ANTOLOGIA PRESUPUESTO

8/12/2019 ANTOLOGIA PRESUPUESTO

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PRESUPUESTO

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JUSTIFI CACINEl presupuesto, es hoy en da, una herramienta de planificacin y control, que brinda a la administracin unsustento importante para la toma de decisiones, por tanto un profesional en cualquier rea de las cienciaseconmicas, debe manejar esta herramienta que le ser de mucha utilidad, sea cual sea su desempeo

profesional.

OBJETIVO GENERALEl programa ha sido elaborado pensando en que el estudiante adquiera los conocimientos esenciales del temay posteriormente pueda usarlos en la planeacin y control de las actividades que realiza en empresas tantoindustriales o comerciales.

OBJETI VOS ESPECFICOS

Concientizar sobre la importancia de la planificacin dentro del proceso administrativo. Proporcionar una serie de herramientas que sean una gua prctica sobre planeacin y control en el

proceso administrativo.

CONTENIDOTEMA 1: NOCIONES BSICAS SOBRE PLANI FI CACIN Qu es la planificacin y su utilidad en la empresa Tipos de planeacin La importancia de la planificacin en el Proceso Administrativo Etapas de la planeacin Objetivos, metas, estrategiasPRIMERA SEMANA

TEMA 2: GENERAL IDADES SOBRE EL PRESUPUESTO

Resea histrica Nocin de Presupuesto La planeacin y el presupuesto: ventajas y limitaciones Clasificacin de presupuestos El Presupuesto base cero Presupuesto por programasSEGUNDA Y TERCERA SEMANA

TEMA 3: METODOLOGA DE CONFECCIN DE PRESUPUESTOS

Concientizacin Diagnstico Definicin de actividades El Comit de Presupuesto Preparacin de presupuesto Otras herramientasTERCERA SEMANATEM A 4: PRESUPUESTOS POR REAS

Presupuesto de ventas Presupuestos de Produccin y gastos operacionales Presupuesto de Capital (*) Presupuesto de Caja (*)CUARTA, QUINTA SEMANA Y STIMA SEMANA (*)NOTA:(*) Materia que se ver la stima semana. No se incluye en el primer parcial


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PRESUPUESTO

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PRIMER EXAMEN PARCIAL: SEXTA SEMANA

TEMA 5: ESTADOS FINANCI EROS PROYECTADOS Y ANLI SIS DE I NFORMACIN

Aspectos generales Registros contables Presentacin de estados financieros proyectados Anlisis de la informacin presupuestaria con base en razones financieras (*) El punto de equilibrio (*).OCTAVA, NOVENA, Y DCIMA SEMANA

SEGUNDO EXAMEN PARCIAL: DCIM A PRIMERA SEMANA(*) No se incluye en el segundo parcial.

TEMA 6: CONTROL DE PRESUPUESTO

Concepto Niveles de control

Proceso de Control Anlisis de variacionesDCIMO SEGUNDA Y DCIMO TERCER SEMANA

TEMA 7: AUDI TORIA DEL PRESUPUESTO

Introduccin Definiciones El programa de AuditoraDCIMO CUARTA SEMANA

EXAMEN F INAL: DCIMA QUINTA SEMANA

CRONOGRAMA

TEMA UNO PRIMERA SEMANATEMA DOS SEGUNDA Y TERCERA SEMANATEMA TRES TERCERA SEMANATEMA CUATRO CUARTA, QUINTA Y STIMA SEMANAPRIMER EXAMEN PARCIAL SEXTA SEMANATEMA CINCO OCTAVA, NOVENA Y DCIMA SEMANASEGUNDO EXAMEN PARCIAL DCIMA SEGUNDA SEMANATEMA SEIS SEMANAS DOCE Y TRECETEMA SIETE SEMANA CATORCEEXAMEN FINAL DCIMA QUINTA SEMANA

METODOLOGA:

Se harn clases expositivas sobre los aspectos tericos de cada tema por parte del profesor Se asignarn ejercicios para elaboracin en clase y de trabajo en la casa El estudiante debe participar activamente en la solucin de los ejercicios y problemas asignados

MTODO DE EVALUACIN1-Exmenes cortos, Tareas, trabajo en clase 20%2- Dos exmenes parciales 50%3- Examen final comprensivo (Incluye toda la materia) 30%


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EXPERIENCIA DE APRENDIZAJELos estudiantes elaborarn pruebas cortas, evaluaciones, tareas, resolucin de casos, investigaciones, lecturas,as como gran participacin en clase, en las cuales se apliquen todos los conocimientos adquiridos durante eldesarrollo del curso.

NORMAS DEL CURSO:1. Los exmenes cortos se harn sin previo aviso. Estos y las tareas que se asignen corresponden a un

60% de la nota del primer punto. El estudiante debe venir preparado para ellos todas las semanas2. Es requisito para llevar este curso que el estudiante haya cursado y aprobado los cursos requisito que

establece el plan de estudios respectivo3. La asistencia a lecciones es obligatoria, el curso se reprueba con 3 faltas injustificadas.4. Los estudiantes tienen 15 minutos despus de la hora oficial de entrada para llegar, luego de sto se

considerar como ausencia.5. Queda a criterio del profesor la justificacin de ausencias a lecciones como a exmenes6. Es responsabilidad del estudiante ponerse en contacto con algn compaero para informarse acerca

del tema visto en clase, as como cualquier asignacin, trabajo o lectura que el profesor pudiere

haber asignado7. Para la reposicin de un examen se deben cumplir los requisitos impuestos por la universidad8. Todos los estudiantes deben realizar el examen final, nadie se puede eximir9. Los intentos de fraude son motivo para reprobar el curso y notificar a la universidad para las distintas

sanciones.10.Se solicita respetuosamente que mientras se imparte la leccin se tengan celu lar es apagados

BI BL IOGRAFA BURBANO RUIZ, JORGE Presupuestos, Enfoque moderno de planificacin y control de recursos,

Editorial Mc. Graw Hill, Bogot, 2005

DEL RIO GONZALEZ, C. El Presupuesto, Editorial Cengage, Mxico, 2009

MARTHNER, G. Planificacin y presupuesto por programa, Editorial Siglo XXI, Argentina,2004

WELSCH, GLENN A. Presupuestos, Planificacin y control, Editorial Pearson Educacin deMxico, Mxico 2005.

VAN HORNE, JAMES. Fundamentos de Administracin Financiera, Editorial Pearson Educacinde Mxico, Mxico 2002.

PROGRAMA REVISADO EN AGOSTO 2.012


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PRESUPUESTOTEMA 1. Nociones Bsicas sobre planificacin

Planificacin:

Consiste en decidir con anticipacin lo que hay que hacer, quin tiene que hacerlo ycmo deber hacerse, se establece como puente entre el punto en que nosencontramos y aquel donde queremos ir. Tamben se puede definir como el procesode definir el curso de accin y los procedimientos requeridos para alcanzar losobjetivos y metas. El plan establece lo que hay que hacer para llegar al estado finaldeseado.

En las anteriores definiciones es posible hallar algunos elementos comunesimportantes: el establecimiento de objetivos o metas, y la eleccin de los medios msconvenientes para alcanzarlos (planes y programas). Implica adems un proceso detoma de decisiones, un proceso de previsin (anticipacin), visualizacin(representacin del futuro deseado) y de predeterminacin (tomar acciones paralograr elconcepto de adivinar el futuro).

Todo plan tiene tres caractersticas: primero, debe referirse al futuro, segundo, debeindicar acciones y tercero existe un elemento de causalidadpersonal u organizacional:futurismo, accin y causalidad personal u organizacional son elementos necesarios detodo plan. Se trata de construir un futuro deseado, no de adivinarlo.

Tipos de planificacin:

Existen diversas clasificaciones acerca de la planificacin. Los gerentes usan dos tiposbsicos de planificacin, la planificacin estratgica y la planificacin operativa. Laplanificacin estratgica est diseada para satisfacer las metas generales de la

organizacin, mientras la planificacin operativamuestra cmo se pueden aplicar losplanes estratgicos en el quehacer diario.

Los planes estratgicos y los planes operativos estn vinculados a la definicin de lamisin de una organizacin, la meta general que justifica la existencia de unaorganizacin. Los planes estratgicos difieren de los planes operativos en cuanto a suhorizonte detiempo,alcance y grado de detalle.

Prevenir situaciones

Ordenamiento de metas,objetivos, tareas, otrosBuena estrategia

Se requieren recursos

financieros, humanos,materialesLos recursos sonlimitados y tienen uncosto
http://www.monografias.com/trabajos12/elorigest/elorigest.shtmlhttp://www.monografias.com/Computacion/Programacion/http://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/tebas/tebas.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/gepla/gepla.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos901/evolucion-historica-concepciones-tiempo/evolucion-historica-concepciones-tiempo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos901/evolucion-historica-concepciones-tiempo/evolucion-historica-concepciones-tiempo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/gepla/gepla.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/tebas/tebas.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtmlhttp://www.monografias.com/Computacion/Programacion/http://www.monografias.com/trabajos12/elorigest/elorigest.shtml


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PRESUPUESTOLa planificacin estratgica es planificacin a largo plazo que enfoca a la organizacincomo un todo. Muy vinculados al concepto de planificacin estratgica se encuentranlos siguientes conceptos:

Estrategia: es un plan amplio, unificado e integrado que relaciona las ventajasestratgicas de una firma con los desafos del ambiente y se le disea para alcanzar losobjetivos de la organizacin a largo plazo; es la respuesta de la organizacin a suentorno en el transcurso del tiempo, adems es el resultado final de la planificacinestratgica. Asimismo, para que una estrategia sea til debe ser consistente con losobjetivos organizacionales.

Administracin estratgica: es el proceso que se sigue para que una organizacinrealice la planificacin estratgica y despus acte de acuerdo con dichos planes. Enforma general se piensa que el proceso de administracin estratgica consiste en

cuatro pasos secuenciales continuos: a) formulacin de la estrategia; b) implantacinde la estrategia; c)medicin de los resultados de la estrategia y d) evaluacin de laestrategia.

Cmo formular una estrategia: es un proceso que consiste en responder cuatropreguntas bsicas. Estas preguntas son las siguientes: Cules son el propsito y losobjetivos de la organizacin?, A dnde se dirige actualmente la organizacin?, Enque tipo de ambiente est la organizacin?, Qu puede hacerse para alcanzar en unaforma mejor los objetivos organizacionales en el futuro?

La planificacin operativa consiste en formular planes a corto plazo que pongan derelieve las diversas partes de la organizacin. Se utiliza para describir lo que lasdiversas partes de la organizacin deben hacer para que la empresa tenga xito acorto plazo.

