“Elaborar un Modelo de Gestión Administrativa del Capital ......CAPÍTULO I 1.1 Modelo de...
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Escuela de Graduados Trabajo Final para Optar por el Titulo de: Maestría en Gerencia y Productividad “Elaborar un Modelo de Gestión Administrativa del Capital Humano para la Empresa Generic Lab en la Ciudad de Santo Domingo, Año 2013” Sustentante: Oneida Acosta 2012-1379 Asesor(a) Edda Freites Mejía, MBA Santo Domingo, D.N. Diciembre, 2013
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Escuela de Graduados
Trabajo Final para Optar por el Titulo de:
Maestría en Gerencia y Productividad
“Elaborar un Modelo de Gestión Administrativa delCapital Humano para la Empresa Generic Lab en la
Ciudad de Santo Domingo, Año 2013”
Sustentante:
Oneida Acosta 2012-1379
Asesor(a)
Edda Freites Mejía, MBA
Santo Domingo, D.N.
Diciembre, 2013
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RESUMEN
El presente presente trabajo de investigación establece una metodología sobrela Gestión del Capital Humano, su importancia y la implementación de unmodelo de Gestión en la empresa Generic Lab, que le permita la adecuadaadministración del talento humano. En el proceso de gestión del capital humanode una empresa son muchos los factores a tomar en cuenta, ya que existen unaserie de incertidumbres a las que empresas deben hacer frente y estarpreparadas de manera anticipada debido a los constantes retos a los que seenfrentan las organizaciones de hoy en día, es por esta razón que todaorganización que quiera lograr la supervivencia y ventaja competitiva en eltiempo debe de manera indiscutible de contar con una buena administración desu principal activo. Por tal motivo este trabajo de investigación se ha realizadocon el fin de afianzar y mejorar sus conocimientos sobre cómo gestionar dichotalento y asesorar a los gestores en cada etapa del proceso, es decir, para fungircomo apoyo de gran valor durante este periodo de implementación. Además deesto, es también de gran importancia y motivo de esta tesis, desarrollar todo eseconjunto de habilidades endógenas y exógenas necesarias al momento degestionar el activo más valioso de una empresa, que de manera general, permitatener en cuenta las diferentes variables, y en particular, analizar los factoresrelevantes que pudieran afectar a la implementación de estrategias en elproceso de gestión de la empresa. Palabras claves: Gestión por Competencias,Talento Humano e Indicadores de Gestión
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INDICE
RESUMEN ...................................................................................................................... ii
AGRADECIMIENTO Y DEDICATORIA ......................................................................... vii
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................1
Capítulo I.........................................................................................................................4
1.1 Modelo de Gestión Administrativa del Capital Humano......................................... 4
1.2 Definición de Recursos Humanos y Capital Humano ............................................ 7
1.3 Objetivo de la Gestión del Capital Humano........................................................... 7
1.4 Desafíos del Siglo XXI .........................................................................................11
1.5 Importancia Modelo de Gestión Administrativa del Capital Humano ....................14
1.6 Desarrollo de una Filosofía de la Administración del Capital Humano..................17
Capítulo II......................................................................................................................21
2.1 Desarrollo de un modelo de Gestión por Competencias ......................................21
2.2 Inicio del Proyecto de Gestión por Competencias en Generic Lab ......................22
2.3 El Concepto de Competencias.............................................................................25
2.4 Los Componentes de las Competencias ..............................................................26
2.5 El Directorio de Competencias.............................................................................27
2.6 La Elaboración de los Directorios.........................................................................29
2.7 La Importancia de la Descripción .........................................................................32
2.8 La Importancia de la Medición .............................................................................33
2.9 Importancia de la Medición de la Productividad ...................................................35
2.10 Factores que Afectan la Productividad ...............................................................35
2.11 El Sistema Integral de Medición de Productividad: Sus Componentes...............38
Capítulo III .....................................................................................................................42
3.1 Los Indicadores de Gestión..................................................................................42
3.2 Como Aumentamos Nuestras Productividad........................................................43
3.4 Beneficios Derivados de los Indicadores de Gestión............................................44
3.5 Características de los Indicadores de Gestión .....................................................45
iv
3.6 Los Indicadores de Gestión y la Planeación Estratégica ......................................46
3.7 Elementos de los Indicadores de Gestión ............................................................47
3.8 El Sistema de Procesamiento y Toma de Decisiones ..........................................49
3.9 Mejoramiento Continuo ........................................................................................51
3.10 Implementación de un Sistema de Indicadores ..................................................57
CONCLUSIÓN ............................................................................................................... ix
BIBLIOGRAFÍA ...............................................................................................................x
WEB-BIOGRAFÍA ...........................................................................................................x
v
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Dimensiones de los Indicadores de Gestión……………………………………55¡Error! Marcador no definido.
vi
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Ciclo PHVA..................................................................................................53
Figura 2. Balanced Scorecard ...................................................................................55
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AGRADECIMIENTOS Y DEDICATORIAS
El presente trabajo de investigación primeramente me gustaría agradecer
a Dios por bendecirme para llegar hasta donde he llegado, porque hiciste
realidad este sueño anhelado.
A la UNIVERSIDAD APEC por darme la oportunidad de estudiar esta
especialidad de tan importante rama del ámbito profesional a nivel de postgrado.
A mis Padres, mi hermano y a todas esas personas que de una u otra
manera fueron motivo de aliento y ayuda durante este recorrido.
A mi asesora de tesis, Dra. Edda Freites por su esfuerzo y dedicación,
quien con sus conocimientos, su experiencia, su paciencia y su motivación ha
logrado en mí que pueda terminar mis estudios con éxito.
También me gustaría agradecer a mis profesores durante toda mi carrera
profesional porque todos han aportado con un granito de arena a mi formación.
Son muchas las personas que han formado parte de mi vida profesional a
las que me encantaría agradecerles su amistad, consejos, apoyo, ánimo y
compañía en todos los momentos de mi vida.
Para todos ellos: Muchas gracias y que Dios siempre le colme de bendiciones.
1
INTRODUCCIÓN
La empresa de hoy no es la misma de ayer, el mundo empresarial se
mueve y trasforma a velocidad cada vez más rápida dados los niveles
competitivos de otras organizaciones. Para competir y estar entre los mejores
las organizaciones deben sustentarse de varios nutrientes que hacen de las
empresas arboles robustos y fuertes. Uno de estos nutrientes es el capitalhumano. Es por esto que, cada uno de los componentes de ella debe
moldearse para ajustarse óptimamente a estos cambios.
Un Modelo de gestión de Talento Humano es la piedra angular para que
el desempeño de los empleados sea efectivo y se pueda alcanzar con éxito los
objetivos de la empresa, por esta razón es muy importante implementar un
diseño de una estructura organizacional de gestión del talento humano,
apoyadas en los subsistemas de reclutamiento, selección, inducción,
capacitación, remuneración y mantenimiento, para el mejoramiento del
desempeño laboral del cliente interno de la empresa Generic Lab, con una
orientación al coaching empresarial.
Por parte de los gerentes debe existir un constante interés por mejorar el
desempeño de los empleados a través de continuos programas de capacitación
y desarrollo. En años recientes, la gestión del desempeño ha buscado optimizar
sus recursos humanos para crear ventajas competitivas, también crear un valor
agregado.
Las empresas que valoran a sus empleados, y crean un ambiente que
favorece a la autoestima, solidaridad y protección del ambiente, se valoran a sí
mismas.
Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz y eficiente en el
logro de los objetivos que estos cambios conllevan; y es aquí donde se llega a
realizar el tratamiento del recurso humano como capital humano, es a este factor
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a quien debe considerarse de real importancia para ampliar sus capacidades y
exaltar sus aptitudes al punto tal en que se encuentre como un factor capaz de
valerse por sí mismo y entregarle lo mejor de sí a su trabajo, sintiéndose
conforme con lo que realiza y con cómo es reconocido.
La gestión que comienza a realizarse ahora ya no está basada en
elementos como la tecnología y la información; sino que "la clave de unagestión acertada está en la gente que en ella participa".
Lo que hoy se necesita es desprenderse del temor que produce lo
desconocido y adentrarse en la aventura de cambiar interiormente, innovar
continuamente, entender la realidad, enfrentar el futuro, entender la empresa y
nuestra misión en ella.
Una herramienta indispensable para enfrentar este desafío es contar con
un Modelo de Gestión de Administración de Capital Humano que permita poder
desarrollar la Gestión por Competencias; tal herramienta profundiza en
el desarrollo e involucramiento del Capital Humano, puesto que ayuda a elevar a
un grado de excelencia las competencias de cada uno de los individuos
envueltos en el que hacer de la empresa.
Cuando se utiliza el término Recurso Humano se está catalogando a la
persona como un instrumento, sin tomar en consideración que éste es el capital
principal, el cual posee habilidades y características que le dan vida, movimiento
y acción a toda organización, por lo cual de ahora en adelante se utilizará el
término Talento Humano.
La pérdida de capital o de equipamiento posee como vías posibles de
solución la cobertura de una prima de seguros o la obtención de un préstamo,
pero para la fuga del talento humano estas vías de solución no son posibles de
adoptar.
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Toma años reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la
conformación de grupos de trabajos competitivos, es por ello que las
organizaciones han comenzado a considerar al talento humano como su capital
más importante y la correcta administración de los mismos como una de sus
tareas más decisivas. Sin embargo la administración de este talento no es una
tarea muy sencilla.
Cada persona es un fenómeno sujeto a la influencia de muchas variables
y entre ellas las diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de
comportamientos son muy numerosas. Si las organizaciones se componen de
personas, el estudio de las mismas constituye el elemento básico para estudiar a
las organizaciones, y particularmente la Administración del Talento Humano.
Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro de los
objetivos que estos cambios conllevan; y es aquí donde se llega a realizar el
tratamiento del recurso humano como capital humano, es a este factor a quien
debe considerarse de real importancia para aumentar sus capacidades y elevar
sus aptitudes al punto tal en que se encuentre como un factor capaz de valerse
por sí mismo y entregarle lo mejor de sí a su trabajo, sintiéndose conforme con
lo que realiza y con cómo es reconocido.
La Gestión por Competencias pasa a transformarse en un canal continuo
de comunicación entre los trabajadores y la empresa; es ahora cuando la
empresa comienza a involucrar las necesidades y deseos de sus trabajadores
con el fin de ayudarlos, respaldarlos y ofrecerle un desarrollo personal capaz de
enriquecer la personalidad de cada trabajador.
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CAPÍTULO I
1.1 Modelo de Gestión Administrativa del Capital Humano
Un modelo de gestión Administrativa es un conjunto de acciones
orientadas al logro de los objetivos de una institución; a través del cumplimiento
y la optima aplicación del proceso administrativo: planear, dirigir, organizar,
coordinar y controlar.
Es un área muy sensible a la mentalidad que predomina en las
organizaciones. Es contingente y situacional, pues depende de aspectos como
la cultura de cada organización, la estructura organizacional adoptada, las
características del contexto ambiental, el negocio de la organización, la
tecnología utilizada, los procesos internos y otra infinidad de variables.
Los modelos de gestión administrativa permiten la optimización en la
ejecución de los procesos, con el fin de incrementar la cantidad y eficiencia en la
gestión de los servicios. La incorporación de un modelo de gestión al
procedimiento administrativo permite una reducción en el tiempo empleado en
los trámites y consultas, así como, una mayor calidad en el servicio prestado,
que es recibido por el o los usuarios.
Sin embargo, a pesar de la importancia de un modelo de gestión
administrativa del capital humano, en Generic Lab aún no es parte primordial del
conjunto de estrategias para alcanzar los objetivos de la empresa y su
participación en la dirección de la empresa todavía no tienen la relevancia que
debería.
Un buen modelo de gestión administrativa del capital humano en las
organizaciones es una garantía plena de desarrollo y éxito para la organización y
toda su gente, no habrá barreras donde nuestra gente no llegue, porque su
fuerza interior es más grande que todos los obstáculos y alcanzar cualquier
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meta. La implementación y una excelente ejecución de un de gestión
administrativa del capital humano contribuye a crear un buen clima laboral de
excelencia: sana, anima, levanta el espíritu, preserva el sistema inmunológico,
evita enfermedades físicas y psicosomáticas, hace crecer a la gente en valores,
en conocimiento y desarrollo humano. El personal de una organización con buen
clima laboral, siente orgullo de trabajar en ésta, ama su organización, garantiza
el ahorro al dar buen uso y cuidado de las cosas que usa, en suma es una
garantía plena para lograr los objetivos más osados.
Por otro lado, es necesario hacer notar que el resultado del rendimiento
organizacional dependerá de la manera como ha sido gerenciado el capital
humano de la organización, como están integrados los miembros que la forman,
cuál es su identificación con la empresa, como se manifiesta su crecimiento
personal y profesional, cómo se da la motivación, la creatividad, la productividad,
compromiso, la membrecía y pertenencia.
Cuando existe un clima laboral favorable y dentro de este se implementa
el “Empowerment”, los resultados en la organización son notables y de gran
benéficos para todas partes que integran la empresa. La frase “ganar-ganar”, se
cumple en su totalidad.
