Análisis Redes de Innovación (2009 - LURRALDE CONEX)

PROGRAMA DE INVESTIGACIÓN ESTRATÉGICA

ETORTEK 2007 – 2010

Lurralde (CON)ex

Impulsando una Cultura Social Innovadora en Euskadi para el

desarrollo sostenible

ENTREGABLE: D3.1 Análisis Redes de Innovación

WP: 3 Definición Modelo de Innovación en Red

Autores: Eduardo Castellano, Joseba Arana y Luis Berasategi. IKERLAN Ainhoa Unamuno y Josune Prieto. MIK

Programa ETORTEK Lurralde (CON)ex

D3.1 Análisis de redes de innovación

2

Índice

1 Introducción ........................................................................................................................... 3

2 Método de análisis ............................................................................................................... 3

3 Descripción de los casos analizados ............................................................................. 7

3.1 10 Redes Colaborativas en Euskadi ................................................................................ 8

3.2 10 Plataformas Europeas ................................................................................................ 13

3.3 10 Redes para la Innovación de Carácter Internacional .......................................... 18

4 Tipologías y mapa de redes de innovación .............................................................. 24

5 Conclusiones ........................................................................................................................ 28

Anexo 1: Redes colaborativas en Euskadi ......................................................................... 30

Anexo 2: Plataformas Europeas ............................................................................................ 49

Anexo 3: Redes para la innovación de carácter internacional ................................... 66



3

1 Introducción El presente documento resume el resultado del desarrollo de las tareas “T3.1: Análisis redes colaborativas en Euskadi” y “T3.2: Benchmarking con plataformas Europeas” correspondientes al paquete de trabajo “WP3: Definición Modelo Innovación en Red” del proyecto Lurralde (CON)ex desarrollado en el marco del programa ETORTEK 2007-2010. El trabajo desarrollado en la tarea T3.1 se ha concretado en la identificación y análisis de las principales tipologías de redes colaborativas existentes en Euskadi en relación al desarrollo de la innovación. En la tarea T3.2 se ha analizado el funcionamiento de redes de referencia implantadas fuera de Euskadi para el desarrollo de la innovación. Las actuales plataformas europeas, los proyectos centrados en redes de colaboración y el contacto con asociaciones y grupos empresariales han sido principalmente las fuentes que han servido para el análisis del comportamiento de las redes de innovación en regiones de reconocido potencial innovador. El objetivo conjunto de ambas tareas ha sido identificar los principales actores de cada de las redes analizadas, sus objetivos prioritarios y la interrelación de agentes y redes para el establecimiento de los requerimientos a los que el modelo teórico REVIC-INIT debe responder. En primer lugar el documento presenta el método de análisis utilizado, incidiendo en la información recogida y los criterios utilizados para caracterizar cada una de las redes identificadas. En segundo lugar se recogen las fichas abreviadas de aquellas redes identificadas en Euskadi (las fichas completas se encuentran en el Anexo 1), así como las fichas abreviadas de plataformas europeas (las fichas completas se encuentran en el Anexo 2), y las fichas abreviadas de otras redes de innovación de carácter internacional y con un fuerte componente de innovación abierta (las fichas completas se encuentran en el Anexo 3). En tercer lugar, se presenta el método de análisis cuantitativo de las redes analizadas, así como los resultados obtenidos en forma de tipologías de redes de innovación. Por último, el documento presenta un resumen de las conclusiones derivadas del análisis cuantitativo y cualitativo de las redes analizadas, que servirá como input a las siguientes tareas del proyecto.

2 Método de análisis Como paso preliminar, en el proceso de caracterizar las redes de innovación ha sido analizada una extensa lista de casos de redes inter-organizacionales que responden al modelo REVIC-INIT. Los casos incluidos han sido analizados tanto dentro de Euskadi como en otras regiones del mundo.



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El estudio de casos1 sirve como base para una mejor comprensión de los conceptos

relacionados con las redes de innovación. En el estudio de casos realizado, el principal propósito no ha sido el tener una muestra estadísticamente significativa de redes de innovación en las distintas categorías, sino más bien aprender y recoger ideas (preferiblemente de casos de éxito) que nos soporten en la caracterización de las redes de innovación a realizar en tareas posteriores. A continuación se presenta la lista de los casos analizados en detalle, tanto a nivel de Euskadi, como en otras regiones del mundo:

10 Redes colaborativas en Euskadi;

Ametzagaña Taldea

Asoc. Emp. Software Libre de Euskadi

BioBASQUE – Red de Biorregiones de Euskadi

Business Angels Network Euskadi

CIC Biogune

Euskadi + Innova

GAIA - Asociación Cluster de Telecomunicaciones

Grupo Danobat

IK-4

MONDRAGON

10 Plataformas Europeas;

Associação Nacional da Industria de Moldes (CEFAMOL), Portugal

Automotive cluster, Eslovenia

Kiesel, Alemania

Motorsport Valley, Reino Unido

SIX - Social Innovation Exchange, Europa

Toolmakers Cluster of Slovenia (TCS), Eslovenia

Verkko A Control, Finlandia

Virtual Biotech Company, Alemania

Virtual Enterprise Networks, Reino Unido

Virtual Fabrik, Alemania / Suiza / Lichtenstein

10 Redes para la innovación de carácter internacional (especialmente plataformas relacionadas con la innovación abierta);

BMW

CrowdSpirit

IBM

Innocentive

iPod (Apple)

Lego-Mindstorms

Mozilla-Firefox

1 Refs. Metodología Casos de Estudio: (1) Eisenhardt KM. Building Theories from Case Study Research.

Academy of Management Review 1989; 14-4: 532-550; (2) Yin RK. Case Study Research, Design and

Methods, 3rd ed. Newbury Park: Sage Publications, 2002.



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NOKIA

P&G

Threadless Para el análisis de los casos de estudio se ha definido un formato único, y se ha rellenado con la información recogida de cada caso. A continuación se presenta el formato desarrollado con una explicación de cada uno de los campos.

Nombre Nombre de la red

Localización (Localización de los miembros de la red y de la central si la hay)

Dominio / Sector Industrial

(Dominio o sector industrial en donde trabaja o hacia el que dirige su actuación)

Tipo de red Carácter

REVIC (Red Vivero de Iniciativas Colaborativas)

INIT (Iniciativas Innovadoras de Carácter Temporal)

Participación RESTRINGIDA

ABIERTA

Composición ORGANIZACIONES

PERSONAS

Orientación a Negocio SI

NO

Descripción (Descripción general de la red)

Origen / Desarrollo

(Origen de la red en su formación y evolución que ha tenido)

Creación de Valor

(Foco principal de creación de valor de la red)

Competencias (Competencias abarcadas por el conjunto de miembros de la red)

Participación (Número de miembros, características de los miembros, requerimientos de participación en la red, etc.)

Principios Organizativos

Estructura (Estructura organizativa de la red, dependencias, gobierno, principales roles , etc.)

Principales procesos (Principales procesos soportados desde la red)

Otros (Otros elementos característicos del sistema organizativo de la red)

Infraestructura TIC y herramientas soporte

(Infraestructura TIC y herramientas que soportan el trabajo de la red)

Beneficios (Beneficios que se obtienen del trabajo en red)



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Retos de Futuro (Retos de futuro de la propia red)

Página Web (Página Web de la red y/o de los participantes más representativos)

Referencias (Artículos, libros, presentaciones que describan o se refieran a la red )

Los apartados correspondientes al campo „Tipo de red‟ han sido utilizados para realizar una clasificación de las redes analizadas. Cada uno de los apartados corresponde a uno de los criterios seleccionados y cada uno de ellos tiene un conjunto de alternativas posibles. Se describen a continuación los criterios y alternativas utilizados. Carácter

El criterio carácter pretende recoger la razón básica de la existencia de la red, bien sea ésta la consecución de un objetivo concreto o bien la de estar preparados para abordar de una forma eficaz y eficiente los futuros retos. Las dos alternativas posibles recogidas para este criterio son:

REVIC (Red Vivero de Iniciativas Colaborativas): Se dice que una red es de tipo REVIC cuando el propósito fundamental de la red es el de estar preparados para abordar futuras oportunidades. No se trata de colaborar para una actuación determinada sino de crear una alianza estratégica que soporte competencias, confianza, procesos e infraestructuras que posibiliten el lanzamiento –cuando la oportunidad se dé- de actividades (p.ej. proyectos) concretas de colaboración (INITs). En general las REVIC tienen una cierta estabilidad a lo largo del tiempo.

INIT (Iniciativas Innovadoras de Carácter Temporal): Una red es de tipo INIT cuando está creada para abordar una oportunidad concreta. La colaboración está circunscrita al desarrollo de las actividades necesarias para dar respuesta a esa oportunidad. Cuando el objetivo que ha sido fruto de la colaboración es alcanzado, la red se disgrega.

Así, el objetivo de la REVIC es el lanzamiento de INITs, en la que participarán algunos de los miembros de la REVIC, e incluso otros participantes de fuera de la red. Mientras que el objetivo de una INIT puede ser muy diverso: realización de un proyecto, desarrollo de estudios de diverso tipo, lanzamiento de nuevas actividades empresariales,… e incluso el lanzamiento de otras redes.

Participación El criterio participación trata de definir la forma en la que los miembros pasan a formar parte de la red. Las alternativas posibles recogidas para este criterio son:

Restringida: Se dice que en una red la participación es restringida cuando el ingreso en la red de nuevos miembros está sujeto a un proceso formal de aceptación por parte de los miembros (no necesariamente de todos) ya integrados.

Abierta: Se dice que la participación es abierta cuando no existe el proceso de aceptación formal por parte de los antiguos miembros.



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Parece posible que ambas alternativas puedan coexistir en algunos casos. Esto es, que haya miembros del “core group” que deban ser aceptados formalmente y que haya otros que ingresen en la red de forma más libre. Este puede ser el caso de redes formales de colaboración que pretendan integrar profesionales y organizaciones externas e incluso clientes y usuarios bajo el concepto de „Innovación Abierta‟.

Composición

El criterio composición define el tipo de miembros que componen la red, bien sean estos organizaciones de cualquier tipo, o bien sean personas independientes. Las alternativas serían por lo tanto:

Organizaciones: Los miembros de la red son organizaciones legalmente constituidas.

Personas: La red está compuesta por personas individuales (usuarios, profesionales, etc).

En el mismo concepto que se ha comentado para la „Innovación Abierta‟ en el criterio anterior, se puede perfectamente admitir la existencia de redes donde ambas alternativas pueden coexistir.

Orientación a Negocio

El criterio orientación a negocio pretende recoger si los resultados esperados de la red son gestionados con una finalidad directamente dirigida al mercado o si por el contrario los objetivos son de otro carácter: gestión del conocimiento, potenciación de un sector empresarial, etc. Las alternativas serían:

Si: La red tiene objetivos directamente relacionados con el mercado.

No: La red tiene otros objetivos no directamente relacionados con el mercado.

Este aspecto no es a veces fácil de discriminar, quizá porque el posicionamiento no es tan discreto y existe un abanico más continuo de posibilidades. Una forma posible de decidirse por una de las dos alternativas a la hora de clasificar la red sería la de fijarse en si existe una estrategia de mercado común y directora de las actividades de la red y también en el tipo de indicadores manejado por la red.

3 Descripción de los casos analizados Se muestra a continuación las fichas abreviadas de los casos analizados a los tres niveles; Euskadi (fichas completas en el Anexo 1), plataformas europeas (fichas completas en el Anexo 2), y otras redes de innovación de carácter internacional con un fuerte componente de innovación abierta (fichas completas en el Anexo 3).



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3.1 10 Redes Colaborativas en Euskadi

Nombre Ametzagaña Taldea

Localización Euskadi


Comunicación y desarrollo de software





ABIERTA


PERSONAS


NO

Descripción Ametzagaiña A.I.E. es una entidad sin ánimo de lucro, con la forma jurídica de Agrupación de Interés Económico. En Ametzagaiña están asociadas tres empresas pertenecientes al ámbito de la economía social: Adur Software Productions Sdad. Coop., Komunikazio Biziagoa S.A.L., y Antza S.A.L

Sus objetivos constitucionales consisten en la cooperación en el desarrollo de las actividades propias de cada empresa, la Investigación y Desarrollo de nuevas Tecnologías, así como la promoción y desarrollo de nuevos proyectos, aprovechando las sinergias existentes.

Nombre Asoc. Emp. Software Libre de Euskadi



Tecnologías de la información, software libre.





ABIERTA


PERSONAS


NO

Descripción Es una red de empresas que desarrollan e implementan aplicaciones de software libre.

http://www.adur.com/

http://www.argia.com/

http://www.antza.com/



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Nombre BioBASQUE – Red De Biorregiones de Euskadi



Biociencias: biotecnología, farmacéuticas, salud y de servicios especializados.





ABIERTA


PERSONAS


NO

Descripción BioBasque es la denominación de la biorregión vasca, y ésta, el conjunto de actividades y organizaciones implicadas en el ámbito de las biociencias. La biorregión es el resultado, y a su vez promotor, de la colaboración entre el mundo académico, el sistema de salud y la industria, apoyado en una amplia red de infraestructuras y una administración pública favorecedora de la actividad empresarial. Asimismo, la experiencia del País Vasco en la creación de clusters ha facilitado la construcción de la biorregión y, entre otros aspectos críticos, la atracción y recuperación de talento.

Así, el know how biológico se complementa con una larga tradición en ingeniería, fabricación, microtecnología, electrónica, robótica y automoción, y con las nuevas posibilidades de la nanotecnología. Además de las conexiones internas, BioBasque está también conectada al mundo: se han establecido vínculos con la comunidad científica internacional a través de la activa participación en redes globales como la iniciativa Human Proteome Organisation (HUPO); las relaciones de colaboración en Europa, entre ellas el programa ERANET; o la participación directa en redes como el CEBR (Consejo de Biorregiones Europeas) u organizaciones como EuropaBio.

Nombre Business Angels Network Euskadi



Financiero





ABIERTA


PERSONAS


NO



10

Descripción

Business Angel Network EUSKADI tiene como objetivo poner en valor proyectos de los emprendedores vascos a través de la aportación de capital inteligente por parte de los business angels. Puede aportar recursos, tanto desde el punto de vista financiero como desde el punto de vista técnico, esto es capital y conocimientos técnicos, así como su red de contactos personales.

Por otra parte, dado que los "Business Angel" suelen invertir en empresas en primera fase de desarrollo o expansión, las inversiones que realizan suelen tener un gran efecto imán.

Nombre CIC Biogune



Biociencias





ABIERTA


PERSONAS


NO

Descripción

CIC BioGUNE se inauguró en enero de 2005. A fuerza de atraer a investigadores con talento de todo el mundo y de crear proyectos en colaboración con otras instituciones científica, se ha convertido en un centro de excelencia para la investigación biomédica. La misión de CIC bioGUNE es llevar a cabo labores de investigación a escala internacional, centrándose en objerivos estratégicos de interés global, al mismo tiempor que contribuye al desarrollo del sector biotecnolócio del País Vasco.

Nombre Euskadi + Innova



Transversal





ABIERTA




11

PERSONAS


NO

Descripción Euskadi+Innova es la estrategia compartida por el conjunto de personas y entidades que trabajan en la promoción de la innovación en la CAPV para acometer la segunda transformación económica y convertir a Euskadi en el referente en materia de innovación en Europa. Por ello, Euskadi+Innova quiere contribuir a la mejora competitiva del empresariado vasco a través de iniciativas que fomentan el cambio hacia la cultura de la innovación, potenciando un entorno innovador, desarrollando capacidades y habilidades directivas, impulsando la implantación y utilización de las TIC en las empresas y en la sociedad en general.

Euskadi+innova cuenta con varios productos dirigidos a la implementación de los valores de la Innovación en la empresa - Foros de Innovación, Agenda de Innovación, Directiv@21 - y una Red de soporte para todas las acciones que se desplieguen en el territorio (Red InnovaNet) en la que intervienen todos los agentes activos en la promoción económica de Euskadi (instituciones públicas, asociaciones empresariales, cámaras de comercio, universidad, clusters, agencias de desarrollo, centros de formación profesional).

Nombre GAIA - Asociación Cluster de Telecomunicaciones



Electrónica, Informática y Telecomunicaciones





ABIERTA


PERSONAS


NO

Descripción GAIA es la Asociación de Industrias de las Tecnologías Electrónicas y de la Información del País Vasco, compuesta en la actualidad por más de 200 empresas que ofrecen productos y servicios en el ámbito electrónico, informático y de telecomunicaciones. GAIA tiene como misión impulsar el desarrollo y el crecimiento del Sector Electrónico-Informático y de Telecomunicaciones y favorecer la asimilación y utilización eficiente de las tecnologías del sector con el objetivo de colaborar en el desarrollo de la Sociedad de la Información y del Conocimiento.

Nombre Grupo Danobat



Máquina-Herramienta

Tipo de red Carácter REVIC (Red Vivero de Iniciativas Colaborativas)



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ABIERTA


PERSONAS


NO

Descripción

La industria de la Máquina-Herramienta en Gipuzkoa empieza a desarrollarse a partir del siglo XX, siendo Elgoibar la villa pionera de dicha actividad. Dentro de esta actividad industrial, el Grupo DANOBAT ha sabido adaptarse a distintas circunstancias y exigencias de cada época, convirtiéndose en una de las principales empresas a nivel europeo en Máquina-Herramienta.

El objetivo de esta red es ofrecer al mercado maquinaria y “soluciones integrales” de tecnología avanzada, colaborando con los clientes en el desarrollo de su competitividad. Contribuir activamente al desarrollo técnico, profesional y humano de sus socios-trabajadores.

Nombre IK-4



Sector I+D, centros tecnológicos multidisciplinares.





