Año XXVI Número 2 2003 -...

Tecnologías de información,cartografía y geografía en la eradigital Ing. Mario ReyesLic. Juventino Martínez Arcen

Habilitando procesos de negociocon tecnología: un análisis de lasincronización entre empresasDra. Victoria E.ErosaDra. Pilar Arroyo

Proyecto ASARE: implantaciónde SAPR/3 en Comisión Federalde Electricidad Ing. Esteban List

Red Nacional de Software Libre.Propuesta, presente y futuroIng. Basilio Briceño H.

Proyecto gobierno digital. Laexperiencia de TamaulipasMarco Antonio Jimenor

Seminarios y eventos eninformática

Año XXVI Número 2 2003

CONTENIDO

Boletín de Política InformáticaAño XXVINo. 2(sin especificar el bimestre) 2003México

Tecnologías de información, cartografía y geografía en la era digitalIng. Mario Reyes Lic. Juventino Martínez Arce

Habilitando procesos de negocio con tecnología: un análisis de la sincronización entre empresasDra. Victoria E. Erosa Dra. Pilar E. Arroyo

Proyecto ASARE: implantación de SAPR/3 en Comisión Federal de ElectricidadIng. Esteban List

Red Nacional de Software Libre. Propuesta, presente y futuroIng. Basilio Briceño H

Proyecto gobierno digital. La experiencia de TamaulipasMarco Antonio Jimeno Solís

Seminarios y eventos en informática

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Antecedentes históricos

La cartografía ha sido siempre un recurso de expresión gráfica inseparable de la noción que,en un cierto momento o lugar, ha tenido el hombre acerca de su ubicación con respecto atodo lo que le rodea. En el ir y venir del ser humano por su territorio, el primer mapa quecreó fue un mapa mental, anterior al pictograma o a cualquier otra expresión gráfica. Así, eldocumento cartográfico primigenio nació de la necesidad de comunicar esta nocióngeográfica elemental a sus semejantes, ya sea con fines de alimentación, vivienda o refugio.

Para el hombre, su ubicación en el medio geográfico es de primordial importancia, porcuestiones de identidad o de pertenencia a un territorio y las consecuencias que de ello sederivan (habitación, sustento, seguridad, etc.). Es decir, las relaciones entre el hombre y elmedio geográfico son parte fundamental de su identidad de pueblo, de etnia o de nación,identificada y sustentada por un territorio. Elaborar una imagen gráfica comunicable de sumedio geográfico se ha convertido así, en una consecuencia inmediata de esta relación y de

la capacidad humana para hacerlo.

Por lo anterior, resulta relevante enfatizar que la cartografía es el tipo de documento quepone en contacto al hombre con su espacio. Tiene, en consecuencia, un origen paralelo al dela escritura. Ha sido, de hecho, un sistema de escritura que, más que comunicar ideasabstractas generales, representa elementos objetivos y tangibles, como son los rasgos ycaracterísticas particulares de los lugares cartografiados.

Boletín de Política Informática No. 2, 2003

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Tecnologías deinformación, cartografía ygeografía en la era digital

Ing. Mario Reyes*

Lic. Juventino Martínez Arce**

*Miembro del Capítulo Mexicano de la Sociedad Internet (ISOC). Abogado especialista entecnologías de la información y comercio electrónico. Su correo electrónico es:[email protected]

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La cartografía y, como más adelante se verá, los datos geográficos digitales, constituyen elrostro visible del conocimiento geográfico.

El carácter científico de la geografía surge hasta la Grecia clásica, donde la cartografía seconvirtió en su medio de expresión. Las matemáticas, la geometría y la astronomíatransformaron, a la cartografía, en el soporte gráfico fundamental para conocer, medir ytrazar, no sólo la superficie del planeta, sino la del universo mismo. Es en esta épocacuando Eratóstenes crea la primera red de meridianos y paralelos, y determina por primeravez la longitud de la circunferencia terrestre.

Con los siglos, sin embargo, el primer impulso científico europeo se redujo, particularmenteen el periodo medieval. La cosmovisión dogmática y religiosa de este periodo determinó almundo como una figura plana, sin límites definidos, inmóvil en el centro del universo. Lacartografía occidental del medievo es, en consecuencia, un fiel reflejo del oscurantismo desu tiempo; empero, en la misma época, los árabes tuvieron adelantos.

Entregados a la navegación, y con la necesidad de registrar y comunicar las rutas marítimas,elaboraron cuantiosos mapas portulanos, también llamados “cartas de marear” y “cartas dederrota”. Estos documentos se caracterizaron por trazar el perfil de las costas y las islas parael conocimiento de los navegantes.

En el Renacimiento, el pensamiento libre y la curiosidad científica abrieron paso a unanueva etapa de avance y desarrollo, donde la invención de la imprenta fue fundamental parael desenvolvimiento de la cartografía, así como el descubrimiento de un nuevo continente.Al mediar el siglo XVI la cartografía se había convertido en una industria indispensable yfloreciente, cuya influencia tuvo tales consecuencias que aún son vigentes. Es en esta épocacuando entra en juego una nueva técnica agregada a la cartografía, sin la cual seríaimpensable un trabajo de mapeo: las proyecciones cartográficas. Con el empleo de lasproyecciones los mapas se volvieron más precisos ya que empezaron a trazarse tomando encuenta la curvatura de la superficie terrestre.

En el siglo XVIII, la cartografía se volvió más precisa con el inicio de los levantamientostopográficos y geodésicos en el campo, necesarios para referir geográficamente los mapas.

En nuestro país, la cartografía ha tenido su propia historia y características. Su origen seencuentra en las ancestrales formas de expresión de los antiguos pobladores deMesoamérica. El análisis de la cartografía indígena anterior o posterior a la conquistapermite identificar una gran cantidad de elementos significativos, utilizados de modocomún y sistemático a manera de signos y símbolos convencionales, que a su vez fueronexpresivos de su cultura, la ciencia y la filosofía de quienes los elaboraron.


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Durante la colonia, fue hasta finales del siglo XVII cuando Sigüenza y Góngora(considerado como el primer cartógrafo mexicano) planeó y realizó una carta general delentonces territorio nacional. Cabe mencionar que durante la época colonial una fuenteimportante de mapas estuvo radicada en las parroquias y curatos, por la necesidad de definiry asentar los límites y jurisdicciones de las autoridades eclesiásticas.

Al momento de alcanzar su independencia, México era un país prácticamente desconocidopara sus habitantes. Se constituía por un inmenso territorio que superaba los 4 millones dekilómetros cuadrados; sin embargo, sus límites y fronteras no estaban perfectamentedefinidos y mucho menos dominados. Con las escasas comunicaciones, enormes porcionesde la superficie nacional se encontraban despobladas y otras más representaban unaincógnita para los que tenían la responsabilidad de organizar política y económicamente elterritorio y la sociedad. En estas condiciones, se requería de mapas que dieran certeza sobrela configuración territorial y la distribución de sus recursos.

Así, en 1822 se estableció la primera comisión encargada de formar la carta general delMéxico independiente, antecedente inmediato del Instituto Nacional de Geografía yEstadística fundado en 1833 que junto con la Comisión de Estadística Militar dieron lugar ala más importante institución científica del país en el siglo XIX: la Sociedad Mexicana deGeografía y Estadística (SMGE), vigente hasta nuestros días. Esta benemérita instituciónconcluyó los trabajos de la Carta General de la República Mexicana en 1850. Es en esteperiodo cuando destaca la obra del Ing. Antonio García Cubas que en 1856 dirigió y publicóuna obra constituida por 29 mapas estatales y dos cartas generales en distintas escalas.

Durante el porfiriato destacó la creación del Departamento de Cartografía (dentro delMinisterio de Fomento) encabezado por Manuel Orozco y Berra y la formación de laComisión Geográfico-Exploradora, cuyo objetivo fundamental fue el de levantar la CartaGeneral de la República Mexicana aplicando todo el conocimiento y rigor científiconecesario, mediante la exploración exhaustiva del territorio nacional y de sus recursosnaturales para establecer con mayor precisión su magnitud y distribución geográfica.

Por la importancia de la Geodesia como cuerpo de conocimientos técnicos y científicosindispensables para la representación más exacta de la superficie terrestre, en 1898 se creala Comisión Geodésica mexicana, misma que durante su existencia logra determinar mil100 kilómetros de posiciones geodésicas y desarrolla, en el territorio nacional, el segmentocorrespondiente al gran arco de meridiano 98º, que va del paralelo 15º hasta el OcéanoGlacial Ártico, atravesando México, Estados Unidos y Canadá. En esta etapa porfirista,también fue significativo para el desarrollo cartográfico, el impulso al catastro, laconstrucción de infraestructura y el acrecentamiento de la explotación de los recursosnaturales.


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Otro elemento básico que debe considerarse en la evolución histórica de las actividadescartográficas, es el reparto agrario. El deslinde de predios rústicos propició la generación deuna gran cantidad de mapas requeridos para las dotaciones ejidales. Esta actividad alcanzasu cúspide durante el régimen cardenista donde una de las acciones decisivas del gobiernoes transformar profundamente el mapa catastral del país, para lo cual lleva a cabo unacantidad nunca antes imaginada de estudios y levantamientos topográficos del territorionacional.

A lo largo de esta época y como resultado de los avances tecnológicos, se comienza autilizar la fotografía aérea como base para la elaboración de los mapas topográficos, para laevaluación de los crecimientos urbanos, la planeación de las actividades agrícolas, laconstrucción de vías de comunicación y, sobre todo, para cuestiones militares y deseguridad nacional. La fotografía aérea, comparada con los métodos de levantamientosdirectos de campo, permite recolectar más información en menos tiempo y a un menorcosto. Serán las necesidades bélicas las que promoverán la utilización de los métodosfotogramétricos (vigentes hasta nuestros días) para la elaboración rápida de diversos tiposde mapas.

Como parte de las actividades bélicas se iniciaron las actividades de elaboración de diversostipos de cartas y mapas, tales como cartas aeronáuticas, mapas de objetivos, del relieve y enrelieve, fotoplanos, cartas para la detección de barcos en los puertos, planos de población,mapas por radar, de aterrizaje y de carreteras, cartas marinas, mapas de salvamento ypublicaciones especiales.

Influido por la segunda guerra mundial, nuestro país, a través de la Comisión GeográficoMilitar inició la elaboración de la Carta General de los Estados Unidos Mexicanos con eluso de fotografías aéreas y levantamientos geodésicos, pero es hasta la creación de laComisión de Estudios del Territorio Nacional y Planeación (CETENAP) cuando comienza un gran esfuerzo nacional, sin precedentes, de realizar el inventario de losrecursos naturales e infraestructura del país y representarlo mediante cartografía. Estacomisión es el antecedente directo de la actual Dirección General de Geografía del InstitutoNacional de Estadística, Geografía e Informática.

La evolución tecnológica, la informática y el desarrollo de lainformación geográfica

Desde la mitad del siglo XX, la ciencia geográfica logra sobrepasar el enfoque descriptivo ehistórico con el que por tradición se le había identificado, y busca nuevas opciones parallevar a cabo sus estudios; se ve influenciada, en una primera fase, por las técnicascuantitativas, generándose así una actividad geográfica sustentada en metodologíasapegadas al rigor del pensamiento científico.


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Esta disciplina hace referencia a la generación de modelos, al espacio y a la dimensióntemporal utilizando los últimos adelantos técnicos para el procesamiento de los datos.Considera también a las matemáticas aplicadas como una disciplina que da solución aproblemas específicos del medio físico, de ordenamiento del territorio, de preservación yconservación de recursos y contribuye a la planeación del desarrollo social y económico.

En una segunda etapa, la cartografía y la información geográfica han sido fuertementeimpactadas por el desarrollo de la informática y por el entorno digital consecuente.

El avance científico y el desarrollo tecnológico alcanzado en la centuria pasada, sobre todoen las tres últimas décadas, ha modificado la forma tradicional de abordar y realizar lasactividades humanas. La revolución tecnológica que dio paso a la era de la computación,trajo consigo la rápida evolución de la informática. Con ello se lograron reducir los tiempospara procesar, archivar y recuperar grandes volúmenes de datos, la posibilidad de ejecutaruna amplia gama de combinaciones en el manejo de diversas variables, así como el estudioy manipulación de situaciones hipotéticas que, sin el uso de las computadoras, serían muydifíciles de efectuar.

Así, gradualmente, en las últimas décadas del siglo pasado, se comenzaron a utilizar lasnuevas tecnologías para generar información geográfica. Entre estas tecnologías destacan lapercepción remota (imágenes de satélite), la moderna fotografía aérea, la fotogrametríadigital, el sistema de posicionamiento global (GPS) y los sistemas de informacióngeográfica.

Con estos antecedentes, la generación de documentos cartográficos entró en un nuevoentorno de producción digital cuyo antecedente más cercano lo constituyó elestablecimiento de sistemas de diseño asistido por computadora (CAD); también la toma deimágenes, desde satélites, por medio de sensores diversos y el diseño de innovadoressistemas de almacenamiento de datos con capacidad para administrar grandes volúmenes deinformación, sentaron los fundamentos para el desarrollo de los modernos sistemas deproducción.

En términos generales, es importante enfatizar que la evolución tecnológica ha permitidoalcanzar mayores precisiones en la recolección de los datos, agilizar su captura y acelerarlos procesos de ajuste y tratamiento de la información.

El INEGI no ha permanecido al margen de estas transformaciones, por lo que en 1992 inicióun largo y complejo proceso de modernización de la actividad geográfica, modificando susprocesos de producción tradicionales de cartografía básica y temática, relevándolos porprocesos automatizados que han permitido esquemas maduros de producción cartográficadigital.


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Clave en la consolidación de la modernización de la actividad geográfica institucional, fuetambién el inicio del Programa de Certificación de Derechos Ejidales y Titulación deSolares Urbanos (PROCEDE) que propició la adquisición de equipos de cómputo devanguardia y la formación de centros de cartografía automatizada en DireccionesRegionales y Coordinaciones Estatales. Como consecuencia de los procesos anteriores, lasnociones de bases de datos y de sistemas de información geográfica fueron extendiéndosemodificando las concepciones paradigmáticas sobre la cartografía digital y los datosgeográficos.

La evolución tecnológica

Como se mencionó en el capítulo anterior, la evolución tecnológica ha permitido alcanzarmayores precisiones en la recolección de los datos, agilizar su captura y acelerar losprocesos de ajuste y tratamiento de la información, debido entre otros factores a latransformación vertiginosa de las tecnologías de información (TI).

La transformación de las TI, ha pasado por varias etapas. Primero, se enfatizó el desarrollodel hardware para después privilegiar el diseño y producción de software y, más tarde, loque orientó el diseño y evolución de las TI fue el enfoque hacia el capital humano(humanware) y el trabajo en equipo (groupware) como base del incremento de laproductividad y competitividad de las organizaciones. Esta visión de las TI encauzó losesfuerzos hacia el desenvolvimiento de las redes de comunicación de datos (redes deconmutación de circuitos, de líneas dedicadas, de conmutación de paquetes, etc.) y por lotanto al diseño de redes informáticas organizacionales (Lan/Wan) construidas ad hoc paratransferir y compartir información.

Asimismo, el desarrollo de software dirigido a la estructuración y manejo de bases de datosaumentó la productividad y desempeño de las organizaciones, como resultado delincremento en la eficiencia del almacenamiento, consulta y explotación de la información;básico en las TI, han sido los procesos de estandarización que han propiciado lainteroperabilidad de los sistemas y de las redes de cómputo. También es importantemencionar, el desarrollo de sistemas operativos de red de estación a estación, que hanmodificado sustancialmente la organización del trabajo de las empresas e instituciones.

Con el desarrollo de las TI, la concepción de producción de información geográfica dirigidaexclusivamente a la producción de mapas impresos y más tarde a la generación decartografía digital, ha cambiado diametralmente. En un entorno digital, los datosgeográficos pueden estructurarse en bases de datos, modelarse y explotarse para múltiplesfines y su representación cartográfica constituye sólo uno más de sus valores agregados.


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Junto al vertiginoso despliegue de innovaciones en el rubro de la TI, hemos sido testigos dela rápida evolución de los sensores remotos. Los primeros satélites de percepción remota debaja resolución (TIROS-1) y dedicados específicamente a recolectar información de lasuperficie y los recursos terrestres, con resoluciones de 30 m (LANDSAT) fueron cediendosu lugar a los satélites de nueva generación, con altas resoluciones (como la serie SPOT, delos cuales se cuenta actualmente con tres en órbita); de igual manera surgieron los primerossatélites equipados con sistemas de radar (RADARSAT), los cuales han sido diseñados paracubrir aplicaciones en geología, silvicultura, hidrología y agricultura.

Fundamental para la producción de datos geográficos de alta calidad (precisos y oportunos)ha sido el desarrollo del sistema de posicionamiento global (GPS). Este sistema consiste enla localización geográfica por medio de la captación de señales satelitales. Se basa en undiseño que en principio sirvió para apoyar los requerimientos de navegación y ubicacióngeográfica con fines militares. En la actualidad, es una importante herramienta en lasaplicaciones civiles para determinar la posición geográfica de personas, vehículos y sitios entierra, mar y aire, estáticos o en movimiento.

El GPS posee características técnicas integrales que facilitan la determinación decoordenadas y distancias, a través de levantamientos de campo con los que se obtienen altasprecisiones y exactitudes en un mínimo de tiempo con respecto a los métodos tradicionales.En el caso del INEGI, los sistemas de levantamiento geodésico se han modernizado con laadopción del GPS, así como con el diseño y puesta en marcha de una nueva Red Geodésicay con la creación de un nuevo Sistema Geodésico de Referencia.

