Antropología Organizacional JSG

Jimena Sainz

ANTROPOLOGA ORGANIZACIONAL

] CULTURA ORGANIZACIONAL

I.- Conclusin Propongo iniciar este ensayo por el final, un final a modo de conclusin; una conclusin a modo de final pero tambin un final y una conclusin a modo de inicio (principio) para darle a esta reflexin creativa, a esta invitacin de ensayo una forma que para m, resulte un aprendizaje de cambio, que sea posibilitante, enriquecedora y divertida; que me brinde una nueva forma de interpretacin integral, sistmica, perdurable y amplia. La idea es aprender a observar y para ello poder trabajar con metalogos (paradojas mentales para abrir preguntas) y koanes (frases que nos invitan a la reflexin). Este inicio o principio es el producto de una mirada integrada por observadores y por mi propio observador que confluyeron en esta investigacin. El desarrollo y la introduccin se encuentran en las pginas sucesivas. Se puede entender la antropologa organizacional, desde la mirada del coaching, como la construccin de una identidad corporativa? Y esta identidad estara definida por una cultura organizacional que est compuesta por las experiencias, certezas, valores, creencias, razonamiento simblico, lenguaje, conocimiento, emociones que comparten los miembros que la integran? Es decir, como que la organizacin tiene un estilo (cultura, forma, identidad) en la que todos los miembros alinean? Y al alinear conforman una cultura organizacional particular que probablemente responde al estilo de liderazgo que estara definido por la empresa? Es esta cultura organizacional la que da lugar al desarrollo organizacional? El hecho que una empresa cuente con un diccionario de competencias con sus conductas o comportamientos asociados, puede ser til para pensar que las mismas se convertirn en la esencia y principios de esa identidad, de ese sistema organizacional o cultura organizacional a la que los componentes se adscriben, aceptan, afectan y transforman? Como resultado de alterar mi estado de conciencia, trascender el sentido del lenguaje y llegar a un Darme Cuenta claro, profundo; y desde mi observador a un Darse Cuenta nico y particular de lo que pretendo entender. Pondr en prctica el acercamiento, a modo de ejercicio, a la herramienta KOAN para entrar en la accin, una accin que busco est marcada por la reflexin creativa, el razonamiento simblico, el aprendizaje abierto y flexible, que me inspiren a trabajar ms desde una mirada sistmica y de forma holstica para aterrizar en algunas conceptualizaciones. Si la cultura organizacional de una empresa (desde un patrn de supuestos bsicos) se transparenta y es invisible para quienes se encuentran inmersos en ella, y quienes forman parte de la misma son seres humanos que a su vez la construyen, comparten y transforman; cmo se dan cuenta que son parte de la misma y que la estn construyendo, compartiendo y transformando para luego transmitirla y ensearla si no la pueden ver ni tocar? Cmo pueden decir de algo que existe pero que no est al alcance de sus sentidos bilgicamente hablando? Cmo puede ser, sin ser? y si es as, dnde tiene lugar la transformacin de los seres humanos como parte de una cultura organizacional? (Jimena Sainz) Bajo la premisa que el hombre es la medida de todas las cosas, tanto de las que son porque son y de las que no son porque no son, intentaremos responder a este enunciado desde la antropologa, observando a la empresa, en base a una mirada de anlisis integral, desde el punto de vista cultural, filosfico, psicolgico, organizacional y del liderazgo, tomando como


punto de referencia al ser humano en colectividad como creador de una cultura organizacional a partir de sus conductas y comportamientos. Observaremos de manera sistmica a los seres que construyen la realidad de una empresa partiendo de sustratos epistemolgicos, formas y procesos de conocer y saber para conocer lo que conocemos desde maneras nuevas de crear realidad, desde una mirada sistmica, ciberntica para observar el comportamiento humano y sus interacciones dentro de un contexto organizacional. Hace mencin al tercer principio de la ontologa del lenguaje: Los individuos actan de acuerdo a los sistemas sociales a los que pertenecen. Pero a travs de sus acciones, aunque condicionados por estos sistemas sociales, tambin pueden cambiar tales sistemas sociales. Esta pregunta pretende permitirnos observar una empresa desde sus formas de conductas, hbitos, jerarquizacin de valores entendiendo que el hombre es el centro explicativo de la misma y que sin l no se puede explicar una organizacin ya que cualquier dominio conductual, metafsico, tico tiene su marco en el hombre. No hay nada en el mundo que pueda existir fuera de nosotros, todo est en el ser, el ser est antes que las cosas, el ser abarca todas las cosas que existen. Para tener algo hay que hacer y para hacer hay que ser. Por tanto, no puede no ser, siempre es. Cuando empezamos a definir, empezamos a delimitar. Aqu encontramos los smbolos en las organizaciones y tambin las entendemos como subculturas de la cultura de un pas, hablamos de la cultura nacional. No creemos que sea posible ver a la organizacin sin observar lo sistmico para poder comprender las redes conversacionales y el desarrollo que se da entre esas redes. En los espacios conversacionales marcados por el lenguaje se crean realidades, esta es otra manifestacin para entender que el ser existe en el lenguaje, el lenguaje nace de la interaccin social entre los seres humanos. En consecuencia, el lenguaje es un fenmeno social, no biolgico. Es en la interaccin entre diferentes seres humanos particulares antes incluso de que podamos hablar de un proceso de individualizacin en el que nos constituimos como personas donde aparece una precondicin fundamental del lenguaje: la constitucin de un dominio consensual. El lenguaje surge a partir de la generacin de un dominio consensual que es producido en la interaccin social que puede darse al interior de una cultura organizacional. Hablamos de consensualidad dondequiera que los participantes de una interaccin social comparten el mismo sistema de signos (gestos, sonidos, etctera) para designar objetos, acciones o acontecimientos en orden a coordinar sus acciones comunes. Sin un dominio consensual no hay lenguaje. No podemos seguir considerando al lenguaje como una propiedad individual. El dominio consensual se constituye en la interaccin con otros en un espacio social, y este espacio social puede ser entendido como el espacio de una cultura organizacional. Los signos, los objetos, los eventos y las acciones son constituidos como tales en el lenguaje. En cuanto tales, no existen por s mismos. Un objeto es siempre una relacin lingstica que establecemos con nuestro mundo. Traen siempre nuestra propia marca humana y siempre dicen algo de nosotros. Insistimos: No existe otro camino que el del lenguaje; fuera del lenguaje no existe un lugar en el que podamos apoyarnos. Los seres humanos vivimos en un mundo lingstico. Por lo tanto, el lenguaje es el factor clave para otorgarle visibilidad a una cultura organizacional.


Cuando hablamos de antropologa organizacional, estamos hablando de observar a las organizaciones desde una mirada antropolgica. Se refiere a la mirada de anlisis. Por ejemplo, podemos verla desde la mirada psicolgica, como piensa, como toma decisiones, como se vincula, etc. O podemos verla desde una mirada econmica, como son los juegos de dinero, las formas de intercambio, el logro de objetivos y las inversiones. La mirada antropolgica tiene que ver con cmo el humano en tanto constructor de organizaciones crea cultura, conductas, sistemas y procesos, como construye sentido, simbolismos, mitos, lenguaje, tabes, que la constituyen en una entidad particular. Partimos del supuesto que todo comportamiento humano es definitivamente humano, y como tal, ningn comportamiento es ajeno al ser humano. El hombre es medida de todas las cosas, de las cosas que son, en tanto que son y de las que no son en tanto que no son. Bsicamente, es el modelo epistemolgico que elegimos para explicar las empresas. Como tal, dicho modelo, es constructivista, otorgndole al anthropos la responsabilidad total del sustrato epistemolgico desde donde recaba distinciones e interviene. Nuestra forma de intervenir se sustenta en modelos antropolgicos, analizamos las organizaciones tal como un antroplogo analiza una tribu. Vemos a las empresas como tribus, o clanes. Aprendemos a observar y detectar sus rituales de iniciacin (que se hace cuando un nuevo ingresa al clan, es ascendido o promovido), observamos cmo son sus rituales funerarios (como se le despide o desvincula). Como honra a sus antepasados (los fundadores que pueden estar vivos, viejos o muertos). Como son sus smbolos de estatus, que distintivos llevan. Observamos cmo son sus comportamientos tribales, que se permite o no se permite hacer, que mitos o historias sustentan la base valorativa de aquello que est o no permitido. etc. Por todo esto y ms, es antropolgica. (D. Lo Destro). Consideramos que la mirada antropolgica puede enriquecerse con un modelo racional simblico, dado que ciertos aspectos dentro lo que podramos entender como supuestos bsicos nacen de la representacin e interpretacin que los miembros de una organizacin tienen y experimentan como resultado de su cultura organizacional. Desde el momento que esta cultura es transparente o invisible para quienes forman parte de ella, tratar de verla y comprenderla desde los elementos identificables en base a un aprendizaje abierto y flexible que nos invite a una reflexin creativa, para acceder a un nivel mayor de aprendizaje puede resultar interesante en este aprender a ver, integrando tambin esta mirada con los artefactos visibles y valores compartidos que se observan. Por otra parte, desde la mirada psicolgica, se puede enriquecer sta desde un modelo que pueda trabajar sobre las emociones, sensaciones y pensamientos de los miembros de una cultura organizacional, pensando en que las emociones vienen antes que el pensamiento y en este dominio se pueden investigar algunos factores, podemos enfocarnos en emociono.luego existo. Desde el liderazgo podemos observar la accin, el lenguaje y la capacidad de crear realidades por parte de los que se detecten como lderes naturales y lderes nombrados (gerentes, jefes), observar su corporalidad y el estilo de liderar (transformacional, participativo, capataz, 360 grados, transaccional, recompensa-castigo, motivacional, desarrollador, coach etc.) puede darnos una mirada nutritiva. Integrando de manera holstica estos aspectos el consultor puede alimentar sus mapas mentales, adems de meterse en el sistema para entenderlo mejor y acercarse mejor a su interpretacin y estudio sobre la cultura organizacional de una empresa. La cultura organizacional es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas, compartida en mayor o menor medida por los miembros de la organizacin, y que todos los miembros entrantes tienen que aprender y aceptar para ser aceptados como parte del


