António Sousa

8/17/2019 António Sousa

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1.O que é uma Organização

1.Inserção da organização no meio Socioeconómico

em que actua

Segundo a dupla perspectivaSegundo a dupla perspectiva

2.Composição interna

1.

Thompson (196! "#ntidades que surgem para operar tecno$ogias que são

imposs%&eis ou in&i'&eis de serem uti$izadas por indi&%duos ou por outrasorganizaçes)

"*s +rganizaçes surgem para desempenhar uma ,unção que - sentida como

necess'ria por outros agentes do meio amiente)

#S/T

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Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.


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“Organização, para existir (nascer e desenvolver-se, necessita de motivar osagentes ! indiv"duos e organizaç#es ! que, externa e internamente, vão

constituir a sua $onte de actividade e dar a esta um o%&ectivo 'til

Organigrama) O que é*Organigrama) O que é*5odese entender como uma simp$es representação esquem'tica da estrutura7 ou

então a descrição deta$hada de todos os órgãos da empresa e dos $aços que

e8istem entre si.

#S/T

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2."+rganização - como um grupo socia$ em que e8iste uma di&isão ,unciona$ de

traa$ho e que &isa atingir atra&-s da sua actuação determinados oecti&os7 e

cuos memros são7 e$es próprios7 indi&%duos intenciona$mente coprodutores

desses oecti&os e7 concomitantemente7 possuidores de oecti&os próprios)



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+s principais raz#es da sua importncia são) Tudo se encontra ordenado. * ordem - um ,actor essencia$ de um om c$ima da

empresa e de um om rendimento:

+ che,e da empresa e cada um dos e$ementos dos quadros t;m conhecimento da

empresa e do seu próprio sector de acção:

#&itase a di$uição das responsai$idades que - a mais gra&e doença de uma empresa: #$iminamse sistematicamente as sorecargas7 as acumu$açes e os no&os $ugares a

criar:

*&i$tamse os con,$itos de compet;ncia e de autoridade:

#m caso de aus;ncia do titu$ar7 as tare,as são automaticamente distriu%das:

5rocedese rapidamente < ,ormação de um no&o e$emento:

#S/T

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ara a ela%oração do organigrama é necessrio) 5reparação ou an'$ise estrutura$

+rdenação dos traa$hos ou organigrama de traa$ho

#squema da estrutura



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1.1. + evolução /ist0rica da teoria das Organizaç#es

1.1.1. eorias 2lssicas (,ina$ anos =>!

1.1.3. +%ordagem 2omportamentalista (d-cadas de ?> a >!

1.1.4. +%ordagens ragmticas (d-cadas de ?> a >!

1.1.5. end6ncias de evolução do pensamento conceptualso%re as organizaç#es

#S/T

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1.1.1. eorias 2lssicas ($inal anos 47

+ ,enómeno da grande organização - ino&ador e re$ati&amente escasso:

*s tecno$ogias de produção são incipientes:

+ a$argamento dos mercados começa a ter um enorme impacto: escoerta das regras ideais de ,uncionamento:

+rganização como sistema ,echado7 tecno$ogicamente centrado e cuo

oecti&o @nico - a procura de e,ici;ncia &ista como ,unção da optimização do

sistema t-cnico:

+ indi&%duo de&e adaptarse ' Am'quinaB de&endo p$asti,ic'$a de ,orma a

poder7 com automatismo7 comp$ement'$a e contriuir decisi&amente para a

optimização do sistema t-cnico:

#S/T

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1.1.1.1. +dministração 2ienti$ica (a8lor

Conceito ,undamenta$ do Ta$orismo "+ne and on$ est Da) E h' uma e uma @nica

maneira de me$hor e8ecutar qua$quer tare,a.

Ta$or parte tam-m para o m-todo7 que designa por "estudos de tempos e

mo&imentos)7 de ,orma a ma8imizar o output produzido por empregado:

Ta$or prope que todas as tare,as7 mesmo as de super&isão (gestão de n%&e$

in,erior!7 seam o mais simp$es poss%&e$ E +rganização Funciona$ do Traa$ho:

Tentase pois7 a comp$eta atomização e especia$ização do traa$ho E Tra&ai$ enmiettes:

Ta$or acaa por se deruçar apenas sore o n%&e$ operaciona$7 ,ari$ das organizaçespois7 para e$e7 a coordenação interna e o re$acionamento com o e8terior são

dispens'&eis:

#8emp$oG Ford Hotor Compan7 nos anos 1> e 2>

"* empresa desea ,ornecer aos seus c$ientes o automó&e$ que e$es pretendem

desde que ,osse um Ford mode$o T de cor preta)

#S/T

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1.1.1.3. 9scola +nat0mico-:escritiva (;a8ol

5reocupase ,undamenta$mente com a an'$ise da estrutura hier'rquica das

organizaçes pondo o acento na $inha de comando na qua$ dependeria todo o

om ,uncionamento organizaciona$:

+ seu grande contriuto ser' e8p$icitar quais as ,unçes que caracterizam o

pape$ do gestor na organizaçãoG 5re&er7 +rganizar7 Comandar7 Coordenar eContro$ar:

5ara Fao$ a depend;ncia do suordinado ,ace ao superior hier'rquico -

tam-m tota$ e não pessoa$:

Fao$ Ta$or


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1.1.1.4. =odelo >urocrtico da Organização (?e%er

ai ap$icar 's organizaçes o seu m-todo de an'$ise que consiste na de,inição

de um mode$o puro de organização:

*presenta um conceito de organização em que7 uma &ez de,inidos os seus

oecti&os e acti&idades7 - poss%&e$ ,ormu$ar um sistema de regras e de pap-is a

serem desempenhados pe$os indi&%duos:

Hais uma &ez se presume um sistema ,echado7 imut'&e$ ,ace a um e8teriorque se supe ser poss%&e$ de pre&er e caracterizar na integra:

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1.1.3. +%ordagem 2omportamentalista (décadas de @7 a A7

Surgem como contraponto7 e em oposição directa7 's aordagens c$'ssicas:

"+ Jomem7 o indi&%duo na organização7 tem de ser o ponto de partida e chegada

de qua$quer an'$ise ou normati&o do ,uncionamento organizaciona$):

#ste des&io do ,oco de an'$ise t-cnicoproduti&o para o sistema socia$7 quee,ecti&amente qua$quer organização intrinsecamente -7 &eio arir um conunto de

no&as perspecti&as quanto ao ,uncionamento das organizaçes:

+ homem - &isto não meramente como um e$emento interno da organização mas

como um todo E um ser humano7 com os seus oecti&os e inserção sociaispróprios7 os quais não aandona "< entrada da empresa):

* moti&ação do comportamento e o re$acionamento interpessoa$ passam a ser

considerados como a &erdadeira cha&e da e,ici;ncia produti&a:

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1.1.3.1. eoria das Belaç#es 7 que &ieram a serconhecidos por "#8peri;ncia de JaDthorne):

adicou o seu mode$o e8p$icati&o em &ari'&eis de car'cter

psicossocio$ógico:

Com Hao - que a pro$em'tica da moti&ação dos indi&%duos naorganização e do impacte do esti$o de $iderança na produti&idade se tornam

questes centrais do estudo das organizaçes:

Conceitos como Organização in$ormal (e$acionamento7 ' margem da

hierarquia estae$ecida7 que se gera espontaneamente entre indi&%duos7 que

não são apenas traa$hadores mas tam-m cidadãos com persona$idades e

moti&açes que u$trapassam em muito o seu pape$ na organização! e como

=oral dos traa$hadores (Indicador do n%&e$ moti&aciona$ do sistema socia$

interno!7 tornaramse e$ementos ,u$crais no estudo e compreensão pro,undo

do ,uncionamento de qua$quer organização:

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1.1.3.3. eorias >e/avouristas

* organização continua a ser &ista asicamente com um sistema ,echado mas

com uma grande dinKmica interna que $he ad&-m das &ontades dos indi&%duos e

dos processos de interre$ação e de estruturação organizaciona$:

L de rea$çar os a&anços no dom%nio da compreensão do processo de tomada de

decisão e dos mecanismos de ,ormu$ação interna dos consensos indispens'&eisao desen&o$&imento da consonKncia entre oecti&os indi&iduais e

organizacionais:

+ homem na organização - &isto como um ser criati&o que de&e en&o$&er todas

as capacidades inte$ectuais no processo produti&o pois7 na criati&idade que $he -

inerente7 encontrase o e$emento cha&e do sucesso do sistema organizaciona$ na

prossecução dos seus oecti&os:

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1.1.3.4. :esenvolvimento Organizacional

#sta teoria &isa a mudança das organizaçes de ,orma a que estas setrans,ormem em sistemas sociais que &eam a mudança como sua componente

intr%nseca:

Começa a desenharse uma tend;ncia para procurar meios de conceptua$izar a

organização com um sistema aerto ,ace ao e8terior:

+ esen&o$&imento +rganizaciona$ - ,undamenta$mente uma tentati&a de

operaciona$izar a aordagem comportamenta$ista propondo um m-todo de

aordagem sistem'tico e normati&o conducente a uma estruturação

organizaciona$ que comporta os princ%pios teóricos desen&o$&idos (MecNardt(1969!7 M$aNe e Houton (1961!!:

#S/T

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1.1.4. +%ordagens ragmticas (décadas de @7 a A7

+ oecti&o comum - a de,inição de regras pr'ticas de gestão

* apresentação de "receitas) de oa gestão ap$ic'&eis com uma

uni&ersa$idade mitigada7 pois - ,requente a apresentação de tipo$ogias

organizacionais e mesmo situacionais:

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1.1.4.1. +%ordagem Ceoclssica

* ideia dominante nos c$'ssicos de descoerta de regras - agora actua$izada segundo

propostas normati&as que aparecem so a ,orma de raciocinar sore pro$emas e

situaçes concretas en,rentadas pe$as empresas:

* grande ino&ação - o acentuar da ,unção ino&ação7 que passa a ser apresentadacomo preponderante7 isto -7 traduzse na necessidade de conceptua$izar a empresa '

não tota$mente como um sistema ,echado mas sim como um sistema que se tem de

adaptar < e&o$ução do mercado em que a empresa co$oca os seus produtos:

Musca a sua inspiração nas teorias c$'ssicas:

#S/T

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* ino&ação traduzse na capacidade de ser capaz de detectar oportunidades no

mercado e7 de seguida7 ser capaz de as apro&eitar acti&amente:

5ara os neoc$'ssicos a gestão de uma organização consiste na optimização do

sistema interno sueita


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1.1.4.3. +dministração por O%&ectivos

*ssenta em cinco princ%piosG- 5reocupação com a otenção dos oecti&os g$oais da empresa:

- endii$idade de cada 'rea ,unciona$ (ou orgão da empresa! &ista não em

termos aso$utos mas sim em termos de contriuição para os oecti&os g$oais

de toda a empresa:

- *&a$iação oecti&a dos indi&%duos em ,unção de metas preestae$ecidas:-Imp$ementação de uma gestão p$aneada:

*utocontro$o7 e,ectuado por cada indi&%duo na organização:

#S/T

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* *dministração por +ecti&os constitui uma apro8imação a$tamente coerente e

pragm'tica < pro$em'tica de compatii$ização entre oecti&os organizacionais7

sectoriais e indi&iduais7 constituindo um poderoso instrumento ao ser&iço deuma maior rendii$idade empresaria$:

0ão esquecer7 as dis,unçes $atentes7 nomeadamente a perda de &isão de

conunto por soreestimu$ação dos gestores sectoriais e outra questão

insuper'&e$ que - a de simp$i,icação inerente < tentati&a de oecti&idade e

quanti,icação.Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.

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1.1.5.end6ncias de evolução do pensamentoconceptual so%re as organizaç#es

#m 196 OaDreence e Oorsch &ão desen&o$&er o que designam por mode$o

contigencia$ em que o comportamento organizaciona$ - e8p$icado em grande parte pe$a

conuntura da en&o$&ente7 $ogo pondo em grande parte em causa a &isão normati&a7

regu$amentadora7 que emana7 por e8emp$o7 dos neoc$'ssicos:

+ corte mais radica$ com a tradição da teoria das organizaçes podemos ,aze$o

remontar ao ce$ere artigo de #mer e Trist (196?! em que se assume pe$a primeira

&ez e8p$icita e ,orma$izadamente a organização como um sistema aerto e cuo

comportamento só - e8p$ic'&e$7 e $ogo compreens%&e$7 se ana$isando em conunto com

a sua interacção com a en&o$&ente:

#S/T

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Fa$ta por outro $ado quase tudo no que respeita ao estudo de

re$acionamento entre a organização e a en&o$&ente conte8tua$7

sendo os poucos artigos e8istentes gera$mente dispersos e pouco

operacionais ou7 mesmo7 ,a$tando$hes genera$idade.

Fa$ta ainda um maior apro,undamento das questes re$acionadas

com o ,uncionamento do susistema instituciona$7 gera$mente

remetido para uma situação de $at;ncia na maioria das oras7

apesar do desen&o$&imento que $hes - dado7 por e8emp$o7 por

5,e,,er e Sa$anciN (19P!.


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1.3.9mpresa ! um caso particular de Organização

1.3.1. O%&ectivos da 9mpresa

Como agente económicoG

Tem como oecti&o @$timo a ma8imização do $ucro a $ongo prazo7 de ,orma

a manter a estai$idade de $ongo prazo do seu cic$o de acti&idade:

L um agente económico autónomo capaz de de,inir com independ;ncia o

seu &ector de oecti&os:

*ssim7 o oecti&o estrutura$ da empresa - a cominação óptima de recursos

(inputs! de ,orma a potenciar a sua capacidade de produção (output!