No menos importante resulta mencionar en este capítulo, el diseño y construcción de lossistemas de información geográfica (SIG).

Los SIG como herramientas de manejo de análisis computacional inscritas en el contextogeneral de las ciencias de la información, surgen precisamente de la aportaciónmultidisciplinaria de las diversas ciencias y técnicas mencionadas. Con los SIG seaprovechan los avances de la percepción remota, el GPS, el análisis espacial, la cartografía,la informática y el desarrollo de bases de datos. Constituyen una tecnología con base digitalorientada a proporcionar respuestas organizadas a distintos problemas que se presentan enla integración y manejo de variables de carácter geográfico, cuantitativo y cualitativo, y parala representación gráfica de los fenómenos y hechos físicos y sociales involucrados. LosSIG son sistemas capaces de almacenar, procesar y recuperar eficientemente y conoportunidad grandes volúmenes de datos.


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El momento actual

Actualmente estamos presenciando la consolidación del cambio de paradigma de laproducción de cartografía hacia la generación de datos geográficos digitales, dadofundamentalmente por el desarrollo de las TI (hardware, software, bases de datos, etc,), elavance de la percepción remota y el sistema de posicionamiento global.

Esta transformación conceptual y operacional ha sido apoyada y exigida por el diseño,formación y expansión de la autopista de la información: Internet. Con la red mundial y losservicios que ofrece (correo electrónico, transferencia de archivos por medio del protocoloFTP, acceso remoto a millones de bases de datos, servicios de búsqueda y recuperación deinformación, e-commerce, etc.) la producción de datos geográficos digitales y su integracióna bases de datos (relacionales u orientadas a objetos) se engancha a modelos de acceso(consulta y explotación) compartición, distribución y comercialización de informacióngeográfica impensables años atrás.

Con la posibilidad de transferir archivos digitales y recuperar información geográfica através de la red, cobran relevancia los manejadores de sistemas de bases de datosgeográficos, los servidores de mapas y los sistemas de información geográfica.

De igual manera, la información geográfica al socializarse se transforma en informaciónestratégica para la toma de decisiones no sólo de la administración pública (ordenamientoterritorial, manejo de recursos, seguridad, salud, educación, etc.), sino que su empleo seexpande hacia los sectores de negocios (e-bussines) como base fundamental de laplaneación estratégica de las empresas.

Perspectivas

Es innegable el impacto que ha tenido la informática en las diferentes actividades y áreasdel conocimiento humano, sin embargo, para una adecuada planeación no es suficiente elconocer el presente, se requieren establecer escenarios a futuro que nos permitan plantearestrategias y líneas de acción que si bien son preventivas y revisables en todo momento, sondel todo mejores que no contar con ninguna previsión.

En este sentido, podemos plantear que los requerimientos informáticos para la captación,tratamiento, almacenamiento, análisis y distribución de la información geográfica creceránde manera exponencial los próximos años, y que adicionalmente existirán solicitudes deinstituciones que actualmente no han establecido requerimientos de información geográfica(por ejemplo la Secretaría de Salud o la Secretaría de Educación Pública).

Lo anterior es fácil prever por la madurez de las herramientas tipo sistemas de informacióngeográfica (SIG), mismas que, como se ha mencionado, actualmente se están utilizando demanera conjunta con los sistemas de manejo de bases de datos (DBMS por sus siglas en


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inglés) para no sólo encontrar patrones dentro de las bases de datos, sino también hanpermitido expresar dicha información de manera geográfica, lo que sin lugar a dudasconstituye una herramienta insustituible para la detección de patrones de comportamiento(¿cómo crecerá la localidad de aquí a cinco años? ¿Cómo se comportará la pirámide deedades? En función de lo anterior ¿dónde debo construir una escuela? ¿Dónde unhospital?). No en balde se ha considerado que los SIG son una herramienta invaluable parala toma de decisiones.

Sin embargo, el contar con los SIG sólo es una parte, ya que por poderosa que sea laherramienta ésta es inútil si no se cuenta con la información necesaria, esto es, si lainformación que requiere el SIG presenta las características de disponibilidad, actualidad,calidad, compatibilidad, comparabilidad y nivel de detalle necesarios.

Otra aplicación que requiere de información geográfica y que en principio podemosconsiderar meramente como diversión es el uso de mapas digitales de ciudades, queenlazados con equipos del sistema de posicionamiento global (GPS por sus siglas eninglés), permiten guiar al conductor de manera segura y eficiente hacia el destinoseleccionado. Por supuesto, en este momento pueden ser considerados como equiposornamentales, pero actualmente se están realizando pruebas que permitirán obtenerinformación sobre el tráfico de la ciudad y de esta manera determinar las rutas óptimas.

Aparentemente la sola mención de las anteriores tareas y sus repercusiones informáticassería suficiente para la toma de decisiones de los próximos años, sin embargo, dentro deeste espectro es necesario incluir también lo correspondiente a la captura de datos, porejemplo las imágenes de satélite de alta resolución geométrica (de hasta un metro) yradiométrica (255 bandas), que requerirán de grandes espacios para su almacenamiento y deherramientas, así como personal especializado si se desea contar con información histórica.Situación similar la presentan las cámaras métricas digitales, que actualmente han sustituidola película por un arreglo de discos de 800 Gigabytes de capacidad (arreglo de discos que semonta en el avión) y requiere de otro arreglo de discos en tierra con 2.4 Terabytes decapacidad, para permitir el tiempo suficiente para rotar los discos y respaldarlos en mediosde alta capacidad y velocidad.

Otro desarrollo tecnológico similar es el que se refiere a la obtención de modelos digitalesde elevación vía satélite o vía aérea, generándose en ambos casos volúmenes de datos queexceden de nuestra capacidad actual de almacenamiento.

Un paso adicional es el relacionado con el tratamiento de los grandes volúmenes de datosanteriores, que también requieren ser ligados a los correspondientes a la informaciónestadística y geográfica que generan otras organizaciones, además del INEGI. La relaciónnecesariamente deberá incluir otras fuentes de información federales, estatales ymunicipales. Para ello, es necesario contar con un sólido soporte informático que permiteentrelazar las bases de datos en tiempo real, a fin de lograr la actualización requerida.


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Si nos ubicamos en un futuro ligeramente más lejano, podemos establecer que el conceptode cartografía, tal como lo conocemos actualmente, será sustituido al utilizarseherramientas multimedia que nos permitirán, no sólo ver, sino también oir, sentir y oler, avoluntad, la información geográfica que consultemos.

Finalmente, podemos agregar, que el desarrollo de la Internet, la creación de lasinfraestructuras de datos espaciales, la normalización y estandarización de los procesos(ISO 9001), la certificación de los productos y servicios geográficos (bajo las normas delTC-211, OpenGis, etc.), la construcción de marcos legales para el acceso, compartición yexplotación de la información geográfica (derechos de autor, confidencialidad, privacidadde la información) y la constitución de redes amplias de datos geográficosinterinstitucionales, marcarán el rumbo de la actividad geográfica para los próximos años.

La información geográfica y su impacto en la sociedad

Día con día el mercado ofrece nuevas aplicaciones, que con la disponibilidad de nuevosequipos, está ampliando el abanico de posibilidades para que la información geográficapueda ser consultada y explotada por un universo cada vez mayor de clientes/usuarios.

Al resolverse los problemas de transferencia de datos geográficos a través de redes decómputo e Internet, que demandaban recursos informáticos extraordinarios, y al liberarselos primeros manejadores de bases de datos geoespaciales, la información geográficaadquiere otras dimensiones en sus capacidades de mercadeo, difusión y acceso.

En el ámbito de la administración pública, la posibilidad de acceder a bases de datosgeográficos y de compartir información geoespacial, ha modificado la organización deltrabajo en aquellas áreas responsables de la toma de decisiones y en las instanciasencargadas de la planeación y ejecución de programas de asistencia social, educación, saludy vivienda.. Los datos geográficos digitales, al ser incorporados y explotados en sistemas deinformación, se transforman en información estratégica indispensable para el logro de losobjetivos y metas propuestas.

En nuestro país sobresale, en este ámbito, el concepto de g-Gobierno como componentebásico del programa e-Gobierno diseñado por la Presidencia de la República. El conceptode g-Gobierno se define como el proceso de toma de decisiones estratégicas con base eninformación geográfica.

En el sector privado, la información geoespacial está influyendo significativamente en laforma de hacer negocios de las empresas. Su importancia en la planeación estratégicaempresarial es decisiva, ya que los análisis de amenazas y oportunidades son ahoraimpensables sin una referencia espacial. Particularmente, la mercadotecnia ha vuelto sumirada hacia la información geoespacial como medio fundamental para los diagnósticos delcrecimiento del mercado, distribución espacial de la competencia, localización de grupos de


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compra potenciales, análisis sociodemográfico, rutas de acceso, distribución de puntos deventa, control de mercadeo, etc. Esto ha dado lugar a lo que ahora se denominageomarketing.

En términos educativos, la posibilidad de contar con información geoespacial, sin duda, estátransformando en varias naciones la manera de enseñar las ciencias naturales en las escuelasde niveles básico, intermedio y superior.

Por otra parte, y como se han mencionado en párrafos anteriores, la cartografía digital ligadaa tecnologías GPS, ha propiciado el surgimiento de productos y servicios ofrecidos por laindustria automotriz, como lo son los equipos de localización geográfica computarizadosque auxilian a los conductores en la determinación de las mejores rutas y los informan sobresu ubicación precisa y la cercanía a servicios o sitios de interés.

La ubicación de zonas de riesgo y la ejecución de planes preventivos no puede realizarsehoy en día sin disponer de información geoespacial; de igual manera la atención a zonasdesastre, sólo puede hacerse contando con cartografía actualizada y datos geoespaciales quepermitan modelar y diseñar los planes de mitigación a los impactos.

En conclusión, la socialización y democratización de la información geoespacial resultantede los avances tecnológicos, está cambiando la forma de tomar decisiones estratégicas enlas organizaciones del sector público; ha modificado la manera de enseñar la geografía, labiología, la geología y otras ciencias naturales en los sectores académicos; ha transformadola visión de negocios de las empresas y está fomentando la cultura geográfica en todos losámbitos de la sociedad.


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I. Introducción

En años recientes ha aumentado el interés de mejorar la eficiencia de las cadenas desuministro coordinando la realización de procesos comunes entre sus integrantes. El uso delas tecnologías para habilitar los flujos de información entre asociados comerciales se haconsiderado una fuente de reducción de costos, de tiempos y de creación de valor para elconsumidor (Chen, 1999; Gavirmeni et al., 1999). Las tecnologías de información puedencrear nuevas estructuras de coordinación de actividades entre socios comerciales orientadasa la generación de eficiencias, siendo uno de los requisitos para ello la sincronización de susprocesos y de sus capacidades tecnológicas.

La importancia del tema de sincronización se hace patente en estrategias de negocio comoECR (Efficient Consumer Response), por lo que al iniciarse acciones para suinstrumentación resulta fundamental determinar el nivel de sincronización existente entrelos asociados de negocio a fin de lograr los beneficios esperados.

Estudios recientes desarrollados en México en varias redes comerciales (Erosa, 2003)revelan un esquema de relaciones caracterizado por las asimetrías y la ausencia desincronización que conforma una red con relaciones diferenciadas, y con capacidadeslogísticas también diferenciadas en cuanto a etapas de desarrollo de mejor práctica y deintensidad de avance, mostrando evidencias de que si alguno de los clientes tieneineficiencias, éstas inhiben a las posibles eficiencias de los proveedores.


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Habilitando procesosde negocio con

tecnología: un análisisde la sincronización

entre empresas

Dra. Victoria E. Erosa*Dra. Pilar E. Arroyo**

* Directora de Investigación y Desarrollo de la Asociación Mexicana para el Comercio Electrónico(AMECE) e Investigadora Nacional del SNI. ** Asesora Técnica de AMECE

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Estos resultados sembraron la inquietud por profundizar el análisis para medir la magnitudde los niveles de sincronización e identificar a las empresas que conforman las redes yalistas (readiness) para la sincronización de procesos. Este estudio aborda el problema de lasincronización cliente-proveedor desde una perspectiva de análisis cuantitativo.

II. Marco de referencia

En 1992, un grupo de ejecutivos norteamericanos se propusieron voluntariamente realizarun análisis de la situación de la industria de venta al menudeo (tiendas detallistas), para locual se autodenominaron el grupo de Respuesta Efectiva al Cliente (ECR) con el propósitotanto de capacitar como de atraer la atención hacia los beneficios que para el sectorrepresenta el manejo efectivo de cuatro componentes: 1) abasto, 2) promociones, 3) lamezcla de productos en tiendas y 4) la introducción de nuevos productos. El propósito finalde la estrategia de ECR se plantea como la sincronización de la organización de venta almenudeo, con el distribuidor y sus proveedores (canales de distribución) de tal forma que laproducción sea programada de acuerdo a las necesidades de los consumidores en el puntode venta, dando como resultado eficiencias para la cadena de suministros (Solomon et al,1993). El concepto atrajo considerable atención en participación a principios de los noventa,ya que las expectativas de beneficios en reducción de costos e inventarios eran muygrandes.

La estrategia ECR se dio a conocer en Europa en 1994 (Kotzab, 1999), cuando el Grupo deInvestigación de Venta al Menudeo de Coca Cola (CCRRGE) lo definió como unaestrategia de colaboración entre proveedor y distribuidor (Supplier Retailer Collaboration)para la administración de la cadena de abasto (SCM), en la cual se intercambian datos y secomparten objetivos, políticas y procesos de decisión con el propósito de lograr beneficiospara todos los participantes.

Pensando en crear valor al cliente sin por ello incluir en costos adicionales y tambiéneliminando actividades innecesarias, la estrategia ECR va más allá de los conceptos delogística y distribución, ya que considera cuatro opciones para lograr la eficiencia de lacadena de suministros (Kotzab, 1999):

1. Optimización de surtidos y espacio en tienda para incrementar las ventas por categoría deproducto y la rotación del inventario (Category Management).2. Flujo eficiente de productos desde el productor hasta el punto de venta.3. Reducción de los costos por transacción y las promociones al cliente.4. Reducción del costo para el desarrollo e introducción de nuevos productos.

A pesar del fuerte interés y apoyo iniciales que recibió la estrategia, los resultados no fueronlos esperados debido a que dentro de cada opción de mejora hay múltiples técnicas yherramientas que pueden aplicarse, y que la estrategia ECR no hace específicas. Porejemplo, para lograr la mejora en las actividades de logística, puede proponerse el uso de


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almacén de transferencia (cross-docking), el abastecimiento continuo, modelos de respuestarápida, sistemas de manejo de inventario administrados por la empresa y operaciones deabasto de flujo rápido, resultando altamente complejo decidir cuál debe ser la estrategia aelegir para alcanzar la eficiencia. A pesar de esta dificultad, empresas como Nabisco,Wal-Mart y Procter&Gamble han reportado importantes beneficios de la instrumentación dela estrategia ECR, en tanto estudios como el de Frankel, et al. (2002) se han enfocado adefinir cuáles son los factores que contribuyen a este éxito del concepto ECR entre algunasorganizaciones. Al inicio del Siglo XXI apareció una práctica a la que se denominaCollaborative Planning and Forecasted Replenishment (CPFR), que vino a reforzar elconcepto ECR en calidad de integrador de la información desde el punto de venta (POS)hasta el proveedor.

Entre los requisitos críticos para la estrategia ECR están la comunicación, cooperación ycoordinación entre los participantes de la cadena de suministros de la organización de ventaal detalle, además de una buena administración de la tecnología (evaluación, utilizaciónefectiva y adquisición) de la que ECR es fuertemente dependiente. Hoffman y Mehra(2000) en un estudio multicaso de implementación de ECR identifican también comofactores favorables para la estrategia, la existencia de una cultura organizacional quefavorece la innovación y la búsqueda de estrategias que respondan a la dinámica de suambiente de negocios (organización pro-activa). Las organizaciones que derivaron mejoresresultados de la implementación de ECR se distinguen también por tener una AltaDirección que apoya y promueve el cambio, además de mantener relaciones de colaboracióny de influencia propositiva con sus socios comerciales. Derivada de estos factores, Hoffmany Mehra (2000) proponen las siguientes etapas para la adopción de estrategias ECR:

1. Desarrollo temprano de metas, objetivos compartidos y despliegue de recursos para losintegrantes de la cadena de suministros del detallista,2. Involucramiento temprano de todos los participantes en la cadena enfatizando lasdependencias entre ellos, 3. Rastreo de actividades enfocado a detectar las que no agregan valor,4. Auditoría tecnológica enfocada a la comprensión de necesidades y con la participación detodos los integrantes de la cadena,5. Enfoque hacia el consumidor.

Estas etapas de instrumentación revelan la necesidad de una alta sincronización,participación y entendimiento de la estrategia por parte de las organizaciones queconforman la cadena de suministros del detallista (Retail/Customer/Cliente/Demanda),siendo por tanto esencial el medir el grado de desarrollo de las diferentes habilidades,prácticas y capacidades requeridas para implementar el concepto no únicamente para laempresa de venta al menudeo o detallista, sino también para sus proveedores. Con elpropósito de realizar esta evaluación, la Iniciativa de Comercio Global (Global CommerceInitiative) ha propuesto el modelo de Global ECR Scorecard como herramienta para definirtanto el grado de preparación como de avance en la implementación del concepto ECR. Este


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modelo se describe gráficamente en la Figura 1 y sus módulos se enfocan a medir el nivelde despliegue de ECR en dos aspectos principales:

(1) Planeación estratégica e implementación de medidas dentro de las diversas áreasfuncionales que consideren el recurso humano y el organizacional, más el uso deinformación para atender las demandas del consumidor.

