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Universidad Católica Andrés Bello Facultad de Humanidades y Educación Escuela de Comunicación Social Mención Comunicaciones Publicitarias “Trabajo de Grado” Elaboración de Manual de Manejo de Crisis para empresa global de consultoría de negocios y tecnología (Caso Accenture) María Inés Vera Uzcátegui Tutores: Yurubí Fuenmayor y Andrés Rojas Jiménez Caracas, septiembre de 2009
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Universidad Católica Andrés Bello
Facultad de Humanidades y Educación
Escuela de Comunicación Social
Mención Comunicaciones Publicitarias
“Trabajo de Grado”
Elaboración de Manual de Manejo de Crisis para empresa global de consultoría de
negocios y tecnología (Caso Accenture)
María Inés Vera Uzcátegui
Tutores: Yurubí Fuenmayor y Andrés Rojas Jiménez
Caracas, septiembre de 2009
2
A mis padres por el apoyo y la motivación todos los días. A mis hermanos porque
me motivan a ser cada día mejor.
María Inés Vera.
3
AGRADECIMIENTOS
Papá y Mamá, gracias por todo el apoyo y motivación que me han dado, por creer
en mí y en mis pequeños y grandes proyectos. Gracias por darme la oportunidad
de crecer como una persona integral y hacerlos sentir orgullosos.
A mis hermanos, Ina y Fran, porque somos un equipo y porque compartimos
nuestros éxitos y fracasos.
A Yuru, porque más que una tutora se convirtió en una gran amiga y ejemplo.
Gracias por el impulso y por ser tan incondicional.
Gracias a Tomás por la oportunidad de desarrollarme personal y profesionalmente.
Finalmente, gracias a Andrés por tu ayuda y asesoría en la ejecución del este
trabajo.
¡Esto es para ustedes!
María Inés Vera
iv
ÍNDICE DE CONTENIDO
DEDICATORIA…………………………………………………………………………… 2
AGRADECIMIENTOS…………………………………………………………………… 3
INTRODUCCIÓN………………………………………………………………………… 9
CAPÍTULO I: PLANTEMIENTO DEL PROBLEMA…………………………………. 12
1.1 Descripción del problema……………………………………………………… 12
1.2 Formulación del problema…………………………………………………….. 13
1.3 Delimitación del problema…………………………………………………….. 13
1.4 Justificación del problema……………………………………………………... 14
1.5 Recursos disponibles y factibilidad.………………………………………….. 15
1.6 Cronograma tentativo………………………………………………………….. 16
CAPITULO II: MARCOS DE LA INVESTIGACIÓN…………………………………. 17
2.1 Marco Teórico…………………………………………………………………… 17
2.1.1 Las Organizaciones…………………………………………………….. 17
2.1.2 Cultura Organizacional…………………………………………………. 19
2.1.3 Empresas de Consultoría……………………………………………… 20
2.1.4 La Comunicación……………………………………………………….. 23
2.1.5 Elementos de la Comunicación……………………………………….. 24
2.1.6 Comunicación Organizacional………………………………………… 25
2.1.7 Planificación de la Comunicación…………………………………….. 26
2.1.8 Las Crisis………………………………………………………………… 28
2.1.9 Fases de la Crisis………………………………………………………. 30
2.1.10 Tipología de crisis……………………………………………………… 31
2.1.11 Gestión Comunicacional en Crisis………………………………….... 32
2.1.12 Manual de Crisis……………………………………………………….. 35
2.2 Marco Contextual……………………………………………………………….. 42
2.2.1 Accenture…………………………………………………………………. 42
2.2.2 Misión y Visión………………………...………………………………..... 43
v
2.2.3 Unidades de Negocio……………………………………………………. 45
2.2.4 Accenture en Venezuela………………………………………………… 48
2.2.5 De Arthur Andersen a Accenture……………………………………..... 49
2.2.6 Crisis Arthur Andersen: Caso Enron…………………………………… 51
2.2.7 Marca Accenture………………………………………...……………….. 54
2.2.8 Análisis del Entorno Económico………………………………………... 55
2.3 Antecedentes de la investigación……………………………………………... 59
CAPITULO III: EL METODO…………………………………………………………... 64
3.1 Establecimiento de los Objetivos……………………………………………… 64
3.1.1 Objetivo General………………………………………………………… 64
3.1.2 Objetivos Específicos…………………………………………………... 64
3.2 Hipótesis…………………………………………………………………………. 64
3.3 Tipo de investigación…………………………………………………………… 64
3.4 Diseño de la investigación……………………………………………………... 65
3.5 Modalidad y Submodalidad…………………………………………………..... 66
3.6 Operacionalización de variables……………………………………………….. 66
3.6.1 Dimensiones e indicadores....………………………………………….. 66
3.6.2 Cuadro técnico-metodológico de los objetivos……………………….. 68
3.7 Información Secundaria………………………………………………………... 73
3.8 Elaboración de instrumentos para recolección de información en cada
unidad de análisis…………………………………………………………………... 73
3.8.1 Selección………………………………………………………………… 73
3.8.2 Diseño……………………………………………………………………. 74
3.8.3 Validación………………………………………………………………… 74
3.8.4 Ajuste…………………………………………………………………….. 75
3.9 Diseño del plan operativo de muestreo……………………………..……….. 75
3.9.1 Población de interés……………………………………………………... 75
3.9.2 Método de recolección de datos………………………………….…..... 75
3.9.3 Escogencia del marco de muestreo……………………………………. 76
3.9.4 Selección del método de muestreo…………………………………… 77
vi
3.9.5 Tamaño de la muestra…………………………………………………... 77
3.9.6 Elementos de la muestra……………………………………………...... 78
3.9.7 Ejecución del Plan………………………………………………………. 79
CAPITULO IV: DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN………………………….. 80
4.1 Logística de trabajo de campo………………………………………………… 80
4.2 Recolección de datos…………………………………………………………… 80
4.3 Codificación y vaciado de respuestas………………………………………... 81
4.4 Discusión de resultados……………………………………………………….. 89
CAPITULO V: MANUAL DE MANEJO DE CRISIS………………………………… 100
5.1 Plan estratégico de imagen corporativa……………………………………. 100
5.2 Reporte de Acontecimientos………………………………………………… 104
5.3 Diagnóstico………………………………………………………………………105
5.3.1 Matriz FODA……………………………………………………………... 105
5.4 Crisis Potenciales y Tipificación……………………………………………… 106
5.5 Recursos Disponibles…………………………………………………………. 107
5.6 Comités de Crisis y Voceros Principales……………………………………. 109
5.7 Definición de audiencias……………………………………………………… 113
5.8 Procedimientos a seguir……………………………………………………… 114
5.9 Flujograma de acción………………………………………………………… 114
5.10 Guía de Actuación…………………………………………………………... 116
5.11 Bases de datos………………………………………………………………. 117
5.12 Plan de Relación con Medios………………………………………………. 118
5.12.1 Documentos Modelo………………………………………………….. 120
CAPITULO VI: CONLUSIONES Y RECOMENDACIONES……………………….. 124
6.1 Interpretación de Resultados………………………………………………... 124
6.2 Conclusiones…………………………………………………………………… 126
6.3 Verificación de Logro de Objetivos………………………………………….. 128
6.4 Recomendaciones…………………………………………………………….. 130
6.5 Fuentes de Información……………………………………………………… 132
6.5.1 Bibliográfica……………………………………………………………… 132
vii
6.5.2 Electrónicas……………………………………………………………… 133
6.5.3 Publicaciones……………………………………………………………. 135
6.5.4 Trabajos de Grado………………………………………………………. 136
6.6 Anexos………………………………………………………………………….. 137
viii
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Cronograma Tentativo……………………………………………………….... 16
Tabla 2 Cuadro técnico Metodológico – Objetivo 1……………………………….... 68
Tabla 3 Cuadro técnico Metodológico – Objetivo 2…………………………………. 69
Tabla 4 Cuadro Técnico Metodológico – Objetivo 3………………………………… 70
Tabla 5 Cuadro Técnico Metodológico – Objetivo 4………………………………… 71
Tabla 6 Cuadro Técnico Metodológico – Objetivo 5………………………………… 72
Tabla 7. Entrevistas para evaluación de la situación actual de la empresa.…...... 82
Tabla 8. Entrevistas para evaluación de la situación actual de la empresa……… 83
Tabla 9. Entrevistas para evaluación de la situación actual de la empresa……… 84
Tabla 10. Entrevistas sobre situaciones de crisis enfrentadas por Accenture…… 85
Tabla 11. Entrevistas sobre situaciones de crisis enfrentadas por Accenture…… 86
Tabla 12. Entrevistas sobre situaciones de crisis enfrentadas por Accenture……. 87
Tabla 13. Entrevistas sobre situaciones de crisis enfrentadas por Accenture…… 88
Tabla 14 Matriz FODA – Parte 1…………………………………………………….. 105
Tabla 15 Matriz FODA – Parte 2…………………………………………………….. 105
Tabla 16 Crisis Potenciales y Tipificación – Parte 1……………………………….. 106
Tabla 17 Crisis Potenciales y Tipificación – Parte 2……………………………….. 107
Tabla 18 Comités de Crisis – Comité Principal……………………………………. 109
Tabla 19 Comités de Crisis – Comité Secundario: Crisis del Negocio………….. 110
Tabla 20 Comités de Crisis – Comité Secundario: Crisis del Personal…………. 111
Tabla 21 Comités de Crisis – Comité Secundario: Crisis Económicas………….. 111
Tabla 22 Comités de Crisis – Comité Secundario: Fenómenos Naturales/
Accidentes/ Salud/ Alimentación/ Informáticos/ Criminales……………………….. 112
Tabla 23 Comités de Crisis – Comité Secundario: Origen Informático………….. 113
9
INTRODUCCIÓN
Accenture es una compañía global de consultoría de negocios y tecnología con
presencia en más de 120 países alrededor del mundo y presente en Venezuela
desde 1989. Durante el último año fiscal concluido el 21 de agosto del 2008, la
empresa generó 23.39 millones de dólares de ingresos netos.
La consultora junto con las empresas nacionales y multinacionales, realiza sus
proyectos y negocios en un entorno que cambia y se dinamiza a velocidades
impredecibles. Es por ello que cada una de ellas debe tener planes de respuesta
ante circunstancias que puedan llegar a cambiar la dirección de sus objetivos de
negocio.
Durante su trayectoria en el país, Accenture se ha visto enfrentada a una serie de
situaciones que han impactaron directa o indirectamente en la percepción de su
imagen frente a las principales audiencias. Hoy en día, los contratiempos pueden
presentarse en cualquier momento. Situación demostrada luego de la crisis
financiera mundial que cambió el panorama económico de muchas empresas en
cuestión de días.
Ante este escenario, la empresa debe contar con una herramienta que le permita
preparase para actuar frente a una situación de crisis a través de una guía de
actuación y parámetros de conducta corporativa: el manual de manejo de crisis.
Por ende, el objetivo general planteado para esta investigación es: Elaborar un
manual de manejo de crisis para empresa de consultoría global en negocios y
tecnología para las operaciones en Venezuela. Y como objetivos específicos son:
- Estudiar las funciones y unidades de negocio u operaciones de Accenture
PACC.
10
- Análisis de la situación económica de acuerdo a proyecciones de expertos
- Evaluar la situación actual de la empresa frente al entorno económico.
- Investigar situaciones de crisis enfrentadas por Accenture en los últimos diez
años de operaciones en el Pacto Andino.
- Seleccionar pasos a seguir para el manejo de crisis de la consultora Accenture.
El siguiente trabajo consta de seis capítulos. El primer capítulo es llamado
Planteamiento del problema y esta conformado por la descripción, la formulación,
la delimitación y la justificación del problema, así como de los recursos disponibles
y factibilidad para la realización de la investigación.
El segundo capítulo presenta los marcos previos a la investigación conformado por
el marco teórico y el marco contextual. En la primera parte se encuentra la
explicación detallada de los conceptos de Organizaciones, Cultura Organizacional,
Empresas de Consultoría, Comunicación, Elementos de la Comunicación,
Comunicación Organizacional, Planificación de la Comunicación, Las Crisis, Fases
de la Crisis, Tipología de crisis, Gestión Comunicacional en Crisis y el concepto de
Manual de Crisis.
En el marco contextual se expone información referente a Accenture y el contexto
económico nacional: Accenture, Misión y Visión, Unidades de Negocio, Accenture
en Venezuela, De Arthur Andersen a Accenture, Crisis Arthur Andersen: Caso
Enron, Marca Accenture, Análisis del Entorno Económico.
El tercer capítulo está conformado por el método, donde se explican los objetivos,
el tipo y diseño de la investigación, la operacionalización, la determinación de
unidades de análisis y los instrumentos de recolección de datos, y finalmente, el
diseño del plan operativo de muestreo.
11
El cuarto capítulo representa todo el desarrollo de la investigación, la recolección
de los datos, su codificación y análisis.
En el quinto capítulo se presenta la propuesta de esta investigación, es decir, el
manual de manejo de crisis que incluye: Plan estratégico de imagen corporativa, un
reporte de Acontecimientos, el diagnóstico de la empresa, Crisis Potenciales y
Tipificación, Recursos Disponibles, Comités de Crisis y Voceros Principales,
Definición de audiencias, Procedimientos a seguir, Flujograma de acción, Guía de
Actuación, Bases de datos y Plan de Relación con Medios
Y concluye con el sexto capítulo sobre las conclusiones, la verificación de logro de
los objetivos, recomendaciones, bibliografía consultada y anexos.
12
CAPÍTULO I: PLANETAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 Descripción del Problema
Actualmente, las empresas nacionales y multinacionales, deben realizar sus
proyectos y negocios en un entorno que cambia y se dinamiza a velocidades
impredecibles. En este sentido, las empresas deben estar al tanto de esta situación
y tener planes de respuesta ante circunstancias que puedan llegar a modificar la
dirección de sus objetivos de negocio. Ante la presencia de estas situaciones, es
necesario que las organizaciones dispongan de procedimientos para afrontar estos
imprevistos: un manual de manejo de crisis.
Los contratiempos pueden presentarse en cualquier momento, y mucho más con
un entorno cambiante –como puede ser la situación financiera mundial- que puede
ser capaz de alterar el desempeño de la empresa no sólo desde el punto de vista
de su rentabilidad, sino también de su estructura y de su recurso humano.
El presente trabajo de grado, se realiza sobre la base de las experiencias y
necesidades comunicacionales de la firma Accenture, una compañía global de
Consultoría Gerencial, Servicios de Tecnología y Outsourcing con capacidades en
las industrias y procesos de negocios y amplios recursos globales.
La organización cuenta con un capital humano de más de 177.000 empleados
alrededor del mundo, que colaboran con los clientes para cumplir su principal
objetivo: convertir a las empresas clientes en negocios de Alto Desempeño.
Accenture, opera en más de 120 países alrededor del mundo y el en ejercicio fiscal
concluido el 31 de agosto de 2008, generó ingresos netos de 23,39 millones de
dólares.
13
Accenture no está aislada al dinamismo y cambios en el entorno; hechos que
pudieran de alguna manera incidir negativamente en la percepción de la imagen y
reputación de la empresa. Por esta razón, los directivos y miembros de la
organización, deben contar con una herramienta que les permita manejar
estratégicamente las posibles situaciones de crisis, para evitar consecuencias
negativas en las audiencias clave.
El manual de manejo de crisis establece y ordena, de manera funcional, las pautas
de comportamiento que debe tomar una empresa frente a una situación de crisis,
con el objeto de gerenciar la contingencia, evitar la descoordinación en el uso de
recursos y materiales y hacer más eficiente la utilización de canales y medios de
comunicación interna y externa.
1.2 Formulación del Problema
¿De qué manera puede preparase la consultora Accenture para enfrentar crisis
potenciales que afecten la imagen de la empresa frente a sus audiencias clave?
1.3 Delimitación del Problema
Espacial
La investigación se desarrollará en Venezuela de acuerdo al panorama que
presenta el país y la manera como la empresa puede enfrentar situaciones de
riesgo dentro del área geográfica mencionada.
14
Temporal
El período tomado en cuenta para esta investigación abarca desde 1999 hasta el
2011, lapso a través del cual se analizan las crisis enfrentadas y la manera cómo
se debe reaccionar en el futuro.
Circunstancial
La información estará limitada a posibles situaciones de riesgo, debilidades y
problemas que afronta la organización y que, en un futuro, puedan afectar la
imagen de Accenture frente a sus audiencias clave.
1.4 Justificación
Prevenir los problemas que pueden causar el mal manejo de situaciones
inesperadas, puede contribuir al fortalecimiento de la empresa en la sociedad
donde se desenvuelve, así como incrementar la confianza e identificación de sus
trabajadores con su lugar de trabajo. Con una guía sobre el manejo de crisis,
Accenture podrá ser capaz de responder y tomar acciones concretas que no
perjudiquen radicalmente los objetivos del negocio, y que a su vez, generen
confianza en los líderes y demás empleados.
La razón por la que se ha planteado esta necesidad, radica en las consecuencias
que ha sufrido la organización por carecer de una guía o patrón que permita
enfrentar correctamente alguna situación de crisis. Es decir, estar preparados,
afrontarlas a tiempo y reaccionar en positivo, contribuyen a conservar una buena
imagen organizacional.
Una vez culminada la investigación y desarrollado el Manual de Manejo de Crisis,
la empresa Accenture contará con un instrumento que ayudará a las voceros de la
15
empresa sobre qué hacer, cómo reaccionar y de qué manera afrontar la situación
por la que se encuentren.
1.5 Recursos disponibles y factibilidad
Para llevar a cabo esta investigación se cuenta con recursos materiales como
computadora e impresora que contribuyen en el desarrollo y posterior revisión.
En cuanto a los recursos humanos, se cuenta con el apoyo de Andrés Rojas como
tutor académico, Yurubí Fuenmayor como tutora empresarial, Tomás Manrique
como gerente de Mercadeo de Accenture, así como con los gerentes y gerentes
senior de la organización.
Los recursos de tiempo abarcan por un lado los diez meses de elaboración de la
investigación y por otro el período comprendido entre 1998 hasta el 2009 a través
del cual se estudiarán las situaciones de crisis que ha enfrentado la consultora.
La investigación puede considerarse factible ya que se cuenta con la posibilidad de
asumir la carga económica que esta representa, en el tiempo previsto de su
realización.
16
1.6 Cronograma Tentativo
Tabla 1 Cronograma tentativo Actividad ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP
Investigación y Desarrollo de Marco
Teórico
Investigación y Desarrollo de Marco
Contextual
Entrega para revisión de tutores y ajustes
Elaboración de Método
Elaboración de Operacionalización
de variables
Entrega para revisión de tutores y ajustes
Elaboración de Instrumentos y
validación
Diseño del Plan operativo
Desarrollo de la Investigación
Conclusiones y recomendaciones
Entrega para revisión de tutores
Correcciones e impresión
Entrega Final
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CAPÍTULO II: MARCOS PREVIOS A LA INVESTIGACIÓN
2.1 Marco Teórico
2.1.1 Las Organizaciones
Las organizaciones fueron definidas por Mariana Azpúrua Brandt y Jennifer Cases
Rosenwald (2005), como entidades integradas por un grupo de personas que
trabajan de acuerdo a un mismo patrón y con un fin en común. Cada uno de los
miembros de las organizaciones cumple un papel distinto entre sí, con el objetivo
de alcanzar resultados positivos ligados a esos objetivos. En las organizaciones
debe existir colaboración, cooperación, trabajo en equipo, comunicación y respeto
entre todos.
Por su parte, Fernández Collado (1999) en su libro La comunicación en las
organizaciones, define el término de Organización como un grupo de dos o más
personas que:
- Saben que ciertos objetivos solo se alcanzan mediante actividades de cooperación - Obtienen materiales, energía e información del ambiente - Se integran, coordinan y transforman sus actividades para transformar los recursos - Reintegran al ambiente los insumos procesados como resultado de las actividades de la organización (p. 13)
Entonces se puede inferir que cada uno de los miembros de las organizaciones
debe realizar sus labores en función de un bien común. Para lograrlo es necesaria
la relación que establezcan los trabajadores entre sí, en un ambiente laboral
favorable y con las condiciones de superación personal que deben caracterizar a
18
cualquier empresa. El éxito de una organización, no es más que el resultado de un
esfuerzo común y trabajo en equipo.
Fernández Collado (1999) hace hincapié en la interdependencia dentro de las
organizaciones, al decir que “consiste en las reacciones que entrelazan a los
miembros de la organización, quienes se influyen mutuamente. Sin la
interdependencia, los individuos no pueden desarrollar tareas ni lograr objetivos
comunes” (p. 14)
Sin embargo, para que una organización pueda ser llamada exitosa, debe tener
una estructura firme y sólida frente a cualquier contratiempo. Y más aún en tiempos
en los que, según Kenyon B. De Greene (1989) en su libro La organización
adaptable
Se está volviendo cada vez más difícil anticipar patrones o configuraciones de fuerzas, aún en el futuro próximo de la organización, y desarrollar los diseños de adaptación y las estrategias indispensables para dirigir la organización alrededor o a través de configuraciones críticas de fuerzas (p. 17)
Esta estructura se torna retadora de mantener debido a la naturaleza de los hechos
que nos rodean, sumado a la propia estructura de la organización. Bartoli en
Comunicación y Organización (1992) confirmó que uno de los elementos
fundamentales para la empresa,”en efecto, apuntan a asegurar su coherencia y su
estabilidad. Pero tal objetivo es ambicioso y de difícil alcance, porque los
mecanismos de funcionamiento de la empresa son muy complejos” (p. 68)
Es decir, las organizaciones deben enfrentar los problemas que lo rodean sin
perder de vista la interdependencia que garantiza el éxito deseado de la mejor
manera posible.
19
2.1.2 Cultura Organizacional
Daniel R. Denison, en su libro Cultura Corporativa (1990) dijo que lo que diferencia
a las organizaciones exitosas de las que no lo han sido, son los valores y principios
que fundamentan a la empresa. De esta manera, definió la cultura organizacional
como:
Los valores, las creencias y principios fundamentales que constituyen los cimientos del sistema gerencial de una organización, así como también al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan esos principios básicos. (p.2)
Seguidamente, agregó que estos principios perdurarán en el tiempo en la medida
en que tengan un significado para los miembros de la organización. Es decir, serán
la fuente de motivación y coordinación de las actividades.
Ernesto Iturralde (2003) en La Cultura Organizacional, señaló que muchas
compañías han centrado sus estudios en la parte formal que las conforma y han
abandonado el lado informal.
El 30% de la empresa, está formado por lo "Formal", que incluye aspectos como Misión, Visión, Objetivos, y la Planificación Estratégica en sí misma; mientras que el 70% corresponde a lo "Informal" en el cual se incluyen los deseos, anhelos, creencias, pensamientos de los colaboradores, así como la admiración hacia los líderes, entre otros factores que comprenden la Cultura Organizacional o Cultura Corporativa. (para. 3)
Entonces, el autor definió Cultura Corporativa o Cultura Organizacional como “el
pensamiento, filosofías y costumbres, creencias, principios y valores producidos
dentro de un ciclo, por los procedimientos y sistemas propios de la organización,
que en gran medida son influenciados por sus dirigentes” (para. 6)
20
Por su parte, Carrillo (2005) en el Análisis de la Gestión Comunicacional y de las
acciones correctivas de Purina de Venezuela en la situación de crisis presentada
en el 2005, indicó que
Toda organización crea su propia cultura o clima y refleja las normas y los valores del sistema formal y la manera en que los reinterpreta el sistema informal. También refleja la historia de las luchas internas y externas, los tipos de gente que la organización atrae; sus propios procesos laborales y su planta física, las formas de comunicación y cómo se ejerce la autoridad dentro del sistema (p. 18)
Entonces, conocer los comportamientos, valores y elementos que componen la
cultura organizacional, así como la manera como ocurren los procesos internos,
se torna necesario a la hora de promover algún cambio o innovación dentro de
la empresa.
Esteban Rodrigo (2004) en Cultura qué es y para qué sirve aportó que “con
frecuencia, el entorno cambiante y los retos a los que se enfrentan las
empresas, lleva a la necesidad de que éstas pongan en marcha cambios
estructurales que permitan una respuesta adecuada a las exigencias del
entorno” (para. 10)
2.1.3 Empresas de consultoría
Edgar H Schen en su serie Desarrollo Organizacional, libro Consultoría de
procesos (1973), aseguró que “el campo de la consultoría ha crecido notablemente
en años recientes” (p. 3) y que la misma ha surgido del hecho de que las
organizaciones saben que hay algo que no está funcionando bien dentro de ellas.
Y por eso “el proceso de consulta es ayudar al gerente o a la organización a
determinar cuál es el problema y, entonces, decidir qué clase de ayuda ulterior se
necesita” (p. 4)
21
De la misma manera, Milan Kubr en La Consultoría de empresas (1995) citó a Fritz
Steele para decir que:
Por proceso de consultoría entiendo cualquier forma de proporcionar ayuda sobre el contenido, proceso o estructura de una tarea o de un conjunto de tareas, en que el consultor no es efectivamente responsable de la ejecución de la misma, sino que ayuda a los que lo son (p. 3)
Seguidamente, el autor refirió a Larry Greiner y Robert Merzger para definir otra
enfoque del término consultoría:
La consultoría de empresas es un servicio de asesoramiento contratado por y proporcionando a organizaciones por personas especialmente capacitadas y calificadas que prestan asistencia, de manera objetiva e independiente a la organización cliente, para poner al descubierto los problemas de gestión, analizarlos, recomendar soluciones a esos problemas y coadyuvar, si se les solicita, en la aplicación de soluciones (p. 3)
Luego de evaluar estos conceptos, Kubr (1995) desarrolló su propia definición y
señala que “la consultoría de empresas es también un método de coadyuvar con
las organizaciones y el personal de dirección en el mejoramiento de las prácticas
de gestión, así como del desempeño individual y colectivo” (p. 4)
Agregó entonces que “el cambio es la razón de ser de la consultoría de empresas.
Si las diversas tareas de consultoría tienen alguna característica en común, es la
de que contribuyen a la planificación y la aplicación de cambios en las
organizaciones clientes” (Kubr, 1995, p. 55)
Algunas de las características principales de la consultoría de empresas definidas
por el mismo autor se describen así:
- Ayuda profesional a las personas que dirigen empresas: la consultoría de empresas proporciona conocimientos teóricos y técnicas profesionales que sirven para resolver problemas prácticos de gestión. (p. 4)
22
- Servicio Consultivo: los consultores no se contratan para que dirijan organizaciones o adopten decisiones delicadas en nombre de la dirección. Son asesores y no tienen ninguna facultad directa para decidir cambios y aplicarlos. (p. 5) - Servicio independiente: Un consultor debe estar en condiciones de hacer su propia evaluación de cualquier situación, decir la verdad y recomendar con franqueza y objetividad las medidas que ha de adoptar la organización cliente sin pensar en sus propios intereses. (p. 5) - Límites de la consultoría: los consultores no poseen una varita mágica para solucionar todas las cuestiones candentes, sería un error suponer que una vez contratado un consultor, la dirección de la empresa puede dormir tranquila porque alguien se va a ocupar de los problemas. (p.6)
De igual forma, resume los principales tipos de organizaciones de consultoría y
proporcionó la siguiente clasificación:
- Grandes oficinas de consultoría multifuncionales: una oficina de consultoría que de empleo a varios centenares de profesionales se puede considerar importante, pero hay incluso algunas organizaciones gigantescas que tienen más de 1000 consultores de plantilla. La mayor parte de esas organizaciones actúan como empresas multinacionales con filiales en 20 o más países (Kubr, 1995, p. 32) - Empresas importantes de contabilidad que prestan servicios de asesoramiento empresarial: (…) el entorno de una empresa importante de contabilidad le permite disponer de conocimientos especializados y de oportunidades de trabajo. - Oficinas de consultoría pequeñas y medianas: este grupo abarca diversas organizaciones que emplean desde unos pocos hasta entre 50 y 100 consultores (…) Entre sus características técnicas, cabe mencionar las siguientes:
- consultoría general de empresas para oficinas pequeñas y medianas en una zona geográfica limitada
- servicios de consultoría de empresas especializados en una o unas cuantas esferas técnicas. Como la estrategia de las compañías, administración de persona, evaluación de los puestos de trabajo, sistemas de control de producción, comercialización, gestión de ventas, administración de oficinas, etc.