“Empowerment” no es más que, empoderamiento, facultación y dar poder
a la gente para decidir y actuar con responsabilidad y compromiso. Es además
una estrategia para transformar las organizaciones tradicionales, se fundamenta
principalmente en un proceso educativo a nuestros colaboradores, es decir
transmitir una nueva cultura inspirada en transmitir de valores y conductas para
realizar con libertad, iniciativa y autonomía los roles en el trabajo, en la que
pongan en juego su ingenio, iniciativa y creatividad.
Nonaka & Takeuchi definen a la gestión del conocimiento como a la
capacidad de una organización para crear nuevo conocimiento, diseminarlo a
través de la organización y expresarlo en productos, servicios y sistemas.
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Para ello se requiere de determinadas condiciones que incluye
transformar el conocimiento tácito en explícito, permitiendo a las personas
producir, aplicar y/o transferir un conocimiento válido para la organización, de
modo que potencie su desarrollo personal. La gestión del capital humano deberá
incluir necesariamente gestión del conocimiento en sentido amplio, lo que
incluye la formación.
El enfoque de competencias aplicado a la gestión del conocimiento
implica que las capacidades movilizadas, dinámicas, se ponen en juego para la
disposición al aprendizaje y desarrollo profesional, pero también a la capacidad
de cambio, a la capacidad de desestructurar modelos mentales y rehacerlos en
función de los requerimientos de nuevas realidades.
Considerando que las personas presentan diferentes necesidades,
diferentes expectativas y formas de satisfacerlas, fuertemente ligadas al
contexto organizacional, esas capacidades son las que se deberán promover,
facilitando herramientas para que la propia organización las adopte activamente.
La gestión del conocimiento apunta a poner en juego los cinco elementos
de la competencia: saber, saber hacer, saber estar, querer hacer y poder hacer,
en lo que Chiavenato denomina el nivel táctico de actuación en la gestión del
talento humano, integrando el conocimiento tácito al conjunto de saberes de la
organización.
Ese conocimiento tácito se vincula estrechamente con el concepto de
competencia, ya que está conformado tanto por elementos cognitivos
(esquemas, paradigmas, creencias, visiones) como por componentes
conductuales (habilidades, destrezas, aptitudes). El conocimiento tácito es el
que ha sido desarrollado y asimilado por las personas durante largo tiempo y se
encuentra arraigado en las acciones y rutinas, e involucra a todos los miembros
de una organización ¿Cómo se puede gestionar? Nonaka (obra citada), refiere al
“Ba”: la creación de lugar o espacio y tiempo simultáneo que dicho autor
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considera una condición básica para gestionar el conocimiento. Ese
espacio/tiempo puede ser físico, virtual e incluso mental, compartido por dos o
más personas en una organización. Se parte de la idea que el conocimiento es
concebido en un espacio integrado a una experiencia, el poder de crear
conocimiento no radica en el individuo, sino en la interacción con otra persona o
con su medio.
1.2 Definición de Recursos Humanos y Capital Humano
La organización, para lograr sus objetivos requiere de una serie de
recursos, estos son elementos que, administrados correctamente, le permitirán o
le facilitarán alcanzar sus objetivos. Existen tres tipos de recursos:
RECURSOS MATERIALES: Aquí quedan comprendidos el dinero, las
instalaciones físicas, la maquinaria, los muebles, las materias primas, etc.
RECURSOS TÉCNICOS: Bajo este rubro se listan los sistemas,
procedimientos, organigramas, instructivos, etc.
TALENTO HUMANO: No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan
comprendidos en este grupo, sino también otros factores que dan
diversas modalidades a esa actividad: conocimientos, experiencias,
motivación, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades,
potencialidades, salud, etc.
1.3 Objetivo de la Gestión del Capital Humano
Facilita a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión.
Proporciona competitividad a la organización.
Integra a la organización empleados bien entrenados y motivados.
Facilita el aumento de la autorrealización y la satisfacción de los
empleados en el trabajo.
Contribuye a desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo.
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Administra el cambio (social, tecnológico, económico, cultural y político).
Establece políticas éticas y desarrolla comportamientos socialmente
responsables.
La gestión del talento humano tiene el objetivo de ubicar a las personas en
puestos de trabajos adecuados, de acuerdo a sus habilidades y aptitudes para
poder desarrollarlos y volverlos altamente eficientes y competitivo, la gestión del
talento humano tratan de que el personal sea más brillante con sus trabajo, que
puedan innovar y crear.
Hoy en día las organizaciones más exitosas del mundo invierten en
programas de desarrollo y administración del talento (cursos de mejoramiento
profesional tales como cursos de calidad total y otros talleres) como una de sus
más poderosas estrategias, la gente es sin duda el recurso más valioso que
tiene una organización.
El talento es el valor diferencial por excelencia. Lo que sabe una
organización y cómo lo usa constituye la esencia de la ventaja competitiva. El
objetivo entonces, es lograr que el talento reunido en una organización funcione
sincronizada y proactivamente, de manera inteligente, agregando valor e
innovación. En otras palabras, se trata de seleccionar, organizar y liderar
equipos de alto rendimiento.
Sin duda para lograr este manejo estratégico del talento humano los
líderes del Siglo XXI requieren disponer de información precisa acerca de la
aportación de valor que puede realizar cada miembro del equipo de trabajo que
dirige y detectar los facilitadores que consiguen reforzar el compromiso del resto
de los miembros del equipo con el proyecto empresarial. El disponer de ese tipo
de información permite a los líderes desarrollar estilos de dirección, estrategias
de colaboración y comunicación interna eficientes.
En los últimos años la Psicología Organizacional ha probado en la
práctica empresarial diferentes instrumentos y técnicas para el logro de este fin.
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La Teoría del Eneagrama es uno de los modelos que ha mostrado amplias
potencialidades predictivas y alta asertividad para la transformación y
preparación de los equipos de trabajo y el desarrollo de estilos de liderazgo
eficaces, afines a las propias fortalezas personales de cada líder.
El Eneagrama ofrece un modelo de nueve tipos de personalidades o
eneatipos. Aunque su origen se ubica en el 2.500 años a.c. en el Oriente. Su
introducción en Occidente ocurre en el Siglo XX por George Ivanovich Gurdjieff..
Este modelo proporciona un mapa del comportamiento humano, que
permite identificar a cada miembro del equipo de trabajo, según nueve tipos de
personalidades, los cuales facilitan conocer cómo funciona la mente,
comprender por qué personas diferentes piensan, sienten y actúan de tal o cual
manera, es decir por qué cada uno de los nueve tipos de personalidades
interpreta y reacciona ante la realidad, de manera distinta.
Por otra parte, este modelo permite prever qué situaciones pueden
provocar estrés a cada tipo de personalidad, cómo compensarlo, como
manejarse en condiciones de trabajo bajo presión para lograr el máximo aporte a
pesar de las circunstancias. El Eneagrama es una poderosa herramienta que
propicia a los líderes la dirección estratégica de su equipo de trabajo a partir de
un conocimiento más profundo de éstos y el desarrollo de sus propios estilos
personales de dirección, en correspondencia con sus prototipos de personalidad.
El Eneagrama en el ámbito organizacional
Este modelo comenzó a aplicarse con más fuerza en las Organizaciones
a partir del año 1995. Anterior a esta fecha había demostrado sus fortalezas en
la Psicología Clínica. En el primer Congreso Internacional de Eneagrama
Organizacional realizado en Atlanta a fines del año 2000, los expertos
compartieron sus experiencias en la implementación eficaz del Eneagrama en
empresas como: Motorola, Kodak, Hewlett Packard, Hyatt, Hanckock, Boeing,
Sony, General Motors, Reebok, KLM, Stanford University, y Universidad de
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Loyola, entre otras. La aplicación de este modelo en el ámbito organizacional
está dirigida fundamentalmente a personas que trabajan con o en
organizaciones y que requieren liderar, seleccionar y diseñar planes de carrera
para el desarrollo estratégico de colaboradores. También ha demostrado su
utilidad para aquellos interesados en su autodesarrollo.
Algunas de sus aplicaciones son:
1. Ofrece una visión sistémica del crecimiento de los individuos desde que
ingresa a la organización, orientando su carrera y contribución.
2. De manera práctica facilita el desarrollo organizacional y del talento
humano en aspectos como: desarrollo de competencias de liderazgo,
formación y desarrollo de equipos de trabajo, reclutamiento y selección.
De manera personal, he podido comprobar durante siete años de
aplicación del Modelo del Eneagrama, como Psicóloga Organizacional en
Empresas, que éste constituye una poderosa herramienta para diversas
intervenciones en este ámbito, entre ellas: El apoyo a los líderes con información
relevante para la gestión del talento humano de sus equipos y mandos
intermedio, entrenamiento de los miembros de los equipos de trabajo en su
autoconocimiento y en el del resto del grupo, con fines de lograr interacciones
creativas y emocionalmente potenciadoras, el ejercicio de la delegación de
funciones y tomas de decisiones, así como en los procesos de reclutamiento y
selección.
El Siglo XXI nos llega no sólo con altos retos y desafíos, sino también con
nuevos aportes de la ciencia, que hacen viable la implementación de nuevos
enfoques, modelos y técnicas para la elevación de la competitividad empresarial.
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1.4 Desafíos del Siglo XXI
Con toda probabilidad durante en el siglo XXI se incrementaran la
dependencia reciproca entre individuos, organizaciones y economías nacionales.
Especialmente nuestra sociedad enfrentara numerosos desafíos tales como:
Desafíos Externos
Las organizaciones modernas se operan en un ambiente de turbulencia
en el que abundan los desafíos de todo tipo. Con frecuencia la organización y su
departamento de personal ejercen mínimo control sobre su entorno exterior. Por
ejemplo, después que se desarrollo el principio del transistor en la industria
electrónica, la administración de muchas empresas del área se vieron obligadas
a crear centros de investigación y aplicación de nuevas tecnologías. En Japón,
EUA, Alemania y otros países, tuvieron que reclutar, seleccionar, orientar,
capacitar y compensar a miles de personas.
Nuevos Factores Demográficos
La fuerza de trabajo se encuentra en constante evolución y cambio. Toda
población experimenta cambios, en general los cambios demográficos que
experimenta la población del mundo son positivos educación, edad, salud,
ingresos económicos etc. Por ejemplo la disminución en el índice de natalidad
tiene el efecto de limitar la oferta de trabajo en muchos sectores.
Cambios Económicos
Las dificultades económicas experimentadas por las economías durante
los últimos anos son considerables, pero un hecho innegable es que aun dentro
de estas difíciles circunstancias, numerosas compañías han logrado
consolidarse, crecer y prosperar.
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Cambios Culturales
Las actitudes culturales de una sociedad pueden constituir elementos de
la mayor importancia para el desempeño de una organización, por ejemplo, la
actitud básica del público ha variado en los últimos anos respecto a la
profesional joven. Un cambio de ese tipo puede ejercer profundas
modificaciones en la manera en que una empresa sirve a la comunidad.
Cambios Tecnológicos
La tecnología ejerce profundos efectos en la administración de personal.
En el campo de transporte, por ejemplo, una cuadrilla de vigorosos obreros
puede descargar un camión lleno de cajas de fruta en una hora, pero un técnico
dotado de un adecuado montacargas logra llevar a cabo la misma tarea en el
término de 5 minutos. Como es evidente si la empresa tiene acceso a las nuevas
tecnologías, el departamento de personal debe estudiar los posibles efectos de
su introducción sobre los recursos humanos de la empresa.
Desafíos Gubernamentales
Pocos desafíos son tan importantes para las empresas como los que
generan los gobiernos de cada país, que constituyen el llamado sector oficial. El
gobierno del país y las autoridades de distintos niveles y organismos, establecen
normas, dictan parámetros y en general tienden a influir de manera directa en la
relación de la empresa con su personal.
Desafíos Corporativos
Además de los desafíos externos a que debe hacer frente, la organización
también tiene que resolver los desafíos internos, estos derivan de que por lo
general las organizaciones se plantean múltiples objetivos que no siempre
armonizan entre sí. Por ejemplo los objetivos del departamento de ventas puede
no ser acorde con el de contabilidad o tal vez los objetivos del departamento de
personal mantengan cierto grado de conflicto con los que se plantea el
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departamento de producción. Esta realidad conduce a la necesidad de identificar
los desafíos de carácter interno.
Desafíos Profesionales
La profesionalización de área de administración de los recursos humanos
es probablemente uno de los retos más significativos que enfrenta el recién
graduado. Con excesiva frecuencia, se podrá encontrar con empresas que
carecen de conocimientos o conciencia de las aportaciones que un profesional
de área puede hacer a una organización moderna. Sin embargo cada vez son
más los ejecutivos de alto nivel que toman conciencia de que la administración
de personal, el recurso más importante de su empresa es demasiado esencial
para delegarla a nivel secundario.
LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LAS INSTITUCIONES YORGANIZACIONES
Enseña a ser sensibles hacia los problemas culturales, sociales,
ambientales y económicos.
