ANTES DE ESCRIBIR UN PLAN DE NEGOCIO Oportunidades e … · Análisis de validez y factibilidad Dr....
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Cómo evaluar tu idea de negocio Análisis de validez y factibilidad
Dr. Antonio R. Ramos Rodríguez [email protected] Departamento de Organización de Empresas Universidad de Cádiz
AtréBT 2012 - © Antonio R. Ramos página 2
Objetivos Objetivo general
proporcionar una guía útil para desarrollar y evaluar la viabilidad de una idea de negocio antes de escribir un plan de empresa
Objetivos formativos
§ Concienciar de la diferencia entre una oportunidad y una idea
§ Manejar una herramienta para autoevaluar con rapidez la validez de las ideas de negocio
§ Realizar un análisis de factibilidad completo de un proyecto empresarial
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Contenido I. Oportunidades e ideas II. Test de análisis de validez de
la idea
III. Análisis de factibilidad
- factibilidad del producto/servicio - factibilidad del sector/mercado
objetivo - factibilidad de la organización - factibilidad económico/financiera
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El proceso emprendedor tiene cuatro etapas - Etapa 1: La decisión de hacerse emprendedor - Etapa 2: Desarrollo de buenas ideas de negocio - Reconocimiento de oportunidades y generación de ideas - Análisis de viabilidad - Escribir un Plan de negocio
- Etapa 3: Pasar de la idea a montar la empresa - Etapa 4: Gestión y crecimiento de la empresa
Introducción
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Etapa 2. Desarrollo de buenas ideas de negocio
Paso 1 Identificar una idea de negocio
Paso 3 Realizar un análisis de factibilidad completo
Resultado favorable
Paso 2 Análisis de
validez: Filtrar la idea para
determinar su potencial de viabilidad
Resultado negativo
ABANDONAR
Resultado favorable
Paso 4 Escribir un plan
de negocio
Paso 5 Presentación del plan de negocio
ANTES DE ESCRIBIR UN PLAN DE NEGOCIO
§ Qué es una oportunidad § Características de las oportunidades § La ventana de la oportunidad § Diferencias entre oportunidades e ideas
Oportunidades e ideas
Dr. Antonio R. Ramos Rodríguez Departamento de Organización de Empresas Universidad de Cádiz
Etapa 2. Desarrollo de buenas ideas de negocio
Paso 1Identificar una idea de negocio
Paso 3Realizar un análisis de factibilidad completo
Resultado favorable
Paso 2Análisis de
validez: Filtrar la idea para
determinar su potencial de viabilidad
Resultado negativo
ABANDONAR
Resultado favorable
Paso 4Escribir un plan
de negocio
Paso 5Presentación del plan de negocio
ANTES DE ESCRIBIR UN PLAN DE NEGOCIO
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¿Qué es una oportunidad?
§ Una oportunidad es un conjunto de circunstancias favorables que generan la necesidad de un nuevo producto o servicio
§ Reconocer oportunidades es muy difícil
§ Un error común es crear una empresa sobre una ligera mejora de un producto o servicio que le gusta al emprendedor
La clave del reconocimiento de oportunidades es identificar un producto o servicio que la gente necesita y está dispuesta a comprar, no lo que el emprendedor está dispuesto a vender
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Duradera Que se hace para
perdurar
Características de las oportunidades
Oportunidades (algo más que
una idea)
Atractiva Que atrae o tiene
fuerza para atraer
Oportuna Que se hace cuando
conviene
Útil Basada en un producto, servicio o negocio que crea o añade valor a
sus compradores o usuarios finales
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Ventana de la oportunidad
§ Para que un emprendedor pueda poner en valor una oportunidad, la ventana de la oportunidad debe estar abierta
§ Metáfora que describe el período de tiempo en el que una empresa se puede incorporar adecuadamente a un mercado - La ventana se abre cuando se
establece un nuevo mercado y se cierra cuando el mercado madura
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Duradera Que se hace para
perdurar
Características de las oportunidades
Oportunidades (algo más que
una idea)
Atractiva Que atrae o tiene
fuerza para atraer
Oportuna Que se hace cuando
conviene
Útil Basada en un producto, servicio o negocio que crea o añade valor a
sus compradores o usuarios finales
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Diferencia entre una oportunidad y una idea
§ Una idea puede tener o no las características de una oportunidad - Esto es muy importante: muchas empresas
