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PUJ– BG Normas para la entrega de Tesis y Trabajos de grado a la Biblioteca General –Noviembre 14 de 2007
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ANEXO 2
FORMULARIO DE LA DESCRIPCIÓN DE LA TESIS DOCTORAL O DEL TRABAJO DE GRADO
TÍTULO COMPLETO DEL TRABAJO DE GRADO: ESTUDIO DE CASO: PRÁCTICAS DE
SOCIALIZACIÓN DE CONOCIMIENTO EN TRES OFICINAS DE VENTAS DE UNA EMPRESA ASEGURADORA EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ
AUTOR O AUTORES
Apellidos Completos Nombres Completos
Hoyos Pérez Agudelo Salgado
Cesar Augusto Juan Camilo
DIRECTOR (ES) TESIS DOCTORAL O DEL TRABAJO DE GRADO
Apellidos Completos Nombres Completos
Blanco Valbuena
Carlos
ASESOR (ES) O CODIRECTOR
Apellidos Completos Nombres Completos
Díaz
Miguel
TRABAJO PARA OPTAR AL TÍTULO DE: Administrador de Empresas. FACULTAD: Ciencias Económicas y Administrativas PROGRAMA: Carrera _X_ Licenciatura ___ Especialización ____ Maestría ____ Doctorado ____ NOMBRE DEL PROGRAMA: Administración de Empresas NOMBRES Y APELLIDOS DEL DIRECTOR DEL PROGRAMA: María Margarita Castillo CIUDAD: BOGOTA AÑO DE PRESENTACIÓN DEL TRABAJO DE GRADO: 2009 NÚMERO DE PÁGINAS 132 más anexos para un total de 210 paginas. TIPO DE ILUSTRACIONES:
Mapas
Tablas, gráficos y diagramas Fotografías
SOFTWARE requerido y/o especializado para la lectura del documento Microsoft Windows.
MATERIAL ANEXO (Vídeo, audio, multimedia o producción electrónica):
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Duración del audiovisual:
Número de cassetes de vídeo: Formato: VHS ___ Beta Max ___ ¾ ___ Beta Cam ____ Mini
DV _____ DV Cam ____ DVC Pro ____ Vídeo 8 ____ Hi 8 ____
Otro. Cual? _____
Sistema: Americano NTSC _______ Europeo PAL _____ SECAM ______
Número de casetes de audio:
Número de archivos dentro del CD (En caso de incluirse un CD-ROM diferente al trabajo de
grado): _________________________________________________________________________
PREMIO O DISTINCIÓN (En caso de ser LAUREADAS o tener una mención especial): _______________________________________________________________________________
DESCRIPTORES O PALABRAS CLAVES EN ESPAÑOL E INGLÉS: Son los términos que definen los temas que identifican el contenido. (En caso de duda para designar estos descriptores, se recomienda consultar con la Unidad de Procesos Técnicos de la Biblioteca General en el correo [email protected], donde se les orientará).
ESPAÑOL INGLÉS
Conocimiento Knowledge Gestión del Conocimiento Knowledge Management Conocimiento Tácito Tacit Knowledge Conocimiento Explícito Explicit Knowledge Socialización de Conocimiento Knowledge Socialization Creación de Conocimiento Knowledge Creation
PUJ– BG Normas para la entrega de Tesis y Trabajos de grado a la Biblioteca General –Noviembre 14 de 2007
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RESUMEN DEL CONTENIDO EN ESPAÑOL E INGLÉS: (Máximo 250 palabras - 1530 caracteres): Español: El presente estudio se basa en el hallazgo de las diferentes prácticas de socialización de conocimiento en la fuerza de ventas de una reconocida compañía aseguradora Colombiana. La investigación pretende establecer que prácticas de socialización de conocimiento son las más frecuentes y usadas en las fuerzas de ventas de tres oficinas de la empresa en Bogotá D.C. Para el desarrollo de la investigación los autores de se fundamentaron en la teoría de Creación de Conocimiento de los japoneses Nonaka y Takeuchi, quienes a través de sus estudios profundizaron en el Conocimiento Tácito y Explícito y desarrollaron el Modelo SECI. A partir de la revisión documental se encontraron 9 prácticas de socialización de conocimiento que se presentan diversas empresas alrededor del mundo. Por medio del trabajo de campo se encontró que las prácticas de socialización más comunes en las fuerzas de ventas son, la observación, la imitación y la práctica. En la primera, el observador fortalece su conocimiento tácito y aprende de un vendedor experimentado. En la segunda y la tercera práctica, el conocimiento tácito adquirido en la observación se fortalece en el proceso de aprendizaje imitando lo observado y practicándolo constantemente. English: This study is based on the finding of different knowledge socialization practices in the sales force from a recognized Colombian insurance company. The research aims to provide which knowledge socialization practices are the most common and used in three sales offices and their sales forces in Bogotá DC. For the development of the research, authors were based on Nonaka and Takeuchi´s knowledge creation theory. They explored deeply the tacit and explicit knowledge and developed the SECI model. From all the theories and documents reviewed, it were found 9 knowledge socialization practices which take place in different companies in the world. Through the fieldwork was found that the socialization practices more common in the sales force are, the observation, the imitation and the practice. In the first one, an observer strengthens his tacit knowledge and learns from an experienced seller. In the second and third practice, the tacit knowledge acquired in the observation gets stronger in the process of imitating and practicing the observed things.
1
ESTUDIO DE CASO: PRÁCTICAS DE SOCIALIZACIÓN DE
CONOCIMIENTO EN TRES OFICINAS DE VENTAS DE UNA EMPRESA
ASEGURADORA EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ
JUAN CAMILO AGUDELO SALGADO
CESAR AUGUSTO HOYOS PÉREZ
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS BOGOTÁ
2009
2
ESTUDIO DE CASO: PRÁCTICAS DE SOCIALIZACIÓN DE
CONOCIMIENTO EN TRES OFICINAS DE VENTAS DE UNA EMPRESA
ASEGURADORA EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ
JUAN CAMILO AGUDELO SALGADO
CESAR AUGUSTO HOYOS PÉREZ
Trabajo de grado presentado para optar el título de Administradores de Empresas
Director: Phd. Carlos Blanco Valbuena
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS BOGOTÁ
2009
3
Nota de Aceptación
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
________________________________________
Phd. Carlos Blanco Valbuena
Director del Proyecto
________________________________________
Jurado
________________________________________
Jurado
Junio de 2009
4
Artículo 23 de la Resolución No. 1 de Junio de 1946
“La Universidad no se hace responsable de los conceptos emitidos por sus
alumnos en sus proyectos de grado. Sólo velará porque no se publique nada
contrario al dogma y la moral católica y porque no contengan ataques o polémicas
puramente personales. Antes bien, que se vean en ellos el anhelo de buscar la
verdad y la Justicia.”
5
AGRADECIMIENTOS
Queremos agradecer,
En primer lugar, a la empresa que nos abrió las puertas de su organización para el
desarrollo de esta investigación y nos facilitó todo lo que estaba a su alcance para
que fuera posible. También, a las personas de esta empresa que de la manera
más atenta nos abrieron las puertas de su vida para ser entrevistados y
compartieron sus experiencias con nosotros.
En segundo lugar, al profesor Carlos Blanco por ser nuestro guía en este proceso,
por sus asesorías y por su constante ayuda e interés en que fuera posible. A
Miguel Díaz por sus precisiones en la estructuración de este trabajo de grado y al
profesor Ramón Pizarro por sus aclaraciones metodológicas. En general al equipo
de docentes que contribuyeron en nuestra formación profesional.
En tercer lugar, a Jaime Agudelo y Olga Giraldo por sus sugerencias y su
disposición a darnos ideas en el desarrollo de esta investigación.
Por último, agradecemos a Robinsón Posada y a todos nuestros “socios” por su
inigualable capacidad para animarnos en momentos de tensión.
Sin el apoyo y colaboración que ustedes nos brindaron, este trabajo de grado no
sería una realidad.
¡Muchas gracias!
JUAN CAMILO AGUDELO CÉSAR AUGUSTO HOYOS
6
CONTENIDO
Pág.
GLOSARIO 11
INTRODUCCIÓN 14
1. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO 19
1.1 TÍTULO 19
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 19
1.3 JUSTIFICACIÓN 22
1.4 OBJETIVOS 28
1.4.1 Objetivo general 28
1.4.2 Objetivos específicos 28
2. MARCO TEÓRICO 29
2.1 MARCO CONCEPTUAL 29
2.1.1 Datos 29
2.1.2 Información 30
2.1.3 Conocimiento 30
2.1.4 Conocimiento Tácito y Explícito 31
2.1.5 Gestión del conocimiento 34
2.1.6 Ciclo de la gestión de conocimiento 36
2.1.7 Teoría de la Creación de Conocimiento Organizacional 38
2.1.8. Socialización 42
2.1.9. Activos de Conocimiento 43
2.1.10 Ba 45
2.2 ESTADO DEL ARTE 47
2.2.1 Observación 47
2.2.2 Imitación 50
7
2.2.3 Práctica 51
2.2.4 Entrenamiento en el Puesto de Trabajo (On-The-Job Training) 52
2.2.5 Reuniones 53
2.2.6 Dialogo 56
2.2.7 Discusión 57
2.2.8 Experimentación 58
2.2.9. Interacción con Clientes 59
3. METODOLOGÍA 62
3.1 MÉTODOS Y FUENTES DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN 62
4. RESULTADOS 64
4.1 REVISIÓN DOCUMENTAL 64
4.1.1 Organización de ventas 64
4.1.2 Eventos 65
4.1.3 Gestiones y Herramientas de Capacitación 66
4.2 OFICINA “A”. 67
4.2.1 Prácticas de Socialización de Conocimiento 68
4.2.2 Observación, Imitación y Práctica 69
4.2.3 Entrenamiento en el puesto de trabajo 71
4.2.4 Reuniones 73
4.2.5 Dialogo y discusión 78
4.2.6 Experimentación 79
4.2.7 Interacción con clientes 79
4.2.8 Análisis oficina 80
4.3 OFICINA “B” 84
4.3.1 Prácticas de Socialización de Conocimiento 84
4.3.2 Observación, Imitación y Práctica 86
4.3.3 Entrenamiento en el puesto de trabajo 89
4.3.4 Reuniones 90
8
4.3.5 Dialogo y discusión 95
4.3.6 Experimentación 96
4.3.7 Interacción con clientes 96
4.3.8 Análisis Oficina 98
4.4 OFICINA “C” 101
4.4.1 Prácticas de Socialización de Conocimiento 102
4.4.2 Observación, Imitación y Práctica 104
4.4.3 Entrenamiento en el puesto de trabajo 106
4.4.4 Reuniones 107
4.4.5 Dialogo y discusión 112
4.4.6 Experimentación 113
4.4.7 Interacción con clientes 113
4.4.8 Análisis Oficina 114
5. CONCLUSIONES 118
6. RECOMENDACIONES 127
BIBLIOGRAFIA 129
ANEXOS 133
9
LISTA DE CUADROS
Pág.
Cuadro 1. Diferencias entre conocimiento tácito y explícito. 33
Cuadro 2. Ciclo de la gestión del conocimiento. 37
Cuadro 3. Modelo SECI. 41
Cuadro 4. Activos de conocimiento. 44
Cuadro 5. Actividades que presentan socialización de conocimiento
en la oficina A . 68
Cuadro 6. Actividades que presentan socialización de conocimiento
en la oficina B. 85
Cuadro 7. Actividades que presentan socialización de conocimiento
en la oficina C. 102
10
LISTA DE ANEXOS
Pág.
Anexo A. Formato de Entrevista Directores de Oficina. 134
Anexo B. Formato de Entrevista Directores Comerciales. 137
Anexo C. Matrices de Resultados de Entrevistas Realizadas a
Directores de Oficina. 141
Anexo D. Matrices de Resultados de Entrevistas Realizadas
a Directores Comerciales. 151
Anexo E. Formato Focus Groups. 174
Anexo F. Matrices de Resultados de Focus Groups Realizados. 180
Anexo G. Revista Convención de Ventas 2008. Convención
de ventas Aseguradora Solidaria. 196
11
GLOSARIO
ACOMPAÑAMIENTO: en el proceso de ventas, los acompañamientos son las
visitas a los clientes en las cuales algún experto en la gestión de ventas apoya a
quién está liderando el negocio.
CARTERA DE CLIENTES: conjunto de clientes administrados por un mismo
vendedor, quien ha desarrollado una relación comercial de confianza que tiende a
mantenerse en el tiempo.
CLÍNICAS DE VENTAS: son representaciones del momento de la venta que se
dan en los grupos de ventas, en las que se dramatiza al vendedor y al cliente para
que se mejoren las habilidades de ventas.
COACHING: es una metodología basada en enseñar, entrenar y mejorar el
desempeño de una persona (normalmente vendedores guiados por Directores). Es
un método que está unido a la consecución de metas y resultados, la cual incluye
técnicas motivacionales y de liderazgo entre otras.
COMITÉ DE VENTAS O REUNIÓN SEMANAL DE VENTAS: reunión semanal
que tienen los Directores de Oficina con su grupo de Directores Comerciales para
tratar temas que impactan a toda la oficina.
DIRECTOR COMERCIAL: son expertos en ramos de producto cuya función es
asistir y guiar a los vendedores en sus gestiones de ventas. Existen dos tipos de
directores a saber: directores con personas a cargo y directores sin personas a
cargo. Los primeros, son los jefes directos de los vendedores y los encargados de
darles apoyo constante. Los segundos, son expertos en vender determinados
12
ramos de productos, quienes soportan a los vendedores cuando quieren vender
productos de este ramo.
DIRECTOR DE OFICINA: es el gerente de la oficina y jefe directo de los
Directores Comerciales. Se encarga de administrar la oficina y el grupo de ventas.
Son los representantes de la oficina para la organización y controlan y gestionan
planes internos de motivación y metas.
GRUPO DE VENTAS: conjunto de personas del área comercial de las oficinas de
ventas que se encargan de las gestiones y procesos de ventas. Se identifican por
características comunes que pueden ser respecto a los productos que manejan, a
un Director Comercial, a una oficina específica, al cargo comercial que tienen o a
la antigüedad que tengan en las gestiones de ventas.
OFICINA DE VENTAS: sede física de la compañía, liderada por un Director de
Oficina, a las que están adscritos los vendedores y cuyas labores son
fundamentalmente comerciales. En éstas, los vendedores encuentran el apoyo y
soporte necesario para el desarrollo de sus gestiones de ventas.
PLENARIA: reunión mensual que se da en las oficinas de ventas y que incluyen a
todo el grupo de ventas de esta oficina para hacer análisis de cierre de mes.
TRASPASO DE CARTERA: gestión por la cual un vendedor pasa su cartera de
clientes a otro vendedor.
VENDEDOR: es el intermediario entre la compañía y el cliente. Se encarga de
conseguir, gestionar y mantener los negocios con los clientes con el paso del
tiempo.
13
VENTA EN FRÍO: proceso de venta que se da sin que el cliente tenga
conocimiento previo del vendedor y no exista ningún elemento que los vincule
diferente al posible vínculo comercial que podría formarse.
14
INTRODUCCIÓN
El ser humano posee una capacidad única que le ha permitido desarrollarse
significativamente sobre las otras especies que habitan la tierra. Dicha capacidad,
acompañada de su carácter social, es la que le ha permitido crear y adaptarse a
través del aprendizaje generado por las experiencias vividas, lo que con el paso
del tiempo también le ha ayudado a generar conocimiento. En este proceso de
aprendizaje, las organizaciones han jugado un papel fundamental, siendo líderes
en el desarrollo de la humanidad por medio de la innovación. En los últimos años,
una serie de cambios han causado que el ambiente para las organizaciones sea
altamente competitivo y dinámico. De estos cambios, el más importante tal vez
sea los avances en las tecnologías de información y comunicación. Lo anterior, ha
causado que el conocimiento sea definido como la principal fuente de ventaja
competitiva de las empresas en la actualidad.
Para que el conocimiento haya llegado a ser reconocido como vital, fue necesario
pasar por una serie de etapas en las que el conocimiento era, en su mayoría de
veces, subvalorado. Estas etapas se desarrollaron así: primero tuvo lugar la era
agrícola, en la que el principal factor de producción era la tierra, en la que el
hombre cultivaba y recogía los frutos para su supervivencia. Poco a poco con los
excedentes de sus cultivos, se fueron desarrollando los intercambios y se dieron
los principios del mercantilismo1. Posteriormente, en la era industrial, se
experimentó una transformación económica y social en la que la economía que se
basaba en la productividad de las máquinas, lo que a su vez dejo de lado el
antiguo sistema que giraba en torno a la agricultura y la producción artesanal. A
partir de esto, se consolida la era capitalista donde el medio de producción que se
1 Conjunto de ideas políticas y económicas que considera que la prosperidad de una nación o estado depende
del capital que puedan tener y que el volumen global de comercio mundial es inalterable. Es una doctrina de pensamiento económico que se dio en Europa, más específicamente en el Mediterráneo, a partir del siglo XVI, dando como principal aporte a la humanidad y al mundo los inicios de una actividad comercial.
15
destacaba era el capital, recurso que se busca maximizar para producir bienes y
servicios destinados al consumo. En el presente, este sistema se consolida con
mayor fuerza, pero dando cada vez mayor importancia a los recursos intangibles y
Su gestión para alcanzar los objetivos de las organizaciones y permanecer
competitivas en el entorno. De esta forma, el conocimiento se convierte en el
principal recurso Vidal2. A este respecto, Davenport y Prusack 3 explican que:
Todas las organizaciones saludables generan y usan conocimiento. A medida
que las organizaciones interactúan con sus entornos, absorben información, la
convierten en conocimiento y llevan a cabo acciones sobre la base de la
combinación de ese conocimiento y de sus experiencias, valores y normas
internas. Sienten y responden. Sin conocimiento, una organización no se
podría organizar a sí misma.
Las organizaciones han sido transformadas en organizaciones basadas en
información y tecnología, la sociedad ha creado elementos como los modelos
económicos y financieros, los mercados comerciales y bursátiles, entre muchos
otros que hoy, representan el núcleo del mundo empresarial y el espacio donde el
hombre se mueve y hace negocios. Esta nueva dirección, se conoce como la
“Nueva Economía o Sociedad del Conocimiento”, donde los trabajadores del
conocimiento generan valor para sus empresas gracias a la información y el
conocimiento (Peter Drucker, 1993; Blanco)4.
2 VIDAL, A. La gestión de conocimiento como motor de la innovación: lecciones de la industria de
alta tecnología para la empresa” [en línea], disponible en Internet: http://www.madrimasd.org/revista/revista27/bibliografias/bibliografia1.asp 2004. (Consultado el 24 de marzo de 2009) 3 DAVENPORT Y PRUSACK, 2001.
4 DRUCKER, Peter F. EN: BLANCO, C. La gestión del conocimiento hacia la clarificación de
conceptos” [Conferencia], Jornadas de aprendizaje en Gestión del Conocimiento, Bogotá: 2007.
16
Hechos como la aparición de un nuevo sistema socioeconómico basado en la
oferta y demanda de productos y servicios basados en el conocimiento; la
aparición de las nuevas tecnologías de la información y comunicación (NTIC); el
fracaso de los modelos financieros para poder valorar el conocimiento; el
desarrollo de sistemas, modelos e indicadores para la medición del conocimiento
en las empresas, los cambios acelerados y el aumento de la competitividad; son
los factores que facilitaron la llegada, aparición y desarrollo de sistemas para la
creación y gestión del conocimiento Rodríguez5. Así, dentro de la nueva
economía, la gestión del conocimiento juega un papel fundamental. Ésta, se ha
convertido en uno de los principales temas de investigación en las organizaciones
e instituciones empresariales que busca romper paradigmas y creencias que se
han generado tiempo atrás Rodríguez6.
La Gestión del conocimiento es entonces, una disciplina que se convierte en un
importante factor de ventaja competitiva para las empresas ya que crea valor para
ellas. Una adecuada administración del saber guía a las empresas por un camino
de innovación y competitividad.
Para que el conocimiento sea gestionado en las empresas debe ser creado y una
de las formas por las que se crea conocimiento es por medio del proceso de la
socialización. Dicho proceso, es el compartir conocimiento tácito entre las
personas (Nonaka y Takeuchi7. Tal conocimiento contempla las habilidades y
know-how, las experiencias de los individuos; el conocimiento emocional, el
conocimiento físico, el conocimiento energético, el conocimiento rítmico y el
5RODRÍGUEZ GÓMEZ, D. Modelos para la creación y gestión del Conocimiento: Una aproximación teórica” en revista Educar [en línea], año 2006, núm. 37, disponible en Internet: http://ddd.uab.cat/pub/educar/0211819Xn37p25.pdf (Consultado el 24 de marzo 2009). 6 Ibid.
7 NONAKA, I; TOYAMA, R; Y KONNO, N. SECI, Ba and leadership: a unified model of dynamic knowledge creation. Nonaka, I; Teece, D. Managing Industrial Knowledge, Londres, SAGE, 2001. p.13-43
17
conocimiento rutinario. Por sus características, el conocimiento tácito es
considerado aquel de más valor por ser el conocimiento específico de una firma
que es difícil de imitar y que por tanto trae ventaja competitiva Nonaka, Toyama y
Konno8. Debido a esto, la investigación se centrará en el conocimiento que es
base para la creación de ventaja competitiva y en los procesos socialización de
conocimiento.
Por otro lado, los integrantes de los grupos de ventas están en constante
interacción con todo tipo de personas. Esto conlleva a tener bastantes
experiencias y un amplio conocimiento sobre lo que venden y sobre la
organización para la cual trabajan. Nonaka y Takeuchi9 proponen como ejemplo
de conocimiento tácito las habilidades para montar en bicicleta o para tocar el
piano. Al hacer un símil, se puede decir que en las ventas, el conocimiento tácito
es la habilidad para vender que, como los dos ejemplos anteriores luego de ser
aprendido queda interiorizado. Ellos argumentan que la llave para adquirir
conocimiento tácito es la experiencia (Nonaka y Takeuchi10; por tanto, en ventas
la socialización se plantea como el método más eficaz de compartir el
conocimiento, mantenerlo en la organización y permitir la creación de un
conocimiento común. De este conocimiento, se pueden beneficiar los integrantes
de los grupos de ventas y por tanto la organización en general. Si se tiene
presente que el conocimiento que posee cada uno de los vendedores de una
fuerza de ventas determinada es significativo, ninguna empresa puede darse el
lujo de que sus vendedores dejen pasar oportunidades para compartir sus
experiencias, pues de ellas se puedan beneficiar ellos y a otros.
8 Ibid.
9 NONAKA, I; y TAKEUCHI, H. The knowledge creating company. Londres: Oxford, University Press, 1995. p. 63 10
Ibid.
18
Por otra parte, las ventas son un importante pilar de las compañías si se tiene en
cuenta que son la única fuente de ingresos con la que cuentan. Son aún más
importantes en las empresas de seguros, por ejemplo en la empresa en la que se
realiza el estudio, hay 1.100 empleados directos y en el área comercial hay 3.000
personas más (*) 11. Por tanto, recae sobre los grupos de ventas una gran
responsabilidad que se ve reflejada en las utilidades. Reuniones, espacios para
hablar, ambientes para socializar, se convierten en un contexto ideal para que los
vendedores se reúnan y compartan las diferentes experiencias que han tenido a
lo largo de sus carreras profesionales o de sus vidas, para que de esta manera
puedan complementar, afianzar, nutrir y mejorar el conocimiento de los otros y de
la organización en sí misma.
Este trabajo consiste en la identificación de las prácticas de socialización de
conocimiento en los grupos de ventas de una empresa de seguros en la cuidad de
Bogotá.
*Datos aproximados, dada la rotación de empleados, entregados por ejecutivos de la compañía el
22 de abril de 2009.
19
1. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO
1.1 TÍTULO
Estudio de caso: prácticas de socialización de conocimiento en tres oficinas de
ventas de una empresa aseguradora en la ciudad de Bogotá.
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La presente investigación tiene como objetivo la identificación de las prácticas de
socialización de conocimiento en tres oficinas de ventas en una de las empresas
aseguradoras (**)12 más grandes del país (***)13. Esto, con el fin de sugerir y
apoyar los vacíos con respecto a los procesos de socialización existentes que
finalmente fortalezcan el conocimiento organizacional de los grupos de ventas y
los vendedores. La gestión del conocimiento, la socialización, los grupos de ventas
y la empresa aseguradora objeto de la presente investigación, se convertirán en
los cuatro pilares básicos a través de los cuales girará este trabajo de grado.
La Gestión del Conocimiento es una nueva disciplina dentro del ámbito de la
Administración de Empresas que ha tomado mucha fuerza en la actualidad,
debido a que las organizaciones han entendido que el activo de mayor valor son
las personas y por tanto su conocimiento. En el país algunas empresas (como
ETB14), están iniciando procesos de adopción e implementación de mejores
**En 2007 en Colombia se emitieron primas por $8,52 billones de pesos y el PIB ascendió a $431.839.018
millones de pesos de donde se deduce que la industria representa aproximadamente el 2% de la producción nacional. Adicionalmente, en Colombia en el largo plazo hay una tendencia a asegurarse en la medida en que el poder adquisitivo de las personas aumenta y existe mayor concientización general de la importancia de los seguros para disminuir riesgos.
***Según datos de FASECOLDA, es una de las cinco empresas aseguradoras más grandes del país.
****En 2006, ETB, la Universidad de los Andes y COLCIENCIAS realizaron un trabajo conjunto para crear un
centro de gestión de conocimiento tácito organizacional. Para ello elaboraron una metodología de transferencia (modelo ConTaR) que fueron validadas al interior de ETB.
20
prácticas de gestión del conocimiento, para ser más eficientes en el mercado y no
quedarse atrás de las corporaciones mundiales. Sin embargo, Blanco y Bernal 15,
en un estudio realizado en la ciudad de Bogotá entre 80 directivos de empresas,
encontraron que existe una “escasez de datos, información o experiencias que
documenten la situación actual de la gestión del conocimiento”.
Como se sabe y se mencionó anteriormente, en la actualidad el conocimiento es el
activo de mayor de valor y de mayor fuente de ventaja competitiva para las
empresas. Si vemos el conocimiento como un iceberg, la parte visible de éste
representa el conocimiento explicito y la parte oculta es el conocimiento tácito
debido a que es el más difícil de transferir al ser complejo, no técnico y
dependiente. Así, el conocimiento tácito, es sin duda la parte más valiosa para las
organizaciones, pues está vinculado directamente con el saber de las personas
que son quienes pueden generar innovación. En este sentido la socialización
cobra importancia por dos motivos. Primero, porque consiste en el proceso de
compartir conocimiento tácito entre personas. Segundo, porque es la primera fase
del proceso de creación de conocimiento (SECI) que permite ampliar la base
conocimiento organizacional.
Por el lado de la revisión literaria, no se encontraron estudios específicos de
socialización de conocimiento en grupos de ventas, así como tampoco estudios en
empresas aseguradoras. Cuartas16 en su estudio exhaustivo sobre autores que
han investigado la creación de conocimiento de manera teórica como empírica,
titulado: “Estudio sobre los aportes más importantes de los autores que han
15 BLANCO, C; BERNAL, C. “Gestión del Conocimiento: percepciones y contrastes de las
empresas medianas y grandes de la ciudad de Bogotá” [en línea] disponible en: http://www.madrimasd.org/revista/revista47/aula/aula3.asp 2008, (Consultado el 24 de marzo de 2009)
16 CUARTAS, A. Estudio sobre los aportes más importantes de los autores que han investigado
sobre la creación de conocimiento [Trabajo de Grado], Bogotá, Pontificia Universidad Javeriana, Carrera de Administración de Empresas, 2008,
21
investigado sobre la creación de conocimiento”, no encuentra estudios específicos
sobre socialización del conocimiento. Lo anterior, muestra el vació existente en la
literatura sobre socialización. Así mismo, Cuartas afirma que “actualmente, no se
encuentran estudios empíricos en este entorno (Bogotá) de gran relevancia, que
puedan de alguna manera corroborar la teoría de Nonaka17 continúa explicando
que es necesario empezar a realizarlos y dice que “se necesita un trabajo más
arduo en la vinculación de los trabajos teóricos y empíricos de los estudiosos
sobre la creación de conocimiento” (p.36) y hace un llamado al estudio de la
creación de conocimiento desde las universidades.
Pretel y Castiblanco18 (Citados en Cuartas, 2008) señalan que Blanco, a la luz de
su investigación encontró que el conocimiento se produce mejor entre grupos
homogéneos. Los grupos de ventas entendidos como grupos homogéneos al tener
labores y preparación similares se puede decir que son un espacio ideal para
producir conocimiento. Por su lado Forcadell y Guadamillas19 encontraron en su
investigación sobre la creación de conocimiento realizada en 2002 que “la
organización del trabajo en equipos multidisciplinarios y auto-gestionados ayuda a
la creación de nuevo conocimiento” (citado en Cuartas).
En los grupos de ventas la socialización es un proceso vital, al ser un mecanismo
por el cual el conocimiento tácito de los vendedores es compartido. Dicho
conocimiento tácito es importante debido a que los vendedores deben tener
conocimientos acerca de los clientes, la empresa, los comportamientos, las
rutinas, las experiencias, etc., que son únicos y que se pueden ver amenazados
17NONAKA. Op. Cit., p.10
18 PRETEL Y CASTIBLANCO. Citado EN: BLANCO, C; BERNAL, C. “Gestión del Conocimiento:
percepciones y contrastes de las empresas medianas y grandes de la ciudad de Bogotá” [en línea] disponible en: http://www.madrimasd.org/revista/revista47/aula/aula3.asp 2008, (Consultado el 24 de marzo de 2009)
19 FORCADELL Y GUADAMILLAS. Citado EN: CUARTAS, A. Estudio sobre los aportes más
importantes de los autores que han investigado sobre la creación de conocimiento [Trabajo de Grado], Bogotá, Pontificia Universidad Javeriana, Facultad de Administración de Empresas, 2008,
22
con fugas de conocimiento por la rotación de personal, característica de las áreas
comerciales del sector asegurador. En el estudio de ETB, la motivación es
precisamente la rotación de empleados por jubilación y rotación dentro del sector.
Dentro de los grupos de ventas de la empresa objeto de esta investigación, no se
conocen las prácticas de socialización de conocimiento. Esto resulta en fuga de
conocimiento tácito y en pérdida de oportunidades de fortalecer el conocimiento
tácito de los vendedores y los grupos de ventas, debido a la falta de gestión del
mismo a través de prácticas eficientes de socialización.
La escasez de bibliografía en temas de socialización de conocimiento tanto teórico
como empírico, la escasez de estudios de gestión de conocimiento en Colombia,
la importancia de la socialización como forma de compartir el conocimiento tácito
y de que dicho conocimiento sea compartido en los grupos de ventas para
fortalecer el conocimiento tácito, de la necesidad de gestionar las prácticas de
socialización de conocimiento en la empresa objeto de esta investigación -donde
son desconocidas-, nos lleva a la siguiente pregunta de investigación:
¿Qué prácticas de socialización de conocimiento en tres oficinas de ventas de una
empresa aseguradora en la ciudad de Bogotá, existen que fortalezcan el
conocimiento tácito de los vendedores y los grupos de ventas?
1.3 JUSTIFICACIÓN
Desde 1960 Peter Drucker, hablaba de la sociedad del conocimiento, en la cual
las personas serían el centro de las actividades empresariales; esto más adelante
se convirtió en una revolución: la era del conocimiento. Los actuales cambios
impulsados especialmente por el desarrollo tecnológico de las
telecomunicaciones, cambiaron las reglas de juego de los mercados y los factores
indispensables para que las naciones y las empresas sean exitosas. A partir de
23
estos cambios se ha generado un sinnúmero de investigaciones relacionadas con
la importancia del conocimiento en los países y en las empresas, pues éste es la
base del nuevo desarrollo.
Nonaka, Toyama y Konno20 encontraron que según Cyert, Kumar y Williams,
(1993); Drucker, (1993); Grant, 1996; Henderson y Cockburn, (1994); Leonard-
Barton, (1992) y (1995); Nelson, (1991); Nonaka, (1990), (1991) y, (1994); Nonaka
y Takeuchi, (1995); Quinn, (1992); Sveiby, (1997) y Winter, (1998); “el
conocimiento y la habilidad para crearlo y utilizarlo son las más importantes
fuentes de la ventaja competitiva de las firmas”. Debido a esto, nace en la
administración de empresas la disciplina de la gestión del conocimiento, la cual
tiene como fin que éste sea utilizado de la mejor manera, sea compartido,
permanezca en la organización, genere innovación y ventajas competitivas.
Polanyi21 explica que el conocimiento tiene dos niveles: tácito y explícito. M,
Endres et al., (2007, p.92) encontraron en su investigación sobre el conocimiento
tácito, que según Chen y Edgington, (2005); Grant y Baden-Fuller, (1995);
Jashapara, (2003) y López, (2005); “el conocimiento tácito complejo puede ser una
fuente de ventaja competitiva sostenible en las organizaciones”. Así mismo,
McAdam, Mason y McCrory (2007, p.44) en su estudio relacionado con el
conocimiento tácito, citan los aportes de Grant (1996), quien afirma que “el
conocimiento y especialmente el conocimiento tácito, es el recurso más
estratégico de las organizaciones”. De igual manera mencionan a Sobol y Lei
(1994) y Nonaka (1991), quienes indican que “el conocimiento tácito es el recurso
estratégico de mayor importancia de una firma que puede ser la única base
renovable y sostenible para las actividades y competitividad de una organización”.
20 NONAKA, TOYAMA Y KONN. OP. CTI., P. 13
21 POLANYI, M. The tacit dimension. London: Peter Smith Inc., 1966.
24
Para mejorar aún más la comprensión del tema recurren a los aportes de Brown y
Duguid (1998) quienes sugieren „„la competencia base de una organización es
más que conocimiento explícito de “saber qué”. Se requiere conocimiento tácito de
know-how para poner el “saber que” en práctica”. Se apoyan también en Lawson y
Lorenzi (1999) que afirman que “el conocimiento explícito es fácil de encontrar y
usar para todos, pero el conocimiento tácito separa los expertos de las personas
comunes”.
McAdam, Mason y McCrory22 continúan su estudio y encuentran que de acuerdo
con las afirmaciones que se citan comúnmente en la literatura, observan la
importancia del conocimiento tácito no solo como una forma de ventaja
competitiva, sino también que se relaciona con el aprendizaje, la innovación y el
desarrollo de producto; para esto citan a Johannessen, et al., (2001); Lam, (2000)
y Kreiner, (2002), respectivamente. Así, apoyados en Wagner (1987) explican que
“la habilidad para adquirir y gestionar el conocimiento tácito es un sello del éxito
gerencial”. Uno de los aportes más importantes que resaltan es de Wah (1999),
según él, "el 90 por ciento del conocimiento en una organización está atado y
sintetizado de manera tácita”, explica así mismo que “gran parte del conocimiento
tácito es un ítem invisible en los presupuestos empresariales y aún así, es el
conocimiento tácito el que juega un papel vital en la efectividad del conocimiento
en las organizaciones”.
M, Endres et al (2007) argumentan que el conocimiento más difícil de transferir es
el conocimiento complejo, que no es técnico y que es dependiente; este tipo de
conocimiento que es difícil de identificar se puede volver una fuente de ventaja
22 MCADAM, R; MASON, B; Y MCCROY, J. “Exploring the dichotomies within the tacit knowledge literatura: towards a process of tacit knowing in organizations”, en Journal Knowledge Management [en línea], disponible en Internet: http://www.emeraldinsight.com/Insight/viewContentItem.do?contentId=1599328&contentType=Article 2007. (Consultado el 24 de marzo de 2009)
25
competitiva, pero para que lo sea, debe ser compartido. Lee23 (citado en Endres,
S; et al. 2007) considera que la transferencia de conocimiento tácito a tácito,
persona a persona, es la forma más efectiva de compartir conocimiento tácito
complejo. La socialización de conocimiento cobra relevancia para el presente
estudio al ser ésta el proceso de compartir de conocimiento tácito entre las
personas, el cual crece al ser compartido Nonaka y Takeuchi24.
Por otro lado, el conocimiento que tienen las personas de los grupos de ventas, es
sin lugar a dudas un conocimiento complejo, acerca de los clientes, la empresa,
comportamientos, habilidades, experiencias, rutinas etc. Dada la importancia del
conocimiento complejo para la ventaja competitiva y la gran cantidad de éste que
hay en los grupos de ventas, se puede concluir que estos grupos son un excelente
espacio para realizar investigación acerca de conocimiento complejo. La
socialización cobra importancia en los grupos de ventas, si se considera que el
conocimiento puede ser amplificado o cristalizado a nivel de grupo a través del
dialogo, las discusiones, el compartir de experiencias y la observación Nonaka y
Takeuchi,25 que son métodos de socialización de conocimiento.
En Colombia, el estudio formal de la gestión del conocimiento es un tema
relativamente nuevo; aún no se encuentra mucha documentación en las revistas
especializadas nacionales y los pocos expertos que existen lo reafirman. Tal y
como se menciono anteriormente, Blanco y Bernal26, en su estudio realizado en la
23 LEE citado por ENDRES, S. et al. Tacit knowledge sharing, self efficacy theory and application
to the open Source community”, en Journal Knowledge Management [en línea], disponible en
Intermnet:
http://www.emeraldinsight.com/Insight/viewContentItem.do?contentType=Article&contentId=161048
7 2007. 24
NONAKA Y TAKEUCHI. Op. Cit. P.13
25 Ibid., p.13
26 BLANCO Y BERNAL. OP. CIT.,
26
ciudad de Bogotá, encontraron que existe una “escasez de datos, información o
experiencias que documenten la situación actual de la gestión del conocimiento”.