(2) Empleo de tecnologías que permitan la integración de la empresa detallista con susproveedores a través del intercambio abierto y oportuno de información relativa a conductay necesidades del consumidor.

FIGURA 1. El Modelo de Global ECR Scorecard

Con este modelo se busca la sincronización de las actividades interrelacionadas de la ofertay la demanda apoyadas por la tecnología como habilitadora de procesos de alto impactopara ambas partes, y en elementos integradores de acción como la planeación participativadel abasto basado en métodos de pronóstico de la demanda desde el punto de venta.

Administración de la demanda.- El primer componente de este modelo es el módulo obloque de Administración de la Demanda, en el que se especifican las prácticas adesarrollar para apoyar la estrategia de optimización oportuna de surtidos tanto de productosexistentes como nuevos. Para ello, considera la implementación de una serie de actividadescomo la generación de información sobre las necesidades del consumidor, el empleo de laadministración de categorías de productos (Category Management), la reducción deinventarios para productos obsoletos y el uso de indicadores conjuntos para evaluación deresultados. Se considera que una organización preparada para derivar beneficios de unabasto eficiente y una oferta correcta de productos y promociones, deberá tener una


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Administración de la Demanda1. Estrategia y Capacidades para laAdministración de la Demanda2. Optimización de la mezcla de productos3. Optimización de promociones4. Optimización de la oferta de nuevosproductos5. Creación de valor para el consumidor

Administración del Abasto

1. Estrategia y Habilidades para laAdministración del Abasto2. Abasto eficiente3. Desempeño operativo4. Abasto basado en la demanda

Habilitadores

1. Estándares de comunicacióne identificación2. Medidas costo/rentabilidad yde valor

Integradores

1. Planeación colaborativa2. Negocios electrónicos y B2B

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orientación hacia el cliente y su mercado, basando sus acciones (promociones, introducciónde productos y abasto) en el conocimiento sobre las necesidades presentes y futuras de losclientes.

Los distintos componentes del módulo de Administración de la Demanda se enlistan en elcuadro correspondiente de la Figura 1 y, como puede apreciarse, cubren todos aquellosaspectos relacionados con la satisfacción oportuna de las demandas del consumidor enrelación a una mezcla de productos ya existentes, y sus necesidades de nuevos productos através de la alineación del talento humano, la cultura organizacional y los sistemas deinformación de la empresa.

Administración de las Estrategias de Abasto y sus Capacidades.- El módulo del Abastoidentifica la presencia de acciones de planeación e implementación de estrategias quegaranticen un flujo de mercancías tal que las demandas del consumidor para una mezcla deproductos se satisfaga con el inventario disponible en tienda (logística de categorías). Lainformación recopilada en el punto de venta se utiliza para ajustar los planes de producciónde proveedor y fabricante, y diseñar el sistema de transporte de tal forma que las órdenes seentreguen a tiempo y con la calidad y composición requerida sin que por ello se incurra enel mantenimiento de altos niveles de inventario.

El empleo e integración de sistemas de información, el uso de herramientas cuantitativaspara la toma decisiones –lo que implica el uso de información relevante- y la orientación delas empresas hacia la cadena de suministros (SCO=Supply Chain Orientation) sonindicativos de que las empresas están preparadas para derivar eficiencias del flujo deproductos y reducir sus costos de transacción debido al uso de estándares de comercioelectrónico. También se considera el empleo de indicadores de evaluación para los tiemposde entrega, calidad de las órdenes recibidas y el nivel de coordinación logrado entre losintegrantes de la cadena detallista. Los cuatro componentes de este módulo se enfocanentonces a garantizar un abasto basado en la demanda en el punto de venta con bajos ciclosde entrega como resultado del flujo de información hasta el proveedor final.

Habilitadores.- La implementación del concepto de ECR requiere del uso combinado detecnologías de identificación de productos (código de barras), rastreo (EAN) y deComunicación (EDI), como habilitadoras esenciales para lograr el abasto oportuno a travésdel flujo de información entre proveedor y empresa (Kotzab, 1997), y para difundir lainformación sobre el comportamiento del consumidor. Por ello el modelo de ScorecardECR considera un módulo específico para medir el grado de implementación, y uso deestándares de identificación y comunicación, más la existencia de bases datos compatibles ycompartidas. De acuerdo a Borders y Johnston (2000), el uso de estándares decomunicación como EDI permiten crear un ambiente que facilita el trabajo colaborativoentre los integrantes de una cadena de suministros al mismo tiempo que elimina lanecesidad de reuniones, papel, y captura de datos. Es importante notar que todos losparticipantes de la cadena deben tener la capacidad de utilizar efectivamente estastecnologías, lo que crea interdependencias adicionales entre los participantes, ya que si


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alguno de ellos no está técnicamente preparado, esto resultará en ineficiencias para elsistema completo. En este módulo también se considera el uso de sistemas de costeobasados en actividades (ABC) sobre los cuales se basen las decisiones de mejora, ya queECR persigue también que todas las actividades realizadas sean generadoras de valor.

Integradores.- Este módulo o bloque evalúa la capacidad de las organizaciones que formanla cadena de suministros del detallista para desarrollar proyectos conjuntos basados en elintercambio de información (planeación colaborativa) de la demanda para hacer pronósticosdesde el punto de venta, y también la capacidad de las empresas para automatizar susprocesos y realizar comercio electrónico. La eliminación de órdenes de compra y facturas esun resultado de la integración que favorece la reducción del ciclo de entrega, pero es sóloparte de los beneficios a derivar, ya que el concepto ECR persigue la sustitución deinformación por inventario al fabricarse los productos sobre la base de su demanda real(Borders y Johnston, 2000) lo que resulta en la reducción y/o eliminación de inventarios eintermediarios. Una alta integración implica que hay un intercambio abierto de informaciónsobre demanda real, pronósticos, niveles de inventario, planes de producción y estrategiasde mercado, lo que permite la coordinación de funciones en la cadena de suministros, locual da como resultado una mejor planeación del abasto para la demanda (Bowersox yCloss, 1996). Para lograr esta integración no sólo se requiere del empleo de tecnologías deinformación, sino también de relaciones cooperativas entre socios comerciales y de sucapacidad para intercambiar información exacta y oportuna.

Como se aprecia, la implementación de la estrategia de ECR requiere de metas compartidas,trabajo conjunto, y la sincronización de actividades y procesos entre los integrantes de lacadena de suministros de una empresa detallista. ECR no sólo demanda del enlaceelectrónico entre socios de negocios, sino también la reingeniería de los procesos dentro dela cadena de tal forma que se agregue valor a la oferta en el punto de venta; enconsecuencia, no sólo se incurrirá en costos para la adquisición de tecnologías deinformación, sino que también se demandarán inversiones en el recurso humano y posiblescambios en la estructura organizacional. De acuerdo a la estrategia para la adopción de ECRsugerida por Hoffman y Mehra (2000), una empresa detallista interesada en esta estrategiatendría que difundir el concepto entre todos su proveedores y apoyarlos, así como influirsobre ellos para ayudarles a desarrollar las capacidades tanto tecnológicas como deconocimientos que les permitan trabajar conjuntamente en la implementación de losproyectos necesarios para alcanzar eficiencias en la cadena de suministros y, al mismotiempo, generar valor al consumidor final.

Para el caso particular de México, estudios recientes (Erosa, 2003) basados en el GlobalECR Scorecard, han presentado mapas de posicionamiento de los proveedores y su esquemade relación con los clientes en cuatro cadenas de abasto, por lo cual fue posible identificar laausencia de sincronización y los niveles de implementación de cada uno de los bloques dela estrategia ECR, así como las asimetrías entre las mejores prácticas propuestas por elScorecard y las resultantes entre las empresas que se estudiaron. Estos resultados generaronla inquietud de continuar la línea de investigación hacia la medición del grado de


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sincronización existente entre un grupo de proveedores y sus clientes, que están operandoestrategias ECR; por estas razones, para el presente estudio se plantean los siguientesobjetivos:

1. Determinar el grado de preparación para la estrategia de ECR entre un grupo deproveedores usando el modelo de Global ECR Scorecard. Como objetivo secundario está laidentificación de las capacidades en donde se tiene el mayor rezago, ya que representan lasfunciones donde se tiene que hacer la inversión inicial más fuerte.

2. Medir el grado de sincronización que hay entre una cadena de venta al menudeo ysus proveedores, mediante la identificación de aquellos aspectos donde ocurre el mayordiferencial.

La detección de este diferencial es relevante ya que dada la fuerte interdependencia entreorganizaciones participantes en una cadena de suministros, la falta de preparación de unsolo integrante impacta tanto la implementación del concepto ECR como las eficiencias quepuedan derivarse.

II. El estudio

Para abordar el objetivo del estudio se precisa trabajar con cadenas de sumInistroconformadas por clientes-proveedores, como unidad de análisis, por lo que se planteó unenfoque de Estudio Multicaso en el cual participaron 5 empresas proveedoras (2 dealimentos/confección/cuidado personal/stationery) y tres cadenas de autoservicio que sonclientes comunes de estos proveedores (mexicanas, dos con cobertura regional y una concobertura nacional).

Para recolectar la información se utilizó el instrumento de Global ECR Scorecarddesarrollado por el grupo Global Commerce Initiative (GCI), compuesto por 14 tarjetasdescriptivas que cubren los cuatro módulos del modelo Global ECR Scorecard. Para cadamódulo se incluyó un número de tarjetas igual al número de componentes que tiene cadauno; así, por ejemplo, el de Administración de la Demanda incluyó cinco tarjetas quecorresponden a la estrategia y capacidades para atender la demanda, optimización desurtidos, optimización de promociones, optimización de nuevos productos y valor para elconsumidor. Cada tarjeta contiene una descripción general de lo que implica el componente,más una serie de consideraciones sobre cómo evaluar las capacidades y recursos invertidosde cada empresa dentro de cada módulo. Cada componente incluyó el grupo deconsideraciones que se juzgó apropiado para evaluar desde el grado de comprensión paracada componente, hasta el nivel de implementación de ciertas estrategias para alcanzar laeficiencia de la cadena en alguna de las cuatro opciones consideradas por el ECR, así comola existencia de indicadores conjuntos para la evaluación de resultados. Por ejemplo, para elcomponente de Optimización de Promociones, la descripción global indica que se trata de la“alineación de las estrategias de promoción con las necesidades y objetivos de negocio decada categoría (con) la posterior selección de productos específicos a ser promocionados,planeación de la promoción y ejecución de eventos, así como mediciones de acuerdo con la


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estrategia.” Desglosando esta descripción general, se introdujeron tres grupos deconsideraciones:

1) Se aborda el tema de la existencia de programas formales para la planeación depromociones.2) Se plantea a la empresa la situación de contar con planes de ejecución anticipados(implementados a diferente nivel) que se enfoquen a garantizar el valor para el consumidory la empresa.3) Se cuestiona sobre si los resultados obtenidos de las promociones se evaluaban sobreobjetivos conjuntos de los integrantes de la cadena de suministros.

No todos los componentes contienen el mismo número de consideraciones, ya que éstasdependen del significado y complejidad de cada uno. Por ejemplo, el componente de“Planeación Colaborativa” dentro del módulo de Integración sólo tiene un conjunto deconsideraciones que refiere a si hay un proceso donde intervienen todos los socios denegocios para realizar planeación de la demanda según la información en el punto de venta.

Dada la descripción en cada una de las tarjetas, las empresas participantes en el estudioevaluaron la situación de su empresa sobre una escala de cinco categorías, donde 0 = sinplaneación de realizar o implementar el grupo de consideraciones descritas hasta 4 =completamente implementadas las actividades descritas en el grupo de consideracionescorrespondiente. Algunos de los participantes asignaron un puntaje global a todo elconjunto de actividades, en tanto que otros evaluaron por separado la implementación deacciones implícitas en cada conjunto de consideraciones. Debido a esta situación, se optópor utilizar como respuestas las evaluaciones globales asignadas para cada componente obien el promedio de los puntajes asignados por separado a cada grupo de consideraciones.Para el análisis de los datos se usaron diversas técnicas estadísticas; en el segmento deanálisis para definir grupos de proveedores y clientes con perfiles similares (alta sincronía)se utilizaron dos técnicas de análisis multivariado: el análisis de conglomerados y elescalamiento multidimensional (MDS).

III. Análisis de resultados y discusión

Grado de preparación para la estrategia de ECR (Readiness)

Los puntajes reportados por los participantes se emplearon para calcular promedios para losdos grupos: proveedores y detallistas a fin de mostrar la situación de avance de las dospartes que deberán lograr la sincronización de procesos y la coordinación de los flujos deproducto e información. Los resultados obtenidos se reportan en la Tabla 1, el valor enparéntesis es la desviación estándar, la cual es una medida de la homogeneidad del grupo,entre más alta indica mayor diversidad en los puntajes reportados por cada participante. Enparticular, dado que los cinco proveedores surten a las tres cadenas detallistas, si ladesviación estándar es muy alta indica que hay proveedores más preparados que otrospara implementar la ECR, pero dado que la sincronía debe darse con todos los


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participantes, entonces la cadena detallista no podrá generar eficiencias hasta que todos susproveedores estén en el mismo nivel de avance.

Tabla 1. Puntaje promedio de proveedores y clientes en materia de preparación para ECR.COMPONENTE DEL GLOBAL ECR SCORECARD Promedio de proveedores Promedio de clientes

(1) ADMINISTRACIÓN DE LA DEMANDA Y SUSCAPACIDADES

D1. Estrategia de demanda y capacidades 2.20 (1.02)* 2.33 (1.04)

D2. Optimización de surtidos 2.33 (0.78) 2.22 (0.84)

D3. Optimización de promociones 2.42 (0.57) 2.89 (1.17)

D4. Optimización de la introducción de nuevos productos 2.92 (0.96) 1.83 (0.24)

D5. Creación de valor para el consumidor 2.50 (0.58) 2.33 (1.20)

(2) ADMINISTRACIÓN DE LA OFERTA Y SUSCAPACIDADES

S1. Estrategia de abastecimiento y capacidades 2.40 (0.72) 3.00 (1.20)

S2. Reaprovisionamiento eficiente enfocado a distribución 2.10 (1.08) 2.17 (0.76)

S2. Reaprovisionamiento eficiente enfocado a transporte 2.00 (1.00) 2.33 (0.76)

S3. Abastecimiento integrado y basado en la demanda 2.30 (1.20)

S4. Excelencia operativa 2.50 (0.71) 1.83 (0.29)

(3) HABILITADORES

E1. Estándares de identificación y comunicación 2.50 (1.19) 1.92 (0.80)

E2. Medición del costo/rentabilidad y el valor 1.90 (0.89) 1.17 (1.04)

(4) INTEGRADORES

I1. Planeación colaborativa (CPFR) 2.20 (1.30) 2.33 (0.58)

I2. Negocios electrónicos y B2B 2.40 (1.52) 1.33 (0.58)

*el valor entre paréntesis es la desviación estándar

Desde el punto de vista de un proveedor, si el grupo de clientes detallistas a los que surte esmuy homogéneo, entonces no podrá trabajar las mismas estrategias de abasto ni usar lasmismas tecnologías de comunicación con todos sus clientes, por lo cual está obligado acomunicarse y servir a cada cliente con diferentes recursos, lo que dará lugar a ineficiencias.Cabe aclarar que el componente (S3) sólo es aplicable a las encuestas para el proveedor, yaque hace referencia específica a la existencia de métodos de planeación y control quealineen el abasto de materia prima, empaque y producto terminado con la demandaregistrada en los puntos de venta. Se aprecia en los resultados de la Tabla 1, que para elgrupo de los:

Proveedores.- En todos los componentes, los puntajes están entre 2 y 3 puntos, lo cual deacuerdo a la escala utilizada indica que las empresas participantes están en la etapa deimplementación de acciones, a nivel funciones, en la cadena después de haber realizadopruebas piloto en algunas actividades específicas. La excepción a esto es en el desarrollo deindicadores que permitan establecer la relación de los costos y el valor para las diversas


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actividades enfocadas a mejorar el servicio a los consumidores (E2). Los mayores avancesen la implementación corresponden al componente de introducción de nuevos productos, ylos componentes de mayor rezago aparte de E2 a los de reaprovisionamiento eficiente, através de la introducción de soluciones de mejora como el pedido automático en el punto deventa, el abastecimiento continuo, las operaciones de abasto de flujo rápido y el diseño delsistema de transporte. De esto se infiere que las áreas de oportunidad para la preparación delos proveedores están en el conocimiento de herramientas para la mejora de operacioneslogísticas, tanto en lo que se refiere al empleo de la tecnología, como de herramientascuantitativas para mejorar distribución y transporte, más trabajo de colaboración con susclientes para establecer las métricas apropiadas de evaluación de resultados.

Por otra parte, para los componentes donde ocurre la mayor heterogeneidad entre los cincoproveedores encuestados corresponden al uso de recursos tecnológicos como estándares deidentificación y comunicación, y para la realización de actividades de negocios electrónicosy b2b, aparte del elemento integrador que tiene que ver con un trabajo conjunto paraadministrar y mejorar la cadena de suministros. De esto, es razonable concluir que lacadena de suministros del detallista todavía no puede integrarse electrónicamente, ya quesólo parte de los proveedores cuentan con la infraestructura tecnológica requerida. Dadoque los proveedores que participaron son empresas grandes que cuentan con más recursos, yaún así su nivel de preparación no es suficiente, se infiere que para los pequeñosproveedores el rezago es aún mayor, dando lugar a una gran falta de sincronización asociadacon la heterogeneidad en los niveles de preparación de los proveedores, lo que resultará enineficiencias para el detallista y en general para la cadena. Los componentes que tienen quever con la optimización de promociones y compartir un enfoque en donde las acciones de laempresa se basen en la creación de valor para el consumidor son aquellos en los cuales hayun mayor grado de homogeneidad para el grupo de proveedores.