23
- especialización a fondo en uno o unos pocos sectores industriales o de servicios, por ejemplo, transportes urbanos, textiles, industria de la impresión o seguros. - Organizaciones de servicios técnicos especiales: varias organizaciones que, por lo común, poseen sólidos conocimientos de matemáticas, ciencia de las computadoras, investigaciones operativas o econometría, ofrecen servicios especiales de consultoría en sectores como los estudios estratégicos, elaboración de modelos, previsiones de demanda de los consumidores, análisis y diseño de sistemas, automatización de plantas y oficinas, u otros (Kubr, 1995, p. 33) - Divisiones de consultoría e instituciones de formación empresarial: para fomentar la capacidad nacional de consultoría de empresas y establecer una relación entre los profesores y capacitados del personal de dirección con el mundo de la práctica, varios institutos y centros de formación empresarial y de productividad, principalmente en los países en desarrollo, han establecido servicios consultivos para organizaciones privadas y públicas (Kubr, 1995, p. 33 y 34) - Consultores independientes: (…) estos pueden ser generalitas, que se caracterizan por su gran experiencia empresarial, por su capacidad para resolver problemas y por su habilidad para llevar los asuntos, o especialistas que trabajan en un área técnica reducida. Su ventaja estriba en que aplican un criterio sumamente personalizado y flexible que es más difícil de utilizar de manera coherente en una gran dependencia consultiva. (Kubr, 1995, p. 34)
2.1.4 La Comunicación
Según el profesor Jeremias O’Sullivan Ryan ( oviembre 2004), la comunicación es
una actividad humana que consiste en transmitir un mensaje, hablar una persona
con otra, o a través de un medio de comunicación, a través de un estilo y de una
forma. En fin, la comunicación se lleva a cabo a través de múltiples medios y
factores. Este proceso es utilizado por los seres humanos para entenderse los
unos con los otros.
24
Alan Hancock, en su libro Planificación de la comunicación para el Desarrollo
(1981), aseguró que
El concepto de comunicación es tan flexible que en él se puede incluir diversas formas de comunicación, como la interpersonal, la institucional y la de masas. Considerando el concepto desde el punto de vista del proceso puede ser entendido todavía en términos más amplios (p. 11)
2.1.5 Elementos de la comunicación
Para este tema Fernández Collado (1999), expuso los cuatro componentes
presentes en el acto comunicativo: la fuente, el mensaje, el canal y el receptor
- La fuente es quien da origen al mensaje de acuerdo a sus necesidades, ideas, sentimientos, información y propósito de comunicarse. - El mensaje es el estímulo que se transmite al receptor. Este mensaje está compuesto por símbolos y signos con significados específicos y comunes entre la fuente y el receptor. - La codificación será la traducción de la idea principal en un mensaje para ser transmitido por la fuente. Es decir, cambiar el significado por un símbolo. - El canal de comunicación es el vehículo a través del cual se transporta el mensaje de la fuente al receptor. Pueden ser medios de comunicación masiva, pública o medios interpersonales. - El receptor simboliza el objeto de la comunicación. Es quien recibe el mensaje de la fuente ya codificado y enviado a través del canal. Es quien pone fin al proceso de la comunicación y sin él no existe motivo para comunicarse pues el mensaje siempre estuvo destinado a él. (p. 20 - 22)
25
2.1.6 Comunicación organizacional
Azpúrua Brandt y Cases Rosenwald (2005) señalaron nuevamente, que la
comunicación organizacional puede entenderse como el conjunto de mensajes
transmitidos dentro de los miembros de una empresa o institución, así como
aquellos que son transferidos desde la organización hacia el público general y
audiencias clave, y que reflejan una imagen de la empresa.
Por su parte, Libaert (2000) en su libro El plan de la comunicación Organizacional,
y refiriéndose a las organizaciones, sostuvo que “es indudable que el diseño,
realización y monitoreo de un plan de comunicación constituyen su estructura” (p.
26)
Distinguió además varias tendencias dominantes en la comunicación
organizacional actual:
- Comunicación menos ostentosa, más sobria. - Control más riguroso de los presupuestos. - Concentración en el nivel de la dirección de la comunicación de los sectores más estratégicos: cabildeo, relaciones con la prensa. - Ampliación del campo de la comunicación: solidaridad, medio ambiente, etc., organizada generalmente en torno al tema del desarrollo sostenible. - Comunicación “Empresa a Empresa”, cada día más parecida a la comunicación corporativa. - Uso creciente de la medición y la evaluación. - Ampliación del papel dedicado a la comunicación financiera. - Impugnación de sus objetivos y prácticas, ligada a la frecuencia del movimiento altermundista [conjunto de movimientos sociales en crítica al pensamiento único y globalización económica]. - Contratación reciente de egresados de escuelas de comunicación. - Notable interés en las nuevas tecnologías. - Comunicación de proximidad en constante desarrollo. - Comunicación de crisis cada día más solicitada como ofertas públicas de compra, rumores, crisis tecnológicas o ambientales, etcétera. (p. 27)
26
Esta comunicación organizacional se diferencia con lo que se conoce como
publicidad. Inclusive el experto en comunicación estratégica, Ítalo Pizzolante, cita a
Javier Puig, (experto y director general de Edelman Public Reations Worldwide en
España) para aclarar esta diferencia.
Para el autor, la publicidad y la comunicación estratégica persiguen los mismos
objetivos: informar, educar y persuadir. Pero en el caso de la comunicación
organizacional no se cuenta con el mismo dominio de los medios de comunicación,
ya que “no compra espacios, pero sí pueden aportar alcance” (Pizzolante, 2006, p.
112)
Finalizó este tema recordando que en una conversación con Javier Puig
concordaron en que “la gran “Baza” de las comunicaciones corporativas reside en
su capacidad para dar credibilidad a los mensajes y llegar a audiencias
específicas” (Pizzolante, 2006, p. 113)
La comunicación organizacional se debe valer de diferentes estrategias para
posicionar su mensaje de identidad e imagen corporativa. Según Margarida
Krohling en Planeación de las Relaciones Públicas en las Comunicaciones
Integradas, estos son algunos de los instrumentos de los que se vale la
comunicación institucional “las relaciones públicas, periodismo empresarial,
publicidad y propaganda institucional, imagen e identidad corporativa, marketing
social, marketing cultural, producción multimedia” (p. 164-178)
2.1.7 Planificación de la comunicación
Liabert (2000) en El Plan de la Comunicación Organizacional, definió este concepto
como el “conjunto de disposiciones adoptadas para la ejecución de un proyecto” (p.
27
25). Definición que debe ligarse a los conceptos que se han venido desarrollando,
para así lograr una definición clara de lo que es la planificación de la comunicación.
Alan Hancock (1981), aportó otra realidad referente a la planificación de la
comunicación, en la que indicó que es,
La preparación de planes de largo y corto alcance (estratégicos y operacionales) para un uso eficaz y equitativo de los recursos de la comunicación, dentro del contexto de las finalidades, medios y prioridades de una determinada sociedad (p. 12)
La elaboración de un plan de comunicaciones representa la concretización de un
posicionamiento corporativo, pero que debe estar bien diseñado para no causar el
efecto contrario. Es un instrumento, que como aseguró Liabert “integra la
comunicación a la estrategia de la empresa” (p. 51).
De esta manera insiste en las diez razones por las cuales las empresas deben
planificar:
1. Proporciona el marco general para las acciones. 2. Incremente el valor de la comunicación dentro de la administración. 3. Aclara el papel de la comunicación en la actividad de la empresa. 4. Abre la oportunidad para el debate interno y puede someter a revisión las decisiones obsoletas. 5. Combate la idea de la comunicación concebida como una herramienta. 6. Permite el monitoreo, el control y la evaluación. 7. Permite la anticipación y el enfoque proactivo. 8. Facilita la jerarquización de las prioridades en las acciones programadas. 9. Evita las revisiones puntuales. 10. Legitima las asignaciones presupuestadas en caso de cambio de rumbo. (Liabert, 2000, p. 55)
Por último, el mismo autor citó Anne Bartoli por la publicación Communication et
organisation. Pour une politique générale coherente, para exponer aquello que
importar a la hora de elaborar un plan de comunicaciones.
Lo importante no es necesariamente haber formalizado un plan de
28
comunicación, sino haber construido una política de comunicación que incluya principios y orientaciones generales y que, llegado el momento pueda derivar en planes específicos entorno a determinadas facetas de la comunicación (p. 56)
2.1.8 Las Crisis
Charo Gómez, en su Estudio de Comunicación (2005), definió la crisis como un
cambio que amenaza la imagen de una organización, en la que existe una reacción
o respuesta para evitar males mayores. Las crisis no poseen lógica racional y
pueden alcanzar una gran repercusión o pasar desapercibida. Se derivan de
múltiples y diferentes causas como proceso de producción, implicaciones
medioambientales o sociales.
Carla Cirigliano, especialista en comunicación de las organizaciones, en su escrito
Estrategias frente a situaciones de crisis (2002) aportó a la definición de Gómez
que:
Las crisis pueden afectar las posiciones de poder de personas u organizaciones. Un gerente puede verse obligado a renunciar y un presidente a declinar su cargo. Para una empresa, una crisis puede significar un accidente, una huelga de grandes dimensiones, un daño al medio ambiente, las declaraciones de alguno de sus integrantes, la situación financiera o información que se filtró. Cada cual debe analizar sus puntos vulnerables y situaciones potenciales de convertirse en una crisis (para. 4)
Jaume Fita en Comunicación de programas de crisis (1999), escribió también
que,
Las crisis aparecen inesperadamente, repentinamente y sin avisar, es por esta cuestión que muchas de las organizaciones creen que no es necesario activar proceso o dedicar presupuestos a algo que no se sabe si va a producir o no y, además tampoco podemos predecir que va a suceder (p. 122)
29
Por esta razón agregó algunas de las racionalizaciones erróneas que pueden llegar
a tener las empresas sobre el manejo de una crisis:
- La mayoría de las crisis terminan siendo poco importantes. - Cada crisis es tan distinta que es imposible estar preparado para todas ellas. - Las crisis son hechos aislados. - La mayoría de las crisis se resuelven por sí mismas. El tiempo es nuestro mejor aliado. - La mayoría de las crisis tienen solución técnica. - Basta con aplicar con rapidez soluciones técnicas y/o financieras. - Las crisis tan solo tienen efectos negativos. No podemos aprender nada de ellos. (p. 122)
Al tomar en cuenta todo lo expuesto por Jaume Fita, se puede concluir que las
crisis son eventualidades con las cuales se ven enfrentadas las organizaciones y
que afectan directamente su reputación e imagen. Una de las principales
características de las crisis es la facultad que poseen de ser completamente
impredecibles. Pueden llegar en cualquier momento y afectar fuertemente la
percepción que se tiene sobre la organización
Ítalo Pizzolante (2006) en su libro El poder de la comunicación estratégica,
consideró que existe un dilema sobre el qué hacer en situaciones de crisis: actuar
con perfil bajo o perfil alto. Por ello tomó como referencia la cacería, momentos en
los que no se sabe si levantar o no la cabeza para evitar ser agredido:
Creer que no levantar la cabeza es la fórmula más segura para no recibir un disparo, es subestimar al adversario, porque no siempre se dispara de frente y a la cabeza. El dilema que nos ocupa no es tan simple como aparecer o esconderse. Los extremos no son bueno consejeros. El desafío es el equilibrio (p.57)
En tal sentido, la manera como la empresa afronte la situación de crisis será
determinante en la consecución de sus negocios. Un mal acercamiento y otorgarle
30
al tiempo la solución de los problemas, traerán a la empresas consecuencias
negativas a largo plazo.
Carla Cirigliano se refirió a temas similares en su escrito Estrategias frente a
situaciones de crisis (2002), diciendo que el mal manejo de las emociones en
quienes deben reaccionar puede:
Llevar a los involucrados a considerar que los efectos contraproducentes no serán nefastos y por lo tanto no es necesario actuar inmediatamente cuando, en verdad, la realidad así lo exige. Otro análisis, puede concluir que el tiempo es poco para resolver la situación y las consecuencias negativas son inminentes (para. 5)
En el escrito How to mesure your results in a crisis (2002) por Katie Delahaye
Paine, citó a un profesor de Relaciones Púbicas de la Universidad de Marylan, para
decir que “una buena comunicación frente a las crisis comienza mucho antes de
que un incidente ocurra”. (Versión en inglés: “Good crisis communications starts
way before an incident occurs”)
De tal manera, para enfrentar situaciones de crisis las empresas debe identificar
sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas con el fin de conocer su
situación y estar preparado ante cualquier contratiempo.
Así lo confirmó Jaume Fita (1999) en Comunicación en programas de crisis,
Para poder empezar a solucionar los problemas primero debemos saber a qué nos enfrentamos o de qué debemos defendernos, es por eso que ante todo debemos conocer en primer lugar que tipologías tienen, cómo se caracterizan y cómo pueden manifestarse las crisis (p. 124)
2.1.9 Fases de las crisis
Carolina Carrillo (2005) presentó las cuatro etapas que mencionan José L. Piñuel y
M. H. Westphalen (1993) en su libro La Dirección de comunicación:
31
- Fase Preliminar: es aquel período de preparación, donde todavía no ha detonado la crisis. En esta etapa los gerentes deben actuar proactivamente. Este momento es esencial para garantizar el buen desenvolvimiento de la organización a la hora de enfrentar la crisis. - Fase Aguda: es la detonación de la crisis. Se inicia con la cobertura de los medios sobre el evento y la organización. En esta etapa las acciones gerenciales deben estar claramente especificadas y controladas. - Fase Crónica: donde se desarrolla una dinámica de interferencia entre los diferentes actores de la crisis. En esta fase “los medios suscitan un proceso de acciones y reacciones, tales como el lanzamiento de una investigación, tentativas de una y otra parte para el saneamiento de la situación, apertura de negociaciones. - Fase Postraumática: donde la crisis ya ha terminado. Se dice que se ha llegado al final cuando la empresa puede responder satisfactoriamente y reconducir su imagen. En este momento es ideal que la organización evalúe la crisis y tome decisiones y medidas importantes para evitar que ocurra de nuevo. (p.23)
2.1.10 Tipología de crisis
Todas las empresas están expuestas a sufrir algún tipo de crisis, pero dependiendo
de las principales funciones y objetivos de la organización, habrá tipos de crisis con
mayor o menor efecto.
Jaume Fita (2009) se refirió a la tipología expuesta por José L. Piñuel y M.H.
Westphalen, en su libro Dirección de la Comunicación, desde el punto de vista de
sus orígenes:
- Objetivos/Subjetivos: provocadas por un acontecimiento de carácter objetivo: atentado, guerra, cambio político, accidente, huelga, despidos, una nueva legislación (…) O por un acontecimiento de origen subjetivo: un rumor, un enfrentamiento protagonizado por una empresa de la competencia, unas declaraciones polémicas de algún miembro de la sociedad accionaria, etcétera.
32
- Técnicos/Políticos: resultado de un riesgo de carácter técnico (un accidente químico) o por el contrario, de un riesgo derivado de una estado de opinión (ante un conflicto social, una decisión política). - Exógenos/Endógenos: consecuencia de acontecimientos exógenos (una quiebra bursátil generalizada que afecte a una empresa cotizada, la caída de los precios de la materia prima) o endógenos) un conflicto social propio de una organización, un desajuste en alguna cadena de producción (p. 130)
2.1.11 Gestión Comunicacional en crisis
Carolina Carrillo (2005) comentó sobre el papel de los directivos de las
organizaciones frente a situaciones adversas que puedan tornarse en una crisis:
Las exigencias que deben reunir los gerentes difieren de las que se les imponen en circunstancias normales. La toma de decisiones es crucial en esos momentos, por ende la gerencia debe tener muy en cuenta los costos de cada una las decisiones que tome, por muy pequeña que sea. Deben ser decisiones que ofrezcan soluciones eficaces y eficientes para los problemas presentados. Esto requiere una toma de decisiones críticas de la manera más pura: con gran premura, sin preparar, y -en primera instancia- encaminada a mantener a raya la amenaza. (p. 24)
Por otro lado Tatiana Ferro (2007) en su Análisis de las estrategias de
comunicación utilizadas para el manejo de las crisis empresariales, comentó que
son pocas las empresas que reconocen la necesidad de tener una buena
estrategia de comunicación, siendo esta fundamental para resolver o disminuir el
impacto de la crisis.
Por esta razón, la toma de decisiones correctas y acertadas, será la clave para salir
exitosos de situaciones de crisis. Estas decisiones deben ser canalizadas
eficientemente a través de los medios de comunicación, que hoy en día, han
formado parte de las principales fuentes de información.
33
Ferro (2007) agregó que “una decisión errónea o un titular periodístico pueden
terminar con la labor de muchos años y con el crédito ganado a pulso día a día”
(p.33)
Por lo antes expuesto, Carla Cirigliano (2002) sugirió la conformación de un Comité
de Crisis que se encargará de evaluar la situación, sus posibles consecuencias y
las acciones que se deben seguir:
En el ámbito comunicacional, resulta necesario brindar “información de primera mano” constantemente y proyectar una imagen activa y dinámica frente a la Opinión Pública. El silencio provoca una imagen negativa y deja el terreno libre para las voces dispuestas a tomar la palabra (Cirigliano, 2002, para. 8)
Carmen Vallejo (2001) expuso en Gestión de la Comunicación de Crisis, que el
comité tiene como función principal aislar el tratamiento de la crisis de las otras
funciones de la empresa. Es decir, centraliza y se ocupa exclusivamente de lo que
está ocurriendo. Asimismo mencionó que los miembros del comité deben:
- Intercambiar información para asegurar la riqueza del análisis.
- Facilitar el trabajo de los expertos, exponiendo con claridad las necesidades de la empresa.
- Asegurar una infraestructura eficaz hasta en los menores detalles (teléfonos, lugar de reuniones, alimentación, transporte, etc.) (Vallejo, 2001, Apuntes Tesis- Crisis)
34
Citando a Villafañe, Ferro (2007) añadió que:
Todo plan de comunicación de crisis debe prever la selección del representante o representantes de la empresa que serán los encargados de dirigirse a los medios de comunicación (p. 33)
Los representantes o voceros, serán los encargados de ofrecer oportunamente la
información que el comité haya decidido divulgar; pero “no solo ante la opinión
pública y medios de comunicación, sino ante su público interno” (p. 34)
Adicionalmente, la investigadora señaló algunas características claves en el
mensaje difundido por el representante. El mensaje debe ser claro, conciso,
completo, contractivo, creíble y coloquial.
Por otro lado y refiriéndose a la publicidad de la empresas, Cirigliano (2002)
aconsejó que en tiempos de crisis, se suspenda por un tiempo cualquier campaña
publicitaria que pueda generar comentarios durante el manejo de la crisis. Es decir,
la publicidad se ha generado para recordar la marca y durante la gestión de la
crisis, es conveniente evitar el constante nombramiento de la compañía. “Los
slogan, con un mensaje opuesto a la situación actual, son el blanco de desarrollos
periodísticos” (para. 10)
Las páginas web oficial de las empresas, son un canal de comunicación que la
autora consideró de gran valor, pues es un recurso que calma las ansias de
información de la prensa y otros públicos. Afirmó también que las “Gacetillas de
Prensa” o notas de prensa, deben informar el estado de la situación para luego
elaborar un Dossier de Prensa que presente un desarrollo extenso de los
35
antecedentes de la situación, el estado actual y cualquier otra información
relevante.
2.1.12 Manual de Crisis
Enrique Alcat escribió en el 2005 Crisis Empresariales ¿Una Oportunidad? y
señaló que:
El 95% de las empresas, tarde o temprano, suelen sufrir una crisis a lo largo de su existencia con efectos negativos en su imagen pública, en su credibilidad, y también en su cuenta de resultados. Pero tan sólo el 10% de las compañías que padecen algún problema grave aprovechan esta circunstancia para corregir errores, sacar conclusiones y, además, salir fortalecidas. (para. 5)
Dijo a su vez, que muchas empresas viven el día a día, convencidos de que
eventualidades como el cierre de una de sus plantas, recortes de personal, retirada
del mercado de un producto defectuoso, contaminación ambiental, robo de
información privilegiada, entre otras, solo le ocurren a otras organizaciones.
La prevención es la palabra clave, recalcó el profesor Ramón Chávez Rosas
(Junio, 2009). Prevenir es tener todos los escenarios posibles planteados y
planificar las actuaciones en función de estos distintos posibles escenarios. De
esta manera no se deja la gestión a la improvisación, a las ideas brillantes del
momento o a cualquier directivo de turno, cuando se trata de una empresa inmersa
en una crisis.
36
Enrique Alcat continuó su trabajo recomendando algunos procedimientos para
abordar una crisis:
a. No dejar la gestión a la improvisación del directivo
b. Ser diligentes en las acciones a realizar
c. Evitar culpar a las víctimas
d. Decir siempre la verdad
e. Convocar con carácter de urgencia al comité de crisis
f. No gestionar, nunca, la crisis en solitario
g. Evitar la parálisis. (Alcat, 2005, Expertos Profesionales)
Basándose en lecturas de How to get Upper hand when your business is under
attack (2008), Crisis Management, Master the skills to prevent Disasters (2004),
Lección sobre la lección (2002) e Imagen Positiva, Gestión Estratégica de la
imagen de las empresas (2002), el profesor Chávez Rosas (Mayo 2009)
estructuró tres fases principales que deben tomarse en cuenta para abordar una
crisis:
Fase uno:
- El diagnóstico: consiste en precisar áreas de acción en las que las empresas son
susceptibles a situaciones de crisis y evaluar las vulnerabilidades reales y
potenciales.
- La detección: es identificar temas y crisis potenciales a través de entrevistas con
la directiva, la gerencia, los empleados y otros relacionados con la empresa.
- La categorización: tipificar y segmentar las posibles crisis según su origen,
naturaleza, impacto, área de acción y solución.
37
- Evaluación de Recursos: es el levantamiento de inventario de los recursos
existentes para el manejo adecuado de una crisis: personal, aliados, espacios,
equipos, experiencias, materiales de apoyo, etc.
Fase dos:
- Creación de comité de crisis: de acuerdo con la estructura organizativa de la
empresa y los resultados de la fase uno, se estructurarán los Comités de Crisis de
la siguiente manera:
- Comité de Crisis principal con sus suplentes
- Comités de Crisis específicos con sus suplentes
- Definición de funciones: es la asignación de responsabilidades y áreas de acción
de los Comités de Crisis
- Detección y preparación de voceros: determinar los posibles voceros, así como
la preparación y entrenamiento en relación con: entrevistas con los medios de
comunicación, técnicas para entrevistas en crisis, herramientas para hablar en
público, inserción de mensajes claves, técnicas de autocontrol y confianza,
herramientas para preparar y presentar mensajes a los medios y manejo de
entrevistas hostiles.
- Entrenamiento: ejercicios prácticos y preparación constante de los miembros del
comité de crisis en el uso apropiado de todas las herramientas.
- Simulaciones: simulacros periódicos de entrenamiento en situaciones hipotéticas
que permitan validar y actualizar el Manual de Crisis y los Programas de
Contingencias establecidos.
- Definición de audiencias: categorización de las audiencias claves, según los
criterios de importancia en la comunicación de crisis: empleados, sindicatos,
gobierno, medios, proveedores, usuarios, accionistas, ect.
38
Fase tres:
- Los procedimientos: determinar los procedimientos a seguir para enfrentar,
atenuar y/o resolver cada una de las situaciones de crisis establecidas.
- Las herramientas: preparar un dossier para cada uno de los procedimientos de
crisis que contenga: Manual de Crisis, Mensajes Clave, Prototipos de notas de
prensa, Prototipos de declaraciones públicas, Formatos de cartas y
correspondencias, Flujogramas de acción.
- Facilidades y equipos: identificación permanente del área o lugar donde se llevará
a cabo el manejo de la crisis o las reuniones de trabajo de los comités. Asegurar la
provisión permanente de sala para ruedas de prensa, Resumen de prensa diario,
Líneas 800, Equipos de video, Equipos de computación, Equipos telefónicos y fax,
Internet, Teléfonos celulares, Bases de datos, Catering
- Flujograma de acción: establecer y acordar el flujo de acciones y responsables
que se seguirá para cada una de las crisis: desde lo elemental hasta las grandes
decisiones
- Bases de datos: levantamiento de una base de datos general y otras específicas
con la información detallada: nombres, direcciones, teléfonos, correos electrónicos,
etc de los integrantes del comité de crisis, empleados, medios de comunicación,
organismos relacionados, asesores de comunicación.
- Evaluación: análisis de la aplicación de los diversos procedimientos y de la
actuación de los involucrados, a fin de optimizar aciertos y corregir las fallas para
futuras contingencias.
- Misceláneos: guía rápida de qué hacer y qué no hacer durante una crisis
En síntesis, independientemente del área de operaciones de las empresas, cada
una de ellas debe con una herramienta que exponga los mecanismos básicos para
39
abordar situaciones de crisis. “Este documento debe ser lo más ambicioso posible
en cuanto a la cobertura del mayor número de variables de riesgo, sin, por otro
lado, convertirse en un texto abrumador y poco práctico” (Rojas, 2003, para. 29)
Según Ítalo Pizzolante (2006) el Manual de Crisis es “un eficiente instrumento que
sintetiza y explicita la estrategia de comunicación de la compañía y que define los
parámetros de la organización y gestión comunicativa” (p.106)
Por ello, el autor describe los aspectos principales de un manual de crisis: plan
estratégico de imagen corporativa, organización de la dirección de
comunicaciones, normas generales de la comunicación, mapas de públicos y
finalmente el plan anual de comunicaciones.
En cuanto al plan estratégico de imagen corporativa, explica que se debe
“desarrollar un documento que traduzca, en términos de imagen y comunicación, el
plan estratégico de la empresa o plan de negocios” (p.107). Este plan debe
contener la política general de comunicaciones de la empresa junto con el
presupuesto, una lista con los objetivos de la empresa y su traducción en términos
de imagen, el estado actual de la imagen corporativa así como la identidad de la
marca.
Para la Organización de la Dirección de Comunicaciones hay que,
“definir el órgano que debe elaborar y ejecutar el plan, desarrollar el perfil del director de comunicaciones que exige el sector donde se desarrolla la empresa, el ámbito del departamento y su posición en el organigrama, que debe ser muy cercana al presidente“ (p.107)
40
Las normas generales de comunicación, las definió como la manera de imprimir un
estilo propio a la comunicación de la empresa, diseñando formas que las
relacionen con sus audiencias claves. “Definir estas reglas del juego en las
relaciones es construir confianza y tolerancia, lo cual se convierte en una ventaja
competitiva para las organizaciones” (p. 107)
En cuanto al mapa de público, el autor explicó que “tiene por objetivo establecer el
repertorio de audiencias con las que la empresa se debe comunicar y que,
segmentadas, permiten definir sus expectativas y prioridades” (p. 108)
Y finalmente, el plan anual de comunicación es “el documento que contiene el
estado actual de la imagen, los objetivos anuales de comunicación y los programas
de comunicación” (p. 108)
Complementando esta información, Rojas (2003) afirmó que un Manual de Crisis
efectivo debe contener los siguientes puntos:
- Contactos de los miembros del comité de crisis (nombre completo, cargo en la
compañía, correo electrónico, números de teléfono de la empresa, de casa y
celular).
