estrategia,
PROPUESTA
178
todo el personal de FIE deberá prestar colaboración hacia la causa pero
únicamente a través de donaciones de especie, dinero o tiempo, de manera
voluntaria.
En primer lugar el cajero preparará una presentación en power point que el
encargado de sistemas ayudará a enviar a todo el personal de la agencia vía
correo electrónico, para informarles de la causa elegida y el plan de acción a
seguir. Al cabo de tres meses, el cajero volverá a preparar la presentación con
el resultado obtenido respecto a la causa elegida.
Es indiscutible la satisfacción interna que se obtiene cuando se hace algo
por más pequeño que sea para hacer del mundo un lugar mejor.
6.7. Propuesta para manejo del estrés
En vista de los resultados obtenidos en los cuales se determinó que la
mayoría del personal de cajas presenta un nivel alto de estrés (Burnout medio),
se propondrá actividades para el manejo del mismo como complemento al
programa:
Se expuso en el marco teórico que el estrés puede originarse de tres
maneras, las cuales pueden ser manejadas a través de actividades, los factores
causantes de estrés y sus respectivas actividades son las siguientes:
PROPUESTA
179
6.7.1 Factores ambientales
Dada la situación política y económica actual un trabajo estable y seguro es
muy importante para la tranquilidad de una persona, en este caso FIE provee a
sus cajeros contratos indefinidos, por lo tanto tiene la certeza de contar con una
fuente de ingresos. Por lo tanto este factor de estrés está cubierto.
6.7.2 Factores organizacionales
Para este factor solamente se podría agregar el asegurarse que el personal
de cajas sepa exactamente cuáles son sus funciones y que se espera de ellos,
así como asegurarse que todos entiendan sus funciones y tengan los
conocimientos necesarios para ejercerlas.
Los demás aspectos que integran este factor generador de estrés están
siendo cubiertos:
Exigencias del rol, plazos y tareas: En FIE en la actualidad estos aspectos
están bien definidos para el cargo de cajas.
Exigencias interpersonales: Esta establecido que en FIE existe una buena
relación entre cajeros y superiores. Además para afirmar estas relaciones se
realizará en retiro propuesto en la fase de estrategia para el cansancio
emocional.
Estructura de la organización: En FIE se estableció que existe un alto grado
de comunicación y políticas de puertas abiertas entre cajeros y superiores,
PROPUESTA
180
además con las estrategias propuestas los cajeros pueden aportar a tomar
decisiones importantes sobre sus funciones.
Liderazgo organizacional: En FIE, es horizontal y se enfatiza la
comunicación.
Etapa de vida de la organización: FIE actualmente se encuentra en una etapa
de crecimiento, ya que se apunta a convertir la entidad en un banco
establecido. por lo tanto es una etapa que no está clasificada como la más
estresante, (Fundación y declinación).
Factores individuales: Para este factor están orientadas las estrategias
propuestas dado que el síndrome es un mal que afecta a la persona de manera
individual, es por eso que en la estrategia se incluyen aspectos de otorgar días
libres, tiempo con la familia, incrementar el compañerismo y fomentar el
crecimiento personal y profesional con cursos de capacitación y obras
benéficas.
6.8 Generar triunfos a corto plazo
La importancia de este aspecto es que otorga la credibilidad necesaria a la
estrategia del programa y refuerza el compromiso con ella.
Para generar triunfos a corto plazo para el programa propuesto, al cabo de 8
meses se repartirá el cuestionario MBI nuevamente y se realizará entrevistas
con los cajeros y los supervisores.
PROPUESTA
181
Se espera que los niveles de cansancio emocional y despersonalización
hayan bajado mínimamente en un 50% y la autorrealización se haya
incrementado en un 50%.
Igualmente se obtendrán datos sobre el incremento de mejoras en el
desempeño en el área de cajas. Se espera resultados de mayor productividad,
menores fallas de caja, menor rotación, menos renuncias, menores atrasos y
mejor atención al cliente.
Los resultados se difundirán en un almuerzo para el personal de la agencia
para felicitarlo y conversar sobre el programa.
Particularmente en esta ocasión se recompensará los triunfos grupales,
tanto para el equipo responsable de la estrategia como para aquellos que
colaboraron con su implementación. Se otorgarán certificados de felicitación y
sourvenirs de la institución.
Finalmente se presentaran números musicales y espacio para la diversión
sana (baile, juegos, presentaciones etc.).
6.9. Propuesta para consolidar la estrategia
Durante el almuerzo de convivencia descrito en el punto anterior, se felicitará
y agradecerá al equipo estratégico quien dirigió el programa, para así dar paso
a la conformación de equipos que continúen estimulando y dando seguimiento
a las nuevas costumbres de la institución, los equipos serán conformados de la
siguiente manera:
PROPUESTA
182
6.9.1 Practicas de equipos:
Dos personas de recursos humanos y tres cajeros de cada agencia, serán
los encargados de asegurar las nuevas costumbres adquiridas no dejen de ser
practicadas. Estos equipos serán rotados cada 6 meses y sus funciones serán:
Equipo de RRHH: i) Planear, proveer los insumos y programar las reuniones
mensuales entre cajeros, jefe de agencia y supervisor ii). Organizar los festejos
de cumpleaños y días festivos en el año. iii) Organizar los cursos de
capacitación para personal de cajas. iv) Conseguir las recompensas al buen
desempeño, v) Organizar el retiro de convivencia 1 o veces al año. vi)
Organizar el almuerzo de logros cada 6 meses.
Equipo de cajas: i) Asegurar que se cumpla la actividad del chiste de la
semana, ii) Asegurar que los clientes tengan la oportunidad de alagar a los
cajeros, iii) Dar seguimiento al nombramiento de la persona que dirigirá la causa
benéfica cada tres meses. iv) Habilitar el espacio para registrar las llegadas del
los cajeros a diario para premiar al mas puntual y un espacio para las fallas de
caja para premiar a la persona con menos las fallas de caja. vi) controlar la
cajita para multas.
Finalmente los jefes de agencia y supervisores estarán encargados de llevar
un registro de los logros, mejoras, y todos los aspectos que sirvan para
destacar el buen desempeño de sus cajeros en el día a día.
PROPUESTA
183
6.9.2 Practicas individuales
Cada cajero será responsable de que los cambios y actividades propuestas
tengan resultados positivos. De tener algún comentario o sugerencia, deberán
sentirse en su derecho de hablar con su superior al respecto.
El supervisor y jefe de agencia deberán dedicar tiempo a resolver los
problemas o inconvenientes que se produzcan a raíz de las nuevas prácticas.
Finalmente la oficial de recursos humanos dedicara tiempo a ayudar que las
estructuras organizacionales permitan la práctica de las nuevas actividades.
6.9.3 Practicas organizacionales
La gerencia de FIE estará al tanto de los resultados logrados con las nuevas
prácticas y será responsable de apoyarlas, motivarlas, recompensarlas y
facilitar su mejora continua.
6.10 Mejora continua a través de retroalimentación
Los cajeros como el personal de la empresa podrán realizar sugerencias
continuas a través del cajón de sugerencias de FIE:
En cada agencia se habilitará una cajita en la cual los cajeros y el personal
en general podrán sugerir un cambio o una mejora para la agencia en el día a
día, podrán ser sugerencias pequeñas o grandes, posteriormente cada tres
PROPUESTA
184
meses se abrirá la caja de sugerencias, se discutirá cada una y se realizará una
votación para escoger la sugerencia que será implementada en dicha agencia.
La persona será premiada con una cena para 4 personas.
Finalmente el almuerzo del logro será el espacio para evaluar los resultados
de cada gestión y discutir mejoras, o cambios, donde los cajeros tendrán un
papel fundamental en deberán proveer información necesaria de su vivencia día
a día con clientes y colegas para evaluar el programa.
Se estimularán la convivencia de los equipos y de todo el personal para
aportar con ideas, sugerencias, críticas etc., al desarrollo del programa.
Finalmente al cabo de 1 año se aplicará el cuestionario MBI y se analizarán
los resultados encontrados utilizando como línea base la presente investigación.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
185
CAPITULO 7.
CONCLUSIONES GENERALES Y RECOMENDACIONES
7.1 Conclusiones Finales
En la actualidad las personas que dirigen la organización deben enfocarse
en sus clientes tanto externos como internos, ya que son ellos la base que
sostiene la estabilidad y el crecimiento o fracaso de una empresa la gestión
depende en gran medida de la contribución que cada empleado hace al
negocio. En este contexto, es importante mantener satisfecho, motivado y feliz
a los subordinados para que cada uno haga su mejor aporte.
Esto requiere el conocimiento de las fortalezas y potencialidad de los
empleados para que cada uno llegue a ser lo mejor que puede ser y llevar al
grupo a su mejor nivel.
En el mercado laboral existen profesionales competentes trabajando en
puestos que están por debajo de sus potencialidades profesionales, o
expectativas laborales, pero por necesidad económica dada la situación
económica actual y la falta de mejores oportunidades deben permanecer en
dichos puestos, lo cual los lleva a estar insatisfechos y a desempeñarse de
manera deficiente, lo que a largo plazo genera pérdidas económicas a la
organización.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
186
El Síndrome del Burnout es un proceso en el cual la persona se siente
agotada tanto física como mentalmente además experimenta una pérdida de
interés, consecuencia del trabajo cotidiano desarrollado por profesionales
dedicados a las profesiones en las cuales se está en contacto directo con los
clientes o personas.
El presente trabajo se investigó al personal de cajas del Fondo Financiero
Privado FIE S.A. con el propósito fué analizar la existencia del síndrome de
Burnout.
Es importante mencionar que, la diferencia entre estrés y burnout es que el
estrés puede ser positivo si se o maneja adecuadamente, actuando como un
motivador de la productividad y competitividad, además es momentáneo, y está
en función de las presiones del trabajo, mientras que el Burnout es un tipo de
estrés que es crónico, y no tiene ningún efecto positivo.
Los factores que lo provocan pueden ser individuales, ambientes y
organizacionales, siendo estos últimos los que más influencia tiene en su
aparición.
Para el diagnostico se utilizó el cuestionario MBI mediante el cual se
determino la proporción de personas con el síndrome y sus niveles. Los
resultados fueron los siguientes:
El 84 % de los cajeros de FIE presentan un nivel de Burnout medio, el 13 %
padece del síndrome y el 3% no presenta ningún nivel de Burnout.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
187
Se encontró que las características de las personas que poseen un nivel
alto del síndrome son, personas entre 25 y 30 años, que se encuentran en el
cargo por menos de un año, solteras, con hijos, de sexo masculino.
Las personas que presentan Burnout medio, tiene las características
siguientes, tiene en su mayoría entre 25 y 30 años, están en FIE entre 1 y 2
años, son solteros, tiene hijos y son de sexo masculino.
Por último las características del personal de caja con un nivel bajo de Burnout
son personas mayores de 25 años, que se encuentran en su cargo más de dos
años, casadas, sin hijos, de sexo masculino.
A través de las entrevistas y el cuestionario se determinó que FIE es un
lugar con mucha comunicación entre sus miembros, con una cultura de puertas
abiertas y con un tipo de autoridad horizontal.
No se encontraron ritos de integración, o que fomenten las relaciones
humanas y el compromiso con la institución.
Finalmente se realizó la propuesta la cual esta basada en el reforzamiento
de los aspectos positivos encontrados y la disminución de los aspectos
negativos de las dimensiones que conforman el síndrome a través de una serie
de actividades apoyadas de ideologías simples que dirijan las nuevas practicas,
con las cuales se espera disminuir el nivel de personas con un estado
emocional deteriorado y reforzar el estado emocional bueno de aquellos que lo
poseen.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
188
7.2 Recomendaciones
Se sugiere a la gerencia de Fie S.A, prestar atención al estado emocional
de su personal, en pro de acciones que den paso a mantener a los mejores
profesionales para que así constituyan una ventaja competitiva frente a la
competencia.
Tomar en cuenta que adoptar las nuevas prácticas requiere de una visión a
largo plazo en la cual las personas que atienden al público pueden ser la mayor
fortaleza de la institución así como su mayor debilidad de pendiendo como se
las maneja.
Así mismo se espera que a través de la propuesta se reduzca el número de
personas con un nivel de estrés alto y con síndrome de Burnout, logrando así
que los funcionarios de cajas trabajen con entusiasmo compromiso y
efectividad.
Finalmente, se sugiere hacer un seguimiento periódico a las dimensiones del
síndrome y al diagnostico del síndrome utilizando como línea base el presente
trabajo.
ANEXOS
189
ANEXOS
ANEXO 1. Historia del síndrome de Burnout
A mediados de los años ‘70s se hace alusión por primera vez a este
fenómeno, por el psicoanalista alemán Herbert Freudenberguer en 1974, quién
comenzó a observar una serie de manifestaciones de agotamiento
en los psicoterapeutas de su clínica, y utilizó este término para explicar el
proceso de deterioro como un conjunto de síntomas médico- biológico y
psicosociales, inespecíficos que se desarrolla en la actividad laboral.86
El término Burnout o agotamiento profesional ha pasado por una
época de ferviente interés, a través de los trabajos de Christina. Maslach
y S. Jackson en 1976 quienes dieron a conocer el término Burnout de
forma pública dentro del congreso Anual de la Asociación de Psicología
(APA), refiriéndose a una situación cada vez más notoria entre aquellas
personas que por su naturaleza de su trabajo debían mantener un contacto
directo y continuo con personas, y que después de meses o años de
dedicación pasan a estar desgastados profesionalmente.
La mayoría de los autores con un enfoque psicosocial asumen que
Síndrome de Burnout debe ser identificado como un padecimiento
caracterizado por agotamiento emocional, despersonalización y falta de
realización personal en el trabajo, que llega a desarrollarse en aquellos
trabajadores cuya actividad es atender a usuarios de un servicio.
86 De Roberties, Chistina. “Metodología de la Intervención del trabajo Social”
Edit. El Ateneo Argentina.
1998.
ANEXOS
190
ANEXO 2. Definiciones de Burnout
DEFINICIONES DEL SÍNDROME DE BURNOUT
Autor Año Publicación Definición
1 GIL MONTE, P
y PEIRO, J. 1997
Desgaste psíquico en el trabajo: el síndrome de
quemarse. Madrid: Editorial
Síntesis.