fracasan no porque su promotor no haya trabajado duro para sacarlas adelante, sino más bien porque detrás de la idea no había una oportunidad real para empezar
Antes de entusiasmarnos con una idea, es crucial comprobar si la idea cubre una necesidad y cumple los criterios
para ser una oportunidad
§ Qué es el análisis de validez § Componentes § Test de validez de la idea
Análisis de validez de la idea: la primera criba
Dr. Antonio R. Ramos Rodríguez Departamento de Organización de Empresas Universidad de Cádiz
Etapa 2. Desarrollo de buenas ideas de negocio
Paso 1Identificar una idea de negocio
Paso 3Realizar un análisis de factibilidad completo
Resultado favorable
Paso 2Análisis de
validez: Filtrar la idea para
determinar su potencial de viabilidad
Resultado negativo
ABANDONAR
Resultado favorable
Paso 4Escribir un plan
de negocio
Paso 5Presentación del plan de negocio
ANTES DE ESCRIBIR UN PLAN DE NEGOCIO
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El análisis de validez: la primera criba
§ Es el primer paso que debe realizar un emprendedor en el proceso de evaluar la viabilidad de la idea
§ Su duración no debería ser mayor de 1 hora § El análisis de validez o primera criba tiene 5 partes
con 5 items cada una:
Parte 1: fortaleza de la idea Parte 2: el sector Parte 3: el mercado y el cliente Parte 4: los promotores Parte 5: las finanzas
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Parte 1: fortaleza de la idea de negocio
La fortaleza de la idea de negocio depende de:
- La procedencia de una de las tres fuentes de oportunidades
- La ventana de la oportunidad - Añade valor a su comprador - La necesidad de sustituir un
producto existente que el consumidor está satisfecho con él
- La exigencia de cambios significativos en el comportamiento del consumidor
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Tres formas de identificar oportunidades
Observar tendencias
Resolver problemas
Encontrar huecos en el mercado
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Primera forma: observar tendencias
Fuerzas económicas Estado de la economía
Nivel de renta disponible Patrones de gasto de los consumidores
Fuerzas sociales Tendencias sociales y culturales
Cambios demográficos ¿En qué piensa la gente?
Avances tecnológicos Nuevas tecnologías
Tecnologías emergentes Nuevos usos de tecnologías conocidas
Cambios políticos o normativos Nuevos cambios en el panorama político
Nuevas leyes o normativas
Oportunidades de negocio, productos o
servicios Diferencias
entre lo posible y lo disponible
Nuevas ideas de negocio,
productos o servicios
Investigación (científica, tecnológica,
cultural,…) Pagar por análisis de mercado a
empresas independientes
Pistas
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Segunda forma: resolver un problema
Se han creado muchas empresas por personas que trataban de resolver un problema:
- por experiencia propia - por otras personas en sus
trabajos, aficiones o actividades diarias
- generados por los propios avances tecnológicos. Adaptar tecnologías ya existentes. Móviles XXL, Complementos iPhone
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Tercera forma: encontrar nichos de mercado
§ Grupo de personas que poseen características y necesidades homogéneas, y estas últimas no están del todo cubiertas por la oferta general del mercado.
§ Competir en un nicho de mercado tiene dos ventajas fundamentales: - No entramos en competencia directa con los líderes
del sector - Se necesitan menos recursos para entrar y, por
tanto, se asume menos riesgo
§ Se pueden generar nuevas ideas de negocio tomando un producto o servicio ya existente y reorientándolo a un nuevo mercado (edad, género, renta,…) o área geográfica
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Parte 1: fortaleza de la idea de negocio
La fortaleza de la idea de negocio depende de:
- La procedencia de una de las tres fuentes de oportunidades
- La ventana de la oportunidad - Añade valor a su comprador - La necesidad de sustituir un
producto existente que el consumidor está satisfecho con él
- La exigencia de cambios significativos en el comportamiento del consumidor
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Parte 1: fortaleza de la idea
Bajo potencial (-1)
Potencial moderado (0)
Alto potencial
(+1) 1. Valore en qué medida la
idea: • Aprovecha una
tendencia del entorno • Resuelve un problema • Cubre un nicho
desabastecido de mercado
Nada Normal Mucho
2. ¿Está abierta la ventana de la oportunidad?
