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ANÁLISIS DE COSTOS INDIRECTOS Y DE MANO DE OBRA EN PROYECTOS DE VIVIENDA DE INTERÉS SOCIAL JULIANA ZAPATA LÓPEZ Tesis para optar al título de Magíster en ingeniería civil Director DIEGO ECHEVERRY CAMPOS UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE INGENIERÍA CIVIL MAGÍSTER EN INGENIERÍA CIVIL BOGOTÁ 2003
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ANÁLISIS DE COSTOS INDIRECTOS Y DE MANO DE OBRA EN
PROYECTOS DE VIVIENDA DE INTERÉS SOCIAL
JULIANA ZAPATA LÓPEZ
Tesis para optar al título de Magíster en ingeniería civil
Director
DIEGO ECHEVERRY CAMPOS
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
FACULTAD DE INGENIERÍA CIVIL
MAGÍSTER EN INGENIERÍA CIVIL
BOGOTÁ
2003
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AGRADECIMIENTOS
Quisiera agradecer la colaboración que prestaron todas las personas
pertenecientes a las firmas constructoras que participaron en el estudio,
especialmente al personal de las obras donde se realizó la toma de datos de
rendimientos. Así mismo quisiera dar las gracias al doctor Diego Echeverry
cuya ayuda fue fundamental para el desarrollo de este trabajo.
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CONTENIDO
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1.INTRODUCCIÓN 10
1.1 OBJETIVO GENERAL 10
1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 11
1.3 MOTIVACIÓN 11
1.4 ALCANCE 12
2. ANTECEDENTES 13
2.1 COSTOS DIRECTOS DE OBRA 15
2.1.1 COSTOS DE MANO DE OBRA 16
2.1.2 CURVA DE APRENDIZAJE 17
2.2 COSTOS INDIRECTOS 18
3. METODOLOGÍA 20
4. COSTOS DE MANO DE OBRA EN PROYECTOS DE VIVIENDA
DE INTERÉS SOCIAL 22
4.1 ESTUDIO DE RENDIMIENTOS DE MANO DE OBRA 23
4.1.1 DATOS DE RENDIMIENTOS DE MANO DE OBRA 26
4.1.1.1 CIMENTACIONES 28
4.1.1.2 MAMPOSTERÍA 28
4.1.1.3 GROUTING O MORTERO DE INYECCIÓN 32
4.1.1.4 PLACA DE ENTREPISO 36
4.1.1.5 CUBIERTA 40
4.2 FACTORES QUE INCIDEN EN EL RENDIMIENTO DE MANO DE
OBRA 43
5. COSTOS INDIRECTOS EN PROYECTOS DE VIVIENDA DE
INTERÉS SOCIAL 50
5.1 COSTOS INDIRECTOS EN OBRA 52
5.1.1 ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA DEL PERSONAL EN OBRA 54
5.1.2 COSTOS DEL PERSONAL EN OBRA 58
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5.1.3 FACTORES QUE AFECTAN LOS COSTOS INDIRECTOS EN
OBRA 62
5.1.3.1 TAMAÑO DEL GRUPO DE APOYO EN OBRA 62
5.1.3.2 PERSONAL DE APOYO EN OBRA SEGÚN LA FIRMA
ENCARGADA DE LA CONSTRUCCIÓN 65
5.1.3.3 COSTOS DEL PERSONAL DE APOYO SEGÚN LA DURACIÓN
DEL PROYECTO 66
5.2 COSTOS INDIRECTOS DE OFICINA 68
6. CONCLUSIONES 72
7. RECOMENDACIONES 74
8. BIBLIOGRAFÍA 75
ANEXOS 77
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LISTA DE FIGURAS
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Figura N° 1 Costos de un constructor en un proyecto inmobiliario 15
Figura N° 2 Curva de aprendizaje del 95%. 18
Figura N° 3 Organigrama típico en obras de la constructora 1 55
Figura N° 4 Organigrama típico en obras de la constructora 2 56
Figura N° 5 Organigrama típico en obras de la constructora 3 57
Figura N° 6 Organigrama típico en obras de la constructora 4 58
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LISTA DE TABLAS
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Tabla N° 1 Conformación cuadrillas de mampostería 29
Tabla N° 2 Conformación cuadrillas de grouting 33
Tabla N° 3 Conformación cuadrillas de cubierta 40
Tabla N° 4 Generalidades de los proyectos de vivienda de interés social 53
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LISTA DE GRÁFICAS
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Gráfica N° 1 Curva de consumo cuadrilla de mampostería Proyecto X 30
Gráfica N° 2 Curva de consumo cuadrilla de mampostería Proyecto Y 30
Gráfica N° 3 Curva de consumo cuadrilla de mampostería Pro yecto Z 31
Gráfica N° 4 Curvas de consumo cuadrillas de mampostería 32
Gráfica N° 5 Curva de consumo cuadrilla Grouting Proyecto X 33
Gráfica N° 6 Curva de consumo cuadrilla Grouting Proyecto Y 34
Gráfica N° 7 Curva de consumo cuadrilla Grouting Proyecto Z 34
Gráfica N° 8 Curvas de consumo cuadrillas de Grouting 35
Gráfica N° 9 Curva de consumo actividad placa de entrepiso Proyecto X 37
Gráfica N° 10 Curva de consumo actividad placa de entrepiso Proyecto Y 38
Gráfica N° 11 Curva de consumo actividad placa de entrepiso Proyecto Z 38
Gráfica N° 12 Curvas de consumo actividad placa de entrepiso 39
Gráfica N° 13 Curva de consumo cuadrilla de cubierta Proyecto X 41
Gráfica N° 14 Curva de consumo cuadrilla de cubierta Proyecto Y 41
Gráfica N° 15 Curva de consumo cuadrilla de cubierta Proyecto Z 42
Gráfica N °16 Curvas de consumo cuadrillas de cubierta 43
Gráfica N° 17 Costo total del personal de administración en obra 59
Gráfica N° 18 Costo del personal de apoyo en obra por vivienda 60
Gráfica N° 19 Participación del costo del personal de apoyo en obra en
los costos totales del proyecto 61
Gráfica N° 20 Cantidad de personal de apoyo en obra 63
Gráfica N° 21 Cantidad de personal profesional en obra 63
Gráfica N° 22 Cantidad de personal no profesional en obra 64
Gráfica N° 23 Costo del personal de apoyo en obra por vivienda según la
firma constructora 65
Gráfica N° 24 Costo del personal de administración según la duración de
la obra 67
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Gráfica N° 25 Duración de la obra según el número de viviendas 67
Gráfica N° 26 Costo del personal de oficina por vivienda 69
Gráfica N° 27 Número de personas en oficina por vivienda construida 70
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LISTA DE ANEXOS
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Anexo N° 1 Formatos de registro de cantidades de obra 77
Anexo N° 2 Formatos de registro de datos de costos indirectos 80
Anexo N° 3 Registro fotográfico 83
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INTRODUCCIÓN
Las necesidades de vivienda para los estratos bajos en Colombia son cada vez
más grandes. Debido a las dificultades políticas y económicas del país, la
consecución de vivienda se ha convertido en una odisea, empujando a las
personas a la construcción de vivienda ilegal que no cumple muchas veces con
las condiciones mínimas de seguridad para sus habitantes.
Actualmente hay una gran proporción de personas de los estratos 1, 2 y 3 que
tienen serias dificultades para acceder a subsidios y préstamos que les
permitan construir su vivienda dignamente; y así mismo, existe un segmento de
esta población que no puede pagar el precio de vivienda de interés social más
bajo del mercado. Es por estas razones que se hace necesario reducir el valor
de la vivienda de interés social de una manera sostenible de modo que ni el
constructor ni el Estado se sacrifiquen e igualmente sin disminuir la calidad del
inmueble. Dentro de las alternativas que se pueden estudiar para la reducción
del costo de la vivienda de interés social se pueden identificar varios rubros
como son los costos directos e indirectos del proyecto, los cuales serán
tratados parcialmente en este trabajo.
1.1 OBJETIVO GENERAL
Analizar y comparar diferentes esquemas de costos indirectos y costos de
mano de obra en proyectos de vivienda de interés social, con el fin de
encontrar la manera de optimizarlos a través del uso de herramientas como la
economía de escala y la curva de aprendizaje.
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1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
- Analizar los costos de mano de obra a partir del rendimiento de las cuadrillas
de las actividades de los ítems más representativos a nivel económico en
proyectos de vivienda de interés social, y evaluar su comportamiento con miras
a identificar el fenómeno de curva de aprendizaje a lo largo de su desempeño.
- Estudiar diferentes proyectos de vivienda de interés social para analizar su
estructura de costos indirectos, específicamente sus costos de administración
en obra y gastos generales, y realizar una evaluación para verificar su costo
con relación al tamaño y duración del proyecto.
- Identificar la estructura de costos indirectos de oficina que manejan las
empresas constructoras de vivienda de interés social más representativas del
sector, y a través de ésta determinar el valor de estos costos por vivienda
construida.
1.3 MOTIVACIÓN
El déficit de vivienda de interés social en Colombia crece día a día, y no se ha
conseguido una solución efectiva hasta ahora para disminuirlo. Por esto es
necesario buscar metodologías que permitan reducir el precio de este tipo de
vivienda con el fin de facilitar su consecución a las personas de bajos recursos,
y así mismo permitirle a los constructores y al gobierno ser más eficientes en
este tipo de proyectos.
Dentro de los proyectos de vivienda de interés social existen diferentes
aspectos que pueden ser optimizados, y entre ellos se encuentran los costos
de mano de obra y los costos indirectos tanto en obra como en oficina. La
evaluación de estos costos puede mostrar diferentes comportamientos de
acuerdo con la estructura de cada proyecto que depende básicamente de sus
características particulares. Sin embargo es posible encontrar un
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comportamiento óptimo en función del tamaño del proyecto, que permita en
última instancia reducir el precio de la edificación sin sacrificar su calidad.
1.4 ALCANCE
Con el presente trabajo se busca analizar los diferentes esquemas de costos
indirectos que se presentan en proyectos de vivienda de interés social. Para
ello se considera la incidencia del volumen del proyecto (número de viviendas
construidas) y su duración en el rendimiento del personal administrativo tanto
en obra como en oficina.
Por otro lado se pretende documentar la presencia del fenómeno de curva de
aprendizaje dentro del rendimiento de las cuadrillas de mano de obra de los
ítems de costos directos más representativos de algunos proyectos de vivienda
popular. La verificación de este fenómeno tiene como propósito aplicarlo al
mejoramiento de la productividad y a través de esto, optimizar los costos de
mano de obra.
El estudio se limita a proyectos de vivienda de interés social desarrollados
actualmente en la ciudad de Bogotá por las empresas constructoras más
representativas del sector.
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2. ANTECEDENTES
A partir de la Ley 3 de 1991 se definió el concepto de vivienda de interés social
como la solución de vivienda para las poblaciones con altos índices de
pobreza. [Red 2002].
El déficit de vivienda de interés social en el país es cada vez más grande y las
posibilidades de los estratos bajos de acceder a subsidios y créditos son
bastante escasas debido a las garantías que exigen el Estado y las entidades
bancarias para otorgarlos. Esto y la inadecuada oferta legal de vivienda
económica ha generado un crecimiento importante de las construcciones
ilegales que ponen en riesgo a gran parte de los habitantes de estas.
La necesidad de proveer a toda la población de una vivienda digna y legal
donde pueda desarrollarse satisfactoriamente ha impulsado la búsqueda de
alternativas que permitan disminuir el precio de venta de la vivienda de interés
social. Con esto se pretende buscar modelos sostenibles que no sacrifiquen
los recursos del Estado y mucho menos la estabilidad económica de los
constructores.
Dentro de esta búsqueda de alternativas se encuentra el abaratamiento de la
vivienda de interés social mediante la optimización de los costos del proyecto
sin sacrificar su calidad.
Los costos de un constructor en un proyecto inmobiliario se clasifican en
[Echeverry 2002]:
1. Costos directos de obra: son todos los costos atribuibles a la construcción
que quedan involucrados en la obra. Estos se dividen en tres grandes grupos:
materiales, mano de obra y equipo. Se cotizan a través de los análisis de
precios unitarios y para calcularlos se requiere conocer el valor por unidad de
medida del insumo y la cantidad o rendimiento por unidad de medida del ítem.