La motivación hacia la responsabilidad ayuda a las organizaciones,
instituciones e individuos y gobiernos a tener un efecto positivo en los negocios
al desarrollo de la sociedad. También podemos decir que esto significa la
capacidad de una empresa de relacionar sus operaciones y políticas con el
entorno social en formas que sean mutuamente benéficas para la compañía y la
sociedad.
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1.5 Importancia Modelo de Gestión Administrativa del CapitalHumano
Generalmente en toda organización existen múltiples factores que afectan
el desarrollo de las actividades laborales del ser humano, las cuales llegan a
producir bajos niveles de rendimiento por lo que es indispensable señalar que la
eficiencia laboral que muestre cada individuo puede depender del grado de
motivación que este tenga o que le proporcione la empresa, como un salario
justo y adecuado; un entorno seguro y saludable; participación dentro de la
empresa; oportunidades de crecimiento y desarrollo, etc. y de la calidad de vida
laboral y los ambientes laborales que nos servirán como indicadores para lograr
el rendimiento y/o eficiencia laboral en el seno organizacional de toda empresa.
No hay duda de que muchos trabajadores por lo general están
insatisfechos con el empleo actual o con el clima organizacional imperante en un
momento determinado y eso se ha convertido en una preocupación para muchos
gerentes. Tomando en consideración los cambios que ocurren en la fuerza de
trabajo, estos problemas se volverán más importantes con el paso del tiempo.
Todos los gerentes deben actuar como personas claves en el uso
de técnicas y conceptos de administración de personal para mejorar
la productividad y el desempeño en el trabajo. Pero aquí nos detenemos para
hacernos una pregunta: ¿Pueden las técnicas de administración del talento
humano impactar realmente en los resultados de una compañía? La respuesta
es un "SI" definitivo.1
Entramos en una era completamente distinta de la que conocimos. El
gran cambio lo está marcando la transición del paradigma de la sociedad
industrial al paradigma de la sociedad del conocimiento.
1 http://www.monografias.com/trabajos16/gestion-del-talento/gestion-del-talento
15
Aumentar la productividad tratando de optimizar la fragmentación del
trabajo o aplicando esquemas tradicionales, ya no es la solución. La revolución
de la productividad así entendida ya se agotó.
La nueva era del trabajo implica la aplicación del conocimiento como la
nueva fuente de creación de valor y riqueza.
La generación de valor agregado, vía conocimiento, es la innovación y la
mejora de los productos y servicios de la empresa que provienen de la
inteligencia y la creatividad de las personas.
¿Por qué debemos gestionar el conocimiento, qué debemos conocer y
hacer y qué resultados esperamos obtener?
Saber sobre el conocimiento es indispensable para el éxito en los
negocios en estos tiempos y posiblemente también para su supervivencia. Aún
antes de que se hablara de las “competencias básicas”, las “organizaciones
inteligentes”, el “planeamiento estratégico”, los buenos administradores
valoraban la experiencia y el Knox hoy de sus empleados – es decir su
conocimiento. Sin embargo, sólo recientemente, se está comprendiendo que se
requiere mucho más que un método fortuito e incluso involuntario para gestionar
el conocimiento si se desea triunfar en la economía de hoy y del mañana.
La decepción de las modas, teorías, panaceas y balas de plata ha llevado
a las empresas a buscar algo más básico, algo irreductible y vital para el
desempeño, la productividad y la innovación.
Como resultado, la comunidad ejecutiva se ha dado cuenta de que lo que
una organización y sus empleados conocen es la base esencial del
funcionamiento de la organización.
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El problema planteado por los ejecutivos puede resumirse así: “No
tenemos una noción real de cómo gestionar la información complementaria y el
conocimiento valioso para nuestras empresas”
A continuación los ocho principios fundamentales a tener en cuenta para
introducir la gestión del conocimiento en una organización:
El conocimiento se origina y reside en la mente de las personas.
El compartir conocimiento requiere confianza
La tecnología permite nuevas conductas del conocimiento.
Se debe promover y premiar el hecho de compartir conocimiento
El respaldo de la dirección y los recursos son indispensables.
Las iniciativas de gestión del conocimiento deberían comenzar con un
programa piloto.
Se necesitan mediciones cuantitativas y cualitativas para evaluar la
iniciativa.
El conocimiento es creativo y hay que promover su desarrollo en forma
inusual.
Según nos enseña Stephen Coves “Liderar es transmitir la valía y el potencial
de las personas de una manera tan clara, convincente y coherente que
realmente éstas lleguen a verlos en su interior”, esto pondrá en marcha el
proceso de ver, hacer y transformarse. Los cambios como decimos más arriba
son primero de adentro hacia fuera, su carácter, su competencia, su iniciativa y
su energía positiva – en pocas palabras su autoridad moral para encontrar su
propia voz y luego inspirar y motivar a los demás a encontrar la suya.
Así pues las organizaciones más sustentables son las que saben crear
generaciones de líderes efectivos, estos tienen la capacidad de alentar un clima
de cooperación y confianza que solo es posible mediante la inteligencia
emocional que según Daniel Golean se debe a la interacción de cuatro dominios
17
fundamentales: conciencia de uno mismo, autogestión, conciencia social y
gestión de las relaciones.2
La dirección del talento humano es una serie de decisiones acerca de la
relación de los empleados que influye en la eficacia de éstos y de las
organizaciones”
En la actualidad los empleados tienen expectativas diferentes acerca del
trabajo que desean desempeñar. Algunos empleados desean colaborar en la
dirección de sus puestos de trabajo, y quieren participar en las ganancias
financieras obtenidas por su organización. Otros cuentan con tan pocas
habilidades de mercado que los empresarios deben rediseñar los puestos de
trabajo y ofrecer una amplia formación antes de contratar. Así mismo, están
cambiando los índices de población y la fuerza laboral.
1.6 Desarrollo de una Filosofía de la Administración del CapitalHumano
Las acciones de las personas siempre están basadas en sus
suposiciones básicas; esto es particularmente cierto en relación con la
administración de personal. Las suposiciones básicas con respecto a las
personas, pueden ser, si se les puede tener confianza, si les desagrada el
trabajo, si pueden ser creativas, por qué actúan como lo hacen y la forma en que
deben ser tratadas, comprenden una filosofía propia de la administración de
personal. Todas las decisiones sobre el personal que se tomen - la gente que se
contrate, la capacitación que se les ofrece, las prestaciones que se le
proporcionen - reflejan esta filosofía básica.
En cierta medida, eso es algo que se tiene de antemano. No cabe la
menor duda de que una persona trae consigo a su trabajo una filosofía inicial
2 http://www.gestiopolis.com/canales6/ger/modelo-intervencion-gestion-conocimiento.htm
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basada en sus experiencias, educación y antecedentes, sin embargo, esta
filosofía no está grabada en piedra. Debe evolucionar continuamente en la
medida en que la persona acumula nuevos conocimientos y experiencias. Por lo
tanto, se procederá a analizar algunos de los factores que influyen en estas
filosofías.
Influencia de la filosofía de la alta administración.
Uno de los factores que darán forma a la filosofía personal de cada
empleado será la de la alta administración obtenida de la experiencia adquirida.
Aunque la filosofía de la alta administración puede o no ser explícita,
generalmente se comunica por medio de sus acciones y se extiende a todos los
niveles y áreas en la organización.
Influencia de las suposiciones básicas propias acerca del personal.
La filosofía que se tenga sobre la administración del personal estará
influida también por las suposiciones básicas que se hagan sobre las personas.
Por ejemplo, Generic Lab distingue entre dos conjuntos de suposiciones que
clasificó como Teoría X y Teoría Y. Afirma que las suposiciones de la Teoría X
sostienen que:
El ser humano promedio tiene un rechazo inherente hacia el trabajo y lo
evitará si puede.
Debido a esta característica humana de rechazo al trabajo, la mayoría de
las personas deben ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas
con castigos a fin de lograr que realicen un esfuerzo adecuado.
El ser humano promedio prefiere ser dirigido y desea evitar
responsabilidades.
En el otro extremo, las acciones de algunos gerentes reflejan un conjunto
de suposiciones de la Teoría Y, las cuales sostienen que:
El ser humano promedio no rechaza inherentemente el trabajo.
19
El control externo y la amenaza de castigos no son los únicos medios
para lograr que se realice un esfuerzo hacia los objetivos de la
organización.
Los empleados estarán más motivados al satisfacer sus necesidades de
orden superior en cuanto al logro, estima y autorrealización.
El ser humano promedio aprende, en condiciones apropiadas, no solo a
aceptar sino también a buscar responsabilidades.
La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginación, ingenio
y creatividad en la solución de problemas organizacionales están continuamente
distribuidas en la población y no al contrario.
La Gerente de gestión Humana afirma que, suposiciones como éstas, se
manifiestan a sí mismas en dos tipos o sistemas básicos de organizaciones a las
que califica como Sistema I y Sistema IV. En las organizaciones de Sistema I
señala:
La gerencia es considerada como desconfiada hacia los subordinados.
El grueso de las decisiones y la fijación de metas de la organización se
realiza en la cúpula.
Los subordinados se ven forzados a trabajar con temor, amenazas y
castigos.
El control está muy concentrado en la alta dirección.
En su lugar, Gestión Humana propone el Sistema IV, es decir, una
organización basada en suposiciones del tipo de la Teoría Y. En las
organizaciones del Sistema IV:
La gerencia tiene confianza absoluta en los subordinados.
La toma de decisiones está generalmente dispersa y descentralizada.
Los trabajadores se sienten motivados por su participación e influencia en
la toma de decisiones.
Hay una amplia y amistosa interacción entre superiores y subordinados.
20
La responsabilidad para el control está muy difundida y los niveles más
bajos tienen una participación importante.
Además de los dos factores mencionados anteriormente, existe otro - La
necesidad de motivar a los empleados - que afectará la formación de una
filosofía propia sobre el personal.
Imaginemos en este momento que dentro de una organización existe un
puesto vacante. ¿Qué se puede hacer para incrementar la probabilidad de que
la persona que se elija para ocuparlo permanezca en la organización y sea
productiva? Tal vez se podría pedir a los solicitantes al puesto que hagan una
serie completa de pruebas de personalidad, intereses y aptitudes. También se
puede considerar la posibilidad de someter a los candidatos a una serie de
entrevistas.
Sin embargo, se sabe que la validez de las pruebas escritas y las
entrevistas no merecen calificaciones muy elevadas. Es decir, éstas no prevén el
rendimiento laboral posterior. Al parecer, ello se debe a que están muy alejadas
de las conductas laborales reales. Por tanto, para poder realizar una selección
efectiva y correcta de la persona que ocupará un puesto vacante dentro de una
organización se debe primero efectuar un análisis de puestos.
De aquí la importancia para Generic Lab la iniciativa de crear un Modelo de
Gestión del Capital Humano.
21
CAPÍTULO II
2.1 Desarrollo de un modelo de Gestión por Competencias
Las empresas necesitan adecuarse a la velocidad del cambio para
garantizar su supervivencia, lo que exige a su vez cambios en los modelos de
gestión de las personas (Pereda y Berrocal, 1999)1. En este entorno de
profundas incertidumbres para las personas y las organizaciones surgen los
modelos de Gestión por Competencias, que pretenden hacer posible que la
relación entre la organización y sus miembros se pueda concebir dentro de un
marco de cooperación estable.
Sin embargo, se está produciendo dos problemas de fondo en la
implantación de marcos de competencias. El primero de ellos alude al propio
concepto de competencia. Cientos de definiciones sobre este término han
puesto de manifiesto que se careces de una acepción clara y compartida del
concepto de competencia (Prieto, 1996).
Por otra parte, está el peligro de que la gestión por competencias sea
considerada como una “moda” y no como un modelo adecuado de gestión que
permite la integración de los subprocesos de gestión de las personas.
Considerarlo como modelo de gestión requiere establecer objetivos coherentes
en los que, tanto el tipo de competencias como el tratamiento de las mismas,
sean específicos en función de los problemas que se pretendan resolver.
Thompson, (97) afirma que los nuevos modelos de gestión deben ser
orientados a anticipar los cambios generados por el entorno. Hoy en día, en un
entorno tan cambiante e impredecible, una rápida adaptación a los retos
planteados por los cambios del entorno es una clara y sostenible ventaja
competitiva
22
Citando a Losey (98), “Los responsables de recursos humanos se han
dado cuenta de la gran complejidad que se deriva de un entorno tan cambiante y
competitivo. Estas son las razones que justifican la inversión en nuevas formas
de gestión que ayuden a reducir la incertidumbre”.2
Existe además la idea de que la gestión por competencias sólo es
aplicable en el ámbito directivo, y en la práctica, en gran parte de las empresas
que han implantado sistemas de gestión por competencias así lo han hecho. Sin
embargo, el empleado competente en su trabajo es aquel que sabe lo que tiene
que hacer en el momento oportuno y que, además, lo hace (Boyatzis, 1982). De
acuerdo a esta composición, las posibilidades son enormes: se puede hablar
tanto de competencias de dirección como de las competencias necesarias para
un técnico de contabilidad o un operario de mantenimiento.