sistema, vale decir como componentes de una empresa y as incorporarse al sistema para sobrevivir a l. La cultura organizacional es un sistema de conocimiento que nos da un modelo de realidad, desde el cual se le otorga, se le provee sentido a todo lo que se hace dentro de una organizacin. Esta cultura se transmite mediante un proceso de aprendizaje que nosotros llamamos enculturacin que se da de generacin en generacin o de empleados viejos (experiencia) a empleados jvenes (nuevos). La cultura organizacional no es material, es la manifestacin de creencias, pensamientos y valores particulares a cada organizacin. No es la cultura de otras empresas ni es la suma de estas, es la representacin de esa cultura organizacional especfica. Por tanto, pueden existir tantas culturas organizacionales en el universo como empresas. La cultura organizacional puede bien entenderse como el mecanismo de adaptacin principal del ser humano en una organizacin y podemos decir que la misma es aprendida, simblica, integrada, adaptativa, permea todo, es universal, es particular y es compartida dentro de la empresa. Es aprendida porque se pasa de unos a otros, es simblica porque hay cdigos generales, como una forma de vestir (uniforme) o un logo, es adaptativa, un ejemplo de esto es la adaptacin de una visin, misin y principios, como las formas de conducta. La cultura organizacional, plantea una integracin de todo aquel conocimiento, influencia y participacin del ser humano en su propio ambiente (clima) laboral, debido a sus caractersticas biolgicas dando origen a una cultura organizacional, que se aproxima a la comprensin de los fenmenos psicolgicos que se desarrollan en las personas y entre las personas. Se considera a las herramientas biolgicas que caracterizan al ser humano y a la cultura organizacional como aquellas que moldean y transforman la estructura biolgica que, despus de haberse constituido gracias y dentro del margen cultural, lo retroalimenta y transforma, a travs de la accin del lenguaje. La persona (funcionario) se constituye en una constante relacin con el sistema y subsistemas culturales que regulan las prcticas de una organizacin en un tiempo y espacio determinados. Esta relacin, sin embargo, no es unilateral, sino que, a la vez que el sistema organizacin-cultura influye al sujeto y le permite consolidarse como persona, el sujeto, una vez consolidado como tal, retroalimenta al sistema cultural de la organizacin mediante sus acciones cotidianas. De manera que, sistema organizacional cultural e individuo, se transforman mutua y constantemente. Vale la pena sealar que no hay modo de estudiar la cultura organizacional y por ende, al individuo sin analizar las estructuras sociales, la construccin social de significados y la elaboracin personal de sentidos en torno a la apropiacin de herramientas como el lenguaje y las conversaciones entre otras tantas formas de comunicacin, vlidas en una empresa determinada. Desde el enfoque de sistema cultural, cultura es lo que determina la manera como se hacen las cosas, es decir, los valores y creencias tanto en las instituciones como en las organizaciones.1 Los valores y los signos determinan lo que es importante para la institucin, mientras que las creencias son las ideas compartidas acerca de cmo las cosas funcionan o deberan funcionar en la organizacin.

1 Fernndez Collado, Carlos. ibdem. p. 112


La organizacin es un sistema de decisiones donde cada persona participa consciente y racionalmente, escogiendo y decidiendo entre alternativas ms o menos racionales que le son presentadas, de acuerdo con su personalidad, motivaciones y actitudes. Los procesos de percepcin de las situaciones y el raciocinio son bsicos para la explicacin del comportamiento humano en las organizaciones: lo que una persona aprecia y desea, influye aquello que ve e interpreta, as como lo que ve e interpreta influye lo que aprecia y desea. Las organizaciones de xito al parecer tienen fuertes culturas que atraen, retienen y recompensan a la gente por desempear roles y cumplir metas. Uno de los roles ms importantes de la alta direccin es dar forma a la cultura que, con personalidad, tendr un efecto importante en la filosofa y el estilo administrativo. La filosofa de una persona ofrece lineamientos para la conducta. El estilo se refiere a la forma en que se hace algo. La cultura en la organizacin, puede abordarse desde dos aspectos: CULTURA OBJETIVA: Hace referencia al historial de la empresa, sus fundadores y hroes, monumentos y hazaas, ritos, ceremonias, artefactos, colores, smbolos arquitectura, seales, instituciones y CULTURA SUBJETIVA: Est dada por: Supuestos compartidos como pensamos aqu; Valores compartidos en que creemos aqu; Significados compartidos como interpretamos las cosas aqu; Entendidos compartidos como se hacen las cosas aqu e Imagen corporativa compartida - como nos ven. Es en la cultura subjetiva que los miembros de una organizacin construyen y comparte una cultura organizacional, que de alguna forma es declara a travs del lenguaje, mismo que construye la realidad de esa cultura organizacional. En respuesta al koan enunciado, diremos que en lo que toca a las organizaciones, la cultura es el patrn de conducta, creencias compartidas y valores que los miembros tienen en comn. La cultura puede inferirse de lo que los empleados dicen, hacen y piensan dentro de una situacin organizacional. Implica el aprendizaje y transmisin de conocimiento, creencias y patrones de conducta durante un periodo. La cultura organizacional es edificada y compartida a travs del lenguaje y de la capacidad de crear a travs del mismo lenguaje una realidad que nos muestra que todos los miembros de una organizacin son parte de un sistema como subsistemas interdependientes que se alimentan, comunican, retroalimentan, afectan, interrelacionan generando transformaciones en todo el sistema donde el todo es mayor que la suma de las partes. El encuentro con el otro dentro de la cultura organizacional se da a travs de los espacios conversacionales en los que logran el entendimiento, coordinacin y cooperacin dando el crecimiento y desarrollo de las organizaciones, y la conformacin visible da la cultura organizacional. Tambin, consideramos importante decir que si bien se da una relacin dialctica y dinmica, la cultura de una organizacin es bastante estable y no cambia rpidamente en cuanto a los valores, creencias y patrones de conducta que se van construyendo a lo largo del tiempo. La importancia que reviste la cultura para las organizaciones y para las instituciones est fuera de toda duda. En primer lugar, no existe una organizacin ni una institucin sin cultura; sta puede ser fuerte o dbil, manifiesta o encubierta, ms o menos compartida y asumida, adecuada o inadecuada para el logro de la eficiencia y de la productividad organizacionales, pero el hecho es que siempre est ah. Como afirma Gagliardi, la cultura distingue a una


organizacin e institucin de otra y orienta sus decisiones2, lo que quiere decir que le confiere su identidad y define su propio estilo de hacer frente a los problemas derivados de su funcionamiento interno y de su adaptacin externa. Desde esta perspectiva, la cultura organizacional nos permite aproximarnos al conocimiento del proceso de interaccin entre las personas y los elementos del medio social, as como la influencia que tiene uno sobre el otro y viceversa. La cultura organizacional rodea a todos los componentes de una empresa y puede ser profundamente arraigada, recndita y compleja. Gracias a la base cultural, la sustancia solamente pensada, lo abstracto se convierte en realidad efectiva y objetiva. Estos fines son el producto del trabajo que el hombre realiza para transformar las cosas y la cultura. Por ello es, que la cultura es esencia del hombre y cobra realidad en la vida real, es decir, en la vida social. Porque es aqu en la vida terrenal en donde tiene su representacin y su reproduccin espiritual su conciencia, historia y cultura. Si bien es desde sus supuestos bsicos transparente e invisible, es ella misma que si misma existe y cobra existencia en los seres humanos que se encuentran inmersos en ella. Reiteramos entonces que, la cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y entendimientos importantes que los integrantes de una organizacin tienen en comn. La cultura ofrece formas definidas de pensamiento, sentimiento y reaccin que guan la toma de decisiones y otras actividades de los participantes en la organizacin. Es un conjunto integrado de pautas de comportamiento que comprometen la manera de relacionarnos y nuestra manera de hacer las cosas. Es propio de un grupo social-organizacional que se aprende dentro del grupo y se transmite a las generaciones futuras. La cultura organizacional es un sistema particular de smbolos, influido por la colectividad circundante, por la historia de la organizacin, as como tambin por diferentes factores de contingencia. La cultura organizacional es una herramienta eficaz para la interpretacin de la vida y del comportamiento organizacionales y para la comprensin de los procesos de decadencia, adaptacin y cambio radical en las organizaciones porque stas son de manera ejemplar, a la vez creaciones sociales y creadoras de significados. De esta manera, diramos que intentamos responder al koan planteado en un inicio. Deseamos ampliar el tema de estudio, realizando complementaciones que pueden resultar interesantes para nuestros fines desde la mirada del liderazgo (estilo) para entender cmo ste se relaciona con la cultura organizacional. Para que un lder desarrolle un estilo de liderazgo en el mbito gerencial, necesita conocer los tres tipos de inteligencia que aplica en su potencial como lder: La inteligencia racional, es decir el conocimiento de las funciones y tareas, tanto suyos como de sus empleados. La inteligencia emocional, aquella que se utiliza para establecer una interaccin con todo su entorno de forma adecuada a cada momento. Y por ltimo y no menos importante la inteligencia ejecutiva, que es el conocimiento de uno mismo (como ejecutivo). El lder debe comprender que estos tres tipos de inteligencia deben estar alineados y equilibrados para llegar a ser un buen lder, y que cualquier debilidad en alguna de ellas representa una dificultad para el resto de las inteligencias.

