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ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI)

INGENIERO EN ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL

ANÁLISIS Y FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO DE CLUSTERS INDUSTRIALES

Autor: Luis Camino Medrano

Directora: Susana Ortiz Marcos

Madrid

Junio 2012

Proyecto realizado por el alumno:

Luis Camino Medrano

Autorizada la entrega del proyecto cuya información no es de carácter confidencial:

LA DIRECTORA DEL PROYECTO

Susana Ortiz Marcos

Fdo: Fecha:

Vº Bº de la Coordinadora de Proyectos

Susana Ortiz Marcos

Fdo: Fecha:

ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI)

INGENIERO EN ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL

ANÁLISIS Y FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO DE CLUSTERS INDUSTRIALES

Autor: Luis Camino Medrano

Directora: Susana Ortiz Marcos

Madrid

Junio 2012

Análisis y factores críticos de éxito de clusters industriales

ETSI ICAI - Universidad Pontificia de Comillas | Luis Camino Medrano 7

Agradecimientos

A mi familia, novia y amigos, por su esfuerzo y apoyo a lo largo de estos años.

A Susana Ortiz, por ayudarme a sacar adelante este proyecto.

A José Ramón Fernández (Madrid Network), Alberto Cominges (CEAGA) y Susana Fernández (Cluster TIC) por haber colaborado en el desarrollo del proyecto.



Resumen

Los grandes cambios que se han producido en el entorno empresarial en las últimas décadas, fomentados en gran medida por el fenómeno de la Globalización, como consecuencia de la integración internacional de mercados de trabajo, de capital y de bienes y servicios así como el extenso desarrollo de las Tecnologías de la Información y la Comunicación y el aumento significativo del número de empresas competidoras en todos los sectores, han generado profundos cambios en las economías, los mercados, la política, las organizaciones, la cultura e incluso en las relaciones personales.

Como consecuencia de estos hechos, se ha dado lugar a un nuevo escenario en el que la rivalidad y la competitividad entre las empresas de cualquier sector es más intensa que nunca, lo que requiere nuevas estrategias y modelos de negocio para asegurar la supervivencia de las organizaciones. Esto ha provocado que desde las administraciones públicas y desde las propias empresas privadas se propongan políticas y planes estratégicos para la mejora de la competitividad de las pequeñas y medianas empresas.

Una de estas políticas consiste en la creación y el fomento de clusters industriales, agrupaciones de empresas e instituciones relacionadas en torno a un mismo sector o actividad que colaboran entre sí, que se ha extendido de forma vertiginosa como forma de alcanzar mayores niveles de competitividad en las empresas y en las regiones donde se establecen. Actualmente, de acuerdo con el European Cluster Observatory, existen más de 2000 clusters industriales en Europa y más de 150 en España.

Motivado por la posibilidad de elaborar un plan para la creación y desarrollo exitoso de clusters en cualquier sector industrial, se ha llevado a cabo una investigación sobre el concepto de cluster, a través del estudio de sus orígenes, evolución, desarrollo, tipos y fundamentos. Se han analizado cuáles son los obstáculos para su desarrollo, su contribución real a la competitividad de las empresas, las debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades que su aplicación presenta así como su aportación a la cadena de valor del producto o servicio final, con el objeto de establecer su verdadero impacto en las empresas que participan en ellos y en su entorno.

Una vez analizado el concepto de cluster industrial, su aportación a la competitividad de las empresas que participan en ellos y su impacto en el entorno, se han estudiado casos de éxito en todo el mundo con el objeto de analizar los factores que han sido clave para su creación, desarrollo y sostenibilidad en el tiempo así como los obstáculos que se han presentado para su correcto funcionamiento.

Tras obtener dichos factores clave, se ha sintetizado toda la información obtenida con el objeto de establecer patrones comunes a todos los casos de éxito con el objeto de elaborar un plan para la creación y desarrollo de clusters industriales en otros sectores y/o localizaciones geográficas o establecer la posibilidad de replicación de casos de éxito existentes en otros lugares.



Palabras Clave

Cluster industrial, desarrollo regional, competitividad, innovación, asociatividad.



Abstract

The big changes that have occurred in the business environment in recent decades, greatly encouraged by the phenomenon of Globalization, as a result of the international integration of labor, capital, goods and services markets as well as the extensive development of Information and Communication Technologies and the increase of competitors in every industry have generated deep changes in economies, markets, politics, organizations, culture and also in personal relationships.

As a consequence of this facts, a new scene where rivalty and competitiveness between companies from every industry is more intense than ever has taken place. This fact requires new strategies and business models to ensure the survival of organizations. This has induced the government and the private companies to propose new politics and strategic plans to improve the competitiveness of small and medium enterprises.

One of this politics consists in the creation and promotion of industrial clusters, associations of enterprises and related institutions of a same industrial sector or activity that cooperate with each, that has spread as a way of reach higher levels of competitiveness in companies and in the regions where they are set. Nowadays, according to de European Cluster Observatory, there are more than 2000 industrial clusters in Europe and more than 150 in Spain.

Motivated by the posibility of elaborating a plan for the successfull creation and development of clusters in any industrial sector, a research about this concept, through its origin, evolution, development, types and fundaments has been carried out. The obstacles to its development, its real contribution to the enterprise’s competitiveness, its weaknesses, strengths, opportunities and threats its application presents as well as its contribution to the product’s value chain have been analyzed, in order to identify its impact on the companies that take part on it and its environment.

After the previous analysis of the industrial cluster concept, its contribution to the enterprises’s that take part on them competitiveness and its impact on the environment, successfull clusters all over the World have been studied in order to analyze the factors that have been important on its creation, development and sustainability as well as the obstacles its development has displayed.

After obtaining these key factors, all the information obtained has been synthesized in order to establish common patterns in order to develop a methodology for the creation and development of industrial clusters in any industry or region.



Keywords

Industrial cluster, regional development, competitiveness, innovation, associativity.



Índice General

CAPÍTULO 1. MEMORIA DEL PROYECTO ...........................................................................................23

1.1 INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 23 1.2 MOTIVACIÓN ................................................................................................................................ 26 1.3 OBJETIVOS ................................................................................................................................... 28 1.4 METODOLOGÍA ............................................................................................................................. 29 1.5 RECURSOS EMPLEADOS ................................................................................................................... 30

CAPÍTULO 2. CONCEPTO DE CLUSTER ...............................................................................................31

2.1 ORIGEN DEL CONCEPTO ................................................................................................................... 31 2.2 TIPOS DE AGLOMERACIONES ............................................................................................................ 33

2.2.1 Similitudes entre los diferentes tipos de aglomeraciones .................................................... 34 2.3 DESARROLLO ................................................................................................................................ 36

2.3.1 Evolución temporal ............................................................................................................... 37 2.4 OBSTÁCULOS PARA SU CREACIÓN Y DESARROLLO .................................................................................. 38 2.5 CICLO DE VIDA ............................................................................................................................... 40 2.6 TIPOLOGÍA ................................................................................................................................... 43

2.6.1 Según el desarrollo económico ............................................................................................. 43 2.6.2 Según el tipo de conocimiento .............................................................................................. 43 2.6.3 El desarrollo de las TIC .......................................................................................................... 44

2.7 FUNDAMENTOS ............................................................................................................................. 46 2.7.1 Aglomeración ....................................................................................................................... 46 2.7.2 Localización .......................................................................................................................... 46 2.7.3 Eficiencia colectiva ............................................................................................................... 47 2.7.4 Cooperación .......................................................................................................................... 47

2.8 ACTORES ...................................................................................................................................... 49

CAPÍTULO 3. CONTRIBUCIÓN A LA COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS .........................................51

3.1 AUMENTO DE LA COMPETITIVIDAD .................................................................................................... 54 3.2 INCREMENTO DE LA CAPACIDAD DE INNOVACIÓN .................................................................................. 56 3.3 CREACIÓN DE NUEVAS EMPRESAS ...................................................................................................... 57

CAPÍTULO 4. CLUSTERS Y CONOCIMIENTO .......................................................................................59

4.1 ECONOMÍA BASADA EN EL CONOCIMIENTO .......................................................................................... 59 4.2 GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ........................................................................................................... 61 4.3 IMPORTANCIA DEL CONOCIMIENTO EN UN CLUSTER............................................................................... 62 4.4 ESTRATEGIAS Y TECNOLOGÍAS PARA GESTIONAR EL CONOCIMIENTO EN UN CLUSTER ..................................... 63

CAPÍTULO 5. TRABAJO EN RED .........................................................................................................65

5.1 OBJETIVO ..................................................................................................................................... 65 5.2 DESCRIPCIÓN ................................................................................................................................ 66 5.3 BENEFICIOS .................................................................................................................................. 69 5.4 RECURSOS E IMPLICACIONES ............................................................................................................ 70 5.5 RIESGOS....................................................................................................................................... 71

CAPÍTULO 6. ESTUDIO DE CASOS DE ÉXITO ......................................................................................73

6.1 SILICON VALLEY ............................................................................................................................. 73 6.1.1 Localización .......................................................................................................................... 73

Análisis clusters industriales

18 ETSI ICAI - Universidad Pontificia de Comillas | Luis Camino Medrano

6.1.2 Actores influyentes ................................................................................................................75 6.1.3 Entorno .................................................................................................................................76 6.1.4 Las empresas y sus relaciones ...............................................................................................76 6.1.5 Factores determinantes de la ventaja competitiva ...............................................................78

6.2 BANGALORE ..................................................................................................................................80 6.2.1 Localización ...........................................................................................................................80 6.2.2 Actores influyentes ................................................................................................................81 6.2.3 Entorno .................................................................................................................................82 6.2.4 Desarrollo del cluster ............................................................................................................83 6.2.5 Factores determinantes de la ventaja competitiva ...............................................................84

6.3 CLUSTER AUTOMOCIÓN DE MADRID NETWORK ....................................................................................86 6.3.1 Orígenes del cluster ...............................................................................................................86 6.3.2 Actores influyentes ................................................................................................................88 6.3.3 Desarrollo del cluster ............................................................................................................89 6.3.4 Entorno .................................................................................................................................91 6.3.5 Actividades actuales .............................................................................................................92 6.3.6 Objetivos ...............................................................................................................................92 6.3.7 Ventajas de pertenecer al cluster ..........................................................................................93 6.3.8 El sector de la automoción en Madrid ..................................................................................93

6.4 FUNDACIÓN CEAGA ......................................................................................................................95 6.4.1 Origen del cluster ..................................................................................................................95 6.4.2 Desarrollo ..............................................................................................................................95 6.4.3 Objetivos ...............................................................................................................................96 6.4.4 Actuaciones ...........................................................................................................................97 6.4.5 Centro Tecnológico de Automoción de Galicia (CTAG). I+D+i ...............................................97 6.4.6 Plan Estratégico del Sector de la Automoción en Galicia (PESA) ..........................................98

6.5 CLUSTER DE LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y DE LAS COMUNICACIONES DE ASTURIAS ................... 105 6.5.1 Origen del cluster ............................................................................................................... 105 6.5.2 Desarrollo ........................................................................................................................... 106 6.5.3 Misión y objetivos .............................................................................................................. 107 6.5.4 Áreas de desarrollo estratégico ......................................................................................... 107

6.6 RESPUESTAS AL CUESTIONARIO ....................................................................................................... 109

CAPÍTULO 7. METODOLOGÍA PARA LA CREACIÓN Y EL DESARROLLO DE CLUSTERS INDUSTRIALES 115

7.1 HERRAMIENTAS CLAVE PARA EL DESARROLLO DE INICIATIVAS DE CLUSTER ................................................ 115 7.1.1 Definición del cluster .......................................................................................................... 115 7.1.2 Identificación de los productos y segmentación de mercado ............................................ 116 7.1.3 Análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) ............................... 117 7.1.4 Análisis GAP (análisis de brechas) ...................................................................................... 120 7.1.5 Análisis de las cinco fuerzas de Porter ............................................................................... 121 7.1.6 Análisis de la cadena de valor ............................................................................................ 126 7.1.7 Análisis de la tendencia del mercado ................................................................................. 127 7.1.8 Análisis de la posición competitiva .................................................................................... 128

7.2 PROCESO PARA EL DESARROLLO DE INICIATIVAS DE CLUSTER ................................................................. 130 7.2.1 Fase 1: registro del cluster ................................................................................................. 131 7.2.2 Fase 2: diagnóstico y formulación de estrategias .............................................................. 132 7.2.3 Fase 3: implementación de la estrategia, de las políticas y de las iniciativas .................... 133 7.2.4 Fase 4: sostenibilidad ......................................................................................................... 135

7.3 FACTORES CLAVE DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO DE INICIATIVAS DE CLUSTER ........................................... 136

CAPÍTULO 8. CONCLUSIONES ........................................................................................................ 145



CAPÍTULO 9. BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................... 147

CAPÍTULO 10. ANEXO. CUESTIONARIO ........................................................................................ 149

10.1 INFORMACIÓN ACERCA DEL CLUSTER ................................................................................................ 149 10.2 FACTORES CLAVE PARA EL ÉXITO ...................................................................................................... 152



Índice de Figuras

Competitividad. Fuente: www.dobleclic.com.......................................................................................23 Clusters en Europa por número de empleados en 2009. Fuente: www.clusterobservatory.eu .............24 Asociatividad. Fuente: Sölvell 2008 ......................................................................................................26 Metodología ........................................................................................................................................29 Dinámica clusters. Fuente: Sölvell 2008 ...............................................................................................32 Aglomeraciones. Fuente: Malmberg, 1996 ..........................................................................................33 Colaboración entre empresas. Fuente: www.tecnalia.com ..................................................................36 Obstáculos. Fuente: www.sabascelis.com ............................................................................................38 Ciclo de vida de un cluster. Fuente: Sölvell 2008 / elaboración propia ................................................41 Actores. Fuente: Sölvell 2008 ...............................................................................................................49 Contribución. Fuente: Sölvell 2008 / Elaboración propia .....................................................................52 Aumento de competitividad. Fuente: www.puntoinversiones.com .....................................................54 Aumento de la capacidad de innovación. Fuente: www.innovamalaga.com ........................................56 Creación de nuevas empresas. Fuente: www.adelanta.es ....................................................................57 Trabajo en red. Fuente: www.robinsonesurbanos.org .........................................................................66 Situación geográfica de Silicon Valley. Fuente: Google Maps ...............................................................74 Hewlett-Packard. Fuente: www.hp.com ..............................................................................................75 Coopetición ..........................................................................................................................................78 Localización Bangalore. Fuente: www.wikipedia.org ...........................................................................80 Texas Instruments. Fuente: www.wikipedia.org ..................................................................................82 Políticas activas desde dos frentes. Fuente: STPI ..................................................................................83 Socios de Madrid Network Cluster de Automoción. Fuente: www.madridnetwork.org .......................87 Madrid Network. Fuente www.madridnetwork.org .............................................................................88 PSA Peugeot Citroën. Fuente: www.psa-peugeot-citroen.com ............................................................89 John Deere. Fuente: www.deere.es .....................................................................................................89 Iveco. Fuente: www.iveco.com ............................................................................................................89 Ceaga. Fuente: www.ceaga.com ..........................................................................................................95 CTAG. Fuente: www.ceaga.com ...........................................................................................................98 Cluster TIC Asturias. Fuente: www.clustertic.net ............................................................................... 105 Análisis DAFO. Fuente: www.wikipedia.org ....................................................................................... 118 Análisis GAP. Fuente: elaboración propia ........................................................................................... 121 Cinco fuerzas de Porter. Fuente: www.wikipedia.org......................................................................... 122 Cadena de valor de Porter. Fuente: www.vistoalreves.es .................................................................. 126 7-S de Mckinsey. Fuente: www.wikipedia.org ................................................................................... 134

0BMemoria del proyecto | Análisis y factores críticos de éxito de clusters industriales


Capítulo 1. Memoria del proyecto

1.1 Introducción

La economía está atravesando una etapa de profundos cambios en todos los aspectos. Los pilares sobre los que se fundamentaban el crecimiento y la competitividad, sólidos hasta hace relativamente pocos años, se han visto modificados de forma sustancial por cambios que afectan a todos los órdenes de la realidad económica. Se ha observado cómo han variado radicalmente las tecnologías, cómo se ha multiplicado la entrada de nuevos productos y servicios y cómo ha aumentado exponencialmente el número de competidores en todos los sectores y mercados.

En el ámbito de la Dirección de Empresas, la investigación de la competitividad empresarial, sus principios y formas de mejorarla constituye un campo de estudio fundamental. En este sentido, la competitividad se percibe como una realidad dinámica, susceptible de ser comparada con la de las empresas competidoras. Constituye un rasgo de las empresas mediante el cuál determinan su nivel de presencia en un determinado mercado y aumentan su participación en el mismo en un entorno de rivalidad con sus competidores.

Existe un claro interés por parte de los Gobiernos y Administraciones Públicas por tratar de impulsar iniciativas que mejoren la capacidad de competir de las empresas que, a su vez, supondrá un aumento de la competitividad de las regiones en las que se encuentran.

Competitividad. Fuente: www.dobleclic.com

A lo largo de las últimas décadas se ha investigado el motivo por el cuál aquellas empresas establecidas en ciertas regiones o círculos empresariales particulares han conseguido alcanzar posiciones de liderazgo a nivel global, mientras que otras que han desarrollado sus actividades

Análisis y factores críticos de éxito de clusters industriales | 0BMemoria del proyecto


de manera independiente han llevado a cabo estrategias menos innovadoras, que no les han conducido al éxito.

El detonante que ha llevado a realizar estos estudios ha sido el hecho de que empresas situadas en regiones con niveles de desarrollo similares han obtenido niveles de éxito considerablemente diferentes. Esto se debe a diferencias en la capacidad de mejora productiva e innovadora, pero sobre todo a diferencias a nivel de competitividad.

Por todo esto, el desarrollo empresarial basado en clusters industriales se ha convertido en un ámbito de estudio muy popular para investigadores y profesionales de este campo. Actualmente existen multitud de plataformas y organizaciones dedicadas al estudio y promoción de este concepto, organizando conferencias como el National Cluster Meeting, la European Cluster Conference, etc. y promoviendo iniciativas para la creación y desarrollo de clusters industriales. Por otro lado, los gobiernos de un gran número de regiones y países de todos los continentes promueven el desarrollo de clusters.

Existen actualmente clusters mundialmente conocidos. Los de la industria del cine el Hollywood y Bollywood, Tecnologías de la Información y la Comunicación en Sylicon Valley, biotecnología en Boston, servicios financieros en Wall Street (Nueva York) y Londres, automoción en el sur de Alemania, relojes en Suiza y telecomunicaciones en Estocolmo son algunos ejemplos.

Clusters en Europa por número de empleados en 2009. Fuente: www.clusterobservatory.eu

Actualmente existen ciertas polémicas en torno al concepto de cluster industrial, ya que da lugar a valoraciones subjetivas al estar sujeto a multitud de factores que intervienen en su creación y desarrollo, que son diferentes en cada localización geográfica y a las múltiples definiciones e interpretaciones que los investigadores han propuesto hasta hoy.



En las últimas décadas se ha avanzado mucho en su desarrollo conceptual. Esto requiere un análisis profundo del concepto y determinar todos aquellos factores que han llevado a algunas de estas organizaciones al éxito o al fracaso, al impedir su crecimiento o al generar prematuramente su declive, y a partir de ellos establecer un marco para su creación y desarrollo. Para obtener estos factores, tanto los positivos como los negativos, se han de estudiar casos de éxito en la creación de clusters industriales a través de su evolución y con diferentes grados de madurez.



1.2 Motivación

En las últimas décadas, el aumento significativo de la intensidad competitiva entre empresas de todos los sectores, propiciada por el fenómeno de la globalización, el desarrollo de las tecnologías de la información y la comunicación y el incremento del número de empresas competidoras, ha llevado a las pequeñas y medianas empresas desarrollar nuevas estrategias y acciones que aumenten su capacidad competitiva y aseguren su supervivencia en los mercados.

Una de las estrategias para hacer frente a estos cambios en el entorno empresarial es la asociación de las empresas en clusters industriales, ya que aumenta la competitividad de las entidades y sus sectores, incrementan la capacidad de innovación y fomentan la creación de nuevas empresas.

Asociatividad. Fuente: Sölvell 2008

Sin embargo, la creación y el desarrollo de clusters industriales presentan multitud de obstáculos a lo largo de su ciclo de vida que deben ser salvados para alcanzar el éxito. Entre estos obstáculos destacan las diferencias culturales, la falta de compromiso y la ausencia de tradición de colaboración entre empresas, teniendo en cuenta que en muchos casos las empresas que se asocian son competidoras entre sí.

Son muchas las propuestas que fracasan en la etapa de gestación, y debe tenerse en cuenta que la creación de un cluster requiere de fuertes inversiones económicas. En otros casos, los proyectos se estancan en la fase de emergencia o son incapaces de mantenerse en su etapa de madurez al perder su capacidad innovadora y de adaptación al entorno y entran en la fase declive.

Este proyecto busca establecer una metodología para la creación y desarrollo de clusters industriales que garantice su éxito en el tiempo en cualquier sector y localización geográfica. Para lograr este objetivo, se han estudiado casos de clusters industriales de diferentes sectores y lugares, analizando todos los factores clave que les han conducido al éxito para sintetizar



pautas que permitan replicar su situación en otros lugares o crear otros clusters aumentando sus posibilidades de prosperar.

Análisis y factores críticos de éxito de clusters industriales | 0BMemoria del proyecto


1.3 Objetivos

El objetivo principal de este proyecto consiste en el desarrollo de una metodología para la creación y desarrollo de clusters industriales en cualquier sector o localización geográfica que aumente significativamente las probabilidades de éxito y adaptación al entorno. De esta meta principal se deriva otro objetivo, que consiste en llevar a cabo un estudio en profundidad del propio concepto, necesario para comprender aspectos clave como el motivo por el que surgen, de qué manera lo hacen, cuáles son los pilares sobre los que se basan, cómo evolucionan en el tiempo, etc., que incluye analizar:

• El proceso de creación de clusters

• Su evolución temporal

• Los obstáculos para su creación y desarrollo

• Tipología

• Ciclo de vida

• Fundamentos que lo hacen posible

Además, este objetivo requiere el análisis la contribución de los clusters a la competitividad de las empresas, su aportación a la cadena de valor del producto final y llevar a cabo un análisis de fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades, así como conceptos relacionados como el trabajo en red y la gestión del conocimiento entre otros, fundamentales para comprender en profundidad el concepto cluster.

Otro de los objetivos que se derivan del desarrollo de la metodología mencionada es el estudio de casos de éxito con el fin de sintetizar los factores clave que han contribuido a su prosperidad, así como los obstáculos que han tenido que superar en su desarrollo.



