Comunicació, motivació i lideratge al sector de la construcció 61

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ANNEX I: MODEL D’ENQUESTA REALITZADA

PROGRAMA DE SALUD Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO BID – FUSAT

ENCUESTA A OBREROS DE LA CONSTRUCCIÓN

1. ¿Cuál es su oficio dentro de la obra? Qué categoría tiene? � Oficial de 1ª � Oficial de 2ª � Encargado de obra � Peón � Gruista � Soldador � Encofrador

2. ¿Está contratado por? � la empresa � un subcontratista � Otra forma

3. ¿Cuánto tiempo hace que está contratado por la empresa? � años � meses

4. Cuantas horas trabaja diariamente � entre 4 y 6 � entre 6 y 8 � entre 8 y 10 � más de 10

5. Como percibe su salario � Por hora � Por día � Por semana � Por Quincena � Por mes � Por tarea realizada

CARACTERISTICAS INDIVIDUALES

6. Edad � 16 a 29 � 30 a 44 � 45 a 64 � 65 y más

7. Cuál es su nacionalidad de origen? � Española � Extranjera

8. Ultimo nivel educativo aprobado � Ninguno � Primaria � Secundaria � Bachillerato � Formación Profesional � Estudios Universitarios � No sabe / No contesta

ACERCA DE LA SEGURIDAD

9. Como ha adquirido la formación? � Experiencia � Cursos � Ambos

10. Que es la Seguridad e Higiene? � Prevenir siniestros � Orden y limpieza � Cumplir con las normas

11. Ha recibido información sobre seguridad e Higiene? � Si � No

12. Quien le facilitó la información? � Fundación laboral de la construcción � Empresario � Organización Sindical � Difusión � Otros

13. Sabe cuál es la Fundación Laboral de la Construcción y la TPC (Tarjeta Profesional de la Construcción) que le corresponde?

� Si � No

14. Como ve la seguridad e higiene en esta empresa? Califique de 1 a 10.

� 1 � 2 � 3 � 4 � 5

� 6 � 7 � 8 � 9 � 10

15. Como es tratado este tema en la obra?

� Como Obligación � Con Conciencia � Con indiferencia � Otros

16. Usa EPI? � Si � No

Si responde afirmativamente, Cuales? � Casco � Anteojos, caretas � Ropa de trabajo � Botines � Protección contra caídas-arnés � Protección auditiva � Guantes � Protección respiratoria

17. Ha ejercitado su derecho como trabajador pidiendo estos elementos?

� Si � No

18. La obra cuenta con baños y vestuarios? � Si � No

19. La obra cuenta con comedor? � Si � No

20. Existen controles y/o supervisiones periódicas por parte de la Empresa

� Si � No

Si responde afirmativamente, Quien hace la supervisión? � Capataz � Jefe de Obra � Responsable de Seguridad � Ingeniero/Arquitecto � Otros.

21. Cuales son los mayores riesgos que observa en su actividad? � Golpes por objetos � Caídas al mismo nivel � Caídas a distinto nivel � Quemaduras � Cortes � Otros

22. Ha sufrido algún accidente de trabajo? � Si � No

Si responde afirmativamente, Cual? � Golpes por objetos � Caídas al mismo nivel � Caídas a distinto nivel � Quemaduras � Cortes � Otros

23. Ante un accidente, esta empresa que precauciones toma y que servicios ofrece?

� Inmediato � Permanente � Transporte del accidentado � Otros

24. Que medidas toma la empresa con los trabajadores que no usan los EPI y la vestimenta reglamentaria?

� Sanciona � Despide � Advierte � Nada

25. Se producen conflictos entre el personal que trabaja en la obra? � Si � No

Entre quienes se producen los conflictos? � Entre compañeros � Entre operarios y técnico de prevención o similar � Otros

26. Cual es la tarea que considera de más riesgo en la construcción? � Tareas en altura � Tarea de sierra circular-carpintería � Excavación-pozos � Tareas de electricidad � Tareas en aparatos de elevación � Demolición � Todas las tareas � Otras (…………………)

27. Tiene algún problema de salud? � Ninguno � Hernia � Stress � Enfermedad cardiovascular � Respiratoria � Lesiones de columna � Reuma � Problemas de piel

� Problemas digestivos � Nerviosismo � Taquicardia � Fatiga física � Fatiga mental � Se pone agresivo � Tiene problemas en la relación con sus compañeros � Otros

28. Con que frecuencia acude a una revisión médica?� Menos de una vez al año � Una vez al año � Mas de una vez al año � Una vez al mes � Nunca

29. Considera necesaria la formación en Seguridad y Salud en la obra? � Si � No

30. Con que frecuencia recibe cursos/charlas sobre seguridad e higiene � Más de 1 vez por semana � Una vez por semana � Una vez por mes � una vez por trimestre � Una vez por semestre � Una vez por año � Nunca � Otros

31. Cuando piensa que debería ser la formación � Antes de comenzar la jornada de trabajo � Durante la jornada de trabajo � Después de la jornada de trabajo

32. Donde piensa que debería ser la formación � En la obra � En una aula � Otros

33. Que le preocupa más de un accidente de trabajo?� Quedarse incapacitado y no poder conseguir trabajo� Falta de salud posterior � Muerte � Su familia � Otros

RELACIONES PERSONALES

34. La mayoría de sus compañeros de trabajo son � Del país � Extranjeros

35. Prefiere trabajar con � Españoles � Extranjeros � Le es indiferente

36. Puede poner en práctica sus propias ideas en el trabajo? � Si � No

37. Tiene la sensación de estar haciendo un trabajo útil? � Si � No

38. Puede elegir o modificar el orden de las tareas y/o el método de trabajo?

� Si � No

39. Con que frecuencia puede elegir o modificar el ritmo de trabajo? � Siempre o casi siempre � A menudo � A veces � Raramente � Casi nunca o nunca � No procede