2 Citado por Fernndez Collado, Carlos. La comunicacin en las organizaciones, Mxico, Trillas,

primera edicin, mayo 1991. p. 111


El gerente tiene un papel fundamental en el desarrollo de la organizacin, cuya finalidad de ste es el anlisis explcito de los problemas del conflicto y cambio de las relaciones interpersonales y de la dinmica de grupos que dieron origen a la creacin de una cultura organizacional, adems del mejoramiento del conocimiento de estos problemas y temas, identificar las habilidades que los lideres deben aprender y adquirir y utilizar para mejorar la eficiencia organizacional y el bienestar del ser humano. A esta especialidad se le da el nombre de desarrollo organizacional. Las organizaciones son conjuntos de grupos que se entremezclan si estos grupos se funcionan de buena manera aumentara la eficiencia de la organizacin total. El ritmo y diversidad de los cambios, la necesidad de innovacin, requieren que los lderes tengan dominio sobre el proceso de cambio, conociendo fuentes y estrategias con las que se vence la resistencia al cambio. Para que un lder pueda dirigir con xito a una organizacin debe tener una caracterstica muy importante o esencial que es el concepto de liderazgo. El liderazgo es la influencia, el arte o proceso de influir en las personas, para que se esfuercen con buena disposicin y entusiastamente, hacia la consecucin de metas globales. Todo grupo de personas que del mximo rendimiento posible y que adems ofrezca su talento, tiene al frente a una persona que es hbil en el arte del liderazgo. Esta habilidad comprende los siguientes factores: La habilidad de utilizar el poder eficientemente y de manera responsable; La habilidad de comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de motivacin segn la ocasiones y las situaciones; La habilidad de inspirar; La habilidad de actuar en forma tal que desarrolle un clima que conduzca a responder a las motivaciones y suscitarlas. Los lderes que no toman consciencia de las culturas en las cuales se encuentran inmersos, sern liderados por ellas. La comprensin cultural organizacional es deseable para todos, pero es esencial para los lderes si ellos tienen que guiar. Y esa gua se estima debera encontrar su base en el carisma, palabra que es procedente del griego gracia, en la consideracin individualizada y en el estmulo intelectual. Se afirma que una persona tiene carisma cuando tiene confianza en s misma, posee determinacin, conoce a los hombres, maneja con habilidad el lenguaje, sabe despertar el orgullo de los subordinados en s mismos y est libre de conflictos internos. Se denota una consideracin individualizada cuando hay un inters por el subordinado, por su desarrollo personal y profesional. Se manifiesta en expresiones de elogio, contacto estrecho y personal con el subordinado, etc. Cuando abordamos el punto de estmulo intelectual, decimos que el lder es intelectualmente brillante y competente, y tiene mucho de visionario. En un paradigma actual y futuro podemos decir que el lder de una cultura organizacional debe: Ser Lder, Ser Formador y facilitador, Empoderar a sus funcionarios, Distribuir el Liderazgo, buscar Consenso con una visin y una estrategia amplias, Dirigir con valores compartidos para triunfar y con una cultura sana, Desarrollar el poder de relaciones y las redes de equipos de trabajo, Lograr compromiso, Centrarse en la calidad, el servicio y el cliente, Colaborar y unificar, Respetar, honrar y respaldar la diversidad, contar con Aprendizaje e innovacin continuados, Ser globalmente competitivo y Tener un enfoque amplio: nuestro


equipo, nuestra cultura organizacional, nuestra empresa, nuestra realidad. Nos inclinamos a creer que el estilo de lder transformacional para este siglo sera el ms recomendado. Las compaas que se han convertido en instituciones tienen a menudo un carcter unitario. No pasan con un sentido de oportunismo, de un trato o esquema a otros que no tengan nada que ver con su competencia caracterstica. Saben lo que son y lo que desean ser. Las compaas con culturas claramente reconocidas y fuertes no son, absolutamente coherentes en sus tratos ni invariablemente admirables en su comportamiento y tampoco tiene, xito siempre. Por cada lder a quien se atribuye la creacin de una cultura corporativa asociada a xito se dan otros ejemplos de lderes a quienes se acusa de haber originado una cultura relacionada con el fracaso. Las instituciones de hoy requieren: Creatividad de sus colaboradores para conquistar nuevos terrenos; Lderes que manejen el caos; lo busca y no le asusta; Lderes que se planteen retos y desafen los cambios; Lderes capaces de soar con el futuro; Lderes capaces de inventar el cambio antes de que otros se le adelanten; Lderes que se preparen para la nueva realidad; Lderes que apoyen y cohesionen el equipo; Lderes caracterizados por el entusiasmo, la lealtad, la Iniciativa, por una entrega de corazn, de espritu, de alma y que pueda conquistar estas virtudes. Para finalizar, y con respecto a la transformacin que se da en los miembros de una cultura organizacional y viceversa como parte de un sistema donde ellos afectan al sistema y el sistema es afectado por ellos como producto de sus conversaciones e interacciones que generan cambio, hacemos nfasis en que primero que nada, Transformacin se da en cualquier escenario en que existe la manifestacin del cambio, rediseo y nuevas elecciones. La arena de transformacin es un espacio que se da en un espacio personal como tambin en colectividad dentro de una cultura organizacional. La vida misma es una arena transformadora en la cual el ser elige qu quiere ser o puede ser? Cmo quiere ser? Para qu quiere ser o puede ser? Cundo o en qu momento quiere ser? y con quines quiere o puede ser? de forma continua de acuerdo al nivel de su consciencia. Dependiendo de cmo y en qu nivel estemos en nuestro espacio interior, as se manifestar nuestro camino en nuestro exterior y nuestra realidad. El propsito principal es profundizar el nivel de consciencia personal, es elevarlo a nivel de la cultura organizacional de una empresa. Se trata de descargar la cabeza y enriquecer el corazn con todas las posibilidades que nos permitan responder, en base a valores compartidos y a una mstica institucional, a las demandas de una empresa que necesita apoyo para su crecimiento y desarrollo. Es un tipo de mirada, que a travs del cambio y la transformacin se convierte en una estrategia para brindar servicio a la empresa y por ende se vincula, articula y se hace presente en ella (visibilidad). Transformacin no se trata de cambiar, sino de re-enfocar los elementos ms vitales de nuestra vida en comunidad. Se trata de proveerte herramientas que acercan las mejores prcticas para la realizacin de cosas importantes que nos afectan como empresa y pas. Esta tcnica es una accin interesante ya que promueve el encuentro de los prximos niveles de visin institucional ampliando los talentos y las oportunidades para un mejor convivir. Es un espacio de compartir, de redes conversacionales, de activa creatividad y auto-descubrimiento.


El alcanzar los objetivos propuestos, actividades realizadas y productividad, es porque se tiene un proceso comunicacional eficientemente, lo que hace que se cumplan mejor y rpido los objetivos, porque se tiene un flujo de mensajes entre todos los miembros de la organizacin y un medio para influir en opiniones, actitudes y conductas de los clientes externos e internos, con el fin de que se cumpla el objetivo; estos cambios son constantes y se dan entre los miembros de la organizacin. Podemos inferir que el proceso de transformacin tiene lugar gracias al proceso de comunicacin (con todas sus caractersticas) que tiene origen en el sistema. El proceso de comunicacin es considerado como dinmico, porque la organizacin se relaciona con el medio ambiente y se da una interrelacin de todas sus partes; por lo que la transmisin de informacin, feed-back y redes tiende a incentivar o influir sobre los comportamientos de sus trabajadores. En s, la comunicacin organizacional es una herramienta de gestin eficaz, que permite consolidar e integrar a todos en la filosofa empresarial que tiene el objetivo de integrar a los empleados como participantes en los problemas organizacionales, cambios, re-enfoques relacionados siempre con la responsabilidad de su cargo; calificndolo como el punto de arranque para la creacin de la cultura empresarial que vincula a todos los intereses legtimos como particulares de los integrantes de la organizacin. En la cultura organizacional, la comunicacin siempre es un proceso de dos direcciones. Cada una tiene necesidades, deseos y actitudes diferentes; pueden tambin tener obstculos y conflictos los que impiden que se pueda transmitir o recibir el mensaje correcto. Se debe decidir cul mensaje se enviar y despus seleccionar la mejor manera de enviarlo, con la seguridad de la tcnica que se usara. El primer paso es contestar a lo odo que es escuchar correctamente, y no as preparar una respuesta o pensar lo que se responder sin escuchar lo que se est diciendo. El tono de voz que se use correcto o incorrecto no puede generar una respuesta contraproducente, segn Gibson. Por lo que la necesidad de obtener la informacin del personal y la capacidad de proporcionarla del superior (lderes), debe ser de manera correcta y esencial en toda la organizacin. Un buen lder debe saber estimular a su personal, tomando iniciativas, alentndolos a su superacin y comentar (retroalimentar) cualquier defecto o virtud, para que se tenga un rendimiento alto, y no se genere una resistencia al cambio. Se producen fallas de comunicacin siempre que se olvida que el comportamiento del individuo es fundamental para que la organizacin lleve a cabo sus propsitos; ese comportamiento es en definitiva un instrumento decisivo que marca una determinada actitud hacia la accin como resultado de una comunicacin, vale decir, que todo proceso comunicativo dentro de un proceso administrativo debe ser ptimo para influenciar convenientemente las decisiones del individuo. Es el medio ambiente humano y fsico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano. Influye en la satisfaccin y por lo tanto en la productividad. Est relacionado con el saber hacer del lder, con los comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y de relacionarse y con su


interaccin con la empresa. El clima organizacional est referido al ambiente creado por la interaccin de personas, estructura, polticas y metas. El trmino clima designa las caractersticas que distinguen a una organizacin de otra. Es el sentir o el carcter de una organizacin. La arena de transformacin se manifiesta cuando la tcnica principal de aprendizaje es la experiencia. Donde cada participante se expone a diferentes escenarios dentro de un espacio seguro. De esta manera la informacin que obtiene no solo radica en bases tericas sino vivenciales. Cuando se generan estos tipos de espacios los participantes organizacionales se integran a nuevas distinciones y adquieren informacin ms valiosa para realizar sus actividades, llevar adelante sus relaciones con el entorno, sus interacciones y sus redes conversacionales que son generadoras de un lenguaje transformacional. De esta manera, se obtiene como resultado un impacto inmediato en los estilos de vida de aquellos que componen una cultura organizacional. Sin embargo, la parte ms importante de una experiencia de alto impacto no es la experiencia misma, sino lo que se decide hacer con ella. Es decir, una vez que los miembros de una cultura organizacional se llevan la experiencia y las herramientas Cmo las van a utilizar para adaptarse, para ser parte, para aportar y para contribuir con el sistema de la cultura organizacional y seguir transformndola?