1.4 Metodología

La realización de este proyecto requiere una primera fase de investigación y análisis del propio concepto de cluster a partir de información obtenida de publicaciones y artículos con contenidos relacionados, libros especializados, apuntes de ciertas asignaturas de la titulación de Ingeniería de Organización Industrial como “Planificación de Empresas” o “Competitividad e Innovación en la Empresa” y páginas especializadas de Internet. El objetivo de este análisis previo es establecer un marco teórico que sirva como base para la investigación posterior acerca de los factores clave que permitan replicar casos de éxito o crear nuevos clusters con una probabilidad de éxito mayor, que supone el objetivo principal de este proyecto.

Metodología

Una vez finalizada la primera fase de estudio del concepto de cluster, se llevará a cabo una investigación para identificar las características de algunos casos de éxito, se compararán los datos obtenidos y se extraerán conclusiones con el objetivo de desarrollar una metodología para la creación de clusters industriales en cualquier sector o localización geográfica.

Esta investigación se llevará a cabo a través de entrevistas con responsables de clusters actualmente activos en España así como mediante un cuestionario con el fin de obtener unos datos homogeneizados que faciliten su análisis y la síntesis de datos.



1.5 Recursos empleados

Los recursos empleados en la fase de documentación para el análisis del concepto cluster son:

• Libros

• Artículos y otras publicaciones

• Estudios

• Internet

• Asignaturas de la titulación de Ingeniería de Organización Industrial

Para el análisis de las características y factores relevantes de casos de éxito, se llevarán a cabo:

• Entrevistas

• Cuestionarios

Para el tratamiento de los datos obtenidos, la redacción de la memoria y el seguimiento y control del desarrollo del proyecto se utilizarán:

• Microsoft Excel

• Statgraphics (herramienta estadística)

• Microsoft Word

• Microsoft Project

1BConcepto de cluster | Análisis y factores críticos de éxito de clusters industriales


Capítulo 2. Concepto de cluster

2.1 Origen del concepto

El concepto cluster industrial fue introducido por el economista británico Alfred Marshall al observar la aparición y desarrollo de los distritos industriales. Este estudio le llevó a apreciar la importancia de la localización industrial y sus dimensiones al fijarse en las regiones industriales de la Inglaterra del siglo XIX.

Sin embargo, Marshall solo se centró en el dinamismo tecnológico de los distritos industriales ingleses, sin tener en cuenta en sus estudios la diferencia entre la localización como un medio para reducir los costes de producción y la localización como parte fundamental del desarrollo y la trayectoria de la industria.

De hecho, en definiciones anteriores al estudio llevado a cabo por Marshall, la concentración geográfica no era considerada como una característica relevante de un cluster. Por ejemplo, Czamanski y Ablas (1979) definen estas uniones como “un grupo de industrias conectadas por importantes flujos de bienes y servicios”. [CZAM79]

Más tarde, Porter (1990) definió un grupo industrial como “un conjunto de industrias relacionadas a través de relaciones comprador-proveedor, o por tecnologías comunes, los compradores comunes o los canales de distribución, y los lugares comunes de trabajo”. Esta definición es muy importante ya que en ella Porter ya distingue entre dos tipos de clusters: verticales y horizontales.

• Las agrupaciones verticales suponen una vinculación entre clientes y proveedores en la cadena de suministro.

• Las agrupaciones horizontales surgen cuando existen interconexiones entre empresas de un mismo nivel con el fin de compartir recursos.

Porter considera que la concentración geográfica aporta considerables ventajas a los clusters industriales, pero que no es un elemento indispensable para su existencia. [PORT90]

La concentración geográfica como parte fundamental del concepto cluster aparece más tarde cuando Redman (1994) lo define como “una concentración geográfica marcada por sus cadenas de producción ya sea para un producto o una gama de productos similares”. Redman insiste en la importancia de la colaboración entre instituciones para aumentar su competitividad en lo que a investigación y desarrollo se refiere. [REDM94]

Jeffrey A. Rosenfeld (1997) remarca de nuevo la importancia de la concentración geográfica al definir un cluster como “una aglomeración puntual, geográficamente delimitada por empresas

Análisis y factores críticos de éxito de clusters industriales | 1BConcepto de cluster


similares, relacionadas entre ellas para que en conjunto sean capaces de lograr una mayor competitividad”. De nuevo se hace incapié en la finalidad de incrementar la competitividad a través de una mayor actividad económica.

De nuevo Jeffrey A.Rosenfeld (1997) mejora su definición de cluster al añadir nuevos factores: su tamaño, importancia desde el punto de vista económico y estratégico, el uso compartido de recursos, etc. Según esta definición, un cluster es “una concentración geográficamente delimitada de empresas similares, conexas o complementarias, con canales activos para las transacciones comerciales, las comunicaciones y el diálogo, que comparten infraestructuras especializadas, mercados de trabajo y servicios, y que se enfrentan a oportunidades y amenazas comunes”. Esta definición resalta la necesidad de colaborar y cooperar entre las instituciones. [ROSE97]

Dinámica clusters. Fuente: Sölvell 2008

Como se puede observar en las definiciones citadas del concepto cluster, la mayoría de ellas resaltan la necesidad de concentración geográfica. Si bien es cierto que se hace difícil elaborar una definición que recoja todas las características de estas asociaciones y que satisfaga todos los elementos que cada autor considera relevantes, como resaltaron Dalmau y Hervás (2005) al indicar “(…) existe un amplio abanico de variedades de conceptos de organización territorial que reciben el nombre genérico de cluster, si bien existen importantes matices que (…) conducen a fenómenos de concentración con importantes rasgos diferenciales”, se puede considerar que la definición que más se acerca a la realidad es la de Porter (1990) que describe los clusters como: [DALM05]

“Agrupaciones de empresas interconectadas e instituciones relacionadas (centros de formación, unidades de investigación y/o otros agentes públicos o privados) pertenecientes a un sector o segmento de mercado, que se encuentran próximas geográficamente y que están vinculadas a través de elementos comunes y complementarios, que se unen para realizar proyectos conjuntos y ser más competitivos”. [PORT90]



2.2 Tipos de aglomeraciones

Como se ha explicado en el apartado anterior, la actividad económica tiende a aglomerarse en ciertos lugares en determinados momentos. Con el fin de distinguir los diferentes tipos de aglomeraciones de economías, Malmberg (1996) elaboró la siguiente clasificación:

Aglomeraciones. Fuente: Malmberg, 1996

Al primer tipo de aglomeración, las ciudades, pertenecen aquellas economías de aglomeración regional y urbana de la que forman parte empresas concentradas geográficamente ante la aparición de una serie de ventajas en dicho lugar, como pueden ser los bajos costes de transporte y la posterior mejora de la eficiencia de las operaciones a gran escala. La aglomeración en las ciudades genera un gran auge de la actividad económica. Las ciudades representan la presencia de mercados y factores de producción y, por lo tanto, son atractivas para la creación de sedes de grandes empresas.

El segundo tipo de aglomeración, los distritos industriales, incluye aquellas economías formadas por empresas relacionadas o con actividades similares o vinculadas. Los distritos industriales suponen una base para la creación de sistemas de producción flexibles que se adapten mejor a la demanda cambiante de mercados volátiles.

Estos dos primeros tipos la aglomeración tiene su origen en procesos donde la unión entre empresas e instituciones de una misma localización geográfica, la aparición de mercados de trabajo, la interacción entre proveedores y clientes y la infraestructura compartida dan pie a economías de escala y de alcance. Estas economías de aglomeración surgen cuando las relaciones entre empresas reducen los costes o aumentan los beneficios de las empresas participantes.



Además de estos dos tipos de aglomeraciones cuyo objetivo es la búsqueda de beneficios de eficiencia y flexibilidad, se distinguen otros dos, cuyo objetivo es la creación de conocimiento y la innovación. El primero de estos dos tipos son las llamadas regiones creativas, basadas en el aprendizaje, la creación de conocimiento y a la creatividad sin fronteras sectoriales, donde la presencia de talento y capacidades lleva a diseños creativos de nuevos productos, servicios y líneas de negocio.

Por último, cabe destacar que la aglomeración en clusters no es entendida como un flujo constante de bienes y servicios, sino más bien como acuerdos dinámicos en torno a la creación de conocimiento y la innovación. Así, los clusters no sólo se centran en los flujos físicos de factores de producción, sino que se basan en un intenso intercambio de información, conocimiento y experiencia tecnológica. [MALM96]

2.2.1 Similitudes entre los diferentes tipos de aglomeraciones

Las características principales que se mencionan en el apartado anterior de cada uno de los tipos de aglomeraciones pueden resumirse de la siguiente manera:

• Vínculos entre proveedores-clientes que dinamizan los procesos de negocio

• Relaciones formales que fomentan la evolución y mejora de las cadenas de valor

• Concentración geográfica, que favorece la creación de sinergias mayores entre actores participantes

• Mayor transferencia de información, favorecida por el hecho de compartir infraestructuras especializadas

A partir de estas características y de las definiciones del concepto cluster mencionadas en el apartado 2.1, se pueden determinar los factores que caracterizan un cluster y lo distinguen de los demás tipos de aglomeraciones:

• Acciones conjuntas: como resultado de la aplicación de estrategias comunes que son fruto de las relaciones que surgen entre los actores.

• Eficiencia colectiva: ventaja competitiva derivada de las relaciones de colaboración establecidas.



• Economías externas: en este concepto están englobados los dos anteriores y se traduce en menores costes, mayores niveles de innovación, mayores índices de productividad y mayor capacidad de atracción de nuevos clientes



2.3 Desarrollo

En la actualidad, la naturaleza cambiante de la competición entre empresas demanda nuevas formas de organización. Mientras las grandes empresas incorporan nuevos mecanismos de aprendizaje, mejora continua, reingeniería, alianzas estratégicas, fusiones y adquisiciones, las oportunidades de las PYMES son más difíciles de generar.

Por lo general, las PYMES no cuentan con los recursos ni las capacidades necesarias para llevar a cabo estrategias individuales. Es aquí donde las estrategias de colaboración en redes empresariales, la asociatividad y la cooperación son clave.

En este contexto, los Clusters basados en colaboración entre empresas y redes de producción se han desarrollado mucho en los últimos años. Como es muy difícil que las empresas puedan reunir todos los elementos necesarios para el éxito, la cooperación en un Cluster a menudo facilita nuevas herramientas y oportunidades.

Colaboración entre empresas. Fuente: www.tecnalia.com

Existen varios motivos por los que un cluster surge en un determinado lugar, remontándose su desarrollo mucho tiempo atrás. Uno de ellos es la presencia de determinadas materias primas, factores de producción o concurrencia de rutas comerciales en un lugar concreto que fomentan la concentración geográfica de las empresas. Un ejemplo de ello es la industria del acero desarrollada en Pittsburg, Pensilvania (EEUU), que tiene su origen en la proximidad de multitud de yacimientos de carbón y del río Ohio, convirtiendo a la ciudad en una de las zonas industriales más importantes del mundo durante muchos años.

Otro motivo que lleva a la creación de un cluster es la presencia de instituciones, ya sean empresas o universidades, concentradas en un determinado lugar. Esta concentración atrae inversiones externas que fomentan la creación de nuevas empresas y el desarrollo de una determinada industria en dicha localización. Un ejemplo claro de este fenómeno es el que sucede en Silicon Valley, San Francisco, California (EEUU). La presencia de universidades de



renombre como Stanford, Berkeley o Santa Clara junto a empresas como Apple Inc., Hewlett Packard, Intel o Ebay fomenta la inversión y la colaboración entre instituciones.

El desarrollo de un cluster puede durar años e incluso décadas hasta su consolidación. Muchos de ellos evolucionan de una forma que podría considerarse como “natural”, sin dedicar esfuerzos a fomentarlos y actualizarlos, simplemente tienen éxito y funcionan por sí mismos, aunque siempre se requiere una organización que coordine recursos y esfuerzos. En estos casos, la proximidad y la presencia de recursos son suficientes para atraer la inversión de nuevas empresas e instituciones.

Otros, sin embargo, requieren inversiones y supervisión continuas, ya sea por parte de las propias empresas participantes o de organismos públicos para asegurar su supervivencia a pesar del potencial de la región para desarrollar la actividad concreta.

2.3.1 Evolución temporal En la década de los sesenta se adoptó el concepto de polo de desarrollo, que se define como una zona geográfica relativamente reducida en la que se estimula la localización de actividades industriales para que impulsen la actividad económica en un área geográfica de mayor amplitud. Los polos de desarrollo fueron un instrumento característico de los planes de desarrollo vigentes en países europeos como Francia, Holanda y España. La idea básica de este concepto consiste en explotar las relaciones económicas entre instituciones y empresas para fomentar el establecimiento de una empresa de gran tamaño (generalmente pública) en dicho lugar. Sin embargo, el tiempo demostró que esta implantación no era suficiente para atraer la inversión externa privada y crear así un cluster.

En los años ochenta y noventa el modelo adoptado fue el de distrito industrial, definido por Becattini como “una entidad socioterritorial que se caracteriza por la presencia activa tanto de una comunidad de personas como de un conjunto de empresas en una zona natural e históricamente determinada en el que, al contrario que en otros ambientes como las ciudades industriales, la comunidad y las empresas tienden a fundirse”. En este modelo se postula que las pequeñas y medianas empresas son más eficientes que las grandes para adaptarse a los cambios. [BECA09]

El modelo actual de cluster enfatiza la importancia de la colaboración y de las relaciones con proveedores y clientes como elementos clave para aumentar la competitividad de las empresas. En este modelo la concentración geográfica no tiene por qué ser local, puede ser nacional, pero siempre se tiene en cuenta esta dimensión espacial.

Con el rápido desarrollo de las TIC (Tecnologías de la Información y de la Comunicación) el modelo de cluster de alta tecnología (high-tech) ha cobrado especial importancia. Este modelo no requiere de la existencia de tradición histórica de una determinada actividad, ni siquiera de concentración geográfica. El éxito de este tipo de cluster reside en la velocidad con que tiene lugar la innovación, la transferencia de tecnologías, conocimiento, etc. e incluso de personal cualificado entre las empresas, lo que atrae inversiones externas.



2.4 Obstáculos para su creación y desarrollo

La primera dificultad para la creación de un cluster reside en la falta de tradición de colaboración entre las empresas, teniendo en cuenta que en muchos casos son competidoras entre sí. Además, en muchos casos existen empresas que no participan en estas organizaciones que se benefician de los esfuerzos de las que sí lo hacen, generando comportamientos oportunistas y perjudicando la predisposición a colaborar y participar de algunos actores.

Se debe tener muy presente que las empresas que forman parte de un cluster en muchos casos compiten por los mismos clientes, lo que genera una guerra de precios que estimula la innovación y la eficiencia a la hora de producir. Esta rivalidad es clave en el funcionamiento de un cluster.

Obstáculos. Fuente: www.sabascelis.com

Ante la posibilidad de cooperación, cada empresa estudiará los beneficios que esta actividad le reportará, así como sus costes y riesgos asociados. Se debe comprender que los beneficios deben ser esperados a largo plazo, mientras que los costes y los riesgos se generar generalmente de manera inmediata.

Entre los riesgos que una relación de colaboración entre empresas genera destacan:

• Pérdida de protección de tecnologías innovadoras.

• Necesidad de compartir conocimientos acerca de mercados y clientes.

• Pérdida de capacidad de manipulación de precios

En la relación entre empresas e instituciones (universidades, etc.) también se generan obstáculos, como por ejemplo la ausencia de sinergias o la dispersión de intereses, ya que los objetivos de las empresas, que buscan la satisfacción de sus clientes, son diferentes a los de



las universidades, cuya meta es la divulgación y la obtención de resultados en las investigaciones.

Respecto a la cooperación entre sector público y privado, los obstáculos provienen de la dispersión de intereses, de la dificultad de gestión y coordinación de las inversiones y asignación de recursos y del establecimiento de límites a los proyectos por parte del sector público.

Para garantizar el éxito del cluster se deben cumplir una serie de requisitos: los relacionados con su creación y los relacionados con su entorno. Respecto a los primeros, cabe destacar que el proceso de creación es complejo. Esta complejidad se deriva de la existencia de diferencias culturales entre las empresas participantes, que hacen difícil el establecimiento de políticas de colaboración. Además, se hace necesario el compromiso pleno e igualitario de todos los actores involucrados, para lo que deberán darse cuenta del valor añadido que genera la organización y no presentarse actuaciones de dominio de las empresas de mayor tamaño sobre las PYMEs, ni de los productores sobre los proveedores.

A su vez, se debe considerar la labor de la Administración Pública, que desarrolla un papel clave en las fases iniciales del cluster, definiéndolo, poniendo en contacto a sus componentes, financiándolo, ayudando a definir las estrategias, etc.

En cuanto a los requisitos relacionados con el entorno para garantizar el éxito del cluster, son fundamentales la tradición industrial de la zona, una predisposición a asociarse por parte de las empresas y la intermediación industrial entre otros.



2.5 Ciclo de vida

La aparición de un cluster en una determinada localización geográfica no se debe a un hecho espontáneo, sino que se debe a una evolución en la que se pueden distinguir cuatro etapas bien diferenciadas:

1. Gestación: esta primera etapa se caracteriza por la presencia de empresas e instituciones independientes e inicialmente desvinculadas pero que llevan a cabo una determinada actividad económica en un lugar concreto.

Es en este periodo cuando se genera la “semilla”, representada por fuentes de ventaja competitiva proveniente de factores de producción presentes en dicho lugar (materias primas, biodiversidad, clima, etc.) o de alguna oportunidad de negocio que aparece y se establece en la región o, en algunos casos, por la aparición de una fuerte demanda local de un determinado producto o servicio.

Es en esta fase en la que se requieren las mayores inversiones económicas para su promoción. Por este motivo, en muchas ocasiones se hace importante la intervención de organismos públicos para obtener financiación.

En esta etapa deben ser analizados los siguientes factores:

• Factores territoriales: recursos materiales, conocimiento, etc.

• Existencia de base empresarial o tradición productiva.

• Presencia de una oportunidad comercial.

• Actitud de cooperación entre las instituciones presentes.

2. Emergencia: se empieza a hacer evidente la concentración de empresas e instituciones centradas en una determinada industria o actividad, así como una vinculación entre ella con objeto de compartir conocimiento, recursos, etc.

Esta etapa es crucial en el desarrollo del cluster. Si los recursos se gestionan eficazmente y el proceso se conduce de forma adecuada, el cluster puede prosperar. Se requiere un gran compromiso por parte de los actores y una total adaptación a la estrategia establecida para atraer las inversiones externas y la entrada de nuevos actores para llevar a cabo nuevas iniciativas de inversión e innovación.

Es en este periodo en el que se da el mayor número de fracasos. Un porcentaje muy bajo de las iniciativas sobreviven a esta fase, la mayor parte se estancan, no prosperan y desaparecen, con las consiguientes consecuencias económicas. La clave está en llevar a cabo una correcta planificación.

3. Expansión: una vez superado el proceso de emergencia, se pasa a una etapa caracterizada por la existencia de un conjunto de empresas e instituciones



fuertemente relacionadas entre sí, que se complementan y generan importantes ventajas competitivas.

En este periodo se crean fuertes vínculos entre los actores participantes para lograr objetivos y alcanzar beneficios comunes. Las organizaciones colaboran centrando sus esfuerzos en fortalecer la infraestructura que les permita alcanzar ventajas competitivas importantes.

Esta etapa se caracteriza por la aparición de fuertes vínculos en la cadena de suministro, con universidades y centros de investigación, entidades bancarias e instituciones públicas. Además, se comienzan a establecer relaciones con empresas y otros clusters del entorno.

Ciclo de vida de un cluster. Fuente: Sölvell 2008 / elaboración propia

4. Madurez: al alcanzar esta etapa, los esfuerzos de los actores participantes se centran en ciertas estrategias dominantes, normalmente las relacionadas con la consolidación de los vínculos y las redes de colaboración entre las empresas con el fin de impulsar la innovación, abandonándose otras consideradas como secundarias.

En este periodo se incorporan nuevas tecnologías y se crean nuevos productos innovadores, aunque se encuentran dificultades para seguir creciendo.

Esta etapa, al igual que la de emergencia, es clave para supervivencia del cluster, ya que si no se apuesta fuertemente por iniciativas de innovación y de apertura al exterior es muy posible que el cluster entre en fase de declive y pase a desaparecer. Para que esto no ocurra se requiere una consolidación de las relaciones entre los participantes.



5. Declive: se produce un deterioro en las relaciones establecidas entre empresas e instituciones que lleva a un decremento de las entradas de nuevas empresas al cluster y un aumento del abandono del mismo por parte de empresas cuyos objetivos se han alejado de los objetivos comunes.

Los clusters no permanecen estáticos en una fase determinada. En cada una de ellas, la organización sufre procesos evolutivos que le hacen avanzar hacia etapas sucesivas, impidiendo que se estanque en cualquiera de ellas. [SÖLV08]

Cabe destacar que esta evolución puede ser resultado de la aparición de ciertas características en el entorno económico de forma espontánea o natural o bien de la ejecución de acciones intencionadas y fuertes inversiones.



2.6 Tipología

Existen dos clasificaciones de cluster industrial según el objeto de estudio:

2.6.1 Según el desarrollo económico En función del desarrollo económico de las asociaciones se identifican los siguientes tipos de cluster:

• Cluster geográfico: colaboración entre empresas ubicadas físicamente en una misma localización geográfica.

• Cluster sectorial: conjunto de empresas que operan dentro del mismo sector comercial.

• Cluster horizontal: las agrupaciones horizontales surgen cuando existen interconexiones entre empresas de un mismo nivel con el fin de compartir recursos.

• Cluster vertical: las agrupaciones verticales suponen una vinculación entre clientes y proveedores en la cadena de suministro.

2.6.2 Según el tipo de conocimiento En función del origen de la ventaja competitiva que suponen, se distinguen los siguientes tipos de cluster:

• Techno-cluster: agrupación orientada a las altas tecnologías y basada en la economía del conocimiento (utiliza el conocimiento como elemento fundamental para generar valor). Suele tener como núcleo grandes universidades y centros de investigación.

• Cluster basado en el know how histórico: basan su funcionamiento en actividades tradicionales generando ventaja alrededor del mantenimiento de conocimiento a lo largo de los años.

• Cluster de legado: agrupación creada en base a una ventaja comparativa que suele estar relacionada con una situación geográfica determinada.

• Cluster de producción de bajo coste: este tipo ha surgido en países en vías de desarrollo en sectores determinados, como son el de la automoción, el textil o el de la electrónica.



• Cluster de servicios de conocimiento: al igual que los clusters de producción de bajo coste, este tipo también ha surgido en países en vías de desarrollo. Se caracterizan por la disponibilidad de conocimiento y experiencia a bajo coste.

