UNIVERSIDAD PERUANA UNION

Facultad de Ciencias EmpresarialesContabilidad y Gestin Tributaria

APALANCAMIENTO

Trabajo de investigacin presentadopara el curso de Anlisis e Interpretacin de los estados financieros

Por:Granados Vallejos, ngel Jos

Prof.: Gladys Davila Davila

AA, 11 de noviembre de 2014

CONTENIDO

CAPITULO I5Apalancamiento5CAPITULO II15Apalancamiento Operativo15CAPITULO III27Apalancamiento Financiero27CONCLUSIN46REFERENCIAS47

INTRODUCCION

En los negocios hay una serie de decisiones que son ineludibles, con independencia del sector en que la empresa. Una de estas decisiones a la que se enfrenta cualquier responsable en cualquier negocio, es la de establecer el procedimiento y conseguir los recursos necesarios para financiar las actividades de la empresa, en el presente o futuro.El Pasivo de una empresa refleja, para un momento dado, las fuentes financieras que dispone el negocio para sostener las inversiones realizadas. Este Pasivo se compone, bsicamente, de tres elementos: los recursos ajenos sin costo financiero tambin llamados pasivo espontneos, aunque en la mayora de los casos se consiguen con gran esfuerzo: deudas a proveedores, acreedores, al Estado, etc., los recursos ajenos con costo financiero lo que normalmente se conoce como la deuda, y los recursos propios o el dinero que los accionistas han ido invirtiendo en la empresa hasta ese momento, bien en forma de capital social o a travs de los beneficios no repartidos en dividendos y que constituyen las reservas. En la esencia de la poltica de financiacin de un negocio se encuentra establecer la estructura de financiacin del mismo, es decir, la cantidad que se debe emplear de deuda y/o de recursos propios para financiar las necesidades de inversin, presentes y futuras, que se derivan de los activos netos que hay que emplear.En la esencia de la poltica de financiacin de un negocio se encuentra establecer la estructura de financiacin del mismo, es decir, la cantidad que se debe emplear de deuda y/o de recursos propios para financiar las necesidades de inversin, presentes y futuras, que se derivan de los activos netos que hay que emplear.

CAPITULO I

Apalancamiento

Generalidades

Definiciones de Apalancamiento

Apalancamiento viene de palanca, y se utiliza para levantar algo pesado, siempre y cuando exista un punto de apoyo, con una fuerza pequea se puede levantar un objeto pesado, as tambin en las finanzas un pequeo cambio ms proporcional en las utilidades. Por tanto, es necesario conocer estos aspectos de las finanzas, que son herramientas valiosas que ayudan en la buena direccin de las empresas. El punto de apoyo en el apalancamiento operativo son los costos fijos y en el apalancamiento financiero son los intereses de la deuda. (Puente Cuestas, 2006).Apalancamiento es aquella parte de los costos fijos que representa un riesgo para la empresa. El apalancamiento operativo, una medida de riesgo de las operaciones, se refiere a los costos fijos de operacin que se encuentran en el estado de ingresos de la empresa. El apalancamiento financiero, una medida de riesgo financiero, se refiere a la financiacin de una porcin de los activos de la empresa, sufragar cargo financieros fijos con la esperanza de aumentar la ganancia para las accionistas comunes. Entre ms alto sea el apalancamiento financiero, ms alto el riesgo, y ms alto el costo del capital. El costo del capital se eleva porque cuesta ms conseguir los fondos para una empresa arriesgada. (Shim & Siegel, 1988)El apalancamiento es la relacin entre el beneficio bruto, econmico u operativo y las ventas de la empresa.Tambin es la relacin entre el volumen de deuda existente y el patrimonio neto de la empresa. (En trminos de contabilidad).El apalancamiento es un riesgo para la empresa y afecta al grado de variabilidad de los resultados de la misma por el efecto de necesitar mayor financiacin externa, variacin del precio tanto del producto final como de los insumos intermedios, as como de los costes tanto fijos como variables.El concepto proviene de la incidencia de una palanca en la mecnica, ya que en funcin de la longitud de los brazos y del punto de apoyo, la fuerza se multiplica y permite mover objetos voluminosos o pesados. Esta idea de amplificacin de efectos est implcita en el concepto de apalancamiento.Una empresa, con fuerte apalancamiento, con ligero margen de seguridad y en situacin de beneficios puede pasar a tener graves prdidas con una ligera disminucin de sus ventas. El apalancamiento puede hacer un cambio radical de ligero beneficio a gran prdida y por ello es muy importante el conocer el valor econmico de dicho trmino.Una empresa en correcta situacin de apalancamiento tendr unos valores numricos que estarn prximos o no muy alejados del uno. Las empresa con valores 6, 8,10 significaran graves apalancamientos con posibles consecuencias econmicos negativas se cambia, aunque sea ligeramente, su nmero de ventas.El apalancamiento de operaciones de una empresa es una forma de relacionar las ventas producidas con los beneficios obtenidos que viene definida a partir de la formula siguiente:A = BE/BE V/ V

