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BREVE ANÁLISIS DEL “TRIÁNGULO DRAMÁTICO” Y UNA

APLICACIÓN PARA LA GESTIÓN DE ORGANIZACIONES

Por: Ing. Nelson Hugo Pagella

Comentarios preliminares:

Sinceramente dudé bastante sobre la posibilidad de armar este trabajo. Básicamente por la

interpretación que pudiera hacerse sobre un análisis, tan limitado, realizado por un ingeniero

sobre algunos de los problemas existentes en el seno de una empresa u organización, pero desde

un enfoque diferente, en este caso, desde lo que nos aporta la Sicología Transaccional. Pido

disculpas por anticipado si no les resulta de ayuda este material.

Ya hemos abordado en otros trabajos publicados (o compartidos) las técnicas del trabajo en

equipo y resolución de problemas, los sistemas de sugerencias, los modelos de costos y

estadística para la calidad, el análisis de competitividad y crecimiento sostenible financieramente

y otros “más o menos esperables” desde una formación y experiencia técnica como la que

tenemos. Sin embargo, es también sobre la base de esa experiencia de consultoría vivida, que

finalmente me animo a compartir este humilde aporte a la apasionante tarea de diagnosticar,

entender y ayudar a elaborar soluciones para quienes deben enfrentar y resolver distintos

problemas. Esas personas forman parte de las empresas u organizaciones ocupando distintos

cargos, pero influyendo permanentemente en el éxito, la cultura, la política, los valores y los

objetivos de las organizaciones.

En general se hace mucho énfasis en el desarrollo necesario y creciente de aumentar la

capacidad de resolución de problemas. Para ello será conveniente aplicar la formidable

metodología del trabajo en equipo. Creo, a esta altura del avance en técnicas de management y

gestión de la calidad, muy pocos dudan de la eficacia del trabajo en equipo. Resulta obvio que si

una persona no necesita de otros para resolver un problema o es un especialista técnico en el

mismo, no necesitaría tal vez, más que el apoyo de un equipo de trabajo para solucionar ese

problema específico. Pero si una solución se demora o es muy complejo el problema o está fuera

de su campo de actuación, es recomendable exponer el asunto a un grupo seleccionado de

personas en el seno de la organización y buscar la solución mediante la aplicación de distintas

técnicas y métodos. Mucho nos ocupamos e invertimos tiempo en el capitulo “reuniones

efectivas”. Sin embargo, muy poco nos ocupamos “a veces” en estudiar los comportamientos, los

roles e interacciones y las respuestas de los participantes en ese tipo de reuniones de trabajo o

reuniones de resolución de problemas, pero desde un enfoque transaccional.

Dice Eric Berne (padre de la psicología transaccional): “Cuando se enfrentan dos personas, hay

seis Estados del Ego implicados, tres en cada persona. Como los Estados del Ego son tan

diferentes unos de otros como lo son las personas reales, es importante saber qué Estado del Ego

está activo en cada persona cuando sucede algo entre ellas.”; “Una forma fácil de hacerlo es

escuchar lo que ocurre en la cabeza de cada uno, y entonces se oye conversar a los tres Estados

del Ego. Si todos se detuvieran a escuchar sus propias cabezas, todos se convertirían en gente

magnífica, y en el acto se resolverían muchos problemas del mundo”; “Si una o dos personas se

encuentran en un grupo social, tarde o temprano alguna de ellas hablará o dará alguna señal de

reconocimiento de las otras. Esto se llama estímulo transaccional. Entonces, otra persona dirá o

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hará algo que está de algún modo relacionado con este estímulo, y eso se llama respuesta

transaccional. Basta un sencillo análisis de la transacción para diagnosticar qué Estado del Ego

cumplió con el estímulo y cuál ejecutó la respuesta”.

Eric Berne utilizó, por sinécdoque, el sintagma Análisis Transaccional para designar a todo su

sistema: Análisis Estructural, Transaccional, de Juegos y de Guiones.

Queda entonces el lector, con la iniciativa de buscar más material complementario de lo aquí

brevemente expuesto, para estudiar y entender el aporte que nos puede dar el enfoque de Eric

Berne en la comprensión de situaciones y la resolución de problemas en la vida personal, social,

familiar y de trabajo.

Estamos convencidos, no se puede ser conciencia de nadie, solo se puede aspirar a escuchar y a

entender a la propia conciencia, es decir, al conocimiento interior y reflexivo de nuestras

acciones externas. No se puede no elegir, aún cuando se decide no hacer nada, se está eligiendo.

Introducción al modelo conceptual del Triangulo Dramático (Extractado de Caroline Carlicchi , Coaching-Go)

Los juegos psicológicos toman sitio tanto en la vida personal como en las empresas u

organizaciones. Son implacables generadores de ineficacia, consumidores de tiempo, generadores

de sentimientos negativos y no resuelven las situaciones problemáticas. Stephen B. Karpman

(psicólogo americano de los años 70) puso en evidencia un modelo de detección y de análisis de

los juegos psicológicos llamado:”El triángulo dramático“. El triángulo de Karpman es un

concepto simple y poderoso del “Análisis Transaccional” que se refiere en una dinámica resumida

a un triángulo como se grafica a continuación.