2.6.3 El desarrollo de las TIC Con el gran desarrollo que las Tecnologías de la Información y la Comunicación están experimentando, los techno-clusters y los clusters basados en el know how están cobrando gran importancia. Además de estos, existen otros tipos que han surgido recientemente debido a las necesidades de adaptación de las empresas a los cambios con origen en las nuevas tecnologías. Entre estas nuevas agrupaciones cabe destacar:

• Virtual cluster: debido al aumento significativo que el nivel de competitividad entre empresas está experimentando en los últimos años, las empresas tienen la necesidad de incorporar a sus cadenas de valor a nuevos socios que aporten competencias. Para ello, se hace necesario seleccionar a los mejores y esto, en muchas ocasiones, no se hace posible en una misma región y las empresas deben buscarlos fuera.

Con este objetivo, se hace necesaria la creación de una nueva metodología de trabajo mediante la cuál los clusters virtuales integren diferentes empresas que ofrezcan procesos o tecnologías que puedan ser evaluados para identificar sus fortalezas, debilidades y competencias clave y poder así definir proyectos de mejora para el desarrollo de las empresas y del propio cluster.

• Open cluster: con el desarrollo de las TIC, el valor no sólo reside en el negocio de las empresas. Por este motivo, las organizaciones están empezando a compartir sus recursos con terceros y a utilizar recursos externos en sus modelos de negocio con el objetivo de crear valor.

El éxito de este nuevo modelo tiene su origen en la necesidad de las organizaciones de acelerar el proceso de creación de valor debido al aumento de la competitividad en los mercados y de que cada vez son más conscientes de que no poseen todos los recursos necesarios para competir en entornos cada vez más complejos.

• Knowledge cluster: este tipo de cluster se define como un sistema nervioso que promueve la competitividad de un país. El esqueleto de un sistema económico son sus infraestructuras, los músculos son las empresas y el sistema nervioso son las relaciones que se establecen entre ellas.

La agrupación de entidades en torno al concepto de cluster de conocimiento representa una mayor competitividad para estas, ya que facilita su acceso a los



conocimientos necesarios para alcanzar niveles de eficiencia y productividad adecuados.

En algunos países de continente Asiático este sistema está muy extendido y funciona de forma muy eficaz a través de una espiral de aprendizaje colectivo.

Este tipo de estructuras ofrece las siguientes ventajas:

o Sostenibilidad: el establecimiento de relaciones estables entre organizaciones favorece el funcionamiento dinámico y establece las bases para una estructura basada en el conocimiento.

o Creación de nuevo conocimiento: este sistema permite crear nuevo conocimiento adaptado a las necesidades de las organizaciones y del propio cluster.

o Capacidad de aprendizaje: se crea un proceso de aprendizaje continuo ante la necesidad de adaptarse a los retos y oportunidades que se generan en los mercados.

o Respuesta rápida: este sistema favorece la velocidad de respuesta ante los cambios del mercado.



2.7 Fundamentos

2.7.1 Aglomeración Como ya se describió anteriormente en el apartado 2.1, el concepto de cluster no es nuevo, sino que proviene de una evolución que tiene su origen en el de distrito industrial, basado en la localización como un medio para reducir los costes de producción y como parte fundamental del desarrollo y la trayectoria de la industria.

Tal como lo recopilan Capó-Vicedo et al. , por qué y cómo estas concentraciones geográficas de empresas e instituciones relacionadas entre sí dominan sus sectores ha sido durante mucho tiempo un asunto de interés para economistas y geógrafos. [CAPO06]

Alfred Marshall observó una tendencia en las organizaciones especializadas a agruparse de forma que se creaban concentraciones geográficas de actividad y conocimiento a las que denominó distritos industriales.

2.7.2 Localización Como se ha indicado en el apartado anterior, un factor fundamental de los clusters industriales es la proximidad geográfica. Actualmente, los problemas de rentabilidad de muchas pequeñas y medianas empresas tienen su origen en el hecho de encontrarse aisladas junto con su desventaja en tamaño, que afectan a su productividad. La asociatividad en clusters se presenta como una solución a estos problemas.

El efecto producido por la actuación de cada una de las organizaciones sobre las actividades de las demás en un mismo lugar geográfico puede ser positivo o negativo. La acción colectiva busca aprovechar este efecto, ya sea por la interacción entre empresas de manera voluntaria o por las ventajas competitivas que estas deberán alcanzar para satisfacer las necesidades del mercado.

Los esfuerzos están orientados a alcanzar una mayor eficiencia colectiva como forma de crear nuevos procesos productivos mejores o desarrollar nuevas líneas de negocio.

Ante el factor localización surge la pregunta de si la proximidad geográfica es una característica fundamental de un cluster. Con las nuevas tecnologías de la información y la comunicación se podrían encontrar estructuras asociativas basadas en el conocimiento que no cumplan esta condición de proximidad pero que no pierdan los beneficios que dicha asociatividad implica.

Pietrobelli y Rabellotti (2004) introducen este concepto cuando determinan que los recursos necesarios para el crecimiento surgirán de las interrelaciones entre las firmas y las instituciones locales, pero los cambios recientes en los procesos productivos, los canales de distribución, y los mercados financieros dados por la globalización de los mercados y la



tecnologías de información hacen que se le deba prestar especial atención a las redes externas. [PIET04]

Schmitz (1995) postuló que la concentración geográfica en sí misma genera algunos beneficios, pero es esencialmente un factor facilitador y no una condición necesaria para dar lugar a otros fenómenos esperados que surjan de las interrelaciones típicas de un cluster, como división del trabajo y especialización. [SCHM95]

2.7.3 Eficiencia colectiva Schmitz (1995) define la eficiencia colectiva como “la ventaja competitiva derivada de economías de externas y las acciones conjuntas locales”. La eficiencia colectiva es uno de los principales beneficios y uno de los factores impulsores de la asociatividad entre empresas. [SCHM95]

Este factor tendrá diferentes objetivos en función de la necesidad del mercado que se desea satisfacer o del tipo de desarrollo económico que se persiga. Por ejemplo, en el caso de un conjunto de empresas orientadas a satisfacer el mercado, la eficiencia colectiva estará enfocada a la máxima utilización de la capacidad productiva del grupo y a la calidad.

Pietrobelli y Rabellotti (2004) identifican cuatro tipos de mejoras relacionadas con la eficiencia colectiva:

• Producto y procesos: este tipo de mejora supone el diseño de nuevos productos o la mejora de los elementos o la calidad del producto.

• Funcional: consiste en la incorporación de nuevas actividades a la cadena de valor de las empresas participantes en la asociación, como marketing, diseño, etc. o el abandono de otras que no aportan demasiado valor.

• Intersectorial: surge como consecuencia de la adquisición de nuevas competencias para ser aplicadas en un nuevo sector. [PIET04]

2.7.4 Cooperación A pesar de los obstáculos existentes a la cooperación (ver apartado 2.3) y de la dificultad de imaginar beneficios económicos procedentes de la colaboración entre empresas competidoras, este es uno de los factores clave para la formación de clusters.

Las ventajas competitivas originadas por la cooperación entre empresas suelen provenir de economías de escala, los beneficios de la disponibilidad de información, experiencia y conocimientos, la innovación y la división del trabajo.



Una cooperación efectiva supone una disminución de los costes de las empresas, un aumento de su competitividad, reducción de riesgo y una mayor flexibilidad y capacidad de respuesta ante los cambios del entorno.

Sin embargo, la cooperación no supone la desaparición de de la competencia entre las empresas que la llevan a cabo, sino que supone un aumento de la rivalidad entre ellas al crear un mercado más transparente, en el que todas ellas tienen un mayor acceso a la información.



2.8 Actores

Los protagonistas son las empresas, ya sean comercializadoras y manufactureras, tanto grandes como pequeñas o medianas. Además, estas pueden ser proveedoras de bienes (maquinaria, etc.) o servicios (consultoría, servicios legales, etc.) o empresas con tecnologías relacionadas que comparten factores comunes, ya sean tecnologías o talento.

También cobran especial importancia las instituciones financieras, incluyendo en este grupo a la banca tradicional, bancos comerciales, patrimonio privado, entidades de capital riesgo y los conocidos como “business angels”, inversores privados que proveen capital para las empresas a cambio de participaciones accionariales.

Actores. Fuente: Sölvell 2008

Entre los actores públicos cabe destacar los gobiernos centrales y regionales, administraciones públicas y otras agencias involucradas en políticas de desarrollo industrial y económico e innovación, políticas de I+D y de ciencias y tecnología.

También son importantes los actores académicos, incluyendo universidades y otros centros de formación, instituciones de investigación y parques tecnológicos y científicos además de



organizaciones públicas o privadas para la colaboración, como cámaras de comercio, redes de empresas y otro tipo de organizaciones similares.

Cabe destacar también la labor de los medios de comunicación, que ayudan a construir la imagen del cluster tanto a nivel regional como nacional e internacional.

2BContribución a la competitividad de las empresas | Análisis y factores críticos de éxito de clusters industriales


Capítulo 3. Contribución a la competitividad de las empresas

La principal ventaja de la creación de un cluster se debe a su contribución al aumento de la ventaja competitiva de las empresas e instituciones que lo componen que contribuye a su vez al aumento de la competitividad de la región en la que está situado.

Porter (1990) considera que esto se debe a las relaciones que surgen entre las empresas, que afectan positivamente sobre los cuatro aspectos que forman el diamante que explica la ventaja competitiva.

Además, la existencia de estas organizaciones en localizaciones más o menos limitadas favorece el reconocimiento de estos factores y, por tanto, la definición y ejecución de políticas de actuación más eficientes y específicas.

Según Porter, la creación de un cluster afecta a la competencia en tres ámbitos principales:

• Aumenta la competitividad de las empresas participantes y de los sectores en los que toman parte.

• Incrementa la capacidad de innovación.

• Fomenta la creación de nuevas empresas, fortaleciendo los otros dos aspectos y expandiendo los límites de la colaboración. [PORT90]

Análisis y factores críticos de éxito de clusters industriales | 2BContribución a la competitividad de las empresas


Contribución. Fuente: Sölvell 2008 / Elaboración propia

Esta realidad refuerza el concepto de cluster como un sistema de organizaciones interconectadas cuyo valor en conjunto es mayor que la suma de sus partes de forma independiente.

Estos tres efectos generados por la creación de clusters dependen fuertemente de las relaciones personales que se establecen, así como de las interacciones con redes ya existentes, marcadas por los sistemas de organización y cultura.

A estos factores se pueden añadir otros nuevos relacionados con las características del entorno actual, en el que el conocimiento es un recurso estratégico fundamental.

Si bien es cierto que el conocimiento (en personas y tecnología) siempre ha sido clave para el desarrollo económico, es en estos últimos años cuando su aportación al progreso y la competitividad se han hecho más patente. Entre estas aportaciones de los clusters destacan:

• Su contribución a la creación y flujo de conocimiento entre empresas participantes.

• Suponen una base para la creación y desarrollo de organizaciones educativas para la mejora de la formación de los trabajadores.

Por este motivo, se puede decir que una de las principales aportaciones del concepto cluster a la competitividad de las empresas ha sido la aceleración de los procesos de aprendizaje.



Una de las principales características del concepto cluster es su carácter cooperativo. Sin embargo, no se debe olvidar que muchas de las empresas que colaboran no dejan de ser competidoras. La competencia más interesante dentro de un cluster no es la de precios, sino la referente a la capacidad innovadora de las empresas, es decir, la derivada de la creación de nuevos productos o servicios, el desarrollo de nuevas tecnologías, la identificación de nuevas necesidades en los mercados, las nuevas formas de gestión, etc. Este tipo de competencia no trunca el afán cooperativo. En realidad, son dos conceptos intrínsecamente relacionados, ya que la capacidad de innovar se ve fomentada por el afán de competir y no sería posible sin la cooperación entre empresas. Por este motivo, el equilibrio entre cooperación y competencia se convierte en un objetivo clave para el éxito de un cluster.

Sin embargo, esta necesidad de equilibrio es, a su vez, uno de los principales inconvenientes de este tipo de sistemas, ya que la existencia de desequilibrios podría romper las relaciones existentes entre las empresas.



3.1 Aumento de la competitividad

El aumento de la competitividad de las empresas participantes proviene de un aumento en la productividad con origen en los siguientes aspectos:

• Acceso a recursos: la creación de un cluster supone una reducción de costes en el acceso a nuevos recursos materiales y humanos especializados en comparación con la posibilidad de integrar verticalmente o acceder a dichos recursos en lugares alejados. La creación de clusters requiere la presencia de proveedores locales competitivos para poder disponer de un acceso eficiente a dichos recursos.

o Recursos materiales: como es evidente, el acceso a materias primas y otros recursos de manera local tiene unos costes muy inferiores en comparación con el acceso mediante proveedores externos. Este hecho se manifiesta a través de la posibilidad de reducir al mínimo los inventarios, reduciendo los costes de almacenamiento y de retrasos.

El aprovisionamiento a nivel local permite establecer relaciones de confianza basadas en la comunicación, reduciendo los costes de establecimiento de dichas relaciones y facilitando el acceso a otros servicios auxiliares.

o Recursos humanos: la creación de un cluster supone la reunión de personas capacitadas, el acceso a formación y a las investigaciones de las instituciones colaboradoras. Todo ello favorece el desempeño de las personas al formar parte de un entorno en el que la participación y las ganas de aprender son fundamentales. Se promueve de manera activa la necesidad de formación de empleados a todos los niveles a través del acceso a universidades y centros de investigación como forma fundamental de incrementar las capacidades y los conocimientos de las personas.

Aumento de competitividad. Fuente: www.puntoinversiones.com



• Acceso a información: en las empresas participantes se genera una gran cantidad de información especializada muy útil y de fácil acceso. Esta disponibilidad de información y la posibilidad de compartirla favorecen la colaboración y el desarrollo de nuevas estrategias y planes de negocio.

• Coordinación de actividades: un cluster no solo aumenta la competitividad de sus participantes a través del acceso a recursos de forma independiente, si no que lo hace también a través de la coordinación de las actividades de desarrollo, diseño, logística, venta, etc. Esta complementariedad entre actividades mejoran de forma sustancial la eficiencia de las empresas y la calidad de sus procesos y productos o servicios finales.

La concentración geográfica favorece esta coordinación de actividades con un menor esfuerzo y una mayor flexibilidad ante los cambios del entorno.

• Acceso a instituciones públicas y centros de investigación: la creación de un cluster supone un aumento de la fuerza que puede ejercer una empresa en comparación a la que esta podía tener anteriormente, sobre todo tratándose de una PYME. Un cluster puede beneficiarse de posibilidades de financiación e inversión externa, infraestructuras, programas educativos, colaboración en proyectos de I+D, etc.

• Incentivos y medición del trabajo: un aumento de los incentivos estimulan el alcance de una alta productividad. La rivalidad entre los competidores locales, respaldada por la facilidad para llevar a cabo comparaciones al trabajar en circunstancias similares en costes, mano de obra, impuestos, acceso a mercados, etc. , ejerce una gran estimulación para llevar incentivar a todos los actores, sobre todo en estrategias de diferenciación de producto.

El deseo de obtener una buena imagen y reputación por parte de las empresas lleva a estas a un fuerte afán por superar a las demás.



3.2 Incremento de la capacidad de innovación

El acceso a información relativa a las nuevas necesidades de los clientes se ve favorecida por la creación de clusters al tener acceso de forma más rápida a las nuevas tendencias de los mercados que al hacerlo compitiendo de forma aislada como consecuencia de una mayor capacidad para percibir nuevas necesidades de los clientes y nuevas posibilidades tecnológicas, comerciales o productivas mediante la investigación conjunta.

Las ventajas se establecen mediante la identificación de las necesidades de los clientes y la oportunidad asociada de innovar. Este hecho se ve potenciado por la flexibilidad y la posibilidad de actuar rápidamente ante cambios del mercado y de las necesidades de los clientes, gracias a las relaciones de confianza establecidazas alrededor de la cooperación y la colaboración.

Aumento de la capacidad de innovación. Fuente: www.innovamalaga.com

El acceso a una gran cantidad de información actualizada sobre nuevas tecnologías, mercados, sistemas de producción o comercialización, etc. ofrece grandes posibilidades de innovar, creando nuevos modelos de gestión, procesos, productos o planes de negocio.

La estrecha colaboración establecida entre todos los participantes de la cadena de valor del producto o servicio final permite colaborar en procesos de innovación que favorecen un mejor aprovechamiento de los recursos utilizados para satisfacer mejor las necesidades y requisitos de los actores participantes.



3.3 Creación de nuevas empresas

La iniciativa para la creación de nuevas empresas es un hecho intrínseco al concepto cluster, ya que su propia existencia supone la aparición de nuevas oportunidades de negocio, fruto de la reducción del riesgo y las barreras de entrada junto con la existencia de relaciones establecidas y clientes potenciales para las nuevas empresas.

Creación de nuevas empresas. Fuente: www.adelanta.es

Las personas involucradas en estas organizaciones tienen una mayor capacidad para identificar carencias o nuevas posibilidades en los productos, servicios o procesos ya existentes, lo que genera oportunidades de innovación. Esta capacidad impulsa a los emprendedores a crear nuevos negocios orientados a satisfacer dichas carencias.

Las barreras de entrada a nuevas empresas se ven reducidas ante la posibilidad de acceder a recursos, tanto materiales como humanos, con mayor facilidad (como ya se citó anteriormente). La existencia de un cluster favorece la creación e integración en el mismo de nuevas empresas locales.

3BClusters y conocimiento | Análisis y factores críticos de éxito de clusters industriales


Capítulo 4. Clusters y conocimiento

Con la creación de clusters, la gestión del conocimiento va más allá de crear, compartir y utilizar el conocimiento en el interior de las empresas. Hoy en día existen nuevos esquemas para intercambiar experiencia y conocimiento entre ellas. Esto se hace posible cuando existe una agrupación de empresas fomentan la colaboración entre ellas.

En este capítulo se identifica la importancia de los clusters como plataformas para facilitar el flujo de conocimiento entre organizaciones interconectadas por prácticas comunes o complementarias.

4.1 Economía basada en el conocimiento

Davenport (1997) define el conocimiento como un elemento humano flexible que involucra una estructura en la que los factores motivadores de crearlo, compartirlo y usarlo son muy importantes. Hoy en día, los datos y la información se transfieren electrónicamente pero el conocimiento parece viajar felizmente a través de una red humana. [DAVE97]

Una economía basada en el conocimiento es aquella en la que la generación y explotación del conocimiento es parte predominante en la creación de riqueza. Este hecho implica el uso del conocimiento en todas las actividades de la cadena de valor de un determinado producto o servicio y no solo en aquellas consideradas intensivas en conocimiento o que impliquen el uso de tecnologías innovadoras.

Es evidente que el conocimiento siempre ha sido importante en el desarrollo de actividades empresariales, pero en los últimos años ha adquirido mayor presencia debido a cuatro factores:

• El florecimiento de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC), que facilitan el flujo de información y de conocimiento en volúmenes y velocidades cada vez mayores.

• Los avances científicos y tecnológicos, que se difunden más rápidamente gracias al factor expuesto anteriormente.

• El aumento de competitividad entre empresas, que favorece la apertura de nuevos mercados y el establecimiento de nuevas formas de relación entre organizaciones.

• El cambio en las necesidades y preferencias en la demanda de los consumidores, que influyen más en los niveles de calidad, la personalización, el compromiso

Análisis y factores críticos de éxito de clusters industriales | 3BClusters y conocimiento


medioambiental, etc., lo que lleva a las empresas a dar mayor importancia a los factores intangibles y a la innovación.



4.2 Gestión del conocimiento

Wigg (1997) define la gestión del conocimiento como la aplicación explícita, sistemática y actualizada de conocimiento para maximizar la efectividad organizacional a través de la administración efectiva de sus procesos de conocimiento. [WIGG97]

En los años noventa esta disciplina cobró fuerza en las empresas para aprovechar al máximo el conocimiento de sus recursos humanos. En la gestión del conocimiento influye la gestión de la información donde el conocimiento puede ser identificado y manejado por sistemas de información.

Un cluster, desde el punto de vista del conocimiento, es una estructura de interacción y colaboración que se basa en procesos de aprendizaje colectivo y en el flujo e intercambio de conocimiento. En este tipo de organizaciones se promueven iniciativas como foros de intercambio de conocimiento, grupos de trabajo y visitas entre empresas para difundir las tendencias en gestión empresarial para hacerlas más eficaces, productivas y competitivas.

El conocimiento es fundamental en el mundo empresarial porque representa competitividad y, por tanto, generación de riqueza. El conocimiento sirve como recurso para las economías que dependen de él.

El conocimiento es un bien intangible, y no es sinónimo de información. Botkin y Seeley (2001) indican que el conocimiento tiene dos formas: codificado (conocimiento explícito) e informal (conocimiento tácito). En este sentido, la tecnología permite que la información llegue a todas partes a gran velocidad, mientras que el conocimiento permanece en el cluster. Este hecho se debe a que el conocimiento es más complejo que la información, está en los propios individuos y, por tanto, es más difícil transferirlo.

Botkin y Seeley estiman que el 80% del conocimiento es tácito. Este hecho ayuda a explicar la importancia que tiene el concepto de cluster para la externalización del conocimiento. Porter (2001) indica que la experiencia demuestra que la proximidad incrementa la capacidad de innovar de las empresas, especialmente cuando las empresas comparten ideas, productos y servicios. [BOTK01]

Al diferenciar entre los dos tipos de conocimiento surge la pregunta de cuál es más importante para el éxito de una empresa con el objeto de crear un modelo de desarrollo más exitoso. Cabral y Leiblen (2001) llevaron a cabo un estudio que reveló que el conocimiento tácito tiende a desaparecer rápidamente, sobretodo en las pequeñas empresas, a menos que este surja y de explote en los trabajadores de todos los niveles de la organización. Esto sucede en empresas de alta tecnología. [CABR01]



4.3 Importancia del conocimiento en un cluster

Cortright (2001) afirma que el conocimiento, como bien económico, es distinto a otros bienes económicos. El conocimiento posee utilidades para escalar y puede ser reutilizado a un costo marginal casi nulo. Incrementando el conocimiento para hacer crecer las economías en lugar de aumentar el trabajo o el capital se favorece el crecimiento de las empresas. [CORT01]

Otro factor importante en este tipo de relaciones de colaboración es el hecho de que, aunque resulte paradójico, la localización de las empresas tiene una gran importancia, a pesar de los avances en las tecnologías de la información y la comunicación, ya que el correcto aprendizaje del conocimiento tácito y de la innovación requiere de ciertas condiciones que favorezcan la colaboración y la confianza mutua, que son más fácilmente alcanzables en este contexto.

Un grupo de trabajo dentro de un entorno de cluster debe poder beneficiarse de todas las habilidades y conocimientos obtenidos durante el ejercicio de la profesión, de los centros de difusión de ideas, de las asociaciones, de los medios de comunicación para que las nuevas ideas alcancen a todas las personas de la organización.