40. En general su ritmo de trabajo depende de: � La velocidad automática de maquinas o desplazamiento de

productos � El trabajo de compañeros � Cantidad de producción que hay que alcanzar � Plazos de tiempo que hay que cumplir � Control directo de su jefe � Tráfico

41. En su puesto de trabajo hay algún Delegado de prevención de riesgos laborales?

� Si � No � No sabe

42. Ha sido objeto de alguna de estas situaciones? � Amenazas de violencia física � Violencia física cometida por personas pertenecientes a su lugar

de trabajo � Violencia física cometida por personas no pertenecientes a su

lugar de trabajo � Agresiones verbales, rumores o aislamiento social � Discriminación por la edad � Discriminación por la nacionalidad � Discriminación por la raza o color de su piel � Discriminación por la religión � Discriminación por una discapacidad � Otros

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ANNEX II: ARTICLES

LA VANGUARDIA DOMINGO, 25 MARZO 2012 DINERO 35

el contacto cara a cara en el ámbi-to laboral, según Randstad

de los trabajadoresespañoles prefiere

Fuente: RANDSTAD LA VANGUARDIA

Alienados por las tecnologías

ENGANCHADOS AL CORREOY EL MÓVIL

LOS ESPAÑOLES PREFIERENEL CARA A CARA| Prefieren el contacto directo al teléfonoo al mail |

El uso del e-mail y el teléfono medistraen en el trabajo

38%39%16%7%

En algunos momentos del día ignorototalmente el teléfono y el e-mail

19%35%35%11%

Recibo más información de la quepuedo procesar

16%46%30%9%

Siento que no estoy a la altura si norespondo los e-mails y llamadasinmediatamente

20%34%32%14%

Respondo llamadas o e-mails durantelas reuniones

42%35%15%8%

Me molesta que la gente respondallamadas o e-mails en las reuniones

6%18%44%31%

Francia77%

Grecia77%

España75%

Alemania74%

Italia73%

Suiza71%

Hungría71%

Bélgica70%

Dinamarca69%

Polonia68%

Suecia67%

Holanda67%

Eslovaquia66%

Rep. Checa64%

Noruega57%

Muy de acuerdoDe acuerdo

Nomuy de acuerdoEn total desacuerdo

75%

Nuria Peláez

Calcule cuántos e-mailso llamadas telefónicasde su jefe ha recibidoen las últimas sema-nas. Posiblemente ha-

ya perdido la cuenta. Ahora,piense en cuántas veces se hansentado a hablar cara a caradurante el mismo periodo. Posi-blemente, apenas se hayan vis-to. Los profesionales disponenahora de tantas opciones paracomunicarse –y más con lossmartphones que les permitenseguir contestando correos y lla-madas incluso fuera del horariolaboral– que la comunicaciónpersonal ha quedado relegada aun segundo plano en muchasempresas. Una situación cho-cante en una cultura como la la-tina, que presume de cercaníainterpersonal.

Así, según la primera oleadadel año del Randstad Workmo-nitor, estudio internacional so-bre las expectativas laboralesde los trabajadores, el 75% delos profesionales españoles pre-fieren el contacto cara a caradentro de su ámbito laboralfrente a otros métodos que sehan convertido en herramientahabitual de comunicación den-

tro de las empresas, como el co-rreo electrónico y las llamadas te-lefónicas. Sólo los franceses ygriegos (77%) nos superan en suamor por el contacto directo,mientras que los noruegos se si-túan como los más fríos en cuan-to a relaciones profesionales serefiere: sólo el 57% prefiere elcontacto directo.

El hecho de utilizar el correoelectrónico incluso para comuni-carse con el compañero de al la-do genera diversos problemas enlas compañías. Por un lado, difi-culta el establecimiento de lazospersonales en la compañía, y satu-ra las bandejas de entrada y el te-léfono de los profesionales: cua-tro de cada diez, según Randstad,aseguran que sufren sobrecargade información en el trabajo. Ade-más, puede ser una fuente de mal-entendidos, ya que determinadosmensajes que podrían endulzarsecon gestos y palabras, quedan to-talmente al desnudo en un e-mail. Por el contrario, hay quienutiliza el correo electrónico paratransmitir a sus subordinados ocompañeros mensajes que antesnunca se hubieran atrevido a de-cir cara a cara. De hecho, ya hayempresas que optan por el e-mailo incluso los mensajes cortos(SMS) para comunicar despidos.

N.P.

Álvaro González-Alor-da es profesor de In-novación de ISEMFashion BusinessSchool, profesor aso-

ciado del Instituto de Empresay profesor visitante de otras es-cuelas de negocios en España yAmérica. Ha colaborado abor-dando procesos de transforma-ción en más de cien empresasen veinte países, mediante el re-diseño del modelo de negocio.En su libro The talking manager(Alienta-Planeta), González-Alorda defiende el valor de lacomunicación personal en laempresa y anima a los jefes acharlar más con su equipo.

En su libro dice que los mensajesescritos se han convertido en “unaepidemia”. ¿Por qué?La popularización del uso dele-mail, tanto en el ámbito perso-nal como en el profesional, hasembrado la última década deconflictos provocados por la pe-reza o la cobardía de no abor-dar muchos asuntos importan-tes cara a cara, sino escondidosdetrás de una pantalla. Estaprostitución del diálogo, acen-tuada por el uso perverso de losmensajes con copia y copia ocul-ta, introduce tensión innecesa-ria en las relaciones personalese ineficiencias estructurales enlas organizaciones. La vacunano es cara ni inalcanzable: bastacon alejarse del teclado y acer-carse a esa persona con una pro-puesta valiente y sincera: “Megustaría hablar contigo”.