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2. Costos indirectos de obra: son aquellos costos necesarios para realizar la
obra, pero que no quedan directamente plasmados en ella. Generalmente los
costos indirectos de obra se refieren al costo del personal de apoyo y los
gastos generales.
3. Costos directos del proyecto: estos costos resultan de sumar los costos
directos de obra y los costos indirectos de obra.
4. Costos indirectos del proyecto: son los costos de apoyo en oficina. Se
refieren a los costos administrativos que se dividen en administración y
gerencia, y costos directos de la administración. Estos costos tradicionalmente
se han calculado como un porcentaje de los costos directos del proyecto
debido a la dificultad de las empresas constructoras (cuando realizan varios
proyectos simultáneamente) de cuantificar el recurso humano que gastan
específicamente en cada proyecto.
5. Imprevistos: se calculan como un porcentaje de los costos directos del
proyecto.
6. Utilidad: son los honorarios que gana el constructor por ejecutar el
proyecto.
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Figura N° 1. Costos de un constructor en un proyecto inmobiliario
El presente trabajo se limita al estudio de:
- Costos directos de obra, específicamente lo que se refiere al análisis de los
rendimientos de las cuadrillas de mano de obra.
- Costos indirectos de obra y del proyecto.
2.1 COSTOS DIRECTOS DE OBRA
Los costos directos de obra representan cerca del 46% del precio de venta de
la vivienda de interés social, siendo el componente más importante dentro de
los costos de un proyecto inmobiliario de este tipo [Uniandes 2000]. Dada la
gran participación de estos costos dentro del precio de venta de la vivienda su
reducción a través de la optimización de los recursos que los componen podría
generar una disminución significativa del precio del inmueble.
Los costos directos de obra se dividen tal como se mencionó anteriormente en
costos de materiales, mano de obra y equipos. Los materiales constituyen los
insumos que quedan plasmados directamente en la vivienda y los equipos por
su parte ayudan a la manipulación de dichos materiales. La mano de obra
encargada de desarrollar el proceso productivo representa uno de los
principales componentes del costo directo, y así mismo es responsable en gran
Costos del constructor
Costos directos de obra
Costos indirectos de obra
Costos directos del proyecto
Costos indirectos del proyecto
Imprevistos Utilidad
Administración y gerencia
Costos directos de la
administración
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parte de la optimización de estos a través del manejo que les dé a los demás
rubros.
El presente trabajo concentra su atención en los costos de mano de obra y por
tanto a continuación se mencionan algunos aspectos importantes al respecto.
2.1.1 COSTOS DE MANO DE OBRA
Los proyectos de construcción inmobiliaria convencionales se caracterizan en
general por el uso masivo de mano de obra calificada y no calificada,
especialmente esta última. Los costos directos de mano de obra se componen
del costo incurrido en el pago del personal que desarrolla el trabajo de obra. La
contratación de este personal se realiza bajo diferentes esquemas, siendo los
más importantes el pago por tiempo trabajado o por cantidad ejecutada
(subcontrato).
La mano de obra es la responsable en gran parte por los costos y la duración
de la obra, y se agrupa en cuadrillas que se encargan de realizar un trabajo
específico de acuerdo con su especialidad.
La productividad de cada proyecto está determinada de manera importante por
el esfuerzo de la mano de obra, aunque puede verse afectada por factores
externos como el clima, las herramientas disponibles, etc. De acuerdo con la
productividad de la mano de obra, la obra puede ser más eficiente, reduciendo
su duración y costos.
Dentro del concepto de productividad o rendimiento del personal, se han
estudiado diferentes fenómenos con miras a analizar su comportamiento y
encontrar herramientas que permitan mejorarlo.
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Uno de los fenómenos más estudiados a nivel industrial y que se puede aplicar
en construcción dadas las características de esta disciplina es el de curva de
aprendizaje.
2.1.2 CURVA DE APRENDIZAJE
Este concepto se refiere al fenómeno del incremento de la pro ductividad de una
cuadrilla que realiza un trabajo repetitivo y continuo. El fenómeno fue aplicado
inicialmente a la industria manufacturera y posteriormente a la construcción. El
concepto es especialmente importante en proyectos a gran escala donde el
aumento de la eficiencia es evidente, traduciéndose en la disminución del
tiempo de ejecución del trabajo lo que permitirá realizar un mayor número de
unidades del ítem por unidad de tiempo [Oglesby 1989].
La idea principal de la curva de aprendizaje es que por cada vez que se duplica
la cantidad de trabajo realizado, el tiempo de producción disminuye en una tasa
denominada "tasa de aprendizaje". Esto significa que si la tasa de aprendizaje
es de 95% y el tiempo empleado para la construcción de la primera unidad es
de 100 minutos, el tiempo empleado para construir la segunda unidad es de 95
minutos (100*0,95) y el tiempo para realizar la tercera unidad es de 90,25
minutos (95*0,95). Claro está que la tasa de aprendizaje dependerá de
factores como el tipo de tarea ejecutada, el grado de complejidad del proceso,
etc. [Sánchez 2002].
Es importante anotar que para que se presente un verdadero aprendizaje en la
actividad ejecutada, es indispensable que haya continuidad en el trabajo
repetitivo de la misma cuadrilla, de lo contrario el aumento del rendimiento no
será progresivo en el tiempo, impidiendo que el fenómeno se manifieste de
manera clara.
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Figura N° 2: Curva de aprendizaje del 95%.
Fuente [Sánchez 2002]
En construcción se tienen curvas de aprendizaje que oscilan entre el 85% y el
90% [Oglesby 1989], lo que hace pensar que en proyectos de vivienda de
interés social donde es necesario optimizar la productividad, se podría aplicar
este concepto con el fin de disminuir el costo de producción y por lo tanto los
costos de la mano de obra. Se sabe que los costos de mano de obra
representan cerca del 30% de los costos directos de obra [Uniandes 2002], lo
que significa que una reducción en este rubro permitiría una disminución
importante en el precio de venta de la vivienda.
2.2 COSTOS INDIRECTOS
Los costos indirectos de un proyecto de construcción inmobiliario representan
aproximadamente el 8% del precio de venta del inmueble [Uniandes 2000].
Dentro de los costos indirectos como ya se mencionó se encuentran dos
categorías, los costos indirectos de obra y los costos indirectos del proyecto.
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Tradicionalmente los costos indirectos se relacionan con los honorarios de
diseño y planeación de proyectos, la administración y gerencia del mismo,
pólizas y seguros, gastos notariales, etc. Algunos de estos rubros no permiten
mucha modificación por no depender directamente del constructor, sin embargo
los costos por honorarios y gastos generales si pueden ser optimizados
utilizando algunos instrumentos como la economía de escala y reduciendo la
duración de los proyectos al máximo sin sacrificar su calidad.
El concepto de economía de escala es altamente aplicable a este tipo de
costos, ya que el esfuerzo requerido para pasar de un proyecto de 10 viviendas
a un proyecto de 100 viviendas es mucho menor que el beneficio derivado de
este cambio. Esto permite que en proyectos de un gran número de unidades
de vivienda, los costos indirectos que son prácticamente costos fijos para la
empresa se amorticen de una manera más eficiente, dejando un mayor margen
de utilidad para el constructor y/o un margen de reducción para el precio de
venta de la vivienda.
Limitando los costos indirectos a lo que es honorarios de personal de apoyo en
obra y personal de oficina, se ha visto que en proyectos a gran escala (más de
1000 viviendas) el rendimiento del personal aumenta significativamente,
logrando ahorros hasta de 3 salarios mínimos legales vigentes por unidad de
vivienda [Uniandes 2002].
En este trabajo se busca encontrar un modelo adecuado del personal de apoyo
que permita conseguir la optimización del costo de la vivienda, el cual variará
en función de la duración y el tamaño del proyecto.
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3. METODOLOGÍA
Para la realización del estudio se llevaron a cabo los siguientes pasos:
1. Consulta bibliográfica sobre el tema. Se consultaron varias fuentes como
investigaciones y tesis tanto nacionales como internacionales.
2. Búsqueda de empresas del sector que estuvieran realizando proyectos de
vivienda de interés social. Se buscaron las firmas más grandes de la ciudad y
se establecieron contactos para conseguir su cooperación a través del
suministro de información.
3. Visita a proyectos de vivienda de interés social en construcción. Las visitas
se realizaron con el propósito de obtener información por medio de entrevistas,
sobre la cantidad y el costo del personal de administración que se encuentra en
obra.
4. Selección de varios proyectos de vivienda de interés social (cada uno de una
empresa diferente) con el fin de realizar mediciones del consumo (o
rendimiento) de las cuadrillas de mano de obra de algunas actividades. La
información se obtuvo mediante observación y entrevistas con los maestros de
las diferentes cuadrillas que se efectuaron continuamente en las obras.
5. Realización de entrevistas en las diferentes empresas analizadas con el fin
de determinar el costo de oficina por nómina y el personal involucrado.
6. Evaluación de la información recolectada sobre los costos indirectos y el
rendimiento de las cuadrillas de mano de obra de los diferentes proyectos
estudiados.
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7. Elaboración de las curvas de consumo de mano de obra a partir de los datos
recolectados en obra de los proyectos a los que se les hizo seguimiento. Las
curvas se realizaron con el fin de comprobar la presencia del fenómeno de
curva de aprendizaje en el rendimiento de las cuadrillas estudiadas.
8. Comparación de los resultados obtenidos sobre costos indirectos en cada
proyecto para verificar el grado de eficiencia de cada uno de ellos, dentro de
esto se debe considerar particularmente la incidencia del volumen del proyecto
(número de viviendas construidas). Así mismo se compararon los costos de
oficina de las distintas empresas investigadas.
9. Preparación del informe final. Una vez se organizó toda la información
recolectada, se obtuvieron conclusiones sobre los resultados encontrados, y se
elaboró el presente documento.
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4. COSTOS DE MANO DE OBRA EN PROYECTOS DE
VIVIENDA DE INTERÉS SOCIAL
La mano de obra es uno de los componentes más importantes del trabajo en
construcción, ya que sin ella no sería posible ejecutar la obra. Dadas las
características altamente artesanales de algunos sistemas constructivos
empleados en el sector de vivienda, el uso de la mano de obra se hace
imprescindible, y así mismo la productividad que esta logre se convierte en una
herramienta de eficiencia y competencia en el mercado.
Los costos directos de obra constituyen el componente más importante de los
costos de un proyecto inmobiliario, y por su parte los costos de mano de obra
representan una gran porción de estos. Esto significa que una reducción en
este rubro podría representar un ahorro importante en los costos de la vivienda
que puede ser repartido entre constructor y comprador del inmueble.
Los costos de mano de obra corresponden al costo generado por el pago del
personal que labora directamente en la obra. La reducción de estos costos se
puede conseguir con dos estrategias diferentes. En primer lugar se podría
disminuir el pago que se realiza a los trabajadores, sin embargo esta estrategia
no es aconsejable por el clima de insatisfacción que provocaría dentro de la
obra. Por otro lado es posible mejorar la productividad de los trabajadores
reduciendo el costo total por unidad construida. El presente capítulo se
concentra en el estudio de rendimientos de mano de obra con miras a buscar la
optimización de estos costos a través del incremento de la productividad como
se plantea en la segunda estrategia enunciada.
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4.1 ESTUDIO DE RENDIMIENTOS DE MANO DE OBRA
El rendimiento de mano de obra se conoce como la cantidad de obra de alguna
actividad ejecutada por una cuadrilla, reconociendo como cuadrilla un grupo de
operarios de diferente especialidad. El rendimiento normalmente se expresa
como la relación entre la unidad de medida del ítem y la unidad de medida del
recurso humano (unidad/horas -hombre). Por otro lado el inverso del
rendimiento llamado consumo de mano de obra y medido como horas -hombre
por unidad de medida de la actividad, se utiliza corrientemente en los análisis
de precios unitarios de los presupuestos para cotizar el precio de la mano de
obra de los diferentes ítems que componen el proyecto [Botero 2001].
La productividad íntimamente relacionada con el concepto de rendimiento es la
relación entre la producción obtenida por un sistema y los recursos empleados
para obtenerla. Tradicionalmente se define como el uso eficiente de recursos,
trabajo, capital, materiales, información, etc, en la producción de diferentes
bienes y servicios [Botero 2001]. Una mayor productividad genera un aumento
en la producción por unidad de tiempo, una reducción del costo total por unidad
de producción o una mejoría en la calidad de lo producido, manteniendo el
volumen producido constante [Bolaño 1998].
