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Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS 1

Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS, para la

creación de la Unidad de Cuidados Intensivos de la E.S.E. Hospital Regional de San Gil.

Edwin Isnardo Riaño Acosta

Universidad de Santander

Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Contables

Maestría en Gestión de Servicios de Salud

Bucaramanga, Santander

2019


Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS, para la

creación de la Unidad de Cuidados Intensivos de la E.S.E. Hospital Regional de San Gil.

Edwin Isnardo Riaño Acosta

Código: 14802019

Proyecto de Grado Presentado como Requisito Optar al Título de

Magister en Gestión de Servicios de Salud

Director

Carlos Paredes Gómez

Universidad de Santander

Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Contables

Maestría en Gestión de Servicios de Salud

Bucaramanga, Santander

2019


Agradecimientos

Manifiesto mis sinceros agradecimientos a la Universidad de Santander – UDES por permitirme

enriquecer mis conocimientos profesionales logrando de esta manera un aporte sustancial al

sistema de salud el cual es mi campo de acción diario; a la E.S.E. Hospital Regional de San Gil,

institución que me vio nacer y me permitió acrecentar mis capacidades laborales; agradezco al

Doctor Carlos Paredes asesor permanente en el proceso académico, así como al grupo de docentes

que fortalecieron aún más nuestras herramientas para ejercer una labor continua de gestión en

salud; por último agradezco a mis compañeros de la IV cohorte con quienes generé unos lazos

fuertes de amistad y apoyo decidido.


Dedicatoria

A mis dos mágicas princesas Mariana y Sofía quienes con su amor incondicional hacen que mis

esfuerzos sean recompensados por siempre.

A mis padres quienes han brindado su apoyo irrestricto en todos los proyectos que he

emprendido en mi vida.

A ti Laura Margarita, que a pesar de las diferentes vicisitudes, has estado ahí siempre con tu

apoyo y amor incondicional.


Tabla de Contenido

Pág.

Resumen ........................................................................................................................................ 15

Abstract ........................................................................................................................................ 16

Introducción .................................................................................................................................. 17

1. Problema ....................................................................................................................... 19

1.1 Planteamiento del Problema ......................................................................................... 19

1.2 Formulación del Problema ........................................................................................... 22

1.3 Sistematización del Problema. ..................................................................................... 23

2. Justificación .................................................................................................................. 24

3. Objetivos ...................................................................................................................... 26

3.1 Objetivo General .......................................................................................................... 26

3.2 Objetivos Específicos ................................................................................................... 26

4. Marco Referencial ........................................................................................................ 27

4.1 Marco Teórico .............................................................................................................. 27

4.1.1 Modelo de negocios...................................................................................................... 27

4.1.2 Modelo de negocios – Método CANVAS. ................................................................... 32

4.1.3 Plan de Negocios. ......................................................................................................... 34

4.1.3.1 Razones internas que justifican la elaboración de un plan. .......................................... 36

4.1.3.2 Análisis de mercados. ................................................................................................... 37

4.1.3.3 Análisis técnico. ........................................................................................................... 37

4.1.3.4 Análisis financiero. ....................................................................................................... 38


4.1.3.5 Análisis administrativo. ................................................................................................ 38

4.1.4 Unidad de cuidados intensivos. .................................................................................... 38

4.1.5 Prestación de servicios de salud. .................................................................................. 39

4.1.5.1 Prestador primario de servicios de salud. ..................................................................... 39

4.1.6 Sistema Business Process Outsourcing (BPO). ............................................................ 40

4.1.7 Factibilidad organizacional. ......................................................................................... 41

4.1.8 Factibilidad Financiera. ................................................................................................ 42

4.2 Marco Contextual ......................................................................................................... 43

4.2.1 E.S.E. Hospital Regional de San Gil. ........................................................................... 44

4.2.1.1 Portafolio de Servicios. ................................................................................................ 49

4.3 Marco Legal ................................................................................................................. 61

4.3.1 Normatividad Internacional. ......................................................................................... 61

4.3.2 Normatividad nacional ................................................................................................. 62

5. Metodología.................................................................................................................. 65

5.1 Tipo de Estudio ............................................................................................................ 65

5.2 Alternativa .................................................................................................................... 65

5.3 Población y Muestra ..................................................................................................... 66

5.3.1 Población. ................................................................................................................... 66

5.3.2 Muestra. ................................................................................................................... 66

5.3.3 Tamaño de muestra. ..................................................................................................... 66

5.3.4 Instrumento. .................................................................................................................. 67

5.3.5 Trabajo de campo. ........................................................................................................ 67

5.4 Procesamiento .............................................................................................................. 67


5.5 Consideraciones Éticas ................................................................................................. 69

5.6 Cronograma de la Investigación ................................................................................... 70

6. Resultados .................................................................................................................... 73

6.1 Propuesta de Valor para la Creación de la Unidad de Cuidados Intensivos de la E.S.E.

Hospital Regional de San Gil. ....................................................................................................... 74

6.1.1 Matriz DOFA. .............................................................................................................. 74

6.1.2 Análisis del entorno para la prestación del servicio UCI adultos y neonatal en la E.S.E.

Hospital Regional de San Gil. ....................................................................................................... 76

6.1.3 Análisis interno para la prestación del servicio UCI adultos, pediátrica y neonatal en la

E.S.E. Hospital Regional de San Gil............................................................................................. 78

6.1.4 Proceso de referencia y contrarreferencia de pacientes de la ESE Hospital Regional de

San Gil. ................................................................................................................... 80

6.1.5 Calidad en la prestación de servicios de salud – Indicadores de calidad. .................... 88

6.1.5.1 Indicadores de Gestión ................................................................................................. 92

6.1.6 Descripción general del servicio UCI adultos, pediátrica y neonatal en la E.S.E. Hospital

Regional de San Gil. 97

6.1.6.1 UCI adultos................................................................................................................... 98

6.1.6.2 UCI Neonatal y pediátrica. ........................................................................................... 99

6.2 Valor de la propuesta de negocio. .............................................................................. 101

6.2.1 Precio. ................................................................................................................. 103

6.2.1.1 Costos indirectos. ....................................................................................................... 103

6.2.1.2 Costos directos. .......................................................................................................... 104

6.2.2 Novedad. ................................................................................................................. 105


6.2.3 Calidad. ................................................................................................................. 106

6.2.4 Conveniencia. ............................................................................................................. 106

6.2.5 Desempeño. ................................................................................................................ 107

6.2.6 Reducción del riesgo. ................................................................................................. 107

6.2.7 Reducción de costes. .................................................................................................. 107

6.3 Canales de Distribución Unidad de Cuidados Intensivos de la E.S.E. Hospital Regional

de San Gil. ................................................................................................................................... 108

6.3.1 7.2.1 Información al cliente. ....................................................................................... 108

6.3.2 Evaluación de la propuesta de valor. .......................................................................... 108

6.3.3 Ventas del servicio ..................................................................................................... 109

6.3.4 Compra del servicio.................................................................................................... 109

6.4 Segmentación de Clientes para la Unidad de Cuidados Intensivos Adultos y Neonatal

de la E.S.E. Hospital Regional de San Gil. ................................................................................. 110

6.4.1 Entidades públicas. ..................................................................................................... 116

6.4.2 Entidades privadas. .................................................................................................... 116

6.4.3 Descripción del tipo de aseguramiento. .................................................................... 117

6.4.4 Interés del cliente externo en la UCI. ......................................................................... 117

6.4.5 Dificultades para la compra del servicio de la UCI. ................................................... 118

6.4.6 Canales facilitadores para llegar al cliente externo. ................................................... 118

6.5 Estructura Organizacional de la UCI Adultos, pediátrica y Neonatal en la E.S.E.

Hospital Regional de San Gil ...................................................................................................... 119

6.5.1 Fases de ejecución de la idea de negocio ................................................................... 119

6.5.2 Principios UCI – E.S.E. Hospital Regional San Gil. .................................................. 120


6.5.3 Propuesta logística para el funcionamiento de unidad de cuidados intensivos pediátrica

y neonatal. ................................................................................................................. 121

6.5.3.1 Criterios de ingreso y egreso. ..................................................................................... 122

6.5.3.2 Criterios de admisión a la unidad de cuidados intensivos neonatales y pediátricos. . 124

6.5.4 Recursos clave ............................................................................................................ 127

6.5.4.1 Recursos humanos ...................................................................................................... 127

6.5.4.2 Recursos Físicos ......................................................................................................... 130

6.5.5 Actividades clave. ...................................................................................................... 133

6.5.5.1 Talento Humano. ........................................................................................................ 134

6.5.5.2 Infraestructura instalaciones físicas – mantenimiento................................................ 134

6.5.5.3 Dotación – Mantenimiento. ........................................................................................ 136

6.5.5.4 Medicamentos dispositivos médicos e insumos ......................................................... 136

6.5.5.5 Procesos prioritarios asistenciales. ............................................................................. 138

6.5.5.6 Historia clínica y registros asistenciales ..................................................................... 140

6.5.5.7 Interdependencia de servicios. ................................................................................... 141

6.5.5.8 Referencia de Pacientes. ............................................................................................. 142

6.5.5.9 Seguimiento a Riesgos en la Prestación de Servicios. ............................................... 142

6.6 Viabilidad Económica para la Creación de la Unidad de Cuidados Intensivos Adultos

pediátricos y Neonatal de la E.S.E. Hospital Regional de San Gil. ............................................ 143

6.6.1 Fuentes de ingresos. ................................................................................................... 143

6.6.1.1 Pronóstico de Ventas. ................................................................................................. 144

6.6.2 Inversiones ................................................................................................................. 145

6.6.2.1 Inversión Fija. ............................................................................................................. 145


6.6.2.2 Inversión Diferida....................................................................................................... 150

6.6.3 Gastos de Personal...................................................................................................... 150

6.6.3.1 Personal administrativo UCI – E.S.E. Hospital Regional de San Gil. ....................... 150

6.6.3.2 Personal UCI Adultos – E.S.E. Hospital Regional de San Gil. .................................. 152

6.6.3.3 Personal UCI Neonatal – E.S.E. Hospital Regional de San Gil ................................. 154

6.6.4 Gastos de administración............................................................................................ 157

6.6.5 Gasto total. ................................................................................................................. 158

6.6.6 Fuentes de financiación .............................................................................................. 158

6.6.7 Punto de equilibrio. .................................................................................................... 159

6.6.8 Estado de resultados ................................................................................................... 159

6.6.9 Flujo de caja proyectada. ............................................................................................ 163

6.6.10 Balance general. ......................................................................................................... 164

6.6.10.1 Valor presente neto. .................................................................................................... 166

6.6.11 Tasa interna de retorno. .............................................................................................. 168

6.6.12 Periodo de Recuperación. ........................................................................................... 168

6.6.13 Socios clave. ............................................................................................................... 169

6.6.13.1 Alianza sector público. ............................................................................................... 170

6.6.13.2 Alianza sector privado. ............................................................................................... 171

6.6.13.3 Alianza sector educativo. ........................................................................................... 171

7. Conclusiones .............................................................................................................. 172

8. Recomendaciones ....................................................................................................... 175

9. Referencias Bibliográficas ......................................................................................... 177


Listado de Figuras

Pág.

Figura 1. Localización Provincia de Guanentá ...................................................................... 43

Figura 2. Ubicación ESE Hospital Regional de San Gil ....................................................... 45

Figura 3. Modelo CANVAS Unidad de Cuidado Intensivo de la ESE Hospital regional de San

Gil. ....................................................................................................................................... 100

Figura 4. Alianza Público Privada ....................................................................................... 170


Listado de Tablas

Pág.

Tabla 1. Población Proyectada (2017) Provincia de Guanentá por Municipio............................. 47

Tabla 2. Cronograma de Actividades............................................................................................ 70

Tabla 3. Resultados por Objetivo.................................................................................................. 73

Tabla 4. Matriz DOFA .................................................................................................................. 75

Tabla 5. Pacientes Referidos desde Niveles Inferiores de Complejidad ...................................... 80

Tabla 6. Principales Especialidades de Referencia. ...................................................................... 82

Tabla 7. Remisiones a consulta externa por especialidad ............................................................. 83

Tabla 8. Referencia a un Nivel Superior de Complejidad ............................................................ 84

Tabla 9. Diez Principales Causas de Remisiones. ........................................................................ 86

Tabla 10. Indicadores de Calidad.................................................................................................. 90

Tabla 11. Calculo Número de Camas – UCI Adultos ................................................................... 99

Tabla 12. Calculo Número de Camas – UCI Neonatal - Pediátrica ............................................ 100

Tabla 13. Calculo de Precio ........................................................................................................ 105

Tabla 14. E.S.E de Baja complejidad de la provincia Guanentina ............................................. 113

Tabla 15. Clientes Potenciales Indirectos ................................................................................... 114

Tabla 16. Tipo de Seguridad Social de Pacientes Referidos de Primer a Segundo Nivel. ......... 117

Tabla 17. Proyección de Inflación Pronóstico. ........................................................................... 145

Tabla 18. Proyección de Ventas sobre el precio básico de cama Adulto–Pediátrica y Neonatal 145

Tabla 19. Inversión Fija – Área Administrativa ......................................................................... 146

Tabla 20. Inversión Fija – UCI Adultos...................................................................................... 146

Tabla 21. Inversión Fija – UCI Neonatal y Pediátrica ................................................................ 148


Tabla 22. Inversión Fija Total ..................................................................................................... 149

Tabla 23. Inversión Diferida ....................................................................................................... 150

Tabla 24. Personal administrativo UCI – E.S.E. Hospital Regional de San Gil ......................... 151

Tabla 25. Proyección gastos personal administrativo UCI – E.S.E. Hospital Regional de San Gil

..................................................................................................................................................... 152

Tabla 26. Personal UCI Adultos – E.S.E. Hospital Regional de San Gil ................................... 153

Tabla 27. Proyección gastos personal UCI Adultos – E.S.E. Hospital Regional de San Gil ..... 154

Tabla 28. Personal UCI Neonatal y Pediátrica – E.S.E. Hospital Regional de San Gil ............. 154

Tabla 29. Proyección gastos personal UCI Neonatal y Pediátrica – E.S.E. Hospital Regional de

San Gil ........................................................................................................................................ 155

Tabla 30. Proyección gastos personal UCI Neonatal y pediátrica – E.S.E. Hospital Regional de

San Gil ........................................................................................................................................ 156

Tabla 31. Gastos de Administración ........................................................................................... 157

Tabla 32. Proyección Gastos de Administración ........................................................................ 157

Tabla 33. Gasto Total .................................................................................................................. 158

Tabla 34. Punto de Equilibrio ..................................................................................................... 159

Tabla 35. Estado de Resultados .................................................................................................. 161

Tabla 36. Flujo de Caja Proyectado ............................................................................................ 163

Tabla 37. Balance general ........................................................................................................... 164

Tabla 38. Valor Presente Neto .................................................................................................... 167

Tabla 39. Tasa interna de retorno ............................................................................................... 168

Tabla 40. Periodo de Recuperación ............................................................................................ 169


Resumen

Título: Análisis de factibilidad por medio de la implementación del modelo CANVAS, para

la creación de la Unidad de Cuidados Intensivos de la E.S.E. Hospital Regional de San Gil.

Autores: Riaño Acosta, Edwin Isnardo.

Palabras Clave: Unidad de cuidados intensivos, modelo CANVAS, modelo de negocios,

servicios de salud y factibilidad.

Descripción:

La E.S.E. Hospital Regional de San Gil, es una Institución prestadora de Servicios de Salud, de

carácter público localizada en el municipio de San Gil (Santander), la cual es sede principal de una

red de servicios de salud integrada por 18 municipios de la Provincia de Guanentá, ubicados en el

costado suroriental de la geografía del Departamento, esta red de servicios de salud actualmente

no cuenta con Unidad de Cuidados Intensivos, causando pérdidas económicas para el sector salud

y aumento del riesgo de pérdidas de vida por traslado de pacientes en estado crítico.

Razón por la cual este proyecto propone la creación de un Servicio UCI adultos y neonatal en

la E.S.E. Hospital Regional de San Gil, que opere bajo un sistema BPO, razón por la cual se plantea

como objetivo general, determinar la factibilidad técnico financiera por medio de la

implementación del modelo de negocio CANVAS, para la creación de la Unidad de Cuidados

Intensivos (UCI) neonatal y adultos, la cual funcione por medio de un sistema Business Process

Outsourcing (BPO), en el Hospital Regional de San Gil, localizado en el municipio de San Gil,

departamento de Santander.

En torno al desarrollo de este objetivo general, se logró establecer una propuesta de valor sólida,

que beneficia directamente a los clientes del sector salud y los usuarios de esta red de prestadores

de servicio, además fue posible obtener una segmentación de clientes en donde se visualiza

rápidamente las EPS tanto del régimen contributivo, subsidiado y regímenes especiales como

clientes. Por otra parte, se establecieron las características organizacionales de la UCI y finalmente

se estableció la factibilidad financiera del negocio, determinando el valor presente neto, la tasa

interna de retorno y el periodo de retorno de la inversión.


Abstract

Title: Feasibility analysis through the implementation of the CANVAS model, for the creation

of the Intensive Care Unit of the E.S.E. Regional Hospital of San Gil.

Authors: Riaño Acosta, Edwin Isnardo.

Keywords: Intensive care unit, CANVAS model, business model, health services and

feasibility.

Descriptions:

The E.S.E. Regional Hospital of San Gil, is a Public Health Service Institution located in the

municipality of San Gil (Santander), which is the main headquarters of a health services network

composed of 18 municipalities of the Province of Guanentá, located in the southeastern side of the

geography of the Department, this network of health services does not currently have an Intensive

Care Unit, causing economic losses for the health sector and an increased risk of loss of life due

to the transfer of patients in critical condition.

Reason why this project proposes the creation of an adult and neonatal UCI Service in the E.S.E.

Regional Hospital of San Gil, which operates under a BPO system, which is why it is proposed as

a general objective, to determine the technical feasibility of financing through the implementation

of the CANVAS business model, for the creation of the Intensive Care Unit (ICU) ) neonatal and

adults, which operate through a Business Process Outsourcing (BPO) system, at the Regional

Hospital of San Gil, located in the municipality of San Gil, department of Santander.

In relation to the development of this general objective, it was possible to establish a solid value

proposal, which directly benefits the clients of the health sector and the users of this network of

service providers. It was also possible to obtain a segmentation of clients where it is visualized

quickly two large groups, clients of the public sector and clients of the private sector. On the other

hand, the organizational characteristics of the UCI were established and finally the economic

viability of the business was established, determining the net present value, the internal rate of

return and the return period of the investment.

17


Introducción

La Gobernación de Santander inició el proceso de liquidación de la Empresa Social del Estado

(E.S.E.) San Juan de Dios de San Gil el día 25 de enero de 2006, dándose así la creación de la

E.S.E. Hospital Regional de San Gil el día 26 de enero de 2006 como ente jurídico diferente al

anterior, y es cuando inicia una nueva empresa con el deseo y la capacidad suficiente para servir a

la comunidad Guanentína y brindar la atención adecuada que cada uno de los usuarios requiere.

La institución fue creada mediante Decreto No. 014 del 25 de enero de 2006. La Empresa oferta

servicios de salud ambulatorios y hospitalarios de segundo nivel de complejidad. Es la entidad de

segundo nivel de referencia en los 18 municipios de la provincia para la población de los diferentes

regímenes de seguridad social en salud.

La E.S.E. Hospital Regional de San Gil, es una Institución prestadora de Servicios de Salud, de

carácter público localizada en el municipio de San Gil (Santander), la cual es sede principal de una

red de servicios de salud integrada por 18 municipios de la Provincia de Guanentá, ubicados en el

costado suroriental de la geografía del Departamento, esta red de servicios de salud, está

constituida por usuarios vinculados, afiliados al régimen subsidiado, afiliados al régimen

contributivo y particulares; siendo mayormente atendida, la población cubierta por el régimen

subsidiado con el 70% de los usuarios; el restante 30% se encuentran distribuidos en población del

régimen contributivo y población pobre no asegurada a quienes se les presta servicios de mediana

complejidad por medio de contratos en la modalidad de evento con las diferentes Entidades

Prestadoras de Servicios de Salud (E.P.S.) o por convenio interinstitucional entre la Secretaria de

Salud Departamental de Santander y la E.S.E.

18


Con fundamento en lo anterior se desarrolló el presente proyecto de investigación, por medio

del cual se propone la creación de un Servicio de Unidad de Cuidados Intensivos (UCI) adultos,

pediátrico y neonatal en la E.S.E. Hospital Regional de San Gil, estructurado bajo el modelo de

negocios CANVAS, con el fin de darle al hospital un valor agregado y diferenciador que le permita

ser competitivo en la prestación de servicios de salud; para lo cual fue necesario desarrollar cinco

capítulos definidos como; fundamentación teórica y metodológica, diagnostico estratégico de la

idea de negocio, plan de negocio por medio del modelo CANVAS, definición de las características

funcionales y estructurales de la UCI y por último se estableció la viabilidad financiera de la

implementación y puesta en marcha de la unidad de cuidados intensivos.

La aplicación del modelo de CANVAS especifica cada una de las características más relevantes

a tener en cuenta para que la UCI adultos y neonatal en la E.S.E. Hospital Regional de San Gil, se

desarrolle con un enfoque diferenciado, haciendo de esta organización una empresa rentable.

19


1. Problema

1.1 Planteamiento del Problema

A causa de situaciones tales como la ampliación de cobertura del régimen subsidiado, que si

bien es cierto, es necesario para garantizar la salud de todos los colombianos como derecho

fundamental al que se debe tener acceso , debido a que no se cuenta con la infraestructura necesaria

para la atención de toda la población afiliada con este tipo de vinculación al sistema de salud, se

presenta déficit en la prestación de servicios de salud en general, complementándose con el fracaso

en los esquemas de prevención de la enfermedad.

Por otra parte, en Santander los servicios de cuidados intensivos muestran una gran

concentración de pacientes con patologías cardiovasculares de alta mortalidad, trauma y urgencias

quirúrgicas no traumáticas, además la accidentalidad, son los factores determinantes de la demanda

de pacientes lo cual satura la capacidad de oferta de los quirófanos y de las unidades de cuidados

intensivos del departamento; a su vez, se afecta la oportunidad quirúrgica y se deteriora el

pronóstico de aquéllos que son intervenidos, lo cual genera una mayor necesidad de cuidados

intensivos en el posoperatorio inmediato.

En el departamento y la provincia de Guanentá se ha identificado un círculo vicioso originado

en la atención de estos pacientes. Un aumento en la incidencia de estos problemas en edades

tempranas está condicionando sus complicaciones y la mortalidad prematura observada. La

correlación encontrada entre la mortalidad prematura y la estancia prolongada (mayor de un día)

puede ser un indicador de la gravedad de los pacientes bien por su condición clínica o por su falta

20


de atención; lo anterior fundamentado en una revisión de literatura realizada en el año 2014 por

Ceballos-Acevedo T, Velásquez-Restrepo PA sobre duración de la estancia hospitalaria.

La E.S.E. Hospital Regional tiene como principal causa de morbimortalidad las enfermedades

cardiopulmonares, al igual que las patologías cerebrovasculares en el paciente mayor; por su parte,

en el paciente joven siguen apareciendo como valor importante los accidentes de tránsito

sumándose a las propias de la región como enfermedades degenerativas y neoplasias. En el año

2017 cerca del 87 % de la morbimortalidad correspondió a estas patologías; patologías que

necesariamente requieren de cuidados específicos que solo puede brindar una unidad de cuidados

intensivos.

Los municipios de la Provincia de Guanentá, y el Hospital Regional de San Gil, con sede en la

misma ciudad a la que hace referencia su nombre, ha padecido a lo largo de su existencia un déficit

hospitalario aportado principalmente por la consecución de camas de cuidado crítico, lo que genera

un factor de insatisfacción global.

La responsabilidad social de los servicios de medicina intensiva (SMI), relacionada

directamente con la prestación de un servicio humano a la comunidad, no puede enmascarar una

obligación ciertamente ética, la necesidad de racionalizar la utilización de los mismos, lo que

también forma parte de su responsabilidad social.

A partir de esta doble realidad, prestación de un servicio humano y necesidad de racionalizar la

utilización de los recursos, los médicos responsables y los médicos asistenciales de los SMI deben

tratar de llevar a cabo sus tareas acorde con criterios de gestión universalmente aceptados y acorde

también, aunque en menor medida, con las nuevas tendencias; pues si bien la razón de ser de la

medicina intensiva (MI) no cambia ni cambiará, sí lo hace y a ritmo acelerado la manera de

gestionar las organizaciones sanitarias y, por ende, la de los SMI.

21


Es de anotar, que según estadísticas de la red de empresas prestadoras de servicios de salud del

SGSS en Santander existe una capacidad instalada de 615 cubículos de unidad de cuidados

intensivos e intermedios, de las cuales 330 corresponden a UCI, sin embargo de estas solo 56

corresponden a instituciones públicas; las restantes es decir 274 cubículos de cuidados intensivos

pertenecen al sector privado; de esta manera se presenta un incremento significativo de la oferta

en el sector privado.

Lo anterior es motivado por el crecimiento de la demanda que lleva a estas instituciones

privadas, inicialmente a reconvertir camas generales y luego, ampliar infraestructura para

aumentar las camas de cuidados intensivos e intermedios, porque son conscientes que son muy

rentables, más aun en regiones donde este tipo de servicios en salud son limitados, que vemos sería

aplicable para la región en la que se desarrolló este proyecto de investigación, adicionalmente la

factibilidad de estos servicios mejoran cuando se miden los mecanismos de pago hacia las

entidades aseguradoras.

Tomando nuevamente el dato referente a la cantidad de unidades de cuidados intensivos en

Santander, la cual equivale a 330, comparado con la población 2018 del departamento

(Proyecciones DANE) 2.090.854, genera preocupación pues significa que por cada 1000

habitantes hay una disponibilidad instalada de tan solo 0,00016, es decir a hay una cama por cada

6.336 habitantes, percepción de déficit importante comparado con el resto del país según cifras del

registro especial de prestadores de servicios de salud- REPS cuya tasa se encuentra en 0.05 por

cada 1000 habitantes.

Según el área de sistemas de la E.S.E. San Gil, en el año 2016 se presentaron 1360 remisiones,

en cuanto a las causas de estas, es importante destacar que se incrementaron las Enfermedades

Isquémicas del corazón (I20-I25) aportando un 11.3% de los pacientes remitidos, seguido de

22


Traumatismo cráneo-encefálicos (S00-S09) con 8.8% y los Trastornos metales y del

Comportamiento (F00-F99) representando un 8.4% dentro de los más representativos; se observa

que el 27.4% son otras causas. Es de resaltar que 88 pacientes requirieron el manejo intensivo es

decir por su patología necesitaron atención médica en UCI muchos de ellos con manejo

ventilatorio mecánico invasivo.

Frente al proceso de creación de la Unidad de Cuidado Intensivo para el Municipio de San Gil,

es de suma importancia mencionar que la ESE Hospital Regional de San Gil por su complejidad

no está en la capacidad actual de poner en funcionamiento este servicio pues requiere

necesariamente el fortalecimiento desde el punto de vista médico y de servicios, ampliando su

portafolio con especialidades en cardiología, nefrología, cirugía de tórax, maxilofacial,

infectología, neurocirugía, medicina intensiva y un cúmulo de servicios de apoyo terapéutico y de

diagnóstico como un laboratorio clínico especializado para el manejo de pacientes críticos. En ese

orden de ideas el Hospital deberá fortalecerse en su estructura física y financiera que le permita

avanzar en la solución de esta necesidad.

1.2 Formulación del Problema

¿Cuál es la factibilidad técnico financiera según el modelo de negocio CANVAS, para la

creación de la unidad de cuidados intensivos (UCI) neonatal y adultos, que funcione por medio de

un sistema Business Process Outsourcing (BPO), en el Hospital Regional de San Gil, localizado

en el municipio de San Gil, departamento de Santander?.

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1.3 Sistematización del Problema.

¿Cuál es la propuesta de valor para la creación de la Unidad de Cuidados Intensivos (UCI)

neonatal y adultos, que funcione por medio de un sistema Business Process Outsourcing (BPO),

en el Hospital Regional de San Gil?

¿Cuál es el segmento de mercado para la creación de la UCI neonatal y adultos, que

funcione por medio de un sistema BPO, en el Hospital Regional de San Gil?

¿Cuál es la estructura organizacional de la UCI neonatal y adultos, que funcione por medio

de un sistema BPO, en el Hospital Regional de San Gil?

¿Cuál es la viabilidad económica para la creación de la UCI neonatal y adultos, que

funcione por medio de un sistema BPO, en el Hospital Regional de San Gil?

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2. Justificación

Según el Ministerio de salud y protección social el hospital concebido como empresa, es ante

todo un proveedor de servicios y como consecuencia un generador por excelencia, que integra y

satisface las necesidades humanas, lo que, en el caso de la salud, sólo se logra concretar en los

momentos de contacto entre el prestador y el usuario. A diferencia de las empresas que producen

bienes o mercaderías ("elementos tangibles y materiales" que satisfacen las necesidades de las

personas a partir de la utilidad que generan puesto que poseen un "valor de uso" específico), los

Hospitales E.S.E. producen (o "prestan") servicios.