El Síndrome de Burnout se
presenta cuando la magnitud y frecuencia de estímulos estresantes, superan la
capacidad que tiene el individuo para resistirlos
3
LAZARUS R.S.
& FOLKMAN, S.
1984 Stress, Appraissal and
Coping, New York: Springer.
Agotamiento físico, mental y emocional que sufre el trabajador,
producto de la insatisfacción
laboral.
4 PINES, A. y
ARONSON, E. 1988
Career burnout: Causes and
cures. New York. The Free Press. En: Gil Monte, P y Peiro, J. (1997): Desgaste
psíquico en el trabajo: el síndrome de quemarse.
Madrid: Editorial Síntesis.
Estado en donde se combinan una variedad de elementos
como la fatiga emocional física y mental, los sentimientos de impotencia e inutilidad, entre
otros.
5
MASLACH , C
y JACKSON, S
1981
Maslach Burnout inventory. Palo Alto.California:
Consulting Psychologists
Press.
Padecimiento caracterizado por agotamiento emocional,
despersonalización y falta de realización personal en el
trabajo, que llega a
desarrollarse en aquellos trabajadores cuya actividad es
atender a usuarios de un servicio
Tabla 13:: Definiciones del Síndrome de Burnout
Fuente: Elaboración Propia en base a bibliografía consultada
ANEXOS
191
ANEXO 3. Sobre el cuestionario Maslach Burnout I nventory
El cuestionario de Blanchard llamado también inventario Maslach Burnout
Inventory (M.B.I) elaborado por C. Maslach y S.E, Jackson en 1981. Su
adaptación al español fue por N. Seisdedes en Madrid, cuya finalidad es la
evaluación de tres variables del síndrome de estrés laboral asistencial:
cansancio emocional, despersonalización y falta de autorrealización personal su
aplicación puede ser individual y colectiva a adultos con un tiempo variable entre
10 a 15 minutos.
El cuestionario tiene una estructura tridimensional, conteniendo 22
enunciados (ítems) en forma de afirmaciones sobre los sentimientos y actitudes
del profesional hacia su trabajo y hacia los clientes, tipo likert para medir las
variables del sujeto “quemado”, con siete niveles que van desde 0 (nunca)
hasta 6 (todos los días) las cuales son las que se detallan a continuación:
Cansancio emocional (CE) sus elementos describen los sentimientos de
una persona emocionalmente exhausta por el propio trabajo; el elemento con
mayor saturación contiene una expresión clara de dicho sentimiento: 1 “Me
siento emocionalmente agotado por mí trabajo”. La escala de cansancio
emocional cuenta con 9 reactivos que son 1, 2, 3, 6, 8, 13, 14, 16 y 20. su
puntuación máxima es de 54.
Despersonalización (DP) los elementos de esta escala describen una
respuesta impersonal y fría hacia los receptores de los servicios o cuidados del
profesional. Aunque son medidas separadas, están relacionadas y se
presentan como aspectos del síndrome. Contando con cinco reactivos 5, 10,
11, 15 y 22, con una puntuación máxima de 30.
ANEXOS
192
Realización personal (RP) esta escala contiene elementos que describen
sentimientos de competencia y éxito en el trabajo propio con personas. En
contraste con las otras escalas, las puntuaciones bajas son indicativas del
síndrome; pero es independiente de ellas y sus elementos no tienen peso
negativo en ellas.
La variable puede ser considerada como lo opuesto al cansancio
emocional a la despersonalización. Esta cuenta con ocho reactivos 4, 7, 9, 12,
17,18, 19 y 21, con una puntuación máxima de 48.
Se considera que las puntuaciones son bajas entre 1 y 33. Puntuaciones
altas en los dos primeros y baja en el tercero define el síndrome.
Mientras que en la subescala de agotamiento emocional y de
despersonalización las puntuaciones altas corresponden a un nivel alto de
Síndrome de Burnout, y la subescala de realización personal en el trabajo,
puntuaciones bajas corresponden a un nivel alto de Síndrome de Burnout,
además la subescala de realización personal es independiente de las
otras dos subescalas, de forma que sus componentes caen negativamente en
ellos.
Por ello no se puede asumir que la realización personal en el trabajo sea un
constructo opuesto a agotamiento personal despersonalización.87
La validez del MBI, fue demostrada utilizando varios métodos. Primero:
las calificaciones individuales del MBI fueron correlacionadas con
87 Maslach, C.; Jackson, S. Manual M.B.I. Inventario Burnout de Maslach
España: TEA Ediciones. 1987
ANEXOS
193
calificaciones conductuales realizadas independientemente por una persona
que conocía bien al sujeto que contesto el MBI como por ejemplo al
esposo(a) o un compañero de trabajo.
Segundo: las puntuaciones del MBI se correlacionaron con ciertas
características del trabajo que se creía contribuían a experimentar Síndrome
de Burnout y tercero: las calificaciones del MBI se correlacionaron con ciertas
hipótesis relacionadas al Síndrome de Burnout.
En cuanto a la primera forma de validación, Maslach aplicó el
instrumento a 40 trabajadores en el área de salud mental; sus colegas deberían
evaluar de manera anónima la conducta de trabajo de la persona que contestó
el instrumento. Aquellos que fueron descritos como emocionalmente exhaustos
como resultado de su trabajo, calificaron más alto en la subescala de AE y D
(con una significancia mayor a p 0.05).
Así mismo la gente evaluada como físicamente agotada, calificó más
alto en la misma subescala (con una significancia estadística mayor a p
0.05); además se comprobó la frecuencia acerca de los pacientes.
La ejecución personal no estuvo correlacionada significativamente con
la evaluación de compañeros de trabajo acerca de la satisfacción laboral.
La segunda forma de validar el MBI de Maslasch se comprobó la
hipótesis de que entre mayor número de pacientes atendidos, mayor será el
nivel de Síndrome de Burnout. Esto se encontró en una muestra de 845
trabajadores, las calificaciones de AE y D fueron más altas y las RP más bajas
en aquellos individuos que atienden más pacientes.
ANEXOS
194
En un estudio con 43 médicos de California se observó como
resultado que quienes pasaban la mayor parte del tiempo con sus
pacientes tuvieron calificaciones altas en cuanto a AE.
Dichas puntuaciones eran menores en los médicos que pasaban un poco
de tiempo de sus horas de trabajo dando clases o en asuntos
administrativos se plantea que Maslach en una muestra de 11,000 sujetos
de diferentes profesiones, las tres subescalas de MBI alcanzaron buenos
valores de consistencia interna Alfa de Cronbach (alpha= 0.90 para
agotamiento emocional, alpha= 0.79 para despersonalización, alpha=
0.71 para la realización personal en el trabajo).
ANEXOS
195
ANEXO 4. Organigrama de FIE S.A
ANEXOS
196
ANEXO 5. Distribución de Cajeros y Personal por Oficina Regional
Regional Nombre Cargo Total
Oficina Nacional (La Paz) Cajera 4 Cajero 3
Total Cajeros 7 Total Oficina Nacional 101
Regional 1 (La Paz) Cajera 20 Cajero 46
Total Cajeros 66 Total Regional 1 306
Regional 2 (Santa Cruz) Cajera 29 Cajero 30
Total Cajeros 59 Total Regional 2 269
Regional 3 (Tarija) Cajera 15 Cajero 11
Total Cajeros 26 Total Regional 3 110
Regional 4 ( El Alto) Cajera 25 Cajero 25
Total Cajeros 50 Total Regional 4 244
Regional 5 (Oruro) Cajera 7 Cajero 8
Total Cajeros 15 Total Regional 5 41
Regional 6 (Cochabamba) Cajera 21 Cajero 20
Total Cajeros 41 Total Regional 6 184
Regional 7 (Sucre-Potosí) Cajera 14 Cajero 16
Total Cajeros 30 Total Regional 7 121
Total Cajeros general 294 Total de colaboradores al cierre del periodo 1376
Mujeres 135
Hombres 159
ANEXOS
197
ANEXO 6. Productos y servicios de FIE S.A.
Créditos
• Crédito para microempresas
• Crédito a la pequeña y mediana empresa (PyME)
• Crédito para asalariados
• Crédito de vivienda y vivienda productiva
• Crédito de libre disponibilidad
• Línea de crédito
• Créditos paralelos
• Crédito DPF
• Crédito al Instante
• Crédito a la Cadena Productiva
• Crédito “Cocinas para una vida mejor”
Captaciones
• Caja de Ahorro
• Ahorro Programado
• Cuenta La Rendidora
• Crédito Ahorro
• Depósito a Plazo Fijo (DPF)
• Depósito a Plazo Fijo en UFV
Complementarios
ANEXOS
198
• FIE 24 horas (tarjeta de débito)
Servicios
• Giros, remesas y transferencias de dinero a nivel nacional e internacional
• Cobranza de servicios públicos
• Cobranza de impuestos municipales y nacionales
• Cobranza de tributos aduaneros
• Pago de Renta Dignidad
ANEXOS
199
ANEXO 7. Detalle de cargos por agrupación
Categoría Cargo #
Gerente General 1
Total 1
Estratégico Gerente Nacional Comercial
Gerente Nacional de Administración
Gerente Nacional de Finanzas y Operaciones
Gerente Nacional de Riesgos
1
1
1
1
Total Estratégico 4
ANEXOS
200
Total Estratégico 4
Operativo Asistente Administrativo
Asistente Gerencia Regional
Auxiliar de Oficina
Auxiliar de Servicios No Financieros
Cajera
Cajero
Chofer
Ejecutiva de Negocios
Ejecutivo de Captaciones
Jefe de Agencia
Mensajero
Mensajero de Agencia
Mensajero de Gerencia General
Mensajero de Gerencia Nacional de Finanzas y
Operaciones
Mensajero de Servicios No Financieros
Normalizador de Cartera
Normalizadora de Cartera
Oficial de Crédito
Oficial de Credito Micro
Oficial de Crédito PyME
Oficial de Plataforma
Recepcionista/Telefonista
Secretaria de Gerencia
Secretaria de Gerencia General
Secretaria de Gerencia Nacional de Finanzas y
Operaciones
Secretaria Gerencia Nacional Comercial
Supervisor Administrativo Operativo
Supervisora Administrativa Operativa
1
3
7
1
135
159
66
4
1
71
1
61
1
1
1
31
6
402
9
22
161
1
1
1
1
1
53
4
Total Operativo 1206
ANEXOS
201
Táctico
Abogado Regional Administrador de Base de Datos y
Software Base Administrador de Comunicaciones
Analista Administrativo Analista Administrativo Junior Analista Comercial
Analista Contable Oficina Nacional Analista de Control y Seguimiento
Analista de Cumplimiento Junior Analista de Impuestos, Operaciones y Control
Analista de O & M Analista de Operaciones
Analista de Operaciones - Tesoreria Analista de Organización y Métodos Senior
Analista de Planificación Analista de Planificación Junior
Analista de Productos y Atención al Cliente Analista de Promoción y Mercadeo
Analista de Proyectos Analista de Reportes
Analista de Riesgo Crediticio Analista de Riesgo de Mercado y Liquidez
Analista de Riesgo Operativo Analista de RRHH - Dotación
Analista de RRHH Regional Analista de Seguridad Analista Jurídico Jr.
Analista Programador Asesor Nacional de Asuntos Jurídicos
Asistente Administrativo Asistente Comercial Asistente Contable Regional
Asistente de Marketing y Productos Asistente de Recursos Humanos
Asistente de Servicios No Financieros - Aduanas Asistente de Servicios No Financieros
- Cobro de Servicios
9
1 1
2 1 2
3 1
1 1
2 2
1 1
1 1
1 1
1 1
3 1 2
1 6
1 2 9
1 1
1 15 1
1
1
1
ANEXOS
202
Asistente de Servicios No Financieros - Impuestos Nacionales
Asistente de Servicios No Financieros Regional
Auditor Auditor de Sistemas Auditor Junior
Auditora Capacitador Comercial
Capacitador Operativo Contador Contador Oficina Nacional
Contador Regional Contadora
Contadora Regional Ejecutiva de Negocios Gerente Regional
Jefe de Auditoría Interna Jefe de Marketing y Productos
Jefe de Recursos Humanos Jefe de Seguridad Integral Jefe Nacional de Administración
Jefe Nacional de Sistemas Procurador
Remesero Sub Gerente Regional Subgerente Nacional de Contabilidad
Subgerente Nacional de Creditos Subgerente Nacional de Operaciones
Subgerente Regional de Operaciones Supervisor Administrativo Operativo Supervisor de Asuntos Jurídicos
Comerciales y Administrativos Supervisor de Procesos Jurídicos
Supervisor de Servicios no Financieros Regional Supervisor de Servicios No
Financieros Supervisor de Sistemas Regional
Supervisor de Soporte Nacional Tesorero
1
3 2
1 1 2
1 2
1 1 3
5 1
1 6 1
1 1
1 1 1
4 6
10 1 1
1 3
2 1
1
1
1 11 3
1
ANEXOS
203
Tabla 14: Detalle de cargos por agrupación en FIE S.A.
Fuente: Unidad de Desarrollo Organizacional de FIE S.A.
Total Táctico 165
Total general 1376
ANEXOS
204
ANEXO 8. Resultados del cuestionario MBI por departamento
Luego de tabular los resultados del cuestionario MBI, y verificarse el nivel de
Síndrome de Burnout en el personal de cajas de FIE, se procedió a examinar los
resultados por separado para cada regional por departamento. Los resultados son
los siguientes:
Oruro
Dimensiones del Síndrome
En Oruro, el cuestionario MBI, se aplicó a 5 personas del área de cajas, y los
resultados arrojaron los siguientes gráficos:
Cansancio Emocional
Figura 45: Cansancio Emocional en cajeros que resolvieron el cuestionario MBI en Oruro
Fuente: Elaboración propia en base a muestra obtenida.
ANEXOS
205
Como se puede observar, de las personas encuestadas el 40% , equivalente a 2
cajeros, presentan un nivel de agotamiento emocional alto, y en la misma cantidad
un nivel bajo y el 20%, que representa 1 persona, presenta un nivel medio de
intensidad de la dimensión.