El conjunto de entidades agrupadas en torno al concepto de cluster (empresas, instituciones financieras, asociaciones comerciales, gobiernos, etc.) representan la puerta de entrada de criterios de competitividad para empresas y organizaciones. Este sistema es el origen de los conocimientos necesarios para hacer a las empresas participantes eficaces y productivas, generándose una espiral de aprendizaje colectivo.

Los principales beneficios de un cluster en materia de creación, aprendizaje y transferencia de conocimiento descritos por Porter (1998) son:

• La creación de conocimientos propios, adaptados a la realidad de cada empresa.

• La capacidad de aprendizaje, que permite enfrentarse a retos y aprovechar oportunidades de forma más eficiente.

• La innovación. La transferencia de información y las relaciones entre las organizaciones ayuda a redefinir e identificar soluciones para los problemas vigentes. Las empresas están más concienciadas con las necesidades de innovar en un marco de competencia. [PORT98]



4.4 Estrategias y tecnologías para gestionar el conocimiento en un cluster

Dentro de un conjunto de empresas que se relacionan para compartir conocimiento se desarrollan una serie de actividades cuyo objetivo es facilitar la comunicación y la cooperación entre las diferentes organizaciones para la creación, almacenamiento, difusión y aplicación del conocimiento en el cluster.

Panera y Luengo (2007) determinan que la creación de los clusters ha posibilitado la creación de un espacio común entre organizaciones, en el que al tratar de explicar el conocimiento tácito se consigue explicar el conocimiento propio, transferirlo y crear nuevo conocimiento. [PANE07]

La transferencia de conocimiento tácito entre organizaciones supone una estrecha proximidad física entre los individuos, que se verá favorecida por la existencia de un espacio común en el que se comparta y se cree conocimiento, ya que se ofrecen mecanismos que favorecen la posibilidad de exteriorizar el conocimiento.

Por lo tanto, parece evidente que la transmisión de conocimiento resultará más fácil entre organizaciones cultural y geográficamente próximas, dado que el hecho de formar parte de un área socio-económica común hace que se compartan conocimientos, legislación, etc. lo que facilita el entendimiento entre organizaciones. Además, será más sencillo poner en contacto a los miembros de las instituciones para que dicha transmisión pueda llevarse a cabo en períodos de tiempo que resulten válidos para las compañías implicadas.

Desde el punto de vista del conocimiento, un cluster es un foro en el que se sistematiza la colaboración entre las distintas organizaciones que forman parte de la cadena de valor del conocimiento empresarial, favoreciendo su creación, identificación, almacenamiento, utilización y el aumento de la capacidad de aprendizaje.

Entre las actividades que apoyan la gestión del conocimiento en un cluster cabe destacar:

• Participación en redes, proyectos y congresos.

• Celebración de jornadas de difusión y sensibilización.

• Foros de intercambio de conocimiento universidad-empresa.

• Portal Web, que sirve como plataforma de enlace entre todas las empresas participantes.

• Comunicación con socios para informar, a través de boletines, circulares, encuestas, entrevistas, etc.

Análisis y factores críticos de éxito de clusters industriales | 3BClusters y conocimiento


• Publicación de informes, boletines, libros, etc.

• Seminarios

Todas estas actividades favorecen la socialización del conocimiento entre las organizaciones que forman parte del cluster, fomentando la transferencia e intercambio de conocimiento.

La incorporación de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación en los procesos de gestión del conocimiento en las relaciones que se establecen entre las empresas es muy importante. Estas tecnologías son el motor de cualquier actividad social o económica. Es por esto que estas herramientas son imprescindibles para facilitar el acceso, almacenamiento y consulta de información de cualquier individuo de la organización. Por ejemplo, los portales Web se pueden utilizar como herramienta informativa a través de la publicación de informes, noticias, eventos, etc. además de informar sobre las funciones, ámbitos de actuación, etc. del propio cluster.

4BTrabajo en red | Análisis y factores críticos de éxito de clusters industriales


Capítulo 5. Trabajo en red

5.1 Objetivo

El objetivo del trabajo en red es organizar y mantener una colaboración entre empresas, organizaciones, centros de investigación y universidades de manera eficiente con el fin de tener acceso a ideas y tecnologías y compartir conocimientos, recursos, habilidades, información y experiencia.



5.2 Descripción

La base del trabajo en red es la confianza entre los participantes, generalmente formalizada en acuerdos de colaboración. No se organiza de forma tradicional o “vertical”, siguiendo la estructura de una cadena de suministro, ni usando contratistas, sino que se organiza en torno a procesos de colaboración “horizontales” más que “verticales”.

Antes de llevar a cabo este tipo de asociaciones de forma eficaz, las empresas deben identificar los motivos por los que quieren hacerlo:

• Algunas se centran en actividades empresariales fundamentales y trabajan en red para actividades que no lo son.

• Algunas desarrollan productos que han alcanzado un alto grado de complejidad, lo que les lleva a desarrollarlos en colaboración con otras empresas.

• Algunas deciden subcontratar a terceros para las actividades del departamento de I+D para reducir costes o para explotar tecnologías, experiencias y conocimientos que no son necesarios en sus actividades esenciales.

• En otras ocasiones, simplemente son invitadas a trabajar en red.

Trabajo en red. Fuente: www.robinsonesurbanos.org

Actualmente muchas empresas trabajan en red debido a la existencia de presiones del entorno empresarial para hacerlo. En muchas ocasiones no existe una decisión estratégica deliberada para empezar a trabajar en red, sino que las empresas comienzan a hacerlo paulatinamente al tratarse de una práctica actual para la gestión de la tecnología. Resulta muy útil para las



organizaciones darse cuenta de sus beneficios para llevarlo a cabo de forma más eficaz y eficiente y así evitar posibles consecuencias negativas.

El trabajo en red permite a las organizaciones compartir sus conocimientos, experiencia, recursos e información y acceder a las capacidades de otras empresas. En muchas ocasiones la red es la organización predominante, que genera productos o presta servicios de los que ninguna empresa individual es responsable.

En ocasiones las empresas participantes adoptan la forma de consorcio, por ejemplo cuando trabajan conjuntamente en grandes proyectos a largo plazo. En otras se trata de proyectos comerciales o de colaboración en I+D.

El trabajo en red surge cuando en el entorno empresarial se dan las siguientes tendencias:

• Horizontalidad, es decir, reducción de la jerarquía.

• Reducción de inversiones, centrándose en procesos clave.

• Análisis de competencias esenciales.

• Tecnologías cada vez más sofisticadas y complejas y ciclos de desarrollo más rápidos.

El trabajo en red es un enfoque empresarial, aunque puede ser gestionado como una técnica o considerarse como un nuevo modelo o forma de organización que se puede orientar para guiar a las empresas hacia una estructura flexible que puede llevar con el tiempo hacia la formación de una organización virtual.

Esta técnica permite a las organizaciones:

• Mejorar y ampliar sus capacidades, sin limitarse a cumplir contratos o a solucionar problemas específicos.

• Aumentar sus conocimientos.

• Aplicar y participar de la estrategia tecnológica del sector en el que participa.

Trabajar en red supone planificar fases previas, que dependerán de la motivación de la empresa que vaya a llevarlo a cabo:

• Identificar organizaciones adecuadas, que lleven a cabo una estrategia complementaria o acorde con la de la propia empresa.

• Considerar las influencias de los competidores en el sector.

• Ser consciente de los recursos y capacidades disponibles.

• Definir la forma en que se gestionarán las relaciones.

• Identificar los proyectos de cooperación existentes.

Análisis y factores críticos de éxito de clusters industriales | 4BTrabajo en red


• Saber cómo se explotarán los resultados del trabajo en red.

• Definir cómo se asignarán los derechos de propiedad.

• Saber cómo se gestionarán las nuevas oportunidades de innovación.

• Entender cómo obtener beneficios que vayan más allá de los límites de los proyectos llevados a cabo, es decir, aprender de las relaciones.

• Identificar las necesidades internas y las características de las empresas que colaborarán.



5.3 Beneficios

El incremento en estos últimos años del trabajo en red se debe a los siguientes beneficios económicos y tendencias empresariales:

• Compartir costes de los proyectos llevados a cabo en red.

• Reducir riesgos financieros en los proyectos de I+D.

• Centrarse en las propias competencias de la empresa, ya que la tecnología cada vez es más compleja y multidisciplinar.

• Acceder a nuevos recursos tecnológicos y conocimientos de forma más rápida.

• Posibilidad de llevar a cabo desarrollos ágiles ante los ritmos de innovación cada vez más rápidos.

• Integrarse en la Unión Europea, posibilitando el acceso a financiación.

• Subcontratar servicios auxiliares, como los de TI, reprografía, etc. e incluso I+D.

El principal beneficio que se obtiene al trabajar en red es la generación de sinergias, obteniendo un producto superior a la suma de los factores. Las capacidades de una red para un objetivo específico son mucho mayores y más sencillas de promocionar que de forma individual para las empresas participantes.

Una vez que se ha empezado a trabajar en red, se puede convertir en un modelo de trabajo y llevar a la empresa hacia nuevas áreas prometedoras, inalcanzables de otra forma. Sin embargo, esto no debe utilizarse como justificación para trabajar en red, sino que debe entenderse como un beneficio indirecto.

En la práctica una empresa no debe utilizar el trabajo en red como una estrategia empresarial o de I+D sin esperar que se produzcan ciertos cambios en su estructura organizativa, ya que requiere la capacidad de cambiar y mejorar dicha estructura para incrementar su flexibilidad. Las personas y los equipos deben trabajar de nuevas maneras, con personas y equipos de otras empresas. El uso de las TIC para alcanzar este objetivo puede tener como resultado un importante cambio positivo.

Las organizaciones pueden trabajar en red con el objetivo de establecer criterios para evaluar sus resultados en procesos clave, como por ejemplo en el desarrollo de nuevos productos. También puede servir como método para formar, desarrollar y motivar a los empleados. Por ejemplo, trabajar conjuntamente con universidades puede permitir al departamento de investigación acceder a nuevas ideas y talentos.



5.4 Recursos e implicaciones

Los directivos de mayor nivel deben respaldar y fomentar el trabajo en red y debe existir un compromiso de los empleados de todos los niveles de la jerarquía. El trabajo en red puede poner en contacto a empleados con todo tipo de organizaciones y personas, muy distintos a aquellas a las que están acostumbrados, lo que puede suponer un reto o un estímulo.

En algunas ocasiones se hacen necesarios programas educativos con el objetivo de preparar a los empleados para distintos sistemas y culturas de gestión, para lo que el aprendizaje de técnicas creativas puede facilitar dicha labor, así como los sistemas de tutores.

A medida que las actividades de trabajo en red aumentan su presencia en las organizaciones, el objetivo de la red puede hacerse más importante que los objetivos originales de las empresas, que pueden haber mantenido sus intereses originales o haber utilizado esta técnica para llevar a cabo un cambio radical en ellos. Estos cambios influyen de forma sustancial en los consumidores y en los demás participantes de la red. Si existe un alto nivel de confianza podrán presentarse oportunidades para aprender de la situación. Cuando no existe confianza, se deben utilizar técnicas o un coordinador para fomentar el pensamiento estratégico.

Cuando existe una filosofía de trabajo en red bien consolidada puede parecer que la empresa solamente existe para satisfacer las necesidades de dicha red. Ciertas personas pueden considerarlo como un éxito mientras que a otras les resulte negativo y contraproducente. Esta situación debe controlarse y no ser considerada como un motivo para evitar el trabajo en red.

Algunas pequeñas y medianas empresas crecen formando empresas satélite. Dichas empresas tienen la ventaja de ser pequeñas, centrando sus esfuerzos de gestión en los objetivos de cada una de ellas y disfrutando a su vez de la oportunidad de compartir experiencias y capacidades. Además, se beneficiarán de participar de una empresa más grande y sólida.



5.5 Riesgos

Una vez el trabajo en red forma parte de la estrategia empresarial, este se perpetúa y se lleva a cabo por sí mismo, lo que requiere un análisis de las implicaciones que conlleva a largo plazo:

• ¿Hacia dónde conduce a la empresa?

• ¿Desvía a la empresa de su objetivo principal?

• ¿Se está haciendo la empresa dependiente de otra?

La colaboración entre universidad e industria se está reforzando en Europa y se está disminuyendo el nivel de investigación que las empresas llevan a cabo, lo que lleva a estas a obtener resultados financieros cada vez mayores. No obstante, si como consecuencia del trabajo en red las empresas pierden competencias cruciales en áreas de I+D, es posible que no sean capaces de obtener nuevas tecnologías. Por este motivo, las empresas necesitan estudiar sus mecanismos de colaboración con otras instituciones y la forma en la que aprenden del proceso de trabajo en red. Si solo buscan lograr los resultados de un determinado proyecto como si de una subcontratación se tratara, es posible que estén dejando escapar otras oportunidades.

Una empresa u organización clave en una red puede dejar de estar interesada en participar con el tiempo o decidir trabajar en otra red. Por este motivo, se debe estudiar el desarrollo estratégico de las relaciones y los objetivos de cada uno de los participantes. En proyectos muy críticos se deben evaluar de antemano los riesgos y las consecuencias en caso de que esto sucediera.

Una vez que se ha comenzado a trabajar en red, esto se puede convertir en una nueva forma de trabajar y suponer la aparición de nuevas oportunidades para las empresas. Este hecho puede resultar muy interesante, pero requiere control e incorporación a la estrategia tecnológica y a la filosofía de la empresa.

La lealtad a los proyectos desarrollados en red y a la propia red puede, en ocasiones, hacerse más importante que la lealtad al propio empresario. Si se diseña una red con responsabilidades funcionales se pueden perder algunas de las ventajas asociadas al trabajo en red. Las redes exigen y crean nuevas formas de organización, no solamente relaciones entre las organizaciones ya existentes. Es posible que se requieran relaciones horizontales o incluso relaciones circulares.

5BEstudio de casos de éxito | Análisis y factores críticos de éxito de clusters industriales


Capítulo 6. Estudio de casos de éxito

El análisis de clusters llevado a cabo en este capítulo muestra cómo han evolucionado una selección de aquellos con una trayectoria más relevante desde el punto de vista competitivo y de capacidad de innovación, qué factores han intervenido en dicha evolución, tanto positiva como negativamente y qué conclusiones se pueden extraer de ello.

Es importante analizar no sólo los clusters en sí, sino también su entorno y la forma en que se gestionan, ya que cada uno desarrolla su actividad en unas condiciones particulares que han afectado a su funcionamiento y políticas de gestión.

La asociación en clusters contribuye al crecimiento económico a través de un aumento de la capacidad de innovación de las empresas, que permite un crecimiento productivo basado en la eficiencia, la calidad y la diferenciación de productos y servicios. Muchos de estos beneficios tienen su origen en lo que algunos autores definen como spillovers o “de forma natural”, sin necesidad de intervención de organismos públicos.

Sin embargo, las políticas públicas juegan un papel importante, aunque no fundamental, en la creación y desarrollo de clusters a través del apoyo a proyectos e investigaciones, ofreciendo infraestructuras, adoptando el papel de intermediación creado redes de trabajo, financiando formación y colaborando para un mejor desarrollo y desempeño en los clusters.

6.1 Silicon Valley

6.1.1 Localización Silicon Valley es el nombre que recibe la zona sur del área de la Bahía de San Francisco, en el norte de California (Estados Unidos). Comprende aproximadamente 50 kilómetros comprendidos desde el Valle de Santa Clara hasta las ciudades de San José y San Francisco.

Análisis y factores críticos de éxito de clusters industriales | 5BEstudio de casos de éxito


Situación geográfica de Silicon Valley. Fuente: Google Maps

Esta región económica se ubica en el noroeste del Valle, en Palo Alto, donde se encuentra la mayor parte de la actividad de investigación tecnológica que desarrolla la Universidad de Stanford, en el Parque Tecnológico de la Universidad de Stanford. En el sureste se ubican las empresas dedicadas al sector de los semiconductores, en comunidades como Cupertino o Mountain View.

Esta región del Norte de California, rica en productos agrícolas, era conocida por ello y no por la tecnología que más adelante se desarrollaría en ella. Tras la Segunda Guerra Mundial, la industria principal en la zona era el procesamiento y distribución de alimentos. La posterior creación de uno de los parques tecnológicos más importantes del Mundo fue resultado de la combinación de una serie de ventajas regionales y de ciertos acontecimientos históricos. Entre dichas ventajas regionales destacan:

• La situación de las universidades de Stanford y de Berkeley, famosas a nivel mundial.

• El desarrollo de una importante cantera de brillantes científicos e investigadores.

• La demanda de productos de la industria de los semiconductores debido a necesidades militares.

• Condiciones climáticas y de calidad de vida en la zona.



El éxito de Silicon Valley tiene su origen en la presencia de una importante concentración de capital humano y talento que lo hicieron atractivo para la llegada de nuevas empresas y capital riesgo que facilitaron su rápido desarrollo y crecimiento.

6.1.2 Actores influyentes Muchos autores atribuyen el éxito de Silicon Valley a la influencia de ciertas personas relacionadas con la Universidad. Un claro ejemplo es el caso de la Universidad de Stanford. En los años veinte, la dirección de esta institución decidió mejorar la calidad y preparación de sus alumnos a través de la contratación de profesores altamente cualificados. Uno de ellos fue Fred Terman, ingeniero eléctrico del MIT (Massachusetts Institute of Technology), pionero en investigación en el campo de la electrónica, que empapó a sus estudiantes de espíritu emprendedor al animarles a vender sus nuevas aplicaciones tecnológicas en el mercado.

Terman ayudó a dos de sus alumnos más destacados, David Hewlett y William Packard, a comercializar sus primeras aplicaciones aportando financiación y material, creando así en 1939 Hewlett-Packard, dedicada en sus inicios a la instrumentación electrónica. Diez años más tarde, la empresa contaba con 200 empleados y comercializaba setenta productos diferentes, con un volumen de negocio de dos millones de dólares.

Hewlett-Packard. Fuente: www.hp.com

Hewlett-Packard fue pionera en el desarrollo de una nueva forma de gerencia, más informal y menos jerárquica, que se convertiría en un nuevo estilo copiado por multitud de empresas. En 1954, su acuerdo con la Universidad de Stanford para instalarse en su parque tecnológico para llevar a cabo sus investigaciones fomentó la entrada de nuevas empresas e industrias en la zona, lo que supuso el primer paso para la creación de lo que convertiría en uno de los clusters más importantes a nivel mundial. Multitud de empresas se instalaron en parcelas cercanas, lo que supuso un aumento de la capacidad de innovación y una mejora sustancial de las



investigaciones que allí se llevaban a cabo. En los años ochenta, todo el parque estaba ocupado por empresas. Esto, junto con la entrada de profesores influyentes convirtió el parque en el centro del crecimiento de Silicon Valley.

En los años cincuenta, empresas situadas en el valle colaboraron en el nacimiento de la industria de los semiconductores. De nuevo, gracias a la ayuda de William Shockley, físico en los laboratorios de Bell, se revolucionó el mundo de la electrónica con el desarrollo del transistor. En 1955, Shockley abandonó Bell para instalarse en Palo Alto, cerca de la Universidad de Stanford, para crear su propia empresa, Shockley Semiconductor Laboratory, con el apoyo financiero de Arnold Beckman, de Beckman Instruments. Pronto contó con los más destacados estudiantes de la universidad para formar con ellos la empresa. Pero, debido a su estricta forma de llevar la empresa, ocho de los investigadores abandonaron la empresa en 1957 para crear la suya propia, Fairchild Semiconductor. Entre ellos estaban Robert Noyce y Gordon Moore, que más adelante crearían Intel.

Fairchild Semiconductor fue pionera en la fabricación de silicio, llegando a convertirse en una de las más importantes empresas de la industria electrónica en California. Rogers and Larsen (1984) estiman que más de setenta empresas del sector de las high-tech proceden de manera directa o indirecta de Fairchild, por lo que se podría decir que nos encontramos ante un efecto multiplicador.

6.1.3 Entorno Para comprender el éxito del cluster de Silicon Valley se han de tener en cuenta las acciones llevadas a cabo por el Gobierno. En los años sesenta, un importante contratista de defensa, Lockheed, se trasladó a California, atrayendo importantes inversiones del Departamento de Defensa de los Estados Unidos. En esa época, la compra de semiconductores por parte de este departamento suponía dos quintos de la producción total en la zona.

Otro aspecto fundamental para el éxito del cluster es el referido a la localización geográfica. El clima agradable y la disponibilidad de espacio fueron factores fundamentales para atraer a nuevas empresas e inversión externa. Una encuesta realizada a empresas situadas en el valle determinó que dos tercios de las empresas destacaban los servicios, las instalaciones, la calidad de vida y el clima, así como la presencia de personal altamente cualificado y de universidades con grandes inversiones en investigación.

6.1.4 Las empresas y sus relaciones El rápido auge de la tecnología de los semiconductores se refleja en la estructura organizativa de Silicon Valley. Las personas que crearon nuevas empresas y sus empleados son considerados pioneros tecnológicos que crearon comunidades para la colaboración tanto formal como informal.



Los miembros de esta sociedad tecnológica eran, al menos originalmente, un grupo muy homogéneo: hombres, blancos, ingenieros de Stanford o del MIT que emigraron a California desde otras regiones del país. Como pioneros modernos, se sentían especialmente atraídos por proyectos arriesgados con potencial para generar grandes beneficios. Saxenian (1994) indica: “los héroes de Silicon Valley son los empresarios de éxito que han tomado importantes riesgos profesionales y técnicos: los manitas de garaje que han creado empresas de éxito”.

Además de compartir el mismo tipo de riesgos, los empresarios también comparten una camaradería sin igual en casi cualquier otra en la industria norteamericana o de cualquier país. Incluso los ingenieros y científicos que trabajan en empresas de la competencia durante la jornada de trabajo seguían siendo amigos cercanos fuera del trabajo. Los empleados no dudan en pedir consejo a trabajadores de una compañía competidora ante cualquier dificultad técnica.

Después del trabajo, los ingenieros e investigadores se reúnen en bares de Silicon Valley para compartir lo que vulgarmente llaman “war stories”. Este tipo de reuniones permite compartir secretos industriales y, en ocasiones, ayuda a encontrar trabajo en la zona.

Los datos de movilidad laboral reflejan la influencia positiva de estas redes: la media de permanencia en un mismo empleo en los años ochenta fue de aproximadamente dos años. La concentración geográfica jugó un papel decisivo en este dato, así como los contactos sociales informales. La concentración geográfica de un gran número de empresas del sector de las tecnologías permitió a la gente cambiar de empleo sin necesidad de alterar otros aspectos de sus vidas, como sus domicilios o los colegios de sus hijos.

