Antonio Martín S.-Cogolludo Almería, junio 2007 Capital Intelectual Indicadores de Capital Humano.

Antonio Martín S.-CogolludoAlmería, junio 2007

Capital IntelectualCapital Intelectual

Indicadores de Capital Indicadores de Capital

HumanoHumano

Capital Intelectual. Indicadores de Capital Humano 2

Índice

1.1. ENTORNO EMPRESARIALENTORNO EMPRESARIAL

2.2. ADAPTACIÓN DE LA EMPRESAADAPTACIÓN DE LA EMPRESA

3.3. CAPITAL INTELECTUALCAPITAL INTELECTUAL

4.4. CUADRO DE MANDO INTEGRAL E CUADRO DE MANDO INTEGRAL E

INDICADORES DE CAPITAL INDICADORES DE CAPITAL

HUMANOHUMANO


Índice

1.1. ENTORNO EMPRESARIALENTORNO EMPRESARIAL

1.1. Factores EconómicosFactores Económicos

2.2. Factores SocialesFactores Sociales

3.3. Factores PersonalesFactores Personales


Factores Económicos• GLOBALIZACIÓN:

– Mercados amplios y cambiantes– Fusiones y Adquisiciones de Empresas. OPAS– flujos internacionales de Capitales– Movilidad del Área de Negocios de las Empresas– Integración de Zonas Geográficas supranacionales. Deslocalizaciones

• INNOVACIÓN TECNOLÓGICA:– Mejora la productividad.– Cambio factores producción: Conocimiento Capital– Alteración de Estructuras de Producción sectorial y empleo.– Nuevas profesiones; nuevas formas de producir.

• GESTIÓN EMPRESARIAL ADAPTADA AL CAMBIO:– Producción y estructura flexibles– Innovación; I+D.– Sinergias de Grupo– Alianzas, subcontratos, colaborar con clientes y proveedores.

Autoservicio– Cambios en ejes tradicionales (tarea, horario, ubicación).– Desarrollo y Formación continua. Compatibilidad trabajo-familia.


Factores sociales

SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO Y DE LA INFORMACIÓN

Factor Clave: EL CAPITAL INTELECTUAL

– Mundo complejo: Sin certezas y con contradicciones.

– Mundo en cambio: veloz y discontinuo

– Mezcla de técnica, información y razón con sentimiento y

emoción.

– Aprender a dirigir en la complejidad y la incertidumbre.

– Necesidad de resolver los problemas con rapidez,

habilidad, sutileza y talento.


ENTIDADES FINANCIERAS FACTORES MÁS INFLUYENTES (s/ranking)

Determ.

Determinante o

importante

1-Buen clima entre los compañeros 39,7 90,2

2-Sentir que la empresa tiene buen proyecto 34,1 87,0

3-Posibilidades de desarrollo profesional 33,9 84,9

4-Perspectivas de estabilidad en el puesto 31,9 77,5

5-Coherencia en ascensos y premios 29,0 82,2

6-Tener claro lo que se espera de mi: obj. y tareas

27,6 83,0

7-Reconocimiento por el trabajo realizado 25,3 79,9

8-Buena relación con el jefe directo 24,5 77,2

Investigación Otto Walter 2006¿qué nos quita las ganas de seguir trabajando?

Factores personales


ENTIDADES FINANCIERAS FACTORES MÁS INFLUYENTES (s/ranking)

Determ.

Determinante o

importante

9-Buen estilo de dirección de personas 22,8 81,5

10-Entorno organizado sin “agobios” 18,1 58,1

11-Creer en la alta dirección de la compañía 17,7 62,9

12-Flexibilidad para atender necesidades familiares

17,4 64,8

13-Prestigio de la empresa 16,6 62,3

14-Formación y aprendizaje 15,9 72,6

15-Que te escuchen y cuenten con tus ideas 15,7 76,8

16-Retribución variable 7,7 53,9

17-Respeto de horarios especialmente salida 6,1 31,1

Investigación Otto Walter 2006¿qué nos quita las ganas de seguir trabajando?

Factores personales (cont.)