El mejoramiento de la productividad puede desencadenar dos estrategias
administrativas positivas: por un lado es posible reducir el precio de venta de la
vivienda sin sacrificar el margen de utilidad actual, ó por otra parte podría
aumentarse el margen de utilidad sin reducir el precio de venta. Bajo el primer
esquema el principal beneficiado es el consumidor porque incurre en un ahorro,
además se permite que un mayor sector de la población acceda a la compra de
este tipo de bienes. En la segunda estrategia el único beneficiado es el
constructor al generar una mayor ganancia sin tener que incurrir en costos
extra [Bolaño 1998].
Con el fin de comprobar si el incremento de la productividad de la mano de
obra es aprovechado en la industria de la construcción de VIS, se procedió a
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realizar mediciones de rendimientos en diferentes obras para observar el
comportamiento de distintas cuadrillas.
El principal propósito de las mediciones es verificar el fenómeno de curva de
aprendizaje previamente estudiado en el rendimiento de las cuadrillas, y a
través de este instrumento encontrar un esquema que permita reducir los
costos de mano de obra.
Para poder analizar el fenómeno de curva de aprendizaje, se requieren realizar
mediciones en proyectos que tengan un alto número de repeticiones idénticas.
Se escogieron tres proyectos de vivienda de interés social de diferentes
empresas con un número considerable de unidades construidas. Se decidió
realizar seguimiento únicamente a las cuadrillas de los ítems más
representativos a nivel económico en los presupuestos del proyecto, ya que es
en estos ítems donde se puede lograr una reducción considerable de los
costos.
Cabe destacar que los tres proyectos coinciden en su sistema constructivo,
mampostería estructural, y esto permite a su vez que los rendimientos
obtenidos en los diferentes proyectos para cuadrillas que ejecuten actividades
análogas sean comparados.
A continuación se describen las características más importantes de los
proyectos seleccionados.
Proyecto X
Este proyecto cuenta con 784 viviendas de tres pisos con un área típica de 62
m2 distribuidas en 4 etapas. El proyecto comenzó a construirse a principios de
2002 y espera finalizarse en junio de 2003. La obra está localizada en el
municipio de Soacha.
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Las viviendas construidas en mampostería estructural cuentan con una
fundación elaborada in situ de vigas de cimentación de 25x40 cm superpuestas
en el terreno sobre una capa de recebo compactado de 60 cm. La
mampostería es elaborada en bloque estructural de perforación vertical y en
ladrillo de fachada. Las placas de entrepiso fundidas con formaleta metálica
son placas macizas con un espesor de 10 cm. La cubierta elaborada con teja
de fibrocemento se encuentra apoyada sobre perfiles metálicos. El concreto
del proyecto es fabricado en obra.
Proyecto Y
Este proyecto está localizado en el sur occidente de la ciudad de Bogotá, y
pertenece a una serie de proyectos construidos desde mediados de la década
de los noventa con el fin de desarrollar la zona.
El proyecto Y es un complejo de 630 viviendas de tres pisos con área de 75 m2
que también cuenta con 18 locales comerciales. La construcción comenzó a
finales de 2002 y tiene una duración estimada de 22 meses. La obra posee
una torregrúa que transporta la mayor parte de los materiales, especialmente
para los terceros pisos. El concreto es elaborado en obra por un subcontratista
que se encarga exclusivamente de esta actividad.
Las viviendas elaboradas en mampostería estructural poseen una cimentación
de viga tipo T invertida a 45 cm de profundidad. La mampostería se realiza con
bloque estructural N°5 de perforación vertical (mampostería interna) y medio
bloque estructural N°5 (fachada). La placa de contrapiso es una placa maciza
de 10 cm de espesor y las placas de entrepiso por su parte están conformadas
por una prelosa de 4 cm de espesor fundida previamente en paneles estándar
y una losa en concreto secundario de 6 cm de espesor. La cubierta en teja
ajover se encuentra apoyada sobre una estructura metálica.
Las casas se entregan sin acabados, pero la constructora ofrece la posibilidad
de mejorarlas de acuerdo con la capacidad del comprador.
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Proyecto Z
Proyecto ubicado en la localidad de Suba que está conformado por 290
viviendas de 70 m2 repartidos en tres pisos y 4 locales comerciales. La obra
comenzó a construirse a finales de 2002 y tiene una duración estimada de 13
meses.
Las viviendas construidas en el sistema de mampostería estructural cuentan
con una cimentación en vigas de 25x25 cm y una placa de contrapiso que se
funden como un solo sistema. La mampostería interna es fabricada con bloque
estructural N°5 y la fachada con ladrillo estructural. Las placas de entrepiso
fundidas sobre formaleta metálica son placas macizas de concreto outinord de
3000 psi. La cubierta en teja de fibrocemento se apoya sobre una estructura
metálica. La obra cuenta con un proveedor que suministra el concreto en mixer
de acuerdo con las necesidades del proyecto.
Las casas se entregan con o sin acabados según las posibilidades del
comprador. Los acabados incluyen pañete, pintura, pisos en cerámica y baños
enchapados.
4.1.1 DATOS DE RENDIMIENTOS DE MANO DE OBRA
Los datos de rendimientos de mano de obra se recogieron como datos de
consumos de mano de obra (inverso matemático del rendimiento), y se
obtuvieron a través de visitas continuas a las obras realizadas por la autora del
informe. Además del seguimiento al rendimiento de las cuadrillas, se realizó
una documentación de los diferentes proyectos para identificar los factores que
afectan la productividad de la mano de obra, y de esta manera tenerlos en
cuenta en experiencias futuras para lograr un mayor control sobre ellos.
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La información se recolectó por medio del formato de registro de cantidades de
obra y se organizó en el formato de registro de cantidades de obra ejecutadas.
Para mayor detalle el esquema de los formatos se presenta en los anexos que
se encuentran al final del informe.
Se obtuvieron registros del consumo de mano de obra es decir horas hombre
invertidas para ejecutar una unidad de medida de cada actividad. Una
reducción del consumo implica un incremento del rendimiento o productividad
de la cuadrilla.
Debe destacarse que se hizo seguimiento siempre a una misma cuadrilla por
actividad para así ser riguroso con los datos recolectados y de esta manera
evaluar correctamente la productividad real de la mano de obra en los
diferentes proyectos.
Con los datos recogidos se elaboraron curvas de consumo de mano de obra
con el fin de verificar la presencia del fenómeno de curva de aprendizaje en las
cuadrillas estudiadas.
Las actividades seleccionadas para medir el rendimiento de las cuadrillas son
las más representativas a nivel económico en los proyectos de vivienda
popular. Las actividades elegidas son las siguientes:
- Cimentaciones
- Mampostería
- Grouting o mortero de inyección
- Placa de entrepiso
- Cubierta.
MIC 2003 – II - 35
28
4.1.1.1 CIMENTACIONES
Los tres proyectos escogidos para realizar el seguimiento coinciden en sus
sistemas de fundación al utilizar vigas de cimentación. El proceso incluye:
- Excavación manual o con máquina
- Armado refuerzo de vigas
- Colocación formaleta de vigas de fundación
- Fundida concreto para vigas
Dada la premura de terminar esta actividad lo más pronto posible para
continuar con el proceso constructivo, en las obras visitadas el personal
utilizado era el máximo que se pudiera encontrar. Esto impidió que se
consiguiera una cuadrilla fija que ejecutara el procedimiento continuamente.
Adicional a esto la actividad se efectuó de manera esporádica en lapsos cortos
de tiempo.
Las circunstancias anteriores provocaron que los datos recolectados sean
insuficientes y no cumplan las condiciones para elaborar una curva de
consumos de mano de obra. Debido a esto, los resultados de la actividad no
son representativos para ninguno de los proyectos, y no amerita presentarlos
en el informe.
4.1.1.2 MAMPOSTERÍA
Debido a que el sistema constructivo de los proyectos seleccionados es
mampostería estructural, esta actividad es crítica para el proceso constructivo a
nivel de duración y costos.
La actividad se divide en mampostería interior y mampostería de fachada.
Ambas mamposterías se diferencian por el tipo de bloque o ladrillo que llevan y
por la cantidad de refuerzo que requieren.
MIC 2003 – II - 35
29
El proceso constructivo incluye:
- Colocación del bloque o ladrillo
- Colocación del refuerzo de acuerdo a los requerimientos estructurales
exigidos por el diseño
- Colocación del mortero de pega
- Remoción del mortero de pega sobrante
Para los proyectos estudiados las cuadrillas están conformadas por
mamposteros y ayudantes. Las cuadrillas de cada obra difieren en el número
de personas que las conforman así:
Proyecto N° de mamposteros N° de ayudantes
Proyecto X 1 2
Proyecto Y 3 3
Proyecto Z 3 3
Tabla N° 1 Conformación cuadrillas de mampostería
Durante varias semanas se hizo seguimiento a tres cuadrillas diferentes (una
por proyecto) y se obtuvieron datos de la cantidad de pisos que ejecutaban por
día. Se tomó como unidad el piso para mayor facilidad, pero posteriormente se
definió la cantidad de metros cuadrados de mampostería por piso
(diferenciando la cantidad de los pisos 1, 2 y 3 para cada proyecto) y se obtuvo
el rendimiento por metro cuadrado de la cuadrilla; esto permite hacer una
comparación directa entre el rendimiento de las cuadrillas de cada proyecto.
Los resultados obtenidos de la cantidad de mano de obra requerida medida en
horas hombre para hacer un piso de mampostería se presentan en seguida (los
datos incluyen mampostería interior y fachada).
MIC 2003 – II - 35
30
Mampostería Proyecto X
5
7
9
11
13
15
17
19
0 5 10 15 20 25
Producción acumulada (piso)
Dur
ació
n (h
oras
-hom
bre)
Gráfica N° 1 Curva de consumo cuadrilla de mampostería Proyecto X
Mampostería Proyecto Y
151719212325272931
0 5 10 15 20
Producción acumulada (Piso)
Dur
ació
n (
hora
s-ho
mbr
e)
Gráfica N° 2 Curva de consumo cuadrilla de mampostería Proyecto Y
MIC 2003 – II - 35
31
Mampostería Proyecto Z
10
15
20
25
30
35
0 5 10 15 20
Producción acumulada (Piso)
Du
raci
ón
(h
ora
s-h
om
bre
)
Gráfica N° 3 Curva de consumo cuadrilla de mampostería Proyecto Z
Analizando las gráficas anteriores se puede ver que ninguna de ellas muestra
una curva de aprendizaje evidente. Esta curva se identificaría al ser
decreciente la duración en horas hombre por piso de mampostería ejecutado.
Al aplicar una línea de tendencia para todas las gráficas, se observa sin
embargo, que las cuadrillas de los proyectos X y Z tienen un comportamiento
un tanto más eficiente que la cuadrilla del proyecto Y. Mientras que la duración
requerida por piso de mam postería va disminuyendo para los dos primeros
proyectos revelando algún incremento en la productividad, en el proyecto Y la
línea de tendencia no muestra ninguna mejora en el rendimiento.
La gráfica donde se presenta la cantidad de mano de obra utilizada por metro
cuadrado de mampostería es la siguiente:
MIC 2003 – II - 35
32
Consumo cuadrillas de mampostería
0.0
0.1
0.2
0.3
0.4
0.5
0.6
0.7
0.8
0 5 10 15 20 25
Producción acumulada (m2)
Dur
ació
n (h
oras
-hom
bre)
Proyecto X
Proyecto Y
Proyecto Z
Gráfica N° 4 Curvas de consumo cuadrillas de mampostería
Esta gráfica muestra que el rendimiento de las cuadrillas es un tanto similar con
consumos de mano de obra por metro cuadrado de mampostería que varían
entre 0.3 a 0.7 horas-hombre/m 2 para rendimientos equivalentes de 3.33 a
1.43 m2/horas-hombre. Por otro lado la gráfica muestra una gran variabilidad
en los consumos de mano de obra encontrados sin manifestar de manera
alguna la presencia del fenómeno de curva de aprendizaje.
4.1.1.3 GROUTING O MORTERO DE INYECCIÓN
El grouting es una actividad propia del sistema de mampostería estructural.