De esta forma, el estudio de la socialización en un grupo de ventas que en el caso
colombiano cobra significancia, si se tiene en cuenta la importancia estratégica del
conocimiento en la actualidad para generar ventaja competitiva, el valor de la
socialización como medio para compartir conocimiento tácito complejo y los altos
niveles de conocimiento tácito complejo en los grupos de ventas. En este sentido,
los autores del estudio encuentran una excelente oportunidad de profundizar en la
gestión del conocimiento aplicada y generar un aporte a la creación de cultura de
conocimiento en Colombia. Esto se hará, con una investigación empírica que
arrojará importantes indicios preliminares de la aplicación de prácticas de Gestión
del Conocimiento, en los grupos de ventas en Colombia al mezclar la socialización
y las ventas (que son un importante pilar de las compañías al ser la única fuente
de ingresos con la que cuentan) que servirá como referencia para estudios que
profundicen más en este tema en el país.
La investigación se llevará a cabo en un importante sector para la economía
nacional, el asegurador, que representa aproximadamente el 2% del PIB
Colombiano (****)27 y que tiene tendencia a crecer, ya que en el largo plazo hay
una tendencia a comprar seguros, en la medida en que el poder adquisitivo de las
personas aumenta y existe mayor concientización general de la importancia de los
seguros como un instrumento eficaz para disminuir riesgos. La investigación se
desarrollará en una de las compañías aseguradoras más grandes del país, debido
a las buenas relaciones que se tienen con la empresa, lo que permite tener un
mejor y profundo acceso a la organización.
****En 2007 en Colombia se emitieron primas por $8,52 billones de pesos y el PIB ascendió a $431.839.018 millones de pesos de donde se deduce que la industria representa aproximadamente el 2% del PIB nacional.
27
Según datos de FASECOLDA28, la empresa a estudiar, es una de las cinco
mayores aseguradoras de Colombia. Ésta empresa pretende que el conocimiento
que en ella es creado, que es traído por otros y aprendido en el día a día de su
labor, permanezca dentro de ella y no se vaya con la rotación o jubilación de
empleados. Esto cobra importancia en el área de ventas, área en la cual se
desarrollará la investigación, pues en los seguros el área comercial es vital y los
vendedores pasan de una empresa a otra con relativa facilidad. Según datos de la
empresa a estudiar, la rotación de la industria en el 2008 en el área comercial en
el primer año es de aproximadamente del 30% y en la empresa es del 21%.
Esta investigación es de carácter exploratorio, donde se responderá a un “que”
como interrogante, por ser el primer estudio de socialización de conocimiento que
se realiza en el área de ventas de esta empresa de seguros. Se pretende
identificar las prácticas de socialización de conocimiento que actualmente existen
en los grupos de ventas. Por otro lado, la investigación será de carácter cualitativo
debido a que sus herramientas son profundas para encontrar conocimiento tácito
complejo. El estudio se realiza solo en la ciudad Bogotá por limitaciones de
movilidad y tiempo y por sugerencia de la Dirección de ventas de la empresa que
nos expreso: “las actividades que se realizan en Bogotá (que es la ciudad de
mayor importancia) tienen repercusión en las oficinas de ventas a nivel nacional”29.
La investigación se realizara en tres oficinas de ventas de la ciudad de Bogotá que
son representativas para la organización. Fue también sugerencia de la dirección
de la empresa hacer la investigación en estas oficinas.
Se espera que los resultados de este estudio, entusiasmen a la empresa a que
aplique gestión de conocimiento en toda el área de ventas y posteriormente a lo
largo y ancho de la organización para que en el largo plazo obtenga de esto una
ventaja competitiva.
28 FASECOLDA. Información suministrada directamente por para esta investigación en 2009.
29 Información suministrada por la empresa.
28
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 Objetivo general. Identificar las prácticas de socialización de conocimiento
de tres oficinas de ventas con el fin de establecer aquellas que fortalecen el
conocimiento tácito de los vendedores y los grupos de ventas.
1.4.2 Objetivos específicos:
1. Realizar una revisión teórica y empírica que permita determinar las
prácticas de socialización de conocimiento.
2. Desarrollar un sondeo de las actividades que presentan prácticas de
socialización de conocimiento en las oficinas de ventas de la empresa con
el fin de identificar las más frecuentes y posteriormente compararlas con las
señaladas en la literatura.
3. Analizar las prácticas de socialización de conocimiento de cada oficina de
ventas para contrastarlas con la revisión literaria y hallar las mejores
prácticas que permitan fortalecer el conocimiento tácito de los vendedores y
los grupos de ventas.
29
2. MARCO TEÓRICO
El presente marco teórico, está organizado en dos grandes partes: marco
conceptual y estado del arte. En la primera parte se presentará la teoría básica
que fundamenta la presente investigación y se dará claridad acerca de cómo
serán entendidos algunos términos claves. La segunda parte, presenta integra y
explica las prácticas de socialización de conocimiento que se encontraron en la
revisión literaria de manera teórica como empírica, que dan pie a las hipótesis de
investigación desarrolladas.
2.1 MARCO CONCEPTUAL
El marco conceptual permite la ubicación teórica del presente trabajo de grado, al
presentar las bases sobre las que éste se asienta. Este marco conceptual cobra
vital importancia para ubicar la socialización en la teoría y esclarecer significados
otorgando significados comunes. Así, repasa los aportes conceptuales
provenientes de investigaciones realizadas por importantes especialistas en el
tema. A grandes rasgos, los temas a tratar son: los datos, la información, el
conocimiento, el conocimiento tácito y explícito, la gestión del conocimiento, la
teoría de creación de conocimiento, la socialización, los activos de conocimiento y
el “Ba”.
2.1.1 Datos. Para adentrarse en el la gestión del conocimiento, es indispensable
entender el concepto de los datos que hace parte del conocimiento. Blanco (2007)
afirma que “los datos son factores inertes capaces de ser organizados”. Awad y
30
Gazhiri30 definen los datos como “hechos no organizados y no procesados” dicen
también que son registros estructurados de transacciones” y que “son estáticos;
solo están (…) No necesariamente llevan a ninguna parte. Sin embargo, el
significado que se le da a la evaluación de los datos puede ser importante”,
agregan también, que los datos son prerrequisito para la obtención de la
información.
2.1.2 Información. Blanco31 afirma que, la información es un conjunto de datos
organizados. Por su lado, Nonaka y Takeuchi32 explican que mientras la
información es un flujo de mensajes, el conocimiento es creado por este mismo
flujo, pero ligado a las creencias y compromiso de su poseedor. Awad y Gazhiri 33
explican que la información es “dar forma a los datos para llegar a un significado” y
que a diferencia de los datos, la información es entender las relaciones. Afirman
que tiene “significado, propósito y relevancia y que tiene forma porque está
organizada para un propósito”.
2.1.3 Conocimiento. El diccionario de la Real Academia de la Lengua Española,
define el conocimiento como “entendimiento, inteligencia y razón natural”; también
lo define como “noción, ciencia y sabiduría”34. Por su parte Nonaka y Takeuchi35
usan la definición clásica de Platón en la cual el conocimiento es “creencia
30 AWAD, E. y GHAZIRI H. Knowledge Management. New Jersey: Prentice Hall, 2004.
p.36 31
BLANCO, Op. Cit.
32 NONAKA Y TAKEUCHI, Op. Cit.
33 AWAD, E. y GHAZIRI H., Op. Cit. P.36
*****Segunda y novena definición respectivamente de la 22a edición del diccionario de la Real Academia de la Lengua Española.
35 NONAKA Y TAKEUCHI, Op. Cit.
31
justificada y cierta”, explican que el conocimiento está ligado a las creencias y el
compromiso y que se trata de una “acción” que tiene un fin. Por último, dicen que
mientras los autores occidentales han puesto el énfasis en que debe ser cierto, los
japoneses lo han hecho en cómo es justificado. Por su parte Davenport36 (citado
en Blanco 2007) plantea que “El conocimiento es un producto de la reflexión y de
la experiencia humana.” Lo que resulta coherente con las dos anteriores
definiciones. Beazley, Boenisch y Harden (2003), relacionan el conocimiento con la
información y lo definen como:
Información organizada dentro de un marco conceptual, un
modelo, una visión del mundo, un concepto, un principio, una
teoría, una hipótesis o cualquier otra base para la acción que
permita comprender más claramente una situación, mejorar la
capacidad de resolver los problemas inherentes a ella y tomar
decisiones al respecto y aumentar la probabilidad de cumplir con
las actividades. En otras palabras, el conocimiento es el ámbito de
la comprensión a partir del cual actúan las personas.
La última definición de conocimiento que se presenta es de Grayson y O´Dell
(1998) y está enfocada a las organizaciones: “Es lo que la gente en una
organización sabe acerca de sus clientes, productos, procesos, errores, sucesos
sin importar si es tácito o explicito. Conocimiento en acción.”
2.1.4 Conocimiento tácito y explícito. Como lo sugieren Grayson y O`Dell
(1998), existen dos formas diferentes de conocimiento: conocimiento tácito y
conocimiento explicito. Esta teoría fue planteada por Michael Polanyi37 en su libro
36 DAVENPORT, Op. Cit.
37 POLANYI. Op. Cit. p. 4
32
“The tacit dimension”. Polanyi lo pone en sencillas palabras “sabemos más de lo
que podemos decir”.
Conocimiento explícito: Nonaka, Toyama y Konno38 dicen que “el
conocimiento explicito puede ser expresado en lenguaje formal y
sistemático y compartido en forma de datos, formulas científicas,
especificaciones, manuales, entre otras. Puede ser almacenado y
transmitido relativamente fácil”. Awad y Ghaziri39 definen el conocimiento
explicito en términos organizacionales como:
Un conocimiento codificado y digitalizado en libros, documentos, reportes,
papeles, hojas de cálculo, notas y cursos de entrenamiento. El conocimiento
explicito puede ser recuperado y transmitido más fácilmente que el
conocimiento tácito. Es un conocimiento que está articulado en un lenguaje
formal y que es fácilmente transmitido entre individuos sincronizados o no.
Conocimiento tácito: Nonaka, Toyama y Konno40 indican que “el
conocimiento tácito es altamente personal y difícil de formalizar, las
percepciones, intuiciones y corazonadas pertenecen a esta categoría de
conocimiento. El conocimiento tácito tiene sus raíces en la acción, los
procedimientos, rutinas, compromisos, ideales, valores y emociones”.
Nonaka y Takeuchi41, expanden el concepto de conocimiento tácito,
explicando que éste tiene elementos cognitivos y técnicos. Los primeros
son los llamados modelos mentales, a través de los cuales el ser humano
dibuja y percibe el mundo usando analogías en su mente; ejemplos de
38 NONAKA, TOYAMA Y KONNO. Op. Cit. p.15
39 AWAD Y GHAZIRI. Op. Cit.
40 NONAKA, TOYAMA Y KONNO. Op. Cit. p.15
41 Nonaka y Takeuchi. op. Cit.
33
estos son los esquemas, paradigmas, perspectivas, creencias y puntos de
vista. Los segundos elementos, técnicos, son el concreto know-how, las
habilidades y las capacidades. Nonaka42 se refiere de nuevo al
conocimiento tácito y reafirma que está también compuesto por
conocimientos técnicos que explica como “esa clase de capacidades y
conocimientos informales y difíciles de concretar que se suelen englobar en
el término know how”. En términos de organizaciones, Beazley, Boenisch y
Harden43 definen el conocimiento tácito como “el conocimiento implícito que
está almacenado en la mente de los empleados – es aquel que se va de la
organización cuando los empleados se retiran”
Nonaka y Takeuchi44, presentan tres diferencias comunes entre conocimiento
tácito (subjetivo) y explícito (objetivo). Mientras el primero es de experiencia,
simultaneo y análogo; el segundo es racional, secuencial y digital. Se presentan
en el cuadro 1.
Cuadro 1. Diferencias entre conocimiento tácito y explícito.
Conocimiento tácito Conocimiento explícito
Conocimiento de
experiencia
(cuerpo)
Conocimiento racional
(mente)
Conocimiento simultaneo
(aquí y ahora)
Conocimiento secuencia
(allá y entonces)
Conocimiento análogo
(práctico)
Conocimiento digital
(teórico)
Fuente: NONAKA Y TAKEUCHI, 1995.
42 NONAKA. Op. Cit., p. 30-31
43 BEAZELEY, H; BOENISCH, J; Y HARDEN, D. La continuidad del conocimiento en las empresas.
Bogotá: Norma, 2003.
44 NONAKA Y TAKEUCHI. Op. Cit.,
34
2.1.5 Gestión del Conocimiento. La gestión del conocimiento es una nueva
disciplina nueva dentro del ámbito de la administración de empresas que ha ido
teniendo una buena acogida y ha sido estudiada por diversos autores como
Hibbard45 (citado en Awad y Ghaziri quien dice que: “Es el proceso de concurrir
a las habilidades colectivas de un firma sin importar donde residan - en bases
de datos, papeles o en la mente de las personas – y distribuirlo donde pueda
ayudar a producir mayores recompensas.”
De la misma manera, Berkley46 (citado en Awad y Ghaziri la define así:
La gestión del conocimiento es un nuevo y emergente modelo
interdisciplinario de negocios que trata con aspectos de
conocimiento en el contexto empresarial, incluyendo la creación de
conocimiento, codificación, transferencia y como estas actividades
promueven el aprendizaje y la innovación.
Sveiby47 por su lado define la gestión del conocimiento clara, concisa y
brevemente como: “El arte de crear valor en las empresas u organizaciones por
medio de los activos intangibles”.
Este autor hace una importante aclaración, que aunque es corta es profunda. Para
el presente documento se coincide con Sveiby en que, la administración eficiente
45 HIBBARD. Citado por AWAD Y GHAZIRI. Op. Cit.,
46 BERKLEY. Citado por AWAD Y GHAZIRI. Op. Cit
47SVEIBY, K. What is Knowledge Management? [en línea] disponible en: http://www.co-i-
l.com/coil/knowledge-garden/kd/whatiskm.shtml 2000. (Consultado el 24 de marzo de 2009).
35
del saber es la que permite que las empresas puedan ser más competitivas e
innovadoras. Siguiendo esta idea, O´Dell y Grayson48 plantean que:
La gestión del conocimiento es una estrategia consciente para
obtener el correcto conocimiento, con la gente adecuada en el
correcto momento; también ayuda a que la gente comparta y
establezca información reflejada en acciones y caminos que puedan
alcanzar y mejorar el rendimiento organizacional.
Trepper49 por su lado, concibe la gestión de conocimiento como:
Compartir información a lo largo de toda la organización e incluso
entre competidores. Esto crea un ambiente en donde la compañía se
apalanca en todos sus activos intangibles o de conocimiento.
Bair50 (citado en Awad y Ghaziri) dice: La gestión del conocimiento es una
disciplina para identificar, capturar, recuperar, compartir y evaluar los activos de
información de las empresas.
Para este documento se entenderá que la gestión del conocimiento es: la
disciplina que se encarga de crear, transferir, renovar, generar y desarrollar
habilidades en el seno de las organizaciones, reflejadas en activos intangibles,
para que los trabajadores del conocimiento puedan generar ventajas competitivas
y comparativas sustentables a través de la innovación, investigación y desarrollo.
Se convierte en una estrategia que guía a las empresas a mejoramientos
continuos y a mayores rendimientos organizacionales, generando una amena
cultura entre los trabajadores de un ente económico. Para examinar más a fondo
48 O´DELL, C. Y GRAYSON, J. If only we knew what we know: Transfer of internal knowledge and best practice. New York: Free Press, 1998. 49
TREPPER, C. Keep Your Knowledge In-House. EN: Information Week, (Sep.2000). pp. 55 50
BAIR. Citado por AWAD Y GHAZIRI. Op. Cit.,
36
esta teoría se expone a continuación la teoría del ciclo de la gestión del
conocimiento que contextualizará de una mejor forma el ámbito recientemente
explicado.
2.1.6 Ciclo de la gestión de conocimiento. Para que el conocimiento sea
gestionado eficazmente, debe pasar por un proceso o ciclo, el cual se conoce
como el ciclo de la Gestión del Conocimiento que esta compuesto de 4 pasos y
desarrollado por Plaz Landeta y presentando en el cuadro 2. Su objetivo es que la
organización se desarrolle y que con el paso del tiempo se establezca una cultura
del conocimiento que a largo plazo, genere una optimización de los procesos, una
mejor manera de hacer las cosas (mejoramiento continuo), un ambiente agradable
de trabajo, y que ésta sea cada vez más competitiva e innovadora gracias a su
staff de trabajo.
En el modelo del Ciclo de la Gestión del Conocimiento se puede observar
detalladamente el proceso en el cual se destacan elementos básicos de la gestión
de conocimiento. Está compuesto por 4 pasos que se explican a continuación:
El primer paso, es la Creación y Captura de conocimiento que es realmente
importante pues es donde se puede determinar una proyección de generación
conocimiento. En esta etapa, la empresa o el grupo de personas involucradas en
el proceso, se encuentran en la tarea de capturar datos, información y
conocimiento, a través de las diversas situaciones presentadas para así poder
crear nuevo conocimiento en base a experiencias vividas o teorías aprendidas.
37
Cuadro 2. Ciclo de la gestión del conocimiento.
Fuente: PLAZ LANDETA, Reynaldo. Gestión del conocimiento: Una visión integradora del aprendizaje organizacional.
El entorno interno y externo tiene igual relevancia dentro de este proceso
convirtiéndose en un conductor del cual se pueden extraer importantes y
significativas vivencias que permiten el desarrollo de nuevo conocimiento. El
entorno se convierte entonces en un pilar de apoyo que facilita la captura y
posterior análisis de la creación de conocimiento que sin lugar a dudas permitirá a
la organización generar un proceso de mejora continua.
El segundo paso es el Distribuir y Compartir el conocimiento obtenido y creado por
las organizaciones mediante las experiencias vividas que generan todo el
conocimiento Tácito (conocimiento no formal que se encuentra en la mente de las
personas). En este orden de ideas, a la organización y a sus miembros les
38
corresponde la transmisión, la distribución y la difusión a lo largo y ancho de la
compañía con el objetivo de perfeccionar los diferentes procesos con los que
cuenta la empresa. Al interiorizar el conocimiento, la mejora continua entra en
acción pues los resultados se empiezan a detectar y el rendimiento comienza a
mejorar reflejando una superior curva de experiencia y el desarrollo economías de
escala (según la empresa). La base de conocimiento se ve afectada positivamente
en un aumento del conocimiento lo que a su vez lleva a la transformación o paso
del conocimiento tácito al conocimiento explicito.
El tercer paso es el Asimilar y Aplicar los conocimientos obtenidos que se enfocan
a las tareas y objetivos de la organización. De esta forma las personas aprenden
cada vez más, se convierten en individuos hábiles, pensantes y razonables lo que
manifiesta una transformación de la empresa en una organización que aprende.
Sin lugar a dudas, es vital que los empleados interioricen correctamente el
conocimiento para que de esta manera pueda aplicarse adecuadamente formando
así un aprendizaje completo y profundo por parte de los trabajadores del
conocimiento.
El cuarto y último paso es la Reutilización y Renovación de conocimiento. En este
paso, el aprendizaje de los empleados refleja un aprendizaje de la organización en
general, desarrollando experiencias y destrezas que les permiten renovar y
reutilizar el conocimiento, lo que crea su vez mejoras continuas. Es también
importante tener claro la necesidad de renovar el conocimiento obsoleto que ya no
se utilice y adaptarlo a los nuevos procesos internos reconvirtiéndolos en ventajas
competitivas.
2.1.7 Teoría de la Creación de Conocimiento Organizacional. Para adentrarse
en la socialización de conocimiento y ubicarla en el proceso de gestión de
conocimiento, es necesario conocer la teoría de creación de conocimiento
39
organizacional de Nonaka y Takeuchi51. Ellos, la presentan en 1995 motivados por
su convicción en la perspectiva Japonesa para la creación de conocimiento, y
como ésta ha creado empresas exitosas en medio de en un ambiente dinámico y
cambiante en el que es difícil pensar en algún liderazgo de mercado como el que
alguna vez tuvo en el mercado de los computadores IBM o el de Ford y General
Motors en el mercado automotriz. También en su convicción en que en la
organización no solo se “procesa información” (la que era la visión organizacional
hasta el momento que no explicaba la innovación con suficiencia). Ellos
argumentan que la innovación no es solo el procesar información externa para
adaptarse a las nuevas condiciones, sino que en ella además, se crea información
y conocimiento para redefinir problemas y soluciones. Así, definen la creación de
conocimiento organizacional como:
Un proceso que organizacionalmente amplifica el conocimiento creado por
individuos y lo cristaliza como una parte de la base de conocimiento
organizacional. Este proceso tiene lugar en crecientes comunidades de
interacción que cruza barreras y niveles intra e inter-organizacionales.
Explican que su teoría tiene una dimensión ontológica y una dimensión
epistemológica. La primera de éstas, es la división entre conocimiento tácito y
explícito. Explican que en el modelo de creación de conocimiento la clave está en
la movilización y conversión del conocimiento tácito. La segunda son los niveles
de conocimiento que van de acuerdo a las entidades de creación de conocimiento:
individual, grupal, organizacional e inter-organizacional. Argumentan la necesidad
de que existan estos niveles ontológicos en que para ellos el conocimiento
organizacional se crea de manera organizacional y no individual.
51 NONAKA Y TAKEUCHI. Op. Cit., p.59
40
Así mismo, ellos argumentan que la espiral del conocimiento (crecimiento del
conocimiento al ser creado) se presenta cuando la interacción entre conocimiento
tácito y explícito avanza a mayores niveles ontológicos. La teoría de Nonaka y
Takeuchi52 está compuesta por: 5 condiciones que se deben fomentar, el modelo
SECI y el proceso de creación de conocimiento.
Cinco condiciones que se deben fomentar: Nonaka y Takeuchi dicen que para
que el espiral de conocimiento tenga lugar, las empresas deberían fomentar las
siguientes cinco condiciones: intención, autonomía, fluctuación (orden sin
repetitividad) y caos creativo (sensación de caos provocada intencionalmente
proponiendo metas ambiciosas), redundancia (entendida como información que va
más allá de de los requerimientos operacionales inmediatos que tienen los
miembros de la organización) y requisito de variedad (la diversidad interna debe
ser acorde a la variedad y complejidad del ambiente.
Modelo SECI: Es un modelo genérico para la creación de conocimiento que
presentan de Nonaka y Takeuchi53 desde sus estudios en empresas Japonesas.
Es también el grupo de las 4 formas de conversión de conocimiento (socialización,
exteriorización, Internalización y combinación), que son el motor del proceso de
creación de conocimiento (proceso de vital importancia en la gestión de
conocimiento). Explican que es lo que de manera concreta es experimentado por
el individuo y el mecanismo por el cual el conocimiento es articulado y amplificado
en la organización.
El modelo SECI consta de 4 fases de conversión de conocimiento y se basa en la
idea que el conocimiento es creado en la organización a partir de la interacción
52 Ibid.
53 Ibid.
41
entre conocimiento tácito y explícito. Los procesos de conversión de conocimiento
se ilustran en el cuadro 3 y se explican así:
1. Socialización: Conversión de conocimiento tácito en conocimiento tácito
2. Exteriorización: Conversión de conocimiento tácito en conocimiento
explícito
3. Internalización: Conversión de conocimiento explícito en conocimiento tácito
4. Combinación: Conversión de conocimiento explícito en conocimiento
explícito.
Cuadro 3: Modelo SECI.
Proceso de creación de conocimiento: Nonaka y Takeuchi54 explican que el
proceso de creación de conocimiento no es un proceso lineal ni circular, en
cambio es un proceso en espiral en el que los pasos se dan en forma similar al
modelo tradicional circular pero cada vez (vuelta) es un proceso más profundo y
54 Ibid.
a
Conocimiento
tácito
Conocimiento
explícito
de
Conocimiento
tácito
Socialización Exteriorización
Conocimiento
explícito
Internalización Combinación
Fuente: NONAKA Y TAKEUCHi , 1995.
42
más amplio. Ellos proponen 5 pasos del proceso de creación de conocimiento, a
saber:
1. Compartir el conocimiento tácito
2. Creación de conceptos
3. Justificación de conceptos
4. Creación de arquetipo
5. Extensión del conocimiento a través de los niveles
En este proceso el paso número uno “compartir conocimiento tácito” (que atañe a
la socialización) es de vital importancia dado que el conocimiento tácito es la base
de la creación de conocimiento organizacional, de donde sale el nuevo
conocimiento que no ha sido explotado. En este paso, argumentan, se crea el
“terreno” para la interacción que facilita el compartir las experiencias y los modelos
mentales.
2.1.8. Socialización. Aunque el término socialización, es usado en disciplinas del
conocimiento como la psicología y la sociología, en el presente documento se
entenderá dentro del marco del SECI y por tanto se definirá como “el proceso de
compartir experiencias y por lo tanto crear conocimiento tácito como modelos
mentales compartidos55 y habilidades técnicas”. El resultado de este proceso
Nonaka y Takeuchi lo llaman “conocimiento simpatizado”.
La socialización está constituida por 4 factores que son explicados por Nonaka,
Toyama y Konno (2001). El primero de estos es la acumulación de conocimiento
55 CANNON-BOWERS, J.A; E. SALAS Y S. CONVERSE. Shared mental model in expert teams
decisions making. Ed. N.J. Castellan, Jr. Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum Associates. “un modelo mental compartido es una estructura mental que está en la cabeza de de los miembros de un equipo y les permite formar precisas explicaciones y expectativas de la tarea, a su vez, coordinar sus acciones y adaptar su comportamiento a las demandas de las labores y de otros miembros del equipo”.
43
tácito, que es explicado como la información que los gerentes reúnen de ventas y
producción, experiencias compartidas con proveedores, y clientes y dialogo con
competidores. El segundo de estos la recolección de información social externa a
la compañía, que es explicada como la gestión que hacen los gerentes de
búsqueda de ideas de la vida social del día a día, interactuando con agentes
externos y en reuniones informales con la competencia. El tercero es la
recolección de información social de manera interna, que se entiende como el
encontrar estrategias y oportunidades de mercado dentro de la misma compañía.
El último es la transferencia de conocimiento tácito, que consiste en un ambiente
creado que permite a los pares aprender de la práctica y de la demostración de los
maestros.
2.1.9 Activos de Conocimiento. Una pregunta que surge al estudiar sobre la
socialización de conocimiento, es la siguiente: ¿Qué conocimiento tácito puede ser
socializado? Para responder a esta pregunta, es importante estudiar los activos de
conocimiento. Nonaka, Toyama y Konno56 (2001), explican que “los activos de
conocimiento son aquellos específicos de una firma para crear valor para sí” (p.
28). Ellos encuentran cuatro tipos de activos de conocimiento: experienciales,
conceptuales, sistémicos y de rutina. Se explican en el cuadro 4.
56 NONAKA, TOYAMA Y KONNO. Op. Cit.
44
Cuadro 4: Activos de conocimiento.
Activos experienciales de
conocimiento
Conocimiento tácito compartido a
través de experiencias comunes
Habilidades y know-how de los
individuos
Cuidado, amor confianza y
seguridad
Energía, pasión y tensión
Activos conceptuales de
conocimiento
Conocimiento explícito articulado a
través de imágenes, símbolos y el
lenguaje
Concepto de producto
Diseño
Valor de marca
Activos rutinarios de conocimiento
Conocimiento tácito que conforma las
rutinas y que hace parte de las
acciones y las prácticas
Know-how de las operaciones
diarias
Rutinas organizacionales
Cultura organizacional
Activos sistémicos de conocimiento
Conocimiento explícito sistematizado y
formalizado
Documentos, especificaciones,
manuales
Bases de datos
Patentes y licencias
Fuente: NONAKA, TOYAMA Y KONNO, 2001.p 29.
Dado que la socialización es el compartir de conocimiento tácito, solo se
profundizará en los activos experienciales y rutinarios.
Activos experienciales: Conocimiento tácito compartido, que es construido a
través de experiencias comunes entre los miembros de la organización, entre
estos y los clientes, proveedores y compañías relacionadas. El conocimiento tácito
contempla las habilidades y know-how, las experiencias de los individuos; el
conocimiento emocional como el cuidado, el amor, la confianza, la seguridad; el
conocimiento físico como las expresiones faciales; el conocimiento energético
como en sentido de existencia, el entusiasmo y la tensión; por último, el
45
conocimiento rítmico como la improvisación y el entretenimiento. Su calidad de
tácito es lo que hace a los activos experienciales sean aquellos recursos
específicos de las empresas que son difíciles de imitar y que otorgan ventaja
competitiva.
Activos rutinarios: Conocimiento tácito que conforma las rutinas y que hace
parte de las acciones y las prácticas organizacionales.
De este hacen parte las rutinas y la cultura organizacional que son conocimiento
práctico para el desarrollo de las labores diarias organizacionales. A través de
ejercicios continuos se refuerzan patrones de pensamiento y acción. El compartir
las historias de la compañía ayuda a formar este conocimiento.
2.1.10 Ba. Nonaka, Toyama, y Konno57 explican que contrario a la aproximación
libre de contexto cartesiana al conocimiento, el proceso de creación de
conocimiento está ligado a un contexto específico con relación a quienes
participan y quienes son estos. Éste contexto es el Ba que lo definen como:
“El contexto compartido en el que el conocimiento es creado y
utilizado. En otras palabras, Ba es un contexto compartido en
cognición y acción (…) En el proceso de creación de conocimiento, la
generación y regeneración del Ba es la clave pues provee la energía,
calidad y lugares para las conversiones de conocimiento y moverse a
través de la espiral de conocimiento”
Ellos explican que es importante resaltar que el Ba no es necesariamente espacio
físico sino un tiempo y espacio específico; Ba puede incluir espacio físico, virtual y
mental. La clave para entender el BA es la interacción y no los individuos aislados,
57 Ibid.
46
pues cada individuo tiene un contexto propio diferente al Ba que es el compartido.
Ellos explican que el Ba es de vital importancia en la socialización precisamente
porque se comparte tiempo y espacio lo que genera un lenguaje común entre los
participantes del Ba. Existen cuatro tipos de Ba de acuerdo a su tipo de interacción
(individual o colectiva) y al medio de interacción (cara a cara o virtual). Son los
siguientes:
Ba originador: Interacción individual y cara a cara
Ba de dialogo: Interacción colectiva y cara a cara
Ba de sistemas: Interacción colectiva y virtual
Ba de ejercicio: Interacción individual y virtual
Explican que, el Ba originador ofrece el mejor contexto para la socialización pues
es donde los individuos comparten experiencias, sentimientos, modelos mentales
cara a cara lo que permite conocer los sentimientos físicos y las reacciones psico-
emocionales. Por otro lado el Ba de dialogo ofrece contexto para la externalización
ya que se convienen conceptos y términos comunes. El Ba de sistemas ofrece
contexto para la combinación de conocimiento pues permite transmitir
conocimiento explícito de forma escrita. Por último el Ba de ejercicio, ofrece
contexto para la internalización de conocimiento ya que los individuos representan
conocimiento explícito que está escrito.
A partir del “ba” se genera la hipótesis # 1: Cada oficina de ventas es un “ba”
diferente y por tanto en cada una se presentan diferencias en la socialización del
conocimiento de cada una de ellas.
47
2.2 ESTADO DEL ARTE
El presente estado del arte, da sustento a las hipótesis que se desarrollan en el
presente documento, por medio de la presentación, explicación e integración de
las prácticas de socialización encontradas en la revisión literaria de manera
teórica (especialmente ejemplos de socialización dados por expertos al explicar
dicho concepto) y empírica (a través de la evidencia que se presenta en estudios
realizados en organizaciones). A grandes rasgos, las prácticas de socialización
que se presentan, son: la observación, la imitación, la práctica, el entrenamiento
en el puesto de trabajo, las reuniones, el dialogo, la discusión, la experimentación
y la interacción con los clientes.
2.2.1 Observación. El diccionario de la Real Academia58, define la observación
como la “acción y efecto de observar” y observar como “mirar con atención y
recato, atisbar”. Nonaka y Takeuchi59 explican que una persona puede adquirir
conocimiento tácito a través de la observación, como lo hacen los aprendices.
Awad y Ghaziri60 en su libro Knowledge Management presentan la observación
mientras el conocimiento es puesto en práctica como práctica de socialización.
Un ejemplo de observación como práctica de socialización aplicada a
organizaciones encontrado por Nonaka y Takeuchi61, que muestra una habilidad
técnica que es socializada es de Matsushita Electric Industrial Company. En esta
empresa, ocurre todo el proceso de socialización de conocimiento que escala los
niveles corporativos. Todo comienza con una reestructuración interna de unos
58 REAL ACADEMIA ESPAÑOLA. Diccionario de la lengua española. 22ed. Madrid: Espasa, 2001. 59
NONAKA Y TAKEUCHI, Op. Cit.
60 AWAD Y GHAZIRI. Op. Cit.
61 NONAKA Y TAKEUCHI, Op. Cit.
48
departamentos, que lleva a la idea de crear un nuevo producto. El producto
elegido es una maquina casera para hacer pan, resultado de un proceso de
observación de tendencias mundiales en los años 80 y de el compartir de las
experiencias a través de discusiones que sostenían las personas que participaron
de este proceso de observación. Posteriormente, debido a la incapacidad de la
máquina creada de hacer pan de buen sabor, encargados del proyecto, deciden
aprender cómo hacer pan de un experto (considerado el sitio donde se hacía el
mejor pan de Osaka) pues este conocimiento tácito viene de la experiencia y es
difícil de articular en palabras; para aprender dicho conocimiento, debieron
observar primero las técnicas usadas por los panaderos expertos.
Otro ejemplo de observación como práctica de socialización aplicada a
organizaciones encontrado por Nonaka y Takeuchi62, es en NISSAN, en el
desarrollo de su modelo Primera, un carro cuyo mercado meta era el europeo. Así,
desarrolló un proceso de socialización para cientos de empleados japoneses
obtuvieran experiencias de primera mano del mercado europeo del automóvil,
monitoreando (observando) la cultura y las condiciones de las vías.
Un tercer ejemplo de observación como práctica de socialización aplicada a
organizaciones, es encontrado por Nonaka Toyama y Konno63 . En este caso se
presenta además la importancia del Ba en torno a la socialización. Lo presentan
en Seven Eleven Japón, una muy rentable franquicia en ese país. Seven Eleven
aprovecha sus 7.000 instalaciones en Japón como un Ba originador. Allí, los
empleados acumulan conocimiento tácito de las necesidades de los clientes cara
a cara. En estas experiencias, en el largo plazo se obtiene un conocimiento único
acerca del mercado. Esto conocimiento es tácito si se piensa que muchas veces
pueden sentir o ver como se venderán algunos productos, aunque no pueden
62 Ibid.
63 NONAKA TOYAMA Y KONNO. Op. Cit.
49
explicar porque. Otra forma en la crean este tipo de Ba es por medio de los
“burabura shain” que son empleados que se encargan de deambular por las
tiendas para socializar con los clientes adquiriendo conocimiento. En ambos
casos, es vital la observación de los comportamientos de los clientes.
Un último ejemplo que presenta la observación como práctica de socialización es
en ETB y su modelo ConTar. En 2006, ETB64, la Universidad de los Andes y
COLCIENCIAS realizaron un trabajo conjunto para crear un centro de gestión de
conocimiento tácito organizacional. Para ello elaboraron una metodología de
transferencia llamada ConTaR (modelo de transferencia de conocimiento tácito
organizacional y de buenas prácticas entre equipos de trabajo) que fueron
validadas al interior de ETB. Lo anterior se hizo con la intención de minimizar la
pérdida de conocimiento por la jubilación de un gran número de empleados y por
la movilización en el sector y dentro de la misma organización. Así, el modelo tiene
como labor gestionar el conocimiento tácito entre los equipos para que no se
pierda con la ausencia de un empleado. En este modelo se observan proyectos
exitosos, se evalúan, se diseña la estrategia de trabajo y por último ésta es
aplicada. El proceso fundamental, radicaba en que un proyecto exitoso transfiriera
su conocimiento a un proyecto nuevo y para formalizar la alianza se realizan
reuniones que estimulaban los equipos y daban a conocer las redes de trabajo. Se
presentaban además algunos conceptos claves y se utilizaban ejemplos para
facilitar la comprensión. Explican la importancia de la conformación de redes de
trabajo que “eliminaron los niveles jerárquicos con el fin de favorecer la
socialización”.
64 UNIVERSIDAD DE LOS ANDES. Estudio de caso: Codificación de conocimiento
tácito en la ETB”. Proyecto Financiado por COLCIENCIAS. 2007. p.10
50
De acuerdo a la revisión teórica y empírica se encuentran dos tipos de
observación. La primera es con respecto a un experto (o grupo de ellos) y la
segunda respecto a los clientes y sus costumbres y necesidades.
Así se plantea la hipótesis # 2: La observación, como práctica de socialización de
conocimiento se da en el proceso de aprendizaje de los vendedores a un experto
o un grupo de estos, proceso en el cual se fortalece el conocimiento tácito de los
vendedores. También se presenta tanto en vendedores antiguos como nuevos con
respecto a los clientes, sus costumbres y necesidades proceso en el cual se
fortalece el conocimiento tácito de los vendedores y el de los grupos de ventas.
2.2.2 Imitación. El diccionario de la Real Academia65, define la imitación como la
“acción y efecto de imitar” e imitar como “hacer o esforzarse por hacer algo lo
mismo que otro o según el estilo de otro”. Nonaka y Takeuchi66 (1995) también
explican que una persona puede adquirir conocimiento tácito de otra a través de la
imitación.
La imitación se hizo evidente como práctica de socialización en Matsushita (caso
presentado anteriormente en la práctica de observación), cuando encargados del
proyecto deciden aprender a hacer pan de un experto en dicha labor, pues debían
imitar la forma como el experto hacía el pan.
De acuerdo a la revisión teórica y empírica se encuentra que la imitación como
práctica de socialización, se da cuando alguien que “no sabe algo” para
aprenderlo lo hace de la misma manera que otro.
Así se plantea la hipótesis # 3: La imitación como práctica de socialización se da
en el proceso de aprendizaje de los vendedores que imitan los comportamientos y
65 REAL ACADEMIA ESPAÑOLA.- Op. Cit.
66 NONAKA Y TAKEUCHI. Op. Cit.
51
actitudes de los vendedores experimentados. Por tanto es una práctica que
fortalece el conocimiento tácito de los vendedores.