Dinámica:

Este juego implica inexorablemente la asunción de 3 papeles:

una Víctima V: que se siente inferior y va a buscar o un Perseguidor o un Salvador.

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un Salvador S: que percibe la Víctima como inferior y la ayuda a partir de una

posición superior.

un Perseguidor P: que persigue agrediendo, con maneras humillantes o rebajando a la

Víctima.

En cada uno de los 3 papeles es interesante anotar que ninguno percibe la realidad. Ellos todos

están en un estado de desconocimiento (término del Análisis Transaccional para describir una

percepción de la realidad deformada).

El drama comienza cuando estos papeles están establecidos o cuando son presentidos y se

plasma en el momento de un cambio en el papel de los interventores. Ahí es donde comienza la

trampa sicológica. Los papeles van luego a ser tomados consecutivamente por las diferentes

personas en interacción según la evolución de la situación. El Perseguidor puede así volverse

Salvador, el Salvador hacerse Víctima y la Víctima, Perseguidor. Los cambios de posición están

vividos como grandes sorpresas por los participantes en esta suerte de juego.

Aunque adoptamos a menudo dos o tres papeles diferentes en un triángulo dramático, tenemos

una tendencia a jugar más frecuentemente uno de los tres papeles. Es decir, podemos ser

perseguidores, victimas o salvadores, pero generalmente en las situaciones, por ejemplo, siempre

terminamos de víctimas o de salvadores.

Papeles

1) La Víctima

Es un papel que atraerá fuertemente el comportamiento de “un Salvador” que deseará ayudarle y

el de “un Perseguidor” que deseará hostigar con el fin de satisfacer sus impulsos agresivos.

La Víctima se desconoce a ella misma. Tal vez, no se considera como alguien que merezca ser

rebajado en algún modo o como alguien que necesite asistencia. Posiblemente hasta se vea a sí

mismo como un solidario personaje, que no tiene suerte o que no tiene el reconocimiento

adecuado a sus “sacrificios”. Un incomprendido más dentro de un mar de turbulentas emociones.

La Víctima una vez perseguida puede estar sometida (correspondiente al Estado del Niño Sumiso

Negativo en Análisis Transaccional) o rebelarse (correspondiente al Estado del Niño Rebelde

Negativo en Análisis Transaccional). No hay victima sin perseguidor, ni hay salvador sin víctima.

2) El Salvador

El Salvador toma su legitimidad cuando encuentra a una Víctima que hay que salvar de la

agresión de un Perseguidor. Se funda sobre la idea que la Víctima no puede defenderse sola.

El Salvador en una situación de salvamento se piensa más competente que la Víctima (mismo si

no tiene ninguna legitimidad o competencia sobre el asunto) para decidir lo que es bueno para ella

y va a ayudar a la Víctima sin que ella lo haya pedido y hasta, en ciertas situación, contra su

voluntad.

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El Salvador desconoce la posibilidad que tiene la Víctima de gestionar la situación. Corresponde

al Estado del Padre Nutritivo Negativo en Análisis Transaccional.

3) El Perseguidor

El Perseguidor libera su agresividad sobre una Víctima rebajándola, desvalorizándola, apuntando

a sus debilidades. El Perseguidor desconoce el valor y la dignidad de la Víctima. Corresponde al

Estado del Padre Crítico Negativo en Análisis Transaccional.

Estrategias para salir del juego.

Karpman decía que como las personas que interpretan los tres roles del Triángulo, acaban siempre

sintiéndose mal, generalmente intentarán mejorar su estado de incomodidad cambiando de rol,

entonces:

El Salvador cansado de salvar seguramente pasará a perseguir a la Víctima.

La Víctima intentará salir de su pasividad persiguiendo al Perseguidor o al Salvador.

El Perseguidor acabará sintiéndose mal con su conciencia y esto le llevará a hacer de

Salvador.

Nosotros todos jugamos a veces estos papeles, por razones propias a cada uno, pudiendo ser

vinculadas al deseo de reconocimiento, al fortalecimiento de las creencias personales, a la

necesidad de evitar la intimidad o de predecir a los demás.

Por ejemplo, un secretario o secretaria de dirección, pueden asumir el papel de “salvadores”

frente a sus jefes a quienes inconscientemente los pondrá en el lugar de “victimas que hay que

salvar”; salvar de los trámites, de los compromisos, de los compañeros de trabajo, de los malos

comentarios, etc., etc., etc. Eso les da rápidamente prestigio y status social dentro de la

organización y por transferencia de identidad, los convierte rápidamente en “alguien” que se

siente “el brazo derecho del brazo derecho” de la organización.

Convengamos que es muy tentador tener a alguien que permanentemente le resuelva a uno todo

tipo de problemas “domésticos” o “cotidianos”. Esas personas se van metiendo en un personaje de

“servidumbre calificada” y al igual que un mayordomo imperial, se pavonean intocables, por su

rol frente a los demás compañeros de oficina.