ABIERTA


PERSONAS


NO

Descripción IK-4 es una alianza tecnológica multidisciplinar, privada e independiente. Nacida del entorno empresarial vasco, y con el compromiso de contribuir al fortalecimiento de la capacidad innovadora y competitiva de las empresas. Está constituida por los centros tecnológicos CEIT, CIDETEC, GAIKER, IDEKO, IKERLAN, TEKNIKER y VICOMTech. Estos centros mantienen su autonomía como organizaciones independientes, a la vez que se benefician de la convergencia en un proyecto común.

Nombre MONDRAGON

Localización El núcleo central de la red se ubica en Mondragón (Gipuzkoa). El resto de los partners de la red son empresas cooperativas situadas en su mayoría en el País Vasco y gran parte de ellas con localizaciones en el extranjero:



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China, Brasil, Europa del Este, etc.


La red está constituída por organizaciones que trabajan en todo tipo de sectores industriales y servicios.





ABIERTA


PERSONAS


NO

Descripción Es una corporación de empresas cooperativas que bajo un consejo general y una comisión permanente, operan con total autonomía y bajo unos principios cooperativos.

3.2 10 Plataformas Europeas

Nombre Associação Nacional da Indústria de Moldes (CEFAMOL).

Localización Marinha Grande – Portugal.


Moldes de plástico.





ABIERTA


PERSONAS


NO

Descripción Está compuesto por 136 miembros. El principal objetivo de esta asociación es el desarrollo y expansión del sector. Desarrolla también actividades de cooperación, investigación tecnológica y formación.

Nombre Automotive cluster, Slovenia

Localización Slovenia

Dominio / Sector Automoción



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Industrial





ABIERTA


PERSONAS


NO

Descripción El Cluster de Automoción de Eslovenia incluye 54 PYMES y otras organizaciones de campo de la automoción. Es una asociación basada en el interés económico de sus miembros que en su mayoría pertenecen al grupo de suministradores de automoción. El objetivo es reforzar la competitividad de sus miembros y crear mayor valor añadido. GIZ ACS es el centro de comunicación para todo el Cluster y cuenta con su propia infraestructura, ACS provee a sus miembros la posibilidad de una mejor integración en el mercado global de automoción y la posibilidad de mejorar el catalogo de sus productos y servicios. La forma de mejorar la eficiencia de sus miembros es por medio de acciones de investigación y desarrollo tecnológico en colaboración con expertos e instituciones dentro y fuera de Eslovenia.

Nombre Kiesel

Localización (Saarland) ALEMANIA.


Servicios medioambientales.





ABIERTA


PERSONAS


NO

Descripción Kiesel se define como un “Centro Virtual de Competencia para aspectos ambientales. Está compuesta por 15 pequeñas empresas y algunos agentes tecnológicos. Su objetivo es ofertar soluciones especializadas e integrales en el campo de las tecnologías medioambientales y establecer acuerdos de cooperación por medio de internet.

Nombre Motorsport Valley, UK

Localización Reino Unido



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Automoción





ABIERTA


PERSONAS


NO

Descripción Promocionar el desarrollo regional del sector mediante la innovación y la promoción de oportunidades.

Nombre SIX - Social Innovation Exchange

Localización Reino Unido, Italia, Portugal, Holanda, Dinamarca, Brasil, Euskadi, etc.


Innovación Social: métodos y herramientas, sector público, salud, redes, emprendizaje social, participación y democracia, Financiación, etc.





ABIERTA


PERSONAS


NO

Descripción SIX es una red creada por un grupo de empresas para trabajar y colaborar en el ámbito emergente de la Innovación Social. La red se articula en torno a la creencia de que los problemas que existen hoy en día a nivel mundial sólo pueden ser solventadas a través de la experimentación, la empresa y la innovación; dicha innovación debe fomentar la creativad en todas las facetas y ámbitos de nuestra sociedad, empresas e instituciones públicas.

El objetivo de SIX es agrupar a una serie de empresas líder en el sector de la Innovación Social, de manera que de forma conjunta y colaborativa se puedan identificar qué métodos funcionan mejor a través de la investigación, casos de estudios y equipos de trabajo colaborativos. SIX combina el formato de Organización Virtual, conferencias, escuelas de verano, eventos, publicaciones y debates. El objetivo es divulgar las buenas ideas de un extremo del planeta al otro extremo.



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Nombre Toolmakers Cluster of Slovenia



Moldes y Troqueles





ABIERTA


PERSONAS


NO

Descripción TCS está formado por 31 empresas del sector de moldes y troqueles, del sector de I+D y de otras organizaciones soporte. El principal objetivo es la identificación y análisis de oportunidades para el desarrollo del sector. Sus objetivos concretos son:

Incrementar el volumen de producción.

Incrementar la competitividad del sector en marcados foráneos.

Acelerar la trasferencia de tecnología entre empresas y de centros de I+D a empresas.

Acelerar el desarrollo e implantación de nuevas tecnologías.

Nombre Verkko A Control Systems for Process Industry, Finland

Localización Varkaus, Finland


Sistemas de Control para la industria de proceso. (Sector Energético, fabricación de papel)





ABIERTA


PERSONAS


NO

Descripción El “core group” de la red esta compuesto de 12 empresas.

Promueve la cooperación entre las empresas de “MidSavonia”. El principal objetivo de la red es el intercambio de tecnología. Cualquier miembro de la red puede actuar como broker. Los principales productos y servicios ofrecidos por la red son: diseño e ingeniería de sistemas de control para la industria, instalación de sistemas de control y gestión de los proyectos relacionados. Además, cada empresa de la red tiene sus propios



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productos para los cuales puede hacer uso de la experiencia de los otros miembros de la red. La mayor parte de los partners son PYMES.

Nombre Virtual Biotech Company, Germany

Localización Alemania.


Biotecnología





ABIERTA


PERSONAS


NO

Descripción Virtual Biotech está compuesta por 150 organizaciones y algunos centros de investigación e instituciones públicas. Su objetivo es el de promocionar negocio en el campo de la biotecnología. Ofrece infraestructuras para la búsqueda de financiación, para el contacto entre miembros, la organización de conferencia y la promoción de imagen.

Nombre Virtual Enterprise Networks in Yorkshire.

Localización Yorkshire & Humber region, UK.


Maquinaria, industria biotecnológica, e-learning, TICs.





ABIERTA


PERSONAS


NO

Descripción Esta red está formada por un grupo de 25 empresas con competencias en distintos campos de negocio. Su objetivo es la creación de redes de colaboración en los campos de maquinaria, industria biotecnológica, e-learning y TICs.



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Nombre Virtuelle Fabrik

Localización Suiza / Alemania / Liechtenstein


Industria Mecánica





ABIERTA


PERSONAS


NO

Descripción Virtual Factory es una red de empresas cuyo objetivo es el uso óptimo del conocimiento técnico que constituye las competencias de sus miembros. Virtual Factory trata de asegurar el uso de la información como factor de producción. Los clientes de Virtual Factory provienen del exterior de la red.

El objetivo de Virtual Factory consiste en convertir las ideas en productos vendibles. Esto es, el campo de actuación de Virtual Factory es todo el proceso que va desde la idea al producto a través de los diferentes pasos del proceso de creación de nuevos productos.

Virtual Factory ofrece a sus miembros las estructuras y soporte necesarios para la rápida estructuración de un específico sistema de negocio. Además constituye un buen entorno para el ingreso de grupos de emprendedores y ofrece un soporte para la búsqueda de financiación.

La clave de Virtual Factory es la organización coordinada del proceso y una infraestructura de información común para todos los miembros.

Virtual Factory es una red de PYMES Industriales que ofrece a sus clientes un amplio abanico de servicios y capacidades de producción. Pretende presentarse hacia el exterior como si de una gran empresa se tratase.

3.3 10 Redes para la Innovación de Carácter Internacional

Nombre BMW - Red de Innovación

Localización Sede central de BMW (Alemania) con partners principales de Alemania, EEUU, Japón y China, así como otros colaboradores puntuales de todo el mundo.


Automoción





ABIERTA




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PERSONAS


NO

Descripción El nucleo central de la red de innovación de BMW está constituída por los siguientes centros de excelencia: BMW Car IT, BMW Group Research and Innovation Center, BMW Group Research and Technology, Innovation and Technology Center in Landshut Plant, BMW Motoren GmbH Steyr, BMW Group Engineering USA, California Innovation Triangle, y BMW Group Technology Office Tokyo. Además de éstos, la red de innovación cuenta con colaboraciones establecidas con distintas universidades de todo el mundo, así como la posibilidad de cualquier empresa o particular de sugerir y promover nuevas ideas de producto-proceso-tecnología-servicio a través de la Agencia de Innovación Virtual BMW.

Nombre CrowdSpirit

Localización Sede central en Sassenage (Francia) y usuarios repartidos por todo el mundo.


Comunidad crowdsourcing orientada al diseño y producción colaborativa de nuevos productos electrónicos (i.e. reproductores MP4, reproductores DVD, periféricos para ordenadores, auriculares, etc...) entre particulares.





ABIERTA


PERSONAS


NO

Descripción Los usuarios de CrowdSpirit cuelgan en la web sus ideas sobre nuevos productos electrónicos, que más tarde son valoradas por la comunidad. Las mejores ideas y sus especificaciones de product copan las primeras posiciones en base a los votos, siendo así potencialmente visibles por inversores dispuestos a proporcionar la financiación, y desarrolladores necesarios para la realización de prototipos. Una vez los prototipos han sido fabricados, son testados por la comunidad, y recomendados a distribuidores y minoristas para su venta. Aquellos usuarios implicados en el desarrollo del producto participan de los beneficios de la explotación del mismo.

Nombre IBM - Ecosistema de Innovación

Localización Red mundial


Hardware, software, y servicios para el mundo de la informática, gestión empresarial, e internet.







20

ABIERTA


PERSONAS


NO

Descripción El ecosistema de innovación de IBM cuenta con más de 200 alianzas repartidas por todo el mundo (universidades, CCTT, empresas de capital riesgo, representantes de industrias complementarias y alternativas, laboratorios públicos del gobieno, clientes-usuarios, etc) entre las cuales se cuentan relaciones con proyectos software libre como el servidor web Apache ó el sistema operativo Linux.

Nombre Innocentive

Localización Sede de Innocentive en Waltham, MA (USA), mientras que la comunidad de usuarios (empresas y expertos) se haya repartida por todo el mundo.


Innomediario





ABIERTA


PERSONAS


NO

Descripción Plataforma web en la que miles de profesionales pueden darse de alta, y acreditarse como agentes que “resuelven retos” (solvers), o bien como empresas que plantean retos-oportunidades y se posicionan como “buscadoras” de soluciones (seekers). Cada reto-oportunidad que plantea una empresa viene acompañado de un premio en metálico así como una fecha para su resolución. Dispone de acuerdos de confidencialidad, IPR, y otros aspectos legales.

Nombre iPod/iTunes (Apple)

Localización La red de colaboración tiene su centro en la sede de Cupertino (California, EEUU) de Apple.


Audio electrónica.







21

ABIERTA


PERSONAS


NO

Descripción Apple contrata al emprendedor Tony Fadell, padre de la idea de un dispositivo electrónico con tarjeta de memoria para reproducción de música. Apple configura un equipo de 35 personas lideradas por Tony Fadell para desarrollar la idea. Estas 35 personas pertenecen a las siguientes empresas: Philips, IDEO, General Magic, Apple, Connectix, Web TV. En 6 meses de trabajo el iPod/iTunes está desarrollado. La producción física del producto se realiza en distintas fabricas de EEUU, Japón, Corea, China.

Origen / Desarrollo

Nombre LEGO Mindstorms Community

Localización Distribuída por todo el mundo


Entretenimiento. Construcción con bloques de aplicaciones robóticas





ABIERTA


PERSONAS


NO

Descripción LEGO Mindstorms Community está constituido por un User Panel, constituido por unos pocos usuarios avanzados, que desarrollan en colaboración con Lego nuevas versiones – Mindstorm NXT, a cambio de productos avanzados Lego. Asimismo la comunidad la conforman usuarios de diferentes grados de expertise que bien comentan/valoran los productos, o desarrollan nuevas aplicaciones en base a plataformas de desarrollo abiertas.

Nombre Mozilla-Firefox

Localización Sede central de Mozilla en xxx (EEUU) y partners colaboradores distribuidos por todo el mundo.


Navegador web.







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ABIERTA


PERSONAS


NO

Descripción Firefox es un navegador web de tipo software libre, nacido en los últimos años, y que actualmente presenta una cuota de mercado del 20%.

Nombre Nokia Innovation Center

Localización Finlandia + EEUU, Eurpoa y Asia, y el resto del mundo.


Telefonía móvil y servicios asociados.





ABIERTA


PERSONAS


NO

Descripción NOKIA Innovation Center cuenta con sedes y colaboraciones por todo el mundo. Asimismo, emplea 3 mecanismos base para dinamizar su red de innovación abierta:

1) Beta Labs: Aplicaciones en estado beta y disponibles para ser probadas. El resultado ha sido más de un millón de descargas, y su uso en situaciones absolutamente inesperados. Los beta labs generan más de un millón de páginas vistas al mes y cerca de 200.000 descargas, así como un número importante de contribuciones y comentarios.

2) Forum Nokia: Espacio para desarrolladores, empresas y grupos de investigación donde tienen acceso al código, compartir experiencias y conectarse entre ellos (+4M usuarios).

3) Innovation Jams: Evento de 72 horas de duración donde proveedores, clientes y lead users de la marca comparten sus ideas sobre el futuro de la compañía. OVI (plataformas móviles de servicios) fue uno de los frutos de esta iniciativa.

Nombre Procter & Gamble Connect + Develop

Localización Red global


Belleza, Cuidado Del Hogar, Salud y Bienestar




23



ABIERTA


PERSONAS


NO

Descripción En lugar del “not-invented-here” (laboratorios internos de I+D), a P&G le sale más barato y más eficaz ir a buscar las soluciones a sus problemas a “mercados” de talento externos. Ya que existen miles de personas cualificadas, profesionales especializados, esparcidos por el mundo, con formas más rápidas-baratas de resolver un “reto”. Las claves de su modelo de innovación abierta son: (1) Saber sintetizar cuál es el problema o la oportunidad que se quiere atacar; (2) Saber aprovechar la empresa extendida (partners, proveedores, otras empresas, universidades, individuos brillantes, etc., esparcidas por todo el mundo) para localizar quién tiene el conocimiento para resolverlos, y; (3) Digerir internamente las aportaciones de los partners, escogiendo entre ellas lo mejor.

Nombre Threadless

Localización Sede central de Threadless en Chicago (EEUU) y comunidad de usuarios fundamentalmente localizada en EEUU.


Camisetas con diseños atractivos y originales.





ABIERTA


PERSONAS


NO

Descripción El modelo de negocio de Threadless emplea las capacidades de su comunidad de clientes-usuarios, desde el diseño hasta la evaluación y selección de los productos a vender. A través de la página web de Threadless, miles de diseñadores así como usuarios pueden poner, y ponen, sus diseños a disposición de la valoración de los usuarios. Cada diseño permanece 7 días visible para su valoración. De media cada diseño es evaluado por 1,500 personas. Sólo se fabrican aquellos diseños que han recibido un número de votos suficientes y un número determinado de usuarios ha mostrado su interés en comprarla. En ese caso el diseñador recibe $2,000 como recompensa.



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4 Tipologías y mapa de redes de innovación Para la identificación de tipologías de redes de innovación, respecto a los casos analizados,

se ha empleado una técnica de clusterización propia del análisis de redes2, a través de la

herramienta software UCINET3.

El proceso seguido para trazar el mapa de tipologías de redes de innovación consta de tres pasos básicos:

1. Mapeo de los casos respecto a sus perfiles de red: Matriz de casos en base a la característica de análisis tipos de redes (ver figura 1).

El número de tipos de redes es 16, número que se obtiene del producto de la combinatoria de 2 posibilidades en cuanto al carácter de la red (REVIC, INIT), 2 posibilidades en cuanto al tipo de participación (Restringida, Abierta), 2 posibilidades en cuanto al tipo de composición de la red (Organizaciones, Personas), y 2 posibilidades en cuanto a la orientación a negocio de la misma (Si, No). Así se considera que una red con perfil P1 es una REVIC, con participación restringida, compuesta por organizaciones, y con orientación a negocio. Algunas de los casos de redes analizadas son redes hibridas en términos de su perfil (i.e BMW, IBM, Innocentive, etc) de modo que comparten características de varios perfiles a la vez. En la figura 2 se muestra gráficamente el número de casos, por cada perfil, para los grupos de casos analizados; redes en Euskadi, plataformas Europeas, redes internacionales abiertas.

2. Creación de la matriz de afiliación entre los casos y los perfiles de red (ver figura 3).

Una matriz de afiliación2

es una matriz con una serie de actores (casos en nuestro análisis) en las filas y una serie de eventos (perfiles en vuestro análisis) en las columnas.

3. En base a la matriz de afiliación, creación de la matriz de adyacencia mediante el

software UCINET, así como graficar el resultado (ver figuras 4 y 5).

La matriz de adyacencia2 representa qué casos están cerca entre sí, o adyacentes, en el

“espacio” de perfiles de red. O dicho de otro modo, los vínculos de afinidad existentes entre los casos por compartir perfiles de red comunes. Así, si el caso X y el caso Y tienen un índice de adyacencia 1 significa que comparten 1 perfil, mientras que si tienen un índice de adyacencia 2 significa que comparten 2 perfiles. La matriz de adyacencia, y especialmente su graficado, proporciona una representación visual clara de las tipologías generales de redes existentes para los casos analizados.

