ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA

Cadena de Valor adolp Coors:

Organizada bajo una estructura compuesta por, Unidades Estratégicas de Negocio (UEN), y Unidades Estratégicas de Soporte (UES). Las primeras realizan actividades de apoyo comunes a todas las UEN, como son recursos humanos, administración y finanzas, desarrollo, ingeniería y asuntos legales, entre otras. A su vez, las UES proporcionan a las UEN servicios estratégicos especializados, como la logística y distribución de sus productos en Chile y la fabricación de envases plásticos. De esta forma, las unidades de negocios se encuentran focalizadas únicamente en las actividades productivas y comerciales de sus respectivos negocios, logrando un mejor desarrollo de sus marcas y mercados, aprovechamiento de sinergia, operación eficiente y reducción de niveles de costos y gastos.

Actividades Primarias:

Logística de Entrada:

Adolph Coors posee una logística de entrada muy particular estratégicamente maneja en un gran porcentaje del abastecimiento materias primas realizando Integración hacia atrás tales como:

Fabrica su propia malta de cepas de cebada Moravia cultivada a través de 2.000 agricultores con contratos a largo plazo.

En un sector donde el mayor fabricante de cerveza compraba maquinaria a proveedores externos Coors en cambio construía:

100% de su equipo de fabricación de Malta

90% de su equipo de fabricación de cerveza

El 75% de su envasado

Propietario del agua de manantial la que incluía en sus etiquetas, ubicada en Golden sede de su fábrica.

Aumenta la capacidad de sus embalses previniendo efectos de la sequía los derechos de agua

Explota en sus instalaciones el tratamiento del arroz por las posibles fluctuaciones de este cereal con esto cubre un tercio de sus necesidades especialmente en 1985.

Compraba materias primas de lúpulos de primera calidad de proveedores locales y europeos

, podía emplear almidón de arroz o cereal refinado.

Compra a su principal proveedor de botellas todo lo necesario para producir. Alcanzando a un l 69% de su producción.

Invierte grandes capitales en la construcción de autosuficiencia de energía mediante la explotación de su yacimiento de carbón.

Fabricabas casi la totalidad de sus etiquetas y material de acondicionamientos.

la primera en un programa de reciclaje de latas

1984 aplico la tecnología de aluisisse abre su propia instalación de reciclaje e latas.

Utiliza patrón vertical por encima de la media se extendió a otras áreas además del embasado.

Todo lo anterior permite mantener las cantidades necesarias de material para la elaboración de sus productos, otorgándole una cierta estabilidad, ya que la empresa se encontrara protegida ante eventuales cambios en la demanda de mercado, por otra parte este sistema permite reducir costos de almacenamiento, de bodegas, mantención de materias primas, administración de inventarios.

Operaciones:

El proceso de producción de Coors cuenta con una planificación reestratégica y tecnologia la que ha permitido llevar a cabo exitosamente todas sus operaciones.

En general podemos señalar que la producción de cerveza de Coors consiste en la cuidadosa recolección de materias primas, siguiendo con la elaboración del líquido, continuando con el proceso de embotellamiento que se realiza en sus propias plantas embotelladoras, además contribuye en la utilización de implementación de mejores tecnologías.

A la vez Coors realiza seguimientos de supervisión de su producto a mayoristas(60 dias) fiscalización , persiguiendo la búsqueda de la excelencia en todos sus productos, llegando a una esmerada atención en el punto de venta.

El primero consiste en el tratamiento de envejecimiento de su cerveza que tenía un proceso de envejecimiento de 70 días(competencia 20 y 30 días). Objetivo minimizar la utilización de aditivos. Coors tiene un el ciclo prolongado de fabricación de la cerveza lo que inmoviliza grandes capitales.

El segundo no pasteurizaba su cerveza motivo los altos grados de calor alteraban el sabor de la cerveza.

la cerveza fabricada era de tonel(draft)independiente si era embarrilada, enlatada o embotellada.

Tratamiento de asepsia para lo cual el proceso de llenado estéril de envasado y el almacenaje era bajo refrigeración era muy exigente objetivo ;i evitar la contaminación bacteriana elaboraba su cerveza

Que consigue; una diferenciación y concluye que los costos adicionales equivalían aproximadamente al ahorro de energía ahorrada en el proceso de pasteurización.

Controlaba sus costos de producción fabricando un tipo de cerveza

Utiliza líneas de envasado rápido las mas rápidas del sector, explotando la fábrica de cerveza más grande del mundo.