- Base de datos de contactos con todos los interesados/afectados por la crisis
(bomberos, policía, políticos, sindicatos, proveedores, clientes, aseguradoras,
medios de comunicación, asociaciones civiles, etc.).
- Variables de riesgo y flujos de actuación.
41
- Reportes de acontecimientos.
- Documentos tipo (cartas, comunicado de prensa, etc.).
Sugirió además que se realicen dos acciones complementarias a la elaboración del
instrumento: una auditoría de riesgos y prácticas de simulación entre voceros.
La auditoría de riesgos se refiere a la revisión de las variables que podrían intervenir en una crisis, frente a lo contemplado en el manual de crisis. Es importante mantener una actualización de los "issues", ya que cada día pueden surgir nuevas situaciones que pueden derivar en crisis (Rojas, 2003, para. 31)
En lo que se refiere a la simulación entre voceros, explicó que no es más que la
reproducción de alguna crisis potencial, en la que los representantes de la empresa
deben reaccionar y actuar, cumpliendo con las demandas de los medios de
comunicación y en un ambiente apegado a la realidad. “Estas prácticas tienen que
ser sorpresivas, en cuanto a fecha, hora y tipología de la crisis, para tener una
mayor veracidad y obtener los mejores resultados de formación de los portavoces”
(Rojas, 2003, para. 34)
42
2.2 Marco Contextual
2.2.1 Accenture
Según el Perfil de la Compañía de la página www.accenture.com, Accenture es la
organización líder a nivel mundial en servicios de Outsourcing y Consultoría en
Negocios y Tecnología. Desde hace 53 años, su principal objetivo es contribuir con
sus clientes a través de soluciones innovadoras que les permitan convertir a sus
organizaciones en negocios de Alto Desempeño.
Actualmente, la organización cuenta con más de 177.000 trabajadores empleados
en más de 120 países, de los cuales 135 están ubicados en Venezuela. En el
último año, la empresa alcanzó una facturación de 23.39 mil millones de dólares
para el año fiscal finalizado el pasado 31 de Agosto de 2008.
Por otro lado, el documento Perfil de la Compañía (2008), describe que los
servicios de Accenture otorgan los siguientes beneficios a sus clientes:
- Mejorar el rendimiento operacional. - Optimizar la gestión y operación de procesos de negocio. - Identificar e ingresar a nuevos mercados. - Incrementar los ingresos en los mercados existentes. - Entregar sus productos y servicios más eficiente y eficazmente en el mercado. (p. 1)
Los equipos de trabajo con los que cuenta Accenture, están integrados por
expertos en cada industria con conocimiento del mercado.
El eslogan de la compañía es High Performance Delivered que se traduce como
Entrega de Alto Desempeño. Es decir, el posicionamiento de la empresa parte de
la premisa de ayudar a sus clientes a crear innovación para que se conviertan en
negocios de Alto Desempeño.
43
Según Azpúrua Brandt y Cases Rosenwald (2005), realizaron un estudio sobre la
comunicación organizacional de Accenture y expusieron que,
Un negocio de Ato desempeño es la iniciativa de Accenture, el objetivo es apoyar las estrategias de un negocio o una compañía y al definir cómo se entra al mercado, interactuar con clientes y lograr en su mejor manera las soluciones que la compañía ofrece (p. 28)
En Venezuela la empresa opera a través de Accenture PACC: Pacto Andino,
Centro América y Caribe. Accenture PACC cuenta con oficinas en Caracas y
Bogotá desde donde se gerencian las actividades del negocio para la región.
Según el documento Credenciales Accenture (2008), la organización cuenta con
una cultura organizacional que fomenta un ambiente:
- Multicultural - Mutiracial/Étnico/Religioso - Pluralista/Apoítico - Inclusivista y Diverso Sexualmente - Diferentes Formaciones Académicas
2.2.2 Misión y Visión
Accenture está centrada en la creación de un valor agregado para cada uno de sus
clientes, que nuevamente, las convierta en empresa de Alto Desempeño. Esta
visión estratégica valora la importancia de la relación entre consultoría y
outsourcing.
En el Perfil de la Compañía, Accenture aseguró que su visión está basada en:
Hacer realidad innovaciones para ayudar a sus clientes a realizar negocios de alto desempeño. Accenture trabaja con sus clientes para mejorar sus funciones, por lo que el posicionamiento de la empresa es “High Performance Delivered” (p. 2)
44
Para esta consultora global, cada uno de los empleados debe adoptar seis valores
fundamentales, que rigen la identidad de la empresa y el comportamiento de su
personal: los Core Values
- Legado
- Las Mejores Personas
- Creación de valor para el cliente
- Una Red Global
- Respeto por el individuo
- Integridad
Valores que le han permitido a la organización alcanzar su visión corporativa de
convertirse en una de las empresas líderes del mundo, aportando innovación para
mejorar la forma en que el mundo vive y trabaja.
El Código de Ética Empresarial de Accenture, Accenture Code of Business Ethics,
ofrece una descripción detallada de cada uno de estos Core Values:
- Legado: implica ayudar a desarrollar una organización, protegiendo sus activos e
invirtiendo en el futuro. La fortaleza de Accenture se basa en el conocimiento y la
experiencia de su gente.
- Las mejores personas: consigue y capacita a los profesionales para su negocio,
haciendo que den lo mejor de sí y demostrando una actitud positiva. Procura la
participación de su personal y la comprensión de los diferentes puntos de vista, las
relaciones o actividades personales que no comprometen la objetividad ni la
reputación de Accenture.
- Creación de valor para el cliente: Accenture mejora el rendimiento del negocio de
cada uno de sus clientes y crea relaciones de larga duración para ambas partes.
45
Implica cumplir con su principal misión: “ayudar a nuestros clientes a convertirse en
empresas y gobiernos de alto rendimiento”.
- Una red global: Al combinar su conocimiento de los procesos del negocio y del
sector y recursos globales, Accenture moviliza a las personas, habilidades y
tecnologías para ayudar a que sus clientes alcancen un alto rendimiento. Este
hecho, permite combinar el conocimiento y la experiencia a través de toda la red,
construyendo un liderazgo diferenciado y una ventaja competitiva.
- Respeto por el individuo: Accenture valora la diversidad y promueve un entorno
interesante e inclusivo que valora la singularidad de cada individuo. Crea
oportunidades para conciliar las necesidades laborales y personales.
- Integridad: Inspira confianza al asumir sus responsabilidades, actuar de forma
ética y promover un debate honesto y abierto. Protege la información y licencias
propietarias de sus clientes y terceros, manejando la “información confidencial”
adecuada y legalmente, evita los conflictos de interés, gestiona la información
interna de manera correcta y legal.
2.2.3 Unidades de Negocio
La consultora de Accenture se desempeña en el mercado a través de sus
Operating Groups o Grupos Operativos conformados por 5 entidades a las que
prestan sus servicios: Servicios Financieros, Productos, Comunicaciones y Alta
Tecnología, Recursos y Salud y Servicios Públicos.
En la Enciclopedia digital de Accenture, se detallan las empresas que integran
estos grupos operativos como:
46
- Servicios Financieros: conformado por Bancos, Bolsas, Compañías de Seguros y
de Salud.
- Productos: empresas Automotrices, de Consumo Masivo de Bienes y Servicios,
de Equipos Industriales, de Productos Farmacéuticos y Medicinales, Minoristas y
de Viajes y Transporte.
- Comunicaciones y Alta Tecnología: empresas de Comunicación Alámbrica e
Inalámbrica, por Cable y Satélites, a las de Electrónica y Alta Tecnología, así como
a las de Medios y Entretenimiento
- Recursos: empresas dedicadas a la industria química, de energía (petróleo y
gas), productos forestales, minería y metales y servicios públicos (electricidad,
agua).
- Salud y Servicios Públicos: empresas de gerencia internacional y seguridad
pública, de defensa, salud, servicios humanos, correos, servicios de salud pública y
empresas de aduanas e impuestos.
Los Grupos Operativos, antes mencionados, trabajan de acuerdo a tres motores
principales conocidos internamente como las Plataformas de Crecimiento o Growth
Platforms: Consultoría de Negocios y Mercados Integrados, Integración de
Sistemas y Tecnología y Outsourcing (Versión en inglés Management Consulting
and Integrated Markets (MC&IM), System Integration and Technology (SI&T) y
Outsourcing). Los profesionales de estas áreas operan directamente ligados con
los Grupos Operativos.
Cada una de las líneas de servicio se explican a continuación, tomadas del
documento Perfil de la Compañía (2008),
47
- Servicios de Integración de Sistemas y Tecnología: “la empresa brinda servicios
de tecnología a través de la ejecución de proyectos de desarrollo e implementación
de soluciones informáticas a medida o en paquetes” (p. 10)
El documento, especifica algunos de los servicios de tecnología como:
Integraciones Enterprise, Soluciones Enterprise, Sistemas de Gestión de la
Información, Soluciones de Infraestructura, Estrategia y transformación de IT,
Soluciones de Microsoft, Soluciones Móviles, Identificación por Radiofrecuencia,
Soluciones SAP, Arquitecturas Orientadas a Servicios, Sistemas Integrados.
- Servicios de Consultoría de Negocios y Mercados Integrados
Los Servicios de Consultoría abarcan la ejecución de proyectos, que permiten colaborar con los clientes, estimulándolos en todos los estratos de su negocio, desde la planificación estratégica de alto nivel hasta la optimización del servicio en las operaciones del día a día (p. 12)
Igualmente, la empresa pone a disposición otros servicios de: Gestión de la
Relación con el Cliente, Gestión Financiera, Gestión del Cambio, Estrategia,
Gestión de la Cadena de Abastecimiento, Gestión de la Performance Empresarial,
Gestión de Recursos Humanos, Gestión del Servicio, Performance de la Fuerza de
Trabajo.
- Servicios de Outsourcing, “en la visión del Outsourcing, el Cliente retiene todas
las actividades estratégicas, de decisión y control, mientras que Accenture opera
eficientemente el día a día” (p. 13)
Y algunos de los servicios de Outsourcing que detalla el Perfil de la Compañía
(2008), son: transformación del negocio, Procesos de Negocio, Aplicaciones de
Negocio, Infraestructura Tecnológica.
48
2.2.4 Accenture en Venezuela
Según el documento Perfil de la Compañía (2009), Andersen Consulting llegó a
Venezuela en 1989, justo después de la separación con Arthur Andersen. Para
ese entonces, la organización contaba con 250 empleados en sus oficinas
principales de Caracas, desde donde dirigían las operaciones de la región Andina,
Centroamérica y el Caribe.
Alcides León (1999) para la revista Dinero, realizó una entrevista a Ismael Alonso,
líder de la consultora para el momento, quien aseguró que las fortalezas de la firma
se centraban en la globalidad de sus recursos, más allá de una representación
local. Recalcó además que la conexión a una red internacional que garantizaba la
transferencia de información y experiencias.
Diez años después Andersen Consulting contaba con un posicionamiento definido:
“Una firma de consultoría que ofrece servicios de alta calidad a los mejores
clientes, que son aquellas compañías que están dispuestas a enfrentar los cambios
y mantener el liderazgo en su ramo” (León, 1999, para.5)
Para el año el 2001, Andersen Consulting cambió de nombre para convertirse en
Accenture y desempeñarse en Venezuela a través del talento de más de 200
trabajadores.
De acuerdo con la información suministrada por el portal de Internet, hoy en día,
Accenture cuenta con más de 135 empleados en Venezuela y generó ingresos
mayores a los 25 millones de dólares en el año fiscal culminado el 31 de agosto de
2008.
49
2.2.5 De Arthur Andersen a Accenture
De acuerdo con la información suministrada en el portal de Internet
www.accenture.com, Accenture fue formalmente establecida en 1989 bajo el
nombre de Andersen Consulting. Esta compañía se fundó luego de que un grupo
de socios de la división de consultoría de Arhtur Andersen, formaran una nueva
organización focalizada en consultoría y servicios de tecnología. Su principal
objetivo era la gerencia de la integración de sistemas y el impulso de los procesos
de negocio.
Ese mismo año, Andersen Consulting formalizó su estructura de negocios, basada
en la alineación de personas, procesos y tecnologías, de acuerdo a una estrategia
global que permitía que todos los componentes de la organización funcionaran y
mejoraran su desempeño empresarial.
En la sección Rompimiento de Vínculos Contractuales con AWSC (Versión en
inglés: Severing of Contractual Ties with AWSC), se explica que desde sus inicios
Andersen Consulting estaba conformada por un grupo de corporaciones y socios
independientes.
Cada uno de los miembros de la firma, se había involucrado por separado en
acuerdos contractuales con Andersen Worldwide Société Coopérative (AWSC),
una entidad administrativa de origen suizo, responsable de coordinar las prácticas
de las firmas Accenture y Arthur Andersen. En todo momento, desde 1989,
Andersen Consulting y Arthur Andersen estaban legalmente separadas, distintas e
independientes, cada una con sus gerentes, socios, empleados, capital, premisas,
negocios, clientes e imagen corporativa.
En diciembre de 1997, Andersen Consulting solicitó formalmente a la Cámara de
Comercio Internacional, una mediación para buscar el cierre de sus acuerdos
50
contractuales con la AWSC, por incumplimiento de obligaciones. Específicamente,
la compañía aseguraba que la AWSC había, junto con otras acciones, fallado en la
coordinación de las prácticas de las firmas de Andersen Consulting. Es decir,
fallado en su obligación de cuidar que los miembros de Arthur Andersen no
compitieran con las firmas de Andersen Consulting.
Finalmente, en agosto de 2000, la Cámara de Comercio Internacional concluyó que
la AWSC había incumplido en su compromiso con Andersen Consulting, por lo que
todas las obligaciones contractuales entre la consultora y AWSC, e indirectamente
con las firmas de Arthur Andersen, se dieron por terminadas.
Para la fecha, Andersen Consulting había logrado buen crecimiento, inclusive con
ingresos de más de 9.500 millones de dólares y más de 70.000 profesionales en 46
países, ofreciendo soluciones en consultoría, tecnología y servicios de outsourncig.
La Cámara reconoció expresamente la separación legal de Andersen Consulting,
Arthur Andersen y AWSC y dictaminó que Andersen Consulting debía, para el 31
de diciembre del 2001, cesar la utilización del nombre Andersen o cualquier
derivado del mismo (Versión en inglés: “cease using the Andersen name or any
derivative thereof”).
Por esta razón, la compañía tomó el nombre de Accenture el 1 de enero del 2001;
acción que tomó alrededor de cuatro meses y con la que se invirtió alrededor de los
200 millones de dólares. Con esta inversión, “Accenture experimentó una de las
más grandes y exitosas campañas de reposicionamiento”. (Accenture, 2005, p.
201)
El portal www.accenture.com señala que durante el 2001, los socios de Accenture,
concordaban que mantenerla estructura de cooperación entre las empresas
aliadas, limitaría su habilidad para continuar el crecimiento. Por esta razón los
51
aliados, más de la mitad pertenecientes a oros países además de Estados Unidos,
decidieron cambiar a una forma de compañía que le permitía a Accenture construir
y adquirir el capital necesario para mantenerse competitivo en su crecimiento.
Para abril del 2001, los socios de Accenture votaron por continuar la oferta pública
inicial para que el 19 de julio del 2001, la empresa se convirtiera en una compañía
pública y listada en la Bolsa de Nueva York, bajo el símbolo ACN.
2.2.6 Crisis Arthur Andersen: Caso Enron
El diario El Mundo de España (2006) expuso que hasta el 2001, Enron era la firma
más importante del sector energético en los Estados Unidos. Inclusive, la Revista
Fortune le otorgó el título de Empresa Más Innovadora durante seis años
consecutivos.
La empresa fue creada en 1985 como una compañía de gas, pero que se
diversificó a través del negocio de infraestructuras de agua y más tarde, se
convirtió en una plataforma de negociación de instrumentos financieros vinculados
a una amplia gama de productos.
Carlos Enrique Sivira (2005) aseveró que la creación de la empresa Enron, se llevó
a cabo luego de la fusión de Houston Natural Gas e Internorth, alcanzando para
1999 una utilidad neta de 893 millones de dólares, pues puso en marcha la
iniciativa de comprar y de vender el acceso a la anchura de banda de Internet de
alta velocidad.
52
Anastacia Kurdina (s.f) en el escrito El derrumbamiento de Ernon: Aspectos
Directivos, explica que durante el 2000, la compañía obtuvo ingresos mayores a los
100 mil millones de dólares. “Tenía estacas en casi 30.000 millas de gaseoductos,
adquirió un tuvo acceso a 15.000 millas de red fibróptica y tenía estacas en
operaciones globales en la generación de la electricidad” (para. 6). Esta
declaración colocaba a la empresa como la número seis del mundo.
En febrero de 2001, Jeff Skilling fue designado gerente general y Kenneth Lay
como su predecesor inmediato. Pero luego de siete meses en el cargo, el gerente
general presentó su renuncia con lo que Lay tomó la dirección de la empresa. Ese
mismo año, según BBC Mundo (2002), Enron reportó ganancias por más de 1.000
millones de dólares a pesar de que el siguiente 2 de diciembre, se declaró en
quiebra con deudas de más de 30.000 millones de dólares.
La quiebra dejó en la ruina a unos cuatro mil empleados que además de perder su
trabajo, vieron desplomarse las acciones de la empresa. Alfredo Adam Adam
(2002) en Enron – Andersen, explicó que las acciones en el mercado alcanzaban
en agosto del 2000 un valor de 90.56 dólares, pero posteriormente iniciaron el
descenso hasta terminar en 26 centavos. “El impacto de esta situación en el índice
del Dow Jones fue de una caída del 6.2%” (para. 6)
De acuerdo con BBC Mundo (2002), “la presentación judicial llevó a un organismo
a iniciar una investigación sobre el estado de cuenta de la compañía, que admitió a
comienzos de año que sus ganancias fueron menores a las declaradas en 1997 y
2001” (para. 8)
53
A este hecho, se le sumó la denuncia de uno de sus ejecutivos que aseguraba la
destrucción de algunos documentos que reflejaban la real situación económica de
la empresa. Una semana después de iniciarse la investigación en el 2002, la Bolsa
de Valores de Nueva York, procedió a eliminar de su listado de valores transables,
la acción de Enron.
Con presencia en más de 40 países, el colapso de Enron impactó negativamente
en el mercado energético y en otras compañías que le habían otorgado créditos o
contratos.
Luego de que Arthur Andersen declarara en enero del 2002 la destrucción de
documentos relacionados con la auditoría de Enron, las compañías del sector no
quisieron verse en ese espejo. Es por ello que Olga Toledo (2004) en su informe
especial para la revista dinero se refierió al contexto Venezuela diciendo que “Sin
duda, los escándalos contables afectaron la imagen del sector en el mundo
[auditoría y consultoría]. De ahí que en el contexto local las empresas se cuiden de
incurrir en conflictos de competencia y hayan reforzado sus códigos de ética
internos” (para. 1)
De la misma manera, Kevin Rodríguez (2002) escribió para la revista producto que
“Andersen, la quinta empresa de contabilidad en el mundo con ingresos en el 2001
de 9,3 millardos de dólares (…), ha supuesto una interrogante sobre la
confiabilidad en la operación de las firmas auditoras” (para. 4)
Ambos autores coinciden en que el caso Enron, no eliminó por completo la imagen
de las firmas consultoras y auditoras en Venezuela frente a las grandes
54
compañías. Pero sí frente al público en general, sembrando desconfianza en la
opinión pública hacia quienes prestan este tipo de servicios profesionales.
Otra consecuencia señalada por Olga Toledo (2004) luego de la desarticulación de
Arthur Andersen fue que “las corporaciones que fueron sus clientes, pasaron a
engrosar los portafolios de las “Grandes Cuatro”, representadas por: Ernst &
Young, Price Waterhouse Coopers, Deloitte y KPMG. Todas estas multinacionales
cuentan con oficinas en Venezuela, representadas por socios locales” (para. 5)
2.2.7 Marca Accenture
Según el documento Entrenamiento de Revolución de marca (Versión en inglés:
Revolution Branding Training), Accenture definió el posicionamiento de marca
como la imagen, percepción e identidad que la empresa busca tener en la mente
de sus clientes actuales y potenciales, sus empleados, futuros talentos y mercado
en general.
El posicionamiento de la marca debe estar enmarcada dentro de características
como aspiración, creíble, diferenciador y relevante, de acuerdo al documento
mencionado anteriormente. Estas características están presentes en el mensaje
principal de la organización: “Accenture combina experiencia incomparable y
conocimiento con base, para ayudar a sus clientes a convertirse en organizaciones
de Alto Desempeño” (Versión en inglés Accenture “leverages unmatched
experience and research-based knowledge to help clients become high-
performance businesses”) (Lámina 16)
Continuando con el mismo documento, la organización expuso su plataforma de
posicionamiento en la que se refleja la identidad de la marca Accenture destacando
los siguientes puntos:
55
- Esencia de la marca: Entrega de Alto Desempeño.
- Declaración del posicionamiento: Accenture combina experiencia incomparable y
conocimiento con base, para ayudar a sus clientes a convertirse en organizaciones
de Alto Desempeño.
- Rasgos de Personalidad: innovadora, inteligente, colaborativa y flexible.
- Razones para creer: experiencia en todas las industrias y funciones de negocio,
conocimiento con base en investigaciones, innovación que funciona, ideas
estratégicas y capacidades para logarlo, el mejor personal, capacidades amplias y
profundas, excelencia en la entrega, cultura corporativa.
- El Rol de Accenture: ser un aliado experto y colaborar con el cambio social en
positivo.
- Audiencia clave: líderes y conductores del desempeño en los negocios.
Desde el 2003, la empresa ha trabajado en conjunto con el golfista profesional
Tiger Woods como centro de su publicidad. La imagen del jugador sirve como
metáfora para el compromiso que tiene la consultora en ayudar a sus clientes a
convertirse en empresas de alto desempeño.
2.2.8 Análisis del Entorno Económico
Con respecto al panorama económico por el que atraviesa Venezuela, algunos
expertos en petróleo, macroeconomía, mercado y opinión pública, legal y sindical,
y por último, finanzas y política, presentaron su punto de vista de acuerdo al
escenario futuro del país.
56
En relación al mundo macroeconómico, Maxim Ross (2009) consideró que estamos
en un período de aparente cese de la volatilidad de los mercados. “En lo personal,
veo una tendencia a la estabilidad en los mercados financieros, en los mercados de
materias primas; tanto presentes como futuros” (para. 8)
Sin embargo, aseguró que en Venezuela a pesar de tener dificultades y
restricciones en el área de las exportaciones, no cree en la política de la
devaluación monetaria en los próximos años.
Por otra parte, Joseph Saade de la empresa Datos (2009), comentó que el país
está cerrando una estaba de bonanza. A partir de ahora, la tendencia del consumo
es hacia la baja. “El país desde el año 2003 hasta el 2007 tuvo un importante
incremento en las toneladas consumidas, pero ya en el 2008 y comparando con el
2007 hemos visto que en materia de consumo la disminución ha comenzado a
sentirse” (para. 13)
Continuó diciendo que lo que veremos en los próximos años, será la reducción de
un 10% del consumo, como consecuencia de la inflación y el poder adquisitivo que
ya está viviendo Venezuela. “El venezolano hoy día, por primera vez en cinco años,
comienza a decir que las cosas no están tan bien y sostiene que la crisis mundial le
afectará” (para. 15).
Desde el punto de vista de perspectivas legales y sindicales, Juan Carlos Risquez
(2009) sostiene que es inconveniente la pretensión del gobierno de querer
modificar el actual horario laboral, pues quedó comprobado que en Europa esto no
trajo ningún beneficio.
Aseguró que en los últimos años los conflictos laborales se han presentado
mayoritariamente en empresas del sector público, en áreas de transporte,
docencia, medicina, tribunales y el Banco Central de Venezuela. Igualmente el
57
sector privado ha presentado conflictos laborales en empresas del sector
alimentos, bebidas, automotriz, lácteos, industria minera y metal mecánica y
algunas entidades bancarias.
José Toro Hardy (2009) complementó estas informaciones diciendo que Venezuela
nunca había estado tan dependiente de un producto como lo es hoy en día del
ingreso petrolero. “El ingreso petrolero es una combinación de dos variables, la
producción y el precio de venta. En el caso de nuestro país, estas dos variables
están cayendo” (para. 27)
Las perspectivas expuestas anteriormente, van de la mano con los últimos datos
emitidos por El Banco Central de Venezuela (2009), en el artículo La economía
venezolana experimenta un descenso en medio de la crisis global. El organismo
financiero indicó que “El Producto Interno Bruto (PIB), a precios constantes,
registró una reducción de 2,4% en el segundo trimestre de 2009, respecto a igual
período de 2008” (para. 1).
Igualmente, explicó que como consecuencia de la crisis mundial la actividad
económica privada registró un descenso de 4,1% en el segundo trimestre, al
compararlo con el mismo período en el 2008.
En cuanto a la actividad petrolera, el Banco Central de Venezuela añadió que en el
segundo trimestre continúa cumpliendo con los recortes de producción acordado
por los países miembros de la OPEP, con el fin de recuperar los precios del barril.
Las actividades no petroleras que presentan crecimiento son
“Productoras de servicios del gobierno general (3,3%); construcción (4,2%); servicios comunitarios, sociales y personales (4,3%); comunicaciones (7,6%); electricidad y agua (4,1%) y el sector agrícola (1,6%). Entre las actividades que experimentaron disminución destacan: la industria manufacturera (-
58
8,5%); el comercio (-6,5%); los servicios inmobiliarios (-2,2%) y los servicios de transporte (-4,8%)” (BCV, 2009, para. 7)
Por otra parte, el portal Cadena Global (2009) en el artículo Sube la inflación en
Venezuela, mostró que El Banco Central de Venezuela (BCV) y el Instituto
Nacional de Estadística (INE) coincidieron en que el índice nacional de precios
alcanzó el mes pasado, (julio 2009) una tasa de 2,1%. Este aumento fue de 0,3
puntos porcentuales en comparación con el mes de junio.
“El repunte de julio hizo que la variación acumulada para los primeros siete meses
del año se ubicara en 13,1%, mientras que la inflación anualizada para el período
julio 2008-julio 2009 fue de 26,2%.” (Economía, 2009, para. 3)
59
2.3 Antecedentes de la Investigación
La consulta previa de trabajos de grado en algunas de las universidades de
Caracas, fue primordial para abordar el tema del manejo de crisis de esta
investigación.
Fuenmayor R. y Morales D. (2007) tenían como objetivo general “elaborar una
estrategia de comunicación para dar a conocer a la empresa de consultoría HR
Support, que se encuentra en proceso de desarrollo de mercado” (p.61)
Esta estrategia estaba dirigida a empresas clientes actuales, potenciales y la
competencia de la consultora HR Support.