II.- Desarrollo

Hay que recordar que no hay ser humano sin cultura, por eso es universal. La cultura es aquel conjunto de elementos materiales e inmateriales que determinan en su conjunto el modo de vida de una comunidad, y que incluye tcnicas, pautas sociales, lenguaje, sistemas sociales, econmicos, polticos y religiosos. Como pautas sociales entendemos a la moral, las creencias, costumbres y toda la serie de hbitos que el hombre adquiere en tanto es miembro de una sociedad. La cultura es el conjunto de cosas relativas al hombre que son ms que meramente biolgicas u orgnicas, y que son ms que puramente psicolgica, esta definicin es formulada por L. Kroeber (antroplogo norteamericano), lo material es la base de la cultura. Se entiende por cultura el conjunto de prcticas materiales y de significacin. Donde hay una continua produccin, reproduccin y transformacin de las estructuras y de significacin las cuales organizan la accin del sujeto. Myers, (2007) afirma que la cultura son las conductas, ideas, actitudes y tradiciones duraderas compartidas por un gran nmero de personas y transmitidas de una generacin a la siguiente. Por otro lado, cabe destacar que el individuo es parte inherente de una cultura, histricamente configurada, siendo el lenguaje el mecanismo cultural central que coordina la conducta y el pensamiento (Esteban, 2010). Pero el lenguaje no es un producto individual sino que forma parte de un colectivo, de una sociedad o de un pueblo y es el instrumento a travs del cual una sensacin o percepcin se transforma en conocimiento (Barnard, 1965). As, vemos que la cultura permite la consolidacin del sujeto a la vez que ste le retribuye en su actuar cotidiano


y, ambos, se transforman mutua y constantemente a travs del lenguaje que tambin es accin. Otros autores consideran la cultura como "un conjunto de valores y creencias comnmente aceptados, conscientes o inconscientemente, por los miembros de un sistema cultural. Y un sistema cultural es aquel que se integra por el conjunto de valores y creencias que comparten las personas que pertenecen a l, y por las mltiples formas que se manifiestan dichos valores y creencias". Para entender la cultura en sentido antropolgico nos atenemos a la definicin de E. B. Tylor (Primitive culture): La cultura o civilizacin, en sentido etnogrfico amplio, es aquel todo complejo que incluye el conocimiento, las creencias, el arte, la moral, el derecho, las costumbres y cualesquiera otros hbitos o capacidades adquiridas por el hombre en cuanto miembro de la sociedad. Incluye, por tanto, no slo las diferentes capas en las que cabe situar a sus diferentes componentes (la subjetual o intrasomtica, la social o intersomtica y la material o extrasomtica), sino tambin a las diferentes esferas o crculos de cultura en sentido etnogrfico (cultura egipcia, maya,...). {MC 14, 226}. Para la antropologa cultural se dice que es preciso que los fenmenos sociales fueran explicados tanto desde el punto de vista social como desde el cultural, ya que los comportamientos sociales y los artefactos reflejan los valores y normas sociales de la sociedad a la que pertenecen. Es por eso, que los antroplogos intentan explicar cada elemento de una cultura concreta por su relacin con los otros; por lo que los antroplogos sociales intentan mostrar de qu modo las pautas de comportamiento se relacionan con los valores y normas de la cultura en que se integran. Cuando hablamos de cultura y antropologa y las sometemos una mirada integral no podemos dejar de mencionar a la Teora General de los Sistemas, (1936) desarrollada por el bilogo austraco Ludwig von Bertalanffy. Su teora general busc "principios y leyes aplicables a sistemas generalizados", sin importar su particular gnero o la naturaleza de sus elementos. Defini a los sistemas como "complejos de elementos en interaccin" y formul leyes generales aplicables a cualquier "organismo" o "sistema", con independencia de la naturaleza de sus componentes. La T.G.S intenta encontrar las correspondencias o isomorfismos entre sistemas de todo tipo. Propone un modelo de "sistema general" que puede utilizarse y ser compatible para distintas disciplinas. La Ciberntica, acuada por el matemtico Norbert Wiener, en 1948. Es un trmino que viene del griego kybernetik y significa "el arte de gobernar"; estudia los sistemas de control y est interesado en los mecanismos de autorregulacin y los conceptos de "retroalimentacin o feedback" y de "circularidad". La nocin de homeostasis como proceso autocorrectivo implica que la informacin sobre los efectos retroacta sobre las causas convirtiendo un proceso lineal en circular. En la primera etapa se estudia la ciberntica de primer orden o ciberntica de los sistemas observados (que a su vez se divide en primera y segunda ciberntica) y que considera una realidad que existe independientemente de quien la observa. Ms adelante, en 1972 se diferencia una ciberntica de segundo orden o ciberntica de los sistemas observantes, que


incluye en la descripcin de las observaciones al observador. El acto de observar influye a la vez sobre el objeto observado, al punto de anular toda expectativa de prediccin de parte del observador. Los trabajos del antroplogo Gregory Bateson, que tras haber estudiado a la tribu iatmul en Nueva Guinea por diez aos, desde 1927, aporta el trmino cismognesis, describiendo el tipo de relaciones simtricas y complementarias que se dan en los grupos sociales. Forma parte del grupo de Palo Alto, estudiando los procesos de comunicacin en familias con un miembro diagnosticado como "esquizofrnico". La Teora de la Comunicacin Humana, (1952) surge como resultado de investigaciones hechas por el grupo de Palo Alto, California, acerca de la pragmtica de la comunicacin. Sus autores son Paul Watzlawick, Janet Beavin, Don Jackson. Los nuevos desarrollos de la fsica cuntica con aportes del fsico, cibernetista, biomatemtico y filsofo Heinz von Foerster y los bilogos chilenos Humberto Maturana y Francisco Varela. Aportes del Constructivismo y Construccionismo Social, entre cuyos autores se encuentran Jean Piaget (1937), Ernst von Glasersfeld y Kenneth Gergen (1980) respectivamente. Aportes de la Hermenutica, la Narrativa, el Deconstruccionismo de Jaques Derrida y la filosofa de Wittgenstein, Vigotsky, Bakhtin y Foucault. Para la filosofa, cultura es el conjunto de producciones creativas del hombre que transforman el entorno y ste repercute a su vez modificando aquel. La cultura es la produccin espiritual del mundo simblico que se objetiviza en: los mitos, ritos, creencias, religiones, valores, lenguaje, arte, historia y ciencia. En esta orientacin, se inicia con una explicacin breve de cmo la filosofa concibe el concepto de cultura tomando como punto de partida al ser humano en el mundo, productor de bienes materiales y espirituales, generando un constante movimiento y transformacin. A partir de ello, utilizaremos conceptos de cultura en Kant, en Hegel y en Gramsci, siguiendo el pensamiento filosfico de Hegel y Marx. Partimos de la premisa que el hombre es un animal humano y racional, desde el momento en que toma conciencia de s y de su existencia en el mundo ecolgico y social, desde el momento en que por primera vez dice Yo; este Yo con todos sus atributos. Es entender al ser humano en su origen y es comprender al Yo y al Nosotros en este mundo. La relacin del Nosotros con la naturaleza para transformarla por conducto del trabajo para la produccin de bienes materiales para vivir, la reproduccin de la vida real de la especie humana y la produccin espiritual. Estos movimientos dialcticos son la base de las formaciones econmico-sociales de los pueblos, de sus culturas y civilizaciones. Las relaciones sociales, la conciencia y el lenguaje de los seres humanos y de los pueblos, son aspectos centrales de la cultura. La nocin de cultura en los filsofos suele recibir tres significaciones principales: 1) la formacin del hombre para su perfeccionamiento, 2) la realizacin del hombre de s y para s o sea su conciencia e historia, y 3) el proyecto del hombre para su formacin espiritual. En la acepcin filosfica, de acuerdo a Kant, el concepto de cultura en la filosofa es: Lograr que un ser racional sea apto para sus fines (por consiguiente, en su libertad) se llama cultura (Kant, 1961: 276-277). Todo fin alcanzado por el hombre como la libertad es fundamental para