Clientes.- Con respecto al grupo de clientes o cadenas de venta al menudeo, en la Tabla 1 seidentifican más indicadores para los cuales los detallistas están apenas en la etapa decompletar algunas pruebas piloto previas a considerar la implementación. Estos indicadorescorresponden a:

1) La introducción de nuevos productos en el sentido de contarse con planes que apoyen ellanzamiento y su introducción, 2) la excelencia operativa garantizada por el despliegue de métodos que reduzcan losproblemas de calidad, las faltantes, demoras en la entrega y errores administrativos, 3) el empleo de estándares de identificación como código de barras y EDI para lacomunicación, y 4) el componente de mayor rezago que es el desarrollo y uso de indicadores que permitanevaluar los costos, rentabilidad y valor de las actividades de administración de la cadena.


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Con respecto a la heterogeneidad del grupo de clientes, ocurre sobre todo en lo referente aldespliegue de estrategias para la administración de la cadena de abasto (tanto en lo que serefiere a la demanda como el abasto), en la planeación, ejecución y evaluación depromociones y también en su enfoque hacia el consumidor y en el uso de indicadoresapropiados para la evaluación de actividades encaminadas a lograr la eficiencia. De acuerdoa estos resultados, se tiene que un área de mejora relevante para los detallistas está en laimplementación de estándares y tecnologías de información que les permitan integrarelectrónicamente su cadena de suministros, ya que aquí el promedio para los clientes es delos más bajos y el grado de heterogeneidad del grupo bastante alto.

También se requiere más trabajo conjunto cliente-proveedor para apoyar el lanzamiento denuevos productos y garantizar que las órdenes que se reciben son de la calidad apropiada, loque demanda el contar con información exacta y oportuna a intercambiar con proveedoresen relación al movimiento de los productos.

Diferencial de capacidades

En una segunda parte del análisis se procedió a determinar el diferencial entre clientes yproveedores, ya que entre mayor sea éste, menor es el grado de sincronización actual y portanto se incrementa la dificultad para la implementación de ECR. Aun cuando no se trata deuna muestra aleatoria de clientes y proveedores, se procedió al cálculo del estadísticot-Student para la diferencia entre los promedios alcanzados en cada componente del ECRScorecard por parte de clientes y proveedores. La magnitud del estadístico y su valor Pasociado, aunque cuestionables para una inferencia formal acerca de la situación de lasempresas mexicanas, es relevante para identificar aquellos aspectos de preparación endonde es más fuerte la sincronización.

Los resultados obtenidos se reportan en la Tabla 2; el intervalo de confianza en la segundacolumna muestra la magnitud del diferencial entre los dos grupos de empresas, siendo elvalor en paréntesis la diferencia entre promedios calculada para estos datos; una diferenciapositiva indica que el proveedor está menos preparado que el cliente y una negativa que esel cliente el que está más rezagado.

La información en la última columna permite la identificación de los aspectos donde serequiere la mayor intervención, el valor en paréntesis es la P asociada con el valor delestadístico de prueba calculado, habiéndose marcado en negritas aquellos valores que sinser estadísticamente significantes, sí representan valores extremos para el diferencial.


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Tabla 2. Diferenciales entre clientes y proveedores para los componentes del ECR ScorecardCOMPONENTE DEL GLOBAL ECR SCORECARD Diferencial

cliente-proveedort-Student

(1) ADMINISTRACIÓN DE LA DEMANDA Y SUSCAPACIDADES

D1. Estrategia de demanda y capacidades -2.23 a 1.96 (-.13)* -0.18 (0.87)

D2. Optimización de surtidos -1.55 a 1.77 (0.11) 0.19 (0.86)

D3. Optimización de promociones -3.63 a 2.68 (-0.47) -0.64 (0.59)

D4. Optimización de la introducción de nuevos productos -0.53 a 2.70 (1.08) 2.14 (0.12)

D5. Creación de valor para el consumidor -3.07 a 3.40 (0.17) 0.22 (0.85)

(2) ADMINISTRACIÓN DE LA OFERTA Y SUSCAPACIDADES

S1. Estrategia de abastecimiento y capacidades -3.89 a 2.69 (-0.60) -0.78 (0.52)

S2. Reaprovisionamiento eficiente enfocado a distribución -1.75 a 1.62 (-0.07) -0.10 (0.92)

S2. Reaprovisionamiento eficiente enfocado a transporte -1.95 a 1.28 (-0.33) -0.53 (0.62)

S3. Abastecimiento integrado y basado en la demanda No aplicable

S4. Excelencia operativa -0.42 a 1.75 (0.67) 1.71 (0.17)

HABILITADORES

E1. Estándares de identificación y comunicación -1.23 a 2.40 (0.58) 0.83 (0.45)

E2. Medición del costo/rentabilidad y el valor -1.56 a 3.03 (0.73) 1.02 (0.38)

INTEGRADORES

I1. Planeación colaborativa -1.86 a 1.59 (-0.13) -0.20 (0.85)

I2. Negocios electrónicos y b2b -0.88 a 3.01 (1.07) 1.41 (0.22)

* el valor en paréntesis es la diferencia entre promedios calculada para estos datos.

GRÁFICA 1. Perfiles del grupo de clientes y proveedores para el ECR Global Scorecard


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0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

3.5

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Componentes del ECR Scorecard

Pu

nta

je a

sig

nad

o

Proveedores

Clientes

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En la Gráfica 1 se muestran los diferenciales entre el grupo de clientes y proveedores; losperfiles no resultan ser paralelos lo que indica que no hay una tendencia de alguno de losdos grupos a estar mejor preparado que el otro en todos los componentes. Por ejemplo, esapreciable que el grupo de proveedores está mejor preparado en lo que refiere allanzamiento y evaluación de nuevos productos (D4 = 4 en gráfico) que los clientes, en tantoel grupo de clientes tiene más avance en su implementación de estrategias para garantizar elabasto de productos (S1 = 6 en gráfico). Esto implica que las opciones de mejora paraambos grupos no son en los mismos componentes, por lo que resulta importante trabajarpara la reducción de los diferenciales más fuertes.

De las entradas de la tabla 2 y de la Gráfica 1 se identifican como los componentes dondehay menor sincronización a los siguientes:

a) Optimización para introducción de nuevos productos, componente para el cual losproveedores están más avanzados con respecto a las tiendas detallistas tanto en los aspectosde planeación, lanzamiento del producto como evaluación de su desempeño. Esta situaciónpuede asociarse a que los proveedores tienen un mayor interés en que los productos nuevosque llevan al mercado sean aceptados por el consumidor ya que con ello mantienen suparticipación de mercado, en tanto el detallista sólo se limita a retirarlos en caso de que nosean aceptados. Sin embargo, bajo el enfoque ECR, también el detallista debe asumir laresponsabilidad de atender las necesidades no satisfechas del consumidor presentándolenuevos productos.

b) Excelencia operativa, para el cual nuevamente están mejor preparados los proveedoresque los clientes, en el sentido de realizar el seguimiento de las ventas de productos engóndola y trabajar en conjunto con socios comerciales para mejorar la calidad de lasentregas.

c) Negocios Electrónicos y B2B, componente en que el rezago mayor ocurre también entrelos clientes que tienen menos integrados sus procesos de negocios a través del uso demedios electrónicos. Se puede inferir que tratándose de grandes empresas proveedoras quesurten a cadenas detallistas pioneras en el uso de recursos electrónicos, estas empresas hanavanzado más en sus actividades de comercio electrónico en tanto que los detallistas selimitan al empleo de tecnologías de identificación del producto y manteniendo una relaciónde influencia con los proveedores no tienen la presión de automatizar sus pedidos ni deproporcionar acceso a los proveedores a la información en el punto de venta.

Sincronización entre proveedores-clientes: la posición de los proveedores

Aun cuando esta información de diferenciales por grupo permite identificar la falta desincronización y áreas de oportunidad para alcanzarla, es relevante considerar las cadenasde suministros de cada cliente detallista y cada proveedor. En la Tabla 3 se han calculadolos diferenciales para cada una de las empresas participantes en este estudio; losdiferenciales más fuertes, marcados con negritas, representan los aspectos en donde los


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niveles de preparación de proveedores con respecto a sus clientes son más acentuados, esdecir hay más falta de sincronización. Un diferencial positivo indica que el proveedor estámenos avanzado en su preparación que el cliente y uno negativo significa que el proveedores el que cuenta con más capacidades, herramientas y habilidades para implementar el ECRque su grupo de clientes.

Tabla 3. Diferenciales de cada proveedor con el grupo de clientes que surte

COMPONENTE ConfecciónCuidado personal

Alimentos (1) Alimentos (2) Stationery

Demanda

D1 -0.667 -0.167 -0.917 1.333 1.083

D2 -0.777 0.555 -1.111 0.222 0.556

D3 -0.111 0.222 1.222 2.889 0.556

D4 -2.167 -1.167 -1.167 1.833 0.167

D5 -0.667 0.667 -0.333 2.333 -0.333

Oferta

S1 0 1.000 0 1.667 0.333

S21 -0.833 -0.667 -0.833 1.667 -0.333

S22 -0.667 1.333 -0.667 0.333 1.333

S4 -1.167 -0.667 1.833 -1.167 0.333

Habilitador

E1 -2.083 0.167 -1.583 -0.083 0.667

E2 -1.833 0.167 -1.333 -0.833 0.167

Integrador

I1 -1.667 1.333 -0.667 0.333 1.333

I2 -2.667 0.333 -0.667 -2.667 0.333

Proveedor (1) Confección.- Los resultados muestran que todos los diferenciales sonnegativos, lo que indica que este proveedor tiene programas mejor implementados que sugrupo de clientes para atender la demanda de sus proveedores y ofrecer al consumidor finalpromociones y mezclas de productos apropiadas, además de estar técnicamente máspreparado para enlazarse automáticamente con estos clientes. Los componentes donde hayla menor sincronización con su grupo de clientes son los de optimización de nuevosproductos (D4) donde los clientes del proveedor (1) no cuentan con los programas de apoyoy evaluación al lanzamiento de productos, además de que no tienen implementado el uso deestándares de identificación y comunicación (E1) y por tanto están poco preparados pararealizar negocios y comercio electrónico (I2). Este proveedor también tiene el problema deque su grupo de clientes no trabaja en colaboración con la empresa, ni ha acordado elempleo de indicadores afines de medición del desempeño. En consecuencia, aunque esteproveedor está ya en una fase de iniciar la implementación de acciones como laAdministración de Categorías o el abastecimiento continuo, tiene el problema de que sussocios no están preparados para apoyarle y por tanto no puede ser altamente eficiente.


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Proveedor (2) Cuidado Personal.- Se identifican más diferenciales positivos que negativos,lo que indica que contrario a la situación del proveedor (1), esta empresa está en generalmenos preparada que su grupo de clientes para seguir la estrategia ECR. Para elcomponente de optimización en la introducción de nuevos productos (D4), nuevamente setiene el caso que es el proveedor el que cuenta con una mejor estrategia para el diseño ylanzamiento de nuevos productos y que le falta apoyo por parte de los clientes, pero elproveedor (2) tiene menos avanzados sus planes que el proveedor (1) como refleja el datode que el diferencial es menor en magnitud, por lo que es menor la brecha para lograrsincronización. Los otros dos componentes donde hay mayor diferencia entre los niveles depreparación de este proveedor con sus clientes son los de reaprovisionamiento eficiente através del diseño del transporte (S22) y el de planeación colaborativa (I1). El grupo declientes tiene un mayor grado de implementación de programas para uso efectivo de lacapacidad de transporte y selección, diseño y utilización de contenedores que el proveedor(2), identificándose además que el proveedor está más retrasado en el uso de la informaciónde su demanda para actualizar sus pronósticos y planes de inventarios.

Proveedor (3) Alimentos 1.- Excepto en lo que refiere a la planeación, ejecución yevaluación de promociones (D3), sus diferenciales con el grupo de clientes son negativos,por lo que está más preparado que sus socios de negocios para implementar el ECR. Enparticular, los componentes para los cuales su grupo de clientes están más rezagados son losde excelencia operativa (S4), uso de estándares electrónicos (E1) y medición de costo,rentabilidad y valor de las acciones de mejora (E2). En este caso, mientras este proveedor hainiciado la implementación del uso de indicadores para seguir la disponibilidad de susproductos en góndola y trabaja en la solución de problemas, sus clientes tienen un menordespliegue de acciones para apoyar estos programas, por lo que el proveedor no puedealcanzar eficiencia en su surtido. También al igual que el proveedor de confección, tiene elproblema de que sus clientes no han implementado del todo el uso de estándares deidentificación y comunicación, ni el uso de indicadores de desempeño, por lo que no puededarse la integración electrónica total con sus clientes.

Proveedor (4) Alimentos 2.- La mayor parte de sus diferenciales son positivos, lo que indicaque está menos preparado que sus clientes para la estrategia ECR, excepto en lo que refierea actividades de negocios electrónicos y B2B, donde ha avanzado más que sus clientes. Enlo que se refiere a optimización de promociones (D3), orientación de actividades hacia lacreación de valor para el consumidor (D5), y reaprovisionamiento eficiente (S21 y S22),esto refleja que el proveedor (2) está más rezagado que su grupo de clientes en laimplementación de estrategias que mejoren su distribución y transporte de productos y enguiar sus acciones hacia el cliente. Los diferenciales de este proveedor son más altos quepara el proveedor (2) que es el otro proveedor con más rezago que los clientes, por lo que lafalta de sincronización con sus clientes implica un mayor esfuerzo y/o tiempo para alcanzareficiencias utilizando el enfoque ECR.


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Proveedor (5) Stationery.- Los resultados muestran que también la mayoría de losdiferenciales son positivos, por lo que al igual que el proveedor (2) y el proveedor (4), esteproveedor tiene menores capacidades que su grupo de clientes para implementar ECR. Sinembargo, sus diferenciales son menores que los de los otros proveedores, por lo que a pesarde las diferencias hay más sincronía con el grupo de clientes. Para el proveedor (5), losaspectos donde hay más rezago son los de contar con planes para usar efectivamente sutransporte para optimizar su surtido (S22) y sólo planes acordados pero no implementadospara compartir información con sus clientes sobre inventarios, pronósticos, demanda (I1).

Sincronización entre proveedores-clientes: la posición de los clientes

En la Tabla 4 se reporta la situación para los clientes detallistas, las entradas positivas de latabla indican que el cliente está menos preparado que su grupo de proveedores, y unonegativo que es el cliente el que cuenta con planes y recursos más consolidados que susproveedores para derivar eficiencias de la implementación del ECR.

Cliente (1).- todos los diferenciales son positivos, indicando que este detallista está menospreparado que el grupo de proveedores para intercambiar con ellos información eimplementar acciones que le permita derivar eficiencias y dar valor al consumidor final. Lospuntos donde hay más falta de sincronía se refieren a que el proveedor (1) no cuenta conplanes para apoyar a sus proveedores en la detección, lanzamiento y evaluación de losnuevos productos que le surten (D4), sus acciones están menos orientadas hacia la creaciónde valor para el consumidor (D5); y técnica y organizacionalmente está menos preparadopara facilitar electrónicamente sus procesos de negocios y realizar comercio electrónico consus proveedores.

Cliente (2).- la mayor parte de los diferenciales son negativos, es decir que este detallistaestá más avanzado que su grupo de proveedores en casi todos los componentes del ECRScorecard, excepto en lo que refiere a contar con planes conjuntos con sus proveedores quepermitan la optimización de la oferta de nuevos productos a los consumidores, en donde losproveedores han avanzado más en la implementación de programas que este detallista. Porotra parte, este cliente declara contar con una mejor alineación de su recurso humano yorganizacional para atender la demanda de los clientes (D1) que lo que ocurre con sus cincoproveedores. También indica que sus actividades para la planeación, ejecución y evaluaciónde promociones son superiores a las de sus proveedores (D3) y considera que su orientaciónal cliente es más alta (D5). Para esta cadena detallista, es importante entonces trabajar máscercanamente con sus proveedores en la realización de promociones y lanzamiento denuevos productos a fin de lograr más sincronía de actividades.


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Tabla 4.Diferenciales de cada cliente con el grupo de proveedores que le surteComponente Cliente (1) Cliente (2) Cliente (3)

DEMANDA

D1 0.700 -1.300 0.200

D2 1.000 0 -0.667

D3 0.750 -1.583 -0.583

D4 1.250 2.917 0.917

D5 1.167 -1.167 0.500

OFERTA

S1 0.733 -0.933 -1.600

S21 0.600 -0.900 0.100

S22 0.500 -0.500 -1.000

S4 1.000 0.500 0.500

HABILITADOR

E1 0.250 0 1.500

E2 0.400 -0.100 1.900

INTEGRADOR

I1 0.200 -0.800 0.200

I2 1.400 0.400 1.400

Cliente (3).- Para la tercera cadena detallista, se tiene que la mayor parte de los diferencialesson positivos, es decir que hay menor preparación del detallista que de los proveedorespara implementar el ECR. Para el proveedor (3), los aspectos de menor sincronía tienen quever principalmente con el uso de recursos electrónicos para los negocios, ya que su nivel deimplementación de estándares electrónicos (E1) y su capacidad para realizar negocios yprocesos electrónicos (I2) son menores que para sus socios, los cuales no pueden integrarseelectrónicamente con este cliente hasta que haya avanzado más en la implementación deestas tecnologías. También hay poca sincronía del cliente (3) con sus proveedores en lo querefiere a medir de forma uniforme y con sistemas avanzados de costeo como el ABC elvalor y rentabilidad de sus acciones (E2). Finalmente, el cliente (3) reporta la totalimplementación de estrategias para intercambiar información relevante con sus clientes quele permitan una mejor administración de su cadena de suministros, además de considerarque hay completa alineación de sus planes estratégicos y su recurso humano para apoyaresta estrategia (S1); en tanto que su grupo de proveedores considera que su estrategia deabasto es menos eficiente.