2.2.3 Práctica. El diccionario de la Real Academia 67, define la práctica como “el
ejercicio de cualquier arte o facultad, conforme a sus reglas” y la “destreza
adquirida con este ejercicio”. Nonaka y Takeuchi68 también explican que una
persona puede adquirir conocimiento tácito de otra a través de la práctica. Por su
lado, Nonaka, Toyama y Konno69 explican también que los aprendices aprenden
expuestos a experiencias prácticas y no con manuales.
Al igual que con la imitación, la práctica se hizo evidente como práctica de
socialización en Matsushita (caso presentado anteriormente en la práctica de
observación), cuando encargados del proyecto deciden aprender a hacer pan de
un experto en dicha labor, pues para aprender a hacer pan de tal calidad debían
practicar.
De acuerdo a la revisión teórica y empírica se encuentra que la práctica como
práctica de socialización, se da cuando alguien que “no sabe algo” para
aprenderlo lo hace una y otra vez hasta que logra dominar tal conocimiento.
Así se plantea la hipótesis # 4: La práctica como práctica de socialización es
fundamental en el proceso de aprendizaje de los vendedores que mejoran sus
habilidades cada vez que interactúan con los clientes. Por tanto es una práctica
que fortalece el conocimiento tácito de los vendedores.
67 REAL ACADEMIA ESPAÑOLA.- Op. Cit.
68 NONAKA Y TAKEUCHI. Op. Cit.
69 NONAKA, TOYAMA Y KONNO. Op. Cit.,
52
2.2.4 Entrenamiento en el Puesto de Trabajo (On-The-Job Training). Es el tipo
de entrenamiento que se desarrolla en el lugar de trabajo. Nonaka y Takeuchi 70
explican que una persona puede adquirir conocimiento tácito de otra persona aún
sin usar el lenguaje, como lo hacen los aprendices, quienes aprenden a través de
la observación, la imitación y la práctica (tres prácticas presentadas
anteriormente). Este es el principio que se usa en el entrenamiento en el puesto
de trabajo, agregan. Nonaka y Takeuchi71 explican que “la clave para adquirir el
conocimiento tácito es la experiencia”. Awad y Ghaziri72 señalan las entrevistas
informales que se presentan entre aprendiz y experto, mientras el primero está en
preparación, son otra forma de socializar conocimiento. Estas entrevistas se
pueden dar en el marco de entrenamiento en el puesto de trabajo. Sveiby73 afirma
que la transferencia de conocimiento entre personas en la organización puede
llevar esquemas de maestros y aprendices y a rotación de trabajos, explica que
los programas de rotación de empleados, los expone al conocimiento mantenido
local y tácitamente. Propone como ejemplo Southwest Airlines donde incluso los
CEO deben pasar al menos un día cada 3 meses como maleteros, agente de
tiquetes o aeromozo.
De acuerdo a la revisión teórica y empírica se encuentra que el entrenamiento en
el puesto de trabajo como práctica de socialización, incluye otras prácticas de
socialización. Así mismo, que se presenta en los procesos en los que por un
tiempo un experto pasa con un aprendiz para que este domine el conocimiento y
entienda las labores que debe llevar a cabo. Otra forma de aprender del puesto de
trabajo es de la rotación del personal en diferentes cargos temporalmente, al
70 NONAKA Y TAKEUCHI. Op. Cit. p.63
71 Ibid., p. 63
72 AWAD Y GHAZIRI. Op. Cit.
73 SVEIBY. Op. Cit.
53
entender conocimiento tácito que ha sido mantenido como tal, y que es particular
de los cargos por los que se rota.
Así se plantea la hipótesis # 5: El entrenamiento en el puesto de trabajo una
práctica de socialización que se da en el proceso de aprendizaje de los
vendedores, pues implica constante interacción con expertos y constantes
entrevistas informales con ellos. Así se da un esquema de maestros y aprendices.
Por tanto es una práctica que fortalece el conocimiento tácito de los vendedores.
2.2.5 Reuniones. Estas son reuniones que se pueden realizar en ambientes
diferentes al lugar de trabajo o en este mismo, pero que tienen como fin dialogar,
hacer reconocimientos, compartir experiencias y fomentar la confianza; en algunos
casos incluso hay espacios para el ocio. Awad y Ghaziri74 en su libro Knowledge
Management, señalan que el conocimiento se socializa en las reuniones o
discusiones de grupos personalmente e incluso, a pesar de la naturaleza cara-
cara de la socialización, se pueden arrojar iguales resultados a través de medios
electrónicos. Nonaka, Toyama y Konno75 mencionan las reuniones informales
fuera del lugar de trabajo como práctica de socialización. Goh (2002) por su parte
considera que el conocimiento tácito puede transferirse de mejor forma a través de
los medios más interpersonales como el mentoring, el trabajo en equipo, las salas
de conversación, las reflexiones personales en las experiencias, entre otros.
Sveiby76 afirma que se deben generar actividades enfocadas a la creación de
confianza y actividades de trabajo en equipo.
Un ejemplo concreto de socialización de conocimiento aplicado presentado por
Nonaka y Takeuchi77 es en Matsushita, que crea su visión corporativa para el
74 AWAD Y GHAZIRI. Op. Cit.
75 NONAKA, TOYAMA Y KONNO. Op. Cit.,
76 SVEIBY. OP. Cit.
77 NONAKA Y TAKEUCHI. Op. Cit.
54
siglo 21, y para esto crea un comité de 200 personas que tenían reuniones cada
fin de semana intentando responder a la pregunta ¿Qué tipo de grupo deberían
formar los empleados Matsushita? Aunque estas reuniones no eran
exclusivamente para la socialización, ésta se presenta cuando el grupo comparte
sus experiencias y dialoga. Con el tiempo, la empresa se da cuenta que contaba
con algunas ineficiencias. Para superar esto, la empresa creo equipos
multifuncionales, que compartirían conocimiento tácito a través del dialogo en
reuniones. Luego, la empresa cambio el sistema de los equipos multifuncionales
por equipos auto-dirigidos, que se preguntarían por la visión y buscarían patrones
de trabajo y causas de ineficiencia. Esto llevo a la reducción de las horarios de
trabajo al mes y al compartir su conocimiento tácito de lo que eso implicaba se
crearon sistemas más eficientes.
Lee et al 78(2007) señalan que de acuerdo a estudios realizados, en los grupos
que no hacen parte de la estructura formal de la compañía los procesos informales
resultan en un compartir más fluido de conocimiento tácito, en especial el que
incluye experiencias personales.
Un segundo ejemplo presentado por ellos es en Honda, en donde organizan
“brainstorming camps”; éstos consisten en reuniones informales para generar
discusión y resolver problemas que se realizan fuera del lugar de trabajo y donde
se genera dialogo creativo, se comparten experiencias y se fomenta la confianza
entre los participantes. Lo anterior, mientras consumen sake, almuerzan o toman
baños calientes juntos. Explican sin embargo, que este tipo de actividades, no solo
se realizan en Honda sino que también en otras compañías Japonesas.
78 LEE, M. et al. Tacit knowledge sharing, self efficacy theory and application to the open Source
community”, en Journal Knowledge Management [en línea], disponible en Internet: http://www.emeraldinsight.com/Insight/viewContentItem.do?contentType=Article&contentId=1610487 2007. (Consultado el 24 de marzo de 2009).
55
Otro ejemplo es ETB (caso presentado en la práctica de observación) en donde
para formalizar la alianza de 2 proyectos, se realizaron reuniones que estimularon
los equipos (generaban confianza) y daban a conocer las redes de trabajo.
Un cuarto ejemplo es presentado por Sveiby79 en la empresa Danesa Oticon
donde se fomentan las interacciones en vivo por medio de café-bares o salas de
dialogo que ayudan a los empleados a relajarse mientras resuelven problemas o
comparten conocimiento.
De acuerdo a la revisión teórica y empírica se encuentra que las reuniones como
práctica de socialización, son aquellas que independiente si se generan a raíz de
la organización estructural de la compañía o no, tienen como fin dialogar o discutir
en el grupo, hacer reconocimientos, compartir experiencias y fomentar la
confianza y el buen ambiente de trabajo. Ejemplos de estas reuniones son incluso
las generadas en el marco de programas de mentoring o coaching, las reuniones
sociales de la compañía, las sesiones que adelanta un grupo de trabajo, o también
los almuerzos de trabajo.
Así se plantea la hipótesis # 6: Las reuniones como práctica de socialización son
muy comunes en las oficinas de ventas y se generan a raíz de la organización
estructural de la compañía y también de manera informal. Tienen fines diversos
como dialogar o discutir en el grupo, hacer reconocimientos, compartir
experiencias y fomentar la confianza y el buen ambiente de trabajo. Por tanto las
reuniones son una práctica de socialización de conocimiento que fortalece el
conocimiento tácito de los vendedores y los grupos de ventas.
79 SVEIBY. Op. Cit.,
56
2.2.6 Dialogo. El diccionario de la Real Academia80, define el dialogo como la
“plática entre dos o más personas, que alternativamente manifiestan sus ideas o
afectos”. Nonaka y Takeuchi81 señalan la importancia del dialogo creativo (para
generar ideas) que puede ser interno o con clientes. Von Krogh, Ichijo y Nonaka82
señalan que “el mutuo intercambio de ideas que las conversaciones entrañan da
curso al más esencial paso de la creación de conocimiento: la compartición de
conocimiento tácito en una microcomunidad” y resaltan el valor del dialogo como
conversación diciendo que “la filosofía occidental nació precisamente de las
conversaciones de los antiguos griegos en forma de diálogos”. Afirman también
que las conversaciones tienen 2 propósitos fundamentales: la confirmación y la
creación de conocimiento. Explican que la primera es la más común en las
organizaciones y busca fundamentalmente confirmar la existencia del
conocimiento explícito. El segundo, sucede cuando se carece de datos para tomar
las decisiones y por tanto se debe crear nuevo conocimiento y nuevas realidades.
Dos ejemplos de dialogo como práctica de socialización son presentados por
Nonaka y Takeuchi83. El primero se da en Honda (caso presentado con
anterioridad en la practica de las reuniones) en los “brainstorming camps”
organizados fuera de la compañía donde se genera dialogo creativo. Un segundo
ejemplo es en Matsushita en las últimas etapas de desarrollo de la maquina para
hacer pan (presentado con anterioridad bajo la práctica de observación). En la
última parte del desarrollo de dicha máquina, el proyecto es llevado al área
comercial, encargada de hacer el producto rentable pues el actual era muy
costoso; así crean un nuevo proceso que logra el objetivo. Para que el área
comercial entendiera todo el contexto del proyecto, el dialogo se usó como
80 REAL ACADEMIA ESPAÑOLA.- Op. Cit.
81 NONAKA Y TAKEUCHI. Op. Cit.
82 VON KROGH, G; ICHIJO, K. Y NONAKA, I. Facilitar la creación de conocimiento. México D.F:
Oxford University Press, 2000. p. 208-209. 83
NONAKA Y TAKEUCHI. Op. Cit.
57
herramienta de socialización para que la maquina se pudiera desarrollar rentable
pero sin perder sus características únicas que habían sido recopiladas en el
proceso desarrollado con anterioridad.
Un tercer ejemplo es presentado por Von Krogh, Ichijo y Nonaka84 en la empresa
Mettler –Toledo Albstadt, una compañía alemana que fabrica básculas. En esta
empresa, incluso en presencia del director ejecutivo, pueden hablar de situaciones
personales y hacer bromas en el trabajo, lo que crea un rico campo de interacción.
De acuerdo a la revisión teórica y empírica se encuentra que el dialogo como
práctica de socialización, se presenta cuando dos o más personas hablan para
manifestar sus ideas. Éste puede ser interno o con clientes y puede tener el fin de
generar aún más ideas, generar una buena atmósfera de trabajo o que una parte
de a conocer su conocimiento tácito a la otra.
Así se plantea la hipótesis # 7: El dialogo como práctica de socialización, se
presenta entre compañeros de trabajo de manera interna, y de manera externa en
el constante contacto de los vendedores con los clientes y es una práctica que en
el día a día fortalece el conocimiento tácito de los vendedores y los grupos de
ventas.
2.2.7 Discusión. El diccionario de la Real Academia85, define la discusión como la
“acción y efecto de discutir” y discutir como “Contender y alegar razones contra el
parecer de alguien”. En términos de socialización, va de la mano con el dialogo,
con la diferencia que no es solo la manifestación de ideas, sino el defender
84 VON KROGH, G; ICHIJO, K. Y NONAKA. Op. Cit.,
85 REAL ACADEMIA ESPAÑOLA.- Op. Cit.
58
razones. Awad86, E. y Ghaziri H. señalan las discusiones personales y virtuales
como prácticas de socialización.
Un ejemplo del uso de la discusión se da en los “brainstorming camps” de Honda
en los cuales se genera discusión y se resuelven problemas. Un segundo ejemplo
es en Matsushita (caso presentado en la práctica de observación) en la que las
personas que observaron tendencias mundiales, luego discutieron sobre las
mismas para llegar a la idea desarrollar la máquina casera para hacer pan.
De acuerdo a la revisión teórica y empírica se encuentra que la discusión como
práctica de socialización, se da en la medida que se conocen las razones de los
otros.
Así se plantea la hipótesis # 8: La discusión como práctica de socialización se da
en las reuniones que se generan en los grupos de ventas para resolver problemas
específicos. Por tanto fortalece el conocimiento tácito de los vendedores y los
grupos de ventas.
2.2.8 Experimentación. El diccionario de la Real Academia87, define la
experimentación como la “acción y efecto de experimentar” y experimentar como
“Probar y examinar prácticamente la virtud y propiedades de algo”. Goh88 afirma
que una cultura fuerte de experimentación junto con la confianza alta y un clima
colaborativo tendrá una influencia positiva en la transferencia de conocimiento. Así
86 AWAD E. Y GHAZIRI. Op. Cit.
87 REAL ACADEMIA ESPAÑOLA.- Op. Cit.
88 GOH, S. Managing effective transfer: An integrative framework and some practice implications”, en Journal Knowledge Management [en línea] disponible en Internet: http://www.emeraldinsight.com/Insight/viewContentItem.do?contentType=Article&hdAction=lnkhtml&contentId=883755 2002. (Consultado el 26 de marzo de 2009)
59
la cultura puede aumentar la propensión de los miembros para compartir
conocimiento e información libremente entre sí.
Un ejemplo de experimentación como práctica de socialización, es el caso ya
presentado de Nissan en el desarrollo de su modelo Primera en el que en una de
sus sucursales en Bruselas, la compañía daba paseos en autos europeos a los
visitantes de Japón, para que entendieran que debía tener el nuevo modelo y
cuales eran las preferencias del mercado europeo.
De acuerdo a la revisión teórica y empírica se encuentra que la experimentación
como práctica de socialización, se da en la medida que se vivencia las
sensaciones y preferencias de los otros.
Así se plantea la hipótesis # 9: La experimentación como práctica de socialización,
se da cuando los vendedores en espacios controlados hacen el papel de cliente.
Por tanto esta práctica fortalece el conocimiento tácito de los vendedores.
2.2.9. Interacción con Clientes. Nonaka, Toyama y Konno89 presentan la
interacción con los clientes como practica la socialización. Nonaka y Takeuchi 90
señalan que la interacción con los clientes es un proceso sin fin de compartir
conocimiento tácito.
Un ejemplo de la interacción con los clientes como práctica de socialización
presentado por Nonaka y Takeuchi91, es en NEC. NEC en una tienda
especializada de presentación de productos, presentó su primer computador
personal. Allí, compartió experiencias y dialogo continuo con clientes, lo que llevo
89 NONAKA, TOYAMA Y KONNO. Op. Cit.
90 NONAKA Y TAKEUCHI. Op. Cit.
91 Ibid.,
60
al desarrollo de otro computador personal que luego se volvió el producto estrella
de NEC.
Otro ejemplo donde también se presenta la interacción con clientes como práctica
de socialización es de Nonaka Toyama y Konno, que fue presentado en la práctica
de la observación es en Seven-Eleven Japón que aprovecha sus 7.000
instalaciones en Japón para que los empleados acumulen conocimiento tácito de
las necesidades de los clientes cara a cara. Otra forma es por medio de los
“burabura shain” que son empleados que se encargan de deambular por las
tiendas para socializar con los clientes adquiriendo conocimiento.
Un tercer ejemplo, son las palabras de Shun Murakami,92 presidente de una
corporación independiente (equipos de proyecto) de Maekawa Manufactoring
Company, quien afirmó en 1995 lo siguiente:
En la elaboración de nuestro plan anual de negocios, no concedemos gran
importancia a los datos como tales. Para nosotros es más importante mantenernos
en estrecho contacto con nuestros diversos clientes e intuir sus ideas y deseos.
Hablar con ellos acerca de las cosas más variadas nos permite entender lo que
desean (Citado en Von Krogh, Ichijo y Nonaka)
Von Krogh, Ichijo y Nonaka93, dicen que el personal de Maekawa para interpretar
tendencias del mercado recurre a la interacción con los clientes y no a datos
estadísticos.
92 MURAKAMI, Shun. Citado por VON KROGH, ICHIJO Y NONAKA. Op. Cit. p. 229
93 VON KROGH, ICHIJO Y NONAKA. Op. Cit.
61
De acuerdo a la revisión teórica y empírica se encuentra que la interacción con los
clientes como práctica de socialización, se da cuando hay dialogo y compartir de
experiencias con clientes.
Así se plantea la hipótesis # 10: La interacción con los clientes como práctica de
socialización, se da en el día a día de los vendedores, quienes comparten gran
tiempo de su tiempo con los clientes y luego comentan sus experiencias con su
grupo. Así esta práctica fortalece el conocimiento tácito de los vendedores y los
grupos de ventas.
62
3. METODOLOGÍA
El presente trabajo de investigación es de índole exploratorio pues es la primera
investigación de socialización de conocimiento que se realiza en el área de ventas
en la empresa objeto de esta investigación y pretende hacer un sondeo de las
prácticas de socialización de conocimiento que se presentan actualmente en estas
oficinas.
El presente trabajo aplicará herramientas cualitativas y arrojará resultados
cualitativos. Esto es debido a que la investigación, trabajará únicamente
conocimiento tácito, y la forma más eficaz para encontrar este conocimiento es por
medio de herramientas cualitativas. Así mismo, se encuentra que los análisis
numéricos y estadísticos no son muy pertinentes para analizar los resultados que
se encontrarán.
Para el desarrollo de la investigación se eligieron 3 oficinas de ventas por
sugerencia de la dirección de ventas de la organización. La investigación como se
había dicho con anterioridad se realiza solo en la ciudad Bogotá por limitaciones
de movilidad y tiempo y por sugerencia de la Dirección de ventas de la empresa
que nos expreso: las actividades que se realizan en Bogotá (que es la ciudad de
mayor importancia) tienen repercusión en las oficinas de ventas a nivel nacional.
3.1 MÉTODOS Y FUENTES DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
1. Recolección de información a través de los documentos que se manejan
desde la sede principal de la empresa. Se pretende encontrar los eventos
en los que hay espacios de socialización de conocimiento que responden a
directrices especiales de la gerencia y los que son organizados por la
misma.
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2. Recolección de información a través de entrevistas dirigidas sin límite de
tiempo en las cuales la fuente de información serán los directores de cada
una de las 3 oficinas usadas. Con el objetivo de identificar las percepciones
de socialización de conocimiento desde la dirección en cada oficina y las
prácticas que desde la misma son estimuladas. El cuestionario aplicado y
las entrevistas se encuentran en los anexos.
3. Recolección de información a través de entrevistas dirigidas sin límite de
tiempo en las cuales la fuente de información serán 6 directores de
comerciales, es decir 2 de cada oficina. En total las tres oficinas tienen 20
Directores Comerciales. Distribuidos así: oficina “A” 7 directores, oficina “B”
6 directores y oficina “C” 7 directores. Esto, con el objetivo de identificar las
percepciones de socialización de conocimiento desde la dirección de ventas
y las prácticas que desde las mismas son estimuladas. El cuestionario
aplicado y las entrevistas se encuentran en los anexos.
4. Recolección de información a través de tres Focus Groups, aplicado cada
uno en un grupo heterogéneo de vendedores de cada oficina. Con los
Focus Groups, se pretende identificar las prácticas de socialización de
conocimiento que experimentan los vendedores relacionadas con su
trabajo. El cuestionario base de estos Focus Groups así como las
respuestas entregadas, se encuentran en los anexos.
64
4. RESULTADOS
4.1 REVISIÓN DOCUMENTAL
4.1.1 Organización de ventas. A nivel nacional, la empresa está compuesta por
regiones de ventas, y en estas regiones están organizadas las oficinas de ventas.
Por otro lado, existe una organización paralela que tiene funciones de staff para
estas regionales y por supuesto sus oficinas.
Primero se explicarán las oficinas de ventas, cuya función es gestionar un grupo
de vendedores para hagan su labor. Las oficinas están compuestas por 3 niveles
de cargos fundamentalmente: Los Directores de Oficina, de los cuales solo hay
uno por cada una de estas, los Directores Comerciales que hay 7 la oficina “A” y
“C” y 6 en la oficina “B”. Por último, los vendedores que hay 119 en la oficina “A”,
178 en la oficina “B” y 123 en la oficina “C”. Explicaremos los 3 cargos a
continuación:
1. Directores de Oficina: Se encargan de administrar la oficina y el equipo de
ventas. Son los representantes de la oficina para la organización y
controlan y gestionan planes de motivación interno y las metas. Es el jefe
directo de los Directores Comerciales.
2. Directores Comerciales: Son expertos en ramos de producto cuya función
es asistir y guiar a los vendedores en sus gestiones de ventas. Existen 2
tipos de directores a saber: directores con personas y directores sin
personas a cargo. Esto, se explica porque la estrategia de la compañía está
enfocada al ramo de los directores que tienen personas a cargo (por lo
regular grupos de 20 o más personas), mientras que los segundos soportan
65
a los vendedores cuando quieren vender productos de este otro ramo y
pero que no están especializados.
3. Vendedores: Son los encargados de conseguir los negocios con los clientes
y mantenerlos con el paso del tiempo. Son quienes tienen el grueso de la
interacción con el cliente.
La organización que tiene funciones de staff, se encarga de hacer control, de
organizar eventos generales, el reclutamiento y selección de algunas personas de
ventas, de organizar herramientas de ventas, capacitación de vendedores, entre
otras funciones.
De esta organización, para la socialización, es importante resaltar: Los eventos
que se realizan, las gestiones y herramientas de capacitación y la herramienta que
usa el vendedor en su día a día para llevar su registro y control.
4.1.2 Eventos. Entre los eventos que se organizan están los lanzamientos de
concursos nacionales, lanzamiento de productos y la convención de ventas.
Los lanzamientos de concursos al igual que los lanzamientos de productos,
convocan por lo regular en una noche a integrantes de la fuerza de ventas a una
reunión que se puede desarrollar, en clubes o restaurantes. Se hace una reunión
que consiste en una presentación del concurso o del producto y luego se da un
espacio para la interacción. Ahí se presenta fundamentalmente el dialogo como
práctica de socialización al terminar la presentación que da un espacio para
compartir con los demás asistentes.
La convención de ventas se lleva a cabo anualmente como premio a aquellas
personas que cumplieron ciertas metas de ventas, por lo regular asisten más de
66
300 personas. Por un tiempo de aproximadamente 4 días en algún lugar
específico reconocido por ser un centro importante de turismo. Allí se realizan
actividades turísticas y celebraciones como premio. Todo esto es costeado por la
compañía.
En este lugar, los asistentes comparten espacios como los desayunos, almuerzos
y cenas, celebraciones hasta altas horas de la noche y en el día se hacen paseos
turísticos. También hay unos pocos espacios para conferencistas reconocidos y
para reconocimientos a los mejores vendedores e incluso para celebraciones
religiosas.
Así, en el espacio de la convención se comparte conocimiento tácito como el
cuidado, el amor, la confianza, la seguridad, la energía, la pasión, la tensión y la
cultura organizacional. Lo anterior de hace por medio de prácticas de socialización
como las reuniones, el dialogo e incluso las discusiones.
Se debe aclarar que las convenciones de ventas no solo se realizan en esta
empresa aseguradora, sino que tienen lugar otras aseguradoras. Un ejemplo de lo
que pasa en las convenciones de ventas se muestra el anexo G.
4.1.3 Gestiones y Herramientas de Capacitación. En la capacitación inicial de
una semana que reciben tanto los vendedores como los Directores Comerciales,
se presentan algunos espacios de socialización. Entre estos, están los espacios
de interacción que se dan entre estos nuevos vendedores o Directores
Comerciales, en los breaks y almuerzos que se dan en esta semana completa que
dura la capacitación inicial, donde se generan los primeros vínculos entre ellos
mismos a través del dialogo. Otro espacio que se genera en esta semana de
capacitación, son las clínicas que ventas, que son una dramatización de cómo
sería una venta. Ahí como práctica de socialización se da la experimentación y la
práctica.
67
Tiempo después que esta semana ocurre, se hace una reunión de seguimiento, en
la cual el mismo grupo se reúne para ver como les fue en este proceso inicial
como vendedores. Ahí se da de nuevo espacio de interacción entre ellos mismos
en el cual comparten sus experiencias a través del dialogo, pues no todos estos
vendedores fueron asignados a la misma oficina y por tanto tienen mucho
conocimiento que compartir entre ellos, acerca de las interacciones con los
clientes, sus nuevos compañeros de trabajo, jefes, entre otros temas.
Adicionalmente, desde el área de capacitación, se creó un espacio en la intranet
de la compañía que se ha venido desarrollando como una red social para el
aprendizaje dentro de la compañía. Ahí, aunque muy reciente, se han abierto
espacios como foros y chats que pueden ser usados como espacios de
socialización que giran sobre temas específicos de las capacitaciones virtuales.
4.2 OFICINA “A”.
En esta oficina se entrevistó al Director de Oficina, dos Directores Comerciales y
se realizó un Focus Group con los vendedores. El Director de Oficina tiene 7
Directores Comerciales a cargo, los Directores Comerciales tienen 0 y 18
vendedores a cargo respectivamente; cabe aclarar que el primer Director
Comercial no tiene vendedores a cargo directamente pues maneja un ramo de
productos específicos de la oficina en el cual soporta a todos los vendedores de la
oficina. Al Focus Group asistieron 8 personas que vendían diferentes productos,
eran de diferentes edades y tenían tiempos que oscilaban entre 3 meses y 27
años de experiencia en la compañía. A partir de la información encontrada, se
identificaron de acuerdo al Director de Oficina 13 actividades que involucran
prácticas de socialización de conocimiento; a partir del Director Comercial # 1 se
identificaron 12 actividades; a partir del Director Comercial # 2 se identificaron 14
actividades; finalmente, a partir de los vendedores se identificaron 11 actividades.
68
Estas actividades se listan en el cuadro número 5 y su explicación y
profundización así como los actores que en ellas se presentan y el tipo de
conocimiento tácito que en ellas se comparte, se encuentran en el anexo C
numeral 1 para el Director de Oficina; en el anexo D numerales 1 y 2 para los
Directores Comerciales; y en el anexo E numeral 1 para los vendedores.
De acuerdo a la información encontrada, todos los anteriores encontraron que en
la oficina se presentan las 9 prácticas de socialización de conocimiento. A
continuación se relaciona la forma como se presentan las prácticas de acuerdo a
los entrevistados y las actividades que ellos explicaron.
4.2.1 Prácticas de Socialización de Conocimiento. En esta sección, se
presentan las actividades de la oficina en las que hay socialización de
conocimiento (plasmadas en el cuadro 5) de acuerdo a los entrevistados. También
se presentan los resultados de acuerdo a las prácticas de socialización existentes
en la oficina A, que fueron agrupadas de acuerdo a la regularidad con que en las
actividades, las prácticas de socialización de conocimiento, se presentaron juntas.
Cuadro 5: Actividades que presentan Socialización de Conocimiento en la oficina A.
Director de Oficina
Director Comercial # 1
Director Comercial # 2
Vendedores
1. Acompañamiento 1. Acompañamiento 1. Acompañamiento
1. Acompañamientos con directores y entre vendedores
2. Clínicas de ventas
2. Capacitaciones 2. Citas con clientes 2. Citas con clientes
3. Coaching 3. Coaching 3. Clínicas de ventas
3. Clínicas de ventas
4. Interacción con clientes
4. Interacción con la oficina principal
4. Contacto permanente con vendedores
4. Entrenamiento especial a nuevos vendedores
5. Plenaria 5. Interacción con clientes
5. Interacción diaria con otros Directores Comerciales
5. Integraciones
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6. Reunión semanal de ventas con directores de productos específicos
6. Plenaria 6. Interacción en el día a día con la dirección de oficina
6. Lanzamiento de Producto
7. Reuniones regulares con cada Director Comercial
7. Reuniones con vendedores
7. Reunión semanal individual con cada vendedor
7. Plenarias
8. Reunión bisemanal con grupo de ventas
8. Reunión semanal de ventas
8. Reunión semanal con grupo de vendedores antiguos
8. Programa de apadrinamiento
9. Reunión semanal de Directores Comerciales con su grupo de vendedores
9. Reunión mensual de calidad
9. Reunión semanal con grupo de vendedores nuevos
9. Reuniones casuales en las oficinas de los Directores
10. Reuniones con otros Directores de Oficina y sede central
10. Reuniones casuales con la dirección de oficina
10. Reunión bisemanal con grupo de vendedores
10. Reuniones casuales entre vendedores
11. Reuniones mensuales de integración de la oficina
11. Reuniones casuales con otros Directores Comerciales
11. Dialogo con vendedores
11. Reuniones de ventas con Directores Comerciales
12. Reuniones de los directores con vendedores
12. Reuniones informales con vendedores
12. Reuniones eventuales con otras oficinas
13. Reuniones de integración con directores
13. Plenaria
14. Reunión semanal de ventas
4.2.2 Observación, Imitación y Práctica. Estas tres prácticas de socialización se
presentan en los acompañamientos, las clínicas de ventas, en el programa de
apadrinamiento, en las capacitaciones, en el entrenamiento especial a los nuevos
vendedores y en las citas con clientes.
70
En los acompañamientos, la observación se da cuando los vendedores observan a
los clientes y sus costumbres y cuando observan al director haciendo la gestión de
ventas. La imitación se da luego de la observación cuando el vendedor a través de
la práctica imita las gestiones del director. La repetición continúa de ésta gestión
de ventas, es decir su práctica, genera en el vendedor un mayor conocimiento en
lo que al proceso de ventas se refiere. En estos procesos se comparte
conocimiento emocional, físico, energético y rítmico.
En las clínicas de ventas, la observación se da por parte del grupo de vendedores
a quienes actúan, la imitación se da a través de la práctica en la misma actuación
por parte de los vendedores y cuando ellos en sus negocios repiten lo que vieron
en las clínicas de ventas, fortaleciendo así su conocimiento. Ahí se comparten
habilidades, know-how, experiencias, conocimiento físico, energético y rítmico.
En el programa de apadrinamiento, la observación se da por parte del vendedor
nuevo quien comparte tiempo (encuentros, consejos, asesorías ya sean cara a
cara o vía telefónica), actividades y cierres con su padrino que es un vendedor
experimentado; la imitación se da cuando se acompañan los vendedores y el
vendedor nuevo adopta y aplica las técnicas del vendedor antiguo a través de la
practica lo que conlleva al fortalecimiento del conocimiento y una mejoría en lo que
a ventas se refiere. Ahí se comparten habilidades, know how, experiencia,
conocimiento emocional, físico y energético.
En las capacitaciones, la observación se presenta cuando el Director Comercial
del ramo de productos presenta modificaciones o novedades acerca de nuevos
productos o servicios que ofrece la compañía; así mismo, presenta la forma en
cómo ofrece el producto a los clientes. Es en este espacio que los vendedores
adoptan el conocimiento referente a los nuevos productos y cómo ofrecerlos, el
cual fue transmitido por la directora. La imitación se da cuando la fuerza de ventas
aplica el conocimiento adoptado en la capacitación, ofreciendo el producto al
71
cliente. En esta actividad se comparten habilidades, know how, experiencia,
conocimiento físico y energético.
En el entrenamiento especial a los nuevos vendedores - programa de seguimiento
continuo de los Directores Comerciales a los vendedores durante 21 días – la
observación se presenta cuando los vendedores nuevos reciben presentaciones
de productos y acompañamientos por parte de sus Directores Comerciales. Por
consiguiente, la imitación se da cuando los vendedores aplican los conocimientos
observados en los acompañamientos, copiándose así de las técnicas de sus
directores para ofrecer los productos de la compañía. De esta manera, los
vendedores gracias a la práctica y repetición de la actividad comercial van
fortaleciendo su conocimiento tácito. En esta actividad se comparten know how,
habilidades, experiencias, conocimiento emocional, rítmico, físico y energético.
En la interacción con clientes, la observación se presenta cuando el vendedor
capta y observa los comportamientos o actitudes de los diferentes clientes. El
compartir, interactuar y practicar con diferentes clientes todos los días, fortalece el
conocimiento tácito del vendedor y en consecuencia, con el paso del tiempo puede
saber como tratar y poder llegarle a un cliente en base a sus actitudes y
necesidades. En esta actividad se presentan experiencias, conocimiento
emocional, rítmico, físico y energético.
4.2.3 Entrenamiento en el puesto de trabajo. Esta práctica de socialización se
da en el acompañamiento a partir de las charlas que se dan entre vendedor y
director para que se gestione el acompañamiento (como el proceso de ventas, el
análisis de clientes y metas y la generación de planes estratégicos) y en la
retroalimentación después del mismo; es un proceso vital para los vendedores
pues les ayuda a formarse y a fortalecer conocimientos. En esta actividad se
comparten habilidades, know how, experiencias, conocimiento emocional, físico,
energético y rítmico.
72
Esta práctica se presenta también en las actividades de coaching en las que los
directores han sido capacitados para entrenar a su grupo de vendedores y guiar a
los nuevos directores que acaban de entrar a la oficina. En esta actividad se
comparten Habilidades, Know-how, experiencia, conocimiento emocional, físico y
energético.
En las reuniones de los Directores Comerciales con los vendedores - que son
individuales- en las que se tratan temas como el acompañamiento, el
entrenamiento, el fortalecimiento de habilidades y cuestiones del día a día, como
las propuestas y cotizaciones, es una actividad en la que se presenta el
entrenamiento en el puesto de trabajo... En estas reuniones se comparte
conocimiento rutinario, físico, emocional y energético; así mismo, habilidades
experiencias y know how.
El entrenamiento especial a los nuevos vendedores – programa de los 21 días –
es una actividad en la que también se presenta el entrenamiento en el puesto de
trabajo. Es una actividad de un constante seguimiento donde el vendedor y el
director abordan aspectos como productos, experiencias, estímulos, se llevan
registros y se elaboran estrategias. Se comparten conocimientos emocionales,
físicos, energéticos y rutinarios; al igual que know how, habilidades y experiencias.
Esta práctica también se presenta en el programa de apadrinamiento, que es un
esquema de maestro y aprendiz, donde los vendedores (antiguo “padrino” y nuevo
“apadrinado”) se sientan a analizar la cartera y los clientes prospecto para así
poder elegir estrategias más convenientes y los productos adecuados para
ofrecerle; es un ejercicio que se hace constantemente que se puede dar cara a
cara o vía telefónica. En esta actividad se comparten know how, habilidades y
experiencia y también conocimiento emocional, físico y energético.
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El entrenamiento en el puesto de trabajo, tiene funciones para fortalecer el
conocimiento tanto de antiguos como nuevos vendedores y una forma muy
importante como se materializa es a través del coaching.
4.2.4 Reuniones. Las reuniones son un espacio muy frecuente de socialización y
se organizan con fines laborales y sociales. En el Director de Oficina, se
presentan en 11 de las 13 actividades identificadas; en el Director Comercial # 1
se presentan en 8 de las 12 actividades, en el Director Comercial # 2 en 10 de las
14; y en los vendedores en 6 de las 11 actividades identificadas. Esto evidencia
que son una muy frecuente forma de socialización de conocimiento.
Dado el alto número de reuniones que se presentan, para facilitar su
entendimiento serán agrupadas de la siguiente forma: reuniones grupales de
trabajo (compuesto por reuniones que involucran más de 2 personas y su objeto
principal es tratar temas laborales), reuniones grupales de integración (reuniones
que involucran más de 2 personas y su objetivo principal es la integración) y
reuniones personalizadas (reuniones que involucran a 2 personas).
4.2.4.1 Reuniones Grupales de Trabajo. Las plenarias, son reuniones masivas y
obligatorias a la que deben asistir los vendedores, los Directores Comerciales y la
directora de oficina en primera instancia; adicionalmente también pueden asistir
personas del área administrativa y de la sede central cuando van a presentar
nuevos procesos o políticas implementadas dentro de la compañía. En esta
reunión se presentan las estadísticas, cifras o resultados del final del mes, los
análisis de cierre en función de las metas estipuladas (porcentajes de
cumplimiento), se realizan lanzamientos de concursos, se informa sobre las
pólizas actuales de los vendedores, se comparten experiencias de negocios
exitosos y se celebran cumpleaños.
74
La reunión semanal de ventas con directores de productos específicos (se le llama
así dado que esta oficina existen 2 reuniones de este tipo dependiendo de los
productos que maneje cada Director Comercial) es una actividad que se da entre
el Director Comercial y los Directores Comerciales una vez por semana para tratar
temas específicos sobre productos o de interés para toda la oficina. De la misma
forma se comparten experiencias y prácticas exitosas, se habla de la competencia,
se fijan estrategias, se revisan los seguimientos a los vendedores, se habla del
mercado y sus tendencias y de clientes particulares.
La reunión bisemanal con grupos de ventas es una actividad que se da entre el
Director Comercial y su respectivo grupo de vendedores, a la cual asiste el
Director de Oficina. Normalmente en este tipo de reuniones se analizan el estado
de la cifras hasta el momento, como van los vendedores con sus clientes durante
la semana y se estipulan compromisos para la semana que viene. Es un espacio
flexible otorga un tiempo de esparcimiento e integración para charlar hablar y
compartir con algunos pasa-bocas, lo que permite compartir y socializar
conocimiento entre los vendedores.
De la misma manera, se da una reunión semanal de Directores Comerciales con
sus respectivos grupos de ventas, ahora sin la presencia de la directora de oficina,
en donde se toman decisiones, acciones, medidas y estrategias de ventas
puntuales frente a negocios o clientes.