el desarrollo de las aptitudes y de las inteligencias mltiples, la justicia, la igualdad, etc., es cultura en sentido amplio para la humanidad pero bajo los principios del comportamiento moral y de las normas que establece la propia libertad. Por eso, la cultura para Kant es una proyeccin de fines y el ms importante es la libertad. La libertad como cultura es la esencia de la naturaleza humana y solamente, ella puede ser el ltimo fin logrado por el gnero humano. Para alcanzar los fines deseados, es necesario, que una sociedad sea capaz de manejar un conjunto de capacidades, conocimientos, habilidades y aptitudes como ingredientes de su formacin cultural. La libertad como esencia de la cultura es fundamental para el desarrollo de las bellas artes y las ciencias. Al hacer este planteamiento Kant se basa en el uso pblico de la razn en libertad. En suma la libertad de la razn, permite el desarrollo de la razn terica y prctica, es decir, del pensamiento y de las acciones de ste en la prctica, sin ellas no puede haber cultura en trminos kantianos. Para Hegel, la cultura consiste siempre en las nociones y fines generales, en la extensin de los poderes espirituales que gobiernan la conciencia y la vida. A qu nociones y fines se refiere Hegel?, en primer lugar a los conceptos que elabora el hombre para elevarlos a universales, con la finalidad de constituir el conocimiento y el lenguaje como una de las figuras centrales de la cultura y los fines del desarrollo histrico de la conciencia racional de la vida real del ser humano en el mundo que conduce a la libertad absoluta de pensar y gobernar el mundo, es decir, la historia y la libertad, son constitutivos de la cultura en Hegel. En primer lugar afirma Hegel--, advierto que se ha aludido en la determinacin del desarrollo cultural (evolucin) que no slo es esencialmente un surgir pasivo, tal como nos lo representamos en el salir, por ejemplo, del sol y la luna, etc.; un simple moverse en el medio sin resistencia del espacio y el tiempo, sino que es trabajo, actividad frente a algo existente, transformacin del mismo. El espritu vuelve a s y se convierte en objeto, y la direccin de su pensar le da directamente seguridad a la forma y a la determinacin del pensamiento... (Hegel, 1983: 223-224). Hegel es claro, para l, el proceso cultural de cualquier pueblo, se tiene que construir con el trabajo sobre el objeto existente que es la naturaleza para transformarla y convertirla no slo en objeto de satisfaccin de necesidades, sino tambin como objeto de conocimiento y de cultura en constante movimiento, de ah que para l, la cultura no es una dimensin esttica sino dinmica por la actividad que el hombre ejerce sobre ella. La actividad permite el avance de la sociedad y su historia, superando sus etapas anteriores para que las siguientes se vayan perfeccionando, esa es la funcin del espritu del ser humano, a cada etapa social superior le corresponde una cultura superior. A cada poca le precede otra y es una elaboracin de la misma y, precisamente es una cultura ms elevada. (dem.: 224). Por tanto - escribe Hegel-, aquello mediante lo cual el individuo tiene aqu validez y realidad es la cultura (Hegel, 1973: 290), por lo tanto para l; la cultura es, como extraamiento del ser natural. Marx coincide en parte con Hegel en lo que concierne al trabajo como base de la cultura. Para l, el trabajo es la fuente de toda riqueza y de toda cultura, pero no el trabajo individual, sino en sociedad. El trabajo es la base de la produccin de bienes materiales para poder subsistir pero tambin es productor de bienes espirituales en sociedad. Porque es ah donde se realiza la produccin cultural, resultado del proceso de produccin y de sus relaciones sociales, o mejor dicho, las relaciones sociales que se realizan a travs de la conciencia social y el


lenguaje, que son fundamento de la cultura. En suma, para Marx el conjunto de las relaciones de produccin forma la estructura econmica de la sociedad la base real sobre la que se levanta la superestructura jurdica y poltica y a la que corresponden determinadas formas de conciencia social. Y el modo de produccin de la vida real condiciona el proceso de la vida social, poltica y espiritual en general (Marx, 1971: 343), es decir, la cultura. La produccin espiritual en general de la sociedad no es ms que la cultura: familia, lenguaje, religin, moral, educacin, ciencia, tecnologa, arte, derecho, poltica y el Estado. Esta estructura, es la que le da organicidad a la sociedad, siendo en s misma un problema de orden cultural. Todas estas expresiones y actividades que se realizan en las distintas esferas de la vida social son el resultado de las relaciones sociales de produccin y del modo de cmo se produce y se distribuye la riqueza social. En este sentido para Marx, la cultura como formacin integral de ser humano, es clasista. Al respecto escribe, en el Manifiesto del partido comunista, la cultura, cuya prdida deplora, no es para la inmensa mayora de los hombres ms que el adiestramiento que los transforma en mquinas (Marx, 1971b: 34), a sabiendas que para l, la cultura no es local, nacional sino universal, pero no le quita el carcter de clasista. A qu tipo de cultura se refiere Marx? A las que conforman las bellas artes: la pintura, la arquitectura, la escultura, la ingeniera, la msica, la poesa, la literatura y hoy por ejemplo, el teatro y el cine. Siguiendo la concepcin marxiana de la cultura y de la praxis, Gramsci nos dice sobre, la cultura, que la filosofa de la praxis ha sido un momento central en la transformacin de la cultura moderna. Esta nocin gramsciana, consiste en transformar la cultura universal a la que hace referencia Marx como alta cultura de los doctos, que se viene desarrollando en el devenir histrico y acumulada en nuestros das como la nica cultura universal que ha dado cuenta de la historia. Ignorando la cultura de los pueblos como una expresin del mundo y de la vida, la cultura popular. Gramsci sostiene la necesidad de tomar en cuenta los distintos desarrollos culturales, la organizacin de la cultura y el personal que se encarga de la organizacin concreta de ella. Tomando en cuenta lo anterior, se debe elaborar una nueva idea de la filosofa de la praxis de acuerdo a esos aspectos y a las realidades culturales de los pueblos, debe ser tal como lo dice: Gramsci: independiente, original, aun siendo un momento del desarrollo histrico mundial, es la afirmacin de la independencia y originalidad de una nueva cultura en incubacin que se desarrollar con el desarrollo de las relaciones sociales. Lo que en cada caso existe es una combinacin variable de lo viejo y lo nuevo, un equilibrio momentneo de las relaciones culturales, correspondiente al equilibrio de las relaciones sociales (Sacristn, 1974: 465). Se deben observar los cambios que se puedan gestar en la historia, en las relaciones sociales, en la ciencia y en la tecnologa que influyen en la conformacin de la cultura. Para desarrollarla, conservarla y consolidarla, es necesario no perder de vista las necesidades concretas de los pueblos, ya que estn constituidos por una multiplicidad y una diversidad de culturas que los hacen ser y existir. En ese sentido, Gramsci nos propone las siguientes premisas: 1) basarnos en las condiciones concretas de los pueblos que son formaciones sociales, ya que cada uno de ellos tienen sus propias culturas que los determinan y los distinguen uno del otro: lenguajes, mitos, ritos, costumbres, hbitos, valores ticos y religiosos, y folklore como formas de expresin artstica; 2) conservar y consolidar su originalidad y su identidad; 3) la originalidad de las culturas debe basarse en la autonoma y en


la independencia de sus formaciones sociales; y 4) tomar en cuenta la evolucin de las relaciones sociales y de los cambios que puedan sufrir en el transcurso de la historia. La cultura escribe Gramsci, es organizacin, disciplina del yo interior, apoderamiento de la personalidad propia, conquista de una consciencia superior por la cual se llega a comprender el valor histrico, que uno tiene, de su funcin en la vida, sus derechos y deberes. Por qu? se preguntara y se contestara, porque el hombre es un ser espiritual. Porque l, es el creador de su historia, de su cultura e identidad, por lo tanto, debe comprender su valor su significado, ya que es su esencia humana. Este aspecto de la cultura para Gramsci no se desarrolla por generacin espontnea, sino que es toda una experiencia histrica resultado de sus relaciones sociales y es a partir de ellas que desarrolla su espiritualidad, porque no es un ente aislado, sino social, histrico y cultural. La familia es la primera institucin que se encarga de la formacin cultural de los nios desde el lenguaje, las costumbres, los hbitos, los valores y la conducta. Las instituciones educativas, continan los principios y los valores que se originan en la familia, los consolidan, los amplan y los enriquecen a travs de la adquisicin de nuevos conocimientos en la ciencias y en las artes. En este sentido, la familia es la primera institucin social que se encarga de la formacin de la educacin y de los valores de la niez, y la escuela de la organizacin de la cultura dndole una orientacin humanista. La religin es otra de las instituciones de la formacin de la cultura con un gran poder en la sociedad, se encarga de conjugar los valores y los principios de la sociedad establecida en el mundo ideal bajo el mito de lo sagrado. Por eso es que Gramsci le daba una gran importancia capital a la familia, a la escuela y a la religin como las tres instituciones pilares que se encargan del desarrollo de la cultura. La reflexin de Gramsci est encaminada a sealar la importancia de comprender que la cultura no solamente es el cmulo de conocimientos que son adquiridos y asimilados , en ese sentido afirma que: Hay que perder la costumbre y dejar de concebir la cultura como saber enciclopdico en el cual el hombre no se contempla ms que bajo la forma de un recipiente que hay que rellenar y apuntalar con datos empricos, con hechos en bruto e inconexos que l tendr luego que encasillarse en el cerebro como en las columnas de un diccionario para poder contestar, en cada ocasin, a los estmulos varios del mundo exterior (dem.: 15). La cultura no solamente es la acumulacin de conocimientos, sino que es toda su formacin espiritual, porque el ser humano no solamente es materia sino tambin espritu. En otros trminos, el conocimiento solamente es un componente de la cultura, como lo es la literatura, la poesa, la msica, el arte, etc. Por otra parte, el desarrollo de la ciencia y la tcnica como cultura de la sociedad moderna ha conllevado a la deshumanizacin de la cultura. Sobre este punto, el pensador italiano se refiere a la cultura inglesa para mencionar tal cuestin, retoma parte de un artculo periodstico de Guido Ferrando que seala lo siguiente. ...En Inglaterra se va acentuando progresivamente cierta orientacin hacia una forma de cultura tcnica y cientfica en mengua de la cultura humanista (Gramsci, 1975: 81), es claro que esto no es exclusivamente privativo de Inglaterra sino es de todo occidente, en donde la tcnica y la ciencia han conducido al hombre a la deshumanizacin de l mismo y a la prdida de los valores.