La planificacin puede clasificarse, segn sus propsitos en tres tipos fundamentalesno excluyentes, que son:

a. Planificacin Operativab. Planificacin Econmica y Socialc. PlanificacinFsica o Territorial

Segn el perodo que abarque puede sera. De corto plazob. De mediano plazoc. De largo plazo.

Otros tipos de planificacin son:Planificacin operativa o administrativa: se ha definido como el diseo de unestado futuro deseado para una entidad y de las maneras eficaces de alcanzarlo.
http://www.monografias.com/trabajos36/administracion-y-gerencia/administracion-y-gerencia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/la-estadistica/la-estadistica.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conce/conce.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/geomorfologia/geomorfologia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/Fisica/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/diseprod/diseprod.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/diseprod/diseprod.shtmlhttp://www.monografias.com/Fisica/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/geomorfologia/geomorfologia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conce/conce.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/la-estadistica/la-estadistica.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos36/administracion-y-gerencia/administracion-y-gerencia.shtml


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PRESUPUESTOPlanificacin econmica y social:puede definirse como el inventario de recursos ynecesidades y la determinacin de metas y de programas que han de ordenar esosrecursos para atender dichas necesidades, atinentes al desarrollo econmico y al

mejoramiento social del pas.

Planificacin fsica o territorial:podra ser definida como laadopcin de programasynormas adecuadas, para el desarrollo de los recursos naturales, dentro de los cualesse incluyen los agropecuarios,minerales y la energa elctrica, otros, y adems para elcrecimiento de ciudades y colonizaciones o desarrollo regiones rurales.

Planificacin de corto plazo:el perodo que cubre es de un ao

Planificacin de mediano plazo:el perodo que cubre es ms de un ao y menos decinco.

Planificacin de largo plazo:el perodo que cubre es de ms de cinco aos

Tambin se clasificar de acuerdo al rea funcional responsable de su cumplimiento:Plan deProduccin,Plan deMantenimiento,Plan demercadeo,Plan deFinanzas,Plande Negocios.

Segn el alcance, los planes se pueden clasificar como:Intradepartamentales: si se aplican a un departamento. Ejemplo: plan demantenimiento mecnico.

Interdepartamentales: si afectan a ms de un departamento, ejemplos: plan deseguridad industrial.

Para toda la organizacin:ejemplo: presupuesto.

Tambin pueden ser considerados como planes las polticas, los procedimientos, lasnormas y los mtodos de trabajo. Las polticas son lneas generales o directivasamplias que establecen orientacin para la toma de decisiones. Ejemplo:promocininterna del personal.

Los procedimientos son reglas que establecen la forma convencional de organizaractividades para cumplir una meta. Ejemplo: cierre de un ejercicio comercial.Los mtodos son formas sistemticas y estructuradas para realizar actividades enforma eficiente.

Las normas son regulaciones estrechas que definen con detalle los pasos y accionespara realizar actividades repetitivas.
http://www.monografias.com/trabajos11/conin/conin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/adopca/adopca.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/leyes/leyes.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/fimi/fimi.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos54/produccion-sistema-economico/produccion-sistema-economico.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/mantenimiento-industrial/mantenimiento-industrial.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mepla/mepla.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/finanzas-operativas/finanzas-operativas.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/seguinfo/seguinfo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/poli/poli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/el-trabajo/el-trabajo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/promoproductos/promoproductos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/promoproductos/promoproductos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/el-trabajo/el-trabajo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/poli/poli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/seguinfo/seguinfo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/finanzas-operativas/finanzas-operativas.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mepla/mepla.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/mantenimiento-industrial/mantenimiento-industrial.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos54/produccion-sistema-economico/produccion-sistema-economico.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/fimi/fimi.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/leyes/leyes.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/adopca/adopca.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conin/conin.shtml


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PRESUPUESTODefiniciones:

Presupuesto: Proceso mediante en el cual se organizan diferentes actividades para

lograr determinado propsito aprovechando eficaz y eficientemente los recursosdisponibles.

Eficaz:Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera con el mnimo de losrecursos

Eficiente: Capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un efectodeterminado en el menor tiempo posible

Mtodos Bsicos de Planificacin:

1. Por Tanteo: Consiste en realizar las actividades basndose en unasimple experiencia personal o en corazonadas o en estimacionesaproximadas o en juicios intuitivos, en cierta forma es realizar lasactividades a ver qu pasa.

a. Ventajas:I. Es sencillo

II. Se obtienen resultados rpidamente.III. Es barato.

b. Desventajas:I. Al hacer las cosas a base de prueba y error implica un

desperdicio de recursos por lo que al fin de cuentas va asalir ms caro.

2. Imitativa: Consiste en ver lo que otros estn haciendo y aprender deexperiencias ajenas.

a. Ventajas:I.

Ayuda a prevenir dificultades que otros han enfrentado ensituaciones parecidas.II. Requiere un mnimo de esfuerzo y los resultados se dan

rpidamente.

a. Desventajas:I. No siempre las experiencias ajenas encajan en las

condiciones que nosotros operamos.


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PRESUPUESTO3. Cientfica:Sistema lgico de recopilacin e interpretacin de datos a fin

de trazar un camino para llegar a un objetivo haciendo uso eficaz yeficiente de los recursos disponibles.

a. Ventajas:I. Efectuar la mejor asignacin de lo recursos financieros,

materiales y humanos de la empresa.II. Confeccionar pronsticos realistas.

b. Desventajas:I. Se requiere invertir tiempo y por ende es el ms oneroso.

4. Pasos en el proceso de planificacin:a. Realizar un diagnostico: (Anlisis F.O.D.A.)b. Plantear diferentes cursos de accin: (Lluvia de Ideas)c. Escoger los cursos de accin que se consideran se adaptan a lo

que se pretended. Se analiza el costo / beneficio de los cursos de accin

seleccionadose. Se disea el planf. Se ejecuta el plang. Controlar el plan. (durante el proceso)h. Evaluar el plan. (Al final del proceso)

Conceptos Bsicos

1. Objetivo: Expresin cualitativa de cierto propsito que se deseaalcanzar. Los objetivos deben tener las siguientes caractersticas, debenser cuantificables, sino se mide no es alcanzable:

a. Deben ser clarosb. Deben ser realistasc. Deben ser flexibles

Al formular el objetivo, este debe responder a tres preguntas:

I.Qu es lo que se quiere alcanzar?II.Hasta dnde quiero llegar?

III.Para qu se quiere?2. Meta:Expresin cuantitativa de los objetivos. Tambin al formular las

metas, estas deben responder a las siguientes preguntas, estas debenser medibles:

a. Cunto? (cantidad)b. De qu tipo? (calidad)


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PRESUPUESTOc. Cundo? (Tiempo)d. Dnde? (espacio)

3. Estrategia:Es el camino que utilizamos para alcanzar las metas y lograrlos objetivos, por eso las estrategias van a responder a la pregunta:

a. Cmo lo va a hacer?Al formular la estrategia se deben tomar en cuenta los siguientesfactores:

I. Disponibilidad de los recursos humanos, financieros ymateriales, al formular la estrategia, se debe cerciorar deque se cuenta con la gente, el dinero y las cosas para hacerlo

II. Debe tener compatibilidad con la estructura legal y lasnormas existentes, cumplir la normativa vigente

III. Tener una congruencia con los factores socio culturales yorganizacionales

Ejemplo:

4. Plan:Conjunto de programas orientados a un mismo objetivo, con lassiguientes caractersticas:

a. Es de carcter globalb.

Fija objetivos y metas generalesc. Identifica los medios que se emplean para obtener esosobjetivos y metas

5. Programa:Conjunto de proyectos orientados a un mismo objetivo, conlas siguientes caractersticas:

a. Es ms especficob. Fija objetivos y metas concretas

Objetivo

Meta 1

Estrategia1 Estrategia2

Meta2

Estrategia3 Estrategia4


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PRESUPUESTOc. Identifica los proyectos que lo componen

6. Proyecto:Conjunto de actividades orientadas a un mismo objetivo, conlas siguientes caractersticas:

a. Es la unidad ms concreta del proceso de planificacinb. Fija objetivos y metas a corto plazoc. Da un detalle de las acciones para lograr los objetivos y las

metas

Plan

Programa1 Programa2

Proyecto 1 Proyecto 2 Proyecto 3 Proyecto 4

Ejemplo:

Plan de desarrollo econmico social de la comunidad XX

Programa de desarrollo deproduccin

Programa de servicioscomunales

Proyecto deproduccinde leche decabra

Proyecto deproduccinde jalea deguayaba

Proyecto deabastecimientocomunitario

Proyecto deventa enotrascomunidades

Etapas de la planeacin estratgica

1. Determinacin de los objetivos empresariales2. Anlisis ambiental externo3. Anlisis organizacional interno4. Formulacin de las alternativas estratgicas y eleccin de la estrategia

empresarial

5. Elaboracin de la planeacin estratgica


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PRESUPUESTO6. Implementacin mediante planes tcticos y operacionales

Pasos en el proceso de toma de decisionesLa toma de decisiones entraa un compromiso o resolucin de hacer, dejar de haceralgo, o de adoptar o rechazar una actitud. Una sana toma de decisiones requierecreatividad y confianza. Se ve cercada por el riesgo, la incertidumbre, la crtica y laconjetura secundaria. Es importante comprender que no hacer nada respecto a unasunto o a un problema es, en s y por s, una decisin.

Los pasos que normalmente se incluyen en el proceso de toma de decisiones son:

1. Reconocer un problema2. Identificar alternativas3. Especificar las fuentes de incertidumbre4. Escoger un criterio (utilidad, TIR, VAN, margen contribucin)5. Considerar preferencias de riesgo6. Evaluar alternativas (resultado de los pasos del 2 al 5)7. Elegir la mejor alternativa

1. Determinacin de los objetivos empresariales

Cul es el camino?

2. Anlisis ambiental extremo Qu existe en el

ambiente?

3. Anlisis organizacional interno Qu tenemos

en la empresa?

4. Formulacin de las alternativas y eleccin dela estrategia empresarial Qu hacer?

5. Elaboracin de la planeacin estratgica

Cmo hacer?

6. Implementacin de la planeacin estratgica

mediante planes tcticos y operacionales

Oportunidades y amenazas

Potencialidad y vulnerabilidad

Fortalezas y debilidades

Puntos fuertes y dbiles

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e

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r

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t

a

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PRESUPUESTO8. Implantar el curso de accin seleccionado

Esencia del control administrativoUn proceso de control cuyo propsito sea ayudar y vigilar las actividades peridicasde un negocio y de cada centro de responsabilidad, consta de las siguientes fases:

1. Comparar el desempeo (resultados reales) con las metas y normasplanificadas

2. Identificar alternativas3. Especificar las fuentes de incertidumbre4. Escoger un criterio (utilidad, TIR, VAN, margen contribucin)5. Considerar preferencias de riesgo6. Evaluar alternativas (resultado de los pasos del 2 al 5)7. Elegir la mejor alternativa8. Implantar el curso de accin seleccionado

Importancia de la planificacin en el proceso administrativo

Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacinracional de los recursos.

Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, msno los elimina.

Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten,con las mayores garantas de xito.

Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y un afnde lograr y mejorar las cosas.

Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea.

Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando lascorazonadas o empirismo.

Reduce al mnimo los riesgos y aprovecha al mximo las oportunidades.

Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.

Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin.

Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.


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PRESUPUESTOAl establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases atravs de las cuales operar la empresa.

Disminuye al mnimo los problemas potenciales y proporciona aladministrador magnficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo.

Los planes deben de ir de los generales a los especficos, iniciando a un nivel dedireccin de toda la organizacin, continuando con un nivel gerencial y finalizando enun nivel operativo:


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PRESUPUESTOTEMA 2. Generalidades del presupuesto

Resea Histrica

El presupuesto como herramienta de evaluacin y control tiene sus orgenes en elsector gubernamental tanto en sus fundamentos tericos como en su aplicacinprctica y especficamente en Inglaterra, ya que a finales del siglo XVIII se debapresentar al parlamento britnico un plan de gastos a efectuar en el rgimen y sedaban pautas para su ejecucin y control.

En el ao 1820 en Francia se adopta el sistema y un ao ms tarde se adopta en losEEUU, entre 1912 y 1925 el sector privado se da cuenta que puede utilizar laherramienta para controlar los gastos efectuando solo aquellos que fuesen necesariospara obtener un adecuado rendimiento en un ciclo de operacin; la tcnica sigueevolucionando al ritmo de la evolucin de la contabilidad de costos.

De manera que en el ao 1928, la Westinghouse Company adopta el sistema de costosestndar, el cual es aprobado, despus de acordar con tratamiento de las variacionesde los volmenes de actividad, en el llamado Presupuesto Flexible y con esto se iniciauna era de entendimiento de los costos, se ve la necesidad de presupuestar yprogramar antes de tomar decisiones; en 1930 se celebra en Ginebra Suiza el primersimposio internacional de Control Presupuestal donde se definen los principiosbsicos del sistema.

Nocin de Presupuesto

Se define como la expresin cuantitativa, formal de los objetivos, que se proponealcanzar la administracin en un periodo adoptando las estrategias necesarias paralogarlo.

Se dice que es una expresin cuantitativa porque en el presupuesto se deben asignarlos recursos necesarios a las diferentes actividades.

Se dice que es formal porque para que el sistema funcione, debe ser aprobado por lamxima autoridad jerrquica de la organizacin.

Se dice que adopta estrategias porque el presupuesto debe definir cmo se van arealizar las actividades.


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PRESUPUESTOEl presupuesto y las funciones administrativas

1. Planeacin:En el presupuesto se fijan objetivos, metas y estrategias.2. Organizacin: En el presupuesto se estructuran tcnicamente las funciones y

actividades de la entidad.

3. Coordinacin:Busca un equilibrio entre las diferentes secciones de la entidad.4. Direccin:Sirve de gua a los subordinados para la consecucin de los objetivos.5. Control:Se puede medir, si lo que proyectamos se est alcanzado, de manera que

si se encuentran variaciones, se puedan implementar las correcciones necesarias

Presupuesto y Planeacin

Planeacin Presupuesto

Se piensa en todas las actividades quese pueda realizar en un periodo

Se determina si hay recursosdisponibles para realizar estasactividades, en caso contrario se buscasu consecucin

Se integran polticas y decisiones quelos directivos pueden tomar, mediantedistintas circunstancias.

Se escogen aquellas decisiones quemejor se adapten a las condiciones de laentidad

1. Planeacin

2.Organizacin

3.Coordinacin

4. Direccin

5. Control


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PRESUPUESTOPlaneacin Presupuesto

Se fijan estndares respecto a laactuacin futura

Se aplican eses estndares en laelaboracin de los mismos

Se proyectan las actividades y actuacindel personal.

Se le da valor a esas actividades

De estas relaciones, se puede concluir que quien use el presupuesto comoherramienta para administrar su organizacin, puede tener las siguientes ventajas:

1. Cada uno de los integrantes de la organizacin pensar en la consecucin demetas especficas, ejecutando responsablemente las diferentes actividades quese le han asignado.

2.

La direccin realizar un estudio temprano de sus problemas, creando entresus miembros el hbito de analizarlos y discutirlos cuidadosamente, antes detomar decisiones.

3. En forma peridica, se hace un replanteamiento de polticas, cuando al revisarlas iniciales mediante un auto examen, se concluye que ya no son el medioadecuado para alcanzar los objetivos propuestos.

4. Ayuda a la planeacin adecuada de los costos de produccin y por consiguientea buscar el rendimiento del capital.

5.

Se crea en los integrantes la necesidad de idear medidas para utilizareficazmente los limitados recursos de la organizacin, al tomar conciencia deque estos tienen su costo.

6. Es el sistema ms adecuado para llegar al establecimiento de los costosestndar, lo que permite medir los costos reales y compararlos con estos paraevaluar la eficiencia de la administracin en el anlisis de las variaciones.

A pesar de estas ventajas, el sistema tambin tiene sus limitaciones:

1. Para que el sistema funcione adecuadamente, se requiere la colaboracin detodo el personal de la entidad y esto es difcil de lograr.

2. Para que el sistema rinda frutos palpables, por lo menos se requiere quetranscurran dos periodos y casi siempre el empresario pretende resultadosinmediatos.


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PRESUPUESTO3. Cualquier proceso de presupuestacin requiere necesariamente la formulacin

de supuestos y estos supuestos, van a estar influenciados por la experiencia dequien los formula y su juicio.

4. Muchas veces el presupuesto se concibe como un sustituto de la administraciny no como una herramienta de esta, por lo que se convierte en una camisa defuerza.

Clasificacin de los presupuestos

Estos se pueden clasificar en cuatro grupos:

1. Por el tiempo que cubren:a. Presupuestos de corto plazo: Estn concebidos en el ciclo de operacin

del negociob. Presupuestos de largo plazo: Trasciende el ciclo de operacin del

negocio

2. Por el sector que abarca:a. Sector Pblicob. Sector Privado

3. Por su flexibilidad:a. Estratgicos, rgidos, asignadosb. Flexibles

4. Por el campo de aplicabilidad en la empresa:a. Operacin o econmicos: Afectan cuentas del estado de resultadosb. Financieros: Afectan cuentas del balance de situacin

Presupuesto base 0. (Planeamiento base 0)

Es un proceso de racionalizacin del gasto en la empresa especialmente en pocasdifciles.Es un proceso porque fluye en la escala jerrquica, en un sentido vertical y tambinfluye en un mismo nivel, en un sentido horizontal.


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PRESUPUESTO

Es de racionalizacin, porque obliga a los encargados da rea o departamento acuestionarse la forma en que se realiza cada una de las actividades de su rea y aplantear formas diferentes de realizarlas, buscando economa.

Este tipo de presupuestos, se utiliza solo para los costos fijos, que son susceptibles deracionalizar, desde el puto de vista administrativo, los costos variables se racionalizandesde un punto de vista tcnico-ingenieril.

El presupuesto base 0, es un proceso sistemtico y anlisis operacional para lareasignacin de recursos.

Es sistemtico, porque es consistente e integral, contribuye a integrar objetivos, metasy estrategias.

Es un anlisis operacional, porque cada jefatura debe estudiar las funciones de su reay generar alternativas de operacin a partir de 0, y reasignar recursos, por cuanto enese anlisis operacional, se pueden detectar funciones y actividades obsoletas,liberando as recursos, que se pueden destinar a funciones ms urgentes de acuerdo alas condiciones actuales.

Este presupuesto es muy til, cuando la organizacin atraviesa por cualquiera de las

siguientes circunstancias:

1. Cuando opera con prdidas, o con mrgenes muy estrechos de utilidades,denominado tambin como contingencia o crisis

2. Cuando posee una alta porcin de costos fijos3. Cuando opera con recursos insuficientes4. Cuando se tiene una integracin muy deficiente


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PRESUPUESTOPasos para su elaboracin

1. Definir el objetivo generalLe corresponde a la Gerencia General definir claramente que es lo que sequiere en el desarrollo del plan.

2. Determinar los centros de responsabilidadTambin le corresponde a la Gerencia General, es importante determinarlos centros que constituirn las unidades bsicas del sistema, con surespectivo jefe, por cuanto es necesario que haya responsables que secomprometan en el desarrollo del plan.

3.Anlisis de funciones:Esto se debe de llevar a cabo en cada centro de responsabilidad, en estaetapa se debe definir primeramente cual es el objetivo de la actividad orevisarlo si est definido. Seguidamente, se describe la forma en que se estrealizando esta actividad y plantearse las formas diferentes de realizar esamisma funcin. Posteriormente, se analiza el costo-beneficio de cada formadiferente de realizar esa actividad, incluyendo la forma actual en que serealiza.

4. Formulacin de los paquetes de decisinUn paquete de decisin, es un documento que identifica y describe unaactividad especfica, de manera que la Gerencia pueda clasificarla yevaluarla, de acuerdo con las otras actividades que compiten por tenerrecursos, y as decidir, si se ejecuta o no, este es uno de los pasos msimportantes en el Presupuesto Base 0, por cuanto de aqu partir la toma dedecisiones del grupo gerencial.

Un paquete de decisin, debe contener por lo menos los siguientes puntos:1. El nombre del paquete2. Formulacin del propsito3. Descripcin de las tareas a realizar4. Logros y beneficios de ese paquete5. Costo del paquete

5. Clasificacin y jerarquizacin de los paquetes de decisinEsta etapa es la ms delicada y difcil de realizar, ya que aqu se definen,cuales son los paquetes que se van a incluir en el presupuesto, se inicia encada centro de responsabilidad, donde se jerarquizan los paquetes,formando torres pequeas a partir de cero, posteriormente, los jefes de loscentros de responsabilidad se renen coordinados por la Gerencia Generaly se entra en un proceso de negociacin para ir formando la torre general.


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PRESUPUESTOEjemplo:

$600

Publicidad y

promocin $1.800

$900Cmputo

$1.500

$250Cuentas por cobrar

$1.100

$300Contabilidad

$700

$500Cmputo

$800

Presupuesto por programas

Constituye una presentacin sistemtica de las actividades que realizan losorganismos de gobierno, en las metas de funcin, de las cuales se proyectan el trabajode la administracin y por ltimo el costo de ejecucin de los programas y proyectos arealizar anualmente.

Terminologa:

Programa:Es el grupo de proyectos y tareas que son seleccionadas para cumplir unobjetivo cuantificable y alcanzable.

Sub-Programa: Es una parte de las actividades que comprende un programacomplejo.