La actitud de los residentes en el valle junto a estas ventajas que ofrecía sirve como catalizador para la toma de riesgos. En muchos casos, pequeños grupos de empleados insatisfechos en sus compañías se reúnen después del trabajo para conversar acerca de ideas que se les ocurren, y si dicha idea cuaja desarrollan un plan de negocio, buscan inversores y piden consejo a las universidades para sacarlo adelante. Como consecuencia de esta cultura se generó un gran entusiasmo por la iniciativa privada y la toma de riesgos-"la probabilidad de fallar hoy es la habilidad para triunfar mañana"

Como los trabajadores del valle cambian frecuentemente de empresa, sus roles en ellas cambian continuamente: los empresarios emprendedores se convierten en empleados, los compañeros de trabajo en competidores, etc. Como resultado de estos hechos, los ingenieros se centran únicamente en las tecnologías en las que trabajan y no en las empresas en las que lo hacen, lo que favorece la innovación.

La fuerte competitividad existente entre las empresas del sector de las high tech requiere una gran capacidad de innovación, para la que se hace necesaria la cooperación entre empresas, aunque estas sean competidoras. Este curioso hecho es definido por Saxenian (1994) como coopetición y descrito como el lema de Silicon Valley.



Coopetición

Ante esta realidad, un rápido flujo de información se convierte en la mejor de las armas para alcanzar el éxito. Las investigaciones científicas aplicadas son estudiadas constantemente para aplicarlas a productos que puedan ser sacados al mercado, lo que derivó en una diversificación industrial y contribuyó al aumento de competitividad y capacidad de innovación de la región.

La ausencia de jerarquías se extiende a todas las empresas, lo que supuso la existencia de menos limitaciones tradicionales en las relaciones jefe-empleado, en algunos casos desapareciendo totalmente. Hewlett Packard es un claro ejemplo de este hecho, ya que su medio para alcanzar sus objetivos es una potente interacción entre jefes y empleados que favorece la comunicación.

6.1.5 Factores determinantes de la ventaja competitiva

Las características del entorno de Silicon Valley que le han llevado al éxito se pueden resumir así:

• Sistema industrial regional, concentrado geográficamente

• Se promueve el aprendizaje y se fomenta la innovación, el talento y la mentalidad emprendedora



• Flexibilidad entre empresas (movilidad de trabajadores)

• Empresas producen e investigan tecnologías complementarias

• Redes de colaboración formal e informal sólidamente establecidas

• Mercado laboral abierto

• Se fomenta la creación de nuevas empresas

• Empresas altamente comprometidas con la cooperación

• Participación del Gobierno de EEUU a través de financiación

• Estrecha colaboración con universidades y centros de investigación

• Presencia de grandes empresas que atraen a otras del mismo sector

• Alta competencia entre empresas, que fomenta la innovación y, como consecuencia, la colaboración

• Fuerte cultura emprendedora en la región

• Estilo de gerencia de las empresas (poco jerárquicas) favorece la comunicación entre empleados y las buenas prácticas

• Buenas infraestructuras, instalaciones y servicios

• Clima agradable y calidad de vida



6.2 Bangalore

6.2.1 Localización La ciudad de Bangalore está situada en la meseta de Deccan, en el Estado de Karnataka, en la zona centro-sur de la India, lo que le proporciona un ambiente y un clima ideales durante todo el año, en lo que se considera un país con climas extremos. El Estado de Karnataka cuenta con gran riqueza mineral, que continúa siendo explotada: oro, hierro, asbesto, manganeso, sílice, etc.

Estas características fueron un factor que atrajo al poder colonial británico en el siglo XIX a ubicar un acuartelamiento militar en la zona. Las necesidades de los británicos les llevaron a construir infraestructuras como el ferrocarril, carreteras, comunicaciones, etc. Bangalore pasó a ser conocida como “ciudad de jardines y parques”.

Localización Bangalore. Fuente: www.wikipedia.org

Después de la independencia, el gobierno escogió Bangalore para localizar varias industrias y centros de alta tecnología, como la espacial o la aeronáutica, pero continúa siendo conocida por su calidad de vida, costes de vida relativamente bajos y buen clima.



6.2.2 Actores influyentes El modelo de desarrollo de Bangalore es un claro ejemplo de los retos y contradicciones que sufren algunas zonas del mundo que se encuentran en desarrollo: un proceso de crecimiento espectacular con base en tecnologías punta pero con problemas de gobernabilidad originadas por diferencias entre zonas rurales y urbanas, de género, etc. El sistema político de la India está constituido por tres niveles: central, regional y local, cada uno de ellos con sus propias competencias.

Bangalore cuenta actualmente con 9 universidades, 51 escuelas de ingeniería, 169 politécnicas y 35 institutos de formación profesional, que generan al año aproximadamente 20.000 profesionales con alta cualificación (Bangalore Agenda Task Force, 2007). Este hecho le proporciona cierta reputación de contar con capital intelectual, al contar con más del 50% de su población empleada en puestos que requieren cualificación.

Esta realidad atrae a empresas interesadas en aprovechar la ventaja competitiva que el capital humano y el conocimiento disponible ofrecen, lo que supone un gran crecimiento en cuestión de riqueza y empleo. En este sentido cabe destacar la experiencia de Bharat Electronics Limited (BEL), que actualmente emplea a unos 16000 trabajadores. El crecimiento de la industria electrónica hizo que posteriormente las TIC crecieran de forma exponencial debido a la gran afinidad existente entre ambas.

La localización de industrias de alta tecnología supuso la atracción y concentración en la zona de talento proveniente de todo el país, concediéndole a Bangalore una cultura y un carácter cosmopolita. Además, la industria de las TIC atrae a población altamente cualificada y joven, que afecta positivamente a la cultura y estilo de vida de la ciudad.

La industria tecnológica y la comunidad académica hacen que Bangalore adquiera una cultura de adaptación rápida y aprendizaje. Además, su sólida base industrial facilita la transferencia de tecnología y de información a través de la colaboración entre empresas y la rotación e intercambio de trabajadores entre ellas.

La instalación de Texas Instruments en el año 1984, con el fin de establecer una base de operaciones para la región de Asia, situó a Bangalore en el mapa para el Mundo exterior. A partir de este momento, Bangalore fue conocida como el “Silicon Valley” de la India, ya que el exceso de capacidad instalado por Texas Instruments fue aprovechado por otras empresas de software que se ubicaron en la zona para ofrecer sus servicios.



Texas Instruments. Fuente: www.wikipedia.org

En 1989, Hewlett-Packard estableció una base orientada a la exportación, atrayendo a las principales firmas de software y hardware del Mundo, que hoy en día cuentan con sedes o realizan operaciones conjuntas con empresas con base en Bangalore, como IBM, Oracle, Fujitsu, etc. además de empresas locales que a día de hoy ya compiten a nivel internacional, como Infosys, Tata Infotech, etc.

Cabe destacar el gran número de empresas multinacionales extranjeras que desarrollan software en Bangalore, como Motorola, Siemens, etc.

6.2.3 Entorno El Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo identifica a Bangalore como el quinto cluster tecnológico del Mundo. Para entender cómo Bangalore ha conseguido alcanzar esta posición, se debe indicar que, además del atractivo de la actividad que allí se desarrolla, la creación de un ambienta adecuado donde las industrias de alta tecnología pudieran desarrollar su actividad ha sido fruto del esfuerzo de responsables políticos en diferentes ámbitos.

En los años 70 y 80 se comenzó a intuir el potencial del talento indio en las TIC, por lo que el Gobierno central anunció en 1986 políticas específicas para el desarrollo de este sector. Más adelante y a la vista del interés generado, se propusieron medidas cada vez más activas con el fin de hacer más atractivas las inversiones extranjeras.

Las relaciones estables y fluidas entre gobierno y sector privado han sido un elemento clave para atraer industrias y talento humano a Bangalore. A pesar de los importantes cambios a nivel gubernamental que la India ha sufrido en los últimos años, las políticas industriales han conservado una constancia y una coherencia que ha ayudado a que las empresas desarrollen su actividad sabiendo que futuros cambios en las políticas industriales siguen una planificación ya establecida y que, por tanto, se pueden predecir. Gracias a esto, existe entre las empresas y el gobierno regional una relación estable y cercana.

Existen varios ejemplos del apoyo del sector público al cluster que deben ser mencionados:

• Construcción a mediados de los 80 de la Ciudad Electrónica (KEONICS), con el objetivo de crear infraestructuras y equipamientos para el sector.



• Creación de la Agencia de Desarrollo e Inversión Industrial del Estado de Karnataka (KSIIDC), con el objetivo de proporcionar apoyo a proyectos del sector.

• Paquete económico para la industria del software, por su eficiencia desde el punto de vista energético.

• Iniciativas como la llamada 3SE (Software, Services, Support and Education Centre) entre la Comisión Europea y el Gobierno de la India.

Políticas activas desde dos frentes. Fuente: STPI

6.2.4 Desarrollo del cluster En sus inicios, las principales ventajas de Bangalore residían en su bajo coste laboral y alta calidad en trabajos de programación con origen en el elevado talento de los trabajadores. Actualmente, el aumento del nivel de sofisticación de los proyectos desarrollados en Bangalore ha sido posible gracias a la disponibilidad de profesionales altamente cualificados.

Cabe destacar las actuaciones del sector privado que han tenido gran impacto para el desarrollo del cluster, como las colaboraciones entre IBM y Tata Information Systems, o entre Microsoft y Tata Consultancy Services. Las grandes empresas indias observan en estas relaciones una gran oportunidad para completar su imagen en el extranjero, a través de la generación de confianza y la atracción de nuevos clientes.

Otra actividad que ha tenido gran impacto en el crecimiento del cluster ha sido la creación de servicios Business Process Outsourcing (BPO), basados en los bajos costes y baja tecnología, pero que cuentan con redes de alta velocidad para poder intercambiar datos y trabajar con empresas en el extranjero.

Se debe tener en cuenta la importancia que ha tenido la interacción con empresas americanas, propiciada por el gran número de pequeñas y medianas empresas creadas en Bangalore durante los años 80 y 90, fundadas por profesionales procedentes de Estados Unidos. Estos



nuevos empresarios vieron una oportunidad de establecer sus propios negocios en la India al observar los cambios en las políticas de importación de hardware del país.

Los resultados más positivos en la evolución del cluster de Bangalore han sido fruto de la creación y desarrollo de los Parques Tecnológicos de Software (STP), así como de los Parques Tecnológicos de Hardware Electrónico (EHTP). Gracias a ellos, Bangalore es actualmente uno de los clusters tecnológicos más importantes del Mundo.

El número de empresas TIC en los STP ha crecido desde las 253, con proyectos por 840 millones de dólares en 1998, hasta las 1154 empresas registradas en 2003, con proyectos por valor de 2670 millones de dólares. (KBITS, 2006).

Pero no sólo crece la cantidad, sino también la calidad. El cluster de Bangalore cuenta actualmente con un gran número de empresas de software con el máximo nivel en el índice SEI-CMM (Capability Maturity Model, del Software Engineering Institute de la Universidad de Carnegie Mellon). Existen actualmente en el Mundo 52 empresas con este nivel, 22 de ellas situadas en Bangalore.

6.2.5 Factores determinantes de la ventaja competitiva

Entre los factores generan ventaja competitiva para Bangalore, pueden citarse los siguientes:

• Buenas prácticas, calidad.

• Concentración geográfica

• Gobierno proactivo

• Legislación de empleo favorable

• Clima agradable, con ausencia de fenómenos naturales adversos

• Calidad de vida

• Gran disponibilidad de talento humano

• Estilo de vida cosmopolita

• Buenas oportunidades de inversión

• Se promueve el aprendizaje y se fomenta la innovación y el talento

• Mentalidad emprendedora (importada de Estados Unidos)

• Flexibilidad entre empresas (movilidad de trabajadores)

• Mercado laboral abierto



• Empresas altamente comprometidas con la cooperación

• Estrecha colaboración con universidades y centros de investigación

• Presencia de grandes empresas que atraen a otras del mismo sector

• Alta competencia entre empresas, que fomenta la innovación y, como consecuencia, la colaboración

• Buenas infraestructuras, instalaciones y servicios



6.3 Cluster automoción de Madrid Network

6.3.1 Orígenes del cluster El cluster de Madrid Plataforma de Automoción (nombre de la asociación jurídica) nace en el año 2007 como una reflexión estratégica por parte la Asociación de Empresas del Comercio e Industria del Metal de Madrid (AECIM) y la comunidad de Madrid, en la figura de la Consejería de Economía y Hacienda.

Esta reflexión se inicia debido a que el tamaño de la industria de la automoción en la Comunidad de Madrid, aunque actualmente está formada por micro-empresas, suma un porcentaje del PIB industrial de la Comunidad bastante importante, alrededor de tres grandes empresas multinacionales del sector como PSA Citroën, Iveco y John Deere localizadas en la región. En torno a estas tres grandes empresas y a un glosario enorme de PYMES, se analiza la situación de en qué forma se puede aglutinar y dinamizar ese tejido industrial tan amplio y tan poco entrelazado y coordinado. Se busca conectar a las empresas entre sí y con las grandes, de forma que estas últimas puedan funcionar como cabeza tractora de las demás.

En base a esa reflexión estratégica, surge como un primer paso de la Comisión del Automóvil de la Asociación de Empresas del Comercio e Industria del Metal de Madrid la creación del cluster de automoción, fundado por la Comunidad de Madrid, a través de la figura de la Consejería de Economía y Hacienda, delegando en el instituto Madrileño de Desarrollo, encargado en ese momento de dinamizar la industria de la Comunidad de Madrid y las empresas que más tarde formarían parte de él.



Socios de Madrid Network Cluster de Automoción. Fuente: www.madridnetwork.org

Esta iniciativa venía fraguándose hacía tiempo en la Comisión de Empresas del Automóvil en la Patronal, y se llegó a la conclusión de que era fundamental para que obtuviera cierta solidez el hecho de que la Administración Pública tomara parte en la iniciativa, la cual apoyó desde un primer momento la Comunidad de Madrid.

El cluster de automoción no surgió solo, sino que lo hizo a la vez que otros clusters sectoriales en la Comunidad de Madrid que se crearon bajo el amparo de la asociación Red de Parques y Clusters de la Comunidad de Madrid, que en el año 2009 cambió su nombre al actual Madrid Network, que ofrece una serie de servicios transversales, organización, infraestructuras, etc. a todos los clusters que forman parte de ella con el objetivo de compartir sinergias y obtener una coordinación que favorezca el correcto desarrollo de todos ellos.



Madrid Network. Fuente www.madridnetwork.org

Los clusters que actualmente forman parte de Madrid Network son:

• Cluster Aeroespacial

• Cluster ICT-Audiovisual

• Cluster Automoción

• Biocluster

• Plataforma del Español

• Cluster Producto Gráfico

• Madrid Plataforma Logística

• Cluster Energías Renovables

• Cluster Salud y Bienestar

• Cluster Seguridad y TICs

• Cluster Turismo

• Madrid Centro Financiero

6.3.2 Actores influyentes La filosofía del cluster consiste en que las tres grandes empresas que forman parte del mismo (PSA Citroën, Iveco y John Deere) sirvan como reclamo para animar a las pequeñas a participar en las actividades que el cluster lleva a cabo, de forma que se organice una red empresarial que pueda conectarse con las demás redes de los otros clusters, alcanzando estados superiores parar conectarlas con otras redes externas.



PSA Peugeot Citroën. Fuente: www.psa-peugeot-citroen.com

John Deere. Fuente: www.deere.es

Iveco. Fuente: www.iveco.com

El cluster está formado actualmente por 25 empresas, Administraciones Públicas como el Ayuntamiento de Madrid o la Comunidad de Madrid, universidades como la Universidad Politécnica de Madrid y otras empresas de otros sectores como el metal, el plástico, la electrónica, etc.

El reducido número de empresas que forman parte del cluster se debe a la estructura, a la capacidad de organización actual de la gerencia del cluster y a los recursos disponibles, que se prefieren utilizar en beneficio de las empresas y no a crecer en estructura.

6.3.3 Desarrollo del cluster El cluster se fundó en el año 2007. Entre 2007 y 2009 se elaboró el plan estratégico, en el que se detallaron las empresas que formarían parte en el proyecto, qué fases de la cadena de valor de la producción de automóvil se cubrirían, etc. Esta primera fase fue fundamental para comenzar un proyecto con un objetivo claramente definido y aumentar así sus probabilidades



de éxito. En este plan se decidió que el cluster se dedicaría exclusivamente a actividades industriales de producción, ya sea de piezas o de vehículos completos, diseño, ingeniería, etc., y no a la distribución, actividades postventa, mantenimiento del automóvil, etc.

En marzo de 2009 se iniciaron las actividades de implantación y comunicación con las empresas. En 2012 se considera que esta fase se ha finalizado y que se ha iniciado la siguiente fase, correspondiente al desarrollo normalizado del cluster, que se está viendo seriamente afectada por la crisis económica, ya que las empresas dedican todos sus esfuerzos a sobrevivir, dejando de la do cuestiones relativas a la colaboración con el cluster, como son la participación en proyectos o grupos de trabajo, la asistencia a jornadas o encuentros comerciales, etc.

En esta fase de desarrollo el cluster está buscando seguir penetrando en el tejido empresarial e ir creciendo en número de empresas colaboradoras, objetivos que requieren tiempo y recursos, por lo que aún le queda mucho por hacer para alcanzar el pleno desarrollo. En esta fase, el cluster es muy dependiente de las decisiones tomadas desde la administración pública, que en esta etapa de crisis económica está centrada en otras actividades consideradas prioritarias, como la sanidad, la educación, etc., lo que afecta a los recursos asignados al cluster y a su desarrollo, que ante esta situación busca crecer paulatinamente, sin dar grandes saltos.

Todas las empresas que forman parte del cluster aportan una cuota anual a la organización, con el objetivo de, poco a poco, ir aumentando el peso financiero del área privada y reduciendo el del área pública. Esto no significa que se busque la no participación del sector público, ya que su colaboración es muy importante para las empresas y para el propio cluster, formando parte de su razón de ser.

Desde el cluster se fomenta activamente la atracción de nuevas empresas a formar parte de la organización, considerando como único requisito el hecho de ser empresa relacionada con el sector de la automoción, sin importar su localización geográfica, ya que la mentalidad del cluster ha pasado de ser regional a global, con aspiraciones a crear una red empresarial a nivel nacional e internacional, con colaboraciones con clusters de otras regiones o de otros países. Esta realidad describe el espíritu de Madrid Network, que propicia las relaciones en red globales, sin importar la localización geográfica o el sector en el que las organizaciones desarrollen su actividad.

Actualmente existen diferentes grados de compromiso por parte de las empresas que forman parte del cluster, desde aquellas que aportan ideas, dinamismo, proponen actividades y participan en ellas, hasta aquellas que únicamente aportan su nombre como forma de atraer a nuevos miembros, lo cuál también es muy importante para el desarrollo del cluster. En este sentido, cabe mencionar que el cluster lleva a cabo las siguientes actividades relativas a la gestión del conocimiento:

• Newsletter mensual

• Reuniones



• Grupos de trabajo

• Debates

6.3.4 Entorno Actualmente, el Estado, a través de la DGPYME (Dirección General de Pequeñas y Medianas Empresas), perteneciente al Ministerio de Economía y Desarrollo, cuenta con un programa de Asociaciones Empresariales Innovadoras que fomenta que las asociaciones tipo cluster pudieran, en base a la presentación de un plan estratégico que fuera aprobado por DGPYME y calificado como excelente, obtener una serie de importantes subvenciones para financiar parcialmente sus gastos de gerencia y el desarrollo de sus proyectos.

A día de hoy, la única institución investigadora que forma parte del cluster es el INSIA (Investigación y Desarrollo de Sistemas de Seguridad de Automóviles) de la Universidad Politécnica de Madrid, adscrito a la Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales, que sirve como apoyo tecnológico para el desarrollo de actividades en el cluster.

6.3.4.1 Obstáculos

El principal obstáculo para el cluster es atraer a nuevas PYMEs para que entren a formar parte del mismo. Actualmente, la crisis supone una gran barrera al desarrollo de actividades de I+D entre las PYMES, teniendo en cuenta que en estas circunstancias se debe tener la capacidad innovar y de pensar en que se necesitan nuevas vías, ya sean técnicas o comerciales, para los negocios.

Además, existe una falta de cultura empresarial para la colaboración, para tener una visión a largo plazo y para tomar parte en actividades de I+D+i. Las empresas dedican sus esfuerzos a sobrevivir, y esto no les deja tiempo ni recursos para participar en actividades y proyectos que el cluster propone.

En ocasiones, determinadas empresas no están interesadas en colaborar con otras del cluster por ser competidoras directas ante la necesidad de proteger secretos tecnológicos.

Una de las dificultades principales con la que se encuentra el cluster es la falta de cultura en las empresas españolas para asociarse, colaborar y dinamizar sus actividades para encontrar nuevos mercados, llevar a cabo buenas prácticas, llevar a cabo actividades de I+D+i, etc. en las PYMES.

En relación a la I+D+i, cabe mencionar la dificultad del cluster para encontrar colaboración en el mundo académico, lo que ha provocado que las dificultades para promover proyectos de innovación entre las PYMES sean enormes. En este sentido, la labor del cluster es fundamental para introducir esta cultura de innovación, asociación y colaboración en las PYMES españolas y en el mundo académico.



6.3.5 Actividades actuales Actualmente se están llevando a cabo los siguientes proyectos con PYMEs:

• Ahorro de energía y emisiones en motores a través de tecnologías híbridas, de hidrógeno y con combustibles tradicionales.

• Servicio automático de repostaje en estaciones de servicio, sin necesidad de que el usuario se baje del vehículo.

• Reciclaje de aguas industriales del sector metalúrgico.

6.3.6 Objetivos Entre los objetivos que persigue el cluster cabe destacar:

• Mejora tecnológica

o Definir el modelo de centro tecnológico que se ajuste a las necesidades de las empresas, implicando a estas en su gestión.

• Internacionalización

o Expansión de la actividad de las empresas de la organización en los ámbitos nacional e internacional.

• Cooperación entre empresas

o Crear acuerdos de colaboración y otras alianzas con grupos de interés externos.

o Crear acuerdos de colaboración entre las empresas asociadas.

• Recursos Humanos

o Dar apoyo al desarrollo profesional de los trabajadores del sector.

• Mejora de la eficiencia operativa

o Optimizar los procesos de negocio y los sistemas de gestión de las organizaciones del sector a través de la puesta a disposición de las mejores prácticas y herramientas.

• Comunicación y Marketing



o Fomentar y consolidar la imagen del cluster a nivel regional, nacional e internacional.

6.3.7 Ventajas de pertenecer al cluster El hecho de formar parte del cluster aporta las siguientes ventajas a las empresas:

• Excelencia, como objetivo de la mejora continua frente a los retos que deben asumir las empresas del sector.

• Cooperación, fomentando encuentros entre las empresas del sector con objeto de buscar soluciones a los problemas actuales e identificar nuevas oportunidades.

• Innovación, convirtiéndose en un centro de creación de ideas y disponiendo de las estructuras apropiadas para este fin.