Él o Ella pueden llegar a sentir que son lo mismo o seguramente más aptos que el director o quien

sea su jefe; no podría ser de otra manera, le resuelven y salvan siempre de los problemas. Pero

como ese rol de “salvatore a toda hora”, (que se anticipa siempre a los deseos y necesidades, que

llega mucho más temprano y se va mucho más tarde que los demás, que está atento al teléfono a

cualquier hora, que está todo el tiempo alerta a lo que pueda alimentar esa situación de

dependencia donde “esta persona me resuelve todo”), en definitiva no es un rol constructivo y

tiene un alto costo personal, esa persona indefectiblemente pasará a perseguir a su jefe y se

enojará seguro cuando al final, por ejemplo, recibe el mismo trato y aumento de sueldo que todos.

¿Cómo igual que todos, si yo soy el que les salva siempre las papas del fuego?, se dicen y así se

justifican.

Ahí se acaba temporalmente el lazo de identidad simbiótico y esta especie de “MacGyver” (con o

sin falda) pero de perfil administrativo y sin navaja Suiza (si recuerdan la serie televisiva

protagonizada por Richard Dean Anderson) pasará de salvador a perseguidor inexorablemente. El

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final es previsible ya que al intentar el jefe frenar esa actitud persecutora, esa persona tiene dos

opciones, o se transformará en una víctima para que “alguien más” lo salve o nuevamente tratará

de retomar su rol de “salvador a toda prueba” para mantener su trabajo y status social ganado.

Generalmente este nuevo equilibrio no dura mucho tiempo y en ciclos más o menos repetitivos,

esta situación terminará por desgastar totalmente esa relación transaccional y se resolverá

posiblemente el vínculo por la falta de respeto a las jerarquías. Es decir, en algún momento el

salvador nuevamente perseguirá a su víctima (jefe o jefes) y esta vez enceguecido por sus

emociones, posiblemente cruzará algún cerco de confianza, convivencia o respeto elemental de la

organización.

Este triángulo dramático y sus papeles son totalmente destructores y no conducen a la percepción

de la realidad de una situación, por ello es muy importante reconocerlo, así como sus

componentes, tanto en uno mismo como en los demás y desprenderse gradualmente de eso.

La ansiedad entendida como temor al daño o la pérdida, nunca será una virtud y tampoco lo será

la hipocresía. Uno debe siempre estar dispuesto a cambiar, a mejorar, a generar nuevas

posibilidades, que justifican, enriquecen y transformen su destino, pero en un marco de

crecimiento sano, no de la inconsciente falsedad en la percepción de las situaciones que nos

propone jugar en el triángulo dramático. No es de oro todo lo que reluce.

Para esto es importante tener presente lo siguiente:

darse cuenta de su papel y de los papeles jugados por los demás en un triángulo

dramático,

estar convencido del carácter negativo y estéril del juego (dando una visión deformada

de la realidad de la situación, destructor, consumidor de tiempo y consumidor de

energía que se podría dedicar a actividades más satisfactorias),

no participar en las situaciones propicias a la instalación del triángulo dramático,

considerar la realidad adoptando una visión de “Adulto Neutro” y aprender a detectar el

juego poco a poco,

no entrar en el juego, desestimar el papel esperado o asignado por el otro (extrayéndose

físicamente o verbalmente de la situación, respondiendo de modo totalmente

inesperado…),

darles signos positivos de reconocimientos a los interlocutores aparte de los momentos

de estrés (“strokes” o “caricias” en Análisis Transaccional).

Cuando una persona que está en posición de Víctima es siempre Salvada por otra. Con el tiempo,

al darse cuenta de que se encuentra en inferioridad, de que el Salvador la está manteniendo así y

de que la está imposibilitando para ser eficaz para su propio beneficio en el juego, posiblemente

reaccionará de algún modo. Por lo tanto, la persona que ha tenido el rol de Víctima respecto a otra

que la ha Salvado, posiblemente se pondrá furiosa por alguna cuestión en algún momento.

Entonces, cabe pronosticar que toda transacción Salvador - Víctima se convertirá en una

transacción Perseguidor - Víctima. (Steiner, 1992, Los guiones que vivimos).

Las personas atrapadas en el Triángulo Dramático intentan cambiar su situación, pero sólo

logran reajustes, no salen del sistema del Triángulo Dramático, sólo cambian de roles. Es una

comunicación patológica que se autoperpetúa basada en la inmadurez emocional. Salir del

Triángulo Dramático consiste en salir del sistema creando nuevos papeles, lo que Acey Choy

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denominó el Triángulo del Ganador (1990) o lo que Steiner (1980) llamó Alfabetización

emocional.

