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8/17/2019 ANTIGÜEDAD GRECOLATINA.docx

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Integración de Recursos Humanos

Los procesos de integración se relacionan con el suministro de personas a la organización. Son los procesos

responsables de los insumos humanos y comprenden todas las actividades relacionadas con la investigación demercado, reclutamiento y selección de personal, así como con su integración a las tareas organizacionales. Losprocesos de integración representan la puerta de entrada de las personas al sistema organizacional. Se trata deabastecer a la organización de los talentos humanos necesarios para su funcionamiento.La integración del personal es el proceso mediante el cual las organizaciones resuelven sus necesidades derecursos humanos, entre ellas el pronóstico de sus necesidades futuras, el reclutamiento y selección decandidatos y la inducción de los empleados de nuevo ingreso.

El proceso de integración del personal supone más que la simple contratación de personas, incluye tambin lacolaboración para que los empleados de nuevo ingreso se adapten fácilmente a la organización, moverseágilmente en ella !rotación de puestos" y salir de la empresa.

Conclusiones: Desde mi punto de vista esta es una de las etapas más importantes ya que durante su desarrollo

se seleccionan a los futuros trabajadores a través del reclutamiento y las investigaciones del mercado. Atraves de

la selección adecuada de personal la propia empresa podrá satisfacer las sus necesidades y los objetivos que la

propia empresa se propone en un inicio.

#$SE%& ' ()*L$S$S #E +ES-&S

Diseño de Puestos

esulta difícil destacar la importancia del dise/o de puestos. +robablemente, el elemento más significativo seaque los puestos constituyen el vínculo entre los individuos y la organización.

#ado que la función de los departamentos de personal es ayudar a la organización a obtener y mantener unafuerza de traba0o idónea, los especialistas en personal deben poseer una comprensión profunda de los dise/os depuestos. El dise/ador de puestos se esfuerza por considerar estos elementos y crear ocupaciones que seanproductivas y satisfactorias. La productividad del empleado, su satisfacción con la labor que lleva a cabo y lasdificultades en su labor diaria proporcionaran una guía de lo bien dise/ado que se encuentre un puesto. 1uandouna ocupación determinada presenta deficiencias serias en su dise/o, con frecuencia se presentan fenómenoscomo la alta rotación del personal, ausentismo, que0as, protestas sindicales y, en ocasiones hasta sabota0es.#ebe destacarse que las funciones de dise/o de puestos repercutirán en toda la organización.

Elementos Organizativos del Diseño de Puestos

Los elementos organizativos del dise/o de puestos se relacionan con la eficiencia. Los puestos adecuadamentedise/ados permiten conseguir una motivación optima del empleado y conducen al logro de resultados óptimos.

Enfoque Mecanicista. Este enfoque procura identificar todas las tareas de un puesto, para que estas tareaspuedan disponerse de manera que se reduzcan al mínimo de tiempo y esfuerzo de los traba0adores. na vezterminada la identificación de tareas, se agrupa un n2mero limitado de tareas y se integra un puesto. El resultado


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es una especialización en determinadas tareas. Los puestos especializados conducen a ciclos cortos en el puesto3a un tiempo reducido para dar cima a todas las tareas de un puesto.

Flujo de Trabajo. En una organización, el flu0o de traba0o depende mucho de la índole que caracterice al productoo al servicio. 1uando se estudia la naturaleza del producto o servicio que se va a procesar se puede determinar lalínea ideal de flu0o para que el traba0o se efectuara con eficiencia.

Prcticas !aborales. Son los procedimientos adoptados para el desempe/o del traba0o. +ueden originarse en loshábitos del pasado, en las demandas colectivas, en los lineamientos de la persona que dirige la empresa, etc. Esindispensable considerar todos estos factores al dise/ar un puesto, especialmente al operar en organizacionesque cuenten con sindicatos o que sean refractarias a determinados cambios o demandas.

Elementos del Entorno en el Diseño de Puestos

n segundo aspecto del dise/o de puestos se refiere a los elementos del entorno. 1omo ocurre con la mayor parte de las actividades de personal, los dise/adores de puestos no pueden ignorar su entorno. (l dise/ar puestoses necesario tener en cuenta tanto la habilidad como la disponibilidad de los empleados en potencia. (simismo, esnecesario tener en cuenta el entorno social.