Niveles de sincronía

En la última parte, el análisis de los datos disponibles se enfocó a definir grupos deproveedores y clientes con perfiles similares (alta sincronía) que les facilite el trabajoconjunto y el avance coordinado hacia la implementación del ECR. Para ello, se utilizarondos técnicas de análisis multivariado: a) el análisis de conglomerados y, b) el escalamiento


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multidimensional (MDS). Para emplear estos métodos avanzados de análisis estadístico esnecesario que no haya datos perdidos, es decir que se cuente con información completa detodos los indicadores para las siete empresas bajo análisis. Como para los componentesD3-D5 y S4 no se tenía información completa, hubo que eliminarles del análisis.Empleando como medida de similitud la distancia Euclideana y como método deagrupamiento jerárquico para las empresas el método de Ward (Hair et al., 2000), se realizóuna exploración de posibles conglomerados o conjuntos de empresas según su nivel depreparación para el ECR. En la Figura 2 se presenta el dendograma correspondiente a larepresentación gráfica de resultados para el procedimiento. En él son apreciables dos gruposde empresas con niveles de similitud (eje vertical) cercanos a 50 puntos.

Grupo 1.- Está formado por los proveedores cuidado personal (2), Stationery (5), y elcliente (1) Autoservicio con Cobertura Nacional, los cuales comparten bajos niveles depreparación tanto en capacidades técnicas como programas implementados para apoyar laestrategia ECR.

Grupo 2.- Está formado por el proveedor de confección (1) y el proveedor (4) de alimentos1, con el cliente (2) de cobertura regional, los cuales y constituyen el conjuntoproveedor-cliente con las mayores capacidades para derivar eficiencias de un abastocoordinado.

Baja similitud.- Finalmente, el cliente (3) de cobertura regional y el proveedor (4) alimentos2 se asignan al primer grupo pero a un nivel de similitud muy bajo, por lo que se consideranempresas que actualmente no están sincronizadas en su despliegue de programas ycapacidades con su grupo de proveedores o clientes.

FIGURA 2. Dendograma para describir el agrupamiento de clientes y proveedores según sunivel de preparación para la estrategia ECR


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P3 C1 P5 C3 C4 P1 P3 C2100.00

47.40

-5.21

-57.81

Organizaciones

Similitud

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Sobre la base del dendograma se propuso la formación de cuatro conglomerados,empleándose el algoritmo no-jerárquico de k-means disponible en el programa estadísticoMINITAB para definir la estructura de los grupos sugeridos y delinear su perfil:

a) el grupo uno resultó estar integrado por tres empresas: proveedor (1) confección,proveedor (3) alimentos 1 y cliente (2) de cobertura regional,

b) el grupo dos también tiene tres empresas: proveedor (2) cuidado personal, cliente (1)cobertura nacional y proveedor (5) Stationery,

c) el grupo tres corresponde al proveedor (4) alimentos 2, y

d) el grupo cuatro a cliente (3) cobertura regional.

Tabla 5. Agrupamiento de empresas según sus puntajes en el ECR Scorecard

COMPONENTE Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3 Grupo 4

DEMANDA

D1. Estrategia de demanda y capacidades 1.048 -0.524 -1.310 -0.262

D2. Optimización de surtidos 0.803 -0.989 -0.392 0.952

OFERTA

S1. Estrategia de abastecimiento y capacidades 0.541 -0.572 -1.437 1.530

S2. Reaprovisionamiento eficiente enfocado a distribución0.955 -0.318 -1.774 -0.136

S2. Reaprovisionamiento eficiente enfocado a transporte 0.808 -1.094 -0.143 0.999

HABILITADOR

E1. Estándares de identificación y comunicación 1.013 -0.511 -0.271 -1.233

E2. Medición del costo/rentabilidad y el valor 0.917 -0.480 0.393 -1.703

INTEGRADOR

I1. Planeación colaborativa 1.047 -0.886 -0.241 -0.242

I2. Negocios electrónicos y b2b 0.509 -0.764 1.528 -0.767

Distancias entre los promedios o centroides de cada grupo

Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3 Grupo 4

Grupo 1 *

Grupo 2 4.668 *

Grupo 3 4.886 3.531 *

Grupo 4 4.374 3.886 5.125 *

En la Tabla 5 se reportan los centroides para cada grupo, que son los promediosestandarizados que alcanzan los elementos en cada conjunto para cada variable(componentes del ECR Scorecard) que se usaron para agruparlos; se marcaron con negritaslos componentes que diferencian mejor a los grupos. En esta tabla los datos positivos


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indican un desempeño superior al promedio, y como los datos han sido estandarizado lareferencia es el “cero” que representa la situación promedio de las siete empresasparticipantes.

GRUPO 1. De la primera parte de la tabla se concluye que el grupo con mejorescapacidades para implementar ECR es el formado por el proveedor (1) confección, elproveedor (3) alimentos 1 y el cliente (2) de cobertura regional. Estas empresas tienen ya enfase de implementación sus estrategias para la administración por categorías, y su recursohumano y sistemas de información están mejor alineados para apoyar este esquema paraatender la demanda de productos. Es también el grupo que maneja mejor los esquemas dedistribución de productos y el más avanzado en el uso de la información en el punto deventa para actualizar pronósticos, inventarios y esquemas de producción. Finalmente, estegrupo es el que tiene también el mayor grado de avance en el uso de estándares deidentificación y comunicación y la evaluación de acciones con indicadores comunes.

GRUPO 2. El grupo dos, en contraste, es el menos preparado, ya que todos suscentroides son negativos, lo que indica que su avance en el desarrollo de capacidades paraapoyar la estrategia ECR está por debajo del promedio de los siete participantes. Loscomponentes con mayores problemas son los que tienen que ver con acciones que permitanla optimización de surtidos, el diseño de sistemas de transporte que garanticen la eficienciadel abasto y su capacidad para automatizar electrónicamente los procesos de la cadena desuministros empleando la información generada en el punto de venta y realizar comercioelectrónico entre ellos.

El proveedor (4) alimentos 2 (grupo 3), por otra parte, resulta ser un proveedor en unasituación intermedia, en el sentido de estar menos preparado que el proveedor (1)confección o el proveedor (3) alimentos 1, pero mejor que el proveedor (2) cuidadopersonal y el proveedor (5) Stationery. En particular, el proveedor (4) alimentos 2 tiene unbajo desarrollo de capacidades para la administración de la demanda y el abasto, ydificultades para garantizar un buen abasto a través del uso de buenos esquemas dedistribución, pero por otra parte es el proveedor mejor preparado para hacer comercioelectrónico con sus socios comerciales y el más avanzado en la automatización de susprocesos. Dado que los clientes tienen rezago en estos dos componentes (especialmente elcliente (3) de cobertura regional), el proveedor (3) de alimentos 1 no puede aprovechar suventaja en el manejo de tecnologías de información para relacionarse con sus clientes.

Por el lado de los clientes detallistas, el cliente (3) de cobertura regional es el que exhibe lamenor sincronización para un mayor número de componentes. Aunque indica que tienebuenas capacidades y planes desarrollados para administrar el abasto, optimizar la oferta desurtidos y diseñar sus esquemas de transporte, su preparación para realizar negocios ycomercio electrónico es baja, así como su nivel de implementación en el uso de estándaresde identificación/comunicación y el empleo de indicadores desarrollados conjuntamente consus socios para evaluar las acciones de mejora a la cadena de suministros.


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Medidas de sincronización: distancias entre grupos

En la segunda parte de la tabla anterior se muestran las distancias entre los grupos, lascuales indican una buena diferenciación entre ellos:

a) los grupos más separados son el grupo 4 (formado por el proveedor de alimentos 2) y elgrupo 3 (formado por el cliente (3) de cobertura regional. Dado que el grupo 3 está formadopor un cliente y el grupo 4 por un proveedor, esta alta separación implica que estas dosorganizaciones tienen fuertes niveles de preparación en múltiples componentes por lo quese espera que en el corto plazo la relación entre ellos conducirá a eficiencias en ambaspartes siempre que el cliente (3) implemente el uso de tecnologías y estándares y elproveedor (4) avance en la implementación de planes para administrar la demanda.

b) la menor separación ocurre entre el proveedor (4) y el grupo formado por (cuidadopersonal, Stationery y el cliente (1) de cobertura nacional); en este caso, es menor eldiferencial de preparación con respecto al cliente (1), y menor el esfuerzo requerido paralograr sincronización, lo que facilita al proveedor de alimentos 2 su relación el cliente (1)con respecto al cliente (3). Sin embargo, como proveedor de ambos detallistas, la empresade alimentos 2 no podrá alcanzar eficiencia completa hasta que no logre la coordinación contodos sus clientes.

Mapa de posicionamiento de las empresas participantes

Para complementar el análisis de las relaciones entre clientes y proveedores, se utilizó latécnica de escalamiento multidimensional (MDS) para elaborar mapas espaciales donde selocaliza a las empresas participantes en este estudio. Sobre estos mapas, las empresas(representadas como puntos) más afines entre sí en términos de sus capacidades yhabilidades para desarrollar eficiencias bajo el concepto ECR se mostrarán como máscercanas espacialmente entre sí. Al utilizar MDS para posicionar las empresas, se persigueinterpretar la afinidad o similitud de las empresas considerando un menor número dedimensiones que las 14 asociadas con los componentes que integran el Scorecard. Ademásde la interpretación para la solución resultante, el número de dimensiones sobre las cualesrepresentar a los objetos se basa principalmente en dos criterios:

a) el valor de Stress, que indica la proporción de la variación de las disparidades no tenidasen cuenta por MDS. El Stress se minimiza si en el mapa propuesto por MDS, las distanciasentre las empresas discrepan poco de las distancias originales calculadas sobre la base de los14 criterios del Scorecard. Valores por debajo de 0.025 se califican como excelentes y entre0.05 a 0.025 como buenos (Hair et al., 2000)

b) el índice de ajuste al cuadrado RSQ, el cual compara las diferencias entre las distanciasobservadas entre las empresas (para los 14 criterios) y aquellas estimadas por MDS alconstruir el mapa correspondiente, el índice se incrementa a medida que aumenta el ajuste ocorrespondencia entre estas dos distancias. El valor ideal es de uno.


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Al aplicar MDS utilizando el paquete estadístico SPSS y distancias euclideanas comomedidas del grado de disimilitud observada entre las empresas, se produjo el mapa espacialque se reporta en la Figura 3. El programa define automáticamente un mapa en dosdimensiones, cuya conveniencia fue evaluada usando los criterios de Stress y RSQ. El valorde Stress fue de 0.04124 y RSQ resultó igual a 0.99439, por lo que la solución en dosdimensiones se califica como buena. Es importante aclarar que la rutina MDS sólo procesaaquellos casos que cuenten con información completa, es decir que se representa en el mapasólo a las empresas que reportan puntajes para los 14 componentes del ECR Scorecard.Como sólo para cinco empresas se cuenta con datos completos, el mapa resultante eliminarálos casos con datos perdidos. El propósito del análisis es mostrar las relaciones de todos losparticipantes, por lo que se optó, al igual que con el análisis de conglomerados enMINITAB, por utilizar sólo aquellas variables para las cuales se tenía información completay que son los siguientes nueve componentes del Scorecard: estrategia y capacidades paraadministrar la demanda (D1) y optimizar los surtidos (D2), estrategia y capacidades paraoptimizar los surtidos (S1) haciendo una distribución (S21) y transporte eficiente (S22),más los componentes de uso de estándares electrónicos (E1), sistemas de evaluación (E2),colaboración con socios (I1) y actividades de procesos y comercio electrónico (I2).

Mayor cercanía.- La disposición espacial de los 8 participantes coincide cercanamente conel dendograma de la Figura 2. De esta manera, las empresas (2 = cuidado personal, 5 =Stationery y 6 = cliente (1) de cobertura nacional) están relativamente cercanas entre sí en elmapa, lo que indica que son las más similares en su despliegue de capacidades en los nuevecomponentes del Scorecard.

Cercanía.- También se tiene similitud relativamente alta entre el cliente (2) de coberturanacional (caso 7) y el proveedor alimentos 1 (caso 3).

Menor cercanía.- Las empresas cliente (3) de cobertura regional (caso 8), proveedor (4)alimentos 2 (caso 4) y confección (caso 1) son las que menos características similares tienenen comparación con el resto de los participantes.

De acuerdo a este arreglo espacial, actualmente ninguna de las empresas, ya sea proveedoro cliente, está en posibilidades de derivar eficiencias relevantes de la implementación de laestrategia ECR ya que no existe la apropiada sincronía (medida como la distanciarelativa en el mapa) entre cada detallista y su grupo de proveedores.

Para interpretar las dimensiones en el mapa se procedió a comparar casos con altos puntajesde diferente signo (+ y -) pero sólo para una dimensión. Respecto sólo a la dimensión 1(horizontal) al analizar los casos disímiles del proveedor (1) confección y el proveedor (2)cuidado personal, se tiene que individualmente las diferencias más altas ocurren para loscomponentes S22, E1, E2 (diferencial de 2) y sobre todo I1 e I2 (diferencial de 3), lo queindica que esta dimensión representa el bloque de capacidades de las empresas en losbloques de facilitadores e integradores. El proveedor (1) confección reporta totalimplementación en el uso de estándares de identificación, disponibilidad y colaboración


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para intercambio de información y capacidad para hacer b2b y negocios electrónicos, entanto el proveedor (2) cuidado personal está en la fase inicial de implementación o deprueba.

Mapa espacial. dimensión uno. Para la dimensión uno domina el empleo de tecnologías deenlace e intercambio de información que permita el abasto eficiente. a) Empresas mejorpreparadas en tecnología: proveedor (1) confección, proveedor (3) alimentos 1 y cliente (2)con cobertura regional referido como caso (7), son las mejor preparadas en este aspecto.Para derivar eficiencias del uso de estos integradores y facilitadores, el proveedor (1)confección necesitará que sus tres clientes alcancen su posición de avance, siendo el cliente(2) el primero con el cual podría darse la sincronización; b) las menos preparadas son elproveedor (2) cuidado personal y el proveedor (4).

Case 1 Proveedor (1) ConfecciónCase 2 Proveedor (2) Cuidado PersonalCase 3 Proveedor (3) Alimentos 1Case 4 Proveedor (4) Alimentos 2 Case 5 Proveedor (5) StationeryCase 6 Cliente (1) con cobertura nacionalCase 7 Cliente (2) con cobertura regional Case 8 Cliente (3) de cobertura regional FIGURA 3. Mapa espacial en dos dimensiones. Grado de disimilitud observada entre lasempresas participantes en este estudio

Se tiene entonces que la primera dimensión se refiere al dominio del empleo de tecnologíasde enlace e intercambio de información que permita el abasto eficiente de productos segúnsu demanda por categorías y empleando el talento humano de la empresa y la informaciónen el punto de venta, y además con un enfoque sistémico para la cadena de suministros. Conrespecto a esta dimensión, la única empresa que se distingue más en su grado depreparación es el cliente (3), sin embargo el nivel de preparación no es comparable con el


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Derived Stimulus Configuration

Euclidean distance model

Dimension 1

2.52.01.51.0.50.0-.5-1.0-1.5

Dim

ensi

on 2

1.5

1.0

.5

0.0

-.5

-1.0

-1.5

-2.0

case 8

case 7

case 6

case 5

case 4

case 3

case 2case 1

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que tiene el proveedor (1) en facilitadores e integradores, es decir que todos losparticipantes tienen que lograr desarrollar mejores capacidades de administración dedemanda y abasto que deriven en eficiencias para su cadena de suministros. En particular, elproveedor (4) es el que tiene menos capacidades y, en consecuencia, el que genera lasmayores ineficiencias para sus clientes. Para los componentes que refieren a la selección yeliminación de productos y esquemas de resurtido según los movimientos de productos(D2) y al diseño de sistemas de transporte que hagan eficiente el abasto (S22), no es clara sucontribución para tipificar cada una de las dimensiones, pero del arreglo espacial de lasempresas se propone que ambos también formen parte de la dimensión 1 en el sentido deimplicar el uso de información y talento organizacional para definir cuáles productos tienenuna demanda estable y cómo deben transportarse según la capacidad disponible.

Mapa espacial. dimensión dos. Se refiere a la preparación para abastecer productos segúnsu demanda por categorías. Para la dimensión 2, se compararon el proveedor (4) alimentos2 y el cliente (3) referido en el mapa como caso (8), de lo cual se observó que lasdiferencias más fuertes para estas dos empresas se dan en sus niveles de alineación de surecurso humano, organizacional y de información para la administración por categorías y dela cadena de suministros (diferencial de -2.5 para el componente D1 y de -2 para S1) y suaplicación de métodos de distribución que garanticen un abasto continuo basado en lademanda real (diferencial de -2.5 para componente S21). También hay diferencias de menorgrado en el bloque integradores (-1 para I1 y de +2 para I2) lo que explica la preparaciónrelativa más alta del proveedor (4) con respecto al cliente (3) referido como caso (8) en laprimera dimensión, verificándose su identificación.