Figura 46: Realización Personal en cajeros que resolvieron el cuestionario MBI en Oruro
Fuente: Elaboración propia en base a muestra obtenida.
El grafico muestra que, de las personas encuestadas el 60% , que representa a 3
personas de la muestra, se sienten realizadas personal y profesionalmente, mientras
que el restante 40%, que equivale a 2 personas no sienten ningun tipo de
realizacion personal ya que el nivel en esta dimensión es bajo.
ANEXOS
206
Figura 47: Despersonalización en cajeros que resolvieron el cuestionario MBI en Oruro
Fuente: Elaboración propia en base a muestra obtenida.
El grafico indica que , la mayor parte de los cajeros, tienen un nivel alto de
despersonalizacion hacia la institución y los clientes, mentras que el resto se sitúa
entre medio y bajo.
A continuación, se presenta el cuadro resumen de los resultados sobre las
dimensiones del Síndrome aplicado en Oruro:
C.Emocional Despersonalización Realización Personal
No. de Personas
% No, de Personas % No, de Personas
%
Total 5 100% 5 100% 5 100%
Alto 2 40,0% 3 20,0% 3 60,0%
Medio 1 20,0% 1 20,0% 0 0,0%
Bajo 2 40,0% 1 20,0% 2 40,0%
Tabla 15: Resumen de resultados del cuestionario MBI aplicado en Oruro
Fuente: Elaboración Propia en base a Tabla de resultados.
ANEXOS
207
Síndrome de Burnout
Luego de realizada la tabulación también se procedió a determinar el nivel de
Burnout en el personal de cajas encuestado en Oruro:
Figura 48: Proporción de cajeros con Síndrome de Burnout Alto, Medio, y Bajo en Oruro.
Fuente: Elaboración propia en base a Anexo X “Tablas de resultados cuestionario MBI”
En vista de los resultados obtenidos se puede afirmar que en Oruro el 60% de los
cajeros padecen el síndrome, y el restante lo padece en un término medio, lo que
significa alto grado de estrés.
A continuación se presenta el cuadro resumen del resultado obtenido:
ANEXOS
208
Burnout
No, de Personas %
Total 5 100%
Alto 2 40,0%
Medio 3 60,0%
Bajo 0 0,0%
Tabla 16: Resumen de resultados del Síndrome de Burnout del cuestionario MBI aplicado en Oruro
Fuente: Elaboración Propia en base a Tabla de resultados.
En conclusión se observa que en esta Regional, el estado emocional del
personal de cajas es muy diferenciado, las personas no comparten las mismas
actitudes ni el mismo sentimiento, en el trabajo, ni respecto al mismo.
Potosí
Dimensiones del Síndrome
En Potosí, el cuestionario MBI, se aplicó a 10 cajeros, los resultados arrojaron los
siguientes gráficos:
ANEXOS
209
Cansancio Emocional
Figura 49: Cansancio Emocional en los cajeros que resolvieron el cuestionario MBI en Potosí.
Fuente: Elaboración propia en base a muestra obtenida.
Como se puede observar, el 70% de los cajeros, presentan un nivel de
agotamiento emocional bajo, 20%, nivel medio y el 10% alto.
Realizacion Personal
Figura 50: Realización Personal en los cajeros que resolvieron el cuestionario MBI en Potosí.
Fuente: Elaboración propia en base a muestra obtenida.
ANEXOS
210
El grafico muestra que, de las personas encuestadas el 60% , se sienten
realizadas personal y profesionalmente medianamente, el 30% muestran un nivel
bajo de realizacion y el restante 10%, equivale a cajeros con una sensacion de
logro personal.
Despersonalización
Figura 51: Despersonalización en los cajeros que resolvieron el cuestionario MBI en Potosí.
Fuente: Elaboración propia en base a muestra obtenida.
El grafico indica que , el 20% del personal de cajas se siente medianamente
despersonalizado, mientras que ell resto, se divide, 40% están muy comprometidos
con su trabajo y la institucion, y el otro 40% no lo están en lo absoluto.
A continuación, se presenta el cuadro resumen de los resultados sobre las
dimensiones del Síndrome aplicado en Potosí:
ANEXOS
211
C.Emocional Despersonalización Realización Personal
Total No. de Personas
% No, de Personas % No, de Personas
%
Potosí
10
10 100% 10 100% 10 100%
Alto 1 10,0% 4 40,0% 1 10,0%
Medio 2 20,0% 2 20,0% 6 60,0%
Bajo 7 70,0% 4 40,0% 3 30,0%
Tabla 17: Resumen de resultados del cuestionario MBI aplicado en Potosi
Fuente: Elaboración Propia en base a Tabla de resultados.
La dimensión que más predomina en el estado emocional del personal de cajas de
Potosí es la despersonalización.
Síndrome de Burnout
Luego de realizada la tabulación también se procedió a determinar el nivel de
Burnout en el personal de cajas de Potosí:
Figura 52: Proporción de cajeros con Síndrome de Burnout Alto, Medio, y Bajo en Potosí.
Fuente: Elaboración propia en base a Anexo X “Tablas de resultados cuestionario MBI”
ANEXOS
212
En vista de los resultados obtenidos el 70% de los cajeros padecen de Burnout
medio y el resto lo padece en un nivel alto.
A continuación se presenta el cuadro resumen del resultado obtenido:
Burnout
No, de Personas %
Total 10 100%
Alto 3 30,0%
Medio 7 70,0%
Bajo 0 0,0%
Tabla 18: Resumen de resultados del Síndrome de Burnout del cuestionario MBI aplicado en Potosí.
Fuente: Elaboración Propia en base a Tabla de resultados.
En conclusión se observa que en esta Regional, existe el síndrome en un nivel
medio y alto.
ANEXOS
213
La Paz
Dimensiones del Síndrome
En La Paz, el cuestionario MBI, se aplicó a 43 cajeros, y el resultado fue el
siguiente:
Cansancio Emocional
Figura 53: Cansancio Emocional en los cajeros que resolvieron el cuestionario MBI en La Paz.
Fuente: Elaboración propia en base a muestra obtenida.
Como se puede observar, el 81.4% del personal de cajas, presentan un nivel de
agotamiento emocional bajo, y el resto se divide entre medio y alto.
ANEXOS
214
Realizacion Personal
Figura 54: Realización Personal en los cajeros que resolvieron el cuestionario MBI en La Paz.
Fuente: Elaboración propia en base a muestra obtenida.
El grafico muestra que, la mayor parte de los cajeros de La Paz se encuentran
estre la sensacion de logro personal y la sensacion de realizacion personal media,
solo un 18.6% equivale a cajeros con una sensacion de autorrealizacion baja.
ANEXOS
215
Despersonalización
Figura 55: Despersonalización en los cajeros que resolvieron el cuestionario MBI en La Paz.
Fuente: Elaboración propia en base a muestra obtenida.
Finalmente el nivel de despersonalizacion en La Paz es bajo, es decir que un
48.8% del personal de cajas se siente comprometido con la institucion y su trabajo,
el resto presenta un nivel medio con un total de 32.6% y dspersonalizacion alta un
18.6%.
A continuación, se presenta el cuadro resumen de los resultados sobre las
dimensiones del Síndrome aplicado en La Paz:
ANEXOS
216
C.Emocional Despersonalización Realización Personal
Total No. de Personas
% No, de Personas % No, de Personas
%
Potosí
10
43 100% 43 100% 43 100%
Alto 4 9,3% 8 18,6% 17 39,5%
Medio 4 9,3% 14 32,6% 18 41,9%
Bajo 35 81,4% 21 48,8% 8 18,6%
Tabla 19: Resumen de resultados del cuestionario MBI aplicado en La Paz.
Fuente: Elaboración Propia en base a Tabla de resultados.
Síndrome de Burnout
Luego de realizada la tabulación también se procedió a determinar el nivel de
Burnout en el personal de cajas:
Figura 56: Proporción de cajeros con Síndrome de Burnout Alto, Medio, y Bajo en La Paz.
Fuente: Elaboración propia en base a Anexo X “Tablas de resultados cuestionario MBI”
En vista de los resultados obtenidos el 84% de los cajeros padecen de Burnout
medio, el 14% tiene el síndrome y el resto (2%) no lo padece.
ANEXOS
217
A continuación se presenta el cuadro resumen del resultado obtenido:
Burnout
No, de Personas %
Total 43 100%
Alto 6 14,0%
Medio 36 83,7%
Bajo 1 2,3%
Tabla 20: Resumen de resultados del Síndrome de Burnout del cuestionario MBI aplicado en La Paz.
Fuente: Elaboración Propia en base a Tabla de resultados.
En conclusión se observa que en esta Regional, existe el síndrome en un nivel
medio y alto.
ANEXOS
218
El Alto
Dimensiones del Síndrome
En la ciudad de El Alto, el cuestionario MBI, se aplicó a 46 cajeros, y el resultado
fue el siguiente:
Cansancio Emocional
Figura 57: Cansancio Emocional en los cajeros que resolvieron el cuestionario MBI en El Alto.
Fuente: Elaboración propia en base a muestra obtenida.
Como se puede observar, el 89.1% del personal de cajas de esta ciudad no
presentan cansancio emocional, tiene mucha energia y motivacion hacia el trabajo,
el resto lo presenta en un nivel medio..
ANEXOS
219
Realizacion Personal
Figura 58: Cansancio Emocional en los cajeros que resolvieron el cuestionario MBI en El Alto.
Fuente: Elaboración propia en base a muestra obtenida.
El grafico muestra que, la mayoria de los cajeros tiene una sensacion de logro
personal, al contrario, el 37% tiene un nivel de esta dimensión bajo, lo que significa
que no se sienten satisfechos con sus logros profesionales ni personales. El resto se
enuentra en un nivel medio.
ANEXOS
220
Despersonalización
Figura 59: Cansancio Emocional en los cajeros que resolvieron el cuestionario MBI en El Alto.
Fuente: Elaboración propia en base a muestra obtenida.
Por último, el nivel de despersonalizacion en esta ciudad es alto, mas de la mitad
de las personas encuestadas tiene un alto grado de despersonalizacion, seguido del
43.05% que cuenta con un nivel medio de la dimensión.
A continuación, se presenta el cuadro resumen de los resultados sobre las
dimensiones del Síndrome aplicado en El Alto:
ANEXOS
221
C.Emocional Despersonalización Realización Personal
Total No. de Personas
% No, de Personas % No, de Personas
%
El Alto
46 100% 46 100% 46 100%
Alto 0 0,0% 26 56,5% 4 8,7%
Medio 5 10,9% 20 43,5% 39 84,8%
Bajo 41 89,1% 0 0,0% 3 6,5%
Tabla 21: Resumen de resultados del cuestionario MBI aplicado en El Alto.
Fuente: Elaboración Propia en base a Tabla de resultados.
Síndrome de Burnout
Luego de realizada la tabulación también se procedió a determinar el nivel de
Burnout en el personal de cajas:
Figura 60: Proporción de cajeros con Síndrome de Burnout Alto, Medio, y Bajo en El Alto.
Fuente: Elaboración propia en base a Anexo X “Tablas de resultados cuestionario MBI”
Como puede verse, el 9% del personal de cajas padece del síndrome, mientras
que el 85% lo padece en un nivel medio.
ANEXOS
222
A continuación se presenta el cuadro resumen del resultado obtenido:
Burnout
No, de Personas %
Total 46 100%
Alto 4 8,7%
Medio 39 84,8%
Bajo 3 6,5%
Tabla 22: Resumen de resultados del Síndrome de Burnout del cuestionario MBI aplicado en El Alto.
Fuente: Elaboración Propia en base a Tabla de resultados.
En conclusión se observa que en esta Regional, existe el síndrome en un nivel
medio y alto.
ANEXOS
223
Cochabamba
Dimensiones del Síndrome
En Cochabamba se encuesto a 36 personas que trabajan en cajas, los resultados
fueron los siguientes:
Cansancio Emocional
Figura 61: Cansancio Emocional en los cajeros que resolvieron el cuestionario MBI en Cochabamba.
Fuente: Elaboración propia en base a muestra obtenida.
El nivel de esta dimensión es bajo en la mayoria de las personas encuestadas,
83.3 %, el siguiente 11.1% Lo padece de manera media y el resto en un nivel alto.
ANEXOS
224
Realizacion Personal
Figura 62: realización Personal en los cajeros que resolvieron el cuestionario MBI en Cochabamba.
Fuente: Elaboración propia en base a muestra obtenida.
El gráfico muestra que, la mayoria de los cajeros tiene una sensacion de logro
personal medio, así mismo, la cantidad que le sigue 33.3% presenta sentimientos
de logro personal alto y solamente el 13.9% afirma no sentirse realizado en lo
personal y profesional.
ANEXOS
225
Despersonalización
Figura 63: Despersonalización en los cajeros que resolvieron el cuestionario MBI en Cochabamba.
Fuente: Elaboración propia en base a muestra obtenida.
Por último, el nivel de despersonalizacion en esta ciudad es bajo, mas de la
mitad de las personas encuestadas tiene un grado de despersonalizacion baja, el
resto presenta despersonalizacion media y alta.
A continuación, se presenta el cuadro resumen de los resultados sobre las
dimensiones del Síndrome aplicado en Cochabamba:
ANEXOS
226
C.Emocional Despersonalización Realización Personal
Total No. de Personas
% No, de Personas % No, de Personas
%
Cbba 36 100% 36 100% 36 100%
Alto 2 5,6% 10 27,8% 12 33,3%
Medio 4 11,1% 7 19,4% 19 52,8%
Bajo 30 83,3% 19 52,8% 5 13,9%
Tabla 23: Resumen de resultados del cuestionario MBI aplicado en El Alto.
Fuente: Elaboración Propia en base a Tabla de resultados.
Síndrome de Burnout
Luego de realizada la tabulación también se procedió a determinar el nivel de
Burnout en el personal de cajas:
Figura 64: Síndrome de Burnot en los cajeros que resolvieron el cuestionario MBI en Cochabamba.
Fuente: Elaboración propia en base a muestra obtenida.
