Análisis y propuestas de mejora del proceso de planificación y ...

Proyecto de Fin de Carrera Ingeniero Industrial

Análisis y propuestas de mejora del

proceso de planificación y producción para la optimización del nivel de inventario de

una fábrica de galletas ANEXOS

VOLUMEN 1

Anexo A: OTROS DATOS DE LA COMPAÑÍA LU BISCUITS SA®

Anexo B: DESARROLLO DE LA INFORMACIÓN SOBRE LOS PRODUCTOS

Anexo C: DESARROLLO DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN

Anexo D: DATOS DEL NIVEL DE SERVICIO DE FÁBRICA

Anexo E: TIPOS DE INVENTARIOS

Autor: Miguel COSTA CENTENA

Director: Jordi OJEDA RODRÍGUEZ

Convocatoria: Diciembre 2005

Escola Tècnica Superior d’Enginyeria Industrial de Barcelona

Análisis y propuestas de mejora del proceso de planificación y producción para la optimización del nivel de inventario de una fábrica de galletas Pág. 1

RESUMEN

El presente volumen agrupa los primeros anexos del proyecto “Análisis y propuestas

de mejora del proceso de planificación y producción para la optimización del nivel de

inventario de una fábrica de galletas”. En los anexos se incluyen aquellos cálculos o

informaciones que no se han expuesto en la memoria. Esta información no es necesaria

para la comprensión del proyecto pero puede aclarar algunas dudas. De la misma manera,

es en los anexos donde se presentan los datos obtenidos así como las herramientas creadas

para facilitar el trabajo del equipo de planificación y producción.

En el anexo A se presentan otros datos sobre la compañía LU BISCUITS SA® que

pueden resultar interesantes para entender mejor la evolución histórica de la empresa en

España. En el anexo B se realiza un desarrollo más exhaustivo de los productos de la

compañía así como de la clasificación ABC. También se analizan los productos con los que

se trabajan en las diferentes etapas del proyecto. En el anexo C se explica con más detalle

el proceso de planificación y se presentan algunas imágenes de las transacciones utilizadas

del SAP. En el anexo D se presentan los datos extraídos para el cálculo del nivel de servicio

de fábrica y los resultados. Finalmente, en el anexo E se presenta un listado con los tipos de

inventarios y una descripción de cada uno de ellos.

En el segundo volumen de los anexos, se presentan los demás anexos del proyecto.

Pág. 2 Anexos


SUMARIO

RESUMEN ___________________________________________________1

SUMARIO ____________________________________________________3

GLOSARIO ___________________________________________________5

A. OTROS DATOS DE LA COMPAÑÍA LU BISCUITS SA® __________13

A.1. Cronología de la historia de la compañía ...................................................... 13

A.2. Cronología fotográfica.................................................................................... 14

A.3. Clientes de LU BISCUITS SA® en España...................................................17

A.4. Otra información de interés............................................................................ 19

B. DESARROLLO DE LA INFORMACIÓN SOBRE LOS PRODUCTOS 21

B.1. Marcas, rótulos y denominaciones comerciales............................................ 21

B.2. Familias de productos y tonelaje ................................................................... 35

B.3. Logotipos comerciales de los productos........................................................ 37

B.3.1. Logotipos de productos fabricados en España ..................................................37 B.3.2. Logotipos de otros productos comercializados en España................................37

B.4. Clasificación de los datos según los productos............................................. 38

B.4.1. Datos con los que se trabajan.............................................................................38 B.4.2. Agrupación de los datos según los productos....................................................42 B.4.3. Observaciones y conclusiones............................................................................42

B.5. Clasificación ABC........................................................................................... 43

B.6. Líneas de producción de los productos ......................................................... 47

C. DESARROLLO DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN____________49

C.1. Tabla resumen ............................................................................................... 49

C.2. Imágenes del SAP ......................................................................................... 50

D. DATOS DEL NIVEL DE SERVICIO DE FÁBRICA________________57

D.1. Desarrollo de los indicadores......................................................................... 57

D.1.1. Indicador B...........................................................................................................57

Pág. 4 Anexos

D.1.2. Indicador C .......................................................................................................... 57 D.1.3. Indicador D .......................................................................................................... 57 D.1.4. Indicador GLOBAL .............................................................................................. 57

D.2. Transacciones utilizadas................................................................................ 58

D.3. Lay out de la presentación de resultados...................................................... 59

D.4. Datos obtenidos del nivel de servicio de fábrica ........................................... 62

D.4.1. Datos de planificación y producción semanales ................................................ 62 D.4.2. Datos de las divergencias de la planificación..................................................... 69 D.4.3. Causas de las desviaciones ............................................................................... 76

D.5. Resumen grafico del nivel de servicio ........................................................... 83

D.5.1. Resumen del nivel de servicio de fábrica ........................................................... 83 D.5.2. Desviación del tonelaje adjudicado a su causa.................................................. 86 D.5.3. Datos de las causas de las desviaciones........................................................... 87 D.5.4. Gráficos de las causas por línea......................................................................... 88 D.5.5. Gráficas de las causas por semana ................................................................... 91

E. TIPOS DE INVENTARIO____________________________________93


GLOSARIO

Vocabulario técnico utilizado

En este glosario se definen algunos términos que se usan en el lenguaje de la

compañía pero que pueden tener significados diferentes en otros contextos. También se

definen algunos términos técnicos.

APO (Advanced Planner and Optimizer): En español, Planificador y Optimizador

Avanzado. Módulo incluido en el SAP Supply Chain Management.

BOM (Bill of Materials): En español, lista de materiales.

Cantidad económica de pedido: La cantidad de pedido que minimiza el coste de

posesión más el coste industrial de pedir (cambios de formatos y demás costes asociados).

También se conoce como EOQ por sus siglas en inglés.