Va la par de sus crecimiento de ventas, originando escaseces durante periodos de máximo consumo.

Coors es la cerveza más cara fabricada en América por el coste de sus materias primas.

Se ceñía en la premisa que debían dirigirse en la calidad y en el autoabastecimiento

Logística De Salida:

Coors contaba con 569 mayoristas independientes

5 de propiedad de la empresa

Un 74% de su distribución era a través de transportistas externos camiones refrigerados y un 26% en vagones de trenes refrigerados

Además contaba con filial transportista la cual traladaba el 50 % de la distribución a través de los fletes de camiones pero la filial Coors transportation no distribuía exclusivamente a Coors, especialmente en el regreso lo que elevaban los costos en 10 a 15%.

Distribuye su cerveza en forma rápida y eficaz ya que su tratamiento en la fabricación no es pasteurizada esta debe ser rápidamente refrigerada.

Una vez entregado el producto a los mayoristas, debían mantenerlas refrigeradas y ceñirse a las reglas, además las existencias almacenadas por 60 días debían destruirse .Coors contaba con exhaustivo programas de supervisión ,el más extenso del sector.

Coors inicia su distribución en un radio de 300 a 400 millas el que poco a poco extiende a 1500. además distribuye en areas perifericas, absorbe el costo de envío directo de cerveza desde su fábrica hasta estos nuevos centros y en línea con la práctica del sector, asume indirectamente el coste de transporte de la cerveza desde sus centros de distribución hasta los mayoristas.

Estrategicamente escogía a los mayoristas más débiles dispuestos a llevar Coors como su marca principal, en vez de preferir a os mayoristas mas fuertes razón que hubiese tenido que aceptar a ir como la marca secundaria por los mayoristas de Anheuser- Busch o Miller.

Cada mayorista gastaba alrededor de 500.000 a dos millones de dólares en desarrollar el mercado, dependía además del territorio. Para abarcar nuevos territororios

Fuerte manejo de proveedores mas débiles(70), distinto que eran muy rentables y todos querían la franquicia de Coors, mas de dos de las terceras partes de los mayoristas de la empresa solo llevaba Coors.

ochenta el numero de mayoristas que llevaban solo Coors descendió a una minoría , entonces Coors comienza a dar mayor importancia a la experiencia previa de los candidatos en el sector de la cerveza, en eso coincidió con sus mayoristas en que la empresa estaba más dispuesta a las preocupaciones y sugerencias de estos.

Mercadotecnia y Ventas:

Coors, tiene un marketing diferenciado ,la empresa esta orientada a un segmento , por lo que el marketing es una de las principales armas competitivas de la empresa,. Coors realiza campañas publicitarias en virtud de su bbebilidad por el tipo de agua y el proceso unico de elaboración , pruebas a ciegas,en televisión, utiliza personajes publico que es un medio altamente masivo.

Servicios:

Para Coors es importante el servicio y la calida e imagen de su producto por lo que es de vital importancia monitorear permanentemente es estado de la cerveza que mantienen los mayoristas ;frescura y refrigeración, contribuyendo a mantener su imagen de calidad.

Realizar una mayor inversión en marketing, decide contratar especialistas en esta área de otras empresas y seleccionar nichos de penetración de mercado a los que se había limitado; consumidores de raza negra y de origen hispano.

Lanza nuevas marcas y aumento considerablemente sus gastos en publicidad.

1970 lanza segunda marca Coors Light (cerveza de calidad y bajo contenido en alcohol.

Sigue en los mismos segmentos excepto los populares.

Irish red de George killigan marca de calidad Coors tenía los derechos de fabricación en estados unidos, a prueba en 1981 alcanza mayor nivel de introducción en 1985 en 34 estados.

1983 Golden lager entro al mercado pero luego se retiro Coors la reposiciono como Coors Extra Gold, y reinicio la prueba de mercado en el 1985 se une a Molson del canada y Kaltenberg Castle de Alemania occidental forma master Brewing company fabrica cerveza de máximo nivel Masrer III y lo hace en prueba de 4 ciudades , Coors concede a Molson para fabricar Coors en Canada. Contribuyendo a al proliferación de envases en 1984.Coors contaba con 320 envases diferente,

El primer éxito publicitario fue con Silver Bullet

Para Coors Light. La escena del comercial representaba a hombres y mujeres que trabajaban o bebían en el bar Silver Bullet.

Los personajes en el comercial no recomendaban Coors Light, en cambio la cerveza servía de fondo para el tema que se desarrollaba.