Actividad:Es un proceso de trabajo, que consume recursos presupuestados, humanos,tcnicos y materiales, que tiene una meta, la cual constituye una implementacin deun programa.

Tarea:Es una etapa muy concreta de una actividad.

Proyecto: Es un conjunto de obras, que sirve para cumplir un programa o sub-programa de inversin.

Obra:es una etapa concreta de un proyecto de inversin.

Trabajo:Es una parte de cada obra.


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PRESUPUESTOEjemplo

PLANES LARGO

PLAZO

PLANES

MEDIANO PLAZO

PLANES CORTO

PLAZO

PRESUPUESTO

ACTUAL

> 5 AOS

>1 AO < 5 AOS

< 1 AO

PRESUPUESTO ORGANIZACIONES

DESCENTRALIZADASPRESUPUESTO GOBIERNO CENTRAL

PRESUPUESTO DE

OPERACION

PRESUPUESTO DE

INVERSION

PROGRAMAS

OPERACION

SUBPROGRAMAS

OPERACION

ACTIVIDADES

TAREAS

PROGRAMAS DE

INVERSION

SUBPROGRAMAS DE

INVERSION

PROYECTO DE

INVERSION

OBRAS

TRABAJOS

PRESUPUESTO DE

OPERACION

PRESUPUESTO DE

INVERSION

PROGRAMAS

OPERACION

SUBPROGRAMAS

OPERACION

ACTIVIDADES

TAREAS

PROGRAMAS DE

INVERSION

SUBPROGRAMAS DE

INVERSION

PROYECTO DE

INVERSION

OBRAS

TRABAJOS


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PRESUPUESTOc. Ejecucin (a partir de enero)Inicia la aplicacin del presupuesto.

d. Control (durante el ao)Se debe ejercer sobre la marcha a travs de informes peridicos donde secompare lo ejecutado con lo planeado, estos pueden ser mensuales,trimestrales, semestrales.

e. Evaluacin (enero del ao siguiente)Al final del periodo presupuestal se debe evaluar en forma completa losresultados obtenidos en esta etapa de evaluacin, servirn deretroalimentacin para el presupuesto del ao que sigue, de manera que seva a confundir con la etapa de pre-iniciacin.

5. Conocer las herramientas a las que se puede recurrir en la elaboracin depresupuestos.

Las otras ramas de las ciencias econmicas, proporcionan herramientas que facilitanel clculo de los presupuestos y contribuyen a la correcta ejecucin y control de losmismos, as tenemos por ejemplo: la economa, de la cual se emplea el anlisis defactores que han marcado pauta en perodos pasados y que van a incidir en perodosfuturos.

El anlisis econmico de la empresa de manera particular (aspectos microeconmicos) y el anlisis del sector en general (aspectos macro econmico) puedenser la base de una buena presupuestacin.

La estadstica proporciona herramientas como el mtodo de mnimos cuadrados, parael clculo de pronsticos, nmeros ndices, series cronolgicas y otros que son clavespara una buena presupuestacin.

Las finanzas permiten el anlisis global o por partes del sistema y sirven defundamento a la eleccin de las mejores alternativas para la toma de decisiones.

La administracin suministra conceptos esenciales de las funciones administrativas, el

anlisis del punto de equilibrio, el anlisis del conteo relevante, la determinacin deprecios, son claves en la elaboracin del presupuesto.

La contabilidad en su concepcin integral sirve de soporte al sistema, de manera quese ha llegado a concebir, el presupuesto como una contabilidad de hechos futuros ypor ltimo, hay que considerar las tcnicas y procedimientos propios del sistema, delas cuales se hace uso intensamente, cada vez que se utiliza el presupuesto comoherramienta de planificacin y control.


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PRESUPUESTOTEMA 4. Presupuesto por reas:

Presupuesto de Ventas

El presupuesto de ventas es la base de todo el proceso presupuestario, ya que aqu sedefine el nivel de actividad del negocio. Es importante distinguir el presupuesto deventas del pronstico de ventas, el pronstico es un clculo de las unidades a venderen el perodo y proyecta el posible consumo, el presupuesto muestra los objetivos, elplan de mercadeo, el pronstico como tal y el plan de gastos necesarios para ejecutarel plan de ventas, en resumen el pronstico presenta una situacin competitiva yambiental mientras que el presupuesto presenta como la administracin va a hacerfrente a esa situacin competitiva y ambiental.

La importancia del presupuesto de ventas radica en los siguientes hechos:

Las ventas son la principal fuente de ingresos de la entidad Las ventas sirven para planificar la produccin Permiten manifestar necesidades de personal Permite calcular inversiones en activos fijos

En resumen si no hay un plan de ventas realista, todos los dems componentes delsistema presupuestario sern errneos.

Mtodos para calcular pronsticos

El presupuesto de venta se puede elaborar bajo cuatro mtodos existentes a saber:

1. Mtodos Estadsticos:a. Mnimos Cuadrados

2. Mtodos Aritmticos:a. Incremento Porcentualb. Incremento Absoluto

3. Mtodo Econmico-administrativo4. Mtodo de Criterios:

a. Criterio de vendedoresb. Criterio de ejecutivos


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PRESUPUESTO

Mtodo de Mnimos Cuadrados

Mnimos cuadrados es una tcnica de anlisis numrico encuadrada dentro de laoptimizacin matemtica, en la que los dados de un conjunto de pares o ternas, seintenta encontrar en lafuncin que mejor se aproxime a los datos (un "mejor ajuste"),de acuerdo con el criterio de mnimo error cuadrtico.

Puede utilizarse para computar la tendencia de una lnea recta o curva; en este caso lateora desarrollado est limitada al mtodo para computar la tendencia de la lnearecta por el mtodo de mnimos cuadrados; el clculo de la tendencia de la lnea curvautiliza los mismos principios, pero implica matemticas ms complicadas; lasestimaciones de la tendencia se computan de tal manera que, por ejemplo: la suma delas desviaciones al cuadrado de las ventas reales en relacin a las estimadas llegan aun mnimo, de ah el termino de mnimos cuadrados.

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

U

N

I

D

AD

E

S

AO

Tendencia de las ventas
http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_num%C3%A9ricohttp://es.wikipedia.org/wiki/Optimizaci%C3%B3n_matem%C3%A1ticahttp://es.wikipedia.org/wiki/Funci%C3%B3n_(matem%C3%A1tica)http://es.wikipedia.org/wiki/Funci%C3%B3n_(matem%C3%A1tica)http://es.wikipedia.org/wiki/Optimizaci%C3%B3n_matem%C3%A1ticahttp://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_num%C3%A9rico


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PRESUPUESTO

Frmula:

Y=A+Bx

B = N (XY) (X) (Y)N (X2) - (X)2

A = Y B (X)N

Donde:

X: simboliza perodos en una cantidad impar, colocando el ao cero en el centro ydesarrollando dos series de dgitos a partir de ah, una positiva y una negativa, lo cuales conocido por el analista o no es difcil de determinar.

Y:representa a las ventas, produccin, inventarios, entre otros, o sea, la variable cuyas

fluctuaciones en relacin al tiempo son estudiadas

El valor estimado de la tendencia a largo plazo puede ser calculado en cuanto a losvalores A y Bsean determinados, cuyas formulas son las denominadas cortas, comosigue:

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

U

N

I

D

A

D

E

S

AO

Ajuste en las ventas


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PRESUPUESTOLos datos para la empresa La Tica S.A. son los siguientes:

AO UNIDADES

2006 1.3002007 1.8002008 1.9602009 2.2002010 2.350

B= 5(31330) (15) (9610) = 12500 = 2505(55) (15)2 50

A= 9610 (250) (15) = 5860 =11725 5

Y= 1172 + (250) (X)2.011 = 1172 + (250) (6) = 26722.012= 1172 + (250) (7) = 29222.013= 1172 + (250) (8) = 3172

X Y XY X21 1.300 1.300 12 1.800 3.600 4

3 1.960 5.880 94 2.200 8.800 165 2.350 11.750 25

15 9.610 31.330 55


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PRESUPUESTOMtodo de Incremento Porcentual

Los pasos en el mtodo del incremento porcentual son:

1. Se calculan los incrementos porcentuales de las ventas de un ao a otro:% = Y1Y0

Y0

2. Se calcula el promedio de los incrementos porcentuales:% = %

N 1

3. Se multiplica el promedio por el ltimo dato conocido:Z = (%) x (UDC)

5. El resultado anterior se le suma al ltimo dato conocido y eso nos da elpronstico

5. Pronostico = UDC + ZObservacin:Este mtodo se utiliza solamente para proyectar un ao adicional.Ejemplo:

El Presidente S.A.

AO UNIDADES2006 3.7502007 4.1502008 4.5002009 5.1002010 5.500

AO n VENTAS RELATIVO PORCENTUAL

2006 1 3.750 - 0%

2007 2 4.150 400 10,67%

2008 3 4.500 350 8,43%2009 4 5.100 600 13,33%

2010 5 5.500 400 7,84%

40,28%

10,07%Z 554

Increm % 6.054


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PRESUPUESTOLa Tica S.A.

AO UNIDADES

2.006 1.3002.007 1.8002.008 1.9602.009 2.2002.010 2.350

AO n VENTAS RELATIVO PORCENTUAL

2006 1 1.300 - 0%

2007 2 1.800 500 38,46%

2008 3 1.960 160 8,89%

2009 4 2.200 240 12,24%

2010 5 2.350 150 6,82%

66,41%

16,60%Z 390

Increm % 2.740

Mtodo de Incremento Absoluto

Se determina el incremento de la demanda del ltimo perodo conocido con respectoal primero, tanto en valor como en porcentaje, posteriormente, se saca el promediogeomtrico para determinar el incremento porcentual promedio peridico y se aplicadicho incremento al ltimo valor real conocido y as sucesivamente. La formula aaplicar es la misma pero vara en la determinacin del incremento porcentualpromedio.

Los pasos a realizar se detallan a continuacin:

1. Se calculan los incrementos absolutos de las ventas de un ao a otro:% abs = Y1Y0

Y0

2. Se calcula el promedio de los incrementos absolutos:% abs = %

N 1


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PRESUPUESTO3. El resultado anterior se le suma al ltimo dato conocido y eso nos da el

pronstico

4. Pronostico = UDC + ZVeamos unos ejemplos:

El Presidente S.A.

AO UNIDADES2006 3.7502007 4.1502008 4.5002009 5.1002010 5.500

AO N VENTAS RELATIVO

2006 1 3.750 -

2007 2 4.150 400

2008 3 4.500 350

2009 4 5.100 600

2010 5 5.500 400

1.750

438

Z 438Increm

abs 5.938


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PRESUPUESTOLa Tica S.A.