A partir de la frmula podemos deducir que el apalancamiento es un ndice numrico. As, cuanto menos sea este ndice, menor ser el apalancamiento de la empresa. Adems, al relacionar ventas con beneficios, el apalancamiento acta como una medida de riesgo de produccin y ventas del empresario, porque:a. Si la empresa est apalancada significa que depende mucho de sus ventas para obtener beneficios, lo que significa alto riesgo. As, al tener un pequeo margen de seguridad, si sus ventas caen ligeramente pueden llegar fcilmente a prdidas.Las empresas ms apalancadas son las que tienen unos elevados costes fijos y pequeos costes variables. Un ejemplo de empresas muy apalancadas son las franquicias de helados, al presentar unos costes fijos elevados (alquiler de local y de la fbrica y compra de maquinaria de alto precio) siendo muy pequeo el coste variable unitario del producto final (helado). Esto hace que tengan que tener unas ventas elevadas y constantes en el tiempo, siendo un problema la estacionalidad del producto.b. Si la empresa est muy poco apalancada tiene un gran margen de seguridad al no depender tanto de las ventas para obtener beneficios. Por ello, resisten mejor los perodos de crisis en los que se producen disminuciones de ventas.Las empresas poco apalancadas tienen unos mnimos costes fijos y no elevados costes variables. Un ejemplo de este tipo de empresa son todas las empresas de distribucin (por ejemplo, librera) en la que el distribuidor es un mero intermediario entre el productor y el cliente final.La clave del apalancamiento est en la estructura de costes (bsicamente costes fijos) adems del precio de venta del producto y del nmero de ventas. Sabemos que los costes estn formados por la suma por la suma de costes fijos y variables. En el apalancamiento, son los costes fijos los que actan como una palanca que alteran los beneficios de una empresa.Los apalancamientos ms prximos a la unidad son los ms ptimos. Una empresa en excelente situacin de apalancamiento tendr un valor A = 1. Los valores A = 2, 1; A = 2,3 seran valores correctos. Un apalancamiento de A = 7,2; A = 8,5 seran psimos valores. (Truyols Mateu, 2010)

Razones de apalancamiento

Las razones de apalancamiento, que miden las contribuciones de los propietarios, socios o accionistas comparadas con la financiacin proporcionada por los acreedores de la empresa, tienen algunas consecuencias. Primero, examinan patrimonio neto, o fondos aportados por los propietarios, para buscar un margen de seguridad. Si los propietarios han aportado solo una pequea proporcin de la financiacin total. Los riesgos de la empresa son asumidos principalmente por los acreedores. Segundo, reuniendo fondos por medio de la deuda, los propietarios obtienen los beneficios de mantener el control de la empresa con una inversin limitada. Tercero, si la empresa gana ms con los fondos tomados a prstamo que lo que paga de inters por ellos, la utilidad de los empresarios es mayor.En el primer caso, cuando el activo gana ms que el costo de las deudas, el apalancamiento es favorable; o en el segundo es desfavorable.Las empresas con razones de apalancamiento bajas tienen menos riesgos de perder cuando la economa se encuentra en una recesin, pero tambin son menores las utilidades esperadas cuando la economa est en auge. En otras palabras, las empresas con altas razones de apalancamiento corren el riesgo de grandes prdidas pero tienen tambin, oportunidades de obtener altas utilidades.Las perspectivas de grandes ganancias son convenientes, pero los inversionistas son reacios en correr riesgos. Las decisiones acerca del uso del equilibrio deben comparar las utilidades esperadas ms altas con el riesgo acrecentado. En la prctica, el apalancamiento se alcanza de dos modos. Un enfoque consiste en examinar las razones del estado de situacin financiera y determinar el grado con que los fondos pedidos a prstamo han sido usados para financiar la empresa. El otro enfoque mide los riesgos de la deuda por las razones del estado de resultados globales que determinan el nmero de veces que los cargos fijos estn cubiertos por las utilidades de operacin. Estas series de razones son complementarias y muchos analistas examinan ambos tipos de razones de apalancamiento.

Fuentes de financiacin y el efecto del endeudamiento sobre la rentabilidad y el riesgo de la empresaSe denomina financiacin a la consecucin de los medios necesarios para efectuar inversiones. A cada una de las formas de consecucin de dichos medios se le denomina fuente financiera. Las decisiones de financiacin condicionan a las de inversin, debido a que la rentabilidad de las inversiones has de ser superior al costo de su financiacin. La forma en que la empresa se financia influye en su rentabilidad y en su riesgo y, por consiguiente, afecta al valor de sus acciones.Criterios de clasificacin de las principales fuentes financieras de la empresa:

FUENTES FINANCIERASSEGN SU PROCEDENCIASEGN SU TITULARIDADSEGN SU PROCEDENCIA

Aportaciones de los socios

Capitales permanentesRecursos financieros propiosRecursos externos

Autofinanciacin

Capital permanenteRecursos financieros propiosRecursos internos

Emisin de obligacionesCapital permanenteRecursos financieros ajenosRecursos externos

Otras deudas a medio y largoCapital permanenteRecursos financieros propiosRecursos externos

Deudas a corto

Pasivo a corto plazoRecursos financieros propiosRecursos externos

Variaciones de las ventas y el riesgo de la empresaEs importante para una empresa, determinar el volumen de ventas precio para que sus activos comiencen a generar beneficios (punto muerto) y analizar la sensibilidad del beneficio de explotacin respecto a las ventas (apalancamiento operativo).Asimismo son de gran inters los siguientes anlisis: El de la sensibilidad del beneficio neto respecto al beneficio econmico (apalancamiento financiero). La relacin existente entre la rentabilidad financiera y la economa, que dependen del grado de endeudamiento de la empresa y del costo de sus deudas.Mientras la rentabilidad econmica sea superior al costo de las deudas, a la empresa le interesa endeudarse, pues significa tomar fondos cuyo coso es inferior a la rentabilidad que se va a obtener con ellos, quedndose los socios con la diferencia.