Como puede verse, el 17% del personal de cajas padece del síndrome, mientras
que el 85% lo padece en un nivel medio. Es decir que existe el síndrome pero la
mayoría padece de estrés alto.
ANEXOS
227
A continuación se presenta el cuadro resumen del resultado obtenido:
Burnout
No, de Personas %
Total 36 100%
Alto 6 16,7%
Medio 30 83,3%
Bajo 0 0,0%
Tabla 24: Resumen de resultados del Síndrome de Burnout del cuestionario MBI aplicado en Cochabamba.
Fuente: Elaboración Propia en base a Tabla de resultados.
En conclusión se observa que en esta Regional, existe el síndrome en un nivel
medio y alto.
ANEXOS
228
Sucre
Dimensiones del Síndrome
En esta ciudad se aplicó el cuestionario a 7 personas que trabajan en cajas, los
resultados se observan en los siguientes gráficos:
Cansancio Emocional
Figura 65: Cansancio Emocional de los cajeros que resolvieron el cuestionario MBI en Sucre.
Fuente: Elaboración propia en base a muestra obtenida.
El nivel de esta dimensión es bajo en mas de la mitad de las personas
encuestadas, con un 57.1% seguido de un 28.6% , que señala un agotamiento
emocional medio, finalmente el 14.3% se encuentra altamente cansado
emocionalmente.
ANEXOS
229
Realizacion Personal
Figura 66: Realización Personal de los cajeros que resolvieron el cuestionario MBI en Sucre
Fuente: Elaboración propia en base a muestra obtenida.
El gráfico indica que el nivel de sensación de logro en Sucre es bajo en la
mayoria de las personas encuestadas, ya que mas de la mitad de las personas no
se sienten satisfechas con sus logros personales ni profesionales, el resto se divide
en un nivel medio y bajo de esta dimensión. Solamente el 14.3% de los cajeros se
seinten satisfechos con sus logros mostrando un nivel alto de realizacion personal.
ANEXOS
230
Despersonalización
Figura 67: Despersonalización de los cajeros que resolvieron el cuestionario MBI en Sucre
Fuente: Elaboración propia en base a muestra obtenida.
Finalmente , el personal de vajas de Sucre se divide en un 57.1% presentando
un nivel de despersonalizacion alto del 57.1% y en la misma medida un nivel de
despersonalizacion bajo. Solamente el 14.3% presenta despersonalizacion media.
Lo que indica que la mitad de los cajeros sienten un compromiso por FIE y su
trabajo y la otra mitad es indiferente a estos factores.
A continuación, se presenta el cuadro resumen de los resultados sobre las
dimensiones del Síndrome aplicado en Sucre:
ANEXOS
231
C.Emocional Despersonalización Realización Personal
Total No. de Personas
% No, de Personas % No, de Personas
%
Sucre 7 100% 7 100% 7 100%
Alto 1 14,3% 4 57,1% 1 14,3%
Medio 2 28,6% 1 14,3% 2 28,6%
Bajo 4 57,1% 4 57,1% 4 57,1%
Tabla 25: Resumen de resultados del cuestionario MBI aplicado en Sucre.
Fuente: Elaboración Propia en base a Tabla de resultados.
Síndrome de Burnout
Luego de realizada la tabulación también se procedió a determinar el nivel de
Burnout en el personal de cajas:
Figura 68: Despersonalización de los cajeros que resolvieron el cuestionario MBI en Sucre
Fuente: Elaboración propia en base a muestra obtenida.
ANEXOS
232
Como puede verse, el 72% del personal de cajas presenta un nivel de estrés
alto, mientras que el28% restante se divide entre Burnout medio y bajo.
A continuación se presenta el cuadro resumen del resultado obtenido:
Burnout
No, de Personas %
Total 7 100%
Alto 1 14,3%
Medio 5 71,4%
Bajo 1 14,3%
Tabla 26: Proporción de cajeros con Síndrome de Burnout Alto, Medio, y Bajo en Sucre
Fuente: Elaboración propia en base a Anexo X “Tablas de resultados cuestionario MBI”
En conclusión se observa que en esta Regional, existe el síndrome en un nivel
medio en la mayoría de los cajero y por igual un nivel alto y bajo.
ANEXOS
233
Santa Cruz
Dimensiones del Síndrome
En esta ciudad se aplicó el cuestionario a 16 personas del área de cajas obteniendo
los siguientes resultados:
Cansancio Emocional
Figura 69: Cansancio Emocional en los cajeros que resolvieron el cuestionario MBI en Santa Cruz.
Fuente: Elaboración propia en base a muestra obtenida.
El nivel de esta dimensión es bajo en el 87.5% de la poblacion encuestada en
esta ciudad, llegando a ser la ciudad con mayor cantidad de personas con un nivel
bajo de esta dimensión.
ANEXOS
234
Realizacion Personal
Figura 70: Realización Personal en los cajeros que resolvieron el cuestionario MBI en Santa Cruz
Fuente: Elaboración propia en base a muestra obtenida.
El gráfico indica que el nivel de sensación de logro en Santa Cruz yace en el
56.3% de los cajeros encuestados, seguido por una sensacion de realizacion media
con un 25% y finalmenete el 18.8% de los cajers afriman que no sienten nten que
lograron algo significativo en su vida personal y laboral.
ANEXOS
235
Despersonalización
Figura 71: Despersonalización en los cajeros que resolvieron el cuestionario MBI en Santa Cruz
Fuente: Elaboración propia en base a muestra obtenida.
Sin menoscabo de lo señalado en el punto anterior, el grado de
despersonalizacion es bajo en la mayoria del personal de cajas encuestado, lo que
indiica que su nivel de compromiso, entusiasmo y motivacion por la institucion y el
trabajo es alto.
A continuación, se presenta el cuadro resumen de los resultados sobre las
dimensiones del Síndrome aplicado en Sucre:
ANEXOS
236
C.Emocional Despersonalización Realización Personal
Total No. de Personas
% No, de Personas % No, de Personas
%
Sta. Cruz
16
16 100% 16 100% 16 100%
Alto 0 0,0% 2 12,5% 9 56,3%
Medio 2 12,5% 5 31,3% 4 25,0%
Bajo 14 87,5% 9 56,3% 3 18,8%
Tabla 27: Resumen de resultados del cuestionario MBI aplicado en Santa Cruz.
Fuente: Elaboración Propia en base a Tabla de resultados.
Síndrome de Burnout
Luego de realizada la tabulación también se procedió a determinar el nivel de
Burnout en el personal de cajas:
Figura 72: Proporción de cajeros con Síndrome de Burnout Alto, Medio, y Bajo en Santa Cruz.
Fuente: Elaboración propia en base a Anexo X “Tablas de resultados cuestionario MBI”
ANEXOS
237
Se concluye que el 94% del personal de cajas en Santa Cruz presenta un nivel
medio de Burnout, mientras que el 6% un nivel bajo. Cabe mencionar que no se
encontraron personas con el síndrome en esta ciudad.
A continuación se presenta el cuadro resumen del resultado obtenido:
Burnout
No, de Personas %
Total 16 100%
Alto 0 0,0%
Medio 15 93,8%
Bajo 1 6,3%
Tabla 28: Proporción de cajeros con Síndrome de Burnout Alto, Medio, y Bajo en Santa Cruz
Fuente: Elaboración propia en base a Anexo X “Tablas de resultados cuestionario MBI”
En conclusión se observa que en esta Regional, existe el síndrome en un nivel
medio en la mayoría de los cajero y por igual un nivel alto y bajo.
ANEXOS
238
Villazon
Dimensiones del Síndrome
En esta ciudad se aplicó el cuestionario a 7 cajeros, y se obtuvieron los siguientes
gráficos:
Cansancio Emocional
Figura 73: Cansancio Emocional en los cajeros que resolvieron el cuestionario MBI en Villazón.
Fuente: Elaboración propia en base a muestra obtenida.
El 28.6 % Posee un nivel alto de esta dimensión, mienstras que la mayor parte
de los cajeros que es el 71.4% presenta un nivel medio del mismo.
ANEXOS
239
Realizacion Personal
Figura 74: Realización Personal en los cajeros que resolvieron el cuestionario MBI en Villazón.
Fuente: Elaboración propia en base a muestra obtenida.
La sensacionde realizacion personal media es la que predomina en la mayoria de
los cajeros encuestados en Villazon (57.1%), el siguiente 28.6% presenta el nivel
medio de esta dimensión y el resto uno bajo.
ANEXOS
240
Despersonalización
Figura 75: Despersonalización en los cajeros que resolvieron el cuestionario MBI en Villazón.
Fuente: Elaboración propia en base a muestra obtenida.
Finalmente el grado de despersonalizacion en esta ciudad es 42% nivel medio, y
el restante 56% se divide entre alto y bajo.
A continuación, se presenta el cuadro resumen de los resultados sobre las
dimensiones del Síndrome aplicado en Sucre:
ANEXOS
241
C.Emocional Despersonalización Realización Personal
Total No. de Personas
% No, de Personas % No, de Personas
%
Villazon 7
7 100% 7 100% 7 100%
Alto 2 28,6% 2 28,6% 2 28,6%
Medio 5 2,9% 3 42,9% 4 57,1%
Bajo 0 0,0% 2 28,6% 1 14,3%
Tabla 29: Resumen de resultados del cuestionario MBI aplicado en Villazón.
Fuente: Elaboración Propia en base a Tabla de resultados.
Síndrome de Burnout
Luego de realizada la tabulación también se procedió a determinar el nivel de
Burnout en el personal de cajas:
Figura 76: Proporción de cajeros con Síndrome de Burnout Alto, Medio, y Bajo en Villazón.
Fuente: Elaboración propia en base a Anexo X “Tablas de resultados cuestionario MBI”
En Villazón, el 100% del personal de cajas al cual se le aplicó la encuesta
presenta un nivel medio del síndrome, es decir indican un nivel alto de estrés.
ANEXOS
242
A continuación se presenta el cuadro resumen del resultado obtenido:
Burnout
No, de Personas %
Total 7 100%
Alto 0 0,0%
Medio 7 100,0%
Bajo 0 0,0%
Tabla 30: Proporción de cajeros con Síndrome de Burnout Alto, Medio, y Bajo en Villazón.
Fuente: Elaboración propia en base a Anexo X “Tablas de resultados cuestionario MBI”
En conclusión se observa que en esta Regional, existe el síndrome en un nivel
medio en la mayoría de los cajero y por igual un nivel alto y bajo.
Cometarios del personal de cajas
En el cuestionario MBI se determinó un espacio para que las personas que llenen el
cuestionario introduzcan comentarios o sugerencias, los comentarios de las
encuestas fueron los siguientes:
Potosí
Nivel de Burnout: Alto
Comentario: “Debemos tener vocación en cada puesto de trabajo para que cada
día estemos con una sonrisa hacia nuestros clientes”
Nivel de Burnout: Medio
ANEXOS
243
Comentario: “Más tiempo para la familia”
La Paz
Nivel de Burnout: Alto
Comentario: “Incentivar a personas que apoyan con ideas”
Nivel de Burnout: Medio
Comentario: “Desearía mejores posibilidades de crecer con mi trabajo”
“Me gustaría que se tome en cuenta los logros positivos que se obtienen con los
clientes por el buen trato y comunicación que el funcionario tiene con ellos”
Nivel de Burnout: Bajo
Comentario: “Mas consideración a los cajeros”
El Alto
Nivel de Burnout: Alto
Comentario: “Si alguna vez el cliente me ataca sin razón esta situación me
desconcentra en mi trabajo me pregunto porque, que hice, porque la agresión etc.”
ANEXOS
244
Nivel de Burnout: Medio
Comentario: “No tener a una persona tanto tiempo en un solo cargo porque llega a
frustrar y estresar”
“Más flexibilidad con los horarios y credibilidad en nosotros”
“Son beneficiosos los descansos una vez al mes por el stress porque se trabaja bajo
presión”
“En caso de que el cajero tenga realizada una operación mala en su caja, los jefes,
superiores deben colaborarles mas para que el cajero pueda solucionar su
problema, muchas veces lo dejan solo que solucione su error”.
“Mi sugerencia es 2 descansos al mes respecto a los sábados para una mejor
atención y para no descuidar el hogar”
Cochabamba
Nivel de Burnout: Alto
Comentario: “No me gusta q se contrata gente sin títulos solo institutos personas q
tenemos potencial no somos tomados en cuenta para asensos, personas incapaces
en otros bancos son consideradas personas con mucha experiencia y por eso los
cajeros no ascendemos porque no tenemos experiencia, sin embargo manejamos
todos los sistemas y estamos comprometidos con la institución”.
“Implementar mayor seguridad porque hay días q se maneja mucho dinero”
ANEXOS
245
Nivel de Burnout: Medio
Comentario: “Lo q no me gusta es q para promover se tomo poco en cuenta a los
funcionarios antiguos se prefiere gente de afuera argumentando q tiene más
experiencia sin tomar en cuenta el compromiso con la institución de los antiguos”
“Deberían considerar mas salidas y permisos especiales para agencias rurales y
considerar q el nivel cultural es más bajo lo q dificulta el trabajo y tiempo en cajas”.
“Mediante este cuestionario me evalúo me gusta”
“Aumentar cursos de atención al cliente y capacitación”
“Mejoraría el trabajo si hubiera mejor ambiente y mayor compañerismo”
“Falta comprensión y compañerismo en los momentos más llenos”
“Falta comprensión y compañerismo en los momentos más llenos”
“Me agrada trabajar con los clientes pero a veces la presión me agota”
“Poner mayor atención en la motivación y recreación del personal”
“Felicidades sigan adelante”
Nivel de Burnout: Medio
Comentario: “Cuando manden cajeros para reemplazar sepan por lo menos contar
el dinero y sean agiles y eficaces”
ANEXOS
246
“Siempre es bueno este tipo de cuestionario para ver la satisfacción q se tiene”
“Yo creo q debe haber más motivación de los jefes superiores y valoración de las
metas q logramos y mas capacitación en nuestra área”
ANEXOS
247
ANEXO 9. Tabulación del cuestionario MBI.
A continuación, se presenta la tabulación del cuestionario MBI aplicado a 8
Regiones de Bolivia en diferentes agencias FIE.
