ANALISIS ORGANIZACIONAL DEL CENTRO DE...
37
1 “ANALISIS ORGANIZACIONAL DEL CENTRO DE DISTRIBUCION DE SABRITAS, EN IZTAPALAPA” Equipo “D” Integrantes: Almanza Osornio Beatriz Arroyo Martínez Ana Gabriela González Martínez Lilia Profesor: JOSE REGULO MORALES CALDERON Horario: 10:00 – 12:00 GESTION Y CONTROL ESTRATEGICOS II FECHA: 04 DE JULIO DEL 2012
Transcript of ANALISIS ORGANIZACIONAL DEL CENTRO DE...
1
“ANALISIS ORGANIZACIONAL DEL CENTRO
DE DISTRIBUCION DE SABRITAS,
EN IZTAPALAPA”
Equipo “D”
Integrantes:
Almanza Osornio Beatriz
Arroyo Martínez Ana Gabriela
González Martínez Lilia
Profesor: JOSE REGULO MORALES CALDERON
Horario: 10:00 – 12:00
GESTION Y CONTROL ESTRATEGICOS II
FECHA: 04 DE JULIO DEL 2012
2
INDICE
Agradecimiento…………………………………………………………………….………….3
Introducción………………………………………………………………………….…………4
CAPÍTULO 1 ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN
Las seis partes básicas de la organización……………………………….… ……5
Mecanismos de coordinación…………………………………………………. …..5
Parámetros fundamentales del diseño………………… …………………….…..6
Factores situacionales……………………………………………….....………….….6
Configuraciones…………………………………………………………………….….6
Organigramas………………………………………………………………….……….7
CAPÍTULO 2 PRODUCTIVIDAD MEDIANTE SISTEMAS DE CONTROL DE CALIDAD
Enfoque de control organizacional………………………………………….……..8
Control financiero...………………………………………………………….………...8
La filosofía cambiante del control…………………………………………….…….9
Administración de la calidad total………………………………………….………9
Técnicas de administración de la calidad total………………………….……..10
Estándares o normas internacionales de calidad total…………………….….10
Sistemas de control innovadores…………………………………………….……..11
La dirección de empresas y la necesidad de control
Proceso de control……………………………………………………………….……12
Vinculación del sistema de control con la estrategia y la estructura organizativa
Vinculación del sistema de control con la estrategia…………………….……14
Vinculación del sistema de control con la estructura organizativa…………15
Control integrado de gestión
Áreas criticas de una empresa……………………………………………….……..18
Balanced Scorecard………………………………………………………………….……….20
CAPÍTULO 3 AUDITORIA ADMINISTRATIVA
Disposiciones generales……………………………………………………….………22
Planeación……………………………………………………………………….………25
Instrumentación...……………………………………………………………….………27
Examen…………………………………………………………………………….……...32
Informe…………………………………………………………………………….………32
Seguimiento…………………………………………………………………….………..33
Conclusiones…………………………………………………………………………………….34
Bibliografía………………………………………………………………………….…………….37
3
AGRADECIMIENTO
Este trabajo de investigación fue apoyado por el Maestro José R. Morales Calderón
Coordinador de la carrera de Administración en la Universidad Autónoma
Metropolitana Iztapalapa.
El proyecto de investigación se ha realizado en un marco conceptual amplio y con
la participación del grupo de trabajo, contando con la confianza y la colaboración
del personal del Centro de Distribución de Sabritas en Iztapalapa a quienes se les
agradece sus contribuciones vertidas sobre este trabajo.
4
INTRODUCCION
Este trabajo se enfoca al análisis organizacional del CeDis de Sabritas en Iztapalapa,
para lo anterior nos basaremos en los temas propuestos en el programa de la
materia Gestión y Control Estratégicos II, los cuales abarcaremos de manera
particular en cada apartado.
Para comenzar con este análisis será necesario conocer un poco acerca de Sabritas
por lo que exponemos una breve reseña a continuación.
Sabritas es una empresa mexicana, subsidiaria de PepsiCo. Sabritas fue fundada en
el año 1943 por Pedro Marcos Noriega como Golosinas y Productos Selectos en la
Ciudad de México. Se producen y venden las papas fritas, frituras de maíz y
aperitivos, sin embargo, se basó en una red de distribución pequeña, que era en su
mayoría se basaba en transportar y vender en bicicleta. El nombre es una
contracción de "Sabrosas y Fritas".
En 1966, un año después de Frito-Lay y Pepsi-Cola Company se unieron para formar
Pepsico, en lo cual, Sabritas fue adquirida. A partir de ese entonces, se inició la
modernización de sus procesos y la ampliación de su canal de distribución.
En 21 de marzo de 1968, abre su primera planta en la colonia Industrial Vallejo, en la
Ciudad de México, después, en 22 de septiembre de 1972, abre su segunda planta
en Guadalajara, Jalisco, en 15 de noviembre de 1980 la tercera abre en Saltillo,
Coahuila, en 1991 abre dos nuevas plantas en Ciudad Obregón, Sonora y en
Mexicali, Baja California, esta última inicialmente para exportar hacia Estados
Unidos, en lo cual, ya después la empresa se expande a otros países, ya que en 1996
abre una planta en Mision, Texas, Estados Unidos, en 1999 abre una enorme planta
en Ixtaczoquitlán, Veracruz y por último, en 2003 abre la segunda planta en Mexicali,
Baja california, para atender la demanda del mercado estadounidense.
Sabritas controla alrededor del 80% del mercado de antojitos mexicanos, mientras
que el principal competidor de la compañía, Barcel (de Grupo Bimbo) solo tiene el
12% de la misma.
Sabritas es una empresa que vende tanto a las grandes cadenas como a minoristas,
su distribución se basa en el comercio detallista (las camionetas de reparto llegan a
los centros de distribución a abastecerse del producto para posteriormente hacerlo
llegar a los clientes.
Sabritas cuenta con centros de distribución suficientes para cubrir todo el territorio
nacional, organizando así rutas por distrito, de manera que se pueda cumplir con el
objetivo de ventas que es tener la cantidad suficiente y en todo lugar para que este
siempre a la mano del consumidor en el momento que lo desee.
5
CAPÍTULO 1
ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN
Para analizar esta parte nos basamos en la propuesta de Henry Mintzberg, por lo
que comenzaremos con lo siguiente:
LAS SEIS PARTES BASICAS DE LA ORGANIZACIÓN
1. Núcleo de operaciones: esta constituido por la fuerza de ventas (5 distritos =
114 rutas, además de un equipo de suplentes) y por el personal de almacén
(19 operarios).
2. Ápice estratégico: se cuenta con 3 ápices, uno para el área de
administración (Supervisor Administrativo de Sucursal), uno para el área de
almacén (Jefe de Almacén) y el otro para el área de ventas(Coordinador de
ventas).
3. Línea intermedia: para el área de administración esta constituida por 4
auxiliares administrativos (2 en cada turno), para almacén hay 2 auxiliares
(uno en cada turno) y para el área de ventas hay 5 Supervisores (1 por cada
distrito).
4. Tecnoestructura: existe en el Cedis un área denominada INASE la cual esta
encargada de generar y analizar información dentro de la sucursal, también
cuenta con un área de staff externa a la sucursal de la cual dependen
muchas de las decisiones y requerimientos diarios de acuerdo a la
información que reciben del área de INASE.
5. Apoyo administrativo: existen varias unidades de apoyo especializadas en
distintas áreas, estas proveen servicios diversos y muy eficientes.
6. Ideología: existe un ambiente de comprensión y apoyo mutua, en este lugar
las personas no solo cumplen con sus funciones, pues si pueden apoyar en
otras áreas no dudan en realizarlo, hay un ambiente de armonía y trabajo en
equipo, el cual es fomentado por constante capacitación, apoyo y
convivencia.
MECANISMOS BASICOS DE COORDINACION
En base a la investigación podemos destacar que, en cuanto a la adaptación
mutua hay mucha comunicación formal pero también informal que brinda soporte
ante nuevas iniciativas, desarrollo de proyectos y trabajo en equipo por partes de
las 3 áreas principales (administración, ventas y almacén).
La supervisión directa y estandarización del proceso se ejercen verificando a través
de informes y procedimientos diarios el seguimiento de las normas, políticas y
programas en cada área, esta se ejerce tanto de manera directa (jefe inmediato-
operario) como por parte de otras áreas y de las líneas intermedias. El área de
administración esta en constante supervisión de la gente de ventas y es la misma
que se encarga de dar seguimiento puntual a la misma.
Hay una estandarización de resultados más visible en el área de ventas debido a
que están monitoreándose contantemente por el cumplimiento de sus cuotas diaria,
semanal y mensualmente.
La estandarización de habilidades se fomenta mediante la capacitación constante
de procesos, habilidades, nuevos proyectos, estilos y formas de trabajo que hagan
6
de la fuerza de ventas un área sumamente productiva y una organización muy
competitiva.