Habilidad " Dis#onibilidad de los Em#leados. Las demandas de eficiencia deben balancearse con la habilidady la disponibilidad reales de los empleados que pueden proveer el mercado4 por e0emplo cuando 5enry 6ord sedisponía a poner en práctica su sistema, especifico claramente que la mayoría de los obreros que sería necesarioemplear, carecerían de e7periencia en cualquier labor relacionada con la industria del automóvil.

Demandas del Entorno $ocial. El grado de aceptación de un empleado es influido tambin por las demandas ye7pectativas del entorno social. n dise/ador hábil dará a los puestos que dise/a características que lo hagandeseable. En contra del mito que afirma que la capacidad de brindar empleos está totalmente saturada, deberesaltarse el hecho de que muchas vacantes no se han llenado nunca por que los puestos ofrecen característicasque los hacen poco atractivos. #e hecho, pinsese en que prácticamente cualquier puesto puede presentarse demanera tan negativa que no resulte atractivo.

Elementos Conductuales en el Diseño de Puestos

Los puestos no pueden dise/arse utilizando solamente los elementos que me0oren la eficiencia. Los dise/adoresde puestos se apoyan mucho en investigaciones conductuales con el fin de procurar un ambiente de traba0o quesatisfaga las necesidades individuales.

%utonom&a. 8ozar de autonomía significa ser responsable por la labor desempe/ada. La autonomía implica lalibertad de seleccionar las respuestas propias al entorno. Si los puestos dan a los traba0adores la autoridad detomar decisiones, aumenta la responsabilidad individual y la posibilidad de autoestimarse. +or otra parte, laausencia de autonomía puede conducir a niveles pobres de desempe/o o incluso apatía.

'ariedad. La falta de variedad puede producir aburrimiento, que a su vez conduce a la fatiga, a errores y aaccidentes. 1uando se da variedad a un puesto, se reducen esos fenómenos. Los choferes, por e0emplo,encontraron que la oportunidad de verificar personalmente el estado de sus camiones no solo era una manera deasegurar su vehículo3 la actividad tambin permitía escapar de las interminables horas frente a un volante y lacarretera.


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Identificación de las Tareas. El problema de algunos puestos es que no permiten que el empleado se identifiquecon su tarea. +osiblemente el empleado e7perimente escaso sentido de responsabilidad y quizá no muestresatisfacción alguna por los resultados que obtiene.

$ignificado de la Tarea. Este aspecto adquiere especial relevancia cuando el individuo eval2a su aportación atoda la sociedad. 1iertas labores que podrían considerarse desfavorables por otros sentidos, como los sueldos y

los horarios, son tenidas en alta estima debido al considerable aporte social que conllevan3 muy pocos maestrosde primaria y escasísimos mdicos rurales, por e0emplo, dudarían del significado que reviste su tarea. Es obvioque esto contribuye al desempe/o de sus respectivas profesiones.

Retroalimentación. 1uando no se proporciona retroalimentación a los empleados sobre su desempe/o, haypocos motivos para que su actuación me0ore. +or e0emplo, si un vendedor recibe la comisión de promover ciertosproductos, pero nunca recibe estadísticas sobre las devoluciones que provoca una presentación equivocada deciertos artículos, poca oportunidad tendrá de me0orar ese aspecto en sus pláticas de ventas.

%nlisis de Puestos

( medida que aumenta el grado de comple0idad de una organización, más y más funciones se delegan en eldepartamento de personal o de recursos humanos, el cual, a su vez, suele no poseer información detallado sobrelos puestos de otros departamentos3 esa información se debe obtener mediante el análisis de puestos. El análisisde puestos consiste en la obtención, evaluación y organización sobre los puestos de una organización. El analistade puestos lleva a cabo esta función. Es destacable que esta función tiene como meta el análisis de cada puestode traba0o y no de las personas que lo desempe/an.

Obtención de Información Para el Análisis de Puestos

1omo ya se menciono, los analistas de puestos obtienen información relativa a la actividad específica de traba0o yde quienes la desempe/an.