2 Refs. Análisis de Redes: (1) John Scott, “Social Network Analysis. A handbook”, SAGE publications, 2ª

Edición, Londres, 2000; (2) Wasserman y Faust, “Social Network Analysis. Methods and Applications”,

Cambridge University Press, 1994.

3 http://www.analytictech.com

http://www.analytictech.com/

CARÁCTER PARTICIPACIÓN COMPOSICIÓN

ORIENTACIÓN

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PERS

ORG

PERS

ORG

PERS

ORG

PERS

REVIC

INIT

RESTRINGIDA

ABIERTA

RESTRINGIDA

ABIERTA

Figura 1. Casos analizados y tipos de redes que constituyen

Figura 2. Número de casos por cada perfil

P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16

Ametzagaña Taldea 1

Asoc. Emp. Software Libre de Euskadi 1

BioBASQUE 1

Business Angels Network Euskadi 1

CIC Biogune 1

Euskadi + Innova 1 1

GAIA 1

Grupo Danobat 1

IK-4 1

MONDRAGON 1

CEFAMOL 1

Auto.Cluster Slovenia 1

Kiesel 1

Motorsport 1

SIX 1 1

Tool Cluster Slovenia 1

Verkko A Control 1

Virtual Biotech 1

VE Network Yorkshire 1

Virtuelle Fabrik 1

BMW 1 1

CrowdSpirit 1

IBM 1 1

Innocentive 1 1

iPod (Apple) 1

Lego-Mindstorms 1 1

Mozilla-Firefox 1 1

NOKIA 1 1

P&G 1 1

Threadless 1 1

Figura 3. Matriz de afiliación entre los casos y los perfiles



27

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Ametzagaña Taldea 1 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 1 0 0 0 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Asoc. Emp. Software Libre de Euskadi 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

BioBASQUE 0 0 1 0 0 1 1 0 0 0 1 1 0 1 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Business Angels Network Euskadi 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 1 0

CIC Biogune 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Euskadi + Innova 0 0 1 0 0 2 1 0 0 0 1 1 0 1 2 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0

GAIA 0 0 1 0 0 1 1 0 0 0 1 1 0 1 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Grupo Danobat 1 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 1 0 0 0 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

IK-4 1 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 1 0 0 0 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

MONDRAGON 1 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 1 0 0 0 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

CEFAMOL 0 0 1 0 0 1 1 0 0 0 1 1 0 1 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Auto.Cluster Slovenia 0 0 1 0 0 1 1 0 0 0 1 1 0 1 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Kiesel 1 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 1 0 0 0 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Motorsport 0 0 1 0 0 1 1 0 0 0 1 1 0 1 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

SIX 0 0 1 0 0 2 1 0 0 0 1 1 0 1 2 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0

Tool Cluster Slovenia 0 0 1 0 0 1 1 0 0 0 1 1 0 1 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Verkko A Control 1 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 1 0 0 0 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Virtual Biotech 0 0 1 0 0 1 1 0 0 0 1 1 0 1 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

VE Network Yorkshire 1 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 1 0 0 0 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Virtuelle Fabrik 1 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 1 0 0 0 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

BMW 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 1 2 2 0 1 0 1 2 0

CrowdSpirit 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 1 0

IBM 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 1 2 2 0 1 0 1 2 0

Innocentive 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 1 2 2 0 1 0 1 2 0

iPod (Apple) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0

Lego-Mindstorms 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 1 1 0 2 0 2 1 0

Mozilla-Firefox 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0

NOKIA 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 1 1 0 2 0 2 1 0

P&G 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 1 2 2 0 1 0 1 2 0

Threadless 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2

Figura 4. Matriz de adyacencia entre los casos y los perfiles

Figura 5. Representación gráfica de la matriz de adyacencia entre los casos y los perfiles



28

5 Conclusiones

A partir del análisis cuantitativo de tipologías realizado en el apartado 4, se pueden extraer las siguientes conclusiones:

En relación a las figuras 1 y 2, podemos destacar que;

La mayoría de los casos analizados corresponden a redes tipo REVIC (82,5% respecto al 17,5% de redes tipo INIT). Esta polarización es especialmente significativa en los casos correspondientes a las redes de innovación de Euskadi y las plataformas Europeas (91% de redes REVIC respecto al 9% de redes tipo INIT).

Igualmente, en los casos correspondientes a las redes de innovación de Euskadi y las plataformas Europeas, se puede apreciar que la mayoría de estas REVIC están fundamentalmente compuestas por organizaciones (empresas, instituciones, CCTT, universidades...) más que por personas individuales (clientes, usuarios, profesionales...); 78% frente a un 22%. Teniendo las REVIC de organizaciones restringidas un claro sesgo hacia la orientación a negocio frente a las REVIC de organizaciones abiertas en las que sucede lo contrario.

En el ámbito de redes internacionales abiertas las cosas son diferentes. A pesar de que las REVIC siguen teniendo un mayor protagonismo frente a las INIT (72% frente a un 28%), en estas REVIC abiertas participan prácticamente por igual organizaciones y personas, teniendo, en ambos casos, una clara orientación a negocio.

En relación a la figura 5, podemos apreciar la existencia de 3 grupos diferenciados de redes;

La primera de ellas (Grupos 1) es la formada fundamentalmente por casos de redes internacionales abiertas (casos en amarillo), que como hemos comentado en los párrafos anteriores tienen en general un diseño claramente diferente a las de Euskadi y las plataformas Europeas analizadas. Estando especialmente enfocadas en redes abiertas de organizaciones y personas con clara orientación a negocio; P&G, IBM, Innocentive, BMW, NOKIA, LEGO, etc.

Un segundo grupo (Grupo 2), vinculado débilmente al anterior, es el compuesto por tipos de redes REVIC abiertas de organizaciones sin orientación a negocio. De los 9 casos que componen dicho grupo, 3 pertenecen a Euskadi (Euskadi + Innova, GAIA, BioBASQUE) y 6 a plataformas Europeas. Este tipo de redes tienen generalmente como misión la creación de entornos de relaciones (competencias, confianza, procesos e infraestructuras...) que posibiliten el lanzamiento de actividades concretas de colaboración. En general suelen estar constituidas por un “core group” estable, al cual se van añadiendo miembros en el tiempo.

El tercer grupo (Grupo 3), desvinculado de los dos anteriores, corresponde a redes REVIC restringidas de organizaciones y con clara orientación a negocio. De los 8 casos que componen este grupo, 4 pertenecen a Euskadi



29

(MONDRAGON, Grupo Danobat, IK-4, Ametzagaña Taldea) y los otros 4 a plataformas Europeas. En este caso, y en especial para las redes lideradas por organizaciones industriales, las actividades de innovación (I+D+i) están pasando de realizarse de forma autónoma a concebirse dentro de un entorno de innovación en red.

El análisis cualitativo de los 30 casos mencionados en el apartado 3, y descritos en los anexos 1, 2 y 3, complementa los resultados anteriores en las siguientes direcciones:

Casos correspondientes al Grupo 3: Se trata en general de redes empresariales que están iniciando la apertura de sus actividades de innovación hacia un modelo de colaboración en red con otras organizaciones próximas. A este tipo de proceso se le puede denominar “innovar en red”, en el cual, las actividades de vigilancia, identificación de oportunidades, generación de ideas y conceptos, así como el desarrollo de nuevos proyectos de innovación de producto-proceso-tecnología-negocio-etc se realiza de forma colaborativa con la ayuda (competencias, recursos, etc) de una red restringida de aliados.

Casos correspondientes al Grupo 2: Se trata de casos en los cuales se ha creado una red vivero de iniciativas colaborativas para la innovación. Por definición una REVIC, cuyo propósito fundamental es el de crear entornos de confianza, mapas de competencias, así como procesos e infraestructuras comunes entre sus miembros de forma que se este preparado para abordar futuras oportunidades en forma de lanzamiento ágil de nuevas actividades (p.ej. proyectos) concretas de colaboración (INITs). Normalmente la idea inicial de la creación de la red surge de un “core group” de organizaciones, y progresivamente se van incorporando nuevas organizaciones. La red, en sí misma, no tiene ánimo de lucro, sí en cambio las INITs que se lanzan desde ella.

Casos correspondientes al Grupo 1: Muchos casos del Grupo 1 han pasado previamente por las etapas del Grupo 3 y Grupo 2. A este tipo de casos se les puede denominar propiamente “redes de innovación”, en las cuales, además de producirse una “innovación en red” (Grupo 3), y de constituir un entorno REVIC preparado para lanzar INITs según las oportunidades (Grupo 2), existe muchas veces una estrategia de I+D+i común para el “core group”, una orquestación eficiente de las actividades de innovación de la red, y un ADN que propicia una cultura de innovación colaborativa. Además, en todos estos casos las redes están abiertas a la participación de personas externas a la organización (clientes, usuarios, profesionales, etc) e incluso llegan a conformar mercados de innovación abiertos (ie. Innocentive) para apalancar al máximo el talento externo en forma de beneficio común.



30

Anexo 1: Redes Colaborativas en Euskadi

Nombre AMETZAGAÑA TALDEA



Comunicación y desarrollo de software





ABIERTA


PERSONAS


NO

Descripción Ametzagaiña A.I.E. es una entidad sin ánimo de lucro, con la forma jurídica de Agrupación de Interés Económico. En Ametzagaiña están asociadas tres empresas pertenecientes al ámbito de la economía social: Adur Software Productions Sdad. Coop., Komunikazio Biziagoa S.A.L., y Antza S.A.L

Sus objetivos constitucionales consisten en la cooperación en el desarrollo de las actividades propias de cada empresa, la Investigación y Desarrollo de nuevas Tecnologías, así como la promoción y desarrollo de nuevos proyectos, aprovechando las sinergias existentes.

Origen / Desarrollo

Ametzagaiña es un Agente Tecnológico desde el año 1997, integrado dentro de la Red Vasca de Tecnología en calidad de Unidad de I+D Empresarial. Cubre así las necesidades de investigación y desarrollo existentes en cada una de las tres empresas asociadas, para que puedan alcanzar el nivel tecnológico requerido que les permita mantener y fortalecer su competitividad.

La actividad de investigación y desarrollo como una parte diferenciada del desarrollo normal de aplicaciones, surge en Adur S.P., empresa de software, por la necesidad de soportar los desarrollos de aplicaciones en una herramienta capaz de ser implantada en diferentes plataformas de hardware y en diferentes sistemas operativos. El inicio se centró así en el área de la Ingeniería de Software.

Creación de Valor

Generación de Conocimiento en la Investigación y Desarrollo de nuevas Tecnologías.

Competencias Conocimiento avanzado sobre investigación tecnológica y desarrollo de productos.

Participación En Ametzagaiña están asociadas tres empresas pertenecientes al ámbito de la economía social: Adur Software Productions Sdad. Coop., Komunikazio Biziagoa S.A.L., y Antza S.A.L.


Estructura 4 personas

Principales procesos Procesamiento del lenguaje natural

-Representación del léxico, del conocimiento gramatical, morfológico y sintáctico, para los diferentes análisis y las diferentes síntesis superficiales del nivel de conocimiento lingüístico.

-Indexación y recuperación textual y oracional: Estructuras











31

de datos, agilidad de la recuperación, segmentación del texto y representación de nuevas conexiones entre palabras a medida que se encuentran.

Ingeniería para el desarrollo de aplicaciones

-El desarrollo constante de las aplicaciones y los cambios tecnológicos les obligan a mantener activa esta línea de investigación, para dar una respuesta continuada a las solicitudes de mejora en la representación de la información y la implantación de soluciones en nuevas plataformas.

-En la representación de la información tratan de adaptar las herramientas para que ofrezcan al usuario una visualización y un manejo de aplicaciones acorde a los nuevos estándares del mercado.

Otros


La propia página web del grupo, la de ASP, Sdad. Coop., Komunikacio BIziagoa S.A.L, Antza S.A.L., diferentes aplicaciones web (creación de soportes multimedia, desarrollo de aplicaciones para internet),

Beneficios Cooperación en el desarrollo de las actividades propias de cada empresa

Promoción y desarrollo de nuevos proyectos.

Retos de Futuro Algunos de los retos más significativos son:

Desarrollar funcionalidades de soporte a la presencia del euskera en el ámbito ofimático y telemático.

Crear interfaces multilingües destinados a tele-servicios y sistemas de información on-line.

Crear sistemas informáticos de ayuda a la traducción.

Trabajar en herramientas de ayuda a la distribución inteligente de la información.

Procesamiento del lenguaje natural aplicado al entorno empresarial.

Página Web http://www.ametza.com

Referencias Adur Software Productions Sdad. Coop.

Komunikazio Biziagoa S.A.L.

Antza S.A.L.

Nombre ASOC. EMP. SOFTWARE LIBRE DE EUSKADI



Tecnologías de la información, software libre.





http://www.ametza.com/






32

ABIERTA


PERSONAS


NO

Descripción Es una red de empresas que desarrollan e implementan aplicaciones de software libre.

Origen / Desarrollo

Fue constituída el 21 de septiembre de 2005 por 19 empresas del sector del software libre. Se presenta en sociedad el 6 de octubre de 2005 coincidiendo con la visita de Mark Shuttleworth en el Parque Tecnológico de Miñano en Vitoria.

Creación de Valor

El principal valor de la red es el de difundir las bondades del uso del software libre, su aportación a la sociedad y a la economía vasca, así como sobre sus potencialidades de futuro, dejando constancia de los beneficios que el uso del software libre puede proporcionar al conjunto de la sociedad vasca, incidiendo en el modo en que favorece el desarrollo de las economías locales.

Competencias Conocimiento avanzado sobre en la implementación y el desarrollo de software libre.

Participación La red cuenta actualmente con 32 partners.


Estructura Existe una presidencia (Daniel Armendáriz) y una gerencia (Belén Gorosarri).

Objetivos Promocionar y divulgar el uso del software libre.

Fomentar la investigación y el desarrollo de tecnologías basadas en software libre, apoyando así una mayor competitividad empresarial.

Servir de vínculo e intermediario útil ante la Administración Pública.

Fomentar la promoción y colaboración de las empresas de software libre.

Colaborar con otras asociaciones de intereses comunes a través del intercambio de experiencias en el campo del software libre.


Página web y blog.

Beneficios El hecho de participar permite a los partners compartir e intercambiar experiencias para hacerse hueco y adoptar dimensión ante la Administración Pública y ls sociedad.

Retos de Futuro Captar miembros para capitalizar el conocimiento clave de cada uno de ellos y fomentar el uso de las tecnologías libres. Las previsiones de crecimiento de las empresas en cuanto a facturación y creación de empleo son más que positivas, a pesar del momento económico en el que nos encontramos. En 2008 está previsto que las empresas facturen más de 9 millones de euros y se espera un crecimiento en el número de trabajadores que alcanzará las 190 personas.

Página Web http://www.esle-elkartea.org/

Contacto [email protected]

http://es.wikipedia.org/wiki/21_de_septiembre

http://es.wikipedia.org/wiki/2005

http://es.wikipedia.org/wiki/6_de_octubre

http://es.wikipedia.org/wiki/2005

http://es.wikipedia.org/wiki/Mark_Shuttleworth

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Parque_Tecnol%C3%B3gico_de_Mi%C3%B1ano&action=edit&redlink=1

http://es.wikipedia.org/wiki/Vitoria

http://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_P%C3%BAblica



33

ESLE está situada en:

C/ Landaberde, 15 bajo 01010 Vitoria-Gasteiz (Alava)

Nombre BioBASQUE – RED DE BIORREGIONES DE EUSKADI



Biociencias: biotecnología, farmacéuticas, salud y de servicios especializados





ABIERTA


PERSONAS


NO

Descripción BioBasque es la denominación de la biorregión vasca, y ésta, el conjunto de actividades y organizaciones implicadas en el ámbito de las biociencias. La biorregión es el resultado, y a su vez promotor, de la colaboración entre el mundo académico, el sistema de salud y la industria, apoyado en una amplia red de infraestructuras y una administración pública favorecedora de la actividad empresarial. Asimismo, la experiencia del País Vasco en la creación de clusters ha facilitado la construcción de la biorregión y, entre otros aspectos críticos, la atracción y recuperación de talento.

Así, el know how biológico se complementa con una larga tradición en ingeniería, fabricación, microtecnología, electrónica, robótica y automoción, y con las nuevas posibilidades de la nanotecnología. Además de las conexiones internas, BioBasque está también conectada al mundo: se han establecido vínculos con la comunidad científica internacional a través de la activa participación en redes globales como la iniciativa Human Proteome Organisation (HUPO); las relaciones de colaboración en Europa, entre ellas el programa ERANET; o la participación directa en redes como el CEBR (Consejo de Biorregiones Europeas) u organizaciones como EuropaBio.

Origen / Desarrollo

Durante las últimas dos décadas, el Gobierno Vasco ha desarrollado una política científico-tecnológica que ha apoyado al tejido industrial existente, y ha preparado al País Vasco para afrontar los retos de futuro. La apuesta por las ciencias de la vida es un paso más en ese esfuerzo continuado de renovación del tejido industrial para mantener la competitividad. El crecimiento de las biociencias es resultado de este compromiso, y el factor clave en esta expansión fue la implementación de la primera estrategia específica (denominada inicialmente bioBASQUE 2010), a escala estatal. (Para más información descargue el documento bioBASQUE 2010). La experiencia del País Vasco en la creación de clusters ha facilitado la construcción de la biorregión y, entre otros aspectos críticos, la atracción y recuperación de talento.

Con una filosofía basada en la coordinación de actividades, el esfuerzo se agrupó en torno a tres ejes: generación de conocimiento, desarrollo empresarial, dinamización del biocluster.

La estrategia se puso en marcha en 2002 y se encuentra en la segunda fase de desarrollo (2006-2010). Gracias a los positivos resultados obtenidos, la apuesta por las biociencias continuará a

http://www.biobasque.org/wWeb/docs/00BIOBASK_2010.pdf



34

partir de 2010, para lo cual se está trabajando en la actualización de la estrategia.

