Análisis Sectorial Auditorías Internas y Externas.

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Análisis Sectorial Auditorías Internas y Externas

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Análisis Sectorial

Auditorías Internas y Externas

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Por favor, revisar sus temas

Instrucción recibida: los temas deben ser lo más concretos posibles para efectos de su registro:

Ejemplo “ ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA CREACION DE UNA EMPRESA EXPORTADORA DE MARACUYA, UBICADA EN LA CIUDAD DE GUAYAQUIL”

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Auditoría Interna

Todas las organizaciones tienen fortalezas y debilidades en todas sus áreas funcionales

El proceso de auditoría interna, requiere: Recabar y organizar información acerca de:

La gerencia de la empresa Marketing Finanzas/contabilidad Producción/operaciones Investigación y desarrollo Gestión de operación de sistemas de información

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Preguntas de Ayuda Para realizar Auditoría Interna Preguntas sobre la gestión:

¿La compañía usa conceptos de administración estratégica?

¿Los objetivos de la compañía y metas son medidos y han sido bien comunicados?

¿Los Gerentes a todo nivel planifican de forma efectiva? ¿Los Gerentes delegan autoridad de una forma apropiada? ¿La estructura de la organización es la adecuada? ¿Los mecanismos de recompensas y de control existen y

son efectivos?

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Preguntas de Ayuda Para realizar Auditoría Interna Preguntas sobre la gestión de Marketing:

¿Los segmentos de mercado han sido segmentados adecuadamente?

¿Está bien posicionada la empresa con relación a sus competidores?

¿Los canales de distribución son confiables y costo-efectivos?

¿La empresa tiene una fuerza de ventas eficiente? ¿Los servicios y/o productos son de buena calidad y a un

buen precio? ¿Los gerentes de marketing tienen la suficiente

experiencia y conocimientos?

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Preguntas de Ayuda Para realizar Auditoría Interna Preguntas sobre la gestión de Finanzas/Contabilidad:

¿Puede la compañía financiar capital al corto plazo? ¿Dónde es la compañía financieramente fuerte, tal como lo

indica el análisis de indicadores financieros? ¿Puede la compañía levantar capital a largo plazo a través

de deuda y/o por emisión de acciones? ¿Tiene la empresa suficiente capital de trabajo? ¿Tienen los responsables financieros, suficiente

experiencia y conocimientos?

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Preguntas de Ayuda Para realizar Auditoría Interna Preguntas sobre la gestión de Producción y

Operaciones:

¿Es la proveeduría de materias primas, partes, confiable y razonable?

¿Están las instalaciones, equipos, maquinaria y oficinas en buenas condiciones?

¿Son los controles de calidad y procedimientos efectivos?

¿Tiene la compañía competencias tecnológicas?

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Matriz de Evaluación de Factores Internos (IFE)1. Listar factores internos clave identificados durante la auditoría

interna• De 10 a 20 factores

2. Asignar un peso que vaya desde 0.0 (no importante) a 1.0 (muy importante) a cada factor

• El peso indica la importancia del factor para ser exitoso en la industria

3. Asignar un rating de 1 a 4 para cada factor• Indica si el factor es una debilidad importante (1) o si es una

fortaleza importante (4)4. Multiplicar cada factor por el rating5. Sumar los valores ponderados para cada variable

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Matriz de Evaluación de Factores Internos (IFE)MATRIZ EFE PARA COMPUTADORAS GATEWAY (2003)FACTORES INTERNOS Clave Peso Rating Rating

PonderadoFortalezas

1.- Algunos ejecutivos senior con habilidades y liderazgo de nivel mundial 0.05 4 0.2

2.- Continuo declive en costos operativos y costos de bienes vendidos 0.05 3 0.15

3.- Nombre de la marca bien reconocido 0.05 3 0.15

4.- Reportes de consumidores (Sept. 2002) recomiendan Gatew ay 500X como la #1 0.1 4 0.4

5.- Como vendedor directo, Gatew ay se mantiene con un alto nivel de reconocimiento de marca 0.05 3 0.15