Nuevos Papeles del juego; El “Triángulo del Ganador”, consiste en mutar:

ASERTIVO por PERSEGUIDOR

VULNERABLE Y RESPONSABLE por VICTIMA

AYUDADOR EMPÁTICO por SALVADOR

En el grafico adjunto se detalla mejor:

Es muy común que cuando uno toma un trabajo de consultoría, ya sea para desarrollar un sistema

de gestión de la calidad, un sistema de gestión de recursos humanos, de costos u otro, los que

contratan el trabajo, sean gerentes, dueños o accionistas, asuman un rol de “victimas” y nos tomen

profesionalmente por “salvadores”. Para que el profesional pueda ayudar adecuadamente al

cliente es necesario que esté alerta y sea consciente y responsable de sus sentimientos y

actuaciones respecto a la persona con la que trabaja. El darse cuenta es fundamental para

interrumpir el juego, una vez iniciado, ya sea por el cliente o por el mismo profesional. No

deberíamos olvidarnos que nuestra misión es “ayudar a solucionar”, aportar herramientas y

métodos, no “solucionar el problema por ellos”, lograr que ellos lo hagan y hacer acontecer los

eventos necesarios para ello, acompañando, pero no haciendo por ellos. Si no tenemos bien en

claro esto, siempre estaremos expuestos a pasar malos momentos. Ya que inmediatamente

entremos en ese juego seremos competencia de quien nos pidió la ayuda. Si un gerente nos pide

que resolvamos algo que él hace mucho tiempo no puede resolver, si en verdad lo podemos

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resolver y el dueño o su superior nos lo reconoce y felicita, automáticamente estaría

descalificando al gerente que no pudo con el problema. Inmediatamente nos verían como una

amenaza potencial y entraríamos en competencia con ese gerente. La situación ideal es lograr

hacer “que la solución sea del gerente”, que la presente él y que la implemente. Si nosotros la

descubrimos hay que inducirlo a encontrarla, dándole pistas y estímulos, no resolviendo por él.

Tenemos que lograr ser ayudadores empáticos, no ser salvadores a los que se nos pondrán luego

en contra. La diferencia es sutil, pero hay que resistir la tentación del Ego.

En muchas reuniones de trabajo o de seguimiento rutinario de la gestión (reuniones de revisión,

de avance de algún tema o seguimiento de objetivos, etc.) en las que hemos participado, es muy

común encontrar que uno de los participantes se ponga en un rol o papel de “victima”, tratando de

justificar alguna situación en particular cuando no presenta lo esperado o comprometido por él

para esa reunión. La catarata de excusas, impedimentos y motivos (sean legítimos o no) para

explicar su falta de entrega a lo acordado, serán motivo de cuestionamientos, dudas y hasta de

cierto malestar entre los otros miembros. Llegados a este punto, la situación generada atraerá

como una presa herida a los tiburones “perseguidores”, implacables críticos y destructores.

También será interesante ver quién o quienes asumen el rol del “salvador” o “abogado defensor”

y comprensivo que “entiende” seguramente más allá de los presentes, todos aquellos argumentos

o comentarios de la víctima en su explicación de justificación e irresistiblemente intentará

salvarlo del mal momento. Nosotros generalmente nos preguntamos de manera humorística antes

de comenzar una reunión: ¿Quién será hoy el “Chapulín Colorado”?, recordando al entrañable

personaje realizado por el inolvidable actor Roberto Gómez Bolaños.

Después de varios minutos y ya cansada la victima de correr para escaparse del perseguidor, si él

o su salvador no han tenido éxito, seguramente se enojará bajo algún pretexto. Ahora bien,

sintiéndose ofendido por algún comentario hiriente, o si lo considera necesario, distorsionando

uno para hacerlo ver más negativo o fuera de lugar, planteará, tal vez, que todo esto es una

parodia, una “evitable pérdida de tiempo” y que a todo lo que fue explicado por él como

justificativo de su incumplimiento “no hay una sola propuesta del grupo” superadora o que le

solucione y ayude con “esos problemas”. Nos intentará “pasar el mono”, decimos nosotros en

consultoría. Hay que ser hábil para no agarrarlo.

Posiblemente y dependiendo de la reacción general del grupo, vaya más lejos aún y se anime él a

increpar a su perseguidor, valga la redundancia, persiguiéndolo por alguna otra cuestión, el hecho

o situación pueden ser del pasado donde haya tenido esa persona un incumplimiento similar al

suyo. Si no logra neutralizar a su oponente persiguiéndolo ahora por ese lado, intentará someter y

forzar al grupo a tomar algún tipo de decisión (que en general es la que debería haber tomado él o

ella antes de la reunión). El grupo muy posiblemente, al no estar preparado para recibir eso y sin

toda la información necesaria, no podrá recomendarle algo más que improvisado para intentar

“salvarlo” proponiéndole alguna alternativa de solución que él juzgará inmediatamente como

inadecuada. Lo que hace esta persona o intenta hacer, es poner a todos como víctimas y

someterlos. Luego puede dedicarse a perseguir a cualquiera de ellos, generalmente lo hará sobre

el que considere más débil para defenderse. Con ello trata de reajustar o corregir su papel inicial

de víctima en el triángulo dramático para salir de la incómoda situación. Se transforma en

perseguidor, con ese nuevo rol seguramente no resolverá nada de nada, pero gana tiempo, acorrala

o incomoda al grupo y su falta de compromiso y de respeto por los integrantes del grupo

(encubiertamente manifestada por su incumplimiento con lo acordado previamente para llevar a la

reunión) se diluye como el agua entre las manos, dejándolo casi indemne y en posición

“ventajosa” para seguir sin que le reprochen nada más.