Las reuniones del Director de Oficina con otros Directores de Oficina y la sede
central, son actividades que se dan constantemente para el análisis de los
diferentes ramos y productos. Ahí se presentan cambios internos, avisos de
lanzamientos de producto o aplicaciones de nuevos temas que son analizados
para estudiar la viabilidad de su aplicación en las diferentes oficinas.
75
La reunión mensual de calidad es una actividad que tiene lugar en la oficina entre
el Director de Oficina, los Directores Comerciales y un especialista en calidad
(quien viene de la sede central) donde se tratan los indicadores de gestión de
calidad y las medidas a tomar en caso de un mal resultado en los indicadores. Es
un espacio donde se comparte conocimiento y se fortalece cada vez más
conforme la situaciones en las que se encuentre la oficina.
La reunión semanal de los Directores Comerciales con los vendedores antiguos
(de un grupo específico) es un espacio que se da para hacer seguimiento y hallar
posibles oportunidades de mejora, al igual que el compartir experiencias exitosas
en negocios cerrados y las prácticas de ventas utilizadas.
La reunión semanal del Director Comercial con los vendedores nuevos (de un
grupo determinado) es una actividad que se da para hacer seguimientos,
encontrar oportunidades de mejora y adicionalmente se tocan temas sobre las
mejores prácticas de ventas, también se hacen las clínicas de ventas. Ahí se
puede observar, imitar y practicar técnicas en el momento de la venta. Se
diferencia de la reunión con los antiguos vendedores, en que en esta se realizan
retroalimentaciones para asegurar un mejor entendimiento del asunto.
Los lanzamientos de producto son actividades programadas y realizadas por la
sede central para presentar la introducción de nuevos productos a través de una
presentación detallada. No obstante, es también un espacio para que los
vendedores y directores de diferentes oficinas interactúen entre sí.
Las capacitaciones son actividades formales realizadas por el Director Comercial
acerca de los productos del ramo manejado, ya sea porque se desea profundizar
en el producto o porque se les han hecho modificaciones. De igual forma se
explican los métodos de ventas que se pueden adoptar con esta clase de
76
productos, lo cual fortalece el conocimiento tácito de los vendedores ampliando así
su experiencia en ventas.
En general se puede decir que en las reuniones grupales de trabajo se comparten
habilidades, experiencias, know how, conocimiento físico, energético, rutinario y
emocional.
4.2.4.2 Reuniones Grupales de Integración. Las reuniones mensuales de
integración de la oficina son organizadas por el Director de Oficina para buscar
espacios diferentes al laboral en los que vendedores pueden compartir diferentes
experiencias. Algunas veces se realizan actividades para reforzar el trabajo en
equipo, enfocadas a los resultados. A través de esto el director busca estimular el
reto individual, la superación y el compromiso, para finalmente hacer una
retroalimentación de la actividad y dejar abierta una reflexión. Esta clase de
actividades permiten estimular el conocimiento tácito para compartir y obtener
experiencias que le permitan al vendedor ampliar su base en ventas.
La reunión de integración de los Directores Comerciales con el Director de Oficina
se da una vez en el mes y busca fortalecer la relación entre ellos. Puede ser un
desayuno o una reunión social en la casa de uno de los directores para celebrar
también los cumpleaños. En éstos espacios se hablan cosas personales, sin
embargo es inevitable hablar de trabajo. Esto refleja un constante movimiento y
ampliación del conocimiento tácito en base a conversaciones que permitan
estimularlo.
En general se puede afirmar que en las reuniones grupales de integración se
comparten Know how, experiencias, habilidades, conocimiento físico, emocional,
energético y rutinario.
77
4.2.4.3 Reuniones Personalizadas. Una de las actividades en que se presenta
esta práctica es el coaching que es una actividad y metodología donde el Director
Comercial se convierte en el entrenador del vendedor en cuestiones del proceso
de gestión de ventas. Se busca guiar a al vendedor a los resultados, reto
individual, liderazgo y la mejor manera de realizar las cosas. De la misma manera,
se da entre directores cuando llega uno nuevo, pero no se trata tanto de un
entrenamiento sino de una guía.
Las reuniones casuales entre los Directores Comerciales y Director de Oficina se
dan en el día a día de manera espontánea con base a las inquietudes que tenga
alguna de las dos partes. Normalmente, los Directores Comerciales buscan a sus
Directores de Oficina para hacerles consultas o asesorías sobre inquietudes
preocupaciones o problemas puntuales, los cuales pueden ser tratados en la
oficina o en un simple almuerzo. El conocimiento compartido y socializado que se
da en el día a día va ampliando el saber de los directores gracias a las diferentes
situaciones presentadas.
La reunión del Director Comercial con el vendedor se da para otorgarle soporte en
los productos que maneja el director, para tratar temas de propuestas y
elaboración de cotizaciones. Se da el fortalecimiento de sus debilidades y la
consolidación de su conocimiento tácito con el paso del tiempo.
La reunión casual entre Directores Comerciales se da en el día a día ya sea en la
oficina de alguno de los dos o en un restaurante almorzando. Es una actividad que
se da esporádicamente de acuerdo a las necesidades de uno u otro y en algunas
ocasiones pueden recibir asesoría por parte de la dirección de oficina.
Las reuniones informales de los Directores Comerciales y los vendedores son
espacios que generan algunos Directores Comerciales donde se comparten
almuerzos porque el vendedor se destaco como el mejor del mes, o por su
78
cumpleaños o ya sea por cerrar un importante negocio para la compañía. Es un
estímulo a la labor realizada por el vendedor.
Las reuniones casuales entre vendedores se dan en los pasillos de la oficina y en
el día a día en donde se piden consejos sobre negocios que se tienen. Si tienen
buenos resultados gracias al consejo, el fortalecimiento del conocimiento es
inminente.
Las reuniones casuales de los Directores Comerciales con los vendedores se dan
en la oficina en espontáneamente para pedir asesoría o consejos sobre negocios
u oportunidades de mejor. Adicionalmente se aprovecha la ocasión para hacer un
breve seguimiento general de los negocios.
En general se puede decir que en las reuniones personalizadas se comparten
habilidades, know how, experiencia, conocimiento rutinario, emocional, energético
y físico.
4.2.5 Dialogo y discusión. El dialogo y la discusión regularmente vienen de la
mano. Lo que resulta normal pues muchas veces además de expresar ideas se
confrontan opiniones. El dialogo y la discusión están presentes en todas las
actividades y aunque no siempre se den como práctica de socialización de
conocimiento, siempre está la posibilidad que así sea. Así, se identifica que el
dialogo y la discusión son las prácticas más comunes de socialización de
conocimiento, lo que es lógico si se tiene presente que para compartir
conocimiento se debe hablar para manifestar las ideas y de ser el caso se
comparan razones lo que lleva a la discusión. El dialogo es más común que la
discusión dado que no siempre se tienen que confrontar ideas o razones.
De cualquier forma, no siempre tiene que haber diálogo y puede haber casos en
los que una persona observe e imite lo que otra haga sin necesidad de
79
comunicarse con ella. No obstante, si dicha observación tiene una
retroalimentación se abre el espacio para el diálogo.
El dialogo se da de manera interna y externa. De manera interna se da dentro de
las personas de la oficina y con la sede central. De manera externa se da
principalmente entre los clientes y los vendedores. Este dialogo puede darse
presencial o no presencial.
A través de estas prácticas se comparta cualquier tipo de conocimiento tácito, lo
que incluye habilidades, know-how, experiencia, conocimiento emocional, físico,
energético, rítmico y de rutinas.
4.2.6 Experimentación. La experimentación no es una práctica de socialización
muy común según los directores entrevistados y los vendedores que asistieron al
grupo focal. En general las personas de ésta oficina coinciden en que la única
actividad en la que se presenta la experimentación es en las clínicas de ventas
cuando el vendedor percibe y experimenta lo que se siente desde cada una de las
partes que están involucradas en el proceso de ventas. No existen otros espacios
(prácticos) en los que se experimentan las sensaciones y preferencias de los otros
a no ser que sea directamente con el cliente. En el desarrollo de la
experimentación como práctica de socialización en esta oficina, se comparten
habilidades, know how, experiencia, conocimiento, emocional, rítmico, energético
y rutinario.
4.2.7 Interacción con clientes. La interacción con clientes no es muy común en
la labor de los Directores de Oficina y por tanto el conocimiento que se pueda
compartir con ellos desde la dirección es limitado. En el caso de este director, la
interacción con el cliente se da con clientes muy puntuales con los que se
comparte experiencia, conocimiento emocional y físico. El acompañamiento se
convierte entonces en la principal actividad donde pueden verse involucrados
80
Directores de Oficina, Directores Comerciales y vendedores para compartir
espacios de interacción con el cliente. El acompañamiento se da cuando un
vendedor requiere un soporte, una ayuda, seguridad o una mejor formación en los
procesos de ventas, y que mejor espacio para practicar, que el día a día de la
interacción con los clientes. Los acompañamientos se pueden dar con Directores
de Oficina, Directores Comerciales (programa de entrenamiento que tiene un
seguimiento durante 21 días) y entre vendedores donde uno de los dos tiene un
mayor grado de experiencia (programa de apadrinamiento) Este tipo de
actividades pueden compartir habilidades know how, experiencias, así como
conocimiento, emocional, físico, energético y rutinario.
Las citas con los clientes son espacios que se dan en el día a día de los
vendedores por lo cual la interacción es constante. De esta forma, ésta práctica y
su repetitividad se convierte en el método más eficaz para aprender de una forma
efectiva fortaleciendo así el conocimiento tácito con el pasar de los días. Esta
actividad permite que se genere un conocimiento emocional, físico, energético y
rítmico.
4.2.8 Análisis oficina. Con base a la información encontrada en las entrevistas
realizadas al Director de Oficina y los Directores Comerciales y el Focus Group
realizado al grupo de vendedores, se encuentra que la discusión y el dialogo son
las practicas de socialización de conocimiento que mas se evidencian por su
constante frecuencia. Estas dos prácticas pueden presentarse en todas las
actividades que implican socialización de conocimiento y es ratificado por el
Director Comercial # 1 quien afirma que el dialogo es una de las prácticas más
importantes dentro de su grupo de vendedores pues de él se comparten idea y
experiencias; igualmente, el Director Comercial # 2 ratifica que los problemas o
inconvenientes que se presentan entre vendedores o al interior de la oficina
(contacto diario con vendedores) son solucionados a través de la discusión y el
dialogo, lo cual refleja la importancia de éstas practicas. Los vendedores por su
81
parte, afirman que el dialogo y la discusión son prácticas muy útiles que se dan en
el día a día y cualquier tipo de espacio, pues les permiten compartir importantes
experiencias laborales, aprender trucos en la gestión de ventas y discutir puntos
de vista sobre negocios difíciles o inusuales. Esto indica que el dialogo y la
discusión son las prácticas de socialización de conocimiento que mas se usan
para mantener el conocimiento tácito de los grupos y vendedores.
Así mismo, las reuniones son también una práctica de socialización frecuente, las
cuales se dan ocasionalmente o ya programadas dentro de la rutina de la
organización. Existen reuniones entre solo dos personas, pero a su vez hay
reuniones que abarcan a toda la oficina, a otras oficinas e incluso a la compañía
en general como por ejemplo el caso de los lanzamientos de producto. El Director
de Oficina expresa que ésta práctica se socialización es una de las más
importantes de la oficina pues permite que haya una interacción de las diferentes
partes de la oficina, las cuales ofrecen diferentes puntos de vista a través del
dialogo y la discusión.
Del mismo modo, la observación, la imitación y la práctica son prácticas de
socialización de conocimiento utilizadas principalmente para el fomento y
desarrollo del aprendizaje en lo concerniente a la gestión de ventas de los nuevos
vendedores e integrantes de las oficinas como por ejemplo la llegada de un nuevo
Director Comercial. La observación se presenta en la interacción con los clientes
cuando los vendedores van aprendiendo las conductas y formas de actuar de los
clientes; la observación se conjuga con la imitación cuando se realizan los
acompañamientos, ya sean con Directores Comerciales o vendedores
experimentados, en donde el vendedor se dedica a observar a su guía para
después aplicar en una nueva venta lo que pudo aprender a través de la
observación del ejercicio. En un principio la imitación juega un papel fundamental
en los nuevos vendedores y es con el paso del tiempo que cada uno va tomando
sus tácticas y estilos para vender; el proceso se basa entonces en la imitación de
82
la actividad para luego ser adaptada al conocimiento del vendedor. La práctica se
da en el día a día de los vendedores y es primordial para establecer y definir el
como realizar todos los aspectos de un cargo. El Director Comercial # 2 hace
alusión a que la práctica del día a día es la práctica de socialización que más
empoderar al individuo en lo que tiene que hacer. Esta práctica es entonces una
de las prácticas de socialización de conocimiento más importantes, puesto que el
repetir una y otra vez el proceso de ventas y el interactuar con diferentes clientes
todos los días, les permite generar un conocimiento tácito invaluable a los
vendedores.
Estas prácticas de socialización se dan normalmente juntas en las actividades lo
que no implica que no se puedan presentar por separado. Dentro de las
actividades de esta oficina, las clínicas de ventas, el acompañamiento, el
programa de apadrinamiento y el entrenamiento a los nuevos vendedores
(programa de los 21 días) reflejan la combinación de las prácticas por parte de los
vendedores. El Director Comercial # 2 enfatiza que la mezcla de estas prácticas
permite que el aprendizaje el vendedor más fructífero. La observación y la práctica
fueron prácticas mencionadas por todos los entrevistados y coinciden en que son
de las que más fortalecen el conocimiento en los vendedores quienes lo ratifican
en el Focus Group.
Al igual que la observación, la imitación y la práctica, el entrenamiento en el
puesto de trabajo parece ser una práctica de socialización que se usa
especialmente para los nuevos integrantes de los equipos de ventas. Sin
embargo, Tiene funciones para fortalecer el conocimiento tanto de antiguos como
nuevos vendedores y formas muy importantes como se materializa son el
coaching, el programa de apadrinamiento, el entrenamiento especial a los nuevos
vendedores y el acompañamiento en los que se generan esquemas de maestro y
aprendiz.
83
Por otra parte, la experimentación es una práctica de socialización que no se
presenta en gran medida. A pesar de ello, cobra una real importancia al
presentarse en las clínicas de ventas pues se convierte en el único espacio en el
que los vendedores pueden aprender, a sentir y a determinar las sensaciones de
cada una de las partes que participan en el proceso de ventas.
Finalmente, la interacción con clientes es una práctica importante para que los
vendedores puedan mantener y fortalecer el conocimiento tácito. Es una actividad
que se da en día a día de los vendedores, ya sea por los acompañamientos con
otros vendedores o con sus Directores Comerciales o con su Director de Oficina
(algo inusual). Normalmente es una reunión de carácter formal en donde se habla
acerca del negocio que se va a realizar, pero con los cambios y las tendencias del
mercado, los vendedores deben ser más proactivos mantener mejores relaciones
que vayan algo más allá de la relación comercial; en algunos casos los
vendedores se convierten en amigos de sus clientes y tiene también sus espacios
informales para interactuar.
4.3 OFICINA “B”
En esta oficina, se entrevistó al Director de Oficina, dos Directores Comerciales y
se realizó un Focus Group. El Director de Oficina tiene 6 Directores Comerciales a
cargo, los Directores Comerciales tienen 0 y 28 vendedores a cargo
respectivamente. El Director Comercial # 1 no tiene vendedores a cargo debido a
que maneja un ramo específico de productos en los que atiende las necesidades
de todos los vendedores de la oficina aunque éstos dependan de otro Director
Comercial. Por último al Focus Group, asistieron 7 personas que vendían
diferentes productos, de diferentes edades y con tiempo de experiencia en la
compañía que variaba entre 2 y 19 años. A partir de la información encontrada se
identificaron de acuerdo al Director de Oficina 14 actividades que involucran
prácticas de socialización; a partir del Director Comercial # 1 se identificaron 12
84
actividades; a partir del Director Comercial # 2 se identificaron 12 actividades; y
partir de los vendedores se identificaron 15 actividades. Estas actividades se listan
en el cuadro 7 y su profundización y explicación así como los actores que en ellas
se presentan y el tipo de conocimiento tácito que en ellas se comparte, se
encuentran en el anexo C numeral 2 para el Director de Oficina; en el anexo D
numerales 3 y 4 para los Directores Comerciales; y en el anexo E numeral 2 para
los Vendedores. De acuerdo a la información encontrada, todos los anteriores
encontraron que en la oficina se presentan las 9 prácticas de socialización de
conocimiento.
A continuación se relaciona la forma como se presentan las prácticas de acuerdo
a los entrevistados y las actividades que ellos explicaron.
4.3.1 Prácticas de Socialización de Conocimiento. En esta sección, se
presentan las actividades de la oficina en las que hay socialización de
conocimiento (plasmadas en el cuadro 6) de acuerdo a los entrevistados. También
se presentan los resultados de acuerdo a las prácticas de socialización existentes
en la oficina B, que fueron agrupadas de acuerdo a la regularidad con que en las
actividades, las prácticas de socialización de conocimiento, se presentaron juntas.
85
Cuadro 6: Actividades que presentan Socialización de Conocimiento en la oficina C.
Director de Oficina
B
Director Comercial
# 1
Director Comercial
# 2 Vendedores
1. Acompañamiento 1. Acompañamientos
con Vendedores 1. Acompañamientos 1. Acompañamiento
2. Citas con clientes
2. Acompañamientos con Director Nacional de ARP
2. Citas con Clientes 2. Almuerzo casual
en la oficina
3. Clínicas de ventas
3. Citas con Clientes 3. Clínicas de
Ventas 3. Capacitaciones
4. Coaching 4. Coaching 4. Coaching 4. Citas con
clientes
5. Dialogo diario con cada vendedor
5. Comité semanal de Ventas
5. Comité de ventas 5. Clínicas de
ventas
6. Interacción diaria entre vendedores
6. Comité mensual de Calidad
6. Dialogo diario con los vendedores
6. Interacción con el Director Comercial
7. Plenaria 7. Plenaria 7. Plenaria
7. Interacción con Directores Comerciales diferentes a su jefe
8. Reunión "casi diaria" con cada Director Comercial
8. Reuniones casuales con la directora de Oficina
8. Reuniones casuales con los Directores Comerciales
8. Interacción con la oficina principal
9. Reunión semanal de ventas.
9. Reuniones casuales con los Vendedores
9. Reuniones semanales con Vendedores
9. Interacción casual entre vendedores
10. Reunión semanal de Directores Comerciales con su grupo de vendedores
10. Reuniones casuales con Directores Comerciales
10. Reuniones diarias con Vendedores
10. Plenaria
11. Reuniones esporádicas de celebración
11. Reuniones con la Directora Nacional de ARP
11. Reunión mensual con directoras
11. Reunión semanal con su Director Comercial y el grupo de vendedores
12. Reuniones esporádicas de integración
12. Talleres de Productos para Vendedores
12. Traspaso de Cartera
12. Reunión mensual con su Director Comercial y el
86
grupo de vendedores
13. Reuniones con ocasión de los concursos
13. Reuniones semanales con elementos integradores
14. Reuniones regionales o con la vicepresidencia
14. Reuniones
generales de integración
15. Traspaso de cartera
4.3.2 Observación, Imitación y Práctica. A partir al análisis de los resultados, se
encuentra que la imitación y la observación son de estas tres prácticas, las que se
presentan de manera independiente de las otras.
En la información suministrada por todos los entrevistados se encuentra que la
imitación se presenta individualmente de la observación y la práctica en las
interacciones que se presentan entre cargos similares. Así, el Director de Oficina y
los vendedores encuentran que la imitación se da en la interacción diaria entre
vendedores (interacción casual entre vendedores) en las que a partir del dialogo
un vendedor recibe el conocimiento de otro y posteriormente a través de imitar lo
que el primero había hecho puede lograr sus objetivos. Por otro lado los dos
Directores Comerciales encontraron que entre ellos se da la imitación de la misma
manera en las reuniones casuales con Directores Comerciales. En estas
actividades se comparten habilidades y know-how, experiencia, conocimiento
emocional, físico, energético y rítmico.
La observación como práctica de socialización se presenta aislada de las otras
dos prácticas en las interacciones que se dan en las citas con los clientes cuando
las tiene el director # 2 (fue el único que expreso tener reuniones por si mismo con
87
los clientes), pero son esporádicas. Sin embargo, el que tenga interacción con los
clientes no implica que lo haga con la intención de practicar para aprender sino
para reforzar algún negocio. En estos procesos comparte experiencia y
conocimiento emocional.
De acuerdo al Director Comercial # 2 y a los vendedores, la observación y la
imitación se presentan al mismo tiempo en la actividad del traspaso de cartera, en
la que un vendedor experimentado pasa a su cartera de clientes a otro vendedor.
Ahí se da la observación y la imitación de los comportamientos con sus clientes y
el conocimiento de los mismos que tiene el vendedor que está cediendo la cartera,
por parte del vendedor que la recibe para que los clientes permanezcan con este
último.
Éstas dos prácticas de socialización se presentan juntos también en las
capacitaciones de acuerdo a los vendedores y en los talleres de productos para
vendedores (que hace el Director Comercial # 1 comparte la información necesaria
acerca de los productos y utiliza herramientas didácticas). Ahí la observación se
presenta en el sentido que observan a un director algún tema particular su forma
personal de hacer las cosas. La imitación se da de manera posterior por parte de
estos vendedores. Así se puede decir que a través de la observación y la imitación
se comparten habilidades y know-how, experiencia, conocimiento emocional,
físico, energético y de rutinas.
La observación y la práctica se presentan juntas de acuerdo al Director de Oficina,
al Director Comercial # 2 en las citas con los clientes. Independiente de quien sea
el que tiene el contacto con el cliente, siempre que lo haya, existe la oportunidad
de observarlo y aprender de sus comportamientos y de poner en práctica el
conocimiento de ventas. Los vendedores explican que éstas citas son el día a día
de su labor y dicen que sino se aplica se olvida. Por su parte el Director de Oficina
dice que no hay otra forma para aprender a vender que la práctica. Ahí se
88
comparten experiencias, conocimiento emocional, físico, energético, rítmico y de
rutinas.
La observación, imitación y práctica se presentan juntas en los acompañamientos
y clínicas de ventas -prácticas muy comunes para el fortalecimiento del
conocimiento de nuevos vendedores- de acuerdo a los entrevistados con la
excepción del Director Comercial # 1, quien no organiza clínicas de ventas debido
a que no tiene grupo de vendedores a cargo.
En los acompañamientos la observación se da cuando los vendedores observan a
los clientes y sus costumbres y cuando observan al director (en algunos casos a
otro vendedor) haciendo la gestión de ventas. La imitación se da luego de la
observación cuando el vendedor a través de la práctica imita las gestiones del
director. Los vendedores expresaron que aunque pasan más que todo para los
nuevos vendedores en los acompañamientos, algunas veces los solicitan para dar
confianza o porque olvidan cosas, así mismo reconocen que es una forma muy
importante en la que se aprende a vender. Algunas veces el Director de Oficina
hace acompañamientos dependiendo del negocio. El Director Comercial # 1 que
tiene otra forma adicional de acompañamiento con Director Nacional de ARP en
este caso es quién observa, práctica e imita lo que ve que hace el Director
Nacional de ARP. En estos procesos se comparten habilidades y know-how,
experiencia, conocimiento emocional, físico, energético y rítmico.
En las clínicas de ventas, la observación se da por parte del grupo de vendedores
a quienes actúan, la imitación se da a través de la práctica y en la misma
actuación por parte de los vendedores. La imitación también se da cuando ellos en
sus negocios repiten lo que vieron en las clínicas de ventas. Ahí se comparten
habilidades, know-how, experiencias, conocimiento físico, energético y rítmico.
89
4.3.3 Entrenamiento en el puesto de trabajo. Al igual que la observación, la
imitación y la práctica, el entrenamiento en el puesto de trabajo parece ser vital en
el entrenamiento de nuevos vendedores. Se da también en las actividades de
coaching -que son el día a día- e incluyen vendedores antiguos, y en los traspasos
de cartera que no son necesariamente a nuevos vendedores.
De acuerdo a la información encontrada en todos los entrevistados, el
entrenamiento en el puesto de trabajo se da cuando los Directores Comerciales
(en algunos casos otros vendedores o Director de Oficina) acompañan a los
vendedores a las reuniones con los clientes. Se da especialmente con los nuevos
vendedores y luego se vuelve solo una gestión de apoyo. Ésta práctica se
presenta a partir de las charlas que se dan entre vendedor y director para que se
gestione el acompañamiento y en la retroalimentación después del mismo. En este
sentido el acompañamiento se presenta como un esquema de maestro y aprendiz
que implica observación, imitación y práctica. El conocimiento que se comparten
habilidades y know-how, experiencia, conocimiento emocional, físico, energético y
rítmico.
De acuerdo a la información encontrada en el Director de Oficina y en los
Directores Comerciales, el entrenamiento en el puesto de trabajo como práctica de
socialización se presenta también en las actividades de coaching en las que de
acuerdo al Director # 1, los directores “guían, acompañan e informan a los
vendedores”. El Director Comercial # 2 explica que se presenta en los
acompañamientos en los deja que el asesor venda, lo analiza y luego le da
retroalimentación. El conocimiento tácito que se comparte son habilidades y know-
how, experiencia, conocimiento emocional, físico, energético y rítmico.
La última actividad en las que se presenta el entrenamiento en el puesto de
trabajo como práctica de socialización en la oficina B, de acuerdo al Director
Comercial # 2 y a los vendedores, son los traspasos de cartera. En éstos, un
90
vendedor con su cartera de clientes, es maestro de otro vendedor en el sentido
que le explica y comparte las mejores prácticas que debe utilizar para mantener
esta cartera que adquiere. Explican que por lo regular se hace a personas
cercanas. En estos procesos se comparten habilidades y know-how, experiencia,
conocimiento emocional, físico, energético, rítmico y de rutinas.
4.3.4 Reuniones. Las reuniones son un espacio muy frecuente de socialización y
se organizan con fines laborales y sociales. En el Director de Oficina, se presentan
en 11 de las 14 actividades identificadas; en el Director Comercial # 1 se
presentan en 9 de las 12 actividades, en el # 7 en 12 de las 16; y en los
vendedores en 8 de las 15 actividades identificadas. Esto evidencia que son una
muy frecuente forma de socialización de conocimiento.
Dado el alto número de reuniones que se presentan, para facilitar su
entendimiento serán agrupadas de la siguiente forma: reuniones grupales de
trabajo (compuesto por reuniones que involucran más de 2 personas y su objeto
principal es tratar temas laborales), reuniones grupales de integración (reuniones
que involucran más de 2 personas y su objetivo principal es la integración) y
reuniones personalizadas (reuniones que involucran a 2 personas).
4.3.4.1 Reuniones Grupales de trabajo. La Plenaria, son reuniones masivas y
obligatorias a la que deben asistir los vendedores, los directores comerciales y la
directora de oficina en primera instancia; adicionalmente también pueden asistir
personas del área administrativa y de la sede central cuando van a presentar
nuevos procesos o políticas implementadas dentro de la compañía. En esta
reunión se presentan las estadísticas, cifras o resultados del final del mes, los
análisis de cierre en función de las metas estipuladas (% de cumplimiento), se
realizan lanzamientos de concursos, se informa sobre las pólizas actuales de los
vendedores, se comparten experiencias de negocios exitosos y se aprovecha
también para celebrar cumpleaños.
91
La reunión semanal de ventas, más conocida como el comité de ventas, es una
actividad que se realiza entre los directores comerciales y el director de oficina, la
cual tiene como objetivo analizar la situación de la oficina. Para ello se analizan
cifras, números estadísticos, negocios cerrados, número de visitas realizadas por
parte de los vendedores entre otros; bajo este orden de ideas, en el comité se
toman medidas, acciones y estrategias con base a las situaciones presentadas.
La reunión semanal de Directores Comerciales con su grupo de vendedores es
una actividad donde también asiste en algunas ocasiones el director de oficina
para tratar temas que son de interés general para la oficina. En términos generales
en esta reunión se habla de la consecución y alcance de metas, de la competencia
y cierres de negocios importantes; es una reunión de seguimiento en especial a
los vendedores nuevos.
Las reuniones que se realizan cuando se lanzan concursos tienen lugar en sitios
formales diferentes a la oficina. En primer lugar se realiza un cóctel para lanzar el
concurso para un periodo determinado y al vencimiento de este periodo se realiza
una reunión formal - por ejemplo en un club social – donde se premian y se
reconocen a los mejores; es una reunión que incluye un espacio de fiesta para
compartir entre las personas de la oficina la cual también se presta para que se de
socialización.
Las reuniones regionales o con vicepresidencia son espacios que se dan en la
sede central con los directores de oficina, gerentes regionales y el vicepresidente.
En estas reuniones se tratan asuntos relacionados con las tendencias o cambios
del mercado, los clientes importantes y significativos para la compañía y el
comportamiento y posición de los competidores. Es un espacio realmente
importante para el director de oficina.
92
La reunión mensual de calidad es una actividad que tiene lugar en la oficina entre
el director de oficina, los directores comerciales y la especialista en calidad (quien
viene de la sede central) donde se tratan los indicadores de gestión de calidad y
las medidas a tomar en caso de un mal resultado en los indicadores. Es un
espacio donde se comparte conocimiento y se fortalece cada vez más conforme la
situaciones en las que se encuentre la oficina.
Igualmente, las capacitaciones y los talleres de productos para vendedores son
actividades realizadas y dirigidas por los directores comerciales, las cuales tienen
como objetivo presentar novedades y cambios en los productos de ARP a través
de herramientas dinámicas (presentaciones, videos o actividades); y a su vez
exponer métodos (del director) de cómo es la mejor manera de realizar la venta de
este producto específico.
Por otro lado, al inicio de cada mes se da una reunión entre los directores
comerciales de la oficina, la cual busca determinar y definir las metas y el plan
estratégico que se va a seguir para lograr su cumplido. Es un espacio donde se
necesita tener un amplio conocimiento tácito (se gana en el día a día: práctica) del
mercado, el alcance de la oficina y de los vendedores para poder estipular metas
alcanzables y realistas.
Asimismo, se da una reunión mensual entre el director comercial y grupo de
vendedores (divididos en nuevos y antiguos) que está fundamentada en la misma
reunión que se hace cada semana, pero ahora, se adapta al marco mensual y por
ende tiene una mayor profundidad en los aspectos que se analizan como las
estrategias, los clientes y las metas.
4.3.4.2 Reuniones Grupales de Integración. Las reuniones esporádicas de
celebración se dan cuando alguien de la fuerza de ventas o de la oficina está de
cumpleaños; a su vez cuando hay días especiales o cuando hay celebraciones de
93
aniversarios con la compañía. Son espacios informales que a su vez permiten que
los individuos socialicen conocimiento, lo cual ratifica uno de los directores de
oficina al comentar que en este tipo de reuniones es inevitable no hablar del tema
laboral.
Por otro lado, las reuniones esporádicas de integración son actividades que
organizadas la oficina en las tardes o en las noches y tienen un fin social para que
los integrantes de la oficina (en especial los vendedores) puedan compartir un
espacio diferente a la oficina, sus pasillos, los negocios y los clientes. Por lo
regular no se trata el tema laboral en éstas reuniones.
Del mismo modo, al interior de la oficina se dan almuerzos casuales bajo un
ambiente agradable, ameno y divertido donde las personas comparten sus platos
de comida e interactúan durante algún tiempo. Normalmente se encuentran
personas de cualquier parte o área de la oficina.
4.3.4.3 Reuniones Personalizadas. El coaching es una actividad y metodología
donde el director comercial se convierte en el entrenador del vendedor en
cuestiones referentes al proceso de gestión de ventas o productos como ARP. Se
busca guiar a al vendedor a los resultados, reto individual, liderazgo y a la mejor
manera de realizar las cosas. De la misma manera, se da entre directores cuando
llega uno nuevo pero ya no se trata tanto de un entrenamiento sino de una guía.
Por su parte, el director comercial tiene un dialogo diario con cada vendedor ya
sea cara a cara, a través de vía telefónica o por correo. En estas reuniones se
piden consultas, asesorías y consejos para poder hallar soluciones a los
inconvenientes presentados. De esta manera, el vendedor va fortaleciendo su
conocimiento tácito, con el paso del tiempo.
94
El director de oficina realiza una reunión “casi diaria” con los directores
comerciales para llevar así un contacto permanente que le permita hacer
seguimiento de negocios relevantes, tratar clientes, competidores, el mercado y
solucionar problemas de manera eficiente.
Las reuniones casuales de los vendedores y los directores comerciales, se dan en
el día a día ya sea en los pasillos o en la oficina de director, es un espacio de
carácter informal. En este espacio se busca tratar inquietudes del vendedor al
igual que las dudas que tenga sobre algo en específico de un negocio; consultas,
ayudas breves sobre clientes son también aspecto que se tocan en la
conversación.
Las reuniones casuales entre vendedores, son actividades que normalmente se
dan en el día a día en los pasillos de la oficina cuando los vendedores se
encuentran espontáneamente. Es un espacio importante y muy valorado por los
vendedores pues entre ellos se dan consejos, ayudas y sugerencias que en más
de una ocasión han salvado a muchos a la hora de cerrar negocios.
Adicionalmente, cuando ya existe confianza y camaradería se llaman entre ellos.
Es un espacio que permite ampliar y fortalecer el conocimiento tácito de los
vendedores gracias a las experiencias de los demás y a los tips que se aprenden.
El director comercial de ARP tiene una reunión, con la Directora Nacional de ARP
para analizar las tendencias y los comportamientos del mercado. Es sin lugar a
dudas, un espacio en el que se aprende ampliamente, fortaleciendo el
conocimiento tácito continuamente, gracias al gran nivel de experiencia que tiene
la directora nacional.
Finalmente las reuniones casuales entre Directores Comerciales es una actividad
que se da entre dos directores normalmente pero también se puede dar entre
varios de ellos. Este tipo de espacios de presentan en el día a día de los directores
95
comerciales y o usan principalmente para pedirse consejos, para comentar alguna
inquietud o preocupación y tratar de hallarle solución; se presta también incluso
hasta para hablar sobre cuestiones personales.
En general se puede decir que las reuniones personalizadas integran habilidades,
know how, experiencia, conocimiento rutinario, emocional, energético y físico.
4.3.5 Dialogo y discusión. El diálogo y la discusión regularmente vienen de la
mano. Lo que resulta normal pues muchas veces además de expresar ideas se
confrontan opiniones. El Director de Oficina resalta la importancia de “dialogar,
participar, compartir y dar ideas”.
El diálogo y la discusión están presentes en todas las actividades y aunque no
siempre se den como práctica de socialización de conocimiento, siempre está la
posibilidad que así sea. El Director Comercial # 2 dice que así estén en la parte
social, siempre se termina hablando del tema comercial, lo que pone en evidencia
que en cualquier espacio el dialogo y la discusión siempre son posibilidades. En
general, los entrevistados expresan que el dialogo y la discusión no solo tienen
lugar de manera presencial sino también telefónica.
Así, se identifica que el dialogo y la discusión son las prácticas más comunes de
socialización de conocimiento, lo que es lógico si se tiene presente que para
compartir conocimiento se debe hablar para manifestar las ideas y de ser el caso,
se comparan razones lo que lleva a la discusión. El dialogo es más común que la
discusión dado que no siempre se tienen que confrontar razones. El Director
Comercial # 1 dice que la práctica de socialización de conocimiento más
importante en la oficina es el dialogo o la charla que permite transferir e
intercambiar la información necesaria. El dialogo en esta oficina, se tiene de
manera interna entre los vendedores, Directores Comerciales y Director de
96
Oficina, además de con otras personas de la compañía y de manera externa con
los clientes.
De cualquier forma, no siempre tiene que haber dialogo y puede haber casos en
los que una persona observe e imite lo que otra haga sin necesidad de
comunicarse con ella. No obstante, si dicha observación tiene una
retroalimentación se abre el espacio para el dialogo.
A través de estas prácticas se comparta cualquier tipo de conocimiento tácito, lo
que incluye habilidades, know-how, experiencia, conocimiento emocional, físico,
energético, rítmico y de rutinas.
4.3.6 Experimentación. De acuerdo a la información encontrada en todos los
entrevistados, la experimentación no es una práctica muy común. Se da
únicamente en dos actividades identificadas. La primera de estas son las clínicas
de ventas (las cuales el Director Comercial # 1 no organiza) cuando el actor
experimenta lo que se siente estar a un lado u otro en el proceso de venta. El
segundo de estos espacios en los que se da la experimentación como práctica de
socialización es en los traspasos de cartera, donde el vendedor que está
recibiendo la cartera debe de alguna forma experimentar las sensaciones y
preferencias del vendedor que entrega la cartera, para así mantenerla.
En el desarrollo de la experimentación como práctica de socialización en esta
oficina, se comparten habilidades, know-how, experiencia, conocimiento
emocional, físico, energético, rítmico y de rutinas.
4.3.7 Interacción con clientes. La interacción con clientes es un proceso que no
para en las oficinas de ventas, especialmente en la interacción que diariamente
tienen los vendedores con los clientes. Esa interacción es frecuente porque los
vendedores son la cara de la organización ante los clientes. Por esto los
97
vendedores no dudan en afirmar que una forma muy importante para aprender a
vender es precisamente vendiendo. El Director de oficina explica que la
experiencia y la vivencia del día a día es el momento donde la persona desarrolla
su conocimiento tácito y aplica lo aprendido en las capacitaciones y complementa
diciendo “no hay de otra” para aprender los conocimientos tácitos que implican
ventas que practicarlo y eso se da con los clientes. Por otro lado, es importante
resaltar que la interacción con los clientes como práctica de socialización de
conocimiento por los regular se da de manera formal y en reuniones en las que se
habla de el negocio. Sin embargo, algunos vendedores son amigos de sus clientes
y tienen espacios informales de interacción con ellos.
En la oficina B se evidencia que la interacción con el cliente se da en los
acompañamientos (los regulares y los específicos que tiene el Director Comercial
# 1 llamados “acompañamientos con Director Nacional de ARP”), las citas con los
clientes y en los traspasos de cartera.