AO UNIDADES

2.006 1.3002.007 1.8002.008 1.9602.009 2.200

2.010 2.350

AO n VENTAS RELATIVO

2006 1 1.300 -

2007 2 1.800 500

2008 3 1.960 160

2009 42.200 240

2010 5 2.350 150

1.050

263Z 263

Incr abs 2.613

Mtodo Econmico-Administrativo

El realizar pronsticos con mtodos estrictamente matemticos es muy riesgoso, yaque existen una serie de factores que definitivamente inciden en las ventas, razn por

la cual, algunos autores plantean el mtodo Econmico-Administrativo, en el cualclasifican esos factores en tres grupos:

1. Factores Especficos de Ventas (FEV)a. Factores de Ajuste

I. PositivosII. Negativos

b. Factores de CambioI. Forma de produccin

II. Calidad del productoIII. Segmento del mercado

c. Factores de crecimientoI. Adquisicin de subsidiarias

II. Creacin de sucursales

2. Factores de fuerzas econmicas generales (FFEG)


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PRESUPUESTOa. PIBb. IPCc. Polticas Fiscalesd. Legislacine. Tipo de cambiof. Poder Adquisitivo

3. Factores de influencia administrativa (FIA)a. Poltica de preciosb. Campaas de promocinc. Formas de presentacin del producto


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PRESUPUESTOPara calcular el pronstico de ventas:

PV=[ (Ventas ao anterior + FEV) * (1 + FFEG.) ] * [ 1 + FIA]

Ejemplo:La empresa est calculando su pronstico de ventas por el mtodo econmicoadministrativo, con los siguientes datos:

Las ventas del ao anterior es de $12,000.000, los estudios de los asesoreseconmicos muestran que las ventas se incrementaran en un 3% por efectomeramente inflacionarios, el Departamento de Produccin propone un cambio en lacalidad del producto, con el cual se proyecta un aumento en las ventas de $600.000.

Por otra parte, se proyecta abrir una sucursal en la zona sur, con el que se piensaincrementar las ventas en $300.000, el Departamento de Ventas realiza un ajuste ensu cuerpo de vendedores, por lo cual las vetas disminuirn en $200.000 y elDepartamento de Mercadeo plantea una campaa de produccin previniendo con elmismo un incremento del 3.2% en las Ventas.

Se realiza el clculo as:

DESCRIPCION MONTOS

Ventas del ao anterior12.000.000

( + ) Factores especiales de ventas (FEV)Ajuste (200.000)

Cambios 600.000

Crecimiento 300.000

700.000

= PEG

12.700.000

Fuerza Econmica General (FFEG)

+ Inflacin 3% 381.000

Subtotal

13.081.000( + ) Factores administrativos (FIA)

+ Campaa 3,2% 418.592

Total13.499.592


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PRESUPUESTOTarea N 1

La empresa constructora La Duea S.A. produce dos artculos portones y puertas, a

la fecha est realizando sus proyecciones de ventas para el ao 2011, basndose en lossiguientes datos.

Realice los pronsticos de ventas para los prximos 5 aos, utilizando los mtodos demnimos cuadrados, incremento porcentual e incremento absoluto.

AO PORTONES PUERTAS2.005 N/A 1.9782.006 1.280 2.400

2.007 1.405 2.6002.008 1.545 2.7552.009 1.700 2.8582.010 1.870 3.050


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PRESUPUESTOMtodo de criterios

1. Criterio de vendedores:Los que impulsan este mtodo resaltan la importancia que tiene el vendedor por elcontacto directo con el cliente, un procedimiento en el cual se aplica este mtodo, es elsiguiente:

a. La oficina central de ventas distribuye entre los jefes de zona lasiguiente informacin:

i. Un estado de ventas en esa zona en periodos anterioresii. Descripcin de las polticas a seguir

iii. Cualquier otro dato de inters para esa zonaEl jefe de zona distribuye esta informacin entre los vendedores quienes, con base enel conocimiento del campo elaboran sus pronsticos, el jefe de zona integra estospronsticos, incluye sus observaciones y lo remite a la oficina central de ventas.

En la oficina central de ventas se integran todos los pronsticos, se elabora elpresupuesto de ventas y lo somete a la aprobacin que corresponde. Una vezaprobado se distribuye entre los que tienen que ejecutarlo.

2. Criterio de ejecutivos:Basado en que los altos ejecutivos por su posicin conocen la empresa en lo interno,as como el medio en que se desenvuelve, se estima que ellos estn en capacidad y laobligacin de elaborar buenos pronsticos, por lo tanto, hay quienes defienden que esa este nivel donde se deben realizar los pronsticos.

Presupuesto de Produccin:

El trmino produccin que se adopta para hacer referencia al proceso de

transformacin de materiales en productos terminados, empleando fuerzas de trabajoy otros factores de produccin es bastante amplio, por lo tanto, el presupuesto deproduccin toma en cuenta las unidades a fabricar, para hacer frente a un pronsticode ventas y los niveles de inventarios requeridos, segn las polticas dictadas, ascomo una serie de factores internos y externos que van a determinar la cantidad aproducir en el periodo.

Entre los factores internos podemos sealar los siguientes:


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PRESUPUESTO

a. La capacidad instalada de plantab. La capacidad de almacenamiento de materiales y productos terminadosc. El capital de trabajo necesario para comprar materiales, pagar salarios y

mercadear los productosd. El personal de la empresa y su eficienciae. La maquinaria empleada en el proceso productivof. La calidad y durabilidad del producto

Entre los factores externos, podemos sealar los siguientes:

a. La demanda del producto en el mercadob. La competencia de otros, con la misma lnea de productosc. Regulacin gubernamental, referentes a la fabricacin y mercadeo de los

productosd. Ubicacin de la fbrica respecto a los lugares de consumo

La forma de calcular el presupuesto de produccin se resume en la siguiente tabla:

Inventario Final

(+) MsPronostico Ventas

= Necesidad Produccin(-)Menos

Inventario Inicial= Cantidad a Producir

Ejemplo:

Con base en el pronstico realizado, por el mtodo de mnimos cuadrados en el caso

El PresidenteS.A., determine la cantidad a producir en el ao, tomando en cuentaque al principio se tienen en el inventario 214 unidades y al final del ao se esperatener un inventario de 230 unidades.

Distribuya esa produccin por trimestres, tomando en cuenta que las ventas seproyectan realizar de la siguiente manera.

I Trimestre 24%, II Trimestre 23%, III Trimestre 26%, IV Trimestre 27%


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PRESUPUESTO

Como poltica la empresa espera que al finalizar cada trimestre se cuente con un 15%de las unidades a vender en el trimestre que sigue.

Inventario Inicial= (Pronostico del ao 1) * (% de ventas perodo-1) * (Poltica deinventarios)

Inventario Final = (Pronostico del ao 2.)*(% de ventas perodo-2) * (Poltica deinventarios)

Planteo

Poltica de inventarios 15% Pronost 1 5.935

Pronost 2 6.380

Perodo I Trim II Trim III Trim IV Trim TotalesDistribucin de ventas 24% 23% 26% 27% 100%

Clculo de inventarios

Inventario inicial 214Inventario final 230

Clculo ao 2011

Inventario Final 230

(+) Pronostico Ventas 5.935

Necesidad Produccin 6.165

(-)Inventario Inicial 214

Cantidad a Producir 5.951

Distribucin trimestral

Descripcin I Trim II Trim III Trim IV Trim TotalesInventario Final 205 231 240 230 230

( + ) Pronostico Ventas 1.424 1.365 1.543 1.602 5.934


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PRESUPUESTONecesidad Produccin 1.629 1.596 1.783 1.832 6.164

() Inventario Inicial 214 205 231 240 214

Cantidad a Producir 1.415 1.391 1.552 1.592 5.950

Prctica

Con el pronstico de la produccin del ao 2011 de la Tica S.A., distribuya laproduccin por trimestres con la base de los siguientes supuestos:

I Trimestre 22%, II Trimestre 26%, III Trimestre 25%, IV Trimestre 27%Como poltica la empresa espera que al finalizar cada trimestre se cuente con

un 20% de las unidades a vender en el trimestre que sigue.


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PRESUPUESTOInventario de Materiales:

Para garantizar que las materias primas estn disponibles en la cantidad y los tiempos

requeridos, es necesario realizar tres presupuestos:

a. Presupuesto de uso de materialesb. Presupuesto de costo de materialesc. Presupuesto de compra de materiales

Generalmente los dos primeros se presentan en uno solo y se denomina presupuestode uso y costo de materiales.

Presupuesto de Uso y Costo de Materiales

Los materiales se clasifican en directos e indirectos, los directos son aquellos queconstituyen parte integral del producto terminado y su costo puede identificarse enese producto, por lo tanto, aqu nos ocupamos de los materiales directos.

Los materiales indirectos forman parte de los costos indirectos de fabricacin.

El presupuesto de uso representa las cantidades de materiales que sern empleadosen el proceso de produccin, para la elaboracin se parte de la cantidad a producir, ala cantidad a producir se le aplican los estndares de uso de materiales, as se obtiene

la cantidad del material a usar, a eso le aplicamos el costo unitario y as obtenemos elcosto de material.

La importancia del presupuesto de materiales se da por las siguientes razones:

1. Sirve para planificar las compras de materiales2. Sirve para planificar los costos de produccin para cada lnea de producto3. Permite definir polticas en cuanto a los niveles de inventarios4. Suministra datos para determinar necesidades de efectivo5. Suministra datos para poder controlar el uso adecuado de los materiales

Ejemplo:

El artculo producido por El Presidente S.A.requiere los siguientes materiales:4 metros de plstico a 30 el metro.3 prensas especiales a 25 c/u


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PRESUPUESTODescripcin I Trim II Trim III Trim IV Trim Totales

Cantidad a Producir 1.415 1.391 1.552 1.592 5.950

Plstico: 4 4 4 4 4Uso de plstico 5.660 5.564 6.208 6.368 23.800

Costo unitario 30 30 30 30 30

Costo por plstico 169.800 166.920 186.240 191.040 714.000

Prensas: 3 3 3 3 3

Uso de prensas 4.245 4.173 4.656 4.776 17.850


Costo por prensas 106.125 104.325 116.400 119.400 446.250

Costo total de materiales 275.925 271.245 302.640 310.440 1.160.250

Prctica:

El artculo producido por La Tica S.A.demanda los subsiguientes materiales:3 metros de arena a 500 el metro.2 sacos de cemento 325 el saco

Presupuesto de compra de materiales

Un presupuesto de compras especifica, tanto, las unidades a comprar como el valorpresupuestado de cada materia prima, as como las fechas de entrega requeridas, suimportancia es fundamental porque:

1. Sirve para determinar los niveles de inventario de materia prima que sedebe tener en un perodo

2. Sirve para determinar necesidades de efectivo3. Permite tener una visin ms clara sobre posibles fluctuaciones en el precio

y si es el caso planificar las compras en las pocas de menor costo

Para elaborar el presupuesto de compras, primeramente se deben formular laspolticas en cuanto a los niveles de inventario de materia prima y estimar el costounitario de cada material.