• Proactividad, identificando oportunidades antes de que éstas se conviertan en amenazas.

La pertenencia al cluster supone, además, un mejor acceso a recursos, como información, propuestas de proyectos, financiación, actividades, etc. Además, en muchos casos genera empleo ya que supone un aumento de las ventas de las empresas a través de la firma de nuevos contratos facilitados por relaciones del cluster.

El cluster ayuda a las empresas socias a cambiar su perspectiva y su mentalidad, fomentando la innovación y la internacionalización, además de dinamizar sus procesos, teniendo en cuenta que el sector de la automoción en España es una industria muy tradicional.

6.3.8 El sector de la automoción en Madrid El sector de automoción en Madrid supone más del 17% del PIB industrial de la Comunidad. Más de 5.000 empresas operan en la región, lo que supone un total de empleos, tanto directos como indirectos, de 308.000 personas, convirtiendo a la Comunidad en el tercer centro de empresas de automoción de España, con un 21% del total de matriculaciones de vehículos españoles.

6.3.8.1 Producto Interior Bruto

El sector de automoción tiene una gran presencia en la economía de la Comunidad de Madrid, por lo que constituye un sector estratégico para ésta. Representa el 17,75% del PIB industrial en la Comunidad. En términos monetarios esto supone 2.995 millones de euros. En Madrid los servicios de automoción representan el 1,43% del total servicios. (Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Instituto de Estadística de la Comunidad de Madrid, 2006).



6.3.8.2 Empresas que operan en el sector

En la Comunidad de Madrid se encuentran más de 5.000 empresas que desarrollan su actividad en el sector de la automoción, tanto en su vertiente industrial como en su vertiente comercial.

Madrid es el tercer polo de empresas de la industria de automoción en España, al concentrar más del 13,1% de las mismas, tras Cataluña que concentra un 36,4% de las empresas y el País Vasco/Navarra con un 24,7%.

El sector de la automoción emplea a más de 77.000 personas de forma directa, con un nivel salarial por encima de la media en la industria.

6.3.8.3 Otos datos de interés

El sector de la automoción representa además, el 21,3% de la cifra de negocio y el 17% del valor añadido bruto dentro de los sectores manufactureros de media y alta tecnología (Fuente: Instituto Nacional de Estadística, 2004).

El nivel salarial del sector industrial de automoción es superior a la media de la Comunidad de Madrid, tan solo superado por el sector químico. La Comunidad recauda cerca de 4.000 millones de euros en impuestos directos al año procedentes del sector de automoción.

Según datos de la Dirección General de Tráfico, en 2005 la Comunidad de Madrid registró el mayor número de matriculaciones en España, con 487.361 matriculaciones de vehículos, lo que supone casi el 21% del total nacional. Además el 20% de la recaudación del impuesto de matriculación en 2006 correspondió a Madrid, con un total de 320 millones de euros.

En la Comunidad de Madrid están presentes un gran número de universidades y centros de investigación con líneas de innovación específicas para el sector de automoción, entre los que destacan:

• Escuelas de Ingenieros Industriales de la Universidad Politécnica de Madrid

• Universidad Carlos III

• Instituto Universitario de Investigación del Automóvil (INSIA)



6.4 Fundación CEAGA

6.4.1 Origen del cluster La Fundación tiene su origen en el Cluster de Empresas de Automoción de Galicia (CEAGA), creado en el año 1997 como una agrupación industrial formada por empresas del sector de componentes de automoción de Galicia, para facilitar el desarrollo de proyectos de carácter cooperativo orientados a la mejora competitiva del sector.

Ceaga. Fuente: www.ceaga.com

Para poder poner en marcha este proyecto fue necesaria una sólida estructura que agrupara a todos los actores del sector: a los fabricantes, a las empresas de componentes y servicios de apoyo y al centro tecnológico. Esta es la razón que ha llevado al sector a la creación de la Fundación CEAGA, que cuenta entre sus miembros con el Centro de Vigo de PSA Peugeot Citroën y el Centro Tecnológico de Automoción de Galicia (CTAG).

6.4.2 Desarrollo Alrededor de 19.300 trabajadores, 7.000 millones de euros de facturación y el 26% de las exportaciones de Galicia son cifras reveladoras de la importancia social y económica de la automoción gallega, agrupada en torno al cluster.

En sus más de 10 años de vida, CEAGA se ha consolidado como el cluster de referencia en España. Desde sus inicios, la actividad colaboradora del cluster ha crecido más de un 100%, pasando de las 37 empresas del comienzo a las más de 90 que actualmente son miembros de la Fundación. Durante este periodo, CEAGA ha favorecido la incorporación de nuevas organizaciones al tejido económico gallego y ha desarrollado proyectos de alto valor estratégico, como el Centro Tecnológico de Automoción de Galicia.

Desde la constitución de la Fundación CEAGA en noviembre de 2006, el Plan Estratégico del Sector de Automoción de Galicia está en plena fase de ejecución, marcando un hito decisivo en la historia de cooperación sectorial. Este plan tiene como objetivo la mejora permanente en calidad y coste.



El Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, MITYC, ha otorgado la calificación de excelente a CEAGA como Agrupación Empresarial Innovadora, tras valorar su Plan Estratégico. Este reconocimiento servirá para incrementar el valor añadido, la productividad y el nivel de facturación de las empresas que forman parte del Cluster. Está previsto que, con este reconocimiento, el MITYC respalde económicamente las actividades promovidas desde el Cluster.

Las empresas de CEAGA, aunque destinan cerca del 60% de su producción al Centro de Vigo, tienen como clientes a otras plantas de España y del extranjero. Este modelo impulsa el desarrollo de iniciativas relacionadas con la calidad, el medio ambiente, la seguridad laboral, los recursos humanos e I+D.

El Cluster, que cuenta con el Centro de Vigo de PSA Peugeot Citroën y del Centro Tecnológico de Automoción entre sus asociados, consolida su carácter de referente tanto a nivel nacional como internacional. En el conjunto de España, Galicia supone el 15,16% de la producción total de vehículos, situándose como una comunidad puntera.

En términos de empleo, las empresas de la Fundación CEAGA generan más de 19.300 empleos directos. Esto supone el 11% del empleo industrial de Galicia. En términos económicos, la facturación de las empresas que integran la Fundación alcanza los 7.000 M€, lo que equivale al 12% del PIB de Galicia.

6.4.3 Objetivos La Fundación CEAGA tiene como principales objetivos situar al sector de automoción de Galicia en una posición de liderazgo europeo en competitividad y contribuir al progreso de la comunidad autónoma de Galicia.

La Fundación nace con el propósito de mejorar los siguientes aspectos del sector de la automoción y de las empresas que forman parte de él:

• Competitividad en calidad y coste.

• Flexibilidad de adaptación a los cambios del mercado.

• Capacidad de innovación tecnológica.

• Desarrollo del tejido industrial.

• Cooperación sectorial.

• Desarrollo integral de las personas.

• Compromiso regional.



6.4.4 Actuaciones Para la consecución de los objetivos mencionados en el apartado anterior, la Fundación lleva a cabo o tiene previstas las siguientes actuaciones:

• Actuar como representante del sector de automoción con las administraciones e instituciones.

• Realizar periódicamente el seguimiento ejecutivo del plan estratégico del sector de automoción y adaptarlo a las condiciones cambiantes del entorno.

• Promover y dar apoyo integral a proyectos innovadores que potencien la mejora competitiva en automoción.

• Planificar y coordinar la ejecución de actividades comerciales y de marketing del sector.

• Desarrollar una reflexión estratégica sobre las personas, la gestión y los RRHH, promoviendo, a partir de la misma, la implementación de un plan de formación y un conjunto de buenas prácticas de gestión y otras políticas para potenciar simultáneamente, el desarrollo de las personas y la competitividad de las empresas en el sector de automoción.

6.4.5 Centro Tecnológico de Automoción de Galicia (CTAG). I+D+i

Inaugurado en 2002, como iniciativa de las empresas del sector de automoción para contribuir al fortalecimiento de su competitividad, el Centro Tecnológico de Automoción de Galicia (CTAG) es un centro tecnológico que ofrece investigación, desarrollo e innovación orientados al cliente de automoción.

Ubicado en el Polígono Industrial de A Granxa (O Porriño), sus instalaciones albergan actualmente los equipamientos más punteros en materia de investigación.



CTAG. Fuente: www.ceaga.com

CTAG está posicionado a la vanguardia del avance tecnológico y participa en diferentes proyectos estratégicos del Centro y sus empresas proveedoras.

Desarrolla proyectos integrales en cada una de las diferentes fases de la vida de un vehículo, aplicando su “saber hacer” en diversas áreas: seguridad, ergonomía, nuevos materiales y sus procesos, electrónica, componentes y sistemas de interior, entre otros. Su actividad gira también en torno a la ingeniería de producto y de procesos, la realización de test y ensayos.

6.4.6 Plan Estratégico del Sector de la Automoción en Galicia (PESA)

El objetivo de este plan es situar al sector de la automoción de Galicia en una posición líder en competitividad a nivel europeo de manera sostenible, contribuyendo al progreso y a la calidad de vida en el entorno.

Para alcanzar este objetivo, se establecen las siguientes líneas de actuación:

• Consolidar una voz y una imagen que represente a todo el Sector, lo fortalezca y facilite una mayor credibilidad y reconocimiento a nivel nacional e internacional.

• Fortalecer y completar la participación sectorial al incorporar al fabricante PSA Peugeot-Citröen, Centro de Vigo.



• El Sector necesita una Nueva Estructura que aglutine y represente a todos sus Agentes clave de la Cadena de Valor.

• Alcanzar una unidad de acción para ser más eficaces como Sector.

• Una manera de asegurar la sostenibilidad del propio Modelo de Sector cara al futuro.

• Una unidad de organización para aprovechar los recursos de forma más eficiente.

• Una unidad de coordinación para impulsar Proyectos Cooperativos que redunden en mejoras competitivas.

• Una fórmula para adaptarse a los modelos de Clústeres reconocidos en Europa.

6.4.6.1 Infraestructuras

La competitividad del sector pasa por disponer de las mejores infraestructuras de comunicación. El Cluster actúa de interlocutor ante las distintas Administraciones para conseguir mejorar las conexiones de las empresas entre ellas y con el exterior, más suelo industrial, mejoras en el Puerto, etc.

Los planes de infraestructuras abarcan los siguientes aspectos:

• Suelo industrial.

• Conectividad (viaria, ferroviaria, aérea y marítima).

• Puerto (Aeropuerto de Vigo).

• PLAG (Plataforma Logística de Automoción de Galicia).

• Infraestructuras industriales (agua, electricidad, gas, telefonía, residuos, etc.).

• Documentación y divulgación.

6.4.6.2 Comercial y marketing

El área de Internacionalización y Marketing del PESA tiene como objetivo aumentar el volumen de negocio de todas las empresas del sector.

Para ello trata de buscar nuevos clientes para todas las empresas, explorando nuevos mercados así como nuevos productos que se pueden ofrecer en los mercados actuales.

Para potenciar la internacionalización del sector y desarrollar nuevos mercados, CEAGA ha realizado diversas misiones comerciales a países como Japón, Corea, República Checa, China y



Alemania. Además ha participado en Ferias como el Automóbil Forum y la European Automotive Components Expo en Stuttgart, en Equip Auto-París o la IZB de Wolfsburg y ha puesto en marcha, en colaboración con IGAPE, un Programa de Promoción Exterior para realizar estudios de mercado en Inglaterra, China y Brasil. También se han desarrollado diversos proyectos de interacción con compañías globales como Toyota, Hyundai, BMW, Nissan y Seat.

Las líneas estratégicas en esta área son las siguientes:

• Desarrollar nuevos mercados para los productos actuales y, por tanto, aumenta el grado de internacionalización.

• Identificar nuevos productos en mercados actuales.

• Establecer canales de comunicación con los Centros de Estudio de los Clientes, especialmente en la fase experta de los proyectos.

• Captar nuevos clientes y, con ello, aumentar el nivel de diversificación.

• Apoyar a las empresas del Sector de Automoción de Galicia en la obtención de nuevos pedidos y, en consecuencia, aumentar su volumen de negocio.

• Potenciar el tejido regional del Sector de Automoción.

6.4.6.3 Internacionalización

La industria del automóvil se caracteriza por operar en un contexto general de fuerte competitividad, globalización y deslocalización de empresas a países con menores costes laborales. Es por ello que la internacionalización se convierte en una de las estrategias clave para garantizar la permanencia de empresas en el mercado.

Según datos de CEAGA (2006), la industria de componentes del automóvil exporta en su conjunto el 38,01% de las ventas. Este porcentaje procede fundamentalmente de las grandes empresas (un 39,11%). Sin embargo, cabe destacar que a pesar de la limitada estructura de las PYMEs y de sus dificultades para operar en mercados internacionales, éstas han dado un importante salto en cuanto a exportaciones se refiere, llegando a representar un significativo 29,29% de sus ventas. En el futuro se espera que esta situación mejore aún más con la implantación del Plan Estratégico de Automoción de Galicia.

No cabe duda que el llamado “efecto Cluster” sirve claramente como impulso a la apertura de nuevos mercados y al proceso de internacionalización. Por un lado, el constituir un modelo de referencia de organización sectorial a nivel nacional, así como la existencia de una imagen internacional consolidada y una cultura industrial de base, despierta el interés en numerosas organizaciones en el exterior.



Por otro, el actuar de forma conjunta permite resolver problemas de forma global y más eficientemente. Un ejemplo de ello ha sido la formación de 50 gestores de proyectos internacionales que servirá de apoyo a las empresas que quieran establecer negocios en el exterior.

Para poder situarse en un marco internacional, el realizar una extensa labor comercial y de marketing es prioritario. CEAGA opera en esta área dando apoyo a sus asociados con la participación agrupada en ferias, organizando misiones directas e inversas, etc. Algunas acciones comerciales realizadas últimamente:

• Proyecto Cluster Car, bajo el convenio CEAGA-CTAG-IGAPE. Se trata de un prototipo industrial que muestra todas las partes y componentes que se fabrican en Galicia. Incluye además una pantalla táctil en la que se muestra información sobre todas las empresas asociadas a CEAGA, incluida la industria auxiliar.

• Participaciones en ferias: Stand en el congreso Automobil Forum (Stuttgart, Alemania), Stand en la feria IZB (Wolfsburg, Alemania) contando con la presencia de empresas de componentes, Stand en la IAA (Frankfurt, Alemania), Stand en la “European Automotive Components Expo” (Stuttgart, Alemania), Stand en Equip Auto (París, Francia). En todas se utilizó como soporte el Cluster Car.

• Misiones directas: Viaje a Japón y Corea, participación agrupada en el congreso “Zulieferer Innovative” (Ingolstadt, Alemania). Viaje a México para analizar posibilidades de desarrollo de negocio en el continente Americano; se visitaron las ciudades de Monterrey, Saltillo, Chihuahua y México D.F.

• Misiones inversas: Volvo Ocean Race. Encuentro con director de compras de BMW Sur de Europa .

6.4.6.4 Tecnología

A través del Plan Estratégico del Sector se potencia el desarrollo tecnológico de nuevos productos y nuevos procesos.

El área tecnológica se encarga también de difundir todo el conocimiento entre las distintas empresas del sector, así como de la formación de los trabajadores en este ámbito.

El área clave de desarrollo tecnológico del PESA se ha denominado CTAG II, que corresponde a la coordinación estratégica de I+D+i del sector, liderada por CTAG.

Tiene como ejes fundamentales de trabajo: electrónica e interface persona-máquina; nuevos materiales y procesos industriales; gestión del conocimiento y la innovación en el entorno



tecnológico; captación y consolidación de I+D+i en el sector de automoción y formación y capacitación tecnológica del sector.

Para desarrollarlas se ha creado el Centro de Excelencia en Electrónica para Vehículos Inteligentes, con el patrocinio de la Consellería de Industria e Innovación, con unas inversiones de 50 millones de euros y la incorporación de 120 técnicos altamente cualificados.

Las líneas de actuación en esta área son las siguientes:

• Electrónica y HMI (Human Machine Interface) aplicados a la Automoción.

• Nuevos materiales y procesos industriales.

• Gestión del conocimiento y la innovación en el entorno tecnológico (Observatorio Tecnológico, Vigilancia Tecnológica, Benchmarking,…).

• Captación y consolidación de actividades de I+D+i en el Sector de Automoción.

• Formación y capacitación tecnológica del Sector de Automoción.

6.4.6.5 Lean Manufacturing

En el año 2007 se creó una nueva instancia dentro del PESA para la implantación y seguimiento del Sistema de Producción Lean en las empresas del Cluster.

Este sistema se fundamenta en la mejora continua y en la eliminación de todos los procesos y operaciones que no aportan valor a la producción final. Los problemas se solucionan sobre el terreno y a través del trabajo en equipo con la participación de trabajadores y responsables.

CEAGA trabaja para conseguir la implantación de esta nueva cultura empresarial en todas sus empresas miembro. Así, esta puesta en marcha implica:

• Una filosofía de estrategia a largo plazo y la búsqueda permanente de la excelencia a través de la mejora continua.

• Una nueva cultura empresarial, que permite actuar sobre el conjunto de la cadena de valor.

• El desarrollo de un sistema productivo propio y adecuado a la demanda.

• La optimización y mejora continua de los procesos eliminando todos aquellos factores que no crean valor (stocks innecesarios, transportes, piezas y movimientos inútiles, producción defectuosa, fallos en máquinas, defectos de calidad…).



• Los ejecutivos deben trabajar sobre el terreno. Su misión es ayudar a los trabajadores a encontrar la solución a los problemas desde el momento en que aparecen.

• Son los propios trabajadores los que a través de la mejora continua proponen medidas para trabajar mejor, aumentar la ergonomía de los puestos y reducir accidentes.

El Cluster ha llevado a cabo diferentes iniciativas para dar a conocer a las empresas de CEAGA la filosofía Lean:

• Cursos de Formación Directiva - Fundamentos Lean, Cultura y Gestión del Cambio.

• Conferencias sobre el cambio cultural.

• Visitas a empresas Lean con el objetivo de observar y conocer las mejores prácticas en el área.

• Sensibilización a sindicatos y agentes sociales.

• Formación de técnicos y mandos en las empresas.

• Elaboración de Diagnósticos Lean y Plan de Acciones individualizados por empresa.

Dos años después de la puesta en marcha de la Instancia Lean ya son 37 las empresas del Cluster que han implantado este sistema de producción. Estas 37 empresas Lean representan más del 85% de la facturación de las empresas de CEAGA.

6.4.6.6 Compras agrupadas

Las compras suponen el 70% de la facturación de las empresas asociadas a CEAGA. Por este motivo el Cluster cuenta con la instancia de Compras Agrupadas, cuya finalidad es cubrir las necesidades no estratégicas y no susceptibles de aportar ventajas competitivas. Su ámbito de actuación se centra en el Mercado no-crítico, compuesto por productos masificados y estándar, con una gran disponibilidad de proveedores y productos.

Entre los beneficios que esta iniciativa reporta a las empresas destacan:

• Alcanzar mejores condiciones por rendimientos de escala.

• Obtener una mayor especialización del comprador.

• Reducción de los recursos invertidos.

• Posibilidad de compartir buenas prácticas entre todas las empresas del cluster.



CEAGA trabaja para conseguir precios competitivos en productos o servicios de interés para las empresas. De este modo, las negociaciones surgen como propuesta de la propia instancia o como petición de las empresas asociadas. Así, las negociaciones en curso dentro de la instancia son:

• Suministro eléctrico. Es la más importante en volumen de facturación.

• Telefonía fija y móvil.

• Viajes. Esta negociación incluye tanto acuerdos con una agencia de viajes como con compañías aéreas.

• Papelería. Además de negociar un precio para una variedad de productos se ha obtenido un descuento lineal para el resto.

Además de conseguir precios competitivos a través de las negociaciones agrupadas, la instancia de Compras lleva a cabo otras actividades:

• Elaboración de informes de gestión mensuales de suministro eléctrico con el fin de mantener optimizados los suministros eléctricos y evitar errores de facturación.

• Control mensual de la facturación de telefonía de cada empresa, y envío de alertas de optimizaciones de servicio individuales a las compañías.

• Preparación de un informe de gestión mensual de viajes para cada empresa indicando costes por viajero, además del cálculo del ahorro generado con respecto a las tarifas de referencia.

• Revisión continua, en la negociación de papelería, de los productos más consumidos por las empresas con el fin de optimizar el acuerdo.



6.5 Cluster de las Tecnologías de la Información y de las Comunicaciones de Asturias

6.5.1 Origen del cluster Cluster TIC Asturias es una asociación sectorial privada sin ánimo de lucro, creada en 2003, cuya finalidad principal es mejorar la competitividad del sector de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) en el Principado de Asturias y contribuir a la búsqueda de soluciones que incrementen la productividad y la eficiencia empresarial. En la actualidad, está integrada por 71 empresas que representan a cerca de 2.500 empleos.

Cluster TIC Asturias. Fuente: www.clustertic.net

Las circunstancias que llevaron a la creación del cluster son las siguientes:

• La existencia de un grupo de empresas regionales innovadoras, interesadas en la creciente y progresiva implantación de las tecnologías de la información y comunicación.

• La significativa importancia de futuras radicaciones de compañías lideres, con proyectos de inversión y desarrollo local y la actual presencia de un creciente número de compañías del sector en Asturias.

• La ventaja de contar en Asturias con instituciones educativas universitarias con potencial de especialización en conocimientos técnicos aplicables al sector.

• Las adecuadas políticas públicas tendentes a favorecer el desarrollo de un entorno avanzado en tecnología de la información.



• La presencia en Asturias de recursos humanos cualificados, y la existencia de potencialidad en la especialización futura.

• La importancia que adquiere la implantación tecnológica en la vocación de innovación, modernización y desarrollo empresarial.

Su actividad se dirige a impulsar el crecimiento del sector mediante la cooperación, el intercambio de experiencias, la formación y la especialización profesional con el objetivo de conseguir una mayor participación de las empresas en proyectos tecnológicos nacionales e internacionales orientados a la modernización de los sectores tradicionales. Se establece para ello las siguientes líneas de actuación:

• Difusión y promoción de los productos, servicios y soluciones de las empresas del Cluster para la generación de negocio.

• Representación del sector TIC regional en entornos de mercado.

• Mejora de la competitividad de las empresas del Cluster.

• Apoyo a la innovación.

• Internacionalización de las empresas del Cluster.

• Desarrollo de iniciativas de formación.

• Impulso a proyectos en cooperación.

• Realización de estudios generales del sector TIC.

6.5.2 Desarrollo Desde finales de 2009, el Cluster TIC y la Fundación CTIC trabajan de forma coordinada en la gestión de la Agrupación Empresarial Innovadora del Conocimiento de Asturias, constituida para fomentar el desarrollo tecnológico, la innovación y la investigación aplicada en el sector de la Sociedad del Conocimiento.