En este aspecto, llama la atención que muchas aplicaciones informáticas
de gestión de personas sean ofertadas, describan las posibilidades que pueden
ofrecer para realizar los distintos subprocesos de gestión de Recursos Humanos
(reclutamiento, retribución, formación...) y añadir un apartado destinado a la
Gestión por Competencias. Queda por tanto la duda de qué se entiende por
Gestión por Competencias si no se integran en el modelo todos los subprocesos
mencionados y se tratan de acuerdo a las mismas directrices todos los
miembros de la organización.
2.2 Inicio del Proyecto de Gestión por Competencias enGeneric Lab
MisiónSatisfacer necesidades del sector salud de forma íntegra, generando
beneficios económicos y sociales.
23
VisiónSer una de las 3 primeras empresas del sector salud de República
Dominicana elevando y manteniendo el nivel de salud de la sociedad ofreciendo
productos y servicios de calidad.
En este parte se pretende mostrar el proceso que el GENERIC LAB
comenzó en el año 1996 con el objetivo de intentar clarificar esta situación y
aportar al tejido industrial una base conceptual común, 3 metodologías y marcos
de implantación de sistemas de gestión acordes a sus necesidades. Se
establecieron una serie de premisas básicas que debían cumplir los resultados
del proyecto:
o Ser aplicable en cualquier contexto organizativo,
independientemente de su tamaño o producto.
o Integrar todos los subprocesos de gestión de las personas. No es
coherente implantar un sistema de gestión por competencias para
después realizar la formación, selección, promoción, de acuerdo
do a otro tipo de criterios.
o Ser un sistema compartido por todos los miembros de la
organización. No es adecuado gestionar a la mano de obra directa
y a la indirecta de acuerdo a modelos distintos. Lo importante es
identificar y definir las competencias que conlleva el desempeño
de los distintos niveles de gestión (Pereda y Berrocal, 1999).
El marco de referencia
En la fase previa del proceso de investigación se intentó encontrar el
marco adecuado que permitiera cumplir con los requisitos señalados. De
acuerdo a los modelos estudiados, se observó que, en algunos casos, las
competencias hacían referencia exclusivamente a los atributos de las personas
que les posibilitan un rendimiento superior, centrándose en actitudes o rasgos
24
psicológicos con conceptos tales como liderazgo, empatía, iniciativa, (Barret y
Depinet, 1991; Boyatzis, 1982; Levy-Leboyer, 1996).4
Otros modelos, especialmente los basados en los sistemas nacionales de
cualificación se aluden a la noción de competencia como requisitos técnicos del
trabajo necesarios para un adecuado rendimiento (Colardyn, 1996; McClelland,
1973).
Se consideró que implantar un sistema de gestión por competencias
sobre la base de rasgos psicológicos, implicaba un enfoque genérico que no
hace referencia a aspectos del trabajo concreto (Fletcher, 1996), con la
consiguiente pérdida de información para la gestión de gran parte de los
subprocesos de la función de Recursos Humanos.
Por otra parte, definir únicamente las competencias de un puesto en
términos de aplicación de los conocimientos técnicos para el logro de unos
resultados, da una visión muy parcial que impediría analizar las causas de un
incorrecto desempeño y establecer las medidas adecuadas para su corrección.
La decisión final consistía en conjugar ambos enfoques, estableciendo los
requisitos psicológicos / actitudinales en función de los resultados que deben ser
alcanzados por el trabajador.
El enfoque y proceso llevado a cabo puede, en determinados aspectos,
romper con los enfoques más academicistas de la gestión por competencias,
pero hemos preferido sacrificar el purismo en aras de la operatividad y la
eficacia.
Desde el Departamento de I+D del IMH, se inicia el desarrollo de un
nuevo modelo de gestión con la clarificación del concepto de competencia y sus
componentes, la elaboración de directorios de competencias específicos del
Sector Metalmecánico que permitan acelerar la implantación y la creación de
una aplicación informática que dé respuesta a las necesidades de las empresas
de realizar una gestión integrada de las personas basada en competencias.
25
2.3 El Concepto de Competencias
¿A qué se refiere exactamente cuando se habla de competencias en el
ámbito de la Gestión de Recursos Humanos? Muchos han sido los intentos de
definir este concepto, y bastante dispar también ha sido su acierto. “La definición
de competencia es un problema para más de la mitad de los usuarios (Rankin,
2000/1 pág. 8.
En el año 1982, Richard Boyatzis hace una definición de las
competencias como, “El conjunto de características subyacentes en una persona
que está causalmente relacionada con una actuación de éxito en un puesto de
trabajo”. Esta definición ha sido probablemente una de las que más ha influido
en todos los planteamientos posteriores sobre el término competencia, tanto en
la literatura producida como en los modelos implantados en las empresas. El
problema radica en que esta definición, si bien puede ser acertada, y aceptada
en términos generales, también puede provocar múltiples interpretaciones y dar
lugar a modelos totalmente dispares de gestión.
Intentando encontrar elementos comunes a las distintas acepciones del
término, se podría decir que las competencias son el conjunto de conocimientos,
habilidades/actitudes y rasgos personales que posibilita a las personas realizar
su trabajo con garantías de éxito (Mertens,1996).
La mayoría de los autores han coincidido en que las competencias se
definen y enumeran dentro del contexto laboral en el que se debe poner en
práctica, por lo que una competencia no es un conocimiento, una habilidad o una
actitud aislada, sino la unión 6 integrada de estos elementos, que permite el
desempeño de una actividad laboral. (Mertens, 1996).
Sin embargo, cualquier tratamiento operativo implica que la gestión del
stock de competencias de una empresa únicamente puede ser ejecutado
cuando se es capaz de desagregar las competencias es sus componentes. Es
decir llegar al “todo” a través de sus partes.
26
2.4 Los Componentes de las Competencias
El número de combinaciones posibles de conocimientos,
habilidades/actitudes y rasgos personales tiene como consecuencia que el
patrimonio de competencias sólo puede ser gestionado atendiendo a sus partes,
con el propósito de resolver el problema de la operativa de identificación,
evaluación y desarrollo.
De las aportaciones de McClelland (1973); Boyatzis (1982); Levy-Leboyer
(1996) y Mertens (1992 y 1996), se deduce que en las propias características de
los componentes de las competencias, se encuntran dos rasgos básicos que no
se pueden obviar si se quiere operacionalizar la gestión del capital humano. En
primer lugar su susceptiblidad de ser observadas y medidas. En segundo lugar
las posibilidades que ofrece de ser mejoradas a través de la formación o el
entrenamiento.
Conocimientos:
Los conocimientos son el tipo de competencias que más fácilmente
pueden ser desarrollados o mejorados y los más fáciles de describir en su
actuación, observar y medir. Hacen referencia a la experiencia y movilización de
conocimientos técnicos / funcionales y del negocio.
En los conocimientos técnicos / funcionales estarían aquellos
conocimientos generales como los idiomas, técnicas concretas como la
contabilidad analítica o la planificación estratégica, etc. Los conocimientos de
negocio harían referencia al conocimiento de los procesos y la realización de
ciertas tareas básicas de un sector de actividad específico como la resistencia
de materiales y el electromagnetismo. Es el Know-How necesario para proveer
servicios o productos.
27
Habilidades / Actitudes:
Son susceptibles de ser mejorados con el entrenamiento, pero requieren
para ser desarrollados unos rasgos personales básicos. Estas habilidades
profesionales se desarrollan básicamente con la experiencia, por ejemplo: la
capacidad de negociación, el desarrollo de los colaboradores, la búsqueda de
información, la presentación de datos, ideas,...
Rasgos personales básicos:
Son los más difíciles de cambiar o modificar, pues su desarrollo es muy
lento. Estas características, aunque relacionadas con el desempeño, son más
difíciles de observar y operacionalizar en conductas y, en consecuencia, medir.
Entre los rasgos personales podemos distinguir aspectos como las
capacidades cognitivas (capacidad numérica, resolución de problemas,
creatividad,...), rasgos de personalidad (juicio, extroversión, autocontrol, etc.),
motivación y autoimagen (necesidad de logro, auto-concepto...).
2.5 El Directorio de Competencias
Una de las partes más complicadas en cualquier proceso de implantación
de un sistema de Gestión por competencias es la definición de un directorio de
competencias que refleje el conjunto de conocimientos, habilidades / actitudes y
rasgos que son necesarios para el desarrollo de los procesos productivos o de
servicios específicos.
Es generalmente aceptado que las competencias están ligadas a las
personas, pero también se debe aceptar que las organizaciones demandan de
las personas competencias específicas, y que las competencias que exige cada
organización dependerá de múltiples factores: sus productos, procesos y medios
de producción, sus valores, su cultura, su misión y su estrategia; pero ¿podemos
encontrar las mismas competencias en diferentes organizaciones?
28
Posiblemente un intento de estandarización desde el nivel de la
competencia, plantee serios problemas. Lo que es relevante y aplicable para una
empresa, no tiene por qué serlo para otra. La competencia está así directamente
ligada con el contexto, y es el propio contexto el que puede, y de hecho varía, el
grado de aplicabilidad.
Sin embargo, lo que sí es posible es identificar los distintos componentes
de la competencia y establecer directorios independientes para los
conocimientos, las habilidades y las actitudes. Esta hipótesis supone que lo que
es específico de cada organización es el modo en que combina los elementos
de las competencias para el logro de sus objetivos.
Estableciendo un símil con el desarrollo de la genética, el diccionario
define Genoma como el conjunto de genes que especifican todos los caracteres
que pueden ser expresados en un organismo. A partir del genoma, cada
organismo realiza diferentes combinaciones de genes y establece la dominancia
o recesividad de cada uno de ellos para constituirse como entidad diferenciada.
La empresa entendida como organismo realiza un proceso similar.
Combinaciones de estándares de competencia y la importancia (dominancia o
recursividad) de cada una de las competencias dan lugar a organizaciones
diferenciadas.
El núcleo estaría entonces en identificar cómo queremos combinar las
competencias para representar una organización determinada y cómo,
posteriormente, los individuos que la conforman se ajustan a las combinaciones
de competencias propuestas.
En la fase de aplicación del enfoque desarrollado, hemos confirmado las
hipótesis preestablecidas sobre la importancia que tiene el directorio de
competencias en la implantación del modelo de gestión en las organizaciones:
29
Reducción tiempo y esfuerzo en el proceso de implantación. Los tiempos
se acortan radicalmente cuando el proceso consiste en la adecuación a la
empresa de un directorio existente (Pereda y Berrocal, 1998).
Trabajar sobre situaciones reales evitando especulaciones y discusiones
metodológicas y avanzar sobre el consenso de cara a la organización.
Potenciar el enfoque proactivo. El propio directorio provoca el proceso de
reflexión de cuál sería el diseño de los puestos en términos de
competencias para dar respuesta a los objetivos planteados por la
organización. Se refleja lo que se necesita, no lo que se tiene (Mertens,
1996).
Diseño de los puestos basados en sus objetivos y no en las características
de las personas. Contar con el directorio facilita el diseño de la estructura de la
empresa sobre la base de los objetivos y sistema de relaciones de cada unidad
organizativa evitando que, ante la indefinición, sea el perfil de competencias de
la persona el que diseñe el puesto.
2.6 La Elaboración de los Directorios
La hipótesis argumentada en el apartado anterior supuso que, para
aportar al sector un modelo válido y operativo, se debía establecer un directorio
de competencias que recogiera los aspectos específicos del mismo. Generic Lab
acometió la elaboración de un directorio de competencias superando el marco
de la empresa mediante el análisis de los procesos y las funciones desarrolladas
dentro del sector. Carece por tanto de valor estadístico, pero se asegura que
todo el espectro de empresas que componen el sector se encuentre reflejado en
el sistema ideado.
30
La creación de este directorio se ha centrado en los conocimientos y en
las habilidades /actitudes. El estudio no pretende negar el valor que poseen los
rasgos personales básicos, pero, por su propia definición, se ha considerado:
1. que son difícilmente gestionables en el contexto de la actividad de la
empresa; subyacen al resto de competencias y la dificultad de su desarrollo
implica que su “adquisición” en el contexto organizativo deba realizarse a
través de la selección.
2. que, en cuanto a su exigencia, se definen a partir de los conocimientos y
habilidades actitudes que deben ser puestos en juego en el contexto de una
actividad laboral específica.
El Componente de Conocimiento
La descripción de los componentes de conocimiento ha sido realizada
siguiendo el método el análisis funcional. Es una técnica que se utiliza para
identificar las competencias laborales inherentes a una función productiva. Tal
función puede estar relacionada con una empresa, un grupo de empresas o todo
un sector de la producción o los servicios. Esto nos posibilita identificar las
competencias basadas en los conocimientos técnicos / funcionales, como las
basadas en los conocimientos de negocio.
La elección del método de análisis funcional se basa en el hecho de que
la aportación de las personas a la competitividad de la empresa no se basa en
los conocimientos que posee, sino en su capacidad para utilizarlos.