Índice

2.2. ADAPTACIÓN DE LA EMPRESAADAPTACIÓN DE LA EMPRESA

1.1. Peter Drucker. Empresa y Sociedad del Saber.Peter Drucker. Empresa y Sociedad del Saber.

2.2. Respuesta de la Empresa. Enfoque SistémicoRespuesta de la Empresa. Enfoque Sistémico

3.3. Recurso principal: innovación, talento y Recurso principal: innovación, talento y

reputaciónreputación

4.4. Conocimiento: riqueza y prosperidadConocimiento: riqueza y prosperidad

5.5. Competencias del Director de RRHHCompetencias del Director de RRHH

6.6. Competencias del Director de Formación.Competencias del Director de Formación.


Peter F. Drucker.

Cambios sociales: mayor impacto que económicos.

Revolución información = Organización basada en el Saber.

Clave Liderazgo: Profesionales del Conocimiento y

Legitimidad social de los valores.

Medir la productividad: Análisis de Competencias, Funciones e Información necesaria. Debatir en Equipos.

Buena información del entorno.

Pocos niveles de Dirección, con capacidad de comunicación.

Adoptar nuevas tecnologías y formación continua.

Revisión crítica y creativa de procesos, productos y servicios.

LA SOCIEDAD DEL SABER se caracteriza por:


Enfoque sistémico

EstrategiaCultura Organizativa y estilo de Dirección

Competencias

PersonasSistemas

Tecnología

Estructura

OBJETIVOSOBJETIVOSEmpresaEmpresa

Respuesta de la empresa


Definición y difusión de: misión, visión, valores y estrategias

Estrategia basada en competencias y Capacidad de diferenciación

Reputación empresarial o Responsabilidad Social Flexibilidad de las estructuras organizativas Gestión de los negocios orientado a añadir valor al

accionista, el cliente, los empleados y la sociedad Desarrollo de visiones compartidas Calidad de productos y servicios Cultura de innovación, calidad y cambio permanente. Equipos de personas: clave para ser competitivos Dominio de las tecnologías de información y comunicación. Liderazgo. Capacidad de transmitir información por toda la

organización. Aprendizaje y Desarrollo continuo

Respuesta de la empresa (cont.)


INNOVACIÓNINNOVACIÓNTALENTOTALENTO

REPUTACIÓNREPUTACIÓN

GLOBALIZACIÓNGLOBALIZACIÓNTECNOLOGÍATECNOLOGÍA

MERCADOS MUY MERCADOS MUY COMPETITIVOSCOMPETITIVOS

Recurso principal

SOCIEDAD DEL SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTOCONOCIMIENTO


El Conocimiento es Fuente de Riqueza y Prosperidad Creencia anterior: minorías cualificadas.

Pensamiento actual generalizado y global.

•Alejandro VI (1499): “El estudio…acrecienta toda prosperidad humana”

•Adam Smith (1776): “Del trabajo de cada nación derivan las cosas necesarias y convenientes para la vida {…} Esa proporción depende de: la habilidad / destreza y juicio con que se realiza”.

• Alfred Marshall (1890):“El trabajo es el esfuerzo económico del hombre, manual o intelectual. El capital consta de conocimiento y organización”.

•Escuela Austriaca y Joseph A. Schumpeter: “El empresario innovador es el motivo fundamental del cambio y del crecimiento económico”.

•Final S. XX y XXI: Proliferan estudios de economistas, periodistas, empresarios sobre Conocimiento y su impacto en economía, desarrollo, productividad, equidad, bienestar… Robert M.Solow; Kenneth Arrow; Edward Denison; B. Klikberg; Anartya Sen; Juan Valverde, Eduardo Bueno,etc.

Conocimiento


Terminología de actualidad:

• SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO: Peter Drucker (1969)

• SOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN: Fritz Machlup (1962)

• CAPITAL INTELECTUAL: Edvinsson, L. y Malone M.S.

(1997)

• CAPITAL HUMANO: Theodore W. Schultz (1961)

Conocimiento (cont.)


Información económica-financiera de la contabilidad tradicional es insuficiente para explicar el valor de las empresas.