De la misma manera para mejorar y estandarizar estas habilidades se le proporciona
al personal equipo necesario y conocimientos sobre su uso (implementación de
nuevas tecnologías).
La estandarización de las normas es vital para el logro de los objetivos de esta
organización.
PARÁMETROS FUNDAMENTALES DEL DISEÑO
Dentro de estos podemos mencionar lo siguiente:
Especialización del trabajo, esta se da de las dos direcciones, pues algunas
tareas son poco calificadas en especial la tarea principal “las ventas”.
La formalización del comportamiento se da gracias a que a cada empleado
siempre se le brindan las herramientas necesarias para desempeñar su función
de la mejor manera, se le reiteran con cierta regularidad las reglas.
La capacitación y adoctrinamiento son muy constantes, estos se imparten por
personas de la misma organización (corporativo), se da para nuevos
procedimientos, nuevas herramientas, proyectos, además como refuerzo de
actividades realizadas cotidianamente y normas de la organización así como
los valores de la misma, además de otros temas como seguridad, integridad y
motivación.
Agrupación de unidades y tamaño de la unidad, a continuación se presentan
los organigramas que muestran estos parámetros.
Los sistemas de planeación y control están basados en la información que se
genera diariamente, en cuanto al primer tipo (los sistemas de planeación de
acciones) se desarrollan desde el staff y las cabezas principales de los
organigramas anteriores, de estos baja la señal y se procede a la acción; por
el otro lado (sistemas de control de desempeño) se basan en los reportes y
controles de información sobre los resultados y acciones realizadas por área.
La organización cuenta con una estructura jerárquica que permite un mejor
control por áreas.
En el área administrativa existe un grado importante de descentralización
gracias al número de personas que ahí laboran, estas están facultadas para
tomar decisiones y actuar en un momento determinado.
FACTORES SITUACIONALES
Edad y tamaño: en esta organización influyen estos factores como parte de
una gran formalización en los procesos del núcleo de operaciones.
Sistema técnico: la forma en que influye este aspecto es que, bajo la
automatización del núcleo de operaciones la estructura administrativa
burocrática se ha convertido hasta cierto punto en orgánica.
El medio ambiente: esta característica ha hecho que, entre mas dinámico se
vuelve el medio ambiente de la organización más orgánica se vuelve la
estructura.
7
CONFIGURACIONES
En cuanto a la configuración de esta organización podemos decir que:
CONFIGURACION PRINCIPAL MECANISMO
DE CORDINACION
PARTE CLAVE DE LA
ORGANIZACION
TIPO DE
DESCENTRALIZACION
PROFESIONAL
Existe un grado
elevado de control
que va de los ápices a
la línea intermedia y de
la línea intermedia al
núcleo de operaciones
y a su vez control
gestionado de forma
horizontal.
ESTANDARIZACION DE
HABILIDADES
(En el núcleo de
operación
principalmente).
NUCLEO DE
OPERACIONES
Esta es el área
fundamental pues son
quienes concluyen el
propósito de la
organización (proveen
los productos).
DESCENTRALIZACION
HORIZONTAL
ORGANIGRAMA DE VENTAS
CeDis. IZTAPALAPA 2012
GTE. DIVISIONAL
GTE. DE DISTRITO
VENDEDORES
GTE. DE DISTRITO
VENDEDORES
GTE. DE DISTRITO
VENDEDORES
GTE. DE DISTRITO
VENDEDORES
COORDINADOR DE VENTAS
GTE. DE DISTRITO
VENDEDORES
JAD DE DIVISION
SAS DE SUCURSAL
ANALISTA INASE
AUXILIARADMINISTRATIVO
AUXILIARADMINISTRATIVO
JEFE DE ALMACEN
AUXILIAR DE ALMACEN
ORGANIGRAMA ADMINISTRATIVO
CeDis. IZTAPALAPA 2012
AUXILIAR DE ALMACEN
ANALISTA INASE
8
CAPÍTULO 2
PRODUCTIVIDAD MEDIANTE SISTEMAS DE CONTROL DE CALIDAD
ENFOQUE DE CONTROL ORGANIZACIONAL
El control se enfoca en sucesos anteriores, durante o posteriores de un proceso. Para
el análisis de esta organización mencionaremos algunas de las formas en que esta
lleva acabo los 3 tipos de control.
1. Control preventivo:
Antes de que una persona pueda integrarse a la fuerza de ventas debe pasar
por pruebas de conocimientos, psicométricas, de manejo, entre otras.
La selección de proveedores de materiales o servicios adicionales no los
realiza propiamente el CeDis pues estos deben ser aprobados por la gente de
contraloría (corporativo) en base la calidad de sus productos, el costo y su
disponibilidad, entre otros factores, para asegurar la calidad de los mismos y
que estos no falten en ningún momento.
2. Control concurrente:
Se monitorean a los empleados de ventas mediante arqueos, control de
saldos, visitas de verificación de servicio a los clientes, etc.
Administración de la calidad total.
Se monitores a la gente de almacena en base a su tiempo de operación
diaria.
Se monitorea a todo el personal mediante se asistencia (hora de entrada y
salida).
3. Control de retroalimentación:
Se analizan las ventas y sus porcentajes respecto a cuotas, visitas efectivas,
distribución, etc.
Inspección de unidades.
Inspección y seguimiento de arqueos.
Visitas a los clientes.
Reportes de servicio.
CONTROL FINANCIERO
En cada organización los administradores deben observar que tan bien se
desempeña la organización en términos financieros. No solo los controles financieros
dicen si una empresa tiene una base financiera firme o no, sino que pueden ser
indicadores útiles para otros tipos de problemas.
Para nuestro caso, este control como tal sobre la situación global de la compañía
no lo ejerce propiamente el CeDis, lo lleva a cabo contraloría (corporativo), en el
CeDis solo se regulan y controlan financieramente hablando, las operaciones que
se realizan en el área de ventas y almacén, los saldos de los mismos, faltantes, entre
otros.
9
LA FILOSOFIA CAMBIANTE DEL CONTROL
El enfoque de los administradores para el control esta cambiando en muchas de las
organizaciones actuales. En conexión con el cambio de la participación de los
empleados y el empowerment, muchas empresas adoptan un proceso de control
descentralizado más que un proceso de control burocrático.
Este apartado se trata de definir el tipo de control que tiene la organización y a
través de un cuadro podremos decidir que tipo de control tiene y/o que aspectos
predominan:
CONTROL BUROCRATICO CONTROL DESCENTRALIZADO
Utiliza reglas y procedimientos detallados,
sistemas de control formal
Uso limitado de reglas; reside en los
valores, en el control de grupo y personal
Autoridad descendente, jerarquía formal,
poder de posición
Autoridad flexible, estructura plana, poder
experto, todos monitorean la calidad
Descripción de puestos relacionadas con
las tareas, estándares mesurables
Descripción de puestos basadas en los
resultados, énfasis en las metas
Énfasis en recompensas extrínsecas
(pago, prestaciones, estatus)
Recompensas extrínsecas e intrínsecas
(trabajo significativo, oportunidades de
crecimiento
Recompensas dadas para cumplir con
estándares de desempeño individuales
Recompensa al individuo y al equipo;
énfasis en la equidad
Participación de empleados formal
limitada Amplia participación de los empleados
Cultura organizacional rígida,
desconfianza de las normas culturales
como medios de control
Cultura de adaptación, cultura
reconocida como medio para unir las
metas individuales
Con base a lo anterior podemos decir que esta organización es burocrática y
descentralizada a la vez, veamos esto como un balance que comparte los aspectos
que deben ser más formales con los aspectos en que puede ser flexible.
ADMINISTRACION DE LA CALIDAD TOTAL (TQM)
Este enfoque popular basado en una filosofía de control descentralizado, donde se
reconoce el esfuerzo a lo ancho de la organización para difundir calidad en cada
actividad en una empresa a través de la mejora continúa. Revisemos entonces la
aplicación de la mejora continua en esta organización.
Esta organización esta en un proceso de mejora continua aplicada a todas las
áreas y para llevarla a cabo a implementado capacitación al personal sobre este
tema y se aplica a través del uso de las 5´s, el empowerment a través de una
formula que se diseño exclusivamente para esta organización, la implementación
de equipos de trabajo y dinámicas para el trabajo del mismo, esto entre muchas
otras formas.
E=MC2
“CIERRA LOS CICLOS”
10
TECNICAS DE ADMINISTRACION DE LA CALIDAD TOTAL
La implementación de la TQM incluye el uso de muchas técnicas, como los círculos
de calidad, el benchmarking, los principios six sigma, el tiempo de ciclo reducido y
la mejora continua. Entonces hablaremos ahora de las principales técnicas que
podemos observar en esta organización.