Consiste en inyectar concreto a las celdas de los bloques de mampostería.
Esta actividad provee resistencia a la vivienda y de aquí su importancia. La
cantidad de celdas que van inyectadas con concreto depende del diseño
estructural de la vivienda, y este mismo diseño determina cuales celdas llevan
refuerzo.
MIC 2003 – II - 35
33
Las cuadrillas de grouting están conformadas por oficinales y ayudantes, y para
los proyectos estudiados presentan la siguiente configuración:
Proyecto N° de oficiales N° de ayudantes
Proyecto X 2 1
Proyecto Y 1 3
Proyecto Z 1 4
Tabla N° 2 Conformación cuadrillas de grouting
Los consumos de mano de obra de las cuadrillas de grouting fueron medidos
por piso. Posteriormente estos datos se pasaron a metros lineales, unidad
típica de medida de esta actividad.
Los resultados de la cantidad de mano de obra de grouting requerida por piso
se presentan enseguida.
Grouting Proyecto X
4
5
6
7
8
9
10
0 5 10 15 20 25 30 35
Producción acumulada (Piso)
Du
raci
ón
(h
ora
s-h
om
bre
)
Gráfica N° 5 Curva de consumo cuadrilla Grouting Proyecto X
MIC 2003 – II - 35
34
Grouting Proyecto Y
4
6
8
10
12
0 5 10 15 20
Producción acumulada (Piso)
Dur
ació
n (h
oras
-hom
bre)
Gráfica N° 6 Curva de consumo cuadrilla Grouting Proyecto Y
Grouting Proyecto Z
468
1012
14161820
0 5 10 15 20
Producción acumulada (Piso)
Dur
ació
n (h
oras
-hom
bre)
Gráfica N° 7 Curva de consumo cuadrilla Grouting Proyecto Z
MIC 2003 – II - 35
35
Las curvas de producción anteriores no muestran el fenómeno de curva de
aprendizaje. El comportamiento de las horas -hombre requeridas por piso es
bastante aleatorio. Sólo si se aplica una línea de tendencia se observa que la
cuadrilla de grouting del proyecto Y presenta un consumo decreciente lo que
significa que el rendimiento va en aumento. Por el contrario las cuadrillas de
los proyectos X y Z muestran un comportamiento poco eficiente (especialmente
la última) al presentar una línea de tendencia donde la duración requerida
permanece constante o aumenta a medida que la producción acumulada crece.
Para hacer una comparación directa entre las distintas cuadrillas de los
proyectos estudiados se requiere presentar los datos en metros lineales de
grouting. A continuación se muestran los resultados considerando las
cantidades de obra correspondientes para cada piso de cada proyecto.
Consumo cuadrillas Grouting
0.00
0.04
0.08
0.12
0.16
0.20
0 5 10 15 20 25
Producción acumulada (ml)
Dur
ació
n (h
oras
-hom
bre)
Proyecto X
Proyecto Y
Proyecto Z
Gráfica N° 8 Curvas de consumo cuadrillas de Grouting
MIC 2003 – II - 35
36
La gráfica anterior revela un rendimiento bastante variable para todas las
cuadrillas. En términos generales la cuadrilla del proyecto X es más eficiente,
pero al final muestra un comportamiento en el que el rendimiento decrece dado
el aumento de las horas-hombre requeridas por metro lineal de grouting. Los
datos oscilan entre 0.05 horas -hombre/ml para un rendimiento de 20 ml/horas-
hombre y 0.17 horas-hombre/ml para un rendimiento de 5.88 ml/horas-hombre.
En ninguna de las cuadrillas se puede observar el fenómeno de curva de
aprendizaje, y por el contrario se evidencia que existen factores que afectan
considerablemente el rendimiento impidiendo que este mejore con el tiempo a
medida que la actividad se ejecuta un mayor número de veces.
4.1.1.4 PLACA DE ENTREPISO
La placa de entrepiso consiste en la actividad por medio de la cual se elaboran
las losas que sirven de soporte para cada piso. Esta actividad en todas las
obras es una actividad crítica que define muchas veces las duración del
proyecto ya que de ella dependen actividades como la mampostería y el
grouting.
El proceso incluye:
- Colocación de obra falsa.
- Colocación de formaleta. En las tres obras seleccionadas se utiliza
formaleta metálica.
- Colocación refuerzo de la placa
- Vaciado concreto para placa
- Afinado placa
Las cuadrillas de esta actividad presentan bastantes variaciones en su
conformación, y constantemente utilizan obreros temporales de acuerdo con
MIC 2003 – II - 35
37
las necesidades de la obra en el momento. El proceso es bastante intenso y
normalmente se emplean cuadrillas numerosas para su ejecución.
La unidad definida para medir la actividad fue placa. Posteriormente se
realizaron los cálculos pertinentes y se hallaron los consumos de mano de obra
por metro cuadrado de placa que es la unidad común de la actividad.
En seguida se presentan las curvas de producción de horas-hombre por placa
para los diferentes proyectos. Cabe destacar que la obra Y presenta una
particularidad al tener una prelosa prefabricada. Los datos mostrados de este
proyecto corresponden a los consumos de mano de obra para la elaboración
de la losa de concreto secundario que va sobre la prelosa.
Placa de entrepiso Proyecto X
10
12
14
16
18
20
0 2 4 6 8 10 12
Producción acumulada (Placa)
Dur
ació
n (h
oras
-hom
bre)
Gráfica N° 9 Curva de consumo actividad placa de entrepiso Proyecto X
MIC 2003 – II - 35
38
Placa entrepiso concreto secundario Proyecto Y
10
12
14
16
18
20
0 2 4 6 8 10 12
Producción acumulada (Placa)
Dur
ació
n (h
oras
-hom
bre)
Gráfica N° 10 Curva de consumo actividad placa de entrepiso Proyecto Y
Placa de entrepiso Proyecto Z
10
12
14
16
18
20
0 2 4 6 8 10 12
Producción acumulada (Placa)
Dur
ació
n (h
oras
-hom
bre)
Gráfica N° 11 Curva de consumo actividad placa de entrepiso Proyecto Z
MIC 2003 – II - 35
39
Las gráficas anteriores no muestran de manera evidente el fenómeno de curva
de aprendizaje. El comportamiento de las cuadrillas de los dos primeros
proyectos es bastante variable. Al aplicar una línea de tendencia sobre los
consumos se visualiza que la cuadrilla del proyecto X presenta un
comportamiento general favorable al reducir las horas-hombre necesarias a
medida que se elaboran más placas. La cuadrilla del proyecto Y por el
contrario a medida que hace más placas utiliza más tiempo, lo que pone de
manifiesto una pérdida de eficiencia. El rendimiento de la cuadrilla del proyecto
Z es bastante constante, pero no muestra un incremento de su productividad al
realizar un mayor número de veces la actividad.
La gráfica de comparación de los rendimientos de las cuadrillas de los tres
proyectos muestra la producción por metro cuadrado de placa y se presenta a
continuación.
Consumo Cuadrillas Placa entrepiso
0.40
0.50
0.60
0.70
0.80
0.90
0 2 4 6 8 10 12
Producción acumulada (m2)
Dur
ació
n (h
oras
-hom
bre)
Proyecto X
Proyecto Y
Proyecto Z
Gráfica N° 12 Curvas de consumo actividad placa de entrepiso
MIC 2003 – II - 35
40
De acuerdo con los consumos presentados, las tres cuadrillas muestran un
comportamiento bastante variable. Ninguna de ellas mejora su productividad a
medida que aumenta la producción acumulada. Los rendimientos varían desde
1.16 m2/horas-hombre (con consumo de 0.86 horas-hombre/m2) hasta 1.85
m2/horas-hombre (con consumo de 0.54 horas -hombre/m2)
Los resultados anteriores demuestran que se deben encontrar las condiciones
apropiadas para obtener un incremento de la productividad de las cuadrillas o
al menos conseguir que los rendimientos no sean tan dispersos. Para lograrlo
se deben controlar los factores que afectan dichos rendimientos, los cuales se
mencionarán más adelante.
4.1.1.5 CUBIERTA
Los tres proyectos seleccionados presentan cubiertas similares en tejas de
fibrocemento o ajover apoyadas sobre correas metálicas. La actividad incluye
la adecuación y colocación de las correas y de la cubierta.
Las cuadrillas están conformadas de la siguiente manera:
Proyecto N° Oficiales N° Ayudantes
Proyecto X 1 1
Proyecto Y 1 3
Proyecto Z 1 3
Tabla N° 3 Conformación cuadrillas de cubierta
La unidad de medida para la actividad fue vivienda. Las gráficas de consumo
de mano de obra son las siguientes:
MIC 2003 – II - 35
41
Cubierta Proyecto X
2
4
6
8
10
0 5 10 15 20 25
Producción acumulada (vivienda)
Du
raci
ón
(h
ora
s-h
om
bre
)
Gráfica N° 13 Curva de consumo cuadrilla de cubierta Proyecto X
Cubierta Proyecto Y
4
6
8
10
0 2 4 6 8 10 12 14
Producción acumulada (vivienda)
Du
raci
ón
(h
ora
s-h
om
bre
)
Gráfica N° 14 Curva de consumo cuadrilla de cubierta Proyecto Y
MIC 2003 – II - 35
42
Cubierta Proyecto Z
6
8
10
12
0 2 4 6 8 10 12 14
Producción acumulada (vivienda)
Du
raci
ón
(h
ora
s-h
om
bre
)
Gráfica N° 15 Curva de consumo cuadrilla de cubierta Proyecto Z
El comportamiento de las cuadrillas de las tres obras es bastante homogéneo
comparado con el de las cuadrillas de las demás actividades estudiadas.
Evidentemente ninguna de las curvas muestra la forma de curva de
aprendizaje, sin embargo la línea de tendencia revela un comportamiento
favorable para las tres cuadrillas al ser decreciente. Esto significa que de
alguna manera las horas-hombre requeridas por cubierta van disminuyendo a
medida que se realiza un mayor número de viviendas.
Para comparar el rendimiento de las tres cuadrillas se presenta la gráfica de
consumo de mano de obra expresada en metro cuadrado.
MIC 2003 – II - 35
43
Consumo Cuadrillas de cubierta
0.0
0.1
0.2
0.3
0.4
0.5
0 5 10 15
Producción acumulada (vivienda)
Du
raci
ón
(h
ora
s-h
om
bre
)
Proyecto X
Proyecto Y
Proyecto Z
Gráfica N °16 Curvas de consumo cuadrillas de cubierta
La gráfica muestra un comportamiento bastante diferenciado para las tres
cuadrillas. La cuadrilla más eficiente es la del proyecto X, seguida por la
cuadrilla del proyecto Y. Los rendimientos de cada cuadrilla no son muy
variables, sin embargo entre ellas si se encuentran diferencias apreciables.
Mientras la cuadrilla del proyecto Z alcanza un rendimiento máximo de 2.56
m2/horas-hombre (consumo de 0.39 horas -hombre/m2) , la cuadrilla del
proyecto Y logra una productividad de 3.45 m2/horas-hombre (consumo de 0.29
horas -hombre/m2), y la cuadrilla del proyecto X alcanza 5.88 m2/horas -hombre
(0.17 horas-hombre/m 2 de consumo).
4.2 FACTORES QUE INCIDEN EN EL RENDIMIENTO DE LA MANO DE
OBRA
De acuerdo con los resultados obtenidos para cada proyecto, las curvas de
consumo presentan un comportamiento altamente variable que impide apreciar
el fenómeno de curva de aprendizaje. Ninguna de las cuadrillas muestra de
manera clara una reducción de las horas-hombre requeridas por unidad de
medida de la actividad, que supondría un aumento de su productividad al
efectuar un trabajo repetitivo.
MIC 2003 – II - 35
44
Con el fin de encontrar aquellos factores que inciden considerablemente en el
rendimiento de las cuadrillas de mano de obra, se realizó una documentación
de los proyectos estudiados. La evaluación de los factores que alteran el
consumo de las cuadrillas en horas hombre, permite identificar qué medidas se
deben tomar en proyectos futuros con el fin de conseguir la máxima
productividad posible de la mano de obra aplicando para ello el concepto de
curva de aprendizaje.