¿Qué ventajas tiene hablar cara acara en la empresa?Hay e-mails que tienen impac-to positivo en la gestión de per-sonas. Pero resulta insensatosustituir conversaciones impor-tantes o de temas conflictivospor e-mails disparados desde ladistancia, al estilo de un franco-tirador. Hoy más que nunca ha-ce falta una oleada de conversa-ciones que restaure relacionesentre profesionales, que alineeequipos en torno a estrategias

prometedoras, que conquiste elentusiasmo de los colaboradoresy que despliegue su creatividad.

¿Qué riesgos entraña perder ese ti-po de comunicación personal?El uso excesivo del e-mail está co-lapsando la agenda de los directi-vos y generando conflictos inne-cesarios debido al ineficiente ma-nejo del lenguaje escrito. Cuandolas conversaciones difíciles seabordan por correo electrónicopara ahorrarse el cara a cara, searruina la comunicación y se in-

troduce una tensión innecesaria.Por otra parte, cuando hay es-

tabilidad en los mercados y losmodelos de negocio funcionaninercialmente, la mera comunica-ción por correo electrónico po-dría resultar eficiente. Pero cuan-do toca transformar e innovar, co-mo en la actual crisis, la ausenciade conversación cara a cara para-liza la creatividad, que se desplie-

ga precisamente con el diálogo.

¿Por qué cree que se ha llegado aesta situación?Cuando dos profesionales se co-munican casi exclusivamentepor e-mail y no se miran a la caracuando se hablan, no es aventura-do suponer un historial de encon-tronazos en reuniones, de coda-zos en los pasillos y también depuñaladas por e-mail con copiaoculta, la versión 2.0 de la tradi-cional puñalada por la espalda.

¿Cómo se puede remediar esta situa-ción desde el seno de la empresa?Para lograr un liderazgo conver-sacional en nuestras empresas ha-ce falta que haya muchos directi-vos que tomen medidas para rom-per con la inercia del uso excesi-vo del e-mail. Y la primera medi-da debería ser dar ejemplo. Es de-cir, salir del despacho, acercarsea su equipo y abordar sus conver-saciones pendientes. Los directi-vos encerrados en sus torres demarfil ya se han pasado de moda.Hoy se necesitan directivos quebajen el centro de gravedad desus organizaciones y que cuen-ten con el propio equipo en el di-seño –y no sólo en la implementa-ción–- de estrategias prometedo-ras de futuro.

MEJOR ENDIRECTO

LA TECNOLOGÍA SUSTITUYE LA RELACIÓN ENTRE PERSONAS

Jefe, ¡dígamelo a la cara!La comunicación personal en la empresa ha perdido peso a favor del e-mail y el teléfono

EMPLEO

ENTREVISTA Álvaro González-Alorda, autor del libro ‘The talking manager’

“Esconderse tras unapantalla crea conflictos”

Álvaro González-Alorda ALIENTA / ARCHIVO

“Los correos con copiaoculta en la empresason la versión 2.0 dela tradicional puñaladapor la espalda”

LA VANGUARDIA DOMINGO, 11 MARZO 2012 DINERO 35

Las condiciones extremas generaron tensiones en el grupo FRANCISCO GAN / ARCHIVO

Aplaudir el trabajo bien hecho da confianza a los trabajadores ROMILLY LOCKYER / GETTY

“En época de adversidad, gestio-nar las personas que integran unaorganización es básico para triun-far”. Esta máxima es aplicable auna empresa pero también a unaexpedición de aventura. Lo dijo enel I Foro Barcelona para el desa-rrollo del talento y productividadde las organizaciones el generalFrancisco Gan, director de la Aca-demia General Militar de Zarago-za y participante del programa Alfilo de lo imposible, que ha con-quistado el Everest y los dos po-los. En Barcelona y ante directoresde recursos humanos, Gan hablóde su expedición al polo Nortepara demostrar la importancia decuidar a las personas que formanun equipo. Gan llegó al polo Nor-te junto a tres personas cuidadosa-mente escogidas. “Como en cual-quier empresa, la selección fuemuy exigente y se basó no sóloen su competencia técnica sino

también en la calidad humana, elcarácter y la capacidad de trabajoen equipo”, explicó. Competenciasimprescindibles para superar los 60

días que debía durar la expedición,caminando 18 kilómetros diariossobre el peligroso suelo del Polo.Las condiciones del hielo no fueron

las esperadas, lo que trastocó losplanes del grupo dificultando suavance. “Ante la adversidad huboque sacar la capacidad de adapta-ción, por ejemplo para dosificar losalimentos”, explica Gan, haciendoun paralelismo con la flexibilidadque debe mostrar la empresa enépoca de crisis. No fue el únicoescollo: la frustración de los aventu-reros y la atomización del grupo enciertos momentos de la marchaobligaron a Gan a buscar motiva-ción para el equipo. “Los proble-mas se solucionaron hablando,animando a los compañeros a fijar-se en los demás, y en algunos mo-mentos críticos hizo falta disciplinapara mantener las buenas relacio-nes”, reconoció Gan. Al final, lameta polar les trajo la última lec-ción, también aplicable a las empre-sas: “Hay que evitar la intoxicacióndel laurel y agradecer a todos losque han contribuido al éxito”.