ANEXOS
248
ANEXO 10. Cuadro resumen de los resultados de la tabulación del
cuestionario MBI.
Los siguientes cuadros, resumen los resultados de las tabulaciones realizadas:
Dimensiones del Síndrome
RESULTADOS DE LA
TABULACION
C.Emocional Despersonalización Realización
Personal Burnout
No. de
Personas % No, de Personas %
No, de
Personas %
No, de
Personas %
Oruro 5 5 100% 5 100% 5 100% 5 100%
Alto 2 40,0% 3 60,0% 3 60,0% 2 40,0%
Medio 1 20,0% 1 20,0% 0 0,0% 3 60,0%
Bajo 2 40,0% 1 20,0% 2 40,0% 0 0,0%
Potosi 10 10 100% 10 100% 10 100% 10 100%
Alto 1 10,0% 4 40,0% 1 10,0% 3 30,0%
Medio 2 20,0% 2 20,0% 6 60,0% 7 70,0%
Bajo 7 70,0% 4 40,0% 3 30,0% 0 0,0%
La Paz 43 43 100% 43 100% 43 100% 43 100%
Alto 4 9,3% 8 18,6% 17 39,5% 6 14,0%
Medio 4 9,3% 14 32,6% 18 41,9% 36 83,7%
Bajo 35 81,4% 21 48,8% 8 18,6% 1 2,3%
El Alto 46 46 100% 46 100% 46 100% 46 100%
Alto 0 0,0% 26 56,5% 19 41,3% 4 8,7%
Medio 5 10,9% 20 43,5% 10 21,7% 39 84,8%
Bajo 41 89,1% 0 0,0% 17 37,0% 3 6,5%
CBBA 36 36 100% 36 100% 36 100% 36 100%
Alto 2 5,6% 10 27,8% 12 33,3% 6 16,7%
Medio 4 11,1% 7 19,4% 19 52,8% 30 83,3%
Bajo 30 83,3% 19 52,8% 5 13,9% 0 0,0%
Sucre 7 7 100% 7 100% 7 100% 7 100%
Alto 1 14,3% 4 57,1% 1 14,3% 1 14,3%
Medio 2 28,6% 1 14,3% 2 28,6% 5 71,4%
Bajo 4 57,1% 4 57,1% 4 57,1% 1 14,3%
Sta. Cruz 16
16 100% 16 100% 16 100% 16 100%
Alto 0 0,0% 2 12,5% 9 56,3% 0 0,0%
Medio 2 12,5% 5 31,3% 4 25,0% 15 93,8%
Bajo 14 87,5% 9 56,3% 3 18,8% 1 6,3%
ANEXOS
249
Villazon 7 7 100% 7 100% 7 100% 7 100%
Alto 2 28,6% 2 28,6% 2 28,6% 0 0,0%
Medio 7 100,0% 3 42,9% 4 57,1% 7 100,0%
Bajo 0 0,0% 2 28,6% 1 14,3% 0 0,0%
Síndrome de Burnout
Cansancio
E. Despersonalización
Realización
Personal
Síndrome de
Burnout
Intensidad No De
Personas % No De Personas %
No De Personas
% No De
Personas %
Alto 10 7% 57 34% 64 38% 22 13%
Medio 27 16% 53 31% 63 37% 142 84%
Bajo 133 78% 60 35% 43 25% 6 4%
TOTAL 170 1,01 170 1,00 170 1,00 170 1,00
ANEXOS
250
ANEXO 11. Cuestionario MBI
ANEXOS
251
ANEXO 12. Entrevistas cualitativas semi estructuradas.
Entrevista en profundidad acerca del trabajo y las tres dimensiones del
síndrome
Como herramienta de investigación cualitativa para la presente investigación, se
entrevistó a funcionarios de FIE de 3 agencias diferentes, de las cuales se entrevistó
a 2 personas del nivel gerencial, a la oficial de recursos humanos, 2 analistas de
recursos humanos, 1 jefe de agencia, y 2 supervisores, para averiguar la percepción
que tienen ambos niveles sobre el tema y profundizar aspectos relevantes para la
investigación.
Las preguntas e la entrevista estuvieron enfocadas en los factores organizacionales
que, como se describió en el marco teórico (VÉASE XXX) su influencia se traduce
en el mayor elemento causal del síndrome, en consecuencia, las preguntas de las
entrevistas estarán basadas en dichos los factores, los cuales son:
Sobrecarga en el trabajo
Conflicto de Roles
Ambigüedad de Roles
Carrera Laboral
Clima Laboral
Estilos Gerenciales
La Tecnología y control de sistemas informáticos
Diseño y características del puesto
Fechas topes no racionales
ANEXOS
252
Así mismo en las entrevistas también se incluyeron preguntas relacionadas con
los rasgos definitorios del Síndrome de Burnout: componentes esenciales:
Cansancio emocional
Despersonalización
Falta de Realización Personal
A continuación se presentan las entrevistas realizadas a funcionarios del Fondo
Financiero Privado FIE:
ANEXOS
253
Preguntas exploratorias de la entrevista
Nombre: Vicente Quispe
Cargo: Supervisor Área: Plataforma
Tiempo que trabaja en la organización: 10 años Supervisión
6 1. Factores organizacionales
Sobrecarga en el trabajo y Fechas topes no racionales
1. A que nivel debería llegar la carga de trabajo en los empleados que están en
constante interacción con el publico? Deberían existir fechas topes para
diferentes actividades? ¿Qué tan flexibles deberían ser estas fechas?
R. Depende del jefe de agencia, las fechas tope y la carga de trabajo es igual
para todos. Las fecha topes están relacionadas con los servicios.
Carrera Laboral
2. ¿Cuáles deberían ser las características del puesto de un profesional que
trabaja directamente con el cliente en términos de factores que motiven el
progreso dentro de la organización?
R. Debe ser proactivo, preguntar, involucrarse en el trabajo, mostrar interés y
entusiasmo, debe ser curioso en cuanto a los sistemas, ver que más se puede
hacer cada vez, sean empáticos con sus compañeros y con los clientes, no
trabajar por trabajar, lo que mas importan son las buenas iniciativas,.
ANEXOS
254
Conflicto de Roles y Ambigüedad de Roles
3. ¿Cómo describiría la capacidad de la organización para evitar el conflicto y la
ambigüedad de roles?
R. Estos factores se encuentran bien definidos no existen.
Diseño y características del puesto}
4. ¿Usted cree que las aspiraciones, discrepancias y dudas profesionales del
personal de contacto afectan su desempeño?
R. Si porque al sentirse así trabajan mecánicamente, y no se involucran en el
trabajo y en la institución, de esa forma, no logran ascender, son raros los casos
de cajeros que sobresalen y ascienden. Cuando se tiene dudas lo mas
importante es preguntar a su superior y no quedarse con la interrogante.
Clima Laboral
5. ¿Cómo describiría el clima laboral de la organización?
R. El clima de una agencia depende del jefe de agencia, de la confianza que
transmite ya que muy aparte de las políticas, dentro de cada agencia se crea un
ambiente muy diferente al resto de las demás agencias, depende de su carácter,
y la confianza que inspira en su personal. Existen, en algunas ocasiones, jefes
de agencia tan estrictos que no ven el lado humano, que es tan importante.
ANEXOS
255
Estilos Gerenciales
6. ¿Cómo describiría el estilo gerencial que se maneja en la organización?
R. En general es un estilo horizontal y de puertas abiertas, pero aunque esto es
así, muchas veces en la práctica no se aplica porque los superiores no inspiran
la confianza suficiente para que esto sea así.
La Tecnología y control de sistemas informáticos
7. ¿Cuál es la disponibilidad de la organización de dotar a los empleados de
conocimientos para entender la tecnología que se necesita para el cargo?
R. Los empleados están dotados de todo lo que necesitan para su trabajo.
Cansancio emocional
8. ¿Cree que es posible que la constante interacción con el público podría llevar
a un sentimiento de cansancio emocional de parte de los empleados? ¿De
ser así, cree que esto afectaría de alguna manera su desempeño?
R. Podría darse cuando las demandas del cliente superan los conocimientos de
los cajeros, esto casi nunca ocurre, pero lo que si ocurre es que existen clientes
que tratan muy mal a los cajeros.
ANEXOS
256
Despersonalización
9. ¿A su criterio que consecuencias negativas o positivas conllevan una actitud
despersonalizada hacia los clientes?
R. Negativas, porque los cajeros son la imagen de nuestra institución, son lo que
dan la primera impresión al publico y depende de esto si el cliente volverá o no a
utilizar los servicios de FIE.
Falta de Realización Personal
10. ¿Usted cree que dadas las características del cargo, un empleado de primera
línea podría sentirse insatisfecho con sus logros personales o tener un
sentimiento de inadecuación personal y profesional? ¿Por qué?
R. Si, porque en la institución solo se limitan a capacitar las funciones básicas
del puesto, más no se dedican a fortalecer más capacidades, no existen
capacitaciones o actividades para cuidar la parte anímica de las personas.
Me gustaría sugerir que RRHH se enfoque en programas para controlar el
estrés, un poco de distracción trae como consecuencia que se trabaje con
más ganas. También sugiero que se recompense el buen desempeño.
ANEXOS
257
Preguntas exploratorias de la entrevista
Nombre: Nombre: Lizeth León Área: RRHH
Cargo: Analista de RRHH
Tiempo que trabaja en la organización: 10 años Nivel RRHH.
Sobrecarga en el trabajo y Fechas topes no racionales
1. ¿Cómo se mide y controla la carga de trabajo de la organización de los
empleados que están en constante interacción con el público? Existen fechas
topes para diferentes actividades? ¿Existe flexibilidad para disminuir o
aumentar la carga de trabajo individual, o modificar fechas limites para alguna
actividad?
R. Se mide en un número de transacciones y número de efectivo, las fechas en
las cuales existe mayor estrés son del 10 al 23 de cada mes. En cuanto a la
flexibilidad de tomar medidas para disminuir el estrés lo que se hace es habilitar
un cajero extra de plataforma de cajas.
Carrera Laboral
2. ¿La organización otorga motivadores para los profesionales que trabajan
directamente con los clientes en términos de progreso dentro de la
organización?
ANEXOS
258
R. Si estamos orientados a la promoción interna, pero muchas veces a los
cajeros no les interesa ser oficiales de crédito, entonces se busca personal
académico de afuera.
Conflicto de Roles y Ambigüedad de Roles
3. ¿Existen políticas, normas, o reglas establecidas para evitar el conflicto de
roles y la ambigüedad de roles?
R. Los puestos están bien definidos, no creo que exista confusión de roles o
ambigüedad de funciones.
Diseño y características del puesto
4. ¿Existe algún mecanismo para detectar o ayudar cuando un profesional de
contacto tiene, discrepancias, frustraciones o dudas profesionales que
afectan su salud emocional?
R. Sucedieron un par de casos en los cuales los funcionarios se ven cansados
del trabajo, el problema es que la función de cajas es muy rutinaria, en caso que
se detecte a un funcionario aburrido y frustrado pero su nivel de desempeño es
bueno, es posible ascenderlo o rotar. Por el contrario si el desempeño es malo y
su actitud también es mala. Entonces no es posible ascenderlo. La política
establece otorgar medio día libre, lo cual ayuda a sobrellevar el trabajo diario. Así
mismo el puesto no permite llevar trabajo a casa.
No existe un programa de estrés para el personal de cajas, talvez algo así
ayudaría, lo máximo que se hizo fue un curso de atención al cliente.
ANEXOS
259
Clima Laboral
5. ¿Cómo describiría el clima laboral de la organización?
R. Se realizaron evaluaciones del clima organizacional que permiten identificar el
mismo, la mayoría de los cajeros ya están acostumbrados al clima de la
empresa, el personal de cajas nuevo es el que se estresa fácilmente. Sin
embargo se sabe que los cajeros antiguos están cansados, se tiene esta
información pero no tiene una herramienta para lidiar con este tema. Cuando un
cajero nuevo ingresa se lo capacita por 1 o 2 meses, que es el tiempo en el que
les lleva acostumbrase al ritmo de trabajo de FIE. Finalmente se busca que sean
capaces de trabajar bajo presión, y al reclutar se busca este perfil.
Estilos Gerenciales
6. ¿Cómo describiría el estilo gerencial y administrativo que existe en la
organización?
R. Describiría el estilo gerencial como amable, cordial, aunque la amabilidad y
cordialidad se convierte en algo automático y mecánico, entonces el curso que
se toma es que los cajeros deberán generar mas contacto con el cliente en el
tiempo breve que están ante cada uno de ellos, de esta forma se abren ventas,
se ofrecen servicios y así ampliar el contacto con los mismos,
La Tecnología y control de sistemas informáticos
7. ¿Cuál es el mecanismo de aprendizaje de los empleados de primera línea
ante la tecnología necesaria para el cargo?
ANEXOS
260
R. Existe un periodo de entrenamiento de 1 o 2 meses.
Cansancio emocional
8. ¿Existe alguna política o practica dentro de la organización para detectar en
los profesionales sentimientos de cansancio emocional? ¿Cree que es seria
necesario? ¿Porque?
R. Al cabo de los dos años es el puesto muchos cajeros se los nota cansados
porque ya buscan ascender de posición, aquellos que no hacienden se frustran,
a pesar de que existe una cultura de colaboración entre ellos. Muchas veces se
dio el caso que las personas del cajas que ascienden no llenan el perfil del
puesto, entonces lo abandonan y el puesto queda vacío.
Despersonalización
9. ¿Cuál es el tipo de trato que el profesional de contacto debería tener con los
clientes? ¿La personalización del servicio se considera una cualidad o es
algo irrelevante?
R. Trato amable y atento, se debe buscar elevar el contacto con el cliente para
brindar mas servicios, la personalización es importante, pero debe ser breve
dada la naturaleza del servicio.
ANEXOS
261
Falta de Realización Personal
10. ¿Usted cree que dadas las características del cargo, un empleado de primera
línea podría sentirse insatisfecho con sus logros personales o tener un
sentimiento de inadecuación personal y profesional? ¿Por qué?