Coste de capital (o coste de oportunidad): El coste en que incurre una empresa

para obtener capital para la inversión. Se puede definir como una tasa porcentual anual, y

es una parte del coste de posesión asociado con el mantenimiento de los niveles de

inventario.

Coste de pedir: Coste fijo asociado con la colocación de un pedido.

Coste de posesión: Coste asociado por mantener la inversión del inventario,

incluyendo el coste de la inversión de capital en inventarios, seguros, impuestos, gastos

generales de almacén, etc. Este coste se puede definir como un porcentaje de la inversión

en inventarios, o como un coste unitario. Es la suma de todos los gastos que genera tener

las existencias.

Pág. 6 Anexos

Desviación estándar: Estadístico que mide la lejanía de los valores respecto del

promedio. Se usa para describir la curva de la distribución de números. Es una de las

características que define una distribución normal. Existen dos tipos de desviación estándar:

1) Expresión de la desviación estándar muestral:

(Ec. 1.1)

2) Expresión de la desviación estándar poblacional:

(Ec. 1.2)

Distribución Normal: Distribución de probabilidad. Su función de densidad tiene

forma de campana simétrica y viene definida por:

(Ec. 1.3)

donde µ es la media y σ es la desviación estándar.

DWH (Data Warehousing): En español, almacenamiento de información.

EOQ (Economical Order Quantity): En español, Cantidad Económica de Pedido.

ERP (Enterprise Resource Planning): En español, Planificación de Recursos

Empresariales.

Forecast: Término inglés referente a la previsión. Si no se menciona lo contrario, en

el presente proyecto el forecast hará referencia a la previsión de la demanda.

Forecast period: Término inglés referente al periodo sobre el que se basa la

previsión de la demanda.


FSC (Fixed Scheduling Cycle): Método de fabricación en el que se ordena la

fabricación con una frecuencia fija. La cantidad a ordenar se ha de prever en función de la

demanda prevista durante el tiempo desde que se decide la cantidad a fabricar hasta que se

produce, más un periodo adicional.

Iterco: Conjunto de actividades y productos que se intercambian entre empresas del

grupo. En el presente proyecto el término hace referencia a los productos que se venden o

compran entre empresas del grupo LU.

KPI (Key Performance Indicator): En español, indicador de cumplimiento. Se utiliza

para medir la calidad de procesos o acciones.

Lead time: Término inglés referente al tiempo desde que se fija la producción que se

desea fabricar hasta que el producto está disponible.

Lista de materiales: Lista estructurada de partes que muestra la relación jerárquica

entre un elemento final y sus diversos componentes. La lista de materiales muestra cómo el

producto terminado está elaborado a partir de cada uno de sus componentes. También se

conoce como BOM, por sus siglas en inglés.

Marca denominativa: Marca constituida por un signo acústico o fonético formado

por varias letras que integran un conjunto o un todo pronunciable, que puede o no poseer

significado conceptual.

Marca mixta: Marca compuesta por un elemento denominativo y un elemento gráfico

existiendo siempre un elemento predominante.

Marca tridimensional: Forma particular o especial de un determinado producto que

lo hace distintivo frente a los demás.

Metropole: Conjunto de productos que se comercializan en España.

Modelo de inventario determinista: Modelo en el que la demanda se considera

conocida y no sujeta a incertidumbre.

Pág. 8 Anexos

MRP I (Material Requirements Planning): En español, planificación de los

requerimientos de material. Es un sistema de planificación de la producción y de gestión de

stocks que, basado en un soporte informático, responde a las preguntas qué, cuánto y

cuándo se debe fabricar y/o aprovisionar según una previsión de ventas.

MRP II (Manufacturing Resource Planning): Sistema de planificación más avanzado

que el MRP I ya que tiene en cuenta la capacidad.

MTS (Make to Stock): Método de planificación, según el cual se planifica contra

inventario. Se basa en pronóstico de ventas.

MTO (Make to Order): Método de planificación según el cual se planifica contra

pedidos. Es la producción bajo pedido específico.

Order cycle (o replenishment cycle): Tiempo entre las órdenes de producción de un

mismo producto.

Picking: Término inglés referente a la selección de cajas cuando se consolidan

palets.

Pistolear (pistolear un palet): Acción de colocar el código de barras de un palet y

mediante lectura por infrarrojos constatar su producción al sistema informático.

Polo: Conjunto de empresas de galletas del grupo DANONE.

PPDS (Production Planning and Detailed Scheduling): Herramienta de APO para

trabajar a corto plazo (una semana antes de la producción). Es donde se realiza el

scheduling.

ROP (Reorder Point):

1) En español, punto de pedido (o reorden). Posición del inventario en la cual

debería colocarse un nuevo pedido. Nivel de inventario con el que se inicia una orden de

producción. Reorder Point = Lead Time Demand (en stock) + Safety Stock.

2) Método de fabricación en el que se ordena la fabricación de un producto cuando

se prevé que el nivel de inventario llegará a cierto nivel.


SAP (System, Applications and Products): En español, sistemas, aplicaciones y

productos. Compañía de sistemas informáticos con sede en Alemania. En el presente

proyecto hará referencia al sistema informático de gestión empresarial.

Scheduling: Término inglés para planificación. En la empresa estudiada, hace

referencia a la organización de la producción a corto plazo (dentro de la semana).

Service level (Nivel de Servicio):

Al cliente: Nivel de servicio (deseado) al cliente: precisión (o calidad) del

suministro de producto acabado al cliente. Para la empresa estudiada, los clientes son los

supermercados y mayoristas, no son los consumidores finales.

De fábrica: Nivel de servicio que satisface la fábrica; nivel de Servicio de

fábrica (o service level de fábrica). Es el cumplimiento (precisión o calidad) de la producción

respecto a la planificación. Se mide en porcentaje respecto del tonelaje. Mide la diferencia

en toneladas de lo que se ha producido con lo que se han producido mal (de más o de

menos respecto a lo planificado) respecto a las toneladas planificadas.