Proyecciones de ventaTasa de crecimiento de las ventas

La tasa de crecimiento futuro de las ventas es una medida en el cual las utilidades por accin de una empresa tienen la posibilidad de amplificar el apalancamiento. Sin embargo el capital contable de una empresa cuyas ventas y utilidades estn creciendo a una tasa favorable exige un precio ms alto; esto favorece el financiamiento del capital contable, la empresa debe usar un apalancamiento contra la oportunidad de ampliar su base del capital contable cuando los precios de sus acciones comunes son altos.

Estabilidad de las ventas

Con una mayor estabilidad en las ventas y en las utilidades, una empresa puede incurrir en los cargos fijos de deuda con menos riego que cuando sus ventas y sus utilidades estn sujetas a disminuciones.Cuando las utilidades son bajas, la empresa puede tener dificultades para satisfacer sus obligaciones fijas de inters.

Actitudes del prestamismo

Las actitudes de los prestamistas determinan las estructuras financieras. El banco discute su estructura financiera con los prestamistas pero si el de administrador trata de usar el apalancamiento ms all de las normas de la empresa los prestamistas pueden mostrarse indispuestos a aceptar tales incrementos de la deuda. Ellos afirman que las deudas excesivas reducen el nivel de crdito del prestarios y la clasificacin de crditos.Las polticas de crditos consisten en determinar la cantidad de las deudas y posterior mente un monto menos pequeo de margen de seguridad.

Tipos de Apalancamiento

Apalancamiento Operativo

Este Apalancamiento mide la utilidad de inters e impuestos (UAII) y puede definirse como el cambio porcentual en las utilidades generadas en la operacin, excluyendo los costos de financiamiento e impuestos.Para medir el grado de apalancamiento operativo que tiene una empresa, se requiere aplicar la siguiente frmula:V - CVes decirCMo tambin CM

V - CV - CFCM - CFUAII

Dnde:

V =Ventas netas en soles

CV=Costos Variables en soles

CF=Costos Fijos en soles

CM=Contribucin marginal en soles

UAII=Utilidad antes de inters e impuestos

Apalancamiento Financiero

El apalancamiento financiero mide el efecto de la relacin entre el porcentaje de crecimiento de la utilidad, antes de intereses e impuestos y el porcentaje de crecimiento de la deuda, o bien el nmero de veces que UAII contiene la carga de la deuda.El grado de apalancamiento financiero que tiene una empresa se mide como sigue:UAII, o tambinUAII

UAII - IUAI

Dnde:

UAII=Utilidad antes de intereses e impuestos

UAI =Utilidad antes de Impuestos

I=Intereses

UDII=Utilidad despus de intereses e impuestos

CAPITULO II

Apalancamiento Operativo

GeneralidadesEl apalancamiento operativo sucede cuando un pequeo cambio en las ventas se traduce en un cambio mayor en las utilidades operativas (Utilidades Antes de Intereses e Impuestos: UAII). Por ejemplo, si un cambio de % en las ventas resulta en un 40% de variacin en las utilidades operativas, se dice que esta empresa tiene un alto apalancamiento operativo.El apalancamiento operativo depende de los costos fijos, cuantos ms altos sean stos, un cambio en las ventas, el efecto que producir en la utilidad operativa, ser mayor que si la empresa contara con costos fijos bajos.Los costos de la empresa se dividen en dos: Costos fijos Costos variablesCostos fijosLos costos fijos se incrementan muchas veces por la presin del mercado, por ejemplo, una empresa de metalmecnica que da servicios a empresas grandes, digamos como la minera Antamina y sucede que sta necesita repuestos altamente sofisticados que le resulta muy costoso tener que importarlo sobre todo por la demora en el tiempo, por lo que la empresa metalmecnica a fin de no perder tan importante cliente decide adquirir una mquina fresadora con control numrico y programacin automtica, entonces se incrementan los activos fijos, pero tambin se incrementan los costos fijos, puesto que la mquina necesita un operador ms calificado, un ingeniero, mantenimiento, soporte de sistemas, la misma depreciacin de la mquina, Etc.Costos VariablesLos costos variables son los que cambian conforme la produccin, pero los costos fijos son los que no varan con la produccin. Corresponden a costos fijos la planilla de los empleados, los seguros, alquiler de la planta, mantenimiento, gastos generales de administracin, depreciacin del edificio de las oficinas y equipos, Etc.Por lo tanto, para que el apalancamiento operativo funcione positivamente tiene que ser por encima del Punto de Equilibrio, es decir, haber cubierto todos los costos.A fin de entender la relacin del punto de equilibrio con el apalancamiento operativo, trataremos este tema en el siguiente punto.