Una de las técnicas que observamos en esta organización además de la mejora
continua antes mencionada, es la de “tiempo de ciclo reducido”, pues a través de
esta se controlan las etapas del proceso dentro del CeDis, en especifico en el área
de almacén y ventas.
Se lleva un control diario de los tiempos en que los almacenistas realizan sus
operaciones diarias y el numero de las mismas; en cuanto a los vendedores se les
toma el tiempo 2 veces por semana de cada una de las etapas que realizan al
volver a la sucursal después de su venta (liquidación, carga, comunicación de sus
operaciones (Hand Held), procesos administrativos, entrega o recepción de
materiales, arqueos, etc.), con el fin de que sean reducidos y así los procesos sean
más efectivos.
También se revisan sus tiempos desde que salen a ruta vs su numero de visitas
efectivas, a su vez cada supervisor diariamente puede verificar mediante controles
de información por sistema el tiempo que hizo entre cada venta (cliente) y numero
de clientes totales, tiempo de desplazamiento, entre otros.
*El “benchmarking” como en cualquier otra organización de este nivel es utilizado
aquí para la mejora y formulación de nuevas estrategias, permitiendo que esta sea
altamente competitiva y siga siendo líder en el mercado.
ESTANDARES O NORMAS INTERNACIONALES DE CALIDAD
La certificación ISO se ha vuelto un estándar reconocido para evaluar y comparar
las empresas en base global, además de muchos países y empresas requieren una
certificación ISO antes de hacer negocios con una organización.
Esta organización no se rige bajo una norma ISO, debido a que de manera general
todas las Instituciones pertenecientes Pepsico tienen sus propios fundamentos y
parámetros de calidad establecidos, para la operación. Adicional a esto para la
información financiera se apega a los parámetros establecidos por la ley SO, que a
continuación se presenta:
SOX
La ley estadounidense “Sarbanes-OxleyAct” tiene como objetivo generar un marco
de transparencia para las actividades y reportes financieros de las compañías que
cotizan en Bolsa, lo que le aporta más confianza y mayor certidumbre a los
accionistas y al propio Estado. La ley afecta a todas las empresas públicas en los
EEUU, tanto como sus subsidiarias en todo el mundo y empresas extranjeras que
coticen en cualquier Bolsa de Valores en los EEUU.
Ventajas:
Existencia de Control Interno común ó “Marco de referencia” con el objeto del logro
de: Efectividad y eficiencia de las operaciones
Confiabilidad de la Información Económico – Financiera
Adecuado cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables
11
Información soportada por tecnología y procesos que se rigen por SOX
Políticas y controles internos diseñados para automatizar los controles de seguridad
de los Sistemas de Información.
Procesamiento exacto de la información
Evitar pérdidas de información
SISTEMAS DE CONTROL INNOVADORES
La globalización, el aumento de la competencia, el cambio rápido y la
incertidumbre han provocado nuevas estructuras organizacionales y métodos de
administración que enfatizan la compartición de la información, la participación de
los empleados, el aprendizaje y el trabajo en equipo, en este caso veremos la
manera en que esta organización se enfrenta a dichos factores.
Todos los centros de distribución están subdivididos principalmente por zonas, de las
cuales es encargado un Jefe Divisional Administrativo y un Contralor directamente,
estos controlan la organización (entre muchas otras cosas) mediante el
“BalancedScorecad”.
Este es realizado con la información del cierre de semana, basándose en
indicadores clave para la operación. Este balance se revisa al inicio de la siguiente
semana tomando en cuenta las cifras establecidas como política para los
indicadores, se realiza la revisión por los Supervisores Administrativos de cada CeDis,
esto en un audio a nivel zona donde participan el Jefe Divisional y el Contralor
(quienes recibieron la información previamente y la han analizado) detectando así
áreas de oportunidad y/o desviaciones, una vez revisados los resultados por todos se
incurre en las causas de las cifras y se da el seguimiento en el transcurso de la
semana.
12
LA DIRECCION DE EMPRESAS Y LA NECESIDAD DE CONTROL
Existen dos perspectivas para el manejo del control (limitada y amplia) mediante el
análisis de las características de cada una observaremos en que perspectiva se
encuentra esta organización:
CONCEPTO PERSPECTIVA LIMITADA PERSPECTIVA AMPLIA
FILOSOFIA Control desde arriba por la
dirección
El control no solo es realizado por
la dirección sino por todos
CONCEPTO DE CONTROL Comparación del resultado
respecto al previsto inicialmente
Orientación hacia los objetivos
de la organización
MECANISMO DE CONTROL Sistema de control financiero Diferentes mecanismos formales y
no formales
CONTEXTO ORGANIZATIVO Limitado (aspectos técnicos)
Diseño y utilización del sistema de
control financiero de forma
coherente en un enfoque
organizativo
CONS. DEL
COMPORTAMIENTO
Reducido a estándares y valores
monetarios
Dificultad de reducirlo a términos
monetarios y de limitarlo en
condiciones de incertidumbre
INDICADORES DE CONTROL En términos cuantitativos Incluyen también aspectos no
financieros y cualitativos
FORMULACION DE OBJETIVOS
En términos cuantitativos e
integrados en el proceso
presupuestario
Incluyen también aspectos no
financieros y cualitativos no
integrados
SISTEMA DE MEDICION Sistema de control financiero Sistemas formalizados e
informales
PROCESO DE EVALUACION El comportamiento se mide a
través del resultado
El resultado solo se mide
parcialmente el comportamiento
por ello es necesario considerar
otros aspectos y utilizar de forma
flexible el sistema contable
En base a lo anterior observemos que esta organización tiene una perspectiva más
amplia del control, y es así como hace que las cosas funcionen para lograr los
objetivos organizacionales.
PROCESO DE CONTROL
La realización del proceso del control, ya sea mediante mecanismos formales o no
formales esta ligada a la existencia de:
a) Indicadores de control que reflejan la adecuación del comportamiento y
resultado de cada departamento alas variables claves de la empresa:
Almacén: existencias (inventario), agotados, productos con mayor y menor
distribución, diferencias de almacén, etc.
13
Ventas: ventas, saldo, visitas efectivas, distribución, etc.
b) Modelo predictivo de la actividad que realiza cada responsable y/o unidad:
En esta organización el conocimiento del comportamiento que debe tener
cada persona y el resultado que desea conseguir es elevado, por lo que no
hay mayores dificultades para ejercer el control.
c) Objetivos ligados a los diferentes indicadores y a la estrategia de la empresa:
como debe ser los objetivos en esta organización están ligados a los
indicadores y a la estrategia de la empresa, ejemplo de esto es:
Los indicadores del área de ventas están ligados a los objetivos pues uno de
los principales indicadores son las ventas, lo cual esta relacionado con el
objetivo de ser el CeDis No.1 en ventas a nivel nacional, en cuestión al
almacén también esta vinculado con la estrategia pues el nivel de inventario
permite la efectiva distribución y contribuye con el área de ventas.
d) Información sobre el comportamiento y el resultado de la actuación de los
diferentes departamentos en los mismos términos que los objetivos: para
cumplir con esto todos los días se genera información de todas la áreas que
permite comparar lo que se hace con lo que se desea o debería hacer para
lograr los objetivos, permitiendo tomar acciones para ayudar al logro de los
mismos.
Por medio del análisis de las siguientes características podremos definir el tipo
de planeación que maneja esta organización:
CONCEPTO PLANIFICACION
ESTRATEGICA
PLANIFICACION
PRESUPUESTARIA
PLANIFICACION
OPERATIVA
HORIZONTE DE TIEMPO Mas de 1 año Anual/mensual Diario/semanal
FINALIDAD Establecer objetivos a LP Establecer objetivos y
políticas a CP
Establecer objetivos
rutinarios
NIVEL DE DIR.
AFECTADO Alta dirección
Alta dirección y dir.
departamentales
Dir. departamentales y
mandos intermedios
COMPLEJIDAD Elevada, intervienen
muchas variables
Menor complejidad que
la p. estratégica Moderada
ACTIVIDAD A
CONTROLAR
Impacto de los cambios
en el entorno
Desviaciones
presupuestarias
Op. realizadas en base a
estándares t.
PUNTO DE PARTIDA Análisis del entorno P. estratégica y e informal
interna
Estándares estratégicos
Revisados
periódicamente
CONTENIDO Amplio, general y
cualitativo
Especifico, detallado y
cuantitativo Especifico y cuantificado
NATURALEZA DE LA
INFORMACIÓN Externa intuitiva Interna financiera Interna técnica
GRADO DE
PREDICCIÓN Bajo Relativamente alto Alto
ESTRUCTURA DE LAS
DECISIONES
No programadas e
imprevisibles
Relativamente
programadas Muy alto
De acuerdo con los datos de la tabla anterior esta organización lleva acabo una
planificación operativa donde solo 2 aspectos de la planificación estratégica
pueden complementar a su tipo de planificación, esto es debido a que el núcleo
operaciones es la base de un CeDis.