El Cluster TIC colabora en Asturias con organizaciones empresariales como la Federación Asturiana de Empresarios (FADE) y las Cámaras de Comercio de Oviedo, Gijón y Avilés, así como con el Parque Científico Tecnológico de Gijón, el Instituto para el Desarrollo Económico del Principado (IDEPA) y la Fundación para el Fomento en Asturias de la Investigación Científica Aplicada y la Tecnología (FICYT).

En el ámbito nacional, mantiene acuerdos de colaboración con la Asociación de Empresas de Electrónica, Tecnologías de la Información y Telecomunicaciones de España (AETIC), y la



Confederación Española de Empresas de Tecnologías de la Información, Comunicaciones y Electrónica (CONETIC).

La Asociación Cluster TIC Asturias, dispone, desde el año 2010, de un Sistema de Gestión de Calidad certificado conforme a la Norma UNE-EN ISO 9001.

6.5.3 Misión y objetivos El Cluster TIC Asturias define y asume como propia la siguiente misión:

“Constituirse como entidad dinamizadora orientada a mejorar la competitividad y asegurar un crecimiento sostenible de las empresas TIC asturianas”.

Para ello, establece unas directrices estratégicas en un entorno de trabajo abierto, representativo, colaborativo, proactivo, comprometido e independiente.

Los objetivos son los siguientes:

• Incorporar metodologías contrastadas y reconocidas internacionalmente, y mejores prácticas empresariales y servicios avanzados en las empresas TIC asturianas.

• Capacitar técnicamente a los/las profesionales del Sector TIC, favoreciendo así una mejora constante en la cualificación de sus recursos humanos.

• Promover la venta exterior de las empresas TIC asturianas.

• Promover y difundir las capacidades del sector TIC asturiano, de forma que éste sea el principal generador de conocimiento tecnológico y que el mercado lo reconozca.

• Fomentar el conocimiento mutuo entre los socios/as y sensibilizar sobre los beneficios de la cooperación.

• Ser mecanismo catalizador de proyectos empresariales en cooperación, articulando medidas específicas. Incrementar la competitividad de las empresas del Sector TIC Asturiano.

• Lograr una mayor participación de las empresas regionales en proyectos de implantación tecnológica.

6.5.4 Áreas de desarrollo estratégico A lo largo de 2010 se aprobó la creación de varias áreas de desarrollo estratégico permanentes, con los siguientes objetivos:

• Facilitar al asignación de responsabilidades entre los miembros de la Junta Directiva

• Implicar a un mayor número de socios/as en la gestión



• Generar valor para los socios/as

Las áreas de desarrollo estratégico del cluster son las siguientes:

• Networking y Participación: Dinamizar la generación de relaciones entre los asociados y la participación de los mismos en las actividades del Cluster TIC.

• Recursos Humanos: Identificación de nuevas necesidades formativas y tendencias del mercado laboral.

• Internacional: Facilitar el negocio internacional a los socios/as del Cluster.

• Innovación: Identificar nuevas líneas de desarrollo de iniciativas de I+D+i y la búsqueda de financiación, socios.

• Calidad y procesos: Gestión de calidad y definición de procesos internos del Cluster enfocados a la mejora continua.

• Desarrollo de negocio: Área enfocada a la generación de negocio a los socios/as a través del Cluster.

• Comunicación: Definición e implementación de la política de comunicación externa e interna del Cluster.

Las 7 áreas de desarrollo estratégico permanente estarán formadas por un vocal responsable del área, una persona del staff del Cluster TIC y entre 1 y 2 socios/as representados por directivos/as de primer nivel elegidos por la Junta Directiva. Las áreas de desarrollo estratégico no tienen capacidad de decisión, realizan un plan de trabajo anual que deberá ser aprobado por la Junta.

Existen a su vez 3 áreas de apoyo operativo que desarrollan el trabajo del día a día del Cluster:

• Administración.

• Estudios.

• Ejecución de proyectos.



6.6 Respuestas al cuestionario

A continuación se resumen las respuestas dadas por los responsables de los clusters al cuestionario elaborado para identificar las características clave de las organizaciones. El formulario completo puede consultarse en el Anexo “Cuestionario”.

Las respuestas han sido facilitadas por los siguientes responsables de los distintos clusters:

• José Ramón Fernández, del Cluster de Automoción de Madrid Network.

• Alberto Cominges, del Cluster de Empresas de Automoción de Galicia (CEAGA):

• Susana Fernández, del Cluster de las Tecnologías de la Información y de las Comunicaciones de Asturias (Cluster TIC)

6BMetodología para la creación y el desarrollo de clusters industriales | Análisis y factores críticos de éxito de clusters industriales


Capítulo 7. Metodología para la creación y el desarrollo de clusters industriales

7.1 Herramientas clave para el desarrollo de iniciativas de cluster

Actualmente existe cierta confusión sobre cómo se puede aplicar una iniciativa de cluster como estrategia para mejorar la competitividad de las regiones. En concreto, surgen preguntas sobre las diferencias entre el uso del término cluster para referirse a una conglomeración de empresas de manera independiente o para referirse a política empresarial que busca un resultado concreto.

Ante la posibilidad de aplicar iniciativas empresariales de cluster, surgen las siguientes preguntas:

• ¿Qué tipos de problemas generan estas iniciativas y cuáles son sus limitaciones?

• ¿Cómo se puede desarrollar una iniciativa de forma estratégica para asegurar su éxito y sostenibilidad?

• ¿Cuál es su importancia a la hora de salvar las diferencias entre los sectores público y privado?

En este capítulo se presenta una visión de las iniciativas para la creación de clusters a través del análisis riguroso para la toma de decisiones, del consenso entre los actores participantes y de la formulación de una estrategia de competitividad coherente.

Las herramientas que se presentan en este apartado no pretenden ser exhaustivas, sino proporcionar una visión de cómo un proyecto de creación de un cluster evoluciona y madura a través de una sólida colaboración público-privada. Estas herramientas serán interesantes para políticos, directivos de empresas y otros profesionales interesados en la mejora de la competitividad de sus organizaciones o regiones.

7.1.1 Definición del cluster

El objetivo de esta primera herramienta es realizar una descripción de las actividades económicas que el cluster va a llevar a cabo, definir las relaciones que se crearán entre las empresas e instituciones participantes y comenzar el proceso para descubrir las posibles

Análisis y factores críticos de éxito de clusters industriales | 6BMetodología para la creación y el desarrollo de clusters industriales


debilidades que puedan limitar su competitividad tanto a nivel de cluster como a nivel de región.

La aplicación de esta herramienta supondrá una motivación para identificar aquellos aspectos del entorno que puedan entorpecer el correcto desarrollo del cluster, obtener indicaciones acerca de cómo actuar con colaboradores y competidores y sobre cómo ubicar las diferentes actividades que se llevarán a cabo para no centrarse únicamente en un eslabón de la cadena de valor.

Esta herramienta debe ser aplicada por responsables de política económica del Gobierno en colaboración con directivos de las empresas implicadas, especialistas en la industria e inversores privados interesados en participar en la iniciativa.

La definición del cluster trata de contextualizar las actividades económicas que se llevarán a cabo a través del desarrollo de un esquema en el que se indican las contribuciones que cada actor aporta a la organización en aspectos como el empleo, la innovación, las relaciones, etc. En este esquema, además, se desglosan las actividades relacionadas con producción, ventas, proveedores, servicios, formación, investigación y gerencia.

Una vez completada la definición de los aspectos básicos del cluster, se pueden desarrollar las siguientes perspectivas para entender la aportación de la organización a la economía de la región así como el tipo de actividades y relaciones que crean efectos positivos en la competitividad:

• Tamaño: la importancia relativa de un cluster dentro de una economía se puede medir por el número de empresas participantes y de empleados, así como en la riqueza que genera para estos en términos de salario y de otras remuneraciones.

• Especialización: este aspecto de las actividades llevadas a cabo por un cluster genera en muchos casos consecuencias positivas para la economía regional a través de la atracción de actividad económica relacionada desde otras regiones.

• Vínculos: las relaciones que se establecen entre actores participantes en un cluster y, en muchos casos, entre varios clusters, generan sinergias que aportan importantes beneficios para la economía.

7.1.2 Identificación de los productos y segmentación de mercado

Los objetivos de esta herramienta son la identificación de los productos clave que se desarrollarán en el cluster y los segmentos de mercado en los que es actual y potencialmente activo y generar un consenso en relación a los problemas clave de la organización a través del trabajo en equipo.



La aplicación de esta herramienta debe funcionar como un elemento de cohesión efectivo entre todos los participantes. Los directivos de las empresas, responsables de organismos públicos, representantes de organizaciones de apoyo e inversores privados deben construir relaciones y fomentar la participación activa y el análisis del entorno para desarrollar e implementar una estrategia de competitividad de grupo exitosa.

Los miembros del cluster deben evaluar la actuación de la región frente a aquellas consideradas líderes en ese segmento de mercado para identificar las mejores prácticas y aplicarlas a la propia organización como medio fundamental para mejorar la competitividad.

Esta herramienta debe ser aplicada siguiendo los siguientes pasos:

1. Identificar los productos clave del cluster: Se debe llevar a cabo una investigación conjunta con el sector público, empresas líderes de la industria en la región, centros de investigación, universidades y otras instituciones para identificar aquellos productos que, ya sea por tradición del sector en la zona o por presencia de factores productivos, sean factibles producir de cara a alcanzar niveles elevados de competitividad.

2. Identificar los segmentos de mercado de la industria: Para cada producto elegido, se debe identificar el segmento de mercado en el que se actuará y elaborar una estrategia concreta.

3. Identificar los productos potenciales y sus segmentos de mercado: A través de investigaciones en colaboración con universidades y otras instituciones se deben identificar aquellos productos y segmentos de mercado en los que sería posible competir en un futuro.

7.1.3 Análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades)

El objetivo de esta herramienta es centrar la discusión en el estado del cluster en cuanto a su capacidad para competir en el mercado. Un consenso entre los participantes en este análisis facilitará la formulación de estrategias para llevar a cabo la iniciativa.

Para que este análisis sea fructífero se requiere un alto compromiso por parte de los miembros de la organización. Aunque la mayoría de las personas están familiarizadas con esta herramienta y se puede utilizar para organizar de una manera rápida la información, esta tiene limitaciones:

• No establece prioridades.

• Es posible que no capture un reflejo exacto de la situación real.

• Es estático.



• No explica los motivos de las debilidades.

Esta tercera herramienta interactiva tiene el papel de aclarar el estado del cluster percibido por los actores que participan en él en cuanto a cuáles son sus puntos fuertes y débiles, quienes son sus principales o potenciales competidores y cuál podría ser una estrategia competitiva fiable.

Una correcta aplicación de esta herramienta permitirá aplicar las siguientes de manera efectiva a través del establecimiento claro de criterios de actuación contra competidores y un desarrollo sólido de estrategias y políticas competitivas.

Análisis DAFO. Fuente: www.wikipedia.org

Una valoración de los puntos fuertes y débiles y de las oportunidades y amenazas que el entorno ofrece al cluster es un ejercicio muy útil para poner de acuerdo a los miembros de la iniciativa en torno a cuáles son los retos clave y los posibles movimientos futuros que se podrán llevar a cabo.

A continuación se muestra, para cada aspecto que esta herramienta estudia, un patrón de las preguntas que se deben plantear:

• Análisis interno

o Fortalezas

¿Cuáles son los puntos fuertes de las materias primas?

¿Cuáles son los puntos fuertes de los recursos humanos?



¿Cuáles son las ventajas de la localización geográfica?

¿Cuáles son las ventajas de las condiciones climáticas?

¿Cuáles son las ventajas en costes?

¿Cuáles son los puntos fuertes de la red de distribución?

¿Con qué recursos exclusivos se cuenta?

¿Cuáles son los puntos fuertes de las instituciones públicas y de sus políticas?

o Debilidades

¿Cuáles son las debilidades en el campo del marketing?

¿Cuáles son las debilidades de distribución?

¿Cuáles son las debilidades de producción?

¿Cuáles son las debilidades en los input?

¿Se cuenta con la financiación adecuada?

¿Se tiene la capacidad necesaria para colaborar en la industria?

¿Cuáles son los obstáculos que la industria, el ambiente y las infraestructuras presentan?

¿Son efectivas las medidas de las instituciones públicas para regular y apoyar la industria?

¿Qué otras debilidades presenta la industria?

• Análisis externo

o Oportunidades

¿Cuáles son los aspectos de crecimiento de la industria?

¿Cuáles son los productos o segmentos de mercado potenciales?

¿Existe alguna oportunidad para crear valor añadido que no se haya tenido en cuenta?

¿Existen oportunidades de acceso a nuevos mercados nacionales o internacionales?

¿Qué instituciones públicas pueden ayudar a acceder a nuevos mercados?



¿Qué medios de comunicación se pueden aprovechar para mejorar la comunicación?

¿Qué tendencias de mercado, comercio o políticas están generando nuevas oportunidades?

¿Cuáles son los segmentos de mercado o industrias con los que se compite actualmente y qué están haciendo?

o Amenazas

¿Qué puede fallar?

¿Qué está haciendo la competencia?

¿Cuáles son las tendencias en el sector o en la región que pueden afectar negativamente?

¿Cómo valora el mercado la organización?

¿Existe algún producto sustitutivo que pueda reemplazar los propios del cluster?

¿Se cumple con los estándares internacionales de calidad y seguridad?

7.1.4 Análisis GAP (análisis de brechas) Esta herramienta tiene por objetivo medir cómo la organización está llevando a cabo su desempeño con respecto a una serie de criterios establecidos en base a normas o procedimientos internos, controles, las mejores prácticas de la competencia, etc.

El resultado de este análisis establece la diferencia entre el desempeño actual y el esperado, con indicaciones sobre dónde están las deficiencias y qué falta por cumplir en cada requisito de la norma establecida.

Los pasos para llevar a cabo este análisis son:

1. Analizar el enfoque de la iniciativa desde el punto de vista de su alcance, recursos a emplear, etc.

2. Analizar el progreso de implementación de la misma a lo largo de su desarrollo para evaluar los factores citados en el punto anterior.



Análisis GAP. Fuente: elaboración propia

El análisis GAP se compone de las siguientes partes:

• Definición del enfoque de la iniciativa de creación del cluster.

• Progreso en el cumplimiento de los objetivos establecidos y cuestiones pendientes de aplicación.

• Recomendaciones y oportunidades de mejora.

• Estimación del plazo necesario para la implantación completa.

Esta herramienta ayuda a orientar los esfuerzos de la organización hacia aquellos aspectos clave para mejorar su desempeño. Esto requiere un alto compromiso por parte de todos los actores que participan en el cluster, ya que tiene el riesgo de no ser capaz de identificar aquellas áreas críticas para la mejora de la competitividad de la organización.

7.1.5 Análisis de las cinco fuerzas de Porter Esta herramienta constituye una metodología de análisis para investigar acerca de las oportunidades y amenazas que el entorno en el que el cluster compite ofrece a este. Según Porter, el grado de atractivo de una industria, referido a la posibilidad de obtención de rentas superiores y de crecimiento, viene determinado por la acción de cinco fuerzas competitivas básicas. Esta herramienta responde a la pregunta: “¿cómo se compite en esta industria?”.



Cinco fuerzas de Porter. Fuente: www.wikipedia.org

Los objetivos de este análisis son determinar la eficiencia de la estrategia del cluster y las implicaciones a largo y corto plazo de competir en ciertos segmentos de mercado.

7.1.5.1 Intensidad de la competencia actual

Esta primera fuerza hace referencia a la actuación de los competidores existentes en la industria en un determinado momento. A medida que la intensidad de la competencia sea mayor, la posibilidad de obtener rentas superiores es menor y, por tanto, el atractivo de la industria disminuye.

La intensidad de la competencia es el resultado de una serie de factores estructurales, tales como (Porter, 1982):

• Número de competidores y equilibrio entre ellos.

• Ritmo de crecimiento de la industria.

• Barreras de movilidad.

• Barreras de salida.

o Activos especializados.

o Costes fijos.

o Relaciones estratégicas.

o Restricciones sociales y gubernamentales.



• Estructura de costes de las empresas.

• Diferenciación de productos.

• Costes de cambio.

• Capacidad productiva instalada.

• Diversidad de competidores.

• Intereses estratégicos.

7.1.5.2 Competidores potenciales

Este concepto hace referencia a las nuevas empresas que quieren entrar en una industria. Cuanto más atractiva sea una industria, más competidores potenciales habrá.

La posibilidad de que los nuevos competidores entren a competir depende de dos factores:

• Barreras de entrada. Las principales barreras de entrada a una industria son las siguientes (Dess y Lumm, 2003):

o Economías de escala y alcance.

o Desventajas en costes diferentes de las economías de escala.

o Diferenciación de producto.

o Necesidades de capital.

o Costes de cambio.

o Acceso a los canales de distribución.

o Política gubernamental.

En todo caso, la eficacia de las barreras de entrada depende de los recursos y capacidades que tengan los nuevos entrantes (Grant, 2006).

• Reacción de los competidores establecidos:

o Tradición de represalias en la industria.

o Empresas establecidas con fuertes recursos para defenderse.



7.1.5.3 Productos sustitutivos

Son aquellos que satisfacen las mismas necesidades de los clientes que el producto que ofrece la industria. A medida que en una industria aparezcan productos sustitutivos, su grado de atractivo tenderá a decrecer.

La importancia de esta amenaza depende de los siguientes factores:

• El grado en que los productos sustitutivos satisfacen las necesidades de los consumidores mejor que los ya existentes.

• Su precio con respecto a los actuales.

• La obsolescencia que los productos sustitutivos incorporan a los ya existentes.

• Los costes de cambios a los productos alternativos.

7.1.5.4 Poder negociador de los proveedores y de los clientes

El poder de negociación de los proveedores o de los clientes es la capacidad de imponer condiciones en las transacciones que realizan con las empresas de la industria. A medida que el poder de negociación de proveedores y clientes aumenta, el atractivo de la industria disminuye.

Los factores que afectan al poder negociador de proveedores y/o clientes son (Porter, 1982):

• El grado de concentración en relación con la industria.

• El volumen de transacciones realizadas con las empresas de la industria.

• El grado de importancia de las compras efectuadas en relación con los costes del cliente.

• El grado de diferenciación de los productos o servicios.

• Los costes de cambio de proveedor.

• El nivel de beneficios del cliente en relación con el proveedor.

• La amenaza de integración vertical.

• La importancia del producto o servicio vendido para la calidad de los productos o servicios del comprador.

• Si existe o no la posibilidad de almacenar el producto.

• El nivel de información que tiene una de las partes en relación con la otra.



Para llevar a cabo este análisis, se debe elaborar una tabla para la captura de datos como la siguiente:

• Intensidad de la competencia actual:

o ¿Quiénes son los principales competidores en nuestra industria? ¿Con qué porcentaje de la producción total cuentan?

o ¿Cuántas empresas más cuentan con un porcentaje similar?

o ¿Cuál es la tasa de crecimiento anual de las empresas competidoras?

• Competidores potenciales:

o ¿Cuántas empresas entraron en la industria el año pasado?

o ¿Cuál es el capital mínimo requerido para comenzar un negocio en esta industria?

o ¿Cuáles son las principales dificultades para comenzar un negocio en esta industria?

o ¿Cuántas empresas existían en el sector el año pasado?

• Productos sustitutivos:

o ¿Tienen los clientes tendencia a comprar productos sustitutivos?

o ¿Cuál es su valoración de la diferencia de calidad entre ellos?

o ¿Cuál es su valoración de la diferencia de precio entre ellos?

• Poder negociador de los proveedores:

o ¿Quiénes son los principales proveedores del sector?

o ¿Con qué porcentaje de adquisiciones cuentan?

o ¿Cómo están organizados los proveedores?

o ¿Es el suministro de inputs fiable o existen interrupciones?

• Poder negociador de los clientes:

o ¿Quiénes son los principales compradores del sector?

o ¿Con qué porcentaje de ventas cuentan?

o ¿Cuántos compradores cuentan con ese porcentaje?



o ¿Son los clientes sensibles al precio?

o ¿Cuál es el crecimiento aproximado de la demanda por año?

7.1.6 Análisis de la cadena de valor Esta herramienta constituye uno de los instrumentos más ricos y populares para el análisis y diagnóstico de las organizaciones. Porter (1987) define la cadena de valor como la desagregación de la empresa en las actividades básicas que es preciso llevar a cabo para vender un producto o servicio.

Cada una de las actividades desarrolladas dentro de la organización incorpora una parte del valor asociado al producto final y supone, así mismo, una parte del coste total de dicho producto. Si el precio que el consumidor está dispuesto a pagar por el producto es superior al coste total de las distintas actividades, la organización estará generando un margen o valor por su actividad.

Cadena de valor de Porter. Fuente: www.vistoalreves.es

Los objetivos del análisis de la cadena de valor aplicado a clusters son: identificar las fuentes de ventajas competitivas de la organización, estudiar las relaciones establecidas entre actividades y desarrollar escenarios estratégicos alternativos.

El análisis de la cadena de valor se dirige en dos etapas:

1. Elaborar una “instantánea” del estado actual de la cadena de valor, donde todas las actividades desarrolladas y actores implicados aparecen reflejados.

Para capturar la información necesaria en esta fase se debe responder a las siguientes preguntas:



• ¿Cuál es la materia prima necesaria para producir el producto o servicio?

• ¿Quiénes son los actores principales involucrados en el proceso de producción?

• ¿Cuáles son las etapas necesarias para transformar las materias primas en el producto final?

• ¿Qué valor aporta al producto final cada una de esas etapas?

• ¿Cuáles son las interacciones entre cada una de las etapas?

2. Desarrollar una propuesta de nueva cadena de valor que potencialmente sea capaz de generar mayor valor durante el proceso de producción.

• ¿Cómo son las cadenas de valor de nuestros competidores con las mejores prácticas?

• ¿Cómo se compara la productividad en esta industria?

• ¿Cómo se compara la tecnología en esta industria?

• ¿Cómo se comparan los costes en esta industria?

7.1.7 Análisis de la tendencia del mercado Los objetivos de esta herramienta son: detectar aquellos productos o segmentos de mercado que el cluster no esté teniendo en cuenta y evaluar y anticipar la actuación en los mercados en términos de producto, precio, volumen y cuota de mercado.

El análisis de la tendencia de mercado proporciona una visión sobre la competitividad de clusters respondiendo a la pregunta: “¿Qué hace que mi competidor no se lleve a mis clientes?”.

Este análisis cuantifica las tendencias del mercado que son importantes para la elaboración de una estrategia en el cluster a través de la respuesta a las siguientes preguntas:

• ¿Cuáles son los productos y/o segmentos de mercado con un crecimiento potencial que el cluster no está teniendo en cuenta?

• ¿Cuáles son las tendencias de la industria en la que el cluster compite en términos de producto, precio y volumen de producción?