Los factores que tradicionalmente se consideran afectan el rendimiento y
consumo de las cuadrillas de mano de obra incluyen [Page 1997]:
- Economía general: se refiere a la s ituación económica de la nación o área
específica donde se desarrolla el proyecto. Dentro de esta categoría se
considera la disponibilidad de mano de obra especialmente si es calificada,
disponibilidad de supervisores como maestros y residentes, y disponibilidad de
insumos.
- Aspectos laborales: hacen referencia a aspectos como el tipo de contrato
de los trabajadores, incentivos que se les proporcione, salarios justos de
acuerdo con la labor realizada, ambiente de trabajo, etc.
- Clima: este es uno de los factores más difíciles de controlar por parte del
constructor. Las condiciones meteorológicas influyen dramáticamente en la
ejecución de algunas actividades, especialmente si son a la intemperie.
- Actividad: el grado de dificultad, riesgo e interferencias o interrupciones que
pueda presentar un actividad alteran el rendimiento de las cuadrillas que la
ejecutan. Así mismo la tipicidad (alto número de repeticiones en la misma
actividad) y el espacio disponible para trabajar afectan el rendimiento del
personal. A mayor número de repeticiones la productividad debe
incrementarse hasta alcanzar su máximo valor, y existe un espacio mínimo
requerido para desarrollar el trabajo por debajo del cual el rendimiento tiende a
disminuir.
MIC 2003 – II - 35
45
- Equipo y herramientas: los instrumentos disponibles para complementar la
labor de las cuadrillas son fundamentales para permitir una mayor
productividad de la mano de obra. Debe tenerse en cuenta también que el
estado en que se encuentran dichos instrumentos es un aspecto importante a
considerar.
- Supervisión: la calidad y experiencia del personal encargado de la
supervisión de las operaciones en la obra, influye de manera importante en la
productividad esperada. Una supervisión adecuada supone un aumento de la
productividad por la seguridad que se obtiene en el trabajo efectuado y por
reducir el número de unidades defectuosas que deben ser reparadas o
repetidas.
- Trabajador: es fundamental considerar la situación personal y anímica de
los trabajadores, ya que dependiendo de esta la productividad esperada puede
variar considerablemente. Dentro de esta categoría se incluye el ritmo de
trabajo al que es sometido el empleado; existe un punto donde la productividad
alcanzada es máxima y por debajo de esta el trabajador tenderá a disminuir su
rendimiento al sentirse agotado. Algunos trabajadores se especializan en
ciertas actividades; este tipo de mano de obra logra rendimientos superiores a
los esperados para un trabajador raso que no tiene el mismo grado de
experiencia.
Partiendo de los factores reconocidos en la bibliografía y de acuerdo a la
documentación lograda para las obras de vivienda de interés social evaluadas,
se encontraron factores particulares que inciden en mayor proporción sobre los
rendimientos de las cuadrillas de las actividades estudiadas. A continuación se
hace un reconocimiento de los factores propiamente de obra que alteran la
productividad de la mano de obra y que se originan en algunos casos en
decisiones administrativas.
MIC 2003 – II - 35
46
1. Suministro de concreto: en algunas obras el suministro de concreto no es lo
suficientemente eficiente. Cuando el concreto es elaborado en obra pueden
existir tiempos muertos mientras se prepara; esto sucede cuando la materia
prima como el cemento no permanece dentro de la obra y debe esperarse
hasta que se traiga. Además dado que existen bastantes actividades
necesitadas de este insumo, si no se programa adecuadamente el suministro
del material, cada cuadrilla deberá esperar que le despachen el mortero en la
cantidad requerida, cosa que no se garantiza siempre.
Cuando el concreto es suministrado por un proveedor a través de mixer, se
requiere que este proveedor sea cumplido con la entrega de pedidos tanto en
tiempo como en cantidad. El retraso o incumplimiento por parte del proveedor
genera contratiempos en la productividad de la cuadrilla alterándola
significativamente.
De acuerdo con las observaciones hechas, este factor altera
considerablemente el rendimiento de las cuadrillas de cimentaciones, grouting
y placa de entrepiso, en las que el concreto es el principal insumo.
2. Disponibilidad de materiales: es claro que la falta de materiales impide que
se ejecute el trabajo. La disponibilidad de materiales depende directamente de
decisiones de la administración, sin embargo este factor no sólo detiene el
desarrollo de la actividad sino que también le quita continuidad al trabajo de la
cuadrilla rompiendo de alguna forma la posibilidad de utilizar el fenómeno de
curva de aprendizaje para el mejoramiento de la productividad.
3. Entrega oportuna de actividades predecesoras: en algunas ocasiones el
rendimiento de algunas actividades altera el rendimiento de sus sucesoras.
Cuando el trabajo de la actividad predecesora no se entrega oportunamente, la
cuadrilla de la actividad que le sigue no puede realizar su labor o solo puede
hacerlo parcialmente.
MIC 2003 – II - 35
47
4. Transporte de material: el transporte de material incide significativamente
en el rendimiento de las cuadrillas. La presencia de la torregrúa facilita el
manejo de los materiales, especialmente cuando se trabaja en altura y se
transportan materiales grandes y pesados. Debe tenerse presente que una
programación adecuada en la asignación del equipo o herramientas para el
transporte (según la disponibilidad que se tenga) para las actividades que
requieran de su ayuda, evita que las cuadrillas tengan tiempos muertos
mientras esperan que el equipo se desocupe.
5. Interferencia entre actividades: la interferencia entre actividades se debe a
una falla en la programación, generalmente ocasionada por retrasos en
algunas actividades. El factor afecta principalmente el espacio disponible para
que se realicen varias actividades simultáneamente. Esta característica es
especialmente importante entre las actividades de mampostería y placa, y está
condicionada por el área en planta de la vivienda, que para las proyectos
investigados es bastante limitada.
6. Orden en la obra: un orden y aseo adecuado de la obra impide que se
presenten accidentes que alteren la productividad del personal. Estos
accidentes no sólo pueden poner en riesgo a los trabajadores sino que pueden
afectar la labor de algunos equipos.
7. Continuidad en el trabajo de la misma cuadrilla: en la mayoría de las obras
las cuadrillas constantemente pierden continuidad en la actividad que realizan,
esto se origina en los factores antes mencionados y evita que el aprendizaje
del personal obrero sea progresivo, provocando que su rendimiento no
aumente a medida que realiza un trabajo repetitivo. Así mismo, existe una gran
aleatoriedad en los grupos que realizan algunas actividades (especialmente en
aquellas que requieren de un uso masivo de mano de obra como son las
actividades de placa de entrepiso y cimentaciones) lo que le resta continuidad
al grupo de trabajo, impidiendo de esta forma que se establezcan cuadrillas
fijas que le permitan a los trabajadores definir claramente su función dentro de
la actividad.
MIC 2003 – II - 35
48
Algunos de estos factores (especialmente los dos primeros) están sujetos a
decisiones administrativas. Estas decisiones se relacionan principalmente con
el ritmo de las ventas y con los proveedores seleccionados.
Para el primer caso, se recomienda (siempre que sea posible) tener una
gestión en ventas impecable, con unas preventas lo suficientemente altas que
garanticen el trabajo del personal de obra durante un buen tiempo. Lo anterior
permite que las cuadrillas realicen un número considerable de repeticiones de
la misma actividad de manera continua. Estas características proporcionan el
ambiente propicio para que el fenómeno de curva de aprendizaje se presente y
pueda ser aprovechado. Para que esto se dé efectivamente se debe tratar que
las condiciones de la obra sean lo más idóneas posible con un suministro
adecuado de materiales, un clima de trabajo favorable, unas cuadrillas
conformadas correctamente donde se incluya personal especializado si es
necesario, y con una supervisión apropiada.
Por el lado de los proveedores seleccionados, se debe tener en cuenta que un
proveedor elegido equivocadamente porque suministra un precio menor al de la
competencia puede ser un arma de doble filo. Si este personaje no cumple con
las condiciones requeridas como cumplimiento en la entrega, la máxima
productividad posible de la mano de obra nunca podrá alcanzarse.
Además de los aspectos antes mencionados, debe tenerse en cuenta la
incidencia que tiene el instrumento de la subcontratación en la falta de
mejoramiento de la productividad de la mano de obra en proyectos de vivienda
de interés social con grandes volúmenes de unidades construidas. Todo se
basa en el hecho de que al subcontratar, el contratista se aísla de los riesgos
incurridos por el subcontratista en la actividad subcontratada. Algunos de los
riesgos que pueden presentarse son positivos, como el hecho de que haya una
mejor productividad que la planeada; pero esa mejor productividad no afecta al
contratista, y por lo tanto no se ve en la necesidad de incentivarla. De esta
forma el contratista está perdiendo la oportunidad de ser más eficiente en su
MIC 2003 – II - 35
49
obra, y deja toda la responsabilidad al respecto en el subcontratista, el cual no
se ve muy afectado si el rendimiento mejora progresivamente ya que su
contrato se limita a entregar una cantidad establecida de cierta actividad dentro
de un plazo previamente estipulado.
MIC 2003 – II - 35
50
5. COSTOS INDIRECTOS EN PROYECTOS DE
VIVIENDA DE INTERÉS SOCIAL
En los proyectos de construcción inmobiliaria, los costos indirectos constituyen
un rubro difícil de evaluar por los diferentes esquemas que se han adoptado de
acuerdo con la estructura administrativa que manejan las empresas.
Algunas compañías incluyen dentro de sus costos indirectos costos
comerciales, costos financieros, y costos por permisos, licencias y trámites de
los proyectos. A pesar de la diferencia que se pueda presentar en la estructura
de costos indirectos, dentro de estos siempre se consideran los costos de
administración y gerencia y los gastos generales.
En general los costos indirectos se dividen en costos indirectos de obra y
costos indirectos de oficina ó costos indirectos de proyecto según la asignación
que se haga a cada uno de los proyectos que posea la compañía constructora.
Los costos indirectos de obra se refieren casi siempre a los costos por personal
y a los gastos generales del proyecto. Los costos por personal incluyen los
trabajadores (profesionales y no profesionales) en obra que dependen
directamente de la administración. Este personal se encarga de la supervisión,
control y organización de la obra y se paga según el tiempo trabajado. Los
gastos generales consideran gastos por celaduría (si es realizada por una
compañía de vigilancia privada independiente), material de oficina, etc. Los
costos indirectos de obra pueden ser cuantificados de manera exacta y son
proporcionales a la duración del proyecto. Estos costos dependen de la
estructura administrativa que se maneje en la obra, y de la organización que se
tenga.
Los costos indirectos de oficina incluyen por su parte los costos del personal en
oficina y los costos directos de la administración. Dentro de los costos por
MIC 2003 – II - 35
51
personal se consideran los honorarios por diseño, construcción, administración
y gerencia. La cuantificación de estos costos en firmas grandes que realizan
varios proyectos al mismo tiempo, siempre ha sido complicada dado que es
bastante difícil calcular cual es el esfuerzo invertido en cada uno de ellos.
Las diferentes empresas han adoptado distintos esquemas de asignación de
costos indirectos de oficina para cada proyecto. Algunas compañías asignan
costos de acuerdo con el tiempo invertido, otras lo hacen según el grado de
dificultad del proyecto, y otras por su parte han definido un porcentaje estándar
sobre las ventas o costos directos que se carga a los proyectos como costos
indirectos de oficina. Este porcentaje es determinado a partir del registro
histórico de cada empresa, pero no garantiza que la asignación sea exacta.
Durante los últimos años esta última metodología ha sido la más utilizada por
las empresas del sector constructor de vivienda en Colombia.
Los costos indirectos constituyen un costo fijo prácticamente para los proyectos
de vivienda, y esto significa igual que en la industria manufacturera, que para
un mayor volumen de producción se reduce el peso que tienen estos costos
dentro de los costos totales. Partiendo de esta base, en proyectos con grandes
volúmenes de unidades de vivienda construidas la participación que tienen los
costos indirectos dentro del costo total del proyecto debe disminuir. Con el fin
de corroborar este fenómeno y determinar cual podría ser la optimización que
se alcanzaría en estos costos utilizando las ventajas de la economía de escala
se llevó a cabo la investigación que se presenta enseguida.
El trabajo enfoca su atención en los costos indirectos de personal tanto en obra
como en oficina; también se consideraron los gastos generales pero
únicamente los generados por la celaduría en los diferentes proyectos de
construcción de vivienda de interés social.