Conclusiones

El grado de preparación para la estrategia de ECR

La implementación de la estrategia ECR demanda de una fuerte sincronización deactividades e intercambios de información entre los participantes de la cadena desuministros de una empresa de venta al menudeo (detallista). Por ello, es relevante realizaruna evaluación de las capacidades actuales de las empresas interesadas en derivareficiencias bajo este concepto con el fin de determinar aquellos aspectos en donde se da lamayor falta de sincronización entre los participantes con el propósito de realizar la inversiónnecesaria para reducir el diferencial de preparación de las empresas, ya que los avancesindividuales no implican eficiencias para la empresa que los alcance ni para la cadena.

Mediante el modelo de ECR Global Scorecard, ocho empresas localizadas en Méxicofueron evaluadas en términos de su preparación para implementar el ECR. Cinco de lasempresas son grandes proveedores y tres son cadenas detallistas; dos de ellas de coberturalocal y una de cobertura nacional.


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El posicionamiento de los proveedores

Para el grupo de los proveedores, en todos los componentes, excepto para el de desarrollode indicadores conjuntos del desempeño de las actividades enfocadas a mejorar el servicioal consumidor, los puntajes están entre 2 y 3 puntos, lo que de acuerdo a la escala usadacorresponde a una etapa de implementación inicial de acciones a nivel funciones en lacadena. Los mayores avances en la implementación corresponden a la introducción denuevos productos; y aparte del uso de indicadores, el mayor rezago corresponde al empleode herramientas para mejorar las operaciones logísticas como es el abasto a través delpedido automático en el punto de venta, el abastecimiento continuo, las operaciones deabasto de flujo rápido y el diseño del sistema de transporte. Los proveedores difieren entresí principalmente en lo que refiere al uso de recursos tecnológicos como estándares deidentificación y comunicación, y para la realización de actividades de negocios electrónicosy B2B, por lo que la cadena de suministros del detallista no puede aún integrarseelectrónicamente ya que sólo parte de los proveedores cuentan con la infraestructuratecnológica requerida.

Mayor preparación que sus clientes para seguir la estrategia ECR.- El proveedor (1)confección es el más preparado en todos los aspectos; tiene la menor sincronización con susclientes en los aspectos de optimización de la oferta de nuevos productos y su capacidadpara usar integradores y facilitadores.

Menor preparación que sus clientes para seguir la estrategia ECR.- Los proveedores (2)cuidado personal, (4) alimentos 2 y (5) Stationery están menos preparados que el conjuntode sus clientes para seguir la estrategia ECR. En el caso del proveedor (2) cuidado personal,las diferencias más fuertes están en el reaprovisionamiento eficiente a través del diseño deltransporte y la planeación colaborativa, mientras que el proveedor (4) alimentos 2, si bienestá más avanzado que sus clientes en el uso de integradores y facilitadores, muestra mayorpreparación que sus clientes y que el proveedor (2) confección en la optimización depromociones, orientación hacia el consumidor y reaprovisionamiento eficiente. Elproveedor (5) Stationery.- tiene el menor diferencial respecto al grupo de clientes; loscomponentes de uso efectivo del transporte para optimizar su surtido y el aspecto decolaboración para intercambio de información es donde hay menos sincronización.

Posiciones intermedias.- El proveedor (3) alimentos 1 está en un punto intermedio deavance entre el proveedor (1) confección y los otros tres proveedores; tienen desarrolladasmás capacidades que su grupo de clientes, en particular en lo que se refiere a programaspara garantizar la excelencia operativa, el uso de estándares electrónicos y de indicadoresconjuntos para evaluar el desempeño. Este proveedor, al igual que el proveedor (1)confección, tiene el problema de que sus clientes no han implementado del todo el uso deestándares de identificación y comunicación, ni el uso de indicadores de desempeño, por loque no puede darse la integración electrónica total con sus clientes.


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El posicionamiento de los clientes

El grupo de clientes o cadenas de venta al menudeo reportan más componentes en una etapatemprana de implementación. Estos componentes corresponden a la introducción de nuevosproductos, programar para alcanzar la excelencia operativa, empleo de estándares deidentificación y comunicación; sin embargo, el componente de mayor rezago es el dedesarrollo y uso de indicadores conjuntos para evaluar acciones. Los clientes difieren entresí especialmente en su despliegue de estrategias para la administración de la cadena deabasto; en la planeación, ejecución y evaluación de promociones y también en su enfoquehacia el consumidor y en el uso de indicadores de evaluación. Se identifica a laimplementación de estándares y tecnologías de información por parte de los detallistascomo una de las actividades más importantes para lograr la sincronización con susproveedores y derivar eficiencias para la cadena de suministros.

Con respecto a los detallistas, la cadena Gigante está menos preparada que su grupo deproveedores, y los puntos de menor sincronía son los de oferta para nuevos productos, y usode integradores, además de tener un grado menor de orientación hacia el consumidor. Elcliente (2) de cobertura regional es el detallista más avanzado con respecto a su grupo deproveedores para derivar eficiencias del concepto ECR, excepto en lo que se refiere a contarcon planes conjuntos con sus proveedores para la optimización de la oferta de nuevosproductos; el detallista es el que tiene mayor orientación al cliente. El proveedor (3) decobertura regional, se encuentra también con menor preparación para el concepto ECR quesu grupo de proveedores. Los aspectos de menor sincronía tienen que ver principalmentecon el uso de recursos electrónicos para los negocios y el uso de sistemas avanzados decosteo como el ABC para evaluar sus acciones.

Elementos críticos en materia de sincronización

Al contrastar las capacidades del grupo de proveedores y clientes los resultados señalan quelos diferenciales más fuertes ocurren en los componentes de optimización para introducciónde nuevos productos, las acciones para garantizar la excelencia operativa, y la capacidadpara realizar negocios electrónicos y B2B. En todos estos aspectos, la preparación de losproveedores es superior a los clientes. Dado que la interacción no es de grupo a grupo, sinocada detallista con sus proveedores y cada proveedor con sus clientes, se realizó unaevaluación de capacidades a nivel empresa, de la cual se concluyó que debido a lasdiferencias en los grados de preparación para desarrollar estrategias efectivas de abasto yusar tecnologías de información para coordinar los flujos de producto e información,ninguna de las empresas está en posibilidades de derivar eficiencias bajo ECR.

El tratamiento metodológico

El empleo de las técnicas estadísticas multivariadas de Análisis de Conglomerados yEscalamiento multidimensional (MDS) permitieron la identificación de grupos de empresascon mayor similitud en sus niveles de preparación y por ende con más posibilidades para un


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trabajo colaborativo en el desarrollo de capacidades para hacer efectiva el ECR. Del análisisde conglomerados se identificaron cuatro grupos relevantes. Un primer grupo está formadopor proveedor (1) confección, proveedor (2) alimentos 1, y el cliente (2) cobertura regional,quienes son las empresas con mayores capacidades desarrolladas actualmente para laadministración de productos por categorías, uso de sistemas de información y estándares decomunicación. El segundo grupo, formado por cliente (1) con cobertura nacional, proveedor(2) cuidado personal y proveedor (5) Stationery, tiene un menor grado de preparación paraapoyar la estrategia ECR. Este grupo requiere mejorar los aspectos de optimización desurtidos, el diseño de sistemas de transporte que garanticen la eficiencia del abasto y sucapacidad para automatizar electrónicamente los procesos de la cadena de suministrosempleando la información generada en el punto de venta.

Los otros dos grupos están formados por una única empresa, una es el proveedor (4)alimentos 2, cuyo nivel de preparación es inferior al de los proveedores (1) y (3) pero mejorque los proveedores (2) y (5). En particular el proveedor (4) alimentos 2 tiene un bajodesarrollo de capacidades para la administración de la demanda y el abasto, pero por otraparte está bien preparado para hacer comercio electrónico con sus socios comerciales. Elcliente (3) se distingue también individualmente de las otras empresas, ya que exhibe lamenor sincronización para un mayor número de componentes. Este detallista reporta buenascapacidades y planes estratégicos para administrar el abasto y la oferta de surtidos, pero supreparación para realizar negocios y comercio electrónico es baja.

El grado de sincronización entre clientes y proveedores

El empleo de MDS permitió obtener un mapa espacial para las empresas en un espacioreducido de dos dimensiones. De acuerdo a la disposición de las empresas en el mapa, serealizó una identificación de las dimensiones considerando a los nueve componentes que seusaron como entradas para el análisis. Una de estas dimensiones corresponde a lascapacidades de las empresas para utilizar medios electrónicos que faciliten su comunicacióncon socios comerciales, automaticen sus procesos y hacer b2b, es decir se enfoca hacia lascapacidades de uso eficiente de los elementos integradores y facilitadores del modelo ECRScorecard. Sobre esta dimensión, la empresa más preparada es el proveedor (1) y las menosel grupo conformado por (cliente (1), y los proveedores (2) y (5). Aunque este último grupodetallista-proveedores tiene más sincronía o similitud, el problema radica en que todos estánpoco preparados para lograr derivar eficiencias a través del intercambio de información ylos procesos electrónicos.

Por otro lado, en el mapa espacial, el proveedor (1) está distante (poca sincronía o similitud)de todos sus clientes, por lo que no puede explotar sus fortalezas tecnológicas, ya que susclientes están poco preparados. La otra dimensión se refiere a la preparación para abastecerproductos según su demanda por categorías y empleando el talento humano de la empresa yla información en el punto de venta, mediante un enfoque sistémico para la cadena desuministros. En esta dimensión la empresa más avanzada fue el cliente (3), pero como en el


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caso del proveedor (1) sucede que los proveedores de este detallista no tienen un nivel depreparación similar, por lo que el cliente (3) no está en posibilidades de explotar estaventaja hasta que sus proveedores no alcancen el mismo grado de avance.

Dado que los resultados de este estudio corresponden en su mayoría a empresas de tamañogrande, las cuales en general tienen más posibilidades de acceso a la tecnología y destinanmás recursos para su competitividad, es razonable predecir que en el caso de pequeñosproveedores o clientes la situación de falta se sincronización se agudiza. Esto lleva aconcluir que la implementación de la estrategia ECR para las cadenas de suministrosdetallistas en México requiere de fuertes inversiones en el desarrollo de capacidades detodos los socios comerciales, por lo que se prevé que su patrón de difusión será a largoplazo.

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Introducción

Hoy en día, los sistemas de información juegan un papel primordial en el quehacercotidiano de los gobiernos y las empresas por su contribución a hacer más eficientes losprocesos, reducir tiempos de trabajo y difundir información en forma oportuna a través detoda la organización, coadyuvando a lograr la transparencia de la gestión administrativa..

Es frecuente que las organizaciones se enfrenten a la complejidad que representa el manejode flujos de información, lo cual hace necesario implementar una infraestructuratecnológica que permita la integración de varias aplicaciones que gestionen en formaconjunta la planificación, la producción, las ventas y las finanzas.

Para ello, diversas instituciones han implantado los sistemas informáticos conocidos comoEnterprise Resource Planning (ERP), que son un conjunto de herramientas de softwarediseñadas para mejorar la operación y registro de actividades que abarcan desde los recursoshumanos, las finanzas y la administración de inventarios, hasta actividades operativas comolas ventas, la producción y el mantenimiento de instalaciones. De esta manera, los ERPasociados a una reingeniería de procesos, facilitan la integración de la información de lasorganizaciones, alinear los procesos de negocios y la eliminación de las complejas ycostosas uniones entre diversas aplicaciones e infraestructuras, adecuándose al crecimientode la organización cualquiera que sea el tipo de ésta, e incluso permiten replicar laestructura informática en empresas o instituciones similares en organización y objetivos.


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Proyecto ASARE:Implantación de SAPR/3en Comisión Federal deElectricidad

La información contenida en este artículo fue integrada por el Ing. Esteban List, quien hasta el mesde enero de 2003 estuvo a cargo de la Jefatura del Departamento de Análisis de EstrategiasTecnológicas, mediante una serie de entrevistas con el C.P. Guillermo Flores Quintero, Lider delProyecto ASARE, Comisión Federal de Electricidad.

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Fundamentos del Sistema ERP

La implantación de un sistema ERP, representa un reto importante para cualquierorganización; pues se requiere de esfuerzos que alcanzan a toda la organización cualquieraque sea el ramo y sector de cada institución. Esto justifica documentar prolijamente laexperiencia, tal como ha sido el caso de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), cuyasdimensiones y características denotan la importancia de su proyecto de implantación.

Desde 998 la CFE decidió implantar un sistema de este tipo, con el fin de integrar lainformación de todos sus procesos, apoyar la evaluación de resultados y la toma dedecisiones de la gestión administrativa.

Para lograr una buena implantación de un sistema ERP, se requirió un proyecto completoencuadrado en el marco de su planeación estratégica, y siendo la CFE una entidadgubernamental de grandes proporciones que planea y programa sus actividades conhorizontes de mediano y largo plazo, su desarrollo estratégico orientó el objetivo de Instalarel Sistema R/3 de SAP, para alinear los procesos de trabajo de manera horizontal a través de sus actividades departamentales, homologar códigos y procedimientos.

Con este objetivo, se integró un grupo de tarea denominado Proyecto ASARE y seestableció como visión de ese proyecto: que la CFE contara con un sistema de informaciónintegrado, de calidad mundial, que abarcara todos los ámbitos de sus actividades deoperación y administración.

La misión definida al proyecto fue establecer una plataforma de información automatizadapara:

· ·Modernizar los procedimientos de captura, proceso y explotación de informacióntécnica y financiera.

· ·Mejorar el servicio a clientes internos y externos, soportado en tecnología de punta.· ·Disponer de información integrada y en línea, que se capturara y consultara en forma

desconcentrada y apoyara la toma de decisiones en todos los niveles.

La decisión tecnológica para seleccionar el sistema R/3 de SAP, se tomó con base en elanálisis de experiencias conocidas en México y otros países, tanto en instanciasgubernamentales como privadas. En el estudio realizado con apoyo de la unidadinformática, se consideraron varios sistemas líderes en el mercado de los RPE’s comoOracle, JD Edwards, Baan y People Soft entre otros.

Entre las principales características que se denotaron en la evaluación del sistema SAP, sepueden mencionar:

· ·Brinda una solución a las necesidades de información integrada y en línea.


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· ·Su funcionalidad incluye las mejores prácticas de negocio

· ·Alinea los diferentes procesos empresariales

· ·Resuelve transacciones de negocios integralmente.

· ·Sus desarrollos de industria se realizan en coparticipación activa con sus clientes.

Ante la propuesta de reestructuración del sector eléctrico nacional, en la implementación delR/3 se creó una estructura jerárquica de información, que soportara una posiblereorganización en CFE, basada en unidades financieras independientes y centros debeneficio, acordes a las funciones de la institución.

Estrategia de implantación

La implantación se dividió en dos etapas aprovechando la modularidad del sistema. Laprimera etapa abarcó cinco módulos financieros: Finanzas (FI), Costos (CO), Activo Fijo(AM), Tesorería (TR), Control del presupuesto (FM), así como el módulo de logística demateriales (MM) que comprende la administración de almacenes, las adquisiciones y eltráfico de materiales y equipos. El paquete se complementó con el desarrollo defuncionalidades propias para la formulación del presupuesto, control de la obra pública, enajenación de bienes no útiles y el control del parque vehicular, entre otras.

La segunda etapa se concentró en los módulos de Mantenimiento de Instalaciones (PM),Control de Proyectos de Inversión (PS) y Tesorería Avanzada.

En total se instalaron 8 módulos del sistema, manteniendo algunos sistemas propietariostales como el Sistema Comercial y el de Recursos Humanos y Nómina, los cuales fueroninterfaseados mediante desarrollos propios de la Comisión, con el apoyo del personal deSAP, para integrar la información financiera derivada de dichas operaciones de maneranatural y oportuna.

Las principales ventajas detectadas en el sistema que apoyaron su implementación fueron:

• Diseño orientado al control por procesos; elimina ínsulas de información.

• Su diseño permite el control de operaciones multicompañías.

• Su funcionalidad evoluciona periódicamente incorporando mejoras y nuevos procesos,evitando la obsolescencia repentina.

• Sistema orientado a usuarios que solo requiere de pequeños grupos de soporte.

• Es una herramienta gráfica con ayudas integradas para usuarios.


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Uno de los factores críticos para el éxito de este tipo de proyectos, tanto por su costo, comoen importancia, son los recursos humanos. La gente involucrada en el proyecto esfundamental para el éxito.

Para la integración del equipo humano del Proyecto ASARE la CFE reclutó de entre supropia plantilla 57 usuarios funcionales especialistas y 22 expertos en informática, loscuales fueron capacitados por SAP en el desarrollo y parametrización del sistema.

Durante las etapas de desarrollo y pruebas del producto se trabajó también con otro personalforáneo organizados en grupos de tarea. Estos tuvieron la responsabilidad de evaluar yprobar el diseño de las funcionalidades del sistema, así como adquirir el “expertise”necesario para operar el producto. En apoyo a estas labores se contó con la participación depersonal de la propia empresa SAP y otras asociadas, participando en promedio 20 asesoresen labores especializadas de capacitación al personal del proyecto, análisis y desarrollo deaplicaciones.

Durante el proceso, se lograron formar equipos con liderazgos naturales y destacaronalgunos usuarios del sistema que resultaron sobresalientes en su preparación.