Las tendencias de la industria y/o del mercado en el que se compite pueden proporcionar visiones fundamentales para la formulación de la estrategia del cluster.



Para capturar la información necesaria para llevar a cabo este análisis se debe responder a las siguientes preguntas:

• ¿Cómo está estructurada la industria?

• ¿Cuál es su tasa de crecimiento?

• ¿Quiénes son los líderes?

• ¿Cómo es la cadena de valor?

• ¿Cuál es la estructura de costes?

• ¿Cómo se establece el precio del producto o servicio?

• ¿Cuál es el papel de la tecnología en el proceso de producción? ¿Cómo está cambiando? ¿Es un factor clave para competir? ¿Cuáles son las tendencias?

• ¿Marca el I+D la diferencia en la competitividad en esta industria?

• ¿Cuál es el gasto global en I+D en la industria?

• ¿Cómo se distribuye el gasto entre los sectores público y privado?

• ¿Cuál es el origen de la financiación en esta industria?

7.1.8 Análisis de la posición competitiva El objetivo de esta herramienta es analizar los productos y servicios clave del cluster que le hacen situarse en una posición competitiva superior a la de sus competidores. Este análisis ayuda a los directivos del cluster a identificar las oportunidades para posicionarse preferentemente en aquellos segmentos de mercado que más valor añadido generen o con costes menores.

El análisis en el ámbito del producto ayuda a determinar sus características en términos de complejidad, variedad y aportación de valor. En cuanto al coste, ayuda a priorizar y estructurar las áreas clave para la mejora y permite establecer unos objetivos para su reducción cuantificables y alcanzables.

Las preguntas a responder para llevar a cabo este análisis son:

• Análisis del producto y diferenciación:

o Determinar la cuota de mercado:

¿Cuáles son las líneas de producto o servicio?



¿Cuáles son las ventas netas?

¿Cuáles son los principales competidores para cada producto?

¿Cuáles son las ventas netas de cada competidor?

o Determinar el producto:

¿Cuál es la complejidad del producto respecto al de los competidores?

o Determinar la diferenciación de producto:

¿Cómo se compara el producto con el de los competidores?

• Análisis de costes:

o Costes propios:

¿Cuáles son las materias primas utilizadas para nuestros productos?

¿Cuál es el valor de cada uno de sus componentes?

¿Cuáles son los factores de coste cruciales?

o Costes de los competidores:

¿Quiénes son los principales competidores?

¿Cuál es el valor de cada uno de los componentes del producto del competidor?

¿Cuáles son sus factores de coste cruciales?



7.2 Proceso para el desarrollo de iniciativas de cluster

Las iniciativas para la creación de clusters industriales serán relevantes sólo en los aquellos casos en los que se cumplan unas condiciones mínimas de estabilidad económica, se disponga de las infraestructuras necesarias para dirigir la organización, un alto compromiso por parte de todos los actores involucrados y se cuente con un apoyo de las instituciones públicas para las funciones de apoyo y financiación.

El estudio de casos de éxito muestra que el elemento crucial para el desarrollo de estas iniciativas es la creación de una plataforma para el diálogo y la colaboración dentro del propio cluster para desarrollar estrategias basadas en el consenso entre todos los participantes, tanto públicos como privados. Este diálogo tendrá como resultado la elaboración de una estrategia común para aumentar la competitividad de las empresas participantes.

El proceso para el desarrollo de estas iniciativas se puede estructurar en cuatro fases claramente diferenciadas:

1. Registro del cluster.

• Establecer los estatutos: denominación, fines, misión, objetivos, etc.

• Convenir los órganos de gobierno y gerencia.

• Identificar aquellas entidades clave para el cluster, socios y agentes colaboradores.

• Establecer el grado de compromiso de los actores participantes.

• Entrar en contacto con entidades públicas.

• Establecer las actividades que se llevarán a cabo.

2. Diagnóstico y formulación de estrategias.

• Aplicar las herramientas de diagnóstico para evaluar las tendencias del mercado, la cadena de valor y la posición competitiva del cluster.

• Coordinar iniciativas con las instituciones de apoyo.

3. Implementación de la estrategia, de las políticas y de las iniciativas.



• Estudiar la adecuación, factibilidad y aceptabilidad de las estrategias.

• Llevar a cabo las actividades para su implantación.

• Analizar los factores de éxito y fracaso de la implantación.

4. Sostenibilidad.

• Estudiar posibles cambios organizativos que las estrategias llevadas a cabo requieran.

• Llevar a cabo un control del grado de cumplimiento de los objetivos.

• Medir los resultados obtenidos.

• Animar a los participantes a colaborar para asegurar la continuidad de la iniciativa más allá de su estructura formal.

7.2.1 Fase 1: registro del cluster Los objetivos principales de esta primera fase consisten en establecer una integración del cluster en la economía regional, atraer a los actores participantes hacia intereses comunes y revisar la viabilidad del proyecto a largo plazo. Es en esta fase en la que se debe tomar la decisión más importante del proceso, que consiste en decidir si se continuará o no con la iniciativa a largo plazo.

Esta primera etapa conlleva unir al grupo y a instituciones públicas para generar una amplia red económica para la colaboración. Las reuniones que se lleven a cabo deben basarse en un ejercicio de visualización rigurosa del cluster. Sin embargo, el hecho de que muchas veces no existan datos exactos para la aplicación de las herramientas citadas en el apartado anterior hace que los análisis sean bastante arbitrarios, lo que puede desembocar en fallos a la hora de crear la iniciativa de creación del cluster.

En esta fase se debe, por tanto, establecer los estatutos por los que se regirá la organización, que incluirá aspectos como su denominación, fines, misión, valores, objetivos, etc. Se debe, además, identificar los órganos de gobierno y gerencia que dirigirán las actividades que se desarrollarán en el cluster y velarán por su correcto funcionamiento y por el cumplimiento de las normas establecidas en los estatutos y de la estrategia común por parte de las empresas e instituciones participantes.

Una de las actividades clave que se llevará a cabo en esta fase es la de identificar las entidades clave que formarán parte de la organización, ya sean socios o agentes colaboradores, además de establecer el grado de compromiso de los actores de cara a fomentar la participación activa en las iniciativas que se lleven a cabo desde el cluster.



Es importante también en este punto comenzar a entrar en contacto con entidades externas, ya sean universidades, centros de investigación u otras instituciones de carácter público, cuya colaboración será fundamental para el correcto desarrollo del cluster ya sea en torno a la búsqueda de financiación, de talento, de recursos y actividades de I+D+i.

En el registro del cluster se debe también establecer cuáles serán las actividades que se llevarán a cabo en la organización, ya sean jornadas, charlas, foros, etc. además de identificar de qué manera se llevará a cabo la gestión del conocimiento.

7.2.2 Fase 2: diagnóstico y formulación de estrategias

Esta segunda fase consta de una fuerte carga analítica, que incluye la aplicación de las herramientas descritas en el apartado anterior como la segmentación del producto y del mercado, el análisis DAFO, el análisis GAP, el análisis de las cinco fuerzas de Porter y de la cadena de valor, así como de la tendencia del mercado.

El objetivo de este proceso es la formulación formal de las estrategias que el cluster llevará a cabo a través de la construcción de un ambiente de cooperación, de aumentar la visión a largo plazo de los actores y de aplicar las herramientas de diagnóstico citadas anteriormente con el fin de que las estrategias formuladas sean reales, factibles y aceptables.

Los miembros de la iniciativa deben decidir en qué clase de estrategia de competitividad se centrará el cluster a través de reuniones, diálogos y análisis en grupo, reforzando la unión entre ellos para basarla en torno al conocimiento y a la innovación.

Esta fase debe iniciarse con un análisis del sector en el que se desarrolla la actividad y de las empresas que forman parte del cluster a través de la aplicación de las herramientas descritas en el apartado anterior. Se debe elaborar un diagnóstico inicial de la situación en colaboración con el sector público a través de un proceso cooperativo que asegure el compromiso activo de los miembros de la iniciativa a través de grupos de trabajo, reuniones y entrevistas.

Se deben llevar a cabo, además, visitas de estudio a otras organizaciones exitosas líderes en el sector o de una determinada área geográfica para identificar las características principales de dichas organizaciones con el fin de poder aplicarlas a la propia iniciativa.

Esta etapa finaliza con la formulación de las estrategias a seguir. Con la aplicación de cada una de las herramientas de diagnóstico, la estrategia para mejorar la competitividad del cluster va tomando forma. Herramientas como el análisis de tendencias del mercado y el posicionamiento competitivo son especialmente relevantes en este momento.

La estrategia comienza con una visión del futuro del cluster, la elaboración de objetivos a medio y largo plazo estimulantes y cuantificables, la identificación de políticas e iniciativas para



alcanzar dichos objetivos y la identificación de los obstáculos y limitaciones que podrían impedir la implementación de la estrategia.

7.2.3 Fase 3: implementación de la estrategia, de las políticas y de las iniciativas

Los objetivos de este proceso son implementar los proyectos estratégicos, iniciar las inversiones y mejorar los procesos de negocio, además de movilizar a los directivos de la organización para iniciar diálogos con el sector público para la implementación de las iniciativas planteadas en la fase anterior. En esta fase, una de las decisiones clave es la elección de las fuentes de inversión.

Siguiendo con el proceso, una vez fijados la misión y los objetivos del cluster, analizado el contexto interno y externo y planteadas las distintas opciones estratégicas, se plantea en este punto la necesidad de elegir una de las opciones identificadas para su adopción y puesta en marcha.

Esta decisión es especialmente relevante, ya que requiere optar por una estrategia y descartar otras. A partir de este momento se puede decir que comienza la fase de implantación o puesta en marcha de la estrategia, de forma que no es posible una vuelta atrás en las decisiones adoptadas. El cluster comienza a desarrollar el futuro y el éxito o fracaso en su actuación.

De este hecho se deduce la importancia que se debe dar al proceso de diagnóstico y formulación de estrategias, que constituye un paso esencial en el desarrollo de la iniciativa.

El problema que surge es la dificultad para establecer un proceso racional para elegir la opción adecuada ya que existe un marco de incertidumbre, complejidad y conflicto ante la toma de decisiones.

El proceso de evaluación y selección consta de tres etapas:

1. Adecuación: consiste en evaluar si la estrategia se adapta a:

a. Misión y objetivos.

b. Análisis interno.

c. Análisis externo.

2. Factibilidad: se debe observar:

a. Disponibilidad de recursos y capacidades.

b. Problemas de implantación.



3. Aceptabilidad: consiste en identificar:

a. Rentabilidad.

b. Riesgo

La implantación de la estrategia hace referencia al conjunto de actividades y decisiones que se requieren para poner en marcha una estrategia, de forma que se alcancen la misión y objetivos previamente establecidos. Si la formulación de la estrategia indica qué es lo que debe hacerse, la implantación señala cómo debe actuarse para alcanzar lo que se quiere hacer. De esta forma, el éxito sólo se puede alcanzar si se elige correctamente la estrategia y se implanta de manera excelente.

En caso de que no se haya escogido la estrategia más adecuada, una buena implementación identificará el problema y permitirá corregir los errores. Si se elige la estrategia acertada, una pobre implementación provocará resultados negativos, haciendo inútil la decisión adoptada.

Para una adecuada implantación, se plantea la necesidad de identificar y analizar las principales actividades y tareas a llevar a cabo. Un esquema que integra estos factores es el de las 7-S de Mckinsey .

7-S de Mckinsey. Fuente: www.wikipedia.org

Este esquema indica que existen siete factores que influyen en el cambio estratégico de una organización, lo cual supone reconocer el alto nivel de complejidad que dicho proceso implica.

El conjunto de actividades necesarias para la implementación de la estrategia se pueden agrupar de la siguiente forma:



• Definición del soporte organizativo: consiste en preparar el cluster para que se adapte a la estrategia escogida. Incluye problemas como el diseño de la estructura organizativa, el estilo de dirección y la gestión de la cultura organizativa.

• Sistemas administrativos de apoyo: incluye los sistemas de control y planificación para vigilar y reorientar el cumplimiento cuando sea necesario.

7.2.4 Fase 4: sostenibilidad La última fase del proceso de desarrollo de iniciativas de cluster consiste en la sostenibilidad del proyecto en el tiempo, que requiere de un control estratégico, que puede entenderse como la evaluación, fiscalización y valoración de las actividades que se desarrollan en la organización. Además, incluye un control de la toma de decisiones para asegurarse de que estas se cumplan, que los objetivos propuestos se consigan y, cuando sea necesario, corregir los errores observados.

Esta fase se basa en analizar y evaluar el proceso de dirección de la organización con el fin de asegurar su correcto funcionamiento. Este control va a proporcionar el feedback necesario para determinar si todas las etapas de que consta el proceso de desarrollo de la iniciativa son apropiadas, compatibles con la organización y se están desarrollando adecuadamente.

El proceso de control consta de las siguientes etapas:

1. Establecimiento de objetivos.

2. Medición de resultados.

3. Comparación de los resultados con los objetivos.

4. Identificación y análisis de las desviaciones.

5. Corrección de las desviaciones.

Un aspecto clave de cara a asegurar la sostenibilidad de la iniciativa de cluster en el tiempo más allá de su estructura formal es animar a los participantes a colaborar. Para ello, se hace necesario un alto compromiso por parte de las empresas e instituciones de apoyo, una gestión activa del conocimiento y la realización de actividades organizadas desde la dirección del cluster.



7.3 Factores clave de éxito para el desarrollo de iniciativas de cluster

Los factores que en este apartado se detallan son resultado de la encuesta cumplimentada por los responsables de los clusters:

• José Ramón Fernández, del Cluster de Automoción de Madrid Network.

• Alberto Cominges, del Cluster de Empresas de Automoción de Galicia (CEAGA):

• Susana Fernández, del Cluster de las Tecnologías de la Información y de las Comunicaciones de Asturias (Cluster TIC)

El contenido del cuestionario puede consultarse en el Anexo “Cuestionario”. Las respuestas obtenidas están ponderadas del 1 (poco importante) al 5 (muy importante).

Análisis y factores críticos de éxito de clusters industriales | 7BConclusiones




Capítulo 8. Conclusiones

El estudio sobre el análisis de clusters industriales llevado a cabo en este proyecto pone de manifiesto los importantes beneficios que estas iniciativas generan, tanto en las empresas que forman parte de ellos como en los sectores industriales a los que pertenecen y en las localizaciones geográficas en las que se sitúan.

Entre estos beneficios cabe destacar un importante aumento de la capacidad de competir de las empresas participantes, apoyado sobre un incremento de su capacidad de innovación, sustentado en la colaboración y la cooperación entre los actores del cluster, ya sean empresas, universidades, centros de investigación u otras entidades colaboradoras externas. Además, el desarrollo de una iniciativa de cluster provoca la creación de nuevas empresas, con los beneficios adicionales que esto supone para la sociedad.

El análisis de casos de éxito ha puesto de manifiesto aquellos factores que son importantes para que estas iniciativas tengan éxito en el largo plazo y sean sostenibles, que supone de los resultados más importantes de este proyecto.

Existen numerosos factores que son importantes para que estas iniciativas sobrevivan y generen beneficios, tanto económicos como sociales, desde contar con una estrategia común y una organización fuertemente unida y estructurada, pasando por un alto compromiso de cooperación de todos los actores participantes, hasta contar con una infraestructura y una calidad de vida que permita el correcto desarrollo de las iniciativas, actividades y procesos propuestos por la dirección del cluster.

En este proyecto se ha intentado plasmar, tras un profundo estudio del concepto de cluster y un análisis de iniciativas que actualmente están funcionando de forma correcta, todos estos factores de cara a elaborar la metodología de desarrollo de estas iniciativas que, junto con la aplicación de herramientas de dirección estratégica se ha elaborado en el último capítulo.

La impresión final tras haber finalizado este proyecto es que la metodología desarrollada para la creación de clusters industriales en cualquier lugar geográfico o sector industrial puede realmente suponer un documento de consulta a la hora de llevar a cabo estas iniciativas. En este sentido, esta metodología podría ayudar a no cometer los mismos errores que otras iniciativas que han fracasado o a tener en cuenta ciertos factores que no se habían contemplado, de cara a asegurar el éxito de la organización. Además, la correcta aplicación de las herramientas de dirección estratégica, tal y como se describe en el capítulo correspondiente, supondría una forma de desarrollar el proyecto teniendo en cuenta muchos factores que ayudarían a su correcto desarrollo.

8BBibliografía | Análisis y factores críticos de éxito de clusters industriales


Capítulo 9. Bibliografía

[CZAM79] Czamanski, S., Ablas, L. A. De Q., "Identification of Industrial Clusters and Complexes: A Comparison of Methods and Findings", Cornell University, 1979.

[PORT90] Porter, M. E., "The competitive advantage of nations”, The Free Press, 1990.

[REDM94] Redman, J. M., “Understanding State Economies Through Industry Studies”, Georgetown University Press, 1994.

[ROSE97] Rosenfeld, J. “Handbook of Research on Cluster Theory”, Edward Elgar Publishing, 1997.

[DALM05] Dalmau, J. I., Hervás, J. L., “Sistema de Intangibles Regionales”, Universidad Politécnica de Valencia, 2005.

[MALM96] Malmberg, A., Solvell, O., Zander, I., “Clustering Espacial, Acumulación Local de Conocimiento y Competitividad Empresarial”, Geografiska Annaler, 1997.

[BECA09] Becattini, G., Bellandi, M., Propris, L. De, “A Handbook of Industrial Districts”, Edward Elgar Publishing, 2009.

[SÖLV08] Sölvell, O., “Equilibrando Fuerzas Evolutivas y Constructivas”, Ivory Tower Publishers, 2008.

[CAPO06] Capó Vicedo, J., Expósito Langa, M., Masiá Buades, E. J., “Localización y Redes Interorganizativas”, Editorial Marfil, 2006.

[PIET04] Pietrobelli, C., Rabellotti, R., “Upgrading to Compete”, Hardvard University, 2004.

[SCHM95] Schmitz, H., “Local Enterprises in the Global Economy”, Edward Elgar Publishing, 1995.

[DAVE97] Davenport, T. H., Harris, J. G., “Competing on Analytics”, Harvard Business School Press, 1997.

[WIGG97] Wigg, K. M., “Knowledge Management: Where Did It Come From and Where Will It Go?”, Expert Systems with Applications, 1997.

[BOTK01] Botkin, J., Seeley, C., “The Knowledge Management Manifiesto”, Knowledge Management Review, 2001.

[CABR01] Cabral, R., Leiblen, M. J., “Adoption of a Process Innovation with Learning-by-Doing”, The Journal of Industrial Economics, 2001.

Análisis y factores críticos de éxito de clusters industriales | 8BBibliografía


[CORT01] Cortright, J., “New Growth Theory, Technology and Learning”, 2001.

[PORT98] Porter, M. E., “Clusters and the New Economics of Competition”, Harvard Business Review, 1998.

[PANE07] Panera, M. F., Luengo, V. M. J., “El Cluster de Conocimiento como Facilitador de la Transmisión de Conocimiento e Impulsor del Capital Relacional”, XIX Congreso anual de AEDEM, 2007.

9BAnexo. Cuestionario | Análisis y factores críticos de éxito de clusters industriales


Capítulo 10. Anexo. Cuestionario

10.1 Información acerca del cluster

1. ¿Cómo surgió el cluster?

Presencia de factores de producción

Tradición del sector

Empresas importantes atraen a proveedores

Creación “desde cero” mediante fuertes inversiones

Otro:

2. ¿Cuántas empresas lo forman?

<10

<20

<30

<40

>40

3. ¿En qué fase del ciclo de vida (teórico) considera que se encuentra el cluster?

Gestación

Emergencia

Expansión

Madurez

Análisis y factores críticos de éxito de clusters industriales | 9BAnexo. Cuestionario


Declive

4. ¿Se fomenta la creación de nuevas empresas en el propio cluster?

Si

¿En qué grado?

1 2 3 4 5

No

5. ¿Cuál es el nivel de compromiso de las empresas participantes?

1 2 3 4 5

6. ¿En qué grado está creciendo?

1 2 3 4 5

7. ¿El Gobierno impulsa y financia la formación de clusters en España?

Si

¿En qué grado?

1 2 3 4 5

No

8. ¿Continúa invirtiendo y fomentando iniciativas de clusters ya consolidados?



Si

¿En qué grado?

1 2 3 4 5

No

9. ¿Existen instituciones externas (universidades, centros de investigación, etc.) que colaboran con el cluster?

Si

¿En qué grado?

1 2 3 4 5

No

10. ¿En qué grado considera que la creación de un cluster impulsa la capacidad de innovación y la competitividad de las empresas?

1 2 3 4 5

11. ¿La pertenencia a un cluster supone un mejor acceso a recursos, información, financiación, etc.?

Si



¿En qué grado?

1 2 3 4 5

No

12. ¿Genera empleo?

Si

¿En qué grado?

1 2 3 4 5

No

13. ¿Existe una gestión activa del conocimiento? (boletines, foros, jornadas, etc.)

Si

¿Qué grado de importancia tiene la gestión del conocimiento?

1 2 3 4 5

No

10.2 Factores clave para el éxito

Responder el grado (del 1: poco importante al 5: muy importante) de importancia

• Concentración geográfica de las empresas 1 2 3 4 5



• Cercanía de universidades (atracción de personal cualificado) 1 2 3 4 5

• Cercanía de centros de investigación y parques tecnológicos (actividad innovadora) 1 2 3 4 5

• Cercanía de factores de producción 1 2 3 4 5

• Proximidad al mercado 1 2 3 4 5

• Presencia de grandes empresas que atraen a otras más pequeñas del sector (como por ejemplo proveedores)

1 2 3 4 5

• Tradición del sector en ese lugar 1 2 3 4 5

• Compromiso para cooperar entre empresas 1 2 3 4 5

• Compromiso de todos los empleados de las organizaciones 1 2 3 4 5

• Competencia entre las empresas (en ocasiones fomenta la innovación en el sector) 1 2 3 4 5

• Demanda regional de productos del sector 1 2 3 4 5

• Cultura emprendedora de las empresas participantes 1 2 3 4 5

• Conexiones (medios de transporte. Solo en caso de estar concentrado geográficamente)

1 2 3 4 5

• Inversión externa (Estado, etc.) 1 2 3 4 5

• Calidad de vida (transporte, clima, etc. en caso de estar concentrado geográficamente)

1 2 3 4 5

• Instalaciones, servicios. 1 2 3 4 5

• Contar con una estrategia común para todas las empresas y un organismo que regule su cumplimiento

1 2 3 4 5



• Realización de actividades: jornadas, charlas, etc. 1 2 3 4 5

• El papel de Administración Pública (financiación) 1 2 3 4 5

• Formación de empleados 1 2 3 4 5

• Talento 1 2 3 4 5

• Gestión del conocimiento (flujo de información entre organizaciones) 1 2 3 4 5

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