Se seleccionaron cuatro empresas constructoras que facilitaron información
sobre los costos indirectos que manejan. Tres de estas firmas corresponden a
las empresas más grandes del sector y por lo tanto ofrecen información
MIC 2003 – II - 35
52
representativa sobre los costos que se manejan actualmente en los proyectos
de vivienda popular. Las compañías vinculadas con el estudio se presentan
como Constructora 1 ,2 ,3 y 4, y se reservan sus nombres reales por
cuestiones de seguridad.
La investigación se realizó mediante visitas a las diferentes obras y entrevistas
en oficina. Para recolectar la información en obra se utilizaron dos tipos de
formatos elaborados por la autora del informe. En el primero se definen las
características generales del proyecto, y en el segundo se consignan los datos
sobre el personal de apoyo en obra discriminado en profesional y no
profesional y el costo que tiene este personal por mes. Para mayor detalle, el
esquema de los formatos se presenta al final en los anexos del informe.
5.1 COSTOS INDIRECTOS EN OBRA
Para determinar los costos indirectos en obra que se manejan en los proyectos
de vivienda de interés social, se realizaron visitas a 19 proyectos que se
encontraban en construcción durante el primer semestre de 2003. Dentro de
estos proyectos, seis son ejecutados por la constructora 3, siete son propiedad
de la constructora 1, cinco son construidos por la constructora 2 y uno
pertenece a la constructora 4.
La mayor parte de los proyectos corresponden a proyectos de viviendas
elaboradas en el sistema de mampostería estructural. Solo unos pocos
proyectos son de apartamentos construidos en su mayoría en el sistema
outinord.
A continuación se presenta un resumen de las principales características de los
proyectos de vivienda popular estudiados.
MIC 2003 – II - 35
53
Tabla N° 4 Generalidades de los proyectos de vivienda de interés social
Proyecto Empresa
constructora Tipo de
proyecto N°
viviendas
Duración construcción
(meses) Sistema constructivo
Área vivienda
típica (m2)
Precio vivienda típica
$
Precio vivienda
típica SMMLV
A Constructora 3 Casas 705 14 Mampostería Estructural 67.46 $ 21,600,000 65 B Constructora 3 Casas 397 10 Mampostería Estructural 58 $ 25,000,000 75 C Constructora 3 Casas 239 8 Mampostería Estructural 65.95 $ 20,000,000 60 D Constructora 3 Casas 152 8 Mampostería Estructural 70 $ 32,000,000 96 E Constructora 3 Apartamentos 80 12 Outinord 67 $ 41,000,000 123 Z Constructora 3 Casas 290 13 Mampostería Estructural 70 $ 39,775,000 120 G Constructora 1 Casas 64 6 Mampostería Estructural 65.96 $ 30,500,000 92 H Constructora 1 Apartamentos 232 12 Outinord 55.2 $ 38,100,000 115 Y Constructora 1 Casas 630 22 Mampostería Estructural 75 $ 32,750,000 99 J Constructora 1 Casas 310 10 Mampostería Estructural 73 $ 33,200,000 100 K Constructora 1 Casas 376 20 Mampostería Estructural 77 $ 41,700,000 126 L Constructora 1 Apartamentos 120 10 Mampostería Estructural 52.3 $ 33,500,000 101 M Constructora 1 Casas 120 12 Mampostería Estructural 74 $ 43,600,000 131 X Constructora 2 Casas 784 15 Mampostería Estructural 62.22 $ 21,000,000 63 O Constructora 2 Casas 1058 15 Mampostería Estructural 42.5 $ 19,100,000 58 P Constructora 2 Casas 432 9 Mampostería Estructural 54.5 $ 21,600,000 65 Q Constructora 2 Casas 2072 23 Mampostería Estructural 52 $ 22,000,000 66 R Constructora 2 Casas 250 8 Mampostería Estructural 57 $ 23,240,000 70 S Constructora 4 Casas 381 6 Mampostería Estructural 28.36 $ 16,650,000 50
MIC 2003 – II - 35
54
De acuerdo con los datos obtenidos, los proyectos oscilan entre 64 y 2072
viviendas construidas. Esto proporc iona un rango amplio que permite ver el
comportamiento de los costos indirectos según el tamaño del proyecto.
El área de las viviendas varía entre 28 y 77 m2 construidos, pero la gran
mayoría de los proyectos ofrecen viviendas entre 50 y 70 m2. Así mismo el
precio de las viviendas oscila entre 50 y 131 salarios mínimos mensuales
legales vigentes. Cabe destacar que el valor del metro cuadrado construido de
estos proyectos varía entre $300,000 y $690,000 según su localización.
5.1.1 ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA DEL PERSONAL EN OBRA
Los costos indirectos en obra, específicamente los costos por honorarios,
dependen de la estructura administrativa u organizacional del personal. Cada
empresa constructora tiene una estructura organizacional típica que se repite
en la mayoría de sus proyectos, con pequeñas modificaciones de acuerdo con
las características particulares de cada uno de ellos.
Para mayor detalle, a continuación se describe la estructura administrativa
estándar del personal en obra que tiene cada una de las constructoras
vinculadas.
Constructora 1
Las obras de la constructora 1 presentan un esquema definido que varía muy
poco entre una y otra. Generalmente las modificaciones de la estructura
administrativa de los distintos proyectos se presentan en el número de
personas que conforman la cuadrilla de administración que hace parte del
personal operativo de la obra. El organigrama típico de las obras es el
siguiente:
MIC 2003 – II - 35
55
Figura N° 3 Organigrama típico en obras de la constructora 1
La oficina principal no hace parte del personal de obra, pero es la responsable
de toda la estructura. El personal operativo está conformado por la cuadrilla de
administración (personal obrero que depende de la compañía) y los
subcontratistas encargados de la construcción. La cuadrilla de administración
en la mayoría de los casos se compone de ejeros, herreros, operario de
torregrúa y cortador de ladrillo.
Por lo general el personal profesional corresponde al director de obra y
residente. En algunas obras el encargado de la gestión humana y el auxiliar
administrativo también son profesionales o tecnólogos. El almacenista, el
maestro o contramaestro y el personal operativo conforman el personal no
profesional en gran parte de las obras.
Constructora 2
El esquema del personal en obra manejado en las obras de esta firma es el
siguiente:
Oficina principal
Director de obra
Residente de obra
Maestro o
Contramaestro
Personal operativo
Gestión humana Almacenista Auxiliar administrativo
Celaduría
MIC 2003 – II - 35
56
Figura N° 4 Organigrama típico en obras de la constructora 2
A simple vista la estructura organizacional es semejante a la de la constructora
1. La diferencia radica en que en la constructora 2 el director de obra no es
exclusivo para una sola obra, sino que se rota entre varios proyectos que se
estén ejecutando al mismo tiempo. Debe destacarse que el cargo de
subdirector de obra es nuevo y solo se aplica en algunos proyectos. Este
subdirector a su vez también reparte sus funciones entre varios proyectos
aunque en menor proporción que el director de obra.
En general, el personal profesional en obra corresponde al director de obra,
subdirector de obra, residente y auxiliar administrativo. El personal restante es
no profesional en la mayoría de los casos.
Constructora 3
Al igual que las otras empresas mencionadas anteriormente, la estructura del
personal en obra que presenta la constructora 3 es similar. El organigrama
Oficina principal
Director de obra
Residente de obra
Maestro o
Contramaestro
Personal operativo
Auxiliar de oficina
Almacenista Mensajero
Celaduría
Subdirector de obra
MIC 2003 – II - 35
57
típico de las obras de esta compañía dedicada a la construcción de vivienda se
muestra enseguida:
Figura N° 5 Organigrama típico en obras de la constructora 3
Por lo general las obras de esta firma carecen de cuadrilla de administración.
Esto significa que el personal operativo corresponde exclusivamente al
personal subcontratado para llevar a cabo la obra, aunque en algunas obras
existe un operador de máquinas que también depende de la compañía. Los
maestros y contramaestros dependen a su vez del subcontratista. La llavera es
la persona responsable de las llaves una vez se colocan las puertas a las
viviendas. El personal de postventas está conformado por oficiales y
ayudantes encargados de realizar los trabajos por reclamos de los propietarios
cuando se ha hecho entrega de las casas.
En la mayoría de los proyectos el personal profesional corresponde al director
de obra, residente y jefe de postventas. El personal restante es no profesional.
Constructora 4
A diferencia de las demás empresas, la constructora 4 es una compañía
pequeña que se dedica a la construcción de vivienda popular. La organización
Oficina principal
Director de obra
Residente de obra
Personal operativo
Almacenista Llavera Celaduría
Auxiliar almacén
Jefe de postventas
Personal de postventas
MIC 2003 – II - 35
58
del personal en obra que maneja esta empresa es similar al de las otras firmas.
La estructura organizacional es la siguiente:
Figura N° 6 Organigrama típico en obras de la constructora 4
El personal profesional de la obra está conformado por el director de obra, el
residente de obra y el auxiliar de oficina. El personal restante es no
profesional. El personal operativo se divide en el personal por administración
que depende de la compañía y el personal subcontratado.
El director de obra y el auxiliar de oficina no se dedican exclusivamente a un
solo proyecto. Ellos reparten sus funciones entre las obras que se estén
llevando a cabo simultáneamente.
5.1.2 COSTOS DEL PERSONAL EN OBRA
El personal de apoyo en obra que depende de la oficina principal, y se
encuentra representado en los organigramas anteriores, se paga por tiempo
trabajado y no por cantidad ejecutada como se hace con el personal
subcontratado. Este personal pertenece a la nómina de cada una de las
Oficina principal
Director de obra
Residente de obra
Personal operativo
Almacenista Celaduría
Auxiliar de oficina
Maestro
MIC 2003 – II - 35
59
compañías y tiene derecho como cualquier trabajador a sus pagos y
prestaciones según lo estipula la ley.
La conformación del personal de apoyo puede variar con el tiempo de acuerdo
con la intensidad del trabajo que se maneje en la obra. Por lo general, al
comienzo del proyecto no se encuentra en obra todo el grupo, y solo cuando el
proyecto está en todo su apogeo, gracias a haber logrado un buen porcentaje
de las ventas, el personal de administración llega a su tope. Debido a estas
dificultades de cuantificación, en este trabajo se considera que el personal
presente corresponde al máximo posible, que en últimas es el que permanece
por un mayor lapso de tiempo en el proyecto.
Los proyectos vinculados con la investigación muestran el siguiente
comportamiento para el costo total del personal de apoyo en obra.
Costo total personal en obra
$ -
$ 100,000,000
$ 200,000,000
$ 300,000,000
$ 400,000,000
$ 500,000,000
$ 600,000,000
0 500 1000 1500 2000 2500N° viviendas
Co
sto
to
tal
Gráfica N° 17 Costo total del personal de administración en obra
Cada uno de los puntos de la gráfica representa una obra, y muestra el costo
del personal de apoyo en función del número de viviendas del proyecto. Se
observa que hay una gran dispersión de datos para los distintos proyectos
dado por la estructura administrativa de cada una de las empres as y la
duración de la construcción. Los costos presentados incluyen prestaciones y
MIC 2003 – II - 35
60
horas extra del personal y los gastos por celaduría. Aunque el valor de las
horas extras es difícil de cuantificar, se asumió un porcentaje del costo del
personal no profesional, de acuerdo con el registro histórico manejado en cada
una de las compañías.
Según el concepto de economía de escala, proyectos con una mayor cantidad
de viviendas permiten reducir el peso de los costos fijos (sean directos o
indirectos) dentro del costo total de la vivienda construida. Con el fin de
verificar que tan eficientes pueden llegar a ser los proyectos con un mayor
volumen de unidades construidas para amortizar los costos indirectos de obra,
específicamente los costos del personal que son prácticamente costos fijos, se
presentan a continuación los costos del personal de apoyo en obra por vivienda
para los proyectos analizados.