En los acompañamientos, la interacción se da en el momento que se atiende al
cliente. El Director de Oficina explica que no suele hacer acompañamientos. Por
su parte los vendedores explican que a través de ellos se puede aprender a
vender. El Director Comercial # 1 tiene dos tipos de acompañamiento. En estos
acompañamientos se da la posibilidad de compartir experiencias con los clientes y
dialogar con ellos.
En las citas con los clientes, cuando las tienen los entrevistados, la interacción con
los clientes como práctica de socialización se da todo el tiempo de la cita pues en
ese espacio hay dialogo y en muchos casos compartir de experiencias con los
clientes. Los Directores de Oficina no suelen participar de estas citas, los
Directores Comerciales lo suelen hacer en los acompañamientos y los vendedores
las tienen todo el tiempo. Los vendedores explican que es el día a día de su labor
y que es indispensable generarle confianza al cliente. Dicen que en algunos casos
98
les cuentan las sugerencias de los clientes a sus directores. El Director Comercial
# 2 explica que algunas veces tiene él mismo citas con los clientes pero no es muy
frecuente.
La última actividad en la que se presenta la interacción con clientes como práctica
de socialización de conocimiento es el traspaso de cartera. Ahí, el vendedor que
recibe la cartera, debe interactuar con nuevos clientes y compartir conocimiento
con ellos.
En el desarrollo de la interacción con el cliente como práctica de socialización se
comparte experiencia, conocimiento emocional, físico, energético, rítmico y de
rutinas. En los traspasos de cartera y los acompañamientos dado que se tiene un
“maestro” se comparte adicionalmente habilidades y know-how.
4.3.8 Análisis oficina. De acuerdo a la información encontrada en las entrevistas
y el Focus Group realizado en la oficina B, se encuentra que el dialogo y la
discusión son las prácticas de socialización de conocimiento más frecuentes en
esta oficina y pueden presentarse en todas las actividades que implican
socialización de conocimiento. Por otro lado, el dialogo tiene lugar de manera
interna y con los clientes. Así El Director de Oficina resaltó la importancia de
“dialogar, participar, compartir y dar ideas”. El diálogo y la discusión no siempre
tienen lugar en las actividades. A este respecto el Director Comercial # 2 dice que
así estén en encuentros sociales, siempre se termina hablando del tema
comercial, lo que pone en evidencia que aunque el dialogo y la discusión no
siempre se presenten en cualquier espacio, siempre son posibilidades.
El dialogo es más común que la discusión dado que no siempre se tienen que
confrontar razones. El Director Comercial # 1 dice que la práctica de socialización
de conocimiento más importante en la oficina es el dialogo o la charla que permite
transferir e intercambiar la información necesaria. En los vendedores se evidencia
99
que el dialogo entre ellos mismo es muy importante, especialmente con
vendedores experimentados ya que se pueden aprender muy importantes tips de
venta. Por otro lado, el dialogo y la discusión no solo se dan de manera presencial
sino también telefónica. Lo anterior sugiere que el dialogo y la discusión son las
prácticas de socialización de conocimiento que más se usan para mantener el
conocimiento tácito de los grupos y vendedores.
Por su parte las reuniones son también prácticas que tienen una constante
frecuencia; se realizan ocasionalmente y otras ya hacen parte de la rutina de la
compañía. De esta forma, se presentan reuniones de integración y reuniones con
fines netamente laborales y pueden ser que reúnan solo a dos personas o a todo
un equipo de trabajo de la oficina e incluso personas de otras oficinas. Es así
como las reuniones se convierten en una práctica de socialización frecuente que
se da en el día a día de la oficina y es una práctica que fortalece el conocimiento
de los grupos y vendedores pues en éstas se comparte una gran cantidad de
conocimiento, puntos de vista, maneras diferentes de pensar y posiciones que
adoptan las personas con referencia a una situación.
La observación, la imitación y la práctica como prácticas de socialización de
conocimiento, son muy utilizadas en el proceso de aprendizaje de los nuevos
vendedores y en general de nuevos integrantes de los grupos de ventas. Son
usadas también en el aprendizaje de los Directores Comerciales.
La imitación se presenta individualmente de la observación y la práctica en las
interacciones que se presentan entre cargos similares. La observación y la
imitación se dan juntas en los traspasos de cartera y en las capacitaciones. En la
primera se observan e imitan los comportamientos con sus clientes y el
conocimiento de los mismos que tiene el vendedor que está cediendo la cartera.
En la segunda la observación se presenta en el sentido que observan a un director
algún tema particular su forma personal de hacer las cosas. La imitación se da de
manera posterior por parte de estos vendedores.
100
La observación y la práctica se dan juntas en las citas con los clientes,
independiente de quien sea el que tiene el contacto con el cliente. Esto se debe a
que siempre haya contacto con el cliente, existe la oportunidad de observarlo y
aprender de sus comportamientos y de poner en práctica el conocimiento de
ventas. Es de cualquier forma vital en el proceso de aprendizaje de nuevos
vendedores.
La observación, imitación y práctica se presentan juntas en los acompañamientos
y clínicas de ventas - prácticas muy comunes para el fortalecimiento del
conocimiento de nuevos vendedores- de acuerdo a los entrevistados, con la
excepción del Director Comercial # 1, quien no organiza clínicas de ventas debido
a que no tiene grupo de vendedores a cargo.
Al igual que la observación, la imitación y la práctica, el entrenamiento en el
puesto de trabajo parece ser una práctica de socialización que se usa
especialmente para los nuevos integrantes de los equipos de ventas. De cualquier
forma, en actividades como el coaching siempre está presente tanto para antiguos
como nuevos vendedores ya que es la labor del Director Comercial. Existen
esquemas de maestro y aprendiz que implican los acompañamientos y los
traspasos de cartera. Tiene funciones para fortalecer el conocimiento tanto de
antiguos como nuevos vendedores.
De acuerdo a la información encontrada la experimentación, no es una práctica
muy común. No se registra evidencia de que se fomente de manera muy frecuenta
que se experimenten las sensaciones de los otros y no existen actividades de
rotación de cargos. No obstante se da en dos actividades y una de estas es vital
para el aprendizaje de nuevos vendedores: las clínicas de ventas. En la otra
actividad que se presenta es en los traspasos de cartera. Lo particular de los
traspasos de cartera es que no se dan de manera muy frecuente ya que los
vendedores suelen atender sus carteras por el mayor tiempo que puedan. Con la
101
excepción de las clínicas de ventas, debido a que no son muy frecuentes, no se
podría establecer que la experimentación es una práctica indispensable en esta
oficina para fortalecer el conocimiento tácito de los grupos y vendedores.
La interacción con los clientes es muy importante para mantener y fortalecer el
conocimiento tácito de los vendedores. Esa interacción es frecuente porque los
vendedores son la cara de la organización ante los clientes y es el día a día de su
labor. Directores Comerciales tienen pocas actividades que implican esta práctica
de socialización. Se puede afirmar que se da fundamentalmente en los
acompañamientos. Los Directores de Oficina tienen interacción con los clientes
de manera muy esporádica. Los vendedores no dudan en afirmar que una forma
muy importante para aprender a vender es vendiendo. El Director de oficina
explica que la experiencia y la vivencia del día a día es el momento donde la
persona desarrolla su conocimiento tácito y aplica lo aprendido en las
capacitaciones y complementa diciendo “no hay de otra” para aprender los
conocimientos tácitos que implican ventas que practicarlo y eso se da con los
clientes.
4.4 OFICINA “C”
En esta oficina, se entrevistó al Director de Oficina, dos Directores Comerciales y
se realizó un Focus Group. El Director de Oficina tiene 7 Directores Comerciales a
cargo, los Directores Comerciales tienen 22 y 25 vendedores a cargo
respectivamente. Por último al Focus Group, asistieron 10 personas que vendían
diferentes productos, de diferentes edades y con tiempo de experiencia en la
compañía que variaba entre 9 meses y 30 años. A partir de la información
encontrada se identificaron de acuerdo al Director de Oficina 13 actividades que
involucran prácticas de socialización; a partir del Director Comercial # 1 se
identificaron 17 actividades; a partir del Director Comercial # 2 se identificaron 16
actividades; y partir de los vendedores se identificaron 14 actividades. Estas
102
actividades se listan en el cuadro 7 y su profundización y explicación así como los
actores que en ellas se presentan y el tipo de conocimiento tácito que en ellas se
comparte, se encuentran en el anexo C numeral 3 para el Director de Oficina; en
el anexo D numerales 5 y 6 para los Directores Comerciales; y en el anexo E
numeral 3 para los Vendedores. De acuerdo a la información encontrada, todos
los anteriores encontraron que en la oficina se presentan las 9 prácticas de
socialización de conocimiento. A continuación se relaciona la forma como se
presentan las prácticas de acuerdo a los entrevistados y las actividades que ellos
explicaron.
4.4.1 Prácticas de Socialización de Conocimiento. En esta sección, se
presentan las actividades de la oficina en las que hay socialización de
conocimiento (plasmadas en el cuadro 7) de acuerdo a los entrevistados. También
se presentan los resultados de acuerdo a las prácticas de socialización existentes
en la oficina C, que fueron agrupadas de acuerdo a la regularidad con que en las
actividades, las prácticas de socialización de conocimiento, se presentaron juntas.
Cuadro 7: Actividades que presentan Socialización de Conocimiento en la oficina C.
Director de Oficina Director Comercial
# 1 Director Comercial
# 2 Vendedores
1. Acompañamiento 1. Acompañamiento 1. Acompañamiento 1. Acompañamiento
2. Coaching 2. Atención a
clientes propios 2. Clínicas de
ventas 2. Clínicas de
ventas
3. Capacitación a nuevos Directores Comerciales
3. Charlas y talleres para nuevos vendedores
3. Coaching 3. Interacción
casual entre vendedores
4. Citas con Clientes
4. Citas con clientes
4. Dialogo diario con cada vendedor
4. Interacción con clientes
5. Clínicas de ventas
5. Clínicas de ventas
5. Plenaria 5. Interacción con
el Director Comercial
6. Comité de Ventas
6. Coaching 6. Reunión "casi
diaria" con 6. Capacitaciones
103
nuevos vendedores
7. Comité de Calidad
7. Dialogo diario con cada vendedor
7. Reunión semanal con grupo de vendedores antiguos
7. Interacción con Directores Comerciales diferentes a su jefe
8. Junta de Cartera 8. Plenaria
8. Reunión semanal con grupo de vendedores nuevos
8. Interacción con otras oficinas
9. Plenaria 9. Reunión semanal
individual con cada vendedor
9. Reunión mensual con grupo de vendedores
9. Interacción con la oficina principal
10. Reunión mensual con Gerentes de producto
10. Reunión semanal con grupo de vendedores
10. Reuniones en el día a día con la dirección de oficina
10. Plenaria
11. Reuniones con Directores Comerciales
11. Reunión mensual con grupo de vendedores
11. Reunión semanal de ventas
11. Reuniones ocasionales de integración
12. Reuniones con Gerente Regional
12. Reuniones casuales con la dirección de oficina
12. Reuniones casuales con otros Directores Comerciales
12. Reunión semanal con su Director Comercial y el grupo de vendedores
13. Reuniones casuales con los Vendedores
13. Reunión semanal de ventas
13. Reuniones esporádicas de integración con equipo de ventas
13. Traspaso de cartera
14. Reunión mensual
de calidad
14. Reuniones esporádicas de integración con directora de oficina
14. Telemercadeo en grupo
15. Reuniones casuales con otros Directores Comerciales
15. Visita semanal a vendedores que son agencia
16. Telemercadeo
por parejas 16. Traspaso de
cartera
17. Traspaso de
cartera
104
4.4.2 Observación, Imitación y Práctica. Estas tres practicas de socialización,
por lo regular se presentan en los procesos de aprendizaje de nuevos vendedores
de acuerdo a todos los entrevistados y suelen presentarse juntas. A partir al
análisis de los resultados, se encuentra que la imitación es de estas tres prácticas,
la única que en estas actividades se presenta aislada de las otras dos. En la
información suministrada por los 2 Directores Comerciales, se encuentra que la
imitación se presenta individualmente de la observación y la práctica en las
reuniones casuales con otros Directores Comerciales en las que a partir del
dialogo un director recibe el conocimiento de otro y posteriormente a través de
imitar lo que el primero había hecho puede lograr sus objetivos. A través de la
información encontrada en los vendedores, se encuentra que la imitación en los
vendedores se presenta aislada de la observación y la práctica de la misma
manera que entre Directores Comerciales, en la actividad llamada interacción
casual entre vendedores. En estas actividades se comparten habilidades y know-
how, experiencia, conocimiento emocional, físico, energético y rítmico.
La observación y la imitación, se presentan juntas de acuerdo a la información
encontrada en la entrevista al Director de Oficina, en las capacitaciones a nuevos
Directores Comerciales. Éstas, se dan en el día a día y se dan a partir del tiempo
que pasa con otro Director Comercial, al cual observa y posteriormente imita.
De acuerdo tanto a los 2 Directores Comerciales como a los vendedores, la
observación y la imitación se presentan al mismo tiempo en la actividad del
traspaso de cartera, en la que un vendedor experimentado pasa a su cartera de
clientes a otro vendedor. Ahí se da la observación y la imitación de los
comportamientos con sus clientes, y el conocimiento de los mismos, que tiene el
vendedor que está cediendo la cartera, por parte del vendedor que la recibe para
que los clientes permanezcan con este último.
Estas 2 prácticas de socialización se presentan juntas también en las
capacitaciones. De acuerdo al Director Comercial # 1 en las charlas y talleres para
105
nuevos vendedores. Ahí la observación se presenta en la parte en la que el
director que es diestro en algún tema particular, explica a los nuevos vendedores a
través del dialogo su forma personal de hacer aquello en lo que es diestro. La
imitación se da de manera posterior por parte de los vendedores. Así se puede
decir que a través de la observación y la imitación se comparten habilidades y
know-how, experiencia, conocimiento emocional, físico, energético y rítmico.
La observación y la práctica se presentan juntas de acuerdo al Director de
Oficina, al Director Comercial # 1 en las citas con los clientes y a los vendedores
en la interacción con los clientes. Independiente de quien sea el que tiene el
contacto con el cliente, siempre que lo haya existe la oportunidad de observarlo y
aprender de sus comportamientos y de poner en práctica el conocimiento de
ventas. Ahí se comparten experiencias, conocimiento emocional, físico,
energético, rítmico y de rutinas.
La observación, imitación y práctica se presentan juntas en los acompañamientos
y clínicas de ventas - prácticas muy comunes para el fortalecimiento del
conocimiento de nuevos vendedores - de acuerdo a todos los entrevistados. El
Director Comercial # 2 explica que las clínicas de ventas junto a los
acompañamientos son vitales. Los vendedores expresaron que aunque pasan
más que todo para los nuevos vendedores en los acompañamientos se aprenden
“tips de ventas” muy valiosos.
En los acompañamientos la observación se da cuando los vendedores observan a
los clientes y sus costumbres y cuando observan al director (en algunos casos a
otro vendedor) haciendo la gestión de ventas. La imitación se da luego de la
observación cuando el vendedor a través de la práctica imita las gestiones del
director. En estos procesos se comparten habilidades y know-how, experiencia,
conocimiento emocional, físico, energético y rítmico.
106
En las clínicas de ventas, la observación se da por parte del grupo de vendedores
a quienes actúan, la imitación se da a través de la práctica y en la misma
actuación por parte de los vendedores. La imitación también se da cuando ellos en
sus negocios repiten lo que vieron en las clínicas de ventas. Ahí se comparten
habilidades, know-how, experiencias, conocimiento físico, energético y rítmico.
Estas tres prácticas de socialización se presentan juntas en las reuniones “casi
diarias” con nuevos vendedores que tiene el Director Comercial # 2, pues en ellas
este director le muestra como se hace telemercadeo, le pide que imite y que lo
practique. De acuerdo al Director Comercial # 1 estas prácticas se dan en el
telemercadeo por parejas que promueve en su grupo de la misma manera que en
el Director Comercial # 2, con la diferencia que en este caso se hace entre los
mismos vendedores. Los vendedores expresan que se da también en las
gestiones de telemercadeo que ellos de manera voluntaria hacen juntos en sus
casas. En todos los anteriores, hay alguien que observa como el otro hace el
telemercadeo y posteriormente lo imita a través de la práctica. En estos procesos
se comparten habilidades, know-how experiencias, conocimiento emocional y
rítmico.
4.4.3 Entrenamiento en el puesto de trabajo. Al igual que la observación, la
imitación y la práctica, el entrenamiento en el puesto de trabajo parece ser vital en
el entrenamiento de nuevos vendedores. Se da en las actividades de coaching
(que son el día a día) e incluyen vendedores antiguos y en los traspasos de
cartera que no son necesariamente a nuevos vendedores.
De acuerdo a la información encontrada en todos los entrevistados, el
entrenamiento en el puesto de trabajo se da cuando los Directores Comerciales
(en algunos casos otros vendedores) acompañan a los vendedores a las
reuniones con los clientes. Esta práctica se presenta a partir de las charlas que se
dan entre vendedor y director para que se gestione el acompañamiento y en la
107
retroalimentación después del mismo. En este sentido el acompañamiento se
presenta como un esquema de maestro y aprendiz que implica observación,
imitación y práctica. El conocimiento que se comparten habilidades y know-how,
experiencia, conocimiento emocional, físico, energético y rítmico.
De acuerdo a la información encontrada en el Director de Oficina y en los
Directores Comerciales, el entrenamiento en el puesto de trabajo como práctica de
socialización se presenta también en las actividades de coaching en las que los
directores “orientan, guían y sueltan a los vendedores”. Los Directores
Comerciales explican que se manifiestan a través de las reuniones que tienen con
los vendedores. En Director de Oficina explica que es complementario a los
acompañamientos. Se comparten habilidades y know-how, experiencia,
conocimiento emocional, físico, energético y rítmico.
La última actividad en las que se presenta el entrenamiento en el puesto de
trabajo como práctica de socialización en la oficina C, De acuerdo a los 2
Directores Comerciales y a los vendedores, son los traspasos de cartera. En
éstos, un vendedor con su cartera de clientes, es maestro de otro vendedor en el
sentido que le explica y comparte las mejores prácticas que debe utilizar para
mantener esta cartera que adquiere. En estos procesos se comparten habilidades
y know-how, experiencia, conocimiento emocional, físico, energético y rítmico.
4.4.4 Reuniones. Las reuniones son un espacio muy frecuente de socialización y
se organizan con fines laborales y sociales. En el Director de Oficina, se
presentan en 9 de las 13 actividades identificadas; en el Director Comercial # 1 se
presentan en 9 de las 17 actividades, en el # 2 en 13 de las 16; y en los
vendedores en 6 de las 14 actividades identificadas. Esto evidencia que son una
muy frecuente forma de socialización de conocimiento.
108
Dado el alto número de reuniones que se presentan, para facilitar su
entendimiento serán agrupadas de la siguiente forma: reuniones grupales de
trabajo (compuesto por reuniones que involucran más de 2 personas y su objeto
principal es tratar temas laborales), reuniones grupales de integración (reuniones
que involucran más de 2 personas y su objetivo principal es la integración) y
reuniones personalizadas (reuniones que involucran a 2 personas).
4.4.4.1 Reuniones grupales de trabajo. Entre estas reuniones hay algunas que
de la oficina involucran únicamente al director de la misma. Entre estas reuniones
está la junta de cartera, que involucra a otros Directores de Oficina, gerentes y
vicepresidente administrativo en la que el tema fundamental es el seguimiento a la
cartera de pagos que tiene la compañía.
Otra reunión es la mensual con gerentes de producto espacio que se da en la
sede central para determinar novedades, estrategias y posibles mejoras en los
diferentes ramos de productos. A estas asisten los gerentes de productos con los
Directores de Oficina.
La última de estas actividades que únicamente involucra a la dirección de oficina
son Reuniones con gerente regional y algunas veces con otros Directores de
Oficina, en la que se hace seguimiento al estado actual de la oficina. Aunque
muchas veces el contacto puede limitarse al telefónico otras veces es presencial
en la sede central de la compañía.
Además de las reuniones que únicamente involucran a la dirección de oficina,
existen otras que no involucran vendedores. Se presentan a continuación.
Reuniones semanales de ventas (comité de ventas), en las que el director
adelanta sesiones de trabajo con todos los Directores Comerciales cada semana,
se habla de cifras y se comparten experiencias.
109
Otras reuniones de esta índole son las reuniones mensuales de calidad (comité de
calidad), en las que se tratan indicadores de gestión de calidad, servicio y cartera,
estas integran una persona de las áreas de calidad, al Director de Oficina, el
director administrativo y los Directores Comerciales.
Por último se presentarán las reuniones que involucran vendedores.
La Plenaria es una reunión mensual que involucra a toda la oficina (algunas veces
participa el gerente regional) y se tocan temas de impacto general. En esta se
analizan cifras y se lanzan concursos. También se celebran ocasiones especiales.
Aunque es una reunión cuyo objetivo principal es laboral, al final tiene espacio de
integración.
La reunión semanal con grupo de vendedores (algunos Directores Comerciales
separan antiguos y nuevos), son reuniones semanales en las que se reúne cada
Director Comercial con su grupo de vendedores y se hace seguimiento y se
buscan oportunidades de mejora. En estas hay espacios para hacer clínicas de
ventas, compartir experiencias y hablar de la competencia. En algunas ocasiones
algunos directores organizan están reuniones fuera de la oficina para generar un
ambiente diferente y motivar. Cuando esta reunión es a comienzo de mes, tiene
impacto mensual (reunión mensual con grupo de vendedores) y por lo tanto es
más profunda. En algunos casos estas reuniones se realizan afuera y tienen
significativos espacios de esparcimiento.
Las charlas y talleres para nuevos vendedores que expresa el director # 1 así
como las capacitaciones que expresan los vendedores, son espacios en los que
se da la reunión como práctica de socialización en la medida que alguien que
conoce un tema lo presenta, pero además cuenta como lo hace el mismo,
compartiendo así su conocimiento tácito.
110
La interacción con otras oficinas mencionada por los vendedores aunque se da en
espacios formales, la parte que involucra socialización de conocimiento es la
integración que se da luego de las presentaciones formales.
La última de estas reuniones está la expresada por el Director Comercial # 2 que
tiene una visita semanal a vendedores que son agencia, en la que trata los
mismos temas que se tratan en la reunión semanal de ventas con vendedores,
pero en las instalaciones de la agencia y con el personal de la misma ya que al ser
una empresa aparte cuentan con menos tiempo para asistir a la oficina.
En general se puede decir que en las reuniones grupales de trabajo se comparten
habilidades y know-how, experiencia, conocimiento emocional, físico, energético,
rítmico y de rutinas. Sin embargo, el foco de estas en términos del tipo de
conocimiento que en ellas se comparte, está en las habilidades, know-how,
experiencia y conocimiento de rutinas.
4.4.4.2 Reuniones grupales de integración. Estas reuniones son menos
frecuentes que las anteriores y su fin en general es generar amistad y confianza.
El Director Comercial # 2 explica que reuniones esporádicas de integración con
equipo de ventas (reuniones ocasionales de integración en el caso de los
vendedores), son la que realiza el Director Comercial con su grupo de ventas. En
su caso explica que las ha organizado en su casa.
También explica las reuniones esporádicas de integración con directora de oficina,
que son iguales a las anteriores pero está vez incluye a lo Directores Comerciales
y a la dirección de oficina y en general no incluye a los vendedores.
En general se puede decir que en las reuniones grupales de integración se
comparten experiencias, conocimiento emocional, físico, energético y rítmico.
111
4.4.4.3 Reuniones personalizadas. Estas reuniones en general, más que ser
planeadas se generan de manera ocasional.
En el caso de la dirección de oficina se dan las reuniones con Directores
Comerciales que son reuniones no planeadas que se dan el día a día entre algún
Director Comercial (puede ser más de un Director Comercial a la vez pero suele
ser con uno solo) y el director de la oficina, de acuerdo a necesidades puntuales
de uno u otro. Se gestionan dudas y problemas.
Así mismo se dan las reuniones casuales con los vendedores. En estas reuniones,
los vendedores buscan apoyo para temas puntuales.
En el caso de los Directores Comerciales existen las reuniones casuales con otros
Directores Comerciales en las que debido a una coyuntura específica se reúnen
entre ellos para tratar algunos temas. Aunque en algunas ocasiones puede incluir
a más de 2 directores suele ser personalizada.
También se clasifican dentro de este grupo las reuniones generadas por las
actividades de coaching entre Director Comercial y vendedor, y las generadas a
raíz de dialogo diario con vendedor que tienen los directores (aunque la mayoría
de las veces es telefónico, se presenta la reunión cuando es presencial). Otras
son las que en la información encontrada en los vendedores se llama interacción
con Director Comercial y las que en el Director Comercial # 2 se llama reunión
“casi diaria” con nuevos vendedores. Otra es la que en director No. 1 se llama
reunión semanal individual con cada vendedor y la interacción casual entre
vendedores en la que explican se aprenden importantísimos tips de venta. Otra
reunión es la que se genera entre vendedores para hacer telemercadeo en grupo.
Todas las anteriores tienen en común que son personalizadas y los temas
fundamentales son seguimiento individual a las gestiones de ventas. Así mismo
112
generan oportunidad de tocar temas personales especialmente cuando son fuera
de la oficina.
En general se puede decir que en las reuniones personalizadas se comparten
habilidades y know-how, experiencia, conocimiento emocional, físico, energético y
rítmico.
4.4.5 Dialogo y discusión. El dialogo y la discusión regularmente vienen de la
mano. Lo que resulta normal pues muchas veces además de expresar ideas se
confrontan opiniones. El dialogo y la discusión están presentes en todas las
actividades y aunque no siempre se den como práctica de socialización de
conocimiento, siempre está la posibilidad que así sea. Así, se identifica que el
dialogo y la discusión son las prácticas más comunes de socialización de
conocimiento, lo que es lógico si se tiene presente que para compartir
conocimiento se debe hablar para manifestar las ideas y de ser el caso se
comparan razones lo que lleva a la discusión. El dialogo es más común que la
discusión dado que no siempre se tienen que confrontar razones.
De cualquier forma, no siempre tiene que haber dialogo y puede haber casos en
los que una persona observe e imite lo que otra haga sin necesidad de
comunicarse con ella. No obstante, si dicha observación tiene una
retroalimentación se abre el espacio para el dialogo.
El dialogo se da de manera interna y externa. De manera interna se da dentro de
las personas de la oficina y con la sede central. De manera externa se da
principalmente entre los clientes y los vendedores. Este dialogo puede darse
presencial o no presencial.
113
A través de estas prácticas se comparta cualquier tipo de conocimiento tácito, lo
que incluye habilidades, know-how, experiencia, conocimiento emocional, físico,
energético, rítmico y de rutinas.
4.4.6 Experimentación. De acuerdo a la información encontrada en todos los
entrevistados, la experimentación no es una práctica muy común. Se da
únicamente en dos actividades identificadas. La primera de estas son las clínicas
de ventas cuando el actor experimenta lo que se siente estar a un lado u otro en el
proceso de venta aprendiendo. El segundo de estos espacios en los que se da la
experimentación como práctica de socialización es en los traspasos de cartera,
donde el vendedor que está recibiendo la cartera debe de alguna forma
experimentar las sensaciones y preferencias que el vendedor que le entrega tiene
y ha tenido para mantener esta cartera de clientes.
En el desarrollo de la experimentación como práctica de socialización en esta
oficina, se comparten habilidades, know-how, experiencia, conocimiento
emocional, físico, energético, rítmico y de rutinas.
4.4.7 Interacción con clientes. La interacción con clientes no es muy común en
la labor de los Directores de Oficina y por tanto el conocimiento que se pueda
compartir con ellos desde la dirección es limitado. Aunque en algunos casos los
Directores Comerciales interactúan con los clientes en especial en los
acompañamientos, la interacción con los clientes que resulta ser muy importante
como práctica de socialización es la que tiene lugar entre los vendedores y los
clientes, que es además el día a día de los vendedores.
Por otro lado, es importante resaltar que la interacción con los clientes como
práctica de socialización de conocimiento por los regular se da de manera formal y
en reuniones en las que se habla de el negocio. Sin embargo, algunos vendedores
son amigos de sus clientes y tienen espacios informales de interacción con ellos.
114
En los acompañamientos la interacción con el cliente es el insumo vital que
permite la observación por parte del vendedor que aprende (tanto al cliente como
a quién vende) y que posteriormente se haga retroalimentación.
En las citas con los clientes, cuando las tienen los entrevistados, la interacción con
los clientes como práctica de socialización se da todo el tiempo de la cita pues en
ese espacio hay dialogo y en muchos casos compartir de experiencias con los
clientes. Algunos de los entrevistados explican que es la forma como se afianza el
conocimiento tácito de los vendedores.
Los vendedores, explican que la práctica y la observación del día a día son los
elementos que les permite aprender cada día más. Esto no se podría dar sin la
interacción con los clientes.
El Director Comercial # 1, explica que aún conserva algunos clientes de los que
tenía cuando era vendedor. Algunos de estos clientes son sus amigos y con ellos
comparte espacios informales como almuerzos.
La última actividad en la que se presenta la interacción con clientes como práctica
de socialización de conocimiento es el traspaso de cartera. Ahí, el vendedor que
recibe la cartera, debe interactuar con nuevos clientes y compartir conocimiento
con ellos.
En el desarrollo de la interacción con el cliente como práctica de socialización se
comparte experiencia, conocimiento emocional, físico, energético, rítmico y de
rutinas. En los traspasos de cartera y los acompañamientos dado que se tiene un
“maestro” se comparte adicionalmente habilidades y know-how.
4.4.8 Análisis Oficina. De acuerdo a la información encontrada en las entrevistas
y el Focus Group realizado en la oficina C, se encuentra que el dialogo y la
115
discusión son las prácticas de socialización de conocimiento más frecuentes en
esta oficina y pueden presentarse en todas las actividades que implican
socialización de conocimiento aunque no siempre se den. En este sentido el
Director de Oficina expresó la importancia del dialogo como práctica de
socialización de conocimiento y uno el Director Comercial # 2 manifestó que el
dialogo del día a día es la más práctica de socialización y el director # 1 resaltó la
importancia del contacto diario con los vendedores. Los vendedores por su parte
expresaron que la interacción entre vendedores es muy importante, especialmente
con vendedores experimentados ya que se pueden aprender muy importantes tips
de venta. Lo anterior sugiere que el dialogo y la discusión son las prácticas de
socialización de conocimiento que más se usan para mantener el conocimiento
tácito de los grupos y vendedores.
Por su parte las reuniones son también muy frecuentes y se dan desde reuniones
ocasionales, hasta reuniones que hacen parte de la rutina organizacional. Así
mismo se dan reuniones que tienen fines únicamente de integración y reuniones
con fines meramente laborales. También, se dan reuniones que involucran solo a
dos personas, a toda la oficina e incluso a las demás oficinas. Independiente de la
reunión que sea, en ellas se puede dar lugar para el dialogo y la discusión. El
director # 2 expresó que a nivel de sus colegas y compañeros de otras oficinas las
reuniones formales son la más importante práctica de socialización de
conocimiento. Así, las reuniones son también una práctica muy frecuente en el día
a día de la oficina, y una práctica que fortalece el conocimiento de los grupos y los
vendedores.
Por su parte la observación, la imitación y la práctica como prácticas de
socialización de conocimiento, son muy utilizadas en el proceso de aprendizaje de
los nuevos vendedores y en general de nuevos integrantes de los grupos de
ventas.
116
La observación se presenta en las interacciones con los clientes, en las que
especialmente los vendedores aprenden de los comportamientos de los clientes.
La observación y la imitación en el proceso de aprendizaje, por lo regular se hacen
a alguien experimentado en determinado tema. La imitación se presenta
especialmente en el proceso de aprendizaje de nuevos vendedores pero tiempo
después cada uno toma su propio estilo, aunque siempre existe la oportunidad de
imitar y posteriormente adaptar conocimiento. La práctica, que se da en el día a
día es fundamental para el aprendizaje de los quehaceres de los cargos. En este
sentido los vendedores dicen que se aprende a vender cuando se interactúa
mucho con el cliente, después de presentarle el producto una y otra vez. Resaltan
también que la práctica y la observación son los elementos básicos que en el día a
día le permite aprender a los vendedores cada vez más.
Estas tres prácticas, en esta oficina, suelen presentarse juntas en las actividades
y en pocas actividades se presentan de manera aislada. A este respecto existen
dos actividades puntuales que se usan especialmente para el aprendizaje de
nuevos vendedores que son las clínicas de ventas y los acompañamientos. El
director # 2 dice que la mezcla de estas dos actividades es vital para el
aprendizaje de nuevos vendedores. Estas dos actividades son mencionadas por
todos los entrevistados y son de las que más fortalecen el conocimiento de los
nuevos vendedores.
Al igual que la observación, la imitación y la práctica, el entrenamiento en el
puesto de trabajo parece ser una práctica de socialización que se usa
especialmente para los nuevos integrantes de los equipos de ventas. Tiene
funciones para fortalecer el conocimiento tanto de antiguos como nuevos
vendedores y una forma muy importante como se materializa es a través del
coaching y el acompañamiento en los que se generan esquemas de maestro y
aprendiz.
117
De acuerdo a la información encontrada la experimentación, no es una práctica
muy común. No se registra evidencia de que se fomente de manera muy frecuenta
que se experimenten las sensaciones de los otros y no existen actividades de
rotación de cargos. No obstante se da en dos actividades y una de estas es vital
para el aprendizaje de nuevos vendedores: las clínicas de ventas. En la otra
actividad que se presenta es en los traspasos de cartera. Lo particular de los
traspasos de cartera es que no se dan de manera muy frecuente ya que los
vendedores suelen atender sus carteras por el mayor tiempo que puedan. Con la
excepción de las clínicas de ventas, debido a que no son muy frecuentes, no se
podría establecer que la experimentación es una práctica indispensable en esta
oficina para fortalecer el conocimiento tácito de los grupos y vendedores.
La interacción con los clientes es muy importante para mantener y fortalecer el
conocimiento tácito de los vendedores. Es el día a día de la labor de los
vendedores. En los Directores Comerciales se da fundamentalmente en los
acompañamientos y con los Directores de Oficina de manera muy esporádica. La
interacción con los clientes como práctica de socialización de conocimiento por los
regular se da de manera formal y en reuniones en las que se habla de el negocio.
Sin embargo, algunos vendedores son amigos de sus clientes y tienen espacios
informales de interacción con ellos.
118
5. CONCLUSIONES
Cada oficina de ventas es un “ba” diferente en las que la socialización se
presenta de manera no uniforme. Así, de acuerdo a lo planteado por
Nonaka, Toyama, y Konno (2001) son contextos compartidos desiguales
con diferencias en las costumbres. En las oficinas, aunque se realizan
algunas actividades similares, muchas de las actividades difieren de las
que se organizan en otras oficinas y las interacciones que se dan entre las
personas también. Incluso, los Directores Comerciales con su grupo de
vendedores, fomentan diferentes “bas” en los que las interacciones se dan
de distintas formas.
Debido a lo anterior, la hipótesis No. 1 se confirma, pues cada oficina es un
“ba” diferente y algunas de las actividades en las que se generan prácticas
de socialización son diferentes. Mas aún, las actividades pueden incluso
variar de acuerdo al Director Comercial.
La observación es indispensable en el fortalecimiento del conocimiento
tácito de los nuevos integrantes de los grupos de ventas en las oficinas. A
través de la observación a expertos, los nuevos vendedores o integrantes
de los grupos de ventas, aprenden el conocimiento tácito que necesitan
para desarrollar sus labores. Esto coincide con lo planteado por Nonaka y
Takeuchi (1995) y Awad y Ghaziri (2004) acerca de la importancia de la
observación en el proceso de aprendizaje de nuevos conocimientos. Los
acompañamientos y las clínicas de ventas son indispensables procesos que
se generan en las oficinas de ventas que implican la observación a
expertos. Por otro lado, el conocimiento tácito de los vendedores y de los
grupos de ventas de las oficinas se fortalece a través de la observación de
los clientes, sus costumbres y necesidades como lo plantean Nonaka y
119
Takeuchi (1995) y Nonaka Toyama y Konno (2001) según sus
investigaciones en empresas japonesas y el estudio de la Universidad de
los Andes en ETB en el que se observan casos exitosos. En sus
quehaceres, los vendedores tienen constante contacto con el cliente, en el
que pueden observarlo y luego llevar el conocimiento de esa observación a
los grupos de ventas. El conocimiento de los grupos de ventas se
enriquece también cuando los Directores Comerciales interactúan con los
clientes, especialmente a través de los acompañamientos.
A partir de lo anterior, la hipótesis No. 2 se confirma pues, la observación
se da en el proceso de aprendizaje de los vendedores a un experto o un
grupo de estos y en este proceso se fortalece el conocimiento tácito de los
vendedores. La observación también se presenta tanto en vendedores
antiguos, como vendedores nuevos con respecto a los clientes, sus
costumbres y necesidades; es un proceso en el cual se fortalece el
conocimiento tácito de los vendedores y el de los grupos de ventas. No
obstante, se debe notar que la observación no solo se da en el proceso de
aprendizaje de los nuevos vendedores, sino en general en el proceso de
aprendizaje de los nuevos integrantes de los grupos de ventas Por otro
lado, no solo se da en la observación de antiguos y nuevos vendedores a
clientes, sino también de Directores Comerciales.
La imitación fortalece el conocimiento tácito de los nuevos y antiguos
vendedores y de los integrantes de los grupos de ventas. No obstante, se
da de una manera menos frecuente en los antiguos que en los nuevos. Así,
es vital en el proceso de aprendizaje de nuevos integrantes de los grupos
de ventas y los nuevos vendedores. Es muy frecuente que se imiten los
comportamientos de expertos parte de los nuevos integrantes de los grupos
de ventas y a los Directores Comerciales por parte de los nuevos
vendedores. Cabe notar que la imitación como práctica de socialización de
120
conocimiento también se da en las interacciones entre personas de cargos
similares, como entre los vendedores o entre los Directores Comerciales,
de acuerdo a comportamientos y personas exitosas. Esto es coherente con
los planteamientos de Nonaka y Takeuchi (1995) quienes explican que una
persona puede adquirir conocimiento tácito de otra, a través de la imitación
y lo presentan mediante casos empíricos. Es importante notar, que la
imitación también puede darse con respecto a los clientes en las clínicas de
ventas.