14
VINCULACION DEL SISTEMA DE CONTROL CON LA ESTRATEGIA Y LA ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
VINCULACION DEL SISTEMA DE CONTROL CON LA ESTRATEGIA
El diseño del sistema de control debe realizarse en función del tipo de estrategia al
que se orienta la empresa (liderazgo en costes o diferenciación), de esta manera
analizaremos a nuestra organización para definir su tipo de estrategia:
Adaptación del sistema de información a las necesidades de información
estratégica
LIDERAZGO DE COSTES DIFERENCIACION
OBJETIVO Precios mas baratos que la
competencia
Ofrecer algo que el cliente
perciba como exclusivo
NECESIDADES DE INVERSION En automatización e integración
vertical En I+ D y marketing
ENFASIS DE LA I+D En la I+D de procesos En la I+D de nuevos productos
TECNOLOGIA Tecnología líder en procesos Tecnología líder en productos
VARIABLE CRITICA Reducción de los costes mediante
subcontratación de procesos, etc.
Flexibilidad para adaptar las
innovaciones del mercado,
estudio de tecnología
PRODUCTOS Estandarización de productos Innovación en productos y diseño
continuo
SISTEMAS DE DISTRIBUCION Sistemas de distribución extensivos Sistemas de distribución exclusivos
PUBLICIDAD Publicidad masiva Publicidad exclusiva
ORGANIZACIÓN Organización formalizada y
estructurada Predominio de aspectos informales
RELACION CON EL ENTORNO Poder de negociación con los
clientes, proveedores, etc.
Establecimiento de contactos con
personas e instituciones
SISTEMAS DE CONTROL Necesidad de control de costes sin
olvidar la calidad
Sistemas de control flexibles que
promueven la creatividad
Como podemos ver en el cuadro anterior, predomina la estrategia por
diferenciación ya que siempre esta innovando y al día con las demandas del
cliente, esto no solo en el producto en si, sino en la forma de distribuirlo que es el
trabajo de CeDis, a través de sus diversas estrategias; esta sin duda es una de las
principales características que a mantenido a esta organización como líder; pero
podemos ver también que hay tres características del liderazgo en costes que esta
organización adopta como complemento de su estrategia, por ejemplo la
publicidad masiva, esto debido a que el mercado es muy extenso para este
producto y gracias a que tiene una gran variedad de productos, la demanda es a
un nivel mas completo, requiriendo que la publicidad se destine al publico en
general.
15
En cuanto al tipo de organización, como se mostraba en análisis anteriores esta
requiere de procesos formales y algunos informales para su eficiente
funcionamiento.
Vinculación del proceso de control presupuestario (corto plazo) con la
estrategia (largo plazo)
LIDERAZGO DE COSTES DIFERENCIACION
SISTEMA DE CONTROL Formalizado y rutinario. Orientado
al control de costes
Flexible, sistemas informales.
Enfocado a resultados
INDICADORES DE CONTROL Indicadores cuantitativos
financieros y de producción Indicadores cualitativos y externos
SIST. DE INFORMACION Sistemas de costes, medición
rutinaria de costes
Sistemas adaptados a diferente
decisiones, poco formalizados
PROCESO DE PLANIFICACION Orientado a CP Orientado a LP muy flexible para
estimular la creatividad Imp. en la fijación de estándares
SISTEMA DE EVALUACION Énfasis en el análisis de las
desviaciones
Análisis como aprendizaje de cara
al futuro
En esta parte sigue predominando la diferenciación y complementándose en
algunos aspectos con el liderazgo en costes, evitando de esta manera dejar de
lado la formalización necesaria para los procesos.
VINCULACION DEL SISTEMA DE CONTROL CON LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
La empresa para lograr los diferentes objetivos que se propone debe tener una
estructura organizativa que facilite la realización de las diferentes actividades que
constituyen su proceso interno. En particular, el grado de formalización y
centralización así como el tipo de estructura organizativa condicionan las
características del sistema de control, por lo que analizaremos según el impacto de
estos 3 factores que tipo de estructura y control de esta organización.
Vinculación del sistema de control con el grado de formalización de la
estructura organizativa
CONTROL FAMILIAR CONTROL
BUROCRATICO
CONTROL POR
RESULTADOS CONTROL
SISTEMA DE
CONTROL
Énfasis en las normas
culturales y la confianza.
Énfasis en los cálculos y
procedimientos f.
Énfasis en el control y la
toma de decisiones.
Énfasis en las normas
culturales y la
confianza.
No formal Formalizado Formalizado No formal
DIMENSIONES DE
LA EMPRESA Pequeña Grande Grande Pequeña
PERCEPCION DEL
ENTORNO
Poco dinámico Poco dinámico Dinámico Muy dinámico
Hostil Hostil Muy hostil Rel. Hostil
Complejo Rel. complejo Complejo Rel. Complejo
CULTURA
ORGANIZATIVA
Paternalista Paternalista Individualismo Individualismo
consensuado
Estabilidad Estabilidad y aversión a
cambio Dinamismo Dinamismo
ESTILOS DE DIR. personalista personalista profesional profesional
16
ESTRATEGIA Poco formalizada, en la
cabeza del líder
No suele existir, si existe
no se llega a implantar
Formalizada, énfasis en
el CP
Poco formalizada,
énfasis en el LP
ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
Descentralización
reducida, Limitada
descentralización, pero
elevada delegación
Elevada
descentralización que
esta definida
explícitamente
Elevada
descentralización,
aunque no siempre es
explicita
+ necesidad de
supervisión directa
INDICADORES DE
CONTROL
Lealtad, indicadores
cualitativos
Ligados a la eficiencia,
indicadores cuantitativos
Indicadores financieros,
indicadores cuantitativos
Indicadores
cualitativos internos y
externos
CP CP CP LP
SISTEMA DE
INFORMACION Poco formalizado y de
carácter cualitativo
Sistemas contables
orientados a: Sistemas económicos
financieros orientados a
control de resp.
Poco formalizados y de
carácter cualitativos Gastos y stocks
PROCESO DE
PLANIFICACION
Limitada necesidad de
un sistema de
planificación
Importancia en la
fijación de estándares y
elaboración de
presupuestos
Clara y explicita
especificación de los
objetivos
Limitada necesidad de
un sistema de
planificación formal
SISTEMA DE
EVALUACION
Concentrada en
aspectos cualitativos
Limitada importancia del
sist. de control como
evaluación
El calculo y el análisis de
desviaciones es la base
de la evaluación
La evaluación se
centra en aspectos
cualitativos
ENFASIS DEL
CONTROL
Énfasis en el
comportamiento Énfasis en los cálculos
Énfasis en las
desviaciones
Énfasis en el proceso,
la creatividad y
flexibilidad
Después de validar las características del cuadro anterior tenemos que la empresa
tiene un control por resultados complementado con uno ad-hoc, esto es porque
debido a la actividad que se realiza debe existir una base formal de control, pero a
la vez debido a los cambios y el dinamismo del entorno debe existir cierta flexibilidad
y adaptación a los cambios constantes para formar así un control que cumpla con
las necesidades de la organización.
Vinculación del sistema de control con el grado de centralización de la
estructura organizativa
ESTRUCTURA
CENTRALIZADA
ESTRUCTURA
DESCENTRALIZADA
SISTEMA DE CONTROL Poco sofisticado, mecanismos de
control informales
Bastante sofisticado, énfasis en
mecanismos formales
INDICADORES DE CONTROL Cualitativos Cuantitativos
SISTEMA DE INFORMACION Orientado al resultado global Orientado a la toma de decisiones
PROCESO DE PLANIFICACION Inexistente o intuitivo Es fundamental para lograr el consenso
en los objetivos globales
SISTEMA DE EVALUACION En base a información no financiera En base a información financiera y no
financiera
17
Evidentemente tenemos que nuestra organización obedece a una estructura
descentralizada, en donde gracias a la formalización de su sistema de control tiene
una mejor aplicación del control, donde la orientación principal será la toma de
decisiones.
Vinculación del sistema de control con el tipo de estructura organizativa
ESTRUCTURA
FUNCIONAL
ESTRUCTURA
DIVISIONAL
ESTRUCTURA
MATRICIAL
SISTEMA Predominio del control
burocrático
Predominio del control por
resultados
Combinación entre el
control cultural y control por
resultados DE CONTROL
INDICADORES DE
CONTROL
Indicadores cuantitativos de
eficiencia
Indicadores cuantitativos de
eficacia
Indicadores cuantitativos y
esp. cualitativos
SISTEMA DE
INFORMACION
Énfasis en la medición
rutinaria
Fundamentalmente
financiero
Fundamentalmente no
financiero
PROCESO DE
PLANIFICACION
Se concentra en la
asignación de los recursos a
los diferentes centros
Es fundamental para evaluar
posteriormente la actuación
de responsables
Es fundamental para
garantizar la coordinación
entre departamentos
funcionales y los programas
o proyectos
SISTEMA DE
EVALUACION
Limitada importancia de la
evaluación
Énfasis en la evaluación del
resultado de c/ centro y c/
responsable
Énfasis en el resultado
global
En este cuadro podemos apreciar la estrecha relación con el primer cuadro de
vinculación del control con el grado de formalización, donde el control por
resultados y ad-hoc son una combinación para un control eficiente y adaptable.