A diferencia de los otros anuncios de cervezas importantes como Miller lite, y Bud Light

Los de Miller eran representados por atletas masculinos que pedían en bares cervezas light, que recomendaban la cerveza en cambio Bud light ridiculizaba a los personajes masculinos sin señalar la marca.

E 1895 Coors light se convierte en la cerveza de bajo contenido en alcohol número dos en ventas, representaba el 40% del volumen total del Coors. Pese a que en sus comienzos hubo problemas técnicos y operativos posteriormente contribuye más a la rentabilidad de Coors que la Coors Banquet, debido a que la cerveza bullet utilizaban menos proporción del total de los ingredientes excepto agua que las cervezas de marca, reduciendo los costos de fabricación de 2 a 3 dólares por barril.

Tardo un poco más el éxito publicitario de Coors Banquet tras periodos de cambios constantes en 1985 hubo éxito en la primera campaña de publicidad nacional de Coors “Coors is the one”

Anuncios basados en paisajes tranquilos como lagos, montañas y campos de cebada, mostraban a Mark Hamon ex defensa actor con atractivo físico, según people explicaba porque Coors era una cerveza mejor y mas fresca.

En cambio en la competencia utilizaba lugares repletos de gente, acción música no comentaban la calidad del producto. Los anuncios de Coors fueron los más recordados en 1985.

A medida que Coors reforzaba sus campañas publicitarias paulatinamente fue incrementando el precio de su cerveza, especialmente en los nuevos lugares de distribución.

En el oeste Coors blanquet el precio era inferior al de budweisser

En los mercados orientales el precio era más próximo a esta. La mayor parte de los ingresos adicionales por barril fueron compensados por el costo de transporte de cerveza a distancias mayores.

Actividades de Apoyo

Las actividades de apoyo consisten en proveer apoyo no solo a las actividades primarias, sino también entre si.

Están compuestas por: infraestructura o gestión de la empresa, administración de recursos humanos, desarrollo de tecnología y adquisición, además del abastecimiento de todas las actividades primarias.

Estas actividades abarcan a toda la organización del negocio. Las responsabilidades por los recursos tecnológicos, humanos y financieros son de todos los ejecutivos.

• Adquisición: Esta función alude a la compra de los insumos que se emplearán en la cadena del valor.

• Materias Primas: CCU adquiere la cebada malteada -ingrediente principal de la cerveza- de proveedores locales e internacionales certificados, sometiendo cada despacho de granos a estrictas pruebas para verificar que cumplan con las altas especificaciones de la Compañía. La misma preocupación se tiene al escoger el lúpulo, vegetal que se adquiere de productores norteamericanos. Los otros ingredientes, como el arroz, la levadura y el agua, también pasan por minuciosos controles antes de la elaboración de la cerveza.

• Suministros: Se cuenta con empresas asociadas que proveen a CCU de botellas de vidrio y latas de aluminio. Por ejemplo, Fábrica de Envases Plásticos S. A. (PLASCO) se abastece en el extranjero de las mejores resinas para elaborar sus botellas y cajas.

• Activos: La magnitud de la producción de CCU ha llevado a la empresa a un proceso de expansión industrial que involucra, por una parte, sucesivas ampliaciones de su principal planta (Cervecera Santiago) para estos mismos fines, sobre una superficie industrial de 32 hectáreas y con un costo aproximado de US$70 millones en su primer fase, a fines del 2000 se inaugura una nueva planta ubicada en Temuco, que abastece de cerveza a gran parte de las regiones del sur.

• Desarrollo Tecnológico: En esta actividad se incorpora la tecnología, los procedimientos prácticos, y los métodos incorporados al equipo de procesos.

Las tecnologías utilizadas en CCU son:

• Sistema de comunicación interna en tiempo real, integrando todos los niveles de la organización

• Programas de calidad total y mejoramiento continuo de la productividad en todos los procesos

• Sistemas en línea con proveedores, realizando pedidos automáticos

• Actualización parcial de la plataforma central de información de la empresa, mediante el reemplazo de un viejo servidor por uno de mayor capacidad.

• Administración de Recursos Humanos: función constituidas por las actividades relacionadas: reclutamiento, contratación, capacitación, desarrollo y compensación de todo tipo de personal. Respalda las actividades primarias y de soporte y toda la cadena de valor.