Los investigadores utilizaron dos métodos de recolección de datos: la técnica
grupal y la entrevista semiestructurada. Las técnicas grupales se aplicaron a la
directiva de la consultora, y las entrevistas semiestructuradas se realizaron a
empleados de HR Support, empresas clientes actuales, así como a empresas
clientes potenciales y de la competencia.
Entre sus conclusiones, los investigadores destacan que:
(…) la principal necesidad de la empresa era lograr el conocimiento y la referencia
en los sectores de clientes potenciales previamente definidos, través de mensaje y
tácticas estratégicamente dirigidos por un especialista en el área y compartidos por
todos los miembros de la organización.
(…) en lo referente a la identidad corporativa, los integrantes de la empresa
coincidieron en destacar la eficiencia y profesionalismo de la compañía en la
entrega de resultados rentables y valiosos a sus clientes
60
(…) los clientes potenciales de HR Support afirmaron que la comunicación de una
empresa de consultoría, para inspirar confianza, debe ser clara, seria y con
referencias a la experiencia, trayectoria y profesionalismo de la firma.
Azpúrua y Cases (2005), tenían como objetivo general “realizar un análisis de la
comunicación organizacional de La Operación de Accenture en Venezuela,
identificando la naturaleza y los elementos que la caracterizan, tomando en cuenta
que la fuente primaria de esta comunicación es el inglés, para así identificar
posibles problemas existentes y plantear recomendaciones, si es el caso, para
mejorar la comunicación organizacional” (p. 5)
Este análisis estaba dirigido a la empresa Accenture con el fin de identificar las
brechas y problemas de comunicación en la organización.
Los investigadores utilizaron los métodos de entrevistas abiertas y
semiestructuradas, así como una encuesta con preguntas abiertas y cerradas. Las
entrevistas se realizaron a cuatro personas: un gerente de productos, un consultor,
un analista y un pasante. Las encuestas se realizaron a 24 personas: 19 producto
de una matriz y cinco, producto del ofrecimiento de voluntarios.
Entre sus conclusiones, los investigadores señalan que:
(…) se identificó un problema relacionado directamente con los mensajes de la
compañía. Las personas expresaron que estos mensajes no están bien
contextualizados, y que, en repetidas oportunidades, no son de su completa
comprensión.
(…) Una de las brechas de mayor importancia reflejada en la investigación que el
desconocimiento y confusión que tienen la mayoría de las personas que trabajan
61
en la compañía con respecto a los mensajes de: visión, misión, valores y
posicionamiento.
(…) los encuestados manifiestan conocer mejor los mensaje corporativos de las
compañías clientes que los de Accenture. Por ende, este problema puede afectar
la identidad corporativa de los empleados y su sentido de pertenencia con la
compañía donde trabajan.
(…) La confusión expresada por el conocimiento de los mensajes representados
por la visión y el posicionamiento de la compañía, es mayor que la reflejada con
relación a los valores. Sin embargo, vale la pena hacer nota que la visión y los
valores de la empresa no están presentes en las actividades diarias de la
compañía a diferencia del posicionamiento que sí lo están.
Igualmente, Carolina Carrillo (2005), tenía como objetivo “Evaluar el manejo de la
gestión comunicacional y las acciones correctivas tomadas por la marca Purina de
Venezuela en la situación de crisis presentada en Febrero del año 2005” (p. 45)
Para la realización de este trabajo, la investigadora elaboró tres entrevistas a
personas claves en la situación de crisis presentada por Purina en el 2005.
Igualmente se utilizó el método de recolección de información en literatura
especializada de la materia.
Algunas de sus conclusiones fueron:
(…) La elaboración de planes de contingencia le otorgan a las empresas una
ventaja a la hora de sufrir una crisis, ya que los mismos permiten planificar la
reacción ante una situación de este tipo.
62
(…) la planificación es imprescindible y el reto real consiste en desarrollar
estrategias de contingencias específicas para las diferentes agendas de riesgo de
las organizaciones. Esta planificación debe incluir evaluar los riesgos y anticipar
problemas; determinar el grado de preparación; diseñar iniciativas y programas
para responder a la situación; activar y fortalecer sistemas de alerta temprana;
revisar las barreras que impidan las respuestas del sistema; hacer seguimiento a
las alertas y respuestas, mientras se ponen en práctica.
(…) Si la crisis es llevada a cabo de manera correcta ésta puede representar para
la organización una oportunidad para fortalecer su imagen o reputación y así,
alcanzar mayores ventajas competitivas.
Por otro lado Tatiana Ferro (2007) tenía como objetivo general “Describir las
estrategias de comunicación empleadas por las empresas para el manejo de crisis”
(p. 8).
Esta descripción pretendió demostrar la necesidad de las empresas contar con un
plan previo de comunicación para el manejo de crisis.
Esta investigadora utilizó el método de la observación estructurada y luego
desarrolló de una matriz de análisis que permitió comparar las estrategias de
comunicación utilizadas por cada caso, y que se contrastarán con la bibliografía
escrita.
Entre sus conclusiones destacan:
(…) existen crisis de diferente naturaleza y niveles de impacto, lo que implica
distintos tratamientos y estrategias para cada una de ellas, pero en esencia,
existen pasos y herramientas que son indispensables para el óptimo manejo de
una crisis.
63
(…) es indispensable para toda organización contar con una buena organización y
gestión de crisis, que por medio de la implementación de herramientas apropiadas,
les permita evaluar y responder oportunamente y de forma óptima, a fin de
minimizar los efectos negativos para la compañía, preservar sus recursos y
garantizar su supervivencia.
(…) denota la importancia de mantener una comunicación corporativa fluida de
manera continua con los medios de comunicación social, de modo de poder
generar bases sólidas de confianza en el público cuando se afronte una situación
de crisis.
(…) toda situación de crisis puede superarse, no obstante esto dependerá de la
importancia que la empresa le otorgue a la correcta planificación e implementación
de la comunicación ante una contingencia.
64
CAPÍTULO III: EL MÉTODO
3.1 Establecimiento de los objetivos
3.1.1 Objetivo General
Elaborar un manual de manejo de crisis para empresa de consultoría global en
negocios y tecnología para las operaciones en Venezuela.
3.1.2 Objetivos Específicos
- Estudiar las funciones y unidades de negocio u operaciones de Accenture PACC.
- Análisis de la situación económica de acuerdo a proyecciones de expertos
- Evaluar la situación actual de la empresa frente al entorno económico.
- Investigar situaciones de crisis enfrentadas por Accenture en los últimos diez
años de operaciones en el Pacto Andino.
- Seleccionar pasos a seguir para el manejo de crisis de la consultora Accenture.
3.2 Hipótesis
Muchas empresas están concientes de los riesgos ante la posibilidad de enfrentar
una crisis, pero no disponen de mecanismos preventivos ni formas claras para
superarlas exitosamente.
3.3 Tipo de Investigación
La investigación es de tipo Exploratoria, pues refiriéndose al Manual de Trabajo de
Grado de la Escuela de Comunicación Social de la Universidad Católica Andrés
65
Bello (2008), las investigaciones exploratorias están orientadas principalmente a
proporcionar elementos adicionales que clarifiquen áreas sobre las que existe un
bajo nivel de conocimiento, o en las cuales la información disponible esté
sumamente dispersa. De igual forma no generan conclusiones terminantes sino
aproximaciones que permiten reconocer tendencias, corrientes o inclinaciones
hacia una determinada situación.
El propósito de la investigación es de carácter Aplicada pues, según el manual
antes mencionado, se dirige fundamentalmente a la resolución de problemas, más
allá de conseguir un mejor conocimiento y comprensión de los fenómenos.
En cuánto al alcance temporal, la investigación es de tipo Longitudinal, debido a
que estudiarán las posibles situaciones a las que se puede enfrentar la
organización en un período de tiempo relativamente largo y las maneras como
enfrentarlas. La información es recopilada a través de fuentes primarias
(Accenture), así como datos proporcionados por terceros o información
bibliográfica; por esta razón es considerada Mixta.
Según el lugar donde se desarrolla el trabajo, es calificado como estudio de campo
pues se observarán las situaciones en su ambiente natural. Y finalmente, es de
naturaleza empírica pues los hechos sin manipularlos.
3.4 Diseño de la investigación
El diseño de la investigación es No Experimental, debido a que, continuado con el
Manual de Trabajo de Grado, no se ejerce control ni manipulación alguna sobre las
variables bajo estudio. Por el contrario, se observa de manera no intrusita el
desarrollo de las situaciones y luego de un análisis cuidadoso se extraen
explicaciones de cierta validez. Al no haber control de las variables, pueden tener
66
muchas fuentes de invalidez. Este tipo de investigación se apoya en la observación
directa, la entrevista y la revisión de archivos.
Es decir, elaborar un manual de gestión de crisis no manipula las variables sino
que por el contrario se hace un diagnóstico de la empresa frente al panorama
actual, para luego crear vías comunicacionales estratégicas capaces de afrontar
estas situaciones.
3.5 Modalidad y Submodalidad
La modalidad del trabajo de grado y de acuerdo al Manual de Trabajo de Grado
(2008) es de tipo Pasantía, ya que el estudiante está involucrado con la
organización de estudio a través de un compromiso laboral que involucra el
cumplimiento de una serie de objetivos específico en un área determinada. En este
caso, el departamento de Marketing Services and Communications de Accenture.
Para este tipo de modalidad, no aplica la Submodalidad.
3.6 Operacionalización de variables
3.6.1 Dimensiones e indicadores
Las dimensiones descompuestas de cada uno de los objetivos de la investigación
son:
Estudiar las funciones y unidades de negocio u operaciones de Accenture PACC
- Unidades de Negocio
- Operaciones en PACC
Evaluar la situación actual de la empresa frente al entorno económico
67
- Sistema actual de la empresa
- Entorno Económico
Investigar situaciones de crisis enfrentadas por Accenture en los últimos diez años
de operaciones en el Pacto Andino
- Situaciones de crisis en los últimos diez años
Análisis de la situación económica de acuerdo a proyecciones de expertos
- Proyecciones del entorno económico
68
3.6.2 Cuadro técnico-metodológico de los objetivos
Tabla 2 Cuadro técnico Metodológico – Objetivo 1
69
Tabla 3 Cuadro Técnico Metodológico – Objetivo 2
70
Tabla 4 Cuadro Técnico Metodológico – Objetivo 3
71
Tabla 5 Cuadro Técnico Metodológico – Objetivo 4
72
Tabla 6 Cuadro Metodológico – Objetivo 5
73
3.7 Información Secundaria
Esta investigación se llevó a cabo a través de la utilización de información
secundaria que facilitó el fundamento teórico y referencial. Los datos fueron
obtenidos en libros, revistas, material digital, fuentes electrónicas y tesis de grado
con temas que se referían al centro de la investigación: comunicación
organizacional, manejo de crisis, comunicación estratégica.
La unidad de análisis la conforma Accenture, compañía global de Consultoría
Gerencial, Servicios de Tecnología y Outsourcing y que cuenta con operaciones en
más de 120 países del mundo, contribuyendo a que sus clientes se conviertan en
empresas de Alto Desempeño.
Accenture maneja operaciones en la región de Pacto Andino, Centroamérica y
Caribe, dirigidas desde las oficinas de Caracas y Bogotá. Está integrada por el
Gerente General (CMD), Socios (Senior Executives), Gerentes Senior (Senior
Managers), Gerentes, Consultores y Analistas, distribuidos entre las tres unidades
operacionales.
3.8 Elaboración de instrumentos para recolección de información en
cada unidad de análisis
3.8.1 Selección
Para la recolección de información se utilizó el método de entrevistas semi
estructuradas, a través de la cual se estudiaron la percepción y situación actual de
la empresa Accenture frente al panorama económico, los posibles riesgos a los que
se expone, situaciones de crisis enfrentadas en el pasado y la posición de la
organización frente a la necesidad de prevenirse para crisis potenciales.
74
Esto representó un total de dos instrumentos que fueron aplicados a un grupo de
empleados, para identificar la posición de la empresa en la actualidad, y a otro
grupo, con el fin de evaluar las situaciones de crisis enfrentadas y posibles riesgos.
La investigación semiestructurada le permitió a la investigadora conocer la
información pertinente de las fuentes directas. De esta manera no se limitó el
contenido de las respuestas y se podieron analizar con mayor facilidad.
3.8.2 Diseño
Los instrumentos se realizaron de manera sintetizada para obtener la información
necesaria a través de un número de preguntas reducida si caer en redundancias.
Debido a que la investigación es de tipo cualitativo, no se utilizarán niveles de
medición.
3.8.3 Validación
Con el fin de garantizar la efectividad de los instrumentos de acuerdo a los
objetivos de la investigación, se consultó a cuatro expertos en las áreas de
consultoría de negocios y manejo de crisis:
Ramón Chávez Rosas, Profesor de Comunicaciones Integradas y Gerencia
Comunicacional de Crisis en la Universidad Católica Andrés Bello
Liliana Orta, asesora de cuentas de la empresa Pizzolante Comunicación
Estratégica
Andrés Rojas Jiménez, Profesor de Planificación de la Comunicación en la
Universidad Católica Andrés Bello y tutor académico del presente trabajo
75
Yurubí Fuenmayor, analista del departamento de Mercadeo y Comunicaciones de
la consultora Accenture y tutora empresarial del presente trabajo
3.8.4 Ajuste
No se aplicaron los instrumentos a un grupo piloto, debido a que la recolección de
datos se realizó a través de entrevistas a personal específico de la organización
Accenture.
3.9 Diseño del plan operativo de muestreo
3.9.1 Población de interés
Empresa de Consultoría Accenture
Personal de Accenture con trayectoria menor a diez años (gerentes): quince (15)
personas
Personal de Accenture con trayectoria mayor a diez años (gerentes, gerentes
senior, asistente ejecutiva): ocho (8) personas
3.9.2 Método de Recolección de Datos
En este trabajo de investigación se realizaron las entrevistas como único método
de recolección de datos.
Según Guillermo Briones (1990) en su libro Métodos y Técnicas de investigación
para las ciencias sociales, las entrevistas informales son aquellas que:
Van desde el uso de una guía de entrevista, en la cual se incluyen los principales temas del estudio dentro de los cuales el entrevistador formula las preguntas que le parecen más apropiadas y con el vocabulario que más se adapte a la
76
situación, hasta el uso de entrevistas con mayor formalización en las cuales hay preguntas previamente establecidas, pero en menor número y del tipo abierto, que permite al entrevistado dar respuestas amplias (p. 74)
En este caso, se utilizó el segundo tipo de entrevista señalado por el autor.
3.9.3 Escogencia del marco de muestreo
La aplicación del instrumento de recolección de datos, se presentó a toda la
población de la unidad de análisis integrada por las siguientes personas:
- Lucrecia Leal De Chávez
- Bernardo Acconciagioco
- Leonardo R Adarmes Pacheco
- Elsie Betancourt
- Ana Leticia Castro Rodríguez
- Nils Roberto Corrales Molina
- Tomás Gerardo Manrique
- Beatriz Miranda
- Daniel Prunes
- Mariana Virgenia Rodríguez Gotera
- José Miguel Velutini
- José Ignacio Veroes Hernández
- Ana Lucía Vilchez Parra
- Luís Eduardo Ferrer Palis
- Laura Isabel Navarro Paraire
- José Rafael Rodríguez Gotera
- Beatriz Carmona
- Tomás Lárez
- Alfonso Castro Padín
- César Alberto Cirigliano Arreaza
77
- Jorge Quizena
- Flavia Mariela Salgado
- Carlos Tello
- Jorge Valle Solis
- Iñaki Jauregui
- Dilia Vásquez
- Lilia Gil
3.9.4 Selección de método de muestreo
La selección del muestreo se realizó de acuerdo al método no probabilístico, como
lo sugiere el Manual de trabajo de Grado de la Universidad Católica Andrés Bello
(2008), en la que “hay mucha información concentrada en poca personas”, por lo
que “cada individuo es seleccionado en virtud a criterios no aleatorios que
dependan del investigador”.
En este caso, se seleccionaron los grupos de investigación de acuerdo a la
información que podrían proporcionar.
Los grupos entrevistados estaban integrados por: gerentes, gerentes senior y
asistente ejecutiva. Cada uno de ellos elegido dependiendo del número de años
laborados en la consultora Accenture. El primer grupo lo integraron personas que
tienen menos de diez años en la empresa, y el segundo grupo personas con más
de diez años.
3.9.5 Tamaño de la muestra
El tamaño de la muestra correspondió al grupo de gerentes, gerentes senior y
asistente ejecutiva de Accenture: 22 personas
78
3.9.6 Elementos de la muestra
Los elementos de la consultora Accenture que fueron tomados como muestra, se
ubican en dos grupos:
Grupo #1:
- Lucrecia Leal De Chavez, Especialista
- Bernardo Acconciagioco, Gerente
- Leonardo R Adarmes Pacheco, Gerente
- Elsie Betancourt, Gerente
- Ana Leticia Castro Rodríguez, Gerente
- Nils Roberto Corrales Molina, Gerente
- Tomas Gerardo Manrique, Gerente
- Beatriz Miranda, Gerente
- Daniel Prunes, Gerente
- Mariana Virginia Rodríguez Gotera, Gerente
- José Miguel Velutini, Gerente
- José Ignacio Veroes Hernández, Gerente
- Ana Lucía Vilchez Parra, Gerente
- Luís Eduardo Ferrer Palis, Gerente
- Laura Isabel Navarro Paraire, Gerente
- Jose Rafael Rodríguez Gotera, Gerente
- Tomás Larez, Gerente General
Grupo #2:
- Tomás Lárez, Gerente General
- Beatriz Carmona, Socio
- Alfonso Castro Padín, Gerente Senior
- César Alberto Cirigliano Arreaza, Gerente Senior
79
- Jorge Quizena, Gerente Senior
- Flavia Mariela Salgado, Gerente Senior
- Carlos Tello, Gerente Senior
- Jorge Valle Solis, Gerente Senior
- Iñaki Jauregui, Gerente Senior
- Dilia Vásquez, Gerente Senior
- Lilia Gil, Asistente Ejecutiva
3.9.7 Ejecución del Plan
Se realizó una reunión de la investigadora con la tutora empresarial de la
consultora Accenture, con el fin de hacer el diagnóstico de la organización y
determinar a quienes se les haría cada entrevista.
Luego se enviaron las entrevistas semiestructuradas vía correo electrónico a los
miembros del grupo uno con el fin de evaluar la situación de la empresa frente al
contexto actual. A pesar de que se envío el correo a dieciséis personas y que se
realizaron reiterados contactos vía telefónica y correo electrónico, solo se
recibieron respuesta de siete personas.
Simultáneamente, se administró el instrumento a los miembros del grupo dos de
manera directa y personalizada, con el fin de guiar la entrevista y colaborar con los
entrevistados para responder las preguntas. Igualmente, a pesar de haber
solicitado la entrevista a diez personas, solo se logró el contacto con ocho
personas.
Finalmente, tras la consideración de los resultados, la investigadora realizó una
propuesta de Manual de Manejo de Crisis para la consultora global Accenture.
80
CAPÍTULO IV: DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN
4.1 Logística del trabajo de campo
Para llevar a cabo las entrevistas de la investigación, se localizaron los correos de
cada una de las personas a las cuales se les aplicaría el instrumento. Estos
contactos fueron colocados en una matriz con el fin de agendar los encuentros.
Para el grupo uno, se elaboró la entrevista vía correo electrónico a través de la
herramienta digital obtenida en www.survs.com. De esta manera se envió un
correo electrónico acompañado de un hipervínculo que permitió a los encuestados
responder las preguntas con mayor facilidad y menor tiempo.
Para el grupo dos, se envió un correo electrónico informativo, en el que se
manifestó la intención de entrevistarlos. Luego se concretaron encuentros en las
oficinas de Accenture en horarios de trabajo, generalmente acordadas el mismo
día. Esto, pues la investigadora se encontraba trabajando para la organización y se
contó con la facilidad y total disponibilidad de tiempo de ambas partes.
Finalmente, se envió un correo electrónico de agradecimiento a cada una de las
personas que colaboraron con la investigación.
La organización y procesamiento de los resultados de todas las entrevistas,
representó un total de cuatro días aproximadamente.
4.2 Recolección de datos
El proceso de entrevistas presentó algunos inconvenientes. En primer lugar, para el
primer grupo hubo que enviar tres mensajes recordatorios para que los
81
entrevistados respondieran las preguntas. En muchas oportunidades, no se logró el
contacto.
En segundo lugar, para el segundo grupo, se presentaron inconvenientes de
disponibilidad de tiempo. A pesar de hacer la solicitud de entrevistas vía correo
electrónico y personalmente, las personas manifestaron límites de tiempo por
reuniones y viajes de trabajo.
4.3 Codificación y vaciado de respuestas
Tras la realización de las entrevistas semiestructuradas a ambos grupos producto
de la selección de la muestra del personal de Accenture, se lograron los objetivos
planteados de evaluar la situación actual de la empresa frente al entorno
económico, investigar situaciones de crisis enfrentadas por Accenture en los
últimos diez años de operaciones en el Pacto Andino.
La finalidad de esta actividad era conocer directamente de quienes laboran dentro
de la organización, aquellas situaciones que habían vivido y frente a las que se
expuso la organización y que afectó en la imagen de Accenture frente a sus
audiencias clave.
Los resultados y el Manual de crisis originado a partir de esta herramienta, se
encuentran desplegados en el capítulo correspondiente al Manual de Crisis.
82
Tabla 7. Entrevistas para evaluación de la situación actual de la empresa
83
Tabla 8. Entrevistas para evaluación de la situación actual de la empresa
84
Tabla 9. Entrevistas para evaluación de situación actual de la empresa
85
Tabla 10. Entrevistas sobre situaciones de crisis enfrentadas por Accenture
86
Tabla 11. Entrevistas sobre situaciones de crisis enfrentadas por Accenture
87
Tabla 12. Entrevistas sobre situaciones de crisis enfrentadas por Accenture
88
Tabla 13. Entrevistas sobre situaciones de crisis enfrentadas por Accenture
89
4.4 Discusión de resultados
Tomando como base la información obtenida en las entrevistas y del análisis de los
documentos pertinentes y opiniones sobre economía, se realizó un análisis FODA
con el fin de identificar el entorno en el cual se desempeña la consultora Accenture.
En este sentido, se destacan las siguientes características:
a) Fortalezas:
- Más de 53 años de experiencia en el área de consultoría
- Posicionamiento de la consultora en las industrias líderes de los sectores de
servicios financieros, comunicación y alta tecnología y empresas de productos de
consumo masivo.
- Cuenta a su vez con capacidades integradas, características de una empresa
global, capaz de ofrecer servicios de primera calidad.
- Personal altamente preparado y la creación de valor agregado a los clientes.
Capacidad para moldearse en entornos instables para el éxito propio y de sus
clientes.
b) Oportunidades:
- Necesidades en el mercado de buscar nuevas estrategias para mantenerse
competitivos en tiempos de incertidumbre nacional.
- Interés de las empresas de conseguir soluciones efectivas para la reducción de
costos manteniendo la rentabilidad del negocio.
- Necesidad de las empresas de superar la crisis mundial y salir fortalecidos.
- Mercado emergente con necesidades de asesoría por el desarrollo de nuevos
negocios.
90
c) Debilidades:
- Tarifas de proyectos establecidas a nivel mundial con base en moneda
extranjera.
- Precios muy elevados y casi impagables para las empresas en el país pues son
cotizadas al dólar libre.
- Límites de las líneas de reporte y oficinas principales sobre los clientes con los
que se puede trabajar.
- Total dependencia de los clientes para alcanzar la rentabilidad del negocio ligada
a la dificultad de ampliar la cartera de clientes.
d) Amenazas:
- Nuevas medidas políticas y económicas para los clientes, que limiten su
capacidad de inversión.
- Nacionalización de las empresas líderes de las industrias donde opera la
organización.
- Las empresas competidoras con menores límites de operaciones que pueden
tomar clientes actuales o potenciales.
- Salida de gran parte del talento por desmotivación, incertidumbre y mejores
ofertas a la competencia o el exterior.
- Inseguridad jurídica, laboral y personal lo que impide importación de talento para
trabajar con clientes en el país.
- Situación de cautela en clientes actuales y potenciales frente a inversiones.
Los gerentes entrevistados definieron el panorama económico actual y aseguran
que ante la crisis mundial, Accenture no está blindada, sino que por el contrario se
desenvuelve en un panorama incierto y retador, cuyo riesgo es elevado y donde se
dificulta el desenvolvimiento de los negocios. Este hecho se traduce en las
limitaciones para generar nuevos productos (proyectos) que se verá reflejado en la
91
incidencia negativa del aparato productivo de la organización y la baja capacidad
de empleo. A esto añaden que se ha evidenciado una caída crítica en el consumo
de todos los rubros, lo que traerá como consecuencia una fuerte recesión y auge
de inflación.
Adicionalmente perciben la inversión en consultoría y outsourcing como incierta, ya
que a pesar de que algunas empresas puedan invertir en proyectos de consultoría
que los ayude a salir de la crisis, la gran mayoría decidirá por disminuir este tipo de
inversiones por considerarlo un gasto. A diferencia de la consultoría, consideran
que los proyectos de outsourcing no disminuirán.
Sin embargo, no descartan las posibilidades de que surjan oportunidades en los
clientes que quieran reducir costos, con los que la empresa ofrecerá alternativas
innovadoras para lograr este objetivo de manera sustentable.
En cuanto al desempeño de la organización, coinciden en que para poder enfrentar
esta situación, tanto desde el punto de vista interno como para sus clientes,
Accenture debe orientar sus propuestas con retornos de poco riesgo y a corto
plazo. Pero principalmente, aseguran que para poder ampliar sus oportunidades
locales, la principal necesidad es el ajuste y adaptabilidad de las tarifas.
Refiriéndose a la vulnerabilidad ante la que se encuentran las organizaciones hoy
en día, Carrillo (2005) señala que todas las organizaciones, sin importar sus
características internas, corren el peligro de sufrir una situación de crisis,
provenientes de riesgos ocultos.
Accenture no es la excepción. Al referirse a las crisis que ha sufrido la organización
en los últimos diez años, el 55% de los entrevistados asegura que la situación
económica actual, iniciada durante el paro petrolero del 2003 y a la que se le suma
el riesgo de nacionalizaciones a empresas privadas, la dificultad para la asignación
92
de divisas preferenciales y la reducción y contracción del mercado, representan
una crisis.
Las nacionalizaciones son un riesgo para Accenture y forman parte de la lista de
crisis mencionadas. Las empresas clientes buscan reducir costos, evitar llamar la
atención y mantenerse en un estado de alerta sin mayores inversiones. Ante este
escenario, la consultora ve frenada su expansión de proyectos y el trabajo con
nuevos clientes. Un ejemplo mencionado uno de los entrevistados fue el caso de
empresas como SIDOR y PDVSA que formaban parte de la cartera de clientes,
pero que luego de ser nacionalizadas, no eran compatibles con las propuestas y
políticas internas globales.
Por otro lado, Accenture siendo una empresa trasnacional, ha tenido rigurosos
mecanismos de control para la ejecución de sus proyectos locales pues tarifa sus
servicios en moneda extranjera; aseguraron los directivos. Es por ello que las
empresas en Venezuela consideran muy costosos los proyectos que ofrece.
Además, la falta de otorgamiento de divisas dificulta la importación de personal
extranjero de la compañía para proyectos de alta especialización. Esta situación ha
tenido como principal consecuencia una merma en la producción de ingresos,
reducciones de personal y altos controles sobre los gastos.