La cultura de la tcnica y la ciencia, Nietzsche ya la haba cuestionado y ms adelante Heidegger, diciendo que la tcnica y la ciencia haban conducido a la prdida del ser. Finalmente, la cultura de la acumulacin de conocimientos en donde uno de ellos es el de la ciencia y la tcnica, que son impartidos en la escuela, han dejado de lado la cultura popular. La escuela como institucin de la organizacin de la cultura, afirma Gramsci: genera una cultura humanista, formativa que equilibre justamente el desarrollo de la capacidad de trabajo manual (tcnicamente, industrialmente) y el desarrollo de la capacidad del trabajo intelectual (dem., 108). En suma dira Gramsci, la cultura moderna ha sido ineficiente en elaborar programas para las escuelas en donde se contemple la cultura popular como parte de la esencia de los pueblos. Por otra parte, la cultura moderna, especialmente la idealista, no consigue elaborar una cultura popular, no consigue dar un contenido moral y cientfico a sus programas escolares, los cuales quedan en esquemas abstractos y tericos; sigue siendo la cultura de una reducida aristocracia intelectual, que a veces penetra en la juventud, pero slo en cuanto se hace poltica inmediata y ocasional (Sacristn, 1974: 461). Para seguir en el discurso, se considera importante abordar la cultura desde la mirada de la psicologa. Al respecto, podemos mencionar que psicologa cultural segn la definicin de Snchez, Herrera y Huichn (2006), puede ser entendida como el estudio de la manera en que las tradiciones culturales y las prcticas sociales regulan, expresan, transforman y permutan el psiquismo humano, resultando en las divergencias culturales y tnicas en el cuerpo, la mente, el s mismo y las emociones. Por tanto, desde la psicologa cultural se integran la perspectiva biologista, es decir, las cuestiones biolgicas que ataen a las relaciones sociales y las influencias culturales que ataen a la perspectiva cultural, ambas como parte del comportamiento humano, que resulta ser el objeto de estudio de la Psicologa. As, la Psicologa Cultural, considera la importancia de las caractersticas biolgicas y genticas del ser humano como herramientas para lograr la evolucin cultural, cientfica y tecnolgica a la que se ha llegado, pero centra su atencin en cmo esta evolucin cultural modifica e influye las caractersticas biolgicas de los seres humanos. Richard Shweder (1990:1) afirma que La psicologa cultural es el estudio de la manera en que las tradiciones culturales y las prcticas sociales regulan, expresan y transforman la mente humana donde una misma herramienta o palabra cambia su sentido, significado y uso dependiendo de la zona y el marco cultural que le rodea (Esteban, 2008; 2010). Entre los autores que influenciaron y sentaron las bases para el desarrollo de la psicologa cultural, destacan, entre otros, Wundt, Vigotsky y Bronfenbrenner. En su obra Elementos de la psicologa de los pueblos, Wundt considera que los procesos psicolgicos complejos o superiores son productos colectivos no individuales, de modo que para acercarse a ellos es necesario un mtodo de anlisis histrico de los productos culturales (Heine, 2010). Es decir, que hay procesos del ser humano que deben estudiarse a partir del lenguaje, pues son producto de convenios sociales. Vygotsky consideraba de suma importancia la influencia de los factores sociales sobre la evolucin de la actividad prctica e intelectual del ser humano, pues afirmaba que estos


operan dentro de un marco biolgico y por tanto deben ser compatibles con ste sin reducirse a l. Para Vygotsky ningn factor aislado puede brindar una explicacin completa del desarrollo de los procesos psicolgicos, por el contrario, estn implicadas diversas fuerzas del desarrollo; es decir, la naturaleza se altera con la incorporacin de nuevas fuerzas y exigencias del medio socio-cultural. Por otro lado, para Bronfenbrenner comprender la mente humana implica adentrarse en dos aspectos interrelacionados que la caracterizan y la constituyen: el desarrollo que se produce a lo largo de la vida y el desarrollo que se produce a consecuencia del impacto del entorno socio-histrico, remoto e inmediato. As, podemos ver que, nuevamente, se resaltan el desarrollo biolgico-orgnico aunado al desarrollo psicolgico influido por el entorno socio-cultural en un momento histrico determinado. Algunos autores pertenecientes al gremio de la psicologa cultural, han hecho aportaciones metodolgicas como Michael Cole quien propone una psicologa cultural que parte de la idea de que los seres humanos se diferencian porque viven en un ambiente transformado por los artefactos acumulados histricamente a travs de generaciones anteriores. Cole enfatiza la mediacin a travs de artefactos, el desarrollo histrico y la actividad prctica, como ejes centrales de anlisis. Cole (1999). La psicologa cultural ha adoptado de los socilogos Parsons, Edward A. Shils y sus colaboradores la Teora de la Actividad y las ha adaptado a los objetivos que ataen a la psicologa cultural. Esta propuesta sostiene que as como el individuo mantiene ideas y creencias que promueven determinadas acciones, en la sociedad existen conocimientos e informacin que conforman el sistema cultural promoviendo a su vez las distintas acciones individuales. Parsons (1968). Es decir, el sistema socio-cultural influye sobre las actitudes individuales, mientras que los individuos influyen sobre el sistema socio-cultural. La Teora de la Actividad sostiene que el fenmeno psicolgico es el resultado de la participacin compartida en actividades socialmente organizadas. Otras propuestas de la psicologa cultural, son las teoras micro y macro culturales, donde la cultura es considerada como un factor contextual, el cual es importado por los miembros de la organizacin. La teora macro-cultural se caracteriza por la observacin de la relacin entre cultura y estructura organizacional. Reconoce la relacin dialctica entre el fenmeno psicolgico y la cultura, as como el carcter poltico de los factores macro-culturales. Por otro lado, la teora micro-cultural, estudia las similitudes y diferencias entre las prcticas de los dirigentes y la organizacin de las distintas estructuras culturales. Y tiene en cuenta la agencia individual y el carcter dinmico de la cultura. Supone, adems que la experiencia psicolgica est organizada bajo el influjo de relaciones interpersonales, informales y directas donde se negocia y se expresan las necesidades e intereses de los participantes. Ahora bien, con el deseo de ampliar la investigacin para tener una mirada ms amplia conversemos sobre la cultura organizacional para enriquecer nuestro mapa conceptual. Trelles concluye que en la lnea tradicional de las ciencias sociales, dada la visin pragmtica y positivista de los primeros estudios, "la funcin de la cultura no puede ser otra que la de guiar el comportamiento hacia los modos de accin que convienen a la organizacin y a sus objetivos". Para Robbins (1991), la cultura en el seno de una organizacin debe definir los


lmites; transmitir un sentido de identidad a sus miembros; facilitar la creacin de un compromiso personal con algo ms amplio que los intereses egostas del individuo e incrementar la estabilidad del sistema social, puesto que es el vnculo social que ayuda a mantener unida a la organizacin al proporcionar normas adecuadas de lo que deben hacer y decir los empleados. La siguiente tipologa sobre cultura organizacional es brindada por Enrique Javier Dez Gutirrez: Funcin epistemolgica: La cultura funciona como un mecanismo epistemolgico para estructurar el estudio de la organizacin como fenmeno social. Se convierte en una va para la comprensin de la vida organizativa. Adaptativa: Para lograr una comprensin comn sobre su problema de supervivencia vital, del que se deriva su ms esencial sentido sobre su misin central o "razn de ser". Legitimadora: Justifica el sentido y valor de la organizacin. Refuerza la orientacin y la finalidad de esta, confiriendo inteligibilidad y sentido al comportamiento y al trabajo de los miembros de la organizacin, proporcionndoles una base slida para visualizar su propio comportamiento como algo inteligible y con sentido. Instrumental: Es el instrumento ideal para conseguir la gestin eficaz de una organizacin a travs de una manipulacin ms sutil que las tcnicas jerrquicas de las teoras de la racionalidad eficientista. Es posible reconvertirlo hacia una mayor eficiencia por implicacin de los miembros de la organizacin a travs de la negociacin y el consenso sobre los objetivos, metas, medios e instrumentos a utilizar por la organizacin. Reguladora (controladora): La cultura se convierte en gua informal de comportamiento, lo que permitir aminorar la ambigedad en la conducta de los miembros de la organizacin al crear un entorno estable y predecible, indicndoles lo importante y cmo se hacen las cosas. Motivadora: Los valores compartidos generan cooperacin, motivan al personal, facilitan el compromiso con metas relevantes, facilitan el compromiso con algo mayor que los intereses propios del individuo. Simblica: Representacin de la vida social de un grupo. Compendia, resume, y expresa los valores o ideales sociales y las creencias que comparten los miembros de la organizacin. Segn Abravanel, la cultura organizacional se define como una percepcin duradera y general de las caractersticas de la organizacin. Su funcin primordial es influir en el comportamiento individual hacia los modos de accin que convienen a la organizacin y a sus objetivos. Cabe en este punto distinguir dos conceptos que son complementarios y habitualmente confundidos: institucin y organizacin. El primero, institucin, se refiere a los valores intrnsecos y signos culturales que la colectividad le otorga a determinadas actividades. Un ejemplo de institucin es la educacin, proceso que permite la transmisin de conocimientos para el mejoramiento de la sociedad. El segundo concepto, organizacin, se refiere al conjunto de equipos humanos y recursos materiales que posibilitan la realizacin de los valores y signos culturales que estn en la mente de la comunidad.