Por ende y pensando en las necesidades del usuario y en como satisfacerlas, como base de la

concepción y organización del hospital e identificando las prioridades de servicios en el área de

mercado del Hospital E.S.E, las características de los usuarios, de las aseguradoras y sus

responsables, teniendo en cuenta, el conocimiento de su entorno y aprendiendo de los tipos de

necesidades de salud y expectativas de atención que tienen los usuarios, de acuerdo con sus

modelos culturales, precisando la población objetivo a la cual el Hospital brinda sus servicios:

grupos de usuarios específicos con sus respectivos entes responsables de asegurarlos o atenderlos,

pero sin comprometer sus recursos ni presupuesto y por encima de todo, sin modificar la red de

servicios que le fue avalada al momento de su creación.

En efecto, la Medicina Intensiva cumple con todos los criterios para ser considerada como un

núcleo de competencias esenciales dentro del hospital como empresa, al ser los SMI (servicios de

medicina intensiva) ciertamente depósitos de competencias esenciales. Así, en los SMI se

desarrollan competencias esenciales que tienen que ver con la característica asistencial polifacética

del médico intensivista, que se traduce en la generación de economías de escala y de economías

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de alcance, con su alto nivel técnico, con su capacidad para tomar con criterio y en muy poco

tiempo, decisiones trascendentales y vitales, con su facilidad para asignar o no asignar recursos a

un determinado paciente (costo de oportunidad), con la realidad de ser el último eslabón de la

cadena asistencial en pacientes reversibles, con la inevitabilidad de ser siempre docente, con su

facilidad para innovar. En definitiva, según Roca J, Ruiz J, Fernández J, Net A, Vázquez G en La

medicina intensiva ante los retos del siglo xxi afirman que los SMI, más que definirse por su cartera

de productos, podrían definirse mejor por su cartera de competencias esenciales.

Teniendo en cuenta que estadísticamente a nivel mundial la patología cardiocerebropulmonar,

los accidentes y hechos violentos siguen ocupando los primeros renglones de mortalidad, la

realidad en la ESE Hospital Regional de San Gil, no es ajena a esta, y se identifica que

aproximadamente en el año 2016 el 87% de la mortalidad correspondió a esas patologías, esto se

convierte aún más que en una razón de peso para incrementar de forma imperiosa el SMI.

Este proyecto se considera un paso importante a la transformación necesaria para el sistema de

redes hospitalarias, frente a la crisis financiera que se viene presentado en el país, muy

especialmente en el Departamento de Santander y puntualmente en el municipio de San Gil, con

el fin de garantizar a la población la prestación de un mejor servicio y atención a los usuarios,

además de oportuno e integral; todo ello ajustado a las necesidades reales de la población y a

criterios de eficiencia, eficacia y calidad.

26


3. Objetivos

3.1 Objetivo General

Determinar la factibilidad técnico financiera por medio de la implementación del modelo de

negocio CANVAS, para la creación de la Unidad de Cuidados Intensivos (UCI) pediátrica,

neonatal y adultos, la cual funcione por medio de un sistema Business Process Outsourcing (BPO),

en el Hospital Regional de San Gil, localizado en el municipio de San Gil, departamento de

Santander.

3.2 Objetivos Específicos

Describir la oferta por medio de una propuesta de valor para la creación de la Unidad de

Cuidados Intensivos (UCI) pediátrica, neonatal y adultos, la cual funcione por medio de un sistema

Business Process Outsourcing (BPO), en el Hospital Regional de San Gil.

Establecer el segmento de mercado para la creación de la UCI pediátrica, neonatal y

adultos, la cual funcione por medio de un sistema BPO, en el Hospital Regional de San Gil.

Proponer la estructura organizacional de la UCI pediátrica, neonatal y adultos, la cual

funcione por medio de un sistema BPO, en el Hospital Regional de San Gil.

Establecer la viabilidad económica para la creación de la UCI pediátrica, neonatal y

adultos, la cual funcione por medio de un sistema BPO, en el Hospital Regional de San Gil.

27


4. Marco Referencial

Este capítulo está conformado por tres capítulos, marco teórico, marco contextual y marco legal,

en los cuales se presentan los fundamentos teóricos más relevantes que se tuvieron en cuenta dentro

del desarrollo de la presente investigación.

4.1 Marco Teórico

A continuación, se realiza una descripción general de los principales conceptos que tomaron

como base para el desarrollo del proyecto, esto con el fin de dar fundamento teórico al proyecto y

además aclarar conceptos de la temática desarrollada en la investigación.

4.1.1 Modelo de negocios.

Con el fin de ofrecer un panorama general de modelado de negocio, según la real academia

española (2010) la etimología y significado del “modelado de negocio”. “Modelado”: “Forma de

cera, barro u otra materia blanda una figura o adorno”, “acción y efecto de modelar” “configurar

o conformar algo no material”, “presentar con exactitud el relieve de las figuras, ajustarse a un

modelo RAE. Su producto es un modelo, es una representación o descripción simplificada de una

entidad o proceso. (Aristizábal & Herrera, 2011).

Este esquema nos permite interpretar mejor su significado, creando un conjunto de conceptos,

a saber (Montilva, 2007):

𝑀𝑜𝑑𝑒𝑙𝑎𝑑𝑜 = 𝐴𝑑𝑞𝑢𝑖𝑠𝑖𝑐𝑖ó𝑛 + 𝑅𝑒𝑝𝑟𝑒𝑠𝑒𝑛𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑜𝑐𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠

28


Con respecto a negocio, Según la Real Academia Española (2010), etimológicamente la palabra

“Negocios”: viene del latín conformada por “nec” y “otium”, significa sin ocio o negación del

ocio, los romanos acuñaron esta palabra para referirse a una manera de ocuparse en tiempos de

paz. Era una alternativa a la guerra, pero no era lucrativa no aportaba gloria. Según el Diccionario

de la Real Academia de la lengua, se define negocio como “aquello que es objeto o materia de una

ocupación lucrativa de interés. En este sentido, uno de los paradigmas de la empresa es preguntarse

cuál es su modelo, pero muy pocas veces se pregunta “cómo crear modelo”, premisa que representa

la responsabilidad de la administración, permitiéndole la toma de buenas decisiones al hallar

elementos que permitan interpretar la realidad, con disciplina y método. (Aristizábal & Herrera,

2011).

Pero además existe la dualidad del mundo real y el mundo potencial, es decir, hay que buscar

ventajas competitivas preguntándole a la empresa potencialmente, y cuestionarle de una manera

asertiva teniendo la capacidad de proponer, de innovar. Por ejemplo: la empresa tiene que hacer la

pregunta, cuál es mi sector, en qué sector me encuentro. (Aristizábal & Herrera, 2011).

En consecuencia, es preciso acudir a la inclinación que Porter (1999) tiene sobre el tema de la

consecución de la ventaja competitiva de una empresa cualquiera, persona que ha influido en el

pensamiento gerencial de los últimos años en el campo de la administración.

Como afirma Porter (1999) las organizaciones de alto desempeño deben desarrollar actividades

de tipo estratégico y requiriere incrementar de manera reciente la productividad, muy

probablemente a través de gestiones relacionadas con el mejoramiento continuo, según Restrepo

(Estudios sectoriales de sectores estratégicos 2004a) el modelo porteriano nos ofrece unos

enunciados que definen la propuesta de Porter para iniciar procesos estratégicos, son los llamados

Upgrading, son nueve a saber (Restrepo, 2006):

29


a. Cambio metas y modelo mental. En la aceleración del proceso de cara a los tratados de libre

comercio, se consolidan unos y se amplían otros, hay que ver la posibilidad que la empresa esté

sometida a exposición mundial, cambiar la mentalidad para prepararse para competir con altos

niveles de rivalidad. La estrategia debe estar amarrada a una visión de la estructura de la industria:

cómo se va construyendo la estrategia, es posterior o consecuencia de analizar las fuerzas del

mercado y la forma como incide en la rentabilidad de la empresa, se tiene que ver cómo opera en

el futuro las variables determinantes sobre la rentabilidad de la inversión, hay que establecer

posición estratégica singular que sea difícilmente imitable, lo imitable no es ventaja competitiva

por cuanto no es posible sostenerla en el futuro. (Restrepo, 2006).

b. Eleve su eficiencia operacional hasta lograr estándares mundiales. Lo cual es un

componente de la competitividad, si no se tiene posición estratégica definida puede convertirse

en un combate por la imitación; la productividad es un aliado de la ventaja competitiva sostenible,

pero no la determina. Los estilos de gestión integral y singular fruto de la innovación permite la

entrega de los bienes y servicios en condiciones de acuerdo con las necesidades del consumidor.

(Restrepo, 2006).

c. Desarrolle ventajas en toda la cadena de valor. La organización es una cadena que crea

valor para los grupos de interés que la rodea, en la cadena de valor se encuentra la fuente de la

ventaja competitiva y dentro de ella la actividad se constituye en unidad de análisis estratégico.

(Restrepo, 2006).

d. Pase del oportunismo a la estrategia. Pasar del oportunismo al crecimiento con enfoque

estratégico permanente, cuando se crece en el oportunismo, hay incremento de la rivalidad, la

cual trae un deterioro de la rentabilidad sectorial, construya la estrategia de su negocio de manera

ordenada y sin permitir la duplicación de tareas o de información. (Restrepo, 2006).

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e. Construya marca como uno de los efectos fundamentales del sistema. La marca es un

elemento fundamental de la gestión, sin embargo, hay marcas sin rentabilidad, aunque la lucha de

la organización no es por conseguir marca, más bien se trata de construir una ventaja competitiva

sostenible que permita irse posicionando en la mente del consumidor, accionista, trabajador,

proveedores y con ello crear valor para todos. (Restrepo, 2006).

f. Invierta Siempre. La inversión es aún más importante si tenemos en cuenta que las causas

más reconocidas de la innovación, que derivan ventajas competitivas, son las siguientes: en

nuevas tecnologías, en nuevas o cambiantes necesidades del comprador, en la aparición de nuevos

segmentos sectoriales, en lo cambios en los costos o en la disponibilidad de los insumos, en

cambio en las disposiciones gubernamentales. Según Retrepo (2006) si se quiere estar a tono con

el mundo de los negocios, es necesaria la inversión permanente en todos los aspectos relacionados

con la creación de ventaja. ¡La Inversión como motor de la ventaja competitiva sostenible!

(Restrepo, 2006).

g. Establezca una relación directa con sus clientes. Es indispensable atender al usuario de tal

manera que se genere lealtad y, con ella, el posicionamiento de la marca. Estar cerca permite

conocerlo mejor y disminuir su capacidad de negociación. Para Porter y seguidores, el mayor afán

consiste en dominar los canales, por cuanto en muchos negocios, la mejor parte está allí. No

importa si un producto se originó en el primer mundo o en cualquier otro, lo importante es que

los fabricantes satisfagan las necesidades fundamentales de los clientes. (Restrepo, 2006).

h. Expanda su comercio a los países vecinos. Porter recomienda hacerlo serenamente,

abordando primero los países vecinos, con el propósito de conocer el proceso exportador e ir

agregando valor; luego incursionando en los grandes mercados. Se trata de aprovechar las

oportunidades de la globalización. (Restrepo, 2006).

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i. “Organizaciones que aprenden”. En consecuencia, apropiamos el pensamiento sistémico,

con la propuesta de las organizaciones que aprenden, organizaciones inteligentes de Peter Senge,

hoy por hoy, se requiere un nuevo tipo de administración aprovechando las herramientas del

pensamiento sistémico, apropiarlas e introducirlas en las diversas empresas, es preciso llevar estas

ideas a la práctica, materializado en un servicio de salud integral desde la medicina intensiva.

(Restrepo, 2006).

En efecto, el Modelo de negocio que más se identifica con el modelo conceptual de Porter es el

que presenta Osterwalder (2004), quien lo define como la representación simplificada de la lógica

de negocio de una empresa. En él se describe lo que la empresa ofrece a sus clientes como: la

propuesta de valor, la forma en que esta llega, cómo son los canales de distribución y se relaciona

con ellos, o sea relaciones, a través de qué recursos, cómo son las competencias esenciales, las

actividades como configuración de valor y socios lo logra la red de socios, y, por último, como

gana dinero o los aspectos financieros (Lleras, 2006).

Desde la visión de Kotler & Keller (2006), el negocio debe estar definido de cara al mercado,

a las necesidades y no a la producción.

El concepto de negocio implica el intercambio existente entre la actividad comercial proyectada

por la empresa, y el cliente objetivo que se beneficia de los bienes y servicios de tal actividad; solo

que tal definición se agota fácilmente sino se comprende que un negocio es un sistema complejo

de relaciones que se tejen entre sus componentes, es decir, en un concepto que englobe de manera

incluyente, cada uno en el presente marco teórico: el modelo, el mercado, las ventajas

competitivas, el pricing del bien o servicio ofrecido y la planeación estratégica que orienta a la

empresa. Toda esta estructura sumada al impacto que ella genera en los clientes y en el sector

económico particular. (Kotler & Keller, 2006).

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Pretendiendo hacer justicia al término, un negocio ha de llevar una acepción positiva que le

imprima un valor y significado al quehacer productivo de la actividad comercial (algo más o menos

que se entienda así, “es un buen negocio”), en el sentido en que se ofrece un bien o servicio, que

se vende y se cobra, luego se ajustan las cuentas, y finalmente, se percibe una ganancia; y es

precisamente la sistematización de este ciclo (o su repetición), lo que determina la rentabilidad y

el éxito de la empresa o entidad. De tal forma, el concepto se completa cuando se entiende el

negocio como una estructura viva que crece y se reproduce en medio de unas interacciones

fructíferas entre su estructura organizacional y los mecanismos que permiten comprometer al

mercado en estas relaciones, generando una alianza en donde todos ganan. (Kaplan & Norton,

2008).

4.1.2 Modelo de negocios – Método CANVAS.

Por otra parte, el modelo CANVAS. Como explica Osterwalder (2008), en el libro Generación

de modelos de negocio, “la mejor manera de describir un modelo de negocio es dividirlo en nueve

módulos básicos que reflejen la lógica que sigue una empresa para conseguir ingresos. Estos nueve

módulos cubren las cuatro áreas principales de un negocio: clientes, oferta, infraestructuras y

viabilidad económica”.

Lo que plantea el modelo CANVAS, sostiene Megías (2010), es que “tienes una propuesta de

valor, que es lo que te hace especial en el mercado. La propuesta de valor se tiene que llevar a una

serie de clientes, con los que tendrás que establecer una serie de relaciones. Y para llevar esa

propuesta de valor a los clientes, se tiene que hacer a través de unos canales comerciales, Internet,

tiendas offline, etc. Eso sería de puertas hacia fuera. De puertas hacia dentro, se tiene las

actividades y los recursos clave, es decir, lo que obligatoriamente tienes que hacer y lo que es

http://www.emprendedores.es/content/search?SearchText=osterwalder

33


crítico dentro de tu modelo de negocio, y los socios clave con los que vas a trabajar”. (Megías,

2010)

a. Segmentos de clientes. El objetivo es de agrupar a los clientes con características

homogéneas en segmentos definidos y describir sus necesidades, averiguar información geográfica

y demográfica, gustos, etc. Después, uno se puede ocupar de ubicar a los clientes actuales en los

diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadística y crecimiento potencial de cada

grupo.

b. Propuestas de valor. El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento de

clientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno. Para cada propuesta de

valor hay que añadir el producto o servicio más importante y el nivel de servicio. Estas primeras

dos partes son el núcleo del modelo de negocio

c. Canales. Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes. Se consideran

variables como la información, evaluación, compra, entrega y postventa. Para cada producto o

servicio que identificado en el paso anterior hay que definir el canal de su distribución adecuado,

añadiendo como información la ratio de éxito del canal y la eficiencia de su costo.

d. Relación con el cliente. Aquí se identifican cuáles recursos de tiempo y monetarios se

utiliza para mantenerse en contacto con los clientes. Por lo general, si un producto o servicio tiene

un costo alto, entonces los clientes esperan tener una relación más cercana con nuestra empresa.

e. Fuentes de ingresos. Este paso tiene como objetivo identificar que aportación monetaria

hace cada grupo y saber de dónde vienen las entradas (ventas, comisiones, licencias, etc.). Así se

podrá tener una visión global de cuáles grupos son más rentables y cuáles no.

f. Recursos clave. Después de haber trabajado con los clientes, hay que centrarse en la

empresa. Para ello, hay que utilizar los datos obtenidos anteriormente, seleccionar la propuesta de

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valor más importante y la relacionarse con el segmento de clientes, los canales de distribución, las

relaciones con los clientes, y los flujos de ingreso. Así, saber cuáles son los recursos clave que

intervienen para que la empresa tenga la capacidad de entregar su oferta o propuesta de valor.

g. Actividades clave. En esta etapa es fundamental saber qué es lo más importante a realizar

para que el modelo de negocios funcione. Utilizando la propuesta de valor más importante, los

canales de distribución y las relaciones con los clientes, se definen las actividades necesarias para

entregar la oferta.

h. Asociaciones claves. Fundamental es realizar alianzas estratégicas entre empresas, Joint

Ventures, gobierno, proveedores, etc. En este apartado se describe a los proveedores, socios, y

asociados con quienes se trabaja para que la empresa funcione. ¿Qué tan importantes son? ¿se

pueden reemplazar? ¿pueden convertir en competidores?

i. Estructura de costos. Aquí se especifican los costos de la empresa empezando con el más

alto (marketing, R&D, CRM, producción, etc.). Luego se relaciona cada costo con los bloques

definidos anteriormente, evitando generar demasiada complejidad. Posiblemente, se intente seguir

el rastro de cada costo en relación con cada segmento de cliente para analizar las ganancias.

4.1.3 Plan de Negocios.

Según Weinberger (2009) en su libro Plan de negocios. Herramienta para evaluar la viabilidad

de un negocio. Por lo general cuando se define un modelo de negocio se está respondiendo a las

siguientes preguntas:

¿Qué hace la empresa?, ¿Qué bienes o servicios produce?, ¿Cuáles son las prácticas productivas

y comerciales de este tipo de empresa?, ¿En qué medida el nuevo producto o servicio satisfará de

mejor manera las necesidades del público objetivo?, ¿Cómo está organizada la competencia y

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cómo se le enfrentará?, ¿Existe algún grupo de empresarios con habilidades especiales que le de

valor a su oferta?, ¿Cuál será el mecanismo básico de generación de ingresos de la empresa?, ¿Qué

parte de las principales actividades de la empresa se subcontratará?; esta última pregunta resulta

de gran importancia a la hora de plasmar el modelo y plan de negocios para la creación de la

Unidad de cuidado intensivo para la E.S.E. Hospital Regional de San Gil y la provincia de

Guanentá, cuando de operación se trata buscando siempre el equilibrio financiero de la entidad.

Ahora bien, La ley 1014 de 2006, ley de fomento a la cultura del emprendimiento, da a conocer

el plan de negocios como un documento escrito que define claramente los objetivos de un negocio

y describe los métodos que van a emplearse para alcanzar los objetivos.

Los planes de negocios no solo son importantes para los emprendedores de un negocio, sino

que tienen la misma relevancia para los que ya existen y quieren desarrollarse o expandirse. El

plan debe ser simple, claro, conciso e informativo, debe identificar los riesgos y obstáculos para

llevarlo a cabo exitosamente, especificando las variables que pudieran tener mayor impacto en los

resultados que se buscan.

Un plan de negocios bien elaborado y presentado es un excelente medio de información y

comunicación para buscar apoyo y motivar al equipo humano que lo hará posible, transmitiéndoles

entusiasmo y optimismo, incluso a los que vayan a facilitar interna o externamente el

financiamiento.

El plan debe considerar las acciones necesarias para lograr resultados deseados, y estos se

obtendrán en la medida que generen confianza para incentivar la inversión. Se podría decir que el

producto más importante de la planificación no es todo el plan formal, sino la nueva configuración

mental de nuevos planificadores y ejecutores que se puede alcanzar al plantearse preguntas, al

darse cuenta o al ponerse de acuerdo.

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4.1.3.1 Razones internas que justifican la elaboración de un plan.

Permite hacer una evaluación real del potencial de la oportunidad de negocios.

Determina las variables críticas de un negocio, o sea aquellas cuyas fluctuaciones podría

afectar sustancialmente el proyecto.

Determina las variables que exige control permanente.

Permite identificar supuestos fatales para el éxito del negocio.

Permite evaluar varios escenarios y varias estrategias de operación de proyecto.

Brinda la posibilidad de explicar, justificar, proyectar y evaluar los supuestos de base del

negocio.

Permite reducir los riesgos del proyecto, al tomar decisiones con más información y de

mejor calidad.

Establece un plan estratégico para la empresa y una serie de metas que permite evaluar el

desarrollo del plan estratégico.

Entrega al empresario el primer presupuesto y con ello la primera herramienta

administrativa de la empresa.

El plan de negocios puntualiza la oportunidad de crear un proyecto disminuyendo el riesgo y

creando aspectos claves de éxito, mediante el análisis y diseño de una empresa evaluando un

proceso investigativo que conlleve a un orden lógico y coherente, presentando para ello los

siguientes componentes.

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4.1.3.2 Análisis de mercados.

El análisis de mercado es considerado, como el punto de partida para el plan de negocio y es

por ello, que debe realizarse en forma sistemática, de modo que la estructura quede muy bien

definida. El objetivo de un análisis de mercado es entonces, determinar la existencia real de los

clientes para el bien y/o servicio que se va a producir, poder determinar un mercado objetivo para

el cual se piensa trabajar las formas de pago de los clientes, identificar los canales de distribución

que se piensa utilizar, para la óptima comercialización de los productos, las estrategias de

mercadeo y venta, analizar el entorno económico y social en el cual se desea trabajar, conocer los

gustos y preferencias de los consumidores del bien y/o servicio, el tipo de promoción a utilizar, las

posibles tácticas y estrategias de mercadeo, que permitan la elaboración de una proyección de

ventas confiables. (Varela, 2001).

4.1.3.3 Análisis técnico.

El objetivo del análisis técnico es especificar si el bien y/o servicio, se puede producir y

comercializar, teniendo en cuenta la calidad, la cantidad y el costo requerido para dicha acción. Es

por eso que se debe establecer la tecnología, la maquinaria, equipos, insumos, materias primas,

suministros, consumos unitarios, procesos, procedimientos, optimización de procesos, la calidad

y cantidad de recursos humanos, los proveedores, entre otros; con el fin de satisfacer las demandas

de ese bien y/o servicio en el mercado objetivo. En general se deben analizar los siguientes

elementos: análisis del producto, facilidades, equipos, plan de consumo, plan de compras. (Varela,

2001).

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4.1.3.4 Análisis financiero.

El objetivo del análisis financiero, es fijar las necesidades de recursos financieros, la fuente

donde se encuentran esos recursos y las condiciones que se hacen necesarias para poder acceder a

ellas, por otro lado, también permite fijar los gastos financieros y los pagos de capital que

obedezcan al préstamo, sin que se afecte la liquidez de la organización, lo que a su vez permita

elaborar las proyecciones financieras, en esta secuencia: Flujo de caja – Estado de resultados.

(Varela, 2001).

4.1.3.5 Análisis administrativo.

El objetivo del análisis administrativo, es precisar las características que se hacen necesarias

para el grupo empresarial y para el personal que hará parte del plan de negocio, las estructuras

organizacionales y los estilos de dirección, los riesgos y los posibles mecanismos de control, el

establecimiento de las políticas que se tendrán en cuenta para la administración de personal y de

participación en la empresa, en la gestión y en los resultados. Conteniendo además los siguientes

elementos: grupo empresarial, personal ejecutivo. Organización, empleados y organizaciones de

apoyo. (Varela, 2001).

4.1.4 Unidad de cuidados intensivos.

Según la Secretaria Distrital de Salud de Bogotá D.C.; esta unida se define como el servicio

destinado a la hospitalización de pacientes en estado crítico, que exige monitoreo continuo,

asistencia médica y de enfermería permanente y utilización de equipos altamente especializados;

se relaciona básicamente con los servicios de apoyo, diagnóstico y tratamiento, quirúrgicos,

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obstétricos, de cocina y de lavandería. Este servicio debe cumplir como mínimo con los siguientes

requisitos:

Contar con un área exclusiva y con circulación restringida,

Contar con un área de registro de los pacientes que ingresan al servicio,

Disponer de servicios de apoyo diagnóstico y terapéutico, y,

Disponibilidad del servicio las 24 horas.

Para este caso en específico se toman tres tipos de unidad de cuidados intensivos los cuales son

el servicio destinado para adultos, pediátrico y el que corresponde a los neonatales.

4.1.5 Prestación de servicios de salud.

La Prestación de Servicios de Salud en Colombia se encuentra reglamentada por la Política

Nacional de Prestación de Servicios de Salud, obedeciendo a la Ley 1122 de 2007 y sus decretos

reglamentarios, cuyo principal objetivo es garantizar el acceso y la calidad de los servicios,

optimizar el uso de los recursos, promover los enfoques de atención centrada en el usuario y lograr

la sostenibilidad financiera de las Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud Públicas.

(Minsalud, 2016).

4.1.5.1 Prestador primario de servicios de salud.

De acuerdo con lo definido en el Documento de la Política Integral de Atención en Salud, El

prestador primario es la puerta de entrada al SGSSS para las personas, familias y colectivos; se

concibe como unidad funcional y administrativa que organiza y gestiona integralmente el cuidado

primario, para lo cual incluye los servicios de salud definidos en el componente primario. El

Prestador Primario como organización funcional debe apoyar los procesos de gestión de la

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prestación de los servicios de salud de la Red Integral de Prestadores de Servicios de Salud

conformada, organizada y operada por la EPS, con todos los servicios habilitados definidos dentro

del componente primario de la red, y consecuentemente apoyando la función de gestión del riesgo

en salud de la población a cargo en el Departamento o Distrito donde la EPS esté autorizada para

operar. (Minsalud, 2016).

Para dar alcance a lo anterior, el prestador primario debe contar con capacidad para identificar

y analizar, en el municipio o distrito donde opere, las necesidades en salud de la población a cargo,

resolver los problemas de salud más frecuentes y gestionar los riesgos en salud acorde a las rutas

de atención integral en salud definidas para el efecto y a las demandas específicas de la población.

Adicionalmente, debe articularse con el componente complementario de la RIPSS de cada EPS,

de la cual se hace parte, de acuerdo con los criterios y lineamientos definidos por el Ministerio de

Salud y Protección Social en la Resolución 1441 de 2016. (Minsalud, 2016).

4.1.6 Sistema Business Process Outsourcing (BPO).

Subcontratación de Procesos de Negocios, del inglés: Business Process Outsourcing (BPO), es

la subcontratación de funciones del proceso de negocio en proveedores de servicios, ya sea internos

o externos a la empresa, usualmente menos costosos o más eficientes y eficaces. (Software

Financiero Bolsa, 2016).

Las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) han permitido que parte del trabajo

de las empresas se pueda desarrollar en diferentes lugares, y más aún, que sea hecho por otras

empresas especializadas, generalmente a un coste menor o con mayor eficiencia o mayor eficacia.

Podemos entender la externalización de procesos de negocio (BPO) como el concepto de la

asignación de mano de obra de entidades especializadas para realizar tareas específicas dentro de

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la organización al tiempo que garantiza los niveles de calidad de servicio, aumentando la

productividad en funciones administrativas y la reducción de los costes. (Software Financiero

Bolsa, 2016).

Un BPO no se trata de una simple externalización, se trata de la redefinición radical de las

condiciones de los procesos de negocios con el fin de alcanzar resultados que superen por completo

a los que se obtendrían simplemente recortando costos. (Software Financiero Bolsa, 2016).

El proveedor de BPO, no solamente asume la responsabilidad de una parte o del proceso de la

organización que lo contrata, sino que también aplica una reingeniería sobre la forma en que esa

función o proceso es llevada a cabo. Por ejemplo, puede incluir la adquisición de una nueva

tecnología que acompañe el desarrollo del proceso y le agregue valor como tal. (Software

Financiero Bolsa, 2016).

Es importante para este proyecto conocer la metodología de funcionamiento de este sistema

BPO, pues la E.S.E. Hospital Regional de San Gil, no cuenta con la capacidad financiera y

administrativa para la administración de una unidad de cuidados intensivos, como la que se plantea

implementar, por lo cual este sistema de manejo del negocio es viable.

4.1.7 Factibilidad organizacional.

La meta de la factibilidad organizacional es evaluar si las destrezas y habilidades del equipo

actual son las necesarias y suficientes para poder ejecutar la idea exitosamente.

El emprendedor debe tener el liderazgo para reconocer si se debe reforzar al equipo, ya sea

invitando a nuevos socios o a través de la contratación de empleados clave. En el caso de que sea

necesario buscar nuevos integrantes, el emprendedor debe hacer una valoración honesta sobre las

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habilidades que le hacen falta al equipo para poder atraer a la persona correcta, asegurándose que

esta persona comparta la visión y pasión por el negocio. (Barringer e Ireland, 2010).

Aun cuando el equipo sea pequeño, es indispensable que se escriban las responsabilidades de

cada una de las personas que trabajarán en la empresa, así como los sueldos (sin importar si al

inicio no se percibirán) y la jerarquía de cada uno de los puestos. (Barringer e Ireland, 2010).

Es indispensable determinar la viabilidad organizacional de la Unidad de Cuidados Intensivos

en la E.S.E. Hospital Regional de San Gil, de esta depende la solidez y mantenimiento del negocio

de prestación de servicios de salud.