Creación de Valor Generación de Conocimiento, Desarrollo Empresarial, Dinamización del Biocluster

Competencias Empresas intensivas en I+D, proveedores de servicios en biociencias, centros tecnológicos y universidades dedicados a la investigación y campo de aplicación en los hospitales

Participación 45 bioempresas intensivas en I+D

21 empresas proveedoras

Más de 15 proveedores de servicios con experiencia en biociencias

Más de 20 organizaciones investigadoras: universidades, centros de investigación, centros tecnológicos y hospitales

6 hospitales principales, 4 de ellos universitarios


Estructura La Red está coordinada por Agencia BioBasque, el instrumento creado por el Gobierno Vasco para el desarrollo de la estrategia BioBasque 2010, catalizador para la mejora del entorno, y punto central de información.

Principales procesos Coordinación de los actores implicados en las biociencias, incluyendo empresas, organizaciones de investigación, sistema de innovación y Administración Pública.

Asesoría al Gobierno Vasco en cuestiones relativas a biociencias.

Asesoría sobre la disposición de fondos.

Orientación a agentes que diversifican hacia biociencias

Marketing, interno y externo, de las actividades en biociencias y sobre la estrategia en el País Vasco.

Cooperación suprarregional.

La Agencia BioBasque pertenece a la Sociedad para la Promoción Industrial (SPRI), sociedad pública dependiente del Gobierno Vasco (Departamento de Industria, Comercio y Turismo)

Otros


No se especifica nada

Beneficios Generación de Conocimiento

Desarrollo empresarial

Visualización del sector

Desarrollo de productos y tecnologías relacionadas con las biociencias

Acceso a fondos para la investigación

Retos de Futuro Diversificación del tejido empresarial de la CAPV

Creación de nuevas empresas

Consolidación del sector de las biociencias

Página Web http://www.biobasque.org

Referencias Documento BioBasque 2010

El Dossier de BioBasque



35

Nombre BUSINESS ANGELS NETWORK EUSKADI



Financiero





ABIERTA


PERSONAS


NO

Descripción Business Angel Network EUSKADI tiene como objetivo poner en valor proyectos de los emprendedores vascos a través de la aportación de capital inteligente por parte de los business angels. Puede aportar recursos, tanto desde el punto de vista financiero como desde el punto de vista técnico, esto es capital y conocimientos técnicos, así como su red de contactos personales.

Por otra parte, dado que los "Business Angel" suelen invertir en empresas en primera fase de desarrollo o expansión, las inversiones que realizan suelen tener un gran efecto imán.

Origen / Desarrollo

La presentación oficial de Business Angels Network Euskadi se llevó a cabo en Octubre de 2008.

Creación de Valor

Ofrece un amplio abanico de servicios y programas a sus empresas asociadas en áreas como la transferencia tecnológica y la innovación, mejora de los procesos de gestión, formación, colaboración enterempresarial e interregional y promoción comercial e internacionalización a través del trabajo en red.

Competencias Competencias para poner en contacto a emprendedores e inversores o Business Angels (transversales)

Conocimiento avanzado sobre el desarrollo del proceso del BAN Euskadi.

Participación Los socio del la BAN Euskadi:

Adegi

Cebek

SEA

Con la financiación de:

SPRI

Gobierno Vasco


Estructura 3 personas. Una persona en cada una de las provincias de la CAV

Principales procesos Entrada de proyectos empresariales

(Cebek, Adegi, SEA, CEEI, Agencias de Desarrollo, Centros Tecnológicos, Universidades, Entidades Financieras,



36

etc.)

Análisis y normalización

Matching de inversores

Convocatoria de reunión

Consecución de acuerdos

Otros


Página web

Beneficios Promover el acercamiento de emprendedores y posibles inversores de forma estructurada y con una metodología determinada

Ofrecer una alternativa de inversión para iniciativas empresariales en su inicio

Proporcionar un pool de experiencia que beneficie a inversores y emprendedores con poca experiencia

Mejorar la calidad y fiabilidad de los flujos de información entre el inversor y el emprendedor

Tener capacidad para interactuar con incubadoras, así como con los contextos académicos y tecnológicos

Difundir el concepto de Business Angel, como un buen recurso de financiación adaptado a las necesidades de los emprendedores, aportando capital, asesoramiento experto y relaciones empresariales

Desarrollar el gran potencial latente que pueden significar los Business Angels en Euskadi

Promover la inversión, por parte de los Business Angels en Euskadi, con la finalidad de favorecer la creación y el desarrollo de empresas, potenciando y promoviendo el establecimiento de medidas y programas que permitan la mejora del conocimiento que la Sociedad tiene sobre esta temática

Promover un entorno jurídico, mercantil y fiscal favorable al desarrollo de la inversión de los Business Angels en las empresas de nueva creación y en sus fases de capital semilla o arranque

Retos de Futuro Conseguir indicadores positivos en:

El número de solicitudes estudiadas

Volumen de dinero invertido en proyectos clasificados por sectores

Tasa de supervivencia de las empresas en los 5 primeros años,

Grado de satisfacción de los inversores y emprendedores…

Página Web http://www.baneuskadi.es/

Referencias Red de Business Angels de España

Nombre CIC BIOGUNE



Biociencias


http://www.baneuskadi.es/



37



ABIERTA


PERSONAS


NO

Descripción The mission of CIC bioGUNE is to carry out research at an international level, focused on strategic objectives of global interest, at the same time supporting the development of the biotechnology industry in the Basque Country.

The word “biogune” means a site for biosciences, which is precisely what CIC bioGUNE is: a place that attracts talented researchers from all over the world. By setting up joint projects with other scientific institutions, it has become, since it was first opened in January 2005, a center of excellence for biomedical research. Consequently, the mission of CIC bioGUNE is to carry out research at the international level, focused on strategic objectives of global interest, at the same time supporting the development of the biotechnology industry in the Basque Country. To achieve this it must, in Charles Baudelaire‟s words, go “into the unknown to find the new”.

At CIC bioGUNE they are working to give research in the Basque Country an international focus, incorporating foreign researchers at all levels and strengthening international cooperation since, nowadays, excellence is defined in global terms.

Origen / Desarrollo

At present, CIC bioGUNE has over 100 researchers from more than ten countries. During 2005 and 2006, CIC bioGUNE has implemented the Genomics, Proteomics and Metabolomics Technological Platforms and the Animal Facility. At the end of 2006, development of the Structural Biology Platform was completed: it has remarkable facilities with the most up-to-date equipment for Nuclear Magnetic Resonance (NMR), Electronic Microscopy and X-Ray Diffraction in Spain, corresponding to an investment of over 13 million €.

This platform is available to the scientific community as a whole and encourages researchers and companies in the Basque Country to use state-of-the-art techniques in structural biology studies.

Year 2007 saw the launch of the Gene Silencing Platform, facilitating in vitro and in vivo silencing of individual genes or gene families.

Creación de Valor

Generación de conocimiento en el ámbito de las biocinecias que a la vez sirve de soporte para la industria biotecnológica de la CAV y difusión de nuevas investigaciones que se están llevando en la CAV.

Competencias Conocimiento avanzado sobre las biociencias y las tecnologías de apoyo.

Participación The CIC bioGUNE was set up by public institutions, the university, research and technological centres, hospitals and companies:

Universidad del País Vasco

Diputación Foral de Bizkaia

Red de Parques Tecnológicos del País Vasco

Azti

Fundación Vasca de Innovación e Investigación Sanitarias

Gaiker

Fundación Inbiomed



38

Leia

Neiker

Dominion Pharmakine

Faes Farma

Grupo Mondragon

Norabio

Owl Genomics

Progenika


Estructura A día de hoy CIC bioGUNE esta compuesto por unos 100 investigadores provenientes de más de 10 paises.

La estrucutrura organizativa está compuesta por personal en el área de gestión, unidades de investigación, mantenimiento, administración e informática.

Principales procesos Procesos de Investigación

Research Units

-Functional Genomics Unit

-Proteomics

-Metabolomics

-Cell Biology and Stem Cells Unit

-Structural Biology Unit

Plataformas tecnológicas

-Genotyping Platform

-Proteomics and Metabolomics Platform

-Gene Silencing Platform

-Structural Biology Platform

Unidades de soporte de investigación

-Biosafety and Radiation Protection

-Informatics

-Maintenace

Procesos de diseminación

Otros Revista CIC Network. Se trata de la publicación semestral de los Centros de Investigación Cooperativa (CIC) surgida en el año 2006, con el objetivo de erigirse en una herramienta de divulgación científica y de promoción de debate científico-tecnológico en la CAP.


Página web

Revista CIC Network.


Tansferencia tenológica e Innovación

Colaboración con hospitales, universidades y centros de investigación

Publicaciones en prestigiosas revistas científicas

Creación de patentes



39

Retos de Futuro CIC bioGUNE‟s main objective is to continue working hard in order to become a center of excellence in the Biomedical field all round the world.

Página Web http://www.cicbiogune.es

Referencias Ikerbasque

Bizakia Xede

Innobasque

Fundación Bio

Ciber

Cic Biomagune

CicNetwork

Nombre EUSKADI + INNOVA



Transversal





ABIERTA


PERSONAS


NO

Descripción Euskadi+Innova es la estrategia compartida por el conjunto de personas y entidades que trabajan en la promoción de la innovación en la CAPV para acometer la segunda transformación económica y convertir a Euskadi en el referente en materia de innovación en Europa. Por ello, Euskadi+Innova quiere contribuir a la mejora competitiva del empresariado vasco a través de iniciativas que fomentan el cambio hacia la cultura de la innovación, potenciando un entorno innovador, desarrollando capacidades y habilidades directivas, impulsando la implantación y utilización de las TIC en las empresas y en la sociedad en general.

Euskadi+innova cuenta con varios productos dirigidos a la implementación de los valores de la Innovación en la empresa - Foros de Innovación, Agenda de Innovación, Directiv@21 - y una Red de soporte para todas las acciones que se desplieguen en el territorio (Red InnovaNet) en la que intervienen todos los agentes activos en la promoción económica de Euskadi (instituciones públicas, asociaciones empresariales, cámaras de comercio, universidad, clusters, agencias de desarrollo, centros de formación profesional).

Origen / Desarrollo

Ligado a la moderna idea de gobernanza, el Foro de Competitividad Euskadi 2015 se abrió en el año 2004 con la idea de servir de cauce de participación para la elaboración de la nueva estrategia de competitividad: el Plan de Competitividad Empresarial e Innovación Social 2006-2009. El Foro sigue en vigor en el site www.euskadi2015.net como sitio permanente de reflexión sobre la competitividad de Euskadi.

En el Plan de Competitividad Empresarial e Innovación Social 2006-2009 del Gobierno Vasco, la

http://www.cicbiogune.es/

http://www.euskadinnova.net/home.aspx?tabid=111

http://www.euskadi2015.net/




40

innovación es el principal eje estratégico. Euskadi presenta una posición intermedia en el ámbito de la innovación; queda mucho margen de mejora. Esto exige un cambio de mentalidad en las empresas y en la sociedad en general.

Por ello, Euskadi+innova nace con la visión de convertir a Euskadi en un nodo de referencia en el marco del sistema global de innovación, con el fin de elevar la productividad de las organizaciones y la calidad de vida de los ciudadanos.

Creación de Valor Estrategia compartida por el conjunto de personas y entidades que trabajan en la promoción de la innovación en la CAPV y su coordinación

Competencias Definición y aplicación de políticas públicas para la innovación, formación, investigación, apoyo empresarial, etc.

Participación Instituciones públicas

Asociaciones empresariales

Cámaras de Comercio

Universidades

Clusters

Agencias de Desarrollo

Centros de Formación Profesional


Estructura Euskadi+innova se apoya en el denominado “tridente vasco de la innovación”: Consejo Vasco de Ciencia, Tecnología e Innovación, Innobasque y la Fundación Ikerbasque, así como una Red de soporte para todas las acciones que se desplieguen en el territorio (Red InnovaNet)

Principales procesos Innovación Tecnológica

Innovación Social

Transformación Empresarial

Empresa Digital

Otros


La propia página web, i-taldes de Innobasque y sus blogs, la Red InnovaNet y los programas de ayudas

Beneficios Estrategia compartida

Competitividad empresarial

Transformación empresarial

Foros de innovación donde compartir experiencias

Implementación de valores de la innovación

Retos de Futuro En el Sistema Vasco de Innovación las personas son quienes innovan, por lo que son el centro y motor del modelo. La meta es:

Desarrollar una cultura de la innovación: fomentar el cambio hacia una cultura de la innovación que potencie valores como la creatividad, la asunción de riesgos, la curiosidad, el espíritu emprendedor, la aceptación del fracaso, etc. y generar un compromiso del conjunto de la ciencia y la innovación

Capacitar a las personas en nuevos conocimientos y habilidades

Transformar el conocimiento en resultados.



41

Página Web http://www.euskadinnova.net

Referencias Foro de Competitividad Euskadi 2015

Plan de Competitividad Empresarial e Innovación Social 2006-2009

Nombre GAIA - Asociación Cluster de Telecomunicaciones



Biociencias: biotecnología, farmacéuticas, salud y de servicios especializados





ABIERTA


PERSONAS


NO

Descripción GAIA es la Asociación de Industrias de las Tecnologías Electrónicas y de la Información del País Vasco, compuesta en la actualidad por más de 200 empresas que ofrecen productos y servicios en el ámbito electrónico, informático y de telecomunicaciones. GAIA tiene como misión impulsar el desarrollo y el crecimiento del Sector Electrónico-Informático y de Telecomunicaciones y favorecer la asimilación y utilización eficiente de las tecnologías del sector con el objetivo de colaborar en el desarrollo de la Sociedad de la Información y del Conocimiento.

Origen / Desarrollo

GAIA tiene su origen en la Asociación de Industrias Electrónicas del País Vasco (AIEPV), que en el año 1996 cambió su denominación social por la actual de Asociación de Industrias de las Tecnologías Electrónicas y de la Información, del País Vasco -GAIA-. Asimismo, durante ese mismo año, GAIA también fue designada como Cluster de Telecomunicaciones del País Vasco. Surgió para impulsar el desarrollo y el crecimiento del Sector Electrónico-Informático y de Telecomunicaciones del País Vasco y favorecer la asimilación y utilización eficiente de las tecnologías del sector. Cabe citar que GAIA desde su creación se ha posicionado ante entidades de carácter local, nacional e internacional, con el objetivo de impulsar al sector.

Creación de Valor Ofrece un amplio abanico de servicios y programas a sus empresas asociadas en áreas como la transferencia tecnológica y la innovación, mejora de los procesos de gestión, formación, colaboración enterempresarial e interregional y promoción comercial e internacionalización a través del trabajo en red.

Competencias Empresas intensivas en electrónica, informática y telecomunicaciones, estructura soporte de la Asociación GAIA, y otras entidades soporte

Participación Más de 200 empresas que ofrecen productos y servicios en el ámbito electrónico, informático y de telecomunicaciones

http://www.euskadinnova.net/




42


Estructura La Red está coordinada por la Asociación de Industrias de las Tecnologías Electrónicas y de la Información – GAIA que cuenta con un total de 13 profesionales, de formación multidisciplinar, que trabaja siguiendo el modelo EFQM en programas y actividades de interés para las empresas asociadas. GAIA está gobernada por las empresas del sector a través de la Junta Directiva.

Principales procesos Servicios de carácter general (ver página web)

Promoción de la I+D+i: asesoramiento y orientación tecnológica, apoyo en proyectos de carácter tecnológico, creación y coordinación de grupos de trabajo para nuevos desarrollos, captación de información de valor añadido para las empresas, posicionamiento de las empresas en proyectos estratégicos a través de la representación del SEIT en Plataformas Tecnológicas Europeas, Nacionales y del País Vasco (Basque Contact Points - BCP).

Mejora de la Gestión: sensibilizar a las empresas en la implantación de modelos y metodologías de gestión avanzados, desarrollar metodologías y herramientas de apoyo para la mejora de la gestión de las empresas y propiciar la implantación de modelos y metodologías de gestión avanzados a través de la formación, asesoría, y de la utilización de nuevas tecnologías.

Formación

Promoción Internacional y Comercialización

Otros Dispone de Comités de Trabajo en los que se reflexiona y acuerdan las acciones necesarias para el buen desarrollo de las empresas del sector, de la asociación y del conjunto socio-económico que los rodea.


Página web y blog de GAIA


Tansferencia tenológica e Innovación

Colaboración interempresarial e interregional

Mejora de los Modelos de Gestión

Formación, etc.

Retos de Futuro Socialización y adaptación de la CAPV a la Sociedad de la Información

Ser el máximo referente asociativo, integrador de esfuerzos y capacidades en las tecnologías referidas a su actividad en el ámbito del País Vasco

Alcanzar la máxima representatividad en España, en la Unión Europea y en el mercado global para las empresas de su sector, a través de sus acciones propias y de las posibles colaboraciones en términos de igual a igual con otras instituciones

Página Web http://www.gaia.es

Referencias

http://www.gaia.es/



43

Nombre GRUPO DANOBAT



Maquina-Herramienta





ABIERTA


PERSONAS


NO

Descripción La industria de la Máquina-Herramienta en Gipuzkoa empieza a desarrollarse a partir del siglo XX, siendo Elgoibar la villa pionera de dicha actividad. Dentro de esta actividad industrial, el Grupo DANOBAT ha sabido adaptarse a distintas circunstancias y exigencias de cada época, convirtiéndose en una de las principales empresas a nivel europeo en Máquina-Herramienta.