Existen empresas (“joyas”) con índice Q. muy elevado por el valor de sus intangibles: su Capital Intelectual.

La evaluación de los Activos Intangibles es, desde finales S. XX, una necesidad de empresas, escuelas de negocio, universidades, consultores, auditores….

Valor de los intangibles


Competencias del Director RRHH

visto desde la Alta DirecciónPapel Competencias: Directivas C. Personales Funcionales

Socio estratégico

1.Conocimiento del entorno y sector

2.Conocimiento del negocio3.Conocimiento interfuncional de

la organización4.Dominio de herramientas de

gestión y técnicas de planificación

5.Consultor del Equipo Directivo6.Capacidad dirección Depto.

RRHH como parte de la línea

1.Análisis y toma de decisiones en la incertidrumbre

2.Liderazgo: proactividad y creatividad

3.Exigencia, persuasión y negociación con la línea

4.Sensibilidad con las personas

Valedor de la Cultura

1.Liderazgo2.Capacidad de

comunicación3.Capacidad de

negociación4.Sensibilidad humana5.Legitimidad y

credibilidad

1.Formación para la aculturación

2.Selección3.Formación4.Desarrollo de

carreras5.Gestión de la

diversidad


Competencias Director RRHH (Cont.)

visto desde la Alta DirecciónPapel Competencias: Directivas Comp.

PersonalesCompetencias Funcionales

Socio Técnico Especialista

1.Alineamiento de las prácticas con la estrategia

2.Dirección de la transferencia a la línea

3.Diseño, implementación y control de los sistemas.

1.Sistemas de Compensación2.Gestión del desempeño y

desarrollo profesional3.Atracción y retención del

talento.4.Gestión de la diversidad5.Dirección proactiva de las

RRLL

Fuente: Javier Quintanilla et all (2000) “Competencias de la Dirección de Personas” Ed. Pearson.

OTRAS FUNCIONES Y TAREAS DEL DIRECTOR DE RRHH (elaboración propia)

Papel de Consultor interno de RRHH

1.Asesoramiento y ayuda a los Directivos en sus funciones de Desarrollo y Coordinación de las personas a su cargo

2.Formador y Coach de directivos y mandos medios


Director de FormaciónFunciones

Liderar y Gestionar el Departamento de Formación.

Crear y gestionar una base de clientes internos

Realizar tareas de consultor interno

Desarrollar productos y servicios según necesidades de la

empresa

Mejorar rendimiento: individual, de equipos de trabajo y de

empresa

Colaborar en el plan estratégico

Difundir la cultura y los valores de la organización

(Fuente: Marguerite Foxon et al. 2005) Competencias del director de formación. Ed. Gestión 2000 y Elaboración propia)


Director de Formación (cont)

Competencias Comunicar con eficacia por escrito y de forma oral y virtual. Respetar normas éticas y legales vigentes. Mantener sistemas de trabajo que mejoren la formación y el

rendimiento Actualizar Conocimientos, Habilidades y Actitudes profesionales y

empresariales Desarrollar y controlar un plan estratégico Utilizar el análisis del rendimiento para mejorar la organización. Planificar y promover el cambio organizativo Garantizar la aplicación de los principios del diseño formativo Utilizar la tecnología para mejorar el departamento de formación. Evaluar las acciones formativas y de mejora del rendimiento Aplicar habilidades de Liderazgo, Directivas y Empresariales en

Dept.Formación Implantar soluciones de gestión del conocimiento.

(Fuente: IBSTPI (International Board of Standards for Training, Perfomance and Instructions(2003)


Índice

3.3. CAPITAL INTELECTUALCAPITAL INTELECTUAL

1.1. Concepto.Concepto.

2.2. Modelos de C.I.Modelos de C.I.

3.3. Activos Intangibles de los modelos de C.I.Activos Intangibles de los modelos de C.I.

4.4. Evolución del C. I.Evolución del C. I.


Acumulación de conocimiento que crea valor o riqueza cognitiva para una organización.

Compuesta por los activos intangibles (intelectuales) o recursos y capacidades basados en conocimiento.