R. En FIE existen elementos de satisfacción como el buen ambiente de trabajo,
trato humano a los empleados, Una prueba es que existen cajeros en el cargo
por un tiempo de 5 años, y el promedio se encuentra entre los 2 y 3 años. En
algunos casos los cajeros permaneces muchos años sin ascender porque no
cumplen con el perfil profesional requerido.
ANEXOS
262
Preguntas exploratorias de la entrevista
Nombre: Inés Mitta Área: Plataforma
Cargo: Analista de RRHH
Tiempo que trabaja en la organización: 12 años Nivel Supervisión.
Sobrecarga en el trabajo y Fechas topes no racionales
11. ¿Qué tan importante es el estado emocional del personal de cajas, y como
repercute en la institución?
R. Para nuestros cajeros el trabajo esta primero, antes que la vida personal,
pero es muy importante prestar atención a su estado físico y emocional, porque
este repercute en la atención al los clientes.
Carrera Laboral
12. ¿La organización otorga motivadores para los profesionales que trabajan
directamente con los clientes en términos de progreso dentro de la
organización?
R. Si, se incentiva la promoción interna, y es importante que los cajeros reúnan
las características buscadas. Se prefiere cualidades como agilidad, precisión,
rapidez, esmero y que sean cuidadosos con el contar del dinero. También es
muy importante que tengan un carácter estable, respecto a los clientes, y un
buen trato.
ANEXOS
263
Conflicto de Roles y Ambigüedad de Roles
13. ¿Existen políticas, normas, o reglas establecidas para evitar el conflicto de
roles y la ambigüedad de roles?
R. Los puestos están bien definidos desde un principio se le instruye a los
cajeros lo que se espera de ellos.
Diseño y características del puesto
14. ¿Existe alguna actividad para la distracción en el personal?
R. Si se celebran cumpleaños, refrigerios, pero esto no es habitual solamente
cuando se da la ocasión y el tiempo.
Clima Laboral
15. ¿Cómo describiría el clima laboral de la organización?
R. Es bueno, cuando alguien tiene un problema o solicita ayuda para
desenvolverse mejor, se habla con ellos y se indaga sus inquietudes, lo malo es
que no siempre existe el tiempo para realizar esto.
Estilos Gerenciales
16. ¿Cómo describiría el estilo gerencial y administrativo que existe en la
organización?
ANEXOS
264
R. Es horizontal y de puertas abiertas, pero depende del jefe de agencia y la
apertura de mente que tiene para realizar actividades de convivencia etc.
La Tecnología y control de sistemas informáticos
17. ¿Cuál es el mecanismo de aprendizaje de los empleados de primera línea
ante la tecnología necesaria para el cargo?
R. Existe un periodo de entrenamiento de 1 o 2 meses.
Cansancio emocional
18. ¿Existe alguna política o practica dentro de la organización para detectar en
los profesionales sentimientos de cansancio emocional? ¿Cree que es seria
necesario? ¿Porque?
R. No, existe, se que existe la disposición pero aun no se establecen las
herramientas.
Despersonalización
19. ¿Cuál es el tipo de trato que el profesional de contacto debería tener con los
clientes? ¿La personalización del servicio se considera una cualidad o es
algo irrelevante?
R. Trato amable, ágil, desinteresado, educado, y cordial. También es importante
que domine sus funciones y satisfaga sus necesidades.
ANEXOS
265
Falta de Realización Personal
20. ¿Usted cree que dadas las características del cargo, un empleado de primera
línea podría sentirse insatisfecho con sus logros personales o tener un
sentimiento de inadecuación personal y profesional? ¿Por qué?
R. Si, porque el sueldo es bueno y el ambiente de trabajo también, pero por otro
lado siempre aspiran a más.
ANEXOS
266
Preguntas exploratorias de la entrevista
Nombre: Nombre: Lizeth León Área: RRHH
Cargo: Analista de RRHH
Tiempo que trabaja en la organización: 10 años Nivel RRHH.
Sobrecarga en el trabajo y Fechas topes no racionales
21. ¿Cómo se mide y controla la carga de trabajo de la organización de los
empleados que están en constante interacción con el público? Existen fechas
topes para diferentes actividades? ¿Existe flexibilidad para disminuir o
aumentar la carga de trabajo individual, o modificar fechas limites para alguna
actividad?
R. Se mide en un número de transacciones y número de efectivo, las fechas en
las cuales existe mayor estrés son del 10 al 23 de cada mes. En cuanto a la
flexibilidad de tomar medidas para disminuir el estrés lo que se hace es habilitar
un cajero extra de plataforma de cajas.
Carrera Laboral
22. ¿La organización otorga motivadores para los profesionales que trabajan
directamente con los clientes en términos de progreso dentro de la
organización?
ANEXOS
267
R. Si estamos orientados a la promoción interna, pero muchas veces a los
cajeros no les interesa ser oficiales de crédito, entonces se busca personal
académico de afuera.
Conflicto de Roles y Ambigüedad de Roles
23. ¿Existen políticas, normas, o reglas establecidas para evitar el conflicto de
roles y la ambigüedad de roles?
R. Los puestos están bien definidos, no creo que exista confusión de roles o
ambigüedad de funciones.
Diseño y características del puesto
24. ¿Existe algún mecanismo para detectar o ayudar cuando un profesional de
contacto tiene, discrepancias, frustraciones o dudas profesionales que
afectan su salud emocional?
R. Sucedieron un par de casos en los cuales los funcionarios se ven cansados
del trabajo, el problema es que la función de cajas es muy rutinaria, en caso que
se detecte a un funcionario aburrido y frustrado pero su nivel de desempeño es
bueno, es posible ascenderlo o rotar. Por el contrario si el desempeño es malo y
su actitud también es mala. Entonces no es posible ascenderlo. La política
establece otorgar medio día libre, lo cual ayuda a sobrellevar el trabajo diario. Así
mismo el puesto no permite llevar trabajo a casa.
No existe un programa de estrés para el personal de cajas, talvez algo así
ayudaría, lo máximo que se hizo fue un curso de atención al cliente.
ANEXOS
268
Clima Laboral
25. ¿Cómo describiría el clima laboral de la organización?
R. Se realizaron evaluaciones del clima organizacional que permiten identificar el
mismo, la mayoría de los cajeros ya están acostumbrados al clima de la
empresa, el personal de cajas nuevo es el que se estresa fácilmente. Sin
embargo se sabe que los cajeros antiguos están cansados, se tiene esta
información pero no tiene una herramienta para lidiar con este tema. Cuando un
cajero nuevo ingresa se lo capacita por 1 o 2 meses, que es el tiempo en el que
les lleva acostumbrase al ritmo de trabajo de FIE. Finalmente se busca que sean
capaces de trabajar bajo presión, y al reclutar se busca este perfil.
Estilos Gerenciales
26. ¿Cómo describiría el estilo gerencial y administrativo que existe en la
organización?
R. Describiría el estilo gerencial como amable, cordial, aunque la amabilidad y
cordialidad se convierte en algo automático y mecánico, entonces el curso que
se toma es que los cajeros deberán generar mas contacto con el cliente en el
tiempo breve que están ante cada uno de ellos, de esta forma se abren ventas,
se ofrecen servicios y así ampliar el contacto con los mismos,
La Tecnología y control de sistemas informáticos
27. ¿Cuál es el mecanismo de aprendizaje de los empleados de primera línea
ante la tecnología necesaria para el cargo?
ANEXOS
269
R. Existe un periodo de entrenamiento de 1 o 2 meses.
Cansancio emocional
28. ¿Existe alguna política o practica dentro de la organización para detectar en
los profesionales sentimientos de cansancio emocional? ¿Cree que es seria
necesario? ¿Porque?
R. Al cabo de los dos años es el puesto muchos cajeros se los nota cansados
porque ya buscan ascender de posición, aquellos que no hacienden se frustran,
a pesar de que existe una cultura de colaboración entre ellos. Muchas veces se
dio el caso que las personas del cajas que ascienden no llenan el perfil del
puesto, entonces lo abandonan y el puesto queda vacío.
Despersonalización
29. ¿Cuál es el tipo de trato que el profesional de contacto debería tener con los
clientes? ¿La personalización del servicio se considera una cualidad o es
algo irrelevante?
R. Trato amable y atento, se debe buscar elevar el contacto con el cliente para
brindar mas servicios, la personalización es importante, pero debe ser breve
dada la naturaleza del servicio.
Falta de Realización Persona
l
ANEXOS
270
30. ¿Usted cree que dadas las características del cargo, un empleado de primera
línea podría sentirse insatisfecho con sus logros personales o tener un
sentimiento de inadecuación personal y profesional? ¿Por qué?
R. En FIE existen elementos de satisfacción como el buen ambiente de trabajo,
trato humano a los empleados, Una prueba es que existen cajeros en el cargo
por un tiempo de 5 años, y el promedio se encuentra entre los 2 y 3 años. En
algunos casos los cajeros permaneces muchos años sin ascender porque no
cumplen con el perfil profesional requerido.
ANEXOS
271
ANEXO 12. Resultados de cuadro de observación estructurada
Esta herramienta formo parte de la investigación cualitativa, la cual permitió
obtener más información para el objetivo de la investigación. Los síntomas físicos y
conductuales que acompañan a una persona que padezca del síndrome son
visibles, por lo tanto, a continuación se presentara el cuestionario con el cual se
verificó la existencia o no de estas en el personal de cajas de la institución.
De igual forma se observó aspectos físicos de la institución y las manifestaciones
físicas de las dimensiones del síndrome.
A continuación se presenta los cuadros de observación aplicados a tres agencias de
FIE, las cuales son: La agencia “Terminal” de El Alto, La Agencia “La Ceja” de El
Alto, y la agencia “Camacho”
Agencia “Terminal”
CONDUCTAS
1 Aspectos determinantes: ABURRIMIENTO, DEPRESIÓN,
ANSIEDAD, INSATISFACCIÓN LABORAL Y ESTRÉS.
SI NO NOTAS
i) Los trabajadores presentan signos de aburrimiento como bostezos, se
tocan la cara, sueño.
x A partir de 3 pm
ii) Presentan signos de depresión x
iii) Presentan signos de ansiedad x A partir de 3 pm
iv) Sonríen con frecuencia x
v) Se muestran cómodos en su espacio de trabajo x
vi) Presentan signos de estrés x
2 Características: CANSANCIO EMOCIONAL,
DESPERSONALIZACIÓN, FALTA DE AUTORREALIZACIÓN
vi) Se muestran aislados de los demás, actitud distanciada. x
ANEXOS
272
vii) Muestran una actitud de despersonalización hacia el público, una
actitud robótica.
x
viii) Parece que no puede con las demandas del trabajo. x
3 Síntomas: ix) FÍSICOS, x) PSICOLÓGICOS Y xi)
CONDUCTUALES.
ix) Presentan signos de:
Fatiga x A partir de las 4pm
Dolor de cabeza x
Perdida de sueño x Algunos si
Perdida de peso x
Enfermedades virales y bacteriales x
x) Distanciamiento físico y emocional hacia el publico y los compañeros x
Presentan obsesión ante las quejas x
Dificultad para concentrarse o tomar decisiones x
Falta de motivación x
xi) Baja comunicación x
Conductas evitativas x
Facilidad para enojarse o irritarse x
Lloran ante cualquier presión x
Rígidos y tercos x
Trabajan mas horas pero disminuye la calidad x
Actitud sarcástica y fría x
Aumenta el consumo de tranquilizantes, alimentos, tabaco o café. x Tabaco y cafe
AMBIENTE LABORAL
1 Existe la oportunidad de socializar con los compañeros de trabajo x
2 Se percibe un clima de estrés x
3 Los empleados pueden hablar con sus superiores cuando lo requieren x
4 Existe la oportunidad de presentar quejas, preocupaciones o
interrogantes sobre el trabajo.
x
5 Confusión acerca de las labores a realizar o a quien obedecer x
6 Presentan dominio de los sistemas informáticos x
7 Trato educado o amistoso entre los miembros de la organización. x
8 Presentan signos de sobrecarga en su trabajo x
ANEXOS
273
9 Existe un ambiente de socialización x
10 Horarios definidos x
Agencia “La Ceja”
CONDUCTAS
1 Aspectos determinantes: ABURRIMIENTO, DEPRESIÓN,
ANSIEDAD, INSATISFACCIÓN LABORAL Y ESTRÉS.
SI NO NOTAS
i) Los trabajadores presentan signos de aburrimiento como bostezos, se
tocan la cara, sueño.
x
ii) Presentan signos de depresión x
iii) Presentan signos de ansiedad x
iv) Sonríen con frecuencia x
v) Se muestran cómodos en su espacio de trabajo x
vi) Presentan signos de estrés x
2 Características: CANSANCIO EMOCIONAL,
DESPERSONALIZACIÓN, FALTA DE AUTORREALIZACIÓN
vi) Se muestran aislados de los demás, actitud distanciada. x
vii) Muestran una actitud de despersonalización hacia el público, una
actitud robótica.
x
viii) Parece que no puede con las demandas del trabajo. x
3 Síntomas: ix) FÍSICOS, x) PSICOLÓGICOS Y xi)
CONDUCTUALES.
ix) Presentan signos de:
Fatiga x
Dolor de cabeza x
Perdida de sueño x
Pérdida de peso x
Enfermedades virales y bacteriales x
x) Distanciamiento físico y emocional hacia el publico y los compañeros x
Presentan obsesión ante las quejas x
Dificultad para concentrarse o tomar decisiones x
Falta de motivación x
ANEXOS
274
xi) Baja comunicación x
Conductas evitativas x
Facilidad para enojarse o irritarse x
Lloran ante cualquier presión x
Rígidos y tercos x
Trabajan mas horas pero disminuye la calidad x
Actitud sarcástica y fría x
Aumenta el consumo de tranquilizantes, alimentos, tabaco o café. x Café y tabaco
AMBIENTE LABORAL
1 Existe la oportunidad de socializar con los compañeros de trabajo x
2 Se percibe un clima de estrés x
3 Los empleados pueden hablar con sus superiores cuando lo requieren x
4 Existe la oportunidad de presentar quejas, preocupaciones o
interrogantes sobre el trabajo.
x
5 Confusión acerca de las labores a realizar o a quien obedecer x
6 Presentan dominio de los sistemas informáticos x
7 Trato educado o amistoso entre los miembros de la organización. x
8 Presentan signos de sobrecarga en su trabajo x
9 Existe un ambiente de socialización x
10 Horarios definidos x
ANEXOS
275
Agencia “Camacho”
CONDUCTAS
1 Aspectos determinantes: ABURRIMIENTO, DEPRESIÓN,
ANSIEDAD, INSATISFACCIÓN LABORAL Y ESTRÉS.