El objetivo de esta red es ofrecer al mercado maquinaria y “soluciones integrales” de tecnología avanzada, colaborando con los clientes en el desarrollo de su competitividad. Contribuir activamente al desarrollo técnico, profesional y humano de sus socios-trabajadores.

Origen / Desarrollo

Su estructura empresarial se configura en tres grandes grupos: Financiero, Industrial y de Distribución, que funcionan autónomamente pero integrados en una misma estrategia de conjunto. El Grupo Financiero incluye el negocio bancario de Caja Laboral y la actividad vinculada a Lagun-Aro, entidad de Previsión Social de las cooperativas de la Corporación.

El Grupo Industrial encuadra la actividad de las empresas industriales con que hoy cuenta la Corporación, que están agrupadas sectorialmente en las siguientes Divisiones: Automoción, Componentes, Construcción, Equipamiento Industrial, Hogar, Ingeniería y Bienes de Equipo, Máquinas-Herramienta y Sistemas Industriales.

MCC es el principal holding privado del País Vasco y uno de los más importantes de España.

Creación de Valor

Ofrecer al mercado maquinaria y “soluciones integrales” de tecnología avanzada, colaborando con los clientes en el desarrollo de su competitividad. Contribuir activamente al desarrollo técnico, profesional y humano de sus socios-trabajadores.

Integrar en la gestión empresarial la participación de todas las personas de la organización.

Competencias Conocimiento avanzado del sector.

Participación El Grupo DANOBAT, encuadrado en la división de Máquinas-Herramienta del Gruop Mondragon, está integrado por las siguientes empresas.

Danobat: Rectificadoras, Tornos y Sierras. Equipamiento para la automatización de procesos de fabricación de piezas de composite.

DAnobat Railway System: Líneas llave en mano y equipamiento para la fabricación de componentes del ferrocarril.

Dano-Rail: Sistemas de mantenimiento para el ferrocarril.

Estarta: Rectificadoras sin centros.

Eurofiber: Ingeniería de composite, especializada en la automatización de procesos.

Goimek: Mecanizado de alta precisión.

Goiti: Punzonadoras, Plegadoras y Láser.

Lealde: Tornos.

http://www.danobat.com/Danobatportal/DesktopDefault.aspx?tabindex=1&tabid=60&portalid=0&inicio=1

http://www.dano-rail.com/

http://www.danobat.com/Danobatportal/DesktopDefault.aspx?tabId=414&leftMenuId=1672&portalId=22&categoryid=691

http://www.danobat.com/danobatportal/DesktopDefault.aspx?Portalid=14&tabid=72&inicio=1

http://www.danobat.com/danobatportal/DesktopDefault.aspx?Portalid=11&tabid=69&inicio=1



44

Soraluce: Fresadoras y Centros de Fresado.

Participa con mayoría, en el capital de las siguientes empresas:

Overbeck, Alemania (Rectificadoras).

Danobat-Bimatec, Alemania (Fresadoras).

Newall, Reino Unido (Re-ingeniería).

Cuenta además con el soporte de:

Ideko: Centro Tecnológico.

Danobat Export: Consorcio de Exportación.


Estructura El grupo DANOBAT esta organizado de la siguiente manera:

Director General del Grupo DANOBAT

Director de Promoción

Director de Producto y Tecnología

Controller

Sistemas de Información

Director Gerente de DANOBAT

Director Gerente de DANOBAT-SISTEMAS

Director Gerente de DANO-RAIL

Director Gerente de ESTARTA

Director Gerente de GOIMEK

Director Gerente de GOITI

Director Gerente de IDEKO

Director Gerente de LEALDE

Director Gerente de SORALUCE

Principales procesos

Diseño y fabricación

Instalaciones en casa del cliente / montaje

Garantía / mantenimiento / servicio técnico

Postventa

Otros Red comercial más importante de componentes en:

España

Alemania

China

Brasil

Estados Unidos

Francia

Gran Bretaña

Otros


Página web



Visualización de las tendencias en el sector

Desarrollo de productos y tecnologías relacionadas la Maquina-Herramienta

Acceso a fondos para la investigación

Ofrecer al mercado maquinaria y “soluciones integrales” de tecnología avanzada, colaborando con los clientes en el desarrollo de su competitividad.

http://www.soraluce.com/soraluce/DesktopDefault.aspx?portalid=1&Culture=es-ES&inicio=1



45

Contribuir activamente al desarrollo técnico, profesional y humano de sus socios-trabajadores.

Integrar en la gestión empresarial la participación de todas las personas de la organización.

Retos de Futuro Situarse entre los líderes europeos de Máquina-Herramienta.

Página Web http://www.danobatgroup.com

Referencias Empresas del sector de:

Aeronaútica y generación de energía

Automoción

Vehículos industriales

Componentes

Ferrocarril

Vending/luminaria/otros

Frío industrial

Petroleo

Moldes y Troqueles

Fundidores

Nombre IK-4



Sector I+D, centros tecnológicos multidisciplinares.





ABIERTA


PERSONAS


NO

Descripción IK-4 es una alianza tecnológica multidisciplinar, privada e independiente. Nacida del entorno empresarial vasco, y con el compromiso de contribuir al fortalecimiento de la capacidad innovadora y competitiva de las empresas. Está constituida por los centros tecnológicos CEIT, CIDETEC, GAIKER, IDEKO, IKERLAN, TEKNIKER y VICOMTech. Estos centros mantienen su autonomía como organizaciones independientes, a la vez que se benefician de la convergencia en un proyecto común.

Origen / Desarrollo

IK-4 nació con el objetivo de contribuir al desarrollo del entorno económico y social a través del uso y el fomento de la innovación tecnológica. IK-4 surge fruto de una reflexión sobre los ámbitos competitivos internacionales, la necesidad de una masa crítica para competir, una especialización en mercados y en tecnologías buscando la excelencia tecnológica, así como aportar más valor que se refleje en los resultados empresariales o en el bienestar de la sociedad.

http://www.danobatgroup.com/



46

Creación de Valor

La creación de valor, se basa cada vez más en el conocimiento, las ideas, la creatividad y la innovación. Ésta es la manera en que responde a las necesidades de innovación del mercado.

Competencias Competencias abarcadas por el conjunto de partners de la red son multidisciplinares, se incluyen principalmente en los siguientes ámbitos:

Mecatrónica

Innovación y Competitividad

Microtecnologías

Gestión y producción industrial

Biotecnología

Tecnologías de la Información

Energía

Materiales y procesos

Medio ambiente

Participación IK-4 está integrada por los centros tecnológicos:

CEIT

CIDETEC

GAIKER

IDEKO

IKERLAN

TEKNIKER

VICOMTech


Estructura

Principales procesos Investigación y desarrollo en los ámbitos listados en el apartado de Competencias.


Se fomenta la transversalidad de Tecnologías aprovechando las sinergias convergentes entre sus diferentes CCTT constituyentes.

Beneficios Transversalidad en las materias de trabajo

Masa crítica investigadora

Acceso a diversos programas de ayudas públicas

Retos de Futuro Se apuesta por proyectos estratégicos en áreas emergentes y de riesgo que supongan el desarrollo de tecnologías rupturistas y que den lugar a los productos, procesos y servicios del futuro.

Página Web http://www.ik4.es

Referencias Boletín informativo mensual de IK-4

http://www.ik4.es/



47

Nombre MONDRAGON

Localización El núcleo central de la red se ubica en Mondragón (Gipuzkoa). El resto de los partners de la red son empresas cooperativas situadas en su mayoría en el País Vasco y gran parte de ellas con localizaciones en el extranjero: China, Brasil, Europa del Este, etc.


La red está constituída por organizaciones que trabajan en todo tipo de sectores industriales y servicios.

Tipo de red

Carácter



Participación

RESTRINGIDA

ABIERTA

Composición

ORGANIZACIONES

PERSONAS

Orientación a Negocio

SI

NO

Descripción Es una corporación de empresas cooperativas que bajo un consejo general y una comisión permanente, operan con total autonomía y bajo unos principios:

Origen / Desarrollo

Mondragón es el fruto de la visión de un joven sacerdote, José María Arizmendiarreta, y del esfuerzo de todos los socios trabajadores, que han sabido transformar un pequeño taller donde, en 1956, se fabricaban estufas y cocinas de petróleo en el primer grupo empresarial vasco y el séptimo de España, con 13.266 millones de Euros de ventas para su actividad Industrial y de Distribución, 12.332 millones de Euros de recursos intermediados para su actividad Financiera y Educativa.

Creación de Valor

El foco principal de creación de valor de la red es la cooperación y la colaboración solidaria. Las claves del éxito son:

El carácter personalista de la cooperativa, en la que prevalece la persona sobre el capital

Un enfoque decididamente empresarial del hecho cooperativo

Reinversión prácticamente total de los recursos generados

Adaptación permanente a los cambios del entorno

Creación de eficaces instrumentos de intercooperación

La importancia dada a la formación

Participación Actualmente son miembros de MONDRAGON 260 empresas cooperativas con una plantilla total de 103.731 trabajadores. Aquella empresa que quiera entrar a formar parte de MONDRAGON debe ser o convertirse previamente en Cooperativa, asumir nuestras normas congresuales y contar con un proyecto viable de desarrollo.


Estructura La estructura básica es:

Area financiera. Banca, seguros.

Area industrial: automatización; automoción; carrozados y suministros; componentes; construcción; elevación; equipamiento; hogar; ingeniería y servicios empresariales; máquina-herramienta; sistemas industriales; utillaje y sistemas.



48

Area distribución. Sector gran consumo.

Centros de formación: Universidad

Centros de investigación: Centros tecnológicos, unidades de I+D.

Principios cooperativos Libre adhesión

Organización democrática

Soberanía del Trabajo

Carácter Instrumental y Subordinado del Capital

Participación en la Gestión

Solidaridad Retributiva

Intercooperación

Transformación Social

Carácter Universal1

Educación

Beneficios El hecho de pertenecer a la red da acceso a una serie de beneficios en la relación con otras entidades del grupo (del ámbito de la distribución del gran consumo y la banca principalmente). Por otro lado, el prestigio del grupo a nivel internacional y la particularidad de su experiencia cooperativa y su desarrollo empresarial, otorgan un carácter diferencial a la totalidad de sus socios.

Retos de Futuro Los retos de futuro serán responder de una manera sostenida y sostenible en el tiempo a los retos que presenta la globalización y en concreto en estos momentos la crisis financiera y económica que afecta a todas las organizaciones

Página Web http://www.mcc.es

Referencias La experiencia de MONDRAGON: http://www.mcc.es/esp/quienessomos/historiaMCC_esp.pdf

http://www.mcc.es/



49

Anexo 2: Plataformas Europeas

Nombre Associação Nacional da Indústria de Moldes (CEFAMOL).

Localización Marinha Grande – Portugal.


Plastic moulds.





ABIERTA


PERSONAS


NO

Descripción The main objective of this association is the development and expansion of the moulds sector. It also concerns the cooperation and technological investigation, and the technical formation of all of those in the activity.

Origen / Desarrollo

1969. Nonprofit institution.

Creación de Valor

Competencias The association has made available for its members a library and a documentation centre, as well as meeting and formation rooms

Participación 136 members.

To enroll, new members have to pay a registration fee (€99,76). There is also a monthly fee that depends of the number of employees of each company (until 30 persons € 50; from 31 to 100 persons € 75; more than 100 persons € 100; and non-producer companies € 100).


Estructura Its social organs are constituted by:

Administration (President (1), Vice-president (4) and Vowels (4));

General Assembly (President (1), Vice-president (1) and Vowels (1));

Fiscal counseling (President (1) and Vowels (2)).


Otros This association has already been involved in some projects, namely:

Ch@tmould: Innovation project to establish a new culture of partnership and new method of network cooperation in order to empowerment all partners.

INTPLASTIC: Initiative for the Improvement of the Potential of Development and Innovation of Spanish, Portuguese and South of France companies of the sector of the Plastics Transformation.



50


Beneficios This association has contributed to the development of the mould industry in Portugal,

namely:

as a communication link between member companies;

promoting and publishing the quality of the products in collaboration with ICEP (Comércio Investimento e Turismo);

publishing the quarterly “O Molde” magazine;

representing the Portuguese Mould Industry in ISTMA (International Special Tooling and Machining Association);

it was in the origin of CENTIMFE (Centro Tecnológico da Indústria de Moldes, Ferramentas Especiais e Plásticos) founded in 1991.

Retos de Futuro

Página Web http://www.cefamol.pt/website

Referencias

Nombre Automotive cluster, Slovenia



Automotive





ABIERTA


PERSONAS


NO

Descripción Automotive cluster of Slovenia includes 54 SME and organizations from the automotive domain. ACS is a business association based on economic interest of its members uniting Slovenian automotive suppliers. Its members' aim is to reinforce the competitiveness and create greater added value. GIZ ACS is the central communication point of the automotive cluster and it is supported by infrastructure. ACS provides support for its members to integrate into the global automotive industry and to improve the range of their products and services. Therefore it accelerates the efficiency of its members by providing adequate research and development and cooperating with expert development and scientific institutions both in Slovenia and abroad.

Origen / Desarrollo

The cluster started in 2000 with the support of Slovenian government and Slovenian chamber of commerce.

Creación de Valor

N/A

http://www.cefamol.pt/website



51

Competencias Companies from the cluster are currently active in 9 projects (VOs) from which 4 of them are R&D projects.

Participación Members of automotive cluster are automotive suppliers of components, modules and systems for OEM and after sales customers in the field of cars, industrial vehicles and special vehicles industry. Our members are also important suppliers of equipment, tooling, research and development, production, logistic and other services focused on automotive suppliers and automotive industry. The brokers are companies which are suppliers for the automotive companies.


Estructura


Otros


Beneficios

Retos de Futuro The main challenge for this VBE is to setup a corresponding operating model which is joining business and no business organization.

The cluster is also lacking of proper ICT tools to support VBE management from which the most important seems to be the Knowledge and competencies management.

The VO creation tool would be appreciated as well as tools to support negotiation in respect o trust building.

Página Web www.acsgiz.si

Referencias N/A

Nombre Kiesel

Localización (Saarland) GERMANY.


Services.





ABIERTA


PERSONAS


NO

Descripción Kiesel is a "Virtual Competence Centre for Environmental Issues" that started in March 1996. That aims to offer a specialized and complete solution in environmental technology and establish cooperation agreement with the help of internet technologies.

http://www.acsgiz.si/



52

Origen / Desarrollo

Cosponsored by the Germany Research Ministry BMBF (IWI‟s research project /University of Saarland).

Creación de Valor

Competencias Environmental technologies. The partners made a self assessment of their present core competencies. The core competencies are displayed in a cooperation matrix which gives an account of the entire value chain.

Participación Composed by 15 small and medium enterprises and some scientists.


Estructura Minimum structure.

Common rights and responsibilities defined.

The centre has unique appearance; the single enterprises are not mentioned. Partners remain independent.

Order control is documented in the intranet where every partner has the right to accede. Information on the project such as intermediate results, PRtexts and graphics are available for all partners at any time and are update continuously, especially requests, offers and orders.

Principales procesos All customers‟ requests are addressed to the broker (via phone, traditional or email) that filters the request.

The broker has the task to specify customers‟ requests and to contact the correct Kiesel partners via telephone, fax, CVideoconference or Email.

Otros Each company can only offer its core competencies inside the cluster but can offer its noncore competencies outside the cluster.

It is possible that not only the head office but also other Kiesel partners coordinate complex customer orders.


Internet based system is used for the internal communication and coordination (www and email).

Beneficios The benefits for the client are the following:

Offer an integrated solution;

Low costs;

Short lead-time.

Retos de Futuro Offer a complete service in the environment protection area from technical issues until management and law. Cover all countries

Página Web http://www.kiesel.de/

Referencias http://www.ejeisa.com/nectar/update/stories/1997082101/kocian/

Nombre Motorsport Valley, UK

Localización It embraces the whole UK, but IT is mainly centred on the Midlands, South and East of England. It includes all the performance engineering and motorsport firms, venues and organizations that are connected to and responsible for the UK motorsport phenomenon.


Automotive

http://www.ejeisa.com/nectar/update/stories/1997082101/kocian/



53





ABIERTA


PERSONAS


NO

Descripción Mission-Vision: To create a prosperous, dynamic and inspirational region by helping businesses compete more effectively, training a highly skilled workforce, supporting and enabling our communities, while safeguarding our natural resources and cherishing our rich cultural heritage.

General description: objectives, broker name, sponsors, target products/services> <Brokers> The South East England Development Agency (SEEDA) is responsible for the economic and social development of the South East the driving force of the UK's economy. The East of England Development Agency (EEDA) is the driving force behind economic growth and regeneration in the East of England, the ideas region a diverse area already established in the UK as a beacon of creativity and innovation. The British Midlands.

Sponsors: SEEDA and EEDA are English Regional Development Agencies (RDAs) set up by central Government to promote economic development and regeneration in the English regions. Motorsport Industry Association (MIA). Department of Trade Industry (DTI).

Origen / Desarrollo

Current status: Maturity as industry, growing as a commercial cluster

Starting date: 1950‟s, 3 years as a commercial cluster

Brief description of VBE evolution: The East of England Development Agency issued a tender on behalf of four regional development agencies for the branding and marketing of Motorsport Valley. The RDAs involved are East of England Development Agency, East Midlands Development Agency, Advantage West Midlands and South East England Development Agency. The Motorsport Industry Association has also been directly involved with this project, representing the views of the Motorsport industry.

The term Motorsport Valley has been used for around three years to describe the cluster of motorsport and associated performance engineering companies primarily in the four regions mentioned above. This term has mainly been used internally, i.e. within the four RDAs, the MIA and the industry.

Creación de Valor

Enterprise Gateways and Enterprise Hubs.