No Puede que sí Si
3. En qué medida la idea “añade valor” a sus compradores o usuarios finales
Bajo Medio Alto
4. En qué medida el cliente está satisfecho con productos de la competencia disponibles actualmente
Muy satisfecho
Moderadamente satisfecho
No muy satisfecho o indiferente
5. Grado en que la idea requiere que el cliente cambie sus hábitos o comportamientos
Requiere cambios
sustanciales
Requiere cambios
moderados
Requiere pequeños cambios o ninguno
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Parte 2: el sector
Está demostrado que entre el 8 y el 30 por ciento de las diferencias de rentabilidad entre las empresas es directamente atribuible a factores relacionados con el sector, entre ellos:
- número de competidores - etapa del ciclo de vida - tasa de crecimiento - importancia relativa de los
productos o servicios - márgenes operativos
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Parte 2: el sector
Bajo potencial (-1)
Potencial moderado (0)
Alto potencial (+1)
1. Número de competidores
Muchos Pocos Ninguno
2. Etapa del ciclo de vida del sector
Fase de madurez o declinación
Fase de crecimiento
Fase de introducción
3. Tasa de crecimiento del sector
Baja o nula Crecimiento moderado
Crecimiento alto
4. Importancia de los productos y/o servicios para los clientes
Indiferente Les gustaría tenerlo
Lo deberían tener
5. Márgenes operativos Bajos Moderados Altos
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Parte 3: mercado objetivo y cliente
Barreras de entrada desincentivo para que otras
empresas entren en su nicho de mercado
- Economías de escala - Diferenciación del producto - Acceso a los canales de
distribución - Protección de la propiedad
intelectual
Otros factores:
- Capacidad de gasto de los clientes potenciales
- Facilidad de concienciar a los clientes del uso del nuevo producto
- Potencial de crecimiento del mercado objetivo
Mercado objetivo: Porción del sector o segmento de mercado que representa un
grupo de clientes con intereses similares
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Parte 3: mercado objetivo y cliente
Bajo potencial (-1)
Potencial moderado (0)
Alto potencial
(+1) 1. Identificación del
mercado objetivo para la empresa propuesta
Difícil de identificar
Se puede identificar
Identificado
2. Facilidad para crear “barreras de entrada” a competidores potenciales
Imposible crearlas
Posiblemente se puedan
crear
Se pueden crear
3. Capacidad de gasto de los clientes
Baja
Moderada Alta
4. Facilidad para concienciar a los clientes del nuevo P/S
Baja Moderada Alta
5. Potencial de crecimiento del mercado objetivo
Bajo Moderado Alto
5
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Parte 4: los promotores
Atributos de un equipo de promotores sólido: - Experiencia en el sector - Habilidades y conocimientos
relacionados con el nuevo producto o servicio
- Redes sociales y profesionales extensas y sólidas
- Objetivos personales y aspiraciones
- Posibilidad de que el equipo crezca durante la puesta en marcha y el posterior crecimiento
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Parte 4: los promotores
Bajo potencial (-1)
Potencial moderado (0)
Alto potencial (+1)
1. Experiencia de los promotores en el sector
Sin experiencia
Experiencia moderada
Experimentados
2. Habilidades de los promotores relacionadas con el producto o servicio de la nueva empresa
Ninguna Algunas Muchas
3. Red de relaciones sociales y profesionales de los promotores en el sector
Ningunas Algunas Muchas
4. En qué medida la nueva empresa cumple con los objetivos y aspiraciones personales de los promotores
Poco Normal Mucho
5. Probabilidad de que se pueda reunir un equipo para crear la nueva empresa y gestionar su crecimiento
Poco probable Moderadamente probable
Muy probable
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Parte 5: las finanzas
El capital inicial necesario para montar la empresa es muy importante
§ La inversión media o capital
semilla medio en Andalucía es 58.500€ (70% aportado por emprendedor)
§ Otros temas: - Fuentes de ingresos - Tiempo de recuperación del capital
inicial - Rentabilidad de empresas similares - Generación de fondos al inicio y