Cuando cundeel desánimo

Nuria Peláez

Antes de la crisis esta-ba muy de moda ha-blar del talento: lasempresas sabían quepara triunfar necesi-

taban atraer a losmejores profe-sionales, y cuidarlos para queno se fuesen a la competencia.Ahora, en cambio, no se hablade personas sino de números:cuántos euros debe recortarseel presupuesto del departamen-to, en qué porcentaje se va a re-ducir la nómina, cuántos pues-tos habrá que recortar en elpróximoERE…Mientras, los ex-pertos en recursos humanos(RRHH) insisten en unmensajeque ya nadie parece escuchar:empresas, cuidad a vuestros em-pleados porque lo que les hagáisdurante la crisis se os puede gi-rar en contra cuando acabe.“Sólo saldrán de la crisis las

empresas que sean capaces decuidar el talento y ser creativasen sus políticas de recursos hu-manos”, aseguraba hace unosdías Ricardo Alfaro, presidentede laAsociaciónEspañola deDi-rección y Desarrollo de Perso-nas de Catalunya (Aedipe), enel I ForoBarcelona para el desa-rrollo del talento y productivi-dad de las organizaciones, orga-nizado por la propia Aedipe. Enun contexto donde los responsa-bles de RRHH se ven obligadosa estar pendientes de los resulta-dos a corto plazo, el foro recor-dó la importancia de que las em-presas vean más allá y piensenen su competitividad futura.“No es que las personas sean elfactor más importante de unaorganización, es que son la orga-nización –recuerda Alfaro–.Los directores de RRHH esta-mos ahora centrados en la direc-ción de corto alcance, en reajus-tes que ayudarán a la empresa aacabar el año, pero no a que seamás competitiva a largo plazo”.Para cambiar esa visión, los

expertos que participaron en elforo lanzaron algunos consejosa las empresas: ahora, más quenunca, hay que generar una cul-tura organizacional que favorez-ca la conexión de los trabajado-res con el proyecto de la compa-ñía. “Pero no tiene sentido pe-dir compromiso a los emplea-dos si la propia empresa no lesda confianza: ahora hay máscompañías poco comprometi-das con sus trabajadores, queempleados poco comprometi-dos con su trabajo”, advierteMarcos Urarte, director y con-sultor estratégico en Pharos.

Según un estudio de Mercer,en España el 30% de los trabaja-dores está considerando dejar suorganización. “Las consecuen-cias para el negocio de esta ero-sión de la confianza de los em-pleados podrían ser significati-vas –explica Rafel Martínez, so-cio de Mercer–. Los empleadosque se quedan están menos com-prometidos, lo que genera proble-mas potenciales de rendimiento,productividad y clima laboral”.Por tanto, los profesionales no

son los únicos que deben ponerde su parte para superar la crisis.“La única forma que tiene unaempresa de progresar es dejarque fluya el talento, y para que

eso suceda la propia organiza-ción debe crear las condicionesadecuadas”, explicó en el foro Pe-re Ribes, director de recursos hu-manos de Catalana Occidente.Para ello, según Ribes, la empre-sa debe dar confianza a sus pro-fesionales, por ejemplo dele-gándoles responsabilidades; yorientarles en su actividad, deján-doles claro qué espera la em-presa de ellos y ofreciéndolesfeedback sobre su trabajo. “Ade-más –destaca Ribes–, la empresadebe ser coherente, y para ellolos directivos deben estar al servi-cio de sus colaboradores y ser unmodelo que seguir para el restode la plantilla”.

Según un estudio de Mercer, enEspaña el 30% de los trabajado-res está considerando seriamentedejar su organización. La falta decompromiso genera problemaspotenciales de rendimiento, pro-ductividad y clima laboral.

I FORO BARCELONA DE AEDIPE

Empresas: cuiden de su talentoLos expertos en recursos humanos recuerdan que, también en crisis, hay quemimar a la plantilla

EMPLEO

General Francisco Gan, ha dirigido una expedición al polo Norte

“Ante la adversidad, hay que gestionar muy bien a las personas”

Los miembros de la expedición fueron cuidadosamente escogidos FRANCISCO GAN / ARCHIVO El mal estado del hielo dificultó el plan y frustró a los participantes FRANCISCO GAN / ARCHIVO

ES-2 DE JUNIO DEL 2012

42

JOSÉ ANTONIOMARINA

es@lavanguardia.es

Creoqueestáemergiendounconceptode inteli-genciamáspoderosoque los anteriores.Prime-ro fue la inteligencia cognitiva: la funciónde lainteligencia es conocer.Despuésvino la inteligen-cia emocional, que seencargabadecomprenderygestionarnuestras emociones.Ahora llegaelmomentode la inteligencia ejecutiva, cuyamisiónesdirigir el comportamientoaprovechando lasdosanteriores.El conocimientoy la emociónpuedenestar enfrentados, peronecesitamosquecolabo-

ren. ¿Quienmediaráentreellos?La inteligenciaejecutiva, encargada tambiénde tomardecisionesyelaborarplanes.Ahoracomprendemosmejorquela funciónprincipalde la inteligenciaesdirigirbienel comportamiento.Denadasirve sabermuchascosas si luegonoacertamosal emplearlas.El talen-tonoesnuncaunaposibilidad, esunaacción.Notiene sentidodecir “¡quégran jugador seríaFulano,si quisiera!”, porquequerer serloesun ingredientedelbuen jugador.RobertStenberg, unode losmásreputados investigadores sobre la inteligencia,diceuna frasequesuenaescandalosa: “El talentoesunadecisión”.Voya sermáscauto: el talentosedemuestraen laelecciónyen la realizacióndedecisiones.Deello seencarga la inteligenciaejecu-tiva, en laqueconfluyendosgrandesdinamismosde laevolución, eldecontrolar el comportamientopropioyeldedirigirlohaciametasproyectadasimaginariamente.

El triunfodeesta ideameproduceunentusiasmoadolescente, el deseodegritar: ¡yo loviprimero!Lociertoesquese tratadeunejemplomásdeunhechomisteriosoquese repite en lahistoria.Parecehaber ideasenel ambienteque sedescubrenalmismotiempoen lugaresdiferentes.NewtonyLeibnizdescubrieroncadaunopor sucuentaelcálculo infinitesimal;DarwinyWallace, la teoríade laevolución;GrahamBell yAntonioMeucci, elteléfono;Gay-Lussacdescubrió la leydeexpansiónde losgases almismo tiempoqueDalton.ThomasKuhn,ungranhistoriadorde la ciencia, sepregunta¿porquéamediadosdel sigloXIXdocecientíficosllegaronporcaminosdiferentesal conceptodecon-

servaciónde laenergía?Sólo séquenadiepiensaencerradoenunabur-buja, sinodentrodeunaredde ideasy senti-mientosqueestimulanodeprimen, insinúanunoscaminosuotros.