Ejemplo:


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PRESUPUESTOCon base en los datos del problema anteriores, en el caso especfico de El PresidenteS.A., elabore el presupuesto de compras para el ao 2011. Distribuido en formatrimestral, considerando que la empresa se ha fijado como poltica que al finalizar el

primer, segundo y tercer trimestre deben haber existencias equivalentes al 20% delos materiales a usar el periodo que sigue, los datos de los inventarios inicial y finalson los siguientes:

Poltica de inventarios 20%

Inventario Inicial Final

Plstico 1.132 1.225

Prensas 849 919

Descripcin I Trim II Trim III Trim IV Trim Totales

Plstico:Inventario final esperado 1.113 1.242 1.274 1.225 1.225

(+)Uso de materiales 5.660 5.564 6.208 6.368 23.800

Necesidad total 6.773 6.806 7.482 7.593 25.025

(-)Inventario inicial 1.132 1.113 1.242 1.274 1.132

Compras a realizar 5.641 5.693 6.240 6.319 23.893


Total compras plstico 169.230 170.790 187.200 189.570 716.790

Prensas:

Inventario final esperado 835 931 955 919 919

(+)Uso de materiales 4.245 4.173 4.656 4.776 17.850

Necesidad total 5.080 5.104 5.611 5.695 18.769

(-)Inventario inicial 849 835 931 955 849

Compras a realizar 4.231 4.269 4.680 4.740 17.920Costo unitario 25 25 25 25 25

Total compras prensas 105.775 106.725 117.000 118.500 448.000

Costo total compras 275.005 277.515 304.200 308.070 1.164.790


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PRESUPUESTOPrctica:

En el caso La Tica S.A.elaborar el presupuesto de compras tomando encuentra que

la poltica de la empresa es contar al finalizar de cada trimestre con un 15 % de losmateriales a utilizar en el trimestre siguiente, lo s datos de los inventarios son:

Poltica de inventarios 15%

Inventario Incial Final

Arena 183 220

Cemento 274 320

Presupuesto de mano de obra directa

El presupuesto de mano de obra directa, se elabora de forma muy similar alpresupuesto de uso y costo de materiales, en el presupuesto de mano de obra directase parte de la cantidad a producir, se le aplican los estndares de mano de obra directay as se obtendr la cantidad de horas a emplear, a eso se le aplica el costo por unidadde tiempo y se alcanzar el costo de mano de obra directa.

La importancia del presupuesto de mano de obra directa es que la mano de obrarepresenta una alta proporcin del costo de produccin, sobre todo en aquellasentidades donde el proceso es manual.

1. Estndares de Mano de obra directaAl elaborar los estndares de mano de obra directa se deben tomar encuenta dos elementos:

i. El estndar de eficiencia:Es el tiempo normalmente requeridopara elaborar determinado artculo, considerando un margenrazonable por tiempo perdido.

ii. La tarifa por unidad de tiempo: Debe considerar el salariobsico, las cargas sociales patronales y cualquier incentivo queafecte el costo de la mano de obra.

Ejemplo:


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PRESUPUESTOSuponga que el producto elaborado por El Presidente S.A. se lleva en un solodepartamento y que cada unidad consume 0.3 horas de mano de obra directa, con uncosto de 1.500 la hora.

Descripcin I Trim II Trim III Trim IV Trim Totales

M.O.D:Cantidad a producir 1.415 1.391 1.552 1.592 5.950

Consumo por hora 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3

Total de horas 424,5 417,3 465,6 477,6 1.785,0

Costo por hora 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500

Costo M.O.D. 636.750 625.950 698.400 716.400 2.677.500

Prctica 2:

Presuma que el producto elaborado por La Tica S.A. se lleva en un solodepartamento y que cada unidad consume 0.4 horas de mano de obra directa, con uncosto de 1.650 la hora.

Prctica de examen

1. La Chismosa S.A. produce el articulo A y a la fecha est realizando susproyecciones de ventas:

a. Con los datos que se dan a continuacin realice el pronstico de ventaspara los prximos 5 aos por el mtodo de mnimos cuadrados:

Ao Unidades2.006 1.3802.007 1.4752.008 1.5652.009 1.7892.010 1.823

b. Con los mismos datos, calcule el pronstico por el mtodo deincremento porcentual para el ao 2.011.

c. Formule el clculo del pronstico del ao 2.011 por el mtodo deincremento absoluto.


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PRESUPUESTOPresupuesto de Capital

Uno de los problemas mayores que enfrenta un empresario es decidir si aumenta,

repone o mejora sus activos fijos, ya que el impacto de esta decisin afecta eldesarrollo de la empresa por varios periodos, incluso puede verse envuelto en unaencrucijada si lo realiza con recursos propio o de terceros, logrando con estoacomodar su flujo de efectivo a la realidad de su empresa.

Para entender el trmino es preciso tener claro los elementos que lo componen:

1. Presupuesto:Plan maestro detallado y cuantificado de cmo sern adquiridosy usados los recursos de una empresa con el objetivo de lograr xito en susoperaciones.

2. Capital: Son los recursos econmicos relativamente escasos necesarios paraque la empresa pueda subsistir.

Por consiguiente elpresupuesto de capitales: planear la distribucin de los recursosde capital disponibles con el objetivo de maximizar las utilidades de la empresa yexpresa los planes detallados de los directivos respecto a la mejora, sustitucin oaumento de sus activos fijos cuyo costo es aplicable a cierto nmero de periodosfuturos.

Caractersticas

Cuando se decide invertir en bienes capitalizables es necesario considerar que estospresentan las siguientes caractersticas:

1. La incidencia de estas inversiones, afecta el desarrollo de la empresa en variosaos.

2. Generalmente estas inversiones implican fuertes erogaciones de efectivo, loque los distinguen de aquellas que se realizan en el accionar diario de laentidad.

3. Estas inversiones se realizan para aumentar la estabilidad de la empresa.4. Las inversiones efectuadas en bienes capitalizables se recuperan a travs de

varios aos.5. Estos bienes se obtienen por alcanzar los objetivos empresariales a mediano y

largo plazo por lo que normalmente no estn a la venta.

Objetivo del presupuesto de Capital

Estos se ubican tomando en cuenta tres funciones administrativas:


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PRESUPUESTOEl presupuesto de capital, estudia la asignacin de los recursos disponibles en lasoportunidades de inversin y la consideracin de las oportunidades de inversin,incluye la comparacin de las corrientes futuras de ganancias generadas por un

proyecto, con las corrientes de desembolsos, inmediata y subsecuentes que acarreaese proyecto, esta premisa lleva a plantear que el inversionista tomara su decisinpartiendo de dos principios fundamentales:

El inversionista racional que opte entre dos corrientes igualesen el tiempo vaa preferir ceteris parabus. Es decir, va a preferir la que le da el mayorbeneficio.

El inversionista racional que opte entre dos corrientes de igual riesgo va apreferir ceteris paribusla que le genere mayor beneficio.

Mtodo de Periodo de recuperacin

Este mtodo se fundamenta en una regla emprica, que implica la adopcin de unproyecto siempre y cuando este se recupere en un periodo determinado, el periodo derecuperacin se mide tomando la inversin inicial y dividindola entre el flujo neto deefectivo, esto nos da los aos o tiempo de recuperacin:

Periodo de recuperacin = Inversin Inicial = aosFlujo neto de efectivo

VentajasEs un mtodo comprensible y funcional, la rapidez y facilidad de sus clculos lohacen el mtodo preferido de quienes requieren respuestas inmediatas.

Es til emplearlo como un mtodo rpido de aproximacin de alternativas.

Es una medida adecuada para empresas que tienen oportunidades internas deinversin muy rentables cuyas fuentes de fondos estn limitados internamentey tienen altos costos internos.

Desventajas

El mtodo se justifica en algunas circunstancias en empresas bajo ciertascondiciones que representan una minora por lo que el mtodo est limitadopara la mayora de las empresas.

El mtodo ignora las ganancias posteriores al perodo de recuperacin lo quepuede dejar por fuera proyectos muy rentables en el largo plazo.

Este mtodo no tomo en cuenta el valor del dinero en el tiempo ya que le daigual importancia al flujo del ao 1 como al flujo del ao n.


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PRESUPUESTOEjemplo #1

Descripcin Proyecto A Proyecto B

Inversin Inicial (10.000.000) (12.000.000)Flujo Neto Efectivo:Ao 1 2.500.000 2.000.000Ao 2 2.500.000 2.300.000Ao 3 2.500.000 2.700.000Ao 4 2.500.000 3.000.000Ao 5 2.500.000 4.000.000Ao 6 2.500.000 6.000.000Perodo recuperacin 10.000.000

2.500.000(*)

4 aos 4.5 aos

(*) Nota:En el caso de flujos desiguales se van sumando los flujos hasta recuperar lainversin.

Ejemplo #2

La Reportera S.A. est en el proceso de adquisicin de una nueva mquina para lo cualcuenta con 3 cotizaciones que revelan los siguientes datos:

Descripcin Maquina A Maquina B Maquina C

Costo Inicial (51.000.000) (45.000.000) (62.000.000)Valor de rescate 1.000.000 0 2.000.000Ventas Anuales 75.000.000 60.000.000 80.000.000Gastos en Efectivo 45.000.000 33.000.000 44.000.000

Vida til = 5 aosTasa Impositiva = 40%Mtodo Depreciacin = Lnea Recta.

Descripcin Mquina A Mquina B Mquina C

Ventas Anuales 75.000.000 60.000.000 80.000.000(-) Gastos en Efectivo 45.000.000 33.000.000 44.000.000Utilidad antesDepreciacin eImpuestos

30.000.000 27.000.000 36.000.000

(-) Depreciacin 10.000.000 9.000.000 12.000.000

Depreciacin Lnea Recta

Dep = Costo Valor rescateVida til


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PRESUPUESTODescripcin Mquina A Mquina B Mquina C

Utilidad antes deimpuestos

20.000.000 18.000.000 24.000.000

(-) Impuestos 8.000.000 7.200.000 9.600.000Utilidad Neta 12.000.000 10.800.000 14.400.000(+) Depreciacin 10.000.000 9.000.000 12.000.000Flujo Neto Efectivo 22.000.000 19.800.000 26.400.000Periodo recuperacin 2,32 2,27 2,35

Mtodo de Valor Presente Neto

Consiste en descontar los flujos de efectivo (FED) a una traza predeterminada que

normalmente es la tasa de costo de capital (k%), a la sumatoria de los flujos deefectivo descontados se le resta la inversin inicial y el resultado ser el valorpresente neto.Frmulas:

Valor presente neto = FED * (k%) + Valor de rescate- Inversin inicial

NPV = [PV (C t)] - I 0

Criterio de Decisin

Si se evala un proyecto individual, este se llevar a cabo si el valor

presente neto es positivo y en proyectos mutuamente excluyentes se escogeaquel cuyo valor presente neto sea mayor.