6.- Gatew ay se está diversif icando en producto no-PC 0.1 3 0.3

7.- Buenas relaciones con proveedores 0.05 4 0.2

8.- Economías de escala, el 6to más grande fabricante de PC´s en el mundo 0.05 4 0.2

9.- Las tiendas de retail de Gatew ay son excelentes 0.05 3 0.15

Debilidades

1.- Altos costos operativos (22% de las ventas, vs. 10% para Dell 0.05 1 0.05

2.- Casi no tiene presupuesto para I&D vs. Dell 18% de las ventas 0.1 1 0.1

3.- Bajo retorno en activos (indicador) 0.025 2 0.05

4.- No tiene nicho de mercado 0.025 2 0.05

5.- Baja disponibilidad de efectivo debido a pérdidas sucesivas 0.1 2 0.2

6.- Número limitado de tiendas Gatew ay 0.05 2 0.1

7.- Pobre rendimiento en el mercado extranjero 0.1 2 0.2

TOTAL 1 2.65

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Ej. De Aspectos que pueden considerarse en IFE Capacidad financiera Condición del flujo de caja (incremento o decrecimiento) Capacidad del equipo gerencial Reconocimiento de marca Economías de escala Relaciones con proveedores Reputación Capacidad de producción Competencias de innovación Aspectos financieros:

Costos operativos, costos de bienes vendidos Retorno en activos

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Análisis Competitivo Externo

Análisis de la Industria: Matriz de Evaluación Externa (EFE)

Herramienta que permite resumir y evaluar información competitiva, económica, social, cultural, demográfica, del entorno, política, gubernamental, legal, y tecnológica.

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Ej. De Aspectos que pueden considerarse en EFE Condición de mercados globales Condición de la demanda de productos o servicios Rivalidad en la industria Legislación, regulaciones, y factores políticos Aspectos sociales del entorno Aspectos económicos del entorno Condiciones del mercado laboral Cambio tecnológico del entorno, y consecuencias en diversificación

de productos

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Análisis Competitivo Externo Análisis de la Industria: Matriz de Evaluación Externa

(EFE), 5 pasos:1. Listar factores externos clave identificados en la auditoría

externa. Incluir de 10 – 20 factores, entre oportunidades y amenazas

2. Asignar a cada factor un peso que vaya de 0.0 (no importante) a 1.0 (muy importante). El peso indica la importancia del factor en ser exitoso en la industria. La suma de pesos no debe exceder 1.0

3. Asignar un rating, de 1 a 4 a cada factor para indicar qué tan efectiva es ó será la respuesta de la empresa (estrategia) a cada factor. 4 (respuesta superior), 3 (respuesta superior al promedio), 2 (respuesta promedio), 1 (respuesta deficiente).

4. Multiplicar cada peso de factor, para su rating, y determinar un puntaje ponderado

5. Sumar los pesos ponderados para cada variable y así determinar el peso ponderado total para la organización

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Análisis Competitivo ExternoMATRIZ EFE PARA COMPUTADORAS GATEWAY (2003)

FACTORES EXTERNOS CLAVE Peso Rating Rating Ponderado

Oportunidades

1.- Mercado global para los PC se espera crezca en un 20% en el 2004, comparado con el 12% en el 2003 0.1 3 0.3

2.- El costo de las partes de los PC se espera disminuyan en un 10% en el 2004 0.1 3 0.3

3.- Use de internet crece rápidamente 0.05 2 0.1

4.- China entró en WTO lo cual disminuyó los impuestos por importación de PCs 0.1 1 0.1

5.-El promedio de ingreso para el trabajador de PC ha decrecido de $40,000 año, a $30,000 año 0.05 3 0.15

6.- Moderinzación de firmas de negocio y agencias gubernamentales 0.05 2 0.1

7.- Economías mundiales en recuperación 0.05 3 0.15

8.- El 30% de la población China puede comprar una PC; solo el 10% de hogares Chinos tienen una PC 0.05 1 0.05