4.1.8 Factibilidad Financiera.

Aquí se establece también una diferencia con respecto al plan de negocio, pues el estudio de

factibilidad no busca realizar un plan financiero completo. Es decir, en este apartado no es

necesario elaborar los tres estados financieros, ni realizar proyecciones ni incluir una valuación.

El objetivo de esta sección es detallar el monto de la inversión inicial requerida para comenzar la

empresa, para lo cual es necesario considerar todos los gastos e inversiones que se necesitan antes

de comenzar a operar. Algunos gastos pre-operativos e inversiones comunes son la compra de

activos fijos, el desarrollo de un software o una página de internet, depósitos en garantía, gastos

legales, gastos de remodelación y capital de trabajo inicial. Este ejercicio obligará al emprendedor

a realizar las cotizaciones indispensables, para hacerse una idea clara de la inversión que requiere

para comenzar. (Osterwalder, 2010).

Asimismo, es importante que el emprendedor realice un estimado de los gastos mensuales fijos

en los que incurrirá el negocio, tales como sueldos, luz, rentas, gastos de mercadotecnia, teléfono

y otros. Se recomienda incluir todos los gastos posibles, independientemente que no se efectúen.

43


Por ejemplo, aun cuando los emprendedores decidan no pagarse sueldos o no rentar oficina, es

mejor incluir esos montos para que el emprendedor tenga una idea clara de los gastos reales en los

que incurriría si operara de manera formal. (Osterwalder, 2010).

Si el negocio no demuestra factibilidad financiera, no habrá inversionistas ni instituciones

interesadas en establecer un sistema Business Process Outsourcing (BPO), lo cual hace inviable

directamente el negocio, debido a la liquidez que presenta la E.S.E. en la actualidad.

4.2 Marco Contextual

La provincia de Guanentá cuenta con 18 Municipios siendo San Gil el Municipio capital de

Provincia y centro de referencia para prestación de servicios de salud de segundo nivel; en la figura

1, presentada a continuación se presenta la localización geográfica de la provincia de Guanentá.

Figura 1: Localización Provincia de Guanentá

Fuente: Plan de Desarrollo Municipio de San Gil 2012-2015

44


Siendo más específicos, la Institución de salud E.S.E. Hospital Regional de San Gil, cuenta con

su sede ubicada en la dirección urbana Carrera 5 No. 9 – 102 del Municipio de San Gil,

Departamento de Santander y cuenta con un Recurso Humano idóneo para cada uno de los

servicios ofertados a la población sangileña; Cuenta con una infraestructura amplia, equipos

biomédicos e informáticos que garantizan todos los requerimientos legales, permitiendo una

atención de calidad definidos por la normatividad vigente; dicha sede puede ser identificada en la

figura 2, donde se georreferencia la respectiva ubicación de la sede de la entidad objeto del presente

estudio.

4.2.1 E.S.E. Hospital Regional de San Gil.

Políticamente el Municipio de San Gil es categoría seis y cuenta con un casco urbano y una

zona rural que agrupa un total de 31 veredas. A su vez el casco urbano se divide en 74

urbanizaciones y 38 barrios a saber: Centro, María Auxiliadora, Ragonesi, Altamira, Altos del

Gallineral, Nuevo Pablo VI, Fátima, San Carlos, La Gruta, Carlos Martínez, Villa Carola, El

Bosque, Rojas Pinilla, Cementerio, la Victoria, San Antonio, El Vergel, La Industrial, Ciudadela

del Fonce, José A. Galán, Torres del Castillo, El Poblado, Villa Olímpica, Sagrada Familia,

Acacias, Almendros 1 y 2, la Playa, san Martin, Santander, Colombia, Porvenir, La Feria, Villa

del Rosario, Bella Isla, Paseo del Mango.

45


Figura 2: Ubicación ESE Hospital Regional de San Gil

Fuente: Plan de Desarrollo Municipio de San Gil 2012-2015

El Hospital Regional de San Gil, es una Institución prestadora de Servicios de Salud, de carácter

público localizada en el municipio de San Gil (Santander), conformada por una red de servicio

integrada por 18 municipios de la Provincia de Guanentá distribuidos a lo largo y ancho de la

geografía del Departamento, la cual está constituida por vinculados, afiliados al régimen

subsidiado, afiliados al régimen contributivo y particulares; siendo mayormente atendida, la

población cubierta por el régimen subsidiado; fue creada mediante Decreto N°014 de 25 de enero

de 2006. La Empresa oferta servicios de salud ambulatorios y hospitalarios de Segundo Nivel de

Complejidad. Es la entidad de segundo nivel de referencia de 17 municipios de la provincia para

la población de los diferentes regímenes de seguridad social en salud.

46


La Empresa Social del Estado Hospital Regional de San Gil, asume la responsabilidad dentro

del Nuevo Modelo de red de prestadores de servicios de salud del Departamento de Santander,

encontrándose 18 municipios que tienen un total de habitantes de 141.700 aproximadamente

(DANE, 2005), de los cuales 80912 habitantes cuentan con afiliación al régimen subsidiado, es

decir cerca del 70% de la población; el restante 30% se encuentran distribuidos en población del

régimen contributivo, régimen especial y población pobre no asegurada a quienes se les presta

servicios de mediana complejidad por medio de contratos por evento con las diferentes EPS o por

convenio interinstitucional entre la Secretaria de Salud Departamental de Santander y la E.S.E.

El Municipio de San Gil se encuentra ubicado en un punto geográfico que le permite al

Hospital ofertar los servicios de baja y mediana complejidad a los usuarios que se encuentren

afiliados al régimen subsidiado, población pobre no asegurada, accidente de tránsito SOAT,

población desplazada, desmovilizados y todas las urgencias de las diferentes EPS; no solamente

la prestación de los servicios va dirigida a los habitantes del municipio de San Gil, sino también

a los municipios del área de influencia como son: Aratoca, Curití, Valle de San José, Páramo,

Charalá, Ocamonte, Coromoro, Encino, Pinchote, Barichara, Mogotes, San Joaquín, Onzaga,

Cepitá, Cabrera, Villanueva y Jordán Sube. De acuerdo con DANE Proyecciones 2005 – 2020,

la población de la provincia de Guanentá oscila alrededor de 143.000 habitantes distribuidos en 18

municipios la mayor densidad poblacional se encuentra en la capital de provincia es decir el

Municipio de San Gil seguido por el Municipio de Curití, Mogotes y Charalá:

47


Tabla 1. Población Proyectada (2017) Provincia de Guanentá por Municipio.

Municipio Habitantes

Aratoca 8.291

Barichara 7.112

Cabrera 2.356

Cepitá 1.832

Charalá 10.373

Coromoro 7.612

Curití 11.980

Encino 2.459

Jordán 1.092

Mogotes 10.878

Ocamonte 4.723

Onzaga 4.946

Páramo 4.201

Pinchote 5.373

San Gil 45.752

San Joaquín 2.407

Valle de San José 4.551

Villanueva 5.652

Total 141590

Fuente: DANE, 2005; Proyecciones 2005 – 2020.

El desarrollo del Sistema General de Seguridad Social en el Departamento de Santander y

Particularmente en el municipio de San Gil, evidencia una clara segmentación del mercado del

48


aseguramiento con tres regímenes bien diferenciados, el régimen contributivo, el régimen

subsidiado y el régimen de atención a la población pobre no afiliada de acuerdo con la Ley 715

de 2001.

La E.S.E. Hospital Regional de San Gil, presta servicios de baja y mediana complejidad,

quedando pendiente la integración con la alta complejidad en cuanto a medicina critica, que

se complementaría con el presente proyecto. En el último año se presentaron ampliaciones en

la cobertura del régimen subsidiado y se tiene proyectado en el año 2019 o antes si fuere

posible alcanzar la cobertura universal en este régimen, demandando al nuevo Hospital prestar

servicios de mediana complejidad con un mayor grado de cobertura asistencial y de

integralidad.

Como se puede evaluar, el régimen contributivo se encuentra siendo atendido por las clínicas

privadas y en su mayoría, es asumido por IPS propias de las entidades administradoras de

planes de beneficios, especialmente en lo relacionado con la atención ambulatoria. Es claro

entonces que la oferta privada y pública con que actualmente cuenta la red de la Provincia de

Guanentá es insuficiente para la atención de la población pobre no asegurada y afiliada al

régimen subsidiado con la debida oportunidad y calidad, siendo claros por indicadores de

morbimortalidad de la necesidad de suplir o aumentar la oferta de servicios de medicina critica.

Aun así, la empresa o capacidad de atención de la red hospitalaria en esta materia ubicada en

la ciudad de Bucaramanga, capital del departamento de Santander, suele ser insuficiente

ocasionando mucha congestión en la oportunidad de atención de este servicio, existiendo

muchas demoras y decesos que pudieran evitarse de tener una oferta más rápida y

tecnológicamente mejor preparada para brindar atención con calidad.

49


En la Provincia de Guanentá del departamento de Santander, existe la siguiente oferta pública

y privada de servicios de salud, según la información oficial entregada por el Grupo de

Acreditación y Control de la Secretaría de Salud Departamental de Santander.

4.2.1.1 Portafolio de Servicios.

La E.S.E Hospital Regional de San Gil es considerada en términos generales, como una

institución de mediana complejidad y dentro el modelo actual de red como una institución de

segundo nivel de atención que principalmente presta servicios de consulta externa, cirugía,

urgencias y hospitalización.

Servicio de urgencias: el servicio de urgencias es atendido por médicos generales; 11

médicos, 4 enfermeras profesionales y 12 auxiliares de enfermería durante las 24 horas del día en

el horario de 7:00 a.m. a 7:00 p.m., 365 días al año. Cuenta con 25 camillas, tres consultorios, dos

salas de reanimación y una sala de procedimientos para atención de pacientes y es apoyado por los

demás servicios clínicos de la institución. Sirve de puerta de entrada para otros servicios de la ESE

de tal forma que el 60% de los pacientes hospitalizados ingresan por este servicio; de los exámenes

de laboratorio que se realizan el 42% es solicitado por el servicio de urgencias, así mismo el

servicio de imagenología.

Servicio de cirugía: se realizan cirugías ambulatorias y de urgencias de mediana

complejidad en las especialidades de cirugía general, ortopedia, urología, ginecología,

otorrinolaringología, cirugía plástica, oftalmología y cirugía Pediátrica. Se cuenta para ello con un

total de 16 médicos especialistas. Si bien desde el punto de vista de infraestructura el hospital

cuenta con tres quirófanos, otras condiciones limitan su capacidad instalada funcional como es el

caso de no contar con interdependencia con una unidad de cuidado intensivo o intermedia, lo que

50


a su vez limita la demanda de servicios quirúrgicos ambulatorios y urgentes, convirtiéndose esta

situación oportunidad para la creación un adecuado Modelo de Negocio.

Servicio de hospitalización: como se ha mencionado con anterioridad, este servicio presta

apoyo principalmente y en ese orden, a los de urgencias, cirugía y consulta externa. Recibe

pacientes provenientes de todas las especialidades que ofrece la Institución. Tiene 43 camas y un

porcentaje ocupacional promedio para el último bimestre del 2016 de 80%. (SIHO 2016). Es

atendido principalmente por médico internista, médico general, por enfermera profesional y tres

auxiliares de enfermería; los pacientes son evaluados por los especialistas en las diferentes

patologías que presentan.

Servicio de consulta externa: se presta servicio de medicina general y las especialidades de

medicina interna, cirugía general, ortopedia, urología, ginecología, otorrinolaringología, cirugía

plástica, cirugía pediátrica, pediatría, anestesiología, oftalmología, psiquiatría y dermatología.

Cuenta con 12 consultorios, Presta servicios de 7:00 a.m. a 7:00 p.m.

Servicio de imagenología: la ESE Cuenta con un equipo de tomografía axial computada de

2 cortes, un equipo de rayos x convencional, dos ecógrafos y los equipos necesarios para realizar

endoscopias digestivas superiores y colonoscopias.

Servicio de laboratorio, patología y banco de sangre: el servicio de laboratorio clínico se

presta directamente por la institución y se ofertan exámenes de segundo nivel, en cuanto a los

exámenes especializados están tercerizados así como el proceso de patología y banco de sangre.

cuenta con la capacidad de realizar exámenes de todos los niveles de complejidad, considerando

que en ayudas diagnósticas de laboratorio y patología no es necesario movilizar pacientes sino solo

muestras y la tecnología actual de procesamiento de muestras y de comunicaciones está lo

suficientemente desarrollada para garantizar la oportunidad en la prestación del servicio y por lo

51


tanto en el diagnóstico y tratamiento. Dentro del Modelo de Red de prestación de servicios de

salud del Departamento de Santander la ESE Hospital regional de San Gil posee los siguientes

servicios inscritos y habilitados en el registro especial de prestadores de servicios de salud.

Consulta externa

- Consulta por Medicina General

- Controles de Promoción y Prevención

- Consulta Especializada

- Psiquiatría

- Cirugía general

- Cirugía Pediátrica

- Ginecoobstetricia

- Pediatría

- Medicina interna

- Ortopedia

- Otorrinolaringología

- Oftalmología y optometría

- Dermatología

- Anestesia

- Cirugía plástica y Estética

- Cirugía maxilofacial

- Urología

- Apoyo Diagnóstico y Terapéutico

- Laboratorio clínico

52


- Imagenología

- Fisioterapia

- Terapia Ocupacional

- Fonoaudiología y/o Terapia del Lenguaje

- Psicología

- Trabajo Social

Profesionales en medicina general y especializada

- 11 Médicos Generales

- Cuatro Cirujanos

- Cuatro Ginecobstetras

- Dos Pediatras

- Un cirujano pediatra

- Tres Internistas

- Un Otorrinolaringólogo

- Una Dermatóloga

- Una Oftalmóloga

- Un Optómetra

- Cuatro Anestesiólogos

- Un Psiquiatra

- Un cirujano maxilofacial

Otras actividades de consulta externa

- Actividades extramurales del plan de intervenciones colectivas de promoción y prevención

- Vacunación, aplicación de biológico y centro de acopio para la provincia de Guanentá

53


Odontología

- Consulta odontológica

- Odontología preventiva

- Operatoria

- Periodoncia

- Endodoncia

- Odontoterapia

- Cirugía oral

- Medicina oral

- Rayos X

- Actividades extramurales

Profesionales en odontología

- Una odontóloga General

- Una Higienista Oral

Urgencias

- Atención por medicina general

- Atención médica especializada

- Reanimación cerebro – cardio – pulmonar

- Observación

Profesionales en medicina general y especializada de urgencias

- Siete Médicos Generales

- Cuatro Cirujanos generales


54


- Dos Pediatras

- Un cirujano pediátrico

- Tres Médico Internista

- Cuatro Anestesiólogos

- Tres Ortopedistas

- Dos enfermeros profesionales

- Doce auxiliares de enfermería

Hospitalización

Servicio de Médico Quirúrgicas: Se hospitalizan pacientes de 15 años cumplidos con

enfermedades agudas o crónicas que requieren manejo por medicina interna, cirugía general u

ortopedia.

Personal Profesional

- Un médico general

- Una enfermera profesional

- Ocho auxiliares de enfermería

- Un médico internista

- Dos cirujanos

- Tres ortopedistas

- Personal administrativo

- Auxiliares de servicios generales

Servicio de Ginecobstetricia: En este servicio ofrece atención integral en salud a la mujer

en estado gestacional mediano y de alto riesgo, en el parto y su puerperio y a la mujer con

patologías ginecológicas de cualquier tipo.

55



- Cuatro Ginecólogos

- Una Enfermera Profesional

- Siete Auxiliares de Enfermería

Servicio de Pediatría: En este servicio se ofrece tratamiento médico, cuidado directo de

enfermería, se prestan servicios a niños recién nacidos hasta los 14 años 11 meses y 29 días con

diversas patologías propias de la infancia y postoperatorios de cirugía y ortopedia.


- Dos médicos pediatras



- Seis Auxiliares de Enfermería

Cirugía: Se ofrecen servicios de cirugía general, cirugía de trauma, laparoscopia mínimamente

invasiva, cirugía de Ginecoobstetricia, cirugía ortopédica y traumatología, cirugía oftalmológica,

cirugía de otorrinolaringología, cirugía dermatológica.

Se tienen disponibles 3 salas de cirugía con atención de 24 horas.

- Cirugía General

- Cirugía pediátrica

- Cirugía Ortopédica

- Cirugía Oftalmológica

- Cirugía por Dermatología

- Cirugía de Otorrinolaringología

- Cirugía Maxilofacial

56


- Cirugía plástica y Estética

- Urología


- Cuatro anestesiólogos


- Cuatro Cirujanos


- Tres Ortopedistas


- Cinco Instrumentadoras

- Siete Auxiliares de Enfermería

- Un Oftalmólogo

- Un cirujano plástico y Estético

- Una Dermatóloga

Apoyo Diagnóstico

- Laboratorio Clínico y Unidad Transfusional: Se realizan procedimientos de análisis de

muestras biológicas de origen humano, con alta tecnología, oportunidad, calidad y racionalidad.

- Servicios

Hematología

Uroanalisis

Parasitología

Química sanguínea

Inmunología

57


Exámenes especializados

Microbiología

Unidad transfusional

Procedimientos de III nivel por referencia a laboratorios especializados

Unidad transfusional

Flebotomía

Transfusión de glóbulos rojos empaquetados

Transfusión de plasma fresco congelado

- Estudio Histopatológico, de especímenes de origen humano realizado por un Patólogo

- Imagenología: Se ofrece la recepción de imágenes de rayos x simples y contrastadas,

dinámicos y portátiles, imágenes ecográficas convencionales y trans-vaginales e imágenes

electrocardiográficas, Tomógrafo para ayuda de un diagnóstico clínico acertado en los eventos que

se requieran.

Estudios Tomográficos e Imagenología

Tipos de estudios o procedimientos

- Tomografías simples:

Tac de cráneo.

Tac de senos paranasales.

Tac de oído

Tac de orbitas

Tac de cara

Tac de columnas (cervical, dorsal, lumbar)

Tac de tórax

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Tac extremidades (mano, muñeca, codo, hombro, rodilla, fémur, cuello de pie)

Tac pelvis

Tomografías contrastadas:

- Tac de abdomen superior o total

- Tac de cráneo

- Tac de tórax de rutina

- Tac abdomen de rutina

- Tac abdominopelvico

- Tac pélvico

Personal profesional

- Médico Radiólogo

- Dos Técnicos en Radiología

Endoscopia: Se ofrece servicio de examen endoscópico de vías digestivas superior e

inferior para un diagnóstico acertado y en algunos casos para su tratamiento.

Servicios

- Esofagofastroduodenoscopia

- Colonoscopia

- Rectosigmoidoscopia

- Extracción de cuerpo extraño en esófago y estomago

- Extracción de pólipos

- Gastrostomía endoscópica

- Control de hemorragia de vías digestivas altas

- Colocación de prótesis

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Apoyo terapéutico

- Fisioterapia

Terapia física

Terapia respiratoria

Balonterapia

Electroterapia

Terapia ocupacional

- Estimulación adecuada según diagnóstico

- Apoyo terapéutico en programas de crecimiento y desarrollo

- Estimulación al aprendizaje

- Rehabilitación física y mental para el discapacitado

Optometría

- Examen optométrico

- Brigadas de salud visual y ocular para promoción y prevención ortoptica

- Servicios de óptica

Trabajo social

- Atención individual

- Asesoría en programas especiales

- Atención grupal y comunitaria

- Visitas domiciliarias

- Consulta familiar

- Asesorías pretest para infección por VIH

Nutrición y Dietética

60


- Consulta nutricional

- Determinación de régimen de dietética en pacientes ambulatorios y hospitalizados

- Interconsulta de soporte nutricional en pacientes hospitalizados

- Programas educativos dirigidos a usuarios de diferentes grupos etéreos

- Capacitación en lactancia materna

- Asistencia nutricional en actividades de promoción y prevención

- Administración de servicios de alimentación

- Fonoaudiología y/o Terapia del Lenguaje

- Psicología

Personal profesional

- Dos Fisioterapeutas

- Una Terapista Ocupacional

- Una Nutricionista

- Un Optómetra

- Una Trabajadora Social

- Un psicólogo

- Una Fonoaudióloga

Farmacia

Suministro de medicamentos y dispositivos médicos para pacientes hospitalizados

ambulatorios.

Una Química Farmacéutica

Dos regentes de Farmacia

61


Servicios Logísticos

- Traslado en ambulancia

- Servicio de ambulancia para remisión y contra remisión de pacientes las 24 horas

- La ese se encuentra vinculada al centro regulador de urgencias

- Tres ambulancias para transporte asistencial básico y una ambulancia medicalizada.

De esta manera se finaliza la descripción de los componentes actuales de la E.S.E. Hospital

Regional de San Gil, dejando en evidencia pues la inexistencia de la unidad de cuidados intensivos,

a pesar de ser catalogado como Hospital Regional en el no existe UCI, dejando entonces toda la

región en manos de la Unidad de Cuidados Intensivos del Hospital Manuela Beltrán, ubicado en

el municipio de Socorro, dicha unidad permanece colapsada constantemente, pues se ha tenido que

hacer responsable de los municipios que conforman su provincia Comunera, adicionalmente la ya

analizada provincia de Guanentá y como si fuera poco debe hacerse cargo de las remisiones

procedentes de la provincia de Vélez.

4.3 Marco Legal

En este análisis de normatividad se exponen los aspectos más relevantes a nivel mundial y

nacional, con el fin de fundamentar la investigación realizada y a su vez exponer el aporte que con

su implementación se obtendría, para el cumplimiento de las normas y directrices internacionales.

4.3.1 Normatividad Internacional.

Partiendo de la Declaración Universal de Derechos Humanos, en su Artículo 25. Expresa que

“1. Toda persona tiene derecho a un nivel de vida adecuado que le asegure, así como a su familia,

62


la salud y el bienestar, y en especial la alimentación, el vestido, la vivienda, la asistencia médica

y los servicios sociales necesarios; tiene asimismo derecho a los seguros en caso de desempleo,

enfermedad, invalidez, viudez, vejez u otros casos de pérdida de sus medios de subsistencia por

circunstancias independientes de su voluntad. (Naciones Unidas, 1948).

Siguiendo entonces lo establecido en la declaración de los derechos humanos, se encuentran los

Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), también conocidos como Objetivos Mundiales, son un

llamado universal a la adopción de medidas para poner fin a la pobreza, proteger el planeta y

garantizar que todas las personas gocen de paz y prosperidad.; que para el caso en investigación

se aportó con el cumplimiento del objetivo tres, Salud y Bienestar, dentro del cual, a su vez plantea

como meta, lograr una cobertura universal de salud y facilitar medicamentos y vacunas seguras y

asequibles para todos. Una parte esencial de este proceso es apoyar la investigación y el desarrollo

de vacunas.

Colombia con fundamento en cada uno de los aspectos anterior mencionados ha venido

construyendo normatividad con el ánimo de garantizar el cumplimiento al derecho fundamental

de la salud y aportar de manera significativa al complimiento de los objetivos mundiales que

aportan al desarrollo sostenible del planeta.

4.3.2 Normatividad nacional

Con relación a la normatividad de orden nacional, es indispensable relacionar como principal

argumento lo establecido en la Constitución Política Nacional, establece en el Artículo 49. La

atención de la salud y el saneamiento ambiental son servicios públicos a cargo del Estado.

Se garantiza a todas las personas el acceso a los servicios de promoción, protección y

recuperación de la salud. Corresponde al Estado organizar, dirigir y reglamentar la prestación de

63


servicios de salud a los habitantes y de saneamiento ambiental conforme a los principios de

eficiencia, universalidad y solidaridad. También, establecer las políticas para la prestación de

servicios de salud por entidades privadas, y ejercer su vigilancia y control. Así mismo, establecer

las competencias de la Nación, las entidades territoriales y los particulares, y determinar los aportes

a su cargo en los términos y condiciones señalados en la ley. Los servicios de salud se organizarán

en forma descentralizada, por niveles de atención y con participación de la comunidad. La ley

señalará los términos en los cuales la atención básica para todos los habitantes será gratuita y

obligatoria. Toda persona tiene el deber de procurar el cuidado integral de su salud y la de su

comunidad; fundamentándose en lo anterior, se establecen leyes y decretos tales como:

Ley Estatutaria No. 1751 de 2015, Por Medio de la cual se Regula el Derecho Fundamental a

la Salud y se Dictan Otras Disposiciones. Emitida por el Congreso de Colombia cuyo objeto es

Artículo 1°. Objeto. La presente ley tiene por objeto garantizar el derecho fundamental a la salud,

regularlo y establecer sus mecanismos de protección.

Decreto 1011 (2006), Ministerio de Salud. Por el cual instaura el Sistema Obligatorio de

Garantía de la Calidad de la Atención en Salud (SOGCS) del Sistema General de Seguridad Social

en Salud (SGSSS), el cual busca mantener, aplicar y mejorar la calidad de los servicios de salud

en el país; aplicando cuatro componentes esenciales los cuales son: Sistema Único de Habilitación,

Auditoría para el Mejoramiento de la Calidad de la Atención de Salud, el Sistema Único de

Acreditación y el Sistema de Información para la Calidad.

Las anteriores, fueron las normas principales que se tuvieron en cuenta dentro del desarrollo de

esta investigación, adicionalmente se realizó una consulta selectiva de las normas (leyes y

decretos) proferidos o apoyados por el Ministerio de Salud y Protección Social, durante el periodo

comprendido entre 2012 y 2017. Además, se realizó una consulta al respecto de la normatividad

64


en relación con el emprendimiento y la Reforma Tributaria, básicas para tener en cuenta dentro

del desarrollo de esta investigación, con base en estas consultas se conformó el Anexo No. 1 –

Normograma.

65


5. Metodología

5.1 Tipo de Estudio

El tipo investigación que se empleó para el desarrollo de este proyecto, fue descriptivo

exploratorio, pues en las actividades desarrolladas en torno al estudio de mercados, se utilizaron

métodos de investigación exploratoria, identificando como puntos de partida la información

secundaria disponible en las instituciones de salud a nivel municipal, departamental y nacional, y

la información primaria y obtenida de empresas de las cuales se logró obtener información reciente

sobre la prestación de los servicio de salud en San Gil, de manera que se pudiera realizar el

respectivo análisis y obtener datos concluyentes de la información obtenida; los demás temas se

trabajaron de forma descriptiva y complementaria con el trabajo exploratorio.

5.2 Alternativa

Corresponde a un “plan de empresa”, o plan de negocio o modelo de negocio, por medio del

cual se da respuestas adecuadas, en un momento específico, a las cinco grandes preguntas que todo

empresario, inversionista, financista, proveedor, comprador, etc., desea resolver:

¿Qué es y en qué consiste el negocio?

¿Quiénes dirigirán el negocio?

¿Cuáles son las causas y las razones para creer en el éxito empresarial?

¿Cuáles son los mecanismos y las estrategias que se van a utilizar para lograr las metas

previstas?

66


¿Qué recursos se requieren para llevar a cabo la empresa y que estrategias se van a usar

para conseguirlos?

5.3 Población y Muestra

5.3.1 Población.

Las ESE a nivel nacional, las cuales podrán replicar el presente estudio y utilizarlo como

herramienta para el análisis de factibilidad y tipo de operación para la instalación de unidades de

cuidado intensivo, por medio de un sistema BPO, en cada una de sus instituciones prestadoras de

servicios de salud.

5.3.2 Muestra.

La ESE Hospital Regional de San Gil donde se prestan servicios de segundo nivel de

complejidad a los usuarios de la provincia de Guanentá, así como los registros financieros y

capacidad instalada de la entidad, teniendo en cuenta que se propone utilizar un sistema BPO, para

la creación de la UCI.

5.3.3 Tamaño de muestra.

Se establece que el muestreo se da por conveniencia se limita exclusivamente a la ESE Hospital

Regional de San Gil.

67


5.3.4 Instrumento.

En esta investigación la recolección de la información se dio por medio de fuentes primarias,

aplicando la técnica de revisión documental, la cual se utilizó para obtener datos de estados

financieros actuales de la E.S.E. Hospital Regional de San Gil, estadísticas de morbi-mortalidad,

así como capacidad instalada, oferta institucional. De las fuentes secundarias se obtuvo

información sobre capacidad técnica requerida, costos directos y costos indirectos de operación de

una unidad de cuidado intensivo adulto y neonatal.

Para efectos de lo anterior se utilizaron dos tipos de instrumentos, uno para fuente primaria

donde se indagarán aspectos de tipo financiero y el segundo un instrumento de orden técnico-

operativo para la fuente secundaria.

Tabla de recopilación de información financiera

Tabla de recopilación de información técnico operativa.

5.3.5 Trabajo de campo.

El trabajo de campo para el desarrollo de este proyecto consistió en hacer visitas para la

recopilación de información primaria, en las entidades E.S.E. Hospital Regional de San Gil y la

Secretaria de Salud de Santander. En cuanto a la información secundaria se recopilo con base en

consultas bibliográficas.

5.4 Procesamiento

En el desarrollo de la presente investigación fue necesario realizar las siguientes actividades,

recopilación de información, la cual fue ejecutada en dos etapas la primera, de consulta

68


bibliográfica y de infografía, y una segunda en la cual se realizaron visitas para la recopilación de

información primaria en la E.S.E. Hospital Regional de San Gil, y Secretaria de Salud de

Santander; una vez se obtuvo esta información se procedió con el análisis general de las

características de la E.S.E.; así como del estado actual de la red de servicios de salud de la provincia

de Guanentá. Con base en la anterior información se planteó una propuesta de valor con el fin de

exponer la oferta que por medio del sistema BPO se puede ofrecer a los usuarios de la E.S.E.