Mtodo de Tasa interna de retorno (rendimiento)

La tasa interna de retorno (TIR), es la tasa real de inters que descontar todos losflujos de entradas de efectivo de modo que la suma de sus importes descontados (estoes el valor actual total) ser exactamente igual a los flujos de salidas iniciales (el costode inversin desembolsado en efectivo) o conocido como inversin inicial, requeridospara el proyecto.

Consiste en buscar aquella tasa,que haga que la sumatoria de los flujos de efectivodescontados sean iguales a la inversin inicial, en otras palabras es buscar la tasa quehaga que el valor presente neto sea igual a 0.


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PRESUPUESTOCriterios de Decisin.

Si se evala un proyecto individual, este se llevar a cabo si la tasa interna

de retorno es mayor a la tasa de costo de capital y en proyectosmutuamente excluyentes se escoge aquel que tenga la mayor tasa interna

de retorno, siempre y cuando sea mayor a la tasa de costo de capital.

Cuando hay criterios encontrados, entre VAN y TIR, prevalece el criterio de

VAN porque VAN indica el monto en el cual se estima que aumentara el

valor de la empresa hoy, mientras que el TIR es una expectativa de

rendimiento para el inversionista.

Ejemplo #2

Se tienen dos proyectos Acon Flujos Desiguales y B con Flujos Iguales, la tasa decapital para ambos proyectos es de un 2.991 (20% a 5 aos).

Para el proyecto A se requiere una inversin inicial de 51.000.000, el valor derescate asciende a 1.000.000, pero se debe traer a valor presente (descontar) a unatasa del 40.2% (20% a 5 aos), la sumatoria de los flujos cuantifica en 22.000.000.

En el caso del proyecto Ben caso de escogerse se necesitara una inversin inicialque ascendera a 51.000.000, la sumatoria de los flujos es de 19.800.000 y no tienevalor de rescate.

Proyecto A Flujos Desiguales

Descripcin Clculo MontoValor presente flujo 22.000.000 * 2.991 65.802.000

(+ )Valor de rescate 1.000.000 * 0.402 402.000FED 66.204.000( - ) Inversin inicial 51.000.000VPN 15.204.000

V.P. = VF(1+i)n

i = TASA de intersN = aos


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PRESUPUESTOProyecto B Flujos Iguales

Descripcin Clculo Monto

Valor presente flujo 19.800.000 * 2.991 59.221.800(+ )Valor de rescate 0FED 59.221.800( - ) Inversin inicial 45.000.000VPN 14.221.800

En este caso el proyecto a realizar sera el Proyecto A.

Prctica

Usted ha sido contratado por La Alondra S.A., para evaluar tres proyectos en elproceso de adquisicin de una maquinaria, por lo que el asistente de gerencia ara lacual cuenta con 3 cotizaciones que revelan los siguientes datos:

Descripcin Maquinaria A Maquinaria B Maquinaria CCosto inicial 16.500.000 13.500.000 15.200.000Valor de rescate 500.000 0 20.000Ventas anuales 30.000.000 28.000.000 32.000.000Gastos en efectivo 17.600.000 16.400.000 19.500.000

Planteo:

Vida til 5Tasa Impositiva 35%Mtodo Depreciacin Lnea Recta

Costo Capital 22%Descripcin Maquinaria A Maquinaria B Maquinaria C

Costo inicial 16.500.000 13.500.000 15.200.000Valor de rescate 500.000 0 20.000Ventas anuales 30.000.000 28.000.000 32.000.000Gastos en efectivo 17.600.000 16.400.000 19.500.000


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PRESUPUESTODescripcin Maquinaria A Maquinaria B Maquinaria C

Ventas anuales 30.000.000 28.000.000 32.000.000

( - ) Gastos en efectivo 17.600.000 16.400.000 19.500.000UAID 12.400.000 11.600.000 12.500.000( - )Depreciacin 3.200.000 2.700.000 3.036.000UAI 9.200.000 8.900.000 9.464.000(- ) Impuestos 3.220.000 3.115.000 3.312.400Utilidad Neta 5.980.000 5.785.000 6.151.600( + )Depreciacin 3.200.000 2.700.000 3.036.000Flujo Neto Efectivo 9.180.000 8.485.000 9.187.600Periodo de recuperacin 1,80 1,59 1,65

Con calculadora financiera:Evaluacin Proyecto Mquina A Mquina B Mquina C

FED 26.288.213 24.297.983 26.309.977( + )Valor de rescate 185.000 0 7.400Sumatoria FED 26.473.213 24.297.983 26.317.377( - ) Inversin Inicial 16.500.000 13.500.000 15.200.000Valor Presente Neto 9.973.213 10.797.983 11.117.377

Con tabla financiera:Evaluacin Proyecto Maquinaria A Maquinaria B Maquinaria C

FED 26.291.520 24.301.040 26.313.286( + )Valor de rescate 185.000 0 7.400Sumatoria FED 26.476.520 24.301.040 26.320.686

( - ) Inversin Inicial 16.500.000 13.500.000 15.200.000Valor Presente Neto 9.976.520 10.801.040 11.120.686

Se le recomienda a la compaa La Alondra S.A., despus del anlisis efectuadorealizar el proyecto con la Maquinaria C.


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PRESUPUESTOb. En esta fecha, se presenta la posibilidad de cambiar dicho equipo por otro ms

eficiente, el cual tiene un valor de facturacin de 38.5000.000, incluyendotodos los gastos de traslado e instalacin al nuevo equipo, se le estima una vida

til de 5 aos, al trmino de los cuales tendr un valor residual de 1.000.000.

c. En caso de que se opere el cambio, una pequea empresa rural nos ofrececomprar el equipo viejo en la suma de 12.500.000.

d. En la actualidad, la empresa registra ventas anuales por la suma de30.000.000 y sus gastos anuales por concepto de materiales, reparacin ymano de obra son de 22.500.000, segn las proyecciones realizadas si seobtiene el nuevo equipo las ventas sern de 46.500.000 por ao y los gastospor conceptos citados se proyectan en 27.500.000 anuales.

e. La empresa tiene una tasa impositiva del 40% y su costo de capital es del 15%.Realice la evaluacin del proyecto de mejoras de proceso.

i. Desembolso inicial de efectivoDescripcin Equipo

industrial viejoEquipo

industrial nuevo

Costo inicial 17.500.000 38.500.000Valor de rescate 0 1.000.000

Mtodo depreciacin Lnea recta Lnea rectaVentas anuales 30.000.000 46.500.000

Gastos en efectivo 22.500.000 27.500.000

Vida til 5 5

Tasa impositiva 40% 40%

Costo capital 15% 15%

Descripcin Equipoindustrial viejo

Monto de venta 12.500.000( - ) Valor en libros 17.500.000Prdida en venta (5.000.000)

Ahorro en impuesto 2.000.000


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PRESUPUESTODescripcin Equipo

industrial nuevo

Costo de factura 38.500.000( - ) Monto de la venta 12.500.000( - ) Efecto impositivo 2.000.000

Desembolso inicial 24.000.000

ii. Flujos incrementalesDescripcin Equipo


industrial nuevoVariacin

Ventas 30.000.000 46.500.000 16.500.000

( - )Gastos 22.500.000 27.500.000 5.000.000UAID 7.500.000 19.000.000 11.500.000( - )Depreciacin 3.500.000 7.500.000 4.000.000UAI 4.000.000 11.500.000 7.500.000(- ) Impuestos 1.600.000 4.600.000 3.000.000

Descripcin Equipoindustrial viejo

Equipoindustrial nuevo

Variacin

Utilidad Neta 2.400.000 6.900.000 4.500.000

( + )Depreciacin 3.500.000 7.500.000 4.000.000

Flujo Neto Efectivo 5.900.000 14.400.000 8.500.000Con calculadora financiera:

Evaluacin Proyecto MontoFED 28.493.318

( + )Valor de rescate 497.177Sumatoria FED 28.990.495( - ) Inversin Inicial 24.000.000

Valor Presente Neto 4.990.495

Con tabla financiera:Evaluacin Proyecto Monto

FED 28.492.000( + )Valor de rescate 497.000Sumatoria FED 28.989.000

( - ) Inversin Inicial 24.000.000Valor Presente Neto 4.989.000


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PRESUPUESTOiii. TIR

Con calculadora financiera:

Descripcin Herramientavieja

Herramientanueva

Inversin inicial -17.500.000 -38.500.000Flujo ao 1 5.900.000 14.400.000Flujo ao 2 5.900.000 14.400.000Flujo ao 3 5.900.000 14.400.000Flujo ao 4 5.900.000 14.400.000Flujo ao 5 5.900.000 14.400.000TIR 20% 25%

Con tabla financiera:TIR Equipo


industrial nuevo

Inversin inicial 17.500.000 38.500.000Sumatoria FED 5.900.000 14.400.000Factor tabla financiera 2,966 2,674TIR 20% 25%

Tarea N 5

La compaa industrial Los Bateadores S.A., estudia la posibilidad de sustituir unaherramienta hidrulica y se tiene la siguiente informacin:

a. La herramienta actual tiene un valor en libros de 35.000.000, una vida tilrestante de 7 aos, se est depreciando por el mtodo de lnea recta sin valorresidual, esta herramienta la reciben como parte del pago en 25.000.000.

b. La nueva cuesta 77 millones, se le estima una vida til de 7 aos y un valor derescate de 2.000.000, las ventas actuales son de 55.000.000 por ao y losgastos anuales en efectivo son de 47.921.000, si se adquiere la nuevaherramienta las ventas ser de 93.000.000 por ao y los gastos se proyectanpor 69.789.000, la tasa impositiva es del 40% y el costo de capital del 16%.

c. Calcular el valor presente neto y la tasa interna de retorno


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PRESUPUESTOEn los egresos no operativos se hallan pagos de intereses y amortizaciones porprstamos, impuestos, pago de dividendos, compras de activos fijos y cualquier otroque no tenga que ver con la actividad del negocio.

Para desarrollar el presupuesto de caja se emplean dos mtodos bsicos:Ingresos y desembolsos de efectivo (mtodo directo o cuenta caja)Contabilidad financiera (mtodo indirecto o del estado de resultados)

El mtodo directo

Se basa en un anlisis detallado de los aumentos y las disminuciones en la cuentapresupuestada de caja, que reflejara todas las entradas y salidas de efectivoresultantes de presupuestos como los de ventas, de gastos y de desembolsos decapital. Es sencillo de elaborar y apropiado cuando se usa un plan detallado deutilidades, como parte del plan anual de utilidades, con frecuencia se emplea para laplanificacin del efectivo a corto plazo, pero no es adecuado para el plan de utilidadesa largo plazo.