En la administración de recursos humanos los trabajadores constituyen un lugar preponderante entre los valores de la empresa influye en la ventaja competitiva de CCU, en donde se incluyen:

Políticas de RRHH modernas

Plan de prevención de riesgos

Preocupación por la capacidad laboral

Sistema de evaluación de desempeño

Sistema de incentivos

Monitoreo regular del clima laboral

• Infraestructura Organizacional: consta de varias actividades, entre ellas administración general, planeación, finanzas, contabilidad, administración de aspectos legales, asuntos del gobierno y administración de la calidad. A diferencia de otras actividades de apoyo, suele soportar toda la cadena y no las actividades individuales

CCU posee una estructura organizacional coherente con su diversificación de negocios y con su fuerte posición en cada uno de los mercados que participa incorporando los conceptos claves que sustentan la creación de valor de la Compañía.

Organizada bajo una estructura matricial está compuesta por Unidades de Apoyo Corporativo (UAC), Unidades Estratégicas de Negocio (UEN), y Unidades Estratégicas de Soporte (UES). Las primeras realizan actividades de apoyo comunes a todas las UEN, como son recursos humanos, administración y finanzas, desarrollo, ingeniería y asuntos legales, entre otras. A su vez, las UES proporcionan a las UEN servicios estratégicos especializados, como la logística y distribución de sus productos en Chile y la fabricación de envases plásticos. De esta forma, las unidades de negocios se encuentran focalizadas únicamente en las actividades productivas y comerciales de sus respectivos negocios, logrando un mejor desarrollo de sus marcas y mercados, aprovechamiento de sinergia, operación eficiente y reducción de niveles de costos y gastos.

El Directorio de CCU es el principal órgano de toma de decisiones y el que define la dirección estratégica de la Compañía. Al Directorio reporta directamente el Gerente General, a quien a su vez reportan las diversas unidades. Este organismo sesiona mensualmente y está constituido por nueve miembros representantes de los accionistas. Asimismo, un número más reducido de tres directores, junto a algunos ejecutivos, conforma el Comité de Directores, instancia que examina aspectos financieros, legales y contractuales, y otros encomendados por la ley, que luego son resueltos por el Directorio.

Los Gerentes de las UEN y las UAC integran el Comité de Dirección, que se encarga de las actividades de estas unidades y es presidido por el Gerente General. Dicho Comité elabora e implementa los planes estratégicos de la Compañía, una vez aprobados por el Directorio.

Margen:

Esta cadena de valor, ha permitido que sea líder en el mercado local, y ha creado una barrera de entrada para otros competidores al tener eficiencias en costos, procesos productivos eficientes, canales de distribución flexibles y ágiles, así como productos diferenciados de alta calidad.

Todo esto se logra gracias a actividades como el desarrollo de tecnología que permite a la empresa disminuir costos de tiempo en la comunicación de la empresa con sus proveedores y distribuidores , obteniendo y mandando la información necesaria en cuanto a las cantidades requeridas, calidades, por otra parte la tecnología apoya la producción obteniendo productos en gran cantidad, con mayor calidad, disminuyendo así las posibles perdidas por productos defectuosos , podemos entonces concluir que esta actividad ayuda a tener una apropiada logística de entrada, operaciones, logística de salida.

Por otra parte CCU cuenta con una infraestructura y canales de distribución que facilitan a la disminución de costos debido a que cuenta con 3 plantas procesadoras y 16 distribuidoras filiales el tener dichos activos ayuda a la empresa a producir en la cantidad necesaria a nivel nacional, contar con los servicios de distribución a bajo costo y de acuerdo a sus necesidades, como también el contar con una planta de envasado. Todo esto le permite a la empresa tener bajos costos debido a que en otras circunstancias estos servicios serian externos a la empresa aumentando el valor de estos.

Bien sabemos que una inversión constante en tecnología de punta, la manutención de plantas implica costos. Éstos son muy por debajo del precio del producto por lo cual podemos considerar a la empresa como rentable.

Por otra parte debemos tener en cuenta que todas esta inversiones podrían ser solo por el hecho de darle un valor adicional al producto y así hacer al producto atractivo, pero en realidad todas estas actividades son con el fin de que el producto sea el atractivo obteniendo así un producto de buena calidad, sabor. Reflejando todas estas características en el precio del producto precio que los consumidores están dispuestos a pagar y es así como lo muestra su participación de mercado.