Costo del personal de obra por vivienda
$ -
$ 200,000
$ 400,000
$ 600,000
$ 800,000
$ 1,000,000
$ 1,200,000
$ 1,400,000
$ 1,600,000
$ 1,800,000
0 500 1000 1500 2000N° viviendas
Co
sto
del
per
son
al d
e ap
oyo
/ vi
vien
da
Gráfica N° 18 Costo del personal de apoyo en obra por vivienda
La gráfica muestra los costos del personal de administración en obra por
vivienda en función del tamaño del proyecto. Cada uno de los puntos
representa una obra diferente. Existe una gran dispersión entre los datos, sin
embargo, se puede ver que al aplicar una curva de tendencia los costos
MIC 2003 – II - 35
61
indirectos de obra disminuyen potencialmente con el incremento del número de
unidades construidas, reduciendo su incidencia en los costos de la vivienda.
De acuerdo con los resultados obtenidos, los costos del personal de apoyo en
obra por vivienda varían entre $1’700,000 y $200,000. Proyectos cercanos a
100 viviendas presentan un costo promedio de $1’000,000, y proyectos de más
de 700 viviendas muestran costos del personal de apoyo por vivienda de
$200,000. Este margen de operación tan amplio, permite advertir que se
puede alcanzar una reducción de hasta 2.5 salarios mínimos mensuales por
vivienda en los costos indirectos de obra, si se aprovechan las ventajas de la
economía de escala y se consideran ciertos factores con los que se consigue
una mayor productividad dentro de la obra.
Partiendo de lo mencionado anteriormente, y tomando como referencia la
participación que tienen los costos del personal de apoyo dentro de los costos
totales del proyecto, se puede observar en la siguiente gráfica su variación en
función del tamaño del proyecto.
% Costo personal en obra
0.00%
0.50%
1.00%
1.50%
2.00%
2.50%
3.00%
3.50%
4.00%
0 500 1000 1500 2000N° viviendas
% C
osto
per
sona
l en
obra
Gráfica N° 19 Participación del costo del personal de apoyo en obra en los
costos totales del proyecto
MIC 2003 – II - 35
62
Conforme al comportamiento de la curva de tendencia presentada en la gráfica,
a través del instrumento de la economía de escala se puede conseguir que los
costos indirectos del personal de apoyo en obra disminuyan su participación en
los costos totales del proyecto de un 3% a un 1%.
5.1.3 FACTORES QUE AFECTAN LOS COSTOS INDIRECTOS EN OBRA
La dispersión de los costos del personal de apoyo en obra encontrados en los
diferentes proyectos estudiados, obedece a varios factores que alteran su
comportamiento.
5.1.3.1 TAMAÑO DEL GRUPO DE APOYO EN OBRA
La cantidad de personas requeridas en cada obra como personal de apoyo
varía de acuerdo con la estructura administrativa que maneje cada firma
constructora y a las necesidades particulares de cada proyecto.
El costo del personal de apoyo en obra depende del número de personas que
lo conformen. Este personal se puede discriminar principalmente en
profesional y no profesional.
Para los proyectos vinculados con la investigación la cantidad de personas que
componen el grupo de apoyo en obra en función de la cantidad de viviendas
construidas es el siguiente:
MIC 2003 – II - 35
63
Personal de apoyo en obra
0
5
10
15
20
25
0 500 1000 1500 2000N° viviendas
N°
per
son
as
Gráfica N° 20 Cantidad de personal de apoyo en obra
El número de personas que conforman el personal de administración en obra
oscila entre 5 y 20. Existe un margen amplio de variación, y se observa al
comparar proyectos de tamaños similares, que algunos logran ser más
eficientes al utilizar un grupo de apoyo más pequeño.
Personal Profesional
0
1
2
3
4
5
0 500 1000 1500 2000N° viviendas
N°
per
son
as
Gráfica N° 21 Cantidad de personal profesional en obra
MIC 2003 – II - 35
64
La gráfica del personal profesional en obra muestra que su cantidad varía poco
con el número de viviendas construidas. En la mayoría de proyectos el número
de personas profesionales oscila entre 1 y 3. Algunas obras presentan valores
decimales para el número de personas empleadas, esto significa que ciertos
trabajadores reparten su tiempo entre varios proyectos.
Personal No profesional
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
0 500 1000 1500 2000N° viviendas
N°
pers
onas
Gráfica N° 22 Cantidad de personal no profesional en obra
La gráfica del personal no profesional de apoyo en obra muestra que es en
este rubro donde se presenta una dispersión alta entre los diferentes proyectos
representados por puntos. La mayoría de proyectos cuentan con grupos que
varían entre 4 y 10 personas. El grado de dispersión tan grande que existe
principalmente en proyectos entre 100 y 500 viviendas, se puede explicar
parcialmente en el hecho de que ciertos empleados que cumplen funciones
semejantes son subcontratados en algunas obras y en otras se consideran
dentro de la nómina del personal de administración.
MIC 2003 – II - 35
65
5.1.3.2 PERSONAL DE APOYO EN OBRA SEGÚN LA FIRMA
ENCARGADA DE LA CONSTRUCCIÓN
El costo del personal de apoyo varía de acuerdo con la estructura
administrativa en obra que maneja cada empresa constructora como ya se
había mencionado. Anteriormente se presentó el organigrama típico de cada
firma, sin embargo, debido al carácter único de cada proyecto el grupo del
personal de administración puede cambiar un poco, y así mismo el costo de
este está supeditado a otros factores como experiencia y antigüedad dentro de
la empresa.
Los costos del personal de apoyo en obra varían significativamente
dependiendo de la empresa constructora. A continuación se presenta la gráfica
de los costos del personal de apoyo en obra por vivienda discriminados por la
firma constructora a la que pertenecen.
Costo personal en obra/vivienda
$ -
$ 200,000
$ 400,000
$ 600,000
$ 800,000
$ 1,000,000
$ 1,200,000
$ 1,400,000
$ 1,600,000
$ 1,800,000
0 500 1000 1500 2000 2500N° viviendas
Cos
to to
tal /
N°
vivi
enda
s
Constructora 1Constructora 3Constructora 2
Constructora 4
Gráfica N° 23 Costo del personal de apoyo en obra por vivienda según la firma
constructora
MIC 2003 – II - 35
66
Cada punto representa una obra. Los costos entre las compañías estudiadas
difieren bastante. Se observa sin embargo que las constructoras 2, 3 y 4
presentan comportamientos similares en algunos de sus proyectos
especialmente si estos son mayores a las 300 viviendas.
5.1.3.3 COSTOS DEL PERSONAL DE APOYO SEGÚN LA DURACIÓN
DEL PROYECTO
Debido a que el personal de administración se contrata por tiempo, su costo
varía proporcionalmente con la duración de la construcción.
La duración de la obra depende de varios factores como la disponibilidad de
materiales, mano de obra y equipos, la productividad de la mano de obra, y
principalmente de la disponibilidad de recursos para poder ejecutar el proyecto.
Los recursos de un proyecto de vivienda de interés social provienen de las
ventas, y se dividen en la mayoría de los casos en recursos obtenidos a través
de subsidios y préstamos. Actualmente se exigen muchas garantías a los
compradores de VIS para que se les otorguen subsidios y préstamos, esto
dificulta la consecución de los recursos, aumentando la incertidumbre en el flujo
de ingresos y perjudicando en parte la duración del proyecto ya que no se dará
orden de comenzar la construcción hasta tanto no se haya superado el punto
de equilibrio en ventas, y así mismo la velocidad de la obra variará
proporcionalmente con el ritmo de las ventas. Proyectos que alcanzan unas
preventas altas tienen una ventaja bastante importante al reducir el riesgo del
flujo de ingresos, esto permite optimizar la duración de la construcción
haciéndola lo más corta posible.
La gráfica de duración de la obra vs costo total del personal en obra que se
presenta enseguida, muestra que a mayor duración los costos indirectos de
personal tienden aumentar. Esto significa que se debe optimizar la duración de
MIC 2003 – II - 35
67
la construcción para que estos costos no alteren de manera importante el costo
total del proyecto.
Duración vs Costo total personal en obra
$ -
$ 100,000,000
$ 200,000,000
$ 300,000,000
$ 400,000,000
$ 500,000,000
$ 600,000,000
0 5 10 15 20 25Duración (meses)
Co
sto
per
son
al e
n o
bra
Gráfica N° 24 Costo del personal de administración según la duración
de la obra
Duración vs N° v iv iendas
0
500
1000
1500
2000
2500
0 5 10 1 5 20 2 5
Duración (Meses)
N°
vivi
enda
s
Gráfica N° 25 Duración de la obra según el número de viviendas
MIC 2003 – II - 35
68
En la gráfica duración vs número de viviendas cada punto representa una obra.
La curva de tendencia muestra que a mayor número de viviendas la duración
del proyecto se incrementa, sin embargo llega un punto en que las duraciones
tienden a ser similares aunque el número de unidades construidas varíe
significativamente.
5.2 COSTOS INDIRECTOS DE OFICINA
Los costos indirectos de oficina corresponden a los costos y gastos de la
oficina principal generados por todas las actividades que realiza para planear y
desarrollar los proyectos de la compañía.
Dentro de los costos indirectos de oficina se incluyen los costos por honorarios
y los costos directos de la administración. Entre los costos por honorarios
generalmente se consideran los costos por diseño, programación y
presupuestos, comercialización, trámites, administración y gerencia.
Tradicionalmente se ha tenido un conflicto en la asignación de los costos de
oficina en cada proyecto, debido a lo difícil que resulta cuantificar el esfuerzo o
tiempo invertido en cada uno de ellos cuando las empresas realizan varios
s imultáneamente. Durante los últimos años, los costos indirectos de oficina se
han cargado en los distintos proyectos como un porcentaje de las ventas o de
los costos directos. Aunque esto es una manera algo inexacta de calcular los
costos indirectos del proyecto, la mayoría de las empresas utilizan esta
metodología.
Las firmas vinculadas con el estudio presentan una estructura organizacional
particular que define de cierta manera sus costos indirectos de oficina.
Las constructoras 2 y 3 se dedican a la construcción de vivienda, y son
compañías que manejan un volumen similar de proyectos de vivienda de
interés social en la ciudad de Bogotá. La constructora 4 es una firma que
MIC 2003 – II - 35
69
concentra su labor en la construcción de VIS, pero su tamaño es mucho menor
al de las otras organizaciones mencionadas debido al número de proyectos que
ejecuta durante el año. El caso de la constructora 1 es bastante particular ya
que esta firma no sólo se dedica a la construcción de vivienda, sino que tiene
otros campos de acción como la construcción de infraestructura que la
convierten en una de las empresas más grandes del sector en el país. Sin
embargo, esta empresa posee unidades de negocio bien definidas entre las
que se encuentra la unidad de vivienda.
Para determinar los cos tos de oficina aproximados que manejan las diferentes
empresas, se realizaron entrevistas con personal de cada una de ellas. La
investigación se concentró exclusivamente en los costos por honorarios.
Dentro de los resultados obtenidos, se encontró el costo del personal en oficina
distribuido entre el número de viviendas de proyectos que se encuentran en
construcción y que constituyen la mayor parte de los proyectos que generan
ingresos. Adicional a esto se estableció un factor donde se considera el
tamaño de cada organización, para ello se determinó el número de personas
en oficina de cada compañía en función del número de viviendas en
construcción.
Costo personal de oficina por vivienda
$ -
$ 400,000
$ 800,000
$ 1,200,000
$ 1,600,000
$ 2,000,000
Constructora 1 Constructora 2 Constructora 4
Cos
to p
erso
nal o
ficin
a/vi
v.
Gráfica N° 26 Costo del personal de oficina por vivienda
MIC 2003 – II - 35
70
La gráfica anterior representa el costo anual del personal de oficina que le
corresponde a cada vivienda construida. Este factor puede variar en el tiempo
de acuerdo con la cantidad de proyectos que se encuentren en ejecución. Vale
mencionar que los costos de la constructora 1 incluyen únicamente los costos
aproximados de la unidad de vivienda.
La diferencia tan marcada en los costos indirectos de oficina para las empresas
analizadas, se debe a la cantidad de proyectos que se encuentran en
desarrollo en cada una de ellas. A mayor número de proyectos, los costos del
personal por vivienda tienden a disminuir, y tal es el caso de la constructora 1
que posee el mayor número de proyectos en ejecución permitiendo de esta
forma que el valor de sus costos indirectos en oficina por vivienda sea el más
bajo de las empresas investigadas.
De lo anterior se puede concluir que entre mayor sea el número de unidades de
vivienda construidas por una empresa, los costos indirectos de oficina por
vivienda, que son costos fijos para la organización, pueden reducir su
incidencia en el costo de la vivienda.