Hospital Regional de San Gil, en la creación de una UCI adultos, pediátrica y neonatal.

Luego se generó un segmento del mercado implementando una matriz DOFA, en la cual se

establecieron las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas de la idea de negocio la cual

consiste en la implementación y operación de una unidad de cuidados intensivos en la ESE

Hospital Regional de San Gil, una vez se obtuvo la matriz se procedió con su análisis de la

identificando los factores internos y externos que afectan de manera positiva o negativa la idea de

negocio.

Luego se realizó la identificación de los componentes organizacionales de la UCI, seguido de

la definición de los componentes funcionales de la UCI, en la cual se describen los diferentes

criterios a tener en cuenta para el ingreso e ingreso de los pacientes, unidad de cuidados intensivos

en la ESE Hospital Regional de San Gil.

Posteriormente, se realizó la definición de la viabilidad económica de la implementación y

puesta en marcha unidad de cuidados intensivos en la ESE Hospital Regional de San Gil, mediante

un sistema BPO, teniendo en cuenta los costos de inversión y el potencial de ingresos una vez esta

idea de negocio se encuentre en operación. Finalmente se realizó el análisis general de los

resultados y fueron compilados y presentados en el presente documento y posteriormente a su

aprobación serán socializados mediante presentación y evaluación pública.

69


5.5 Consideraciones Éticas

En la presente investigación Basados en el Ministerio de Salud de la Republica Colombiana

Resolución No. 008430 de 1993 (4 de octubre de 1993): Por la cual se establecen las normas

científicas, técnicas y administrativas para la investigación en salud.

Es una investigación sin riesgo ya que el estudio que emplearemos técnicas y métodos de

investigación documental retrospectivos y aquellos en los que no se realiza ninguna intervención

o modificación intencionada de las variables biológicas, fisiológicas, sicológicas o sociales de los

individuos que participan en el estudio, entre los que se consideran: revisión de estados financieros

de la ESE Hospital Regional de San Gil, revisión de indicadores financieros, indicadores de

morbimortalidad de la entidad, indicadores de calidad y portafolio de servicios.

Informando por escrito el sujeto de investigación o en su caso siendo autorizada la

investigación, con pleno conocimiento de la naturaleza de los procedimientos, beneficios y riesgos

a que se someterá dicha entidad, con la capacidad de libre elección y sin coacción alguna.

Es importante resaltar que en el presente proyecto de investigación se obtuvo información de

estados financieros de la E.S.E: Hospital Regional de San Gil, información que debe ser controlada

a la hora de ser distribuida y socializada, puesto que es considerada en algunos aspectos

información confidencial. Razón por la cual se requiere suscripción de acuerdos de

confidencialidad según ley 1581 de 2012.

70


5.6 Cronograma de la Investigación

Esta investigación fue desarrollada en un término de un año, para lo cual fue necesario

desarrollar las siguientes actividades de manera cronológica, con el fin de avanzar y poder realizar

el análisis de la información sin ningún inconveniente relacionado con la falta de información

primaria, secundaria o teórica.

Tabla 2. Cronograma de Actividades

Objetivo Especifico Actividad Mes

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Describir la oferta por

medio de una propuesta

de valor para la creación

de la Unidad de

Cuidados Intensivos

(UCI) pediátrica,

neonatal y adultos, la

cual funcione por medio

de un sistema Business

Process Outsourcing

(BPO), en el Hospital


Recopilación de

información

X X

Análisis general de

las características de

la ESE.

X X

Implementación de la

metodología DOFA

X X

Análisis de la

metodología DOFA

X X

Establecer el segmento

de mercado para la

Identificación de los

componentes

X X

71



1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

creación de la UCI

pediátrica, neonatal y

adultos, la cual funcione

por medio de un sistema

BPO, en el Hospital


estructurales de la

UCI

Definición de los

componentes

funcionales de la UCI

X X

Proponer la estructura

organizacional de la UCI




BPO, en el Hospital


Análisis teórico de la

aplicabilidad del

método CANVAS

X

Identificación de los

elementos del modelo

de negocios

CANVAS para la

UCI

X

Definición de los

elementos del modelo

de negocios

CANVAS para la

UCI

X

Establecer la viabilidad

económica para la

creación de la UCI


Definición de la

factibilidad financiera

de la UCI

X X

Análisis de resultados X X X X X X X X

72



1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12



BPO, en el Hospital


Presentación de

resultados

X

Fuente: Elaborado por el Autor

73


6. Resultados

Para el cumplimiento del objetivo general de este proyecto el cual establece, determinar la

factibilidad técnico financiera por medio de la implementación del modelo de negocio CANVAS,

para la creación de la Unidad de Cuidados Intensivos (UCI) pediátrica, neonatal y adultos, la cual

funcione por medio de un sistema Business Process Outsourcing (BPO), en el Hospital Regional

de San Gil, localizado en el municipio de San Gil, departamento de Santander, con el fin de darle

al hospital un valor agregado y diferenciador que le permita ser competitivo en la prestación de

servicios de salud; fue necesario desarrollar los cuatro objetivos específicos establecidos, los

cuales se relacionan a continuación en la tabla 3, con su respectivo resultado expuesto en este

capítulo.

Tabla 3. Resultados por Objetivo

Objetivo Resultado

Describir la oferta por medio de una propuesta de valor

para la creación de la Unidad de Cuidados Intensivos

(UCI) pediátrica, neonatal y adultos, la cual funcione por

medio de un sistema Business Process Outsourcing

(BPO), en el Hospital Regional de San Gil.

Presentación de la propuesta de valor para la

creación de la UCI, que funcione bajo un sistema

BPO.

Establecer el segmento de mercado para la creación de la

UCI pediátrica, neonatal y adultos, la cual funcione por

medio de un sistema BPO, en el Hospital Regional de San

Gil.

Componentes del segmento de mercado para la

creación de la UCI

74


Proponer la estructura organizacional de la UCI

pediátrica, neonatal y adultos, la cual funcione por medio

de un sistema BPO, en el Hospital Regional de San Gil.

Estructura organizacional de la UCI.

Establecer la viabilidad económica para la creación de la

UCI pediátrica, neonatal y adultos, la cual funcione por

medio de un sistema BPO, en el Hospital Regional de San

Gil.

Análisis de la factibilidad económica.

Fuente: Autor

6.1 Propuesta de Valor para la Creación de la Unidad de Cuidados Intensivos de la E.S.E.

Hospital Regional de San Gil.

Como se muestra en la tabla anterior el primer objetivo establece la descripción a la oferta por

medio de una propuesta de valor para la creación de la Unidad de Cuidados Intensivos (UCI)

pediátrica, neonatal y adultos, la cual funcione por medio de un sistema Business Process

Outsourcing (BPO), en el Hospital Regional de San Gil, la cual se describirá a continuación:

6.1.1 Matriz DOFA.

Por medio de la siguiente matriz se identificaron los factores externos (oportunidades y

amenazas), y, los factores internos (fortalezas y debilidades); en la TABLA 4., se identificó cada

uno de estos factores en relación a la implementación del servicio UCI adultos y neonatal en la

E.S.E. Hospital Regional de San Gil.

75


Tabla 4. Matriz DOFA

Debilidades Oportunidades

Infraestructura de la ESE Hospital

Regional de San Gil insuficiente.

Redes hidráulicas, eléctricas y de

conducción de oxigeno obsoletas.

Desorganización institucional.

No cumplen con la mayoría de los

ítems establecidos por el sistema

único de habilitación de servicios de

salud.

Planificación deficiente en el manejo

de la ESE.

Equipos médicos obsoletos.

Altos costos de inversión.

Carencia de servicios altamente

especializados necesarios como

interdependientes en las UCI.

Déficit en la oferta de unidades de cuidados intensivos

en la región.

En la provincia de Guanentá, compuesta por 18

municipios, no existe unidad de cuidados intensivos.

La UCI ubicada en la ESE Hospital Universitario de

Santander – Hospital Regional del Socorro, único

hospital de alta complejidad para la atención de tres

provincias (Comunera, Vélez y Guanentá).

Aumento constante en la demanda de unidades de

cuidados intensivos en la región.

E.S.E. Hospital Regional de San Gil, es centro de

mediana complejidad al cual dan referencia 17

municipios de la Provincia de Guanentá.

Sector educativo fuerte y contante en carreras

relacionadas con la salud.

Desarrollo empresarial y comercial de la región.

Incremento de los inversionistas del sector salud.

Crecimiento poblacional en la región.

Creación y administración de la UCI por parte de una

institución privada.

Percepción de necesidad de la UCI por parte de los

usuarios de la Red ESE Hospital Regional San Gil.

76


Fortalezas Amenazas

Área para construcción disponible.

Personal profesional calificado.

Servicios públicos domiciliarios

disponibles.

Altos índices de corrupción en el Departamento y

municipio de San Gil.

Manejo político de la institución.

Costos de inversión altos por infraestructura deficiente.

Incrementos de cartera por mora de las EPS.

Crisis del sistema de salud a nivel nacional.

Fuente: Autor

6.1.2 Análisis del entorno para la prestación del servicio UCI adultos y neonatal en

la E.S.E. Hospital Regional de San Gil.

Amenazas: Partiendo de la matriz expuesta en la TABLA 4., se logró identificar diversos

factores del entorno que afectan a la idea de prestación del servicio UCI adultos y neonatal en la

E.S.E. Hospital Regional de San Gil, de manera positiva o negativa según su naturaleza, dentro de

los factores negativos se logró establecer, que los altos índices de corrupción en el municipio de

San Gil, los cuales han sido noticia a nivel nacional, a tal punto que dos de los tres últimos alcaldes

municipales se encuentran pagando condenas por procesos relacionados con corrupción.

Por otra parte, existe el riesgo de que los índices de retorno de la inversión, disminuyan en

función del tiempo, esto debido a la influencia directa de factores negativos de importancia, los

cuales deben ser considerados, tales como lo son, el manejo político de la institución, la crisis que

afronta el sistema de salud a nivel nacional, y, los altos costos de la inversión con base en la

deficiencia de la infraestructura de la E.S.E. Hospital Regional de San Gil.

77


Oportunidades: Sin embargo, se identificaron varios factores positivos sobre la idea de negocio

planteada, de las cuales se destacan, el déficit en la oferta de unidades de cuidados intensivos en

la región, pues en la provincia de Guanentá, la cual está compuesta por 18 municipios, Aratoca,

Barichara, Cabrera, Cepitá, Charalá, Coromoro, Curití, Encino, Jordán, Mogotes, Ocamonte,

Onzaga, Páramo, Pinchote, San Gil, San Joaquín, Valle de San José y Villanueva, no existe unidad

de cuidados intensivos.

Además, la unidad de cuidados intensivos ubicada en la E.S.E. Hospital Universitario de

Santander – Hospital Regional del Socorro, único hospital de alta complejidad para la atención de

tres provincias (Comunera, Vélez y Guanentá), que en total son conformadas por 53 municipios,

es decir que el 60% de los municipios del departamento de Santander, dependen o tienen como

hospital de alta complejidad designado el ubicado en el municipio del Socorro, dejando en

evidencia la difícil situación de la región entorno a la prestación de este tipo de servicios de salud,

sumado a ello y de manera inversamente proporcional aumenta constantemente la demanda de

unidades de cuidados intensivos en la región.

Otra oportunidad que fue identificada por medio de la matriz DOFA, es que la E.S.E. Hospital

Regional de San Gil, es centro de mediana complejidad al cual dan referencia 17 municipios de la

Provincia de Guanentá. Además, en el sector educativo se percibe un crecimiento constante en

carreras relacionadas con la salud y el interés de los jóvenes en incurrir por dicho sector.

Adicionalmente a este análisis positivo se suma que, debido al impulso turístico que ha tenido

la zona en la que se ubica la provincia de Guanentá, se ha venido presentando un desarrollo

empresarial y comercial importante, incrementando el interés de los inversionistas, especialmente

para el caso empresarios del sector salud, pues las oportunidades de que una UCI sea un negocio

factible superan por mucho cualquier tipo de amenaza que se pueda presentar.

78


Aunado de manera sinérgica está el crecimiento poblacional en la región, situación que aumenta

la percepción de necesidad de la UCI por parte de los usuarios de la Red ESE Hospital Regional

San Gil.

Finalmente, con base en el análisis anterior realizado, en cuanto al entorno de la creación y

administración del servicio UCI adultos, pediátrica y neonatal en la E.S.E. Hospital Regional de

San Gil, es importante focalizar como principio fundamental que este negocio deberá ser

desarrollado y administrado por parte de una institución privada, de esta manera se garantizará el

mantenimiento de la unidad de cuidados intensivos, que tanto requiere la provincia de Guanentá;

se propone en este plan de negocio que la mejor opción es el uso de un sistema BPO, esta decisión

se fundamenta en la situación financiera actual de la E.S.E. quien a pesar que se encuentra en

equilibrio financiero, posee bajo recaudo y cartera alta que al sumarle la responsabilidad de

inversión y mantenimiento de este tipo de unidades le acarrearía mayor gasto con riesgo de

desequilibrio financiero.

6.1.3 Análisis interno para la prestación del servicio UCI adultos, pediátrica y

neonatal en la E.S.E. Hospital Regional de San Gil.

Debilidades: En el marco del desarrollo de la matriz DOFA, se identificaron características

internas de la E.S.E. Hospital Regional de San Gil, que afectan negativamente y de manera directa

la idea de negocio, y que son consideradas debilidades, muestra de ello es la infraestructura de la

ESE Hospital Regional de San Gil la cual es insuficiente y que a su vez posee redes hidráulicas,

eléctricas y de conducción de oxigeno obsoletas; la misma situación se refleja en los equipos

utilizados en esta empresa social del estado, son obsoletos o les falta mantenimientos periódicos

para mantener su eficiencia.

79


Otra debilidad de esta empresa social del estado y tal vez una constante en este tipo de

organizaciones del gobierno, es la desorganización institucional, que lógicamente conlleva a que

esta ESE, no cumplen con la mayoría de los ítems establecidos por el sistema único de habilitación

de servicios de salud, evidenciando también la planificación deficiente en el manejo de la ESE.

Finalmente se logró identificar la carencia de servicios altamente especializados necesarios como

interdependientes en las UCI.

Fortalezas: Sin perjuicio de lo anterior es importante resaltar que la E.S.E. Hospital Regional

de San Gil, posee virtudes que también son importantes y aportan de manera directa a la iniciativa

de negocio, dentro de ellas se encuentra, que en cuanta a las necesidades de infraestructura posee

áreas disponible para construcción, los cuales se encuentran legalmente identificados para el uso

en prestación de servicios de salud; además cuentan con personal profesional calificado y

disponibilidad inmediata de servicios públicos domiciliarios. Así mismo se recalca la importancia

que tiene el proyecto viabilizado a nivel nacional con concepto favorable del Ministerio de Salud

y Protección Social denominado “REPOSICIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA DE LA ESE

HOSPITAL REGIONAL DE SAN GIL” de fecha Noviembre de 2017 cuyo valor asciende a 25

mil millones de pesos, con un área de construcción nueva de 10.450 metros cuadrados. Es

importante decir que dicha obra ya inició labores y pretende tener una duración de 2 años

aproximadamente; en este importante proyecto se encuentra estipulada la modernización total de

la infraestructura actual dejando zonas de expansión para la apertura de nuevos servicios de salud

que actualmente la ESE no tiene habilitados dentro de su portafolio de servicios ajustándose al

actual modelo de Red del Departamento de Santander; sin embargo y de acuerdo con lo revisado

en el desarrollo de este modelo de negocios, vemos como el perfil epidemiológico de la población

de la provincia obliga a que en un futuro cercano se habiliten servicios tales como unidad renal y

80


por supuesto la unidad de cuidado intensivo para la provincia Guanentína objetivo general del

presente modelo de negocios.

El análisis estratégico realizado por medio de la matriz DOFA permitió establecer que las

oportunidades que posee la prestación del servicio UCI adultos, pediátrico y neonatal en la E.S.E.

Hospital Regional de San Gil, son realmente importantes y destacan la necesidad para los usuarios

del servicio de salud de la zona para el desarrollar del negocio, por tal motivo y con base en la

efectividad que ha tenido el modelo de negocios CANVAS, a continuación, se realiza una

descripción de los elementos que componen este modelo de negocios,

6.1.4 Proceso de referencia y contrarreferencia de pacientes de la ESE Hospital


La E.S.E. Hospital Regional de San Gil, es referente de segundo nivel de los municipios de los

municipios de la Provincia de Guanentá, es por ello que es necesario en el marco de este estudio

estratégico revisar el comportamiento de las referencias y contrarreferencias de esta empresa

prestadora de servicios de salud.

Tabla 5. Pacientes Referidos desde Niveles Inferiores de Complejidad

Procedencia de remisiones por IPS

IPS Nivel

1-2-3

Municipio No. De

remisiones

%

Particip.

Hospital San Pedro Claver 1 Mogotes 193.0 14.0

Centro de Salud Camilo Rueda 1 Villanueva 168.0 12.2

Hospital Juan Pablo II 1 Aratoca 139.0 10.1

81


Hospital San Roque 1 Curití 136.0 9.9

Hospital Luis Carlos Galán 1 Charala 131.0 9.5

Hospital Integrado San Juan de Dios 1 Barichara 106.0 7.7

Hospital San José 1 Valle de San José 95.0 6.9

Centro de Salud 1 Coromoro 64.0 4.6

Hospital San Vicente de Paul 1 Onzaga 59.0 4.3

Centro de Salud 1 Páramo 57.0 4.1

Centro de Salud 1 Ocamonte 50.0 3.6

Hospital San Joaquín 1 San Joaquín 44.0 3.2

Centro de Salud 1 Pinchote 40.0 2.9

Centro de Salud 1 Encino 29.0 2.1

Centro de Salud 1 Cabrera 20.0 1.4

Centro de Salud 1 Cepitá 15.0 1.1

Otras 34.0 2.5

Total 1.380.0 100.0

Fuente: Oficina de Estadística e Información E.S.E. Hospital Regional de San Gil, 2016

Durante el primer semestre del año 2016 la ESE Hospital regional de San Gil dentro del modelo

de red y como centro de referencia de mediana complejidad en la provincia recibió 1.380 pacientes

remitidos desde un primer nivel de atención, siendo los municipios de Mogotes, Villanueva,

Aratoca y Curtí los que presentaron mayor número de referencias alcanzando un peso porcentual

entre estos 4 municipios del 46.2% del total de referencias de primer a segundo nivel de atención

en salud esto teniendo en cuanta el volumen de usuarios y población que manejan en estos

municipios de la provincia.

82


Tabla 6. Principales Especialidades de Referencia.

Diez principales especialidades requeridas por las IPS que remiten pacientes al hospital evaluado

Especialidades No. De remisiones % Partic.

1. Medicina interna 478.0 34.6

2. Ortopedia 264. 19.1

3. Ginecoobstetricia 194.0 14.1

4. Medicina General 200. 14.5

5. Cirugía General 129.0 9.3

6. Pediatría 104.0 7.5

7. Oftalmología 6.0

8. Otorrino 5.0

Total 1.380.0 100.0


En cuanto a las especialidades más solicitadas por urgencias son Medicina Interna con una

participación del 34.6% (sube diez puntos porcentuales) con respecto al año inmediatamente

anterior, con principales patologías como enfermedades crónicas no transmisibles como EPOC y

enfermedades cardiovasculares; Ortopedia con una participación de 19.1% (baja 3 puntos

porcentuales) patología de origen traumático entre ellas fracturas de huesos largos, cadera y

muñeca muchas de ellas de manejo quirúrgico. Ginecoobstetricia con una participación de 14.1%

(baja 3 puntos porcentuales) y Medicina General con 14.5% (baja 1.6 puntos porcentuales) dato

que nos permite inferir que las afecciones en adultos mayores y los traumas sieguen siendo los

más recibidos.

83


Tabla 7. Remisiones a consulta externa por especialidad

Diez principales especialidades requeridas por las IPS que remiten pacientes al hospital evaluado

Especialidades No. De

remisiones

% Partic.

1. Radiología 3,302.0 34.6

2. Laboratorio 1,631.0 17.1

3. Consulta Externa internista 1,112.0 11.7

4. Consulta externa Ortopedia 795.0 8.3

5. Consulta Externa Ginecoobstetricia 758.0 7.9

6. Consulta Externa pediatría 567.0 5.9

7. Consulta Externa Cirugía General 404.0 4.2

8. Consulta Anestesiología 346.0 3.6

9. Consulta Eterna Oftalmología 271.0 2.8

10. Terapia (Física – respiratoria – ocupacional) 171.0 1.8

11. Consulta Eterna Optometría 68.0 0.7

12. Consulta Externa Cirugía Pediátrica 58.0 0.6

13. Consulta Externa Nutrición 33.0 0.3

14. Consulta Externa Otorrinolaringología 25.0 0.3

15. Consulta Externa Psicología 2.0 0.0

16. Consulta Externa Dermatología 1.0 0.0

Total 9.544.0 100.0


Como hospital de referencia a nivel Ambulatorio de los municipios que más recibimos

población son: Mogotes con una participación del 14.1%, Curití 12.9%, Villanueva con 11.3%,

84


Valle de San José con 9.8% y Aratoca 7.6% como los más representativos. Vemos que la tendencia

de la población atendida tiene como participación del Subsidiado el 67.4% (Baja 8 puntos

porcentuales) y Otros 25.0% (sube 8 puntos porcentuales), contributivo.7.4% (se mantiene) y la

PPNA tiende 0.2% (se mantiene).

La especialidad de la remisión se ve un incremento considerable en Imágenes diagnosticas

debido al aumento de la oferta de ecografías y la instalación de Equipo de Tac (Tomografía Axial

computarizada) representado una participación del 34%, seguido de Laboratorio Clínico con

17.1% (Disminuye 2.5 puntos porcentuales), Medicina Interna 11.7% (sube 3.2 puntos

porcentuales) y Ortopedia que representa 8.3% de las atenciones, desplaza a ginecoobstetricia al 5

lugar que queda con 7.

Tabla 8. Referencia a un Nivel Superior de Complejidad

IPS a las que remite el hospital evaluado

IPS Nivel

1-2-3

Municipio No. De

remisiones

%

Particip.

Hospital Manuela Beltrán 3 Socorro 178 42.8

HUS 3 Bucaramanga 74 17.8

Fundación Cardiovascular 3 Bucaramanga 38 9.1

Hospital Psiquiátrico San Camilo 3 Bucaramanga 29 7.0

Clínica Bucaramanga 3 Bucaramanga 25 6.0

Hospital Universitario de

Bucaramanga

3 Bucaramanga 17 4.1

Clínica Chicamocha 3 Bucaramanga 8 1.9

85


UCI San Gabriel 3 Socorro 7 1.7

FOSCAL 3 Bucaramanga 5 1.2

Clínica Saludcoop 3 Bucaramanga 5 1.2

Clínica Metropolitana 3 Bucaramanga 4 1.0

Clínica Santa Cruz 2 San Gil 4 1.0

Clínica San Luis 3 Bucaramanga 3 0.7

Clínica la Merced 3 Bucaramanga 3 0.7

Otras 3 Bogotá 3 0.7

Policlínica 3 Bucaramanga 2 0.5

Clínica Villa María 2 San Gil 1 0.2

Isnorte 2 Bucaramanga 1 0.2

Instituto del Corazón 2 Bucaramanga 1 0.2

Otras 1 Municipios 8 1.9

Total 416 100.0

Fuente: Oficina de Estadística e Información E.S.E. Hospital Regional de San Gil

Como entidad que remite vemos que el Hospital Manuela Beltrán de tercer nivel y que está a

20 minutos de la institución, tiene la participación más alta con un 42.8% (sin embargo baja 7.2

puntos porcentuales) del total de las remisiones realizadas, seguido por el Hospital Universitario

de Santander con 17.8% (se mantiene), sin embargo es importante destacar que fue necesario

desplazar 3 usuarios a Bogotá por no conseguir cupo en la red de urgencias representando un 0.7%

del total de pacientes remitidos; aunque fueron pocos pacientes implica tener una ambulancia y el

personal alrededor de 18 horas fuera de la ESE.

86


La participación de la red pública es del 67.5% (baja 8.5 puntos porcentuales) contra el 32.5%

de la privada, lo que determina que la red pública sigue siendo nuestro principal receptor de

pacientes.

Tabla 9. Diez Principales Causas de Remisiones.

Diez principales causas de remisión

Causas No. % Particip.

1. Enfermedades isquémicas del corazón (I20-I25) 47.0 11.3

2. Traumatismo de la cabeza (S00-S09) 45.0 10.8

3. Trastornos mentales y del comportamiento (F00-

F99)

35.0 8.4

4. Enfermedades Cererovasculares (I60-I69) 33.0 7.9

5. Enfermedad del esófago, estómago y del duodeno

(K20-K31)

32.0 7.7

6. Enfermedad renal, insuficiencia y Litiasis (N10-

N23)

25.0 6.0

7. Trastorno de la vesícula biliar, vías biliares y

páncreas (K80.K87)

23.0 5.5

8. Dengue con signos de alarma (A90-A99) 23.0 5.5

9. Fractura / herida (brazo, pierna, pie, etc.). 20.0 4.8

10. Enfermedades crónicas de las vías respiratorias

inferiores (J40-J47)

19.0 4.6

Demás causas 114.0 27.4

Total 416.0 100.0

Fuente: Oficina de Estadística e Información E.S.E. Hospital Regional de San Gil

87


En cuanto a las causas de remisión es importante destacar que se incrementaron las

Enfermedades Isquémicas del corazón (I20-I25) aportando un 11.3% de los pacientes remitidos,

seguido de Traumatismo cráneo-encefálicos (S00-S09) con 18.8% y los Trastornos metales y del

Comportamiento (F00-F99) representando un 8.4% (baja de primera a tercera causa) dentro de los

más representativos; vemos que el 27.4% son otras causas, Se remitieron a un nivel superior de

complejidad por la necesidad de ayudas diagnósticas y terapéuticas y servicios especializados de

un nivel terciario y a UCI, o por requerir manejo neonatal en tercer nivel para el RN en el caso de

los partos. Para el caso de las remisiones para UCI neonatal las principales causas se encuentran:

síndrome de dificultad respiratoria del recién nacido (P220) con el 44%, en segundo lugar se

encuentra (P369) Sepsis bacteriana del recien nacido, no especificada con el 27% seguido de

(P011) feto y recién nacido afectados por ruptura prematura de las membranas con el 14%, es

importante resaltar que durante el proceso de referencia de las instituciones de baja complejidad

hacia el Hospital San Gil y cuando se identifica que las pacientes son gestantes con alto riesgo

obstétrico que requieren el soporte de unidad de cuidado intesivo neonatal son derivadas

directamente a tercer nivel de atención sin ser aceptadas en el Hospital regional de San Gil;

situación que podría verse solucionada con la puesta en marcha de estas unidades en el Municipio.

Por otra parte para el caso de principales causas de remisión a UCI pediátrica desde la ESE

Hospital Regional de San Gil se encuentran la sepsis, la insuficiencia respiratoria, la patologías de

origen traumático.

La E.S.E. Hospital Regional de San Gil ha venido mejorando su capacidad resolutiva,

accesibilidad, oportunidad y seguimiento en la atención del prestador del servicio de salud objeto

de traslado de usuarios, además, porque la E.S.E. Hospital Regional de San Gil, cuenta con

capacidad resolutiva completa del segundo nivel de atención que le permite atender el paquete

88


integral de patologías de un grado de dificultad de atención mediana, presentándose en la mayoría

de los casos el paciente egresa de manera definitiva para atención ambulatoria; sin embargo vemos

como para patología de origen traumático como el politraumatismo o el trauma craneoencefálico

moderado y severo que requieren el soporte ventilatorio tanto invasivo como no invasivo es

necesario su traslado a unidad de cuidados intensivos o intermedios según su estado o nivel de

lesión, así mismo las patologías de origen cardiovascular como los I.A.M o Accidentes

cerebrovasculares son patologías que han requerido la ubicación del paciente en medicina

intensiva.

Lo anterior pone a la ESE frente a un panorama cada vez más complicado desde el punto de

vista de referencia y contrarreferencia teniendo en cuanta que el colapso de la red pública y privada

en el Departamento es alto y se hace difícil en muchos casos la consecución de cubículo para

traslado inmediato del paciente poniendo en riesgo su salud y su vida.

6.1.5 Calidad en la prestación de servicios de salud – Indicadores de calidad.

Con relación a los indicadores de calidad que se registran en la Tabla 8 corresponden a los

establecidos en la Resolución 1446 de 2006 del MPS y sus valores son los reportados en

cumplimiento del Decreto 2193 de 2004, en el formulario Calidad. El estándar meta y del umbral

de desempeño no aceptable para el año 2013 son establecidos en consenso con la Dirección

Territorial de Salud. Es importante aclarar que en el año 2016 se expide por parte del Ministerio

de Salud y protección Social la Resolución 256 de 2016 por la cual se dictan disposiciones en

materia de información para la calidad y se establecen indicadores de monitoreo; es decir se deroga

la resolución 1446 de 2006. Sin embargo para efectos del presente trabajo se tuvo en cuenta lo

reportado en los años 2012 a 2014.