gastos de puesta en marcha
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Parte 5: las finanzas
Bajo potencial
(-1)
Potencial moderado
(0)
Alto potencial
(+1) 1. Inversión inicial Alta
Moderada Baja
2. Número de generadores de ingresos (formas en que la empresa hará dinero)
Uno Dos o tres Más de tres
3. Tiempo de recuperación de la inversión inicial
Más de dos años
Uno o dos años
Menos de un año
4. Rentabilidad financiera de negocios similares
Baja Modesta Alta
5. Facilidad para financiar el desarrollo de los primeros productos o servicios y/o los gastos iniciales de puesta en marcha con fondos propios o de inversores externos
Poco
Normal Mucha
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Valoración final de validez de la idea
Puntuación (-5 a +5)
Potencial de la idea de negocio basado en cada parte
Sugerencias para mejorar el potencial
Parte 1: Fortalezas de la idea de negocio
Alto Moderado Bajo
Parte 2: Valoración del sector
Alto Moderado Bajo
Parte 3: Valoración del mercado objetivo y del cliente
Alto Moderado Bajo
Parte 4: Valoración del equipo de promotores
Alto Moderado Bajo
Parte 5: Valoración financiera
Alto Moderado Bajo
Valoración completa
Alto Moderado Bajo
§ Qué es el análisis de factibilidad § Cuándo hacer el análisis de factibilidad § Herramientas de evaluación
Análisis de
factibilidad
Dr. Antonio R. Ramos Rodríguez Departamento de Organización de Empresas Universidad de Cádiz
Etapa 2. Desarrollo de buenas ideas de negocio
Paso 1Identificar una idea de negocio
Paso 3Realizar un análisis de factibilidad completo
Resultado favorable
Paso 2Análisis de
validez: Filtrar la idea para
determinar su potencial de viabilidad
Resultado negativo
ABANDONAR
Resultado favorable
Paso 4Escribir un plan
de negocio
Paso 5Presentación del plan de negocio
ANTES DE ESCRIBIR UN PLAN DE NEGOCIO
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¿Qué es el análisis de factibilidad?
§ El análisis de factibilidad es una investigación para determinar las probabilidades de éxito de una idea de negocio
§ El análisis de factibilidad permite “adivinar” (hasta cierto punto) si es conveniente iniciar un negocio
§ ¿Cuándo es oportuno realizar un análisis de factibilidad? - El momento adecuado para llevar
a cabo un análisis de factibilidad es antes de la elaboración del plan de empresa
- La intención es evaluar la idea antes de seguir gastando recursos en ella
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Análisis de factibilidad
Investigación primaria § Investigación original realizada por
el emprendedor - Entrevistas con expertos del sector - Obtención de información de
prospectivas entre potenciales clientes
- Encuestas, cuestionarios,…
Investigación secundaria § Análisis y procesamiento de
información ya existente - Estudios sectoriales - Estadísticas oficiales - Anuarios - Memorias de otras empresas - Otra información recogida de
revistas, libros o internet,…
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Análisis de factibilidad 4 componentes
Nueva empresa
Rechazar o repensar la
idea de negocio
Proceder con el plan de negocio
No en algún área
Sí en todas las áreas
factibilidad del producto/servicio
Gastar tiempo y recursos necesarios
para continuar con la idea de
negocio, depende de…
factibilidad del sector/mercado
objetivo
factibilidad de la organización
factibilidad económica y financiera
Plantilla de Análisis de Factibilidad
AtréBT 2012 - © Antonio R. Ramos página 34
Análisis de factibilidad 4 componentes
Nueva empresa
Rechazar o repensar la
idea de negocio
Proceder con el plan de negocio
No en algún área
Sí en todas las áreas
factibilidad del producto/servicio
Gastar tiempo y recursos necesarios
para continuar con la idea de
negocio, depende de…
factibilidad del sector/mercado
objetivo
factibilidad de la organización
factibilidad financiera
AtréBT 2012 - © Antonio R. Ramos página 35
Factibilidad del producto o servicio
§ Deseabilidad del producto o servicio - ¿el producto o servicio es deseable y
cubre una necesidad del mercado? - ¿es razonable? - ¿tiene sentido? - ¿es algo que puede emocionar a los
consumidores? - ¿hay errores en el diseño básico del
producto?