N° personas en oficina por vivienda construida
0.000
0.020
0.040
0.060
0.080
Constructora 1 Constructora 2 Constructora 3 Constructora 4N°
pres
onas
en
ofic
ina/
viv.
Gráfica N° 27 Número de personas en oficina por vivienda construida
MIC 2003 – II - 35
71
La gráfica del número de personas en oficina distribuidas entre el número de
viviendas construidas, muestra que el tamaño de las organizaciones de las
constructoras 2 y 3 es mucho mayor que el de las constructoras 1 y 4 para el
número de unidades de vivienda que construyen. Esto significa que en estas
dos últimas empresas se necesita un menor número de personas en oficina
para llevar a cabo las actividades que requieren los proyectos de vivienda
durante su planeación y ejecución.
MIC 2003 – II - 35
72
6. CONCLUSIONES
Por medio de la investigación realizada en varios proyectos de vivienda de
interés social que se encontraban en construcción, se pudo observar que el
fenómeno de curva de aprendizaje no es aprovechado en la industria de la
construcción tal y como ha sido planteado por varios investigadores. Según
estudios previos el fenómeno de curva de aprendizaje permite alcanzar
reducciones en el costo de la mano de obra al aumentar el rendimiento del
personal. Esto se puede aplicar especialmente en proyectos con un número
considerable de repeticiones idénticas, característica que se cumple
perfectamente en los proyectos de VIS.
La ausencia de la curva de aprendizaje para el mejoramiento de la
productividad de la mano de obra, demuestra que existen factores como la
disponibilidad de materiales y equipos que alteran significativamente el
rendimiento del personal. Estos factores impiden la continuidad del trabajo y
dependen en gran parte de decisiones administrativas que se relacionan en la
mayoría de los casos con la gestión en las ventas.
Por otro lado debe mencionarse que la actitud de los trabajadores constituye
uno de los factores que impide en mayor proporción el aumento de la
productividad en la obra. En la mayoría de los casos los empleados no se
sienten motivados para mejorar su rendimiento, y simplemente se limitan a
realizar un trabajo tal y como lo han hecho durante los últimos años. Una
política en la que se busque el mejoramiento de la productividad de la mano de
obra a través de incentivos para los trabajadores podría dar buenos resultados.
Se trata de buscar ahorros en los costos de mano de obra, pero estos ahorros
podrían repartirse entre constructor y trabajadores por medio de unos menores
costos para el primero, y unos mayores ingresos para el segundo.
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Un aumento en la productividad de la mano de obra no sólo es importante para
optimizar los costos de mano de obra, sino porque una mayor productividad
permitiría realizar la construcción en un menor tiempo, lo que se traduciría en
una reducción en los costos financieros y los costos indirectos de obra.
Los costos indirectos de obra dependen de la estructura administrativa que
maneja cada firma constructora y varían proporcionalmente con la duración de
la obra. En el estudio realizado se encontraron proyectos con una gran
dispersión de datos con valores de costos indirectos de obra que oscilan entre
$1’700,00 y $200,000 por vivienda.
A partir de los resultados obtenidos se pudo verificar que el instrumento de la
economía de escala se convierte en un aliado en la optimización de los costos
del personal en obra ya que se pueden obtener ahorros de hasta 2.5 SMMLV
por vivienda en proyectos de más de 700 unidades. Claro está que estos
ahorros están sujetos a otros factores como la duración real de la construcción
y la conformación del grupo del personal de apoyo, está última sobre todo
cuando parte del personal profesional en obra es compartido por varios
proyectos.
Los costos indirectos de oficina son costos difíciles de evaluar, sin embargo se
encontró que compañías que manejan un gran volumen de proyectos en
ejecución simultánea, consiguen que los costos anuales indirectos de oficina se
reduzcan de $1’800,000 a $700,000 por vivienda construida.
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7. RECOMENDACIONES
El fenómeno de curva de aprendizaje adaptable al rendimiento de las cuadrillas
de mano de obra, solo podrá ser verificado si se consiguen proyectos de
vivienda de interés social que presenten condiciones idóneas en aspectos
como la disponibilidad de materiales y equipos y compromiso del trabajador.
Estas condiciones están supeditadas a la gestión en ventas que en últimas es
la que decide a que velocidad avanza la obra. Si se desea continuar con el
análisis de rendimientos de cuadrillas, se debe procurar que el proyecto
estudiado sea lo más organizado posible, de otra forma será inútil la toma de
datos para observar el aumento de la productividad de las cuadrillas, y así
mismo no se podrá cuantificar la reducción que se podría alcanzar en los
costos de mano de obra a través de la herramienta de curva de aprendizaje
aplicada a proyectos con un volumen alto de viviendas construidas.
Por otro lado, se pudo observar que el uso de la economía de escala permite la
optimización de los costos indirectos de obra. Sin embargo existen otros
factores, especialmente la duración de la construcción y la organización que
tenga la obra que pueden incidir de manera importante en estos costos. En
algunos proyectos el costo de las horas extra del personal de administración en
obra alcanza hasta el 50% de su valor normal, este porcentaje es bastante alto,
y muestra que una mejor organización en la obra a través de una planeación
más ajustada podría permitir ahorros en este aspecto. Así mismo la duración
de varios proyectos podría optimizarse considerablemente si se hiciera una
programación inicial de la gestión en ventas más cercana a la realidad.
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8. BIBLIOGRAFÍA
[Bolaño 1998] Bolaño, María Elvira. Programa formal de mejoramiento de
la productividad en construcción. Tesis de Magíster,
Departamento de Ingeniería Civil y Ambiental. Universidad
de los Andes, Bogotá. 1998.
[Botero 2001] Botero, Luis Fernando. Análisis de rendimientos y
consumos de mano de obra en actividades de construcción
en proyectos de vivienda de interés social. Departamento
de ingeniería civil, Universidad Eafit. Medellín. 2001.
[Echeverry 2002] Echeverry, Diego. Notas de clase del curso Programación
y presupuestos dictado por el profesor Diego Echeverry
Campos. Universidad de los Andes, Mayo de 2002.
[Jiménez 1996] Jiménez, Martha Cecilia. Guía para el cálculo de los costos
indirectos de un proyecto de construcción en Santa Fé de
Bogotá. Facultad de ingeniería, Universidad de los Andes.
Bogotá. 1996
[Oglesby 1989] Oglesby, Clarkson; Parker, Henry; Howell, Gregory.
Productivity Improvement in Construction. McGraw-Hill.
1989.
[Page 1997] Page, John S. Estimator’s general construction man–hour.
Gulf publishing company. 1997.
[Red 2002] http://www.red.gov.co/programas/Vivienda/Alcancevivienda/.
Página de internet de la Red de solidaridad. Última visita
septiembre 21 de 2002.
[Sánchez 2002] http://mx.geocities.com/mcamilope/disenio_procesos.htm
Página del ingeniero Camilo Sánchez Aguilar. Perú.
Última visita septiembre 21 de 2002.
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[Uniandes 2000] Universidad de los Andes – Metrovivienda. Vivienda de
interés social: inventario de sistemas constructivos.
Facultad de Ingeniería civil y ambiental, área de ingeniería
y gerencia de la construcción. Bogotá, abril de 2000.
[Uniandes 2002] Universidad de los Andes – Metrovivienda. Informe final
Investigación sobre vivienda popular. Grupo de
investigación en vivienda, Facultad de arquitectura,
Departamento de Ingeniería civil y ambiental. Bogotá, abril
de 2002.
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ANEXO N° 1 FORMATOS DE REGISTRO DE CANTIDADES DE OBRA
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FORMATO REGISTRO CANTIDADES DE OBRA Proyecto: Cuadrilla: N° Oficiales: N° Ayudantes:
Factores que ocasionaron la
interrupción
Día de trabajo
Fecha
Cantidad anterior
Cantidad hoy
Duración neta
Rendimien to (hr h/unidad)
Hubo interrupción del trabajo Por qué?
Duración de la
interrupción C M E-H A O
Descripción del factor
La cuadrilla estuvo asignada a otro
trabajo? Cuántas horas hombre/día ?
Trabajadores ausentes?
Trabajadores temporales?
C: Clima M: Mano de obra E - H: Equipo y herramienta A: Decisión administrativa O: Otros
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FORMATO REGISTRO CANTIDADES DE OBRA EJECUTADA (PRODUCCIÓN ACUMULADA)
Proyecto: Cuadrilla:
Factores que hayan alterado la duración
Producción (Unidad) Duración Cantidad
por unidad C M E - H O Descripción del factor
C: clima M: Materiales O: Otros E - H: Equipo y Herramienta
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ANEXO N° 2 FORMATOS DE REGISTRO DE DATOS DE
COSTOS INDIRECTOS
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FORMATO DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PROYECTO
1. Nombre del proyecto:
2. N° de viviendas: N° pisos:
3. Área de construcción por vivienda: m2
4. Área total del proyecto: m2
5. Costo aproximado de la construcción: $
Costo por vivienda: $
6. Duración planeada: meses
7. Sistema constructivo:
8. Actividad en la que se encuentra la etapa en construcción:
9. Localización del proyecto: Barrio:
Dirección:
10. Empresa constructora que desarrolla el proyecto:
11. Fecha:
12. Observaciones:
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FORMATO COSTOS INDIRECTOS EN OBRA
1. Nombre del proyecto: Empresa constructora:
2. Duración planeada del proyecto meses
3. N° viviendas:
4. Costo total del proyecto: $ Costo por vivienda: SMLV
5. Área del proyecto: m2
Área por vivienda: m2
6. N° personas que componen el personal de apoyo:
7. Cantidad personal no profesional:Cuadrilla administración: Of AyAlmacenista:Auxiliar almacén:Maestro:Contramaestro:Llavera:Operador equipo:Celador:Otros:
8. Cantidad personal profesional:Director de obra:Residente:Auxiliar administrativo:Otros
9. Costo personal de apoyo:No profesional: $ /mesProfesional: $ /mes
10. Organigrama:
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ANEXO N° 3 REGISTRO FOTOGRÁFICO
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En el registro fotográfico se presentan imágenes del trabajo realizado en obra
para la toma de datos de rendimientos de algunas cuadrillas de mano de obra.
Las fotos muestran detalles de las obras visitadas.
Foto N° 1 Colocación y amarre del refuerzo de las vigas de cimentación.
Proyecto Z
Foto N° 2 El refuerzo de las vigas de cimentación ha sido colocado, sólo resta
fundir el concreto. Proyecto Z
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Foto N° 3 Fundida de concreto para placa de contrapiso. Proyecto Z
Foto N° 4 Colocación de bloques y mortero de pega para mampostería de
fachada. Proyecto X
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Foto N° 5 Colocación de bloques y mortero de pega para mampostería de
fachada. Proyecto X
Foto N° 6 Transporte vertical de bloques de mampostería a través de pluma
grúa. Proyecto X
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Foto N° 7 Colocación de cubierta. Proyecto X
Foto N° 8 Vista de la cubierta recién colocada de dos viviendas . Proyecto X
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Foto N° 9 Vista general de la obra. Se aprecia la torregrúa que se emplea para
el transporte de materiales. Proyecto Y
Foto N° 10 Planta de concreto. Proyecto Y
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Foto N° 11 Silo de cemento que hace parte de la planta de concreto.
Proyecto Y
Foto N° 12 Fundida concreto para prelosa. Proyecto Y
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Foto N° 13 Prelosas recién fundidas. Proyecto Y
Foto N° 14 Placas de entrepiso recién fundidas. Proyecto Y
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Foto N° 15 Afinado placas de entrepiso. Proyecto Y
Foto N° 16 Mampostería tercer piso. Proyecto Y
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92
Foto N° 17 Mampostería tercer piso. Proyecto Y
Foto N° 17 Colocación de bloque para mampostería interior. Proyecto Y
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Foto N° 18 Colocación de refuerzo horizontal para mampostería de fachada.
Proyecto Y
Foto N° 19 Vista de cuadrilla de mampostería. Proyecto Y
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Foto N° 20 Vista de mampostería terminada de segundo piso. Proyecto Y
![Costos Indirectos de Fabricacion[1]](https://static.fdocuments.es/doc/165x107/5571fbae4979599169958b85/costos-indirectos-de-fabricacion1.jpg)