#S/T

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0os quatro primeiros a empresa ,az parte da procura e ir' tentar oter a cominação de

recursos mais e,iciente7 para o seu processo produti&o7 quanto ao @$timo7 a empresa -

parte integrante da o,erta e ter' de ser capaz de co$ocar o seu output de ,orma a que $hesea poss%&e$ manter o seu cic$o de acti&idade.

"* empresa de&e ser encarada como uma organização7 com oecti&os próprios7 e

parte de um sistema socia$ mais &asto em que se integra e em que comunica)

#S/T

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1.3.3.9nvolvente ransaccional

Qacos (19R!7 prope a tipo$ogia que de,ine que qua$quer empresa concorre

simu$taneamente em ? mercadosG

a! Hercado de mat-riasprimas e componentes (mercados de inputs!:

! Hercado de ens de equipamento para o seu processo produti&o:

c! Hercado de traa$ho:

d! Hercado ,inanceira:

e! Hercado do produto ,ina$ da empresa (mercado de outputs!:


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+ integração da empresa com outros sistemas

#H5#/*+ COI#0T#

#ST*+

*CCI+0IST*S#

FI0*0CI*.

F+0#C#+#S

9=B9S+

M#0S # S#IC+ST*M*OJ+

S#/*0U* # I0F*#STT*S

M#0S # S#IC+S

#S/T

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1.3.4. O papel do Destor "/erir - o processo de traa$har com e atra&-s dos outros a ,im de atingir

e,icazmente os oecti&os organizacionais usando e,icientemente os recursos

escassos num conte8to em mudança)


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1.4. + 9mpresa versus o =eio +m%iente

9nvolvente 2ontextual (Con. das caracter%sticas que de,inem o e8terior e que

condicionam o campo das possii$idades da sua actuação7 ao mesmo tempo que

$he concedem o essencia$ da sua razão de ser7 ou sea7 o conunto das

caracter%sticas sociais7 cu$turais7 -ticas e económicas que de,inem o sistema

socia$ amp$o de que a organização - uma parte!.

- Hu$tinacionais

9nvolvente ransaccional (Con. de entidades7 indi&%duos ou organizaçes que

entram em contacto directo com essa organização gera$mente atra&-s de uma

re$ação de troca E transacção que pode ser imediata troca directa entre aorganização e uma dessas entidades7 ou mediata7 em que a troca entre a

organização e essa entidade - ,eita atra&-s de terceiros (mediada por outras

entidades!.

-C$ientes

-Fornecedores

1.4.1. =eio +m%iente das Organizaç#es

#S/T

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9nvolvente 2ontextual +rganização encontrase em depend6ncia

9nvolvente ransaccional +rganização encontrase numprocesso mutuo de in$luenciação

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1.4.3. =acroestrutura Enterna das Organizaç#es

2OC9FG+H

*HMI#0T#

B+CS+22EOC+H

*HMI#0T#

SES9=+

Contro$eVConstrangimento

0este sentido de necessidade imperiosa de adaptação ' turu$;ncia do meio

en&o$&ente7 que as organizaçes se estruturam internamente em tr;s grandes

n%&eis7 ou susistemasG

Susistema operaciona$:

Susistema de gestão:

Susistema instituciona$.

#S/T

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1.4.3.1. Su%sistema operacionalI * este n%&e$ a preocupação centra$ - a produção do output que constitui o resu$tado

da acti&idade da empresaG

5roduzir e,icientemente:

+ptimizar a cominação de recursos necess'rios ' produção de um dado output.

1.4.3.3. Su%sistema de gestãoI

* este n%&e$ a preocupação centra$ - amortecer a incerteza que ad&-m de umsistema de trocas em mercado $i&re de concorr;ncia7 e&itando que a acti&idadetrans,ormadora E a operação da tecno$ogia sea a,ectada pe$a impre&isii$idade dosmercados:

e,inir as estrat-gias de actuação nos di&ersos mercados1.4.3.4. Su%sistema institucionalI

* organização tem que ser ,undamenta$mente capaz de se aperceer da e&o$ução7 em

grau e no tempo7 do amiente conte8tua$ e de se posicionar ,ace 's di&ersas

caracter%sticas (por &ezes impu$sionadoras em direcçes di&ergentes! dessa en&o$&ente.

#S/T


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1.5. + estrutura da 9mpresa

* estrutura da empresa - o conunto dos ser&iços e das re$açes orgKnicas

que e8istem entre e$es7 quer $atera$mente quer &ertica$mente: *s re$açes

que aqui nos interessam são7 essencia$mente7 as re$açes de in,ormação e

de autoridade:

+s pro$emas de estrutura não se co$ocam nas empresas de reduzida

dimensão:

#S/T


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1.5.1. + estrutura /ierrquica linear (/ierarquia directa oumilitar, administrativa ou ;a8oliana

(Fao$! Jierarquia E "* s-rie de che,es que &ai da autoridade superior aos agentes

sua$ternos)

ida Jier'rquica E "+ caminho que seguem as comunicaçes originadas na

autoridade superior ou que $he são dirigidas e que percorrem todos os graus da

hierarquia)

"m suordinado só recee ordens de um che,e a quem presta contaspe$o seu traa$ho)

#sta hierarquia segue um movimento descendente (+ pequeno empres'rio

indi&idua$7 tendose a$i&iado das tare,as de produção7 con,iandoas aos oper'rios7 e

depois7 a pouco e pouco7 de todas as tare,as de e8ecução7 guarda para si a acti&idade

de direcção e decisão!:

* de$egação pode simp$esmente rea$izarse pe$a di&isão dos homens em grupos

,$e8%&eis ou repartindo as tare,as7 agrupandoas de acordo com as suas a,inidades e

respeitando uma certa especia$ização:

#S/T


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1.5.1.1. rincipais ipos

1 :ivisão Sem 9specializaçãoWuando o che,e da empresa reser&a para si tudo quanto não sea e8ecução7 ou

antes7 o de$ega g$oa$mente7 passando a constituir parte da acti&idade da

empresa

#S/T

a :ivisão Cumérica0uma empresa de produção7 o che,e da empresa tem so as suas ordens o

che,e da o,icina que transmite as ordens ao contramestre7 o qua$ por seu turno7

dirige os oper'rios.

Che,e de +,icina

Contramestre#quipa *

Contramestre#quipa M

Contramestre#quipa C


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% :ivisão Deogr$ica

* empresa compreende um certo numero de ,'ricas id;nticas7 espa$hadas por

um certo território7 tendo < ,rente dois directores de empresa que receem parte

das tare,as de organização e coordenação do che,e da empresa7 mas sem

especia$ização.

#S/T


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3 :ivisão por ;unç#es ou 9specialização :epartamental+ che,e da empresa pode ter so as suas ordens o director comercia$7 o director da

produção e o che,e da contai$idade7 dominando cada um um sector no seio do qua$

pode7 por seu turno7 criar di&ises com ase em especia$ização.