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Análisis Competitivo ExternoMATRIZ EFE PARA COMPUTADORAS GATEWAY (2003)

FACTORES EXTERNOS CLAVE Peso Rating Rating Ponderado

Amenazas

1.- Intensa rivalidad en la industria 0.1 2 0.2

2.- Cortes de precio severos en la industria de PCs 0.05 3 0.15

3.- Difrentes países tiene distintas regulaciones e infraestructura para PCs 0.05 1 0.05

4.- Las PALM y PDA se convierten en substitutos para la PC 0.05 3 0.15

5.- La demanda excede la oferta para trabajadores experimentados de PCs 0.05 4 0.2

6.- La tasa de nacimientos está declinando en los EEUU rápidamente 0.05 3 0.15

7.- Los consumidores de EEUU y los negocios están demorando la compra de PCs 0.05 2 0.1

8.- Firmas de PC están diversificando hacia la electrónica de consumo 0.05 3 0.15

TOTAL 1 2.4

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Análisis FODA (SWOT)

Herramienta que permite desarrollar 4 tipos de estrategias: FO: fortalezas-oportunidades

Usa fortalezas internas para aprovechar oportunidades externas

DO: debilidades-oportunidades Mejorar debilidades internas tomando ventaja de

oportunidades externas FA: fortalezas-amenazas

Utiliza fortalezas internas para evitar o reducir el impacto de amenazas externas

DA: debilidades-amenazas Estrategias defensivas enfocadas en reducir debilidades

internas y evitar amenazas externas

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8 Pasos para Construir la Matriz FODA

1. Listar las oportunidades externas clave para la organización

2. Listar las amenazas externas clave

3. Listar las fortalezas internas clave

4. Listar las debilidades internas clave

5. Emparejar fortalezas internas con oportunidades externas; registrar las estrategias resultantes FO

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8 Pasos para Construir la Matriz FODA

6. Emparejar debilidades internas con oportunidades externas y registrar las estrategias DO resultantes

7. Emparejar fortalezas internas con amenazas externas y registrar las estrategias FA resultantes

8. Emparejar debilidades internas con fortalezas externas y registrar las estrategias DA resultantes

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Matriz FODA

Fortalezas -F Debilidades -D1.- 1.-2.- 2.-

Dejar en Blanco 3.- Listar fortalezas 3.- Listar debilidades4.- 4.-5.- 5.-

Oportunidades -O Estrategias FO Estrategias DO1.- 1.- 1.-2.- 2.- 2.-3.- Listar oportunidades 3.- 3.-4.- 4.- 4.-5.- 5.- 5.-

Amenazas -A Estrategias FA Estrategias DA1.- 1.- 1.-2.- 2.- 2.-3.- Listar amenazas 3.- 3.-4.- 4.- 4.-5.- 5.- 5.-

Utiliza fortalezas para aprovechar oportunidades

Superar debilidades tomando ventaja de oportunidades

Usa fortalezas para evitar amenazas

Minimizar debilidades y evitar amenazas

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Matriz FODAFortalezas -F Debilidades -D

Dejar en Blanco4.-5.- 5.-

Oportunidades -O Estrategias FO Estrategias DO

4.- 4.- 4.-5.- 5.- 5.-

F1O3.- Penetración de mercado: ejecutar planes de mercadeo para incrementar el market share en mercados actuales

2.-

3.-

D2O1.- Alianzas estratégicas: Gestionar fuentes de financiamiento para incrementar el market share a nivel mundial hacia el 2004

2.-

3.-

4.-

1.- Algunos ejecutivos senior con habilidades y liderazgo de nivel mundial

2.- Continuo declive en costos operativos y costos de bienes vendidos

3.- Nombre de la marca bien reconocido

1.- Casi no tiene presupuesto para I&D vs. Dell 18% de las ventas

2.- Baja disponibilidad de efectivo debido a pérdidas sucesivas

3.- No tiene nicho de mercado

1.- Mercado global para los PC se espera crezca en un 20% en el 2004, comparado con el 12% en el 2003