89


Al evaluar los indicadores de calidad encontramos en algunos de estos un incremento en la

oportunidad, pero al valorarlos notamos que estamos cumpliendo con los estándares establecidos

en la meta y a la vez están muy por debajo del límite establecido a nivel nacional.


Tabla 10. Indicadores de Calidad

Indicador Unidad de

medida

Estándar meta Umbral de desempeño

no aceptable

2012 2013 2014 2013 2014 2013 2014

Oportunidad de la asignación de cita en la

consulta médica general

Días

3.5 1.6 0.9 3.0 3.0 5.0 4.0


consulta médica interna

Días

20.4 3.3 0.9 20.0 25.0 25.0 30.0


consulta ginecoobstetricia

Días

9.6 2.5 1.0 10.0 10.0 15.0 15.0


consulta pediatría

Días

5.1 2.5 0.8 10.0 5.0 15.0 5.0


consulta cirugía general

Días

9.3 2.8 1.0 10.0 15.0 15.0 20.0

Proporción de cancelación de cirugía

programada

Relación

porcentual 0.0% 0.08% 0.2% 5.0% 5.0% 7.0% 7.0%

Oportunidad en la atención en consulta de

urgencias

Minutos

10.66 21.05 23.50 28.0 30.0 40.0 30.0


Oportunidad en la atención en servicio de

imagenología

Días

3.4 2.5 0.7 3.0 3.0 5.0 3.0

Oportunidad en la atención en consulta de

odontología general

Días

0.5 0.9 0.8 4.0 3.0 5.0 3.0

Oportunidad en la realización de cirugía

programada

Días

9.0 11.3 12.4 21.0 20.0 25.0 30.0

Tasa de reingresos de pacientes

hospitalizados

Relación

porcentual 0.6% 1.0% 0.7% 2.0% 2.0% 4.0% 4.0%

Proporción de pacientes con hipertensión

arterial controlada

Relación

porcentual 94.2% 90.7% 91.0% 80.0% 80.0% 75.0% 75.0%

Tasa de mortalidad intrahospitalaria

después de 48 horas

Tasa por mil

21.3 19.8 22.1 20.0 25.0 22.0 25.0

Tasa de infección intrahospitalaria Relación

porcentual 0.0% 0.24% 0.3% 1.6% 5.0% 5.0% 5.0%

Proporción de vigilancia de eventos

adversos

Relación

porcentual 91.7% 100.0% 100.0% 70.0% 95.0% 40.0% 90.0%

Tasa de satisfacción global Relación

porcentual 89.1% 91.6% 93.0% 90.0% 90.0% 70.0% 80.0%

Fuente: Minsalud, SIHO

92


6.1.5.1 Indicadores de Gestión

Oportunidad de la asignación de cita en la consulta médica general:

Al comparar este indicador entre las vigencias 2013-2012 pasó de 1.6 a 0.9 días. La demanda

de consulta por medicina general disminuyo considerablemente por traslado de la atención de la

población de Medimás EPS-S que cuenta en el municipio con un 64.6% de la población.

Oportunidad de la asignación de cita en la consulta médica interna:

Al comparar las vigencias 2013-2014 este indicador paso de 3.3 a 0.9 días. La ESE aunando

esfuerzos consigue que los especialistas en medicina interna contraten más horas pudiendo

aumentar la oferta y apalancando de este modo la consulta cuando se empiezan a elevar la medición

por ende baja los tiempos en la oportunidad.

Oportunidad de la asignación de cita en la consulta Ginecoobstetricia:

Este indicador en las vigencias 2013-2014 pasó de 2.5 a 1 día; se continúa con el plan de

mejoramiento aplicado en esta especialidad,” que consistió básicamente en distribuir mejor los

horarios de consulta, hospitalización y cirugía, optimizando mejor el recurso humano”; la solicitud

de la autorización para asignar la cita ha permitido mitigar la perdida de turnos de la especialidad

y ha permitido mantener descenso en la oportunidad.

Oportunidad de la asignación de cita en la consulta de pediatría:

La variación de este indicador en las vigencias 2013-2014, pasa de 2.5 a 0.8 días; se continúa

con el plan de mejoramiento aplicado en esta especialidad, ”que consistió básicamente en distribuir

mejor los horarios de consulta, hospitalización y cirugía, optimizando mejor el recurso humano”;

teniendo en cuenta que según la norma la primera consulta de recién nacido la atiende médico

general la E.S.E. en el 2013 y lo que va de 2014 paso estas consultas a medicina general y el galeno

93


determina si el menor requería o no la consulta de la especialidad. Así mismo se aumenta la

demanda cuando tiende a elevarse.

Oportunidad de la asignación de cita en la consulta de cirugía general:

La variación de este indicador en las vigencias 2013-2014 disminuye de 2.8 a 1 día, se continua

con plan de mejoramiento “modificar la agenda de trabajo de los especialistas en cuanto a las horas

y días de consulta y de procedimientos quirúrgicos, estipular tiempos de consulta diferentes para

los pacientes nuevos y los de control post quirúrgico, ya que los post quirúrgicos demandan en la

mayoría de las veces menor tiempo de atención”.

Proporción de la cancelación de cirugía programada:

En la vigencia 2014 la cancelación de cirugía programada por causas inherentes a la E.S.E.

0.2%, se continúa con eficiencia y eficacia en la programación y realización de las cirugías. Se

hace seguimiento continuo a la programación de cirugías, la gran mayoría de cancelaciones

presentadas en la vigencia son por motivos atribuibles al paciente (Estados de virosis respiratorias,

hipertensión descompensada, inconvenientes familiares, los materiales ortopédicos suministrados

por la EPS no llegan a tiempo, etc.), que equivalen a 24 de 1879 realizadas, y por motivos

atribuibles a la ESE 3 (Inconvenientes de salud del cirujano).

Oportunidad en la atención en consulta de urgencias:

Este indicador paso de a 21.05 a 23.5 minutos de oportunidad en la atención, se mantienen los

planes de mejoramiento del año anterior en cuanto a personal, sin embargo, se presentan picos de

atención especialmente por primer nivel de la población de la EPSS Medimás que hace que los

usuarios acudan a urgencias congestionando el servicio y siendo direccionados en su gran mayoría

como triage IV y III.

Oportunidad en la atención en servicio de imagenología:

94


Este indicador paso 2.5 a 0.7 días, se detectó incremento en la demanda finalizando el año

anterior (2013) que se subsana aumentando la oferta del servicio, hecho que permite bajar el

indicador. Los exámenes diagnósticos de imagenología que tienen que ver con los servicios de

urgencias y hospitalización la atención es inmediato, y en las horas de la noche que se maneja por

disponibilidad la atención son de 15 a 20 minutos.

Oportunidad en la atención de consulta de Odontología General:

En el servicio de odontología se disminuye la demanda hecho que permite mantener el indicador

casi igual variando de 0.9 a 0.8 días en el semestre evaluado.

Oportunidad en la Realización de cirugía programada:

La variación de este indicador en las vigencias 2013-2014, presenta un leve aumento pasando

de 11.3 a 12.4 días, básicamente se incrementa por tendencia en el aumento de procedimientos

quirúrgicos, se continuo plan de mejora en optimización en el uso de quirófanos y la infraestructura

existente.

Tasa de reingresos de pacientes hospitalizados:

En el primer semestre de 2014 la proporción disminuye levemente con respecto al año 2013

pasando de 1.0%. a 0.7% Aunado a que la E.S.E. ha implementado estrategias de seguimiento y

evaluación continua en todas las áreas del hospital, en varios servicios se refleja los resultados de

la aplicación de los planes de mejoramiento planteados en torno al PAMEC y MECI., así como a

la disminución de la ocupación hospitalaria.

Proporción de pacientes con hipertensión arterial controlada:

Este indicador se mantiene variando levemente de 90.7% en 2013 a 91% en el primer semestre

del 2014; fruto de implementar planes de mejoramiento tendientes a mejorar el registro y base de

datos de pacientes con hipertensión, hacerles seguimiento a los inasistentes y visitas para

95


comprobar la adherencia al tratamiento. Igualmente se realizó reorganización del programa

cardiovascular y se mejoró en el manejo y evaluación de protocolos hecho que ha mostrado una

tendencia variable y poco control del paciente por falta de apoyo familiar.

Tasa de mortalidad intrahospitalaria después de 48 horas:

Este indicador en el primer semestre de 2014, presenta una variación negativa pasando 19.8 a

22.1; sin embargo, al evaluar las causas en el comité de historias clínicas se encuentra que de 51

casos, alrededor del 85%, son personas mayores de 65 años con patologías terminales como

afecciones cardiacas, cáncer, septicemias, cirrosis hepática, accidente cerebrovascular,

insuficiencia renal, diabetes mellitus entre otras.

Tasa de infección intrahospitalaria:

Se han mejorado el sistema de notificación de eventos adversos y el análisis y seguimiento

oportuno a pacientes con posibles infecciones nosocomiales, hecho que ha posibilitado detectar 7

casos durante el primer semestre del año 2014 que equivale a una tasa de 0.3%, que comparado

con la vigencia anterior 0.24%se incrementó levemente.

Proporción de vigilancia de Eventos Adversos:

En el primer semestre del año 2014 siguiendo la tendencia del año anterior se mantiene

seguimiento del 100%. Gracias a planes de mejora los eventos adversos que se presentan se les

realiza seguimiento y adhesión a los planes de mejora, evitando que se vuelvan reincidentes; el

área de calidad ha venido creando la cultura de reporte y para el periodo en estudio se reportaron

19 casos.

Tasa de satisfacción global:

Este indicador en primer semestre del año 2014 presenta incremento en la satisfacción del

usuario con respecto al año 2013 pasa del 91.6% a 93%,en el 2013 se mejora la asignación de citas

96


(se organiza un área separada, se adquieren más líneas de teléfono fijo y celular, se mejora en la

mayoría de las especialidades el número de consultas ofertadas) se logra mitigar la insatisfacción

del usuario por este concepto aunque se siguen presentando picos en la asignación que causan

malestar al usuario.

Para la ESE el usuario es primordial y sobre esa premisa se trabaja diariamente en la búsqueda

del mejoramiento continuo, es por ello que la oficina de SIAU permanece en contacto con los

usuarios, atendiendo las inquietudes, quejas y reclamos, además la voz del cliente es lo más

importante, por eso atiende las sugerencias recibidas a través de los buzones y encuestas, se aplica

plan de mejoramiento para que la atención permanentemente sea la mejorar.

Este indicador es sensible pues depende mucho del estado de ánimo del paciente que en varias

ocasiones culpa a la ESE de trámites y acciones que dependen netamente de la gestión de su EPS,

sin embargo a pesar de ser de II nivel de complejidad los usuarios ven con buenos ojos el Hospital,

los procesos de calidad y la articulación diaria de los procesos administrativos y misionales ayudan

a mantener una buena imagen ante nuestros usuarios, sin embargo cada día se trabaja por mejorar

lo existente en pro de nuestros pacientes.

Es importante recalcar que se ha mantenido contacto con las promotoras de los municipios con

el ánimo de apoyar al paciente en la consecución de la autorización, proceso que en esta vigencia

se ha tornado lento por los cambios establecidos a nivel de las EPS’S y del gobierno en el proceso

de unificación del POS.

Una causa que sigue influyendo en el incremento de oportunidad en las especialidades y que es

común en todas, es la inasistencia por parte de los usuarios a las citas programadas, para ello se

está tomando medidas por parte de la E.S.E. para confirmación de asistencia y reprogramación de

las mismas.

97


6.1.6 Descripción general del servicio UCI adultos, pediátrica y neonatal en la E.S.E.

Hospital Regional de San Gil.

Esta idea de negocio se establece como la implementación y administración de una unidad de

cuidados intensivos de adultos, pediátrica y neonatal en la E.S.E. Hospital Regional de San Gil por

medio de un sistema Business Process Outsourcing (BPO), lo anterior con fundamento en la Ley

1438 de 2011 Titulo VI de la prestación de servicios de salud Capitulo 1. Disposiciones generales.

Articulo 59 Operación con Terceros. Para tal efecto el operador externo prestará los servicios

integrales de unidad de cuidados intensivos con su correspondiente recuperación, para lo cual se

requiere el montaje y operación de 15 unidades distribuidas entre UCI adulto, pediátrico y neonatal

con un equipo humano altamente capacitado tanto en el área médica como administrativa; la

gestión operativa de la empresa contratista incluye la emisión de la facturación, la radicación al

pagador y la gestión de cobro respectivo de la prestación del servicio buscando siempre el mínimo

de glosa de forma tal que su posterior recaudo se haga de la manera más efectiva garantizando así

un flujo de caja constante.

Como se mencionó anteriormente en la matriz DOFA, la ESE Hospital Regional de San Gil

actualmente se encuentra adelantando el proyecto de reposición total de su infraestructura,

proyecto cofinanciado con el Ministerio de Salud y Protección social, este proyecto garantiza la

construcción de áreas destinadas para la puesta en funcionamiento y habilitación de servicios de

medicina especializada como lo es la Unidad de cuidado intensivo; de tal manera que una vez que

el Hospital Regional de San Gil haga entrega de las áreas correspondientes, el Contratista se

encargará de adecuar la infraestructura de ser necesario, esta área objeto de entrega será mediante

la modalidad de arriendo al operador, por otra parte el contratista deberá dotar completamente la

unidad de cuidado intensivo para el óptimo funcionamiento, realizar la contratación del personal

98


médico, paramédico y administrativo en la capacitación y experiencia requerida para la operación

y puesta en funcionamiento de la unidad de cuidado intensivo adulto, pediátrico y neonatal,

garantizar los insumos médico-quirúrgicos y administrativos necesarios.

Por consiguiente es el operador externo de la UCI el encargado de habilitar el servicio de

acuerdo con la normatividad vigente para tal fin ante la Secretaria de Salud de Santander o la

entidad competente.

La ESE Hospital Regional de San Gil obtendrá como beneficio de la operación de la UCI a

través de BPO adicional al canon de arriendo por el área entregada al operador, un porcentaje que

será definido entre las partes durante el proceso de contratación el cual está sujeto a la utilidad neta

mensual; sumado a esto el operador externo comprará servicios de salud a la ESE como servicios

de imagenología, laboratorio clínico, Servicios quirúrgicos y servicios de traslado medicalizado.

Para esto la Institución hospitalaria deberá fortalecer estos servicios con la compra y dotación de

equipos biomédicos de tecnología de punta a fin de ofrecer al paciente en unidad de cuidado

intensivo un servicio integral.

Se ha establecido por el nivel de demanda y la capacidad de inversión, que, esta unidad estará

compuesta de la siguiente manera:

6.1.6.1 UCI adultos.

Esta área de la unidad estará compuesta por diez camas, y para poder brindar el respectivo

servicio se deberán desarrollar actividades, así como adecuaciones locativas, dotación de

equipamiento, selección de personal y capacitación de personal. Para obtener este número de

camas necesarias para la unidad de cuidados intensivos de adultos se calculó con relación al

99


número de remisiones totales a institución de mayor nivel, que para el caso del año 2016 fue de

416, sin embargo 412 fueron a instituciones de nivel tres por requerir de UCI.

Por otra parte se tuvieron en cuenta que 93% de las remisiones fueron de personas adultas y que

en promedio un adulto permanece en UCI 9 días con servicio de 24 horas, obteniendo entonces los

cálculos expuestos en la tabla 11, en donde el número de camas demandadas para la UCI adultos

es de 9,5 para funcionamiento estable en periodo anual de 24 horas, razón por la cual se aproxima

a 10 camas.

Tabla 11. Calculo Número de Camas – UCI Adultos

Número de Remisiones Días Promedio en UCI Total Días No. Camas Demanda

383 9 3447 9,5

Fuente: Autor

6.1.6.2 UCI Neonatal y pediátrica.

Esta área de la unidad de cuidados intensivos estará compuesta por dos incubadoras de cuidado

intensivo y tres camas para un total de 5 unidades entre neonatal y pediátrica; para su puesta en

marcha es necesario desarrollar las mismas actividades anteriormente mencionadas, las cuales son,

adecuaciones locativas, dotación equipamiento, selección de personal y capacitación de personal.

El cálculo para determinar el número de incubadoras se refleja en la TABLA 12, y al igual que

para la UCI adultos se tuvieron en cuenta el número de remisiones neonatales y pediátricas, que

para este caso es de 29 (7% de las remisiones totales 2016), el número de días promedio de

ocupación, obteniendo de esta manera un resultado de 4,8 aproximándose a 2 el número de

incubadoras necesarias y 3 camas pediátricas.

100


Tabla 12. Calculo Número de Camas – UCI Neonatal - Pediátrica

Número de Remisiones Días Promedio en UCI Total Días No. Camas Demanda

29 60 1740 4,8

Fuente: Autor

Figura 3. Modelo CANVAS Unidad de Cuidado Intensivo de la ESE Hospital regional de San Gil.

Fuente: Autor

Como se observa en la figura 3 el modelo de negocios planteado para la UCI de la ESE Hospital

Regional de San Gil se fundamenta en la metodología CANVAS, es por esto que se desarrollan

los nueve módulos iniciando por la propuesta valor, aspecto de gran importancia a tener en cuenta

dentro del desarrollo del proyecto ya que es el eje transversal en que se fundamenta la unidad de

cuidado intensivo para prestar un servicio en salud con las más alta calidad.

101


6.2 Valor de la propuesta de negocio.

El valor de esta propuesta para la creación y mantenimiento de la unidad de cuidados intensivos

de la E.S.E. Hospital Regional de San Gil, se puede ver desde varios puntos de vista: Según Porter

(2010) la creación de valor en el sector salud no debe limitarse solo a un modelo que se caracterice

solo por su eficiencia en gastos y resultados ni tampoco a la universalidad del aseguramiento del

ciudadano; la propuesta de valor en salud debe estar centrada en el destinatario es decir el paciente.

Teniendo como premisa lo dicho por Porter (2010), se pretende gestar un modelo en la ESE

Hospital Regional de San Gil basado en una unidad Clínica integrada con personal clínico y

administrativo ofreciendo un ciclo de cuidado organizado por patologías criticas gestionando el

riesgo donde se obtendrán resultados óptimos en el paciente; por otra parte el proyecto de creación

de unidad de cuidado intensivo para el Municipio de San Gil logrará generar en la población un

gran sentido de arraigo toda vez que es una necesidad sentida desde hace más de una década; esta

región que por su característica turística con práctica de deporte extremo y aventura ve como esto

último ha generado un riesgo latente en la presentación de traumatismos por lo que con la puesta

en marcha de este nuevo servicio para la región aportará de manera positiva al desarrollo de esta

alternativa económica para la provincia Guanentína.

Desde el punto de vista para la ESE Hospital Regional de San Gil, la operación de la Unidad

de cuido intensivo genera un valor agregado y es mantener el equilibrio financiero de la entidad,

minimizando el riesgo y favoreciendo un ingreso constante por venta de servicios al operador

externo y la participación en términos porcentuales frente a la utilidad neta.

Disminución del riesgo en el estado clínico por traslado de pacientes: El municipio de San Gil

se encuentra ubicado a 35 Km del municipio de Socorro, es decir de entre 20 y 30 minutos en

102


vehículo, municipio donde se encuentra ubicada la UCI más cercana; sin embargo, esta unidad

posee una gran demanda, ya que como se analizó en el elemento anterior es referente de 53

municipios de las provincias Comunera, Vélez y Guanentá, razón por la cual, se encuentra con su

cupo máximo, obligando de esta manera a realizar referencias hacía el Área Metropolitana de

Bucaramanga; Este recorrido puede tardar entre 1,5 y 2,5 horas dependiendo del estado de la vía,

tránsito de carga pesado y tiempo climático, aumentando en un gran porcentaje el riesgo de que se

presenten muertes evitables, es de esta manera como se estaría mejorando el servicio de atención

a los pacientes que lo requieran en un tiempo inmediato.

Es la necesidad de disminuir este riesgo, debido al traslado de pacientes, donde se hace

indispensable para los usuarios de los servicios de salud de la Red ESE Hospital Regional de San

Gil, contar con el servicio de UCI en esta sede regional.

La provincia de Guanentá así mismo como la de Vélez y sus alrededores, no cuentan con una

unidad de cuidados intensivos para adultos y neonatal; por lo tanto, las ESE de la provincia

necesitan estos servicios, y por lo tanto se verán obligados a la contratación de los mismos; de

igual manera pasaría con las demás IPS de la región, incluyente al sector público.

Habilitación del servicio: Adicionalmente la unidad de cuidados intensivos será diseñada,

construida y administrada, según los requisitos establecidos por el Sistema Único de Habilitación

de Servicios de Salud, garantizando de esta manera la gestión integral del servicio y por supuesto

su respectiva certificación y mantenimiento de la misma, contando con una infraestructura

funcional y especializada apta para el servicio de la población. Para tal efecto es indispensable que

el proceso de habilitación dentro del registro de prestadores de servicios de salud del Departamento

lo lleve a cabo el operador de la unidad de negocio, aspecto que debe especificarse claramente en

el desarrollo contractual de realice la E.S.E.

103


Ampliación en cobertura por déficit de unidades: Se establece que se requiere una ampliación

en términos de unidades a nivel nacional y propiamente en zonas de Santander que no dan abasto,

y que mejor opción que se logre centralizar en puntos estratégicos para brindar un apoyo de

extensión con la mira puesta en hacer del servicio una mejor experiencia compitiendo en calidad

y seguridad para los pacientes.

6.2.1 Precio.

Para la determinación del precio día de estancia éste se basa en el análisis de los precios de la

competencia y a su vez del mercado nacional que ronda desde el $1.500.000 hasta el $1.800.000

adicionando el costo de medicamentos, apoyo diagnóstico y terapéutico, con el fin de tener un

precio competitivo, teniendo en cuenta que los clientes no tendrán que realizar el pago de servicios

de traslado en ambulancia hasta las instituciones de mayor nivel además de facilitar el medio de

una atención constante , activa e inmediata con la que se remita al paciente según la gravedad del

mismo , lo cual da la opción de manejar un precio por encima del valor que actualmente ofrece la

competencia, tal y como se muestra en la tabla 13, se establece un precio básico de cama por día

de $ 1.680.000,00 aproximadamente; valor que se regulará en cuanto a los servicios suministrados

al paciente bajo el control de gastos directos e indirectos.

6.2.1.1 Costos indirectos.

Costos que incluyen el consumo de factores o medios de producción que, por afectar al proceso

en su conjunto, no se pueden calcular directamente, sino por distribución.

104


Tabla 13. Detalle de los costos indirectos.

Elemento

01 Depreciación (equipamiento e inversión a valor de mercado)

02 Alimentos y bebidas

03 Textiles, vestuario y calzado

04 Combustibles y lubricantes

05 Materiales de oficina

06 Oxigeno y gases clínicos

07 Otros químicos

08 Materiales y útiles de aseo

09 Servicios públicos (aguas, gas, electricidad, telefonía fija-celular)

10 Servicios de vigilancia

11 Pasajes, fletes y bodegas

12 Mantenimiento y reparación de equipos informáticos

Fuente: Sistema de información de Salud.

6.2.1.2 Costos directos.

Referido a medios o factores consumidos en el proceso por un producto o servicio, o por un

centro de sección de costos sobre lo que se puede calcular prácticamente su medida técnica y eco-

nómica. Los costos directos identificados en el estudio son: medicamentos, exámenes e insumos.

105


Tabla 13. Calculo de Precio

IPS Precio cama/día UCI

E.S.E. Hospital Manuela Beltrán del Municipio de Socorro $1.750.000,00

Hospital Universitarios de Bucaramanga $1 680.000,00

Hospital Internacional de Colombia $1.780.000,00

Precio propuesto para la E.S.E. Hospital Regional de San Gil. $1.668.319,00

Fuente: Autor

6.2.2 Novedad.

El mayor punto de novedad que se presenta en este plan de negocios es que actualmente la

E.S.E. Hospital Regional de San Gil no cuenta con estos servicios especializados, de unidad de

cuidados intensivos, requerimiento necesario teniendo en cuenta el crecimiento poblacional de este

municipio y su importancia departamental y nacional en torno al desarrollo turístico de la región,

ofreciendo una atención más rápida, dándole acceso directo a las zonas cercanas para priorizar el

cuidado de los pacientes. Por otra parte se establece que la creación de esta unidad de cuidados

intensivos se realizara por medio de un sistema BPO, quienes tendrán a cargo el funcionamiento

de la totalidad de las instalaciones. Por último se tiene que se fortalecerá el campo médico a nivel

municipal de acceso inmediato dando una vía alterna a los centros de salud que no cuentan con la

capacidad de atención, evitando la saturación y las posibles contaminaciones futuras por mal

manejo de espacios disponibles, dando crecimiento en términos de oferta al a bordar la demanda

que se presenta.

106


6.2.3 Calidad.

La calidad en la prestación del servicio de la UCI, se regirá en base a lo establecido por el

Ministerio de la Protección Social, en el Decreto No. 1011 expedido el 3 abril de 2006, Por el cual

se establece el Sistema Obligatorio de Garantía de Calidad de la Atención de Salud del Sistema

General de Seguridad Social en Salud. Además ya que toda el área estará diseñada y funcionando

bajo el cumplimiento a esta norma se procederá a habilitar el servicio UCI, con base en la

Resolución No. 2003 de 2014, Por la cual se definen los procedimientos y condiciones que deben

cumplir los Prestadores de Servicios de Salud para habilitar los servicios y se dictan otras

disposiciones. Se evaluará mensualmente desde los indicadores de calidad entre otros los índices

APACHE como indicador del nivel de gravedad de los pacientes, el SIRS, como indicador del

compromiso infeccioso, el índice de MARSHALL o de falla orgánica múltiple, el indicador de

injuria pulmonar aguda LIS y el grado de complicación terapéutica requerido por los pacientes y

predictor de la mortalidad TISS.

6.2.4 Conveniencia.

Para los usuarios de los servicios de salud de la E.S.E. Hospital Regional de San Gil es muy

conveniente la creación y prestación del servicio de la Unidad de Cuidados Intensivos para adultos

y neonatales, ya que se ahorrarían gastos y tiempo en el traslado de pacientes y familiares a

municipios como el Socorro o al Área Metropolitana de Bucaramanga además de contar con

servicios en condiciones de óptima calidad.

107


6.2.5 Desempeño.

Habilitando el servicio de UCI en la E.S.E. Hospital Regional de San Gil, se garantiza tener un

desempeño competitivo con la competencia directa que para este caso como se ha observado son,

la E.S.E. Hospital Manuela Beltrán del Municipio de Socorro, el Hospital Universitarios de

Bucaramanga y el Hospital Internacional de Colombia.

6.2.6 Reducción del riesgo.

Es evidente que habilitando el servicio de UCI adultos y neonatal en la E.S.E. Hospital Regional

de San Gil, se garantizara una reducción del riesgo que corren los pacientes, proporcionando la

prestación de los servicios médicos que requieren, haciendo de la situación un escenario donde se

realice un filtro más adecuado por el volumen de población que lo está solicitando y por ende el

evitar ser trasportados en ambulancias a instituciones médicas localizados en municipios como

el Socorro, Floridablanca y Bucaramanga; con el fin de recortar el riesgo de afectar la salud por

demoras en la aplicación de tratamientos especializados.

6.2.7 Reducción de costes.

Con la habilitación del servicio de UCI adultos y neonatales en la E.S.E. Hospital Regional de

San Gil; daría a significar a los clientes una disminución directa de los costos dado que se está

dirigiendo a un centro de salud más cercano, pues no sería necesario realizar el traslado de los

pacientes que bajo condiciones complicadas de salud requieren de transportes más

especializados, además para los usuarios y familiares significaría, una diferencia notable de

gastos de viaje, hospedaje y alimentación.

108


6.3 Canales de Distribución Unidad de Cuidados Intensivos de la E.S.E. Hospital


6.3.1 7.2.1 Información al cliente.

En cuanto a la distribución del servicio este pretende ser establecido en la sede principal actual

de la red E.S.E. Hospital Regional de San Gil, ubicada en el municipio de San Gil, departamento

de Santander, desde allí se ofrecerán los servicios de unidad de cuidados intensivos para adultos y

neonatal definidos como los clientes internos ,donde se concentraría en albergar a pacientes en

edad de adultez y bebes respectivamente que deban ser tratados de una forma específica y que

cuente con equipos de calidad ; estos servicios serán presentados por los diferentes medios de

comunicación, televisión, vía web, diarios regionales y nacionales, entre otros a quienes tengan;

sin embargo según lo evidenciado en torno a la necesidad de contar con este servicio en la región,

se espera que la puesta en marcha del servicio, llegue a tener impactos inmediatos, en usuario, EPS

e IPS; facilitando de esta manera el mercadeo de los servicios. Impulsando de esta manera a los

clientes; es decir las eps o centros de salud que requieran atender a sus usuarios con fines

inmediatos, a solicitar trámites para contratación o suscripción de convenios.

6.3.2 Evaluación de la propuesta de valor.

El cliente tendrá la oportunidad de realizar una comparación rápida de los beneficios

económicos que le traería tener una UCI adultos y neonatales en la E.S.E. Hospital Regional de

San Gil, iniciando con la supresión de los gastos de traslados en ambulancia desde los municipios

en red con esta ESE hasta municipios como el Socorro o Bucaramanga. Ítem que por supuesto al

contratar los servicios de salud con la nueva unidad de cuidados intensivos que se propone es la

109


propuesta de valor podrán ser los pacientes atendidos directamente en San Gil, como municipio en

el que se pretende localizar la idea de negocio.