Service factor: En español, factor de servicio. Factor que se usa como multiplicador

para calcular la cantidad de inventario para satisfacer el nivel de servicio (deseado) al cliente.

SNP (Supply Network Planning): Herramienta de APO donde se resume el estado de

necesidades.

SKU (Stock Keeping Unit): Siglas referentes a una unidad específica de producto en

el inventario o en un catálogo. Todos los productos con mismo SKU son iguales.

Stock: Término Inglés referente al inventario.

Supply: Término inglés referente al suministro.

Timing: Del inglés medida del tiempo. En el presente proyecto se utiliza este

término para hacer referencia al lugar en el tiempo donde se sitúan las acciones.

Transacción: Término referente a las diferentes aplicaciones de las que consta el

SAP o APO.

Pág. 10 Anexos

Simbología utilizada

Indicadores utilizados

Indicador B: Indicador de calidad del nivel de servicio a medio plazo.

Indicador C: Indicador de calidad del nivel de servicio a corto plazo.

Indicador D: Indicador de calidad del nivel de servicio de la producción. Es el

rendimiento de fábrica.

Indicador Global: Indicador de calidad del nivel de servicio de fábrica desde que se

fija la planificación. Es el Supply Service Level.

Simbología utilizada para calcular el stock de seguridad

σ: Desviación estándar de la demanda (se mide en unidades de peso).

σt: Representa la desviación estándar del tiempo de aprovisionamiento (se mide en

unidades de tiempo).

TR: Tiempo medio del aprovisionamiento (en unidad temporal). Comprende el

periodo desde que se fija la planificación hasta que se acaba la producción.

D: Valor medio de la demanda (en unidad de peso por unidad temporal)

Simbología utilizada para otros parámetros del stock y para el

programa de optimización de la planificación

Q: Cantidad pedida (en unidades de peso).

T: Periodo de tiempo entre pedidos.

K: Cambios de formato por ciclo.

D: Demanda (en unidades de peso por tiempo)

Cp: Coste de preparación y ajuste de un pedido (en Euros).


Ch: Coste de mantener el inventario (en Euros).

Ca: Coste de almacenamiento por unidad de tiempo y de producto (en Euros).

Ci: Coste de capital del inventario (en Euros).

Cc: Coste de compra (en Euros).

L: Lead time (tiempo de anticipación). Es igual a TR.

N: Número de pedidos o lotes fabricados por unidad de tiempo.

CIT: Coste incremental total (en Euros).

p: Tasa de producción (en unidades de peso por unidades de tiempo).

d: Tasa de demanda (en unidades de peso por unidades de tiempo).

Otros

Qd: Número de veces que se puede contabilizar un concepto en un mismo albarán.

Pág. 12 Anexos


A. OTROS DATOS DE LA COMPAÑÍA LU BISCUITS SA®

A.1. Cronología de la historia de la compañía

A continuación se detalla la historia de LU Biscuits® en España a través de los

cambios más relevantes durante las últimas décadas.

AAÑÑOO 11997722: INICIO DE LA ACTIVIDAD COMO GEBECO ESPAÑOLA, S.A.

Participación Accionarial:

76% Général Biscuits® (Grupo Belga)

24% Chocolates Elgorriaga

AAÑÑOO 11997733: LANZAMIENTO DE “PRINCIPE”.

Fábrica: GRANOLLERS

AAÑÑOO 11997788: CAMBIO ACCIONARIAL. Général Biscuits® adquiere el 100%.

AAÑÑOO 11998800:: CCAAMMBBIIOO DDEE LLAA RRAAZZOONN SSOOCCIIAALL AA GGEENNEERRAALL BBIISSCCUUIITTSS EESSPPAAÑÑAA,, SS..AA

((GG..BB..EE))..

Creación de una red de ventas nacional.

Incorporación de la marca LU.

Fusión con GALDISA facilitando así la entrada en el mercado del pan.

PPEERRIIOODDOO 11998800--11998866:: PPEERRIIOODDOO DDEE FFUUEERRTTEE CCRREECCIIMMIIEENNTTOO

IInnccrreemmeennttoo ddeell vvoolluummeenn ddee vveennttaass eenn uunn 6666%%..

AAÑÑOO 11998866:: INCORPORACION AL GRUPO BSN (Actual Grupo DANONE®)

Lanzamiento en el mercado español de productos de importación.

Pág. 14 Anexos

AAÑÑOO 11999944:: JOINT VENTURE CON SNACK VENTURES EUROPE, S.C.A.

Acuerdo de distribución con la línea de productos GREY MARKET.

AAÑÑOO 11999955:: LANZAMIENTO DE “YAYITAS DESAYUNO”

Apuesta de G.B.E. en el segmento de “Marías”.

AAÑÑOOSS 11999966--11999977: DESARROLLO EN EL VOLUMEN DEL MERCADO DESAYUNO

Refuerzo de la marca Príncipe tanto en volumen como en nuevos productos.

AAÑÑOO 11999988: CAMBIO DE SEDE Y DE NOMBRE

GBE se traslada a Barcelona el 21/12/1998 y se convierte en LU Biscuits®.

A.2. Cronología fotográfica

A continuación se presentan cronológicamente, fotografías de la fachada de la planta

de Granollers.

Fotografía A.1. Fachada de la planta de Granollers en 1979 (obsérvese la entrada con las letras GEBECO antiguo nombre de la empresa).


Fotografía A.2. Fachada de la planta de Granollers en los años 90.

Fotografía A.3. Remodelación de la fachada de la planta de Granollers.

Pág. 16 Anexos

Fotografía A.4. Fachada actual de la planta de Granollers.

A través de estas fotografías se observa como la empresa no sólo se ha

modernizado con el lanzamiento de nuevos productos sino también con mejoras de la planta

de producción. De esta manera, la empresa es coherente con la imagen de modernidad y

calidad que quiere dar al consumidor.