2.- El costo de las partes de los PC se espera disminuyan en un 10% en el 2004

3.- Uso de internet crece rápidamente

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Matriz FODAFortalezas -F Debilidades -D

Dejar en Blanco4.-5.- 5.-

Amenazas -A Estrategias FA Estrategias DA

2.-3.-3.- Firmas de PC están

diversif icando hacia la electrónica de consumo

2.-3.-

F1A1.- Integración hacia atrás: adquirir proveedores de partes de las computadoras para obtener ventajas competitivas en costos

D1A3.- Desarrollo de Nuevos Productos: gestionar f inanciamiento para inversión en desarrollo de nuevos productos en la industria digital

4.-

1.- Intensa rivalidad en la industria

2.- Cortes de precio severos

1.- Algunos ejecutivos senior con habilidades y liderazgo de nivel mundial2.- Continuo declive en costos operativos y costos de bienes 3.- Nombre de la marca bien reconocido

1.- Casi no tiene presupuesto para I&D vs. Dell 18% de las ventas

2.- Baja disponibilidad de efectivo debido a pérdidas sucesivas3.- No tiene nicho de mercado

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Estrategias AlternativasEstrategias DefiniciónIntegración hacia delante Obtener propiedad o control sobre distribuidores

o detallistas

Integración hacia atrás Buscar propiedad o control sobre proveedores de la compañía

Integración horizontal Buscar propiedad o control sobre competidores

Penetración de Mercado Buscar mayor participación de mercado para productos o servicios en mercados actuales mediante un mayor esfuerzo de marketing

Desarrollo de mercado Introducir productos actuales en nuevas zonas geográficas

Desarrollo de productos Buscar mayores ventas mejorando productos o servicios actuales, o desarrollando nuevos

Diversificación concéntrica Sumar nuevos productos o servicios relacionados

Diversificación conglomerado Sumar nuevos productos o servicios no relacionados

Diversificación horizontal Sumar nuevos productos o servicios no relacionados para clientes actuales

Reducción Reagruparse mediante la reducción de costos y activos para revertir ventas y ganancias en declive

Desinversión Vender una división o parte de una organización

Liquidación Vender todos los activos de una empresa, en partes, por su valor tangible

Alianzas Estratégicas Gestionar convenios con empresas no necesariamente relacionadas que le permitan a las organizaciones mejorar sus ventajas competitivas

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Calificación de Riesgo

Riesgo Calificación Puntaje Sin Riesgo A + 1

BAJ O Riesgo Bajo A - 2 Medio Bajo B + 3

MEDIO Medio Alto B - 4 Alto Riesgo C + 5

ALTO No Recomendable C - 6

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Calificación de Riesgo: Gateway# Fortalezas # Debilidades

1 Nombre de marca bien posicionado en el mercado

4 No hay presupuesto pasa I&D

2 Gran expertise del equipo gerencial 5 Poca disponibilidad de efectivo por sucesivas pérdidas

3 Declive continuo en costos operativos y de bienes vendidos

6 No hay nicho de mercado

Oportunidades Amenazas7 Mercado global de computadoras se espera

crezca en un 20% en el 200410 Intensa rivalidad en la industria de PC

8 Costo de partes de PC va a decrecer en un 10% en el 2004

11 Se cortan precios en la industra de computadoras

9 Internet crece de forma rápida 12 Tasa de crecimiento en los EEUU decrece

Riesgo Calificación Puntaje Sin Riesgo A + 1

BAJ O Riesgo Bajo A - 2 Medio Bajo B + 3

MEDIO Medio Alto B - 4 Alto Riesgo C + 5

ALTO No Recomendable C - 6

Calificación de Riesgo# Calificación Puntaje

1 A+ 1

2 A+ 1

3 A- 2

4 C+ 55 C+ 66 B+ 3

7 A+ 1

8 A+ 1

9 A+ 110 C+ 511 C+ 512 B- 3

Riesgo: Medio bajo (B+) 2,83