Otro 33% coincide en que el cambio de nombre de Andersen Consulting a
Accenture representó un período difícil para la imagen y reputación de la
consultora. Las principales audiencias la consideraban nueva en la práctica de
consultoría y sin entendimiento del mercado, lo que implicó una fuerte inversión
publicitaria a nivel mundial con pérdidas en el valor de la acción.
Un 44% considera que la disminución y casi desaparición de las operaciones en la
unidad de Servicios Financieros ha sido una fuerte crisis durante el último año.
Situación originada luego de la salida de uno de los principales socios y líderes de
93
estas operaciones en la región y que atrajo a otro número de empleados hacia la
competencia. Este hecho, ocasionó fuertes rumores del cierre de operaciones de
Accenture en el país y sentimientos de inseguridad en clientes actuales y
potenciales. Sin embargo, consideran que los encuentros directos con los clientes
para recordar la marca y aclarar dudas, ha contribuido a disminuir mayores
consecuencias.
Por otro lado los entrevistados catalogaron como crisis, la situación experimentada
entre 1998 y 1999, en la que la oficina de Caracas se encontraba endeudada. Esta
situación generó debates globales sobre cerrar o invertir capital para mantener las
operaciones en la región. La decisión fue de inyectar capital para conservar los
clientes y rescatar el negocio y se tomaron medidas para fortalecer algunas de las
áreas operativas. Estas medidas se tradujeron en reducciones de personal en los
departamentos que no eran de primera necesidad para el rescate.
Luego de superada esta situación, Accenture experimentó una alta demanda de
proyectos que no pudo corresponder por haber prescindido de antiguos talentos,
viéndose en la necesidad de contratar ex personal de Andersen Consulting y de
importar talento de otras oficinas de Accenture. Situación también descrita como
crisis.
Otra de las situaciones que las personas entrevistadas consideraron que ha
afectado la imagen de la consultora, viene dada por la relación que han hecho
muchas de sus audiencias con la quiebra de la empresa energética Enron asociada
a la falsificación de los reportes económicos. Hecho que ocurrió luego de la
separación con Arthur Andersen.
Durante el 2001, Accenture se convirtió en una empresa pública en los Estados
Unidos. Hecho que implicó un cambio en el modelo operativo para toda la empresa
y donde el riesgo, la gestión y el modelo de compensación se vieron afectados.
94
Este momento también fue calificado como situación de crisis por uno de los
entrevistados.
Continuando con la descripción y relato de las crisis vividas por Accenture, se
mencionan otras tres:
- Solicitud del gobierno de Venezuela a la empresa consultora a participar en una
publicación a través del aporte monetario sin conocer los fines o detalles de la
misma.
- Cierre operativo de las oficinas administrativas de Accenture por el SENIAT.
- Nombramiento de Accenture en el programa televisivo La Hojilla por la relación
que tiene la consultora con la organización Jóvenes Emprendedores de Venezuela.
La primera de estas ocurrió luego de que el departamento de mercadeo recibiera
la llamada de un ente gubernamental, en la que se comentaba la obligación de la
empresa a cumplir con un aporte de más de 20 millones de bolívares para una
publicación del estado. Este aporte debía realizarse sin previo conocimiento sobre
el contenido, finalidad o audiencia de la revista.
En segundo lugar, el cierre de las oficinas administrativas se debió a la
presentación del Servicio Nacional Integrado de Administración Aduanera y
Tributaria (SENIAT) para una revisión del libro fiscal. Por presentar errores en el
libro, se clausuraron las oficinas administrativas durante una semana.
En tercer lugar, el nombramiento de Accenture en el programa la Hojilla mientras
se mencionaba el trabajo que realiza una de las organizaciones sin fines de lucro
con las que colabora. Es decir, la empresa salió a colación como una de los
principales patrocinantes y responsables de las labores que hacía la organización,
por catalogarlas de ideales capitalistas y norteamericanos.
95
Ninguna de estas crisis trajo mayores consecuencias desde el punto de vista de
imagen y reputación de la empresa, ya que fueron manejadas con apoyo global y
asesoría local. Y con respecto al cierre de las oficinas, los clientes no se vieron
realmente afectados pues los consultores, en su mayoría, se desempeñan en las
oficinas del cliente donde ejecutan el proyecto y no en la sede principal de
Accenture.
Al preguntar sobre otras consecuencias ocasionadas por las crisis mencionadas,
desde el punto de vista interno el 55,5% coincidió en el clima de incertidumbre y
desmotivación que los empleados han sufrido debido al miedo de permanecer o no
en la organización. Este hecho ha provocado la salida voluntaria de muchos
empleados a otras organizaciones.
Ferro (2007) considera que “el factor que marca la diferencia entre salir adelante en
una crisis o fracasar, es anticiparse o reaccionar de forma estructurada a la
situación improvista. Por ello, lidiar con las crisis se ha vuelto parte del hacer del
negocio” (p. 7)
En cuanto a las acciones tomadas por Accenture para sus públicos principales, los
entrevistados coinciden que en relación al cambio de nombre y el vínculo con
Arthur Andersen, la consultora Accenture desarrolló comunicaciones internas
claras sobre estos temas, así como encuentros directamente con los clientes. Sin
embargo, algunos de los entrevistados consideran que internamente no se realizó
ningún tipo de actividad.
Durante el paro petrolero del 2003, Accenture generó comunicaciones internas de
prevención y alerta, así como la muestra de su posición neutral ante la coyuntura
política y económica del momento.
Para la crisis en el área de Servicios Financieros, los directivos aseguran que no se
realizaron acciones internas ni externas. Se procedió a aclarar las dudas de quien
solicitaba información o preguntas, pero manteniéndose en una tónica de bajo
96
perfil. Este comportamiento ha sido tomado por la organización ligado al panorama
actual, pues consideran como mejor estrategia el pasar desapercibidos. Es así
como la consultora no emite ningún tipo de comunicado o documento para sus
audiencias internas ni externas.
Cabe resaltar que de las personas a las que se le realizó la entrevista, un 66,6&%
considera que no se hizo nada para enfrentar las crisis, o por lo menos considera
no haber notado ningún tipo de respuesta por parte de la organización.
“Al igual que las acciones de emergencia, las acciones de comunicación requieren un protocolo de funcionamiento que se debe difundir a través de la capacitación de todo el cuerpo de profesionales implicados en estos escenarios” (Anónimo, 2008, para. 3)
Ante lo antes expuesto, los entrevistados respondieron en un 100% que no han
sido capacitados formalmente para manejar situaciones de crisis. Algunos de ellos
afirman que a través de la experiencia y práctica dentro de la organización, se han
ido educando en el manejo de dificultades en la organización. Otros coinciden en
que han recibido cursos de respuesta al cliente, ética profesional, cómo evitar
fraudes, comunicación profesional, entre otras, pero añaden que estas
informaciones tiene que ver únicamente con la ejecución de proyectos a clientes.
En cuanto a la asesoría externa, uno de los entrevistados agregó que Accenture ha
recibido ayuda externa para solventar las situaciones de crisis. Tal es el caso de la
asesoría de Ítalo Pizzolante, la agencia Leo Burnet y María Josefina Reina.
Colaboraciones que no han sido divulgadas dentro de la organización pues para
los encargados hay muchas crisis que no son necesarias compartir, inclusive como
práctica organizacional.
En referencia al impacto del contexto nacional en la organización hoy en día, el
44% considera que Accenture podría estar en una situación de dificultad como
97
resultado de un comportamiento cauteloso de los clientes. Las empresas se
encuentran experimentando una reducción de presupuestos y entre esas
reducciones destaca la reducción en inversión.
Otro de los problemas que mencionan, de acuerdo al contexto del país, se resume
en la dificultad de explicar a las líneas de reporte el la situación económica actual:
control de cambios, inflación de más del 30%, nacionalizaciones. Es por ello que la
oficina de Venezuela se enfrenta a dificultades presupuestarias y exigencias de
negocios planteadas de acuerdo a una perspectiva de país errada. A esto se le
suman las restricciones para la asignación de divisas, traducido en la dificultad de
cumplir con los compromisos en ingresos anuales de la organización.
Pero principalmente consideran seis riesgos a los que se enfrenta Accenture hoy
en día:
- Nuevas leyes regulatorias que afecten directamente a los clientes y que a su vez
dificulten su posibilidad de pago o adquisición de nuevos proyectos.
- Dificultad de penetrar en nuevos mercados pues viven el constantemente riesgo
de ser nacionalizado.
- Mantenerse en los márgenes de precio, pues se trabaja sobre moneda extranjera.
- Agresiva competencia de las primeras cinco consultoras del país así como los
llamados “consultores moleculares” capaces de ofrecer servicios similares a menor
precio
- Atmósfera no propicia para la evolución sino únicamente mantenimiento y
supervivencia.
Seguidamente se les preguntó sobre las posibles crisis que consideran podría
enfrentar la consultora Accenture para sus audiencias internas y externas. A ello
más de la mitad de los entrevistados respondió que la organización pudiera
enfrentar una crisis de proyectos que convertiría la oficina en una no rentable, o en
la que se experimentaría fuertes reducciones de personal. Una crisis dada por la
98
situación de bajo perfil y la reducción de costos de los clientes, junto con la
incertidumbre y desmotivación y casi desaparición de la práctica en servicios
financieros.
Otra de las crisis mencionadas es la posible fuga del talento de la organización
producto de desmotivación e incertidumbre como resultado de los límites en el
acercamiento a clientes y las presiones de ventas y horas facturables a
desempeñar.
Otro de los entrevistados menciona como crisis potencial las olas de rumores sobre
el cierre de operaciones y salida del país, que repercuta en la percepción de los
clientes sobre la organización. Además, considera que Accenture sufre una crisis
en el mercado de servicios financieros, pues se convirtió en un sector difícil de
recuperar.
La suspensión o no autorización de divisas extranjeras, también representa una
posible crisis pues pondría serios obstáculos para el desarrollo de los proyectos de
Accenture. Esto, pues como se mencionó anteriormente, la consultora trasnacional
cobra sus proyectos y paga a sus empleados de acuerdo a un presupuesto
asignado globalmente en dólares norteamericanos.
Finalmente, consideran que una devaluación en el país causaría una crisis
financiera para la compañía, pues posee dinero cobrado en bolívares, que al
devaluar se convertiría en menos de la mitad de lo que realmente se vendió.
Para solventar estas situaciones, Accenture se encuentra en un proceso de
protección de la marca, diversificando el riesgo a través de planes de expansión.
Es decir, en la búsqueda y venta de proyectos en otros países de la región.
99
Todos los directivos entrevistados opinaron estar de acuerdo con Octavio Rojas
(2003) quien comenta que
Las empresas se enfrentan a agresiones exógenas y endógenas. Algunas de estas dificultades pueden originar crisis internas muy graves, pero con menor notoriedad en el exterior. Otras pueden tener un alcance muy importante en la opinión pública, aunque puedan no tener un impacto directo en el negocio de la compañía (para. 14)
Es por ello que el 100% de los entrevistados afirmó la importancia de estar
preparados para enfrentar una posible crisis que afecte su imagen y perfil frente a
sus audiencias claves internas y externas. Algunos consideran que tener
lineamientos o guías de actuación frente a una situación adversa puede corregir las
actuaciones improvisadas que han caracterizado a la organización. Añaden que se
debe contar con una estructura y una metodología sobre el qué y cómo actuar para
poder salir exitosos y ajustarse rápidamente a las necesidades del mercado.
Con los resultados anteriormente expuestos como insumos, la investigadora
plantea un Manual de Manejo de Crisis para la consultora Accenture, que se rige
por las indicaciones y parámetros de Ramón Chávez Rosas (2009), Ítalo Pizzolante
Negrón (2006) y Octavio Rojas (2003). Es decir, el manual de crisis incluirá los
siguientes puntos: plan estratégico de imagen corporativa, reporte de
acontecimientos, diagnóstico, crisis potenciales y tipificación, recursos disponibles,
definición de comités de crisis y voceros principales, definición de audiencias,
procedimientos a seguir, flujograma, guías de actuación, bases de datos y plan de
relación con medios.
100
CAPÍTULO V: MANUAL DE MANEJO DE CRISIS
5.1 Plan Estratégico de imagen corporativa
Posicionamiento: Accenture cuenta con conocimiento basado en la investigación y
una experiencia inigualable para ayudar a los clientes a convertirse en negocios de
alto desempeño.
Esencia de la Marca: Alto Desempeño. Hecho Realidad
Atributos de la Marca: Innovadora, Inteligente, Colaboradora, Flexible, Pragmática.
Razones para creer en Accenture:
- Estar ahí, Hacer esto: Experiencia vasta y relevante en todas las industrias y
funciones de negocio.
- Investigación Innovadora: Investigación basada en el conocimiento de 36
segmentos de la industria y más de 6.000 compañías, para definir las
características propias de un negocio de Alto Desempeño.
- Innovación que funciona: Ideas líderes y tecnologías prácticas, fundamentadas en
la realidad.
- Pensándolo, Haciéndolo: Accenture tiene una combinación única de visión
estratégica con una capacidad de ejecución comprobada y auditable.
- El Talento ideal: Moviliza a las personas correctas, en el momento y al lugar
indicado.
101
- Amplias y Profundas Capacidades: Extensas y poderosas habilidades en
Consultoría, Tecnología y Outsourcing.
- Entregando Excelencia: Entrega servicios y resultados globales excepcionales
consistentemente.
- Responsabilidad Social Corporativa: Aplica su estrategia de Negocios de Alto
Desempeño para ayudar a las organizaciones sin fines de lucro a alcanzar sus
metas del cambio positivo en la sociedad
Rol de Accenture: ser el aliado de servicios profesionales, proactivo en
pensamiento y acciones, para colaborar con sus clientes en que se conviertan en
Negocios de Alto Desempeño
Audiencia Clave: Orientados al Desempeño: ejecutivos líderes que reconocen la
continua necesidad de innovar, que saben que mantenerse pasivo y expectantes
en realidad significa quedarse atrás, y que buscan proactivamente las formas más
prometedoras de alcanzar el alto desempeño.
Mensajes que reforzar en la Coyuntura:
- Accenture es la organización con todos los activos para acompañar a los clientes
a construir las capacidades para enfrentar ciclos no favorables a la economía.
- Accenture fortalece las capacidades de sus clientes y coloca al tope del liderazgo
y competitividad.
- Accenture aporta una gama de opciones estratégicas que permiten la excelencia
operacional.
102
- Accenture ofrece herramientas para la competitividad de sus clientes basadas en
elementos diferenciadores.
.
- Las empresas de alto desempeño cuentan con sólidas plataformas que
garantizan su estabilidad y crecimiento, la inversión en nuevos productos y
servicios ajustados a la demanda, extensión de sus capacidades y entrada en
nuevos mercados.
- Accenture, tiene entre uno de sus imperativos en el ámbito mundial, el ser un
Buen Ciudadano Corporativo, y en ese sentido, presta especial atención en liberar
y potenciar el espíritu de Responsabilidad Social entre sus empleados.
- A través de acciones concretas, Accenture se hace sentir en las comunidades en
las que opera y desarrolla sus negocios a través de programas de Responsabilidad
Social Empresarial.
- Accenture está convencida de la necesidad de extender sus capacidades y
activos globales, no sólo para convertir a sus clientes en Negocios de Alto
Desempeño, sino también llevar el Alto Desempeño al desarrollo y crecimiento
social.
- Accenture viene propiciando discusiones acerca del Cambio Climático y sus
complejas implicaciones científicas y políticas con los líderes de sus clientes, otras
organizaciones de negocios y gobiernos.
- El compromiso de Accenture con el desarrollo sustentable y las tecnologías
verdes de Accenture han tenido como resultado distintos acercamientos de cómo el
cambio climático puede afectar a las naciones y gobiernos, así como el aporte para
el desarrollo de regulaciones e iniciativas de cooperación global en la materia.
103
- Accenture ha implantado Tecnologías “Verdes” que optimizan la eficiencia de
energía, sistemas para controlar los indicadores de emisión de Carbón, entre otras.
Breve Descripción: Accenture es una compañía global de Consultoría Gerencial,
Servicios de Tecnología y Outsourcing, cuyo modelo de negocios construye
habilidades que permiten a las empresas participar y contribuir con la economía
mundial. Con incomparable experiencia, reconocidas capacidades en las industrias
y procesos de negocios, y profundas investigaciones en las compañías globales
más exitosas, Accenture ayuda a los clientes a convertirse en empresas de Alto
Desempeño.
Con más de 177.000 personas en más de 120 países, la compañía generó
ingresos netos de 23,39 miles de millones de dólares para el ejercicio fiscal que
concluyó el 31 de agosto de 2008.
Mensajes por áreas afectadas:
- Negocio: “Accenture confirma su rol para conducir a sus clientes hacia el Alto
Desempeño”
- Personal: “Accenture cuenta con el mejor talento que proveen productividad y
éxito a la compañía y sus clientes”, “El recurso más valioso de Accenture es su
talento humano”
- Económico: “Accenture confirma su disciplina operacional, rapidez en la ejecución
y la entrega de resultados superiores”
- Éticos: “Accenture es una empresa que se guía por los valores de Legado, Las
Mejores Personas, Creación de valor para el cliente, Una Red Global, Respeto por
el individuo e Integridad”
104
- Otros: “Accenture hace uso de sus alianzas estratégicas para velar por la
seguridad de sus empleados”, “El recurso más valioso de Accenture es su talento
humano”
- Informático: “Salvaguardar la data de Accenture y sus clientes es una de las
responsabilidades más importantes que tenemos”, “Proteger nuestra información
es vital para mantener la confianza de cada una de nuestras relaciones”.
5.2 Reporte de Acontecimientos
En los últimos diez años, la empresa se ha enfrentado a diversas situaciones que
han perjudicado de alguna manera su imagen frente a sus audiencias internas y/o
externas. Esos acontecimientos se listan a continuación:
- Separación legal entre Arthur Andersen y Andersen Consulting
- Cambio de nombre de Andersen Consulting a Accenture
- Asociación del quiebre de la empresa Enron con Accenture
- Cambio en el modelo operativo luego de convertirse en empresa pública
- Endeudamiento de la oficina (salida de socios, reducción de personal y pico de
proyectos)
- Paro petrolero del 2003 (incertidumbre y subsistencia de la compañía)
- Crisis Financiera Mundial (reducción y contracción del mercado)
- Situación político económica durante el período presidencial de Hugo Chávez
(nacionalizaciones, recesión, control en otorgamiento de divisas)
- Práctica desaparición de las operaciones en el Grupo Operativo de Servicios
Financieros (asociada a la fuga de talentos a la competencia)
- Presión del gobierno para la participación de Accenture en publicación del estado
- Cierre operativo de las oficinas administrativas de Accenture por el SENIAT.
- Nombramiento de Accenture en programa La Hojilla
105
5.3 Diagnóstico
5.3.1 Matriz FODA
Tabla 14 Matriz FODA – Parte 1
FORTALEZAS DEBILIDADES
- Más de 53 años de experiencia en el área
de consultoría.
- Tarifas de proyectos establecidas a nivel
mundial con base en moneda extranjera
- Posicionamiento de la consultora en las
industrias líderes de los sectores de
servicios financieros, comunicación y alta
tecnología y empresas de productos de
consumo masivo.
- Precios muy elevados y casi impagables
para las empresas en el país.
- Capacidades integradas capaces de
ofrecer servicios de primera calidad.
- Limitaciones por parte de las líneas de
reporte y oficinas principales sobre los
clientes con los que se puede trabajar.
- Personal altamente preparado. - Total dependencia de los clientes para
alcanzar la rentabilidad del negocio
- Creación de valor agregado a los clientes. - Dificultad de ampliar la cartera de clientes
en Venezuela
- Capacidad para moldearse en entornos
instables para el éxito propio y de sus
clientes.
ÁMBITO INTERNO
Tabla 15 Matriz FODA – Parte
FORTALEZAS DEBILIDADES
- Más de 53 años de experiencia en el área
de consultoría.
- Tarifas de proyectos establecidas a nivel
mundial con base en moneda extranjera
- Posicionamiento de la consultora en las
industrias líderes de los sectores de
servicios financieros, comunicación y alta
tecnología y empresas de productos de
consumo masivo.
- Precios muy elevados y casi impagables
para las empresas en el país.
- Capacidades integradas capaces de
ofrecer servicios de primera calidad.
- Limitaciones por parte de las líneas de
reporte y oficinas principales sobre los
clientes con los que se puede trabajar.
- Personal altamente preparado. - Total dependencia de los clientes para
alcanzar la rentabilidad del negocio
- Creación de valor agregado a los clientes. - Dificultad de ampliar la cartera de clientes
en Venezuela
- Capacidad para moldearse en entornos
instables para el éxito propio y de sus
clientes.
ÁMBITO INTERNO
106
5.4 Crisis Potenciales y Tipificación
Tabla 16 Crisis Potenciales y Tipificación – Parte
TIPO DE CRISIS SITUACIONES
Falta de proyectos.
Rumores sobre cierre de operaciones y salida del
país.
Cierre de Operaciones.
Completa desaparición de alguna práctica de los
grupos operativos.
Migración de oficina a otro país
Incertidumbre
Desmotivación
Fuga de talentos
Despidos
Suspensión o no autorización de dólares
preferenciales
Devaluación
Nacionalización
Fraudes
Corrupción
Bancarrota
Inundaciones
Terremotos
Aéreos con pasajeros de Accenture
En plantas u oficinas de clientes con personal de
Accenture
Gripe H1N1
Epidemias
Intoxicaciones
Crisis de salud y la alimentación
Crisis en el Negocio
Crisis de personal
Crisis Económica
Crisis de Fenómenos Naturales o
Accidentes
107
Tabla 17 Crisis Potenciales y Tipificación – Parte 2
TIPO DE CRISIS SITUACIONES
Paro económico
Protestas
Conflictos políticos
Conflictos internacionales
Rompimiento de relaciones comerciales
Regulaciones Gubernamentales
Fiscalizaciones
Secuestros
Asesinatos
Sabotajes
Robos o asaltos
Discriminaciones
Abusos
Plagios
Hackers en el sistema
Extravío de equipos con sistemas de información
Acontecimientos políticos o sociales
Eventos de origen criminal
Asuntos éticos
Ataques informáticos
5.5 Recursos Disponibles
Personal. Grupo de gerentes y gerentes senior con más de cinco años de
experiencia en la organización y que cuentan con pleno conocimiento del negocio y
la empresa. Está conformado por ingenieros, abogados, administradores,
licenciados en recursos humanos y comunicadores.
Aliados Nacionales. Venamcham, Embajada de Estados Unidos, Jóvenes
Emprendedores de Venezuela (Comité Ejecutivo)
Aliados Internacionales. Microsoft, SunMicrosystems, Oracle, SAP, Hewlett
Packard, Colombia es Pasión.
Espacios. Salas de Reunión de las oficinas de Accenture, ubicadas en el Centro
Seguros la Paz, Piso 7, La California Norte.
108
Equipos. Computadoras personales, impresoras, celulares, fax, teléfono, video-
beam, pantallas, televisores, radios.
Material de apoyo
- Políticas de Accenture con códigos de identificación en la siguiente dirección web:
“Portal de Accenture/About Accenture/Policies”
Credenciales Accenture (0152), Consideraciones para Contratos con Clientes
(0200), Consideraciones para asignaciones temporales en el extranjero (1130),
Competencia y Antimonopolio (1322), Posicionamiento y Personalidad de la marca
(1120), Lineamientos de Gerencia del capital (1226), Programa de Contribuciones
Caritativas (0098), Restricciones en contratos con clientes (0909), Conformidad con
Controles de Exportación y leyes Anti-boicot (1283), Confidencialidad (0069),
Conflictos de Interés: individual (0032), Conflictos de Interés: organización (0015),
Privacidad de Data (0090), Leyes de sanciones económicas (1254),
Responsabilidad con el Ambiente (1168), Expansión Geográfica y Trabajo en Áreas
de Alto Riesgo (0055), Adaptación de impuestos globales (0820), Acoso (0085),
Actividades ilegales (0108), Propiedad intelectual (0091), Materiales de
Comunicación Interna (0131), Acceso de personal externo a los sistemas de la
organización (0053), Seguridad física (0058), Oportunidades de Discursos públicos
(1121), Uso del nombre Accenture (0074).
- Otros:
Código de Ética, Core Values y Folleto Institucional.
Estos documentos pueden ser encontrados en el portal interno de los empleados
de Accenture.
109
5.6 Comités de Crisis y Voceros principales
El comité principal se reunirá ante cualquier situación adversa de la organización,
mientras que los comités secundarios trabajarán en conjunto con el comité principal
para encarar situaciones de crisis particulares.
Tabla 18 Comités de Crisis – Comité Principal
NOMBRE CARGO FUNCIÓN
Tomás Larez Gerente GeneralDirección del Comité y Generador de contenido de
respuesta
Beatriz CarmonaSenior Executive y Líder de
System Integration & Technology
Apoyo en dirección del comité y coordinación de
opiniones para comunicados
Tomás ManriqueGerente de Mercadeo y
ComunicacionesVocero y generador de mensaje estratégicos
María Cecilia Rachadell Consultora Jurídica Asesoría Legal
COMITE PRINCIPAL
Una vez que Accenture se encuentre frente a una situación de crisis, el comité
principal se reunirá para tomar las decisiones pertinentes y minimizar las
consecuencias negativas. Tomás Manrique, Gerente de Mercadeo y
Comunicaciones, cuenta con más de quince años en la empresa y ha sabido
solventar situaciones de riesgo para las audiencias clave de la consultora. En este
sentido, será el vocero y representante oficial de Accenture.
Tomás Larez, líder de la empresa en el país, será el encargado de guiar y dirigir las
reuniones del comité principal pues cuenta con más de veinte años en Accenture,
de los cuales tres han sido como Gerente General de la región.
Beatriz Carmona, ha trabajado para Accenture por más de quince años y pertenece
al grupo de líderes de la región. Su rol servirá de apoyo en la dirección del comité y
para generar respuestas claras a las audiencias.
El Gerente General, y en su defecto la Socia, servirán de apoyo al vocero y
figurarán como representantes de la empresa con mayor nivel ejecutivo. Esto, con
110
el fin de contar con una persona de mayor responsabilidad dentro de la estructura
de Accenture que pueda aclarar o desmentir algún error expuesto por el vocero.
Los comités secundarios están clasificados de acuerdo a los distintos orígenes de
la crisis. Cada uno de ellos debe reunirse en conjunto con el comité principal para
trabajar de acuerdo a lineamientos corporativos globales y con asesoría de quienes
dirigen el negocio en el país.
Para las situaciones con repercusiones en el negocio, el comité secundario estará
integrado, Jorge Quizena, Alfonso Castro, Luís Ferrer y Dilia Vásquez como
Gerentes Senior: líderes de los grupos operativos y plataformas de crecimiento.
Cada uno de ellos, cuenta con más de diez años de experiencia en la consultora y
conocen claramente los intereses de la empresa.
En este caso, el vocero será Alfonso Castro pues se ha desempeñado por más de
diez años en la organización en el Grupo Operativo de Comunicaciones y Alta
Tecnología. Su desempeño en proyectos de Gestión de Cambio, han contribuido
con su preparación en vocería y manejo del cambio.