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Que pasó: cambió su actitud y de victima pasa a perseguidor, el grupo pasa de juzgar una falta de

cumplimiento a ser juzgado por no tener o aportar propuestas. Se invierten los roles, pero el

resultado final del proceso seguirá siendo nulo. Es como si el principio de conservación de la

energía que estudiamos en física, ahora se viera aplicado a la dinámica de grupos. El Principio de

conservación de la energía indica que la energía no se crea ni se destruye; sólo se

transforma de unas formas en otras. En estas transformaciones, la energía total permanece

constante; es decir, la energía total es la misma antes y después de cada transformación. Pero en el

caso descripto de los grupos se transforma negativamente, se pierde tiempo, dinero, oportunidades

y posiblemente también la confianza.

El juego del Triángulo Dramático es muy repetitivo y siempre es igual, por ello como ya

comentamos, una de las mejores formas de interrumpirlo es dar una respuesta inesperada. Otra

forma de interrumpir el juego consiste en salirse fuera del despacho, interrumpiendo la entrevista

o reunión. El profesional puede necesitar distanciarse brevemente para tomar conciencia del juego

iniciado en la entrevista o reunión de trabajo, dándose un tiempo para analizar la situación y

buscar una nueva respuesta. La mejor forma para aprender a interrumpir los juegos es practicarlo

en la vida cotidiana: practicar la asertividad, decir SÍ y NO, según nuestras preferencias y

aprender a pedir según nuestras necesidades. Si a nivel profesional caemos en estos juegos es

porque en la vida personal asumimos con frecuencia estos roles.

En la entrevista o reunión de trabajo será importante reconvertir todos los aspectos negativos que

nos trae la Víctima en positivos. Mostrar la otra cara de la moneda, si nos enseñan lo negativo,

reflejar lo positivo. Al mismo tiempo, aprovechar cualquier oportunidad para capacitar al cliente,

es decir, no sólo alabar su forma de actuar y logros, sus virtudes, su aguante, sus destrezas, sus

aficiones, etc., si no también ayudarle a tener esta visión constructiva. Es importante que el

profesional sienta realmente lo que dice, para ello debe esforzarse en ver las capacidades y

virtudes del cliente: si hay negativo también hay positivo, no existe el negro sin el blanco, hay que

encontrar la convivencia y armonía de los opuestos.

Al Perseguidor se le quitan las armas (no está acostumbrado a recibir caricias positivas), a la

Víctima se la desconcierta (no está acostumbrada a que le pasen la responsabilidad). Cuando uno

se da cuenta de que está interpretando el papel de Salvador, Perseguidor o Víctima puede hacerlo

como si estuviera en una película de cine y puede reírse de su propia actitud. El profesional que se

da cuenta de este juego y asume un rol de Salvador, se responsabiliza de ello y pone sentido del

humor a su vivencia. Evita la autocrítica destructiva y decide darse permiso para ser humano y

para cometer errores, se da la oportunidad de aprender de las equivocaciones. Otra forma para

interrumpir el juego consiste en correr el riesgo de hablar con franqueza, que es la actuación y

verbalización auténtica de los sentimientos del profesional.

Aquí conviene reforzar brevemente la importancia de la “franqueza” en torno al desarrollo de la

confianza dentro del trabajo en equipo. En nuestra experiencia, para poder trabajar

productivamente en equipo es necesario manejar, al menos, 5 dimensiones bien definidas:

a) Rutina de trabajo adecuada: con frecuencia la secuencia de trabajo no ve el problema,

solo ejecuta los pasos rutinarios establecidos. Pasa por arriba del problema como si no lo

tuviera o ya formara parte del estándar de trabajo.

b) Metodología de trabajo que contenga a dicha rutina. Es muy importante que la rutina de

“cómo hacer el trabajo” este dentro de la metodología de trabajo establecida. La

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metodología debe ser inscripta en el circulo de mejora continua: Plan (planificar) - Do

(hacer) - Check (verificar) - Act (actuar o tomar acción). Si por ejemplo, la rutina de

planificar no está tenida en cuenta en la de actuar o tomar acción, difícilmente se pueda

“reprogramar” correcta y convenientemente la actividad o función. Esto se estudia muy

claramente en la metodología que integra la “rutina de mejora del trabajo diario” o

proceso de Daily Routine Work (DRW) dentro de la Gestión de Calidad Total.

c) Confianza. En gestión significa ser previsible para el otro. Respetar al otro, creer en el

otro y estar convencido de que éste hará lo mejor para lograr el objetivo y en la

“franqueza” con el otro a la hora de saber decirse las cosas. Efectivamente, la única

verdad es la realidad. Pero se dice que pueden existir 3 verdades: la que realmente es, la

que uno cree que es y la verdad que cree el otro. Por lo general estas verdades no

coinciden. Hay algunos que arriesgan que existen otras verdades y son las que “nos

quieren hacer ver” o “la que nos quieren vender”, en referencia a ciertos personajes

alimentando incansablemente los roles en el triángulo dramático.

d) Comunicación: horizontal, vertical y oblicua…ser muy claros y documentar las acciones

y decisiones. La comunicación es el pegamento que une los grupos de trabajo en las

organizaciones.

e) Proyectos u objetivos comunes: es decir, la resolución del problema debe ser un objetivo

de todos los integrantes del grupo de trabajo, empresa u área o departamento en cuestión.

