Mercadotecnia Estratégica

“Análisis Situacional y Análisis de Mercado”

Fecha: 9-06-14

ANÁLISIS SITUACIONAL

Análisis del entorno en una organización

Descubrir como influirá directamente alrededor de una organización factores tales como:

Competidores

Proveedores

Clientes

Organizaciones Interesadas

Otros factores Operativos

Cambios ( económicos, tecnológicos, etc..)

Inteligencia competitiva

Proceso por el cual las organizaciones recopilan y utilizan la información sobre el comportamiento de los producto, clientes y competidores para la planeación a Corto y largo plazo.

¿Por qué es tan importante?

Las empresas utilizan la inteligencia competitiva para compararse con otras, lo que les permite tomar decisiones informadas.

Estar al tanto de innovación en industrias no relacionadas, que pudieran ser mercados emergentes y sustitutos potenciales.

Ecosistemas del negocio

La competitividad es la habilidad de un país, sector o empresa, para capturar las oportunidades que brindan las tendencias globales en materia de tecnología, innovación y mercado.

Un mercado de empresas dentro de un entorno de mercado formaría un ecosistema de negocio.

Cadenas productivas

Conjunto de actores de una actividad económica interactuando linealmente desde el sector primario hasta el consumidor final.

REDES O CONGLOMERADOS

Conjunto de empresas vinculadas legales y comerciales a través de una relación permanente con características determinadas en tecnología que aplica y en la estructura social y económica.

Existen 2 estructuras que pueden formar una red.

Horizontales: Relaciones de colaboración entre organizaciones “Competidoras” para dar solución a problemas comunes.

Verticales: Relación entre una organización cliente y varia proveedores o una proveedora y varias distribuidoras, se presenta normalmente en organizaciones de diferente tamaño, sector o etapa del proceso productivo

CLIENTE

Prov. Prov. Prov.

Dist. Dist. Dist.

Proveedor REDES VERTICALES

ANALISIS DE MERCADO

Distinción y separación de las partes del mercado para llegar a conocer los principios o elemento de este.

Se tienen como objetivos determinar lo siguiente:

¿Son realistas las directrices de la empresa?

¿Qué escenario competitivo nos separa?

¿ Estamos preparados para competir en ese escenario?

Análisis de misión Representa a que actividad se dedica la empresa,

especifica los limites del negoción y sirve para mantener el posicionamiento interno y externo de la firma.

Compromiso que adquiere la empresa cuando expresa su macrosegmento ( que necesidad satisface, con que tecnología y a que grupo de consumidores va dirigido)

La misión es importante por que establece la coherencia en la fijación de la estructura de la empresa, sus estrategias y acciones operativas de las diferentes áreas funcionales.

Puede ser definida por el problema a resolver , criterio que es buen motivador a corto plazo.

Compromiso que asumen los miembros de la presente generación para acercar la actividad actual de la empresa a la visión, centrándose siempre en la relación de esta con las personas favorecida por su acción, en este caso sus mercados.

Semejanzas y diferencias entre la visión y la misión.

La visión es una declaración corporativa.

Ambas son declaraciones de principios o líneas de actuación, la visión no tiene plazo, es utópica y puede vale muchas generaciones.

La misión, en cambio, es la tarea para la presente generación. Es de largo plazo, pero no es utópica, si no que sirve para orientar las acciones operativas de la empresa hacia su segmento-mercado.

Análisis viabilidad de la empresa

Tiene como objetivo conocer, antes de lanzarse a competir, si la empresa tienen más oportunidades que amenazas y cuáles son las fortalezas a mantener y las debilidades a eliminar.

Para este tipo de análisis se usa la matriz FODA, que consiste en estudiar cuales son los puntos fuertes y débiles de una empresa en relación con las amenazas y oportunidades que presentan sus mercados y su entorno.

Interno: Fortalezas y Debilidades

FORTALEZAS: Recursos y habilidades qué tiene la empresa, en cantidad igual o menos que la competencia, y en que le permiten satisfacer las demandas del mercado.

DEBILIDADES: Recursos y habilidades que le faltan a la empresa para satisfacer las necesidades de sus mercados y para aprovechar las oportunidades.

Externos: Amenazas y Oportunidades. Estos análisis son independientes.

AMENAZAS: Peligros potenciales generados por las fuerzas procedentes del entorno, la competencia o el mercado y que pueden dificultar el funcionamiento a la empresa.

OPORTUNIDADES: cambios favorables en el entorno y en los mercados que la empresa puede convertir en ventas, siempre y cuando tenga las fortalezas necesarias.

Poder percibir de que manera el contexto ejerce algún impacto

sobre la empresa, como controlarlos,

y tratar de convertir las

debilidades y las amenazas en fortalezas y

oportunidades respectivamente o

por lo menos neutralizarlas.