La propia necesidad de gestionar las competencias implica una nueva
definición del conocimiento como elemento de la competencia: el conocimiento
es considerado como competencia cuando se movilizada en la práctica dando
lugar a acciones observables y por lo tanto evaluables (Boyatzis, 1982).
31
La aplicación del método del análisis funcional resuelve en su propio
desarrollo la necesidad de describir cómo el conocimiento se aplica en la
práctica mediante una estrategia deductiva. Se inicia estableciendo el propósito
principal de la función productiva o de servicios bajo análisis y se pregunta
sucesivamente que funciones hay que llevar a cabo para permitir que la función
precedente se logre.
Otras de las ventajas que aporta esta técnica es su nivel de
exhaustividad. Partiendo del análisis de la función se han establecido tres
niveles de profundidad en la descripción, siendo el último nivel el conocimiento
sobre los medios de producción e información utilizados, las técnicas, métodos y
procedimientos y los resultados e Información generada. Las competencia así
diseñadas tiene un enfoque de taxonomía, ya que existe una ordenación
jerárquica entre los distintos niveles que componen la competencia.
El Componente de la Habilidad / Actitud.
El análisis funcional nos ha proporcionado información sobre el contexto
de conocimientos que las personas deberán poner en práctica para el logro de
los objetivos asignados. Pero, paralelamente, se han ido extrayendo aquellas
habilidades / actitudes que combinadas con los conocimientos permitirán un
desempeño adecuado (McClelland, 1973; Boyatzis, 1982; Levy-Leboyer, 1996).
Sin embargo, no existe una asignación automática entre los
conocimientos y las habilidades. El estudio desarrollado por el IMH con las
empresas del sector metalmecánico (Danobat, Mekalki, AMPO, Lazpiur, Goiti,
Danobat Sierras, GKN, Danobat Tornos,...), ha demostrado que los valores
culturales, la estrategia y la propia estructura organizativa y de relaciones tienen
como consecuencia la combinación de diferentes saberes en torno a las
personas y cada combinación de conocimientos exigirá distintas habilidades /
actitudes.
32
En la descripción de las habilidades / actitudes se ha tenido en cuenta la
importancia que las competencias tienen para dotar a la empresa de un lenguaje
común. No basta con definir la competencia con un título (Liderazgo,
Flexibilidad, Comunicación,...). En primer lugar es necesario saber a qué nos
estamos refiriendo cuando hablamos de cada una de ellas, por lo que resulta
indispensable definirlas, igual que a los conocimientos, en términos de acción.
Nuevamente, aplicando técnicas de análisis, cada una de las
competencias ha sido desagregada el conjunto de comportamientos observables
que llevan a su logro.
2.7 La Importancia de la Descripción
Entre los objetivos establecidos para la creación del directorio de
competencias, se estableció que debía dar respuesta a tres factores
imprescindibles, a nuestro juicio, en cualquier proceso de gestión por
competencias:
La identificación y asignación: ¿qué competencias deben ser capaces de
demostrar los roles y personas de la empresa?
La evaluación: ¿en qué medida el desarrollo de la competencia por la
persona se ajusta al estándar de desempeño exigido?
El desarrollo: ¿podemos obtener a través de la propia definición de la
competencia orientaciones sobre Como provocar su adquisición?
Como consecuencia, se estableció que tan importante como tener un
buen directorio de competencias, manejable y relevante, es la propia definición
que de éstas se haga. Realizar su descripción en términos de comportamiento
implica utilizar una estructura gramatical adecuada que incluya un Verbo de
acción más el Objeto sobre el que recae la acción (Levy-Leboyer, 1996).
33
La definición de conocimientos sin explicitar cómo deben ser aplicados
provoca ambigüedad. Por ejemplo: plan estratégico. A la persona que se le
asigne ese conocimiento, ¿qué deberá hacer? ¿participar en el desarrollo del
plan estratégico o interpretar las directrices del plan estratégico? Tengamos en
cuenta las repercusiones que una inadecuada definición de las competencias
tiene:
1. La persona no sabría lo que se espera de ella.
2. No podríamos evaluar su nivel de desempeño e identificar su ajuste o gap
existente.
3. Podría realizar un máster sobre planificación estratégica, cuando lo único
que se le está pidiendo es que sea capaz de comprender las directrices
marcadas.
2.8 La Importancia de la Medición
El directorio de competencias aporta un leguaje común a las
organizaciones y las pone en situación de poder trabajar con una oferta de
competencias (aquellas que tienen las personas) y una demanda de
competencias (aquellas requeridas por el negocio). Hasta el momento hemos
hablado de la representación de la organización en términos de competencia.
Sólo podremos hablar de gestión por competencias si implantamos un sistema
basado en la permanente comparación ente las competencias que hoy se
poseen y las que se necesitan y, en función del análisis de las “distancias”,
tomar decisiones (Pereda y Berocal, 1999).
Los modelos han desarrollado diversos métodos de medida: desde los
que utilizan una misma escala para todos los componentes hasta aquellos otros
que utilizan distintas escalas para cada una de las competencias.
El modelo de gestión por competencias de IMH propone simplificar la
evaluación estableciendo escalas basadas en la autonomía para el componente
34
de conocimientos de la competencia y en la frecuencia para el componente de
habilidades actitudes. El propio modelo establece que, ante un misma
competencia, no todos los roles de la organización precisan del mismo nivel de
logro, por lo que la asignación de competencias a los roles iría acompañada del
“nivel de logro” esperado.
El contraste entre las competencias demandadas (empresa) y ofertadas
(persona) establece de manera automática los diferenciales existentes.
A pesar de que la evaluación es uno de los temas más críticos y
controvertidos, ya que no nos encontramos ante elementos tangibles en los que
la medida es fiable y Conocimientos Habilidades / Actitudes No se le exige el
desarrollo de la competencia
No se exige esa actitud
Capaz de desarrollar la competencia en colaboración con un superior
Demuestra ese comportamiento de manera irregular
Puede desarrollar la competencia con un mínimo de supervisión
Demuestra con frecuencia ese comportamiento
Es autónomo en el desarrollo de la competencia
Demuestra ese comportamiento de forma generalizada y constante
Posee dominio metodológico que le permitiría formar y/o supervisar en el
desarrollo de la competencia
Es un ejemplo a seguir en el desarrollo de ese comportamiento
universalmente válida, la propia definición de competencias en términos
de conductas observables, acompañada de escalas, establece un mayor
nivel de objetividad.
Estas escalas posibilitan además obtener el dato de las autoevaluaciones,
evaluación del responsable jerárquico, evaluación de 360º , observación, etc.
(De Quijano, 1997).
35
2.9 Importancia de la Medición de la Productividad
La productividad es importante en el cumplimiento de las metas
nacionales, comerciales o personales. Los principales beneficios de un mayor
incremento de la productividad son, en gran parte el dominio público: es posible
producir más en el futuro, usando los mismos o menores recursos, y el nivel de
vida puede elevarse.
El nivel económico puede hacerse más grande mejorando la
productividad, con lo cual cada uno de nosotros nos tocará un pedazo más
grande del llamado pastel económico. Hacer más grande el futuro pastel
económico puede ayudar a evitar los enfrentamientos entre los grupos
antagónicos que se pelean por pedazos más pequeños de un pastel más chico.
Productividad:Relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y los recursos
necesarios para hacerlo. Es más importante mejorar la productividad que la
producción.
EficienciaAlcanzar el mejor grado de cumplimiento de objetivos, al menor costo posible y
con los recursos indispensables.
2.10 Factores que Afectan la Productividad
Contenido básico del trabajo (CBT): es el tiempo mínimo e irreduciblenecesario para llevar a cabo una actividad.
36
Tiempos Improductivos por Errores en el Diseño (TIED)
Son los tiempos que se agregan por diferencias o errores que se
competen al momento de diseñar y que hacen que se deban de incrementar los
tiempos de ejecución de un trabajo. Ej.: Diseños complicados para las maquinas
con las que se cuentan, una tolerancia muy estricta en una medida, etc. Las
técnicas para contrarrestarlo son Investigación de mercado, Desarrollo de
producto, Especialización y Normalización.
Tiempos Improductivos por Errores en los Métodos y Procesos(TIEMP):
Son las demasías provenientes de emplear procesos y/o métodos
inadecuados para realizar el trabajo. Ej.: Utilizar maquinas inadecuadas para el
tiempo de tarea que se realiza; deficiencias de los proceso por malas
velocidades, alimentación de materiales, etc.; mala disposición de planta, que
provoca recorridos o movimientos inútiles. Las técnicas para contrarrestarlo son
Estudio de trabajo, Estudio de métodos, Medición del trabajo, Estudio de
distribución, Reingeniería.
Tiempos Improductivos por Errores de Dirección (TIED)
Son pérdidas de tiempo que se producen como consecuencia de malas
políticas o decisiones erróneas de la Dirección. Ej.: falla de normalización de
productos, mala política de ventas, falta de mantenimiento de maquinas, etc. Las
técnicas para contrarrestarlo son Marketing, Desarrollo de Producto,
Planificación, y control de la producción, Gestión de Stock, Just in time,
Outsorcing.
37
Tiempos Improductivos por Errores de Trabajo (TIET)
Son demoras en demasía, imputables a alguna acción del trabajador que
ejecuta el trabajo, Ej.: ausencia, llegadas tardes, falta La medición de la
productividad en una organización puede tener las siguientes ventajas:
Se puede evaluar la eficiencia de la conversión de los recursos.
Se puede simplificar la planeación de los recursos.
Los objetivos económicos y no económicos de la organización pueden
reorganizarse por prioridades.
Se pueden modificar en forma realista las metas de los niveles de
productividad.
Es posible determinar las estrategias para mejorar la productividad.
Puede ayudar a la comparación de los niveles de productividad entre las
empresas de una categoría específica.
Los valores de productividad generados después de una medida pueden
ser útiles en la planeación de los niveles de utilidades en una empresa.
La medición crea una acción competitiva.
Enfoques de Medición de la Productividad en la Empresa
Las mediciones de productividad en su correcta interpretación brindan la
idea concreta y el nivel indicado de los incrementos o decrementos de
productividad sufridos en algún periodo o área específicos, por lo que dan pauta
para su justa retribución a quien los consiga.
Medición de la Productividad a Nivel Empresa
“Los gerentes de operaciones son los encargados de mejorar la
productividad en una empresa”. Para mejorar la productividad en función de
operaciones; algunas de las áreas más importantes para mejorar la
productividad son el área de ventas, finanzas, personal, procesamiento de datos,
etc. Por lo tanto la productividad debe considerarse como un asunto de toda la
38
organización. Las diversas disciplinas profesionales involucradas en la gestión
de la empresa tienen su propia forma de definir, interpretar y medir la
productividad.
Una de las ventajas de contar con una buena productividad a nivel
empresa es que:
Ayuda a incrementar las utilidades
La productividad permite la competitividad de una empresa. Una empresa
es competitiva en relación con otras, cuando puede producir productos de
mejor calidad con costos reducidos.
Problemas de Mejoramiento de la Productividad
Desarrollar mediciones de la productividad en todos los niveles de la
organización.
Establecer objetivos para el mejoramiento de la productividad, estos
deben ser realistas
Desarrollar planes para alcanzar metas
Poner en marcha el plan
Medir los resultados. Este proceso requiere la obtención de datos y la
evaluación periódica del progreso del alcance de los objetivos.
2.11 El Sistema Integral de Medición de Productividad: SusComponentes
La medición de la productividad puede realizarse a diferentes niveles en
la economía: a nivel macro de la nación; a nivel de la rama de actividad
económica y, a nivel de la empresa. A su vez, a nivel de la empresa y de
acuerdo a los objetivos perseguidos, se puede generar sistemas de medición
que comprende a toda la organización, o bien, sistemas que se circunscriben a
determinados procesos productivos.
39
Siendo la productividad en su definición básica una relación entre insumo
y producto, se tiene que guardar particular cuidado que los universos a que se
refieren el nominador y el denominador sean los mismos para no perder la
congruencia y la pertenencia en el análisis, evitando así que se tomen
decisiones equivocas. Por otra parte, existe la inquietud de ligar todo en un solo
sistema para no “perderse”. Esta conexión totalizadora si bien se puede lograr
teóricamente, en la práctica resulta muy difícil por la complejidad que esto
implica la dificultad que esto conlleve que el personal no entienda y lo use como
insumo básico en la toma de las decisiones.
El sistema de medición que aquí se propone parte de tres ámbitos
nucleares en la gestión de la productividad en la empresa: el económico
financiero; el de gestión del proceso productivo y, el de la gestión del recurso
humano. Se parte del supuesto de que una adecuada gestión de la
productividad descansa por lo menos en estos tres núcleos básicos, cada una
con su lógica interna, pero donde el avance de cada uno depende y tendrá que
encontrar su reflejo en la dinámica los otros dos.
El Sistema propuesto no pretende conectar matemáticamente los
diferentes ámbitos que involucran a la gestión de la productividad, sino hacerlo
coincidir con otros espacios de tiempo: cuando se tiene que tomar decisiones
sobre el rumbo de la empresa y cuando se evalúan los resultados obtenidos en
los diferentes niveles de productividad.