Enterprise Gateways are an exciting new initiative being developed jointly by SEEDA and the South East Business Links to provide business incubation networks nurturing entrepreneurs and young companies within the general business community right across the region. There will be a priority given to rural areas and areas of the region and groups within which entrepreneurship and business skills are low. Not for profit businesses and social enterprises will be valued participants in the Gateway networks. Other business communities are not excluded, however, and all areas that could benefit will have the opportunity to make proposals for Gateways.

Enterprise Hubs are a maturing group of networks and centres, already recognised as leading Europe in business incubation good practice for fast growing technology companies. The Hubs have a particular role in facilitating the transfer of technology and knowhow from the region's universities and research institutes, with several of them based on science campuses or science parks. They are a focus for cluster development in leading edge products and technologies, and are increasingly attracting investment by high tech companies into the region.

Competencias Automotive: 1st Tier Supplier, 2nd/3rd Tier Supplier, Aftermarket, Manufacturing Service, Professional Service, Vehicle Manufacturer.

Participación Global best practice has been incorporated into SEEDA's initiatives to increase the startup survival and growth rate of young companies. The expectation is to complete a network of 20 Enterprise Gateways and 20 Enterprise Hubs over the next five years. Each will be a business incubation network which:

· enables businesses to learn from and do business with each other, collaborating on key strategic



54

projects

· identifies the right sources of finance and links these with investment ready companies

· ensures young and growing companies have access to flexible premises to support successive stages of development

· links these companies to the business advice, mentoring and training they need to ensure they develop the management capability to succeed Introductions to research centers of excellence

· Access to leading experts and researchers in your field

· Regional tours and visits

· Property and site searches

· Tailored information (economic, demographic, labor etc)

· Financial assistance and grant coordination

· Introductions to government and private sector companies in the region


Estructura Most global OEMs have partnerships with UK motorsport companies to harness their racebred R & D and prototyping capabilities, hightolerance engineering skills and next generation technology for the development of modern road vehicles.


Otros Motorsport Competitiveness Panel and Working Groups


Given the well publicized advantages of Broadband a minimum of 10 times the speed of today's fastest modems, "always on" connection and increased stability it seems strange that many businesses are still not taking advantage of the technology.

To facilitate access to Broadband services in the South East region, the South East England Development Agency has been piloting a programme of lowcost satellite Broadband access, primarily in rural areas where ADSL Broadband is not available via BT's local telephone exchanges.

Beneficios Over 5,300 automotive companies of many kinds, employing 43,000 people, have chosen the South East as base for European operations in vehicle and equipment manufacture as well as import and distribution. Nine major car manufacturers choose to build vehicles in the UK more than in any other European country. In total more than 40 VM's have production facilities in the UK, and over 60% of the vehicles produced are exported. Those operations include the most productive car and commercial vehicle plants in Europe. Against a background of sluggish demand elsewhere in Europe, the UK's sales and production figures continue to rise.

• The UK is home to MIRA, Europe's leading independent automotive research, design and development centre with 26 test laboratories and 50 miles of test tracks, used by over 800 companies worldwide.

• The UK motorsport industry employs over 40,000 people of whom 25,000 are highly trained engineers.

• Cranfield University near Bedford is developing a worldclass research centre for motorsport safety.

• The average R&D spend in Motorsport Valley is 25% of sales revenue.

Retos de Futuro To Integrate automotive industry (Motorsport Valley) with aerospacial industry.

Página Web

Referencias South East England Development Agency (SEEDA), http://www.seeda.co.uk

Motorsport Valley, http://www.motorsportvalley.com

Motorsport Industry Association, MIA, http://www.themia.com

Business Incentives, The British Midlands,

http://www.thebritishmidlands.com/businessincentives.html

Nombre SIX: Social Innovation Exchange

Localización Reino Unido, Italia, Portugal, Holanda, Dinamarca, Brasil, Euskadi, etc.

Dominio / Innovación Social: métodos y herramientas, sector público, salud, redes, emprendizaje social,

http://www.seeda.co.uk/

http://www.motorsportvalley.com/

http://www.themia.com/

http://www.thebritishmidlands.com/businessincentives.html



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Sector Industrial participación y democracia, Financiación, etc.





ABIERTA


PERSONAS


NO

Descripción SIX is a network that‟s been set up by a group of organisations to help build the emerging field of social innovation. We believe that many of the big problems that the world faces – from climate change to the care needs of an ageing population - will only be solved by experiment, enterprise and innovation, and that innovation needs to tap into the creativity of every part of civil society, business and the public sector.

We hope that SIX will bring the leading organisations engaged in social innovation from around the world so that together we can systematically map out what methods work best, bringing together research and experience, case studies and collaborative teams. SIX has been designed to combine a virtual dimension, conferences, summer schools and other events, as well as publications and discussions We hope that SIX will raise the profile of social innovation. And we hope that SIX will speed up the communication of great ideas from one place to another.

Origen / Desarrollo

La red SIX - Social Innovation Exchange, es una asociación creada en el año 2007 por The Young Foundation, CISCO, Global Ideas Bank, Kaos Pilots, MIK S.Coop., OCDE, Sustainable Everyday Project, School for Social Entrepreneur, Tallberg Foundation, Shuttleworth Foundation y el Centre for Social Innovation junto con la colaboración y participación de muchas otras entidades que trabajan en el área de la Innovación Social con el objetivo de compartir recursos, intercambiar ideas y aportar soluciones prácticas e innovadoras para tratar de dar solución a los retos que se presentan en este ámbito en la sociedad actual.

A lo largo de estos años la red ha ido creciendo tanto en número de asociados y participantes como en número de actividades y acciones desarrolladas. Centros de Investigación, Fundaciones, Escuelas de Emprendizaje Social, empresas privadas, etc. intercambian y colaboran entre si para desarrollar y promover metodologías, herramientas y proyectos para dar respuesta a los retos que se presentan en la actualidad.

Creación de Valor

Generación de Conocimiento en el ámbito de la Innovación Social, Desarrollo Empresarial, Difusión y promoción de nuevas iniciativas extrapolables a otros países, desarrollo de metodologías y herramientas para dar solución a las nuevas necesidades sociales

Competencias Empresas dedicadas a la I+D, capacitación de emprendedores sociales, centros de I+D, proveedores de servicios en el ámbito de la Innovación Social, ejemplos y prácticas de desarrollo de Innovación Social

Participación El core group de la red está formado por 19 entidades participantes que representan a diferentes países de todo el mundo. De todas formas, se trata de una red abierta a la participación de todo tipo de entidades cuyas actividades estén relacionadas con el desarrollo y promoción de la Innovación Social. Asimismo la web de SIX acoge a todas aquellas personas que desean aportar casos prácticos, artículos, papers, propuestas de proyecto, etc. con lo cuál el número de participantes de la red aumenta cada día.


Estructura La Red está gestionada por el socio principal y promotor The Young Foundation con sede en Londres. Los participantes en principio no tienen roles asignados y son



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libres de iniciar y promover iniciativas y proyectos con cualquiera de los socios.

Principales procesos Generación y desarrollo de nuevas metodologías y herramientas para la innovación social

Investigación

Generación de artículos y debates

Desarrollo de iniciativas comunes y en colaboración

Marketing y difusión de la importancia de Innovar socialmente

Cooperación interregional

Otros Básicamente es una Comunidad Virtual y se apoya en una secretaría técnica dedicada a la Red


La Red se apoya en la página web abajo referenciada y en sitio blog. Los participantes pueden de esta forma realizar sus aportaciones (artículos, debate, case studies, etc.)

Beneficios Generación de nuevo Conocimiento en el ámbito de la Innovación Social


Visualización y difusión del área

Desarrollo de metodologías y herramientas para fomentar la Innovación Social

Acceso a fondos y programas europeos

Intercambio de experiencias

Retos de Futuro Gestionar una red de muchos participantes

Desarrollar proyectos de I+D

Sensibilizar y difundir el área de la Innovación Social al nivel de la Innovación Tecnológica y empresarial

Página Web http://www.socialinnovationexchange.org

Referencias Social Innovation: what it is, why it matters and how it can be accelerated by Geoff Mulgan

Nombre Toolmakers Cluster of Slovenia



Toolmaking





ABIERTA


PERSONAS


http://www.socialinnovationexchange.org/



57

NO

Descripción TCS is consisted from 31 organizations from Companies of the tool making chain, R&D and support companies, and TCS business partners. The main goal of this program was to identify and test potential for the clusters development in Slovenia. The basic TCS objectives/means of joining are:

to increase the production volume,

to increase competitiveness on the foreign markets,

accelerate a technology transfer between "company to company" and "R&D institute to company",

to accelerate the development and implementation of a new technologies.

Origen / Desarrollo

It started as The Slovenian Cluster Pilot Projects Program, established by the Ministry of Economic Affairs in 2000.

Creación de Valor

Competencias TCS is very active and a good case study of collaboration (approximately 70 projects included). They have developed an interesting organization of VBE with TCS Entrepreneur and Development Centre as nonprofit organization, TCS "Project School", Startup company as joint venture of TCS members and so on.

Participación Membership TCS areas of collaboration and cooperation are:

Marketing,

Customer Relation Management (CRM),

Supply Chain Management (SCM),

Joint Research and Technology Development (RTD) and

Organizational and IT infrastructure of TCS.


Estructura


Otros


They are using B2B INTERNET portal (www.toolscluster.net) and collaboration design and development tool as ProEngineer.

Beneficios

Retos de Futuro The cluster is evolving fast so they need a model to support VBE management. They also expressed high interest in innovation management support as well as social network management.

Página Web www.toolcluster.net

Referencias

Nombre Verkko A Control Systems for Process Industry, Finland

Localización Varkaus, Finland


Control systems for process industry. (Energy sector, paper manufacturing)


http://www.toolcluster.net/



58



ABIERTA


PERSONAS


NO

Descripción Mission: The mission is to facilitate the success of its member companies‟ business, and thereby, contribute to the welfare of the economic area.

Vision: Verkko A will be a major Finnish partnershipnetwork of high technology companies. The core of the network consists of member companies. Verkko A association (breeding environment) enables a well working collaboration network, which facilitates technical and economic development of member companies, and maintains professional preparedness and expertise of the member companies.

General description: Promoting the cooperation of companies in MidSavonia, mainly in the area of technology exchange is the main aim of this association. Any member of the association (VBE) can act as a broker (see Figure A.10, which clarifies the role of the broker in the process of order delivery). The main products and services provided by the network are: designing and engineering of control systems for industry, control systems installations including related project management. In addition, each individual company has their own end products, for which they may also utilize expertise from other companies of the association (VBE). Majority of the companies that belong to the BE are SMEs.

Origen / Desarrollo

The VBE is matured during its operation – some members have the opinion that the VBE is currently even regressing due to the restrictions and limitations of current organization form (association) and due to some disagreements within the association. Hence, a metamorphosis is probable to take place in the near future. Discussions of reorganising the VBE are going on, but they are probable to proceed slowly.

Starting date of the BE is 29.9.1992

Brief description of VBE evolution: Verkko A –project started in 1992 as an initiative of local companies. During the first years, a local development company, and an innovative manager of that company, played an important role. The BE organised as an association during the 90‟s. Figure A.8 shows the main development steps: 1.) Verkko A project; 2.) Verkko A registered association; 3.) Strategy 20012006 analysis which can be seen as a first sign of a need for metamorphosis. In 2004 the actions proposed in the strategy analysis are still not fully accomplished and, thus, the metamorphosis issue is still relevant. The development steps are not organised linearly i.e. for instance, the registered association started closer to 1992 than the strategy 20012006 although the figure may provide another view. The figure also reveals how the rules of the VBE have developed. Ethical rules have yielded from disappointments in projects and subsequent lost of trust.

Creación de Valor

The value for member companies is created by facilitating member companies business by promoting joint projects and by promoting the development of member companies in different fields.

Competencias Control system and field system engineering and installations. Burners to energy sector. For detailed competencies, see “membership”.



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Participación Number of members: 12

Members are generally SMEs. Their main competences are in the field of control and field systems, and their competencies cover engineering / design and installations. In addition to this, the network has competences related to burners. Burners include control system and the physical burner.

The members and their main competencies are listed below:

Ahltronix Varkaus unit: electronics contract manufacturing

Elpro: electrification and automation installations

Fincons: electronics design and software engineering

Karjalan Buffet: training and consulting

KeskiSavon Kehittämisyhtiö: management of business development projects

OS Automation: power plant automation and automation engineering services

Print Aut: logic programming and programming of PC based control rooms

Rolltest: Mechatronics including planning, design, machining, assembly, testing, and high quality service provision. Rolltest products and services: roll measuring instruments, roll grinder control systems, and roll data management systems, also suction roll washing systems.

Svanel Engineering: industry automation systems

TIES: software projects and automation engineering services

Varkauden Keskusrakenne: logic systems for industry

YIT Service Varkaus unit: electrification and automation installations, industrial installations

There is a (nominal) membership fee of ~100 € (2001 situation). Initiation fee is 500 €. Further, there are additional fees for participating in development projects and for using the provided IT infra. IT infra purchases (servers) are also separately invoiced from the member companies.

Services for members: see below “main roles” and “processes”


Estructura The structure of the breeding environment can be seen in the organisation chart shown in Figure.

General meeting (GM) is the highest body of the association. The GM assigns the board.

BE administration / management: Board is in practice the managerial body and the chair of the board is selected from member company representatives (in GM). Other members of the board consist of selected representatives of some member companies.

Rules management group develop the collaboration rules (= processes,



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models and practices) further. These collaboration rules include rules for BE but also rules for joint projects (VOs). Thus, the work of the rules group increases preparedness of the BE. The rules management group does not implement the rules, but they are implemented in (BE) development projects and during joint projects.

Credit insurance group evaluates together with insurance company and town representative, whether a joint project (VO) can be granted a credit insurance to enable having a large (and perhaps risky) project.

BE‟s operations (latter dotted square in the figure): These groups aim to 1.) support BE members in general, outside joint projects (VOs); 2.) promote the visibility of the VO towards main customer clusters.

In practice the support for BE members outside joint projects (VOs) consist of joint development project that increase preparedness of companies (education and development group; Internet group) joint material purchases (material group) A joint project (VO) is not visible in the organisation chart. A VO has appeared when some of the member companies obtains a customer contact, evaluates that the work can not be concluded alone, and starts to act as a broker. Broker usually ends up to be the project manager of the joint project (this practice is criticized by some members of the BE)

The BE has made an attempt to process model a joint project. This model includes generic level marketing process, orderdelivery process and some support processes. The process description is not exhaustive

nor it is rich in the level of details, which is also criticized by some of the member companies. This process description seems to model more the lifecycle of the VO than the processes of the BE..


Otros Joint projects and development projects, which support the member companies‟ business on longer run.

The BE does not have shared assets but the credit insurance group may effect on arranging risk money to enable projects. The BE has rules, which in general level are shown in figure Figure. The rules cover collaboration in the BE and during a VO. There are more precise descriptions of all the rules described in the figure.

The problem with the existing rule system is that they do not compose a wholeness but they are rather quite unattached principles for different situations.

The BE has prepared agreement templates for joint projects. These templates include some basic principles related to e.g. IPR issues and risk sharing. However, in practice the templates are applied casespecifically (even quite much). The project‟s objective and partners of the project have an impact on the project agreement.

Infraestructura TIC y

The BE has a joint Internet site. The BE has arranged a common operator for Internet

connections of the member companies. The BE has an intranet server for internal communication, but the



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herramientas soporte

use of intranet was not extensive. The reason behind the failure of the intranet was missing applications that would have real value: discussion channel / channel for sharing files only is not enough.

The engineering companies have task specific software (CAD tools etc.), all companies use same office tools (MS Office).

Beneficios The main benefit has been joint projects (more work) especially during the recession when the BE was first established. It is seen by the member companies, that BE increased their visibility towards their customers in that time.

Over years, the entrepreneurs see that the BE has supported the growth of their companies by increasing preparedness for doing business in general, not only as a member of a joint project. The BE can partly be seen as a general development environment for the companies. Many member companies are now a lot bigger than in 1992. So, the benefits have come over time.

Retos de Futuro Currently, some of the member companies do not anymore see benefits in belonging to the BE as it is now. There are not enough joint projects, companies have become so big that they can afford their development projects themselves. Therefore, a metamorphosis is probable.

Página Web http://www.keskisavonverkkoa.fi (in Finnish only)

Referencias Some examples of joint projects of Verkko A companies: Steam and heat boiler project for Fortum (www.fortum.fi), the power plant was delivered to Valio (www.valio.fi) Lapinlahti dairy mill, 6 companies from the breeding environment were involved.

Customer tailored burners. Totally over 1000 deliveries, burner projects have involved joint product development which has yielded to apply for patent application. 46 companies from the breeding environment are involved in the deliveries.

Nombre Virtual Biotech Company, Germany

Localización Germany.


R&D.





ABIERTA


PERSONAS


NO

Descripción Virtual Biotech company is a breeding environment that covers a broad spectrum of various kinds of resources in biotechnology. Offers an appropriate structure for funding raising, the organization of business meeting, biotech conferences and contacts with the press.

Origen / Desarrollo

1995.

Based on competition that was promoted by the Ministry of Research and Technology where regions with the most promising concepts of doing and commercializing R&D in the field of biotechnology will get financial support.

Creación de

http://www.keskisavonverkkoa.fi/



62

Valor

Competencias

Participación More than 150 companies and some research organizations and public institutions. 17 teams of specialists with an average of 9 members. 650 people are registered as being interested.


Estructura Staff with administrative function manages Virtual Biotech Company established contacts with potential clients and internal contacts between the partners. Appearance as one single entity.

An inner circle of “champions” (about 6 people). A board of directors together with some ministers of the regional government (about 16 people).