Cadena de Valor CCU, Unidad Estratégica de Negocio Cervezas Importadas y licenciadas:

Actividades Primarias:

1. Logística de entrada: El proceso de la llegada de las cervezas importadas comienza con la recepción de los container provenientes del extranjero, se debe verificar certificados de origen, facturas, además de: Nombre del producto, Lista de ingredientes, Listado de aditivos, Contenido de alcohol en %, Contenido neto expresado en mililitros o litros, "best before date", Método de preservación, Nombre y dirección importador, Distribuidor, País origen, Instrucciones de "handling" y Prevención de consumo por menores de 20 años. Luego se procede al almacenamiento correspondiente.

En cuanto a las marcas licenciadas, el proceso a realizar comienza con la recepción de las materias primas necesarias para la mezcla de la cerveza. Los procedimientos de logística de entrada se realizan de igual forma que las marcas propias, es decir, en conexión directa con proveedores.

2. Operaciones: Para cervezas importadas no se realizan los procesos de transformación de materias primas, ya que estas provienen listas para ser distribuidas en el comercio.

Para cervezas licenciadas se deben realizar las mismas etapas de producción que para marcas propias. CCU realiza luego pruebas de calidad con altos estándares internacionales, persiguiendo la búsqueda de la excelencia en todos sus productos.

3. Logística de Salida: CCU para poder distribuir la cerveza necesita una licencia que lo autorice. En el caso de la cerveza importada, y dependiendo de los volúmenes involucrados, CCU cuenta con una cadena de distribución eficiente que le permite distribuir sus productos a lo largo de todo el país.

En el caso de cervezas licenciadas se procede de la misma forma que para marcas propias.

4. Mercadotecnia y Ventas: CCU promociona marcas importadas como: Budweiser, Paulaner Octoberfest, Paulaner Hefe-Weizen (Trigo), Paulaner Premium Pils, Guinness Draught y marcas licenciadas como: Heineken, Austral, Kunstmann Y Paulaner. Aplica marketing diferenciado para cada una de los productos, dirigiéndolos a cada segmento al cual la empresa esta orientada, por lo que el marketing es una de las principales armas competitivas de la empresa CCU.

5. Servicios: El servicio de merchandising es una de las estrategias más utilizadas para marcas nuevas o importadas, ya que permite acceder al cliente de forma efectiva sin ser estas conocidas aún en el mercado.

ACTIVIDADES DE APOYO:

Adquisición: La empresa Anheuser - Busch Companies Inc. dueña de la marca de cervezas Budweiser tiene una alianza con CCU Argentina para su fabricación, venta y distribución de esta cerveza, a su vez CCU Chile la importa desde Argentina, contando con la importación y distribución exclusiva en nuestro país. Por otro lado CCU y la multinacional Guinness Brewing Worldwide Limited son socios comerciales y tienen un convenio que entrega a la compañía la distribución exclusiva de la marca Guinness en nuestro país, importando esta cerveza directamente desde Irlanda. La otra línea de cervezas con la que cuenta CCU es Paulaner, producidas en Munich, Alemania, lamentablemente no contamos con información acerca de la importación de estas cervezas.

Desarrollo tecnológico: En esta área no se requiere un desarrollo tecnológico debido a que los productos son importados por lo que CCU no interviene en sus procesos de elaboración, pero para su distribución funciona de igual manera que para sus marcas propias.

Administración de Recursos Humanos: Para esta Unidad de Negocios CCU utiliza la misma fuerza de ventas y el equipo humano que dispone para sus marcas propias, por lo que sigue los mismos lineamientos antes mencionados.

Infraestructura organizacional: CCU, mantiene las mismas estrategias para todas sus Unidades de Negocios, ya sea la línea de Cervezas Propias como las Importadas, por lo que ya ha sido nombrada en la definición de infraestructura organizacional de la UEN de marcas propias.

MARGEN:

CCU, al contar con importantes alianzas estratégicas con destacadas empresas internacionales asegura la exclusividad de la importación y distribución de grandes marcas como Budweiser, Guinness y Paulaner, además al importar productos de su filial en Argentina reduce sus costos quedando con un mayor margen de ganancias lo que repercute en el precio a los consumidores, posicionando aún más su marca, lo que repercute en la fidelización de los clientes con la empresa.

ESTRATEGIA COMPETITIVA GENERICAS

Para la elaboración de una estrategia de desarrollo es necesario precisar la naturaleza de la ventaja competitiva defendible (VCD). Para ello se debe privilegiar una de las dos dimensiones de dicha ventaja competitiva ya sea productividad o poder de mercado, según las características con las que cuenta la empresa, sus puntos débiles y fuertes y los de sus competidores.

Para CCU la dimensión privilegiada es el poder de mercado, debido a que posee el 89% de participación de la industria de la cerveza, transformándose así en el productor mas fuerte con tendencia mopolística, perteneciendo a un mercado oligopólico.