§ Estimación de la demanda
Objetivo: determinar si el nuevo producto o servicio es deseable y sería demandado
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Herramienta de evaluación 1: El test de concepto
Un test de concepto es una descripción breve de la idea de producto o servicio para solicitar su opinión a expertos del sector o clientes potenciales
§ Incluye la redacción de una declaración de concepto: documento de una página que incluye:
1. Una descripción del p/s 2. El mercado objetivo 3. Los beneficios o utilidad del p/s 4. Una descripción de cómo el p/s se posicionará
respecto a los competidores 5. Una descripción de cómo se venderá 6. Una breve descripción del equipo de
promotores
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Herramienta de evaluación 1: El test de concepto
§ Redactar una declaración de concepto § Mostrar la declaración de concepto a unas 8/10 personas
(seleccionar personas que proporcionen información objetiva y sincera: expertos, clientes potenciales,…)
§ Adjuntar una hoja en blanco a la declaración de concepto y pedir a estas personas que lean la descripción y digan:
1. Tres aspectos que les hayan gustado de la idea de producto / servicio
2. Tres sugerencias para mejorarlo 3. Un juicio razonado sobre si la idea de producto o servicio
es factible o será un éxito 4. Cualquier comentario adicional o sugerencia.
AtréBT 2012 - © Antonio R. Ramos página 38
Herramienta de evaluación 1: El test de concepto
Resumir la información obtenida de la declaración de concepto en las cuatro categorías siguientes:
1. Puntos fuertes del producto o servicio
- aspectos que a las personas que evaluaron su producto o servicio le gustaron de la idea
2. Sugerencias para mejorar la idea - con las sugerencias formuladas por las personas que analizaron la
declaración de concepto 3. Valoración general de la factibilidad del producto o servicio
- número de personas a las que la idea les pareció factible, el número de personas que piensan que no es posible y cualquier comentario adicional que hicieron
4. Otros comentarios y sugerencias
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Demanda del producto/servicio
Encuesta de intención de compra - es un instrumento que se utiliza para
medir el interés del cliente por un producto o servicio
- Se trata de una declaración de concepto (o una descripción similar de un producto o servicio) con una breve encuesta adjunta
¿Con qué probabilidad adquiría este producto o servicio si finalmente saliera al mercado?
- Seguro que lo compraría - Probablemente lo compraría - Puede que sí o puede que no - Probablemente no lo compraría - Seguro que no lo compraría
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Herramienta de evaluación 2: Encuesta de intención de compra
§ Distribuir la encuesta a una muestra de tamaño adecuado (no incluir a ninguna de las personas que completaron el test de declaración de concepto)
§ Pida a cada participante que lea la descripción y valore, entre otras cosas, su intención de compra, con un cuestión como la siguiente:
¿Compraría usted el producto o servicio descrito anteriormente? □ Seguro que lo compraría □ Probablemente lo compraría □ Podría comprarlo o no □ Probablemente no lo compraría □ Definitivamente no lo compraría
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Herramienta de evaluación 2: Encuesta de intención de compra
§ Es adecuado, antes de pasar la encuesta, realizar un pre-test § Se pueden añadir preguntas adicionales a la encuesta de
intención de compra § Con los datos obtenidos, realizar un breve informe con el