A partir de lo anterior, la hipótesis No. 3 se confirma dado que la imitación
se da en el proceso de aprendizaje de los vendedores que imitan los
comportamientos y actitudes de los vendedores experimentados y es una
práctica que fortalece el conocimiento tácito de los vendedores. Sin
embargo, se debe notar que la imitación no solo se da entre vendedores,
sino que se puede dar en general entre todos los integrantes de los grupos
de ventas, lo que implica que fortalece no solo el conocimiento tácito de los
vendedores sino también el de los integrantes de los grupos de ventas.
En las oficinas de ventas, la práctica fortalece el conocimiento tácito de los
vendedores y los grupos de ventas. Esto se da en la interacción que tienen
con los clientes principalmente los vendedores, que es el día a día de su
labor y donde ponen en práctica sus conocimientos, pero también en la que
tienen los Directores Comerciales y también, aunque muy poco, los
Directores de Oficina. Se reafirma así lo planteado Nonaka Toyama y
Konno (2001), quienes dicen los empleados acumulan conocimiento tácito
de las necesidades de los clientes, cara a cara y que en estas experiencias,
en el largo plazo, se obtiene un conocimiento único acerca del mercado.
De cualquier forma, la práctica es fundamental para aprender a realizar los
quehaceres de cualquier cargo de los grupos de ventas y es muy
121
importante para generar conocimiento tácito invaluable a través de la
experiencia.
Se da en la repetición de actividades de las clínicas de ventas y en los
acompañamientos que son muy usados para el fortalecimiento del
conocimiento tácito de nuevos vendedores. Esto reafirma a Nonaka y
Takeuchi (1995) cuando dicen que una persona adquiere conocimiento
tácito a través de la práctica, cosa que han verificado en casos empíricos.
Con base en lo anterior, la hipótesis No. 4 se confirma, pues la práctica es
fundamental en el proceso de aprendizaje de los nuevos vendedores y
fortalece el conocimiento tácito de los vendedores en general. Sin
embargo, se debe notar que no solo fortalece el conocimiento tácito de los
vendedores, sino también el de los grupos de ventas, porque a través de
hechos se aprenden los quehaceres de los cargos de los grupos.
El entrenamiento en el puesto de trabajo, no es una práctica muy frecuente
en las oficinas de ventas al compararse con las otras prácticas de
socialización de conocimiento. Sin embargo, se materializa a través de
esquemas de maestro y aprendiz como lo plantea Sveiby (2001) en
actividades como los acompañamientos o el coaching que es labor del día a
día de Director Comercial y por tanto impacta a tanto antiguos, como
nuevos vendedores. Por lo regular, implica que los aprendices se formen a
través de la observación, la imitación y la práctica lo que Nonaka y
Takeuchi (1995) dicen es el principio que se usa en el entrenamiento en el
puesto de trabajo. En los acompañamientos se generan entrevistas
informales que se presentan entre aprendiz y experto, lo que de acuerdo a
Awad y Ghaziri (2004) es una forma de socializar conocimiento. Por lo
anterior, el entrenamiento en el puesto de trabajo fortalece principalmente el
conocimiento tácito de los vendedores.
122
Así la hipótesis No. 5 se confirma, pues el entrenamiento en el puesto de
trabajo que se da en el proceso de aprendizaje de los vendedores, implica
constante interacción con expertos y constantes entrevistas informales con
ellos generando un esquema de maestros y aprendices. Lo que hace que
fortalezca el conocimiento tácito de los vendedores.
En los grupos de ventas las reuniones son una práctica de socialización de
conocimiento que se presentan con mucha frecuencia y que fortalece el
conocimiento de los grupos y los vendedores. Estas son muy importantes
porque permiten la interacción entre las diferentes partes de la oficina.
Existen reuniones ocasionales y reuniones que hacen parte de la rutina
organizacional que algunas veces se realizan dentro o fuera de la oficina lo
que ejemplifica los postulados de Nonaka, Toyama y Konno (2001) quienes
explican que las reuniones informales fuera del lugar de trabajo como
práctica de socialización. Asimismo se dan reuniones que tienen fines
únicamente de integración y reuniones con fines meramente laborales. Así,
se dan los tipos de reuniones que plantea Sveiby (2001) que se deben
generar: Actividades enfocadas a la creación de confianza y actividades de
trabajo en equipo. También, se dan reuniones que involucran solo a dos
personas, a toda la oficina e incluso a las demás oficinas. Independiente de
la reunión que sea, en ellas se puede dar lugar para el dialogo y la
discusión. Así de acuerdo a Goh (2002) el conocimiento tácito puede
transferirse buena forma ya que hay métodos y reuniones interpersonales.
En general, se presentan más en los Directores de Oficina, un poco menos
en los Directores Comerciales y aún menos en los vendedores. Sin
embargo, en las actividades de los vendedores, se presenta en al menos el
42%. Todo lo anterior reafirma a Awad y Ghaziri (2004) quienes señalan
que el conocimiento se socializa en las reuniones o discusiones de grupos.
123
Así se confirma la hipótesis No. 6 pues las reuniones son muy comunes en
las oficinas de ventas y se generan a raíz de la organización estructural de
la compañía y también de manera informal. Tienen fines diversos como
dialogar o discutir en el grupo, hacer reconocimientos, compartir
experiencias y fomentar la confianza y el buen ambiente de trabajo. Por
tanto las reuniones fortalecen el conocimiento tácito de los vendedores y los
grupos de ventas.
El dialogo como práctica de socialización de conocimiento fortalece el
conocimiento tácito de los vendedores y los grupos de ventas. Es la
práctica de socialización de conocimiento más común en las oficinas
estudiadas, se vive en el día a día, puede tener lugar en cualquiera de las
actividades. Lo anterior, implica los planteamientos de Von Krogh, Ichijo y
Nonaka (2000) acerca de la importancia del dialogo.
En las oficinas de ventas el dialogo se da de manera interna entre las
personas de los grupos de ventas y de manera externa con los clientes tal
como lo plantean Nonaka y Takeuchi (1995). Se resalta la importancia del
dialogo entre los mismos vendedores y entre éstos y los Directores
Comerciales. Asimismo, se rescata que a través del dialogo en los grupos
de ventas se comparten tips, ideas y experiencias. Es importante aclarar
que el dialogo puede también tener lugar de manera telefónica.
Así se confirma la hipótesis No. 7 pues el dialogo se presenta entre
compañeros de trabajo de manera interna y de manera externa en el
constante contacto de los vendedores con los clientes y es una práctica que
en el día a día fortalece el conocimiento tácito de los vendedores y los
grupos de ventas.
124
La discusión como práctica de socialización de conocimiento en las oficinas
de ventas fortalece el conocimiento tácito de los grupos de ventas y de los
vendedores. A través de ella se resuelven problemas o se discuten temas
particulares de clientes o prácticas de ventas. Va de la mano con el dialogo,
aunque no es tan común como éste, porque no siempre se confrontan
razones. Sin embargo, siempre existe la posibilidad que se presente la
discusión como práctica de socialización. Se puede presentar de manera
interna entre los integrantes de los grupos de ventas y de manera externa
con los clientes; se puede también dar de manera telefónica. Con lo
anterior, se confirman los planteamientos de Awad, E. y Ghaziri H. (2004)
quienes explican que las discusiones personales son prácticas de
socialización.
A partir de lo anterior se confirma la hipótesis No. 8 pues la discusión como
práctica de socialización se da en las reuniones que se generan en los
grupos de ventas para resolver problemas específicos y fortalece el
conocimiento tácito de los vendedores y los grupos de ventas. Sin embargo
se debe notar que no solo se da en las reuniones de los grupos de ventas,
sino que se pueden dar en cualquier actividad que implique socialización de
conocimiento e incluso pueden darse con los clientes.
La experimentación una práctica de socialización que fortalece el
conocimiento tácito de los vendedores antiguos y en especial de los nuevos
vendedores. Sin embargo, esta práctica es poco frecuente en la
organización pues en las oficinas estudiadas solo se presenta en las
actividades de traspaso de cartera y las clínicas de ventas. El hecho que
no sea una actividad frecuente, no significa que no sea importante para la
formación, experiencia y conocimiento tácito de los vendedores. Bajo este
orden de ideas, la experimentación en las clínicas de ventas, juega un
papel importante en el proceso de aprendizaje de los vendedores pues les
125
permite sentir y evidenciar el comportamiento y la posición de cada una de
las partes que participan en el negocio. Igualmente, la experimentación en
los traspasos de cartera se evidencia a través de la empatía que debe tener
el vendedor que va a recibir la cartera y experimentar como el dueño
maneja a sus clientes. Esto es coherente con lo planteado por Goh (2002)
al afirmar que una fuerte cultura de experimentación junto a una alta
confianza y un clima colaborativo, tiene influencias positivas en la
transferencia de conocimiento los cuales son un claro reflejo de las clínicas
de ventas; un espacio de confianza en donde todos los vendedores se
ayudan entre sí y que es dirigido por el director comercial.
A partir de lo anterior la hipótesis No. 9 se confirma, pues la
experimentación aunque no se da frecuentemente, influye en gran medida
en el proceso de aprendizaje de los vendedores, especialmente el de los
nuevos, fortaleciendo así el conocimiento tácito de los mismos.
La interacción con clientes es una práctica de socialización que fortalece el
conocimiento tácito de los vendedores con el paso del tiempo. Entre más
clientes visiten y entre más interactúen con ellos, los vendedores
desarrollan una experiencia importante pues cada cliente es un reto
diferente. Es así, como los vendedores con cada vivencia de estas
situaciones, amplían y fortalecen sus habilidades o experiencias pues la
interacción con clientes es un proceso sin fin de compartir conocimiento
tácito como lo plantean Nonaka y Takeuchi (1995). Esta práctica se da
diariamente en la vida del vendedor y en ciertas ocasiones puede ser
acompañado por un director comercial quien lo soporta en la gestión de
ventas de la cual también aprende. Los vendedores ratifican que la mejor
forma de aprender a vender y por ende para fortalecer el conocimiento
tácito, es vendiendo y saliendo a la calle.
126
De esta forma, la hipótesis No. 10 se confirma, pues la interacción, el
compartir y el vender a clientes día a día son actividades que permiten al
vendedor tener una mayor experiencia y un fortalecimiento del
conocimiento tácito.
127
6. RECOMENDACIONES
Luego de haber realizado esta investigación en la empresa aseguradora, haber
encontrado los resultados generales basados en las oficinas estudiadas, luego de
validar las hipótesis de haber vivido toda esta experiencia al interior de las oficinas
con los Directores de Oficina, los Directores Comerciales y los vendedores;
proponemos desde una perspectiva objetiva algunas recomendaciones para la
compañía y para el estudio de las prácticas de socialización de conocimiento. Son
presentadas a continuación:
En el caso que algún estudiante, docente o integrante de la compañía
desee continuar con la investigación, recomendamos que agrupe las
prácticas de socialización de acuerdo a su frecuencia, pues en las
actividades que se realizan al interior de la compañía se presentan
simultáneamente al menos dos de ellas.
Según los resultados obtenidos y nuestras percepciones, creemos que las
oficinas deberían tener una mayor relación entre ellas a través de espacios
donde se pueda compartir experiencias y conocimientos entre directores y
vendedores. Creemos que este tipo de actividades deben ser fomentados
por la sede central o también por los directores de oficina.
La interacción virtual entre los vendedores de una oficina y entre las
mismas oficinas debe ser una actividad más fomentada dentro de la
organización pues los resultados demuestran que no se aplica de manera
considerable lo que limita la socialización de conocimiento entre las
personas de las oficinas de ventas.
128
Las capacitaciones que se dan a los vendedores y que son dirigidas por los
Directores Comerciales, pueden estandarizarse y manejarse dentro de un
mismo formato en todas las oficinas de la organización para tener un mayor
control sobre el conocimiento que se transmite y asegurar que se entrega el
mismo conocimiento.
La compañía debe retomar y reactivar la frecuencia de las actividades
informales o de integración tales como fiestas paseos asados para motivar
a sus vendedores quienes a su vez comparten conocimiento importante en
estos espacios, pues manifestaron que cada vez la integración es menor
debido a la influencia del enfoque a resultados que resta mucho tiempo
especialmente a los Directores Comerciales.
La compañía debe comenzar a hallar una manera de cómo encausar a sus
vendedores experimentados en la mejor forma de manejar la cartera de
clientes y a su vez mantener en ellos ese deseo de seguir consiguiendo
clientes cada día. Así proponer un sistema en el que traspasen clientes de
poco rendimiento a otros vendedores en los que se repartan las utilidades
entregadas por ese cliente. Así podrán ocuparse de sus grandes negocios
y puedan seguir persiguiendo otros nuevos negocios.
En relación a la recomendación anterior, es importante que la empresa
determine, mediante la elaboración de un programa, que pueden hacer con
sus clientes los vendedores antiguos que están a punto de jubilarse e irse
de la compañía, para que no corran el riesgo de perderlos.
129
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México D.F: Oxford University Press, 2000.
133
ANEXOS
ENTREVISTAS
134
Anexo A. Formato de Entrevista Directores de Oficina.
Entrevista Personal – Directores de Oficina
Introducción: Hola, muy buenos días / tardes nosotros somos Juan Camilo
Agudelo – Cesar Hoyos, estudiantes de la Universidad Javeriana. Estamos
realizando nuestro trabajo de grado sobre socialización de conocimiento en
fuerzas de ventas dentro la empresa aseguradora.
De antemano queremos agradecerle su tiempo prestado para nuestra
investigación y comentarle que con esta entrevista estamos buscando encontrar
una mayor profundidad en las prácticas de socialización que se tienen al interior
de la oficina y una tendencia hacia la manera en cómo se realiza este proceso.
También mirar como es el comportamiento de las partes (directores y
vendedores).
Queremos empezar contextualizándolo con una definición formal de socialización
de conocimiento para que tenga una idea más general del tema a tratar durante la
entrevista. La socialización de conocimiento es:
- La socialización es compartir el conocimiento tácito entre los
individuos, mediante la dedicación de tiempo, las actividades y el
trabajo activo en conjunto en la resolución de problemas.
- La socialización es el proceso de creación de conocimiento tácito a
través de la experiencia compartida.
- La socialización es el proceso de conversión del conocimiento tácito
nuevo a través de experiencias compartidas.
135
¿Cómo es su rutina, diaria, semanal y mensual? ¿En cuales de esos
momentos se dan interacciones con D. Ventas, Vendedores, Clientes,
demás oficinas y sede central? ¿De que habla con ellos?
¿Cómo percibe usted que se da socialización del conocimiento en su
oficina? ¿En qué espacios? ¿Como los genera usted?
¿Se tiene destinado algún tiempo para discutir con el equipo de trabajo
sobre mejoras o nuevas prácticas de ventas? ¿Qué espacio es este? ¿Si
no existe ese tiempo, de cualquier forma cree que discuten acerca de
estos temas? ¿En que espacios?
¿Como son y cada cuanto hay reuniones?
Espacios formales e Informales para dialogar o discutir en el grupo, hacer
reconocimientos, compartir experiencias y fomentar la confianza y el buen
ambiente de trabajo.
(Conozco las previstas en la herramienta comercial, pero ¿las grupales? las
plenarias, las sesiones de innovación (¿las ha hecho?)¿Con que frecuencia
participa usted en ellas?
¿Lanzamiento, de concurso (que se ustedes tienen poder de decisión)?
¿Las reuniones a final de año?, ¿los almuerzos?, ¿la vida en los pasillos?
¿Reuniones con demás directores?, ¿La convención nacional de ventas?
¿Reuniones sociales? Pero ¿que más hay? (en caso que esto no haya sido
respondido)
¿Cómo funciona cuando entra un nuevo director o un nuevo vendedor?
Como se adquiere ese conocimiento tácito vital (habilidades…) ¿Hay
mentoring? ¿Coaching? ¿Acompañamiento? ¿Se le asigna un compañero o
padrino? ¿Se aprende haciendo?
136
¿Qué grupos existen que no hacen parte de la estructura formal de su
oficina? Puede preguntar por multidisciplinarios y auto-dirigidos.
¿Se generan espacios virtuales (blogs, foros, chat…) de interacción entre
las personas de las oficinas? ¿Cómo se dan?
¿Se generan espacios formales e informales en los que se sienten juntos a
analizar posibles clientes o tendencias del mercado o de la competencia?
¿Cómo se da?
¿Cómo se genera en su oficina la interacción con los clientes? ¿Vienen
frecuentemente? ¿Solo el vendedor lo maneja? ¿Las opiniones de los
clientes llegan a sus manos?
¿Cómo se solucionan los problemas? ¿Cómo se generan las discusiones?
¿Cómo se da el dialogo? Podemos pensar una negociación es un discusión
controlada…
¿Hay procesos de rotación de puestos? Así sea temporalmente, o por
ejemplo “Director de Oficina por un día” …
¿Cómo se trasladan los clientes cuando llega la hora de retirarse?
¿Qué prácticas de socialización de conocimiento son las más importantes
para en su oficina?
137
Anexo B. Formato de Entrevista Directores Comerciales.
Entrevista Personal – Directores de Comerciales
Introducción: Hola, muy buenos días /tardes nosotros somos Juan Camilo Agudelo
– Cesar Hoyos, estudiantes de la universidad javeriana. Estamos realizando
nuestro trabajo de grado sobre socialización de conocimiento en fuerzas de ventas
dentro de la empresa aseguradora.
De antemano queremos agradecerle su tiempo prestado para nuestra
investigación y comentarle que con esta entrevista estamos buscando encontrar
una mayor profundidad en las prácticas de socialización que se tienen al interior
de la oficina y una tendencia hacia la manera en cómo se realiza este proceso.
Por eso queremos profundizar nuestro trabajo con ustedes Directores
Comerciales.
Queremos empezar contextualizándolo con una definición formal de socialización
de conocimiento para que tenga una idea más general del tema a tratar durante la
entrevista. La socialización de conocimiento es:
- La socialización es compartir el conocimiento tácito entre los
individuos, mediante la dedicación de tiempo, las actividades y el
trabajo activo en conjunto en la resolución de problemas.
- La socialización es el proceso de creación de conocimiento tácito a
través de la experiencia compartida.
- La socialización es el proceso de conversión del conocimiento tácito
nuevo a través de experiencias compartidas.
Explíqueme brevemente su cargo. ¿Cuántas personas tiene a su cargo?
138
¿Cómo es su rutina, diaria, semanal y mensual? ¿En cuales de esos
momentos se dan interacciones con D. Oficina, Vendedores, Clientes,
demás directores, otras oficinas y sede central? ¿De que habla con ellos?
¿Cómo son y cada cuanto tiene usted reuniones?
Espacios formales e Informales para dialogar o discutir en el grupo, hacer
reconocimientos, compartir experiencias y fomentar la confianza y el buen
ambiente de trabajo.
(Conozco las previstas en la herramienta comercial, pero ¿las grupales? las
plenarias, las sesiones de innovación (¿las ha hecho?)¿Con que frecuencia
participa usted en ellas?
¿Lanzamiento, de concurso (que se ustedes tienen poder de decisión)?
¿Las reuniones a final de año?, ¿los almuerzos?, ¿la vida en los pasillos?
¿Reuniones con demás directores?, ¿La convención nacional de ventas?
¿Reuniones sociales? Pero ¿que más hay? (en caso que esto no haya sido
respondido)
¿Qué espacios informales tiene usted con sus colegas y Director de
Oficina, y con su equipo de Vendedores?
¿Tiene destinado algún tiempo para discutir con el equipo de trabajo sobre
mejoras o nuevas prácticas de ventas? ¿Qué espacio es este? ¿Si no
existe ese tiempo, de cualquier forma cree que discuten acerca de estos
temas? ¿En que espacios?
¿Se generan espacios formales e informales en los que se sienten juntos a
analizar posibles clientes o tendencias del mercado o de la competencia?
¿Cómo se da?
139
¿Cómo se genera en su cargo la interacción con los clientes? ¿Vienen
frecuentemente? ¿Solo el vendedor lo maneja? ¿Las opiniones de los
clientes llegan a sus manos?
¿Cómo se solucionan los problemas? ¿Cómo se generan las discusiones?
¿Cómo se da el dialogo? Podemos pensar una negociación es un discusión
controlada…
¿Cómo funciona cuando entra un nuevo Director de Oficina o un nuevo
vendedor? Cómo se adquiere ese conocimiento tácito vital (habilidades…)
¿Hay mentoring? ¿Coaching? ¿Acompañamiento? ¿Se le asigna un
compañero o padrino? ¿Se aprende haciendo?
¿Cómo percibe usted que se da socialización del conocimiento en su cargo
y equipo de trabajo? ¿En que espacios? ¿Como los genera usted?
Para usted ¿Cual es la práctica de socialización más importante?
¿Tiene algo por agregar en torno a la socialización? ¿Alguna práctica que
no hayamos mencionado?
Preguntas que dan lugar a expansión en caso de dudas o que complementan en
caso de respuestas insuficientes:
¿Qué grupos existen que no hacen parte de la estructura formal de su
oficina? Puede preguntar por multidisciplinarios y auto-dirigidos.
¿Se generan espacios virtuales (blogs, foros, chat…) de interacción entre
las personas de las oficinas? ¿Cómo se dan?
140
¿Hay procesos de rotación de puestos? Así sea temporalmente, o por
ejemplo “Director de Oficina por un día” …
¿Cómo se trasladan los clientes cuando llega la hora de retirarse?
141
Anexo C. Matrices de Resultados de Entrevistas Realizadas a Directores de Oficina.
1. Entrevista Personal - Oficina “A” - Director de Oficina
Oficina A Cargo Director de Oficina
Personas a Cargo 7
Actividad Prácticas que se evidencian
Actores de la Socialización
Conocimiento Tácito Compartido
Acompañamiento: El Director Comercial acompaña ayuda a un vendedor a realizar negocios. Se analiza la cartera de clientes, los prospectos, a donde quiere llegar, como hacer tele-mercadeo, cuestiones de cierre entre otras. Entre los dos cierran negocios hasta que el vendedor coge experiencia y hace los negocios con confianza por si mismo.
Observación, imitación, práctica, entrenamiento en el puesto de trabajo, dialogo, discusión e interacción clientes.
Director Comercial (muestra) - Vendedor (aprende).
Habilidades y Know-how, experiencia, conocimiento emocional, físico, energético y rítmico.
Clínicas de ventas: Son un espacio fundamental de capacitación, que se realiza por grupos y con base las necesidades de los vendedores y la oficina en sobre algunos temas en los que se encuentren débiles como por ejemplo búsqueda de datos (referidos) o administración del tiempo.
Observación, imitación, práctica, dialogo, discusión y experimentación.
Director Comercial (que actúa y observa) - Vendedor (Actúa y observa) - Grupo de vendedores (observa)
Habilidades y Know-how, conocimiento físico, conocimiento energético y rítmico.
Coaching: Explica que es una metodología en la que se preparan especialmente los Directores Comerciales para entrenar a su grupo de vendedores que están enfocados al liderazgo, la organización hacia resultados y la reflexión al reto y el cómo realizar las cosas de la mejor manera. Los directores están a
Entrenamiento en el puesto de trabajo, reunión, dialogo y discusión.
Director Comercial - Vendedor
Habilidades y Know-how, experiencia, conocimiento emocional, físico y energético.
142
cargo de este programa.
Interacción con clientes: Aunque no son el día a día de su labor, se dan por teléfono o cara a cara. Todo depende de la situación presentada, ya sea por cuestiones de renovación de seguros o porque es un cliente es “azaroso” (clientes de alto riesgo). La interacción con los clientes “azarosos” se da principalmente para llegar a un acuerdo mediante una negociación para la renovación del seguro. Para ello se realizan visitas de ingeniería.
Dialogo, discusión e interacción Clientes.
Director Oficina - Cliente
Experiencia, conocimiento emocional y físico.
Plenaria: Reunión mensual en las que participa toda la oficina y que ahí se hacen algunas presentaciones de interés Para todos. Se realiza un análisis de cierre y los resultados finales del mes.
Reunión, dialogo y discusión. Director de Oficina - Todos los Vendedores - Directores Comerciales de la oficina (todos a la vez).
Conocimiento emocional, energético, rítmico y de rutinas.
Reunión semanal de ventas con directores de productos específicos: De estas tiene 2 reuniones a la semana cada una de estas con directores que manejan diferentes productos para que los temas específicos de un producto u otro sean de interés para toda la oficina. En estas reuniones se habla de las actividades de la oficina y de “cómo vamos”, se comparten también prácticas exitosas. Se habla de la competencia se fijan estrategias y revisan los seguimientos. Se analiza el mercado, clientes particulares o tendencias del mercado.
Reunión, dialogo y discusión. Director de Oficina - Directores Comerciales (entre todos los Directores Comerciales del ramo de productos y el Director de Oficina al mismo tiempo)
Habilidades y Know-how, experiencia, conocimiento emocional, físico, energético y de rutinas.
143
Reuniones regulares con cada Director Comercial: Con cada Director Comercial tiene reuniones para el análisis de los indicadores de gestión, generación, utilidades, producción y recaudo.
Reunión, dialogo y discusión. Director de Oficina - Director Comercial
Habilidades, Know-how, experiencias, conocimiento emocional, físico y energético.
Reunión bisemanal con grupo de ventas: Reunión en donde se reúne todo el grupo de ventas con la directora para analizar cifras, como les fue con sus clientes durante la semana y se estipulan compromisos para la siguiente. Al final de la reunión se da un espacio de integración y esparcimiento para hablar, charlar y compartir que regularmente incluye vino, galletas o pasa-bocas.
Reunión, dialogo y discusión. Director de Oficina - Directores Comerciales - Grupo de Vendedores
Habilidades y Know-how, experiencia, conocimiento emocional, físico, energético, rítmico y de rutinas.
Reunión semanal de Directores Comerciales con su grupo de vendedores: Las reuniones de los Directores Comerciales con su grupo de ventas son un espacio en el que se toman decisiones, medidas, acciones puntales frente a los clientes y sus estrategias de ventas.
Reunión, dialogo y discusión. Director Comercial - Grupo de Vendedores
Habilidades y Know-how, experiencia, conocimiento emocional, físico, energético, rítmico y de rutinas.
Reuniones con otros Directores de Oficina y sede central: La interacción con las otras oficinas se da constantemente a través de espacios donde se reúnen los Directores de Oficina con la gerencia regional o de ventas para el análisis de los diferentes ramos de ventas. De la misma manera, cuando existen cambios de procesos o procedimientos internos, lanzamientos de productos, aplicación de nuevos temas, se generan espacios acercamiento para estudiar la viabilidad de cada uno de estos aspectos con la oficina principal y sus directores (vehículos, hogar, empresas…).
Reunión, dialogo y discusión. Gerencia de Ventas – Gerencia Regional - Directores de Oficinas (las personas que asisten depende del tipo de reunión)
Habilidades y Know-how, experiencia, conocimiento emocional, físico y energético.
144
Reuniones mensuales de integración de la oficina: Reunión con la fuerza ventas en donde se genera un espacio y se realiza actividad de motivación por grupos, en donde se realizan actividades enfocadas a los resultados. Es un paseo que se realiza durante todo un día donde los vendedores, comparten entre sí en un espacio totalmente diferente al laboral. Luego de la actividad se realiza una reflexión; luego de esta actividad se realiza el almuerzo y en la tarde-noche se pone música, bailan y cantan. Termina en las horas de la noche. Estos son espacios en donde se incentiva el trabajo en equipo, el reto individual y el compromiso. Cuando no se realiza esa reunión, entonces en una tarde salen los vendedores y los directores a celebrar los cumpleaños en un espacio en donde almuerzan, se cuentan sus cosas, hacen una vaca e invitan a los cumpleañeros.
Reunión, dialogo y discusión. Director de Oficina - Directores Comerciales y vendedores
Experiencias, conocimiento emocional, físico, energético y rítmico.
Reuniones de los directores con vendedores: Frecuentemente los directores se reúnen con vendedores de manera personalizada. Intenta que cada director se reúna al menos tres veces al día con diferentes vendedores. Se tratan temas como el acompañamiento, el entrenamiento, entre otros.
Reunión, entrenamiento en el puesto de trabajo, dialogo y discusión.
Director Comercial - Vendedor
Habilidades y Know-how, experiencias y conocimiento emocional, físico, energético y de rutinas.
Reuniones de integración con directores: Una vez al mes por las mañana se realiza un desayuno para la celebración de cumpleaños. Otras veces realiza reuniones sociales con ellos en su casa.
Reunión y dialogo. Director de Oficina - Directores Comerciales
Experiencias, conocimiento emocional, físico, energético y rítmico.
145
2. Entrevista Personal - Oficina “B” - Director de Oficina
Oficina B Cargo Director de Oficina
Personas a Cargo 6
Actividad
Prácticas que
se evidencian
Actores de la
Socialización
Conocimiento
Tácito
Compartido
Acompañamiento: El director acompaña a un vendedor a
realizar el proceso de venta con el cliente. Se da también
charla informal en el trayecto hacia o después del
acompañamiento que se hace retroalimentación. Este
vendedor aprende de como el director hace este proceso de
venta con el cliente. Explica que como Director de Oficina
no suele hacer acompañamientos, solo esporádicamente en
negocios muy puntuales.
Observación,
imitación,
práctica,
entrenamiento
en el puesto de
trabajo, dialogo,
discusión e
interacción
clientes.
Director Comercial (muestra)
- Vendedor (aprende).
Director de Oficina
(ocasionalmente para dar
confianza al cliente)
Habilidades y
Know-how,
experiencia,
conocimiento
emocional, físico,
energético y
rítmico.
Citas con clientes: Dice que una forma para que los
vendedores aprenden a vender es a través de la
experiencia y la vivencia del día a día; ahí, la persona
desarrolla su conocimiento tácito y aplica lo aprendido en
las capacitaciones. Dice que “no hay de otra” para aprender
a vender que la práctica.
Observación,
práctica, dialogo,
discusión e
interacción con
clientes.
Vendedor - Cliente
Conocimiento
emocional, físico,
energético, rítmico
y de rutinas.
Clínicas de ventas: Se organizan especialmente en las
reuniones semanales de los Directores Comerciales. Ahí un
vendedor experto o el director muestran como hacer la
venta.
Observación,
dialogo,
discusión
imitación,
práctica y
Director Comercial (que
actúa y observa) - Vendedor
(Actúa y observa) - Grupo
de vendedores (observa)
Habilidades y
Know-how,
conocimiento físico,
conocimiento
energético y
146
experimentación. rítmico.
Coaching: Explica que es una metodología en la que se
preparan especialmente los Directores Comerciales para
entrenar a su grupo de vendedores.
Entrenamiento
en el puesto de
trabajo, reunión,
dialogo y
discusión.
Director Comercial -
Vendedor
Habilidades y
Know-how,
experiencia,
conocimiento
emocional, físico y
energético.
Dialogo diario con cada vendedor: El Director Comercial
tiene contacto todos los días con cada vendedor así sea por
teléfono o correo. Ahí, consulta acerca de sus gestiones y
soluciona inconvenientes.
Reunión
(cuando es
presencial),
dialogo y
discusión.
Director Comercial -
Vendedor
Know-how,
experiencia y
conocimiento
emocional, físico y
energético.
Interacción diaria entre vendedores: En general, los
vendedores interactúan entre ellos a partir del contacto cara
a cara y se ayudan a resolver problemas o se aconsejan.
Imitación -
dialogo -
discusión
Vendedor - Vendedor
Habilidades y
Know-how,
experiencia,
conocimiento
emocional, físico y
energético.
Plenaria: Reunión mensual en las que participa toda la
oficina y que ahí se hacen algunas presentaciones de
interés tanto para nuevos como antiguos. Se habla también
de temas del sector asegurador, se hacen celebraciones
como el día de la madre y se celebran cumpleaños del mes.
Reunión, dialogo
y discusión.
Director de Oficina - Todos
los Vendedores - Directores
Comerciales de la oficina
(todos a la vez).
Conocimiento
emocional, rítmico
y de rutinas.
147
Reunión "casi diaria" con cada Director Comercial: Con
cada Director Comercial intenta tener contacto diario para
hacer seguimiento del día y solucionar problemas. Se habla
también de clientes o tendencias del mercado o de la
competencia.
Reunión, dialogo
y discusión.
Director de Oficina -
Director Comercial
Habilidades, Know-
how, experiencias,
conocimiento
emocional, físico y
energético.
Reunión semanal de ventas: En estas reuniones se habla
de las actividades de la oficina y de “cómo vamos”, se
comparten también prácticas exitosas. Por las mañanas
antes de estas reuniones desayunan juntos sea en la oficina
o por fuera de ella y en estos espacios hablan de cosas que
no tienen que ver con trabajo como la familia. El desayuno
de todos es costeado cada semana por una persona
diferente.
Reunión, dialogo
y discusión.
Director de Oficina -
Directores Comerciales
(entre todos los Directores
Comerciales y el Director de
Oficina al mismo tiempo)
Habilidades y
Know-how,
experiencia,
conocimiento
emocional, físico,
energético y de
rutinas.
Reunión semanal de Directores Comerciales con su
grupo de vendedores: Intenta participar de las reuniones
semanales que tiene cada Director Comercial con su equipo
de ventas al menos al principio cuando se habla de temas
que interesan a toda la oficina. Agrega que en estas
reuniones se hace seguimiento, se habla de metas, clientes,
competencia y se hacen compromisos. Aunque tiene
contacto en el día a día con vendedores, considera
importante este espacio para incentivar que se alcancen las
metas y que sean compartidas. El principal esfuerzo para
estar en estas reuniones es cuando tienen impacto
mensual.
Reunión, dialogo
y discusión.
Director Comercial - Grupo
de Vendedores (entre todos
los vendedores y el director
al mismo tiempo). Incluye a
la dirección de oficina
cuando participa de esta
reunión.
Habilidades y
Know-how,
experiencia,
conocimiento
emocional, físico,
energético, rítmico
y de rutinas.
148
Reuniones esporádicas de celebración: Se hacen por
celebraciones especiales como los cumpleaños y
celebraciones de aniversarios con la compañía. Para estas
ocasiones es muy común que se organicen almuerzos o
que sean en la misma oficina para ocasiones que incluyen a
toda la oficina como el día de la madre.
Reunión y
dialogo.
Depende del tipo particular
de celebración estarán unas
personas u otras.
Experiencias,
conocimiento
emocional, físico,
energético y
rítmico.
Reuniones esporádicas de integración: Algunas veces la
dirección de oficina, organiza encuentros sociales en las
tardes o en las noches en las que por lo regular no se habla
de trabajo.
Reunión y
dialogo.
Director de Oficina -
Directores Comerciales y
vendedores (como son
casuales, quienes participan
de estas puede variar)
Experiencias,
conocimiento
emocional, físico,
energético y
rítmico.
Reuniones con ocasión de los concursos: Existen
reuniones para presentar concursos de premios para un
periodo, incluyen espacios de fiesta, premios y rifas. En
ocasiones se han realizado en clubes sociales. Al final del
periodo de vigencia del concurso, se hace una nueva
reunión más pequeña que entrega los premios que se
habían propuesto como reconocimiento a las metas
alcanzadas. Incluye “unos pasa-bocas” y espacios para
socializar. Se organizan también una serie de juegos para
entregar algunos de los premios.
Reunión y
dialogo.
Director de Oficina -
Directores Comerciales -
Vendedores
Experiencias,
conocimiento
emocional, físico,
energético y
rítmico.
Reuniones regionales o con la vicepresidencia: Algunas
veces la oficina regional o la vicepresidencia organizan
reuniones de seguimiento o para tratar temas coyunturales.
En estas reuniones se habla también de tendencias del
mercado, clientes y competencia.
Reunión, dialogo
y discusión.
Vicepresidente - Gerente de
regional - Directores de
Oficinas (las personas que
asisten depende del tipo de
reunión)
Habilidades y
Know-how,
experiencia,
conocimiento
emocional, físico y
energético.
149
3. Entrevista Personal - Oficina “C” - Director de Oficina
Cargo Director Oficina Oficina C
Personas a Cargo 7
Actividad Prácticas que se
evidencian Actores de la Socialización
Conocimiento Tácito Compartido
Acompañamientos: El director o un vendedor experto acompañan a un vendedor a realizar el proceso de venta con el cliente. Se da también charla informal en el trayecto hacia o después del acompañamiento que se hace retroalimentación. Este vendedor aprende de como la otra persona hace este proceso de venta con el cliente. Es muy usado para el aprendizaje de nuevos vendedores.
Observación, imitación, práctica, entrenamiento en el puesto de trabajo, dialogo, discusión e interacción clientes
Director Comercial (muestra) - Vendedor (muestra) - Vendedor (aprende). Es más frecuente con vendedores nuevos y algunos antiguos los evitan. Algunas veces entre los mismos vendedores se acompañan.
Habilidades y Know-how, experiencia, conocimiento emocional, físico, energético y rítmico.
Coaching: Es una metodología que emplean los Directores Comerciales, para entrenar a su grupo de vendedores. Ahí orienta, guía, forma y suelta a los vendedores. Se manifiesta a través de las reuniones que tiene con los vendedores. Es un seguimiento o complemento de los acompañamientos.
Entrenamiento en el puesto de trabajo, reunión, dialogo y discusión.
Director Comercial - Vendedor
Habilidades y Know-how, experiencia, conocimiento emocional, físico y energético.
Capacitación a nuevos Directores Comerciales: Se da en el día a día, con la práctica y la ayuda y colaboración de los demás directores o colegas de la oficina adicional a la capacitación formal que tienen. Van a reuniones juntos, acompañamientos a clientes entre otros.
Observación, entrenamiento en el puesto de trabajo, imitación, discusión y dialogo.
Directores Comerciales (en algunas ocasiones participa el Director de Oficina)
Habilidades y Know-how, experiencia, conocimiento emocional, físico, energético y rítmico.