Un objetivo que sea percibido como “no representativo del interés general” del grupo, no

tiene tantas chances de solución exitosa, que uno que sea admitido y asumido por los

miembros del grupo. Hay que tener en cuenta que: Conocer o saber de algo, no significa

asumirlo y menos aún, asumirlo como propio. Es similar la idea a la diferencia que existe

entre estar “involucrado” y estar “comprometido” en algo.

Repasemos ciertos conceptos antes de continuar con nuestro análisis:

“toda organización tienen unos objetivos”; “no hay estrategias sin objetivos”; “no existen

estrategias malas, solamente objetivos malos”.

FINALIDAD O MISIÓN: concepción implícita del “por qué” de la empresa. La pregunta sobre

la finalidad de la empresa es de orden filosófico (filosófico es opuesto a práctico).

OBJETIVOS: toda organización económica tiene por lo menos tres objetivos generales y básicos,

que expresados por prioridad son:

a) Supervivencia.

b) Crecimiento.

c) Utilidades.

Es decir, tres “voluntades organizacionales” independientes de las voluntades de los dirigentes.

Además tiene objetivos particulares que dependen de los deseos de los gerentes. Estos objetivos

“eventuales” implican metas cifradas.

Un objetivo tiene cuatro componentes:

1. Un atributo, o sea una dimensión especifica que lo define.

2. Una escala de medida.

3. Una norma o un umbral.

4. Un horizonte temporal.

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METAS:

Subconjunto de los objetivos determinados por los dirigentes. Por ejemplo: si el objetivo es la

obtención de utilidades, las metas de rentabilidad serán determinadas según diferentes tasas

(rentabilidad de la inversión, de los activos, del patrimonio, sobre ventas, etc.). Mientras que la

meta es una norma cuantitativa, los objetivos son a la vez cualitativos y cuantitativos.

LOS OBJETIVOS ESTÁN INCLUIDOS DENTRO DE LA FINALIDAD, Y LAS

METAS PRECISAN ESOS OBJETIVOS!!!.

LOS OBJETIVOS SON A LAS METAS, COMO LAS ESTRATÉGIAS A LAS

TÁCTICAS!!!.

LA CONFUSION ENTRE METAS Y OBJETIVOS ES FRECUENTE Y ADEMÁS ES

ALIMENTADA, A VECES, POR LOS DIRIGENTES.

OBJETIVOS ENUNCIADOS COMO:

Consolidación de la participación en el mercado.

Mejoras de la rentabilidad y de los dividendos.

Aumento de los beneficios sociales para los empleados.

Etc. Etc. Etc.

Son solamente votos piadosos disfrazados de expresiones de deseo!!!.

Un objetivo completo sería decir:

Lograr el 30% de participación en el mercado en los próximos 2 años.

Elevar la tasa del patrimonio neto al 20% durante los próximos 2 años.

Invertir el 4% de la nómina en beneficios sociales discrecionales a partir del próximo año.

RESUMIENDO:

Un DESEO evidente: mejorar la rentabilidad

Objetivo (analizado en sus componentes):

1. Atributo: rentabilidad.

2. Escala de medida: tasa de rentabilidad del patrimonio (ROE).

3. Umbral: 20% (se supone que en ese sector industrial, el estándar o norma es inferior al

umbral fijado).

4. Horizonte temporal: 2 años.

5. Meta: 12% de incremento en primer año y 8% en el segundo.

EJEMPLO DEL BOXEO:

FINALIDAD: SER CAMPEÓN MUNDIAL DURANTE EL MAYOR TIEMPO POSIBLE.

OBJETIVO: GANAR LAS PELEAS QUE SE PRESENTEN.

METAS: GANAR LA MAYOR CANTIDAD DE ROUNDS O NOQUEAR AL

ADVERSARIO EN CADA PELEA.

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Breve análisis por Teleología (doctrina filosófica de las causas finales, algunos la definen

simplemente como la atribución de una finalidad u objetivo a procesos concretos):

PROPOSICION 1: Objetivo Restricción...no hay objetivo sin restricción.

PROPOSICION 2: generalmente ni la empresa ni los empresarios tienen objetivos. Ellos solo

manifiestan preferencias sistemáticas frente a una alternativa de acción.

PROPOSICION 3: Objetivo Poder…La coalición dominante en una organización asigna a

ésta los “objetivos” que traducen las preferencias sistemáticas de sus miembros y afirman su

poder.

PROPOSICION 4: Poder Objetivos Comunicación…La comunicación de los

objetivos refuerza el poder de la coalición dominante.

PROPOSICION 5: Objetivos Actores…Los objetivos de la empresa son subordinados a los

de los actores. No hay buenos objetivos de la empresa que no sean buenos para sus actores.

Cada dirigente antes de asignar un objetivo a la organización lo hace pasar por un doble filtro:

1) Ese objetivo me afecta personalmente?.

2) Afecta a la función relacionada con mi cargo?.