Otros The members of Virtual Biotech Company differ in many aspects: size, specialization, orientation on research, production and marketing.

Companies can be competitors.


Beneficios Within 1.5 years about 30 innovative projects have been started. These have resulted in a few new companies and about 350 new jobs.

Retos de Futuro

Página Web

Referencias www.unilueneburg.de/fb2/bwl/mut/daten/virtual_biotech_company.pdf

Nombre Virtual Enterprise Networks in Yorkshire.

Localización Yorkshire & Humber region, UK.


Machinery, biotech industry, e-learning, IT.





ABIERTA


PERSONAS


NO

Descripción Incubating new collaborative networks in the IT, e-learning, machinery and biotech industries.

Origen / During the phase of “Pilot Project” the network develops distinctive trust, culture, and routines, which

http://www.unilueneburg.de/fb2/bwl/mut/daten/virtual_biotech_company.pdf



63

Desarrollo determine the long term success and sustainability of the network.

Creación de Valor

Competencias

Participación 1525 companies mix of complementary and competitive business scope.


Estructura There are a number of companies that came together to form a stable network. These companies define joint ground rules, governance structures and ICT collaboration support.

From the members of the network, there are some that carries out specific roles with specific duties, such as: Broker (acquisition, marketing of the network competencies, balancing supply / demand); Project manager (order processing, engineering); Network coach (design of infrastructure, coaching of partners“ rules of the game”); Auditor (financial control (neutral), auditing); Competence manager (brings partners competencies together, communication with customers); Manager in/ outsourcing (coordination, communication with the project manager).


Otros In order to gain new partners and create new clusters, there is a general meeting where new companies are invited to participate. Network members cover different stages of the value chain through more complementary skills (respective competition only between a small subset of companies); the network is geared towards long-term collaboration; companies are selected carefully based on trust and contributions; the companies have a peer relationship of equals.

Incubation Process:

· Preparation: Sample demand; Identify potential competences; Understand of needs and potential project ideas.

· Project/Network Forming: Elaborate pilot ideas; review partner selection; identify good partners for different roles.

· Institutionalization: Elaboration of details for network collaboration and operation (rules and governance, operative processes, IT support).

· Pilot Project: Work in project; regularly evaluate experiences; support and training through network coach.

The incubation phase lasts about one year, but the network maturity can be expected to require three to five years of collaboration and development.

Guiding Principles for Incubating the Networks:

· Joint learning and experience: The network members have to go jointly through goal oriented action, but also reflection and learning cycles to develop the new network compatible behavior and a network culture.

· Clear business and benefit: SMEs must be able to clearly identify the business benefits from the network collaboration.

· Pilot projects: The pilot project should be of sufficient size, innovation and ambition to be clearly seen as benefit for the companies involved.

· Balanced network development: In order to make the pilot project credible, sessions, workshops and network building events are held.

· Network coach as change agent: The network coach takes the important role of facilitating change among SMEs. He must also be independent and competent to be respected by the SMEs



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managers.

· Foster innovation through interaction: The network should encourage interaction between members and make benefits form the pilot project visible to its members.


Beneficios

Retos de Futuro

Página Web http://portal.cetim.org/file/1/62/103_Loeh_Booth_Faughy_Katzy_Thompson.pdf

Referencias Hermann Löh, Bernhard Katzy, Sally Booth, Andrew Faughy, Ken Thompson; Incubating Virtual Enterprise Networks in Yorkshire – an Action Research Approach.

Nombre Virtuelle Fabrik

Localización Switzerland / Germany / Lichtenstein


Mechanical industry





ABIERTA


PERSONAS


NO

Descripción The Virtual Factory is the prominent enterprise network for the optimal use of technical knowhow.

The Virtual Factory accelerates the use of the information as a production factor. Thus the net yield of their customers comes from within and outside of the network.

The Virtual Factory makes ideas into marketable products. It takes over the total process from the idea to the product or indexing steps from this process.

The Virtual Factory offers all necessary structures and aids for the fast structuring of business systems. It offers the entrance to entrepreneur teams and organizes the financing.

The “Backbone” of the Virtual Factory is a coordinated organization and information infrastructure, this is an obligatory standard for all groups. Thus we bring knowledge and information in place – timelessly and purposefully to the application. Success in the market is realized by the activities of every individual partner of the Virtual Factory.

The Virtual Factory is a network of industrial SME‟s. The network provides a full range of industrial services and production to the customers. The network enables the SME‟s to act in collaboration with other SME‟s the same way as a very big industrial company (e.g. ABB).

Origen / Running in business since 1995, 90 member companies in Switzerland and Germany. Starting in 1995 with

http://portal.cetim.org/file/1/62/103_Loeh_Booth_Faughy_Katzy_Thompson.pdf



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Desarrollo initial support of the university of St. Gallen and the Swiss commission for technology and innovation.

Founded in 1995 in the Euregio Bodensee, specialize in 1998, in the successive years 3 other clusters in Switzerland and Germany founded, Virtuelle Fabrik AG founded in 2001 as project management and sales specialized.

Creación de Valor

Value is created by combining specialized skills of SME‟s to a strong system provider for the industry.

Competencias Systems provider for the mechanical industry

Participación Approximately 90 Members, mainly SME‟s, annual fee between 2‟000 and 6‟000 Euros.


Estructura Democratic clusters plus joint stock company for project management

and sales

Principales procesos Brokering, orderprocessing

Otros Main roles: Broker, project manager, in/outsourcing manager, networkcoach, ordermanager

Value system: Assessment of new members

Common vision, rules, statute


Webcorp

Beneficios Concentration of the SME‟s on core competencies while providing system solutions through Virtuelle Fabrik and thus higher profit and market position for the members.

Retos de Futuro Increasing the volume of Virtuelle Fabrik sales through increased marketing activities for network services. The main challenge is the selling of the networks products and services. It is very important to keep the network active and offensive in the marketing. Within the network trust has to be established as well as a profound knowledge of the network rules.

Página Web www.virtuellefabrik.com

Referencias ZF Friedrichshafen, CCI, Town of Zurich, etc.

http://www.virtuellefabrik.com/



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Anexo 3: Redes para la Innovación de carácter Internacional

Nombre BMW - Red de Innovación

Localización Sede central de BMW (Alemania) con partners principales de Alemania, EEUU, Japón y China, así como otros colaboradores puntuales de todo el mundo.


Automoción





ABIERTA


PERSONAS


NO

Descripción El nucleo central de la red de innovación de BMW está constituída por los siguientes centros de excelencia: BMW Car IT, BMW Group Research and Innovation Center, BMW Group Research and Technology, Innovation and Technology Center in Landshut Plant, BMW Motoren GmbH Steyr, BMW Group Engineering USA, California Innovation Triangle, y BMW Group Technology Office Tokyo. Además de éstos, la red de innovación cuenta con colaboraciones establecidas con distintas universidades de todo el mundo, así como la posibilidad de cualquier empresa o particular de sugerir y promover nuevas ideas de producto-proceso-tecnología-servicio a través de la Agencia de Innovación Virtual BMW.

Origen / Desarrollo

BMW ha ido progresivamente abriendo su I+D+i. Al principio quienes la lideraban eran los centros BMW de Alemania junto con colaboraciones puntuales con ciertas universidades alemanas (Frauenhofer-Institute y Max-Planck-Institute). Mas tarde, a estos centros y universidades, se unieron otros de EEUU y Japón fundamentalmente. Por último, a través de la Agencia de Innovación Virtual, BMW ha abierto su proceso de innovación a todo el mundo.

Creación de Valor

Nuevas funcionalidades/servicios del automovil que sean percibidas como valiosas desde el punto de vista del cliente-usuario.

Competencias "Mobile Future"

Participación Abierta a particulares, empresas de diferentes sectores y universidades.


Estructura Red con nucleo constituido por los centros de excelencia de BMW, un segundo nivel lo constituyen colaboraciones con universidades de referencia a nivel mundial, y un tercer nivel abierto a colaboraciones puntuales con cualquier empresa y particular del mundo. Al servicio de la investigación y desarrollo tecnológico así como de nuevos productos/servicios de BMW.



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Principales procesos Desde la idea creativa hasta su producción.

Otros Innovación abierta


Sistemas de información en red y procesos que soportan el trabajo en red y de la red, así como licencias y patentes adecuadas para cada caso de co-desarrollo.

Beneficios Acceso a talento externo (sus ideas y expertise).

Retos de Futuro Ser capaces de captar partners valiosos y dinamizar la red para que resulte eficiente en su proceso de innovación y co-desarrollo.

Página Web http://www.bmwgroup.com/bmwgroup_prod/e/nav/index.html?http://www.bmwgroup.com/bmwgroup_prod/e/0_0_www_bmwgroup_com/forschung_entwicklung/innovation_netzwerke/orientierung.html

Referencias The BMW Group Research and Innovation Network. Turning Ideas into Innovations in a Creative Networked Environment (2004): http://www.bmwgroup.com/bmwgroup_prod/publikationen/e/2004/pdf/alex_innovation_forschungsnetzwerk_2004.pdf

Nombre CrowdSpirit

Localización Sede central en Sassenage (Francia) y usuarios repartidos por todo el mundo.


Comunidad crowdsourcing orientada al diseño y producción colaborativa de nuevos productos electrónicos (i.e. reproductores MP4, reproductores DVD, periféricos para ordenadores, auriculares, etc...) entre particulares.





ABIERTA


PERSONAS


NO

Descripción Los usuarios de CrowdSpirit cuelgan en la web sus ideas sobre nuevos productos electrónicos, que más tarde son valoradas por la comunidad. Las mejores ideas y sus especificaciones de product copan las primeras posiciones en base a los votos, siendo así potencialmente visibles por inversores dispuestos a proporcionar la financiación, y desarrolladores necesarios para la realización de prototipos. Una vez los prototipos han sido fabricados, son testados por la comunidad, y recomendados a distribuidores y minoristas para su venta. Aquellos usuarios implicados en el desarrollo del producto participan de los beneficios de la explotación del mismo.

Origen / Desarrollo

Idea original de un emprendedor solitario. Creación de la plataforma crowdsourcing en 2007. Tiene un tráfico medio de unas 2,000 visitas al día. Actualmente, CrowdSpirit cuenta con tres

http://www.bmwgroup.com/bmwgroup_prod/e/nav/index.html?http://www.bmwgroup.com/bmwgroup_prod/e/0_0_www_bmwgroup_com/forschung_entwicklung/innovation_netzwerke/orientierung.html



http://www.bmwgroup.com/bmwgroup_prod/publikationen/e/2004/pdf/alex_innovation_forschungsnetzwerk_2004.pdf

http://www.bmwgroup.com/bmwgroup_prod/publikationen/e/2004/pdf/alex_innovation_forschungsnetzwerk_2004.pdf



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trabajadores a tiempo completo.

Creación de Valor

Conectar aficionados y expertos del mundo de la electrónica para el desarrollo colaborativo de nuevos productos.

Competencias Interface que facilita el planteamiento y visualización de ideas de producto electrónico propuestas por particulares. Gestión de múltiples proyectos online simultánemente.

Participación Abierta


Estructura CrowdSpirit como plataforma networking entre particulares interesados en el desarrollo colaborativo de nuevos productos electrónicos.

Principales procesos Desde la idea al producto final siguiendo un enfoque open source en el ámbito hardware.

Otros Crowdsourcing entre particulares


Web que facilita el planteamiento y visualización de ideas de nuevos productos electrónicos, por parte de las particulares, y la valoración y desarrollo de los más votados por la comunidad.

Beneficios Desarrollo colaborativo de nuevos productos electrónicos entre particulares.

Retos de Futuro Gestión de IPRs. Y que realmente funcione y se cree un producto electrónico de éxito económico.

Página Web http://www.crowdspirit.com/

Referencias TechCrunch40, conferencia 2007: http://techcrunch20.com/2007/about.php

Nombre IBM - Ecosistema de Innovación

Localización Red mundial


Hardware, software, y servicios para el mundo de la informática, gestión empresarial, e internet.





ABIERTA


PERSONAS


NO

Descripción El ecosistema de innovación de IBM cuenta con más de 200 alianzas repartidas por todo el mundo

http://www.crowdspirit.com/

http://techcrunch20.com/2007/about.php



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(universidades, CCTT, empresas de capital riesgo, representantes de industrias complementarias y alternativas, laboratorios públicos del gobieno, clientes-usuarios, etc) entre las cuales se cuentan relaciones con proyectos software libre como el servidor web Apache ó el sistema operativo Linux.

Origen / Desarrollo

El ecosistema de innovación de IBM ha ido evolucionando en el tiempo. Si bien en la década de los 90 estaba más enfocada en la creación de alianzas para explotar sus tecnologías clave (core technologies), la primera década del siglo XXI siglo ha estado caracterizada por la búsqueda de un balance equilibrado entre dichas alianzas y otras de tipo más abiertas y dinámicas orientadas a la exploración de nuevos negocios (non core technologies).

Creación de Valor

Nuevos productos y servicios para el mundo de la informática, gestión empresarial, e internet.

Competencias Todas las tecnologías, actuales y emergentes, relacionadas con el desarrollo de productos y servicios para el mundo de la informática, gestión empresarial, e internet (y algunas más...).

Participación Existen diferentes perfiles de partners, en función de la fase del proceso de innovación que cubren y del tipo de innovación (incremental, radical, disruptiva) que se desea ejecutar. Todas las fases, desde la identificación de nuevas oportunidades hasta el de la comercialización de nuevos productos-servicios se realiza en colaboración.


Estructura Ecosistema de innovación orientado a la creación de negocio de IBM y desarrollo de su estrategia de innovación.

Principales procesos Diseño (identificación de partners y reglas de participación) y gestión del ecosistema de innovación que da soporte a todas las fases del ciclo de innovación.

Otros Ecosistema de innovación que combina alianzas de tipo explotación con otra explorativas basadas en la filosofía de la innovación abierta.


A parte de las clásicas infraestructuras TIC y procesos, métodos y herramientas que soportan los proyectos colaborativos de la red, otras más avanzadas como ThinkPlaces, Innovation Jams, Technology Adoption Programmes, Virtual Worlds, etc., que potencian una cultura innovadora y la participación en la red por parte de empleados así como clientes-usuarios.

Beneficios Identificar y explotar de forma colaborativa fuentes externas de innovación para seguir siendo competitivos.

Retos de Futuro Según su CEO, Sam Palmisano, el proceso de creación y gestión del ecosistema es la clave de IBM para asegurar su futuro.

Página Web http://domino.research.ibm.com/comm/www_innovate.nsf/pages/index.html

Referencias Osvald M. Bjelland, Robert Chapman Wood (2008) An Inside View of IBM's Innovation Jam. MIT Sloan Management Review, Oct.

IBM (2006) Principles of Open Collaboration: http://www-304.ibm.com/jct09002c/university/scholars/downloads/Open_Collaboration_Principles_overview.pdf

Dittrich, K., Duysters, G. and de Man, A-P. (2004) Using networks for changing innovation strategy: The case of IBM. ERIM Report Series ERS-2004-111-ORG.

IBM (2004) Presentación de IBM en el US-Russia Technology Symposium en la Universidad de Stanford: http://usrts.stanford.edu/

http://domino.research.ibm.com/comm/www_innovate.nsf/pages/index.html

http://www-304.ibm.com/jct09002c/university/scholars/downloads/Open_Collaboration_Principles_overview.pdf



http://usrts.stanford.edu/



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Nombre Innocentive

Localización Sede de Innocentive en Waltham, MA (USA), mientras que la comunidad de usuarios (empresas y expertos) se haya repartida por todo el mundo.


Innomediario





ABIERTA


PERSONAS


NO

Descripción Plataforma web en la que miles de profesionales pueden darse de alta, y acreditarse como agentes que “resuelven retos” (solvers), o bien como empresas que plantean retos-oportunidades y se posicionan como “buscadoras” de soluciones (seekers). Cada reto-oportunidad que plantea una empresa viene acompañado de un premio en metálico así como una fecha para su resolución. Dispone de acuerdos de confidencialidad, IPR, y otros aspectos legales.

Origen / Desarrollo

Lanzada en 2001 desde la famarcéutica Eli Lilly. Algunas de las empresas más conocidas que lo empezaron a emplear son P&G, Dow, Eli Lilly, BASF. Actualmente cuenta con una base de 160,000 científicos registrados de todo el mundo como solvers.

Creación de Valor

Según distintos análisis realizados por Karim Lakhani, primero en el MIT y actualmente en la HBS, la reducción media de tiempo de resolución de un problema pasa de 6-24 meses (internamente en la empresa) a 3-4 días (a través de Innocentive) en un 30% casos. La explicación a este hecho es que en ese 30% de casos, los Solvers conocían la solución tecnológica a ese reto, pero desde otro ámbito de aplicación.

Competencias Interface que facilita el planteamiento y visualización de retos-oportunidades enviados desde las empresas, aspectos relativos a la seguridad-confindencialidad, gestión de IPR, gestión de recompensas económicas según tipos de reto, y gestión de múltiples proyectos online simultánemente.



Estructura Innocentive como innomediario entre empresas en busca de innovación y expertos del mundo capaces de resolverlos.

Principales procesos Existen 4 tipos generales de retos, cada uno de ellos con su gestión de IPRs y recompensas asociadas a su resolución: (1) Identificación de oportunidades; (2) Generación de ideas; (3) Generación de conceptos de producto-prototipos; (4) Desarrollo - industralización.



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Otros Innovación abierta


Web que facilita el planteamiento y visualización de retos por parte de las empresas y la resolución de los mismos por la comunidad global de expertos. Gestión de IPR y recompensas económicas según tipos de retos.

Beneficios Las empresas consiguen reducir el tiempo de resolución de un problema así como el coste de desarrollo interno de dicha solución. En cuanto a los solvers, los premios por reto resuelto tienen un valor medio de $30,000.