Igualmente, por razones estratégicas se han separado los centros de decisión de los

de producción. Actualmente, las oficinas centrales se encuentran en el centro de Barcelona

lo que facilita la relación con proveedores y clientes. Además, al estar al lado de las oficinas

centrales de DANONE® se puede sacar más provecho de los servicios comunes que ofrece

el grupo.


A.3. Clientes de LU BISCUITS SA® en España

Como se ha explicado en la memoria, los clientes son los “intermediarios” entre el

productor y los consumidores. Es decir, las grandes superficies, los supermercados y

mayoristas.

En la siguiente gráfica A.1 se comparan los canales de consumo (excluyendo los

mayoristas) en volumen y en valor.

Las grandes superficies se dividen en dos grandes grupos: los hipermercados

(Mercadona, Carrefour, etc.) y los supermercados (Caprabo, Condis, el Corte Inglés, etc.).

La diferencia entre el valor y el volumen se debe entre otros factores a que en los

hipermercados se venden más productos promocionales como se observa en la gráfica A.2.

En esta gráfica se representa el volumen promocional que se vende sobre el volumen total,

para cada tipo de superficie.

Gráfica A.1. Comparación entre canales de venta (Hipermercados y Supermercados)

Pág. 18 Anexos

Gráfica A.2. Comparación entre canales de venta (Hipermercados y Supermercados)

Se observa que es en los hipermercados donde se venden más productos

promocionales. Esto se puede explicar por el hecho de que las familias que realizan la

compra semanal en estos hipermercados buscan precios competitivos y ofertas.

El cliente se ocupa de mantener los niveles de stock y su adecuada accesibilidad a

los consumidores. Periódicamente, el personal de LU Biscuits® se asegura de que sus

productos estén colocados correctamente y de manera visible para el consumidor. En

ocasiones, se lanzan campañas donde los empleados de LU Biscuits® se desplazan a los

supermercados y venden directamente al consumidor. También se consigue que la marca

resalte más que la competencia con diseños vistosos de los productos. Además, al ofrecer

una gran cantidad de productos, el consumidor percibe la marca LU Biscuits® como una

marca líder y de calidad.


A.4. Otra información de interés

En la memoria se han presentado las cuotas de mercado de las diferentes empresas

en el mercado de galletas que es de lo que trata el presente proyecto. Sin embargo, hay

otros mercados como el de salados en el que LU Biscuits® es el líder, como se muestra en

la siguiente gráfica A.3.

Además, la evolución en los dos últimos trimestres ha sido muy favorable. Los

productos que se agrupan en la familia de salados no se fabrican en España por lo que no

serán elemento de estudio en el presente proyecto. Tanto en el mercado de los salados

como en el del pan, se están obteniendo resultados favorables gracias a los nuevos

lanzamientos y campañas publicitarias.

Gráfica A.3. Cuotas de mercado de salados en España

Pág. 20 Anexos


B. DESARROLLO DE LA INFORMACIÓN SOBRE LOS PRODUCTOS

B.1. Marcas, rótulos y denominaciones comerciales

A continuación se presenta un listado con información sobre las marcas, rótulos y

denominaciones comerciales que tiene registrados la sociedad LU BISCUITS®. Se incluyen

tanto los productos de galletas, como de pan. Aunque no se detalla en el siguiente listado,

las marcas que se presentan se subdividen a su vez en SKUs en función del tipo de

envasado. Esta información se ha obtenido de E-informa (en la página de Internet

einforma.com).

Pág. 22 Anexos

Pág. 24 Anexos

Pág. 26 Anexos

Pág. 28 Anexos

Pág. 30 Anexos

Pág. 32 Anexos

Pág. 34 Anexos


B.2. Familias de productos y tonelaje

En las siguientes tablas se presentan las familias de productos, y para algunas de

ellas el volumen de ventas del año 2004. En la tabla B.1 se tabulan las familias de productos

fabricados en España.

GALLETAS DE PRODUCCIÓN PROPIA

FAMILIA VOLUMEN (2004)

Príncipe Rellenas Yayitas

Dinosaurus Marie-Lu Vitalinea Oro Ciok Loonies

9702 To 2212 To 2082 To 1910 To 168 To

- -

Tabla B.1. Galletas de producción propia.

Se observa que la familia de galletas “Príncipe Rellenas”, representa el mayor

volumen de todas las familias. Habrá pues que prestan especial atención a esta familia de

galletas. De hecho, los resultados finales de la empresa dependen mucho de las ventas de

las galletas “Príncipe”. Las familias Oro Ciok y parte de Vitalínea y de Marie-Lu se exportan

sobretodo a Francia, Bélgica, e Italia.

En las tablas B.2 y B.3 se presenta la información sobre otros productos producidos o

comercializados en España.

Pág. 36 Anexos

PANIFICACIÓN DE PRODUCCIÓN PROPIA


Mini-biscottes 1013 To Chapata 473 To

Tabla B.2. Panificación de producción propia.

PRODUCTOS DE IMPORTACIÓN


Chocolateadas Príncipe Estrellas

Pim´s Petit Ecolier

Mikado

1678 To 596 To 1116 To 385 To

Saladas & Crackers Tuc y CrakyLU

Ritz

637 To 154 To

Otros Príncipe 1153 To Panificación (Biscotes y

Panecillos)

584 To Tabla B.3. Productos de importación.

Las ventas de pan son inferiores a las de galletas. Sin embargo, hay que tener en

cuenta que el pan pesa menos y por lo tanto la comparación en tonelaje puede resultar

equívoca.

Los productos de importación no sólo tienen un peso importante, sino que además

ofrecen más diversidad de productos a los consumidores. En los lineales de los

supermercados, los productos LU saltan a la vista por el llamativo diseño de sus envoltorios,

el volumen que ocupan y la gran variedad de galletas.