Citas con Clientes: El relacionamiento es muy poco, no se da sino ocasional o esporádicamente ya sea porque ellos van a la oficina o porque hay una cita de
Observación, práctica, dialogo, discusión e interacción con clientes.
Director Oficina - Vendedor (en algunas ocasiones) - Cliente
Experiencia, conocimiento emocional y físico.
150
acompañamiento.
Clínicas de ventas: Son espacios promovidos por la directora y que son dirigidos por los Directores Comerciales. Capacitaciones, entrenamientos y retroalimentaciones y nuevas estrategias en temas específicos.
Observación, imitación, práctica, dialogo, discusión y experimentación.
Director Comercial (que actúa y observa) - Vendedor (Actúa y observa) - Grupo de vendedores (observa)
Habilidades y Know-how, conocimiento físico, conocimiento energético y rítmico.
Comité de Ventas: En esta se tocan temas de impacto para toda la oficina así como de cambios que se han realizado, de la situación actual, de planes de acción, de incentivos, concursos, cifras, etc. Algunas veces se realizan fuera de la oficina. Otras veces se comparten experiencias de cosas que están dando buenos resultados.
Reunión, dialogo y discusión.
Director de Oficina - Directores Comerciales (entre todos los Directores Comerciales y el Director de Oficina al mismo tiempo)
Habilidades y Know-how, experiencia, conocimiento emocional, físico, energético y de rutinas.
Comité de Calidad: Reunión se realiza con los directores y con la especialista en el tema de calidad. Se analizan las metas y su cumplimiento; el estatus de las auditorias de servicio (¿Cómo se realizaron?); análisis de la herramienta de productividad y también se trata el tema de cartera. Es un análisis de los indicadores de gestión.
Reunión, dialogo y discusión.
Director de Oficina - Directores Comerciales - Director Administrativo (todos a la misma vez)
Habilidades y Know-how, experiencia, conocimiento físico y de rutinas.
Junta de Cartera: Es una reunión que se da en la sede central donde participan el vicepresidente administrativo, gerentes y directores de los diferentes equipos y ramos. Se analizan las cifras y el tema de la cartera.
Reunión, dialogo y discusión.
Director oficina - Vicepresidente administrativo - Gerentes - Directores otras oficinas
Habilidades y Know-how, experiencia, conocimiento físico y energético.
151
Plenaria: Reunión mensual de toda la oficina en donde se analizan cifras y se lanzan concursos. Así mismo, se informa acerca de cambio de políticas o algo nuevo que se esté generando dentro de la compañía. Generalmente está presente el gerente de región e interviene. Se les informa sobre las pólizas actuales. Se celebran también los cumpleaños.
Reunión, dialogo y discusión.
Director de Oficina - Todos los Vendedores - Directores Comerciales de la oficina (todos a la vez). Incluye a la gerencia regional cuando participa de esta reunión.
Conocimiento emocional, rítmico y de rutinas.
Reunión mensual con Gerentes de producto: Espacio que se da en la sede central para determinar novedades, estrategias y posibles mejoras en los diferentes ramos (autos, vida, hogar…).
Reunión, dialogo y discusión.
Director Oficina - Gerentes Producto de la sede central
Habilidades, Know-how, experiencias, conocimiento físico y energético.
Reuniones con Directores Comerciales: Son reuniones que se dan en el día a día y en los pasillos u oficinas de la sede en donde el Director de Oficina dialoga con el Director Comercial acerca de los vendedores, sus negocios y el como van en general.
Reunión, dialogo y discusión.
Director Comercial - Director Comercial (pueden ser solo 2 o un grupo más grande)
Habilidades y Know-how, experiencia, conocimiento emocional, físico, energético y rítmico.
Reuniones con Gerente Regional: Espacios que se dan en la semana donde el director y el gerente (por vía telefónica o cara a cara en sede central) tratan temas de cifras, estrategias, negocios y como va la oficina en términos generales.
Reunión, dialogo y discusión.
Director oficina - Gerente Regional
Habilidades y Know-how, experiencia, conocimiento físico y energético.
Reuniones casuales con los Vendedores: Son reuniones que se dan en el día a día, ya sea en la oficina o por teléfono en donde los vendedores buscan un apoyo para ciertas situaciones, analizar competencia, soportes de ventas como aprobaciones.
Reunión, dialogo y discusión.
Director Oficina - Vendedores
Habilidades y Know-how, experiencias y conocimiento emocional, físico y energético.
152
Anexo D. Matrices de Resultados de Entrevistas Realizadas a Directores Comerciales.
1. Entrevista Personal - Oficina “A” - Director Comercial # 1
Oficina A Cargo Director Comercial # 1
Personas a Cargo No tiene equipo de trabajo pero atiende en su ramo a todos los vendedores de la oficina.
Actividad Prácticas que se evidencian
Actores de la Socialización Conocimiento Tácito
Compartido
Acompañamiento: El director acompaña a un vendedor a realizar el proceso de venta con el cliente. Se da también charla informal en el trayecto hacia o después del acompañamiento que se hace retroalimentación. Este vendedor aprende de como la otra persona hace este proceso de venta con el cliente. Realiza bastantes acompañamientos y en ciertos casos cierra los negocios.
Observación, imitación, práctica, entrenamiento en el puesto de trabajo, dialogo, discusión e interacción clientes
Director Comercial (muestra) - Vendedor (aprende).
Habilidades y Know-how, experiencia, conocimiento emocional, físico, energético y rítmico.
Capacitaciones: Organiza capacitaciones dictadas por si mismo acerca de los 16 productos que maneja. Adicionalmente explica sus propios métodos.
Observación, imitación, reunión, dialogo y discusión.
Director Comercial - Vendedores
Habilidades y Know-how, experiencia, conocimiento físico y energético.
153
Coaching: Explica que da cuando entra un nuevo director, que se asigna otro que haga la labor de coach para guiarlo mientras aprende los quehaceres de su labor. Así mismo, es la labor de los directores cuando entra un nuevo vendedor.
Entrenamiento en el puesto de trabajo, reunión, dialogo y discusión.
Director Comercial (coach) - Director Comercial (en entrenamiento) - Vendedor (en entrenamiento)
Habilidades y Know-how, experiencia, conocimiento emocional, físico y energético.
Interacción con la oficina principal: Se presenta cuando tienen problemas para sacar adelante un negocio o para solucionar problemas de clientes actuales. Se contacta con los líderes de los productos para tocar temas de la competencia.
Dialogo y discusión. Personal sede principal - Director
Experiencias y conocimiento energético.
Interacción con clientes: En su caso es muy frecuente dadas las particularidades del producto. Algunas veces los clientes lo contactan a él directamente y no al vendedor.
Dialogo, discusión e interacción Clientes.
Director Comercial (este específicamente) - Cliente
Experiencia, conocimiento emocional, físico, energético y rítmico.
Plenaria: Reunión mensual de toda la oficina en donde se analizan cifras y se lanzan concursos. Así mismo, se informa acerca de cambio de políticas o algo nuevo que se esté generando dentro de la compañía. Se realizan unos recordatorios y se analizan metas del ramo de productos que este director maneja ya que no tiene reunión semanal con vendedores. Se celebran también algunos cumpleaños.
Reunión, dialogo y discusión.
Director de Oficina - Todos los Vendedores - Directores Comerciales de la oficina (todos a la vez)
Conocimiento emocional, rítmico, energético y de rutinas.
Reuniones con vendedores: Frecuentemente se reúne con vendedores para darle soporte en el ramo de productos que maneja. Ahí ayuda a fortalecer debilidades en los vendedores. Se habla también de propuestas y se elaboran cotizaciones.
Reunión, entrenamiento en el puesto de trabajo, dialogo y discusión.
Director Comercial - Vendedor Habilidades y Know-how, experiencias y conocimiento emocional, físico, energético y de rutinas.
154
Reunión semanal de ventas: En esta se tocan temas de impacto para toda la oficina y se analizan cifras de la semana. Algunas veces se realizan fuera de la oficina. Otras veces se comparten experiencias de cosas que están dando buenos resultados.
Reunión, dialogo y discusión.
Director de Oficina - Directores Comerciales (entre todos los Directores Comerciales y el Director de Oficina al mismo tiempo)
Habilidades y Know-how, experiencia, conocimiento emocional, físico, energético y de rutinas.
Reunión mensual de calidad: Se habla de indicadores de gestión de calidad, de temas de servicio, de acciones de mejora en caso de malos resultados en indicadores. (Primer Jueves del Mes)
Reunión, dialogo y discusión.
Director de Oficina - Directores Comerciales - Director Administrativo (todos a la misma vez)
Habilidades y Know-how, experiencia, conocimiento físico y de rutinas.
Reuniones casuales con la dirección de oficina: Se dan de manera espontánea de acuerdo a las necesidades de uno u otro. Por lo regular recibe ideas de la dirección para solucionar sus problemas. Algunas veces almuerzan juntos.
Reunión, dialogo y discusión.
Director de Oficina - Director Comercial
Habilidades, Know-how, experiencias, conocimiento emocional, físico y energético.
Reuniones casuales con otros Directores Comerciales: Se dan en el día a día acerca de inquietudes, problemas o preocupaciones puntuales. Algunas veces almuerzan juntos.
Reunión, dialogo y discusión.
Director Comercial - Director Comercial (pueden ser solo 2 o un grupo más grande)
Habilidades y Know-how, experiencia, conocimiento emocional, físico, y energético.
Reuniones informales con vendedores: En ocasiones almuerza con los vendedores por diversos motivos como felicitación porque cierra un negocio importante o porque fue el mejor del mes, o porque cumple años.
Reunión, discusión y dialogo.
Director Comercial - Vendedor Conocimiento emocional, físico, y energético.
155
2. Entrevista Personal - Oficina “A” - Director Comercial # 2
Oficina A Cargo Director Comercial #
2
Personas a Cargo 18
Actividad Prácticas que se
evidencian Actores de la Socialización
Conocimiento Tácito Compartido
Acompañamiento: El director acompaña a un vendedor a realizar el proceso de venta con el cliente. El director va con ellos y en las 2 primeras citas el director se encarga de la gestión de ventas, de esta forma el vendedor se dedica a la observación y a analizar cómo se realiza el proceso. Cuando ya tienen conocimiento sobre el tema, el trabajo se divide y los vendedores se encargan de la presentación y el proceso de venta mientras que el director participa en la charla de manera indirecta sin participar dentro del proceso.
Observación, imitación, práctica, entrenamiento en el puesto de trabajo, dialogo, discusión e interacción clientes.
Director Comercial (muestra) - Vendedor (aprende).
Habilidades y Know-how, experiencia, conocimiento emocional, físico, energético y rítmico.
Citas con clientes: Son el día a día de la labor de los vendedores. Dice que la práctica es el método más eficaz para que los vendedores aprendan las cuestiones, tareas y métodos para trabajar efectivamente. Por parte de ella, esta interacción se da al momento de renovar cerrar un negocio por acompañamiento.
Observación, práctica, dialogo, discusión e interacción con clientes.
Vendedor - Cliente
Experiencias, conocimiento emocional, físico, energético, rítmico y de rutinas.
Clínicas de ventas: Durante las clínicas de ventas los vendedores aprovechan para expresarse sobre sus experiencias a fin que los demás puedan aprender de ellas (como lo hizo, de qué manera, enséñeme como lo contacta…). Adicionalmente es
Observación, dialogo, discusión, imitación, práctica y experimentación.
Director Comercial (que actúa y observa) - Vendedor (Actúa y observa) - Grupo de vendedores (observa)
Habilidades, Know-how y experiencias, conocimiento físico, conocimiento energético y rítmico.
156
un espacio para que refuercen cuestiones en las que se encuentran débiles o puntos que deben reforzar.
Contacto permanente con vendedores: Explica que tiene interacción permanente en el día a día de la oficina con sus vendedores para atender sus solicitudes y ayudarlos a conservar la cartera de clientes y que ésta a su vez crezca. Cuando no pueden reunirse, existe contacto telefónico. Así mismo, si necesario, crea espacios individuales con los vendedores en donde se les escucha acerca de su vida familiar o cuestiones personales.
Reunión (de ser presencial), dialogo y discusión.
Director Comercial - Vendedor
Habilidades y Know-how, experiencias y conocimiento emocional, físico y energético.
Interacción diaria con otros Directores Comerciales: Esta interacción es diaria porque entre ellos se dan soporte para los negocios o inconvenientes que se presenten en el día a día. Así mismo hacen análisis de clientes, estrategias o como actuar en determinada situación. Regularmente almuerza con sus colegas.
Reunión, dialogo y discusión.
Director Comercial - Director Comercial (pueden ser solo 2 o un grupo más grande)
Habilidades y Know-how, experiencia, conocimiento emocional, físico, energético y rítmico.
Interacción en el día a día con la dirección de oficina: Explica que tiene interacción permanente en el día a día de la oficina o telefónico. Normalmente se tratan temas sobre lo que pasa en el día a día, que están haciendo, que estrategias o que problemas tienen en cuanto a producción.
Reunión, dialogo y discusión.
Director de Oficina - Director Comercial
Habilidades, Know-how, experiencias, conocimiento emocional, físico y energético.
Reunión semanal individual con cada vendedor: Cada semana crea un espacio opcional de reunión personalizado para hacer seguimiento y encontrar posibles oportunidades de mejora.
Reunión, dialogo y discusión.
Director Comercial - Vendedor
Habilidades y Know-how, experiencias y conocimiento emocional, físico y
157
energético.
Reunión semanal con grupo de vendedores antiguos Cada semana se reúne con su grupo de nuevos vendedores para hacer seguimiento y encontrar posibles oportunidades de mejora. Se tocan temas de mejores prácticas de ventas y se hacen clínicas de ventas para que observen, experimenten e imiten las gestiones a realizar en momentos de venta. Finalmente reciben una retroalimentación. Agrega que no hay mucha interacción entre nuevos y antiguos vendedores.
Reunión, dialogo y discusión.
Director Comercial - Grupo de Vendedores (entre todos los vendedores y el director al mismo tiempo). Incluye a la dirección de oficina cuando participa de esta reunión.
Habilidades y Know-how, experiencia, conocimiento emocional, físico, energético, rítmico y de rutinas.
Reunión semanal con grupo de vendedores nuevos: Cada semana se reúne con su grupo de nuevos vendedores para hacer seguimiento y encontrar posibles oportunidades de mejora. Se tocan temas de mejores prácticas de ventas y se hacen clínicas de ventas para que observen, experimenten e imiten las gestiones a realizar en momentos de venta. Finalmente reciben una retroalimentación. Agrega que no hay mucha interacción entre nuevos y antiguos vendedores.
Reunión, dialogo y discusión.
Director Comercial - Grupo de Vendedores (entre todos los vendedores y el director al mismo tiempo). Incluye a la dirección de oficina cuando participa de esta reunión.
Habilidades y Know-how, experiencia, conocimiento emocional, físico, energético, rítmico y de rutinas.
Reunión bisemanal con grupo de vendedores: Cada dos semanas se reúne con su grupo de vendedores (nuevos y viejos) para hacer seguimiento y cierre semanal en donde se analiza que paso, que se hizo, como se realizó, que importantes negocios cerró, se otorgan incentivos, factores que deben mejorar etc. Se analizan las cifras y los números. Al final de la reunión se da un
Reunión, dialogo y discusión.
Director Comercial - Grupo de Vendedores (entre todos los vendedores y el director al mismo tiempo).
Habilidades y Know-how, experiencia, conocimiento emocional, físico, energético, rítmico y de rutinas.
158
espacio de integración y esparcimiento.
Dialogo con vendedores: Es un contacto por vía telefónica que se da cuando los vendedores tienen inconvenientes o problemas que necesitan resolver rápidamente. Ya sean cotizaciones, descuentos o consejos.
Dialogo y Discusión Director Comercial - Vendedor
Habilidades y Know-how, experiencia, conocimiento energético.
Reuniones eventuales con otras oficinas: Algunas veces hay reuniones con los gerentes, lanzamientos de productos o también reuniones generales para los directores donde se hace posible interactuar con las personas de las otras oficinas. Estos eventos tienen unos pequeños espacios o “breaks” donde se da interacción interactuar.
Reunión, dialogo y discusión.
Gerente de regional - Directores de Oficinas - Directores Comerciales (las personas que asisten depende del tipo de reunión)
Habilidades y Know-how, experiencia, conocimiento emocional, físico y energético.
Plenaria: Reunión mensual de toda la oficina en donde se analizan cifras y se lanzan concursos. Así mismo, se informa acerca de cambio de políticas o algo nuevo que se esté generando dentro de la compañía. Generalmente está presente el gerente de región e interviene. Se les informa sobre las pólizas actuales. Se celebran también los cumpleaños.
Reunión, dialogo y discusión.
Director de Oficina - Todos los Vendedores - Directores Comerciales de la oficina (todos a la vez). Incluye a la gerencia regional cuando participa de esta reunión.
Conocimiento emocional, rítmico y de rutinas.
Reunión semanal de ventas: En esta se tocan temas de impacto para toda la oficina así como de cambios que se han realizado, de la situación actual, de planes de acción, incentivos, concursos, cifras, etc. Algunas veces se realizan fuera de la
Reunión, dialogo y discusión.
Director de Oficina - Directores Comerciales (entre todos los Directores Comerciales y el Director de Oficina al mismo
Habilidades y Know-how, experiencia, conocimiento emocional, físico, energético y de
159
oficina. Otras veces se comparten experiencias de cosas que están dando buenos resultados.
tiempo) rutinas.
160
3. Entrevista Personal - Oficina “B” - Director Comercial # 1
Cargo Director Comercial #
1 Oficina B
Personas a Cargo
No tiene vendedores
directamente a
cargo.
Actividad Prácticas que se
evidencian Actores de la Socialización
Conocimiento
Tácito Compartido
Reuniones casuales con la directora de Oficina:
Son reuniones que se dan en el día a día para
resolver inquietudes, solucionar problemas o pedir
consejos frente a situaciones inesperadas. Se dan
de acuerdo a las necesidades de uno o del otro en
sitios como la oficina de cualquiera de las dos o en
un almuerzo.
Reunión, dialogo y
discusión.
Director de Oficina - Director
Comercial
Habilidades, Know-
how y experiencias.
Reuniones casuales con los Vendedores:
Espacios que algunas veces son presénciales y
otros vía telefónica. Se dan varias veces en la
semana y consisten en conversaciones para pedir
consejos, asesorías, consultas y ayudas acerca de
los productos de ARP y clientes.
Reunión, dialogo y
discusión. Director Comercial - Vendedor
Habilidades, Know-
how y experiencias.
Comité semanal de Ventas: En esta reunión se
tocan temas de impacto para toda la oficina así
como de cambios que se han realizado, de la
situación actual, de planes de acción, de incentivos,
concursos, cifras, etc. Adicionalmente se tratan
todos los temas que se relacionen con los productos
Reunión, dialogo y
discusión.
Director de Oficina - Directores
Comerciales
Habilidades y
Know-how,
experiencia,
conocimiento
emocional, físico,
energético y de
161
de ARP. rutinas.
Plenaria: Reunión mensual de toda la oficina en
donde se analizan cifras y se lanzan concursos. Así
mismo, se informa acerca de cambio de políticas o
algo nuevo que se esté generando dentro de la
compañía. Se les informa sobre las pólizas actuales.
Se celebran también los cumpleaños.
Reunión, dialogo y
discusión.
Director de Oficina - Todos los
Vendedores - Directores
Comerciales de la oficina.
Conocimiento
emocional, rítmico y
de rutinas.
Comité mensual de Calidad: Reunión donde se
tratan indicadores de gestión de calidad, temas de
servicio y las medidas que se toman al respecto en
caso de haber malos o deficientes resultados
(seguimiento a los indicadores)
Reunión, dialogo y
discusión.
Director de Oficina - Directores
Comerciales - Director
Administrativo o especialista en
calidad (todos al mismo tiempo)
Habilidades y
Know-how,
experiencia,
conocimiento físico
y de rutinas.
Acompañamientos con Vendedores: El director de
ARP se encarga de acompañar al vendedor a
realizar un proceso de venta con el cliente. El
director puede presentar el producto o reforzar
propuestas, dándole un mayor soporte al vendedor
para que éste aprenda cada vez más.
Observación,
imitación, práctica,
entrenamiento en el
puesto de trabajo,
dialogo, discusión e
interacción clientes
Director Comercial (enseña) -
Vendedor (aprende). Este
espacio es solicitado por los
vendedores.
Habilidades y
Know-how,
experiencia,
conocimiento
emocional,
conocimiento físico
y conocimiento
energético.
Acompañamientos con Director Nacional de
ARP: Espacio que se da cuando existe un cliente
muy importante. Es un proceso similar al que el
Director Comercial hace con el vendedor, la única
diferencia es el tamaño del negocio y ambos
Observación,
imitación, dialogo,
discusión, práctica e
interacción clientes
Director Nacional - Director
Comercial (ambos del ramo de
ARP)
Habilidades y
Know-how,
experiencia,
conocimiento
emocional,
162
directores de ARP (el nacional y el comercial) van a
cerrar el negocio juntos, trabajando en equipo. El
Director Comercial a su vez va en posición de
aprendiz ya que es un espacio para conocer nuevas
situaciones.
conocimiento físico
y conocimiento
energético.
Reuniones con la Directora Nacional de ARP:
Reuniones en las que se analizan tendencias y
comportamientos del mercado. Normalmente es un
espacio donde se captura y socializa bastante
conocimiento que posee la directora nacional de
ARP debido a su gran experiencia.
Reunión, dialogo y
discusión.
Director Nacional - Director
Comercial (ambos del ramo de
ARP)
Habilidades, Know-
how y experiencias.
Talleres de Productos para Vendedores: Espacios
que se dan dentro de la oficina que tienen como
finalidad presentarle a los vendedores los nuevos
productos y los productos existentes del ramo de
ARP. Este taller es dirigido por la directora comercial
de ARP y ésta se encarga de brindarles a los
vendedores la información necesaria acerca de los
productos. Utilización de herramientas didácticas.
Reunión,
observación,
imitación, dialogo y
discusión.
Director Comercial ARP -
Vendedores (se pactan en los
comités de ventas)
Habilidades,
experiencias, Know-
how y conocimiento
de rutinas.
Citas con clientes: Es el contacto que en el día a
día tienen los vendedores con los clientes y como se
hacen las ventas.
Observación,
práctica, dialogo,
discusión e
interacción con
clientes.
Vendedor - Cliente
Conocimiento
emocional, físico,
energético, rítmico y
de rutinas.
163
Coaching: Es un metodología en donde la directora
se encarga de guiar, acompañar e informar a los
vendedores sobre los productos de ARP. Así mismo,
se realiza un análisis con base a los clientes que
tenga el vendedor para hallar la mejor mezcla de
productos a ofrecerle.
Entrenamiento en el
puesto de trabajo,
reunión, dialogo y
discusión.
Director Comercial - Vendedor
Habilidades y
Know-how,
experiencia,
conocimiento
emocional, físico y
energético.
Reuniones casuales con Directores Comerciales:
Son espacios que se dan varias veces por semana
ya sea porque le presentan nuevos vendedores;
porque se tienen algunas inquietudes o
preocupaciones; porque se desea pedir consejos o
para realizar talleres y proyectos para sacar
adelante. De la misma manera, hablan de cuestiones
laborales y personales las veces que salen a
almorzar.
Imitación, reunión,
dialogo y discusión.
Director Comercial - Director
Comercial (pueden ser solo 2 o
más directores)
Habilidades y
Know-how,
experiencia,
conocimiento
emocional,
conocimiento
energético y
conocimiento
rítmico.
164
4. Entrevista Personal - Oficina “B” - Director Comercial # 2
Cargo Director Comercial # 2 Oficina B
Personas a Cargo 28
Actividad Prácticas que se
evidencian
Actores de la
Socialización
Conocimiento
Tácito Compartido
Dialogo diario con los vendedores: El
director tiene una comunicación al menos
telefónica con casi todos sus vendedores.
De acuerdo el caso se puede compartir
conocimiento tácito. Ocasionalmente,
almuerza con un vendedor.
Dialogo y discusión. Director Comercial -
Vendedor
Know-how,
experiencia y
conocimiento
emocional.
Reuniones casuales con los Directores
Comerciales: Son espacios que se dan el
día a día y que buscan socializar sus
experiencias con sus respectivos grupos
para estar alineadas y manejar una misma
dinámica. Cuando almuerzan juntos
también se habla de ello y de cuestiones
personales.
Imitación, reunión, dialogo y
discusión.
Director Comercial -
Director Comercial (se
da entre 2 o más
directores)
Habilidades y Know-
how, experiencia,
conocimiento
emocional, físico,
energético y rítmico.
Reuniones semanales con Vendedores:
Es un espacio que tiene lugar los Lunes con
los vendedores antiguos y los Miércoles y
Lunes con los vendedores nuevos; su
finalidad es analizar la cifras, las metas de
la semana y estipular los "agendamientos"
Reunión, dialogo y
discusión.
Director Comercial -
Grupo de Vendedores
(reunión del director
con todos los
vendedores al mismo
tiempo). La dirección
Habilidades y Know-
how, experiencia,
conocimiento
emocional, físico,
energético, rítmico y
de rutinas.
165
correspondientes. La idea es tener un
mayor seguimiento con los nuevos
vendedores.
de oficina participa
algunas veces
Comité de ventas: Reunión semanal la
cual gira entorno a la herramienta
productividad que se maneja en todas las
oficinas de la organización. Se tratan el
número de visitas de los vendedores, los
negocios cerrados, las cifras y las medidas
a tomar al respecto frente a las diversas
situaciones.
Reunión, dialogo y
discusión.
Director de Oficina -
Directores Comerciales
(reunión entre todos los
Directores Comerciales
y el Director de Oficina
al mismo tiempo)
Habilidades y Know-
how, experiencia,
conocimiento
emocional, físico,
energético y de
rutinas.
Acompañamientos: Se define con base al
vendedor pero, en términos generales es un
espacio donde el Director Comercial
enseña y ayuda al vendedor en el proceso
de ventas, con el paso del tiempo se
convierte ya en una cuestión de apoyo
(manejada solo por el vendedor). También
se realiza entre vendedores cuando uno de
ellos tiene una mayor experiencia.
Igualmente este tipo de ejercicios viene
posteriormente con un análisis y una
retroalimentación de lo que se hizo.
Observación, imitación,
práctica, entrenamiento en
el puesto de trabajo,
dialogo, discusión e
interacción clientes
Director Comercial
(muestra) - Vendedor
(muestra) - Vendedor
(aprende). Es más
frecuente con
vendedores nuevos y
algunos antiguos los
evitan. Algunas veces
entre los mismos
vendedores se
acompañan.
Habilidades y Know-
how, experiencia,
conocimiento
emocional,
conocimiento físico y
conocimiento
energético.
166
Plenaria: Reunión mensual de toda la
oficina en donde se analizan cifras, dinero
generado y se lanzan concursos.
Adicionalmente, se informa acerca de
cambio de políticas o algo nuevo que se
esté generando dentro de la compañía.
Reunión, dialogo y
discusión.
Director de Oficina -
Todos los Vendedores
- Directores
Comerciales de la
oficina (todos a la vez).
Incluye a la gerencia
regional cuando
participa de esta
reunión.
Conocimiento
emocional, rítmico y
de rutinas.
Reunión mensual con directoras:
Reunión que tiene lugar al inicio de cada
mes en el que se analizan las metas y las
estrategias que se van a tomar para
cumplirlas.
Reunión, dialogo y
discusión.
Directores Comerciales
(todos)
Habilidades, Know-
how, experiencia y
conocimiento
emocional.
Coaching: Es una metodología que se da
en los acompañamientos a los vendedores
para su entrenamiento en ventas. La idea
es asesorarlo, dejar que venda, analizarlo y
retroalimentarlo después del ejercicio.
Entrenamiento en el puesto
de trabajo, reunión, dialogo
y discusión.
Director Comercial -
Vendedor
Habilidades y Know-
how, experiencia,
conocimiento
emocional, físico y
energético.
Clínicas de Ventas: Son un espacio de
práctica, dirigido por el Director Comercial,
para los vendedores donde se busca ir
fortaleciendo poco a poco sus habilidades
en ventas. También se hablan de
experiencias con clientes.
Observación, imitación,
práctica, experimentación,
dialogo y discusión.
Director Comercial (que
actúa y observa) -
Vendedor (Actúa y
observa) - Grupo de
vendedores (observa)
Habilidades y Know-
how, conocimiento
físico, conocimiento
energético y rítmico.
Citas con Clientes: Reuniones explícitas y
esporádicas. No son muy frecuentes a no
Observación, dialogo,
discusión e interacción con
Director Comercial -
Clientes
Experiencia y
conocimiento
167
ser que sean los acompañamientos. clientes. emocional.
Traspaso de Cartera: Los vendedores
entrenan normalmente a una persona de su
familia o alguien cercano para cuando están
cerca a retirarse.
Observación, entrenamiento
en el puesto de trabajo,
discusión dialogo,
experimentación, imitación
e interacción con clientes.
Vendedor - Vendedor
(persona quien lo
reemplazará)
Habilidades y Know-
how, conocimiento
físico, conocimiento
energético y rítmico.
Reuniones diarias con Vendedores: Es
un espacio que se da en el día a día ya sea
en los pasillos o en la oficina de los
directores. Se tratan inquietudes o dudas
rápidas que tengan los vendedores o
también breves ayudas o consultas que
tengan con respecto a un cliente.
Reunión, dialogo y
discusión.
Director Comercial -
Vendedor
Know-how,
experiencia y
conocimiento
emocional.
168
5. Entrevista Personal - Oficina “C” - Director Comercial # 1
Oficina C Cargo Director Comercial
# 1
Personas a Cargo 22
Actividad Prácticas que se
evidencian
Actores de la Socialización Conocimiento
Tácito Compartido
Acompañamiento: El director o un vendedor experto
acompañan a un vendedor a realizar el proceso de venta
con el cliente. Se da también charla informal en el
trayecto hacia o después del acompañamiento que se
hace retroalimentación. Este vendedor aprende de como
la otra persona hace este proceso de venta con el cliente.
Muy usado para el aprendizaje de nuevos vendedores.
Observación,
imitación, práctica,
entrenamiento en el
puesto de trabajo,
dialogo, discusión e
interacción clientes
Director Comercial (muestra) -
Vendedor (muestra) -
Vendedor (aprende). Es más
frecuente con vendedores
nuevos y algunos antiguos los
evitan. Algunas veces entre
los mismos vendedores se
acompañan.
Habilidades y
Know-how,
experiencia,
conocimiento
emocional, físico y
energético.
Atención a clientes propios: Cuando fue vendedor, hizo
algunos clientes que ahora son sus amigos. Con ellos
comparte algunas veces sus almuerzos.
Dialogo, discusión
e interacción
Clientes.
Director Comercial (este
específicamente) - Cliente
Experiencia,
conocimiento
emocional y físico.
Charlas y talleres para nuevos vendedores: Espacios
en los que el director que es diestro en un tema, muestra
como hace las cosas.
Observación,
imitación, reunión,
dialogo y discusión.
Director Comercial (experto
en un tema) - Grupo de
nuevos vendedores (el
director con todo el grupo a la
vez)
Habilidades y
Know-how,
experiencias,
conocimiento físico
y energético.
Citas con clientes: Dice que una forma de aprender a
vender es "lanzándose al ruedo". Muy útil para que los
nuevos vendedores aprendan aunque sea el día a día de
Observación,
práctica, dialogo,
discusión e
Aunque se da en el día a día
de los vendedores, tiene
muchos flujos de
Conocimiento
emocional, físico,
energético, rítmico
169
la labor de los vendedores. interacción con
clientes.
conocimiento en especial
cuando los actores son:
Nuevos vendedores - clientes
y de rutinas.
Clínicas de ventas: Se organizan en su grupo de
vendedores o con nuevos vendedores de la oficina. El
como experto en determinados productos a través de la
clínica muestra como venderlos.
Observación,
dialogo, discusión,
imitación, práctica y
experimentación.
Director Comercial (que actúa
y observa) - Vendedor (Actúa
y observa) - Grupo de
vendedores (observa)
Habilidades y
Know-how,
conocimiento físico,
conocimiento
energético y
rítmico.
Coaching: Explica que es una metodología en la que se
ha preparado para entrenar a su grupo de vendedores.
Ahí orienta, guía, forma y suelta a los vendedores. Se
manifiesta a través de las reuniones que tiene con los
vendedores.
Entrenamiento en
el puesto de
trabajo, reunión,
dialogo y discusión.
Director Comercial - Vendedor Habilidades y
Know-how,
experiencia,
conocimiento
emocional, físico y
energético.
Dialogo diario con cada vendedor: El director intenta
hablar todos los días así sea por teléfono con cada
vendedor. De acuerdo el caso se puede compartir
conocimiento tácito. Ocasionalmente, almuerza con un
vendedor.
Dialogo y
discusión.
Director Comercial - Vendedor Know-how,
experiencia y
conocimiento
emocional.
Plenaria: Reunión mensual de toda la oficina en donde
se analizan cifras y se lanzan concursos. Así mismo, se
informa acerca de cambio de políticas o algo nuevo que
se esté generando dentro de la compañía. Generalmente
está presente el gerente de región e interviene. Se les
informa sobre las pólizas actuales. Se celebran también
los cumpleaños.
Reunión, dialogo y
discusión.
Director de Oficina - Todos
los Vendedores - Directores
Comerciales de la oficina
(todos a la vez). Incluye a la
gerencia regional cuando
participa de esta reunión.
Conocimiento
emocional, rítmico
y de rutinas.
170
Reunión semanal individual con cada vendedor: Cada
semana se reúne con cada uno de los vendedores para
hacer seguimiento y encontrar posibles oportunidades de
mejora. Ahí cada uno comparte lo que sabe de acuerdo a
casos específicos.
Reunión, dialogo y
discusión.
Director Comercial - Vendedor Habilidades y
Know-how,
experiencias y
conocimiento de
rutinas.
Reunión semanal con grupo de vendedores: Cada
semana se reúne con su grupo de vendedores (que es
todo antiguo) para hacer seguimiento y encontrar
posibles oportunidades de mejora. Siempre organiza una
actividad lúdica cuando no se hacen clínicas de ventas.
Se genera espacio para que se compartan experiencias
exitosas, prácticas de ventas y se hagan amigos porque
se da espacio para hablar de algunos temas personales.
Reunión, dialogo y
discusión.
Director Comercial - Grupo de
Vendedores (entre todos los
vendedores y el director al
mismo tiempo). Incluye a la
dirección de oficina cuando
participa de esta reunión.
Habilidades y
Know-how,
experiencia,
conocimiento
emocional, físico,
energético, rítmico
y de rutinas.
Reunión mensual con grupo de vendedores: Cuando
las reuniones semanales son a comienzo de mes, los
temas abordados tienen impacto para todo el mes.
Incluyen además desde el desayuno en la oficina por
falta de tiempo “hasta la parrilladas que unen con fiesta”.
Reunión, dialogo y
discusión.
Director Comercial - Grupo de
Vendedores (entre todos los
vendedores y el director al
mismo tiempo). Incluye a la
dirección de oficina cuando
participa de esta reunión.
Habilidades y
Know-how,
experiencia,
conocimiento
emocional, físico,
energético, rítmico
y de rutinas.
Reuniones casuales con la dirección de oficina: Se
dan de manera espontánea de acuerdo a las
necesidades de uno u otro. Por lo regular recibe ideas de
la dirección para solucionar sus problemas. Se pueden
dar dentro o fuera de la oficina. Muchas veces en los
almuerzos.
Reunión, dialogo y
discusión.
Director de Oficina - Director
Comercial
Habilidades, Know-
how, experiencias,
conocimiento
emocional, físico y
energético.
171
Reunión semanal de ventas: En esta se tocan temas de
impacto para toda la oficina así como de cambios que se
han realizado, de la situación actual, de planes de acción,
de incentivos, concursos, cifras, etc. Algunas veces se
realizan fuera de la oficina. Otras veces se comparten
experiencias de cosas que están dando buenos
resultados.
Reunión, dialogo y
discusión.
Director de Oficina -
Directores Comerciales (entre
todos los Directores
Comerciales y el Director de
Oficina al mismo tiempo)
Habilidades y
Know-how,
experiencia,
conocimiento
emocional, físico,
energético y de
rutinas.
Reunión mensual de calidad: Se habla de indicadores
de gestión de calidad, de temas de servicio, de acciones
de mejora en caso de malos resultados en indicadores.
(seguimiento a indicadores de servicio)
Reunión, dialogo y
discusión.
Director de Oficina -
Directores Comerciales -
Director Administrativo (todos
a la misma vez)
Habilidades y
Know-how,
experiencia,
conocimiento físico
y de rutinas.
Reuniones casuales con otros Directores
Comerciales: Se dan muy esporádicamente cuando se
deba hacer alguna actividad o proyecto entonces se
buscan los espacios y se generan reuniones y espacios
para ayudarse. Se dan también en el día a día acerca de
problemas o preocupaciones puntuales, que luego
podrían ser transmitidos a la directora de oficina. Por otro
lado, con ellos intenta hablar de temas diferentes a
trabajo durante los almuerzos.
Imitación, reunión,
dialogo y discusión.
Director Comercial - Director
Comercial (pueden ser solo 2
o un grupo más grande)
Habilidades y
Know-how,
experiencia,
conocimiento
emocional, físico,
energético y
rítmico.
Telemercadeo por parejas: Su grupo por parejas hace
telemercadeo se apoyan de acuerdo a las personas que
son fuertes en determinados ramos.
Observación,
imitación, práctica,
dialogo y discusión.
Vendedor (muestra un ramo y
aprende de otro) - Vendedor
(muestra un ramo y aprende
de otro). En algunos casos el
Director Comercial muestra
como se hace.
Habilidades y
Know-how,
experiencias y
conocimiento
emocional.
172
6. Entrevista Personal - Oficina “C” - Director Comercial # 2
Oficina C Cargo
Director Comercial #
2
Personas a Cargo 25
Actividad
Prácticas que se
evidencian
Actores de la
Socialización
Conocimiento
Tácito Compartido
Acompañamiento: El director acompaña a un
vendedor a realizar el proceso de venta con el
cliente. Se da también charla informal en el trayecto
hacia o después del acompañamiento que se hace
retroalimentación. Este vendedor aprende de como
el director hace este proceso de venta con el cliente.