(ntes de estudiar cada puesto, los analistas estudian la organización, sus ob0etivos, sus características, susinsumos, y los productos o servicios que brinda a la comunidad. Estudian tambin los informes que generan variasfuentes como4 la empresa misma, otras entidades del ramo, ciertos informe oficiales, respecto al traba0o que sedebe realizar. +rovistos de un panorama general sobre la organización y su desempe/o, los analistas4

$dentifican los puestos que es necesario analizar. +reparan un cuestionario de análisis del puesto. &btienen información para el análisis de puestos.

Identificación de Puestos

El primer paso para el análisis de un puesto es proceder a su identificación. Esta tarea resulta realmente sencillaen una organización peque/a. En una grande es posible que el analista deba recurrir a la nomina y a losorganigramas vigentes, en case de haberlos, o a una investigación directa con los empleados, supervisores ygerentes. (unque no sea vigente, un análisis de puestos anterior resulta de mucha utilidad.

Desarrollo del (uestionario


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Los cuestionarios para el análisis de puestos tienen como ob0etivo la identificación de labores, responsabilidades,conocimientos, habilidades y niveles de desempe/o necesarios en un puesto especifico. esulta esencial que losdatos obtenidos sean uniformes para poder ser validos en los procedimientos estadísticos.

Identificación " %ctuali)ación. En el cuestionario se procede primero a identificar el puesto que se describirámás adelante, así como la fecha o fechas en que se elaboro la 2ltima descripción. (ntes de continuar, es preciso

verificar esta información para no utilizar datos atrasados y para no aplicar la información a otro puesto.

Deberes " Res#onsabilidades. 9uchos formatos especifican el propósito del puesto y la manera en que se llevaa cabo. Ello proporciona una rápida descripción de las labores. Los deberes y responsabilidades específicospermiten conocer a fondo las labores desempe/adas. Especialmente en los casos de puestos gerenciales, estospuntos revisten inters primordial, pueden a/adirse preguntas adicionales para precisar áreas de responsabilidaden la toma de decisiones, el control, la organización, la planeación y otras áreas.

%#titudes Humanas " (ondiciones de Trabajo. Esta parte del cuestionario describe los conocimientos,habilidades, requisitos acadmicos, e7periencia y otros factores necesarios para la persona que desempe/ara elpuesto. Esta información es vital para proceder a llenar una vacante o efectuar una promoción. (simismo, estainformación permite la planeación de programas de capacitación específica.

*i+eles de Desem#eño. Especialmente en el caso de muchas funciones industriales, suelen fi0arse nivelesmínimos normales y má7imos de rendimiento. La necesidad de f i0ar un nivel mínimo es obvia, ya que no alcanzarlopuede influir negativamente en las normas de calidad. El analista de puestos deberá recurrir en muchas ocasionesa la ayuda de los supervisores o los ingenieros industriales que resulte procedente para determinar dichos niveles.

Obtención de Datos

#ada la inmensa gama de ocupaciones que e7isten en el mundo moderno, no es posible aplicar siempre la mismatcnica de recolección de datos. En cada circunstancia el analista debe determinara la combinación más adecuadade tcnicas, manteniendo en todos los casos la má7ima fle7ibilidad.

Entre+istas. El analista visita personalmente al su0eto que puede proporcionarle información relevante sobre alg2npuesto. La entrevista puede basarse en el cuestionario general, al cual pueden agregársele preguntas queabarquen las variantes concretas que presente el puesto. 1uando se opta por este sistema suelen entrevistarsetanto a las personas que desempe/an el puesto como a sus supervisores3 por regla general, estos 2ltimos seentrevistan despus a fin de verificar la información proporcionada por el empleado.

(omit,s de E-#ertos. (unque igualmente costoso y tardado, el mtodo de recabar las opiniones de un grupo dee7pertos reunidos e7 profeso para analizar un puesto permite un alto grado de confiabilidad.