El primer núcleo de los indicadores son los económicos y financieros, que
son el corazón de la planeación estratégica de una organización y que deben de
reflejar las múltiples rezones de insumos de recursos financieros y los
correspondientes resultados económico-financieros. Es la parte de las cifras
“duras” de la línea fondo, cuyo diseño está predeterminado por las reglas
básicas de la administración de la empresa.
40
La importancia de una medición a este nivel es que genera una referencia
básica para el resto del sistema de medición. La limitación es que la información
que se genera con estos indicadores so bien es muy útil para evaluar la gestión
global de la empresa, no revela los detalles detrás de los indicadores es decir,
no abra la “caja negra” que regula el proceso entre el insumo y el producto.
El subsistema de indicadores de proceso abre esta “caja negra” del
sistema de productividad y aborda la dinámica innovadora de la empresa, que la
esfera real donde se genera físicamente la mejora en la productividad y donde
se plasma la capacidad tecnológica y organizativa de la empresa, reflejando la
estrategia que se está siguiendo para desarrollar la ventaja comparativa en el
mercado.
Si bien la trayectoria de innovación en tecnología y organización siguen
determinadas pautas derivadas de lo que se conoce como las mejoras prácticas
entre las empresas, así como de los resultados obtenidos a nivel de los
indicadores financieros, a la vez cada empresa tiene su propia dinámica
innovadora que obedece a factores de la naturaleza de la rama productiva, de la
dirección y el ritmo de su aprendizaje, de la cultura organizacional y de la
manera que busca diferenciarse en el mercado.
En este subsistema, la empresa tiene entonces ciertos grados de libertad
externos para el diseño de los indicadores, aunque guardarán seguramente
referencia con la evolución de las denominadas prácticas empresariales a nivel
mundial. En cuanto a los grados de libertad interno, estos están parcialmente
delimitados por los indicadores financieros-económicos, aunque también
obedecen a una dinámica abierta de innovación y aprendizaje intrínseca de la
organización. El tercer subsistema es el de la medición del desempeño del
recurso humano.
Este subsistema se encuentra jerárquicamente en la base de la pirámide
de la gestión de la productividad porque su diseño de deriva en parte de los
41
resultados de los indicadores a nivel de proceso y de la gestión financiera, lo que
limita su grado de libertad interno. Por otra parte, el grado de libertad externo
que en este nivel se tiene en cuanto al diseño de los indicadores es mayor que
en los otros niveles, porque nacen y responden a la problemática particular de
cada empresa.
Los indicadores y sus escalas se construyen a partir de la experiencia del
personal y del contexto tecnológico y organizativo de la empresa, por lo tanto el
grado de libertad externo es elevado. Los tres subsistemas así presentados
reflejan una imagen ideal. Sin embargo, en la práctica, se observa que la
pirámide demuestra también: la posibilidad del distanciamiento entre los
diferentes subsistemas de medición.
Con frecuencia se observa en las empresas que el personal del ámbito
financiero no tiene noción de lo que es crítico en proceso y en gestión del
recurso humano; a su vez, los encargados de la gestión del recurso humano no
tienen noción de los aspectos críticos en lo económico-financiero o en la gestión
del proceso productivo; de manera similar ocurre con los encargados de la
gestión del proceso productivo.
El desafío de la gestión de la productividad en la empresa es lograr que
estos subsistemas se integren en un solo sistema, guardando su respectiva
autonomía en el manejo, pero convirtiendo sus principales resultados en un
referente para los demás.
42
CAPÍTULO III
3.1 Los Indicadores de Gestión
Todas las actividades pueden medirse con parámetros que enfocados a
la toma de decisiones son señales para monitorear la gestión, así se asegura
que las actividades vayan en el sentido correcto y permiten evaluar los
resultados de una gestión frente a sus objetivos, metas y responsabilidades.
Estas señales son conocidas como indicadores de gestión.
Un indicador de gestión es la expresión cuantitativa del comportamiento y
desempeño de un proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel de
referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se toman
acciones correctivas o preventivas según el caso.
Para trabajar con los indicadores debe establecerse todo un sistema que
vaya desde la correcta comprensión del hecho o de las características hasta la
de toma de decisiones acertadas para mantener, mejorar e innovar el proceso
del cual dan cuenta.
El concepto de indicadores de gestión, remonta su éxito al desarrollo de
la filosofía de Calidad Total, creada en los Estados Unidos y aplicada
acertadamente en Japón. Al principio su utilización fue orientada más como
herramientas de control de los procesos operativos que como instrumentos de
gestión que apoyaran la toma de decisiones. En consecuencia, establecer un
sistema de indicadores debe involucrar tanto los procesos operativos como los
administrativos en una organización, y derivarse de acuerdos de desempeño
basados en la Misión y los Objetivos Estratégicos.
Un indicador es una medida de la condición de un proceso o evento en un
momento determinado. Los indicadores en conjunto pueden proporcionar un
43
panorama de la situación de un proceso, de un negocio, de la salud de un
enfermo o de las ventas de una compañía.
Empleándolos en forma oportuna y actualizada, los indicadores permiten
tener control adecuado sobre una situación dada; la principal razón de su
importancia radica en que es posible predecir y actuar con base en las
tendencias positivas o negativas observadas en su desempeño global.
Los indicadores son una forma clave de retroalimentar un proceso, de
monitorear el avance o la ejecución de un proyecto y de los planes estratégicos,
entre otros. Y son más importantes todavía si su tiempo de respuesta es
inmediato, o muy corto, ya que de esta manera las acciones correctivas son
realizadas sin demora y en forma oportuna.
No es necesario tener bajo control continuo muchos indicadores, sino sólo
los más importantes, los claves. Los indicadores que engloben fácilmente el
desempeño total del negocio deben recibir la máxima prioridad. El paquete de
indicadores puede ser mayor o menor, dependiendo del tipo de negocio, sus
necesidades específicas entre otros.
3.2 Como Aumentamos Nuestras Productividad
Lógicamente, entendiendo esto podemos ver que hay muchos modos de
mejorar la productividad de una empresa. En estos días de declive económico,
se está hablando mucho de ellos, y posiblemente el que más suena, y no
siempre es el más acertado, es la bajada de salarios. Pero esto puede
generar mal ambiente entre los trabajadores y bajar su rendimiento por hora, lo
que a la larga acabaría volviendo a reducir la productividad.
Otro sistema es el de bajar los costes de la materia prima, comprar más
barato, en resumen. Sin duda daría más margen para trabajar, siempre que no
se acaben arruinando las empresas proveedoras por no poder soportar esa
44
política de precios. Conseguir ajustarlos y comprar a un precio justo es lo
adecuado. Quizá uno de los mejores puntos para mejorar la productividad es la
inversión. Acciones proactivas de la empresa para ser mejores por ellos mismos,
como por ejemplo, la inversión en maquinaria, informática, etc., permite que
podamos producir más rápido tanto el producto como el servicio. A priori es más
caro, por la inversión, pero hay que estudiar bien el tiempo de amortización, y a
largo plazo es muy beneficioso. Lo mismo pasa con la formación de los
trabajadores. Unos trabajadores mejor cualificados, o trabajan con más calidad,
o más rápido, o ambas cosas. Eso permite aumentar la producción, y tener que
repetir menos tareas o piezas, por estar mal hechas o acabadas.
Las políticas de recortes dan buen resultado a corto plazo pero nunca a
largo plazo, a menos que se ejecuten para realizar luego una fuerte inversión en
tecnología y desarrollo, para mejorar la producción.
3.4 Beneficios Derivados de los Indicadores de Gestión
Entre los diversos beneficios que puede proporcionar a una organización la
implementación de un sistema de indicadores de gestión, se tienen:
Satisfacción del clienteLa identificación de las prioridades para una empresa marca la pauta del
rendimiento. En la medida en que la satisfacción del cliente sea una prioridad
para la empresa, así lo comunicará a su personal y enlazará las estrategias con
los indicadores de gestión, de manera que el personal se dirija en dicho sentido
y sean logrados los resultados deseados.
Monitoreo del procesoEl mejoramiento continuo sólo es posible si se hace un seguimiento
exhaustivo a cada eslabón de la cadena que conforma el proceso. Las
mediciones son las herramientas básicas no sólo para detectar las
oportunidades de mejora, sino además para implementar las acciones.
45
BenchmarkingSi una organización pretende mejorar sus procesos, una buena
alternativa es traspasar sus fronteras y conocer el entorno para aprender e
implementar lo aprendido. Una forma de lograrlo es a través del benchmarking
para evaluar productos, procesos y actividades y compararlos con los de otra
empresa. Esta práctica es más fácil si se cuenta con la implementación de los
indicadores como referencia.
Gerencia del cambioUn adecuado sistema de medición les permite a las personas conocer su
aporte en las metas organizacionales y cuáles son los resultados que soportan
la afirmación de que lo está realizando bien.
3.5 Características de los Indicadores de Gestión
Los indicadores de gestión deben cumplir con unos requisitos y elementos
para poder apoyar la gestión para conseguir el objetivo. Estas características
pueden ser:
SimplicidadPuede definirse como la capacidad para definir el evento que se pretende
medir, de manera poco costosa en tiempo y recurso.
AdecuaciónEntendida como la facilidad de la medida para describir por completo el
fenómeno o efecto. Debe reflejar la magnitud del hecho analizado y mostrar la
desviación real del nivel deseado.
46
Validez en el tiempo
Puede definirse como la propiedad de ser permanente por un periodo
deseado.
Participación de los usuarios
Es la habilidad para estar involucrados desde el diseño, y debe
proporcionárseles los recursos y formación necesarios para su ejecución. Este
es quizás el ingrediente fundamental para que el personal se motive en torno al
cumplimiento de los indicadores.
Utilidad
Es la posibilidad del indicador para estar siempre orientado a buscar las
causas que han llevado a que alcance un valor particular y mejorarlas.
Oportunidad
Entendida como la capacidad para que los datos sean recolectados a
tiempo. Igualmente requiere que la información sea analizada oportunamente
para poder
Actuar.
3.6 Los Indicadores de Gestión y la Planeación Estratégica
Los indicadores de Gestión resultan ser una manifestación de los objetivos
estratégicos de una organización a partir de su Misión. Igualmente, resultan de
la necesidad de asegurar la integración entre los resultados operacionales y
estratégicos de la empresa. Deben reflejar la estrategia corporativa a todos los
empleados. Dicha estrategia no es más que el plan o camino a seguir para
lograr la misión.
47
3.7 Elementos de los Indicadores de Gestión
Para la construcción de indicadores de gestión son considerados los
siguientes elementos:
La Definición
Expresión que cuantifica el estado de la característica o hecho que quiere
ser controlado.
El Objetivo
El objetivo es lo que persigue el indicador seleccionado. Indica el
mejoramiento que se busca y el sentido de esa mejora (maximizar, minimizar,
eliminar, etc.). El objetivo en consecuencia, permite seleccionar y combinar
acciones preventivas y correctivas en una sola dirección.
Los Valores de Referencia
El acto de medir es realizado a través de la comparación y esta no es
posible si no se cuenta con un nivel de referencia para comparar el valor de un
indicador. Existen los siguientes valores de referencia:
Valor histórico:
Muestra como ha sido la tendencia a través en el transcurso del tiempo.
Permite proyectar y calcular valores esperados para el período.
El valor histórico señala la variación de resultados, su capacidad real,
actual y probada, informa si el proceso está, o ha estado, controlado.
El valor histórico dice lo que se ha hecho, pero no dice el potencial
alcanzable.
48
Valor estándar:El estándar señala el potencial de un sistema determinado.
Valor teórico:También llamado de diseño, usado fundamentalmente como referencia de
indicadores vinculados a capacidades de máquinas y equipos en cuanto a
producción, consumo de materiales y fallas esperadas. El valor teórico de
referencia es expresado muchas veces por el fabricante del equipo.
Valor de requerimiento de los usuariosRepresenta el valor de acuerdo con los componentes de atención al
cliente que se propone cumplir en un tiempo determinado.
Valor de la competencia:Son los valores de referencia provenientes de la competencia (por
Benchmarking); es necesario tener claridad que la comparación con la
competencia sólo señala hacia dónde y conque rapidez debe mejorar, pero a
veces no dice nada del esfuerzo a realizar.
Valor por política CorporativaA través de la consideración de los dos niveles anteriores se fija una
política a seguir respecto a la competencia y al usuario. No hay una única forma
de estimarlos se evalúan posibilidades y riesgos, fortalezas y debilidades, y se
establecen.
Determinación de valores por consensoCuando no se cuenta con sistemas de información que muestren los
valores históricos de un indicador, ni cuente con estudios para obtener valores
estándar, para lograr determinar los requerimientos del usuario o estudios sobre
la competencia, una forma rápida de obtener niveles de referencia es acudiendo
49
a las experiencias acumuladas del grupo involucrado en las tareas propias del
proceso.
La ResponsabilidadClarifica el modo de actuar frente a la información que suministra el
indicador y su posible desviación respecto a las referencias escogidas.