El hace la mayoría de la gestión de la venta. No
fomenta el acompañamiento entre vendedores.
Observación,
imitación, práctica,
entrenamiento en el
puesto de trabajo,
dialogo, discusión e
interacción clientes.
Director Comercial
(muestra) - Vendedor
(aprende).
Habilidades y Know-
how, experiencia,
conocimiento
emocional, físico,
energético y rítmico.
Clínicas de ventas: Se organizan especialmente en
su grupo de nuevos vendedores en las reuniones
semanales. El como experto en determinados
Observación,
imitación, dialogo,
discusión, práctica y
Director Comercial (que
actúa y observa) -
Vendedor (Actúa y
Habilidades y Know-
how, conocimiento
físico, conocimiento
Traspaso de cartera: Se da cuando un vendedor se
retira y deja su cartera de clientes (y por tanto su
conocimiento de los clientes) a otro.
Observación,
entrenamiento en el
puesto de trabajo,
imitación, dialogo,
discusión,
experimentación e
interacción con
clientes.
Vendedor que se retira -
Vendedor que recibe
Habilidades y
Know-how,
experiencia,
conocimiento
emocional, físico,
energético y de
rutinas.
173
productos a través de la clínica muestra como
venderlos.
experimentación. observa) - Grupo de
vendedores (observa)
energético y rítmico.
Coaching: Explica que es una metodología en la
que se ha preparado para entrenar a su grupo de
vendedores. Se manifiesta a través de las reuniones
que tiene con los vendedores. La usa especialmente
con los nuevos vendedores.
Entrenamiento en el
puesto de trabajo,
reunión, dialogo y
discusión.
Director Comercial -
Vendedor
Habilidades y Know-
how, experiencia,
conocimiento
emocional, físico y
energético.
Dialogo diario con cada vendedor: El director
intenta hablar todos los días así sea por teléfono con
cada vendedor. Consulta acerca de sus gestiones y
soluciona inconvenientes. Se habla también de la
competencia. Ocasionalmente, almuerza con un
vendedor y se habla de trabajo o cosas personales.
Reunión (cuando es
presencial), dialogo y
discusión.
Director Comercial -
Vendedor
Know-how,
experiencia y
conocimiento
emocional, físico y
energético.
Plenaria: Reunión mensual de toda la oficina en
donde se analizan cifras y se lanzan concursos. Así
mismo, se informa acerca de cambio de políticas o
algo nuevo que se esté generando dentro de la
compañía. Generalmente está presente el gerente
de región e interviene. Se les informa sobre las
pólizas actuales. Se celebran también los
cumpleaños.
Reunión, dialogo y
discusión.
Director de Oficina -
Todos los Vendedores -
Directores Comerciales de
la oficina (todos a la vez).
Incluye a la gerencia
regional cuando participa
de esta reunión.
Conocimiento
emocional, rítmico y
de rutinas.
Reunión "casi diaria" con nuevos vendedores:
Con los vendedores nuevos, la reunión cara a cara
es casi diaria y se le muestran temas como la forma
de hacer telemercadeo. También se evalúan
clientes. También se pueden dar los
Observación,
imitación, reunión,
dialogo, discusión y
práctica.
Director Comercial -
Vendedor
Habilidades y Know-
how, experiencias y
conocimiento
emocional y rítmico.
174
acompañamientos.
Reunión semanal con grupo de vendedores
antiguos: Cada semana se reúne con su grupo de
vendedores antiguos para hacer seguimiento y
encontrar posibles oportunidades de mejora. Se
genera espacio para que se compartan experiencias
exitosas, prácticas de ventas.
Reunión, dialogo y
discusión.
Director Comercial -
Grupo de Vendedores
(entre todos los
vendedores y el director al
mismo tiempo). Incluye a
la dirección de oficina
cuando participa de esta
reunión.
Habilidades y Know-
how, experiencia,
conocimiento
emocional, físico,
energético, rítmico y
de rutinas.
Reunión semanal con grupo de vendedores
nuevos: Cada semana se reúne con su grupo de
nuevos vendedores para hacer seguimiento y
encontrar posibles oportunidades de mejora. Se
tocan temas de mejores prácticas de ventas y se
hacen clínicas de ventas para que observen,
experimenten e imiten las gestiones a realizar en
momentos de venta. Finalmente reciben una
retroalimentación. Agrega que no hay mucha
interacción entre nuevos y antiguos vendedores.
Reunión, dialogo y
discusión.
Director Comercial -
Grupo de Vendedores
(entre todos los
vendedores y el director al
mismo tiempo). Incluye a
la dirección de oficina
cuando participa de esta
reunión.
Habilidades y Know-
how, experiencia,
conocimiento
emocional, físico,
energético, rítmico y
de rutinas.
Reunión mensual con grupo de vendedores:
Cuando las reuniones semanales son a comienzo de
mes, los temas abordados tienen impacto mensual.
Se hace la evaluación del mes anterior y se
presentan las metas para siguiente y los cambios en
políticas de existir. Esto pasa en la reunión con
Reunión, dialogo y
discusión.
Director Comercial -
Grupo de Vendedores
(entre todos los
vendedores y el director al
mismo tiempo). Incluye a
la dirección de oficina
Habilidades y Know-
how, experiencia,
conocimiento
emocional, físico,
energético, rítmico y
de rutinas.
175
antiguos y nuevos vendedores. cuando participa de esta
reunión.
Reuniones en el día a día con la dirección de
oficina: Explica que tiene interacción permanente en
el día a día de la oficina y que le ayuda a gestionar
sus dudas y problemas.
Reunión, dialogo y
discusión.
Director de Oficina -
Director Comercial
Habilidades, Know-
how, experiencias,
conocimiento
emocional, físico y
energético.
Reunión semanal de ventas: En esta se tocan
temas de impacto para toda la oficina así como de
cambios que se han realizado, de la situación actual,
de planes de acción, incentivos, concursos, cifras,
etc. Algunas veces se realizan fuera de la oficina.
Otras veces se comparten experiencias de cosas
que están dando buenos resultados.
Reunión, dialogo y
discusión.
Director de Oficina -
Directores Comerciales
(entre todos los Directores
Comerciales y el Director
de Oficina al mismo
tiempo)
Habilidades y Know-
how, experiencia,
conocimiento
emocional, físico,
energético y de
rutinas.
Reuniones casuales con otros Directores
Comerciales: Se dan muy esporádicamente por
falta de tiempo. Se buscan los espacios y se
generan reuniones y espacios para ayudarse cuando
se deba hacer alguna actividad o proyecto. Suelen
tomar el almuerzo juntos en los que hablan de lo que
les ha pasado, de casos particulares o de
problemas, de buenos negocios que se realizaron,
de casos particulares de vendedores o experiencias
con vendedores.
Imitación, reunión,
dialogo y discusión.
Director Comercial -
Director Comercial
(pueden ser solo 2 o un
grupo más grande)
Habilidades y Know-
how, experiencia,
conocimiento
emocional, físico,
energético y rítmico.
176
Reuniones esporádicas de integración con
equipo de ventas: Algunas veces por ocasión de
fechas especiales, organiza encuentros sociales que
incluso pueden ser en su casa. Es una reunión
sencilla como unas onces o un desayuno.
Reunión, dialogo y
discusión.
Director Comercial -
Grupo de Vendedores
(entre los vendedores y el
director al mismo tiempo)
Experiencias,
conocimiento
emocional, físico,
energético y rítmico.
Reuniones esporádicas de integración con
directora de oficina: Algunas veces la dirección de
oficina, organiza encuentros sociales con los
Directores Comerciales que incluso pueden ser en
su casa y que invita a sus parejas.
Reunión, dialogo y
discusión.
Director de Oficina -
Directores Comerciales
(entre los Directores
Comerciales y el Director
de Oficina al mismo
tiempo)
Experiencias,
conocimiento
emocional, físico,
energético y rítmico.
Visita semanal a vendedores que son agencia:
Una vez a la semana visita a sus vendedores que
son agencias para hacer seguimiento. Funciona
igual que la reunión con vendedores antiguos solo
que es con cada agencia en las instalaciones de la
agencia.
Reunión, dialogo y
discusión.
Director Comercial -
Personal Agencia
Habilidades y Know-
how, experiencia,
conocimiento
emocional, físico,
energético, rítmico y
de rutinas.
Traspaso de cartera: Cuando un vendedor se retira
y deja su cartera de clientes (y por tanto su
conocimiento de los clientes) a otro. Dice que la
venta de cartera no es una práctica común.
Observación,
entrenamiento en el
puesto de trabajo,
imitación, dialogo,
discusión,
experimentación e
interacción con
clientes.
Vendedor que se retira -
Vendedor que recibe
Habilidades y Know-
how, experiencia,
conocimiento
emocional, físico,
energético y de
rutinas.
177
178
Anexo E. Formato Focus Groups
Focus Group
Recomendaciones generales para los entrevistadores:
Evitar ambigüedad: No confundir las cosas para disimular falta de K.
Evitar la intimidación.
Evitar el ejercicio de la autoridad: No intente, dado su rol en la charla darle
un tono diferente al deseado.
Evitar un final prematuro: Si tienen más que hablar sobre determinado
tema, en la medida de lo posible deje que pase.
Sea metódico: relacione lo actual con temas anteriores.
Incite a los demás a participar.
Controlar a las personas que tienden a dominar el grupo.
Guión:
Hola a todos, muy buenos (as) (días / tardes / noches) y muchas gracias por estar
acá. Nosotros somos Juan Camilo Agudelo y César Hoyos. Estamos aquí reunidos
para hablar acerca de la SOCIALIZACION DE CONOCIMIENTO (el cual
profundizaremos más adelante).
Queremos resaltar que somos estudiantes de la Universidad Javeriana y estamos
elaborando nuestro trabajo de grado en esta compañía aseguradora. Para el
desarrollo de nuestra investigación, vamos a realizar este Focus Group en donde
vamos a charla una hora aproximadamente.
Nuestro trabajo consiste en hablar con ustedes y tratar de averiguar que practicas
de socialización de conocimiento existen al interior de la oficina. Por lo tanto, por
179
favor siéntanse libres de conversar y discutir sus ideas abiertamente. No hay
preguntas o respuestas incorrectas, y todos sus comentarios serán bien
apreciados y recibidos.
Queremos entender y evaluar las ideas de cada uno de ustedes. Sería muy difícil
hablar, escucharlos a ustedes y tomar notas a la vez, por lo tanto estamos
grabando esta sesión; es entonces importante que por favor hablen fuerte y
claramente. Además, cuando nosotros estemos escuchando esta sesión, a fin de
no confundirnos, apreciaríamos mucho que hablen de a uno a la vez. No hablen
varias personas al mismo tiempo y, además, cuando alguno de ustedes este
diciendo algo, por favor escuchen a ver si pueden añadir algo o hacer algún
comentario adicional.
Antes de continuar, queremos conocerlos a ustedes por lo que les pedimos el
favor de que cada uno se presente brevemente (Nombre, Cargo, Tiempo
aproximado en la compañía…) y coloquen su nombre en la escarapela para
facilitar la comunicación. Les pedimos también el favor de tener presente las
sugerencias que se encuentran al respaldo de la misma.
Preguntas operativas:
¿Se conocen entre ustedes?
¿Saben ustedes que es un Focus Group y como es su dinámica? Dejar que
respondan y redondear respuestas. En caso que no sepan explicar que es
una sesión de grupo con moderador, que sirve para un estudio de tipo
cualitativo para conocer las características y las opiniones de cierto grupo
de personas.
180
Aclaración teórica:
Entones el tema del que vamos a hablar, es “socialización de
conocimiento”, que es el compartir de conocimiento tácito. La socialización
de conocimiento consiste en compartir el conocimiento tácito entre los
individuos, mediante la dedicación de tiempo, las actividades y el trabajo
activo en conjunto en la resolución de problemas (Endres, Endres,
Chowdhury y Alam – Journal of Knowledge Management. Vol. 11 N° 3,
2007).
La socialización es el proceso de creación de conocimiento tácito a través
de la experiencia compartida (Nonaka, Byosiere, Boruki y Konno, 1994).
La socialización es el proceso de conversión del conocimiento tácito nuevo
a través de experiencias compartidas.
Tenga presente que la definición de conocimiento no es lo relevante,
aunque si preguntan es “Creencia cierta y justificada”.
¿Saben ustedes la diferencia entre conocimiento tácito y conocimiento
explícito? ¿Qué es algo tácito y que es algo explícito?
Tácito: que no se percibe Explícito: Se expresa libre y claramente. Lo que
importa es que diferencien el K tácito del explícito.
Ejemplos de K tácito son: Habilidades y know-how, Cuidado, amor
confianza, seguridad, Energía, pasión, tensión, rutinas, cultura.
Ejemplos de K explícito son: Concepto de producto, Diseño, Valor de
marca, Documentos, especificaciones, patentes y licencias.
Si yo les digo por ejemplo: los manuales, ¿eso es K tácito o explícito? Y
¿las destrezas?
181
Preguntas centrales:
En que espacios comparte lo que sabe con:
Compañeros de grupo y demás de la oficina ¿Se agrupan entre ustedes
para hacer acompañamientos por iniciativa propia?
Su Director Comercial y demás directores de la oficina
¿Tienen espacios para compartir experiencias laborales entre ustedes?
¿Como comparten sus vivencias o experiencias con sus compañeros de
trabajo o grupo?
¿Cómo y cuando se da? ¿Por cual medio? ¿Con que frecuencia?
¿Qué reuniones tienen ustedes normalmente? ¿Quiénes participan? ¿Qué
temas se tratan en estas?
¿Que espacios informales tiene usted con los mencionados anteriormente?
Y con los siguientes:
Director de Oficina
Demás oficinas
Sede central ¿Creen ustedes que sus opiniones y experiencias son
valoradas antes de sacar un nuevo producto o servicio? ¿Por qué
considera eso? ¿Cómo es el proceso?
¿Cómo se desarrolla su interacción con el cliente? ¿Cuándo comparte
conocimiento tácito con ellos? ¿cómo genera confianza con el cliente?
182
¿Cómo aprende un asesor a vender? (Coaching, mentoring,
acompañamiento, “padrinos”) Pregunte el caso actual de vendedores
relativamente nuevos.
¿Dentro de su rutina de trabajo tiene destinado algún tiempo para discutir
con sus compañeros de trabajo sobre mejoras o nuevas prácticas de
ventas que de cierta manera le ayuden con su desempeño? (ya sabemos
de las clínicas de ventas, pero ¿en que otro espacio mejoran las
habilidades de ventas?)
¿Qué prácticas de socialización de conocimiento son las que se presentan
en e día a día de su labor? De estas ¿Cuál es la mas útil para mejorar el
conocimiento?
¿Para usted cual es la práctica de socialización más importante?
¿Tiene algo por agregar en torno a la socialización? ¿Alguna práctica que
no hayamos mencionado?
Preguntas para hacer en caso que considere que las respuestas a las anteriores
no cubren todas las prácticas de socialización:
¿En reuniones entre compañeros y amigos, cuando se habla de temas de
ventas, son realmente importantes y valiosas para usted? ¿Porque si?
¿Porque no?
¿Discuten constantemente experiencias laborales con sus compañeros?
¿Considera que sus conocimientos se amplían significativamente al saber
de ellos?
¿Creen ustedes que la empresa fomenta espacios para la comunicación y
solución de problemas de manera informal? Ej. Almuerzos de trabajo
183
¿Se generan espacios formales e informales en los que se sienten juntos a
analizar posibles clientes o tendencias del mercado o de la competencia?
¿Cómo se da?
¿Cómo se trasladan los clientes cuando llega la hora de retirarse?
De esta manera damos por terminada nuestra sesión acerca de la socialización de
conocimiento. Muchas Gracias por su ayuda por su tiempo y sus opiniones nos
han servido de mucha ayuda para nuestra investigación que más adelante en una
ocasión se las haremos saber.
Cerrar la sesión, despedirse y dar las gracias por la participación y ayuda.
184
Anexo F. Matrices de Resultados de Focus Groups Realizados.
1. Focus Group oficina “A”
Cargo Vendedores Oficina A
Asistentes 8
Actividad Prácticas que
se evidencian
Actores de la
Socialización
Conocimiento
Tácito Compartido
Reuniones casuales en las oficinas de los Directores: Son
espacios donde los vendedores aclaran dudas, realizan
cotizaciones y hablan sobre productos junto con sus directores.
Tienen un carácter informal y se tratan igualmente problemas o
inconvenientes del día a día para encontrarles una posible
solución.
Reunión,
discusión y
dialogo.
Director Comercial -
Vendedor
Know How,
Habilidades y
experiencia.
Conocimiento
emocional, físico y
energético.
Acompañamientos con directores y entre vendedores: El
director acompaña a un vendedor a realizar el proceso de
venta con el cliente. Se da también charla informal en el
trayecto hacia o después del acompañamiento que se hace
retroalimentación (especialmente en los nuevos). Es un
espacio igual de importante para los antiguos (es un soporte).
Reconocen que es una muy importante manera de aprender a
vender y reforzar conocimientos. El acompañamiento también
Observación,
imitación,
práctica,
entrenamiento
en el puesto de
trabajo, dialogo,
discusión e
interacción
Director Comercial -
Vendedor (enseña) -
Vendedor (aprende)
Know How,
Habilidades y
experiencia.
Conocimiento
emocional, físico,
rítmico y energético.
185
se da entre los vendedores. clientes
Programa de apadrinamiento: Es una estrategia utilizada por
uno de los Directores Comerciales que consiste en que un
vendedor nuevo es apadrinado por un vendedor antiguo pues
éste tiene un conocimiento mayor sobre ventas, productos y
clientes. Se tiene una comunicación cara a cara o vía
telefónica con el padrino.
Observación,
imitación,
práctica,
entrenamiento
en el puesto de
trabajo, dialogo,
discusión e
interacción
clientes
Vendedor (padrino) -
Vendedor
Know How,
Habilidades y
experiencia.
Conocimiento
emocional, físico, y
energético.
Reuniones casuales entre vendedores: Se da en los pasillos
del la oficina y en el día a día de los vendedores. Es un
espacio informal en donde se dan consejos, sin importar la
antigüedad y la experiencia.
Imitación,
reunión, dialogo
y discusión.
Vendedor - Vendedor
Habilidades y Know-
how, experiencia,
conocimiento
emocional, físico,
energético y rítmico.
Reuniones de ventas con Directores Comerciales: Se da
semanalmente y se mira el desempeño, las estrategias y los
negocios que se han cerrado y que han sido buenos. Solo lo
Reunión, dialogo
y discusión.
Director Comercial -
Grupo de
Vendedores.
Habilidades y Know-
how, experiencia,
conocimiento
186
hacen algunos directores. emocional, físico,
energético, rítmico y
de rutinas.
Clínicas de ventas: Son un buen refuerzo pues sirven para
corregir falencias y actualizar a los vendedores en la nuevas
técnicas de ventas. Se da tanto para vendedores nuevos como
antiguos. Dirigida por el Director Comercial.
Observación,
imitación,
dialogo,
discusión,
práctica y
experimentación.
Director Comercial
(que actúa y observa)
- Vendedor (Actúa y
observa) - Grupo de
vendedores (observa)
Habilidades y Know-
how, conocimiento
físico, conocimiento
energético y rítmico.
Citas con clientes: Es el trabajo del vendedor, se da
diariamente y si bien antes había que romper el hielo en la
conversación, hoy en día deben mostrarle una necesidad.
Llevan una relación de amistad con el cliente la cual van
cultivando con el paso del tiempo.
Observación,
práctica, dialogo,
discusión e
interacción con
clientes.
Vendedor - Cliente
Experiencia, Know
How, conocimiento
emocional, físico,
energético, rítmico y
de rutinas.
Integraciones: Son espacios que realiza la empresa, la oficina
o los mismos vendedores; puede ser una asado un almuerzo o
un paseo para compartir. Se trata de no tocar el tema del
trabajo pero es inevitable no hacerlo.
Dialogo,
discusión y
reunión.
Grupo de Vendedores
- Directores -
Gerentes
Conocimiento físico,
emocional y
energético
187
Entrenamiento especial a nuevos vendedores: Es un
programa de permanente seguimiento entre vendedores y
Directores Comerciales donde se reúnen todos los días
durante 21 días. Se tratan diferentes temas, se elaboran
estrategias, se comparten experiencias, se presentan
productos, se dan estímulos y se llevan registros.
Observación,
imitación,
práctica,
entrenamiento
en el puesto de
trabajo, dialogo,
discusión e
interacción
clientes
Director Comercial -
Vendedor
Know How,
Habilidades y
experiencia.
Conocimiento
emocional, físico,
rítmico y energético.
Plenarias: Es una reunión mensual donde se analiza el cierre
desde la perspectiva de las cifras y las estadísticas. Se miran
que grupos de ventas van por buen camino y se dan
informaciones generales acerca de cambios internos o políticas
de la compañía.
Reunión, dialogo
y discusión.
Director de Oficina -
Todos los Vendedores
- Directores
Comerciales de la
oficina (todos a la
vez).
Conocimiento
emocional, rítmico y
de rutinas.
Lanzamiento de Producto: Son reuniones formales (cocteles)
que organiza la compañía cuando se va a lanzar un nuevo
producto; se realiza una presentación detallada. Normalmente
comparten los vendedores entre sí, pues asiste gente de las
diferentes oficinas de la compañía. Posteriormente los
vendedores son capacitados en este producto para que
Reunión,
discusión y
dialogo
Gerentes - Directores
- Vendedores
Conocimiento físico,
emocional y
energético
188
puedan salir a venderlo.
189
2. Focus Group oficina “B”
Oficina B Cargo Vendedores
Personas que asistieron 7
Actividad
Prácticas que se
evidencian Actores de la Socialización
Conocimiento
Tácito
Compartido
Acompañamiento: El director acompaña a un
vendedor a realizar el proceso de venta con el
cliente. Se da también charla informal en el trayecto
hacia o después del acompañamiento que se hace
retroalimentación (especialmente en los nuevos). Los
vendedores antiguos hacen acompañamientos
especialmente para dar confianza o porque olvidan
cosas. Existe camaradería entre vendedores de un
mismo grupo y se generan acompañamientos entre
vendedores. Reconocen que es una muy importante
manera de aprender a vender.
Observación,
imitación,
práctica,
entrenamiento en
el puesto de
trabajo, dialogo,
discusión e
interacción
clientes.
Director Comercial (muestra) -
Vendedor (muestra) - Vendedor
(aprende). Es más frecuente con
vendedores nuevos y algunos
antiguos los evitan. Algunas
veces entre los mismos
vendedores se acompañan.
Habilidades y
Know-how,
experiencia,
conocimiento
emocional,
físico,
energético y
rítmico.
Almuerzo casual en la oficina: Explican que
cuando deben organizar en la oficina en el comedor
que hay para tal fin, se da un espacio divertido en el
que incluso se comparten los platos. Esto se da con
quien sea que esté ahí en determinado momento.
Reunión,
discusión y
dialogo.
Quienes están en el comedor en
determinado momento. (personal
administrativo de la oficina,
Directores Comerciales, o demás
vendedores)
Conocimiento
emocional,
físico y
energético.
Capacitaciones: Explican que algunas veces se
organizan capacitaciones por directores de la misma
oficina (diferentes al área de capacitación de la
Observación,
imitación, reunión,
dialogo y
Directores Comerciales -
Vendedores
Habilidades y
Know-how,
experiencia,
190
compañía) en la que ellos además de compartir las
bases de unos productos, explican sus propios
métodos y hacen capacitaciones "dinámicas".
discusión. conocimiento
físico y
energético.
Citas con clientes: Son el día a día de su labor y
como creen que se aprende a vender dicen "sino se
practica se olvida". Explican que lo primero que se
debe hacer es romper el hielo, conocerse, aunque
que el cliente tenga la necesidad es una ventaja para
facilitar el acercamiento. Explican que se debe entrar
en confianza. Mientras unas personas son amigos de
sus clientes en sus reuniones como amigos les
cuenta las bondades de los productos otros venden
basándose en referidos y otros en frío aunque no es
excluyente. Los clientes algunas veces hacen
sugerencias a los productos y en algunos casos se lo
cuenta al director.
Observación,
práctica, dialogo,
discusión e
interacción con
clientes.
Vendedor - Cliente
Conocimiento
emocional,
físico,
energético,
rítmico y de
rutinas.
Clínicas de ventas: Se organizan para los nuevos
vendedores únicamente.
Observación,
imitación,
práctica, dialogo,
discusión y
experimentación.
Director Comercial (que actúa y
observa) - Vendedor (Actúa y
observa) - Grupo de vendedores
(observa)
Habilidades y
Know-how,
conocimiento
físico,
conocimiento
energético y
rítmico.
191
Interacción con el Director Comercial: Se dan
reuniones con el Director Comercial y se tocan temas
puntuales y se retroalimenta. Algunos vendedores
las tienen frecuentes otros no y a algunos les gustan
a otros no. Es frecuenta la comunicación telefónica
con el Director Comercial. Ellos buscan al director
especialmente para pedir ayuda. Algunos dicen ser
amigos de sus directores.
Reunión (cuando
es presencial),
dialogo y
discusión.
Director Comercial - Vendedor
Habilidades y
Know-how,
experiencias y
conocimiento
emocional,
físico y
energético.
Interacción con Directores Comerciales
diferentes a su jefe: Se da de manera informal
conforme temas específicos o cuando el Director
Comercial que es jefe del vendedor no está. Ahí se
solicita ayuda a otro director. Intentan que no sea
muy frecuente porque muchas veces están
ocupados.
Dialogo y
discusión.
Director Comercial (que no es
jefe) - Vendedor
Habilidades y
Know-how,
experiencias y
conocimiento
emocional,
físico y
energético.
Interacción con la oficina principal: Se presenta
cuando tienen problemas para sacar adelante un
negocio o para solucionar problemas de clientes
actuales. Se contactan con la parte técnica e incluso
con altos directivos dependiendo la importancia del
negocio.
Dialogo y
discusión.
Personal sede principal -
Vendedor
Experiencias y
conocimiento
energético.
192
Interacción casual entre vendedores: En la misma
oficina puede ocurrir cuando se encuentran por
casualidad. Ahí se dan espacios en los que se piden
ayuda entre ellos mismos, se dan sugerencias, se
cuentan casos particulares de clientes o como les
está yendo. Explican que así se aprenden muy
importantes tips de venta. Quién pasa más tiempo en
la oficina, tiene mayores posibilidades de encontrarse
casualmente con los nuevos vendedores e
interactuar con ellos aunque sea una conversación
corta. Por otro lado cuando entre ellos se conocen,
se llaman para pedirse consejos.
Imitación, dialogo
y discusión. Vendedor - Vendedor
Habilidades y
Know-how,
experiencia,
conocimiento
emocional,
físico,
energético y
rítmico.
Plenaria: Reunión mensual en la que participa toda
la oficina y se hacen algunas presentaciones de
interés tanto para nuevos como antiguos. Explican
que muchas veces están cansados y pierden
oportunidades de interacción. Actualmente, no se
presentan nuevos y antiguos en estas reuniones lo
que no fomenta la interacción.
Reunión, dialogo
y discusión.
Director de Oficina - Todos los
Vendedores - Directores
Comerciales de la oficina (todos
a la vez).
Conocimiento
emocional,
rítmico y de
rutinas.
Reunión semanal con su Director Comercial y el
grupo de vendedores: En estas reuniones se hace
seguimiento, pero es rápido y los temas que se tratan
son muy concretos. Se habla brevemente de como
les ha ido. En estas reuniones no se mezclan nuevos
y antiguos vendedores.
Reunión, dialogo
y discusión.
Director Comercial - Grupo de
Vendedores (entre nuevos
vendedores y el director y
antiguos vendedores y el
director).
Habilidades y
Know-how,
experiencia,
conocimiento
emocional,
físico,
energético,
rítmico y de
193
rutinas.
Reunión mensual con su Director Comercial y el
grupo de vendedores: Esta reunión es una misma
reunión semanal pero es la de comienzo de mes.
Tiene impacto mensual y es más profunda que la
semanal, se mira con más detalle. En estas
reuniones no se mezclan nuevos y antiguos
vendedores.
Reunión, dialogo
y discusión.
Director Comercial - Grupo de
Vendedores (entre nuevos
vendedores y el director y
antiguos vendedores y el
director).
Habilidades y
Know-how,
experiencia,
conocimiento
emocional,
físico,
energético,
rítmico y de
rutinas.
Reuniones semanales con elementos
integradores: Algunos Directores Comerciales
organizan sus reuniones semanales con elementos
como alimentos. Se hace seguimiento, aunque temas
como el fomentar la venta de algunos productos
específicos se tratan de acuerdo a la necesidad.
Mientras en el grupo de un director ocurren 2 veces
al mes como un desayuno, en otros ocurre solo en la
reunión mensual. Al respecto explican que solían ser
mas frecuentes y que incluso antes se hacían
pequeños concursos internos de ventas, e
integraciones de gastos compartidos.
Reunión, dialogo
y discusión.
Director Comercial - Grupo de
Vendedores (entre nuevos
vendedores y el director y
antiguos vendedores y el
director).
Habilidades y
Know-how,
experiencia,
conocimiento
emocional,
físico,
energético,
rítmico y de
rutinas.
194
Reuniones generales de integración: Explican que
el año pasado se organizó de manera atípica una
fiesta que integró a todos los vendedores y que fue
un excelente espacio para compartir con las
personas de las otras oficinas como un solo grupo.
Reunión,
discusión y
dialogo.
Grupos de ventas de la empresa.
Experiencias,
conocimiento
emocional,
físico,
energético y
rítmico.
Traspaso de cartera: Cuando un vendedor se retira
y deja su cartera de clientes (y por tanto su
conocimiento de los clientes) a otro. Dicen que lo
planean hacer con familiares. Algunos clientes han
expresado que en caso de cambiarse de compañía,
ellos se cambian también.
Observación,
entrenamiento en
el puesto de
trabajo, imitación,
dialogo,
discusión,
experimentación
e interacción con
clientes.
Vendedor que se retira -
Vendedor que recibe
Habilidades y
Know-how,
experiencia,
conocimiento
emocional,
físico,
energético y de
rutinas.
195
3. Focus Group oficina “C”
A este Focus Group, asistieron personas que vendían diferentes productos, de diferentes edades y con tiempo de experiencia en la compañía de entre 9 meses y 30 años.
Oficina C Cargo Vendedores
Personas que asistieron 10
Actividad Prácticas que se evidencian
Actores de la Socialización
Conocimiento Tácito Compartido
Acompañamiento: El director o un vendedor experto acompañan a un vendedor a realizar el proceso de venta con el cliente. Unos explican que entre ellos no es raro que se acompañen y los vendedores nuevos que tienen amigos antiguos los han solicitado, otros expresan que no suelen acompañarse. De cualquier forma, los nuevos integrantes reciben mucho acompañamiento que sirve para identifiquen fortalezas y oportunidades de mejora. Algunos antiguos reconocen que les gustan los acompañamientos. Se aprenden tips de venta muy importante de la observación que se da en los acompañamientos. Concluyen así que son un procedimiento muy eficaz para aprender a vender.
Observación, imitación, práctica, entrenamiento en el puesto de trabajo, dialogo, discusión e interacción clientes.
Director Comercial (muestra) - Vendedor (muestra) - Vendedor (aprende).
Habilidades y Know-how, experiencia, conocimiento emocional, físico, energético y rítmico.
Clínicas de ventas: Se organizan para los nuevos vendedores únicamente.
Observación, imitación, práctica y experimentación.
Director Comercial (que actúa y observa) - Vendedor (Actúa y observa) - Grupo de vendedores (observa)
Habilidades y Know-how, conocimiento físico, conocimiento energético y rítmico.
196
Interacción casual entre vendedores: En la misma oficina puede ocurrir cuando se encuentran por casualidad. En especial a los nuevos vendedores en espacios del día a día cuando por ejemplo está realizando cotizaciones en las salas de cómputo y de repente comienzan a hablar con los demás vendedores y se dan consejos. Explican que así se aprenden muy importantes tips de venta, dan consejos, maneras de cómo llevar los negocios o qué tipo de estrategias debería seguir el dueño del negocio. . La competencia o algunos negocios puntuales son otros temas que se tratan en estas reuniones. Por otro lado cuando entre ellos se conocen, se llaman para pedirse consejos. Los vendedores dicen que es importante la interacción entre nuevos y antiguos pero luego de un tiempo cuando estos nuevos ya conozcan un poco más de la empresa y sus productos.
Imitación, reunión, dialogo y discusión.
Vendedor - Vendedor
Habilidades y Know-how, experiencia, conocimiento emocional, físico, energético y rítmico.
Interacción con clientes: Son el día a día de su labor y coinciden todos que la práctica y la observación son los elementos básicos que en el día a día le permite aprender a los vendedores cada vez más. Siempre existe un temor al tratar directamente con los clientes pero gracias a la práctica y a medida que se tiene una mayor relación con ellos, el vendedor va generando una experiencia cada vez más significativa. Algunos de ellos hacen las citas en frío por medio del telemercadeo y otros solo venden con referidos. Algunos clientes conocedores de la competencia traen el tema en el momento de la cita. Algunos vendedores tienen excelentes relaciones con sus clientes y son llamados por ellos (lo que no es usual en los seguros). Cuando tienen sugerencias de clientes, las pasan a los Directores Comerciales o de oficina pero que toma tiempo y
Observación, práctica, dialogo, discusión e interacción con clientes.
Vendedor - Cliente
Experiencias, conocimiento emocional, físico, energético, rítmico y de rutinas.
197
debe ser repetitivo para que sean aplicadas.
Interacción con el Director Comercial: Se dan reuniones con el Director Comercial y se tocan temas puntuales y se retroalimenta. De ellos aprenden mucho especialmente los nuevos vendedores quienes piden auxilio, en el momento que tienen problemas con algún cliente (y determinado producto). Entre los temas que se tratan está la competencia.
Reunión, dialogo y discusión.
Director Comercial - Vendedor
Habilidades y Know-how, experiencias y conocimiento emocional, físico y energético.
Capacitaciones: En estos espacios es donde las personas que más saben de los productos (por lo regular los directores) comparten lo que saben y las personas que poco conocimiento del tema tienen pueden aprender acerca de ellos. Es un lugar donde se genera discusión y se comparten experiencias. Explican que algunas veces en las capacitaciones se genera discusión acerca de la competencia.
Observación, imitación, reunión, dialogo y discusión.
Directores Comerciales - Vendedores
Habilidades y Know-how, experiencia, conocimiento físico y energético.
Interacción con Directores Comerciales diferentes a su jefe: Se da de manera informal conforme temas específicos o cuando el Director Comercial que es jefe del vendedor no está. Ahí se solicita ayuda a otro director. Se da gracias al buen ambiente de trabajo.
Dialogo y discusión.
Director Comercial (que no es jefe) - Vendedor
Habilidades y Know-how, experiencias y conocimiento emocional, físico y energético.
198
Interacción con otras oficinas: Escasamente se relacionan con otras oficinas, pero que ha pasado en fiestas o lanzamientos de productos.
Reunión, discusión y dialogo.
Grupos de ventas de la empresa.
Experiencias, conocimiento emocional, físico, energético y rítmico.
Interacción con la oficina principal: Se presenta cuando tienen problemas para sacar adelante un negocio o para solucionar problemas de clientes actuales. Se contactan con la parte técnica e incluso con altos directivos dependiendo la importancia del negocio.
Dialogo y discusión.
Personal sede principal - Vendedor
Experiencias y conocimiento energético.
Plenaria: Reunión mensual en la que participa toda la oficina y se hacen algunas presentaciones de interés tanto para nuevos como antiguos. Las experiencias de los vendedores antiguos generalmente se comparten y se dan durante la plenaria, a través de los inconvenientes o problemas que han tenido algunos vendedores; estos temas son tratados al final de la plenaria en caso de ser, aunque otros vendedores dicen que esto ya no es muy frecuente. En estas reuniones se celebran las fechas especiales.
Reunión, dialogo y discusión.
Director de Oficina - Todos los Vendedores - Directores Comerciales de la oficina (todos a la vez).
Conocimiento emocional, energético, rítmico y de rutinas.
Reuniones ocasionales de integración: Algunos grupos con su director organizan cumpleaños un desayuno o un almuerzo y algunos paseos en los cuales no hablan mucho de trabajo. Resaltan lo divertida que fue una fiesta de navidad que integró todas las oficinas.
Reunión, discusión y dialogo.
Directores - Grupo de Vendedores. (Grupos de ventas de la empresa en fiestas de integración generales).
Experiencias, conocimiento emocional, físico, energético y rítmico.
Reunión semanal con su Director Comercial y el grupo de vendedores: hablan de todo: ¿Cómo van? ¿Qué les hace falta? ¿Qué necesitan? Se ayudan entre todos, se preguntan ¿Cómo se hace una cosa u otra? y se ayudan entre sí. En estos espacios se dan consejos, se resuelven inquietudes; se enseñan como llevan las ventas.
Reunión, dialogo y discusión.
Director Comercial - Grupo de Vendedores
Habilidades y Know-how, experiencia, conocimiento emocional, físico, energético, rítmico y de rutinas.
199
Traspaso de cartera: Cuando un vendedor se retira y deja su cartera de clientes (y por tanto su conocimiento de los clientes) a otro. Dicen que lo planean hacer con familiares (algunos ya lo están haciendo).
Observación, entrenamiento en el puesto de trabajo, imitación, dialogo, discusión, experimentación e interacción con clientes.
Vendedor que se retira - Vendedor que recibe
Habilidades y Know-how, experiencia, conocimiento emocional, físico, energético y de rutinas.
Telemercadeo en grupo: Algunas personas hacen telemercadeo (incluso desde su casa) juntos, dicen que les resulta mejor trabajar en equipo porque algunas personas son fuertes en algunos productos.
Observación, discusión, dialogo, reunión, imitación y práctica.
Vendedor - Vendedor
Habilidades y Know-how, experiencias, conocimiento emocional y rítmico.
Anexo G. Revista Convención de Ventas 2008. Convención de ventas Aseguradora Solidaria.
Esta es una revista que informa de la segunda convención de ventas de la
200
Empresa Aseguradora Solidaria.
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