Todoestovieneacuen-tode la inteligenciaejecutiva, porqueesunaideaqueemergea lavezenámbitos científicosdiferentes, y en laobrade investigadores inde-

pendientes.Losneurólogoshablandeellaporqueinvestigan los lóbulos frontales, centrodenuestracapacidaddeproyectar, seleccionar,movera laacción.La informática, porquedesdeelprincipiodescubrióque teníaquehaberunprogramaejecu-tivode superiornivel quedirigiera lasoperacionesdeprogramas inferiores.Lapsicología, porquealestudiar lamemoria, la voluntad, la atención,des-cubrióunsistemasupervisor central.Lapatología,porquemuchasenfermedades, como los trastornosobsesivoscompulsivos, las abulias, la impulsividad,lahiperactividado losdéficitdeatención, son tras-tornosejecutivos.Lacienciapolítica, porquehacefaltaunpoderejecutivoqueorganice lapluralidadde interesesyde informaciones.Elmanagement,porquenecesita conocercómomedir esa inteligen-ciaparapoder seleccionara losdirectivos.Porúlti-mo, la educación.Enestemomento sabemosquesufunciónprincipal esgenerar talento.Yeso incluye,inevitablemente, educar las funcionesejecutivas.Seguiránoyendohablardeesta ideadurantemu-cho tiempo.Nomecabeduda.s

LAINTELIGENCIAEJECUTIVA

NADIEPIENSAENCERRADOENUNABURBUJA,SINODENTRODEUNAREDDEIDEASQUEESTIMULANODEPRIMEN

Raúl

0206 CREAR.indd 42 26/05/2012 13:26:55

MIÉRCOLES20DEJUNIO

DEL2012

522EscriturasTelerrealidad policialEl escritor John Verdon,figura de la novela negra,insiste en la crítica a losmedios de comunicacióny en su desprecio por latelebasuraPágina 6

PantallasAlbert Serra desde KasselEl cineasta inicia unacrónica semanal en estesuplemento, en la cualnarra su experiencia enla dOCUMENTA, dondefilma cada díaPágina 25

Afirma MarinaEl pensador apuesta por elconcepto de ‘inteligenciaejecutiva’ como suma denuevas habilidadesPáginas 2 a 5

EspaciosMudanza estableEl grupo de investigaciónHabitar propone accionesde traslado de muebles yobjetos sin salir de casa.Una transformación quecambia el ánimoPágina 22

E.H.

Afirma Marina en el prólogo deCrear en la vanguardia, recopila-ción de artículos publicados en elsuplemento Es de La Vanguardia,que bajo los temas tan disparesque contiene la obra subyace unatrama que les da sentido, unateoría en la que todas las ramasencuentran su tronco. Bien puedevaler esa afirmación para el con-junto de su vasta obra, que se haadentrado en múltiples campossin perder por ello un hilo co-mún, abordando asuntos alejadosentre sí desde unas constantesque dejan traslucir una articuladavisión del mundo. Marina trazaun dibujo bastante preciso deesas líneas maestras en las pági-nas iniciales de su nueva obra. Asaber: que nuestra inteligencia nose limita a conocer lo existente,sino que explora e inventa; quees, por tanto, fundamentalmentecreadora, alterando la realidadque recibe a través de nuevas

posibilidades que se aparecen enforma de proyectos; que en esapugna por conseguir algo mejor,tendemos hacia la excelencia,porque hay algo en nuestra natu-raleza que la valora especialmen-te; y, por último, que por más quela inteligencia sea una facultadindividual, sólo se desarrolla enun entorno social: la inteligenciaes siempre compartida y su obracumbre es la cultura.

Sin embargo, este resumen,notablemente exacto, no dejaentrever la radicalidad del pensa-miento de Marina. Sus tesis, aun-que entroncan con las líneas deinvestigación actuales, son ruptu-ristas si las comparamos con lastendencias que han estado vigen-tes las últimas décadas. Lo que sehace especialmente patente entres grandes áreas:

1. La naturaleza humanaLa cualidad esencial del ser huma-no es imaginar nuevos mundos y

La inteligencia es uno de los ejes delpensamiento de José Antonio Marina(Toledo, 1939), con sus implicaciones en lacreatividad artística, la educación y la ética.El pensador apuesta ahora por el conceptode ‘inteligencia ejecutiva’, aquellas habilidadesgracias a las cuales somos capaces deconvertir las ideas en realidades. Revisamoséste y otros hilos conductores de su obra

Nuevas ideas sobre lapotencialidad humana

La inteligenciaejecutiva deJoséAntonioMarina

3Cultura|sLaVanguardia

Miércoles,20

junio2012

TEMA

pensar y planificar nuevos proyec-tos. Pero eso no supone colisiónalguna con la realidad. Alejándo-se de esas creencias del pasadosegún las cuales los románticosdeseos de cambio siempre termi-nan por chocar con una realidadque no admite ingenuidades, Ma-rina subraya que ese mundo obje-tivo que se presenta ante nues-tros ojos no es más que un puntode partida para un hombre empe-ñado, mediante el uso de la inteli-gencia creadora, en alterar lo reci-bido. Las ficciones y los deseosson, en esa tarea, armas a nuestradisposición. El mejor ejemplo (Lapasión del poder, pag. 225) apare-ce cuando Marina examina larelación entre el poder y el dere-cho, entre la fuerza y su legitima-ción. Frente a la arbitrariedad deltirano, la inteligencia construyóuna serie de ficciones, como losderechos del hombre o la mismademocracia, que no sólo se convir-tieron en barreras efectivas frentea los poderosos sino que termina-ron por conformar las señas deidentidad de nuestros sistemassociales. Hoy, un orden que no seorganice alrededor de una ley quegarantice tales derechos no es ya