18
CONTROL INTEGRADO DE GESTION
El objetivo del Sistema de Control de Gestión es apoyar a los directivos en el proceso
de toma de decisiones con visión empresarial, para que se obtengan los resultados
deseados.
AREAS CRÍTICAS DE UNA EMPRESA
En toda empresa existen activos intangibles a los que se presta atención
tradicionalmente y áreas críticas intangibles pero esenciales para una gestión
eficaz. Estas áreas pueden clasificarse en 7 grupos o sistemas, mismos que a
continuación analizaremos dentro del CeDis:
1. Situación financiera: esta área, de manera global, no la maneja este CeDis los
aspectos financieros que se controlan tienen que ver con las operaciones
diarias de ventas y almacén.
2. Posición comercial: esta basada en el nivel de participación en el mercado,
ventas por ruta y por distrito, donde el canal de distribución es a detalle,
debido a que este CeDis se encarga de la distribución a negocios pequeños y
medianos solamente (hay otros CeDis dedicados a ventas al mayoreo y
Comercio Organizado). El crecimiento en el mercado es un punto muy
importante que mensualmente es evaluado.
3. Producción: la producción no es tema de discusión en este trabajo, porque
aquí no se mide la producción pues no se elaboran productos, solo se
distribuyen.
4. Productividad: este factor es clave en la organización para controlar el
desempeño principalmente de la fuerza de ventas con el cumplimiento de sus
funciones y la eficiencia de las mismas, también en el área de almacén se
controla la productividad.
5. Personal: de acuerdo con los organigramas que se encuentran en la primera
parte de este trabajo hay dos bases principales de control dentro del CeDis,
una para la parte correspondiente a ventas y la otra de administración
(misma que coordinan también la parte relacionada al almacén).
En cuanto a aspectos no de estructura, sino temas como rotación de
personal, salarios, capacitación, motivación, seguridad, entre otros; existe un
área denominada Talento y Cultura y otra que es Seguridad Ocupacional,
que se encargan del control de estos factores y muchos mas relacionados
con los Recursos Humanos y sus indicadores, en el CeDis propiamente lo que
se controla en cuanto al personal como recursos humanos lo hace
administración, y son las incidencias como (vacaciones, incapacidades,
bajas, entre otras) mismas que se envían a las áreas anteriormente
mencionadas para que ellas efectúen los controles pertinentes y sus debido
seguimiento en base a sus indicadores.
6. Servicio a clientes: para esta área los supervisores de ventas se encargan de
este servicio, haciendo visitas por ruta, realizando encuestas telefónicas de
satisfacción en el servicio, apoyando al vendedor otorgando descuentos a
19
clientes que por políticas de la compañía sean aptos para los mismos, apoyo
con créditos al cliente, entre otros. Los vendedores dan seguimiento a esas
actividades y apoyan al cliente dando mantenimiento a exhibidores,
cambiando su producto malo por uno en buenas condiciones, dando apoyo
a las necesidades del cliente.
7. Relaciones con la comunidad:
2001 Florece la Fundación Sabritas, apoyando con educación y salud a niños
y jóvenes de escasos recursos de distintas regiones del país.
2004 Empieza el movimiento con el programa Activa2, con el apoyo de la
Fundación Pepsico e instrumentado por Sabritas y la Fundación Actívate,
promoviendo la actividad física y una dieta correcta para mantener una vida
saludable.
2005 Sabritas recibe el distintivo de Empresa Socialmente Responsable
otorgado por el Centro Mexicano de la Filantropía (Cemefi).
2007 Se presenta el programa Vive Saludable Escuelas, esfuerzo mediante el
cual adquieren el sólido compromiso de promover estilos de vida saludable
entre sus consumidores y colaboradores.
2008 Sabritas lanza su estrategia de sustentabilidad: Desempeño Con Sentido,
fundamentada en cuatro pilares: Consumidor Con Sentido, Entorno Con
Sentido, Talento Con Sentido y México Con Sentido.
Todos estos programas son aplicados por todo Grupo Pepsico además de
eventos especiales de cada CeDis o zona preocupados por apoyar el
bienestar de la comunidad y a la gente que más lo necesita.
20
BALANCED SCORECARD
El Balanced Scorecard es una herramienta de gestión para la implementación de la
estrategia de la organización. El modelo se debe considerar como un instrumento
para transformar la visión y estrategia abstractas en indicadores y metas concretas.
El Balanced Scorecard se divide en 4 perspectivas fundamentales que son las
siguientes:
4. Perspectiva financiera
5. Perspectiva del cliente
6. Perspectiva de procesos internos
7. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Las cuales se miden y evalúan a través de indicadores, el equilibrio entre los
indicadores es lo que le da el nombre a la metodología.
Para este trabajo tomaremos 2 indicadores de cada perspectiva y su aplicación,
para así poder observar de manera más clara el funcionamiento del Balanced
Scorecard en esta organización.
Cabe mencionar que la forma en que se administra el mismo esta detallada
anteriormente en la página 10 (sistemas de control innovadores).
21
22
CAPÍTULO 3
AUDITORIA ADMINISTRATIVA
La auditoria en esta organización se lleva a cabo de manera interna debido al
tamaño y condiciones de la misma.
La manera de realizarla es muy sencilla debido a que la realizan los contralores y
divisionales administrativos a fin de asegurar su validez.
Esta auditoria implica bastantes aspectos de las diferentes áreas, pero para este
caso nos enfocaremos al área administrativa, mencionando y enfocándonos solo a
los aspectos muy generales, debido a la importancia y discrecionalidad que exige
esta organización.
1. DISPOSICIONES GENERALES
ANTECEDENTES
Sabritas es una empresa mexicana fundada en el año 1943 por Pedro Marcos
Noriega como Golosinas y Productos Selectos en la Ciudad de México. Se producen
y venden las papas fritas, frituras de maíz y aperitivos, sin embargo, se basó en una
red de distribución pequeña, que era en su mayoría se basaba en transportar y
vender en bicicleta. El nombre es una contracción de "Sabrosas y Fritas".
En 21 de marzo de 1968, abre su primera planta en la colonia Industrial Vallejo, en la
Ciudad de México, después, en 22 de septiembre de 1972, abre su segunda planta
en Guadalajara, Jalisco, en 15 de noviembre de 1980 la tercera abre en Saltillo,
Coahuila, en 1991 abre dos nuevas plantas en Ciudad Obregón, Sonora y en
Mexicali, Baja California, esta última inicialmente para exportar hacia Estados
Unidos, en lo cual, ya después la empresa se expande a otros países, ya que en 1996
abre una planta en Mision, Texas, Estados Unidos, en 1999 abre una enorme planta
en Ixtaczoquitlán, Veracruz y por último, en 2003 abre la segunda planta en Mexicali,
Baja california, para atender la demanda del mercado estadounidense.
Sabritas controla alrededor del 80% del mercado de antojitos mexicanos, mientras
que el principal competidor de la compañía, Barcel (de Grupo Bimbo) solo tiene el
12% de la misma.
VISION
En PepsiCo México tenemos la convicción de que ser un ciudadano corporativo
responsable no es solamente lo correcto, sino que es lo correcto para hacer un
negocio exitoso.
Nuestra Visión
“Deleitar al consumidor y ser la compañía líder de productos de consumo centrados
en alimentos y bebidas deliciosos y más saludables”.
23
MISION
Nuestra misión de sustentabilidad, Desempeño con Sentido, significa mantener un
crecimiento sustentable al invertir en un futuro más saludable para la gente y para
nuestro planeta. Además, respetamos, apoyamos y contribuimos al desarrollo de las
comunidades donde operamos al contratar a personas de la localidad, crear
productos que reflejen los gustos locales y establecer alianzas con agricultores,
gobiernos y organizaciones civiles locales.
Como parte de nuestra misión de sustentabilidad, Desempeño con Sentido, hemos
centrado nuestras acciones en 4 pilares:
•Desempeño
•Sustentabilidad Humana
•Sustentabilidad Ambiental
•Sustentabilidad de Talento
VALORES
Crecimiento sostenido
Es fundamental para motivar y medir nuestro éxito. Buscarlo estimula la innovación,
agrega valor a los resultados y nos ayuda a entender cómo las acciones que hoy
tomamos impactan en nuestro futuro. Lo entendemos como el crecimiento de las
personas y el desempeño de la compañía.