B.3. Logotipos comerciales de los productos

B.3.1. Logotipos de productos fabricados en España

A continuación, en la figura B.1, se presentan los logotipos de los productos

fabricados y comercializados en España (esta figura ya se ha presentado en la memoria).

Figura B.1. Logotipos de las principales familias de galletas de producción propia. Origen: Manual de acogida de LU

B.3.2. Logotipos de otros productos comercializados en España

En la figura B.2, se presentan los logotipos de otros productos comercializados en

España.

Figura B.2. Logotipos de las otras familias de galletas comercializadas en España pero producidas en el extranjero. Origen: Manual de acogida de LU

Pág. 38 Anexos

B.4. Clasificación de los datos según los productos

B.4.1. Datos con los que se trabajan

Los productos se han clasificado en función de los datos que se tenían para cada

producto:

● En el estudio del nivel de servicio de fábrica se tienen datos de los productos

fabricados desde mayo de 2005.

● En la clasificación ABC se incluyen los productos que se fabrican actualmente

(sin incluir los productos lanzados al mercado recientemente) que se puede prever su peso

en la clasificación ABC.

● En el estudio de la desviación de la previsión de ventas se tienen productos con

cierto histórico de ventas. Por lo tanto, no se incluyen los productos lanzados al mercado

recientemente.

En las tablas B.4 a B.6 (tres planas siguientes) se presenta esta información.


Tabla B.4. Datos que se tienen de cada producto (1).

Pág. 40 Anexos


Pág. 42 Anexos

Los números en las celdas de colores (verde, naranja y azul) representan los totales

de los productos de los que se tienen datos de la información mencionada en los cabezales

de la tabla.

El 65% de los productos que se utilizan (o se presentan) al menos una vez, están en

los tres estudios.

B.4.2. Agrupación de los datos según los productos

En la tabla B.7, se resumen los datos presentados en las tablas B.4 a B.6.

Referencia a la clasificación superior 1-Nivel de

Servicio

2-Clasificación

ABC

3-Desviación

de la previsión

de ventas

Productos con datos en cada caso 70 61 74

Productos comunes en los tres casos 55

Productos comunes en los casos 1 y 2 56 -------------

Productos comunes en los casos 2 y 3 ------------- 60

Productos comunes en los casos 1 y 3 59 ------------- 59

Tabla B.7. Resumen de información y productos.

La diferencia entre los productos con datos de Nivel de Servicio y Clasificación ABC

se debe esencialmente a productos de lanzamiento reciente que sí que se analizan en el

Nivel de Servicio pero no en la clasificación ABC al no conocer con precisión las expectativas

de ventas y siendo éstas en todo caso poco relevantes comparándolas con las de los

productos “base”.

La diferencia entre el número productos con datos en la desviación de la previsión de

ventas y el número de las otras dos clasificaciones, se debe a que en la primera clasificación

se incluyen productos que se han dejado de producir temporalmente o definitivamente.

B.4.3. Observaciones y conclusiones

A partir de las tablas anteriores, se pueden deducir las siguientes conclusiones:


● Para los productos A de la clasificación ABC se tienen todos los datos de dieciséis

de los diecisiete productos en cuestión.

● En los demás análisis y estudios realizados se han podido obtener datos para

todos los productos.

● El nivel de servicio depende más de factores externos (líneas de producción,

personal) que de los productos en sí. Por lo tanto, se pueden extrapolar los datos obtenidos

al resto de productos que se fabricarán en el futuro.

● En la desviación de las previsiones de ventas, los resultados individuales sobre el

nivel de stocks, se analizarán de manera individual. Sin embargo, se ha preferido conservar

productos de baja (temporalmente o definitivamente) para poder estudiar con más precisión

los resultados globales ya que algunos productos nuevos (como “promociones” duraderas)

sustituyen en volumen, a los productos en baja. Algunos productos tienen promociones que

se habrían podido sumar con el producto estándar, sin embargo, las promociones

importantes y con un peso suficiente para influir, se han de tener en cuenta separadamente

por su particular repercusión en el mercado. Además, algunos productos promocionales (de

cara al consumidor) se tratan (desde un punto de vista de producción y planificación) de

manera similar a los demás productos estándares.

Teniendo en cuenta estas observaciones, los resultados obtenidos en los diferentes

análisis y estudios se podrán considerar como válidos y extrapolables al conjunto de la

planta.

B.5. Clasificación ABC

La clasificación ABC sirve para medir el peso acumulado de los productos

(ordenados según su volumen de ventas o margen económico…). La clasificación ABC

típica suele ser que el 20% de los productos representan el 65% del volumen de ventas (o

del inventario), el 30% siguiente representa el 25% del volumen, y el 50% final representa el

10%. A continuación en la gráfica B.1, se presenta un ejemplo con una distribución ABC.

Pág. 44 Anexos

Según la clasificación (A, B o C) en la que se encuentren los productos se podrá

optar por sistemas de gestión de stocks diferentes. Para los productos A, se hará un sistema

individualizado y para los demás una gestión más general.

A continuación, en la tabla B.8 se presentan los datos de la clasificación ABC de los

productos. En ella se presentan las referencias utilizadas en la gráfica B.2.

En esta tabla B.8 y gráfica B.2 se han representado todos los productos de los cuales

se tienen resultados de ventas para el año 2004. También se han incluido los productos

promocionales. Algunos productos de exportación (con referencias 23301, 23305, 23307,

23309), se han representado con volumen de ventas nula ya que sus ventas se incluyen en

sus respectivos productos base. En los cálculos del stock, estos productos no se

considerarán ya que su gestión de stock está relacionada con la de los productos base.

Gráfica B.1. Distribución típica de clasificación ABC.

Origen: P. ZERMATI, p.51


Tabl

a B.