Los Puntos de MediciónDefine la forma cómo se obtienen y conforman los datos, los sitios y
momento donde deben hacerse las mediciones, los medios con los cuales hacer
las medidas, quiénes hacen las lecturas y cuál es el procedimiento de obtención
de las muestras.
Esto permite establecer con claridad la manera de obtener precisión,
oportunidad y confiabilidad en las medidas.
La PeriodicidadDefine el período de realización de la medida, cómo presentan los datos,
cuando realizan las lecturas puntuales y los promedios.
3.8 El Sistema de Procesamiento y Toma de Decisiones
El sistema de información debe garantizar que los datos obtenidos de la
recopilación de históricos o lecturas, sean presentados adecuadamente al
momento de la toma de decisiones.
Un reporte para tomar decisiones debe contener no sólo el valor actual del
indicador, sino también el nivel de referencia.
50
SELECCIÓN DE INDICADORES
Es importante ajustar o administrar que el conjunto de indicadores de cada
proceso esté alineado con los de sus respectivas unidades de negocio y por
tanto con la Misión de la organización, para lograr la efectividad de los objetivos
estratégicos propuestos.
Tabla 1.
Dimensiones de los Indicadores de Gestión
Algunos de los indicadores que son monitoreados en una empresa son
circunstanciales, así su utilidad es limitada a un momento específico, debido a
que apoyan la solución definitiva de algún problema o proyecto de la
organización, tienen un inicio y un fin bien establecidos.
Cuando el proyecto termina, el objetivo se alcanza o el problema ha sido
resuelto, el indicador puede dejar de ser relevante y por tanto no es justificable
51
su monitoreo continuo (o se convierte en un indicador indispensable para la
organización). De esta manera, el control se centra sólo donde es necesario,
pudiendo delegarse cuando sigue siendo relevante, pero no requiere de una
atención continua.
ProcesoPara definir un buen indicador de control en un proceso es importante
desarrollar un criterio para la selección de los indicadores que deberán
monitorearse en forma continua, ya que el seguimiento tiene un costo alto
cuando no está soportado por un verdadero beneficio; puede utilizarse una
sencilla técnica que consiste en responder cuatro (4) preguntas básicas:
Es fácil de medir?
Se mide rápidamente?
Proporciona información relevante en pocas palabras?
Se grafica fácilmente?
Si las respuestas a todas las preguntas son afirmativas, ya está definido
un indicador apropiado. Claro que requiere de un poco de tiempo evaluar cada
pregunta de manera concreta y asegurar que si se responde afirmativa o
negativamente, la respuesta está asegurada.
3.9 Mejoramiento Continuo
Es una estrategia para la supervivencia con un nuevo conjunto de valores
que continuamente mejoran la calidad y la productividad.
Todo proceso busca en el tiempo optimizar sus recursos para alcanzar lo
propuesto; siendo necesario un proceso de innovación, el cual no va
acompañado por una retroalimentación oportuna, por ello al comenzarse con
éste la mejora se sostiene determinado tiempo y luego empieza a decaer, en
este punto vuelve a hacerse una innovación iniciando nuevamente el ciclo. Esta
52
forma de trabajar requiere mucho tiempo y posiblemente no alcance el objetivo
deseado. Trabajar con la filosofía del Mejoramiento Continuo permite obtener
beneficios como: mejoramiento en calidad, alta productividad, mejor
disponibilidad y confiabilidad de cada uno de los equipos, estandarización,
servicios de preventa y postventa a los clientes y competitividad en un futuro.
Además hay reducción en:
Los inventarios
Los tiempos de respuesta a los clientes
Los costos unitarios
El tiempo de diseño por la estandarización y procesos definidos
El espacio o la energía requerida.
Lo anterior muestra que el Mejoramiento Continuo es un camino hacia la
excelencia y ésta a su vez es la que permite la supervivencia de las empresas.
La aplicación continua y sistemática del ciclo PHVA permite el
aseguramiento y el logro de superiores niveles de desempeño.
El mejoramiento continuo se basa en el ciclo PHVA que se expone en la
figura 1.
53
Figura 1.
Ciclo PHVA
El modelo P.H.V.A. (Planear, Hacer, Verificar y Actuar), ayuda de manera
efectiva a adoptar y monitorear los procesos en ajustar/administrar en una
empresa, siempre y cuando se constituya en un proceso sin fin, es decir, que se
planee, se tome una acción, se verifique si los resultados eran los esperados y
se actúe sobre dichos resultados para volver a iniciar el proceso.
54
El P.H.V.A. es una concepción gerencial que dinamiza la relación entre
las personas y los procesos y busca controlarlos con base en el establecimiento,
mantenimiento y mejora de estándares, tarea que se logra mediante la definición
de especificaciones de proyectos (estándares de calidad), especificaciones
técnicas de proceso y procedimientos de operación.
La Gerencia de Procesos mediante el ciclo P.H.V.A. consiste
básicamente en:
PLANEAR: entendido como la definición de las metas y los métodos que
permitirán alcanzarlas.
HACER: consisten en ejecutar la tarea y recoger los datos, no sin antes haber
pasado por un proceso de formación (educar y entrenar).
VERIFICAR: evaluar los resultados de la tarea ejecutada; identificación de los
problemas que originan el no cumplimiento de las tares (formación, planeación).
ACTUAR: tomar medidas correctivas para lograr el cumplimiento de las metas.
El Balanced Scorecard (BSC) O Sistema Balanceado de
Indicadores de Gestión
El Balanced Scorecard es un enfoque multidimensional para medir el
rendimiento corporativo de una empresa, en donde el desempeño organizacional
es visto desde cuatro perspectivas: Financiera, Cliente, Procesos internos y
aprendizaje y crecimiento.
Si son suficientes o no estas cuatro perspectivas, depende del tipo de
empresa, las circunstancias y las unidades estratégicas de negocio, entre otras.
55
La perspectiva del Accionista es expresada como metas financieras
(utilidades sobre el capital, utilidades sobre los activos netos, rendimientos, y
otros).
La perspectiva del Cliente, es expresada como metas del cliente
(participación en el mercado, número de quejas o devoluciones, y otros).
La perspectiva Interna de la Organización o de Procesos Internos, es
expresada como metas operacionales del proceso (tiempo de entrega de
pedidos, tiempo del ciclo de desarrollo del producto, costos por unidad de
producción, y otros).
La perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento, es expresada como metas
de aprendizaje e innovación (número de personas capacitadas, porcentaje de
puestos ocupados desde dentro, período entre rotaciones de trabajo, número de
innovaciones en productos o procesos al año, y otros).
56
Las compañías deben basar sus sistemas administrativos y de medición
dentro de sus estrategias y capacidades. Desafortunadamente muchas
organizaciones exponen estrategias acerca de las relaciones con los clientes, la
competencia y las fortalezas organizacionales, mientras motivan y miden el
desempeño de la gente sólo a través de indicadores financieros.
El Sistema Balanceado de Indicadores de Gestión considera la
perspectiva financiera como un punto crítico del desempeño organizacional y de
negocios, pero hace énfasis en un conjunto más general e integrado de
mediciones que unen el cliente corriente, los procesos internos y los empleados,
y un sistema de desempeño que garantice el éxito a largo plazo.
El conjunto de medidas balanceadas provee una adecuada forma de
comunicar la visión y la estrategia de una compañía dentro de un juego
coherente de medidas de desempeño.
Las mediciones no sólo pueden ser concebidas como herramientas de
medición y de desempeño; deben ser usadas para:
Definir la estrategia del negocio
Comunicar la estrategia del negocio
Lograr que los empleados y la organización marchen en la búsqueda de
una meta común.
En general, el Balanced Scorecard es usado, más como un sistema de
comunicación, información y aprendizaje, que como un sistema de control.
Las cuatro perspectivas permiten un balance entre los objetivos de corto y
largo plazo, entre los resultados deseados y los conductores de desempeño de
esos resultados, y entre medidas de objetivos difíciles y medidas de objetivos
más fácilmente alcanzables.
57
3.10 Implementación de un Sistema de Indicadores
Procedimiento para implantar un sistema de indicadores en una organización:
1. Crear un grupo de trabajo de indicadores (PLANEAR).
2. Identificar de las actividades a medir (PLANEAR).
3. Establecer en un procedimiento de medición (Objetivo, asignación de
responsabilidades preparación de administración del sistema) (PLANEAR).
4. Ejecución del proceso (HACER).
5. Seguimiento al sistema a medir y puesta en marcha de las acciones
correctivas
(VERIFICAR).
6. Ampliar razonablemente el número de indicadores (ADMINISTRAR).
Cualquier metodología que permita implementar un sistema de
indicadores de gestión debe tener en cuenta los elementos asociados con un
indicador, para permitir una adecuada retroalimentación, y además presentar
información clara y complementarse con otras herramientas de gestión que
ayuden a analizar causas y a establecer puntos de mejora para sustentar así la
decisión a tomar. Si es posible, debe mostrarse la relación que presenta con
otros indicadores.
Objetivo. Muestra la mejora buscada, hace evidente el reto.
Definición. Debe ser simple y clara, e incluir además sólo una
característica.
Responsabilidad. Indica el área dueña del indicador y por lo tanto la
responsable de las acciones que se deriven del mismo.
Recursos. De personal, instrumentos, informáticos, entre otros.
Periodicidad. Debe ser la suficiente para informar sobre la gestión.
Nivel de referencia. Pueden ser datos históricos, un estándar
establecido, un requerimiento del cliente o de la competencia, o una cifra
acordada por consenso en el grupo de trabajo.
58
Puntos de lectura. Debe tenerse claro en qué punto se llevará a cabo la
medición, al inicio, en una etapa intermedia o al final del proceso.
ix
CONCLUSIÓN
La participación activa del trabajador en la actualidad es de gran
importancia, esto solo se puede lograr venciendo todos los paradigmas,
logrando el aprendizaje participativo.
La gestión del Talento Humano debe permitir que la mayoría de los seres
humanos accedan a los conocimientos, tiempo atrás solo tenían acceso solo la
gente de buena posición económica, esto ha cambiado por los adelantos
tecnológicos y ha permitido que nosotros estemos debido a la globalización en la
constante de un mundo competitivo.
La gestión del Talento Humano por competencias requiere romper con los
actuales esquemas del sistema educativo y reformularlos de acuerdo a los
nuevos paradigmas de la educación por competencias. Revisados las
estructuras curriculares de los centros de formación de nuestra organización
indican que ninguno se ha acogido a los nuevos paradigmas de la educación por
competencias, se continúa con las estructuras curriculares tradicionales que
consideran al ser humano en la empresa solo como un recurso más en la
cadena de producción.
El Gerente de General de Generic Lab de la ciudad de Santo Domingo
está convencido que el talento del recurso humano de una empresa es la que
permite el éxito de las empresas y organizaciones en un mundo altamente
competitivo y en ese sentido la capacitación y en general la instrucción debe ser
por competencias· Por otro lado el administrador del talento humano debe ser
una persona que promueva y facilite la creatividad, innovación, trabajo en
equipo, efectividad y sobre todo apoyo a la capacitación de su personal en forma
permanente.
x
En ese sentido es necesario que el trabajador este comprometido en esa
tarea que realmente es titánica dada la diversidad de factores que conlleva.
BIBLIOGRAFÍA.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestión del Talento Humano.Editorial MCGraw
HillDisponiible en:
http://librosgratis.net/book/gestion-del-talento-humano_39221.html
GARFIELD, Charles .Los empleados son lo primero: los esfuerzos en
ingeniería, en mercadotecnia, en el servicio al cliente, no son suficientes.
Disponiible en: books.google.com/books?isbn=9701001850
WEB-BIOGRAFÍA
Rincón Bermúdez, Rafael David. “Los indicadores de Gestión
Organizacional”.
Artículo, Una Guía para su definición.
Pérez Jaramillo, Carlos Mario. “Curso Índices de Gestión”.
http://es.wikipedia.org/wiki/Clima_organizacionalCachedSimilar
http://www.monografias.com
ANEXOS
2
ANEXO A
1. Selección y definición del tema.
El tema a tratar en esta investigación es ELABORAR UN MODELO DE
GESTIÓN ADMINISTRATIVA DEL CAPITAL HUMANO PARA LA EMPRESA
GENERIC LAB EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO, AÑO 2013.
1. Preguntas del punto de partida.
o De qué se trata la investigación propuesta?
La investigación propuesta trata de ELABORAR UN MODELO DE
GESTIÓN ADMINISTRATIVA DEL CAPITAL HUMANO.
o En qué contexto se ubica?
El contexto en que se ubica en la Empresa Generic Lab, la cual se
encuentra en el sector Arroyo Hondo de la ciudad Santo Domingo,
Rep. Dominicana.
o Es un tema de interés?
Es un tema de interés, debido a que se pretende organizar el
principal capital de la empresa, su capital humano, lo que va a
permitir posicionar y dotar de ventaja competitiva a la empresa.
o Existe información sobre el mismo?
Sí, existe información sobre el mismo.
o Dónde se puede encontrar la información o quién tiene lainformación?