Che,e de #mpresa

irector Comercia$

Facturação enda

irector 5rodução Che,e Contai$idade

4 :ivisão por rodutos

Has7 para que sea poss%&e$7 ou me$hor7 para que sea rent'&e$7 uma ta$ sudi&isão e8ige

que a empresa possua ' uma certa dimensão. L esta a razão pe$a qua$ &emos essa

sudi&isão surgir quando da a$teração da estrutura de uma empresa em e8pansão.

#S/T


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1.5.3. +


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1


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3 +plicação do ipo ;uncional) +utoridade na 9specialidade

a Deneralização do Sistema a8loriano

* especia$ização dos che,es pode passar da o,icina para os esca$es superiores7

arangendo tam-m os est'dios interm-dios.

irector /era$

#ngenheiro Che,e de produção Wu%mico

Contramestre Contramestre Contramestre Contramestre

#S/T


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% + especialização da direcção

Se os directores são especia$izados7 como não e8iste um esca$ão hier'rquico

superior nas pequenas sociedades de pessoas e nas outras nada h' senão o

conse$ho de administração7 encontramos no sentido e8acto da pa$a&ra7 a

autoridade na especia$idade.

#S/T

#sta estrutura $e&a ao e8tremo os perigos da e8ist;ncia de um contramestre

,unciona$7 o que quer dizer que e$a tende para uma di$uição da autoridade.


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1.@. ipos de Organização

[email protected]. Organização Hinear (;a8ol

J' uma hierarquização da autoridade7 na qua$ os superiores receem oedi;ncia

dos seus respecti&os suordinados.

Oinear7 entre o superior e os suordinados7 e8istem $inhas directas

e @nicas de autoridade e de responsai$idade:

L uma ,orma de organização encontrada nas pequenas empresas

ou nos est'gios iniciais das organizaçes:

#mpresa Industria$

5rodução endas Finanças

#S/T


#S/T

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2aracter"sticas da Organização Hinear)

a! *utoridade Oinear ou @nica:

! Oinhas ,ormais de comunicação:

c! Centra$ização das decises:

d! *specto piramida$:

Kantagens da Organização Hinear)

a! #strutura simp$es e de ,'ci$ compreensão:

! 0%tida e c$ara de$imitação das responsai$idades dos órgãos ou cargos en&o$&idos:

c! Faci$idade de imp$antação:

d! L astante est'&e$:

e! L o tipo de organização mais indicado para pequenas empresas:

#S/T


#S/T

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:esvantagens da Organização Hinear)

a! * estai$idade e constKncia das re$açes ,ormais podem $e&ar ' rigidez e in,$e8ii$idade daorganização $inear:

! * autoridade $inear aseada no comando @nico e directo pode tornarse autocr'tica:

c! * organização $inear en,atiza e e8agera a ,unção de che,ia e de comando:

d! * unidade de comando torna o che,e um genera$ista que não pode especia$izarse em

coisa nenhuma:e! X medida que a empresa cresce7 a organização $inear conduz ine&ita&e$mente ao

congestionamento das $inhas ,ormais de comunicação:

,! *s comunicaçes por serem $ineares tornamse indirectas7 demoradas7 sueitas a

intermedi'rios e a distorçes:

CM

F

#

/

J I

*

#S/T


#S/T

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9s$era de aplicação da Organização Hinear

a! Wuando a organização - pequena e não requer e8ecuti&os especia$istas em

tare,as a$tamente t-cnicas:

! Wuando a organização est' nos est'gios iniciais da sua história:

c! Wuando as tare,as en&o$&idas são padronizadas7 rotineiras e com raras

a$teraçes ou modi,icaçes

d! Wuando a organização ti&er &ida curta e a rapidez na e8ecução do traa$ho se

tornar mais importante do que a qua$idade do traa$ho:

e! Wuando a organização u$gar mais interessante in&estir em consu$toria e8terna ou

oter ser&iços e8ternos do que em estae$ecer órgãos internos de assessoria.

#S/T



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#S/TI0T+. 3 /#ST4+


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39

Hestre /era$

Hestre

5rodução *

Hestre

5rodução C

Hestre

5rodução M

+per'rios +per'rios +per'rios

Hestre

Contro$e

Hestre

eparaçes

Hestre

e$ocidade

Inspectores HecKnicos *$imentadores

Hestria Funciona$G

2aracter"sticas da Organização ;uncional)

a! *utoridade ,unciona$ ou di&idida

! Oinhas directas de comunicação

c! escentra$ização das decises

d! Zn,ase na especia$ização

#S/T


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40

Kantagens da Organização ;uncional)

a! 5roporciona o m'8imo de especia$ização nos di&ersos órgãos ou cargos da organização:

! 5ermite a me$hor super&isão t-cnica poss%&e$:c! esen&o$&e comunicaçes directas7 sem intermediação7 mais r'pidas e menos sueitas

a distorçes de transmissão:

d! Separa as ,unçes de p$aneamento e de contro$o das ,unçes de e8ecução:

:esvantagens da Organização ;uncional)a! i$uição e consequente perda de autoridade de comandoG a sustituição da autoridade

$inear pe$a autoridade ,unciona$:

! Suordinação m@$tip$aG Se a organização Funciona$ traz pro$emas quanto '

distriuição da autoridade7 e$a traz igua$mente pro$emas quanto < de$imitação das

responsai$idades:

c! Tend;ncia < concorr;ncia entre especia$istasG como os di&ersos órgãos ou cargos são

especia$izados em certas acti&idades7 sua tend;ncia - impor ' organização o seu ponto

de &ista e a sua aordagem aos pro$emas que gera$mente aparecem:

#S/T


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9s$era de aplicação da Organização ;uncional)

a! Wuando a organização7 por ser pequena7 tem uma equipe de especia$istas em

entrosada7 reportandose a um dirigente e,icaz e orientada para oecti&os comuns

muito em de,inidos e co$ocados:

! Wuando em determinadas circunstancias7 e tãosomente7 a organização de$ega7

durante um certo per%odo7 autoridade ,unciona$ a a$gum órgão especia$izado sore

os demais órgãos7 a ,im de imp$antar a$guma rotina ou procedimento ou a ,im de

a&a$iar e contro$ar a$guma acti&idade:

#S/T

d! Tend;ncia ' tensão e con,$itos dentro da organização

e! Con,usão quanto aos oecti&osG como a suordinação - ,eita a &'rios

especia$istas ao mesmo tempo7 isto -7 como a organização ,unciona$ e8ige a

suordinação m@$tip$a7 nem sempre o suordinado sae sempre a quem reportar

um pro$ema:


#S/TI0T+. 3 /#ST4+


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[email protected]. Organização Hin/a ! “Sta$$

+ tipo de +rganização Oinha E "Sta,,) - o resu$tado da cominação dos tipos deorganização $inear e ,unciona$7 uscandose incrementar as &antagens desses dois

tipos de organização e reduzir as suas des&antagens.