Es especialmente 2til cuando el proceso evaluado es de importancia vital y es desempe/ado por numerosaspersonas. +or regla general, la aportación de cada participante a/ade valiosa información y permite iluminar

aspectos poco claros. )o es e7tra/o que tambin la labor de los supervisores y gerentes se vea sustancialmenteme0orada.

itcora del em#leado. na verificación del registro de las actividades diarias del empleado, seg2n las consiga elmismo en su cuaderno, ficha o bitácora de actividades diarias, constituye otra alternativa para la obtención deinformación. Si los registros se llevan a lo largo de todo el ciclo del puesto o traba0o desempe/ado, el cuadernopuede producir información de gran e7actitud. +uede constituir la 2nica vía para la obtención de información,cuando las demás no son practicables por diversas razones.


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/bser+ación Directa. Este mtodo resulta lento, costoso y en potencia más susceptible de conducir a errores. nanalista no podrá registrar, por e0emplo, las actividades que el empleado efect2a una vez al mes, a menos quepermanezca durante todo un mes en su labor de observador. (quí es imprescindible contar con la disciplinapersonal indispensable para de0ar ese campo a otro tipo de e7perto.

El M,todo Ideal0 (onclusión. La disposición de adaptarse a las diversas necesidades, las posibilidades de

mostrar la fle7ibilidad en los procedimientos y el sentido com2n constituyen la mezcla optima para losprocedimientos de descripción de puestos. :Ser creativo reviste importancia fundamental;

Aplicaciones de la Información obre Análisis de Puestos

La información sobre los diversos puestos de una compa/ía puede emplearse en tres formas principales4 para ladescripción de puestos, para las especificaciones de una vacante y para establecer los niveles de desempe/onecesarios para una función determinada.

Descripción de Puestos

na descripción de puestos es una e7plicación escrita de los deberes, las condiciones de traba0o y otros aspectosrelevantes de un puesto específico. -odas las formas para la descripción de puestos deben tener un formato igualdentro de la compa/ía3 incluso si se trata de puestos de diferente nivel pueden precisarse característicasrelevantes, pero es indispensable que se siga la misma estructura general para preservar la comparabilidad de losdatos.

Datos sicos. na descripción de puestos puede incluir información como el código que se haya asignado alpuesto en el caso de organizaciones grandes. no de los datos que puede incluir el código es, por e0emplo, laclave del departamento, si el puesto esta sindicalizado o no, y el numero de personas que lo desempe/an.

Resumen del Puesto. #espus de la sección de identificación, suele continuarse con un resumen de lasactividades que se deben desempe/ar. Es ideal que el resumen conste de pocas frases, precisas y ob0etivas.1ada responsabilidad se describe en trminos de las acciones esperadas y se destaca el desempe/o.

(ondiciones de Trabajo. )o solo las condiciones físicas del entorno en que debe desempe/arse la labor sinotambin las horas de traba0o, los riesgos profesionales, la necesidad de via0ar y otras características.

%#robaciones. #ebido al hecho de que las descripciones de puestos influyen mucho en las decisiones sobre elpersonal, es preciso verificar su precisión. Esa verificación la puede efectuar el supervisor del analista, el gerentede departamento en que se ubica el puesto y el gerente de personal.

Especificaciones del Puesto

La diferencia entre una descripción de puesto y una especificación de puesto estriba en la perspectiva que seadopte. La descripción define que es el puesto. La especificación describe que tipo de demandas se hacen alempleado y las habilidades que debe poseer la persona que desempe/a el puesto.

!iveles de Desempeño


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El análisis de puesto permite tambin fi0ar los niveles de desempe/o del puesto, que suman dos propósitos4ofrecer a los empleados pautas ob0etivas que deben intentar alcanzar y permitir a los supervisores un instrumentoimparcial de medición de resultados. Los niveles de desempe/o en un puesto se desarrollan a partir de lainformación que genera el análisis de puesto. 1uando se advierten niveles ba0os de desempe/o se toman medidascorrectivas. 8eneralmente, esas acciones correctivas las toma el supervisor, aunque en ciertos casos es probableque sea el gerente quien deba intervenir. En algunos casos, no es la conducta del empleado la que debe

corregirse sino la estructura misma del puesto.