Personas capaces y facultadas
Tenemos libertad para actuar y pensar en formas que nos hagan sentir que hemos
realizado nuestras actividades, siendo congruentes con los procesos corporativos y
considerando las necesidades de la compañía.
Responsabilidad y confianza
Son los cimientos del crecimiento sano que responde a ganar la confianza que otras
personas nos otorgan como individuos y como compañía. Nos comprometemos de
manera personal y como miembros de la corporación en cada acción que
llevamos a cabo, cuidando siempre los recursos que nos asignan. Construimos la
credibilidad entre nosotros mismos y con los demás, operando con la más alta
congruencia y con el objetivo de triunfar juntos.
Los principios que nos guían:
1. Cuidar a nuestros clientes, consumidores y el mundo en que vivimos
2. Vender sólo productos de los que podamos estar orgullosos
3. Hablar con honestidad y franqueza
4. Balancear el corto y largo plazo
5. Ganar con la diversidad e inclusión
24
6. Respeto por nuestros empleados, consumidores, clientes, proveedores y asesores
externos para obtener el éxito juntos
CÓDIGO DE CONDUCTA MUNDIAL
PepsiCo es una empresa comprometida en lograr un “Desempeño con Sentido”.
Esto significa hacer negocios en una forma correcta: operando responsablemente
con integridad y con altos estándares éticos.
Nuestro Código de Conducta Mundial abarca dichos principios. Es la declaración
de PepsiCo de cómo esperamos que nuestros empleados se desempeñen en el
negocio. El Código de Conducta proporciona una guía para tratar con otros
empleados, clientes, proveedores, nuestros accionistas, el público y nuestros
competidores, en una forma ética y apropiada.
Por naturaleza, el Código de Conducta, no puede describir todas las posibles
situaciones que nuestros empleados puedan experimentar. Lo que si proporciona,
son los fundamentos para lograr el Propósito detrás de nuestro Desempeño.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL AREA DE ADMINISTRACION
JAD DE DIVISION
SAS DE SUCURSAL
ANALISTA INASE
AUXILIARADMINISTRATIVO
AUXILIARADMINISTRATIVO
JEFE DE ALMACEN
AUXILIAR DE ALMACEN
ORGANIGRAMA ADMINISTRATIVO
CeDis. IZTAPALAPA 2012
AUXILIAR DE ALMACEN
ANALISTA INASE
25
2. PLANEACION
I. OBJETIVO
Dar a conocer las funciones, atribuciones y responsabilidades del área de
Auditoría Interna en la Empresa.
II. ALCANCE
Área Administrativa
III. DEFINICIONES
Empresa: Sabritas, S. de R.L. de C.V
IV. GENERALES
Es política de la Empresa establecer y soportar un departamento de Auditoría
Interna como una función independiente que evalúa y examina las
actividades de la misma Empresa como un servicio a las Direcciones y
Vicepresidencias funcionales.
Auditoría Interna reportará administrativamente al Vicepresidente de Finanzas,
y funcionalmente, al Comité de Auditoría.
El acceso de Auditoría Interna a las actividades, registros (electrónicos o en
papel), instalaciones y al personal de la Empresa, deberá ser libre e ilimitado.
Al final de las revisiones, Auditoría Interna proporcionará análisis,
recomendaciones, consejos e información, concerniente a sus actividades de
revisión, así como su adecuado seguimiento.
V. OBJETIVOS
• Auditar el Departamento y / o Proceso dentro de la Empresa en
intervalos apropiados para determinar si realizan eficiente y
efectivamente sus funciones de planeación, organización,
administración y control, de acuerdo con las Políticas y Procedimientos,
y de manera constante con los objetivos de la Empresa y las mejores
prácticas.
• Determinar la suficiencia y efectividad de los sistemas de control
operativos de la Empresa.
• Revisar la confiabilidad e integridad de la información y los medios
electrónicos para identificarla, medirla, clasificarla y reportarla.
VI. ACCIONES
• Revisar los sistemas (electrónicos y / o manuales) establecidos para
asegurar el cumplimiento con las políticas, planes, procesos, leyes y
regulaciones que pudieran ser de impacto significativo.
• Evaluar la salvaguarda de los activos y verificar la existencia de tales
activos.
• Evaluar la economía y eficiencia de los recursos que son empleados.
26
• Identificar las oportunidades para mejorar el desarrollo de la operación,
y recomendar soluciones a problemas donde sea apropiado.
• Revisar operaciones y programas para asegurar si los resultados son
consistentes con los objetivos y metas establecidas, y si las operaciones
o programas son realizados de acuerdo a lo planeado.
• Asegurar el cumplimiento del Código de Conducta establecido por la
Empresa.
• Someter el plan anual de Auditoría a la Vicepresidencia de Finanzas y al
Comité de Auditoría para su revisión y aprobación.
• Reportar a aquellos miembros de las Vicepresidencias funcionales que
debieran ser informados o que debieran tomar acciones correctivas, de
los resultados de los exámenes de Auditoría, formulación de la opinión
de auditoría y realizar recomendaciones.
• Evaluar planes o acciones para corregir las observaciones en los
reportes de Auditoría. Si las acciones correctivas son consideradas
insatisfactorias, se esperará adicionar las disposiciones aceptadas.
• Dar el seguimiento adecuado sobre las acciones correctivas tomadas y
verificar si son efectivas.
El Director del área auditada es responsable de que:
Se tomen las acciones correctivas de las debilidades reportadas o encargarse
dentro de treinta (30) días de recibido el reporte corregir aquellas debilidades.
Se envíe un plan de acciones al Comité de Auditoría.
27
3. INSTRUMENTACION
La instrumentación de esta auditoria es muy sencilla, debido a que al ser interna
existe un programa específico en el portal de internet interno de contraloría para
poder efectuarla. Dicho programa incluye un cuestionario (formato) que incluye los
cuestionamientos, practicas y los aspectos a evaluar de cada apartado, así como
las requisiciones necesarias para poder efectuarlo; este programa se imprime en la
sucursal donde se efectuara la auditoria, para lo cual deberán estar presentes el
Jefe Divisional de Administración, 1 Contralor, El Supervisor Administrativo de Sucursal
y dos personas más de apoyo de contraloría.
Se van evaluando cada uno de los puntos que exige el documento impreso, esto se
realiza de manera conjunta, como evidencias se toman el número de muestras
exigidas en algunos de los apartados del documento que se imprimió, se realizan
cuestionarios al personal, se realiza observación directa, se toman fotografías, se
revisan carpetas y controles de procesos, se realizan arqueos, entre otras.
Para poder evaluar cada aspecto, la forma de evaluación es muy sencilla y se
presenta de la siguiente forma:
SI ( ) NO ( ) NO APLICA ( ) OBSERVACIONES:
Nota: Hay algunos aspectos que no son fáciles de determinar con un si o un no, es
por eso que existen reactivos que indican bajo que circunstancias aplica como si,
como no o como no aplicable, además de poder anexar observaciones.
A continuación presentaremos un formato que nos muestra como se realiza la
auditoria (por cuestiones de privacidad no podemos poner el formato realmente
utilizado ni todas las cuestiones que se evalúan, por lo que solo usaremos algunas de
estas), en donde se van evaluando cada uno de los aspectos para el área a
evaluar y se realizan las observaciones pertinentes.
28
AREA ADMINISTRATIVA
ACTIVOS FIJOS
1. Solicitar la documentación del ultimo inventario físico y validar que se haya
realizado adecuadamente:
a) Se realizó en el último trimestre, existiendo evidencia de participación del SAS
e incluyo todos los activos asignados al área administrativa.
SI ( ) NO ( ) NO APLICA ( ) COMENTARIOS:
b) Existe evidencia de que se realizó la comparación del listado de los activos
fijos con las existencias físicas.
c) SI ( ) NO ( ) NO APLICA ( ) COMENTARIOS:
2. Al momento de la aplicación del cuestionario y a partir del listado actualizado
de activos, seleccionar una muestra (incluyendo todo tipo de activos) y
validar que los activos existan físicamente. En caso de detectarse diferencias,
solicitar explicaciones y validar su razonabilidad.
SI ( ) NO ( ) NO APLICA ( ) COMENTARIOS:
ASPECTOS GENERALES
1. Solicitar un listado de los usuarios registrados en el sistema. Validar que el 100%
de los usuarios correspondan al personal activo de la sucursal, incluyendo
personal de outsourcing. Asegurarse de que exista la documentación de
soporte para cada uno de los usuarios activos, de acuerdo a los
requerimientos de SOX.
SI ( ) NO ( ) NO APLICA ( ) COMENTARIOS:
2. En función a las tareas realizadas por el personal, determinar si tienen los
perfiles correctos asignados en el sistema. Adicionalmente asegurarse que el
perfil asignado corresponda a la matriz aprobada de tamaño de sucursales.