porcentaje de personas encuestadas que le dijeron que probablemente o con seguridad comprarían su producto o servicio. Este porcentaje es el más importante para medir el interés del cliente potencial Advertencia: las personas que dicen tener la intención de comprar un producto no siempre lo terminan comprando, por lo que el resultado de esta prueba será casi siempre optimista
AtréBT 2012 - © Antonio R. Ramos página 42
Análisis de factibilidad 4 componentes
Nueva empresa
Rechazar o repensar la
idea de negocio
Proceder con el plan de negocio
No en algún área
Sí en todas las áreas
Factibilidad del producto/servicio
Gastar tiempo y recursos necesarios
para continuar con la idea de
negocio, depende de…
Factibilidad del sector/mercado
objetivo
Factibilidad de la organización
Factibilidad financiera
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Análisis de factibilidad del sector/mercado objetivo
Sector Grupo de empresas que producen
un producto o servicio similar
Mercado objetivo porción limitada del sector a la que se dirige la oferta de la nueva empresa
Objetivo: determinar si el sector y el mercado objetivo son atractivos
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Análisis de factibilidad del sector/mercado objetivo
§ Atractivo del sector - amplios, nuevos, en crecimiento, baja morosidad,
fragmentados (mejor que concentrados), condiciones del entorno favorables, importancia del producto para sus consumidores,…
§ Atractivo del mercado objetivo - se necesitan pocos recursos - no se compite directamente con los líderes del sector - se puede atender mejor al cliente
§ Momento oportuno de entrar en el mercado - está abierta la ventana de la oportunidad - las circunstancias recomiendan entrar ahora
3 Herramientas de evaluación (test) a incluir en plantilla de análisis de factibilidad
En este apartado se evalúa:
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Herramienta de evaluación 1: Atractivo del sector
§ Determinar el epígrafe CNAE 2009 correspondiente al sector de actividad (ver clasificaciones en www.ine.es)
§ En la medida de lo posible hacer un análisis como mínimo a 3 dígitos. Información en: - INE - IEA - SIMA - SABI
§ Para el epígrafe seleccionado, responder justificadamente a las siguientes cuestiones:
AtréBT 2012 - © Antonio R. Ramos página 46
Herramienta de evaluación 1: Atractivo del sector
Bajo potencial Potencial moderado Alto potencial
1. Número de competidores Muchos Pocos Ninguno
2. Edad del sector Antiguo Mediana edad Joven
3. Tasa de crecimiento del sector Baja o nula Moderada Alta
4. Promedio de ingresos netos de las empresas en el sector Bajo Medio Alto
5. Grado de concentración del sector Concentrado Ni concentrado ni
tampoco fragmentado
Fragmentado
6. Grado de morosidad en el sector Alto Normal Bajo
7. Importancia de los productos y/o servicios del sector para los clientes Indiferente Le gustaría tener Debería tener
8. En qué medida las empresas y las tendencia del entorno se están moviendo en favor del sector Baja Media Alta
9. Número de nuevos productos y servicios emergentes en el sector Bajo Medio Alto
10. Perspectivas a largo plazo Malas Normales Buenas
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Herramienta de evaluación 2: Atractivo del mercado objetivo
Identificar el mercado objetivo
Para ello puede ser útil describir el perfil del cliente objetivo e identificar a las empresas que pueden atenderlo
§ Si cliente personas - Edad - Género - Nivel de renta - Hábitos de compra, …
§ Si cliente empresa - Tamaño - Sector - Cifra de negocio, …
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Herramienta de evaluación 2: Atractivo del mercado objetivo