Punto de Equilibrio

ste es un tema muy importante en las finanzas, puesto que permite identificar el nivel en que la cantidad a producir y vender iguala a los costos, es decir, en este punto no se gana ni se pierde.Este nivel de equilibrio permite a la direccin de la empresa planear adecuadamente la cantidad a producir y vender, as como, conocer la utilidad esperada.Veamos cmo funciona el punto de equilibrio.Partamos de la siguiente ecuacin:Venta = Costos Fijos + Costos Variables. (1)Vamos a descomponer esta frmula para hallar otra de suma utilidad.Las ventas y los Costos Variables lo podemos expresar como: Ventas = Precio x Cantidad Los costos Variables = Costo variable Unitario x CantidadReemplazando en (1), tendramos:PQ = cv (Q) + CFPQ cv (Q) = CFQ (P cv) = CFQ =CF(2)

P - cv

P=Precio

Q=Cantidades

cv=Costo Variable por Unidad

CF=Costos fijos

Esta ecuacin (2) es importantsima porque permite conocer la cantidad mnima que se debe producir para no perder, ventas menores de esta cantidad produciran prdidas.EjemploLa empresa Canaleti S.A.C. es una empresa que produce cuadernos espiralados y est ubicada en la ciudad de Lima. El propietario est interesado en hallar el punto de equilibrio, a fin de poder controlar su planeacin financiera.Se cuenta con la siguiente informacin:Materia PrimaValor UnitarioRendimientoCosto Unitario

Papel3,240 toneladas1,460 Unid./ton. 2.22

Cartulina Duplex75 Resma180 Pares/Resma 0.42

Alambre galvanizado7,258 tonelada60,000 Unid./tone 0.12

Tinta Rotativa188 Lat. (10 KI)1,460 unidades 0.13

Plastificado de Pastas130 Millar1,000 unidades/serv. 0.13

Total Costo Materia Prima por cuaderno 3.02

Mano de Obra Directa por Cuaderno S/. 0.33Los Costos Fijos mensuales se estiman en S/. 67,000Precio por Cuaderno = S/. 6.50Con la informacin presentada vamos a calcular el punto de equilibrio para Canaleti S.A.C.Primeramente, definamos el costo variable unitario: Costo de Materia Prima por Cuaderno S/. 3.02 Costo de Mano de Obra Directa por Cuaderno S/. 0.33Por lo tanto: Costo Variable Unitario = S/. 3.35Punto de EquilibrioCosto Variable Unitario S/. 3.35Costo Fijos por Mes S/. 67,000Precio S/. 6.50Cantidad de Cuadernos a vender en el punto de equilibrio = QQ=Costos Fijos

Precio - Costo Variable Unitario

Q=67,000

6.50 -3.35

Q=21,270Unidades por mes

Con esto afirmamos que Caneleti S.A.C. tiene que producir y vender 21,270 cuadernos para no perder un ganar.Pero as como Canaleti, todas las empresas estn interesadas en las utilidades, por tanto, teniendo estos previos conocimientos vamos a hallar una frmula que nos ayude rpidamente a hallar en el papel, las utilidades que se espera obtener.Partamos de la siguiente ecuacin:Utilidades = Ventas Costos (Hasta ahora no incluimos ni intereses ni impuestos)Utilidades = (Precio x Cantidad) CostosUtilidades = Precio x Cantidad (Costo Variable Total + Costos Fijos)Utilidades = Precio x Cantidad Costo Variable Unitario x Cantidad Costos FijosAs tenemos: Utilidades = PQ cv (Q) CF (3)Canaleti desea obtener utilidades mensuales de S/. 7,000 Nuevos Soles; por ello necesita saber cuntos cuadernos se debe producir y vender.Utilizando la ecuacin (3) podemos resolver dicha interrogante.7,000 = 6.50 x (Q) 3.35 (Q) 67,00074,000 = Q (6.50 -3.35)74,000 = Q (3.15)Q = 23,492 Por lo tanto, la produccin y venta de 23,492 cuadernos le producira a la empresa S/. 7,000 nuevos Soles de utilidades por mes.En la siguiente tabla (Cuadro 1), apreciamos las utilidades de la empresa Canaleti para diferentes niveles de ventas, por debajo y por arriba del punto de equilibrio.Se ha calculado los Costos Variables Totales que resulta de multiplicar el Costo Variable Unitario por las cantidades producidas, se consideran los costos fijos que no varan con el nivel de produccin, se han calculado los costos totales y las utilidades.Cantidad Ventas S/. Costos Variables Totales Costos Fijos Costos Totales Utilidades