Deal y Kennedy apuntan en el mismo sentido al sostener que bien sea vigorosa o dbil, la cultura institucional ejerce una poderosa influencia en toda la organizacin3, debido a este impacto, se cree que la cultura produce igualmente un efecto importante en el xito de la empresa. March y Simn4, plantean que en la cultura organizacional se detecta como las proposiciones acerca de la organizacin establecen afirmaciones acerca del comportamiento humano, y latentes en cada una de estas proposiciones, explcita o implcitamente, existen cierto nmero de suposiciones acerca de qu propiedades del gnero humano deben tenerse en cuenta para explicar su comportamiento en la organizacin. Las proposiciones acerca del comportamiento en la organizacin pueden agruparse en tres grandes clases, de acuerdo con las suposiciones en que se basan: 1.- Proposiciones que suponen que los miembros de la organizacin y en particular los empleados son instrumentos pasivos, capaces de realizar un trabajo y aceptar rdenes, pero no de una accin de iniciativa o de ejercer influencia en cualquier forma relevante. 2.- Proposiciones que presuponen que los miembros traen a sus organizaciones actitudes, valores y objetivos; que han de tener un motivo o ser inducidos a participar en el sistema de comportamiento de la organizacin; que hay un paralelismo incompleto entre su objetivo personal y el objetivo de la organizacin; y que conflictos actuales o potenciales sobre el objetivo dan importancia central a los fenmenos de poder, actitudes y moral en la explicacin del comportamiento en la organizacin. 3.- Proposiciones que suponen que los miembros de la organizacin son autores de decisiones y solucionadores de problemas, y que los procesos de percepcin y pensamiento son de importancia central para la explicacin del comportamiento en la organizacin. En el estudio de la organizacin debe centrarse la atencin sobre el empleado operativo, porque el xito de la estructura ser juzgada por su funcionamiento dentro de la misma. La mejor manera de lograr una visin intensa de la estructura del funcionamiento de una organizacin es analizar la manera en que las decisiones y el comportamiento de los empleados se ven influidos dentro de y por la organizacin. En la organizacin, los participantes de la misma comparten una finalidad comn. Se espera que los miembros de la organizacin orienten su comportamiento de acuerdo con los fines que se adoptan como objetivos de la organizacin. Evidentemente, esto, conduce a buscar coordinar el comportamiento de stos, de proporcionar a cada uno el conocimiento del comportamiento de los dems sobre el que pueden basar sus propias decisiones. El comportamiento de grupo exige no slo la adopcin de decisiones correctas, sino tambin que todos los miembros del grupo a travs de una coordinacin, adopten las mismas decisiones, o ms precisamente, decisiones coherentes, combinadas para conseguir la finalidad establecida.

3 Citado por Fernndez Collado, Carlos. op. cit. p. 112

4 March, James y Simon, Herbert. Teora de la Organizacin. Barcelona, Ariel, segunda edicin 1969,

pp. 6 y 7.


Bajo este supuesto y teniendo en cuenta los problemas adaptativos y de integracin que afrontan los colectivos, Schein (1985.p.64-94) considera que la funcin cultural es solucionarlos, en pos de asegurar la adecuacin y posterior supervivencia de la organizacin, y una vez adquirida, reducir la ansiedad inherente a cualquier situacin nueva o inestable. Segn Edgar Schein, no podremos entender el Aprendizaje Organizacional y el desarrollo y cambio planificado, a menos que consideremos la cultura como la fuente primaria de la resistencia al cambio. Edgar Schein, ha realizado una importante contribucin con sus Tres Niveles de Cultura Organizacional: 1. Artefactos. Estos artefactos estn en la superficie, estos aspectos (como un vestido) son fcilmente de percibir, pero son difciles de entender. Son elementos visibles de la cultura como el desarrollo tecnolgico, la estructura administrativa y funcional, las reglamentaciones, las condiciones en las que se han adaptado a trabajar los miembros de la organizacin, la interaccin visible, la atencin fcilmente observable hacia clientes u otras partes interesadas en el dilogo con la organizacin, las ideas rectoras que se han plasmado en documentos, el sistema de informacin y sus flujos y otros recursos creados o adquiridos por la cultura y que la condicionan al mismo tiempo. 2. Debajo de los artefactos estn los Valores Expuestos que son las estrategias, metas y filosofas conscientes. Se refiere al conjunto de ideas, capacidades, destrezas, actitudes, sentimientos, valores, etc., que constituyen la causa y consecuencia de los artefactos y que existen en el plano de la conciencia -conocimiento explcito segn se ha definido antes- de los miembros de la organizacin -aunque con diferentes niveles de precisin o de compromiso. 3. Supuestos bsicos y valores. El centro o la esencia, de la cultura est representada por las asunciones y valores subyacentes bsicos, que son difciles de discernir porque existen en un nivel, en gran parte, inconsciente. Igual proporcionan la clave para entender por qu las cosas suceden de una manera particular. Estas asunciones bsicas se forman alrededor de las dimensiones ms profundas de la existencia humana tales como la naturaleza de los seres humanos, las relaciones y la actividad humana, la realidad y el concepto de verdad. Es importante destacar que Schein, reconoce explcitamente que la investigacin de los elementos ms visibles de la cultura debe hacerse mediante la combinacin diferentes tcnicas, donde la observacin prolongada tiene un lugar importante y que puede complementarse con tcnicas de indagacin individual, pero en el caso de los dos niveles superiores de la cultura, el autor destaca que no pueden investigarse con cuestionarios o entrevistas (individuales) debido a que, de una parte lo que interesa no es la visin personal, sino la visin colectiva y, de otra parte, porque en el nivel superior de la cultura slo una combinacin slida de tcnicas, donde la observacin y la participacin en las actividades cotidianas, son el elemento fundamental, puede servir de punto de partida para inferir la presencia de los elementos que conforman ese nivel interior. Segn Schein, "Cambiar la cultura de una organizacin es... cambiar las actitudes bsicas que los miembros han desarrollado con el correr de los aos... por eso las culturas se resisten al cambio."


En su libro clsico de 1992: "Cultura Organizacional y Liderazgo, Schein define la cultura de un grupo como: un patrn de asunciones bsicas compartidas que el grupo aprendi mientras solucionaba sus problemas de adaptacin externa y de integracin interna, que ha funcionado lo bastante bien como para ser considerada vlida y, por tanto, para ser enseada a los nuevos miembros como la manera correcta de percibir, pensar, y sentir en relacin a esos problemas. En una publicacin ms reciente de 1996, Schein define la cultura organizacional como: las asunciones tcitas bsicas respecto a cmo es y debera ser el mundo que comparte un grupo de personas y esto es lo que determina sus opiniones, pensamientos, sensaciones, y, su comportamiento expresado. Con el objetivo de completar esta mirada integrada por diversos observadores exploremos un poco en el contexto del liderazgo como factor que puede afectar una cultura. Liderazgo se puede entender como la influencia, el arte o proceso de influir en las personas, para que se esfuercen con buena disposicin y entuciastamente, hacia la consecucin de metas globales.

El diccionario de ciencias de la conducta (1956), lo define como las cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de otros individuos.

Liderar es un arte, y encierra tres elementos fundamentales: Psicolgico, es aplicado sobre seres humanos; Pedaggico, incluye el desarrollo y educacin de los colaboradores; y Moral, influye y regula la conducta de los colaboradores.

John Kotter, de la escuela de negocios de Harvard sostiene que el liderazgo tiene que ver con:

El cambio, El lder establece la direccin al desarrollar una visin del futuro Alinea a la gente, al comunicar esta visin e Inspira a superar los obstculos

J. Kotter opina que tanto el liderazgo fuerte como la gerencia slida son necesarios para una eficacia organizacional ptima, sostiene que es ms urgente centrarnos ms en el desarrollo

del liderazgo en las organizaciones. Todo grupo de personas que brinde su mximo rendimiento posible tiene al frente a una persona que es hbil en el arte del liderazgo. Esta habilidad comprende los siguientes factores: la habilidad de utilizar el poder eficientemente y de manera responsable; la habilidad de comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de motivacin segn la ocasiones y las situaciones; la habilidad de inspirar y la habilidad de actuar en forma tal que desarrolle un clima que conduzca a responder al as motivaciones y suscitarlas.

Los lderes eficaces no utilizan un estilo de manera exclusiva. Ajustan su estilo a la situacin, no cabe duda que la cultura nacional es un importante factor situacional que determina qu estilo de liderazgo ser el ms eficaz.


La cultura de una organizacin afecta el estilo de liderazgo por la va de los subordinados. Los lderes no pueden escoger sus estilos a voluntad. Estn limitados por las condiciones culturales que constituyen el marco de referencia de sus subordinados. Una creciente evidencia indica que el liderazgo tiene races biolgicas. Una creciente evidencia cientfica sugiere que los mejores lderes no son necesariamente los ms listos, fuertes o agresivos de un grupo, sino los que son ms eficaces en el manejo de las interacciones sociales. Los lderes eficaces poseen una mezcla bioqumica especial de hormonas y qumica del cerebro que les ayuda a construir alianzas sociales y a enfrentar la tensin. Dos agentes qumicos la serotonina del primero parece mejorar la sociabilidad y controlar la agresin. Altos niveles del segundo incrementan el impulso competitivo. El liderazgo ocupa una parte central en la comprensin del comportamiento del grupo, puesto que es el lder el que generalmente proporciona la direccin hacia el logro de las metas. Podemos esperar todava mayores avances en los modelos de liderazgo, pero en los ltimos diez aos se han logrado avances los suficientemente importantes como para que ahora podemos formular predicciones moderadamente eficaces respecto de quin puede dirigir mejor un grupo, y explicar en qu es probable que lleve a un alto desempeo y satisfaccin del empleado. Los estilos de liderazgo femenino y masculino tienden a tener ms similitudes que diferencias, pero que la propensin de las mujeres a apoyarse en un liderazgo compartido corresponde ms a las necesidades organizacionales de los 90 que el estilo directivo frecuentemente preferido por los hombres. Dentro de la diversa gama de estilos de Liderazgo, podemos mencionar los siguientes: Lder Autocrtico. Se define como aquel que ordena y espera el cumplimiento, dirige mediante la habilidad de negar o dar recompensa y castigo. Se basa en la autoridad. Lder democrtico o participativo. Consulta con los subordinados a cerca de acciones y decisiones propuestas y alienta su participacin, es un tipo de lder que se considera desde la persona que no acta sin escuchar antes la opinin de los subordinados hasta quien toma las decisiones pero consulta con los subordinados antes de hacerlo.