visto como legítimo. En definiti-va, ese choque entre la realidad yla ficción no terminó con el aplas-tamiento de lo deseado, sino conla construcción de una nuevarealidad. La inteligencia condujolo imaginado hacia su realización.La tarea a la que nos debemosaplicar, pues, no es conocer elhombre, “que para eso está laciencia”, sino crearlo (Ética paranáufragos, pag. 113). El hombreno tiene otra esencia más que lade inventar opciones. Nuestranaturaleza es no aceptar nuestranaturaleza, sino reinventarla cons-tantemente. “El ser humano novive por encima de susposibilidades… vive por encimade sus realidades” (Teoría de lainteligencia creadora, pag. 21).

2. Resistencias a las que combatirEn ese cambio de mentalidad hayun giro esencial que aleja las teo-rías de Marina de la herencia delpasado, y es el que lleva desde larepresión hacia el impulso. ParaMarina, al igual que para Freud,venimos de la selva. El hombreproviene de un estado de natura-leza (ya sea el descrito en Tótemy Tabú o el designado como

ESTEBAN HERNÁNDEZ

1. CUENTA J.A.MARINA el caso deun exa-lumno,un chico con unelevado co-eficiente de inteligencia y exitosoestudiante, que comenzó a creersepor encima de sus maestros. Dota-do de notables cualidades, se dejóllevar por la sensación de que nin-guna de las personas que le rodea-ba podía enseñarle algo. Perdió in-terés por los estudios y empezó aliderar una banda de chavales a losque animaba a cometer pequeñoshurtos. Quince años después,aquel joven está en la cárcel portráfico de drogas. ¿Podríamos de-cir que estamos ante una personainteligente? No lo parece.

Otra historia relatada enLa inte-ligencia ejecutiva, que Marina to-ma prestada del psicólogo RobertHare, es la de un niño de treceaños que mató a golpes a un com-pañero porque no le había propor-cionado la cantidad de droga quehabían pactado a cambio de 250dólares.Lo llamativo eraque el ase-sino fue definido por su comuni-dad como un chico normal, cuan-do hablábamos de alguien que de-linquía con frecuencia, fumaba ma-rihuana y había sido expulsado desucolegio por robar. De alguna for-ma, las características del chico, co-mo la impulsividad, la irresponsa-bilidad y su falta de remordimien-tos, no sólo habían dejadode ser re-chazadas y combatidas por su en-torno, sino que eran contempladasdesde la complacencia. Rasgos psi-copáticos como los citados no sóloson ya frecuentes, sinoque comien-zan a ser percibidos, en determina-das áreas de nuestra sociedad, co-mo dignos de imitación.

En ambos ejemplos quedan sin-tetizados dos de los equívocos másfrecuentes con los que la educa-ción suele tropezar. Por un lado,entendíamosque la inteligencia es-taba vinculada únicamente a cues-tiones como la capacidad deducti-va, el conocimiento, la lógica, etcé-tera, lo que hacía que juzgásemos aalguien como sobresaliente con in-dependencia de su conducta. Así,un profesor de ética podía ser muybrillante, y admirado por tal he-cho, aunque sus comportamientosprivados distasen mucho de ser co-rrectos. Pero, como demuestra elcaso del joven delincuente, ¿dequé nos sirve ser tan listos si no so-mos capaces de sacar provecho de

nuestras habilidades? ¿No tendríala inteligencia mucho más que vercon poder disponer de los mecanis-mos necesarios para escoger nues-tras metas y realizarlas efectiva-mente? Esta es, sin duda, la pers-pectiva que prefiere Marina, paraquien la inteligencia ejecutiva, elconcepto con el que intenta dar unpaso adelante en su teoría, no esotra cosa que “la capacidad de diri-gir bien el comportamiento, eli-giendo las metas, aprovechando lainformación y regulando las

J. A. MarinaElogio y refutacióndel ingenio

Teoría de la inteli-gencia creadora

Ética paranáufragos

El laberintosentimental

El misterio de lavoluntad perdida

Diccionario de lossentimientosCON MARISA LÓPEZPENAS

Crónicas de laultramodernidad

La lucha por ladignidadCON MARÍA DE LAVÁLGOMA, PREMIODON JUAN DE BOR-BÓN

La inteligenciafracasada

Por qué soycristiano

Pequeño tratadode los grandesviciosTODOS ELLOS EN ED.ANAGRAMA

La capacidad de dirigirel comportamiento sebasa en elegir bien lasmetas, aprovechar lainformación disponibley regular lasemociones

José AntonioMarina

La inteligenciaejecutivaARIEL / BIBLIOTECA UP192 PÁGINAS16 EUROS

Crear enla vanguardiaLIBROSDE VANGUARDIA360 PÁGINAS9,95 EUROS

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En esta doblepágina y en lasiguiente, diversosretratos del filósofotoledano JoséAntonio MarinaFOTOS MARC ARIAS

inteligencia computacional) quehemos aprendido a dominar. Sinembargo, ambos se refieren acosas muy distintas aun partiendodesde lugares similares. ParaFreud, ese paso de la naturaleza ala cultura, que implicaba la con-versión en inconscientes de losimpulsos reprimidos, requería deuna acción social para mantenertales energías a raya. El caso delsexo era muy evidente: frente auna natural tendencia humana algoce, la sociedad debía encauzaresos impulsos hacia terrenos co-lectivamente aceptables. La sexua-lidad en los tiempos en que lasteorías freudianas dominaban lapsicología (esto es, en las décadascentrales del siglo XX) debía te-ner lugar en el seno de institucio-nes sólidas, como el matrimonio,que pusieran las finalidades priva-das al servicio de las comunita-rias. Y ese hálito represivo era latendencia general: educación erasobre todo disciplina, enseñar alos chicos a seguir las normas y ano caer en excesos.Lo que Marina señala va en