Bajo potencial Moderado potencial Alto potencial 1. Número de competidores en el mercado objetivo Muchos Pocos Ninguno 2. Tasa de crecimiento de las empresas en el
mercado objetivo Muy poco o ningún crecimiento Crecimiento lento Crecimiento rápido
3. Promedio de ingresos netos de las empresas en el mercado objetivo Bajo Medio Alto
4. Métodos para generar ingresos en la industria No está claro Poco claro Claro 5. Posibilidad de crear "barreras de entrada" para
los competidores potenciales No se pueden crear puede ser o no ser capaz de crear Se pueden crear
6. Grado en que los clientes se sienten satisfechos con la actual oferta en el mercado objetivo Satisfecho Ni satisfecho ni
insatisfecho Insatisfecho 7. Posibilidades de emplear técnicas comerciales
de bajo coste para promocionar los productos o servicios de la nueva empresa Baja Moderada Alta
8. Emoción generada entorno a nuevos productos y ofertas de servicios en el mercado objetivo Baja Moderada Alta
9
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Herramienta de evaluación 3: Momento de entrada
Bajo potencial Moderado potencial Alto potencial 1. Ánimo de compra de los clientes Los clientes no están con
ánimos de comprar Los clientes tienen un ánimo moderado para comprar Los clientes están muy
animados a comprar 2. Impulso/velocidad del mercado Impulso estable o
perdiendo Ganando impulso lentamente Ganando impulso a un ritmo alto
3. Necesidad de una nueva empresa en el mercado por sus ofertas o ubicación geográfica Baja Moderada Alta
4. Medida en que las empresas y las tendencias del entorno se están moviendo en favor del mercado Bajo Medio Alto
5. Entrada reciente o prevista de grandes empresas en el mercado Las grandes empresas
están entrando Hay rumores de que pueden entrar grandes empresas
Las grandes empresas no han entrado en el mercado o se rumorea que deben
entrar en el mercado
AtréBT 2012 - © Antonio R. Ramos página 50
Análisis de factibilidad 4 componentes
Nueva empresa
Rechazar o repensar la
idea de negocio
Proceder con el plan de negocio
No en algún área
Sí en todas las áreas
Factibilidad del producto/servicio
Gastar tiempo y recursos necesarios
para continuar con la idea de
negocio, depende de…
Factibilidad del sector/mercado
objetivo
Factibilidad de la organización
Factibilidad financiera
AtréBT 2012 - © Antonio R. Ramos página 51
Factibilidad de la organización
Objetivo: determinar si la nueva empresa tiene suficientes habilidades de gestión, competencia organizativa y recursos para tener éxito
Dos temas fundamentales a evaluar:
§ Habilidades de gestión del equipo de promotores
§ Capacidad de obtener recursos (no financieros) suficientes para crecer
2 Herramientas de evaluación (test) a incluir en plantilla de análisis de factibilidad
AtréBT 2012 - © Antonio R. Ramos página 52
Herramienta de evaluación 1: Habilidades de gestión
Bajo potencial Potencial moderado Alto potencial
1 Pasión por la idea Baja Moderada Alta
2 Experiencia relevante en el sector Ninguna Moderada Extensa
3 Experiencia como emprendedor Ninguna Moderada Extensa
4 Contactos con profesionales y redes sociales Débiles Moderados Fuertes
5 Creatividad entre los miembros del equipo de gestión Ninguna Moderada Extensa
6 Experiencia y conocimientos en gestión financiera Ninguna Moderada Extensa
7 Formación reglada/Titulación relacionada con actividad Ninguna Alguna Alta
AtréBT 2012 - © Antonio R. Ramos página 53
§ Esta apartado se refiere a los recursos no financieros § Utilizar el siguiente cuadro para evaluar el ”acceso a recursos" en
cada categoría § La lista de recursos no pretende ser exhaustiva. Una lista con entre 6
y 12 recursos críticos no financieros es suficiente.