El $istema de Información $obre los Recursos Humanos

Las descripciones de puesto, las especificaciones y los niveles de desempe/o integran la base mínima de datosque necesitan los departamentos de personal y permiten la toma de decisiones.

Organización de la "ase de Datos

#isponer la información para su ingreso en archivos magnticos o en papel requiere en muchos casos del traba0ocoordinado del departamento de personal con el de cómputo o su equivalente. La base de datos se organiza conel postulado de que los puestos constituyen la unidad básica. 1ada vez más, los puestos individuales se organizanen grupos laborales. Los grupos laborales son con0untos de puestos similares, llamados puestos tipo o típico.

El estudio cuidadoso de las actividades desempe/adas en cada puesto permite establecer agrupaciones deactividades compatibles.

Conclusiones: La información que se obtiene a partir del análisis de puestos proporcionara a los gerentes de

recursos humanos sobre la información de un sistema de información. Los analistas obtienen a partir de esto un

panorama general de la organización y el trabajo que se desempea. La información que se obtiene a partir del

análisis de puestos es importante porque comunica al departamento de personal o de recursos humanos que

deberes y responsabilidades asignar a cada puesto. Además de que después podemos utilizar esta informacióncuando se realiza el diseo de puestos el reclutamiento y la selección de personal.

!i se realiza de manera correcta el diseo de los puestos se logra un equilibrio entre la eficiencia y los elementos

de conducta de los trabajadores.

PR/(E$/ DE $E!E((I1*

En el proceso de selección, nos estamos moviendo hacia la verdadera colocación en un puesto. +ara una

colocación e7itosa, los gerentes necesitan enterarse y ponderar varios factores respecto a los empleadospotenciales.


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La primera entrevista puede ser conducida por un ayudante del departamento de empleo, y es la oportunidad quetiene la gerencia de tomar una decisión preliminar respecto a lo adecuado del solicitante. +uede ser obvio deinmediato que cierto individuo no es apto para la clase de puesto para el cual hay vacantes actuales o esperadas.>uizá el solicitante no cubra los requisitos esenciales respecto a estatura, condición física, fuerza muscular o edadlegal. & puede ser evidente que la persona no enca0e bien con el actual personal de la compa/ía. -al decisiónpuede de0ar a la administración a merced de una acusación por ?discriminación@, a menos que pueda demostrar

por comparación con los anteriores estándares de contratación que el solicitante carecía de las calificacionesesenciales para un e7itoso desempe/o del puesto, 0uzgado por criterios demostrables del puesto.

(hora los gerentes deben cerciorarse de que ning2n solicitante sea discriminado debido a raza, color,nacionalidad, edad o se7o. Sin embargo, tal precaución no elimina la necesidad de una cuidadosa selección ycolocación. 1iertos candidatos pueden ?no ser deseables@ para un traba0o rutinario debido a que tienen demasiadaeducación o inteligencia para contentarse y ser aceptables para un traba0o de equipo en donde e7iste una vacante.

Si el solicitante parece ser un candidato probable, la entrevista preliminar debe concluir dando confianza respectoa las varias pruebas que se van a hacer. #ebe aclararse que las pruebas son administradas solo para determinar lo bueno que sea el candidato y cuáles son las habilidades especiales que ofrece, no para tender trampas a fin deque cometa errores. 1omo generalmente se considera a los test como ?trampas para bobos@, los solicitantes

necesitan una reafirmación sobre este punto. 1uando la entrevista preliminar procede al llenado de la solicitud, esconveniente dar algunas e7plicaciones respecto a la forma en sí.

!a Forma de la $olicitud

(un cuando no e7iste una forma perfecta, una adecuadamente dise/ada tiene las siguientes característicasventa0osas4 !A" constituye una sencilla prueba de la habilidad del candidato para escribir legiblemente y paracontestar a preguntas ob0etivas con rapidez y precisión. !B" 1ombinada con el material reunido despus de laspruebas, la información en una forma de solicitud terminada da al entrevistador de empleo pistas de importanciaque seguir en la entrevista principal de empleo. !C" (lgunos candidatos encuentran más fácil pensar las respuestas

por si mismos que contestar a las mismas preguntas oralmente durante una entrevista. !D" (segura a los quebuscan traba0o que su deseo de traba0ar y algunas de sus características específicas ya están registradas en eldepartamento de empleo.