SI NO NOTAS
i) Los trabajadores presentan signos de aburrimiento como bostezos, se
tocan la cara, sueño.
x
ii) Presentan signos de depresión x
iii) Presentan signos de ansiedad x
iv) Sonríen con frecuencia x
v) Se muestran cómodos en su espacio de trabajo x
vi) Presentan signos de estrés x
2 Características: CANSANCIO EMOCIONAL,
DESPERSONALIZACIÓN, FALTA DE AUTORREALIZACIÓN
vi) Se muestran aislados de los demás, actitud distanciada. x
vii) Muestran una actitud de despersonalización hacia el público, una
actitud robótica.
x
viii) Parece que no puede con las demandas del trabajo. x
3 Síntomas: ix) FÍSICOS, x) PSICOLÓGICOS Y xi)
CONDUCTUALES.
ix) Presentan signos de:
Fatiga x
Dolor de cabeza x
Perdida de sueño x
Perdida de peso x
Enfermedades virales y bacteriales x
x) Distanciamiento físico y emocional hacia el publico y los compañeros x
Presentan obsesión ante las quejas x
Dificultad para concentrarse o tomar decisiones x
Falta de motivación x
ANEXOS
276
xi) Baja comunicación x
Conductas evitativas x
Facilidad para enojarse o irritarse x
Lloran ante cualquier presión x
Rígidos y tercos x
Trabajan más horas pero disminuye la calidad x
Actitud sarcástica y fría x
Aumenta el consumo de tranquilizantes, alimentos, tabaco o café. x Tabaco y café
AMBIENTE LABORAL
1 Existe la oportunidad de socializar con los compañeros de trabajo x
2 Se percibe un clima de estrés x
3 Los empleados pueden hablar con sus superiores cuando lo requieren x
4 Existe la oportunidad de presentar quejas, preocupaciones o
interrogantes sobre el trabajo.
x
5 Confusión acerca de las labores a realizar o a quien obedecer x
6 Presentan dominio de los sistemas informáticos x
7 Trato educado o amistoso entre los miembros de la organización. x
8 Presentan signos de sobrecarga en su trabajo x
9 Existe un ambiente de socialización x
10 Horarios definidos x
ANEXOS
277
Bibliografía
Burnout. (2009) de Febrero. Wikipedia, La enciclopedia libre.
http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Burn-out&oldid=24018190.
Robbins, Stephen P. “Comportamiento Organizacional”. 10ª Ed.
Maslach, C r i s t i na . “ Burnout t he C os t o f C ari ng ” ( 2°Ed) New
York ; Prentice Hall Press. 1986.
Maslach, C.; Jackson, S. “Manual M.B.I. Inventario Burnout de
Maslach” España: TEA Ediciones.1997.
Maslach, C.; Jackson, S. (1997) Manual M.B.I. Inventario Burnout
de Maslach España: TEA Ediciones.
Gil-Monte, P.R. y Peiro Silla, J. M. “ Desgaste psíquico en el trabajo:
el síndrome de quemarse”. España: Síntesis, S.A. 1997.
Copper, CL. Rout U, Faraghr B. “Mental health, job satisfaction
and job stress among general practioners”. 1989.
Robbins, Stephen P. “Comportamiento Organizacional”. 10ª Ed.
Pérez Jauregui,Iisabel “ Estrés laboral y síndrome de Burnout” 1ª Ed.
2000.
Pérez Jauregui,Isabel “ Estrés laboral y síndrome de Burnout” 1ª Ed.
2000.
Gil-Monte, P.R. y Peiro Silla, J. M. “Desgaste psíquico en el
ANEXOS
278
trabajo: el síndrome de quemarse. España”: Síntesis, S.A. 1997
Slipak. O. El Estrés en la Empresa. Revista del Estrés. Vol 2.
N°1. Bs. As. Mayo1 Slipak. O. El Estrés en la Empresa. Revista
del Estrés. Vol 2. N°1. Bs. As. Mayo 1991. .
Padró, R. “El Síndrome de deterioro (Burnout) en las instituciones
de salud mental, causas y efectos y alternativas de solución”.
Maslach, C r i s t i na . “ Burnout The Cost of Caring” 2°Ed New York ;
Prentice Hall Press. 1986
Chemiss. C; Krantz D. “The indeological Community as an Antidote
of Burnout”.
Padró, R.” El Síndrome de deterioro (Burnout) en las instituciones
de salud mental , causas y efectos y alternativas de solución”
(1982).
Gil-Monte, P.R. y Peiro Silla, J. M. “ Desgaste psíquico en el
trabajo: el síndrome de quemarse. España: Síntesis, S.A.” 1997.
Delgado de la Fuente, Ramón “Consideraciones sobre los
problemas mentales y conductuales que afectan la salud de
sociedades en desarrollo”, México, Revista salud Mental 2006.
Hernández, R. Fernández, C.,Baptista, P. “Metodología de la
investigación”, Editorial McGraw-Hill, 4ª edición, México 2006, Pág. 102.
Ibidem. Pag. 102.
Apuntes de Marketing Social, UCB, 2-2007.
ANEXOS
279
Apuntes de Marketing Social, Tema 5 “Formas de recolección de
información primaria”, UCB, 2-2007
Hernández R. Fernández, C. Baptista, P. “Metodología de la
investigación”. Editorial Mc. Graw Hill.”a Edición, México 2006, Pág. 310.
Apuntes de Marketing Social, Tema 4, UCB, 2-2007.
Comportamiento Organizacional, Stephen P. Robbins.
El Líder del Cambio, Jhon P. Kotteer.
¡Bien Hecho¡, Ken, Blanchard.
La Paradoja, James C. Hunter.
Fish!, Stephen C. Lundin, Harry Paul, Jhon Christensen
ANEXOS
280
Tabla de contenido
1. Antecedentes ................................................................................................................2 2. Situación actual ............................................................................................................4
2.1 El síndrome de Burnout como una respuesta al estrés laboral ............5 2.1.2 Síntomas ..........................................................................................................6
2.1.3 Consecuencias ................................................................................................7 2.1.4 Pronóstico ........................................................................................................8
3. Formulación del Problema ..........................................................................................9
4. Objetivos de la investigación ................................................................................... 10 4.1 Objetivo General.................................................................................................. 10
4.2 Objetivos específicos .......................................................................................... 10 5. Justificación de la investigación ............................................................................. 10 6. Alcances de la investigación.................................................................................... 11
6.1 Ámbito Geográfico............................................................................................... 11 6.2 Ámbito Económico .............................................................................................. 12
6.3 Ámbito de Estudio ............................................................................................... 12 1. Antecedentes ............................................................................................................. 13
1.2 Síndrome de Burnout.......................................................................................... 15
1.3 Aspectos Determinantes del Síndrome de Burnout ................................. 16 1.4 Diferencia entre Síndrome de Burnout y Estrés............................................. 18
1.5 Características del Síndrome de Burnout ...................................................... 19 1.5.1 Cansancio emocional ................................................................................. 23 1.5.2 Despersonalización...................................................................................... 24
1.5.3 Falta de Realización Personal .................................................................. 24 1.6 Causantes del Síndrome de Burnout ............................................................... 27
1.7 Síntomas de Burnout.......................................................................................... 29 1.8 Fases evolutivas del síndrome.......................................................................... 32 1.9 Niveles de Intensidad del Síndrome ............................................................... 32
1.10 Factores que contribuyen al desarrollo del Burnout................................... 34 1.10.1 Características demográficas y su relación con el Síndrome ............ 35
1.10.2 Características ambientales y su relación con el síndrome ............ 36 1.10.3 Factores Causantes de Estrés a nivel individual ................................ 37 1.10.4 Factores de Estrés a nivel Grupal ........................................................ 39
1.10.5 Factores de Estrés a nivel Organizacional.......................................... 39 1.11 Etimologías explicativas del Síndrome Burnout ........................................ 40
1.11.1 Modelo desde la Teoría socio cognitiva del Yo .......................... 40 1.11.2 Teoría del Intercambio social .................................................................. 43 1.11.3 Teoría Organizacional ............................................................................... 43
1.12 El empleado administrativo ante el Síndrome de Burnout ....................... 44 1.13 Recomendaciones para combatir el Síndrome de Burnout ....................... 46
1.13.1 Individuos .................................................................................................... 46 1.13.2 Organización............................................................................................... 46
2.1 Estrés en el trabajo ................................................................................................. 48
2.2 Orígenes potenciales del estrés ............................................................................ 49 2.2.1 Factores ambientales ...................................................................................... 49
2.2.2 Factores Organizacionales ............................................................................. 49 2.2.3 Factores Individuales....................................................................................... 51
ANEXOS
281
2.3 Consecuencias del estrés ...................................................................................... 51 2.4 Desencadenantes que generan estrés en la actividad del empleado
administrativo y que podrían contribuir a desarrollar el Síndrome de Burnout ............................................................................................................................ 52
3.1 Antecedentes de la institución............................................................................... 54 3.2 Agencias del Fondo Financiero Privado FIE S.A ............................................... 56 3.3 Misión, Visión y Valores. ....................................................................................... 56
3.3.1 Misión ................................................................................................................. 56 3.3.2 Visión ................................................................................................................. 57
3.3.3 Valores ............................................................................................................... 57 4.1 Tipo de investigación .............................................................................................. 59 4.2 Diseño de la investigación ..................................................................................... 60
4.3 Operacionalización de la variable........................................................................ 61 4.4 Unidad de Análisis ................................................................................................. 69
4.5 Determinación del universo y muestra................................................................. 69 4.6 Instrumentos de recolección de datos ................................................................. 75
4.6.1 Información secundaria ................................................................................... 75
4.6.2 Información primaria ........................................................................................ 76 4.6.2.1 Recolección de datos cuantitativos ...................................................... 76 4.6.2.2 Recolección de datos cualitativos......................................................... 77
5.1 Antecedentes ........................................................................................................... 79 5.2 Sexo de los Cajeros identificado en el Cuestionario MBI ................................ 81
5.3 Edad de los cajeros en el puesto identificado en el cuestionario MBI .......... 83 5.4 Estado civil y numero de hijos de los empleados identificado en el cuestionario MBI............................................................................................................. 84
5.5 Antigüedad en el cargo de los empleados identificado en el cuestionario MBI ................................................................................................................................... 86
5.6 Análisis de las Dimensiones del Síndrome de Burnout de la Institución a través del cuestionario MBI. ......................................................................................... 89
5.6.1 Cansancio Emocional...................................................................................... 90
5.6.2 Caracteristicas del personal de cajas y el Cansancio Emocional......... 102 5.6.2.1 Cansancio emocional Alto ..................................................................... 102
5.6.2.2 Cansancio emocional Medio ................................................................. 104 5.6.2.3 Cansancio emocional Bajo.................................................................... 105 5.6.2.4 Resultados encontrados ........................................................................ 106
5.6.3 Despersonalización ....................................................................................... 106 5.6.4 Caracteristicas de las personas y la dimensión Despersonalización .... 114
5.64.1 Despersonalización Alta ........................................................................ 114 5.6.4.2 Despersonalización Media ................................................................... 115 5.6.4.3 Despersonalización Baja ..................................................................... 116
5.6.4.4 Resultados encontrados ....................................................................... 117 5.6.5 Realización Personal ..................................................................................... 117
5.7 Caracteristicas de las personas y la dimensión Autorrealización ................. 128 5.7.1 Realización personal alta.............................................................................. 129 5.7.2 Realización Personal Media ......................................................................... 130
5.7.3 Realización Personal Baja............................................................................ 131 5.7.4 Resultados encontrados ............................................................................... 132
ANEXOS
282
5.8 Diagnostico del Síndrome de Burnout a través del cuestionario MBI .......... 132 5.8.1 Caracteristicas de las personas y el Síndrome de Burnout .................... 136
5.8.2 Características de personas con Burnout Alto ........................................ 136 5.8.3 Características de personas con Burnout Medio.................................... 137
5.8.4 Características de personas con Síndrome de Burnout Bajo ................ 138 5.9 Resumen del resultado del cuestionario MBI .................................................. 139 5.10 Resultados encontrados .................................................................................... 139
5.11 Aspectos cualitativos .......................................................................................... 140 5.11.1 Espacio de trabajo ....................................................................................... 140
5.11.2 Carga de trabajo .......................................................................................... 141 5.11.3 Fallas de caja ............................................................................................... 142 5.11.4 Aspectos laborales ...................................................................................... 143
5.11.5 Ambigüedad de roles .................................................................................. 143 5.11.6 Carrera laboral ............................................................................................. 144
5.11.7 Clima laboral ................................................................................................. 145 5.11.8 Estilo gerencial y ritos en la organización................................................ 146
5.12 Aspectos de observación ................................................................................... 147
5.12.1 Aspectos determinantes del síndrome observados: Aburrimiento, depresión, ansiedad, insatisfacción laboral y estrés.......................................... 147 5.12.2 Síntomas físicos, psicológicos y conductuales ....................................... 148
5.12.3 Ambiente laboral .......................................................................................... 148 5.13 Conclusiones del Marco Práctico ..................................................................... 149
6.1 Introducción ............................................................................................................ 154 6.2 Objetivo de la propuesta ...................................................................................... 155
6.2.1 Objetivo General ............................................................................................ 155
6.2.2 Objetivos específicos..................................................................................... 155 6.3 Antecedentes y justificacion de la propuesta .................................................... 156
6.4 Esquema de la propuesta .................................................................................... 157 6.5 Fase estratégica .................................................................................................... 159
6.5.1 Informar sobre la importancia de la salud emocional del empleado
dentro del trabajo y su incidencia a nivel personal y organizacional............... 159 6.5.2 Infundir el sentido de premura ..................................................................... 160
6.5.3 Crear un equipo que dirigirá la estrategia................................................. 161 6.5.4 Desarrollar la visión y la estrategia del Programa .................................... 163 6.5.5 Comunicar la estrategia, su visión y los resultados deseados a todo el
personal. .................................................................................................................... 164 6.5.6 Facilitar el campo de acción ......................................................................... 165
6.6 Fase Operativa ...................................................................................................... 166 6.6.1 Propuesta para el agotamiento emocional ................................................ 166 6.6.2 Propuesta para la despersonalización ....................................................... 170