Del análisis DAFO surgen las recomendaciones CAME:

Corregir las Debilidades Afrontar las Amenazas Mantener las Fuerzas Explotar las

Oportunidades

RESUMEN VIABILIDAD DE EMPRESA

DEBIL > FORTAL = Corrige antes de seguir FORTAL > DEBIL = Vigila internamente FORTAL > OPORT = Diversifica- Desarrolla OPORT > FORTAL = Vigila a los competidores AMENZ > OPORT = Vigila inter. Y externamente

Análisis interno de competitividad de la empresa

Se desarrollara el plan de marketing, el directivo de marketing debe identificar:

Si la empresa posee una ventaja competitiva, y en ese caso, de que tipo es.

¿Que es una ventaja competitiva?

Es la superioridad que el mercado atribuye a

nuestra oferta y que genera una fidelización que conduce a la recompra.

Escuela de posicionamiento: Importancia de la ventaja competitiva, pero no indica cómo desarrollar las habilidades para conseguirla.

Escuela de dependencia de recursos: Importancia que tienen la escasez de recursos, su valor y difícil imitación en la obtención de la ventaja competitiva.

Escuela de procesos: se centra en la formulación de la estrategia y como está es integrada en la cultura y estructuras de la empresa.

Características básicas de una ventaja competitiva.

La ventaja competitiva sostenible basada en el mercado

La deficiencia se debe recurrir al estado intermedio de “posiciones de ventaja”, aquí se presenta una perspectiva de la ventaja competitiva en la que la integran:

Las fuentes de ventaja competitiva

Habilidades y recursos, que le permiten a la firma hacer mas o hacer mejor que la competencia.

Habilidades superiores: Capacidades laborales que posee el personal de la firma frente al personal de la competencia.

Recursos superiores: Son elementos tangibles que están bajo el control de la firma (capacidad productiva, patente de una marca)

Las posiciones de ventaja

Están relacionadas directamente con las barreras de entrada que podrían detener a los ataques

de la competencia.

Diferenciación La firma desarrolla sus actividades de una manera que conduce a que su

oferta sea percibida como

superior y única p.

La dominación por costos, que se gana cuando la

firma desempeña actividades por

menor costo que la competencia.

 Modo de convertir las fuentes en

posiciones de ventaja.

Drivers o conductores: es el conocimiento que tiene la unidad de marketing de cuáles son los criterios de compra o los motivadores que encuentran los clientes en la oferta.

Estos son las diferencias entre habilidades y recursos que permiten obtener una disminución de costos o la creación de valor para los clientes.

Los conductores de costes que son los determinantes estructurales, que están bajo el control de la firma afectan al coste de cada actividad.

Los resultados de la ventaja competitiva.

Son medidos por la participación de mercado, la rentabilidad y la satisfacción de los clientes y consumidores.

Para diagnosticar la competitividad de la empresa:

Fuentes de ventaja: son las fortalezas que tiene la unidad de marketing en términos de recursos y habilidades.

Diferenciación percibida: que se convierte en una posición de ventaja competitiva si la diferenciación evoluciona a una fidelización que lleva a la compra.

=

FUENTES DE VENTAJA

FORTALEZAS MIX DE MKT

GESTION DE MKT

DRIVER

DIFERENCIACION

CONOCIMIENTOS Y SATISFACCION DE CRITERIOS DE COMPRA

MOTIVADORES

EL VALOR QUE DA EL CLIENTE

BARRERA DE ENTRADA

= POSICIONES DE VENTAJA

NOTORIEDAD

PREFENCIA

FIDELIZACION

€

Clasificación de ventajas competitivas

Liderazgo en costes totales bajos

Esta ventaja orienta a la empresa a ser el productor de mas bajo coste en una industria.

Diferenciación Obtener la lealtad emocional del mercado. Se basa en que el mercado perciba en el producto unos rasgos distintivos que le proporcionen un valor superior.

Enfoque Se genera por una estrategia de cuña u oportunista, es decir, por buscar los puntos débiles de los competidores.

Análisis del entorno competitivo.

Amenaza de nuevos entrantes. Un segmento es poco atractivo si es probable que penetren en los mismos nuevos competidores que desarrollen nuevas capacidades y con deseo de ampliar sus cuotas de mercado.

Rivalidad entre competidores. Un segmento es poco atractivo si tiene competidores numerosos, fuertes o agresivos.

Gran número de competidores igualmente equilibrados

Crecimiento lento en el sector industrial

Costos fijos elevados

Poder de negociación de los clientes. Un segmento es poco atractivo si:

Existen compradores de grandes volúmenes

Las materias primas que compran representa una fracción importante de los costes o costes del comprador

Poder de negociación de los proveedores.