10,000.00 65,000.00 33,500.00 67,000.00 100,500.00 -35,500.00

15,000.00 97,500.00 50,250.00 67,000.00 117,250.00 -19,750.00

20,000.00 130,000.00 67,000.00 67,000.00 134,000.00 -4,000.00

21,270.00 138,255.00 71,255.00 67,000.00 138,255.00 -

25,000.00 162,500.00 83,750.00 67,000.00 150,750.00 11,750.00

30,000.00 195,000.00 100,500.00 67,000.00 167,500.00 27,500.00

35,000.00 227,500.00 117,250.00 67,000.00 184,250.00 43,250.00

40,000.00 260,000.00 134,000.00 67,000.00 201,000.00 59,000.00

45,000.00 292,500.00 150,750.00 67,000.00 217,750.00 74,750.00

50,000.00 325,000.00 167,500.00 67,000.00 234,500.00 90,500.00

60,000.00 390,000.00 201,000.00 67,000.00 268,000.00 122,000.00

En el grfico podemos observar que a partir del punto de equilibrio, el cruce de las lneas de Costos Totales e Ingresos Totales (Ventas), se inicia un ngulo a manera de cua, que se va ensanchando a medida que las cantidades producidas y vendidas aumentan, est es la zona de la utilidad.Hasta estos momentos slo hemos estado interesados en los costos de operacin, y las utilidades a las que nos hemos referido son las utilidades operativas, puesto que dentro de los costos no hemos considerado los intereses de financiamiento ni los impuestos, porque lo que se desea es aclarar cmo funciona el Apalancamiento Operativo. Ms adelante, es este mismo captulo, nos ocuparemos de los intereses e impuestos para tratar el Apalancamiento Financiero, entonces nos referimos a las Utilidades Netas.Bien, habindonos familiarizado con el punto de equilibrio, volvamos a ver el Apalancamiento Operativo.

Apalancamiento Operativo

Hemos dicho que el apalancamiento operativo se da cuando existen costos fijos, sean stos bajos o altos, y el efecto se produce cuando ante un cambio en las ventas sucede un cambio ms proporcional en las utilidades operativas. Lo que ahora nos interesa saber es el grado de ese cambio y cmo se halla ese incremento en las ventas.

Grado de Apalancamiento Operativo

El grado de apalancamiento operativo se mide para un punto determinado de produccin o de ventas. Entonces, el grado de apalancamiento operativo es el cambio porcentual en las utilidades operativas producido por un cambio porcentual en las ventas y ser diferente en cada nivel de ventas.Grado de Apalancamiento Operativo = GAOGAO=V - CV(4)

V -CV - CF

V=Ventas

CV=Costos Variables totales

CF=Costos Fijos

A travs de esta ecuacin podemos medir el incremento de las utilidades operativas antes una variacin de las ventas, en un punto determinado.Veamos, el caso de la empresa Canaleti S.A.C, en cada nivel de ventas, por ejemplo, veamos el GAO para la venta de 25,000 cuadernos.Ventas = 25,000 x 6.5 = S/. 162,500Costo Variable Total (CV) = 3.35 x 25,000) = S/. 83,750Costo Fijo = S/. 67,000Utilizando la ecuacin (4)GAO=162,500 - 83,750

162,500 - 83,750 -67,000

GAO(para 25,000 unidades) =6.7

Quiere decir, que produciendo y vendiendo 25,000 unidades duplico mis ventas, produzco y vendo 25,000 cuadernos ms, es decir, elevo mis ventas en 100%, las utilidades operativas se elevar 6.70 veces ms, es decir, ante un cambio del 100% de las ventas, la utilidad operativa se elevar en 670%. Comprobemos en el siguiente Cuadro 2, para 25,000 unidades el GAO es 6.70 y la utilidad es de S/.11,750, y para ventas de 50,000 unidades la utilidad es de S/. 90,500, exactamente el 670% ms. Cantidad Ventas S/. Costos Variables Totales Costos Fijos GAO Utilidades

10,000.00 65,000.00 33,500.00 67,000.00 -0.89 65,000.89

15,000.00 97,500.00 50,250.00 67,000.00 -2.39 97,502.39

20,000.00 130,000.00 67,000.00 67,000.00 -15.75 130,015.75

21,270.00 138,255.00 71,255.00 67,000.00 Pto. Equil. -

25,000.00 162,500.00 83,750.00 67,000.00 6.70 162,493.30

30,000.00 195,000.00 100,500.00 67,000.00 3.44 194,996.56

35,000.00 227,500.00 117,250.00 67,000.00 2.55 227,497.45

40,000.00 260,000.00 134,000.00 67,000.00 2.14 259,997.86

45,000.00 292,500.00 150,750.00 67,000.00 1.90 292,498.10

50,000.00 325,000.00 167,500.00 67,000.00 1.74 324,998.26

60,000.00 390,000.00 201,000.00 67,000.00 1.55 389,998.45

Veamos, calculando las utilidades para 25,000 y 50,000 unidades:Para 25,000 unidades:Utilidades=162,500 - 83,750 S/. 11,750

162,500 - 83,750 -67,000

Para 50,000 unidades:Utilidades=325000 - 167500 S/. 90,499.5

325000 - 167500 - 67000

La variacin de las utilidades en los niveles de ventas de 25,000 y 50,000 unidades, sera como sigue:Variacin de utilidades=90,500 - 11,750670%