6.3.3 Ventas del servicio

Es importante destacar que para dar a conocer la propuesta de valor, se realizaran visitas

directamente a las directivas de las diferentes empresas públicas y privadas de sector salud, que

han sido identificado como posibles clientes, dándoles a conocer los servicios, el precio, modalidad

de pago y descuentos por contratación futura o a largo plazo. Las ventas del servicio se realizaron

en pro de la necesidad de los pacientes del área de influencia de la E.S.E. Hospital Regional San

Gil, y se realiza directamente en las instalaciones, lo anterior teniendo en cuenta la naturaleza del

servicio ofrecido; una vez se concreten la prestación del servicio con los diferentes clientes, un

asesor comercial estará en contacto y a disposición de las dudas de los clientes, quien los

mantendrá actualizados al respecto de las actualizaciones en los servicios ofrecidos.

6.3.4 Compra del servicio.

En la prestación del servicio de unidad de cuidados intensivos para adultos y neonatal en la

E.S.E. Hospital Regional de San Gil; existen dos grandes grupos de clientes que estarían en

constante demanda de los servicios, los cuales son el sector público y el sector privado, en cuanto

a la relación con ellos se define de la siguiente manera:

Clientes del sector público: Tal y como se observó en un análisis anteriormente realizado más

del 70% de los usuarios del servicio de salud en esta región, pertenecen a régimen subsidiado, por

lo tanto, se deberán establecer convenios interadministrativos con el estado, sus diferentes IPS y

ESE, en el cual se establezcan las condiciones de facturación y pagos de los servicios prestados;

110


con este tipo de convenios se pretende generar un ambiente de confianza mutuo en el cual el estado

y la empresa inversionista se encuentren satisfechos y trabajen en llave en pro del mantenimiento

del servicio de UCI.

Clientes del sector privado: En cuanto al sector privado se establecerán contratos con

renovación y consideración anual, en este deberán establecer los diferentes precios para cada uno

de los servicios que demanden y al igual que con el sector público, las condiciones de facturación

y pago por los servicios.

Dentro del sector privado se encuentran los Usuarios particulares o también llamados clientes

externos indirectos, con quienes se deberá establecer y aclarar las condiciones para la prestación

de los servicios de UCI, al igual que en todas las ya existentes E.S.E. privadas que prestan estos

servicios, se requiere a los clientes para que realicen un depósito anticipadamente para la

prestación del servicio de UCI.

En cualquiera de los casos los pacientes, son responsabilidad de la empresa administradora de

la unidad de cuidados intensivos y serán tratados con igualdad, siempre garantizando la prestación

de un servicio de calidad, con los más altos estándares de la calidad, dando cumplimiento a la

normatividad vigente, relacionada con la prestación de los servicios de UCI.

6.4 Segmentación de Clientes para la Unidad de Cuidados Intensivos Adultos y Neonatal

de la E.S.E. Hospital Regional de San Gil.

Cliente: El cliente es el consumidor implicado en la fabricación del servicio, cuya presencia es

absolutamente indispensable, lo que se traduce en el usuario ya sea directo o indirecto.

Sujeta a la calidad del servicio de los clientes está vinculada:

111


La similitud. La homogeneidad de los clientes es la base de la segmentación del mercado la cual

facilita el diseño del servicio para múltiples usuarios.

La eficiencia de la participación. La participación del cliente en el proceso de producción-

consumo es una de las características esenciales de los servicios.

La Servucción aplicado a la Unidad de Cuidados Intensivos

El modelo de Servucción es una serie de pautas que permitirá conocer como es el manejo de la

Unidad Cuidados Intensivos y todo lo que es necesario para la prestación de servicio en búsqueda

de la satisfacción referente a la atención recibida por y del paciente.

Cliente – Usuario: En la unidad de Cuidados Intensivos se preocupa de dar medicina intensiva

a los pacientes que necesitan de manera urgente por haber sufrido algún tipo de accidente, es por

esta razón que las necesidades de los pacientes son las más importante porque la salud es lo más

fundamental en el ser humano, además cada paciente tiene necesidades diferentes y diversas, así

mismo cada persona percibe el servicio recibido de diferente manera.

En la unidad de cuidados intensivos el cliente es el paciente que ingresa en un estado crítico

para ser atendido, es por esta razón que las encuestas para conocer el nivel de satisfacción de los

clientes externos van dirigidas a los familiares de los pacientes quienes son las personas que

perciben como es atendido cada persona. Existen dos tipos de clientes que a continuación

analizamos cuales son en la Unidad de Cuidados Intensivos.

Tipos de clientes: Dentro de toda organización existen clientes internos y externos y en este

caso no es la excepción es por esta razón que a continuación mencionaremos como se manejan

estos tipos de clientes en la UCI.

112


Cliente Interno/ usuario: En la Unidad de Cuidados Intensivos el paciente es lo más importante,

por lo que siempre hay que tener un personal con una buena formación, además que esté en

constante capacitación de los últimos avances de la ciencia médica.

Uno de los objetivos de la UCI es que el personal que labora siempre trabaje en equipo y de

esta manera cada miembro aporta con sus conocimientos para lograr conseguir los objetivos y fines

de la unidad.

Dentro de la Unidad de Cuidados Intensivos el personal que labora debe contar con una

significativa experiencia para proporcionar tratamientos y diagnósticos más efectivos al mismo

tiempo en que se brinda un mejor servicio a los pacientes.

Cliente Externo: El cliente externo en la Unidad de Cuidados Intensivos es el mercado objetivo,

porque son estas personas o entidades públicas o privadas quienes requieren el servicio y es por

esta razón que se busca llenar todas las expectativas del cliente para que se sientan satisfechos y

de esta manera lograr fidelizarlos cumpliendo todas sus necesidades de la manera más eficiente;

dentro de este apartado también se hace mención de dos tipos de clientes externos.

Cliente externo directo: Acceso al que tendrán los centros de salud bajo el amparo de unas

políticas de convenio fijo que las hacen acreedoras de ofrecerle garantía a sus beneficiarios.

Cliente externo indirecto: Aquella persona o institución prestadora de salud que requiera una

transición de tratar al paciente sin encontrarse vinculada al registro de convenio a término definido

temporalmente por la estancia del paciente.

En la identificación de los clientes externos potenciales, quienes estarían directamente

interesados en contratar los servicios de una unidad de cuidados intensivos para adultos y neonatal

en la E.S.E. Hospital Regional de San Gil, son las Empresas administradoras de planes de

Beneficios tanto del régimen subsidiado como del contributivo (EAPB) que operan en los 17

113


municipios de la provincia de Guanentá que dan referencia al Hospital Regional de San Gil, es

decir se contaría directamente como “socios clave” los prestadores de servicios de salud, expuestos

en la tabla 14 y como clientes directos las EPS que contratan con las siguientes E.S.E de la

provincia.

Tabla 14. E.S.E de Baja complejidad de la provincia Guanentina

No. Municipio Nombre de la ESE Tipo de IPS

1 San Gil ESE H Reg. De San Gil 2

2 Aratoca

ESE H Juan Pablo II 1-C

3 Jordán

4 Barichara ESE H San Juan De Dios 1-A

5 Cabrera ESE CS San Pedro De Cabrera 1-A

6 Charalá ESE H Luis Carlos Galán Sarmiento 1-C

7 Coromoro ESE ESE Coromoro 1-B

8 Curití ESE H Integrado San Roque 1-C

9 Encino ESE CS Encino 1-A

10 Mogotes H Integrado San Pedro Claver De Mogotes 1-B

11 Ocamonte ESE De Ocamonte 1-B

12 Onzaga ESE H Integrado San Vicente De Paul 1-A

13 Paramo ESE CS Paramo 1-B

14 Pinchote ESE San Antonio De Padua 1-A

15 San Joaquín H Integrado San Joaquín 1-A

16 Valle de San José ESE H San José 1-A

114



17 Villanueva ESE CS Camilo Rueda 1-B

Fuente: Gobernación de Santander, 2013

Ahora, si bien es cierto la ESE Hospital Regional del Socorro, cuenta con el servicio de unidad

de cuidados intensivos esta cubriría dos provincias (Comunera y Vélez), por lo cual es de tener en

cuenta que en los 36 municipios que conforman estas dos provincias, también son clientes externos

potenciales solo que pueden ser considerados, clientes indirectos, para la prestación de los

servicios de UCI en la ESE Hospital Regional de San Gil, estos son identificados con su respectiva

ESE que daría referencia en la tabla 15, presentada a continuación.

Tabla 15. Clientes Potenciales Indirectos


1 Socorro

ESE H Reg. Manuela Beltrán 3-A

2 Hato

3 Palmar

4 Palmas del socorro

5 Chima ESE H San Roque 1-A

6 Confines ESE CS San Cayetano 1-A

7 Contratación ESE Sanatorio De Contratación 1-C

8 El guacamayo ESE CS Juan Soleri 1-A

9 Galán ESE H San Juan De Dios De Galán 1-B

10 Guadalupe ESE H NTA Sra. De Guadalupe 1-B

11 Guapota ESE San Cayetano 1-A

115



12 Oiba ESE H San Rafael De Oiba 1-C

13 Simacota ESE H Integrado San Roque 1-C

14 Suaita

ESE H Integrado Caicedo Y Flórez 1-C

15 Gambita

16 Vélez ESE H Reg. De Vélez 2

17 Aguada ESE Centro De Salud Hermana Gertrudis 1-A

18 Albania CS Blanca Alicia Hernández 1-A

19 Barbosa ESE H Integrado San Bernardo 1-D

20 Bolívar ESE H Local De Bolívar 1-B

21 Chipata CS Divino Niño Jesús 1-B

22 El Peñón ESE CS El Peñón 1-B

23 Florián IPS CS San José De Florián 1-B

24 Guavatá ESE San José De Guavatá 1-A

25 Guepsa ESE CS San Roque 1-B

26 La belleza IPS CS San Martin 1-B

27 La paz ESE Nta. Sra. De La Paz 1-A

28 Landázuri ESE H Integrado Landazuri 1-C

29 Puente Nacional

ESE H Integrado San Antonio 1-C

30 Jesús María

31 San Benito ESE San Benito 1-B

32 Santa Helena del Opón IPS CS Santa Helena Del Opón 1-A

33 Sucre IPS CS De Sucre 1-B

Fuente: Gobernación de Santander, 2013

116


En total se identificaron 44 sedes prestadoras de servicios de salud en los 53 municipios que

conforman las provincias Comunera, Vélez y Guanentá, las cuales son con sus EPS los clientes

externos potenciales directos o indirectos para la prestación de los servicios de una unidad de

cuidados intensivos para adultos y neonatal en la E.S.E. Hospital Regional de San Gil.

Adicionalmente en el casco urbano del municipio de San Gil se identificaron las entidades

públicas y privadas que prestan los servicios de salud y que también serán clientes del servicio de

una unidad de cuidados intensivos de la E.S.E. Hospital Regional de San Gil, las cuales son:

6.4.1 Entidades públicas.

E.S.E. Hospital Regional San Gil, del orden Departamental, la cual presta servicios de baja y

mediana complejidad para el régimen contributivo y subsidiado entre otros. Cuenta con servicios

medicina interna, cirugía, ginecología, oftalmología, optometría, pediatría, odontología,

urgencias 24 horas, P y P, hospitalización, ortopedia, cirugía pediátrica, fisioterapia, terapia

ocupacional, nutrición, medicina general, laboratorio clínico e imágenes diagnósticas, transporte

asistencial Básico y Medicalizado, con personal especializado y calificado.

6.4.2 Entidades privadas.

Clínica San Cruz de la Loma, la cual presta servicios de baja y mediana complejidad al

régimen contributivo Medimás.

Clínica psiquiátrica Villa María, presta sus servicios al régimen contributivo y particular.

Fuera de las anteriores IPS, se encuentran en el perímetro urbano, el CES, Centro

Especialistas de Santander, para atención Ambulatoria.

117


6.4.3 Descripción del tipo de aseguramiento.

Según los datos de la oficina de Estadística e Información E.S.E. Hospital Regional de San Gil,

durante el año 2016, se tuvieron en total 1380 referencias de las cuales, los pacientes asegurados

al régimen subsidiado ocupan el primer lugar con 1050 usuarios referidos desde el primer al

segundo nivel de atención, seguido por el régimen contributivo con 109 pacientes referidos, tal y

como se muestra en la tabla 16, presentada a continuación,

Tabla 16. Tipo de Seguridad Social de Pacientes Referidos de Primer a Segundo Nivel.

Tipo de afiliación al SGSS

DTS – PPNA 25.0 1.8

DTS – evento No. POS - -

Régimen subsidiado 1,050.0 76.1

Régimen contributivo 109.0 7.9

Otros 196.0 14.2

Total 1.380.0 100.0

Fuente: E.S.E. Hospital Regional de San Gil, 2017

Con base en lo anterior es indispensable desarrollar convenios con las EPS del régimen

subsidiado y ente departamental de salud, de esta manera se garantiza que la demanda para la

prestación de servicios del servicio de UCI al régimen subsidiado.

6.4.4 Interés del cliente externo en la UCI.

El interés sobre los servicios que se ofrecerían en la unidad de cuidados intensivos adultos y

neonatales estaría basado en la necesidad que es evidente para esta red de entidades prestadoras de

118


servicios de salud, con este servicio se disminuyen costos por traslado especializado de pacientes,

y se suprime el riesgo de complicación en la salud de los pacientes por tardías en la prestación de

los servicios especializados que requiera y los cuales actualmente no se ofrecen en las instituciones

pertenecientes a la red de la E.S.E. Hospital Regional San Gil.

Por otra parte la E.S.E. Hospital Manuela Beltrán del municipio de Socorro, si cuenta con UCI,

pero no es suficiente para atender tres provincias del departamento de Santander, haciendo

necesario el traslado de pacientes al área Metropolitana de Bucaramanga.

6.4.5 Dificultades para la compra del servicio de la UCI.

Las dificultades que pueden darse a la hora de adquirir los servicios estarían limitadas al costo

de estos servicios, las garantías con las cuales debe contar el cliente para poder ascender a este tipo

de servicios sería la mayor dificultad, la unidad de negocio deberá tener cuidado con los procesos

de cartera, pues por los antecedentes y la situación actual del sector salud en el país podría

significar importantes afectaciones a la organización.

6.4.6 Canales facilitadores para llegar al cliente externo.

El principal canal facilitador de la comunicación con el cliente será sin duda alguna la visita

personal por parte de los asesores, para dar a conocer constantemente la actualización de los

servicios prestados por la UCI.

119


6.5 Estructura Organizacional de la UCI Adultos, pediátrica y Neonatal en la E.S.E.

Hospital Regional de San Gil

Es necesario establecer las características funcionales y estructurales del servicio UCI adultos

y neonatal en la E.S.E. Hospital Regional de San Gil; la planeación desde todos los aspectos es

importante para lograr un negocio sustentable, es por ello que a continuación, se presenta las

características más importantes que resaltaran de la aplicación de la idea de negocio.

6.5.1 Fases de ejecución de la idea de negocio

Preoperativa: Incluye diseños, adecuaciones físicas, dotaciones, selección de personal,

capacitación de personal, validación de protocolos, análisis y estandarización de procesos. Plan de

marketing. Contratación de servicios. Definición de sistemas de información técnico científica y

administrativo financiero, directamente o por outsourcing. Definición de outsourcing de

lavandería, ropería, aseo, vigilancia, nutrición. Definir sistemas de contratación de insumos tipo

medicamentos y material médico quirúrgico.

Operativa: corresponde a la puesta en marcha de la unidad con atención efectiva de

pacientes. Administración de recursos físicos, suministros, tecnológicos, recursos humanos y

financieros. Cancelación de sus gastos de funcionamiento y facturación y recaudo por los servicios

prestados. Continuación del Plan de marketing y contratación de servicios. Integración de los

sistemas de información. Rendición de cuentas periódica.

Deberá adelantarse un contrato con la institución hospitalaria de cooperación interinstitucional

y suministro de ayudas diagnósticas y terapéuticas a demanda, nutrición oral, enteral y parenteral

con unidosis ya que no se contará con central de mezclas, se determinará la contratación por

120


outsourcing con las áreas de lavandería ropería, aseo vigilancia, en todo caso todo el personal

vinculado al proyecto lo hará a través de una cooperativa de trabajo asociado que exista o se cree

para tal efecto, y definidas las obligaciones del contrato.

6.5.2 Principios UCI – E.S.E. Hospital Regional San Gil.

La prestación del servicio de Unidad de Cuidados Intensivos de la E.S.E. Hospital Regional San

Gil, se regirá bajo los siguientes principios.

Respeto a la dignidad humana: Garantizando, hasta donde esté al alcance de la Empresa, los

derechos universales e irrenunciables de la persona y la comunidad para mejorar la calidad de vida

y el desarrollo individual y social, de conformidad con la dignidad que debe reconocerse a todo ser

humano y los recursos disponibles por la institución.

Universalidad: Atendiendo a todas las personas que soliciten nuestros servicios, sin ninguna

discriminación y en todas las etapas de la vida, de conformidad con las disposiciones legales que

organizan la atención en el país y los recursos disponibles.

Integralidad: Brindando atención continua y oportuna a las familias y a las personas, en su

contexto biopsicosocial, con servicios de óptima calidad, humana, científica y técnica, en el marco

los servicios que constituyen nuestro portafolio.

Eficiencia: Buscando la mejor aplicación del talento humano y de los recursos administrativos,

tecnológicos y financieros disponibles, con criterios de rentabilidad social y económica.

Eficacia: Garantizando, en la medida en que nuestras condiciones nos lo permitan, la solución de

aquellos problemas de salud de la población usuaria que correspondan a sus principales necesidades

y expectativas.

121


Solidaridad: Ampliando la cobertura con servicios de salud, a las personas de nuestra área de

influencia con mayores limitaciones de acceso.

Calidad: Buscando mejorar permanentemente nuestros patrones predefinidos para caracterizar

la gestión y los servicios.

Equidad: Atendiendo a las personas y grupos de población expuestos a mayores riesgos para

su salud, con el fin de brindar-les aquella protección especial que esté a nuestro alcance.

6.5.3 Propuesta logística para el funcionamiento de unidad de cuidados intensivos

pediátrica y neonatal.

Se consideran pacientes posibles de cuidado intensivo aquellos que presenten desequilibrios de

uno o más sistemas fisiológicos principales, con pérdida de la autorregulación, pero

potencialmente reversibles.

Por otra parte, se consideran pacientes posibles de cuidados intermedios aquellos con patología

grave que requieren atención controles especiales a los efectos de prevenir su posible

descompensación.

La unidad de cuidado intensivo neonatal y pediátrica contará necesariamente con una unidad

de cuidados intermedios; asimismo toda unidad de cuidado intermedio, debe contar con una unidad

de cuidado intensivo. Se valorará calidad de la asistencia de la unidad de cuidados especiales tanto

en lo estructural como en el proceso asistencial en los resultados.

La unidad de cuidados intensivos neonatales y pediátricas deberá ser previamente habilitada y

autorizada por del Ministerio de Salud y Protección Social, con base en lo establecido por el

Sistema Único de Habilitación de Servicios de Salud.

122


6.5.3.1 Criterios de ingreso y egreso.

Debe utilizarse el criterio de asistencia progresiva, que permita utilizar el mínimo de los

recursos existentes en los niveles correspondientes de asistencia, de modo que a la unidad ingresen

solo aquellos pacientes que no pueden ser resueltos en otras áreas.

En la UCI neonatal y pediátrica ingresan a cuidados intensivos los niños y recién nacidos que

presenten:

Peso igual o menor a 1000 gr. y/o edad gestacional menor a 28 semanas,

Síndrome de dificultad respiratoria que requiera asistencia ventilatoria (o cualquier

patología que la requiera),

Apneas que requieran asistencia ventilatoria,

Exanguinotransfuciones,

Status convulsivo,

Malformaciones congénitas que comprometan la vitalidad y/o requieran intervención

quirúrgica inmediata,

Cardiopatía congénita grave con compromiso vital,

Hemorragias que comprometan la vida,

Enterocolitis necrotizante,

Shock

Deprimidos severos (apgar < 3) al 1° y 5° min.

Insuficiencia respiratoria; para este efecto se considerará con esta condición a cualquier

paciente pediátrico: - Que requiera ≥ 50% de FiO2 - Con retención de pCO2 > 40 mmHg.

Insuficiencia cardíaca descompensada.

123


TEC leve, severo o moderado que monitoreo no invasivo o invasivo

Insuficiencia hepática

Insuficiencia renal aguda

Cetoacidosis diabética

Meningitis bacteriana

Síndrome Hemolítico Urémico

Politraumatizado con evaluación previa por traumatólogo

Síndrome convulsivo

Síndrome apneico

Síndrome hipotónico con riesgo de insuficiencia respiratoria

Derrame pleural

Intoxicaciones

Acidosis severa: pH ≤ 7.0

Alteración electrolítica que requiera corrección en bolos y/o monitoreo

Postoperatorios de cirugía pediátrica: - Peritonitis - Abdomen agudo - Tórax - Neurocirugía

- Re intervención quirúrgica - Inmunosuprimido - Hemofilia – Quemado.

Administración de fármacos con alto riesgo de producir insuficiencia respiratoria y colapso

cardiovascular o reacciones adversas severas.

Todo paciente que de acuerdo a las normas actualizadas por la Sociedad Colombiana De

Pediatría lo amerite.

124


6.5.3.2 Criterios de admisión a la unidad de cuidados intensivos neonatales y pediátricos.

Según la Sociedad Colombiana de Neonatología, establece los criterios de admisión a la unidad

de cuidados intensivos neonatales, los cuales se fundamentan en un claro sentido de la ética, la

equidad, la justicia y la calidad de la atención; teniendo en cuenta el mayor beneficio para el

paciente, la eficiencia en la prestación del servicio y la optimización de los recursos del sistema de

salud. Para el cumplimento de lo anterior se han establecido tres criterios fundamentales:

1. El estado clínico de cada paciente con sus patologías.

2. La intensidad del cuidado requerido en manejo médico y paramédico (enfermería y terapia

respiratoria).

3. El requerimiento de equipos de complejidad.

Cuidado intensivo neonatal y pediátrico

Estado respiratorio inestable de cualquier etiología con o sin soporte ventilatorio

(ventilación mecánica o cpap), incluyendo extubación reciente.

Se define como estado respiratorio inestable: taquipnea (fr. > 60/min.), fio2 > 50%, acidosis

respiratoria (ph < 7.3 y/o pco2 > 45), apnea (pausa respiratoria con desaturación y/o bradicardia),

o puntaje de Silverman ≥ 4.

Manejo inicial del evento de aparente amenaza a la vida (alte), por requerimiento de

monitoreo estricto, hasta control del riesgo.

Inestabilidad hemodinámica manifestada como: hipotensión (TA sistólica o diastólica < p

5), Hipertensión (> p 95), taquicardia (fc > 160/min.), bradicardia (fc < 100/min.) persistentes, o

llenado capilar > 3 segundos, cardiopatía congénita o adquirida (isquemia miocárdica) o arritmia

cardiaca.

Requerimiento de expansores de volumen, infusión de inotrópicos, y/o prostaglandina e1.

125


Asfixia perinatal al nacer manifestada por: apgar < 5 a los 5 minutos, acidosis metabólica

en gases del cordón (ph < 7.1 en arteria o < 7.2 en vena), acidosis metabólica temprana (ph < 7.3),

Síndrome neurológico temprano o compromiso orgánico múltiple.

Manejo inicial del prematuro de bajo peso < 1800 g y/o < 32 semanas, hasta la estabilidad

hemodinámica, respiratoria y metabólica.

Trastornos metabólicos y/o hidroelectrolíticos sintomáticos o asintomáticos severos:

hipoglucemia severa (< 50 mg/dl) con infusión de glucosa ≥ 10 mg/kg/min. o hiperglicemia > 150

mg/dl, hipocalcemia severa < 7 mg/dl o calcio ionizado < 0.8 mg/dl, hiponatremia severa < 130

meq/l o hipernatremia severa > 150 meq/l, hipokalemia severa < 3.0 meq/l o hiperkalemia severa

> 6.0 meq/l.

Nutrición parenteral > 50 % del requerimiento nutricional total por catéter central en

prematuros.

Inestabilidad hematológica manifestada como: coagulación intravascular diseminada,

Trombocitopenia severa (< 50.000/mm3), anemia severa (hematocrito < 30%) o leucopenia severa

con o sin requerimiento de transfusión de productos sanguíneos.

Exsanguineotransfusión total o parcial, hasta 24 horas luego de su realización.

Insuficiencia renal con oligoanuria (diuresis < 1ml/kg/h) o poliuria (> 5ml/kg/h).

Postoperatorio inmediato luego de anestesia general o regional.

Malformaciones congénitas quirúrgicas.

Distensión abdominal hasta aclarar el diagnóstico (íleo, masa abdominal, estenosis

intestinal).

Enterocolitis necrotizante definida (estadío II), o ampliada (estadío III).

126


Síndrome de sepsis y/o choque séptico hasta la estabilización hemodinámica, ácido-base o

hematológica.

Cianosis central hasta tener un diagnóstico preciso.

Síndrome convulsivo hasta obtener control durante mínimo 72 horas.

Hiperbilirrubinemia severa con posibilidad de Exsanguineotransfusión: bilirrubinas del

cordón > 5 mg/dl, hemólisis (reticulocitos elevados, anemia, Coombs directo positivo, índice de

hemólisis > 0.5 mg/dl/hora).

Monitoreo para procedimientos especiales: toracostomía cerrada (tubo de tórax),

toracentesis, paracentesis, cateterización de vasos umbilicales, catéter central.

Cuidado intermedio

Requerimiento de fio2 < 50 % con estabilidad respiratoria y sin requerir monitoreo cardio-

respiratorio continuo.

Requerimiento de líquidos endovenosos (diferentes a expansores de volumen).

Pacientes crónicos recibiendo más de 2 medicamentos por turno de 12 horas.

Manejo de trastornos metabólicos o hidroelectrolíticos no severos que no reúnan los

criterios de uci anteriormente expuestos.

Suministro de alimentación parenteral < 50 % de los requerimientos nutricionales totales.

Suministro de alimentación enteral por sonda gástrica o duodenal.

Monitoreo metabólico frecuente por glucometrías y/o toma de muestras sanguíneas en

pacientes estables clínicamente.

Pacientes posquirúrgicos luego de estabilidad clínica.

Sepsis neonatal asintomática, luego de estabilización inicial.

127


Criterios de salida para prematuros extremos

Prematuro médicamente estable, sin enfermedad aguda o con enfermedad crónica con

estabilidad fisiológica.

Regulación térmica en cuna durante al menos 24 horas. peso mínimo 1600 - 1800 g.

Adecuada ingesta calórica por succión (120 kcal/kg/día) con aumento progresivo de peso

(10 - 30 g/día) recibiendo idealmente leche materna fortificada.

Ausencia de episodios de apnea o bradicardia que requieran intervención clínica durante al

menos 5 - 8 días, idealmente recibiendo metilxantinas.

Saturación mínima de oxígeno de 88 – 90% (aún con el suministro de oxígeno por cánula

nasal).

Plan de seguimiento escrito específico con instrucciones precisas y claras en administración

de medicamentos.

6.5.4 Recursos clave

6.5.4.1 Recursos humanos

Personal UCI Adultos – E.S.E. Hospital Regional de San Gil

Coordinador Médico. 1 (4 horas /día)

Médicos. 120 turnos 6 horas

Enfermeras. 4

Terapistas. 4

Auxiliar de enfermería 600 turnos de 12 horas

128


Personal UCI Neonatal – E.S.E. Hospital Regional de San Gil

Coordinador Médico. 1 (4 horas)

Médicos. 120 turnos 6 horas

Enfermeras. 8

Terapista. 4

Auxiliar enfermería 300 turnos de 12 horas

Perfiles y responsabilidades de personal UCI – E.S.E. Hospital Regional de San Gil

Para la coordinación, administración de la unidad de cuidados intensivos y su operación, se

hacen necesarios los siguientes cargos, con sus correspondientes perfiles y responsabilidades:

Coordinador médico: Médico especialista en una de las áreas médicas o quirúrgicas, con

experiencia en el manejo de patologías críticas y pacientes de alto riesgo. Idealmente en todas las

áreas de cuidado critico (coronarios, trauma, neurológico y neuroquirúrgico, sepsis, patología

obstétrica complicada). Dedicará al área asistencial las mañanas de lunes a viernes y un sábado

cada quince días. Además, dedicará diariamente de lunes a viernes tiempo al área de

administración general y de atención médica, adquiere responsabilidad sobre la realización de los

guías de manejo, trayectorias clínicas y protocolos de atención de las unidades, su aplicación y

consentimiento de los cambios a realizarse de cada uno de ellos en la práctica diaria. Será el

responsable del proceso de calidad y mejoramiento continuo. Por lo anterior será responsable

directo del manejo de cada paciente. Recomendará las adquisiciones de los insumos según la

política de compras de la empresa. Seleccionara el personal que haga parte del equipo técnico

científica de las unidades, determinando el perfil de cada uno y evaluara sus aptitudes,

conocimientos y antecedentes de los candidatos. Se encargará de hacer cumplir la distribución de

turnos y jornadas del personal a su cargo. Representará a la unidad ante las directivas de la

129


institución y ante cada uno de los comités que requieran de su presencia. Velará porque se cumplan

las políticas de las directivas de la institución. Será responsable de la pertinencia y justificada

utilización de cada recurso disponible, con miras a no malgastar o subutilizar insumos. Su

remuneración será por mes.