Cada dirigente posee 3 sombreros básicos que intercalará según la ocasión:

a) Se pone el sombrero de “asesor” cuando la decisión que ha de tomarse no afecta ni a él ni

a su función. (El asesor nos dice lo que hay que hacer y recomienda lo que entiende que

es lo mejor. El consultor además de eso, ayuda a lograr lo que hay que hacer, acompaña

en la implementación de las acciones y hace el seguimiento de lo implementado. El

consultor se compromete con el resultado, el asesor no).

b) Cuando la definición del objetivo atañe o influya en su función, él se pondrá el sombrero

de la “defensa de su territorio”. Nosotros decimos en gestión: Se pondrá el Casco para

combatir. Y pasara del “lenguaje de proyecto” al “lenguaje de guerra”.

c) El tercer sombrero será el del “egoísta”. Todo objetivo será considerado como bueno por

un dirigente, siempre y cuando éste refuerce su poder personal en el seno de la empresa, o,

por lo menos, no lo menoscabe.

Esto no es más que una variante de exponer de la resistencia al cambio. La resistencia al cambio

tiene 3 fases bien definidas: destruir, aislar e ignorar. Primero se tratara de destruir la idea

innovadora, diciendo que no es innovadora, descalificándola por cualquier motivo. Si no se la

puede destruir, se tratará de aislar al innovador, se lo reubicará, se le cambiará de proyecto o se le

fijarían nuevas prioridades que lo distraigan. Si así y todo el innovador logra continuar con su

idea, se pasará a la tercera fase de ignorar la oportunidad, diciendo que “en este momento hay

otras cosas más importantes que resolver” y que cuando llegue el momento se verá nuevamente

esa idea. Es decir se la congelará. Si con mayor tiempo de análisis el dirigente (y pasando la idea

por los filtros descriptos), no percibe amenaza, tal vez la reimpulse nuevamente esperando el

momento propicio.

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Como podemos relacionar todo esto con el Triangulo Dramático.

Por ejemplo: Recordemos que una empresa u organización es un organismo vivo. Entonces

cuando una organización se encuentra sumida en un plan de supervivencia, automáticamente

asume un papel de “victima” (del gobierno, de las malas condiciones del mercado, de la

coyuntura política, etc.). Todos estos factores pueden o no ser necesariamente ciertos,

parcialmente ciertos o simplemente uno predominante sobre los demás. Siempre habrá excusas

para justificar una situación.

El punto aquí es cambiar la visión de la situación negativa que sea y llevarla a una positiva de

oportunidad. Permanentemente hablamos en consultoría que “toda crisis conlleva implícita en sí

misma una oportunidad”. En efecto, crisis = peligro + oportunidad. La palabra crisis en japonés

(危機 = kiki) está compuesta por los caracteres 危 = ”peligro” y 機 = ”oportunidad”. Los

japoneses siempre intentan buscar formas de sacar algún beneficio ante situaciones dificultosas, el

mejor ejemplo quizás sea cómo resurgieron después de la guerra.

Hay quienes con fundamentos lógicos también no piensan así, sin embargo nos parece más

constructivo pensar que es así y buscar la oportunidad como un diamante en la mina. Todo es

discutible, no hay absolutos aquí, solamente relativos. No es tarea fácil, pero es mejor orientar las

fuerzas de la motivación para salir de la situación incómoda, no esperando al milagroso

“salvador” o a la “devaluación deseada” en un escenario de inflación, más bien ver desde el

crecimiento (como salvador) que otras cosas se pueden hacer. Por lo general hay a quienes les va

peor y a quienes les va mejor en una situación de crisis generalizada a una rama o sector. Uno

puede “pensar” en diversificarse o aliarse estratégicamente con otro colega o cliente o proveedor

(integración hacia arriba o hacia abajo en la cadena de valor) y ensayar distintos proyectos.

Aunque esos proyectos no cristalicen luego en algo concreto, nos aportan sin dudas, la

oportunidad de enfocarnos en algo positivo y en alguno de los modos estratégicos de

supervivencia que comentaremos a continuación.

Con respecto conceptualmente a la supervivencia (identificación como “victima” de la

organización) podemos decir que generalmente no existe una causa única detrás de las

dificultades de una empresa u organización, salvo que estemos hablando de una mala

administración. Recuperar una organización en peligro supone la elección de una estrategia de

supervivencia. Los modos estratégicos de supervivencia son:

PERSEGUIDOR ASERTIVO UTILIDADES EGOISTA FINALIDAD

VICTIMAVULNERABLE Y

RESPONSBLESUPERVIVENCIA

DEFENSA DE SU

TERRITORIOMETAS

SALVADORAYUDADOR

EMPATICOCRECIMIENTO ASESOR OBJETIVOS

TRIANGULO

DRAMATICO

TRIANGULO DEL

GANADOR

TRIANGULO DE

VOLUNTADES

ORGANIZACIONALES

TRIANGULO DEL

DIRIGENTE

TRIANGULO DE

LOS DESEOS

DIM

ENSI

ON

ES

AN

ALO

GIC

AS

AP

RO

XIM

AD

AS

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1. Refuerzo: las estrategias de refuerzo son más eficaces cuando la crisis (coyuntural,

estructural o específica) sea más claramente identificada.