11,750

Aclaramos que estos incrementos proporcionales, no slo se dan cuando las ventas se incrementan en un 100%, sino tambin se pueden dar para distintas variaciones en las ventas, pero a partir de una posicin determinada de las ventas, en este caso elegimos par a un nivel de produccin de 25,000 unidades, es decir, cualquier cambio porcentual en las VENTAS a partir de la posicin de 25,000 unidades causar un cambio porcentual en las utilidades de operacin que es 6.7 veces ms grande.Para un incremento del 2$ de las ventas:Por ejemplo, veamos par un nivel de 25,000 unidades, si las ventas se incrementan en 2%, en cunto se incrementarn las utilidades operativas?Respuesta: Se incrementarn en 2% x 6.7 = 13.4%11,750 x 13.4% = 1,575(Recordemos: las utilidades para 25,000 unidades fueron S/. 11,750)Entonces: 11,750 + 1.575 = 13,325Por tanto, estando en 25,000 unidades de ventas actuales, stas se incrementan en 2% (500 unidades), es decir, suben las ventas a 25,500 unidades, entonces las utilidades operativas suben a S/. 13,3325 Nuevos Soles.Comprobemos:Utilizamos para ello, la ecuacin (3)Utilidades = PQ cv (Q) CFUtilidades = (6.5 x 25,500) (3.35 x 25,500) 67,000Utilidades = 13.325Para ventas de 35,000 unidadesVeamos ahora para otro nivel de ventas. Supongamos que actualmente la empresa Canaleti est vendiendo 35,000 cuadernos por mes y stas se proyectan a incrementarlas a 60,000 unidades por mes, es decir, 71.43% ms. Las utilidades operativas en cunto se incrementaranEn el cuadro 2, vemos que las utilidades operativas para 35,000 unidades de ventas es de S/. 43,250.Con estos datos podemos tener la respuesta, est sera como sigue:Si las ventas se incrementan en 71.43%, es decir, si se obtienen ventas de 60,000 unidades al mes, la utilidad operativa se elevara a S/. 122,000 (ver cuadro 1).71.43% x 2.55 = 182%43,250 x 182% = 78,750Entonces:43,250 + 78,750 = S/. 122,000Como podemos apreciar, el mximo valor del GAO se encuentra cerca del punto de equilibrio, cuanto ms se aleje las ventas del punto del equilibrio ms disminuye el GAO. Para 25,000 unidades de ventas cualquier incremento en las ventas produca un incremento de 6.7 vece en las utilidades operativas, porque el GAO en este nivel es de 6.7, pero vemos que para 35,000 unidades de ventas mensuales la proporcin de incremento de las utilidades operativas es slo 2.55 veces.A medida que aumentan las ventas va disminuyendo el valor del GAO, lo cual se explica por la disminucin de los costos fijos, claro, porque cuanto ms alta sea la produccin y ventas menor ser el costo fijo por unidad.sta es una herramienta poderosa para la planeacin financiera, puesto que permite ver hasta dnde puedo elevar la produccin y ventas, puesto que a medida que se incrementan las ventas, el GAO va disminuyendo hasta llegar a un valor de la unidad, en la cual las utilidades operativas ya no se incrementaran.La situacin que acabamos de describir se dara bajo condiciones en las que los cosos no variaran, es decir, los costos fijos se mantendran inalterables, as tambin el costo variable unitario y asimismo, el precio.Esto por ejemplo se aplicara a una empresa que actualmente tiene una capacidad ociosa por decir del 55%, que un nuestro pas es la realidad de muchas empresas, entonces con el mismo personal, en la misma planta, con los mismos gastos de mantenimiento, Etc, sabra hasta dnde puede elevar sus ventas.

CAPITULO III

Apalancamiento Financiero

Generalidades

El apalancamiento financiero es el resultado que provoca el endeudamiento obre la rentabilidad del capital propio, es decir, consiste en la utilizacin de la deuda para aumentar la rentabilidad esperada del capital propioA fin de comprender el apalancamiento financiero, vamos a continuar con la ilacin del ejemplo de la empresa CanaletiHasta ahora se ha considerado solamente las utilidades operativas, no se han tomado en cuenta el inters de un posible financiamiento y el impuesto a la renta.Vamos a considerar que la empresa tiene una deuda, a fin de mostrar cmo funciona el apalancamiento financiero.La empresa Canaleti S.A.C. actualmente tiene un capital conformado por 20,000 acciones, con un valor de mercado de S/. 100 Nuevos Soles la accin y tiene una deuda de S/. 600,000 Nuevos Soles por la emisin de Bonos Corporativos, a una tasa efectiva de 17,5% anual en moneda nacional, pagadero en cuotas mensuales, esto le genera a la empresa intereses mensuales de S/. 8,118

Grado de Apalancamiento Financiero

As como, el grado de apalancamiento operativo, tambin vamos hallar el Grado de Apalancamiento Financiero; para ello, vamos a utilizar la siguiente ecuacin, partiendo de las utilidades Operativas que es lo mismo que decir: Utilidades antes de inters e Impuesto (UAII), vamos a utilizar estas siglas a fin que el lector las identifique fcilmente en cualquier otro texto:GAF= UAII____UAII Intereses

Tomando como base el cuadro 1 vamos a construir el cuadro 3 para la empresa Canaleti, en el que se consideran los intereses de la emisin de Bonos Coroporativos y el impuesto a la renta, con una tasa impositiva de 27% anual, pero vamos a considerar el 2% mensual de los pagos a cuenta como la tasa impositiva mensual.