0a +rganização Oinha E "Sta,,) e8istem órgão de $inha (órgãos de e8ecução! e de

assessoria (órgãos de apoio e de consu$toria! mantendo re$açes entre si. +s órgãos

de $inha se caracterizam pe$a autoridade $inear e pe$o princ%pio esca$ar7 enquanto os

órgãos de Sta,, prestam assessoria e ser&iços especia$izados.

2aracter"sticas da Organização Hin/a ! “Sta$$)2aracter"sticas da Organização Hin/a ! “Sta$$)

a! Fusão da estrutura $inear com a estrutura ,unciona$7 com predom%nio da primeira:

Cada órgão se reporta a um e apenas um órgão superiorG - o princ%pio da autoridade@nica ou unidade de comando t%pica da organização $inear. 5orem cada órgão recee

tam-m assessoria e ser&iços especia$izados de di&ersos órgãos de Sta,,.

! Coe8ist;ncia entre as $inhas ,ormais de comunicação com as $inhas directas decomunicação:

#S/T


#S/TI0T+. 3 /#ST4+


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c! Separação entre os órgãos operacionais (e8ecuti&os! e órgãos de apoio(assessores!G na +rganização Oinha E "Sta,,) h' uma separação entre os

órgãos e8ecuti&os das operaçes 'sicas da organização e os órgãos

assessores e consu$tores que prestam ser&iços especia$izados aos di&ersos

órgãos da organização:

d! Jierarquia &ersus especia$izaçãoG #nquanto a hierarquia assegura o comandoe a discip$ina7 a especia$ização ,ornece os ser&iços de consu$toria e de

assessoria:

Kantagens da Organização Hin/a ! “Sta$$)Kantagens da Organização Hin/a ! “Sta$$)

a! *ssegura assessoria especia$izada e ino&adora7 mantendo o princ%pio de

autoridade @nica:

! *cti&idade conunta e coordenada dos órgãos de $inha e órgãos de Sta,,:

#S/T


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:esvantagens da Organização Hin/a ! “Sta$$):esvantagens da Organização Hin/a ! “Sta$$)

a! * possii$idade de con,$itos entre a assessoria e os demais órgãos e

&ice &ersaG #8iste uma enorme possii$idade de con,$itos entre os órgãos

de $inha e de Sta,,:

! i,icu$dade na otenção e manutenção do equi$%rio dinKmico entre a$inha e o Sta,,G o tipo de organização $inhasta,, pode $e&ar a ine&it'&eis

desequi$%rios e distorçes.

9s$era de aplicação da Organização Hin/a ! “Sta$$)9s$era de aplicação da Organização Hin/a ! “Sta$$)

#8cepto nas pequenas empresas onde a ,orma $inear - me$hor

sucedida7 a +rganização Oinha E "Sta,,) tem sido a mais amp$amente

ap$icada e uti$izada ,orma de organização.

#S/T


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[email protected]. 2omiss#es

2aracter"sticas das 2omiss#es)

a + comissão não é um 0rgão da estrutura organizacional, principalmente ain$ormal porque)

1.#nquanto o órgão tem um oecti&o espec%,ico7 próprio e particu$ar7 acomissão tem um oecti&o que gera$mente arange &'rios órgãos.2.#nquanto cada órgão tem o seu pessoa$ próprio7 a comissão tem

participantes que7 na rea$idade7 pertencem a &'rios e di,erentes órgãos e a&'rios e di,erentes n%&eis hier'rquicos da organização e que são cedidospro&isoriamente:=.#nquanto o órgão ,unciona ininterruptamente durante todo o per%odo de,uncionamento da empresa7 a comissão ,unciona espor'dica ouintermitentemente durante certos dias ou em determinadas horas:

R.#nquanto um órgão - permanente e de,initi&o na organização daorganização7 a &ida da comissão - pro&isória e inst'&e$.

% +s comiss#es podem assumir tipos %astante di$erentes)?.Formais6.In,ormais.Tempor'rias

P.e$ati&amente permanenteSousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.

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Kantagens das 2omiss#es)Kantagens das 2omiss#es)

a! Tomadas de decises e u$gamentos grupais:! CoordenaçãoG a comissão parece ser uma das me$hores e mais e,icientes maneirasde se oter a coordenação e o a$cance dos oecti&os:c! Transmissão de in,ormaçesG a comissão tem se prestado e,icientemente como um

meio de transmitir in,ormaçes 's partes interessadas7 com economia de tempo e compro&'&e$ co$heita de sugestes di&ersi,icadas:d! estriçes < de$egação de autoridadee! Conso$idação de autoridade

:esvantagens das 2omiss#es):esvantagens das 2omiss#es)

a! #$as podem $e&ar < perda de tempo na tomada de decises:! Custo em tempo e em dinheiroG o custo de uma comissão7 como en&o$&e &'riosespecia$istas pode ser e$e&ado:c! Sustituição do administrador:


#S/TI0T+. 3 /#ST4+


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9s$era de aplicação das 2omiss#es)9s$era de aplicação das 2omiss#es)a! Wuando uma conc$usão usta e8ige uma grande &ariedade de in,ormaçes7 como -

o caso da ,ormação de comisses de pesquisa sore produtos7 preços7 orçamentos7

sa$'rios7 etc.

! Wuando - necess'rio oter o u$gamento de &'rias pessoas qua$i,icadas para a

tomada de uma decisão importante:c! Wuando o ;8ito do cumprimento das decises depende da per,eita compreensão de

todos os seus aspectos e deta$hes:

d!Wuando uma e,ecti&a coordenação e8ige que as acti&idades de a$guns

departamentos ou di&ises seam em austadas.

d! *sor&em tempo @ti$ de numerosos participantes e trazem desperd%cio de tempoao memro desinteressado em a$guns aspectos espec%,icos do assunto tratado:

e! i&isão da responsai$idade:

,! #8igem um presidente ou coordenador e8cepciona$mente e,iciente:


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3. + +dministração por O%&ectivos

3.1. Origens da +O

* *dministração por oecti&os considerase um mode$o administrati&o astante di,undidoe p$enamente identi,icado com o espirito pragm'tico e democr'tico da Teoria neoc$'ssica.

5eter F. rucNer (19?R!7 criador da *5+7 atra&-s da pu$icação de um $i&ro em que a

caracteriza.

* *5+ surgiu na d-cada de ?>7 quando a empresa norte americana esta&a a so,rerpresses acentuadas:

+ empres'rio esta&a mais consciente da queda das suas margens de $ucros e da

necessidade de reduzir as despesas7 e concentra&ase mais nos resu$tados do que

em es,orços sup-r,$uos e dispersi&os:

* pressão económica da -poca gerou dentro das empresas uma "*dministração por

5ressão)7 e a pressão e8ercida sore os gestores não conduziu a me$hores resu$tados:

#m resposta7 as empresas endureciam os seus contro$es7 e com isso aperta&ase oc%rcu$o &iciosoG maior contro$o7 maior resist;ncia: maior resist;ncia7 maior contro$o.