8. C

lasi

ficac

ión

ABC

. El

pes

o ha

ce re

fere

ncia

al s

u pe

so re

spec

to d

el to

tal.

Pág. 46 Anexos

Grá

fica

B.2.

Cla

sific

ació

n AB

C.

La c

lasi

ficac

ión

se h

a he

cho

por v

olum

en o

pes

o.


B.6. Líneas de producción de los productos

En la tabla B.9 se presentan los productos y las líneas donde se fabrican. El código

SBJ significa que el producto en cuestión está de baja. Los demás códigos (SG1 a SG5)

hacen referencia a cada una de las cinco líneas de producción.

Tabla B.9. Líneas de producción de los productos.

Pág. 48 Anexos


C. DESARROLLO DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN

C.1. Tabla resumen

En la tabla C.1 se resume el proceso de planificación.

Tabla C.1 Proceso de planificación.

Pág. 50 Anexos

C.2. Imágenes del SAP

A continuación se presentan imágenes con algunas de las transacciones que se han

utilizado para la obtención de datos. En ellas, se han ocultado las referencias de los

productos para preservar la información confidencial.

Las imágenes C.1 a C.6 (en verde) son transacciones de APO. Mientras que las

imágenes C.7 a C.9 (en azul) son transacciones de R3 (SAP). En el anexo D (apartado D.1

y D.2) se explica como se han utilizado estas transacciones.

Pág. 52 Anexos Pág. 52 Anexos

Análisis y propuestas de mejora del proceso de planificación y producción para la optimización del nivel de inventario de una fábrica de galletas Pág. 53 Análisis y propuestas de mejora del proceso de planificación y producción para la optimización del nivel de inventario de una fábrica de galletas Pág. 53

Pág. 54 Anexos Pág. 54 Anexos

Pág. 56 Anexos


D. DATOS DEL NIVEL DE SERVICIO DE FÁBRICA

D.1. Desarrollo de los indicadores

La semana S corresponde a la semana de producción.

D.1.1. Indicador B

Este indicador mide las variaciones de la planificación en la semana S-2, es decir dos

semanas antes de empezar la producción. Los datos que se comparan son los del martes y

viernes de la semana S-2.

Estos datos se sacan de SNP (imagen C.2) y se copian a Excel. De los datos que

ofrece la transacción de SNP, sólo hay que copiar las filas referentes a la producción

planificada.

D.1.2. Indicador C

Este indicador mide las variaciones de la planificación de la semana S-1 (una

semana antes de la producción). Es durante esta semana donde se realiza el scheduling

(desglose de la producción por la semana). Este indicador se mide de lunes a viernes de la

semana S-1. Los datos se procesan de la misma manera que el indicador anterior.

D.1.3. Indicador D

Este indicador mide las desviaciones de la producción. Compara la producción

deseada el lunes de la semana S y la compara con la del viernes de la semana S.

Los datos se obtienen de la transacción de zcorpp805 (imágenes C.7 y C.8).

D.1.4. Indicador GLOBAL

Es el indicador que engloba los tres indicadores anteriores. No tiene porque ser el

producto de los tres ya que pueden haber compensaciones intermedias que hagan que el

efecto sobre este indicador sea menor.

Pág. 58 Anexos

D.2. Transacciones utilizadas

Para obtener los datos necesarios para poder realizar el control del nivel de servicio

de fábrica primero se ha estudiado de donde sacar esta información en el SAP. Para eso se

han analizado las diferentes transacciones en el SAP. Una vez elegidas las transacciones

adecuadas se han adaptado para facilitar la extracción de información.

Las transacciones de las cuales se sacará la información son las siguientes (las

imágenes se han mostrado en el anexo C):

● COOIS : Production Order Information System (R3)

Da la siguiente información:

- La producción por “órdenes” de producción.

- Cantidad producida y cantidad pedida (en cajas de cartón) por orden.

- Fecha y hora de lanzamiento y cierre de las órdenes.

Como filtro, hay que introducir las fechas, la localización de los productos (fábrica de

Granollers) y si se considera oportuno, la referencia de los productos o las órdenes de

producción.

● ZCORPP805 : Produced Quantity Report (R3)


- Las cantidades producidas en varias unidades.

- Las fechas de producción de los productos (día a día).

Como filtro, hay que introducir las fechas, la localización y si cabe la

referencia de los productos.

La diferencia esencial entre esta transacción y la COOIS es que la primera da

la producción diaria de cada producto, mientras que la otra da la producción para cada

orden.


● Interactive Demand Planning (SNP de APO)


- Las cantidades previstas de ventas para cada SKU por semana.

- Las cantidades planificadas de productos para cada SKU por semana.

- Las cantidades planificadas y confirmadas por la planta para cada SKU para

las dos siguientes semanas.

- Los días de stock para cada SKU teniendo en cuenta las cantidades

planificadas o confirmadas.

Como filtro hay que introducir los productos de los cuales se desea obtener la

citada información.

● Product Plannig Table (PPDS)/(Interactive Production Planning) (PPDS en APO)


- Las cantidades planificadas y confirmadas para cada SKU (diariamente).

Como filtro hay que introducir los productos o las líneas de producción.

D.3. Lay out de la presentación de resultados

Para facilitar la lectura de los datos, se han creado hojas de cálculo, donde se

presentan los resultados de los SKUs planificados o/y producidos durante la semana

analizada (para cada una de las tres semanas que dura el proceso de planificación).

En las tablas D.1 y D.2 se muestran la presentación de resultados para una semana.

Pág. 60 Anexos

Tabl

a D

.1. E

jem

plo

de p

rese

ntac

ión

dato

s pa

ra lo

s in

dica

dore

s B

y C

.


Tabl

a D

.2. E

jem

plo

de p

rese

ntac

ión

dato

s pa

ra lo

s in

dica

dore

s D

y g

loba

l (o

A).