Sin embargo, estas venta0as solo pueden realizarse si la forma de solicitud llena las siguientes especificaciones4!A" Es breve, para no desanimar a los individuos que no están acostumbrados a escribir mucho. !B" Solo contienepuntos estándar que, de acuerdo con la e7periencia de la compa/ía, están correlacionados con un desempe/oeficaz y no violan la legislación de los derechos civiles. #e esto se desprende que cada empresa debe desarrollar su propia forma de solicitud, de preferencia despus de estudiar las formas utilizadas por otras compa/ías. !C" Enlas organizaciones que reclutan a un gran n2mero de individuos en categorías depuestos específicos, esconveniente crear una forma de solicitud ponderada que contenga criterios de selección valederos, que diferencienen forma confiable los candidatos deseables de los indeseables. Es 0ustificable solicitar información que est

relacionada con el puesto.

In+estigación del Historial de los Em#leos %nteriores " de las (artas de Recomendación

evisando la información proporcionada en la forma de solicitud y la obtenida de otras fuentes, el gerente deempleo tiene oportunidad no solo de volver a comprobar los hechos sino tambin de probar la sinceridad ye7actitud del solicitante. ?Las razones para abandonar su 2ltimo traba0o@ puede decir algo acerca de lasaspiraciones del solicitante y de su veracidad, así como respecto a los factores fuera del control del individuo, por e0emplo ?suspensión por falta de traba0o@. n procedimiento seguro y equitativo es establecer y usar estándares


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apropiados de contratación para distintos puestos, basados en las características del personal clave con relación alos requisitos ob0etivos de desempe/o.

Las cartas de recomendación no parecen ser un buen instrumento para obtener información confiable. >uienes lasdan en ocasiones están más interesados en evitar disgustos que en declarar su refle7ionada opinión o en describir su e7periencia con el candidato.

El E-amen Medico

(ntes de hacer un e7amen mdico, debe infundirse confianza especial en el sentido de que, como las otraspruebas, se usa para ayudar tanto al solicitante como a la compa/ía, no para espiar debilidades. Los solicitantescon alg2n impedimento físico, por e0emplo, pueden ser perfectamente capaces para realizar ciertos tipos detraba0o. Su motivación para traba0ar puede ser e7traordinariamente elevada debido a un impedimento.

Sin embargo, los gerentes de empleo tienen la responsabilidad de proteger a la compa/ía en contra de losindividuos que sufren incapacidades tales como hernia, por e0emplo. El e7amen mdico debe ser tanto generalcomo meticuloso. Si no se dispone de ning2n mdico en la compa/ía, el e7amen debe ser hecho por un medicocalificado que tenga conocimientos suficientes de los requisitos de la compa/ía para el puesto. Los datos

descubiertos por el e7amen y el interrogatorio pueden ser complementados, si es necesario, por pruebas de rayos y de laboratorio. Los resultados deben ser cuidadosamente registrados de manera que proporcionen una historiaclínica completa y revelen la naturaleza y alcance las incapacidades actuales, si las hay. La información debemantenerse confidencial.

Test de Em#leo

La validación de los test de empleo solo podrán hacerse en cualquier organización cuando se haya acumuladoconsiderable evidencia y se haya correlacionado con las especificaciones estándar del puesto resultantes de laevaluación del puesto, de los estándares de producción, de las evaluaciones del desempe/o y de la rotaciónlaboral.

Limitación de los test. +reguntas que deben contestarse son4


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Test de tem#eramento " #ersonalidad0 Se utilizan para complementar los test de desempe/o y aptitud,estos test tienen por lo menos un valor negativo pues suprimen candidatos que tienen las habilidades requeridaspero pueden convertirse en inadaptados debido a sus conflictos interiores, fobia y desa0ustes. El factor de lacompatibilidad asume una importancia especial en el empleo de solicitantes femeninas para puestos quetradicionalmente se han considerado propios para hombres.