Médicos especialistas con experiencia en cuidado intensivo: Médicos con especialidad en

una de las áreas clínicas o quirúrgicas, o especialidad en cuidado intensivo y experiencia

demostrada en otras instituciones para el manejo de patología crítica. Disponibilidad para cumplir

horarios presénciales en las jornadas convenidas con el compromiso con el equipo, que garantice

el cumplimiento de los protocolos establecidos, Vocación académica suficiente para mantener un

alto grado de actualización competitivo. Capacidad de liderazgo para encabezar el equipo

multidisciplinario. Cubrirán por turnos de 6 horas las tardes de lunes a viernes en la modalidad

diurna, y en modalidad nocturna harán los nocturnos, dominicales y festivos. Su remuneración

será por turnos.

Enfermeras jefe para cuidado intensivo: Profesionales en enfermería idealmente con

especialización en cuidado intensivo. Una de ellas asumirá la coordinación de enfermería y será

quien adicionalmente se encargará de organizar turnos evaluar y promover la cultura que la

coordinación medica implementará en todo el grupo. A su vez será puente entre la coordinación

médica y el resto de personal asistencial. Cubrirán el servicio por turnos diurnos y nocturnos. El

número requerido es de 4 para UCI adultos y 8 para UCI pediátrica Su remuneración será por mes.

Terapistas: Profesionales de terapia física o respiratoria, con experiencia en cuidado

intensivo. Una de ellas Una de ellas asumirá la coordinación de terapia respiratoria y será quien

adicionalmente se encargará de organizar turnos evaluar y promover la cultura que la coordinación

130


medica implementará en todo el grupo. Cubrirán el servicio por turnos diurnos y nocturnos, y su

remuneración será mensual.

Auxiliares de enfermería cuidado intensivo: Se convocarán aquellas personas que

debidamente certificadas tengan experiencia en otras unidades similares o aquellas con capacidad

de aprendizaje que serán entrenadas por la coordinación médica y de enfermería, conformando un

pool con características operativas según demanda de los pacientes. Asistirán a sus labores

asistenciales según programación rotatoria que dependerá del grado de ocupación de la unidad en

turnos diurnos y nocturnos. Su remuneración será por turnos.

Secretaria clínica: Dependerá de la coordinación general y prestará servicios compartidos

con las coordinaciones médicas y de enfermería. Será el enlace necesario en el proceso de soporte

a la facturación. Su remuneración será por turnos.

Subespecialistas (valoración): Cardiólogo pediatra, ecocardiografista, neuropediatra

(indispensables) y cirujano pediatra, estarán disponibles.

6.5.4.2 Recursos Físicos

Relación de Equipamientos UCI Adultos

Monitor de 4 parámetros, 2 presiones invasivas

Monitor gasto cardiaco móvil

Ventiladores presión/volumen adulto/neonatal

Camas eléctricas

Colchones

Forros colchones

131


Mesas de puente

Mesas de noche

Carro de paro con desfibrilador y marcapasos transitorio

Sillas para pacientes

Riñoneras acero inoxidable

Pisingos urinario en acero inoxidable

Patos coprológicos acero inoxidable

Juegos ropa de cama

Juego laringoscopios

Cánulas de Guedel

Tubos endotraqueales

Escalerillas dos pasos

Carro curación

Humidificadores

Carros de ropa limpia y sucia

Toallas

Cobijas

Almohadas

Negatoscopios un cuerpo

Escritorios tipo secretaria

Silla giratoria tipo secretaria

Ventilador de transporte

132


Fluxómetro de oxigeno

Compreseros tarros en acero inoxidable

Linternas medianas

Vibrador percutor para terapia respiratoria

Secador de manos eléctrico

Dispensador de jabón

Relación de Equipamientos UCI Neonatal y pediátrica

Monitor de 4 parámetros, 2 presiones invasivas

Monitor gasto cardiaco móvil

Ventiladores presión/volumen adulto/neonatal

Incubadora con servocontrol

Incubadora de transporte

Camas eléctricas

Colchones

Forros colchones

Mesas de puente

Mesas de noche

Carro de paro con desfibrilador y marcapasos transitorio

Riñoneras acero inoxidable

Juego laringoscopios

Cánulas de Guedel

Tubos endotraqueales

133


Escalerillas dos pasos

Carro curación

Humidificadores

Negatoscopios un cuerpo

Escritorios tipo secretaria

Silla giratoria tipo secretaria

Ventilador de transporte

Fluxómetro de oxigeno

Compreseros tarros en acero inoxidable

Linternas medianas

Vibrador percutor para terapia respiratoria

Secador de manos eléctrico

Dispensador de jabón

6.5.5 Actividades clave.

Una vez se realice el proceso contratación del operador externo por parte de la ESE Hospital

Regional de San Gil, la entidad contratista dará cumplimiento estricto con todas las normas,

estándares y criterios del Sistema Obligatorio de Garantía de Calidad definidos en el Decreto 1011

de 2006 y sus normas reglamentarias, en las diferentes áreas y adicionalmente se cumplirán los

estándares detallados por cada servicio, así:

134


6.5.5.1 Talento Humano.

El personal asistencial que presta directamente los servicios de salud a los usuarios, deberá

cumplir con los requisitos exigidos por el Estado para ejercer la profesión u oficio, o con la

adecuada supervisión si se trata de personal en entrenamiento.

Criterios

Los especialistas, profesionales, tecnólogos, técnicos y auxiliares asistenciales deben

contar con el título formal expedido por una institución educativa debidamente reconocida por el

Estado. En caso de estudios en el exterior, deben contar con la respectiva homologación por el

Ministerio de Educación Nacional.

El proceso de selección de personal incluye la verificación de los títulos de grado de

especialista, profesional, técnico, tecnológico y los certificados de aptitud ocupacional de auxiliar,

previo a la vinculación.

Los profesionales de salud cumplirán con los requisitos legales de formación y

entrenamiento en las profesiones, especialidades y subespecialidades formalmente reconocidas por

el Estado, en el ámbito de los servicios ofrecidos.

Se contará con procedimientos para la supervisión de personal en entrenamiento, por parte

de personal debidamente autorizado para prestar servicios de salud. Los procedimientos deben

incluir mecanismos de control para su cumplimiento.

6.5.5.2 Infraestructura instalaciones físicas – mantenimiento

Las condiciones y el mantenimiento de la infraestructura física de las áreas asistenciales,

deberán ser adecuadas, cumpliendo con lo establecido en la normatividad, con relación al tipo de

servicios ofrecidos.

135


Criterios

Los servicios hospitalarios y quirúrgicos sólo se podrán prestar en edificaciones exclusivas

para la prestación de servicios de salud.

La institución garantizara los servicios de suministro de agua, energía eléctrica, sistemas

de comunicaciones según disponibilidad tecnológica, como también de manejo y evacuación de

residuos sólidos y de residuos líquidos.

Las instalaciones interiores para suministro de agua estarán diseñadas y construidas de tal

manera que haya normal funcionamiento.

Si la institución presta servicios quirúrgicos, obstétricos, de laboratorio clínico,

esterilización, salas de autopsias, medicina física y rehabilitación o donde se realicen

procedimientos de terapia física y respiratoria, terapia respiratoria, transfusión sanguínea o en las

áreas donde se realicen procedimientos y donde se requiera de un proceso de limpieza y asepsia

más profundo, los pisos son impermeables, sólidos, antideslizantes, de fácil limpieza, uniformes,

y con nivelación adecuada para facilitar drenaje. Además, los cielorraso, techos, paredes y muros

deben ser Impermeables, sólidos, resistentes a factores ambientales e incombustibles. De

superficie lisa y que los materiales utilizados para su terminado no contengan sustancias tóxicas,

irritantes o inflamables.

Si la institución presta servicios quirúrgicos, obstétricos, de laboratorio clínico de mediana

y alta complejidad, urgencias, transfusión sanguínea, diálisis renal, radioterapia, servicios

hospitalarios, deberá contar con una fuente de energía de emergencia.

La institución no se encuentra localizada en lugares con un riesgo continuo e inminente de

desastres naturales, o con áreas adyacentes con riesgos de salubridad graves e incorregibles que

136


impiden mantener las condiciones internas de la institución y acordes con los manuales de

bioseguridad y las definidas por el comité de infecciones

Todo prestador de servicios de salud, en especial aquellos que, con modalidad de atención

extramural, cuenta con un domicilio que permita su ubicación por parte de los usuarios.

La tabla anexa al presente estándar identifica el detalle de las condiciones mínimas de

tamaños, materiales, ventilación, iluminación, distribución, mantenimiento, exigidas para los

servicios específicos.

6.5.5.3 Dotación – Mantenimiento.

Son los equipos indispensables, sus condiciones y mantenimiento adecuado, para prestar los

servicios de salud ofrecidos por el prestador.

Criterios

Utilizar los equipos que cuenten con las condiciones técnicas de calidad, respaldo y soporte

técnico - científico.

Realizar el mantenimiento de los equipos biomédicos con sujeción a un programa de

revisiones periódicas de carácter preventivo y calibración de equipos, cumpliendo con los

requisitos e indicaciones dadas por los fabricantes y con los controles de uso corrientes.

Lo anterior estará consignado en la hoja de vida del equipo.

6.5.5.4 Medicamentos dispositivos médicos e insumos

Se debe diseñar y aplicar procesos para el manejo de los insumos cuyas condiciones de

almacenamiento distribución y entrega condicionen directamente riesgos en la prestación de los

servicios.

137


Criterios

Se deben definir las especificaciones técnicas para la adquisición, y se cuenta y aplican

procedimientos técnicos para el almacenamiento y la distribución de medicamentos, productos

biológicos, reactivos y dispositivos médicos incluidos los de uso odontológico y en general los

insumos asistenciales que utilice la institución.

Los procedimientos de adquisición de medicamentos e insumos, deben incluir la

verificación del registro expedido por el INVIMA.

Los medicamentos, productos biológicos, reactivos y dispositivos médicos incluidos los de

uso odontológico y en general los insumos asistenciales que utilice la institución, se deben

almacenar bajo condiciones de temperatura, humedad, ventilación, segregación y seguridad

apropiadas para cada tipo de insumo de acuerdo con las condiciones definidas por el fabricante y

se aplicaran procedimientos para controlar las condiciones de almacenamiento y las fechas de

vencimiento.

Se definirán las normas institucionales y procedimientos para el control de su

cumplimiento, que garanticen que no se reutilicen insumos salvo aquellos en los que el fabricante

defina expresamente que pueden serlo.

La institución garantizara la disponibilidad permanente de los medicamentos, productos

biológicos, reactivos y dispositivos médicos indispensables para la prestación de los servicios que

ofrece.

138


6.5.5.5 Procesos prioritarios asistenciales.

Se documentarán los principales procesos asistenciales, guías clínicas internas o definidas por

normas legales. La documentación debe incluir acciones para divulgar su contenido entre los

responsables de su ejecución y para controlar su cumplimiento.

Criterios

Se deben definir los documentos, los procedimientos o guías clínicas de atención y los

protocolos de enfermería, de acuerdo con los procedimientos más frecuentes en el servicio, e

incluyen actividades dirigidas a verificar su cumplimento.

Los procedimientos, procesos, guías y protocolos deben ser conocidos por el personal

encargado y responsable de su aplicación, incluyendo el personal en entrenamiento.

La institución contara con guías clínicas de atención para las patologías que constituyen las

primeras 10 causas de consulta o egreso, oficialmente reportadas en cada uno de los servicios de

hospitalización, unidades de cuidado intermedio e intensivo, unidad de quemados, obstetricia,

cirugía, consulta externa y urgencias.

Si la institución ofrece actividades de promoción y prevención, debe implantar las Normas

Técnicas de protección específica y detección temprana definidas por las autoridades en salud del

nivel nacional

La institución establecerá los procedimientos documentados para el manejo de los residuos

hospitalarios infecciosos o de riesgo biológico.

Si la institución ofrece servicios de urgencias, cuidado intensivo e intermedio debe tener

establecido un procedimiento para la revisión en cada turno del equipo de reanimación; la solicitud

de interconsultas y un sistema organizado de alerta

139


La institución establecerá los procedimientos de coordinación permanente entre el comité

de infecciones y el servicio de esterilización, limpieza y aseo y mantenimiento hospitalario.

La institución diseñara guías sobre el manejo de gases medicinales, cambio de tanques de

agua y sistemas de alarma.

Si la institución presta servicios de hospitalarios, y en especial unidad de cuidado intermedio e

intensivo, unidad de quemados, obstetricia, cirugía o urgencias, deberá establecer:

- Procedimientos para la entrega de turno por parte de enfermería y de medicina, y normas

sobre la ronda médica diaria de evolución a los pacientes

- Guías o manuales de los siguientes procedimientos: Atención en Reanimación

Cardiocerebropulmonar, Control de líquidos, plan de cuidados de enfermería, administración de

medicamentos, inmovilización de pacientes, venopunción, toma de muestras de laboratorio,

cateterismo vesical y preparación para la toma de imágenes diagnósticas

Si la institución presta servicios de unidad de cuidado intermedio e intensivo, además de lo

anterior deberá contar con:

- Guías para: sondas de alimentación, declaración de muerte cerebral, colocación de catéter

de presión intracraneana, inserción de catéteres centrales, inserción de marcapaso interno

transitorio, traqueotomía, broncoscopia, toracentesis, cambio de líneas IV (centrales y periféricas),

control de nutrición parenteral, anticoagulación profiláctica.

- Guía para: colocación de tubo de tórax, paracentesis, lavados abdominales, venodisección,

embolectomía, lavado peritoneal, diálisis peritoneal, hemodiálisis, hemodiafiltración (cuidados del

paciente), lavado de fracturas, punción lumbar, protocolos de los cuidados por terapia respiratoria

- Procedimientos para la admisión y egreso de pacientes y el control de visitas de familiares

incluido el servicio de unidad de quemados, urgencias y obstetricia.

140


6.5.5.6 Historia clínica y registros asistenciales

Diseñar procesos que garanticen que cada paciente cuenta con historia clínica y que su manejo

es técnicamente adecuado. Se cuenta con los registros de procesos clínicos, diferentes a la historia

clínica, que se relacionan directamente con los principales riesgos propios de la prestación de

servicios.

Criterios

Todos los pacientes atendidos deberán tener historia clínica. Toda atención de primera vez

a un usuario debe incluir el proceso de apertura de historia clínica.

Se definirán los procedimientos para utilizar una historia única institucional y para el

registro de entrada y salida de historias del archivo.

Las historias clínicas se encontrarán adecuadamente identificadas con los contenidos

mínimos de identificación y con el componente de anexos.

Se deben definir los procedimientos que garanticen la custodia y conservación integral de

las historias clínicas en un archivo único.

En caso de utilizar medios físicos o técnicos como computadoras y medios magneto -

ópticos, se definirán los procedimientos para que los programas automatizados que se diseñen y

utilicen para el manejo de las Historias Clínicas, así como sus equipos y soportes documentales,

estén provistos de mecanismos de seguridad.

Los registros asistenciales deben ser diligenciados y conservados sistemáticamente,

garantizando la confidencialidad de los documentos protegidos legalmente por reserva.

141


6.5.5.7 Interdependencia de servicios.

La institución dispone de servicios asistenciales y de flujos críticos entre los servicios,

indispensables para garantizar una atención oportuna e integral a los usuarios de los servicios.

Criterios

La institución presta servicios hospitalarios, en especial, obstetricia, unidad de cuidado

intermedio e intensivo o unidad de quemados; o urgencias de mediana o alta complejidad, por lo

tanto, deberá definir:

- Disponibilidad de servicios de transfusión las 24 horas

- Disponibilidad de servicio de nutrición

- Disponibilidad de terapia respiratoria

- Disponibilidad de quirófano

- Si la institución presta el servicio de unidad de quemados u obstetricia de alta complejidad,

cuenta con disponibilidad de unidad de cuidados intensivos

- La unidad de quemados dispone además de servicio de fisioterapia

Si presta servicio de hospitalización siquiátrica o de fármaco dependencia dispone de

servicios de sicología y terapia ocupacional.

Si presta servicio de hospitalización pediátrica dispone de lactario

Si presta servicios quirúrgicos dispone de servicio de esterilización

Si presta servicios de hemodiálisis dispone de servicios de laboratorio, imagenología,

farmacia, banco de sangre y disponibilidad de servicio de nutrición.

Si presta servicio de transporte asistencial dispone de una Red de Radiocomunicaciones.

142


6.5.5.8 Referencia de Pacientes.

Se deben definir las guías o manuales de procedimientos para la remisión urgente de pacientes,

indispensables para la prestación de los servicios ofrecidos.

Criterios

Se definirán formalmente los flujos de urgencias de pacientes. La tabla anexa al presente

estándar, define el detalle de los servicios de apoyo o asistenciales indispensables, por servicio

ofrecido.

6.5.5.9 Seguimiento a Riesgos en la Prestación de Servicios.

Se deben definir los procesos de evaluación y seguimiento de los riesgos propios de la

prestación de servicios de salud definidos como prioritarios.

Realizar procesos de evaluación y seguimiento de los riesgos inherentes al tipo de servicio que

presta; en los que se deben incluir: mortalidad hospitalaria; infecciones intra hospitalarias;

complicaciones quirúrgicas inmediatas; complicaciones anestésicas; complicaciones terapéuticas,

especialmente medicamentosas y transfusionales; complicaciones derivadas de la falta de

efectividad de las intervenciones de protección específica y detección temprana.

143


6.6 Viabilidad Económica para la Creación de la Unidad de Cuidados Intensivos Adultos

pediátricos y Neonatal de la E.S.E. Hospital Regional de San Gil.

Durante el desarrollo del presente proyecto se plantean tres escenarios financieros que surgen

en el análisis de datos: el optimista, el ideal y el pesimista; para efectos del ejercicio se toma el

escenario ideal con resultados de indicadores financieros del escenario pesimista a fin de dar a

conocer la viabilidad del proyecto a pesar de analizar el peor escenario posible dentro de la

operación de la unidad de cuidado intensivo por parte del operador.

6.6.1 Fuentes de ingresos.

En el elemento anterior descrito, se mencionó de manera general las condiciones del pago como

uno de los requerimientos explícitos en la prestación de los servicios de unidad de cuidados

intensivos, tal y como se describió en el elemento relación con el cliente, a pesar de que el precio

será estándar, el cual se estableció de un mínimo aproximado $1.020.000,00 cama/día sin los

costos directos del servicio como apoyo terapéutico, imagenológico y farmacológico lo cual puede

llegar a un costo de estancia día de $1.668.000,00 esto con base en los precios manejados por la

ESE Hospital Manuela Beltrán del Municipio de Socorro como precio promedio básico

configurados por inflación, que a su vez podría suponer modificaciones según el uso para el que

vaya a ser destinado, además de los precios manejados por el Hospital Universitarios de

Bucaramanga, y el Hospital Internacional de Colombia, este precio no incluye medicamentos, para

lo cual se establece la siguiente modalidad de pago:

144


Entidades públicas y privadas: Se deberá adjudicar contrato anual en la prestación de los

servicios, dentro del cual se generará una facturación de mes vencido, con pago oportuno hasta

máximo un mes posterior a la fecha de radicación de la respectiva factura de cobro.

Usuarios particulares: Deposito por adelantado de mínimo el 50% de los días que el médico

internista determine necesarios de cuidados intensivos. Luego de este depósito se procede a

generar un contrato el cual estará sujeto a la urgencia de aumentar la prestación del servicio, previa

firma de un responsable de la cuenta que se genere del tratamiento del paciente.

6.6.1.1 Pronóstico de Ventas.

Para calcular el pronóstico de ventas se tomaron los datos referentes a las remisiones registradas

en la UCI de los municipios de la Red pertenecientes a la E.S.E. Hospital Regional San Gil, y a

otras instituciones de salud de nivel superior , obtenidas en el año 2016 de 412 pacientes con un

93% de ingreso en adultos y el restante de neonatales; encontrando además el número de días

que en promedio se utiliza una UCI por adulto y por neonatal cercanos a los 9 y 60 días

respectivamente; a partir de lo que se calculó y se llegó al dato de 5187 días en uso de cama

asociando los dos segmentos de trabajo destinados; obteniendo así la TABLA 18 en la cual se

establecen las proyecciones en ventas para los primeros 5 años, teniendo en cuenta el crecimiento

poblacional para el departamento de Santander con un índice del (4%). En cuanto al precio de

venta se proyecta el incremento con base, en los datos de inflación proyectados por el Banco de la

Republica teniendo en cuenta el reporte de inflación registrado por el DANE para el cierre de

2018, donde se obtuvo una cifra de 4.33% en el segmento de salud. (Ver tabla 17).

145


Tabla 17. Proyección de Inflación Pronóstico.

Periodo Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Inflación Proyectada 4,11% 4,07% 4,03% 4,00%

Fuente: Autor

Tabla 18. Proyección de Ventas sobre el precio básico de cama Adulto – Pediátrica y Neonatal

Año 1 2 3 4 5

Unidades

Totales

(cama/día)

5.187 5.394 5.610 5.835 6.068

Precio 1.668.319,00 1.735.052 1.804.454 1.876.632 1.951.697

Ingresos 8.653.570.653 9.359.702.018 10.123.453.703 10.949.527.525 11.843.008.971

Fuente: Autor

6.6.2 Inversiones

En la inversión sólo se tendrá en cuenta equipamientos; ya que la infraestructura no será de

interés considerable en el presente análisis financiero pues se tomara en arriendo las instalaciones

de la E.S.E. Hospital Regional San Gil; instalaciones que como se dio a conocer anteriormente se

encuentran dentro del proyecto de remodelación de la E.S.E, razón por la cual es a partir del

arriendo que le compete al proyecto.

6.6.2.1 Inversión Fija.

La inversión fija se subdivide en cuatro grandes grupos, el primero hace referencia a los

equipamientos del área administrativa (tabla 19), seguido de los equipamientos para la UCI adultos

(tabla 20) y finalmente la inversión requerida para la UCI Neonatal y pediátrica (tabla 21).

146


Tabla 19. Inversión Fija – Área Administrativa

Ítem Unidades Valor Unitario Valor Total

Computadores de Escritorio 15 $ 1.500.000 $ 22.500.000

Escritorios 15 $ 420.000 $ 6.300.000

Sillas de oficina 20 $ 80.000 $ 1.600.000

Sillas de espera 30 $ 20.000 $ 600.000

Estantes 20 $ 350.000 $ 7.000.000

Punto Ecológico 3 $ 150.000 $ 450.000

Cafetera 1 $ 280.000 $ 280.000

Dispensador de agua fría y caliente 1 $ 400.000 $ 400.000

Subtotal $ 39.130.000

Fuente: Autor

Tabla 20. Inversión Fija – UCI Adultos

Equipo Cantidad Valor Unitario Valor Total

Monitor de 4 parámetros, 2 presiones invasivas 10 $ 38.000.000 $ 380.000.000

Monitor gasto cardiaco móvil 1 $ 6.800.000 $ 6.800.000

Ventiladores presión/volumen adulto/pediátrico 10 $ 82.000.000 $ 820.000.000

Camas eléctricas 10 $ 4.300.000 $ 43.000.000

Colchones 10 $ 340.000 $ 3.400.000

Forros colchones 10 $ 60.000 $ 600.000

Mesas de puente 10 $ 252.000 $ 2.520.000

Mesas de noche 10 $ 216.000 $ 2.160.000

Carro de paro con desfibrilador y marcapasos

transitorio

1 $ 31.000.000 $ 31.000.000

147



Sillas para pacientes 10 $ 13.000 $ 130.000

Riñoneras acero inoxidable 10 $ 20.000 $ 200.000

Pisingos urinario en acero inoxidable 10 $ 55.000 $ 550.000

Patos coprológicos acero inoxidable 10 $ 80.000 $ 800.000

Juegos ropa de cama 40 $ 76.000 $ 3.040.000

Juego laringoscopios 1 $ 1.200.000 $ 1.200.000

Cánulas de Guedel 10 $ 4.000 $ 40.000

Tubos endotraqueales 20 $ 5.000 $ 100.000

Escalerillas dos pasos 2 $ 65.000 $ 130.000

Carro curación 1 $ 1.400.000 $ 1.400.000

Humidificadores 10 $ 8.000 $ 80.000

Carros de ropa limpia y sucia 4 $ 390.000 $ 1.560.000

Toallas 20 $ 11.000 $ 220.000

Cobijas 20 $ 25.000 $ 500.000

Almohadas 20 $ 11.000 $ 220.000

Negatoscopios un cuerpo 3 $ 96.000 $ 288.000

Escritorios tipo secretaria 2 $ 200.000 $ 400.000

Silla giratoria tipo secretaria 4 $ 155.000 $ 620.000

Ventilador de transporte 1 $ 50.000.000 $ 50.000.000

Fluxómetro de oxigeno 10 $ 140.000 $ 1.400.000

Compreseros tarros en acero inoxidable 10 $ 132.000 $ 1.320.000

Linternas medianas 10 $ 25.000 $ 250.000

Vibrador percutor para terapia respiratoria 2 $ 150.000 $ 300.000

148



Secador de manos eléctrico 2 $ 150.000 $ 300.000

Dispensador de jabón 2 $ 250.000 $ 500.000

Subtotal $ 1.355.028.000

Fuente: Autor

Tabla 21. Inversión Fija – UCI Neonatal y Pediátrica

Inversión Fija - Equipos UCI neonatal - Pediátrica, E.S.E. Hospital Regional de San Gil


Monitor de 4 parámetros, 2 presiones

invasivas

5 $38.000.000 $190.000.000

Incubadora de Transporte 1 $25.000.000 $25.000.000

Monitor gasto cardiaco

móvil/Transporte

1 $6.800.000 $6.800.000

Ventiladores presión/volumen

adulto/pediátrico

5 $82.000.000 $410.000.000

Incubadora con servocontrol/cama

pediátrica eléctrica con servicontrol

5 $72.000.000 $360.000.000

Carro de paro con desfibrilador y

marcapasos transitorio

1 $31.000.000 $31.000.000

Riñoneras acero inoxidable 5 $20.000 $100.000

Juego laringoscopios 1 $1.200.000 $1.200.000

Cánulas de Guedel 5 $4.000 $20.000

Tubos endotraqueales 12 $5.000 $60.000

149


Escalerillas dos pasos 5 $65.000 $325.000

Carro curación 1 $1.400.000 $1.400.000

Humidificadores 5 $10.000 $50.000

Negatoscopios un cuerpo 3 $96.000 $288.000

Escritorios tipo secretaria 2 $200.000 $400.000

Silla giratoria tipo secretaria 4 $155.000 $620.000

Ventilador de transporte 1 $50.000.000 $50.000.000

Fluxómetro de oxigeno 5 $140.000 $700.000

Compreseros tarros en acero

inoxidable

5 $132.000 $660.000

Linternas medianas 5 $25.000 $125.000

Vibrador percutor para terapia

respiratoria

2 $150.000 $300.000

Secador de manos eléctrico 2 $150.000 $300.000

Dispensador de jabón 2 $250.000 $500.000

Subtotal $1.079.848.000

Fuente: Autor

Tabla 22. Inversión Fija Total

Ítem Valor

Área Administrativa $39.130.000

Inversión Fija - UCI Adultos $1.355.028.000

Inversión Fija - UCI Neonatal y Pediátrica $1.079.848.000

Total Inversión Fija $2.474.006.000

Fuente: Autor

150


Según lo expuesto en la tabla 22, es necesario realizar una inversión inicial de $2.474.006.000,

para la adquisición de equipamientos necesarios para la puesta en marcha de la Unidad de

Cuidados Intensivos adultos, pediátrica y neonatal de la E.S.E. Hospital Regional de San Gil.

6.6.2.2 Inversión Diferida.

En la tabla 23 se muestra un total requerido en relación a la inversión diferida, que enmarca los

gastos de constitución de la organización, estudios previos al proyecto, tramites de permisos y

licencias que en conjunto sumas un total de $115.000.000.

Tabla 23. Inversión Diferida

Ítem Valor

Constitución de la organización $ 5.000.000

Estudios previos al proyecto $ 30.000.000

Permisos y licencias. $ 80.000.000

Total de gastos diferidos $ 115.000.000

Fuente: Autor

6.6.3 Gastos de Personal.

6.6.3.1 Personal administrativo UCI – E.S.E. Hospital Regional de San Gil.

Según la tabla 24, los gastos de personal administrativo de la UCI – E.S.E. Hospital Regional

de San Gil, serían para el primer año de $ 26.069.110 (mes) que equivalen a $312.829.324 (año).