6.6.3 Propuesta para la realización personal ...................................................... 174 6.7. Propuesta para manejo del estrés..................................................................... 178
6.7.1 Factores ambientales .................................................................................... 179 6.7.2 Factores organizacionales............................................................................ 179
6.8 Generar triunfos a corto plazo ............................................................................. 180
6.9. Propuesta para consolidar la estrategia ........................................................... 181 6.9.1 Practicas de equipos: .................................................................................... 182
ANEXOS
283
6.9.2 Practicas individuales .................................................................................... 183 6.9.3 Practicas organizacionales ........................................................................... 183
6.10 Mejora continua a través de retroalimentación ............................................. 183 7.1 Conclusiones Finales........................................................................................... 185
7.2 Recomendaciones................................................................................................. 188 ANEXO 1. Historia del síndrome de Burnout ...................................................... 189 ANEXO 2. Definiciones de Burnout .......................................................................... 190
ANEXO 3. Sobre el cuestionario Maslach Burnout I nventory .......................... 191 ANEXO 4. Organigrama de FIE S.A ......................................................................... 195
ANEXO 5. Distribución de Cajeros y Personal por Oficina Regional .................. 196 ANEXO 6. Productos y servicios de FIE S.A. ......................................................... 197 ANEXO 7. Detalle de cargos por agrupación .......................................................... 199
ANEXO 8. Resultados del cuestionario MBI por departamento ........................... 204 ANEXO 9. Tabulación del cuestionario MBI........................................................... 247
ANEXO 10. Cuadro resumen de los resultados de la tabulación del cuestionario MBI. ......................................................................................................... 248 ANEXO 11. Cuestionario MBI .................................................................................... 250
ANEXO 12. Entrevistas cualitativas semi estructuradas. ...................................... 251 ANEXO 12. Resultados de cuadro de observación estructurada ........................ 271
Figura 1: Curva de Estrés y Desempeño relacionado al Síndrome de Burnout . 18 Figura 2: Sexo de los cajeros que resolvieron el cuestionario MBI ..................... 82
Figura 3: Edad de los cajeros que resolvieron el cuestionario MBI ...................... 83 Figura 4: Estado Civil de los cajeros que resolvieron el cuestionario MBI .......... 84
Figura 5: Número de Hijos de los cajeros que resolvieron el cuestionario MBI.. 85 Figura 6: Antigüedad en el cargo de los cajeros que resolvieron el cuestionario
MBI ................................................................................................................................. 86 Figura 7: Grafico de la afirmación No. 1. - Cuestionario MBI................................. 91
Figura 8: Grafico de la afirmación No. 2. - Cuestionario MBI ................................ 92 Figura 9: Grafico de la afirmación No. 3. - Cuestionario MBI ................................ 93
Figura 10: Grafico de la afirmación No. 6. - Cuestionario MBI .............................. 94 Figura 11: Grafico de la afirmación No. 8. - Cuestionario MBI .............................. 95
Figura 12: Grafico de la afirmación No. 13. - Cuestionario MBI ............................ 96 Figura 13: Grafico de la afirmación No. 14. - Cuestionario MBI ............................ 97 Figura 14: Grafico de la afirmación No. 16. - Cuestionario MBI ............................ 98
Figura 15: Grafico de la afirmación No. 20. - Cuestionario MBI ............................ 99 Figura 16: Proporción de Cajeros que con distintos niveles de la dimensión
Cansancio Emocional................................................................................................ 100 Figura 17: Características de Cajeros con CE Alto - Cuestionario MBI ............. 102
Figura 18: Características de Cajeros con CE Medio - Cuestionario MBI ......... 104 Figura 19: Características de Cajeros con CE Bajo - Cuestionario MBI ............ 105
Figura 20: Grafico de la afirmación No. 5. - Cuestionario MBI ............................ 107 Figura 21: Grafico de la afirmación No. 10. - Cuestionario MBI .......................... 108
Figura 22: Grafico de la afirmación No. 11. - Cuestionario MBI .......................... 109 Figura 23: Grafico de la afirmación No. 15. - Cuestionario MBI .......................... 110
Figura 24: Grafico de la afirmación No. 22. - Cuestionario MBI .......................... 111
ANEXOS
284
Figura 25: Proporción de Cajeros que con distintos niveles de la dimensión Despersonalización ................................................................................................... 112
Figura 26: Características de Cajeros con Despersonalización Alta - Cuestionario MBI........................................................................................................ 114
Figura 27: Características de Cajeros con Despersonalización Media - Cuestionario MBI........................................................................................................ 115
Figura 28: Características de Cajeros con Despersonalización Baja - Cuestionario MBI........................................................................................................ 116
Figura 29: Grafico de la afirmación No. 4. - Cuestionario MBI ............................ 118 Figura 30: Grafico de la afirmación No. 7. - Cuestionario MBI ............................ 119
Figura 31: Grafico de la afirmación No. 9. - Cuestionario MBI ............................ 120 Figura 32: Grafico de la afirmación No. 9. - Cuestionario MBI ............................ 121
Figura 33: Grafico de la afirmación No. 12. - Cuestionario MBI .......................... 122 Figura 34: Grafico de la afirmación No. 17. - Cuestionario MBI .......................... 123 Figura 35: Grafico de la afirmación No. 18. - Cuestionario MBI .......................... 124
Figura 36: Grafico de la afirmación No. 19. - Cuestionario MBI .......................... 125 Figura 37: Proporción de Cajeros que con distintos niveles de la dimensión
Autorrealización.......................................................................................................... 127 Figura 38: Características de Cajeros con Realización Personal Baja -
Cuestionario MBI........................................................................................................ 129 Figura 39: Características de Cajeros con Realización Personal Media -
Cuestionario MBI........................................................................................................ 130 Figura 40: Características de Cajeros con Realización Personal Media -
Cuestionario MBI........................................................................................................ 131 Figura 41: Proporción de cajeros con Síndrome de Burnout Alto, Medio, y Bajo.
...................................................................................................................................... 134 Figura 42: Características de Cajeros con Síndrome de Burnout Alto -
Cuestionario MBI........................................................................................................ 136 Figura 43: Características de Cajeros con Burnout Medio- Cuestionario MBI.. 137 Figura 44: Características de Cajeros con Síndrome de Burnout Bajo-
Cuestionario MBI........................................................................................................ 138 Figura 45: Cansancio Emocional en cajeros que resolvieron el cuestionario MBI
en Oruro ....................................................................................................................... 204 Figura 46: Realización Personal en cajeros que resolvieron el cuestionario MBI
en Oruro ....................................................................................................................... 205 Figura 47: Despersonalización en cajeros que resolvieron el cuestionario MBI
en Oruro ....................................................................................................................... 206 Figura 48: Proporción de cajeros con Síndrome de Burnout Alto, Medio, y Bajo
en Oruro. ..................................................................................................................... 207 Figura 49: Cansancio Emocional en los cajeros que resolvieron el cuestionario
MBI en Potosí. ............................................................................................................ 209 Figura 50: Realización Personal en los cajeros que resolvieron el cuestionario
MBI en Potosí. ............................................................................................................ 209 Figura 51: Despersonalización en los cajeros que resolvieron el cuestionario MBI en Potosí. ............................................................................................................ 210
Figura 52: Proporción de cajeros con Síndrome de Burnout Alto, Medio, y Bajo en Potosí. .................................................................................................................... 211
ANEXOS
285
Figura 53: Cansancio Emocional en los cajeros que resolvieron el cuestionario MBI en La Paz. ........................................................................................................... 213
Figura 54: Realización Personal en los cajeros que resolvieron el cuestionario MBI en La Paz. ........................................................................................................... 214
Figura 55: Despersonalización en los cajeros que resolvieron el cuestionario MBI en La Paz. ........................................................................................................... 215
Figura 56: Proporción de cajeros con Síndrome de Burnout Alto, Medio, y Bajo en La Paz. ................................................................................................................... 216
Figura 57: Cansancio Emocional en los cajeros que resolvieron el cuestionario MBI en El Alto. ............................................................................................................ 218
Figura 58: Cansancio Emocional en los cajeros que resolvieron el cuestionario MBI en El Alto. ............................................................................................................ 219
Figura 59: Cansancio Emocional en los cajeros que resolvieron el cuestionario MBI en El Alto. ............................................................................................................ 220 Figura 60: Proporción de cajeros con Síndrome de Burnout Alto, Medio, y Bajo
en El Alto. .................................................................................................................... 221 Figura 61: Cansancio Emocional en los cajeros que resolvieron el cuestionario
MBI en Cochabamba................................................................................................. 223 Figura 62: realización Personal en los cajeros que resolvieron el cuestionario
MBI en Cochabamba................................................................................................. 224 Figura 63: Despersonalización en los cajeros que resolvieron el cuestionario
MBI en Cochabamba................................................................................................. 225 Figura 64: Síndrome de Burnot en los cajeros que resolvieron el cuestionario
MBI en Cochabamba................................................................................................. 226 Figura 65: Cansancio Emocional de los cajeros que resolvieron el cuestionario
MBI en Sucre. ............................................................................................................. 228 Figura 66: Realización Personal de los cajeros que resolvieron el cuestionario
MBI en Sucre .............................................................................................................. 229 Figura 67: Despersonalización de los cajeros que resolvieron el cuestionario
MBI en Sucre .............................................................................................................. 230 Figura 68: Despersonalización de los cajeros que resolvieron el cuestionario MBI en Sucre .............................................................................................................. 231
Figura 69: Cansancio Emocional en los cajeros que resolvieron el cuestionario MBI en Santa Cruz. ................................................................................................... 233
Figura 70: Realización Personal en los cajeros que resolvieron el cuestionario MBI en Santa Cruz..................................................................................................... 234
Figura 71: Despersonalización en los cajeros que resolvieron el cuestionario MBI en Santa Cruz..................................................................................................... 235
Figura 72: Proporción de cajeros con Síndrome de Burnout Alto, Medio, y Bajo en Santa Cruz............................................................................................................. 236
Figura 73: Cansancio Emocional en los cajeros que resolvieron el cuestionario MBI en Villazón. ......................................................................................................... 238
Figura 74: Realización Personal en los cajeros que resolvieron el cuestionario MBI en Villazón. ......................................................................................................... 239
Figura 75: Despersonalización en los cajeros que resolvieron el cuestionario MBI en Villazón. ......................................................................................................... 240
ANEXOS
286
Figura 76: Proporción de cajeros con Síndrome de Burnout Alto, Medio, y Bajo en Villazón................................................................................................................... 241
Tabla 1: Aspectos determinantes del Síndrome de Burnout........................................... 17 Tabla 2: Dimensiones del Burnout – Definición y el Antídoto............................... 26
Tabla 3: Dimensiones del Burnout – Niveles de Intensidad................................... 26 Tabla 4: Distribución de oficinas de FIE S.A ............................................................ 56
Tabla 5: Distribución de número de funcionarios por categoría a nivel nacional. ........................................................................................................................................ 69
Tabla 6: Distribución de número de cajeros a nivel nacional. ................................ 70 Tabla 7: Datos para elaborar la muestra de la investigación. ................................ 72 Tabla 8: Distribución de la muestra total para investigación cualitativa y
cuantitativa. ................................................................................................................... 73 Tabla 9: Muestra de cajeros que resolvieron la el cuestionario (MBI) .................. 73
Tabla 10: Muestra de cajeros que resolvieron la el cuestionario (MBI) ................ 75 Tabla 11: Tipos de empleados cajeros según antigüedad ..................................... 88
Tabla 12: Resultados del Cuestionario MBI aplicado al personal de cajas de FIE S.A. ............................................................................................................................... 139
Tabla 13:: Definiciones del Síndrome de Burnout.................................................. 190 Tabla 14: Detalle de cargos por agrupación en FIE S.A....................................... 203
Tabla 15: Resumen de resultados del cuestionario MBI aplicado en Oruro ..... 206 Tabla 16: Resumen de resultados del Síndrome de Burnout del cuestionario MBI
aplicado en Oruro ....................................................................................................... 208 Tabla 17: Resumen de resultados del cuestionario MBI aplicado en Potosi ..... 211
Tabla 18: Resumen de resultados del Síndrome de Burnout del cuestionario MBI aplicado en Potosí. .................................................................................................... 212 Tabla 19: Resumen de resultados del cuestionario MBI aplicado en La Paz. .. 216
Tabla 20: Resumen de resultados del Síndrome de Burnout del cuestionario MBI aplicado en La Paz. ................................................................................................... 217
Tabla 21: Resumen de resultados del cuestionario MBI aplicado en El Alto. ... 221 Tabla 22: Resumen de resultados del Síndrome de Burnout del cuestionario MBI
aplicado en El Alto. .................................................................................................... 222 Tabla 23: Resumen de resultados del cuestionario MBI aplicado en El Alto. ... 226
Tabla 24: Resumen de resultados del Síndrome de Burnout del cuestionario MBI aplicado en Cochabamba. ........................................................................................ 227
Tabla 25: Resumen de resultados del cuestionario MBI aplicado en Sucre. .... 231 Tabla 26: Proporción de cajeros con Síndrome de Burnout Alto, Medio, y Bajo
en Sucre ...................................................................................................................... 232 Tabla 27: Resumen de resultados del cuestionario MBI aplicado en Santa Cruz.
...................................................................................................................................... 236 Tabla 28: Proporción de cajeros con Síndrome de Burnout Alto, Medio, y Bajo en Santa Cruz ............................................................................................................. 237
Tabla 29: Resumen de resultados del cuestionario MBI aplicado en Villazón. . 241
ANEXOS
287
Tabla 30: Proporción de cajeros con Síndrome de Burnout Alto, Medio, y Bajo en Villazón................................................................................................................... 242