!a Entre+ista de Em#leo

Lo que el gerente de empleo necesita conocer antes que nada respecto a cada solicitante de traba0o es4


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como la información acerca de una organización dada provoca inters. Las primeras impresiones, obtenidasdurante una entrevista de empleo y en tanto se aplican los procedimientos de reclutamiento y selección, llevan laorientación más adelante. +ero engrana solo despus de la colocación. En esta etapa, la orientación, la induccióny el seguimiento preliminar son actividades continuas y, virtualmente, simultaneas para el supervisor de primer nivel. La 2nica mira de la orientación es ayudar al nuevo empleado con lo que necesita creer respecto a4 la nuevaunidad de traba0o, los requisitos del nuevo puesto, y la relación de este puesto con los ob0etivos de la organización

en general. Esta mira es distinta Gaunque no está por completo separada G de la inducción, que entra/a impartir información respecto a que se espera que haga el nuevo empleado.

Programas de Orientación

Los programas formales de orientación suelen ser responsabilidad, generalmente, del departamento de personal ydel supervisor.

Los programas de orientación pueden incluir películas o audiovisuales sobre la historia de la compa/ía, así comoun mensa0e grabado en videotape de los directores, que pueden dar la bienvenida a los recin llegados. (demásde presentar el nuevo al nuevo empleado a su departamento, el supervisor debe continuar la orientación. Es lquien efect2a las presentaciones de las personas directamente relacionadas con el puesto, es conveniente que

esta fase del programa de orientación incluya la presentación a los compa/eros de traba0o. +ara que el programade orientación sea genuinamente eficaz, es necesaria la participación activa del supervisor tanto como la delrepresentante del departamento de personal.

/#ortunidades " Errores

Los aspectos más dbiles del programa de orientación se registran en el desempe/o del futuro supervisor. $nclusoen los casos en que el departamento de personal ha dise/ado un programa de orientación eficaz y ha capacitadoa los supervisores para desempe/ar la parte que les corresponde, es posible qu la orientación aun no sea efectiva.

na tcnica complementaria de gran utilidad consiste en asignar a uno de los compa/eros de traba0o del recinllegado para que lo guie. En este sistema, el compa/ero de traba0o puede efectuar las presentaciones, responder

las preguntas, acompa/arlo a la hora de la comida, etc. Esta tcnica es un complemento de la labor de orientacióndel supervisor.

En general puede afirmarse que el 7ito de programa de orientación dependerá directamente del grado depreparación real que se logre dar al nuevo empleado.

eneficios del Programa de /rientación

no de los principales beneficios derivados de un buen programa de orientación estriba en la reducción del nivelde ansiedad del nuevo empleado. 1uando se reduce el nivel de ansiedad, es más probable que se desempe/enbien las nuevas responsabilidades, al sentirse me0or ubicado, el empleado requerirá menos atención por parte delsupervisor. (simismo es menos probable una renuncia temprana.

$eguimiento de la /rientación

Los programas de orientación que obtienen 7ito incluyen procedimientos adecuados de seguimiento. Elseguimiento se hace necesario porque con frecuencia los nuevos empleados se muestran renuentes a admitir queno recuerden cuanto se les informo en las primeras sesiones. Sin el seguimiento estas lagunas de su informaciónpodrían permanecer ahí. El departamento de personal puede utilizar un cuestionario o una entrevista corta en quese pida al nuevo empleado describir los puntos que a su 0uicio fueron dbiles en el programa de orientación.

Im#licaciones Internacionales


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1uando un empleado nuevo se destina a una plaza de traba0o internacional, la orientación se hace másimportante, pero tambin más comple0a. En trminos generales, el proceso de orientación administrado por eldepartamento de recursos humanos no solo mantiene su validez, sino que duplica su importancia. El nuevoempleado necesita adquirir más información sobre la compa/ía4 sobre su estructura, sobre sus programas deprestaciones y sobre el traba0o especifico que se espera que se lleve a cabo.

3bicación

La ubicación de un empleado consiste en la asignación a un puesto determinado. $ncluye la asignación inicial, asícomo la promoción y la transferencia. En forma similar a como se opera con los solicitantes de empleo, esnecesario proceder a un proceso de reclutamiento, selección y orientación.