Tabla 19 Comités de Crisis – Comité Secundario: Crisis del Negocio
NOMBRE CARGO FUNCIÓN
Jorge Quizena Gerente Senior para ProductosDirección del Comité Secundario y Generador de
contenido de respuesta
Dilia Vásquez Gerente Senior de OutsourcingMonitoreo de medios formales e informales y
generador de contenido de respuesta
Laura Navarro Gerente Senior de OutsourcingMonitoreo de medios formales e informales y
generador de contenido de respuesta
Alfonso Castro Gerente Senior de CHT Vocero y generador de mensajes estratégicos
COMITE SECUNDARIO: Crisis del Negocio
Las crisis de personal serán manejadas por otro comité secundario integrado por
Elsie Betancourt como Gerente de Recursos Humanos y vocero del comité; y
Katherine Figueras como Especialista de Reclutamiento y encargada de generar
111
los mensajes para el personal interno. De igual forma se contará con el respaldo de
Tomás Larez o Beatriz Carmona del comité principal.
Tabla 20 Comités de Crisis – Comité Secundario: Crisis del Personal
NOMBRE CARGO FUNCIÓN
Elsie Betancourt Gerente de Recursos HumanosVocero y Dirección del Comité Secundario. Generador
de mensajes
Katherine Figueras Especialista de ReclutamientoGenerador de contenido de respuesta y
comunicaciones internas
COMITE SECUNDARIO: Crisis del Personal
Elsie Betancourt fue seleccionada como vocero del comité, pues a pesar de llevar
poco tiempo en la organización, cuenta con las capacidades de manejo de
personal y ha sabido trabajar de acuerdo a la misión, visión y valores de Accenture.
En cuanto a las crisis económicas, se creará un nuevo comité integrado por Nils
Corrales, Gerente de Finanzas y vocero del comité; Lucrecia Chávez como
Especialista y responsable de los informes financieros; e Yván Jiménez como
Analista Senior y encargado de temas tributarios.
Tabla 21 Comités de Crisis – Comité Secundario: Crisis Económicas
NOMBRE CARGO FUNCIÓN
Nils Corrales Gerente de FinanzasVocero y Dirección del Comité Secundario. Control de
los flujos de caja
Lucrecia Chávez Especialista de Finanzas Manejo de Informes financieros
Yván Jiménez Analista Senior de Finanzas Especialistas en asuntos tributarios
COMITE SECUNDARIO: Crisis Económicas
El vocero del comité es el líder del departamento de finanzas de Accenture en la
región, y pondrá en práctica sus conocimientos, trayectoria y experiencia para
todos los temas relacionados al sector económico y financiero.
112
Las crisis relacionadas a fenómenos naturales o accidentes, salud y alimentación,
o eventos de origen criminal, serán manejadas por un mismo comité secundario,
con el apoyo del comité principal.
Tabla 22 Comités de Crisis – Comité Secundario: Fenómenos Naturales/ Accidentes/ Salud/ Alimentación/ Informáticos/ Criminales
NOMBRE CARGO FUNCIÓN
Iñaki JaureguiGerente de Servicios Generales y
Tecnología
Vocero y Dirección del Comité Secundario. Generador
de métodos de contingencia y mensajes
Elsie Betancourt Gerente de Recursos Humanos Coordinación de actividades a ejecutar.
COMITE SECUNDARIO: naturales/ accidentes/ salud/ alimentación/ criminales
En este caso, Iñaki Jauregui como Gerente de Servicios Generales y Tecnología
será el vocero del comité y encargado de generar métodos de contingencia y
mensajes. Por su larga carrera en Accenture, colaborará con el comité principal y
representará los interese de la empresa frente a sus audiencias.
Trabajará en conjunto con la Gerente de Recursos Humanos quien se encargará
de coordinar las actividades para prevenir daños mayores.
Este tipo de situaciones se requieren mensajes de tranquilidad y alerta a los
empleados, por lo que se elaborarán mecanismos de comunicación interna
dirigidos por Elsie Betancourt.
Finalmente las crisis de origen informático estarán a cargo de Iñaki Jauregui,
Gerente de Servicios Generales y Tecnología, en conjunto con César Briceño,
Analista del departamento de Tecnología. El primero de ellos será el representante
y vocero del comité encargado de solicitar y mantener contacto con el
departamento de tecnología global. Por otro lado, César Briceño manejará las
fallas en la red y brindará soporte técnico.
113
Tabla 23 Comités de Crisis – Comité Secundario: Origen Informático
NOMBRE CARGO FUNCIÓN
Iñaki JaureguiGerente de Servicios Generales y
Tecnología
Vocero y Dirección del Comité Secundario. Contacto
con departamento global de tecnología.
César Briceño Analista de TecnologíaManejo de fallas en redes nacionales y soporte
técnico
COMITE SECUNDARIO: Origen Informático
Tanto los acontecimientos políticos o sociales como los asuntos éticos serán
enfrentados directamente por el comité principal con asesoría de las oficinas
globales, con el fin de manejar adecuadamente la situación y preservar la
rentabilidad e integridad del negocio.
5.7 Definición de Audiencias
Clientes Actuales. Banco de Venezuela, Banco Provincial, Empresas, Repsol YPF,
Merck de Venezuela, Telefónica, Paveca.
Empleados. 135 empleados y contratados en nómina de Venezuela, pero
distribuidos en clientes por de la región.
Clientes Potenciales. Parmalat, Corporación Andina de Fomento, Bigott, Cargill,
Cocacola FEMSA, Kraft, Nestle, Phillip Morris, Savake Ferreototal, Venequip,
Banesco, Banco Mercantil
Medios. El Nacional, El Universal, Ultimas Noticias, Tal Cual, Primera Hora,
Reporte, Revista Business Venezuela, Revista Dinero, Revista Gerente, IT
Manager
Aliados Nacionales. Venamcham, Embajada de Estados Unidos, Jóvenes
Emprendedores de Venezuela.
114
Aliados Internacionales. Microsoft, SunMicrosystems, Oracle, SAP, Hewlett
Packard, Colombia es Pasión.
Gobierno. Ministerio del Poder para las Relaciones Exteriores, Ministerio de Salud
y Desarrollo, Ministerio de Ciencia y Tecnología, Ministerio del Poder Popular para
las relaciones interiores y justicia, Ministerio de Poder Popular para el Trabajo y
Seguridad Social, Ministerio del Poder Popular para la Comunicación y la
Información, Banco Central de Venezuela, SENIAT.
5.8 Procedimientos a seguir En caso de que Accenture presente alguna de las situaciones antes señaladas o
cualquier otro acontecimiento catalogado como crisis, los ejecutivos y directivos
deben seguir las siguientes indicaciones:
1. Convocar con carácter de urgencia al comité de crisis principal y secundario.
2. Intentar ganar tiempo obteniendo la máxima información
3. Elaborar los primeros mensajes de reacción, inclusive teniendo poca información
disponible.
4. Decir siempre la verdad.
5. Mantener la calma y serenidad al momento de poner en práctica los mensajes.
6. No gestionar la crisis en solitario: no existen los héroes.
7. La prioridad es la estabilidad, salud y seguridad de las personas involucradas.
8. Ser diligente en las acciones que se van a realizar.
5.9 Flujograma de Acción
En este segmento se presentarán las acciones a seguir para el manejo de crisis,
desde lo más elemental, hasta las grandes decisiones.
115
Para las crisis en el negocio, se debe convocar al comité principal para reunirse lo
antes posible. Luego, contactar inmediatamente a los pares globales para trabajar
en conjunto. Seguidamente buscar los estatutos y políticas de Accenture
relacionadas con el hecho. Generar mensajes de respuesta claros y coherentes a
las audiencias. Acordar las metodologías de difusión de información para
audiencias internas y externas. Monitorear respuestas y reacciones.
Durante una crisis de personal, es importante nuevamente convocar al comité
principal y el comité secundario. Revisar políticas de confidencialidad, contratos y
demás documentos pertinentes. Generar mensajes y planificar actividades de
integración y sentido pertenencia en la organización. Crear metodologías de
información y difusión de los mensajes al personal. Planificar acciones a largo
plazo para los empleados
En el caso de una crisis económica, se debe igualmente convocar al comité
principal y comité secundario. Revisar los informes financieros para evaluar el
impacto en la empresa, clientes y empleados. Revisar documentos referentes a
fraudes, contratos con clientes, leyes de sanciones económicas, entre otras.
Seguidamente se deben contactar a los asesores financieros con el fin de auditar
los informes y generar nuevos presupuestos o mecanismos de respuesta.
Establecer comunicaciones directas con las oficinas globales. Desarrollar mensajes
de respuesta a las audiencias clave y ponerlos en práctica de acuerdo a los medios
ideales. Evaluar posibles consecuencias de las crisis y generar mecanismos de
prevención y protección financiera.
Finalmente para los casos referentes a crisis por fenómenos naturales, accidentes,
salud, alimentación, informáticos o criminales, los comités principal y secundario
deberán reunirse para desarrollar las siguientes actividades. Establecer contacto
con los organismos públicos y privados para solventar daños mayores. Monitorear
la información mediática del hecho y las respuestas generadas por las audiencias
116
clave. Asegurarse de la integridad y bienestar de todos sus empleados. Generar
mensajes de apoyo solidario y oportuno a los afectados. Proporcionar facilidades
para salvaguardar al personal. Preparar mensajes de respuesta, favorables y no
favorables, para los medios y público interno.
5.10 Guías de Actuación
A continuación, se recomiendan algunos lineamientos sobre lo que deben y no
deben hacer los miembros del comité de crisis, y en particular, los voceros.
DEBE:
- Reunir toda la información posible.
- Evitar los vacíos de información comunicando lo antes posible.
- No apresurarse a comunicar por la presión de los periodistas u otras audiencias.
- Estructurar documento de mensajes claves y hacer revisiones diarias en función
de cómo evolucionen los acontecimientos.
- Soportarse en la estructura de comunicación formal de la organización.
- Determinar el formato de la comunicación (nota de prensa, carta, reuniones con
representantes, conferencia de prensa).
- Establecer un mecanismo de monitoreo inmediato en todos los medios para
comprobar el alcance de la crisis.
- Determinar la secuencia y la coherencia de la comunicación, en caso de que se
trate de una crisis con extensión en el tiempo.
- Aconsejar sobre la política de la compañía en cuanto a rumores e imprecisiones
aparecidos en los medios de comunicación.
- Proponer el plan de acción para el relanzamiento de la imagen corporativa que
contemple a todos los públicos.
117
NO DEBE:
- Informar sin el conocimiento previo y la aprobación del comité y de la alta
dirección.
- Sustentarse en procedimientos de comunicación informal y con contenidos que
contradigan o generen dudas sobre los mensajes claves.
- Permitir que los miembros del comité hagan declaraciones públicas sin preparar
previamente sus intervenciones.
- Comunicar sólo a los medios "amigos".
- Mentir sobre información crucial.
- Reservarse datos fundamentales para minimizar el acontecimiento.
- Mostrar incompetencia, falta de control y arrogancia.
- Ser insensible a las implicaciones emocionales entre los afectados por el
acontecimiento.
- Dar información "off the record" a periodistas u otros representantes de grupos
involucrados.
- No considerar todas las posibles implicaciones del acontecimiento.
- Tener en consideración sólo a los periodistas a la hora de comunicar.
5.11 Bases de Datos
El manual incluye una base de datos de las audiencias principales que permiten un
fácil acceso paras las comunicaciones con las audiencias, organismos
relacionados y asesores. Cada una de las bases incluye el nombre de la persona,
empresa donde se desempeña, cargo, número telefónico y correo electrónico. En
el caso de los organismos relacionados, únicamente se muestran los números de
la central telefónica.
Se incluyen cinco bases de datos distribuidas de la siguiente manera: miembros del
comité (14 personas); empleados de Accenture en Venezuela (131 personas);
118
organismos relacionados (47 contactos entre policías, ambulancias, bomberos,
emergencia de agua, emergencia en electricidad y defensa civil); asesores de
comunicación (3 personas); y medios de comunicación (10 medios y 20 personas).
5.12 Plan de relación con los Medios
En esta sección se presentan las diferentes maneras como se puede abordar una
crisis frente a los medios, bien sea a través de un comunicado, nota de prensa, o
rueda de prensa. Sin embargo al momento de enfrentarse a los medios, se debe
tomar en cuenta los siguientes aspectos:
- Identificar a los periodistas con mayor capacidad de influencia en la crisis.
- Los medios tenderán hacer del tema un asunto trascendente, dramático,
complejo, negativo, y presionarán a la organización.
- No se debe ocultar ni falsear la información que se les proporcione.
- No conviene ni sobrevalorar ni minusvalorar la situación.
- No conviene especular sobre la evolución del asunto.
- Hay que informar a los medios a través de una sola fuente.
El Comunicado de Prensa: es la principal herramienta al comienzo de una crisis.
Algunos consejos para su elaboración son:
- Enviar notas sucesivas conforme evolucione los acontecimientos.
- El estilo debe ser racional y lacónico
- Debe insistirse en varios aspectos:
- Se llevan a cabo todos los esfuerzos para resolver la crisis.
- Las autoridades han sido informadas y se coopera con ellos.
- Habrá una completa investigación sobre el caso.
- Se ha contactado a los públicos implicados
119
La Rueda de Prensa: sirve para ofrecer la propia versión de los hechos y transmite
credibilidad y responsabilidad ante la opinión pública. Al momento de ofrecer una
rueda de prensa, es necesaria la preparación previa del vocero.
Algunas previsiones para la rueda de prensa:
- Impresión de material de apoyo: Dípticos, trípticos, folletos informativos,
pendones, etc.
- Elaboración de una hoja de posibles preguntas y respuestas.
- Habilitar salón para la rueda de prensa en las oficinas de Accenture.
- Utilizar vocero de acuerdo al área y tamaño de la contingencia.
- Elaboración de una nota de prensa para los medios interesados.
La Nota de Prensa: es la herramienta básica de las relaciones públicas.
Algunos consejos para la redacción de una nota de prensa:
- Deber ser clara, concisa y directa.
- Debe responder las preguntas qué, dónde, cuándo, por qué.
- Sin información redundante, antigua o inútil
- Lenguaje accesible al lector
- Sin adjetivos
- Fuente fiable y datos contrastables
Declaración Pública: sirve como método de manifestación formal. Puede realizarse
a través de una grabación y ser enviada a distintos medios de comunicación.
120
5.12.1 Documentos Modelo
Comunicado de Prensa
En el actual panorama económico caracterizado por hechos diversos,
rápidos en su ocurrencia y cada vez con mayor alcance geográfico, los imperativos
y reglas del Sistema Financiero Mundial se están reinventando, exigiendo:
regulaciones, gerencia ética, liquidez y solvencia. Es por ello, que en el nuevo
sistema prevalecerán los líderes tradicionales, en conjunto con un nuevo grupo de
“emergentes” que vendrán con las capacidades requeridas, producto de la
redefinición de sus modelos de negocios.
Es hoy cuando Accenture confirma su rol para la regeneración del Sistema
Financiero Mundial y de los principales jugadores que lo dinamizan. Con el
mantenimiento de nuestra disciplina operacional, rapidez en la ejecución y la
entrega de resultados superiores, apoyaremos a las organizaciones líderes y
emergentes a enfrentar el panorama actual y fortalecerlas para los cambios.
Principalmente a través de nuestras capacidades en: Excelencia en el Desempeño,
Optimización de Costos, Fusiones y Adquisiciones y Modelos de Crecimiento y
Expansión Geográfica.
Accenture ofrece excelencia en los servicios de Consultoría, Tecnología y
“Outsourcing” para la industria de Comunicaciones y Alta Tecnología, Productos de
Consumo Masivo y Servicios Financieros. Nuestro modelo incluye los servicios de:
Estrategia, CRM, Supply Chain, Talento Humano, Desempeño Financiero,
Integración de Sistemas —con aliados globales—, y Outsourcing tanto de
Infraestructura, Aplicaciones como de Procesos.
Con presencia global en más de 120 países, ingresos por el orden de los
23.39 miles de millones de dólares para el año fiscal culminado el 31 de agosto de
121
2008, y con más de 177,000 profesionales altamente preparados, 300 de ellos
presentes en la región —Andino, Centroamérica y Caribe— en Accenture le
apoyaremos para que ustedes puedan materializar su estrategia de negocios en el
contexto actual.
Atentamente,
Tomás Lárez
Gerente General
Andino, Centroamérica y Caribe
Nota de Prensa:
Accenture: Alto Desempeño Hoy
En el actual panorama económico, caracterizado por hechos diversos,
rápidos en su ocurrencia y cada vez con mayor alcance geográfico, los imperativos
y reglas del Sistema Financiero Mundial se están reinventando y exigen
regulaciones, gerencia ética, liquidez y solvencia. Es por ello que Accenture
confirma su rol para la regeneración del Sistema Financiero Mundial y de los
principales jugadores que dinamizan este mercado.
Actualmente el sistema financiero mundial ha dado un giro con
repercusiones en la economía de todos los países del mundo. En este nuevo
sistema, prevalecerán los líderes tradicionales, en conjunto con un nuevo grupo de
“emergentes” que vendrán con las capacidades requeridas, producto de la
redefinición de sus modelos de negocios.
Accenture ha mantenido una amplia trayectoria de disciplina operacional
caracterizada por la rapidez en la ejecución y la entrega de resultados superiores
122
y, nuevamente, garantiza el apoyo a las organizaciones líderes y emergentes a
enfrentar el panorama actual y fortalecerlas para los cambios. La compañía cuenta
con destrezas y capacidades en: Excelencia en el Desempeño, Optimización de
Costos, Fusiones y Adquisiciones y Modelos de Crecimiento y Expansión
Geográfica.
Con la excelencia en servicios de Consultoría, Tecnología y “Outsourcing”,
un modelo de negocios que involucra servicios de Estrategia, CRM, Supply Chain,
Talento Humano, Desempeño Financiero, Integración de Sistemas —con aliados
globales—, y junto con servicios de Outsourcing tanto de Infraestructura,
Aplicaciones como en Procesos; Accenture ofrece el mayor respaldo a las
industrias del país para materializar su estrategia de negocios en el contexto
actual.
El Gerente General de Accenture para la región, Tomás Larez comentó:
“Nuestro Modelo de Negocios nos permite atender a las organizaciones líderes de
todos los países de Andino, Centroamérica y Caribe de las industrias de: Servicios
Financieros, Productos de Consumo Masivo y Telecomunicaciones y Alta
Tecnología, desde nuestras sedes administrativas ubicadas en las ciudades de
Caracas y Bogotá”.
Sobre Accenture:
Accenture es una compañía global de Consultoría Gerencial, Servicios de
Tecnología y Outsourcing, cuyo modelo de negocios construye habilidades que
permiten a las empresas participar y contribuir con la economía mundial. Con
incomparable experiencia, reconocidas capacidades en las industrias y procesos
de negocios, y profundas investigaciones en las compañías globales más exitosas,
Accenture ayuda a los clientes a convertirse en empresas de Alto Desempeño.
123
Con más de 177.000 personas en más de 120 países, la compañía generó
ingresos netos de 23,39 miles de millones de dólares para el ejercicio fiscal que
concluyó el 31 de agosto de 2008.
Accenture es una organización Socialmente Responsable y por ello impacta de
forma positiva a las comunidades en las que opera alrededor del mundo.
También aporta para el desarrollo de regulaciones e iniciativas de cooperación
global en la materia de Cambio Climático. Para mayor información, puede visitar:
www.accenture.com
124
CAPÍTULO VI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1 Interpretación de los resultados
El principal objetivo de esta investigación fue generar un manual de manejo de
crisis para la consultora Accenture con el fin de tener una guía y parámetros de
actuación frente a situaciones que afecten su imagen a la vista de sus audiencias
clave.
De acuerdo a este propósito, la investigadora consideró necesario identificar las
situaciones de crisis que había enfrentado la consultora Accenture; cuáles fueron
los motivos que originaron las crisis; cuáles fueron las consecuencias desde el
punto de vista comunicacional para sus audiencias internas y externas; y qué otras
consecuencias tuvieron que enfrentar. También se consideró importante conocer
las capacidades de los directivos en cuanto al manejo estratégico de las crisis.
Para poder evaluar la situación de la empresa actualmente, la investigadora estimó
relevante analizar el contexto nacional en el que se desenvuelve la consultora;
conocer cuáles son los riesgos a los que se enfrenta Accenture frente al entorno
actual; cuáles serían las posibles situaciones de crisis que enfrentaría la
organización; y de qué manera se prepara la compañía para enfrentar situaciones
potenciales de crisis.
Con estos datos, se procedió al desarrollo del manual de manejo de crisis,
compuesto por el plan estratégico de imagen de Accenture; un reporte sobre
situaciones de crisis enfrentadas; el diagnóstico de la organización frente al
panorama nacional actual; la selección y tipificación de crisis potenciales a las que
se pueda enfrentar la consultora; los recursos con los que cuenta Accenture; la
definición de los comités de crisis integrados por personal de la empresa y con
125
especificaciones en sus funciones; la definición de las audiencias clave; los pasos
que deben seguir los miembros del comité al verse expuestos a una situación de
crisis; esquemas de flujos de acción; consejos para el manejo de las
comunicaciones en crisis; las bases de datos con los principales contactos de la
compañía; y planes de relación con los medios.
El manual de manejo de crisis que resultó del proceso de investigación y creación,
cumple con los parámetros expuestos en el marco teórico y se rige por los
resultados de las entrevistas realizadas al personal de Accenture.
Al aplicar el instrumento para la definición del entrono nacional, se ratificó que la
consultora se desenvuelve en un entorno incierto, inestable y riesgosos. En este
sentido se manifiesta la vulnerabilidad de la compañía para enfrentar situaciones
perjudiciales que afecten su imagen y perfil. Los directivos señalaron que
Accenture pudiera enfrentar situaciones de crisis con respecto a la rentabilidad del
negocio, a la situación laboral de los empleados y a las restricciones y limitaciones
en los clientes para invertir.
De igual forma, coincidieron en que el tránsito por las situaciones de crisis no fue
manejada de manera estratégica en su totalidad, por lo que insisten en la
necesidad de contar con un instrumento estructurado que permita estar
previamente organizados y preparados para salir exitosos de situaciones
perjudiciales.
Entonces se generó el manual de manejo crisis con el fin de ser consultado por los
directivos y miembros de los comités, y tener una visión sobre qué hacer y cómo
comunicarlo a los públicos de interés.
126
6.2 Conclusiones
Los resultados obtenidos a través de la aplicación de los instrumentos de
investigación, representaron los insumos principales para lograr el objetivo general:
elaborar un manual de manejo de crisis para empresa de consultoría global en
negocios y tecnología para las operaciones en Venezuela (caso Accenture).
Este instrumento se rigió por los parámetros establecidos por el profesor Ramón
Chávez Rosas, Ítalo Pizzolante Negrón, experto en comunicaciones estratégicas y
Octavio Rojas también especialista en comunicaciones y relaciones públicas. Los
tres coinciden en la importancia de que las organización cuenten con de un manual
de crisis que incluya: un plan estratégico de imagen corporativa, reportes de
acontecimientos, diagnóstico, crisis potenciales, tipos de crisis, recursos
disponibles, definición de comités de crisis y voceros principales, definición de
audiencias, procedimientos a seguir, flujograma, guías de actuación, bases de
datos y un plan de relación con medios.
Adicionalmente se aplicaron los conocimientos adquiridos durante la carrera en lo
referente a las comunicaciones organizacionales, planificación de la comunicación,
comunicaciones integrales y gerencia comunicacional de crisis.
Para poder identificar la necesidad de Accenture de tener un manual de manejo de
crisis, fue necesaria la elaboración de un diagnóstico de la situación actual de la
empresa, el contexto en el que se desenvuelve y la posición de la misma frente al
panorama económico del país.
En relación con la situación económica actual, se detectó que Venezuela se
encuentra en una posición incierta y precaria en la que experimenta contracciones
en el mercado, producto de la crisis mundial y las medidas económicas tomadas en
el país. Esta situación se muestra perjudicial para la empresa, pues los clientes
127
actuales y potenciales se ven en la necesidad de reducir sus costos y por lo tanto
sus posibilidad de invertir en proyectos de consultoría.
Para los próximos meses, consideraron que el desenvolvimiento de la empresa
estará relacionado con la situación incierta del país, pero que sin embargo pudiera
verse como un reto para desarrollar nuevas estrategias y mantenerse competitivos.
Desde el punto de vista de las crisis organizacionales, se listaron una serie de
situaciones con las que la consultora se había enfrentado, y que trajeron
consecuencias negativas para sus audiencias internas y externas. Estas
consecuencias se las atribuyen al manejo inapropiado de las comunicaciones y las
acciones a seguir; inclusive asegurando que no se manejaron de ninguna manera.
A este hecho se le suma que ninguna de las personas entrevistadas confirmó
haber recibido ningún tipo de preparación previa para enfrentar las crisis, por lo que
le han atribuido las reacciones a la improvisación y reacciones inmediatas.
Bajo esta premisa, los directivos confirmaron la necesidad e importancia de contar
con una herramienta que facilite el manejo de las situaciones de crisis y que les
permita salir provechosos y fortalecidos.
Al desarrollar el manual de manejo de crisis para la consultora Accenture, se
presentaron los mensajes estratégicos que no deben perderse de vista ante
cualquier comunicación. Mantenerse en estas líneas contribuye a preservar una
buena imagen y reputación de la empresa frente a sus públicos principales.
El mensaje de posicionamiento de la empresa es “Accenture cuenta con
conocimiento basado en la investigación y una experiencia inigualable para ayudar
a los clientes a convertirse en negocios de alto desempeño”. La razones por las
que Accenture es una compañía en quien creer son: “Estar ahí, Hacer esto”,
128
“Investigación Innovadora”, “Innovación que funciona”, “Pensándolo, Haciéndolo”;
“El Talento ideal”, “Amplias y Profundas Capacidades”, “Entregando Excelencia” y
“Responsabilidad Social Corporativa”.
Sus audiencias se distribuyen en grupos de empleados, clientes actuales, clientes
potenciales, aliados nacionales, aliados internacionales, gobierno y medios de
comunicación.
Los agentes ejecutores del plan de manejo de crisis de acuerdo a las sugerencias
de actuación estructuradas en el manual, serán los miembros de los comités de
crisis: principal y secundarios. Estas personas tendrán en su poder las estrategias
para enfrentar las crisis y salir exitosos sin mayores daños para la organización.
Finalmente, se propone a la directiva de la organización tomar en cuenta las
informaciones presentadas en el instrumento de manejo de crisis, tanto los
mensajes, las audiencias y las acciones, de acuerdo a las líneas de actuación de
cada uno de los miembros del comité. El trabajo en conjunto y estructurado evitará
reacciones de respuesta improvisada.
6.3 Verificación de logro de objetivos
Con el fin de alcanzar el objetivo general, se tomaron en cuenta los siguientes
objetivos específicos. Cada uno de ellos representaba una parte importante para el
desenvolvimiento de la investigación.
El primer objetivo era estudiar las funciones y unidades de negocio u operaciones
de Accenture. Para ello se interpretaron algunos de los documentos de la empresa
y se consultó el portal en Internet. De esta manera se logró conocer de forma
general y detallada el modelo operativo de Accenture y los servicios que brinda a
sus clientes.
129
El segundo objetivo fue evaluar la situación actual de la empresa frente al entorno
económico. Esta evaluación se llevó a cabo a través de la aplicación de la
entrevista como método de recolección de datos. Los entrevistados respondieron a
preguntas relacionadas con la manera en que percibían el entorno económico
actual, los riesgos a los que se enfrenta Accenture, y la forma cómo podría afectar
esta situación en el desempeño de la consultora en Venezuela. Gracias a la
cooperación y disposición de los entrevistados, se logró hacer una evaluación de
tallada de esta perspectiva y generar mecanismos de prevención para situaciones
de crisis inesperadas.