Arquitectura tecnológica

El sistema R/3 de SAP implantado en la CFE, opera bajo un esquema cliente – servidor detres capas. La primera capa está representada por un servidor central que maneja lainformación de la base de datos y la aplicación R/3. La segunda capa la forman losservidores de aplicación que son los encargados de atender los requerimientos de lasmáquinas de los clientes del sistema, que son la tercera capa.

La arquitectura tecnológica que estableció la Comisión permite tener independencia enplataformas y sistemas operativos tanto en el servidor de base de datos, como en losservidores de aplicación. Por el volumen de información y de clientes que se atienden laCFE, se equipó un centro de cómputo en la Cd. de México con cuatro servidores SUNEnterprise 10 mil, apoyados con unidades de discos Hitachi para el almacenamiento masivode la información (2 TB de capacidad) y otros equipos de respaldo y seguridad.

Asimismo, obedeciendo a criterios de seguridad y continuidad en un servicio que haalcanzado el grado de misión crítica, la CFE llevó a cabo la instalación de un segundocentro de cómputo en Guadalajara Jal. Equipado en principio con un equipo SUN E-15 mily una réplica de discos Hitachi, el cual opera como centro alterno y respaldo en caso dedesastres.

En lo que corresponde a las PC´s de los usuarios de la aplicación, se equiparon con equiposPentium con una configuración mínima de 133 Mhz, 32 Mb de memoria RAM, disco durode 40 Mb y tarjeta de comunicación a la red de CFE vía TCP/IP. Por su parte, la


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infraestructura de comunicaciones se compone una red WAN con más de quince nodos queconectan a los centros de operación foráneos al nodo central y en cada área regional secuenta con redes LAN con cableado estructurado, los cuales manejan un ancho de banda de64 Kbps.

Avances en la implantación

Las primera de las dos etapas en que se organizó proyecto (módulos financieros y delogística de materiales), se llevó a cabo en cinco fases calendarizadas como sigue:

a) Capacitación del personal funcional y técnico del proyecto en la funcionalidad delsistema (junio a octubre de 1998)

b) Análisis de procesos usados en la CFE (octubre a diciembre de 1998)c) Configuración de los nuevos procesos en el sistema (enero a abril de 1999)d) Implantación en productivo en el área piloto (mayo a julio de 1999)e) Implantación general en CFE (agosto de 1999 a agosto del 2002)

El proceso de implantación de los módulos de la primera etapa se realizó por áreas deoperación alcanzándose los siguientes resultados a la fecha:

• En el área de distribución se cubrieron las 13 divisiones que distribuyen y comercializan elservicio eléctrico a través de mas de 100 zonas locales.

• En el área de generación se concluyeron las siete gerencias regionales, que agrupan a másde 60 centrales generadoras incluyendo la Nucleoeléctrica Laguna Verde. Esta últimaimplica condiciones especiales de funcionamiento y organización.

• En la especialidad de transmisión se implantaron las nueve áreas regionales ysimultáneamente otras siete áreas de control que administran el flujo de energía del SistemaEléctrico Nacional.

• Se cubrieron las 15 residencias generales de Construcción en todo el país y

• A finales del año 2001 se culminó la implantación en las oficinas centrales de los procesosoperativos y el grupo corporativo.

La segunda etapa del proyecto (Módulos PM, PS y Tesorería Avanzada) se inició en lasegunda mitad del año 2001, contemplándose concluir con el módulo de proyectos deinversión en diciembre de 2002, en todas las residencias generales de construcción.

Hasta el mes de Agosto del 2002, el módulo de mantenimiento de plantas se ha instalado en4 centrales generadoras de dos gerencias regionales, contemplándose que para agosto del2003 se concluya por parte del grupo del proyecto, con la implantación en las 12 centrales


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más importantes en las cinco gerencias regionales, lo que a su vez servirá de capacitación alpersonal de las propias gerencias quienes continuarán con la implantación en un total de 60centrales.

Por lo que se refiere al Módulo de Tesorería Avanzada, nuevo desarrollo de SAP liberadoen el año 2001, se encuentra ahora en la fase de desarrollo del modelo para CFE, conprograma para terminar su implantación en el segundo trimestre del año 2003.

Para alcanzar las metas comprometidas en el proyecto, fue necesario coordinar objetivos,funciones y estrategias, tanto de equipamiento tecnológico como de aspectosorganizacionales. Se involucraron a todas las áreas regionales en el proceso, las querealizaron con sus respectivos grupos técnicos proyectos regionales de telecomunicacionesunificados entre todas las áreas que comprenden una región geográfica para integrartotalmente el sistema. De esta misma manera la adquisición del equipamiento informáticopara reposición o incrementos, se procesó en las áreas regionales de adquisición paraasegurar que contarían con el suministro oportuno, buscando aprovechar al máximo losrecursos tecnológicos que ya existían, bajo criterios racionalidad en el gasto.

Para la carga inicial de información al sistema R/3, así como para la captura y extracción dedatos de los sistemas a sustituir, se trabajó también con apoyo en las áreas regionales con elpropósito de involucrarlas en la calidad de los resultados.

Para el mes de agosto e 2002, se tenían registrados en el Sistema R/3 a 15,500 usuarios, loscuales usan diariamente las funcionalidades del sistema en un volumen concurrente de4,800 usuarios durante casi toda la jornada de trabajo diurna, que disminuyen a un 10% enlos horarios vespertino y nocturno incluyendo los fines de semana.

Capacitación y cultura informática

Este tipo de proyectos requiere de planes sistemáticos de capacitación, pues en la medidaen que la operación del sistema sea la correcta y se domine el mayor porcentaje de lasfunciones del mismo, se estarán eliminando inercias organizacionales y bloqueos a la nuevaforma de administración de los procesos de negocio. El proyecto ASARE en la CFE hapropiciado la capacitación de al menos 16,000 de sus empleados en el manejo del sistemaR/3, lo cual ha permitido también reforzar la cultura informática de la organización. Laestrategia de capacitación que se siguió para lograr estos números fue desarrollar grupos decapacitadores regionales por especialidad - en promedio 20 por cada área - los cuales fueronformados por el personal del Proyecto ASARE, delegando así en el personal local -quecontaba con el reconocimiento de sus propios compañeros- la responsabilidad de preparar a los grupos de trabajo para las nuevas prácticas.

La formación del personal se subdividió en dos grandes bloques. El primero se enfocó apreparar y reforzar la cultura informática, mediante cursos de habilidades en el manejo delas computadoras y la plataforma Windows, así como en destrezas básicas para el manejo


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del R/3. En el segundo bloque, se procedió a la capacitación por especialidad funcional queel personal realizaba en la organización, capacitándolos en el módulo de R/3 que lecorrespondería operar en el sistema para realizar sus funciones.

Conclusiones

El proceso de implantación del Sistema R/3 en la CFE, coordinado integralmente por elProyecto ASARE desde la planeación hasta su implementación, contó como factor clavepara alcanzar su misión con éxito, con la decisión ejecutiva y el apoyo de la DirecciónGeneral de la Institución y de la Dirección de Finanzas a través de la Subdirección deControl Financiero, de quien depende jerárquicamente. Asimismo, contó también comofactores clave para alcanzar los buenos resultados, con el apoyo decidido de la OrganizaciónSindical (SUTERM) que agrupa a los trabajadores de la CFE y las Direcciones deOperación y de Administración, quienes aportaron los recursos y facilidades para realizarlos trabajos, apoyaron el cambio de sistemas y la modernización de sus prácticas de trabajoestablecidas.

Finalmente, por el número de instalaciones, extensión territorial y número de usuariosservidos - más de 15,000 en un solo sistema central- la instalación de SAP R/3 de la CFEestá considerada actualmente como la más grande de América Latina y una de las másgrandes en su tipo en el mundo.


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Introducción

Actualmente la industria del software crece vertiginosamente, la demanda de software decalidad es superior a lo que muchas veces una sola compañía puede ofrecer y las que lo hanlogrado han elevado sus costos hasta el punto de hacerlas de acceso sólo para enormescorporaciones. Ahora bien, ¿queda alguna solución accesible para las pequeñasinstituciones y empresas?, la respuesta es sí, desde hace más de dos décadas existe unacomunidad dentro de la industria que se dedica a construir software de calidad que sea deacceso público y de libre distribución, la comunidad mundial del software libre.

Ahora bien, ¿existe en México esta comunidad? ¿Qué beneficios ofrece esta comunidadpara México? ¿Cómo se organizan? la respuesta a estas preguntas quedaba vacía hasta hacemas de un año, sin embargo hoy día existe ya un medio que representa y conjunta losesfuerzos de esta comunidad, este medio ha sido denominado la Red Nacional de SoftwareLibre.

¿Que es la Red Nacional de Software Libre (RNSL) y cuál es suobjetivo?

RNSL es un medio creado por y para la comunidad de usuarios y desarrolladores desoftware libre en México con el objetivo de unificar los diferentes proyectos y esfuerzos quellevan a cabo.


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Red Nacional deSoftware Libre.

Propuesta, Presente yFuturo

Ing. Basilio Briceño H.

El autor es Jefe del Departamento de Informática y Soporte de la Comisión Nacional de ÁreasNaturales Protegidas de la SEMARNAT. [email protected]

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¿Por qué crear la RNSL?

El proyecto nace de la necesidad de contar con un medio para ayudar a organizar gran partedel trabajo que se lleva a cabo en la comunidad mexicana de software libre.

¿Qué papel desempeña la RNSL en México?

La importancia de la RNSL radica en varios aspectos que afectan a la nación, especialmentea la comunidad tecnológica mexicana, de los cuales es apropiado revisar al menos 2aspectos de importancia:

1. Gobierno. Actualmente el gobierno mexicano ha tomado la iniciativa de crear el proyectodenominado e-México cuyo objetivo según lo define su coordinador general, Dr. JulioCésar Margain, es "alcanzar la incorporación de las minorías, de aceleración de lastelecomunicaciones y del conocimiento y de capacidad para hacer una acervo de la sociedaden el Internet para el siglo XXI". Pues bien, este proyecto se encuentra en una etapa de"oídos abiertos" según propias palabras del coordinador, y la realización de e-México esalgo más que una tarea titánica, incluye proporcionar toda la infraestructura para losservicios que serán de hecho las herramientas para la realización del objetivo que sepersigue. En este sentido, es la selección de las tecnologías a usar en cada una de las áreasque componen el proyecto, la parte que afecta directamente a la comunidad mexicana deusuarios y desarrolladores de software en México. Es lógico pensar que un proyectomexicano como éste, tanto más si está pensado en beneficiar al país, merezca serdesarrollado por tecnología y mano de obra nacional capacitada y que la propiedadintelectual y el conocimiento técnico de los sistemas desarrollados pertenezcan a la nación,y por tanto a los mexicanos y no a corporaciones u organizaciones extranjeras.

En relación con lo anterior, la RNSL tiene como objetivo ayudar a los desarrolladoresmexicanos de software libre con herramientas que les permitan colaborar, coordinarse yrelacionarse. Es importante que los desarrolladores, usuarios y proveedores de soluciones desoftware libre cuenten con un medio como éste, pues a través de él se pretende ayudarles acentrar su atención en sus áreas de especialización, las cuales pueden ir desde escribir uncódigo, realizar pruebas de calidad, crear interfases de usuario, elaborar manuales de ayuda,entre muchas otras actividades.

2. Asistencia en la creación de organizaciones no lucrativas. Otra de las tareas de la RNSLconsiste en ayudar a la formación de organizaciones no lucrativas enfocadas al desarrollo,mejoramiento y bienestar de la comunidad mexicana del software libre, objetivo que estaorganización pretende alcanzar proporcionando herramientas tecnológicas adecuadas, asícomo sirviendo de enlace entre los profesionales del medio.Esta área es de especialimportancia debido a que se requieren de visiones y enfoques distintos, así como larealización de tareas organizacionales muy diversas, tales como las relaciones públicas, lacreación de metodologías, proporcionar medios accesibles de capacitación, financiamientode proyectos, etc.


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¿Cuáles son las herramientas que proporciona la RNSL?

La RNSL proveerá herramientas como listas de correo, portales relacionados con el medio,repositorios de proyectos y documentación, sistemas de colaboración en línea, herramientasde censado, bolsa de trabajo, bazares de proyectos, listados de empresas y profesionalesindependientes, entre otros medios para ayudar a la comunidad del software libre en Méxicoa desarrollarse, coordinarse y colaborar de manera conjunta.

¿Cuáles serían algunos de los beneficios finales que traería aMéxico?

Los beneficios son muchos y abarcan distintos ámbitos. Por ejemplo en el rubro de laeducación, estudiantes de todo el país pueden tener acceso a software que no sólo lespermita hacer uso de él libremente, sino que puedan adaptarlo a sus necesidades, mejorarloy compartirlo libre y legalmente con su familia, compañeros y amigos, lo cual no sólo lespermitirá extender sus conocimientos y elevar la calidad tecnológica de la nación y elmundo, sino que elevarán sus perfiles dándole a México profesionales de primer nivel.

Desde el punto de vista económico, a mayor nivel de uso de software de libre mayor será lademanda de profesionales del ramo, promoviendo así la creación de nuevas empresas quebrinden nuevos y mejores servicios no sólo al interior del país sino en el extranjero, lo cualpuede convertirnos en productores y exportadores de software de calidad y no sólo enconsumidores.

Lo anterior, sólo por mencionar dos ejemplos ya que la lista de beneficios continúahaciéndose tan grande como las necesidades de software de calidad se acrecienten en todoslos rubros de nuestro quehacer cotidiano.

Propuesta, Presente y Futuro

Propuesta

La Red Nacional de Software Libre fue concebida inicialmente como un Consejo Nacionalde Grupos de Usuarios de Software Libre por el Grupo de Usuarios de Monterrey, N. L.Esta idea fue planteada durante el Congreso GNU/Linux 2001 celebrado en Xalapa,Veracruz; después de analizar la dificultad logística y organizacional de esta idea, fuereformada y durante el Congreso Nacional de Software Libre 2002, celebrado a inicios defebrero en la Ciudad de México, surge la actual propuesta como una Red Nacional quemediante herramientas e infraestructura sirviera de ayuda para la creación de proyectos deSoftware Libre en el país.


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El proyecto de la RNSL fue creciendo lentamente buscando en primer lugar conseguir lainfraestructura adecuada; de esta manera, se adquirió el dominio http://rednacional.org.mx yfue alojado temporalmente en pequeños servidores del norte del país. Mientras tanto, seanalizó la importancia de las herramientas propuestas y se definieron prioridades para sudesarrollo. La primera herramienta iniciada fue una aplicación para listar a las empresas ylos profesionales independientes que brindan servicios con el uso de software libre.

Posteriormente, se propuso el utilizar http://cofradia.org como principal portal y centro denoticias para la RNSL, gracias a la excelente disposición de Fernando Romo, coordinadordel portal, este fue el primer avance logrado.

Situación actual

La RNSL tiene hasta este momento los siguientes proyectos realizados y/o en proceso definalización.

Infraestructura. Actualmente la RNSL cuenta con espacio y ancho de banda dentro de lainfraestructura de la Comisión Nacional de Áreas Naturales Protegida de la SEMARNAT,que amablemente ha prestado.

Organizaciones no lucrativas. La RNSL contribuye y mantiene una relación conjunta conproyectos como:

La Cofradía Digital (http://cofradia.org) portal electrónico que proporciona servicios denoticias e intercambio de información para la comunidad mexicana de software libre.

La Fundación de Software Libre A. C. (http://www.fsl.org.mx) organización quepretende ser un medio de recaudación de fondos y donaciones para el financiamiento deproyectos de software libre en el país.

La Asociación Mexicana de Empresarios de Software Libre A. C. (AMESOL)organismo que pretende ayudar a sus empresarios afiliados mediante la capacitación yasesoría.

Aplicaciones. La RNSL participa en diferentes proyectos para concluir con la creación delas diferentes herramientas de apoyo a la comunidad de software libre. Entre ellas seencuentran:

La Cintilla. Es una herramienta para hacer difusión de los sitios web que son parte de lacomunidad del software libre en México, cuyo propósito es similar a la de un anidadode sitios (webring) mediante el cual el visitante de alguno de los sitios miembros puedanavegar fácilmente entre los diferentes sitios de la comunidad del software libre enMéxico.


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Sistema de listado de empresas y profesionales independientes. Es una herramientapara conocer qué tipo de empresarios y en qué zonas del país hacen uso de softwarelibre en las soluciones que brindan y poder canalizar a los demandantes de servicios asus respectivas zonas y/o al proveedor adecuado. Actualmente se trabaja encoordinación con la AMESOL para finalizar este proyecto.

Futuro

Los planes y proyectos que tiene la Red Nacional de Software Libre son:

Ampliar la infraestructura actual, mediante la adquisición de equipos propios ydedicados, así como del uso de mecanismos de recaudación de fondos económicosdesarrollados en conjunto con la Fundación del Software Libre A. C.

Continuar con el desarrollo de las herramientas propuestas. Finalizar el desarrollo delas herramientas restantes como son: repositorios de proyectos y documentación,sistemas de colaboración en línea, herramientas de censado, bolsa de trabajo, bazaresde proyectos, etc.

Concluir con el desarrollo de una metodología y logística de difusión y promoción delos diferentes proyectos de la comunidad del software libre en México y de la propiaRed Nacional de Software Libre.

Como proyecto meta se analiza el desarrollo de un Sistema Administrativo GlobalModularizado (SAGM) estilo ERP que contribuya a acelerar, y a hacer eficientes ytransparentes los procesos administrativos en las instituciones de gobierno comoprimera instancia, así como preparar el Sistema para trabajar en las empresasmexicanas.