sentido opuesto, y no porque,como señalan teorías recientes,crea que la disciplina sea algopatológico que restringe las posi-

bilidades autoexpresivas del serhumano. De lo que se trata es dedirigir esas energías siempre laten-tes hacia nuevas finalidades creati-vas. No se trata de reprimir, sinode potenciar. Hay que poner esosimpulsos a trabajar al servicio deproyectos, de visiones de futuro,de nuevas metas.Debemos seguir reinventándo-

nos (y reinventando nuestro mun-do), y ese objetivo sólo se lograpotenciando las virtudes que nospueden ayudar en esa tarea. Y pa-ra eso también hace falta la disci-plina. El objetivo ya no es, comoocurría en el modelo freudiano,descubrir aquello que queda vela-do en nuestra psique, sino reorien-tar nuestros mecanismos incons-cientes mediante nuevas estrate-gias. Las resistencias no están dellado de deseos pulsionales quequieren ser satisfechos a toda cos-ta, sino de unos mecanismos men-tales que no dan los resultados quedeberían. Educar es, sobre todo,construir el inconsciente, esto es,reorientarlo “para que tenga ocu-rrencias óptimas” (Crear en la van-guardia, pag. 103), lo que no seconsigue diseccionando nuestrospensamientos, sino trabajandoduro en el gimnasio del cerebro:

emociones”. Aquellas destrezasque unen la idea con su realiza-ción, y que sirvenpara elegir objeti-vos, elaborar proyectos y organi-zar la acciónpara realizarlos (La in-teligencia ejecutiva, pag. 21) son lasque debemos potenciar, porque denada sirvedisponer deuna granca-pacidad analítica o de una enormehabilidad relacional si después nopodemos llevar a la práctica todolo planificado. Este giro en la con-cepción de la inteligencia, señalaMarina, está ligado a muchas delas tendencias psicológicas actua-les que, impulsadas por la neuro-ciencia, están operando en todoslos campos de la psicología, ya seaen su aplicación clínica, ya en la so-cial o en la económica.

2. LA INTELIGENCIA, aseguraMarina,está estructurada en dos niveles.En un primer estrato, el computa-cional, se hallan las ideas, los senti-mientos, deseos, imaginaciones eimpulsos; en el segundo, el ejecuti-vo, encontramos aquellosmecanis-mos que tratan, con mayor o me-nor éxito, de controlar, dirigir, co-rregir, iniciar o apagar todas esasoperaciones mentales generadasen el primer nivel. Esa es la peque-ña (o gran) batalla que tiene lugaren el interior de cada ser humano,y que resulta en gran medida laprincipal tarea social, como es elcontrol de la acción. Saber dirigir-nos hacia el lugar correcto, saberdominar ese nivel generador lle-vándolo hacia los cauces correctosno tiene que ver sólo con la fuerzadevoluntad individual, sinoquede-

pende en granmedida del entornoen el que el ser humano se desen-vuelve.El problema es que las teorías

psicológicas y sociológicas contem-poráneas, aquellas que se han im-puesto socialmente en los últimosaños, percibían la educación comoalgoperteneciente a la esfera priva-da, como si sólo los padres o losprofesores que tratan con los niñospudieran ejercer influencia sobreellos. ParaMarina, que siempre hadefendido que para educar hacefalta toda la tribu, tal visión contie-ne un gran error.El niño hiperactivo es un buen

ejemplo del cambio de paradigma

que propugna. Mientras las tera-pias del pasado trataban de que lospacientes llegaran auna especie deautoconciencia a través de la cualcambiar las percepciones y loscomportamientos, la actual entien-de, y específicamente en lo que serefiere a los más pequeños, que lamejormanera de modificar actitu-des es cambiar el entorno. La ten-dencia del niño a actuar de modorápido e irreflexivo se controlaprincipalmente yendo de fuera ha-

Propone dar prioridada “la capacidad desoportar el esfuerzo,de aguantar lasmolestias y de guiarsepor recompensaslejanas”

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5Cultura|sLa

Vanguardia

Miércoles,20junio2012

TEMA

“La educación ha de fundarse entres elementos: la construcciónde una gran memoria, la automati-zación de actividades mentales yla concentración”. Del mismomodo que el cuerpo del atletaofrece mejor rendimiento cuantomás se entrena, nuestra mentedará mejores resultados si la pre-paramos concienzudamente. Lalínea de acción psicológica funda-mental, por tanto, ya no es descu-brir y comprender para dominar,como se predicó durante la mo-dernidad, sino entrenar nuestrascualidades para extraer su mayorpotencia. El conocimiento es útilpero no suficiente. Hace faltacanalizar las energías hacia loslugares adecuados.

3. El hombre libre y su entornoLa tercera gran variable en la quese mueve Marina tiene que vercon una muy habitual tensiónentre dos polos teóricos opuestos.Mientras que para las tesis quehoy triunfan (sobre todo en elterreno económico, como son lasdel individualismo metodológico)la sociedad se limita a la interrela-ción entre los millones de eleccio-nes que seres humanos libres yautodeterminados realizan, otras

perspectivas ven al ser humanocomo simple resultado del contex-to en el que vive y se desenvuelve.Ambas posturas han dibujado loscontornos de las teorías sociológi-cas y psicológicas del último siglo,y siguen haciéndolo, por más queautores recientes hayan preferidofusionar, mediante variopintasmezclas, ambas miradas sobre elmundo. Marina es uno de ellos. Deuna parte entiende que el papelque juega el ambiente en el quenos criamos es determinante (nues-tro cerebro es social: si un niño escriado por lobos estructurará sucerebro de forma lobuna, no huma-na) por lo que si las normas, reglasy costumbres que hemos dado enllamar cultura funcionan, todossalimos beneficiados, mientras que“si se encanallan, posiblementenos encanallemos todos” (Crear enla vanguardia, pag. 333). De otra,ve al ser humano como dotado deacción y no como un simple autó-mata que se limita a obedecer losestímulos que recibe de su entor-no. Al contrario, si hay algo que lesea propio, es su compulsión amodificar lo recibido. El hombreresuelve creativamente los proble-ma que se plantean y hace quenazcan nuevas pautas culturales

que conformarán (y plantearánnuevos problemas) al hombredel futuro. En definitiva, lascreaciones culturales depen-den de nosotros y nosotrosdependemos de las creacionesculturales.