El tercer objetivo fue denominado, investigar las situaciones de crisis enfrentadas
por Accenture en los últimos diez años de operaciones en el Pacto Andino. Para
alcanzarlo, se utilizó igualmente la entrevista como mecanismo de recolección de
información. Cada uno de los entrevistados contaba con una trayectoria de más de
diez años en la empresa y se mostraron abiertos a proporcionar la información. En
esta fase, los gerentes describieron las crisis enfrentadas por Accenture en la
última década, la razón por la que estalló la crisis, consecuencias internas y
externas, y cómo se manejó esta situación de cara a sus principales audiencias. El
objetivo se alcanzó gracias a la total cooperación de los entrevistados y su
disposición de generar nuevas alternativas para encarar las crisis de una manera
más estructurada.
Analizar la situación económica de acuerdo a proyecciones de expertos, representó
el cuarto objetivo de la investigación. Para lograrlo se realizó una interpretación de
documentos realizados por un grupo de expertos en economía del país y otros
organismos relacionados. Los economistas, tomando en cuenta las premisas de la
crisis mundial y las medidas económicas venezolanas, elaboraron una serie de
perspectivas en las que se desenvolverán las empresas en los próximos meses.
De esta manera y junto con datos financieros del organismo gubernamental, la
investigadora logró recopilar información de acuerdo a diferentes sectores de la
130
economía nacional y así elaborar un diagnóstico del entorno de la consultora
Accenture.
Con el fin de generar una herramienta para manejar las posibles situaciones de
crisis de la consultora, se puso en práctica el último objetivo: seleccionar pasos a
seguir para el manejo de crisis de la consultora Accenture. Para ello se hizo una
investigación de los expertos en manejo estratégico de comunicación empresarial y
comunicación en tiempos de crisis, a través del cual se generó una nueva
propuesta. Este instrumento contenía un plan estratégico de imagen corporativa,
reportes de acontecimientos, diagnóstico, crisis potenciales, tipos de crisis,
recursos disponibles, definición de comités de crisis y voceros principales,
definición de audiencias, procedimientos a seguir, flujograma, guías de actuación,
bases de datos y plan de relación con medios.
Cada uno de estos puntos se obtuvo a través del análisis de las diferentes
propuestas de manual y la consideración de aquellos que serían relevantes en el
caso de Accenture.
6.4 Recomendaciones
Luego de haber realizado el trabajo de investigación, se recomienda a la empresa
realizar cursos de capacitación y preparación a los directivos de Accenture en lo
relativo al manejo estratégico de situaciones de crisis.
Igualmente, se considera importante que se lleven a cabo simulaciones o ensayos
de posibles en las que los miembros de los comités puedan sentirse presionados
por sus audiencias y el tiempo, y así logren identificar de qué manera se deben
manejar las emociones y tomar decisiones acertadas.
131
Por otro lado, se recomienda que se actualicen los mensajes del plan estratégico
de imagen corporativa en la medida en que estos vayan evolucionando tanto a
nivel global como local. Y además que se mantenga actualizada la base de
contactos: de los empleados, medios, organismos relacionados y asesores de
comunicación.
El manejo adecuado de una situación de crisis puede convertirse en una situación
provechosa o en una oportunidad para la organización. Es por ello, que se deben
generar mensajes estructurados que realmente cumplan con las necesidades de
sus audiencias y aclaren dudas que conlleven a peores consecuencias.
Es recomendables que la empresa lleve a cabo situaciones de monitoreo de
prensa constantemente en el que se puedan visualizar situaciones de riesgo para
la consultora.
En términos generales, el trabajo puede ser utilizado como material de apoyo para
futuras investigaciones relacionadas al manejo estratégico de situaciones de crisis,
al análisis de crisis enfrentadas por la organización, instrumentos para el manejo
de crisis. Inclusive, cualquier organización que se encuentre en proceso de realizar
un manual de crisis, ya que esta metodología analiza el entorno de la empresa,
genera un diagnóstico y elabora una solución concisa y estratégica para el manejo
comunicacional de situaciones que afecten a la empresa.
Para futuras investigaciones en las que se utilicen métodos de entrevistas para la
recolección de datos, se recomienda definir una muestra amplia de personas a
entrevistar, debido a que no todo el personal cuenta con la total disponibilidad de
responder las preguntas por motivos de por viajes o agendas complicadas.
Por último, se recomienda a quienes aborden temas de manejo de crisis, que
incluyan en el muestreo a personas de las audiencias clave de la organización a
132
estudiar. De esta forma se podrá evaluar y analizar la percepción de otros públicos
sobre las consecuencias en el manejo que se dio.
6.5 Fuentes de Información
6.5.1 Bibliográfica
Bartola, A (1992). Comunicación y Organización. Ediciones Paidos. España.
Biord, R (2001). Reglas de juego para los informes y trabajos de grado. Editorial
Texto C.A. Caracas, Venezuela.
Delahaye, K (2002) How to measure your results in a crisis. The Institute for Public
Relations. Gainesville, Estados Unidos.
Denison, D (1991). Cultura Corporativa y productividad organizacional. Fondo
Editorial Legins. Bogotá, Colombia.
De Greene, K (1989). La Organización adaptable: anticipación y manejo de la
crisis. Editorial Trillas. México
Fernández Collado, C (1999). La comunicación en las organizaciones. Editorial
Trillas. México
Gómez, C (2005). Estudio de Comunicación. Madrid.
Hancock, A (1981). Planificación de la Comunicación para el desarrollo. UNESCO.
Quito.
133
Jaume, F (1999). Comunicación en programas de crisis. Editorial Gestión 2000.
Barcelona, España.
Krohling, M (2003). Planeación de las Relaciones Públicas en las Comunicaciones
Integradas (4ta ed.). Editorial Summus. Sao Paulo, Brasil.
Schein, E (1973). Consultaría de procesos: su papel en el desarrollo
organizacional. Fondo Educativo Interamericano. Bogotá, Colombia.
Kubr, M (1986). La Consultoría de empresas: guía de la profesión. Editorial Limusa.
México.
Liabert, T (2000). El Plan de la Comunicación Organizacional. Editorial Limusa.
París.
Pizzolante, I (2006). El Poder de la Comunicación Estratégica. Editorial CEC.
Caracas, Venezuela.
6.5.2 Electrónicas
Accenture, [13/03/09] http://careers3.accenture.com/Careers/Venezuela/Por-Que-Accenture/default.htm Accenture, [15/03/09] https://beta.accenture.com/encyclopedia/index.php?title=Operating_groups Accenture, 13/07/09] http://www.accenture.com/Global/About_Accenture/Company_Overview/History/AccentureLeader.htm [ Adam, A (2002) Enron – Andersen [26/08/09] http://www.ejournal.unam.mx/rca/207/RCA20706.pdf
134
Alcat, E (2005). Crisis Empresariales ¿Una oportunidad? [12/07/09] http://www.belt.es/expertos/experto.asp?id=2647 Banco Central de Venezuela (2009), La economía venezolana experimenta un descenso en medio de la crisis global. [27/08/09] http://www.bcv.org.ve/c4/notasprensa.asp?Codigo=8036&Operacion=2&Sec=False BBC Mundo (2002). Enron: radiografía de un escándalo. [2/08/09] http://news.bbc.co.uk/hi/spanish/news/newsid_1803000/1803224.stm#top Cadena Global (2009) Sube la inflación en Venezuela [27/08/09] http://www.cadenaglobal.com/noticias/default.asp?Not=222555&Sec=8 Cirigliano, C (2004). Estrategias frente a situaciones de Crisis. [12/07/09] http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/estrasicris.htm Kurdina, A (S.F). El derrumbamiento de Enron: Aspectos directivos. http://www.travel-carhire.com/es/online/ethics/53352.php Risquez, J (2009) Perspectivas Económicas. [8/08/09] http://www.venamcham.org/perspectivas_2009_ccs/perspectivas_economicas_resultados.htm Rodrigo E, (2004). Cultura qué es y para qué sirve. [14/07/09] http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/culturaimpro.htm Rodríguez, K (2002). Cuentas y Cuentos auditados. [27/08/09] http://www.producto.com.ve/224/notas/gerencia.html Rojas, 0 (2003). La Comunicación en Momentos de Crisis. [13/08/09] http://74.125.113.132/search?q=cache:Ov_uDSZfNdwJ:www.cem.itesm.mx/dacs/publicaciones/logos/anteriores/n30/orojas.html+Ejemplos+manual+de+crisis&cd=1&hl=en&ct=clnk&gl=us Rojas, O (S.F.) Gacetilla de Prensa. [27/08/09] http://www.rrppnet.com.ar/notadeprensa-gacetilla.htm Ross, M (2009). Perspectivas Económicas. [8/08/09] http://www.venamcham.org/perspectivas_2009_ccs/perspectivas_economicas_resultados.htm Sahade, J (2009). Perspectivas Económicas. [8/08/09] http://www.venamcham.org/perspectivas_2009_ccs/perspectivas_economicas_resultados.htm
135
Sotelo, C (2007). Comunicación de Crisis http://www.slideshare.net/carlos.sotelo/comunicacin-de-crisis Toledo, O (2004). Firmas de servicios profesionales al rescate de la confianza. [27/08/09] http://www.dinero.com.ve/portada/outsourcing2.html Toro, J (2009) Perspectivas Económicas. [8/08/09] http://www.venamcham.org/perspectivas_2009_ccs/perspectivas_economicas_resultados.htm Vallejo, C (2001). Gestión de la Comunicación de Crisis. [20/07/09] http://www.rrppnet.com.ar/gestiondelacomunicaciondecrisis.htm Yturralde, E (2003). La Cultura Organizacional. [14/07/09] http://www.yturralde.com/art061103.htm
6.5.3 Publicaciones
Accenture (2005), Values. Driven. Leadership. Virginia, Estados Unidos.
Accenture (2008), Credenciales Accenture. Caracas, Venezuela.
Accenture (2009), Perfil de la Compañía. Buenos Aires, Argentina.
Accenture (2009), Posicionamiento. Caracas, Venezuela.
Accenture (2009), Revolution Branding Training. Madrid, España.
Accenture (S.F.0, Accenture Code of Business Ethics, Estados Unidos.
Universidad Católica Andrés Bello (2008), Manual de Trabajos de Grado.
136
6.5.4 Trabajos de Grado
Azpúrua Brandt, M y Cases Rosenwald, J (2005). Análisis de la comunicación
organizacional de La Operación de Accenture en Venezuela. Trabajo de Grado de
Escuela de Idiomas Modernos. Universidad Metropolitana, Caracas Venezuela
Carrillo, C (2005). Análisis de la gestión comunicacional y de las acciones
correctivas de purina de Venezuela en la situación de crisis presentada en el 2005.
Trabajo de Grado de Especialización en Comunicaciones Integradas. Universidad
Metropolitana. Caracas, Venezuela.
Ferro, T (2007). Análisis de las estrategias de comunicación utilizadas para el
manejo de las crisis empresariales. Trabajo de grado de Especialización en
Comunicaciones Integradas. Universidad Metropolitana. Caracas, Venezuela.
Fuenmayor, Y y Morales, A (2007). Estrategia de comunicación para una empresa
en consultoría de proceso de desarrollo de mercado (Caso HR Support). Trabajo
de Grado de la Escuela de Comunicación Social. Universidad Católica Andrés
Bello.
Sivira, C (2005). Impacto de la ética tomando como punto de partida el caso Enron
y sus auditores externos Arthur Andersen. Trabajo de grado de Especialización en
Negocios Internacionales. Universidad Metropolitana. Caracas, Venezuela.
137
6.6 Anexos
Anexo 1: Instrumentos
Entrevistas a Grupo 1 para evaluación de situación actual de la empresa
1. ¿Cómo define el entorno económico actual en cuanto a los indicadores dados
por el gobierno e instituciones financieras?
2. ¿Cómo percibe la inversión de proyectos de consultoría y outsourcing para los
próximos años?
3. ¿De qué manera afecta esta situación a la empresa?
4. ¿Cómo proyecta el desempeño de la organización en los próximos meses?
5. ¿Tiene planes para contrarrestar el efecto de la crisis mundial?
6. ¿Qué soluciones le gustaría implantar?
138
Entrevistas a Grupo 2 sobre situaciones de crisis enfrentadas por Accenture
1. ¿Que tipos de crisis ha sufrido Accenture en los últimos diez años?
2. ¿Cuál fue el motivo de estas crisis?
3. ¿Cuál fue el impacto comunicacional de esta crisis?
4. ¿Qué otras consecuencias trajo la crisis?
5. ¿Cómo afrontaron esta crisis desde el punto de vista de comunicaciones
internas y externas?
6. ¿Ha recibido algún tipo de asesoría comunicacional para el manejo de
situaciones de crisis?
7. ¿De qué manera el contexto nacional puede afectar la estabilidad y normal
desempeño de la organización?
8. ¿Qué riesgo vislumbra específicamente para su unidad de negocio o rol en
Accenture?
9. ¿Qué tipo de crisis considera que pudiera enfrentar Accenture para sus
audiencias externas e internas?
10. ¿Considera que necesitan estar preparados para enfrentar crisis potenciales?
¿Por qué?
139
Anexo 2: Trascripción de Entrevistas para evaluación de situación actual de la
empresa
1. ¿Cómo define el entorno económico actual en cuanto a los indicadores dados
por el gobierno e instituciones financieras?
Las restricciones derivadas del entorno económico actual, desincentiva la inversión
privada, incidiendo negativamente en el aparato productivo, que a su vez repercute
en la generación de oferta de productos, capacidad para generar nuevos empleos y
por ende en la demanda del consumidor final, quien se ve involucrado en un ciclo
negativo que afecta su poder adquisitivo actual
2. ¿Cómo percibe la inversión de proyectos de consultoría y outsourcing para los
próximos años?
Estará directamente correlacionado con las perspectivas de país y requerimientos
de inversión de las empresas para mantener sus operaciones haciendose más
eficientes en sus costos. En los actuales momentos se percibe que la inversión
será menor a los años anteriores.
3. ¿De qué manera afecta esta situación a la empresa?
Menores oportunidades locales, mayor dificultad para crecer
4) ¿Cómo proyecta el desempeño de la organización en los próximos meses?
Completamente correlacionado con la situación económica del país
5) ¿Tiene planes para contrarrestar el efecto de la crisis mundial?
Ayudar a nuestros clientes a ser más eficientes en sus operaciones para reducir
costos
6) ¿Qué soluciones le gustaría implantar? N/A
ENTREVISTA GRUPO #1
140
1. ¿Cómo define el entorno económico actual en cuanto a los indicadores dados
por el gobierno e instituciones financieras?
El entorno económico actual es sumamente incierto y retador. Las cifras de
inflación oficiales (que son inferiores a las reales) nos colocan entre las 5
inflaciones más altas del mundo. El nivel de riesgo país es muy elevado y en
general esto dificulta muchísimo el entorno de negocios.
2. ¿Cómo percibe la inversión de proyectos de consultoría y outsourcing para los
próximos años?
Con base en el entorno económico (sin considerar el riesgo político) la actividad de
outsourcing pudiera aumentar. Sin embargo, posiblemente disminuya la inversión
en proyectos de consuloría, sobre todo aquellos que no sean percibidos como
indispensables y/o que no tengan un retorno sobre la inversión elevado y rápida.
3. ¿De qué manera afecta esta situación a la empresa?
La empresa tendá que ajustar su enfoque para orientar sus offerings hacia
proyectos que permitan a los clientes obtener un retorno con poco riesgo y en poco
tiempo, o que los ayuden a adaptar su operación al nuevo entorno de negocios.
Adicionalmente, la empresa tendrá que revisar y ajustar sus tarifas para poder
mantenerse competitiva en un mercado con poca intensión de invertir en
consultoría.
4. ¿Cómo proyecta el desempeño de la organización en los próximos meses?
Los próximos meses serán retadores, no sólo para la empresa sino para toda la
economía mundial en general. Lo más importante será encontrar la manera de
mantener la operación en los próximos meses sin sacrificar el éxito a largo plazo.
ENTREVISTA GRUPO #1
141
5. ¿Tiene planes para contrarrestar el efecto de la crisis mundial?
Sí, precisamente hemos venido revisando lo que estamos ofreciendo al mercado,
la manera cómo podemos ejecutar estos proyectos a bajo costo y nuestro esquema
de tarifas.
6. ¿Qué soluciones le gustaría implantar?
Creo que es un buen momento para implantar soluciones que permitan a las
empresas incrementar significativamente su eficiencia en costos. Proyectos de
gestión de costos y gestión de activos pudieran traer beneficios importantes y
sostenibles para nuestros clientes.
142
1. ¿Cómo define el entorno económico actual en cuanto a los indicadores dados
por el gobierno e instituciones financieras?
La crisis económica mundial es profunda y será prolongada. No hay país en el
mundo que esté blindado ante una situación como esta.
2. ¿Cómo percibe la inversión de proyectos de consultoría y outsourcing para los
próximos años?
Los proyectos de consultoría y de outsourcing pudieran ayuda a las empresas a
sobrellevar la crisis y hasta salir fortalecidas de la crisis. Hay compañías que
entienden esto y seguramente invertirán en proyectos en proyectos de Consultoría
y Outsourcing, pero la gran mayoría de las compañías seguramente cancelarán un
sinfín de proyectos
3. ¿De qué manera afecta esta situación a la empresa?
Dado que nuestros clientes son compañías con visión estrategia y planes de
inversión a largo plazo, lo más probable es que no nos veamos severamente
afectados por la situación de crisis económica.
4. ¿Cómo proyecta el desempeño de la organización en los próximos meses?
Seguramente el desempeño de los últimos seis meses del año será muy similar al
de los primeros seis meses del año.
5. ¿Tiene planes para contrarrestar el efecto de la crisis mundial
Sí tenemos planes para contrarrestar el efecto de la crisis mundial.
6. ¿Qué soluciones le gustaría implantar?
No respondió
ENTREVISTA GRUPO #1
143
1. ¿Cómo define el entorno económico actual en cuanto a los indicadores dados
por el gobierno e instituciones financieras?
Precario
2. ¿Cómo percibe la inversión de proyectos de consultoría y outsourcing para los
próximos años?
Progresivamente disminuyendo
3. ¿De qué manera afecta esta situación a la empresa?
Menos presupuesto de nuestros clientes disponibles para invertir en consultoría de
allto nivel
4. ¿Cómo proyecta el desempeño de la organización en los próximos meses?
Incierta
5. ¿Tiene planes para contrarrestar el efecto de la crisis mundial?
Estamos haciendo todo lo posible para adaptarnos a la nueva dinámica de
negocios global para sobrevivir
6. ¿Qué soluciones le gustaría implantar?
En vista de la disminución de los proyectos consideraría reducir el overhead
administrativo
ENTREVISTA GRUPO #1
144
1. ¿Cómo define el entorno económico actual en cuanto a los indicadores dados
por el gobierno e instituciones financieras?
Con base en los indicadores dados por el gobierno e instituciones financieras de
Venezuela el entorno económico parece ser estable sin embargo estamos
sufriendo problemas con la inflación lo cual pudiera afectar las estimaciones de los
negocios que podamos realizar.
2. ¿Cómo percibe la inversión de proyectos de consultoría y outsourcing para los
próximos años?
La inversión de proyectos de consultoría y outsourcing para los próximos años
pudiera verse afectada por el riesgo país que existe en Venezuela y en la decisión
de nuestros clientes para continuar invirtiendo en proyectos.
3. ¿De qué manera afecta esta situación a la empresa?
En la diversidad de clientes y cantidad de proyectos potenciales que pudiera ganar
la empresa.
4. ¿Cómo proyecta el desempeño de la organización en los próximos meses?
Como hasta ahora en la búsqueda de nuevas oportunidades en el mercado y
cultivando nuestras relaciones con los actuales clientes.
5. ¿Tiene planes para contrarrestar el efecto de la crisis mundial?
Realizar propuestas orientadas a la disminución del costo en los procesos de
nuestros clientes
6. ¿Qué soluciones le gustaría implantar?
ENTREVISTA GRUPO #1
145
Realizar propuestas orientadas a la disminución del costo en los procesos de
nuestros clientes y agregar valor ante la situación coyuntural que enfrentamos.
146
1. ¿Cómo define el entorno económico actual en cuanto a los indicadores dados
por el gobierno e instituciones financieras?
Creo que hay una gran diferencia entre los reportes oficiales y lo que realmente
está pasando. Los indicadores reflejan la realidad de lo que el Gobierno quiere que
sea visible para el resto del país.
2. ¿Cómo percibe la inversión de proyectos de consultoría y outsourcing para los
próximos años?
Muy volátil, podrían salir oportunidades, pero mas bien veo la ausencia de las
mismas. Hacer consultoría podría ser algo que las empresas dejen de hacer, ya
que puede ser visto como un gasto sobre el gasto, en vez de una oportunidad de
mejora o eficiencia en la gestión operativa, comercial y/o de tecnología de la
información
3. ¿De qué manera afecta esta situación a la empresa?
La empresa usa como moneda de referencia el dólar de los EE.UU., calculado a
tasa oficial. Esto impacta desde el sueldo que reciben los empelados y ejecutivos
hasta la tarificación de los proyectos que ejecutamos para nuestros clientes.
Al momento de reconocer querer transferir los ingresos a la corporación, la
actividad comercial de consultoría está entre los rubros prioridad mas bajo en la
asignación y liquidación de divisas y el acceso al mercado de permuta no refleja el
verdadero ingreso calculado por proyecto.
La tarificación de los proyectos a tasa de permuta, encarece en una proporción
absurda el servicio que prestamos para nuestros clientes.
4. ¿Cómo proyecta el desempeño de la organización en los próximos meses?
ENTREVISTA GRUPO #1
147
Me parece que el desempeño en términos de ingresos y cantidad de proyectos
ejecutados va a mermar.
5. ¿Tiene planes para contrarrestar el efecto de la crisis mundial?
Yo en particular no, no sé la empresa
6. ¿Qué soluciones le gustaría implantar?
Una adaptación de la empresa a la realidad económica que está en el país,
ejecutar más proyectos en el exterior con recursos locales.
148
1. ¿Cómo define el entorno económico actual en cuanto a los indicadores dados
por el gobierno e instituciones financieras?
Crítico, a pesar de que los indicadores del gobierno reflejan que la situación
financiera mundial no ha afectado, sí se ha evidenciado una caída significativa del
consumo en todos los rubros, lo cual evidencia una recesión de la economía y un
auge de la inflación, lo cual nos lleva al peor de los escenarios, la "estanflación".
2. ¿Cómo percibe la inversión de proyectos de consultoría y outsourcing para los
próximos años?
Creo que a pesar de la crisis y en medio de las crisis, siempre surgen
oportunidades, porque es justamente cuando las empresas tratan por todos los
medios de reducir costos para mantenerse en el mercado y es aquí cuando y
donde nosotros entramos en acción y se abren buenas oportunidades de negocio.
3. ¿De qué manera afecta esta situación a la empresa?
Como en cualquier empresa, la recesión hace que disminuyan las inversiones y se
reduzcan los costos y también se reduce el mercado potencial de clientes lo cual
repercuta directamente en la empresa.
4. ¿Cómo proyecta el desempeño de la organización en los próximos meses?
Como empresa de alto rendimiento, considero que en medio de la crisis, sabremos
sortear la obstáculos y como ya lo hemos demostrados en otros mercados y en
otras crisis, saldremos adelante, siempre con la calidad y profesionalismo que nos
distingue.
5. ¿Tiene planes para contrarrestar el efecto de la crisis mundial?
ENTREVISTA GRUPO #1
149
La creatividad ante todo y basado en la experiencia de otros momentos, hace que
en medio de la crisis y tomando las medidas pertinentes, podamos amortizar el
efecto y permanecer en el tiempo.
6. ¿Qué soluciones le gustaría implantar?
Abrirnos un poco más hacia otros mercados
Diversificar el alcance de nuestros servicios
Tener un poco más de autonomía e independencia
Reducir algunos costos suntuosos, sin arriesgar la calidad
150
Anexo 3: Trascripción de entrevistas a Grupo 2 sobre situaciones de crisis
enfrentadas por Accenture
1. ¿Que tipos de crisis ha sufrido Accenture en los últimos diez años?
Principalmente el Cambio de Nombre
2. ¿Cuál fue el motivo de estas crisis?
Que la gente y nuestros clientes no tenían claro de quienes éramos. Para ellos,
éramos nuevos en la práctica. Nos tuvimos que dar a conocer nuevamente,
necesitábamos como un párrafo explicativo para enviar a los clientes.
Teníamos que explicar bien que Andersen era auditoria y nosotros consultoría
3. ¿Cuál fue el impacto comunicacional de esta crisis?
No hubo mayores impactos comunicacionales pues contábamos con los mismos
clientes. Lo que se hizo fue enviar una carta a los clientes donde se informaba
sobre el cambio de nombre.
4. ¿Qué otras consecuencias trajo la crisis?
Ninguna que pueda definir
5. ¿Cómo afrontaron esta crisis desde el punto de vista de comunicaciones
internas y externas?
Comunicaciones externas se envió la carta explicativa a los clientes
Desde el punto de vista interno, no se hizo nada.
6. ¿Ha recibido algún tipo de asesoría comunicacional para el manejo de
situaciones de crisis?
No, en absoluto. Sin embargo me encantaría pues uno debe tener ciertas bases y
guías de respuestas
ENTREVISTA GRUPO #2
151
7. ¿De qué manera el contexto nacional puede afectar la estabilidad y normal
desempeño de la organización?
Si afecta, ya que los socios globales no quieren correr riesgos en invertir en
Venezuela, y tampoco podemos mantenernos con los mismos clientes pues
podemos llegar a saturarlos.
Cuando me refiero a invertir digo que los socios no quieren que su gente se
dedique a estar buscando nuevos proyectos y nuevos clientes pues ese tiempo
invertido, es dinero.
8. ¿Qué riesgo vislumbra específicamente para su unidad de negocio o rol en
Accenture?
El negocio en Venezuela es considerado riesgoso por la inseguridad jurídica y
personal que existe. Para que una persona del exterior venga a trabajar se
necesitan numerosas permisologías, medidas de seguridad, transporte, buenos
hoteles, que se traduce en mucho dinero, que no están dispuesto a invertir.
9. ¿Qué tipo de crisis considera que pudiera enfrentar Accenture para sus
audiencias externas e internas?
Suspensión o no autorización de dólares preferenciales. Cadivi nos debe
muchísimo dinero en bolívares.
Como somos una empresa que produce en dólares, la cantidad de dinero en
bolívares que tenemos en los bancos se convierte en nada, por lo que podría
traducirse en que la oficina de Venezuela no sea rentable.
10. ¿Considera que necesitan estar preparados para enfrentar crisis potenciales?
¿Por qué?
Considero que sí, pues necesitamos saber cómo comportarnos frente a clientes y
nuestra propia gente.
152
1. ¿Que tipos de crisis ha sufrido Accenture en los últimos diez años?
- Crisis Financiera
- Fuga de talentos por competencia desleal por parte de otras compañías
- Falta de otorgamiento de divisas
2. ¿Cuál fue el motivo de estas crisis?
- Accenture por ser una trasnacional ha tenido rigurosos mecanismos de control
para la ejecución de proyectos locales por las implicaciones del riesgo país.
- Luego de la salida de uno de los socios quien se llevó consigo gran parte de los
talentos de la empresa dedicados a las operaciones de Servicios Financieros
- La falta de otorgamiento de divisas ha generado la imposibilidad de utilizar
recursos extranjeros de la compañía para proyectos de alta especialización.
3. ¿Cuál fue el impacto comunicacional de esta crisis?