Pág. 62 Anexos

D.4. Datos obtenidos del nivel de servicio de fábrica

Los datos obtenidos se presentan a continuación. Los datos de las tablas están en

toneladas.

D.4.1. Datos de planificación y producción semanales

Tabl

a D

.3. D

atos

de

plan

ificac

ión

y pr

oduc

ción

par

a la

sem

ana

22.

Dat

os e

n to

nela

das.

Cada columna corresponde a las mismas columnas que las tablas D.1 y D.2. Las

columnas referenciadas por números del 1 al 5 corresponden al indicador B; del 6 al 10 al

indicador C; del 11 al 15 al indicador C; y del 16 al 20 al indicador global.


Tabl

as D

.4. y

D.5

. D

atos

de

plan

ificac

ión

y pr

oduc

ción

par

a la

s se

man

as 2

3 y

24. D

atos

en

tone

lada

s.

Pág. 64 Anexos

Tabl

as D

.6. y

D.7

. D

atos

de

plan

ificac

ión

y pr

oduc

ción

par

a la

s se

man

as 2

5 y

26. D

atos

en

tone

lada

s.


Tabl

as D

.8. y

D.9

. D

atos

de

plan

ificac

ión

y pr

oduc

ción

par

a la

s se

man

as 2

7 y

28. D

atos

en

tone

lada

s.

Pág. 66 Anexos

Tabl

as D

.10.

y D

.11.

Dat

os d

e pl

anific

ació

n y

prod

ucci

ón p

ara

las

sem

anas

29

y 30

. Dat

os e

n to

nela

das.


Tabl

as D

.12.

y D

.13.

Dat

os d

e pl

anific

ació

n y

prod

ucci

ón p

ara

las

sem

anas

31

y 32

. Dat

os e

n to

nela

das.

Pág. 68 Anexos

Tabl

as D

.14.

y D

.15.

Dat

os d

e pl

anific

ació

n y

prod

ucci

ón p

ara

las

sem

anas

33

y 34

. Dat

os e

n to

nela

das.


D.4.2. Datos de las divergencias de la planificación

A continuación se presentan unas tablas con las divergencias de la producción.

Tabla D.16. Divergencias de la producción para la semana 22. Datos en toneladas.

Pág. 70 Anexos

Tablas D.17. y D.18. Divergencias de la producción para las semanas 23 y 24. Datos en toneladas.

Pág. 72 Anexos


Pág. 74 Anexos


Pág. 76 Anexos

D.4.3. Causas de las desviaciones

En las siguientes tablas (D.29 a D.41) se muestran las adjudicaciones de las

desviaciones de la producción por semana.

Tabla D.29. Causas de las desviaciones de la producción para la semana 22. Datos en toneladas.

Pág. 78 Anexos



Pág. 80 Anexos



Pág. 82 Anexos




D.5. Resumen grafico del nivel de servicio

A continuación se resume la evolución de los indicadores y las características de

producción con gráficas y tablas, algunas de las cuales ya se han mostrado en la memoria.

D.5.1. Resumen del nivel de servicio de fábrica

Gráfica D.1. Evolución de los indicadores.

Gráfica D.2. Tendencia de los indicadores.

Pág. 84 Anexos

Tabla D.42. Datos utilizados en la gráfica D.3. Datos en toneladas.

Gráfica D.3. Comparación de la planificación a medio plazo y la producción


Tabla D.43. Datos utilizados en la gráfica D.4. Datos en toneladas.

Gráfica D.4. Comparación del tonelaje pedido y el tonelaje producido.

Pág. 86 Anexos

D.5.2. Desviación del tonelaje adjudicado a su causa

A medida que se obtienen datos, se analizan las desviaciones de la producción

respecto de la planificación (indicador por indicador). No obstante, algunas desviaciones no

se han podido adjudicar a una causa en concreto. Sin embargo como se observa en la

gráfica D.5, estas sólo representan un 2% de total de las desviaciones. Los resultados

obtenidos se pueden pues considerar representativos del conjunto.

Gráfica D.5. Tonelaje defectuoso adjudicado a una causa.


D.5.3. Datos de las causas de las desviaciones

En las tablas D.44 y D.45, se detalla la repercusión de cada causa por semana.

Tabla D.45. Agrupación de las causas en

porcentajes. Tabla D.44. Agrupación de las causas.

Datos en toneladas.

Pág. 88 Anexos

D.5.4. Gráficos de las causas por línea

A continuación se presentan los resultados de las adjudicaciones de las causas de

las desviaciones.

En las siguientes gráficas se presenta la distribución de causas en función de la línea

de producción.

Gráfica D.6. Distribución de las causas.

Gráfica D.7. Distribución de las causas para la línea 1.

Pág. 90 Anexos



Las cinco líneas tienen una distribución de las causas similar por lo que se puede

deducir que el “problema” no depende de una línea sino del funcionamiento global de la

planta. En general no se observan grandes diferencias entre una línea y otra. El fallo de

línea (y/o rendimiento de línea) es de los más importantes en las cinco líneas seguido por el

problema de personal.


D.5.5. Gráficas de las causas por semana

En las siguientes gráficas se muestra la distribución de las causas durante las

semanas estudiadas en el presente proyecto.

Pág. 92 Anexos

En estas gráficas se observa que a lo largo de las semanas las causas de las

desviaciones de la producción van variando. No obstante la causa 3 (fallo y/o rendimiento de

línea) está presente todas las semanas.

Al leer estas gráficas hay que tener en cuenta que en el resultado global, las

semanas tienen un peso diferente que dependerá de la desviación de la producción durante

esa semana.


E. TIPOS DE INVENTARIO

A continuación se presentan diferentes tipos de inventarios dependiendo de las

características de los productos, lugar en el que se encuentran y función estratégica.