Combinado con el capital físico o tangible, produce bienes y servicios y genera ventajas competitivas o competencias esenciales en el mercado.

Capital IntelectualConcepto

Fuente: Eduardo Bueno, 2005


Modelos de C. I. A nivel Internacional: - BALANCED BUSINESS SCORECARD. C.M.I. (1990) R.S.Kaplan, D.P.

Norton - NAVIGATOR OF SKANDIA (1992- ) L. Edvinson- TECHNOLOGY BROKER (1996) A. Brooking - CANADIAN IMPERIAL BANK OF COMMERCE (1996) H. Saint Onge- ATKINSON, A. A.; WATERHOUSE J. H. y WELLS, R. B. (1997)- INTANGIBLE ASSETS MONITOR (1998) K E. Sveiby

- DOWN CHEMICAL (1998) - INTELLECTUAL CAPITAL MODEL (1998) N. Bontis. - AMERICAN SOCIETY FOR TRAINING AND DEVELOPMENT (2000)- KMCI (2001) M. W.Mc Elroy- HUMAN CAPITAL DEVELOPMENT FRAMEWORK (2004) Accenture

En España: - INTELECT: IU. EUROFORUM ESCORIAL (1997) E. Bueno y S. Azúa. - ABC-CLUSTER DEL CONOCIMIENTO (2000) - NOVA (2000) C. Camisón et al.

- IBCS (2001) J. M. Viedma- INTELECTUS (2003) E. Bueno – CIC


Activos Intangibles de los Modelos

Componentes:

- Mercados Humano. Propiedad Intelectual. Infraestructura.- Cliente Financiero. Humano. Procesos . Renovación.- Humano. Estructural. Relacional.- Humano. Organizativo. Desarrollador e Innovación.- Humano. Clientes. Organizativo. Innovación.- Finanzas. Clientes. Procesos Internos. Formación y Crecimiento.- Humano Tecnológico. Estructural. Cliente- Empleados. Clientes. Proveedores. Comunidad.- Humano. Organizativo. Social. Innovación y Aprendizaje.- Humano. Organizativo. Tecnológico. Relacional de Negocio y Social.- Procesos de Capital Humano. Capacidades del Capital Humano. Elementos Conductores del Desempeño. Resultados de Negocio.


Evolución del C.I. - Enfoques

Entorno – Nivel de InformaciónSIMPLE COMPLEJO

Enfoque Financiero – Administrattivo

(1992-1998)

Enfoque Estratégico-Corporativo

(1997-2001)

Enfoque Social-Evolutivo

(2000-2005

Tiempo

Siglo XX Siglo XXIMUCHOS

Componentes Principales

POCOS

Fuente: Eduardo Bueno, 2005


Índice

4.4. CUADRO DE MANDO INTEGRAL E CUADRO DE MANDO INTEGRAL E

INDICADORES DE CAPITAL HUMANOINDICADORES DE CAPITAL HUMANO

1.1. Medición y Gestión en la Era de la Información.Medición y Gestión en la Era de la Información.

2.2. Ratios e Indicadores de Recursos HumanosRatios e Indicadores de Recursos Humanos


Medición y gestión en la Era de la información

Sopwith Camel Scout: 1er. avión de combate monoplaza en la 1ª guerra mundial.

100% mecánico, aunque los controles básicos del avión, pedales (para el timón de dirección) y sus indicadores (actitud, velocidad, altitud,

dirección y combustible) son los mismos en la actualidad.


Imagínese….. Un piloto pretende manejar el avión en el que Ud va a viajar

con un único instrumento de medición de velocidad. Ud le pregunta: ¿cómo medirá la altura, nivel de combustible, etc.?

El piloto contesta que es un excelente piloto controlando solo la velocidad y que no puede concentrarse en tantas cosas a la vez. Una vez consiga “sobresalir y ser excelente” en velocidad aérea, se concentrará en los siguientes vuelos, en el resto de factores.

¿Subiría Ud a bordo? o ¿le preocupan, entre otras, la posibilidad de chocar con las altas montañas o quedarse sin combustible?

Medición y gestión en la Era de la información (cont.)