Basándose en los factores claves de éxito identificados anteriormente, como factores externos e internos de CCU, es posible determinar la estrategia básica de desarrollo mas apropiada.

Aplicaremos la Estrategia Genérica de Diferenciación para CCU, debido a que sus productos poseen un alto prestigio, y una tradición de calidad distintiva para el cliente, creando una distinción importante con respecto a los demás productos cerveceros. Se considera este éxito competitivo como resultado de poseer un gran poder de mercado, proporcionando así una rentabilidad estable que asegura una constante renovación de tecnología.

Este aporte en tecnología también significa una importante actividad de apoyo para CCU, al aportar en los altos niveles de productividad y lograr abastecer el aumento progresivo de demanda estacional en época estival.

Al aplicar la estrategia de diferenciación, CCU adopta una fuerte imagen de marca como consecuencia de las intensivas campañas publicitarias. Esta realidad ha sido el producto alcanzado de una constante inversión en marketing, que no sólo incluye publicidad, sino además auspicios a las más diversas iniciativas en el ámbito deportivo, social y cultural, que aseguren su presencia en la mayor cantidad de espacios posibles.

Mediante la diferenciación se logra proteger a la compañía de las cinco fuerzas competitivas de M. Porter: frente a los competidores directos la estrategia de diferenciación otorga a la empresa el poder de reducir la sustituibilidad de los productos, como también de aumentar la fidelidad del cliente, y con esto producir una disminución en la sensibilidad al precio.

Con estos beneficios la empresa puede mejorar su rentabilidad en el tiempo, elevando las barreras de entrada de nuevos competidores al mercado.

CONCLUSIÓN

La industria cervecera se encuentra constituida por dos grandes empresas que es CCU y Cervecerías Chile, además de las importadoras que traen sus productos desde Argentina, Perú, México y Croacia y pequeñas compañías fabricantes artesanales de cerveza. Un posible competidor que puede llegar al mercado de Chile es Brahma.

CCU es la empresa de mayor participación que gracias a su desarrollo y desempeño a logrado mantener a través de largo tiempo su posición de líder en el mercado nacional y aumentando su actividad en otros mercados gracias a alianzas efectuadas con otras empresas extranjeras.

Como bien se ha planteado en el informe, la industria se encuentra en una estructura de mercado Oligopolista, como se dijo conformado por Cervecerías Chile teniendo esta solo un 10%, el 1% formado por pequeñas empresas fabricantes de cerveza artesanal y distribuidoras el mas grande participante es CCU con un 89% del mercado. Esta situación puede llevar a la empresa a tener un comportamiento monopolista.

CCU se encuentra en una muy buena posición frente su competencia ya que puede tener un trato privilegiado por parte de sus proveedores, esto basado en el hecho de que produce el 90% de la cerveza en Chile, situación que mejorara con los proveedores de lúpulo (insumo que ha disminuido a nivel mundial) que son principalmente estado unidences, ya que nuestras economías ya se encuentran con muy importantes tratados.

Tal es el desarrollo de sus estrategias y actividades que desarrolla la empresa que el alto costo que dichas actividades podrían significar es bastante menor en relación al beneficio que le generan a la empresa, lo que se refleja en los precios ofrecidos a los consumidores, precio que están dispuestos a pagar ya que dicho precio se justifica con la calidad del producto.

La empresa se encuentra en una posición de líder que le permite ayudar a desarrollar la demanda global, intentando constantemente encontrar nuevos consumidores y un modo en que lo hace es acercando el producto a los posibles consumidores ya sea en actividades deportivas, fomentando la cultura, con sus campañas de marketing y ventas, etc. Hay que considerar que el intentar aumentar la demanda no solo trae beneficios a quien lo intenta hacer sino que también a todos los participantes de la industria.

La empresa se encuentra en una posición en la cual a desarrollado características que son de gran peligro para sus competidores como las barreras, principalmente de entrada, obligando con esto a sus competidores a tomar posición de seguidores y solo en el caso de Cervecería Chile encuentra en posición de atacar en forma lateral debido a que un ataque frontal le sería imposible ya que no cuenta con lo necesario para ponerse de igual a igual a CCU.

La industria cervecera se encuentra en su etapa de madurez, pero con muchas posibilidades de crecimiento a futuro lo que la hace ser todavía atractitiva a pesar de su estructura oligopolica con marcadas características monopolicas, por la alta participación de CCU.