Lo que nos lleva de vuelta alprincipio, a una suerte de ideacentral en las tesis de Marinasegún la cual el mundo huma-no está abierto y no hay nadadecidido en él. Nuestro cere-bro no es una página en blan-co sino que contiene un cúmu-lo de posibilidades que podráno no realizarse. E igual ocurrecon la sociedad, sus formasestructurales y sus valoresculturales. Para concretar to-das esas opciones, hemos deser capaces de encontrar ydesarrollar mecanismos, inte-riores y exteriores, que nospermitan sacar provecho delas diversas clases de inteligen-cia con las que contamos. Esoes educar, y ahí está la encruci-jada: o trabajamos para queesa potencialidad consiga unrendimiento óptimo o nos limi-tamos a ser meros transmiso-res de los impulsos naturales yde los estímulos del entorno.

cia dentro (pag. 75). Si se quiereque un hiperactivo interiorice lasnormas, se le debe dar un ambien-te estructurado, suministrándolela información necesaria (y nomás) ,anticipándole los sucesos, re-forzándole positivamente y atra-yendo su atención sobre lo esen-cial. En definitiva, se le debe pro-veer de un contexto que facilite laconcentración, que le conduzcaha-cia sus objetivos y que le ofrezcaunas pautas claras que pueda inte-riorizar a fuerzade repetirlas.El ni-ño no va a cambiar su comporta-miento porque tenga unmayor co-nocimiento de lo que le ocurre, nitampoco por temor al castigo, sinoporque le hemos facilitado un am-biente cuyas instrucciones entien-de, donde hay adultos en los quepuede confiar, y que le guían porlos caminos adecuados. Así se po-drá poner a trabajar eficazmentesu working memory, su memoriaprocedimental, de modo que pue-da interiorizar las pautas necesa-rias. La repetición, el esfuerzo, lapráctica y la insistencia, y no el ta-lento, son las que nos haránmane-jar una determinada materia. Laautodisciplina y la repetición sonlas que nos dan poder (pag. 167).

Y este es un cambio esencial enel proceso educativo, pero tam-bién en el social. Encauzar los de-seos y los impulsos hacia la finali-dad adecuada no es pura cuestiónde autodominio, sino que se vuelvecosa de todos. Debemos generarcontextos quepermitan que las co-sas se puedan poner en práctica yeso implica reactivar de nuevos

modos la importancia del controlsocial.

3. PARA EDUCAR correctamente, de-bemos enfocar los problemas deotra manera, priorizando “la capa-cidad de soportar el esfuerzo, deaguantar las molestias y de guiarsepor recompensas lejanas”, virtu-des que constituyen la esencia dela ejecutividad (pag. 34). Inclusoaquellas personas que cuentan conhabilidades como la capacidad deinhibir la respuesta, dirigir la aten-ción, planificar metas, controlarseemocionalmente o ser flexibles enla realización de planes, no consi-guen nada si no añaden elementos

decisivos de autocontrol y de pro-yección en el futuro.

Con esta perspectiva, Marinavuelve a poner de relieve nocionesenormemente populares en la psi-cología del pasado, como la volun-tad o el carácter, que parecían ha-ber desaparecido de escena. Enrealidad, subraya el filósofo, aun-que ahora se utilizan términos co-modéficit de atención, hiperactivi-dad, impulsividad, problemas decontrol de los impulsos, abulia o

trastornosdel lóbulo frontal, segui-mos refiriéndonos a algo tan bási-coy tan importante comoes el con-trol de la acción. Y para conseguireste objetivo, debemos evitar unerror habitual en las nuevas ten-dencias psicológicas. Es verdad, in-siste Marina, que ya no se trata deactivar aquellas facultades que nospermiten conocer mejor la reali-dad, pero tampoco debemos caeren la trampa a la que nos lleva elpensamiento positivo, como es re-ducirlo todo a los estados de áni-mo.Esa creencia según la cual cam-biando la percepción se cambia larealidad es muy peligrosa por suconservadurismo extremo, afirmaMarina. Quizá más conocimientono nos saque del atolladero, perosu ausencia, esto es, su sustituciónpor la puravoluntad, comopropug-na la psicología positiva, tampocoes el camino. De lo que se trata esde estimular la capacidad creativade nuestra inteligencia. En la vidano hay soluciones bien perfiladasque simplemente están esperandoque alguien las descubra, sino pro-blemas que nos obligan a inventarcontinuamente cómo resolverlos.La tarea de la educación es poten-ciar esas habilidades, movilizandolas fuerzas que nos ayudarán acrear los remedios. Para ello, po-tenciar lo cognitivo nobasta, resul-tando imprescindible fortalecer lavoluntad. En consecuencia, apun-taMarina, “ha llegado elmomentode elaborar una pedagogía de laatención, del autocontrol y de laperseverancia” (pag. 182), això es,de forjar el carácter. |

Marina pone de relievenociones popularesen la psicologíadel pasado, como lavoluntad o el carácter,que parecían haberdesaparecido de escena