Resumen la metáfora del aviador. Kaplan y Norton(1997) Cuadro de Mando Integral. Ed. Gestión 2000


Medición y gestión en la Era de la información

INDICADORES:-Checklist previa al vuelo de 105 items (Comprueban Comandante y 2do.de a bordo)-Interruptores, selectores y luces en cabina: se chequean 380-de los 380 anteriores el Sistema central avisos (pantallas multifunción) gestiona:225-Conjunto de brakers (fusibles) a verificar: 432-Conjunto de parámetros que se supervisan en vuelo: oscila entre 30 y 40

Airbus A320: avión civil de pasajeros. 1er. avión con mandos electrónicos fly-by-wire, (el piloto controla las partes móviles del avión a través del uso de impulsos electrónicos en vez de mediante palancas y sistemas hidráulicos).

http://es.wikipedia.org/wiki/Fly-by-wire




Cuadro de Mando Integral


Comienza cuando: El equipo Directivo traduce la Estrategia de la compañía

en unos objetivos estratégicos específicos.

Lleva a cabo procesos decisivos:• Aclarar y traducir la visión y la estrategia. • Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos.• Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas

estratégicas• Aumentar el feed back y la formación estratégica

3 principios para trasladar la estrategia de la empresa a los indicadores.

• Las relaciones causa-efecto (si…., entonces….)• Los inductores de la actuación (induct. de causa, de resultado)• La vinculación con las finanzas.

Un cuadro de mando debe contar la historia de la estrategia, de las unidades de negocio y de las de apoyo, a toda la organización,

a través de secuencias de relaciones de causa efecto.

Cuadro de Mando Integral (Cont)


Ratios e Indicadores RRHHConcepto

Eficiencia de personas incluye los gastos de personal y los compara con el Margen OrdinarioGastos por empleado Incluye: Retribuciones: fija y variable e incentivos; Seguros y beneficios sociales; Gastos eventos

Facturas de empresas tercerizadas; Dietas, transportes;Gastos de gestión Area RRHH; OtrosProductividad (pa.) Recursos de clientes dividido entre el nº empleadosProductividad (ccb) Cartera de Créditos Bruta dividido entre nº Empleados.Productividad (B) Beneficios o Resultados Antes de Impuestos dividido por el nº de empleados.

Nº empleados totales Es la suma de empleados fijos, temporales y tercerizados.% Mujeres y % Hombres del total plantilla Expresar el porcentaje de mujeres sobre la plantilla total y de hombres sobre la plantilla total. .

% Tercerizados sobre total plantilla Porcentaje del numero de tercerizados sobre el número total de empleados.Media de EdadMedia de antigüedad

5º nivel: Master / Doctor4º nivel: Titulado / Licenciado3º nivel: Técnico / Intermedios2º nivel: Estudios Secundarios1º nivel: Estudios Primarios

Nº personas de Primera linea más el PresidenteNº Gerentes / Jefes Banca de NegociosNº.Gerentes / Jefes de Estaf o Apoyo% de Mujeres directivas / total Directivos % mujeres directivas comparado con Total Directivos. Son directivos los Gerentes, Jefes y SupervisoresNº.Empleados Banca de NegocioNº.Empleado Unidades de Estaf o ApoyoNº. Otros% Empleados de RRHH sobre Total plantilla % empeados de RRHH respecto al total empleados

Nº. Perfiles ocupacionales definidos por competencias Constatar el nº de perfilesNº.Personas analizadas por competencias

% de empleados de cada nivel comparado con el total de empleados


Ratios e Indicadores RRHH (cont.)

ConceptoNº.Personas ingresadasNº.Procesos Nº. Media de personas por vacantesNº. Personas rechazadas durante periodo de prueba

% Bajas totales % de bajas respecto a la Plantilla total del banco.% Bajas no deseadas % de Bajas no deseadas sobre la plantilla del banco.% Despidos% Bajas por enfermedad laboral transitoria% Personas que cambiaron a puesto de superior nivel

% Personas con Retrib.Variable sobre total empleados% Retribución variable sobre retribución total Monto total de Retribución Variable x100 y dividido entre Total retribucion de personas que reciben R.V.