Tabla 24. Personal administrativo UCI – E.S.E. Hospital Regional de San Gil

Cargo Cantidad Contrato Sueldo

Prestaciones

(50,5%)

Auxilio de Transporte Total (Mes)

Total

(Año 1)

Director 1 Fijo $2.500.000 $1.262.500 - $3.762.500 $45.150.000

Contador 1 Fijo $1.800.000 $909.000 - $2.709.000 $32.508.000

Auxiliar de Dirección 1 Fijo $1.600.000 $808.000 $97.032 $2.505.032 $30.060.384

Regente de Farmacia 2 Fijo $1.200.000 $606.000 $97.032 $3.806.064 $45.672.768

Personal de Oficios

Varios

4 Fijo $828.116 $418.199 $97.032 $5.373.386 $64.480.636

Secretaria y

Recepcionista

2 Fijo $1.000.000 $505.000 $97.032 $3.204.064 $38.448.768

Asesor Comercial 2 Fijo $1.500.000 $757.500 $97.032 $4.709.064 $56.508.768

Total Gastos de Personal – Administrativo $26.069.110 $312.829.324

Fuente: Autor


Con base en $312.829.324 pesos a 2019 y teniendo en cuenta la tendencia de aumento salarial en Colombia, se asume un aumento

salarial promedio del 6,5%, esto con el fin de proyectar los gastos de personal administrativo a los primeros 5 años de funcionamiento,

tal y como se muestra en la tabla 25.

Tabla 25. Proyección gastos personal administrativo UCI – E.S.E. Hospital Regional de San Gil

Año Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Total Gastos de Personal $ 312.829.324 $ 333.163.230 $ 354.818.840 $ 377.882.064 $ 402.444.399

Fuente: Autor

6.6.3.2 Personal UCI Adultos – E.S.E. Hospital Regional de San Gil.

En la tabla 26, se establecen los costos de personal mínimo necesario para la atención de la unidad de cuidados intensivos adultos,

en este análisis se da a conocer que, para el manejo de diez pacientes adultos en la unidad de cuidados intensivos, ubicados en las diez

camas que pretende ser la capacidad instalada de esta unidad, cuesta $ 131.107.282 mensuales que equivalen a $ 1.573.287.384.


Tabla 26. Personal UCI Adultos – E.S.E. Hospital Regional de San Gil

Cargo Cantidad Contrato Sueldo Prestaciones (50,5%) Auxilio de Transporte Total (Mes) Total (Año)

Coordinador

Médico. 1(4h)

1 Fijo $3.250.000 $1.641.250 $4.891.250 $58.695.000

Médicos turnos 6

horas

120 Fijo $27.600.000 $13.938.000 $41.538.000 $498.456.000

Enfermería. 4 Fijo $8.000.000 $4.040.000 $12.040.000 $144.480.000

Terapista. 4 Fijo $9.200.000 $4.646.000 $13.846.000 $166.152.000

Auxiliar de

enfermería turnos de

12 horas

600 Fijo $39.000.000 $19.695.000 $97.032 $58.792.032 $ 705.504.384

Total Gastos de Personal - UCI Adultos $ 131.107.282 $ 1.573.287.384


Según el dato de $ 1.573.287.384 pesos a 2019 y teniendo en cuenta la tendencia de aumento salarial en Colombia, se asume un

aumento salarial promedio del 6,5%, esto con el fin de proyectar los gastos de personal administrativo a los primeros 5 años de

funcionamiento, tal y como se muestra en la tabla 27.


Tabla 27. Proyección gastos personal UCI Adultos – E.S.E. Hospital Regional de San Gil


Total Gastos de Personal $1.573.287.384 $1.675.551.064 $1.784.461.883 $1.900.451.906 $2.023.981.279

Fuente: Autor

6.6.3.3 Personal UCI Neonatal – E.S.E. Hospital Regional de San Gil

En la tabla 28, se establecen los costos de personal mínimo necesario para la atención de la unidad de cuidados intensivos neonatal,

en este análisis se da a conocer que, para el manejo de cinco pacientes neonatales en cuidado intensivo, ubicados en las 5 incubadoras

que pretende ser la capacidad instalada de esta unidad, costara $113.799.782, mensuales, que equivalen a $1.365.597.384 al año.

Tabla 28. Personal UCI Neonatal y Pediátrica – E.S.E. Hospital Regional de San Gil

Cargo Cantidad Contrato Sueldo Prestaciones (50,5%) Auxilio de Transporte Total (Mes) Total (Año)

Coordinador

Médico. 1

1 Fijo $3.250.000 $1.641.250 $4.891.250 $58.695.000

Médicos.

turnos 6 horas

120 Fijo $ 27.600.000 $13.938.000 $41.538.000 $498.456.000


Enfermería. 4 Fijo $16.000.000 $8.080.000 $24.080.000 $288.960.000

Terapista. 4 Fijo $9.200.000 $4.646.000 $13.846.000 $166.152.000

Auxiliar

enfermería

turnos de 12

horas

40 Fijo $19.500.000 $9.847.500 $97.032 $29.444.532 $ 353.334.384

Total Gastos de Personal - UCI Adultos $113.799.782 $ 1.365.597.384


Con relación al valor de $ 1.365.597.384 pesos a 2019 y teniendo en cuenta la tendencia de aumento salarial en Colombia, se

asume un aumento salarial promedio del 6,5%, esto con el fin de proyectar los gastos de personal administrativo a los primeros 5 años

de funcionamiento, tal y como se muestra en la Tabla 29.

Tabla 29. Proyección gastos personal UCI Neonatal y Pediátrica – E.S.E. Hospital Regional de San Gil


Total Gastos de Personal $ 1.365.597.384 $ 1.454.361.214 $ 1.548.894.693 $ 1.649.572.848 $ 1.756.795.083

Fuente: Autor


Teniendo en cuenta los resultados obtenidos en cada uno de los cálculos de gastos del personal administrativo UCI adultos y neonatal,

en la tabla 30 se presenta el costo total anual en los primeros 5 años del recurso humano necesario para la administración operación de

la Unidad de Cuidados Intensivos de la E.S.E. Hospital Regional de San Gil.

Tabla 30. Proyección gastos personal UCI Neonatal y pediátrica – E.S.E. Hospital Regional de San Gil

Área Año 1 2 3 4 5

Gastos de Personal – Administrativo $312.829.324 $ 333.163.230 $354.818.840 $377.882.064 $402.444.399

Gastos de Personal - UCI Adultos $1.573.287.384 $1.675.551.064 $1.784.461.883 $1.900.451.906 $2.023.981.279

Gastos de Personal - UCI Neonatal $1.365.597.384 $1.454.361.214 $1.548.894.693 $1.649.572.848 $1.756.795.083

Total Gastos de Personal $3.251.714.092 $3.463.075.508 $3.688.175.416 $3.927.906.818 $4.183.220.761

Fuente: Autor

157


6.6.4 Gastos de administración

Estos gastos expuestos en la tabla 31 corresponden a los gastos administrativos, referentes al

arrendamiento del área de funcionamiento de la UCI, además de los servicios públicos y el

servicio de internet y telecomunicaciones.

Tabla 31. Gastos de Administración

Ítem Valor/Mes Valor/Año

Arrendamiento $ 20.000.000 $ 240.000.000

Servicios públicos (Energía, agua, gas) $ 15.000.000 $ 180.000.000

Servicio de Internet y comunicaciones $ 3.000.000 $ 36.000.000

Total $ 456.000.000

Fuente: Autor

Se establece en la tabla 32 los costos administrativos para el periodo de los primeros 5 años de

funcionamiento de la empresa, utilizando los porcentajes de inflación proyectados.

Tabla 32. Proyección Gastos de Administración

Periodo Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Inflación Proyectado - 4,11% 4,07% 4,03% 4,00%

Gastos Administrativos $456.000.000 $474.741.600 $494.063.583 $513.974.346 $534.533.319

Fuente: Autor

158


6.6.5 Gasto total.

Los gastos totales se calculan teniendo en cuenta la inversión fija, inversión diferida, gastos de

personal y gastos administrativos, los cuales son calculados para un periodo de cinco años, siendo

el primer año el año de inversión inicial, tal y como se muestra en la TABLA 33.

Tabla 33. Gasto Total

Gasto Año1 Año2 Año3 Año4 Año5

Inversión Fija $2.474.006.000 $ - $ - $ - $ -

Inversión

Diferida

$ 115.000.000 $ - $ - $ - $ -

Gastos de

Personal

$3.251.714.092 $3.463.075.508 $3.688.175.416 $3.927.906.818 $4.183.220.761

Gastos

Administrativos

$456.000.000 $474.741.600 $494.063.583 $513.974.346 $534.533.319

Total $6.296.720.092 $3.937.817.108 $4.182.238.999 $4.441.881.163 $4.717.754.080

Fuente: Autor

6.6.6 Fuentes de financiación

La inversión provendrá en su totalidad de un grupo de inversionistas del sector salud quienes

aportaran los $6.271.720.092, necesarios para la puesta en marcha y el funcionamiento durante el

primer año.

159


6.6.7 Punto de equilibrio.

Con base en el valor obtenido del cálculo de los gastos anuales totales para cada periodo, el

precio establecido y proyectado de venta (según % de inflación) del producto se logró establecer

el punto de equilibrio para cada año, tal y como se muestra en la tabla 34; iniciando en el año 1

con un mínimo 617 día/cama vendidas.

Tabla 34. Punto de Equilibrio

Item Año1 Año2 Año3 Año4 Año5

Gastos Totales

Anuales

$358.429.324 $380.637.390 $404.225.198 $429.279.499 $455.897.731

Valor de Venta $1.668.319 $1.735.052 $1.804.454 $1.876.632 $1.951.697

Costo del

servicio/Unitario

$1.087.851 $1.111.404 $1.135.477 $1.160.083 $1.185.247

Punto de Equilibrio 617 610 604 599 595

Fuente: Autor

6.6.8 Estado de resultados

En la tabla 35 en la cual se expone el estado de resultados, se observa en los primeros cinco

años de funcionamiento, una tendencia de crecimiento en relación al porcentaje de utilidad neta,

ya que en el año 1 se obtiene de 30% y en el año 5 de un 33%. Por otra parte y en atención a lo

expresado anteriormente en el punto 6.1.6 “Descripción general del servicio a través de BPO” en

donde se plantea que la ESE Hospital Regional de San Gil obtendrá como beneficio de la operación

de la UCI a través de BPO adicional al canon de arriendo por el área entregada al operador, un

160


porcentaje que será definido entre las partes durante el proceso de contratación el cual está sujeto

a la utilidad neta que mensualmente obtenga el contratista, se plantea por parte del autor un

reconocimiento porcentual no inferior al 12% como contraprestación a la E.S.E; para tal efecto y

teniendo en cuenta la utilidad neta que arroja el estado de resultados se puede afirmar que la entidad

obtendrá en el primer año una cifra cerna a los 310 millones de pesos sumado a la venta de servicios

que pueda hacer al operador de la Unidad de Cuidado Intensivo.


Tabla 35. Estado de Resultados

Ítem Año1 Año2 Año3 Año4 Año5

Ingresos - Ventas Servicio $8.653.570.653 $9.359.702.018 $10.123.453.703 $10.949.527.525 $11.843.008.971

Mano Obra $2.938.884.768 $3.129.912.278 $3.333.356.576 $3.550.024.753 $3.780.776.362

Materiales, Insumos e Imágenes $ 600.594.840 $639.633.505 $681.209.682 $725.488.312 $772.645.052

CIF $ 410.400.000 $427.267.440 $444.657.225 $462.576.911 $481.079.987

UTILIDAD BRUTA $4.703.691.045 $5.162.888.796 $5.664.230.220 $6.211.437.549 $6.808.507.569

Margen de Utilidad Bruta 54% 55% 56% 57% 57%

Utilidad Bruta por Unidad Producida y Vendida $906.823 $957.069 $1.009.620 $1.064.574 $1.122.024

Margen Bruta por Unidad Producida y Vendida 2% 2% 2% 2% 2%

Gastos Operacionales

Gastos de Administración $358.429.324 $380.637.390 $404.225.198 $429.279.499 $455.897.731

Depreciación Acumulada $494.801.200 $494.801.200 $494.801.200 $494.801.200 $494.801.200

Total Gastos Operacionales $853.230.524 $875.438.590 $899.026.398 $924.080.699 $950.698.931

UTILIDAD OPERACIONAL $3.850.460.521 $4.287.450.206 $4.765.203.822 $5.287.356.850 $5.857.808.639

Margen de Utilidad Operacional 44% 46% 47% 48% 49%

Gastos Financieros


Pagos Financieros $ - $ - $ - $ - $ -

Total Gastos Financieros $ - $ - $ - $ - $ -

Utilidad Después de Gastos Financieros $3.850.460.521 $4.287.450.206 $4.765.203.822 $5.287.356.850 $5.857.808.639

Margen de Utilidad Después de Gastos Financieros 44% 46% 47% 48% 49%

Tasa de Impuesto de Renta 33% 33% 33% 33% 33%

Impuesto de Renta $1.270.651.972 $1.414.858.568 $1.572.517.261 $1.744.827.761 $1.933.076.851

Utilidad Neta $2.579.808.549 $2.872.591.638 $3.192.686.560 $3.542.529.090 $3.924.731.788

Margen Utilidad Neta 30% 31% 32% 32% 33%

Fuente: Autor

163


6.6.9 Flujo de caja proyectada.

El flujo de caja permite conocer en forma rápida la liquidez de la empresa, entregando una

información clave con la cual se pueden tomar decisiones importantes para el negocio, en cuanto

a compras, pagos, inventarios, entre otros. Razón por la cual en la TABLA 36 se expone este

aparte financiero.

Tabla 36. Flujo de Caja Proyectado

Flujo de caja operacional

Ítem Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Saldo Inicial 0 $ 4.345.261.721 $9.127.513.127 $14.387.518.149 $20.169.676.199

Ingresos por

Ventas de

Servicios

$8.653.570.653 $9.359.702.018 $10.123.453.703 $10.949.527.525 $11.843.008.971

Total ingresos

por ventas $ 8.653.570.653 $13.704.963.739 $19.250.966.830 $25.337.045.674 $32.012.685.170

Egresos operacionales:

Pago Personal

Directo

$3.251.714.092 $3.463.075.508 $3.688.175.416 $3.927.906.818 $4.183.220.761

Materias

Primas -

Insumos

$600.594.840 $639.633.505 $681.209.682 $725.488.312 $772.645.052

Servicios -

Arriendos

$456.000.000 $ 474.741.600 $494.063.583 $513.974.346 $534.533.319

Total Egresos $4.308.308.932 $4.577.450.612 $4.863.448.681 $5.167.369.475 $5.490.399.132

Saldo Final $4.345.261.721 $9.127.513.127 $14.387.518.149 $20.169.676.199 $26.522.286.038

Fuente: Autor

164


6.6.10 Balance general.

El balance representado en la tabla 37, comprende la relación financiera actual de la empresa

y es proyectada a 5 años. La inversión inicial la compone mayormente los activos fijos.

Tabla 37. Balance general

Balance General

Ítem Año1 Año2 Año3 Año4 Año5

Caja y Bancos $4.345.261.721 $4.782.251.406 $5.260.005.022 $5.782.158.050 $6.352.609.839

Cartera comercial $ - $ - $ - $ - $ -

Inventarios $ - $ - $ - $ - $ -

Otros activos

corrientes

$ - $ - $ - $ - $ -

Total activos

corriente

$4.345.261.721 $4.782.251.406 $5.260.005.022 $5.782.158.050 $6.352.609.839

Propiedad Planta y

Equipo $2.474.006.000 $2.474.006.000 $2.474.006.000 $2.474.006.000 $2.474.006.000

- Depreciación

acumulada $494.801.200 $494.801.200 $494.801.200 $494.801.200 $494.801.200

Activo fijo neto $1.979.204.800 $1.979.204.800 $1.979.204.800 $1.979.204.800 $1.979.204.800

Total Activos $6.324.466.521 $6.761.456.206 $7.239.209.822 $7.761.362.850 $8.331.814.639

Obligac. Fcieras.

De Corto Plazo

$ - $ - $ - $ - $ -

Proveedores por

pagar

$ - $ - $ - $ - $ -

165


Impuesto de renta

por pagar

$1.270.651.972 $1.414.858.568 $1.572.517.261 $1.744.827.761 $1.933.076.851

Otros pasivos

crrtes. Por pagar

$ - $ - $ - $ - $ -

Total Pasivo

Corriente

$1.270.651.972 $1.414.858.568 $1.572.517.261 $1.744.827.761 $1.933.076.851

Obligac. Fcieras.

De largo plazo $ - $ - $ - $ - $ -

Otros acreedores

y/o cuentas por

pagar

$ - $ - $ - $ - $ -

Total Pasivo a

Largo Plazo

$ - $ - $ - $ - $ -

Total Activos

Pasivos

$1.270.651.972 $1.414.858.568 $1.572.517.261 $1.744.827.761 $1.933.076.851

Patrimonio:

Capital Socios $2.474.006.000 $2.474.006.000 $2.474.006.000 $2.474.006.000 $2.474.006.000

Reservas $257.980.855 $287.259.164 $319.268.656 $354.252.909 $392.473.179

Utilidad del

ejercicio

$2.321.827.694 $2.585.332.474 $2.873.417.904 $3.188.276.181 $3.532.258.609

Total Patrimonio $5.053.814.549 $5.346.597.638 $5.666.692.560 $6.016.535.090 $6.398.737.788

Total Pasivo más

Patrimonio

$6.324.466.521 $6.761.456.206 $7.239.209.822 $7.761.362.850 $8.331.814.639

Fuente: Autor

166


6.6.10.1 Valor presente neto.

Tal y como se observa en la tabla 38 el valor presente neto del proyecto en mención es igual a

$3.772.266.818, lo cual significa al ser mayor a cero que es un proyecto viable.


Tabla 38. Valor Presente Neto

Ítem Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Valor inversión fija $ -2.474.006.000

Valor inversión

diferida

$ -115.000.000

Total Inversión $ -2.589.006.000

Flujo de Caja

Operacional

$ 1.060.627.358 $ 1.191.460.459 $ 1.343.141.365 $ 1.508.875.782 $ 1.690.168.151

Saldo Neta a Evaluar $ -2.589.006.000 $ 1.060.627.358 $ 1.199.768.921 $ 1.351.989.877 $ 1.518.299.447 $ 1.700.204.355

Tasa de Descuento 12%

Valor Actual Neto $ 4.795.405.199

Valor Presente Neto $ 2.206.399.199 $ 933.352.075 $ 1.055.796.651 $ 1.189.751.092 $ 1.336.103.513 $ 1.496.179.832

Numero de Periodo 0 1 2 3 4 5

Sumatoria de Valor

Presente Neto

$ 3.804.783.964 Proyecto Viable

Fuente: Autor

168


6.6.11 Tasa interna de retorno.

En la tabla 39, se calcula una TIR (Tasa Interna de Retorno) igual al 71%, lo cual indica la

viabilidad del proyecto, manejando un interés de referencia del 12% por tanto si la TIR arroja un

valor positivo superior al porcentaje de descuento el proyecto de inversión ser aceptado, que es

lo que sucede para este caso.

Tabla 39. Tasa interna de retorno

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Ingresos

$6.057.499.457

$6.551.791.413

$7.086.417.592

$7.664.669.268

$8.290.106.280

Egresos

$2.474.006.000

$4.409.161.834

$4.696.405.596

$5.002.393.365

$5.328.370.362

$5.675.713.571

Saldo Final

$(2.474.006.000)

$1.648.337.624

$1.855.385.817

$2.084.024.227

$2.336.298.906

$2.614.392.709

TIR: 71%

VNA: $ 2.167.613.077

Fuente: Autor

6.6.12 Periodo de Recuperación.

Con base en la inversión inicial el periodo de recuperación el cual se logra visualizar en la

tabla 40, seria de un año.

169


Tabla 40. Periodo de Recuperación

Payback periodo de recuperación

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Flujo de caja

-

2.474.006.000

1.648.337.624

1.855.385.817

2.084.024.227

2.336.298.906

2.614.392.709

Flujo de caja

acumulado

-

2.474.006.000

-

825.668.376

1.029.717.440

3.113.741.667

5.450.040.572

8.064.433.282

Valor absoluto flujo acumulado 825.668.376

Flujo de caja siguiente periodo 1.855.385.817

PAYBACK 1,45 Años

Fuente: Autor

6.6.13 Socios clave.

Como socios clave del proyecto se plantean los inversionistas que poseen experiencia en la

operación de unidades de negocios, operadores externos de servicios de medicina intensiva con

los cuales se genere una alianza estratégica para la prestación de estos servicios en la ESE Hospital

Regional de San Gil. Por otra parte y como se describió anteriormente en el módulo de

segmentación de clientes, la provincia Guanentina está conformada por 17 municipios con sus

Empresas Sociales del Estado quienes en primera instancia conformarán los principales Socios

Claves que desarrollan procesos de referencia y contrarreferencia a pacientes que por su patología

y su condición clínica requieren el servicio de cuidado intensivo.

gEs importante tener en cuenta que la naturaleza de este servicio, está ubicado dentro del sector

salud; en la región descrita se identificó que el 60% de los usuarios de la E.S.E. Hospital Regional

170


de San Gil, pertenecen a régimen subsidiado, lo cual fundamenta la necesidad de crear la primera

alianza, descrita de la siguiente manera:

6.6.13.1 Alianza sector público.

Esta alianza deberá estar compuesta por el estado, actor que debe garantizar la contratación del

servicio ofrecido por la UCI para los usuarios del régimen subsidiado; otro actor indispensable

dentro de esta alianza son los inversionistas de la unidad de cuidados, quienes deben tener completa

disposición para ofrecer los servicios de salud en evaluación, finalmente debe hacer parte de la

misma alianza la E.S.E. Hospital Regional de San Gil, como sede principal de la prestación de los

servicios.

Esta alianza se encargará de construir los convenios de cooperación interinstitucional

necesarios para que la unidad de cuidados intensivos adultos y neonatales de la E.S.E. Hospital

Regional de San Gil, preste los servicios de salud como unidad de cuidados intensivos a los

usuarios afiliados al régimen subsidiado de salud; esta alianza se representa en la figura 1., a

continuación.

Figura 4. Alianza Público Privada


171


6.6.13.2 Alianza sector privado.

En el primer elemento desarrollado de este plan de negocio, segmento de clientes se

identificaron instituciones prestadoras de servicio de salud del sector privado, con quienes es

importante generar contratación directa en la prestación de los servicios UCI adulto y neonatal;

por lo tanto, es necesario consolidar una alianza que deberá estar conformada por estas

instituciones privadas, los inversionistas de la UCI y la E.S.E. Hospital Regional de San Gil, cuyo

objeto será garantizar la contratación de los servicios de salud con los inversionistas.

Sumado a lo anterior hay que tener presente que actualmente el Municipio de San Gil es el polo

de desarrollo turístico de Santander en él se practican deportes extremos como Rafting, canotaje,

espeleismo, parapente, bungee jumping etc. lo cual genera un riesgo potencial para el deportista o

turista, por consiguiente es necesario que aquellas empresas que se desarrollan actividades

turísticas en la región diseñen planes de contingencia y emergencia donde se encuentre incluida la

ESE Hospital Regional de San Gil y su unidad de cuidado intensivo como oferta institucional en

la región.

6.6.13.3 Alianza sector educativo.

Por último, el servicio de UCI adulto y neonatal de la E.S.E. Hospital Regional de San Gil,

deberá consolidar convenios docente asistencial con las diferentes Universidades del

Departamento de Santander así como Departamentos circunvecinos a fin de ofrecer un sitio de

práctica clínica que servirá como formación integral a los futuros profesionales en Medicina y

demás disciplinas paramédicas.

172


7. Conclusiones

a. Actualmente el déficit de capacidad instalada de camas de unidad de cuidados intensivos

en la provincia de Guanentá es del 100%, puesto que en ella no se encuentra con ninguna

instalación que preste este servicio, la unidad más cercana se encuentra ubicada en el municipio

de Socorro, en la E.S.E. Hospital Manuela Beltrán, sin embargo esta entidad es la única entidad

referencia de tres provincias las cuales son Comunera, Guanentá y Vélez, las cuales están

compuestas por 53 municipios en total, generando de esta manera una demanda que supera por

mucho la oferta en la capacidad instalada, con la cual cuenta el Hospital Regional Manuela Beltrán;

obligando entonces a trasladar pacientes hasta el Área Metropolitana de Bucaramanga, acción que

aumenta el riesgo de que se generen muertes consideradas evitables.

El análisis estratégico realizado por medio de la matriz DOFA permitió establecer que las

oportunidades que posee la prestación del servicio UCI adultos, neonatal y pediátrica en la E.S.E.

Hospital Regional de San Gil, son realmente importantes y destacan la necesidad de contar con

este servicios para los usuarios del servicio de salud de la zona, teniendo en cuenta que el entorno

de la creación y administración del servicio UCI adultos, neonatal y pediátrica en la E.S.E. Hospital

Regional de San Gil, es importante focalizar como principio fundamental que este negocio deberá

ser desarrollado y administrado por parte de una institución privada, teniendo en cuenta los estados

financieros actuales de la institución, de esta manera se garantizará el mantenimiento de la unidad

de cuidados intensivos, que tanto requiere la provincia de Guanentá.

b. Los clientes potenciales identificados por el presente estudio de factibilidad bajo lo

establecido por el método CANVAS, se encuentran en dos grandes grupo uno de ellos está

conformado por las Empresas Administradoras de Planes de Beneficios (EAPB) que contratan con

173


las entidades públicas, sector que según los datos de la oficina de Estadística e Información E.S.E.

Hospital Regional de San Gil, durante el año 2016, se tuvieron en total 1380 referencias de las

cuales, los pacientes asegurados al régimen subsidiado ocupan el primer lugar con 1050 usuarios

referidos desde el primer al segundo nivel de atención, seguido por el régimen contributivo con

109 pacientes referidos.

El otro grupo identificado hace referencia a las entidades del sector privado que en este caso

particular se identificaros, la Clínica San Cruz de la Loma, la cual presta servicios de baja y

mediana complejidad al régimen contributivo, la Clínica psiquiátrica Villa María, que presta sus

servicios al régimen contributivo y particular. Además de las anteriores IPS, se encuentran en el

perímetro urbano, el CES, Centro Especialistas de Santander, para atención Ambulatoria.

c. En cuanto al aspecto organizacional se la UCI, se identificó la necesidad de la creación por

medio de un sistema Business Process Outsourcing (BPO), pues la entidad E.S.E. Hospital

Regional de San Gil; no posee la capacidad financiera necesaria para desarrollar y mantener la

Unidad de Cuidados Intensivos adultos y neonatales. Por otra parte la planta de personal estará

conformada por: director de la UCI, contador, coordinador UCI adultos, coordinador UCI neonatal

y pediátrica, médicos, especialistas, enfermeras, auxiliares de enfermería, auxiliar de gerencia,

secretaria, personal de oficios varios y asesores comerciales.

d. Se logró establecer mediante estudio financiera que será necesaria una inversión total de

$6.296.720.092 para garantizar el funcionamiento durante el primer año de inversión. Por otra

parte se estableció un Valor Presente Neto de $ 3.804.783.964, una tasa interna de retorno del 71%

y por lo tanto un periodo de recuperación de 1 año lo que significa que el proyecto de creación de

la Unidad de Cuidados Intensivos adultos, neonatal y pediátrica en la E.S.E. Hospital Regional de

174


San Gil, es completamente viable y de seguro con estos datos financieros atraerá la atención de

inversionista.

e. Finalmente con la operación de la Unidad de cuidado intensivo a través de un modelo

BPO se mantendrá el equilibrio financiero de la entidad, minimizando el riesgo y favoreciendo un

ingreso constante por venta de servicios al operador externo y la participación en términos

porcentuales frente a la utilidad neta.

175


8. Recomendaciones

a. Definir medidas que conduzcan a garantizar el mantenimiento del proyecto en el tiempo,

realizando alianzas estratégicas con los demás sectores económicos de la región así como estrechar

lazos de confianza con los compradores de servicios estudiando a fondo nuevas alternativas de

contratación por resultados dentro del ciclo de cuidado crítico en el paciente y de esta manera

evitar al máximo la generación de cartera morosa y flujo de efectivo.

b. En temas de cobertura financiera se determina la viabilidad con un entorno positivo que

favorece el amparo de un funcionamiento a largo plazo que cuenta con el dinamismo para hacer

frente y lidiar con los incrementos posibles de inflación, por tanto el tomar parte en mejorías

referentes a planta física y adquisiciones en sistemas de operación contribuirían a un mayor alcance

en términos de servicios.

c. Propiciar el sentido de servicio entre el personal de trabajo y los pacientes para que de esta

manera se cree una atención consolidada que supone como ventaja el respaldar la propuesta de

hacer más eficiente el proyecto y de que a futuro el servicio se perciba de alta calidad, para que

con esto se tenga mayor visibilidad en los posibles convenios.

d. Contar con la capacidad de un sostenimiento y reconocimiento es de suma importancia, por

lo que se debe difundir el proyecto para que la población tenga confianza y vele por continuar con

el trabajo de la U.C.I. en la zona.

e. Valorar la asistencia especializada del personal bajo los estándares de experiencia y

conocimiento necesario para el buen desempeño de las actividades en la unidad.

176


f. Evaluar de manera permanente el índice de satisfacción de los usuarios de las UCI y de sus

familiares e involucrar los resultados de medición de esos índices en las políticas de autorización

de vinculación de nuevos usuarios a las aseguradoras de salud y a las IPS.

g. Estructurar un plan de contingencia para responder ante las situaciones de cambio por

factores de demanda y de modernización, teniendo presente un sistema de ahorro interno que lo

soporte.

h. Definir claramente en el proceso contractual entre la ESE y el operador externo las

condiciones de participación, tarifas, y venta de servicios ofertados por la institución Hospitalaria.

177


9. Referencias Bibliográficas

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