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Introducción

A partir de 1999 el Gobierno del Estado de Tamaulipas desarrolló el Proyecto GobiernoDigital (e-Gobierno) con la intención de ejercer un gobierno moderno, que permita acercar ala gente a la Administración Pública Estatal (APE), así como hacer transparente lautilización de los recursos públicos.

El proyecto se basa en el Plan Estatal de Desarrollo del Gobierno del Estado, del cual sedesprenden los siguientes elementos:

1.Infraestructura de comunicaciones

2.Sitio central

3.Plataforma de Internet

4.Definición de aplicaciones

5.Plataforma de colaboración electrónica

6.Tecnología de información geográfica


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ProyectoGobierno Digital.

La experiencia deTamaulipas

La información contenida en este artículo fue proporcionada por el Gobierno del Estado deTamaulipas e integrada por Marco Antonio Jimeno Solís, Jefe del Departamento de Prospectivade Tecnologías de Información, Dirección de Planeación y Prospectiva Informática, DirecciónGeneral Adjunta de Política Informática, INEGI.

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Infraestructura de comunicaciones

Se definieron las características necesarias de infraestructura de comunicaciones para que lainformación procesada en una localidad estuviese disponible en tiempo real, para diversosusos y aplicaciones, en cualquier punto del estado.

Bajo este contexto, se diseñó la Red Estatal que permite unir voz, datos y video entre lasoficinas fiscales de las 20 ciudades más grandes del Gobierno Estatal. La red cuenta con 8mil puertos de comunicación que permiten unificar la información procesada y sirven comobase para que las aplicaciones funcionen en forma adecuada. Además, permite lacomunicación electrónica entre la ciudadanía y la APE a través de un solo númerotelefónico.

Al inicio de la actual administración, se contaba con 750 líneas telefónicas; hoy existen 150líneas que brindan servicio a las 8 mil conexiones de usuarios de voz y datos, lo que implicauna reducción en los costos del servicio telefónico. Así, los servicios se procesan a través deuna misma red de comunicaciones, lo que hace posible llevar el control en línea de todas lasllamadas que se realizan a través del conmutador, de esta manera es posible conocer entiempo real el gasto ejercido por secretaría, dirección general, dirección de área,departamento y persona, así como llamadas a teléfonos celulares, larga distancia, locales ynúmeros 800.

Sitio central

Se construyó el sitio central en donde se almacenan todos los datos y registros a través deuna misma base de datos. Para ello, se cuenta con el equipo que soporta los registros que segeneran día con día en las distintas áreas de la APE, el cual funciona bajo las plataformasAIX, Linux, Unix o NT. Las bases de datos generadas por las aplicaciones ofrecenseguridad en el manejo de la información; para ello, existe un mecanismo de respaldo enlínea que evita la pérdida de información.

Cabe mencionar que el sitio central no se encuentra disponible al público, es unaherramienta que permite controlar la gestión del gobierno en su conjunto, y proporciona alPoder Ejecutivo una visión real, nítida y oportuna del acontecer en la AdministraciónPública Estatal (APE).

Plataforma de Internet

Se diseñó un mecanismo de comunicación que permitiera estar en contacto directo con laciudadanía a un costo razonable; en este sentido, se tomó la decisión de utilizar Internet y seinició la construcción del portal del Gobierno del Estado (http://www.tamaulipas.gob.mx),el cual se ha convertido en la puerta electrónica que vincula al estado con la ciudadanía.


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El portal electrónico brinda comunicación directa con los funcionarios estatales a través delcorreo electrónico. Además, incluye los servicios de localización geográfica, derequerimientos de actas de registro civil, atención en línea, quejas y denuncias. Asimismo,es posible consultar la sala de prensa, el periódico oficial del estado y recibir la transmisiónde la señal de radio Tamaulipas.

Definición de aplicaciones

Se analizaron las funciones que realizan las dependencias estatales, sin perder la visiónintegral del concepto de un Gobierno Digital, lo cual permitió desarrollar las aplicacionesque resolvieran la parte operativa de cada una de estas áreas, cubriendo los siguientesaspectos:

a) Resolver y facilitar el problema operacional de la gente que desarrolla el trabajo día condía.b) Cumplir con los requerimientos de información del área, así como con los de laadministración estatal y federal.c) Que sea viable, desde el punto de vista económico, desarrollar, adquirir y comprar elequipo que se requiera para cada aplicación.

Así, el desarrollo de las aplicaciones se dividió en cuatro segmentos:1. Justicia.2. Legal o jurídico.3. Educación.4. Sistemas de apoyo a municipio.

Para el desarrollo de estos sistemas se establecieron como requisitos mejorar la atención a laciudadanía, y brindar transparencia en el uso de los recursos.

Además, con el fin de facilitar el trabajo de la gente que utiliza los sistemas, se definieronlos siguientes aspectos:

1. La información generada en los sistemas debe servir a múltiples propósitos y deberá sercapturada una sola vez.2. Deberá proporcionar al ejecutivo una visión real, clara y oportuna de losacontecimientos ocurridos.

Justicia

En este segmento se detectaron cinco áreas que requerían atención inmediata:1. Agencias del Ministerio Público.2. Servicios de la Policía Ministerial y Servicios Periciales.3. Automatización de los juzgados del Supremo Tribunal de Justicia.


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4. Administración de sentencias en el área de los Centros de Readaptación Social(CERESOS).5. Juntas de Conciliación y Arbitraje.

En estos casos se observó que algunas áreas integran de forma manual los expedientes, conlo que se podían extraviar documentos, por lo que se determinó que el seguimientoelectrónico reduce el tiempo de atención a la ciudadanía, al mismo tiempo que se dacertidumbre a las autoridades y al propio Ejecutivo.

Legal o Jurídico

El segmento jurídico considera tres áreas:

1. Registro Civil.2. Registro Público de la Propiedad.3. Dirección de Transportes.

Las dos primeras áreas necesitaban de la captura y digitalización de los registros históricos,para lo cual se creó el Centro de Captura. El área de transportes implantó el sistema queenlaza las delegaciones del transporte a nivel estatal, lo que permite tener un control depermisos y prestadores de servicios. Con esta información es posible relacionar las rutas yservicios en un mapa digital y anticiparse a las necesidades de transporte.

Educación

En este segmento es necesario conocer la información de todas las personas involucradas enel sector educativo. Para ello, se desarrolló el Sistema de Control Escolar, que comprende elcontrol de la infraestructura educativa. Este sistema ha sido instalado en todas las oficinasde las supervisiones de primarias, educación especial, preescolar, así como en lasdirecciones de secundarias y primarias con más de 500 alumnos.

Así, al capturarse la información en las escuelas y conectarse a Internet, ésta es replicada aun servidor estatal del gobierno, lo que permite conocer en línea el desempeño escolar porplantel, alumno, materia, zona y ciudad. Las calificaciones también pueden ser consultadaspor los padres de familia a través de Internet; además, cada alumno y maestro de educaciónbásica posee una cuenta de Internet proporcionada por el gobierno del estado, a través de lacual pueden comunicarse, a través de mensajes; con las autoridades escolares o con elpropio gobernador.

Otro programa desarrollado es el que se refiere al Portal Educativo, por medio del que esposible tener acceso desde el aula a contenidos y materiales educativos en las materias dehistoria, geografía, física, biología y matemáticas, además de contar con laboratorios decómputo que permiten el desarrollo de trabajos relacionados con estas materias.


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Los mejores trabajos, validados por un grupo académico, son integrados al portal educativopara su enriquecimiento, lo cual ha dado lugar a la creación de una comunidad educativavirtual.

Plataforma de colaboración electrónica

Mediante la utilización del sistema Government Resource Planning (GRP o Planeación deRecursos de Gobierno) provisto por la empresa SAP, se digitalizó por completo el sistemaadministrativo; con ello se automatizaron e integraron las operaciones y procesos de gestiónrelacionados con el control presupuestal.

En una primer etapa de implantación (septiembre-noviembre 2000) se incorporó el procesode planeación presupuestaria del estado, las compras y las cuentas por pagar. La segundaetapa (noviembre 2000 enero 2001) consistió en el control y ejercicio del presupuesto, conlo que se brindó transparencia a la planeación. El principal objetivo de esta etapa fuemejorar los procesos de control del gasto y la optimización de los procesos de compra.

En el rubro de recursos humanos los esfuerzos se dirigieron principalmente a las nóminas yal control de las plazas de una manera sencilla, clara y precisa; se midió el desempeñoprofesional en cada dependencia, lo que permite el control de los puestos a través del áreade contraloría. La idea principal, consiste en evaluar a cada dependencia con base en laproductividad por persona y no en el número de empleados de la dependencia.

En el área de ingresos se creó el Sistema de Obligaciones Fiscales, el cual cuenta con unpadrón único de contribuyentes y en donde se relacionan todas las obligaciones, como elcontrol vehicular y tenencias, licencias de manejo, honorarios, impuestos sobre nóminas,alcoholes, hospedaje y recuperación de inversiones.

Tecnología de Información Geográfica

Por último, se desarrolló el Sistema de Catastro que estandariza las bases de datoscatastrales en los 11 mayores municipios del estado, mediante la utilización de unacartografía digital y un sistema único de valuación. Con el uso de la cartografía se hanintegrado datos relacionados con la infraestructura estatal, tales como carreteras, caminos,redes de tubería, datos ambientales, incluso la correspondiente a los ejidos y comunidadesrurales.

El marco de referencia de la información geográfica es proporcionado por una red geodésicaque permite conocer el territorio y detectar de manera gráfica diversas circunstancias talescomo delitos, obras, rutas de transporte, diligencias actuariales y escuelas, entre otros.


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Diplomado en MultimediaInstitución: Universidad VeracruzanaLugar: Veracruz, Ver.Duración: 9 mesesInicio: 15 de marzo de 2003Informes: Facultad de Estadística e Informática, Universidad Veracruzana, Av. Xalapa S/NEsquina Avila Camacho.Tels.01 (228) 815-03-74 y 815-02-63, Fax 01 (228) 814-99-90,C.P. 91000 Xalapa, Ver., email: [email protected]

Redes y ConectividadInstitución: Centro de Investigación en Computación, IPNLugar: México, D.F.Duración: 21 díasInicio: 6 de mayo de 2003Informes: CIC-IPN, Av. Juan de Dios Batiz S/N Unidad Profesional "Adolfo LópezMateos". Zacatenco. Col: Linda Vista, C.P. 07738, Tel. 57 29 60 00 Exts. 56510, 56529.Página internet www.cic.ipn.mx

Sistemas de Información MultimediaInstitución: Centro de Investigación en Computación, IPNLugar: México, D.F.Duración: 21 díasInicio: 6 de mayo de 2003Informes: CIC-IPN, Av. Juan de Dios Batiz S/N Unidad Profesional "Adolfo LópezMateos". Zacatenco. Col: Linda Vista, C.P. 07738, Tel. 57 29 60 00 Exts. 56510, 56529.Página internet www.cic.ipn.mx


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seminarios y eventosen informática

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5a. Conferencia Anual Information SecurityLugar: México, D.F.Duración: 2 díasInicio: 20 de mayo 2003Informes: http://www.informationsecurity.com.mx

Expo Software Internacional 2003Lugar: Monterrey, N.L., MéxicoDuración: 2 díasInicio: 22 de mayo 2003Informes: Tel. 84 01 80 07, 84 01 80 20. Correo electrónico [email protected],[email protected]

Conferencia Mexicana de Computación Evolutiva (COMCEV' 03)Lugar: Guanajuato, MéxicoDuración: 2 díasInicio: 28 de mayo 2003Informes: http://www.cimat.mx/talleres/evolutiva

SQL ServerInstitución: Centro de Investigación en Computación, IPNLugar: México, D.F.Duración: 17 díasInicio: 2 de junio de 2003Informes: CIC-IPN, Av. Juan de Dios Batiz S/N Unidad Profesional "Adolfo LópezMateos". Zacatenco. Col: Linda Vista, C.P. 07738, Tel. 57 29 60 00 Exts. 56510, 56529.Página internet www.cic.ipn.mx

InformixInstitución: Centro de Investigación en Computación, IPNLugar: México, D.F.Duración: 17 díasInicio: 2 de junio de 2003Informes: CIC-IPN, Av. Juan de Dios Batiz S/N Unidad Profesional "Adolfo LópezMateos". Zacatenco. Col: Linda Vista, C.P. 07738, Tel. 57 29 60 00 Exts. 56510, 56529.Página internet www.cic.ipn.mx

LinuxInstitución: Centro de Investigación en Computación, IPNLugar: México, D.F.Duración: 19 díasInicio: 19 de junio de 2003Informes: CIC-IPN, Av. Juan de Dios Batiz S/N Unidad Profesional "Adolfo LópezMateos". Zacatenco. Col: Linda Vista, C.P. 07738, Tel. 57 29 60 00 Exts. 56510, 56529.Página internet www.cic.ipn.mx


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XVIII Conferencia Internacional de Inteligencia Artificial (IJCAI-3)Lugar: Acapulco, GuerreroDuración: 7 díasInicio: 9 de agosto de 2003Informes: http://www.ijcai-03.org/1024/index.html

4o. Encuentro Internacional de Ciencias de la Computación (ENC' 03)Lugar: Apizaco, TlaxcalaDuración: 5 díasInicio: 8 de septiembre de 2003Informes: http://www.lania.mx/~smcc/enc03/

Seminario latino-iberoamericano de gestión tecnológicaInstitución: Altec 2003Lugar: México, D.F.Duración: 3 díasInicio: 22 de octubre de 2003Informes: Claudia de Fuentes, coordinadora técnica ALTEC 2003, Tel. (5255) 54 83 71 39,Fax (5255) 54 83 71 39, correo electrónico: [email protected]

Seventeenth Annual Government Technology Conference GTC West 2003Lugar: Sacramento, California, EE.UU.Duración: 5 díasInicio: 12 de mayo de 2003 Informes: http://www.govtech.net/gtc/?pg=conference&confid=76.0

II Simposio Internacional de Tele-Educación y Formación Continua: "La Educación aDistancia y la Formación Continua para la Gestión del Conocimiento en un Mundo

Interconectado".Lugar: La Habana, CubaDuración: 6 díasInicio: 17 de mayo de 2003Informes: http://www.gestaenlinea.com/teleduc03/index.asp

e-Health 2003 Lugar: Bruselas, BélgicaDuración: 2 díasInicio: 22 de mayo de 2003Informes:http://europa.eu.int/information_society/eeurope/ehealth/Conference/confindex_en.htm


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4th Working Conference on Knowledge Management in Electronic GovernmentLugar: Isla Rodas, GreciaDuración: 3 díasInicio: 26 de mayo de 2003 Informes: http://falcon.ifs.uni-linz.ac.at/KMGov2003/

18th IFIP International Information Security ConferenceLugar: Atenas, GreciaDuración: 3 díasInicio: 26 de mayo de 2003Informes: http://www.sec2003.org/

III Taller Internacional Innovación Educativa Siglo XXI: "Nuevas tecnologías para laeducación en un nuevo milenio”

Lugar: Las Tunas, CubaDuración: 4 díasInicio: 27 de mayo del 2003Informes: http://cedut.freeservers.com/whats_new.html

IV Conferencia Internacional sobre Educación, Formación y Nuevas TecnologíasLugar: Miami, Florida, EE.UU.Duración: 3 díasInicio: 18 de junio de 2003Informes: http://www.virtualeduca.org/virtual/index03.htm

The 2003 International Multiconference in Computer Science & EngineeringLugar: Las Vegas, Nevada, USADuración: 3 díasInicio: 23 de junio de 2003 Informes: http://www.ashland.edu/~iajwa/conferences/

World Conference on Educational Multimedia, Hypermedia & Telecommunications Lugar: Honolulu, Hawaii, EE.UU.Duración: 6 díasInicio: 23 de junio de 2003Informes: http://www.aace.org/conf/edmedia/default.htm

The Ninth International Conference on Artificial Intelligence and LawLugar: Edimburgo, EscociaDuración: 5 díasInicio: 24 de junio de 2003Informes: http://www.cirfid.unibo.it/~agsw/ICAIL03/


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Fifteenth International Conference on Software Engineering and Knowledge EngineeringLugar: San Francisco, California, Estados UnidosDuración: 3 díasInicio: 1 de julio de 2003http://www.ksi.edu/seke/seke03.html

Second International Joint Conference on AUTONOMOUS AGENTS AND MULTIAGENTLugar: Melbourne, AustraliaDuración: 14 de julio de 2003Inicio: 14 de julio de 2003Informes: http://www.aamas-conference.org/

Conferencia Iberoamericana en Sistemas, Cibernética e Informática (CISCI 2003)Lugar: Orlando, Florida, USADuración: 2 díasInicio: 31 de julio de 2003 Informes: http://www.iiisci.org/cisci2003/

The 9th International Conference on Distributed Multimedia SystemsLugar: Miami, Florida, USADuración: 2 díasInicio: 24 de septiembre de 2003Informes: http://www.cs.fiu.edu/DMS2003/

2003 International Workshop on CRYPTOLOGY AND NETWORK SECURITY (CANS03)Lugar: Miami, Florida, USADuración: 2 díasInicio: 24 de septiembre de 2003Informes: http://cs.anu.edu.au/~Chuan.Wu/conference/cans03_cfp.html

1st Indian International Conference on Artificial Intelligence (IICAI-03). Lugar: Hyderabad, India.Duración: 2 díasInicio: 18 de diciembre de 2003Informes: http://www.iiconference.org/


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Año XXVI Número 2 2003 -...

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