SI ( ) NO ( ) NO APLICA ( ) COMENTARIOS:
29
3. Entrevistar al SAS sobre el procedimiento que sigue para realizar el back up de
la información del sistema y como la resguarda para evitar perdidas de
información. Determinar que los procedimientos sean adecuados.
SI ( ) NO ( ) NO APLICA ( ) COMENTARIOS:
4. Entrevistar al SAS sobre el procedimiento que se sigue en caso de siniestros
(robos, incendios, inundaciones, sismos, etc.) y asegurar que tenga
conocimiento actualizado de los mismos.
SI ( ) NO ( ) NO APLICA ( ) COMENTARIOS:
5. En función a la documentación revisada durante la evaluación, determinar si
la sucursal mantiene buenas prácticas de orden y limpieza de la
documentación que mantiene archivada.
SI ( ) NO ( ) NO APLICA ( ) COMENTARIOS:
ASPECTOS DE CUMPLIMIENTO
1. Solicitar la carpeta de los recibos de nómina y realizar una revisión al 100% de
los recibos de la última semana, asegurando que se encuentren archivados y
firmados.
SI ( ) NO ( ) NO APLICA ( ) COMENTARIOS:
2. Revisar una muestra de los expedientes del personal de la sucursal, que no
hayan sido revisados en el ultimo año, de acuerdo a lo siguiente: 2
expedientes de personal con antigüedad mayor a 10 años, 2 expedientes de
personal con antigüedad entre 5 y 10 años, y el 1005 de los expedientes del
personal de nuevo ingreso; asegurándose que cuenten con la
documentación reglamentaria y legal para su contratación. En el expediente
se deberá firmar de revisado con fecha y nombres de quienes participaron en
dicha revisión.
SI ( ) NO ( ) NO APLICA ( ) COMENTARIOS:
3. Revisar los expedientes de ex empleados, las 5 bajas mas recientes y asegurar
que cuenten con su renuncia o baja, y finiquito.
SI ( ) NO ( ) NO APLICA ( ) COMENTARIOS:
4. Revisar que el plan de vacaciones se encuentre publicado en el tablero de
comunicación de RH y su actualización de avance no sea mayor a 3 periodos
a la fecha de revisión.
SI ( ) NO ( ) NO APLICA ( ) COMENTARIOS:
5. Revisar que exista una carpeta de riesgos de trabajo con reportes de
accidentes (cuando hayan ocurrido) y que contengan los formatos ST1 o ST7
debidamente calificados. La misma debe estar identificada, actualizada y en
buen estado.
SI ( ) NO ( ) NO APLICA ( ) COMENTARIOS:
30
PROCESO DE CARTERA
1. Entrevistar al SAS sobre el procedimiento que sigue para asegurarse del
consecutivo de las facturas emitidas por la sucursal y determinar que el mismo
sea adecuado.
SI ( ) NO ( ) NO APLICA ( ) COMENTARIOS:
2. Solicitar un archivo de facturas emitidas por la sucursal de las 2 últimas
semanas y revisar que el consecutivo se encuentre completo. En caso de que
se detecten faltantes, verificar que se encuentren por la relación de facturas
en blanco entregadas al vendedor o denuncias ante el MP o acta interna, de
acuerdo al procedimiento establecido.
SI ( ) NO ( ) NO APLICA ( ) COMENTARIOS:
3. Obtener un reporte actualizado de antigüedad de saldos de cartera local y
verificar que no existan saldos vencidos a más de 30 días.
Calificación del reactivo: considerarse NO si existen saldos vencidos a más de
30 días.
SI ( ) NO ( ) NO APLICA ( ) COMENTARIOS:
4. Realizar un arqueo de cartera, solicitando al SAS un reporte actualizado de
cartera y las facturas que lo soportan. Validar que las mismas se encuentren
correctamente registradas (cliente, fecha, valor).
SI ( ) NO ( ) NO APLICA ( ) COMENTARIOS:
PROCESO DE FONDO FIJO
1. Revisar el registro de firmas o contrato con el banco y validar que se
encuentren actualizadas con los empleados actuales.
SI ( ) NO ( ) NO APLICA ( ) COMENTARIOS:
2. Validar mediante inspección física en la visita a sucursal, que el fondo fijo se
guarde en un lugar seguro, de acceso restringido.
SI ( ) NO ( ) NO APLICA ( ) COMENTARIOS:
3. Solicitar un reporte del sistema de los gastos contabilizados en la última
semana aun no enviados y los comprobantes físicos. Validar que los
comprobantes registrados correspondan a gastos incurridos en el mes.
SI ( ) NO ( ) NO APLICA ( ) COMENTARIOS:
4. Realizar un arque al fondo fijo solicitando al SAS el dinero y comprobantes que
forman parte del fondo fijo. En caso de diferencias, solicitar su aclaración y
pago de ser necesario.
31
Calificación del reactivo: se debe considerar SI, si no surgen diferencias en el
arqueo, debe considerarse NO, si surgen diferencias.
SI ( ) NO ( ) NO APLICA ( ) COMENTARIOS:
PROCESOS DE INGRESOS
1. Realizar un arqueo de todos los valores que se encuentren en poder del SAS y
cruzarlos contra los registros contables y/ documentación de soporte:
–efectivo recibido en sucursal
-cheque devueltos no depositados
Deben arquearse también otros valores del área, como vales de despensa o
pensiones alimenticias no entregadas, recuperación de siniestros, finiquitos,
etc.
SI ( ) NO ( ) NO APLICA ( ) COMENTARIOS:
2. Revisar la documentación de las conciliaciones de ingresos de las últimas 4
semanas para validar que se hayan realizado oportunamente.
SI ( ) NO ( ) NO APLICA ( ) COMENTARIOS:
PROCESOS CON VENDEDORES
1. Solicitar al SAS el último reporte de saldos de vendedores de cierre de semana
y validar para el 100% de los saldos que los días de inventario no se
encuentren fuera de política.
SI ( ) NO ( ) NO APLICA ( ) COMENTARIOS:
2. Solicitar la carpeta con los comunicados de cambios de precios del último
trimestre y asegurarse que los mismos se encuentren archivados de forma
completa, revisando la numeración correlativa de los mismos.
SI ( ) NO ( ) NO APLICA ( ) COMENTARIOS:
3. Solicitar la carpeta de los arqueos sorpresivos y para las últimas 6 semanas
cerradas, revisar la documentación para validar que se hayan realizado los
arqueos según la política.
SI ( ) NO ( ) NO APLICA ( ) COMENTARIOS:
4. Al momento de la aplicación de la evaluación, realizar un arqueo sorpresivo a
un vendedor. Solicitar aclaraciones y en caso de faltante deberá ser cubierto
al momento.
SI ( ) NO ( ) NO APLICA ( ) COMENTARIOS:
32
4. EXAMEN
Al término de la evolución y con toda la información necesaria, se realiza un análisis
por el contralor y el Jefe Administrativo Divisional donde se establecen las principales
áreas de oportunidad detectadas y la repercusión de las mismas.
Posterior a esto se procede a ingresar los datos recopilados en la evaluación dentro
del portal de internet de contraloría, el cual arrojara entre algunos resultados el
porcentaje de efectividad con que se realizan las funciones dentro del área, por
cada uno de los apartados evaluados.
Como podemos observar esta auditoria administrativa es relativamente sencilla
debido a que los procedimientos y aspectos que contemplara la misma están
determinados por los sistemas que ha diseñado la misma organización pensando en
su funcionalidad debido al tamaño de la organización.
5. INFORME
Para la presentación del informe, tanto el contralor como el personal de apoyo de
contraloría analizaron de manera mas detallada todas las situaciones en las que la
organización había incurrido en el incumplimiento o en algún error, tratando de
determinar las posibles causas del mismo y también las posibles soluciones para esos
casos.
Este informe es presentado primeramente al Supervisor Administrativo de Sucursal y
al Jefe Administrativo Divisional, con los cuales se discute a fondo la situación actual
encontrada en la organización, y la manera en la que las fallas repercuten al área.
Dentro de este informe están contenidas las indicaciones para mejorar las áreas de
oportunidad y cumplir con las políticas de la organización en cuanto a los procesos
establecidos. De la misma manera se les proporcionan fechas para la
implementación de algunas mejoras y la manera de dar seguimiento a las
desviaciones encontradas. Posteriormente este informe se hará llegar a los directores
de la división.
Sobre este informe, se compartirá el resultado con la gente que participa en el área
designando a cada quien las tareas necesarias para cumplir con el objetivo de
mejora y cumplimiento a lo solicitado.
33
6. SEGUIMIENTO
Para garantizar el cumplimiento de las recomendaciones en forma correcta y
oportuna se llevan acabo mecanismos de supervisión como los siguientes:
Realizar una auditoria mensual por parte del Supervisor Administrativo de
Sucursal en donde se evaluaran los puntos en los que se incurrió en fallas y/o
incumplimiento.