2. Redespliegue: la redistribución de recursos es un camino apropiado frente a una crisis

estructural o coyuntural y será una combinación de estrategias de supervivencia lo que nos

permitirá lograr una recuperación.

3. Acción política: Por medio de presiones de todo género a las cuales puede someter a los

organismos profesionales, políticos, estatales y al público en general, una organización

puede lograr "concesiones especiales" y asegurar por un tiempo su supervivencia. En

términos simples es un intento por atrasar la hora de la verdad.

A su vez tendremos por otro lado factores de supervivencia que tendremos que analizar, tales

como:

1. El producto.

2. El mercado.

3. La tecnología.

4. La competencia que hay que enfrentar.

5. El capital disponible o a disponer.

6. El personal.

De la combinación de los tres modos de supervivencia y los seis factores indicados surgirán las

acciones más convenientes a tomar en cada caso. Pero la capacidad de competencia de una

organización siempre se basa en el aprovechamiento de una ventaja competitiva. Es sabido que

un factor determinante de la utilidad es la participación en el mercado, para lo cual hay que

prepararse a competir para buscar, de una forma inteligente, el tan soñado y deseado éxito. La

utilidad no es más que un disfraz cuando está acompañada de una pérdida de capacidad de

competencia determinada por la caída en la participación en el mercado, por la disminución de

la tasa de innovación o por la disminución de la elasticidad financiera de la empresa u

organización.

COMENTARIO FINAL

En la tarea de consultoría, hemos visto en la misma reunión, transformarse al perseguidor en

salvador y a la víctima en perseguidor, luego al nuevo salvador en víctima y al final terminar

todos con su rol inicial que tenían al comenzar. ¿Se imaginan la pérdida de tiempo y de energía

que implica eso?. También hemos visto a directivos y gerentes cumplir las tres fases de la

“resistencia al cambio” durante el desarrollo de la misma reunión de trabajo, reunión convocada

por ellos, justamente para escuchar nuevas propuestas de cambio sobre una situación a mejorar.

¿Irónico no?

Como dijimos al principio del presente trabajo, no pretendemos más que generar inquietud sobre

cómo se pueden ver ciertas cuestiones que afectan indefectiblemente el desarrollo y la

convivencia del grupo dentro de las organizaciones. Y cómo expresamos precedentemente

también, exponer cómo este tipo de cuestiones o papeles en el triángulo dramático, pueden afectar

nuestra postura en una situación de crisis del negocio o en la vida personal.

Se pueden plantear otras analogías estudiando qué sucedería con los componentes del modelo

conceptual de excelencia: Liderazgo-Sistema de Gestión-Resultados. Y haciendo variaciones de la

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matriz anterior visualizar comportamientos organizativos en pos de las finalidades más lógicas,

constructivas y evidentes de las organizaciones.

También podemos interrelacionar con los factores o variables que intervienen en la resistencia al

cambio: Destruir-Aislar-Ignorar, y en cómo éstos se contrastan con otro sistema de equilibrio

sicológico determinado por: Afecto-Intelecto-Voluntad. Insistimos, no pretendemos más que

generar curiosidad e inquietudes positivas, las que son necesarias para ayudar a resolver cualquier

tipo de problemas. El tema es muy vasto. Cualquiera puede resolver o no problemas, pero eso no

es solamente un tema de aplicar técnicas y métodos. Al respecto van aquí algunas reflexiones

finales.

“La habilidad de una persona de administrar sus asuntos depende más de su

comprensión y actitud hacia el mundo que lo contiene, que de sus métodos de solución a los

problemas. Dicho de otra manera, su éxito depende más de la forma en que ve el mundo y la

filosofía que vive, que de su ciencia y tecnología. La solución exitosa de los problemas requiere

encontrar la solución correcta al problema debido. Con mayor frecuencia, nuestro error

consiste en resolver el problema incorrecto, más que por obtener la solución incorrecta al

problema debido. Los problemas que elegimos para resolver y la forma de formularlos, dependen

más de nuestra filosofía y percepción del mundo que de la ciencia y tecnología que poseemos

para resolverlos. Nuestra forma de resolución obviamente depende de nuestra ciencia y

tecnología, aunque nuestra habilidad de utilizarlas eficiente y efectivamente también depende de

nuestra filosofía y concepción del mundo.”. Russell L. Ackoff

“Above all else, productivity is an attitude of mind. It is mentality of progress, of the constant

improvement of that which exists. It is the certainty of being able to do better today than

yesterday, and less well than tomorrow. It is the will to improve on the present situation, no

matter how good it may seem, no matter how good it may really be. It is the constant adaptation

of economic and social life to changing conditions, it is the continual effort to apply new

techniques and new methods; it is the faith in human progress”. (The European Productivity

Agency's Report of the Rome Conference, "The Concept of Productivity and Aims of the National

Centres" in 1958).

Recuerden: “conocimiento que no se usa, inevitablemente se pierde”

“y si en verdad se quiere cambiar algo, no hay que hacer siempre lo mismo

esperando resultados diferentes”

NHP, Mayo de 2011. hpagella@gmail.com ; pagella.hugo@arlei.com