Sistema de puntuación: 1. Disponible 2. Probablemente estará disponible y estará dentro del presupuesto 3. Probablemente será difícil de encontrar o acceder a él, y puede superar el
presupuesto 4. No disponible 5. NA: no aplicable para mi empresa
Herramienta de evaluación 2: Acceso a recursos
AtréBT 2012 - © Antonio R. Ramos página 54
Herramienta de evaluación 2: Acceso a recursos
Escala Acceso a recursos 1 2 3 4 5 Espacio para oficinas
1 2 3 4 5 Espacio para laboratorios, talleres,…
1 2 3 4 5 Facilidad de acceder a contratos con fabricantes o proveedores de suministros
1 2 3 4 5 Empleados para alta dirección (ahora y en el futuro)
1 2 3 4 5 Personal de apoyo (ahora y en el futuro)
1 2 3 4 5 Equipamiento necesario para operar (ordenadores, maquinaria, vehículos,…)
1 2 3 4 5 Habilidades para obtener protección de la propiedad intelectual
1 2 3 4 5 Apoyo del gobierno local, autonómico o nacional para el lanzamiento de la empresa
1 2 3 4 5 Facilidad para establecer socios y alianzas
Valorar: alto, normal, bajo Otros recursos
Proximidad a empresas similares (con el propósito de compartir conocimiento)
Proximidad a proveedores
Proximidad a clientes
Proximidad a universidades o centros de investigación (si es aplicable)
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AtréBT 2012 - © Antonio R. Ramos página 55
Análisis de factibilidad 4 componentes
Nueva empresa
Rechazar o repensar la
idea de negocio
Proceder con el plan de negocio
No en algún área
Sí en todas las áreas
Factibilidad del producto/servicio
Gastar tiempo y recursos necesarios
para continuar con la idea de
negocio, depende de…
Factibilidad del sector/mercado
objetivo
Factibilidad de la organización
Factibilidad económica y financiera
AtréBT 2012 - © Antonio R. Ramos
Factibilidad económica Analizar el resultado previsto (beneficio o pérdida) generado por el desarrollo de la actividad empresarial, como diferencia entre los ingresos del periodo y los gastos del mismo realizados para la obtención de aquéllos
página 56
Ingresos Gastos
Resultado
Pesimista en los ingresos y realista en los gastos
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Factibilidad financiera
Hacer una previsión de cobros y pagos, que permita detectar posibles desfases de tesorería que obliguen a recurrir a créditos a corto plazo o líneas de crédito o a alterar las previsiones de financiación iniciales
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Cobros Pagos
Saldo tesorería
Atención a los desfases de tesorería a c/p - póliza de crédito -
AtréBT 2012 - © Antonio R. Ramos página 58
Análisis de factibilidad económica
Proyecto factible económicamente
Análisis de factibilidad financiera
Proyecto factible financieramente
Proyecto viable
Proyecto no factible económicamente
Proyecto no viable
Proyecto no factible financieramente
Rediseñar financiación
Factibilidad económica y financiera
AtréBT 2012 - © Antonio R. Ramos página 59
Indicadores de Factibilidad Económica y Financiera
Factibilidad Económica (exigencias mínimas): § Margen positivo (ingresos por ventas - costes variables) § Punto muerto en % ventas inferior al 100% § BAII positivo § Rentabilidad económica positiva (Retorno sobre Inversión ROI)
Factibilidad Financiera (exigencias mínimas): § Rentabilidad financiera positiva (Retorno sobre capital ROE) § Saldos de tesorería positivos § Fondo de maniobra positivo § Ratio de endeudamiento o de apalancamiento razonable
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Herramienta: Plan económico-financiero
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Análisis de viabilidad 4 componentes
Nueva empresa
Rechazar o repensar la
idea de negocio
Proceder con el plan de negocio
No en algún área
Sí en todas las áreas
factibilidad del producto/servicio
Gastar tiempo y recursos necesarios
para continuar con la idea de
negocio, depende de…
factibilidad del sector/mercado
objetivo
factibilidad de la organización
factibilidad económica y financiera
AtréBT 2012 - © Antonio R. Ramos página 62
Bibliografía
§ Preparing Effective Business Plans: An Entrepreneurial Approach Bruce R. Barringer
§ ISBN-10: 0132318326 ISBN-13: 9780132318327
§ Publisher: Prentice Hall Copyright: 2009 Format: Paper; 288 pp Published: 01/02/2008
AtréBT 2012 - © Antonio R. Ramos página 63
Bibliografía
§ Entrepreneurship: Successfully Launching New Ventures, 2/E Bruce Barringer Duane Ireland
§ ISBN-10: 0132240572 ISBN-13: 9780132240574
§ Publisher: Prentice Hall Copyright: 2008 Format: Cloth; 576 pp Published: 02/01/2007
www.prenhall.com/barringer/
"El único sitio en el que encontrarás el éxito antes que el trabajo será en un diccionario”
Vidal Sassoon
Dr. Antonio R. Ramos Rodríguez Departamento de Organización de Empresas Universidad de Cádiz
Muchas gracias