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* *dministração por +ecti&os surgiu como um m-todo de a&a$iação econtro$e sore o desempenho de 'reas e organizaçes em crescimento

r'pido. Inicia$mente constituise num crit-rio ,inanceiro de a&a$iação e

contro$e:

* resposta produzida nos n%&eis m-dios e in,eriores da organização a esse

crit-rio ,oi de descontentamento e apatia7 pro&ocando atrito entre ,uncion'rios

de n%&e$ m-dio e in,erior e a a$ta direcção:

* @nica ,orma que a organização encontrou para re&erter o processo ,oi a

descentra$ização das decises e a ,i8ação de oecti&os para cada 'reacha&e.

*o$iramse os órgãos de sta,,7 ,icando a cargo de cada di&isão a criação dos

"ser&iços que necessitasse para atingir seus oecti&os)7 o que ,orta$eceu a

posição de autoridade de cada che,e operati&o:


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3.3 2aracter"sticas da +O

L uma t-cnica de direcção de es,orços atra&-s do p$aneamento e contro$eadministrati&o ,undamentado no princ%pio de que7 para atingir resu$tados7 a

organização precisa antes de,inir em que negócio est' a actuar e onde pretende

chegar:

* *5+ - um processo pe$o qua$ os gestores7 superiores e suordinado7 de uma

organização identi,icam oecti&os comuns7 de,inem as 'reas de cada um em termosde resu$tados esperados e usam esses oecti&os como guias para a operação dos

negócios:

+ *dministrador tem de saer e entender o que as metas da empresa esperam de$e

em termos de desempenho e o seu superior de&e saer que contriuição pode e8igir

e esperar de$e e de&e u$g'$o de con,ormidade com a mesma:

*ssim7 a *5+ - um m-todo no qua$ as metas são de,inidas em conunto entre o

administrador e o seu superior7 as responsai$idades são especi,icadas para cada

posição em ,unção dos resu$tados esperados7 que passam a integrar os padres de

desempenho so os quais os gerentes serão a&a$iados.


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3.3.1. 2aracter"sticas principais)

a 9sta%elecimento con&unto de o%&ectivos entre o executivo e o seu superiorI% 9sta%elecimento de o%&ectivos para cada departamento ou posiçãoI

c Enterligação dos o%&ectivos departamentaisI

d 9la%oração de planos tcticos e de planos operacionais, com 6n$ase na

mensuração e no controleI

e 2ont"nua avaliação, revisão e reciclagem dos planosI

$ articipação actuante da c/e$iaI

g +poio intenso do sta$$ durante os primeiros per"odosI

a 9sta%elecimento con&unto de o%&ectivos entre o executivo e o seu superiorI

* maioria dos Sistemas *5+ uti$iza o estae$ecimento conunto de oecti&oG tanto o

e8ecuti&o como o seu superior participa do processo de estae$ecimento e ,i8ação de

oecti&os.

* participação do e8ecuti&o pode &ariar7 indo desde a sua simp$es presença durante as

reunies7 at- ' possii$idade de o e8ecuti&o iniciar a proposta de reestruturação do

traa$ho com re$ati&a autonomia no desen&o$&imento do p$ano:


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% 9sta%elecimento de o%&ectivos para cada departamento ou posiçãoI +s oecti&os7 de a$to n%&e$7 podem ser designados "oecti&os)7 "metas)7 "a$&os) ou

",ina$idades)7 por-m a ideia 'sica - a mesmaG determinar os resu$tados que um

gerente em determinado cargo de&er' atingir:

sua$mente7 os sistemas de *5+ de,inem oecti&os quanti,icados (num-ricos! e comtempos predeterminados. *$guns de,inem oecti&os suecti&os para cargos de sta,,:

Situação *ctua$ Jiato de desempenho

Situaçãoese'&e$

c Enterligação dos o%&ectivos departamentaisI

#8iste sempre a possii$idade de corre$acionar os oecti&os dos &'rios órgãos ou

gerentes en&o$&idos7 mesmo que nem todos os oecti&os se aseiem nos mesmos

princ%pios 'sicos:

#ssa $igação - &irtua$mente autom'tica7 en&o$&endo oecti&os comerciais com

oecti&os de produção7 por e8emp$o:


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d 9la%oração de planos tcticos e de planos operacionais, com 6n$ase namensuração e no controleI

5artindo dos oecti&os departamentais traçados7 o e8ecuti&o e o seu superior

e$aoram os 5$anos t'cticos adequados para a$canç'$os da me$hor ,orma. *ssim7

os 5$anos T'cticos constituirão os meios capazes de a$cançar aque$es oecti&os

departamentais. #m todos esses p$anos7 a *5+ en,atiza a quanti,icação7 a mensuração e o

contro$e. Tornase necess'rio mensurar os oecti&os atingidos e compar'$os com

os resu$tados p$aneados.

e 2ont"nua avaliação, revisão e reciclagem dos planosI

Todos os sistemas de *5+7 praticamente7 possuem a$guma ,orma de a&a$iação e dere&isão regu$ar do progresso e,ectuado7 atra&-s dos oecti&os ' a$cançados e dos a

a$cançar7 permitindo que a$gumas pro&idencias seam tomadas e no&os oecti&os

,i8ados para o per%odo seguinte.

0orma$mente7 e8iste um cic$o t%pico da *5+ que en&o$&e as seguintes etapasG


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Fi8ação dosoecti&os g$oais

da empresa

#$aoração do5$aneamento#strat-gico

Fi8ação dosoecti&os

departamentaispara o ano

*&a$iação resu$tadosatingidos em

comparação com osdepartamentais

#$aoração do p$anot'ctico do

departamento

e&isão nos p$anos oua$teração nos o.

departam.

esdoramento dop$ano t'ctico em

p$anos operacionais

*&a$iaçãoresu$tados

a$cançados com o.departamentais


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$ articipação actuante da c/e$iaI

* maior parte dos *5+ en&o$&e mais o superior do que o suordinado. #8istem

situaçes em que o superior estae$ece os oecti&os7 "&endeos)7 mensuraos e

a&a$ia o progresso.

g +poio intenso do sta$$ durante os primeiros per"odosI

* imp$antação da *5+ e8ige o apoio intenso de um sta,, pre&iamente treinado e

preparado


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3.4.;ixação de o%&ectivos

“O%&ectivo é um enunciado escrito so%re resultados a serem alcançados numper"odo determinado

+ +ecti&o de&e serGWuanti,icado:i,%ci$:e$e&ante

Compat%&e$:

Ca $ixação dos o%&ectivos deve-se ter em conta)

* e8pressão "oecti&o da empresa) - rea$mente imprópria. * empresa - a$go inanimadoe7 em resu$tado não tem oecti&os7 metas ou p$anos.+s oecti&os de uma empresa representam na &erdade os oecti&os dos sueitos que

ne$a e8ercem a $iderança:+s oecti&os são essencia$mente necessidades a satis,azer7 podendo representarapenas as necessidades &istas pe$a $iderança7 ou a$go mais:

+s suordinados e demais ,uncion'rios possuem uma s-rie em grande denecessidades pessoais7 sendo estas desdor'&eis em oecti&os e metas pessoais7

que podem ser dec$arados ou ocu$tos:Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.