La información se puede encontrar en las oficinas de Generic Lab.
3
o Cuáles son los resultados personales que se esperan?
Los resultados personales que se esperan son poder desarrollar
este anteproyecto de manera asertiva, de modo que me permita
aplicar los conocimientos adquiridos en mi carrera profesional, y
que posteriormente me sirvan para ponerlo a disposición en mi
lugar de trabajo.
o Cuáles son los resultados generales que se esperan?
Los resultados generales que se esperan son poder contribuir al
desarrollo de la empresa debido a que cuando la empresa obtiene
mejores objetivo esto son visibles en su gente.
2. Planteamiento del problema.
Generic Lab lleva más de dos décadas en el mercado dominicano y con
un amplio portafolio de producto hoy ve la necesidad no sólo de permanecer en
el mercado sino también de volver a lograr posicionarse como el Laboratorio
Farmacéutico No.1 de la Rep. Dominicana. El conocimiento de la buena o mala
consecución de sus procesos contribuye a fortalecer la concepción e importancia
del trabajado y del asociado, en una perspectiva de integridad y de bienestar.
La empresa no tiene como prioritario la importancia de contar con un
Modelo de Gestión Administrativa del Capital Humano ignorando así que esto
afecta directamente la rentabilidad de la organización, el rendimiento del
trabajador y de los demás miembros del equipo. Cuando hablamos del
rendimiento, no sólo nos referimos a la capacidad productiva del personal, sino
también a la mejor utilización de sus destrezas y potencialidades que se ven
afectadas cuando los empleados no conviven en un clima favorable a la
evolución del conjunto.
4
Es claramente visible la poca interrelación de los empleados en la
empresa, además del poco entusiasmo con el que los empleados ejecutan sus
actividades cotidianas en su lugar de trabajo.
No contar con un Modelo de Gestión Administrativa del Capital Humano
favorable ha afectado la orientación de los objetivos generales, ha destruido el
ambiente de trabajo ocasionando situaciones de conflicto y de bajo rendimiento.
Ha ocasionado también frustración en los empleados por insatisfacción,
esto los ha conducido manifestar conducta agresiva, la cual se ha manifestado a
través de sabotajes y maledicencias.
Además, a casusa de esta insatisfacción laboral es posible que se vaya
deteriorando la imagen de la empresa así como la calidad de sus productos y
servicios, por ende bajando los niveles de productividad y calidad, haciendo más
lento el crecimiento y desarrollo de la organización.
3. Objetivos de la investigación.
3.1 Objetivo general.
Elaborar un modelo de gestión administrativa del capital humano para la
empresa Generic Lab en la ciudad de santo domingo, año 2013.
3.2 Objetivos específicos.
Recabar información de los posibles programas de mejora asociados
Elaborar un modelo de gestión administrativa del capital humano.
Elaborar un diagnóstico del clima organizacional de la empresa Generic
Lab Determinar de los elementos influyentes necesarios para la aplicación
del sistema de mejora.
Determinar el perfil del empleado de la empresa Generic Lab.
5
4. Justificación de la investigación
4.1 Teórica
El mundo empresarial se mueve y trasforma a velocidad cada vez más
rápida dados los niveles competitivos de otras organizaciones. Para competir y
estar entre los mejores las organizaciones deben sustentarse de varios
nutrientes que hacen de las empresas arboles robustos y fuertes. Uno de estos
nutrientes es el capital humano.
El buen desempeño de las organizaciones además de los servicios o
productos que comercializan y de contar con una misión, una visión, unos
objetivos claros y una filosofía que se convierta en la guía y en los parámetros a
seguir por cada uno de los integrantes de ésta implica que, cuente con un clima
organizacional favorable debido a que el capital humano es su principal
fortaleza, siendo importante también contar con una estructura gerencial con
formación en coaching, inspirada en una nueva filosofía de trabajo, en la cual los
valores humanos son imprescindibles y forman parte de su vida, de su cultura y
práctica habitual.
Profundizando un poco más, Garfiel (1994), en su libro “Los empleados
son primero”, refiere que las organizaciones modernas que alcanzan el éxito,
son auténticas muestras de la expansión del trabajo en equipo, de la formación y
creatividad de su gente.
4.2 Metodológica
Realizando un modelo de gestión administrativa del capital humano, se
logrará mejorar la relación entre colaboradores motivándolos mediante un
programa de incentivos, programa de bienestar a los colaboradores, desarrollo
profesional y otros; La cual se verá reflejada en la productividad y por ende en
los dividendos de la empresa.
6
Con el adecuado uso de un modelo de gestión para mejorar el clima
organizacional; se logrará reducir de forma eficiente problemas internos que
vienen dificultando los objetivos generales de la empresa.
4.3 Practica
Basado en todo esto, se sustenta la elaboración de un modelo de gestión
administrativa del capital humano, La propuesta planteada está orientada a crear
un direccionamiento estratégico y un Instrumento que permita el aporte de un
buen clima laboral a la rentabilidad del laboratorio.
Marco Referencial
5.1 Marco Teórico
Incidencia de un modelo de gestión Administrativa
Un modelo de gestión Administrativa es un conjunto de acciones
orientadas al logro de los objetivos de una institución; a través del cumplimiento
y la optima aplicación del proceso administrativo: planear, dirigir, organizar,
coordinar y controlar.
Los modelos de gestión administrativa permiten la optimización en la
ejecución de los procesos, con el fin de incrementar la cantidad y eficiencia en la
gestión de los servicios. La incorporación de un modelo de gestión al
procedimiento administrativo permite una reducción en el tiempo empleado en
los trámites y consultas, así como, una mayor calidad en el servicio prestado,
que es recibido por el o los usuarios.
Sin embargo, a pesar de la importancia de un modelo de gestión
administrativa del capital humano, en Generic Lab aún no es parte primordial del
conjunto de estrategias para alcanzar los objetivos de la empresa y su
participación en la dirección de la empresa todavía no tienen la relevancia que
7
debería. Un buen modelo de gestión administrativa del capital humano en las
organizaciones es una garantía plena de desarrollo y éxito para la organización y
toda su gente, no habrá barreras donde nuestra gente no llegue, porque su
fuerza interior es más grande que todos los obstáculos y alcanzar cualquier
meta.
La implementación y una excelente ejecución de un de gestión
administrativa del capital humano contribuye a crear un buen clima laboral de
excelencia: sana, anima, levanta el espíritu, preserva el sistema inmunológico,
evita enfermedades físicas y psicosomáticas, hace crecer a la gente en valores,
en conocimiento y desarrollo humano. El personal de una organización con buen
clima laboral, siente orgullo de trabajar en ésta, ama su organización, garantiza
el ahorro al dar buen uso y cuidado de las cosas que usa, en suma es una
garantía plena para lograr los objetivos más osados.
Por otro otro lado, es necesario hacer notar que el resultado del
rendimiento organizacional dependerá de la manera como ha sido gerenciado el
capital humano de la organización, como están integrados los miembros que la
forman, cuál es su identificación con la empresa, como se manifiesta su
crecimiento personal y profesional, cómo se da la motivación, la creatividad, la
productividad, compromiso, la membresía y pertenencia.
Cuando existe un clima laboral favorable y dentro de este se implementa
el empowerment, los resultados en la organización son notables y de gran
benéficos para todas partes que integran la empresa. La frase “ganar-ganar”, se
cumple en su totalidad.
Empowerment no es más que, empoderamiento, facultación y dar poder
a la gente para decidir y actuar con responsabilidad y compromiso. Es además
una estrategia para transformar las organizaciones tradicionales, se fundamenta
principalmente en un proceso educativo a nuestros colaboradores, es decir
transmitir una nueva cultura inspirada en transmitir de valores y conductas para
8
realizar con libertad, iniciativa y autonomía los roles en el trabajo, en la que
pongan en juego su ingenio, iniciativa y creatividad
5.2 Marco Conceptual
Modelo de gestión Administrativa: Es un conjunto de acciones
orientadas al logro de los objetivos de una institución; a través del
cumplimiento y la optima aplicación del proceso administrativo: planear,
dirigir, organizar, coordinar y controlar.3
Capital humano: Es un término usado en ciertas teorías económicas
del crecimiento para designar a un hipotético factor de
producción dependiente no sólo de la cantidad, sino también de la
calidad, del grado de formación y de la productividad de las personas
involucradas en un proceso productivo.4
Competencias Laborales: Comportamientos manifiestos que le permiten
a una persona actuar eficazmente. Comprenden aptitudes,
conocimientos, destrezas, emociones y factores de la personalidad
desplegados y visibles en la práctica laboral.5
Indicadores de Gestión: son medidas utilizadas para determinar el éxito
de un proyecto o una organización. Los indicadores de gestión suelen
establecerse por los líderes del proyecto u organización, y son
posteriormente utilizados continuamente a lo largo del ciclo de vida, para
evaluar el desempeño y los resultados.6
3http:// http://wwwisis.ufg.edu.sv/wwwisis/documentos/TE/352.0072-C277d/352.0072-C277d-Capitulo%20I.pdf4http://es.wikipedia.org/wiki/Capital_humano5PACHECO, Juan Carlos. Indicadores Integrales de Gestión. Editorial MC GrawHill.6http://www.degerencia.com/tema/indicadores_de_gestion
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Productividad: relación entre la cantidad de bienes y servicios
producidos y la cantidad de recursos utilizados.7
Estrategia Corporativa: Se refiere al comportamiento global e integrado
de la empresa en relación con el ambiente que lo circunda.8
Objetivo Corporativo: Son resultados que una empresa pretende
alcanzar, o situaciones hacia donde ésta pretende llegar.9
Aspectos Metodológicos.
6.1 Tipos de estudios:
6.1.1 Estudio Exploratorio.
Desde hace más de dos años Generic Lab, han realizado estudios sobre
ELABORAR UN MODELO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA DEL CAPITAL
HUMANO PARA LA EMPRESA, lo cual ha determinado que se necesita crear
una directiva que lleve con éxito la gestión administrativa del capital humano,
que le permita identificar las habilidades y competencias del personal.
6.1.2 Método Deductivo
Dado hace un tiempo en la empresa se ha venido presentando la
problemática del manejo del personal debido a que no se cuenta con una base
que permita identificar de manera rápida cual es el valor profesional y personal
del principal capital de la empresa sus recurso humanos, conocer con que se
cuenta a nivel de profesionales, cuáles son sus capacidades, habilidades y
competencias, de ahí parte elaborar un modelo de gestión para la administración
del capital humano.
7es.wikipedia.org/wiki/Productividad8CHIAVENATO, Idalberto. Gestión del Talento Humano. Editorial MCGraw Hill.9 http://www.crecenegocios.com
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6.1.3 Método de Análisis
Producto de la baja rentabilidad del laboratorio se inicia un proceso de
investigación exhaustiva de cada uno de los factores que pudiera estar
afectando la rentabilidad del negocio.
Para poder determinar la causa de estos se realizaron estudios de
mercado para conocer la situación externa y de este modo determinar si otros
laboratorios estaban presentando la misma situación en sus ventas, al finalizar
este punto quedo descartado debido a que los demás laboratorios presentaban
variación positiva en sus ventas.
Otro estudio que se realizo fue un análisis del portafolio y de la
clasificación de sus productos por áreas terapéuticas y aunque ciertamente el
mercado ha venido cambiando entorno al tipo de productos que está teniendo
mayores márgenes de venta tampoco es el motivo del decrecimiento del
laboratorio debido a que, aunque de una forma u otra el laboratorio ha estado en
proceso de transición dentro de la gama de productos genéricos.
Se realizaron revisiones de las estrategias de Marketing y de gestión
comercial y dentro de lo permitido por la cultura de la empresa dichas
estrategias se mantenían en vigencia y en constante revisión para permitir su
buen funcionamiento.
El siguiente análisis que se realizo fue en el departamento de RRHH, se
inició con un análisis en la rotación del personal, arrojando como resultado una
alta rotación por motivo de inconformidad por parte del personal a causa de no
estar de acuerdo con los beneficios, y compensaciones por parte del laboratorio
al personal.
Se realizó una encuesta sobre clima laboral u organizacional y los
resultados fueron sorprendentes respecto a la percepción de los empleados de
la empresa. Los puntos con puntuaciones más bajas.
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Poca Relación del colaborador con su superior
Poca comunicación por parte RRHH hacia los colaboradores
Poco seguimiento por parte de RRHH a las solicitudes de los
colaboradores
En resumen estos arrojan un clima laboral poco favorable para el buen
desempeño de las funciones de cada uno de los colaboradores.
6.1.4 Método de Síntesis
Para Generci Lab ha sido prioritario la elaboración de este modelo debido
a que a causa de falta de administración del personal se ha identificado que
mucho de esto a influido en los efectos o variación de las ventas de forma
negativa ya que no se posee ningún indicador que permita conocer cuál es la
productividad de cada empleado y basado en los resultados arrojados en el
análisis realizado para conocer los factores que pudieran estar afectando las
ventas se encontró la carencia de información para poder determinar el perfil del
empleado.