Inventario perpetuo: Es el que se lleva en continuo acuerdo con las exigencias en el

almacén. En un registro detallado que puede servir también como auxiliar, se llevan los

importes en unidades monetarias y las cantidades físicas. Los registros perpetuos son útiles

para preparar los estados financieros mensuales, trimestrales o provisionales. También este

tipo de inventario ofrece un alto grado de control, porque los registros de inventarios están

siempre actualizados.

Inventarios intermitentes: Este inventario se puede efectuar varias veces al año. Se

recurre a él, cuando por razones diversas no se pueden introducir en la contabilidad del

inventario contable permanente al que se trata de cumplir en parte.

Inventario final: Este inventario se realiza al término del ejercicio económico,

generalmente al finalizar el periodo y puede ser utilizado par determinar una nueva situación

patrimonial en ese sentido, después de efectuar las operaciones mercantiles de dichos

periodos.

Inventario inicial: Es el que se realiza al dar comienzos de las operaciones.

Inventario físico: Es el inventario real. Es contar, pesar, o medir y anotar todas y

cada una de las diferentes clases de bienes que se hallen en existencia en la fecha del

inventario, y evaluar cada una de dichas partidas. Se realiza como una lista detallada.

Inventario mixto: Es una clase de mercancías cuyas partidas no se identifican o no

pueden identificarse con un lote en particular

Inventarios de productos terminados: Este tipo de inventario es para todas las

mercancías que un fabricante produce para vender a su cliente.

Inventario en tránsito: Es utilizado con el fin de sostener las operaciones de

abastecimiento de los conductos que ligan a las compañías con sus proveedores y sus

clientes, respectivamente. Existe, porque un material debe moverse de un lugar a otro

Pág. 94 Anexos

mientras el inventario se encuentra en camino, no puede tener una función útil para las

plantas y los clientes, existen exclusivamente por el tiempo de transporte.

Inventario de materia prima: En él se representan existencias de los materiales que

se habrán de incorporar al proceso de fabricación de una compañía.

Inventario en procesos: Son existencias que se tienen a medida que se añade mano

de obra, otros materiales y otros costes indirectos a la materia prima bruta. Son inventarios

de subensambles o componentes de un producto terminado. Mientras no concluya su

proceso de fabricación, estos inventarios serán inventarios en proceso.

Inventarios en consignación: Es aquella mercancía que sea entrega par ser vendida

aunque aún sea propiedad del vendedor.

Inventario máximo: Debido al enfoque de control de inventarios, existe el riesgo de

que el inventario pueda llegar demasiado alto para algunos artículos. Por lo tanto se

establece un nivel de inventario máximo. Se suele medir en meses de demanda

pronosticada.

Inventario mínimo: Es la cantidad mínima de inventario que se ha de mantener en el

almacén.

Inventario disponible: Es aquel que se encuentra disponible para la producción o

venta.

Inventario en línea: Es aquel que aguarda para ser procesado en la línea de

producción.

Inventario agregado: Se aplica cuando las exigencias de un único artículo

representan un alto coste. Para minimizar el impacto del coste en la administración del

inventario, los artículos se agrupan ya sea en familia u otros tipos de clasificación de

materiales de acuerdo a su importancia económica.

Inventario en cuarentena: Es aquel que debe cumplir con un periodo de

almacenamiento antes de poder disponer del mismo. Se suele aplicar a bienes de consumo,

generalmente comestibles.


Inventario de previsión: Se tienen con el fin de cubrir una necesidad futura

permanente definida. Se diferencia con los de seguridad, en que los de previsión se tienen a

la luz de una necesidad que se conoce con certeza razonable y por lo tanto, involucra un

menor riesgo.

Inventario de seguridad: Son aquellos que existen en un lugar dado de la empresa

como resultado de incertidumbre en la demanda u oferta de unidades en dicho lugar.

Pueden ser de materias primas o de producto acabado. Los inventarios de seguridad

concernientes a materias primas, protegen contra la incertidumbre de la actuación de

proveedores debido a factores con el tiempo de espera, huelgas, vacaciones o unidades que

al ser de la mala calidad no podrán ser aceptadas. También se utilizan para prevenir

faltantes debido a fluctuaciones inciertas de la demanda. Los inventarios de seguridad de

productos acabados protegen contra incertidumbres en la previsión de las ventas y en los

retrasos en la elaboración de productos.

Inventario de anticipación: Son los que se establecen con anticipación a los periodos

de mayor demanda, a programas de producción comercial o a un periodo de cierre de la

planta. Básicamente, los inventarios de anticipación almacenan horas-trabajos y horas-

maquinas para futuras necesidades y limitan los cambios de producción.

Inventarios de lote (o de rotación): Resulta del tamaño de los lotes que se piden cada

vez que se necesita el producto. Es crítico encontrar el equilibrio entre el coste de este

inventario y el coste de fábrica (cambios de formato).

Inventario estaciónales: Los inventarios utilizados con este fin se diseñan para

cumplir más económicamente la demanda estacional variando los niveles de producción

para satisfacer fluctuaciones en la demanda. Estos inventarios también son utilizados para

suavizar el nivel de producción de las operaciones, para que los trabajadores no tengan que

contratarse o despedirse frecuentemente.

Inventarios intermitentes: Es un inventario realizado con cierto tiempo y no de una

sola vez al final del periodo contable.

Inventarios permanentes: Es un método seguido en el funcionamiento de algunas

cuentas, en general representativas de existencias, cuyo saldo ha de coincidir en cualquier

momento con el valor de los stocks.

Pág. 96 Anexos

Inventarios clínicos: Son inventarios para apoyar decisiones de los planificadores;

algunas de ellas se consideran aceptables solamente en circunstancias especiales, en tanto

que otras son de aplicación general.

De estos inventarios sólo se han considerado aquellos que tienen sentido en la

empresa estudiada y que tienen un peso significativo.

Análisis y propuestas de mejora del proceso de planificación y ...

Documents

Transcript of Análisis y propuestas de mejora del proceso de planificación y ...