Realizar una auditoria trimestral por parte del Jefe Administrativo Divisional de
manera mas completa, evaluando los puntos donde existían las desviaciones
y analizando varios aspectos sobre la forma en que opera esta área.
Realizar evaluaciones sorpresivas al personal en todos los procesos que en
esta área se realizan, mejorándolos y haciendo cada vez mejor las cosas.
Adicional a esto, el contralor puede asistir a la sucursal de manera sorpresiva y
verificar que las mejoras propuestas día con día se estén llevando acabo.
34
CONCLUSIONES
(Capítulo 1) ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
El propósito de una estructura organizacional es definir las guías, parámetros y
el procedimiento necesario de un grupo para alcanzar un objetivo principal.
Por ejemplo, la anatomía de una estructura organizacional, organiza
prioridades en forma jerárquica.
La estructura organizacional implica como un negocio por ejemplo, organiza,
categoriza y delega tareas para alcanzar un objetivo en particular.
La organización es el principal mecanismo para facilitar el cumplimiento
correcto y eficiente de los planes. Permite la integración y coordinación de
todas y cada una de las actividades realizadas por los integrantes de una
empresa, con el propósito inmediato de obtener el máximo aprovechamiento
de los recursos.
En el caso de Sabritas, podemos ver que están bien determinadas las tareas
que cada integrante de la organización debe realizar para así llegar, tanto a
los objetivos organizacionales como a los personales.
En este caso nos basamos en la propuesta de Henry Mintzberg, la empresa
cuenta con las 6 partes básicas que son: ápice estratégico, núcleo de
operaciones, tecnoestructura, ideología, personal de apoyo y línea
intermedia, las cual ayudan a tener un mejor control de la organización.
En cuanto a mecanismos de coordinación se cuenta con la adaptación
mutua existe una buena relación y una buena fluidez de información,
supervisión directa por parte de los gerentes, estandarización de procesos y
de resultados, estandarización de habilidades y la estandarización de normas,
estos mecanismos ayudan a que los trabajadores hagan eficaz y
eficientemente su trabajo.
Con una adecuada estructura organizacional la empresa llega a la eficiencia
a través de la especialización, pues la división del trabajo es una parte
fundamental para lograr los objetivos. Con esto se llega a definir la
delegación de responsabilidades para así poder tomar decisiones, para la
operación diaria de la organización, que a su vez permiten planear las
actividades al largo plazo y así tomar las mejores decisiones estratégicas.
35
(Capítulo 2) SISTEMAS DE CONTROL Y EL BALANCED SCORECARD
Sabritas cuenta con un control de gestión, se ponen en práctica el control
preventivo, concurrente y de retroalimentación los cuales ayudan a prevenir
problemas que se puedan presentar en el futuro de la organización.
La organización combina el control burocrático y descentralizado, es una
organización muy rígida, tiene una jerarquía, normas y cultura rígidas, pero
también es flexible en los aspectos de participación de los trabajadores,
equidad, los puestos se basan en los resultados, los cual ayuda a un
crecimiento y desarrollo de su personal.
Técnicas de administración de calidad total que utiliza la empresa son: six
sigma, tiempo de ciclo deducido, y el benchmarking los cuales ayudan a
tener un control de la calidad.
Generalmente los empresarios se preguntaran porque necesitaran más
indicadores si con los financieros es suficiente, lo que no se dan cuenta es que
así dejan muchos otros factores fuera, esto implica que las empresas deben
tener ciertos indicadores, no solo financieros, indicadores que aseguren el
rumbo que toma la empresa a futuro.
El Balanced Scorecard, tiene esos indicadores que hacen falta, para que las
empresas reflejen gran parte del valor que ha sido creado o destruido por las
acciones de los directivos.
El Balanced Scorecard pone énfasis en que los indicadores financieros y no
financieros deben formar parte de un sistema de información para
empleados de todos los niveles de la organización. El ápice estratégico debe
asumir las consecuencias financieras de sus decisiones y sus acciones.
La implementación de estrategia representa el mayor obstáculo en la
mayoría de las ocasiones. El reto corresponde en identificar exactamente lo
que debe monitorearse, para comunicar en todos los niveles de la empresa, si
se están alcanzando las estrategias a través de acciones muy puntuales.
El Balanced Scorecard es la principal herramienta metodológica que traduce
la estrategia en un conjunto de medidas de la actuación, las cuales
proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición.
El acceso a los principales almacenes de información brinda la posibilidad de
presentar los resultados de desempeño y entender por qué están dándose
esos resultados.
36
(Capítulo 3) AUDITORIA ADMINISTRATIVA.
La Auditoria Administrativa es una revisión sistemática y evaluatoria de una
entidad o parte de ella, que se lleva a cabo con la finalidad de determinar si
la organización está operando eficientemente. Constituye una búsqueda
para localizar los problemas relativos a la eficiencia dentro de la organización.
El objetivo de la Auditoria consiste en apoyar a los miembros de la empresa en
el desempeño de sus actividades. Para ello la Auditoria les proporciona
análisis, evaluaciones, recomendaciones, asesoría e información concerniente
a las actividades revisadas.
La auditoría administrativa abarca una revisión de los objetivos, planes y
programas de la empresa; su estructura orgánica y funciones; sus sistemas,
procedimientos y controles; el personal y las instalaciones de la empresa y el
medio en que se desarrolla, en función de la eficiencia de operación y el
ahorro en los costos.
El resultado de la auditoría administrativa es una opinión sobre la eficiencia
administrativa de toda la empresa o parte de ella.
La Auditoria Administrativa nos ayuda a ver en los factores en los que esta
fallando la empresa en cuenta a sus procesos, sistemas, planeación objetivos
etc., determina el grado de eficiencia y eficacia que tiene la empresa.
Para lo cual se utiliza la metodología siguiente; para iniciar se realiza una
planeación en el cual se hace el lineamiento de la aplicación de la auditoria,
determina las acciones que se deben realizar para la auditoria, la
instrumentación en esta etapa se seleccionan las técnicas que se utilizaran
para la auditoria, examen consiste en dividir o los elementos y componentes
para conocer la naturaleza y el origen de su comportamiento, informe es en
el cual se consignan los resultados de la auditoria y por ultimo el seguimiento
aquí se producen como resultado de la auditoria deben sujetarse a un
estricto seguimiento, ya que no solo se orienta a corregir las fallas sino también
a evitar su recurrencia.
La Auditoria Administrativa la cual es un examen detallado de la
administración de un organismo social, realizado por un profesional (auditor),
es decir, es una nueva herramienta de control y evaluación considerada
como un servicio profesional para examinar integralmente un organismo
social con el propósito de descubrir oportunidades para mejorar su
administración.
37
BIBLIOGRAFIA
http://www.pepsico.com.mx/Brands/Sabritas.html
http://www.sabritas.com.mx/
Mintzberg, Henry, La estructuración de las organizaciones, páginas 370-392, en Mintzberg,
Henry y Brian Quinn, James, El proceso estratégico, 2da. Edición, México, 1993, Editorial
Prentice-Hall.
Daft Richard L. y Marcic Dorothy, Productividad mediante sistemas de control de calidad,
páginas 558-585.
Amat, Joan María, La dirección empresas y la necesidad de control, en El Control de
Gestión: una perspectiva de dirección, Barcelona España, 1992, Ediciones Gestión 2000,
primera edición, páginas 21-49.
Amat, Joan María, La vinculación del sistema de control con la estrategia y la estructura
organizacional, en El Control de Gestión: una perspectiva de dirección, Barcelona España,
1992, Ediciones Gestión 2000, primera edición, páginas 69-85.
Blanco Illescas, Francisco, El Control Integrado de Gestión, México, 1980, Ed. Limusa,
pp. 77-125.
Gallardo Hernández, José Ramón, Fundamentos del Balanced Scorecard, en: Administración
Estratégica, de la visión a ejecución, México, 2012, Editorial Alfaomega, páginas 260-281.
Gallardo Hernández, José Ramón, Indicadores y Elaboración del Cuadro de Indicadores, en:
Administración Estratégica, de la visión a ejecución, México, 2012, Editorial Alfaomega,
páginas 293-304 y 319-328.
Franklin F., Enrique Benjamín, El Marco Conceptual, en Auditoria Administrativa,
México, 2001, Ed. Mc Graw Hill, páginas 1-18.
Franklin F., Enrique Benjamín, Metodología de auditoria administrativa, en Auditoria
Administrativa, México, 2001, Ed. Mc Graw Hill, páginas 55-92.
Rodríguez Valencia, Joaquín, Diferencia entre la Auditoria Administrativa y la
financiera y la Auditoria Administrativa Interna y Externa y Enfoques de la Auditoria
Administrativa en Sinopsis de Auditoria Administrativa, Ed. Trillas, México, 1986,
páginas 60-79 y 80-96.