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* *5+ e8ige uma t-cnica sistem'tica de gestão. L co$ocada uma ,orte ;n,ase no p$aneamento

e no contro$e.

0esta sistem'tica de ,i8ação de oecti&os7 e8istem caracter%sticas estruturais ecomportamentaisG

9struturais)

+s e8ecuti&os ,i8am a$&os a $ongo e a curto prazo

+s oecti&os e metas são e8pressos como resu$tados ,inais e não comotare,as ou acti&idades:

+s oecti&os e metas de&em ser coerentes7 em como coordenados nos

sucessi&os n%&eis e 'reas da organização

+ desa,io da gestão moderna -7 tornar os oecti&os e metas pessoais compat%&eis

com o das empresas:



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2omportamentais)

+s suordinados preparam as suas próprias metas e passam a ser respons'&eis

por e$as:

'se ;n,ase ' autoan'$ise do desempenho e ao consequente autocontro$e7

re$ati&amente aos resu$tados otidos < ,rente das metas predeterminadas:

+s des&ios de resu$tados em re$ação


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g!+ oecti&o de&e indicar os resu$tados a serem atingidos7 mas não de&e $imitar a

$ierdade de esco$ha dos m-todos:

h!+ oecti&o de&e ser di,%ci$ de ser atingido7 requerendo um es,orço especia$7

mas não a ponto de ser imposs%&e$:

i!+ oecti&o de&e representar uma tare,a su,iciente para todo o e8erc%cio ,isca$ da

empresa:

!+ oecti&o de&e ter a$guma $igação remota com o p$ano de $ucros da empresa7

que - gera$mente o oecti&o @$timo.


#S/TI0T+. 3 /#ST4+


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3.4.3.


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! e&em ,azer com que todos os órgãos e componentes da empresa contriuam com

uma parce$a do es,orço gera$:

c! e&em $e&ar em conta a necessidade de &'rias a$ternati&as para sua e8ecução7

assim como a re$ati&a e,ici;ncia e o custo de cada uma de$as:

d! e&em ser comunicados a todos os interessados para que qua$ compreenda asmetas da respecti&a ,unção e suas re$açes com os oecti&os ,undamentais da

empresa:

a! +s oecti&os não precisam inicia$mente traduzir as grandes aspiraçes

,undamentais da empresa7 pem todos os oecti&os inc$u%dos na hierarquia7 de&em

ser compat%&eis com tais aspiraçes:


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3.5. laneamento 9stratégico e laneamento ctico

#stae$ecer a estrat-gia7 nada mais do que norma$ após a se$ecção dos oecti&osa atingir7 sendo esta uma ,orma de os atingir7 sendo necess'rio pre&iamente

se$eccionar as t'cticas que me$hor imp$ementem a estrat-gia adoptada.

3.5.1. Coção de 9stratégia e de ctica

9stratégia E a moi$ização de todos os recursos da empresa no Kmito g$oa$ &isandoatingir oecti&os a $ongo prazo.

ctica E - um esquema espec%,ico de emprego de recursos dentro de uma estrat-gia gera$.

Estratégia Táctica

Envolve a organização como uma totalidade Refere-se a cada departamento ou unidade da

organização

É um meio para alcançar objectivosorganizacionais

É um meio para alcançar objectivosdepartamentais

É orientada para longo prazo É orientada para médio ou curto prazo

É decidida pela alta administração da organização É da responsabilidade de cada gerente dedepartamento ou unidade da organização


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Hodi esclarece alguns mal entendidos a respeito de estratégia)

a! Wuando se e$aora uma estrat-gia7 não se &isa apenas tomar hoe decises

para o ,uturo7 mas tomar hoe decises tendo em mente o ,uturo:

! * estrat-gia não de&e ser con,undida com um dos seus p$anos t'cticosGestrat-gia não - só ino&ação7 nem di&ersi,icação ou p$aneamento ,inanceiro7

mas sim um conunto direccionado para o $ongo prazo:

c! * estrat-gia não - um ,im7 mas sim um meio. e&e ser mut'&e$ em ,unção

das mudanças:

d! * estrat-gia d' apenas proai$idade com re$ação ao ,uturo7 mas não d' a

certeza:


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3.5.3. laneamento 9stratégico

e,erese ' ,orma pe$a qua$ uma empresa pretende ap$icar uma certa estrat-gia

para atingir os oecti&os propostos.

L norma$mente um p$aneamento g$oa$ e a $ongo prazo.

O planeamento estratégico passa por 5 $ases)

a ;ormulação dos O%&ectivos Organizacionais a serem atingidos

* empresa se$ecciona os oecti&os g$oais que &isa atingir a $ongo prazo e

numa hierarquia de oecti&os7 de,ine a ordem de importKncia e de prioridade

de cada um:

% +nlise Enterna das ;orças e Himitaç#es da 9mpresa#sta an'$ise norma$mente en&o$&eG

*n'$ise dos recursos que a empresa possui7 ou pode possuir7 para

as suas operaçes actuais ou ,uturas:



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*&a$iação do desempenho da empresa7 em termos de resu$tados de $ucrati&idade7

produção7 produti&idade7 ino&ação7 crescimento e desen&o$&imento dos negócios7

etc.7 no momento em re$ação aos anos anteriores.

*n'$ise da estrutura organizaciona$ da empresa7 seus aspectos positi&os e

negati&os7 a di&isão de traa$ho entre os departamentos e unidades e como os

oecti&os organizacionais ,oram distriu%dos em oecti&os departamentais:

c +nlise 9xterna do =eio +m%iente

#sta an'$ise e8terna norma$mente en&o$&eG

Hercados arangidos pe$a empresa7 as suas caracter%sticas actuais e tend;ncias

,uturas7 oportunidades e perspecti&as:

Concorr;ncia ou competição7 isto -7 empresas que actuam no mesmo mercado7

disputando os mesmos c$ientes ou consumidores ou disputando os mesmos

recursos:


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Factores e8ternos com a conuntura económica7 tend;ncias po$%ticas7 sociais7 etc.7

que a,ectam toda a sociedade e todas as empresas ne$a situadas:

d ;ormulação das +lternativas 9stratégicas

*s a$ternati&as estrat-gicas eng$oam os cursos de acção ,utura que a empresa

pode adoptar para atingir os seus oecti&os g$oais.e ,orma sucinta7 o 5$aneamento #strat-gico re,erese ao produto ou ao mercado7

$ogoG

Diversificação: Novos produtos e

novos mercados

Desenvolvimento de novosmercados

Novo

Desenvolvimento denovos produtos

enetração no actual mercadoActualMercado

NovoActual

Produto

Sousa, António de. Introduçãoà Gestão: Uma AbordagemSistémica, Editorial Verbo,Lisboa.

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3.5.4. :esenvolvimento dos lanos cticos

*pós o 5$aneamento estrat-gico a empresa pode a&ançar para o 5$aneamento #strat-gico.