Un segmento es poco atractivo si los proveedores son capaces de incrementar los precios y reducir la cantidad y calidad de los bienes y servicios demandados.

Su poder aumenta cuando:

No están obligados a competir con productos sustitutos

La empresa no es un cliente importante

Amenaza de productos sustitutos.

Los productos sustitutos son aquellos que desempeñan la misma función para el mismo grupo de consumidores pero se basan en una tecnología diferente. Estos productos constituyen una amenaza permanente en la medida en que la sustitución pueda hacerse siempre.

COMPETIDORES DEL MISMO GIRO

DE NEGOCIO

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

COMPETIDORES POTENCIALES

COMPRADORES

PRODUCTOS SUSTITUTOS

PROVEEDORES

Las fuerzas rivales y concepto de rivalidad ampliada

Tipos de competidores 

TIPO DE COMPETIDORES QUIENES ¿Por qué?

DIRECTA

POTENCIAL

Podrían superar barreras

Encontrarían sinergia

Cuyo crecimiento lógico

Beneficia integración

PRODUCTO SUSTITUTIVO

CLIENTES

PROVEEDORES

PRINCIPALES PUNTOS FUERTES

PRINCIPALES PUNTOS SENSIBLES

ESTRATEGIAS DETECTABLES

A – M - B

Análisis posibilidades de acción.

La competitividad de la empresa, en términos de si tiene o no una ventaja competitiva.

El entorno competitivo, en términos de presencia, fortaleza y estrategia de competidores actuales y potenciales.

MATRIZ DE VULNERABILIDAD

Es una herramienta muy útil en la formulación estratégica para la evolución y evaluación de las oportunidades de negocio que con el paso del tiempo desarrollan mas posicionamiento en el mercado por su competitividad, enfoque que pertenece a las técnicas del portafolio para el análisis de la competencia.

Es un modelo para realizar un análisis de negocios de una corporación a partir del análisis de las unidades del negocio que puede determinar el atractivo de una industria o mercado.

TABLAS DE VALORACION Las tablas de valoración se construyen escogiendo

los factores que la empresa considera más importantes en cada uno de las dimensiones.

EJE Y

FACTOR PESO CALIFICACION VALOR 1.-tamaño de mercado en general

15%

2.-crecimiento promedio anual 18% 3.-niveles de satisfacción del cliente

13%

4.-competencia,intensidad,cantidad

21%

4.-requerimientos tecnológicos 10% 5.-vulnerabilidad,sensibilidad a la Economía

10%

6.-tendencias de financiamiento tecnológico

13%

100%

ATRACTIVO DEL MERCADO

Factores de mercado Tamaño total de mercadoCrecimiento promedio anualNiveles de satisfacciónCalidad del productoInnovación del productoimagen

Competencia Cantidad de competidoresNúmero de competidoresBarreras de entradaMadures del mercado 

Factores técnicos Liderazgo tecnológicoVelocidadRequerimientos tecnológicos

Factores económicos Márgenes de gananciaSensibilidad de la economíaTendencias de financiamiento

Es el eje vertical

POSICION COMPETITIVA

Factores de mercado 

Fortaleza de la infraestructuraReputación de marcaParticipación del mercado 

Competencia 

Fidelidad y lealtad del clienteCosto de infraestructuraMárgenes de contribucióncompetencia

Intensidad de la competencia Capacidad de producciónCapacidad de entregaDesarrollo tecnológicoNivel de innovaciónConocimiento del mercado

Factores técnicos Imagen de mercado 

Factores económicos Estructura organizacionalSocios de negocios

Eje horizontal

MATRIZ DE CRECIMIENTO

La Matriz de Crecimiento / Participación del mercado es un método gráfico de análisis del portfolio de productos, su finalidad es ayudar a decidir enfoques para distintos negocios o Unidades Estratégicas de

Negocio (UEN)

Estrella : (alta participación), Crecen con rapidez y utilizan gran cantidad de dinero (efectivo) para mantener su posición, y pueden generar grandes cantidades de dinero.

Vaca lechera: Tienen una posición privilegiada por su participación (productos lideres). Estos negocios son realmente la base de apoyo de toda la empresa, ya que son los únicos que no requieren reinvertir fondos y que generan efectivo en grandes cantidades.

Perros: Estos negocios tiene una baja participación en un mercado. Su rentabilidad es muy baja aunque los fondos requeridos por su mantenimiento también son muy bajos.

Dilemas: Son productos que tiene baja participación en mercados. Por lo general se trata de productos nuevos que requieren de gran cantidad de recursos para mantener su

participación.