McGregor clasifica a los lderes de acuerdo a 2 estilos de liderazgo:

- Autoritario, al que le asigna la Teora X

- Igualitario, al que lo relaciona la Teora Y

El lder tpico de la teora X cree que el hombre es intrnsecamente perezoso y elude el trabajo siempre que le sea posible porque le desagrada. En consecuencia, el lder de la teora X debe utilizar medidas drsticas para controlar el comportamiento de los subordinados y conseguir que trabajen en los objetivos de la organizacin. La Teora X supone el concepto de que hay dos clases de personas: La que desean dirigir y aceptar responsabilidades y, las que


quieren ser dirigidas y eludir las responsabilidades, desde el mismo instante del nacimiento, algunos estn predestinados a la obediencia y otros al mando (Aristteles).

La teora Y se basa en el concepto de la autorrealizacin (Maslow), en la cual el trabajo puede ser agradable y las personas trabajaran con ahnco y asumirn responsabilidades (se satisface la persona y los objetivos empresariales). As no existe una divisin definida entre la elite (lideres) y la masa (seguidores).

Por otra parte, contamos con los estilos de los lderes transaccionales y transformacionales

Lder transaccional:

Recompensa contingente Administracin por excepcin (activo) Administracin por excepcin (Pasivo)

Liderazgo transformacional:

Incorpora la funcin inspiradora y catalizadora del lder que es capaz de impulsar a sus colaboradores a conseguir metas ms elevadas de lo que se cree posible en una situacin dada. El lder transformador es un apasionado del cambio, que puede modificar las aspiraciones, ideales, motivaciones y valores de sus subordinados. Para conseguir ello, el lder transformador posee 3 elementos esenciales: Carisma, Consideracin individualizada (inters por el subordinado) y estmulo intelectual (competente y visionario).

El liderazgo del siglo 21, se puede enfocar en desarrollar la inteligencia del lder, considerando adems la inteligencia emocional. Se puede desarrollar el liderazgo, y se pueden tener muchos lderes a partir del liderazgo de 360 grados- Fuente: Anatoma de un lder (1994) en HBR, Liderazgo para el siglo XXI (1996) en McGraw Hill, El trabajo del Lider (1993) en HBR.

Es importante entender que el liderazgo es una herramienta que va a permitir alcanzar un mejor desempeo y por tanto mejorar la productividad de los empleados, no obstante se deben tener en consideracin todos los ingredientes que rodean a la empresa y al lder (cultura, valores, procesos, clima, etc.), para sacar el mximo potencial del entorno donde se desenvuelve.

Covey en su libro de Los Siete Hbitos de la gente altamente efectiva nos habla de las victorias privadas y de las victorias pblicas. El lder debe primero tener la victoria privada, conocerse, controlarse y proyectarse, para luego lograr la victoria pblica.

Victoria privada: El logro de la independencia

Ser proactivo

Hacerse cargo de s mismo Ser responsables por nuestros resultados Elegir, no permitir que otros elijan por mi Tener una visin personal


Victoria pblica: El logro de la Interdependencia

El paso del YO al Nosotros ( Trabajo en equipo) La mentalidad de abundancia El paradigma Ganar/ Ganar o no hay trato Desaprender Aprendizaje continuo Cooperacin y entrega de lo mejor.

Las personas dependientes necesitan de los dems para conseguir lo que quieren. Las personas independientes consiguen lo que quieren gracias a su propio esfuerzo. Las personas interdependientes combinan sus esfuerzos con los esfuerzos de otros para lograr un xito ms grande.

Cmo liderarme a m mismo?

Quien supera a los dems es poderoso; quien se supera a s mismo es fuerte Lao-Tse.

El liderazgo no es poder y dominio: es servicio. Un servicio en el sentido que un verdadero lder ve su trabajo como un aporte realizado en nombre de un objetivo ms alto de una fuerza que busca construir el sentido de una sociedad ms humana y con igualdad de oportunidades. Sin embargo, el lder debe siempre guiarse y guiar a los dems con humildad y verdad hacia esa meta.

Para conseguir nuestros objetivos no basta con actuar individualmente. Hay que organizarse en grupos, comunidades, y hasta en sociedades y naciones. Algunos objetivos pueden alcanzarse individualmente, pero resulta ms satisfactorio hacerlo de forma mancomunada a fin de comulgar esfuerzos.

Algunos objetivos difcilmente pueden ser alcanzados por individuos aislados dado que para ello se requiere de una coleccin de conocimientos y experiencias que son muy difciles de aprender incluso durante una vida entera.

Pero por otra parte, hay personas que son particularmente competentes en algunos aspectos, o que poseen conocimientos especializados en algn tema, y por ello es conveniente reclutarlas al grupo.

El lder debe ser una persona con talento y capacidades para brindar la seguridad necesaria al grupo, con la finalidad que exista cohesin y en espritu de cuerpo.

III.- Introduccin

En este espacio se desarroll una investigacin sobre cultura organizacional, se desenvolvieron ideas y ensayos al respecto de mi mirada sobre la cultura organizacional. Se indag un acercamiento al concepto de cultura desde lo antropolgico, filosfico y psicolgico, y se complement desde lo organizacional y el liderazgo. Se pretendi integrar miradas y observadores en un nico texto para tratar de entender el mundo de la cultura organizacional desde Qu es? Cmo afecta? Qu factores influyen? Cmo se relaciona con el liderazgo?


IV.- Referencias bibliogrficas -Aguirre, S. (2002). Demarcacin de la Psicologa Cultural. Mal-estar E Subjetividade. 2(1), 92-117.Bruner, J. (1990). -Acts of Meaning. London: Harvard University Press. (Trad. Cast.: Actos de significado. Ms all de la revolucin cognitiva. Madrid: Alianza,1991).Castorina, J. (1999) Los problemas epistemolgicos de la escuela socio-histrica. -Educao e Realidade, 1(2), 35-49.Cole, M. (1999). Psicologa Cultural: una disciplina del pasado y del futuro. Madrid. Morata. -Cubero, M; Santamara, A. (2005). Psicologa Cultural: Una aproximacin conceptual e histrica al encuentro entre mente y cultura. Avances en Psicologa Latinoamericana. Vol. 23, 15. -Esteban, M. (2008). Hacia una psicologa cultural. Origen, desarrollo y perspectivas. Fundamentos en Humanidades, Nm. 2, 7-23.Esteban, M. (2010) Historia, conceptos fundacionales y perspectivas contemporneas en psicologa cultural. Revista de Historia de la Psicologa, Vol.31, 117-136. -Fernndez Christlieb, Pablo (2005). Los dos lenguajes de las dos psicologas de lo social. Athenea Digital, 8. (En linea) Revisado el 9 de septiembre de 2011 en: http://psicologiasocial.uab.es/athenea/index.php/atheneaDigital/article/view/237/237Fiske, S. T., Gilbert, D. T., & Lindzey, G. (Eds.) (2010). -The handbook of social psychology (5th edition). New York: WileyParsons, T. (1968) Hacia una teora general de la accin. Buenos Aires. Kapelusz. Pizzinato, A. (2010) Psicologa cultural. Contribuciones tericas y fundamentos epistemolgicos de las aportaciones de Vygotsky hacia la discusin lingstica de Bakhtin. Universitas Psychologica , Vol. 9. Nm.1. 255-261. Snchez, C.; Herrera, F.; Campos, M. -Cultural psychology - what is it? J. Stigler, R. Shweder, y G.Herat (Eds.), Cultural Psychology: Essays on comparative human development (pp. 1-43). Cambridge: Cambridge University Press. Vera, J., Rodrguez, C., Grubits, S. (2009). La psicologa social y el concepto de cultura. Psicologa y sociedad. 21(1), 100-107.Gmez, Rosalinda. (2007). Comunicacin y cultura organizacional en empresas chinas y japonesas. -Gramsci, Antonio (1975). Los intelectuales y la organizacin de la cultura. Juan Pablos Editor, Mxico. -Hegel, G. W. F. (1973). Fenomenologa del espritu. Editorial Fondo de Cultura Econmica, Mxico. -Hegel, G, W. F. (1974). Lecciones sobre la filosofa de la historia universal, Revista de Occidente, Madrid. -Hegel, G. W. F. (1983). Introduccin a la historia de la filosofa, Editorial Sarpe, Madrid. -Kant, Inmanuel (1961). Crtica del juicio. Editorial Losada, Buenos Aires. -Marx, Carlos (1971a). Prlogo de la Contribucin a la Crtica de la Economa Poltica, en Marx y Engels. Obras escogidas, tomo I. Editorial Progreso, Mosc. -Marx, Carlos y Federico Engels (1971b). Manifiesto del Partido Comunista, en Marx y Engels. Obras escogidas, tomo I. Editorial Progreso, Mosc. -Sacristn, Manuel (1974). Antonio Gramsci. Antologa. Siglo XXI Editores, Madrid.

Antropología Organizacional JSG

Documents

Transcript of Antropología Organizacional JSG