Jum$e re,ere que os 5$anos t'cticos se re,erem a quatro 'reas de actuaçãoG

laneamento9stratégico

5$aneamento deoperaçes

5$aneamento e

desen&o$&imento derecursos

5$aneamento edesen&o$&imentoprodutoVmercado

5$aneamentoorganizaciona$ lanos :etal/ados

lanos cticos lanosoperacionais

+ecti&osepartamentaisde cada gerente


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[email protected] da +O

* *5+ en&o$&e um comportamento c%c$ico de ,orma ta$7 que o resu$tado de um

cic$o permite correcçes e austamentos no cic$o seguinte7 por meio da retroacção

possii$itada pe$a a&a$iação dos resu$tados.

#sse cic$o7 usua$mente costuma corresponder ao e8erc%cio ,isca$ da empresa

(norma$mente um ano! para ,aci$idade de e8ecução e de contro$o.

*$guns e8emp$os de mode$os de cic$os de *5+

+ =odelo de


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70

laneamento9stratégico

5$aneamento de operaçes

5$aneamento edesen&o$&imento de recursos

5$aneamento edesen&o$&imentoprodutoVmercado

5$aneamento organizaciona$

lanos cticos lanos operacionais

*$cance deoecti&osdepartamentais

5$ano de e$iminaçes

5$ano de integraçes

5$ano de in&est. edesen&o$&imento

5$ano dedi&ersi,icaçes

5$ano de ,uses e

aquisiçes

5$ano de recursoshumanos

5$ano de materiais

5$ano de ,aci$idades

5$ano de marNeting

5$ano de ,$u8os de,undos

5$ano de ,aricação

5$anos de $ucros acurto prazoSousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.

#S/TI0T+. 3 /#ST4+


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71


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72

*n'$ise e contro$edos resu$tados

5$anosestrat-gicos daempresa

5$anos t'cticos daempresa

esu$tados quecadadepartamentoapresenta

5$anos de cadadepartamento daempresa

#sses aspectos são todos interdependentes e a natureza dinKmica do sistemapode ser constatada pe$o seguinte cic$oG


#S/TI0T+. 3 /#ST4+


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> =odelo de Odiorne

Deorge Odiorne propLs um modelo constitu"do por um ciclo de sete etapas, a sa%er)

#stae$ecimento de medidas de desempenho da organização e de$ineamento dos

oecti&os organizacionais a serem atingidos:

e&isão na estrutura da organização em ,unção dos oecti&os pretendidos: * partis das etapas anteriores7 cada superior estae$ece a$&os e medidas de a&a$iação

para os seus suordinados:

+ superior e cada um dos seus suordinados chegam a um acordo comum em

re$ação aos a$&os e medidas de a&a$iação do traa$ho do suordinado7 em como as

medidas de desempenho da organização:

*companhamento continuo e,ectuado sore resu$tados periódicos do traa$ho do

suordinado < ,rente dos prazos intermedi'rios pre&iamente estae$ecidos na etapa R.

*&a$iação periódica e cumu$ati&a dos resu$tados do traa$ho do suordinado em

re$ação aos a$&os estae$ecidos para e$e:

*&a$iação do desempenho da organização como um todo:


C#S/T

I0T+. 3 /#ST4+

=odelo de Odiore)


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+ superior estae$ecepor oecti&os emedidas parasuordinados

e&isão naestrutura daorganização

+ecti&os daorganização medidasde desempenho daorganização

*&a$iação dodesempenho da

organização

*&a$iação periódicacumu$ati&a dosresu$tados dossuordinados contra

oecti&os

FeedacN deresu$tados periódicoscontra prazosintermedi'rios

*andono dosoecti&osinadequados

0o&osdados

*cordo comum soreos oecti&os dosuordinado

#

#

#

F

/

*

M

C

FeedacN e mudança

Sousa, António de. Introdução à Gestão:Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo,

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3.M. +preciação critica da +O

ado que a *5+ en&o$&e um processo po$%tico (de,inição po$%tica dos propósitos queanima a organização!7 um processo de p$aneamento (+ p$aneamento organizaciona$7 oestrat-gico e o t'ctico! e um processo de direcção (en&o$&endo a super&isão m-dia e ae8ecução!7 - muito usu$ que um ou mais desses tr;s processos não ,uncione em.

3.M.1. 2riticas de


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3.M.4. 2riticas de Hodi

- Irritação7 hosti$idade e perda do c$iente7 pois um gestor apressado etenso trans,ere para o c$iente a pressão que recee da organização para

produzir mais:

Crises pessoais E o gestor que não est' no $ugar certo e que não austou

as suas metas pessoais aos oecti&os da organização tem uma ata$ha

'rdua a tra&ar:

+portunismo e desprezo pe$os meios E o gestor pode ser $e&ado a

desprezar as acti&idadesmeio e que $he dão apoio7 para se concentrar

e8c$usi&amente nos seus oecti&os:

Indi&idua$ismo e ,a$ta de co$aoração

0orma$mente7 a *5+ imp$ica uma centra$ização das metas e uma certa

descentra$ização da e8ecução.


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+ cont%nuo desempenho para resu$tados a curto prazo produz oportunismoe desprezo aos meios de traa$ho:

Zn,ase nos resu$tados a curto prazo $e&a a que os seus gestores pensem

que os resu$tados menos tang%&eis e os de $ongo prazo são pro$emas da

a$ta direcção e não seus:

5ode ocorrer ,a$ta de co$aoração entre departamentos:

* *5+ pode $e&ar o gerente a concentrarse e8c$usi&amente nos resu$tados

a curto prazo que pro&oquem a sua promoção7 dei8ando de $ado os

resu$tados de $ongo prazo pois estes trarão recompensas apenas ao seusucessor


#S/TI0T+. 3 /#ST4+


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3.M.5. Outras 2riticas

+s oecti&os da empresa são de,inidos muito super,icia$mente e não re,$ectem

todos os interesses da empresa:

0ão hou&e e8peri;ncia adequada para a rea$ização do p$ano: o $e&antamento ,oi

incomp$eto ou ,oi e,ectuado ,ora de -poca:

Wuando os resu$tados imediatos não são acess%&eis7 as pessoas ,icam

impacientes para com todo o proecto:

*s empresas gera$mente ,a$ham em tomar pre&id;ncias para re&isar7 actua$izar

periodicamente o p$ano em &ista das mudanças na empresa7 ,$utuaçes

económicas e mudanças nas tend;ncias sociais:



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Benefícios da APO Problemas com a APO

!claramento dos objectivos "oerção sobre subordinados

#el$oria do planeamento !provação de objectivos incompat%veis

adr&es claros para controlo apel'rio em e(cesso

!umento da motivação )ocalização sobre resultados mais facilmente mensur*veis do+ue sobre resultados mais importantes

!valiação mais objectiva erseguição r%gida de objectivos +ue poderiam serabandonados

#el$oria do moral

António Sousa

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