La ubicación del personal ya en funciones es más sencilla porque el departamento de recursos humanos mantieneregistros que incluyen la solicitud de traba0o original, el inventario de la capacidad del empleado y su historiallaboral. La mayor parte de las decisiones de ubicación las toman los gerentes de línea. +or lo general, elsupervisor de cada empleado consulta a los e0ecutivos de su departamento antes de tomar decisiones sobre

ubicación. 1uando esa decisión implica un cambio de departamento, suele incluirse en el proceso al futurosupervisor del empleado y a la gerencia de la nueva área. La inmensa mayoría de las decisiones sobre ubicaciónse traducen en promociones y transferencias.

Promociones

na promoción se lleva a cabo cuando se cambia a un empleado a una posición me0or pagada, con mayoresresponsabilidades y a nivel más alto. 1onstituye una de las circunstancias más importantes en la historia laboralde un empleado. +or lo general se concede un reconocimiento del desempe/o anterior y del potencial a futuro.Las promociones se basan en el merito del empleado yHo en su antigIedad.

Promociones asadas en el Merito. Se fundamentan en el desempe/o relevante que una persona consigue ensu puesto. En los casos en que la promoción constituye primordialmente un premio suelen encontrarsedificultades. 1uando se utiliza el sistema de promociones basadas en el merito es importante que la decisión seapoye a un criterio ob0etivo de la evaluación del desempe/o y no en las preferencias sub0etivas del que efect2a ladecisión.

Promociones asadas en la %ntig4edad. En algunas situaciones el empleado de mayor antigIedad recibe lapromoción. +or antigIedad se entiende el tiempo que la persona ha estado al servicio de la compa/ía. La venta0ade este enfoque radica en su ob0etividad. Lo que se necesita para decidir es comparar las fechas de ingreso de loscandidatos a ser promovidos para determinara quien es el indicado.

1uando se establece un rígido sistema de promoción por antigIedad, el personal 0oven y de talento esprácticamente bloqueado en sus posibilidades. Si el sistema adoptado por la empresa se basa e7clusivamente enla antigIedad, el departamento de personal deberá concentrar sus esfuerzos en la preparación de los empleadosde mayor antigIedad, además de llevar registros muy e7actos sobre fechas de ingreso y promoción.

#ransferencias

na transferencia consiste en un movimiento lateral a un puesto con igual nivel de responsabilidad, pago yposibilidades de promoción. La fle7ibilidad constituye con frecuencia el secreto para que una organización obtengael 7ito. na herramienta para lograr la fle7ibilidad es la tcnica de efectuar transferencias de personal paracolocar a los individuos más idóneos en los puestos que corresponden más a sus aptitudes. Las trasferencias


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pueden tambin ser muy positivas para el personal que adquiere nueva e7periencia y perspectivas y se convierteen un grupo humano con potencial de promoción más alto. En general, siempre que una persona sea transferida,su nivel de satisfacción será directamente proporcional a la idoneidad que tenga para el puesto.

Programas de Identificación de $acantes Entre el Personal

Los programas de identificación de vacantes entre el personal informan a cada empleado sobre las vacantes quehay en la organización, así como los requisitos necesarios para llenarlas. +or medio de esta información losinteresados pueden solicitar que se les considere para ocupar una vacante dada. El ob0etivo de estos programases alentar a los empleados a buscar promociones y transferencias que ayuden al departamento de personal allenar las vacantes mediante recursos internos y ayudar a los empleados a lograr sus ob0etivos de carácter personal. Estos programas no suelen incluir todas las vacantes. Se e7cept2an las vacantes de los nivelesinferiores, así como las vacantes gerenciales y de muy alto nivel.

Conclusiones: La orientación de la empresa hacia sus nuevos empleados debe ser una actividad continua# para

ayudarlos a familiarizarse y relacionarse con su nuevo trabajo# con los demás empleados y con los objetivos

generales que la propia empresa persigue. Al ubicar en un departamento o asignar un trabajo a un empleado

debemos considerar sus habilidades y aptitudes# con el fin de que se desempeen de manera correcta en sus

funciones y no equivocarnos como por ejemplo asignando un trabajo a una persona que no tiene conocimientossobre esa función.

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