El mtodo indirecto

En este mtodo el punto de partida es la utilidad neta presupuestada, la muestra elestado de resultados propuesto. La utilidad neta presupuestada se convierte de unabase de acumulacin a una base de efectivo, es decir se ajusta por los cambios en las

cunetas del capital de trabajo distintas del efectivo, inventarios, cuentas por cobrar,gastos pagados por adelantado, gastos acumulados y partidas diferidas. Luego seidentifican las dems fuentes y necesidades de efectivo. Es til para realizarproyecciones en el largo plazo.

Ejemplo:

La Tormenta S.A. presenta al 31 de enero del 2.011 el siguiente Balance de Situacin:

Partida Debe HaberActivo

Efectivo 259.500Inversiones Transitorias 850.000Cuentas por Cobrar 450.000Inventario 780.000Total Activos 2.339.500


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PRESUPUESTOSe pide:

1. Elaborar un estado de resultados proyectado del 1 de febrero al 30 de abril2. Elaborar el estado de utilidades retenidas y el balance de situacin

proyectado al 30 de abril

3. Elaborar el flujo de efectivo por meses para los prximos 3 meses.CEDULA DE VENTAS

Mes Ventatotal

VentaContado

Ventas aCrdito

Total

Enero 1.500.000 0 0 0Febrero 1.200.000 840.000 450.000 1.290.000Marzo 1.475.000 1.032.500 360.000 1.392.500Abril 1.580.000 1.106.000 442.500 1.548.500Total 4.255.000 2.978.500 1.252.500 4.231.000

CEDULA DE COMPRAS

Mes Compratotal

CompraContado

CompraCrdito

Total

Enero 780.000 0 0 0

Febrero 958.750 575.250 312.000 887.250Marzo 1.027.000 616.200 383.500 999.700Abril 861.250 516.750 410.800 927.550Total 2.847.000 1.708.200 1.106.300 2.814.500

CEDULA DOCUMENTOS POR PAGAR

Mes Principal Amortiz Intereses Saldo

Febrero 500.000 50.000 12.500 450.000

Marzo 450.000 50.000 11.250 400.000Abril 400.000 50.000 10.000 350.000Saldo 400.000 150.000 33.750 350.000


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PRESUPUESTO

CEDULA OTROS GASTOSOPERATIVOS

Mes Ventas AmortizFebrero 1.200.000 300.000

Marzo 1.475.000 368.750Abril 1.580.000 395.000

Total 1.063.750

Cuentas por cobrar Ventas Cuentas por pagar Compras

474.000 4.255.000 344.500 2.847.000

Caja y bancos Inventario Gastos Intereses Doc por Pagar

327.060 861.250 33.750 350.00

Intereses Ganados Gastos operativos Impuesto Dividendos

53.125 1.063.750 124.565 30.0


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PRESUPUESTO

LA TORMENTA S.A.ESTADO DE RESULTADO INTEGRAL PROYECTADO

DEL 01 DE FEBRERO AL 30 DE ABRIL 2.011

Ventas 4.255.000

Costo mercadera vendida

Inventario inicial 780.000( + )Compras 2.847.000Disponible para la venta 3.627.000( - ) Inventario final 861.250Costo mercadera vendida 2.765.750

Utilidad Bruta 1.489.250( - ) Gastos operativos 1.063.750

Utilidad de operacin 425.500

Otros

Intereses ganados 53.125Gastos financieros 33.750Total otros 19.375

Utilidad Neta 444.875( - ) Impuestos (28%) 124.565

Utilidad del perodo 320.310


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PRESUPUESTOLA TORMENTA S.A.

ESTADO DE UTILIDADES RETENIDAS

PROYECTADO AL 30 DE ABRIL 2.011

Utilidades retenidas iniciales 127.500( + ) Utilidad del perodo 320.310

Utilidades por distribuir 447.810( - ) Dividendos 30.000

Utilidades retenidas finales 417.810

FLUJO DE CAJADetalle Febrero Marzo Abril Total

Ingreso total 1.290.000 1.392.500 1.601.625 4.284.125

Ingresos operativos: 1.290.000 1.392.500 1.548.500 4.231.000Ventas de contado 840.000 1.032.500 1.106.000 2.978.500Recuperacin 30 das 450.000 360.000 442.500 1.252.500Recuperacin 60 das 0 0 0 0Recuperacin 90 das 0 0 0 0

Ingresos no operativos: 0 0 53.125 53.125Intereses ganados 0 0 53.125 53.125

Egreso total 1.249.750 1.429.700 1.537.115 4.216.565

Egresos operativos: 1.187.250 1.368.450 1.322.550 3.878.250Compras de contado 575.250 616.200 516.750 1.708.200Pago 30 das 312.000 383.500 410.800 1.106.300Pago 60 das 0 0 0 0

Otros gastos operativos 300.000 368.750 395.000 1.063.750

Egresos no operativos 62.500 61.250 214.565 338.315Amortizacin prstamo 50.000 50.000 50.000 150.000Pago intereses 12.500 11.250 10.000 33.750Dividendos 0 0 30.000 30.000Impuestos 0 0 124.565 124.565


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PRESUPUESTOFLUJO DE CAJA

Detalle Febrero Marzo Abril Total

Flujo de operacin 102.750 24.050 225.950 352.750

Flujo de efectivo 40.250 -37.200 64.510 67.560

Efectivo inicial 259.500 249.750 212.550 259.500

Efectivo mnimo 50.000 0 0 50.000

Efectivo acumulado 249.750 212.550 277.060 327.060

LA TORMENTA S.A.SITUACION FINANCIERA PROYECTADOAL 30 DE ABRIL DEL 2.011

ActivoEfectivo 327.060Inversiones Transitorias 850.000Cuentas por Cobrar 474.000Inventario 861.250Total Activos 2.512.310Pasivos y Patrimonio

Cuentas por Pagar 344.500Documentos por pagar 350.000Capital social 1.400.000Utilidades retenidas 417.810Total Pasivo y Patrimonio 2.512.310

Prctica:

El Establo.Com S.A. presenta al 31 de enero del 2.011 el siguiente Balance deSituacin:

Partida Debe HaberActivoEfectivo 648.370Inversiones Transitorias 755.000Cuentas por Cobrar 437.500Inventario 575.000Total Activos 2.415.870


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PRESUPUESTOPartida Debe Haber

Pasivos y PatrimonioCuentas por Pagar 397.500

Documentos por pagar 500.000Capital social 1.400.000Utilidades retenidas 118.370Total Pasivo y Patrimonio 2.415.870

Las ventas reales de enero y la proyeccin para los prximos meses son:

Mes VentasEnero 1.750.000Febrero 1.325.000Marzo 1.678.600Abril 1.473.690

CIERRE FISCALMayo 1.250.000

Adems:

Los documentos por pagar, se atienden mediante pagos mensuales de 65.000colones de amortizacin, ms los intereses correspondientes sobre el saldo vencido, auna tasa del 30% anual.

La empresa adquiere la mercadera el mes anterior a la venta y se paga el 50% alcontado y el resto a 30 das plazo. La poltica de ventas es 75% contado y el restante acrdito a 30 das.

Las compras representan el 60% del precio de venta; otros gastos operativosrepresentan el 20% de las ventas y se pagan en el mes en que se causan las ventas, serealiza el 75% de las ventas al contado y el resto a un plazo de 30 das.

Las inversiones transitorias, corresponden a un certificado de depsito a plazo, quedevenga un inters de 20% anual, pagadero por trimestre vencido, en abril se recibirun trimestre de inters.

Dentro de la cuenta de efectivo se tiene un fondo (caja chica) para gastos menores de75 000.

La tasa impositiva es de un 30% y el dividendo decretado fue de 385 000.


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PRESUPUESTOSe pide:

1. Elaborar un estado de resultados proyectado del 1 de febrero al 30 de abril2. Elaborar el estado de utilidades retenidas y el balance de situacin

proyectado al 30 de abril

3. Elaborar el flujo de efectivo por meses para los prximos 3 meses.TEMA 5. ESTADOS FINANCIEROS

Anlisis Financiero de la informacin presupuestaria

Ejemplo:

CuentaSituacin

Financiera al30-09-10

SituacinFinanciera al

30-09-11Diferencia Origen % Aplicacin %

Efectivo 440.000 937.000 497.000 497.000 21,55%

Inventario 1.260.000 896.000 (364.000) 364.000 15,78%

Cuentas por cobrar 240.000 223.000 (17.000) 17.000 0,74%

Inversiones corto plazo 535.000 500.000 (35.000) 35.000 1,52%

Pagos anticipados 60.000 60.000 -

Terrenos 3.000.000 3.500.000 500.000 500.000 21,68%

Edificio neto 2.600.000 3.875.000 1.275.000 1.275.000 55,29%

Mobiliario neto 1.150.000 1.000.000 (150.000) 150.000 6,50%

Total Activos 9.285.000 10.991.000 1.706.000

Orgenes

Aplicaciones

Disminuciones del Activo

Aumentos del Pasivo y Patrimonio

Aumentos del Activo

Disminuciones del Pasivo Patrimonio


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PRESUPUESTO

CuentaSituacin

Financiera al30-09-10

SituacinFinanciera al

30-09-11Diferencia Origen % Aplicacin %

Cuentas por pagar 600.000 566.000 (34.000) 34.000 1,47%Doc por pagar CP 500.000 664.000 164.000 164.000 7,11%

Impuesto por pagar 185.000 230.000 45.000 45.000 1,95%

Doc por pagar LP 725.000 1.550.000 825.000 825.000 35,78%

Capital social 5.000.000 5.000.000 -

Utilidad retenidas 2.275.000 2.981.000 706.000 706.000 30,62%

Total pasivo + patrimonio 9.285.000 10.991.000 1.706.000 2.306.000 100% 2.306.000 100%

Los activos de lenta recuperacin se deben originar por financiamiento a largoplazoEsta es una decisin sana

Razones Financieras

Son las relaciones que se establecen entre cuentas o grupos de cuentas de los estadosfinancieros, para medir su posicin, su actividad, rentabilidad a travs de losindicadores que resultan de esa relacin.

Clasificacin

1. Razones Estticas: Relaciones que se establecen entre cuentas o grupos decuentas del balance de situacin financiera.

Razn de liquidez = Activo corrientePasivo corriente

Activo corriente: Esta conformado por el efectivo y aquellas partidasque se esperan se conviertan en efectivo en el ciclo normal de operacindel negocio o un ao plazo

Pasivo corriente: son las obligaciones de corto plazo a un ao plazomximo

Capital de trabajo = Activo corriente - Pasivo corriente

Prueba Acida = Activo corriente - InventarioPasivo corriente


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PRESU

ANTOLOGIA PRESUPUESTO

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