Retos de Futuro Mantener la comunidad viva e ilusionada.

Página Web http://www.innocentive.com/

Referencias Piller, F.T. (2008) Interactive value creation with users and customers. Ideas for Innovative Leaders from the Peter Pribilla Foundation.

Chesbrough, H., Vanhaverbeke, W. and West, J. (Editors) (2006) Open Innovation: Researching a New Paradigm. Oxford University Press

Chesbrough, H. (2003) Open Innovation: The New Imperative for Creating And Profiting from Technology. Harvard Business School Press

Chesbrough, H. (2006) Open Business Models: How to Thrive in the New Innovation Landscape. Harvard Business School Press

Nombre iPod/iTunes (Apple)

Localización La red de colaboración tiene su centro en la sede de Cupertino (California, EEUU) de Apple.


Audio electrónica.





ABIERTA


PERSONAS


NO

Descripción Apple contrata al emprendedor Tony Fadell, padre de la idea de un dispositivo electrónico con tarjeta de memoria para reproducción de música. Apple configura un equipo de 35 personas lideradas por Tony Fadell para desarrollar la idea. Estas 35 personas pertenecen a las siguientes empresas: Philips, IDEO, General Magic, Apple, Connectix, Web TV. En 6 meses de trabajo el iPod/iTunes está desarrollado. La producción física del producto se realiza en distintas fabricas de EEUU, Japón, Corea, China.

Origen / Desarrollo

Creación de Valor

Los factores críticos del éxito del iPod son los siguientes: Ecosistema de innovación, proceso de desarrollo abierto, rápida toma de decisión, colaboración ietrativa entre partners del equipo.

http://www.innocentive.com/



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Competencias Tecnología relacionadas con la electrónica, memoria, software, multimedia, internet, diseño.

Participación 6 partners principales involucrados en el desarrollo tecnológico del producto: Philips, IDEO, General Magic, Apple, Connectix, Web TV. Las personas seleccionadas de cada una de estas empresas lo fue gracias a su expertise en las distintas tecnologías implicadas.


Estructura Tony Fadell (Apple) lidera el proyecto iPod/iTunes y los demás partners aportan su conocimiento tecnológico para el desarrollo del producto/servicio.

Principales procesos Desarrollo colaborativo de nuevo producto/servicio.

Otros Desarrollo colaborativo.


Infraestructura TIC y herramientas que soportan el trabajo colaborativo en red, así como acuerdos IPR y de explotación de resultados.

Beneficios Reducción drástica del tiempo de lanzamiento de un nuevo producto/servicio (6 meses de la idea al producto comercializable).

Retos de Futuro Desarrollo de nuevas versiones, tecnológicamente más avanzadas, que faciliten el servicio a la comunidad de usuarios iPod/iTunes.

Página Web www.apple.com/es/itunes/

Referencias Leander Kahney (2004) Inside Look at Birth of the IPod. Wired Magazine, July 21.

Nombre LEGO Mindstorms Community

Localización Distribuída por todo el mundo


Entretenimiento. Construcción con bloques de aplicaciones robóticas





ABIERTA


PERSONAS


NO

Descripción LEGO Mindstorms Community está constituido por un User Panel, constituido por unos pocos usuarios avanzados, que desarrollan en colaboración con Lego nuevas versiones – Mindstorm NXT, a cambio de productos avanzados Lego. Asimismo la comunidad la conforman usuarios de diferentes grados de expertise que bien comentan/valoran los productos, o desarrollan nuevas

http://www.apple.com/es/itunes/



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aplicaciones en base a plataformas de desarrollo abiertas.

Origen / Desarrollo

Dos semanas después del lanzamiento de Mindstorms algunos hackers descifran el código fuente, lo cuelgan en Internet y empiezan a producir mejoras en el software para ampliar las funcionalidades, así como un nuevo sistema operativo. Lego decide no iniciar acciones legales contra los hackers y en cambio desarrolla una sencilla aplicación para que desarrolladores externos puedan incorporar nuevas funcionalidades y mejoras a su producto, ahora de código abierto. En pocos meses Mindstorms tiene muchas más funcionalidades de las que podría haber desarrollado el equipo de ingenieros de Lego, continuamente revisadas y mejoras por una comunidad de usuarios.

Creación de Valor

Nuevos productos Lego Mindstoms.

Competencias Robótica; electrónica, mecánica, automática de control, sensores...



Estructura Nucleo de desarrollo formado por ingenieros de LEGO Mindstorms y el User Panel. El resto de usuarios construyen nuevas funcionalidades sobre las plataformas definidas por los anteriores.

Principales procesos Desarrollo de nuevos productos/aplicaciones Mindstorms.

Otros Red abierta a cualquier usuario.


Repositorios de información (manuales, libros, videos), recursos para fomentar la participación (blogs, foros, ferias, concursos), plataformas abiertas para el desarrollo de nuevas aplicaciones (NXTsoftware, NXT‟reme, Website toolkit), y licencias soporte.

Beneficios LEGO consigue nuevos productos aplicaciones, los usuarios avanzados premios en forma de productos avanzados LEGO Midstorms, viajes, privilegios, etc, y los demás probar ante los demás su pericia y conseguir prestigio entre la comunidad a la vez que se divierten.


Página Web http://mindstorms.lego.com

Referencias Hippel, E.V. (2006) Democratizing Innovation. The MIT Press

Nombre Mozilla-Firefox

Localización Sede central de Mozilla en xxx (EEUU) y partners colaboradores distribuidos por todo el mundo.


Navegador web.





http://mindstorms.lego.com/



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ABIERTA


PERSONAS


NO

Descripción Firefox es un navegador web de tipo software libre, nacido en los últimos años, y que actualmente presenta una cuota de mercado del 20%.

Origen / Desarrollo

Detrás de Firefox, se encuentra la Mozilla Foundation (una organización sin ánimo de lucro) que se estableció en julio de 2003. Esta fundación ha experimentado fuertes cambios en su estructura legal y organizativa. El cambio más importante fue la creación en agosto de 2005 de la filial Mozilla Corporation para coordinar el desarrollo de los productos de Mozilla, como el navegador Firefox y el cliente de correo electrónico Thunderbird, y realizar su distribución y márketing. Aunque Mozilla Corporation tiene ánimo de lucro, y por tanto es una empresa, reinvierte todos sus beneficios en las tecnologías y productos Mozilla y su única propietaria es la propia fundación. Los beneficios, unos $70M/año, proceden principalmente (en un 85%) de la publicidad que se genera mediante el uso de la caja de búsqueda de Google que incorpora Firefox. Según Mozilla, la corporación es la mejor forma de generar ingresos que soporten el desarrollo, distribución y márketing de sus productos y tecnologías, y por tanto no existe contradicción entre sus objetivos finales y sus medios. En cierto modo puede considerarse como una forma de hacking legal, dado que el modelo fundación-empresa permite generar beneficios a la vez que la fundación permanece exenta del pago de impuestos de acuerdo con la legislación estadounidense.

Creación de Valor

Navegador web continuamente actualizado y mejorado para aplicaciones actuales y nuevas aplicaciones.

Competencias Software navegadores web.



Estructura Nucleo central Fundación Mozilla y usuarios avanzados que validan el nuevo software y su integración, y comunidad de usuarios global que mejora el código existente y desarrolla nuevas funcionalidades.

Principales procesos Co-desarrollo, co-innovación, online de proyecto software.

Otros Código abierto (open source) y software libre.


Repositorios de información (manuales, servicio FAQ), foros y blogs, plataforma de desarrollo abierta del software, mecanismos de co-desarrollo online, y de validación.

Beneficios Navegador web gratutito y “a la última” en cuanto a funcionalidades, seguridad, diseño, robustez, etc. Divertirse resolviendo retos y conseguir el reconocimiento por parte del resto de la comunidad, y de grandes empresas del sector que puedan buscar captar nuevos desarrolladores con talento.




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Página Web http://www.mozilla.org/

Referencias Tapscott, D. (2008) Wikinomics: How Mass Collaboration Changes Everything. Portfolio Hardcover

Lenny T. Mendonca and Robert Sutton (2008) Succeeding at open-source innovation: An interview with Mozilla‟s Mitchell Baker. The McKinsey Quarterly, Jan.

Shioban O‟Mahony and Joel West (2008) 'The Role of Participation Architecture in Growing Sponsored Open Source Communities'. Industry and Innovation (número especial en abril de 2008 dedicado a comunidades online e innovación abierta).

Shioban O‟Mahony (2007) 'The governance of open source initiatives: what does it mean to be community managed?' Journal of Management and Governance, Volume 11, Number 2.

Nombre Nokia Innovation Center

Localización Finlandia + EEUU, Eurpoa y Asia, y el resto del mundo.


Telefonía móvil y servicios asociados.





ABIERTA


PERSONAS


NO

Descripción NOKIA Innovation Center cuenta con sedes y colaboraciones por todo el mundo. Asimismo, emplea 3 mecanismos base para dinamizar su red de innovación abierta:

1) Beta Labs: Aplicaciones en estado beta y disponibles para ser probadas. El resultado ha sido más de un millón de descargas, y su uso en situaciones absolutamente inesperados. Los beta labs generan más de un millón de páginas vistas al mes y cerca de 200.000 descargas, así como un número importante de contribuciones y comentarios.

2) Forum Nokia: Espacio para desarrolladores, empresas y grupos de investigación donde tienen acceso al código, compartir experiencias y conectarse entre ellos (+4M usuarios).

3) Innovation Jams: Evento de 72 horas de duración donde proveedores, clientes y lead users de la marca comparten sus ideas sobre el futuro de la compañía. OVI (plataformas móviles de servicios) fue uno de los frutos de esta iniciativa.

Origen / Desarrollo

NOKIA, como muchas otras organizaciones, ha ido progresivamente abriendo su proceso de innovación a partners externos; proveedores, clientes-usuarios, empresas, CCTT, Universidades, etc. Pasando desde un concepto de innovación interna, a uno de red de innovación mediante alianzas y colaboraciones, hasta llegar al actual planteamiento de innovación abierta.

Creación de Valor

Nuevos servicios en telefonía móvil.

Competencias Tecnologías implicadas en el desarrollo de sistemas operativos y aplicaciones para telefonía móvil.

http://www.mozilla.org/



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Participación Abierta.


Estructura Nucleo de desarrollo formado por ingenieros de NOKIA y usuarios avanzados. El resto de usuarios construyen nuevas aplicaciones sobre las plataformas definidas por los anteriores.

Principales procesos Generación de ideas y desarrollo de nuevas aplicaciones.

Otros Red abierta a cualquier usuario.


Repositorios de información (manuales, videos), recursos para fomentar la participación (blogs, foros, eventos, concursos), plataformas abiertas para el desarrollo de nuevas aplicaciones, así como su testeo, certificación, y venta a usuarios finales.

Beneficios NOKIA consigue nuevas ideas de productos-aplicaciones, los usuarios avanzados privilegios, así como la posibilidad de desarrollar aplicaciones explotables por ellos mismo, y la comunidad de usuarios menos avanzados, el acceso a aplicaciones beta y el prestigio al ser reconocidos entre la comunidad a la vez que se divierten.

Retos de Futuro Mantener la comunidad viva e ilusionada

Página Web http://research.nokia.com/innovationcenter/, http://betalabs.nokia.com, www.forum.nokia.com

Referencias Ali-Yrkkö, J. and Hermans, R., „Nokia: A giant in the Finnish innovation system‟, in:: Schienstock, G., editor, Embracing the Knowledge Economy: The dynamic transformation of the Finnish Innovation System, (Cheltenham, UK: Edward Elgar Publishing Ltd., 2004). – chapter 6, 106–127.

Jack Ewing (2008) How Nokia Users Drive Innovation. BusinessWeek Special Report April 30.

Nombre Procter & Gamble (Connect + Develop)

Localización Red global


Belleza, Cuidado Del Hogar, Salud y Bienestar





ABIERTA


PERSONAS


NO

Descripción En lugar del “not-invented-here” (laboratorios internos de I+D), a P&G le sale más barato y más eficaz ir a buscar las soluciones a sus problemas a “mercados” de talento externos. Ya que existen miles de personas cualificadas, profesionales especializados, esparcidos por el mundo, con formas

http://research.nokia.com/innovationcenter/

http://betalabs.nokia.com/

http://www.forum.nokia.com/



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más rápidas-baratas de resolver un “reto”. Las claves de su modelo de innovación abierta son: (1) Saber sintetizar cuál es el problema o la oportunidad que se quiere atacar; (2) Saber aprovechar la empresa extendida (partners, proveedores, otras empresas, universidades, individuos brillantes, etc., esparcidas por todo el mundo) para localizar quién tiene el conocimiento para resolverlos, y; (3) Digerir internamente las aportaciones de los partners, escogiendo entre ellas lo mejor.

Origen / Desarrollo

Antes de su crisis financiera del 2000, P&G funcionaba como una organización muy cerrada desde el punto de vista de la innovación. Dicha crisis hizo que su valor de mercado se redujera a la mitad en 4 meses, tras lo cual su CEO fue despedido. La nueva dirección vio que para solucionar su problema de falta de creación de nuevas marcas necesitaban abrirse. El nuevo presidente y CEO, A.G. Lafley, así como sus vicepresidentes de nuevos negocios e I+D, Jeff Weedman y Nabil Y. Sacad, lanzaron claros mensajes en esta dirección: “We will acquire 50% of our innovations from outside P&G”, “We don’t care where good ideas come from”, “There’s 1.5 Million people in the world who know about my business. I want them on my team”. Bajo este clima se desarrollo su modelo de innovación abierta: “La mitad de las ideas deben venir de fuera y debemos doblar la capacidad de innovación de la compañía sin incrementar los costes”. En el momento de empezar la iniciativa, año 2000-2001, P&G tenía a 8.200 personas trabajando en innovación, 7.500 dentro de la compañía, 400 con proveedores y unos 300 externos. En 2006 tenían a unos 16.500, 7.500 internos, 2.000 con proveedores y 7.000 con partners virtuales.

Creación de Valor

Captación de ideas, y desarrollo de prototipos a convertir en nuevos productos-servicios en el mundo de la belleza, cuidado del hogar, salud y bienestar.

Competencias Conocimientos y tecnologías implicadas en en desarrollo de nuevos productos-servicios en el mundo de la belleza, cuidado del hogar, salud y bienestar.

Participación Abierta.


Estructura A parte de sus laboratorios internos de I+D, P&G se apoya, a través de diversas plataformas de inno-mediación, del talento existente en el mundo para resolver sus retos tecnológicos e identificar nuevas ideas de productos-servicios.

Principales procesos El proceso de innovación está abierto en todas sus fases; identificación de oportunidades, ideas, desarrollo de prototipos, e industralización.

Otros Innovación abierta.


Inno-mediarios; Innocentive, yet2.com, NineSigma, YourEncore, FellowForce, etc…

Beneficios Reducción de costes en la innovación, aumentar la rapidez de identificación-conceptualización-desarrollo de nuevos productos-servicios en el mundo de la belleza, cuidado del hogar, salud y bienestar.


Página Web www.pgconnectdevelop.com

Referencias Huston, L. and Sakkab, N. (2006) Connect and Develop: Inside Procter & Gamble‟s New Model for Innovation. Harvard Business Review, March.

http://www.pgconnectdevelop.com/



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Nombre Threadless

Localización Sede central de Threadless en Chicago (EEUU) y comunidad de usuarios fundamentalmente localizada en EEUU.


Camisetas con diseños atractivos y originales.





ABIERTA


PERSONAS


NO

Descripción El modelo de negocio de Threadless emplea las capacidades de su comunidad de clientes-usuarios, desde el diseño hasta la evaluación y selección de los productos a vender. A través de la página web de Threadless, miles de diseñadores así como usuarios pueden poner, y ponen, sus diseños a disposición de la valoración de los usuarios. Cada diseño permanece 7 días visible para su valoración. De media cada diseño es evaluado por 1,500 personas. Sólo se fabrican aquellos diseños que han recibido un número de votos suficientes y un número determinado de usuarios ha mostrado su interés en comprarla. En ese caso el diseñador recibe $2,000 como recompensa.

Origen / Desarrollo

El crecimiento de la cifra de negocio de Threadless ha sido exponencial. Actualmente, producen y venden una gran variedad de camisetas sin inversión en investigación de mercado (200,000 votos de usuarios de la comunidad al día). Sin diseñadores propios generan 400-600 nuevos diseños a la semana. Producen entre 4-6 nuevas camisetas a la semana. Y facturan 18 Millones de USD en 2006, 35% margen de beneficio, con menos de 20 empleados.

Creación de Valor

Nuevos diseños exitosos de camisetas y su comercialización.

Competencias Diseño de camisetas



Estructura Comunidad abierta con Threadless en el centro dotando de medios para potenciar la participación.

Principales procesos Investigación de mercado y diseño de nuevos productos (nuevas camisetas).

Otros Co-desarrollo


Web que permite subir diseños y ser valorados por la comunidad de usuarios. Así como blogs y concursos para fomentar el dinamismo de la comunidad.

Beneficios Para los dueños de Threadless, con un bajo nivel de coste e inversión, consiguen un gran volumen de negocio y beneficio. La comunidad de usuarios se ve recompensada tanto mediante el



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reconocimiento, como económicamente, por sus diseños ganadores, además de pasar un buen rato comentando diseños con otras personas afines.


Página Web www.threadless.com

Referencias Ogawa, S. and Piller, F.T. (2006) Collective Customer Commitment: Reducing the risks of new product development, MIT Sloan Management Review, 47.

Max Chafkin (2008) The Customer is the Company. Inc. Magazine, June

http://www.threadless.com/

Análisis Redes de Innovación (2009 - LURRALDE CONEX)

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