No ha habido mayores impactos comunicacionales, más allá de los rumores sobre
el cierre de las operaciones de Servicios Financieros
4. ¿Qué otras consecuencias trajo la crisis?
Merma en la producción de ingresos, fuga de talentos al exterior, reducción de
personal, altos controles sobre los gastos.
5. ¿Cómo afrontaron esta crisis desde el punto de vista de comunicaciones
internas y externas?
- Internamente no se ha hecho nada
- Encuentros directamente con los clientes
6. ¿Ha recibido algún tipo de asesoría comunicacional para el manejo de
situaciones de crisis?
ENTREVISTA GRUPO #2
153
No. Se cuenta con una estructura organizacional y un staff de profesionales
capaces de tomar las decisiones de acuerdo a las situaciones y mitigar riesgos.
7. ¿De qué manera el contexto nacional puede afectar la estabilidad y normal
desempeño de la organización?
Mayores controles en la asignación de divisas lo que limita la expansión de
proyectos. Mucha distorsión a la hora de cumplir con los compromisos de la
organización en moneda extranjera pues la brecha es más del 200% entre el dólar
oficial y el dólar permuta
8. ¿Qué riesgo vislumbra específicamente para su unidad de negocio o rol en
Accenture?
Por trabajar con moneda extranjera se hace complicado trabajar bajo un
presupuesto global hecho con base en dólar oficial. Por lo que se dificulta
mantenerse en los márgenes sin sobrepasar los gastos.
9. ¿Qué tipo de crisis considera que pudiera enfrentar Accenture para sus
audiencias externas e internas?
Fuga de talentos por incertidumbre y desmotivación.
10. ¿Considera que necesitan estar preparados para enfrentar crisis potenciales?
¿Por qué?
Siempre hay que estar preparados y tener un plan B. Con las dificultades que se
tiene en el país, la empresa se ha hecho más eficiente y se han podido convertir
aspectos de crisis en oportunidades de negocio.
154
1. ¿Que tipos de crisis ha sufrido Accenture en los últimos diez años?
Entre 1998 y 1999 tuvimos una fuerte reducción de personal, seguido de un pico de
proyectos.
En el 2008 sufrimos la prácticamente completa desaparición de nuestra práctica en
las industrias de servicios financieros.
2. ¿Cuál fue el motivo de estas crisis?
En el primer caso, la crisis se debió a que no contábamos con personal para
atender las demandas del mercado, luego de haber prescindido de buenos
talentos. Entonces, se inició un proceso de recluta a Ex Andersens y la “invasión”
de personal externo, especialmente brasileros. Tuvimos además un gran número
de rechazos de propuestas. Este hecho, también freno mucho el crecimiento de las
personas que trabajan en la empresa, pues al poner a una persona por encima de
ti, ponen “un techo” para el crecimiento profesional.
En el segundo caso, debido a la fuga de uno de nuestros socios, quien al salir se
llevó consigo a la gran mayoría de quienes trabajaban para las industrias de
servicios financieros de Accenture. De esta manera se presentaban a los clientes
como la misma persona, con las mismas prácticas y los mismos conocimientos,
pero “jugando para otro equipo”
3. ¿Cuál fue el impacto comunicacional de esta crisis?
No considero que en el primer haya afectado notablemente la imagen de
Accenture. En el caso de los brasileros, los clientes nos veían como personas que
traían nuevas prácticas a Venezuela para desempeñarse aquí.
En el segundo caso, fue difícil pues se llegó a pensar que Accenture saldría del
país y era lo que rumoraba frente a los clientes.
4. ¿Qué otras consecuencias trajo la crisis?
ENTREVISTA GRUPO #2
155
Incertidumbre en nuestros empleados y clientes actuales y futuros
5. ¿Cómo afrontaron esta crisis desde el punto de vista de comunicaciones
internas y externas?
No hicimos nada para enfrentarla.
6. ¿Ha recibido algún tipo de asesoría comunicacional para el manejo de
situaciones de crisis?
No he recibido asesoría desde el punto de vista académico, pero como me he
desempeñado toda mi carrera en el área de Comunicaciones y Alta Tecnología,
Gestión de Cambio, etc, he ido aprendiendo con la práctica y la experiencia.
7. ¿De qué manera el contexto nacional puede afectar la estabilidad y normal
desempeño de la organización?
Afecta mucho, ya que es muy difícil de explicar a las líneas de reporte el contexto
en el que vivimos. Son muy pragmáticos. Es decir, no logran comprender que en
Venezuela exista un control de cambio, solo se rigen por los valores de la prensa e
indicadores oficiales y no consideran posible que Venezuela sufra una inflación del
30%. Esto trae como consecuencia la dificultad presupuestaria que nos asignan a
nivel global para trabajar, así como las exigencias de negocio de acuerdo a una
perspectiva errada.
8. ¿Qué riesgo vislumbra específicamente para su unidad de negocio o rol en
Accenture?
El riesgo para Comunicaciones y Alta Tecnología es bastante fuerte, especialmente
en clientes como Movistar, por el tema de la nueva ley que permite grabaciones
telefónicas. Esto hace que la gente deje de usar sus aparatos, la empresa reciba
menos ingreso y finalmente deje de invertir.
156
Lo mismo ocurre con empresas como Cines Unidos, con las leyes de censuras en
películas, en las que se cambiarán proyecciones de hasta 10 o 12 películas al mes,
a unas 4 o 5.
9. ¿Qué tipo de crisis considera que pudiera enfrentar Accenture para sus
audiencias externas e internas?
Desde el punto de vista Interno, podríamos enfrentar crisis de motivación, por
presiones de ventas, cargabilidad, etc
Desde el punto de vista externo, estamos enfrentándonos a una crisis luego de la
casi desaparición de nuestra práctica en servicios financieros. Es un mercado que
se ha vuelto muy difícil de recuperar ya que no supimos como reaccionar y no
recibimos apoyo global.
10. ¿Considera que necesitan estar preparados para enfrentar crisis potenciales?
¿Por qué?
Si necesitamos prepararnos, pues no hemos sabido como reaccionar, no tenemos
un manual ni una guía de actuación. El “corre – corre” no nos ha servido para nada.
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1. ¿Que tipos de crisis ha sufrido Accenture en los últimos diez años?
Reducción y contracción del mercado
Reducción de nuestra práctica de Servicios Financieros
2. ¿Cuál fue el motivo de estas crisis?
Por las situaciones que ha venido enfrentando el país, los clientes han tomado
medidas corporativas
Salida de uno de los socios que dirigía la práctica de SFI y que no reaccionamos
3. ¿Cuál fue el impacto comunicacional de esta crisis?
El impacto comunicacional se ha logrado controlar con los encuentros 121 y el
lenguaje claro y justificativo con los clientes
4. ¿Qué otras consecuencias trajo la crisis?
Incertidumbre y desmotivación en nuestros empleados
5. ¿Cómo afrontaron esta crisis desde el punto de vista de comunicaciones
internas y externas?
Las comunicaciones han sido tanto formales como informales. Externamente se ha
tenido un lenguaje claro con los clientes a través de los encuentros directos, en el
que damos la cara y explicamos las dudas e inquietudes que tengan.
Desde el punto de vista interno, no hemos sabido afrontarlas, es decir, no tenemos
soportes.
6. ¿Ha recibido algún tipo de asesoría comunicacional para el manejo de
situaciones de crisis?
ENTREVISTA GRUPO #2
158
Principalmente he recibido asesoría en lo relacionado a Carreer Conceder y
Feedback. Pero ni por parte de Accenture, ni externamente he recibido asesoría.
Solo en temas de soluciones al momento.
7. ¿De qué manera el contexto nacional puede afectar la estabilidad y normal
desempeño de la organización?
Afecta directamente, pues todas las medidas que se toman se basan en el contexto
país. Es claro que estamos enfrentando una serie de cambios que generan
incertidumbre económica, tanto para nosotros como empresa como para los
clientes. Por esta razón, la apuesta de los clientes para desarrollarse en proyectos
de inversión y ampliación es cada vez menor. Solo buscan reducir costos y riesgos.
8. ¿Qué riesgo vislumbra específicamente para su unidad de negocio o rol en
Accenture?
Específicamente en los proyectos a largo plazo de consultoría, pues las
nacionalizaciones pueden afectar la capacidad de pago y ejecución de nuestros
proyectos. Por esta razón la dificultad de entrar en un mercado que vive
constantemente el riesgo de nacionalizarse.
9. ¿Qué tipo de crisis considera que pudiera enfrentar Accenture para sus
audiencias externas e internas?
Como se reduce el tamaño del negocio, se genera incertidumbre por el futuro del
negocio y el futuro profesional de los empleados. Igualmente, los clientes tienen el
mismo sentimiento frente a una organización multinacional y la posibilidad de que
rompan el compromiso laboral o que desaparezcan del país.
10. ¿Considera que necesitan estar preparados para enfrentar crisis potenciales?
¿Por qué?
Si, especialmente en momentos en que se toman medidas, deberíamos como
organización, estar preparados para estar claros sobre el qué hacer, de acuerdo a
159
una metodología de ejercicio. Necesitamos ser más estructurados y menos
improvisados.
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1. ¿Que tipos de crisis ha sufrido Accenture en los últimos diez años?
En primer lugar la separación legal con Arthur Andersen
Luego, la relación que hacía la gente luego de la crisis de Enron
El Cambio de nombre a Accenture
2. ¿Cuál fue el motivo de estas crisis?
La empresa no supo manejar estos temas para mantener la confianza de los
clientes a nivel global con la empresa.
La gente asociaba el caso Enron con Accenture, a pesar de que eso ocurrió luego
de la separación
Por el riesgo de perder la imagen que se tenía y del entendimiento del mercado.
3. ¿Cuál fue el impacto comunicacional de esta crisis?
Las personas no entendían el motivo de la separación y tuvimos que reposicionar
nuestra empresa
El impacto fue bastante fuerte, pues fue un cambio a nivel global.
Importante pues mucha gente todavía nos asociaba con Arthur Andersen
4. ¿Qué otras consecuencias trajo la crisis?
No te sabría decir.
5. ¿Cómo afrontaron esta crisis desde el punto de vista de comunicaciones
internas y externas?
Interno: A través de comunicaciones claras de la estrategia sobre qué se iba hacer,
esta comunicación tanto para los clientes y otras audiencias, como interna: desde
los Senior Executives hacia todos los niveles.
ENTREVISTA GRUPO #2
161
Externo: se desarrollaron materiales explicativos, así como conversaciones con los
directivos de los clientes para explicarles cual había sido la situación y demostrar
que seguiríamos trabajando para ellos.
6. ¿Ha recibido algún tipo de asesoría comunicacional para el manejo de
situaciones de crisis?
No he recibido. Solo he asistido a cursos de Accenture sobre confidencialidad,
cómo evitar fraudes, ética profesional, y cualquier tipo de situaciones que puedan
afectar a la empresa. Pero principalmente desarrolladas dentro de un proyecto, no
como organización.
7. ¿De qué manera el contexto nacional puede afectar la estabilidad y normal
desempeño de la organización?
El contexto actual afecta a todas las empresas, y a nosotros también pues somos
una empresa de servicios. La razón es que el resto de las empresas clientes, o
posibles clientes, están en una situación de cautela y reducción de presupuesto,
entre los cuales incluye la inversión. Para mitigar este hecho, se ha procurado ver
qué servicios y productos tiene la organización, que pueden dar mejores beneficios
en circunstancias como las que vivimos actualmente.
8. ¿Qué riesgo vislumbra específicamente para su unidad de negocio o rol en
Accenture?
En el área de Outsourcing, los proyectos son a largo plazo con renovaciones al
año: multianuales. El riesgo viene dado porque los clientes reducen presupuesto y
por lo tanto, como el contrato ya está vendido, nos solicitan reducción de nuestra
capacidad actual dentro del proyecto. Igualmente, si el contrato de es 20 mil horas,
preferirán expandirlo a los años del contrato, frente a la posibilidad de renovar.
9. ¿Qué tipo de crisis considera que pudiera enfrentar Accenture para sus
audiencias externas e internas?
162
En primer lugar, la crisis financiera global también ha afectado notablemente a
Venezuela, y los clientes están más cuidadosos. Por esta razón Accenture
presenta una redicción en sus Revenues y la posibilidad de tener que decir no a
nuevos clientes, o cerrar operaciones
En segundo lugar, la incertidumbre en los empleados pues los proyectos son
pocos, hay desmotivación y podemos sufrir una fuga de capital humano.
10. ¿Considera que necesitan estar preparados para enfrentar crisis potenciales?
¿Por qué?
Si, la crisis actual es la peor de la historia, inclusive peor que la de 1920, que la del
cierre del Banco Latino en Venezuela… Sin embargo, estas crisis han generado
oportunidades para algunas empresas.
La preparación debe ser especialmente para audiencias internas.
163
1. ¿Que tipos de crisis ha sufrido Accenture en los últimos diez años?
- Cambio de nombre
- Cambio de modelo Operativo
- Crecimiento
- Recesión económica actual
- Contexto Venezuela
2. ¿Cuál fue el motivo de estas crisis?
- Por la pérdida de un arbitraje que tuvo impacto en el negocio pues el nombre y
reputación son claves. Implicó fuerte inversión en el nuevo nombre
- En el 2001 Accenture se convierte en una empresa pública que implicó un cambio
en el modelo operativo y el riesgo, gestión y modelo de compensasión se vieron
afectados. Se generó en tiempos de descalabró financiero en EEUU por caso
Enron, Woldcom.
- Fuerte presión por el crecimiento en un 147% de la empresa en los ultimos 10
años y la búsqueda de talento y skills como protagonista del nuevo modelo
- La recesión económica actual ha provocado una contracción en el mercado y
nuestros clientes, esto se ha reflejado en las operaciones a través de re-
estructuraciones y reducciones de personal
- En el caso del mercado Venezolano existe el factor político, que ha impactado en
los clientes e industrias que atiene Accenture. PDVSA, SIDOR, fueron los clientes
más importantes por un tiempo, pero por cambios en modelos operativos, ya no
son compatibles con las propuestas
3. ¿Cuál fue el impacto comunicacional de esta crisis?
- Con el cambio de nombre, la empresa tuvo que empezar de cero luchando contra
la asociación de Accenture con Enron y Arthur Andersen
ENTREVISTA GRUPO #2
164
4. ¿Qué otras consecuencias trajo la crisis?
Gran inversión en publicidad para el nuevo nombre, reducciones de persona,
pérdida de valor de la acción, contracción de mercados e incremento de guerra de
precios.
5. ¿Cómo afrontaron esta crisis desde el punto de vista de comunicaciones
internas y externas?
No tengo conocimiento
6. ¿Ha recibido algún tipo de asesoría comunicacional para el manejo de
situaciones de crisis?
No, lo que se ha hecho para solventar las crisis es aplicar para Accenture lo que se
le recomienda a los clientes: re-estructuraciones y evitando el desplome de precios
en las acciones.
7. ¿De qué manera el contexto nacional puede afectar la estabilidad y normal
desempeño de la organización?
Directamente por la reducción de presupuesto en los clientes para invertir en
proyectos de innvación. Esto afecta en la capacidad de venta de la empresa.
8. ¿Qué riesgo vislumbra específicamente para su unidad de negocio o rol en
Accenture?
Dificultad de trabajar con clientes nuevos por riesgos de nacionalizaciones. Es
dificil ampliar la cartera de clientes y se venden menos proyectos.
9. ¿Qué tipo de crisis considera que pudiera enfrentar Accenture para sus
audiencias externas e internas?
Los rumores son riesgos que enfrenta Accenture constantemente. Rumores sobre
cierre de operaciones y salida del país. Esto afecta en la percepción de los clientes
y en la ampliación de los negocios.
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10. ¿Considera que necesitan estar preparados para enfrentar crisis potenciales?
¿Por qué?
Definitivamente pues la clave es poder cambiar o ajustarse rápidamente a las
condiciones del mercado. De otra manera se pierde competitividad.
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1. ¿Que tipos de crisis ha sufrido Accenture en los últimos diez años?
- Incertidumbre en subsistencia del negocio, asociada al entorno luego del paro del
2003
- Intensión del gobierno sobre participación de Accenture en publicación dudosa
con fuerte impacto en dólares.
- Cierre operativo de las oficinas administrativas de Accenture en el 2004 por el
SENIAT.
- Nombramiento de Accenture en programa La Hojilla por asociación con una ONG
de intereses capitalistas
2. ¿Cuál fue el motivo de estas crisis?
- Luego del paro petrolero en el 2003, se generó un fuerte ambiente de
incertidumbre en el país y de incertidumbre en el negocio. Esto producto de la
situación de la empresa privada y de muchos de nuestros clientes que se unieron
al paro.
- Recibimos la llamada de un ente gubernamental en la que se ejerció presión a la
empresa para cumplir con una “obligación” que tenía impacto monetario. Es decir,
se nos solicitó por “obligación” aportar una fuerte cantidad de dinero para una
publicación del estado en la que no se sabía qué se iba a decir, sobre qué era la
revista, etc.
- El SENIAT se presentó en nuestras oficinas para una revisión del libro fiscal, y por
encontrar un error clausuraron las oficinas por una semana.
- Como parte de nuestros programas de responsabilidad social, hemos trabajado
por muchos años con la organización Jóvenes Emprendedores de Venezuela. Esta
es una organización que ofrece programas de formación integral para niños de
bajos recursos, de acuerdo al libre mercado, mundo empresarial, oferta y
demanda, entre otras características de economías capitalistas. Esta organización
ENTREVISTA GRUPO #2
167
fue criticada en la Hojilla, haciendo alusión de Accenture como uno de los
principales colaboradores de la organización.
3. ¿Cuál fue el impacto comunicacional de esta crisis?
- En el primer caso no hubo mayor impacto comunicacional de la imagen de la
empresa. Sin embargo se tomaron medidas para nuestras audiencias internas de
prevención e información.
- Se logró controlar el impacto comunicacional a través del manejo global de esta
situación.
- Tampoco tuvo mayores impactos en la imagen de la empresa, pues lo que
representa la cara de Accenture frente a los clientes, no trabaja en las oficinas
administrativas, por lo que este cierre paso desapercibido por sus audiencias
claves externas.
- Tampoco tuvo mayor impacto, pues poca gente lo vio y nadie lo mencionó.
4. ¿Qué otras consecuencias trajo la crisis?
La referente al paro petrolero, trajo consecuencias para todo el mundo, tanto para
los clientes, el negocio y para los propios empleados. Fue una situación difícil pero
que logramos salir airosos. Frente a la incertidumbre, inseguridades y sentimientos
de descontrol sobre lo que podría pasar, Accenture mantuvo a todo el personal, no
hubo despidos y se mantuvieron las operaciones “low profile”.
En cuanto a las otras crisis, se les prestó la atención necesaria y se manejo muy
silencioso desde el punto de vista de Marketing y oficinas principales. Hay muchas
crisis que no es necesario compartir, inclusive como nuestro best practice.
5. ¿Cómo afrontaron esta crisis desde el punto de vista de comunicaciones
internas y externas?
Durante el paro del 2003, se realizaron comunicaciones internas que alertaban a
nuestra comunidad con mensajes preventivos, reducción de viajes, traslados, etc.
Igualmente se mostró la postura neutral de Accenture frente a la situación política.
168
Para el caso del problema con la publicación del gobierno, se pasó a manos de la
gerencia global, quienes asistieron a la embajada de Venezuela en los Estados
Unidos, y se resolvió desde allá. No fue necesario hacer comunicaciones internas
ni externas, pues la situación fue resuelta. Inclusive, con llamadas de disculpas por
parte de quienes había manifestado nuestra obligación de realizar el aporte. Se
utilizó el modelo de las 5 C de Accenture y la colaboración de empresas como
Pizzolante Comunicación Estratégica.
Para las otras dos, no se realizó ningún tipo de comunicaciones internas o
externas.
6. ¿Ha recibido algún tipo de asesoría comunicacional para el manejo de
situaciones de crisis?
Hemos sido asesorados en por Pizzolante, Leo Burneo, María Josefina Reina. Pero
principalmente Accenture nos ha capacitado para temas de comunicaciones
internas y externas; específicamente en evento globales de integración de
Marketing en México, Inglaterra, España, entre otras. Igualmente, los años de
experiencia me han dado el entrenamiento necesario para enfrentar situaciones de
crisis.
7. ¿De qué manera el contexto nacional puede afectar la estabilidad y normal
desempeño de la organización?
Todas las situaciones de crisis se mueven en un ambiente cíclico y Accenture ha
demostrado que tiene todas las capacidades para afrontar altos y bajos. Es una
empresa reconocida y fuerte globalmente, especialmente en poder moldearse en
los entornos inestables; tanto la propia organización como con sus clientes.
Sin embargo en este momento de inestabilidad, donde existe una condición
particular del negocio y para hacer negocios, Accenture debe enfocar su estrategia
del mercado pues su razón de ser es hacer negocios.
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8. ¿Qué riesgo vislumbra específicamente para su unidad de negocio o rol en
Accenture?
En primer lugar, el mercado sigue demandando y exige nuestros servicios, por lo
que debemos hacer un reajuste de nuestra estrategia. En segundo lugar, la
agresiva competencia integrada por las top 5 empresas de consultoría y las
llamadas “consultoras moleculares” que impactan en nuestros clientes pues
pueden llegar a ofrecer servicios similares a menores precios. En tercer lugar, la
fuga de talentos tanto para la competencia como para el exterior. Finalmente, toda
la atmósfera para el negocio no propicia la evolución sino el mantenimiento y
supervivencia. Este hecho afecta directamente a la empresa pues los clientes
reducen su inversión para lograr mantenerse a flote.
9. ¿Qué tipo de crisis considera que pudiera enfrentar Accenture para sus
audiencias externas e internas?
Estamos en una situación de vulnerabilidad por la situación actual del país. Por lo
que se recomienda es el mantenimiento y protección de la marca y diversificar el
riesgo a través de planes de expansión. Es decir, por la situación que enfrenta el
país, la organización ha buscado proyectar nuevas actividades a países de la
región para minimizar los riesgos que ocurren actualmente en Venezuela.
10. ¿Considera que necesitan estar preparados para enfrentar crisis potenciales?
¿Por qué?
Claro, pues hay una práctica de “crisis management” en la que por más fuerte que
sea la organización, puede enfrentarse a una situación que afecte su perfil
reputación, continuidad de sus negocios y calidad de la ejecución. Por esta razón el
grupo ejecutivo debe estar capacitado con metodología, asesoría experta, cuerpos
legales y locales, expertos en comunicación, etc que contribuyan con el manejo
exitoso de situaciones de crisis.
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1. ¿Que tipos de crisis ha sufrido Accenture en los últimos diez años?
Cuatros crisis:
- La salida de viejos socios y entrada de nuevos
- Crisis durante el período de Chávez
- Crisis en la unidad de Servicios Financieros
- Nacionalizaciones
2. ¿Cuál fue el motivo de estas crisis?
- En el primer caso debido a que la oficina estaba endeudada y a nivel global, no se
sabía si cerrarla o inyectarle capital. Por la imagen que tenía la empresa y el
interés por los clientes que se tenía, se decidió mantener la oficina. Sin embargo
hubo que salir de mucho personal, no porque fueran malos sino porque decidimos
darle fuerza a algunas áreas.
- A partir de que Chavez se inició en el poder, el paro del 2001… Venezuela pasó a
estar en status Amarillo para los líderes globales. Sin embargo, luego de todas las
nacionalizaciones, el país pasó a estatus rojo. Por ello, hay que pedir permiso para
cuanto negocio se quiere hacer.
Para solventar esta crisis se creó el One Page Summary en el que se asignan
algunos lineamientos sobre trabajo de margen a dólar libre, solo clientes Premium,
clientes globales, etc
- Luego de la salida de los muchachos de SF, tuvimos que radicalizarnos en las
otras prácticas. Se habló directamente con los clientes globales explicándoles que
la empresa permanecería en el país. En cuanto a esta OG, se decidió minimizar el
riesgo y concentrarnos en la práctica de consultoría de otras áreas.
- Con todas las nacionalizaciones, pues las empresas no quieren inventir para
disminuir riesgos, no llamar la atención y además para evitar pérdidas a corto
plazo.
ENTREVISTA GRUPO #2
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3. ¿Cuál fue el impacto comunicacional de esta crisis?
La empresa vio afectada su imagen pues se corría el rumor de que cerraría sus
operaciones en el país. Pero más allá de eso, no hubo grandes impactos
comunicacionales.
4. ¿Qué otras consecuencias trajo la crisis?
Crisis internas de incertidumbre y desmotivación, principalmente.
5. ¿Cómo afrontaron esta crisis desde el punto de vista de comunicaciones
internas y externas?
Desde el punto de vista externo, la empresa no se caracteriza por realizar
comunicaciones masivas en el país, por el hecho de que no se “quiere hacer bulla”,
no queremos llamar mucho la atención del gobierno pues somos una empresa
norteamericana global. Por lo que se tomaron canales informales como reuniones
121 con los clientes, atendiendo todas las llamadas de las personas que
preguntaban si cerrábamos… Tampoco realizamos comunicaciones o cartas
formales, pues no queremos que quede nada por escrito.
Desde el punto de vista interno, no se realizó ningún tipo de acción.
6. ¿Ha recibido algún tipo de asesoría comunicacional para el manejo de
situaciones de crisis?
Muy poco desde el punto de vista comunicacional. Las acciones que se toman las
he basado en mis años de experiencia con mucho apoyo en el departamento de
mercadeo. Siempre trabajando en conjunto pues nos han enseñado que no
debemos ser “héroes”. Algunos de los cursos que he hecho han sido
principalmente de oratoria, business writting, comunicación profesional con
clientes, etc. Pero ninguno que tenga que ver sobre cómo actuar en momentos de
crisis.
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7. ¿De qué manera el contexto nacional puede afectar la estabilidad y normal
desempeño de la organización?
En muchas cosas. La incertidumbre, poco fundamento para los negocios y la gran
inestabilidad. Esto afecta a nuestros clientes y por ende nos afecta a nosotros.
Actualmente vemos como la actitud tranquila de los clientes en cuanto a inversión
nos ha afectado el ingreso pautado para este año fiscal. Los clientes solo buscan
reducciones, optimizaciones… ningún tipo de inversión.
El gobierno tiene un mensaje muy incongruente, no se sabe si se puede o no se
puede hacer negocios en el país. Esta incertidumbre repliega en los clientes pues
cada proyecto esta “muy bien pensado”. Hemos vivido en un país ficticio, en una
burbuja.
8. ¿Qué riesgo vislumbra específicamente para su unidad de negocio o rol en
Accenture?
Cada día hay menos clientes con los que tenemos posibilidad de trabajar, y por lo
tanto vendemos menos proyectos. La decisión global ha sido de pasar la crisis low
profile sin mayores esfuerzo de mercadear para no llamar la atención.
9. ¿Qué tipo de crisis considera que pudiera enfrentar Accenture para sus
audiencias externas e internas?
Crisis de falta de proyectos, reducción de clientes que se traducen en reducción de
personal incertidumbre y desmotivación.
10. ¿Considera que necesitan estar preparados para enfrentar crisis potenciales?
¿Por qué?
Si, claro. Siempre es provechoso tener una herramienta en la que se identifiquen
claramente qué hace y qué decir en situaciones de crisis como golpes de estado,
dictaduras, paros, situaciones naturales, nacionalizaciones de clientes. Esas serán
crisis que podremos enfrentar y con las que es necesario que estemos
preparados: ¿qué hacer? ¿Devolver dinero? ¿Dar cajitas felices?.
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Anexo 4: Publicidad Accenture