Nº.Personas detectadas con Potencial Profesional Nº de personas con capacidad de ascenso a corto plazoNº. Personas detectadas con rendimiento deficienteNº. Personas con Evaluación 360ºNº. Personas con Evaluación de desempeño

Nº.Personas que participaron en acciones formativasNº.Horas de formación Suma de todas las horas de formación recibidas por todos y cada uno de los empleados. Nº. Horas formación por empleado Nº horas formación dividido entre nº.Total empleados.Nº. Horas formación a distancia/e-learningNº. Horas Formación GerencialNº. Horas Formación Comercial Nº. Horas Formación Informática Nº. Personas que realizaron formación de formadoresEvaluación del incremento del ConocimientoEvaluación de la reacción del participante% Inversión en formación Gastos de formación dividido entre los gastos totales personalNº. Eventos Gestión del ConocimientoNº. Participantes Nº.Comunicados emitidos a toda la Organización Nº de comunicados


Indicadores RRHH Ene-Dic 06Datos en US$ 000´s Media global

Globales Eficiencia de personasGastos por empleadoProductividad (pa.) Productividad (ccb) Productividad (B)

RRHH Nº empleados totales 3,779

% Mujeres y % Hombres del total plantilla 54% - 46%

% Tercerizados sobre total plantilla 3,6%

Media de Edad 32,3

Media de antigüedad 4,0

5º nivel: Master / Doctor 3,80%

4º nivel: Titulado / Licenciado 32,36%

3º nivel: Técnico / Intermedios 24,08%

2º nivel: Estudios Secundarios 38,20%

1º nivel: Estudios Primarios 1,56

Nº personas de Primera linea más el PresidenteNº Gerentes / Jefes Banca de NegociosNº.Gerentes / Jefes de Estaf o Apoyo% de Mujeres en Personal Directivo / JefeNº.Empleados Banca de NegocioNº.Empleado Unidades de Estaf o ApoyoNº. Otros% Empleados de RRHH sobre Total plantilla

Competencias Nº. Perfiles ocupacionales definidos por competenciasNº.Personas analizadas por competencias

Nº.Personas ingresadasNº.Procesos Nº. Media de personas por vacanteNº. Personas rechazadas durante periodo de prueba

Reclutamiento y selección

Distribución total empleados según

nivel profesional

% Distribución total empleados según nivel de estudios


Indicadores RRHH (cont.) Ene-Dic 06Datos en US$ 000´s Media global

% Bajas totales% Bajas no deseadas% Despidos% Bajas por enfermedad laboral transitoria% Personas que cambiaron a puesto de superior nivel

% Personas con Retrib.Variable sobre total empleados% Retribución variable sobre retribución total

Nº.Personas detectadas con Potencial Profesional 198

Nº. Personas detectadas con rendimiento deficiente 47

Nº. Personas con Evaluación 360º 866

Nº. Personas con Evaluación de desempeño 2.857

Formación Nº.Personas que participaron en acciones formativas 8.929

Nº.Horas de formación 90.346

Nº. Horas formación por empleado 23,9

Nº. Horas formación a distancia/e-learning 1.070

Nº. Horas Formación Gerencial 21.842

Nº. Horas Formación Comercial 37.685

Nº. Horas Formación Informática 4.387

Nº. Personas que realizaron formación de formadores 80

Evaluación del incremento del Conocimiento 0

Evaluación de la reacción del participante 4,1 s/5

% Inversión en formación 1,10%

Nº. Eventos Gestión del Conocimiento 265

Nº. Participantes 6.300

Comunicación Interna Nº.Comunicados emitidos a toda la Organización 305

Gestión del Conocimiento

Evaluación de Personas

Rotación de personal

Retribución variable

Antonio Martín S.-CogolludoAlmería, junio 2007

Capital IntelectualCapital Intelectual

Indicadores de Capital HumanoIndicadores de Capital Humano

MUCHAS GRACIAS

Antonio Martín S.-Cogolludo Almería, junio 2007 Capital Intelectual Indicadores de Capital Humano.

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