CANTIDADUAIIINTERESESUAIIMPUESTOSUTILIDAD NETAGAF

20,00021,27025,00028,73030,00035,00040,00045,00050,00060,00070,000-4,000011,75023,25027,50043,25059,00074,75090,950122,000153,5008,1188,1188,1188,1188,1188,1188,1188,1188,1188,1188,118-12,118-8,1183,63215,38219,38235,13250,88266,63282,382113882145,38200733083887031,0181,3331,6482,2782,908

-12,118-8,1183,55915,07418,99434,42949,86465,29980,734111,604142,4740.330.003.241.531.421.231.161.121.101.071.06

Para apreciar la relacin del apalancamiento operativo con el apalancamiento financiero, vamos hallar el GAF para ventas de 25,000 unidades.

GAF= 11,750 = 3.24 11,750-8,118

Observemos el cuadro 3, cuando las UAII (utilidad operativa) para el nivel de ventas se duplica (11,750 x 2 = 23,500), entonces la utilidad neta e incrementa en 3,24 veces ms (34% ms)Para tenerlo ms claro: Para un nivel de 25,000 unidades de ventas, si logramos que la utilidad operativa (UAII) se incremente el 100% ms, entonces estaremos logrando que la Utilidad Neta se incremente en 324% ms.Nuevamente el observando el cuadro 3, veamos las cantidades. Al estar vendiendo la empresa Canaleti 25,000 unidades, si incrementa sus ventas solo el 15% ( de 25,000 pasa a 28,730 unidades en ventas), estar logrando que la utilidad neta se incremente en 324%Para cerciorarnos si todo esto funciona, de manera que podamos perfeccionar nuestras herramientas de planeacin, comprobemos la cantidad de las ventas (28730) a travs de las frmulas que tenemos:

UAII(para 25,000 unidades)= 11,750

Se duplica:

UAII(para Q desconocido)= 11,750x 2= 23,500

Utilizamos la siguiente ecuacin:

UAII= -Ventas- Costos Variables Totales Costos Fijos

Ventas= Precio x Cantidad= 6,5 x QCostos Variables Totales= Costos Variables Unitarios x Cantidad= 3,35 x QCostos Fijos= 67,000

Entonces tenemos reemplazando la ecuacin:

23500= 6.5Q 3.35Q 67,00023,500 67,000= Q(6,5 3,35)Q= 28,730

Entones, con 28,730 cuadernos vendidos la utilidad neta se debe incrementar en 324% ms. Como en las utilidades operativas, as tambin en el GAF se pueden obtener incremento en las utilidades netas n solo con variaciones del 100% en las utilidades operativas (UAII), sino tambin con incrementos de diferentes niveles de porcentajes.Por ejemplo para un incremento del 40% en las utilidades operativas (UAII), Cunto se incrementa la utilidad neta?Respuesta:Si la UAII se incrementa en 40%, entonces la utilidad neta se incrementara en GAF(3.24) x 40= 129,6%

Asi:UN= 40% x 3.24 =129,6%UN= 3,559 x 129,6%UN= S/. 8165

Como podemos observar la utlidad neta se ha incrementado en 129,6%

ComprobemosUAII + 40%11,750 + 40%UAII= 16,450

EntoncesUN= UAII intereses impuestosUN= 16,450, 8,118 167UN= 8,165

(Si existe alguna variacin en los clculos se debe a los decimales)

En la prctica las variaciones en las utilidades operativas no solo se pueden dar por variaciones en las ventas sino tambin puede ser por variaciones en los costos, veamos un ejemploSupongamos que la empresa Canaleti S.A.C. contrata un gerente financiero, ete conocedor de la luna de miel de todo gerente con la empresa inmediatamente inicia el sinceramiento de las cuentas de los Estados Financieros, se da cuenta que hay un alto nivel de activos fijos, y consecuentemente en el balance de comprobacin identifica, observando las cuentas por centro de costos, que los servicios prestado por terceros es alta y de estos gastos destaca el gasto e mantenimiento de maquinaria, entonces como ya tiene el dato de las ventas de los ltimos 5 aos, concluye despus de conversar con el ingeniero de planta, que la empresa ha estado trabajando en estos ltimos 5 aos al 60% de su capacidad de produccin(tamao de planta) por lo que si se vende 2 mquinas principales, el nivel de produccin actual no variara. Claro que esto en la prctica se tendra que coordinar con logstica, a fin de eliminar los tiempo muertos de produccin por demora en la llegada de la materia prima, etc.; tambin puede ser a travs de la definicin en el rea de produccin, lo que redundara en la eficiencia de la produccin, eliminando las horas ociosas y disminuyendo la hora-hombre de produccin, confirmando que la utilizacin de aquellas 2 mquinas estn dems, lo cierto es que el nuevo gerente financiero advierte que los costos fijos totales se reduciran en 20% al eliminar el mantenimiento de esas 2 mquinas principales(67,000 menos 20%= 53,600)Por tanto consideramos que la empresa Canaleti S.A.C. se encuentra vendiendo 25,000 cuadernos, para este nivel la utilidad operativa seria de:

U.OP.= PQ cv(Q) CFU.OP.= (6.5 x 25,000) (3.35 x 25,000) 53,600U.OP. (UAII)= 25,150

Concluimos que la UAII se ha elevado en 114%( de 11,750 a 25,150)Por tanto, la utilidad neta se debe incrementar en:UN= 114% x GAF (3,24) = 369%UN= 3,559 x 369%UN= 16,691

Vamos a comprobarCalculamos la utilidad neta (UN)UN= UAII intereses- impuestosUN= 25,159- 8,118 impuestos (2%)UN= 17,032 340,64UN= 16,691

Ahora comparemos a travs del siguiente cuadroCFUAIIU.NETAGAF

ANTESDESPUESVARIACION67,00053,00020%11,75025,150114%3,55916,691369%3.24

Podemos apreciar que los costos fijos se han reducido en 20%, esto dio como resultado que la utilidad operativa se eleven en 114%, y este porcentaje multiplicado por el GAF nos da 16,691 que es exactamente 369% ms de incremento en la utilidad neta.

Punto de equilibrioSe considera los intereses y el impuesto a la renta:

UN= (PQ cvQ CF i) (l t)

P= precioCv= costo variable unitarioQ= cantidadesCF= costos fijosi= interesest= tasa de impuesto a la renta

Se deduce que en el punto de equilibrio las utilidades netas deben ser iguales a cero (0), entonces tenemos:

0= (PQ cvq CF i) (l t)

Despejando la ecuacin:

0= PQ (l t) cv Q (l t) CF (l t) I (l t)

Utilizando como factor comn:

(l t) (CF + i) = (l t) (PQ cvQ)CF + I =Q (P-cv)

Entonces tenemos:

Q = CF + i P cv

Para la empresa Canaleti, el punto de equilibrio se obtendria en:

Q= 67,000 +8,1186.5 3.35

Q= 23,847 unidades

Margen de contribucin

Hemos apreciado cmo funciona el apalancamiento operativo y el financiero, estos se tratan con el nico fin de brindar herramientas prcticas para la direccin y planeacin financiera de la empresa. Ya que generalmente en nuestro pas las empresas muchas veces no conocen el punto de equilibrio de sus ventas, no saben realmente cuanto es lo que estn ganando, y ms an si la empresa tiene varios productos en el mercado es muy posible que no sepan cuanto de beneficio le est generando cada producto. Podra estar sucediendo por ejemplo que una empresa que tenga 5 productos en el mercado est generando el 85% de ingresos y loes otros 3 el 15% restante, y quizs uno de ellos este generando prdidas, pero la empresa desconoce tal hecho, por falta de informacin adecuada.Hasta el momento se ha explicado el punto de equilibrio con el caso de la empresa Canaleti S.A.C., es decir, con la venta de un solo producto, pero Qu sucedera si la empresa tuviera mas de un producto? Cmo se tratara el punto de equilibrio?Estn interrogantes sern absueltas a continuacin, analizando el concepto de margen de contribucin y asumiendo que la empresa Canaleti S.A.C. tiene tres productos en el mercado

Margen de contribucin

Recordemos el cuadro anterior, el punto de equilibrio se situaba en la venta de 21,270 cuadernos, ahora veamos los costos unitarios y beneficios para ventas de 25,000 unidades con los mismos datos, pero introduciendo el enfoque de margen de contribucin.

Costo Unit. CantidadTotal

VentasCostos variablesMateria primaMano de obra

Gastos de operacinAdm. Y ventasTotal costosUtilidad

6.5

3.020.333..35

2,686.030,4725,000

25,00025,00025,000162,500

75,5008,25083,750

67,000150,75011,750

Podemos apreciar el cuadro:Costos variables unitarios: 3.35Costo fijo: 2.68Utilidad:0.47

Veamos lo mismo con margen de contribucin:Coto variable unitario:3.35Margen de contribucin:3.15

El margen de contribucin abarca el costo fijo ms la utilidad.El margen de contribucin es til a partir del punto de equilibrio, porque la siguiente unidad de ventas despus del punto de equilibrio produce un beneficio de 3.15 es decir, los costos fijos ms la utilidad va como utilidad, claro, porque hasta el nivel del punto de equilibrio ya se pagaron todos los costos fijos.Por tanto, a partir del punto de equilibrio el ingreso a caja es igual al margen de contribucin, es decir, a las ventas menos los costos variables, de las unidades vendidas por encima del punto de equilibrio.

Margen de contribucin unitario: (MCU)= Precio Coto variable unitario

MCU= 6.5 3.35MCU= 3.15

Veamos cuanto seria la utilidad para las 25,000 unidadesSiendo el punto de equilibrio 21,270 unidades vendidas tenemos:

25,000- 21,270= 3,730 unidades

Entonces

Utilidad= MCU x 3,730Utilidad= 3.15 x 3,730Utilidad= 11,750

Podemos apreciar que se cumple exactamente. Con esto tenemos una herramienta ms ara ayudarnos en nuestra gestin de la empresa y de esa manera ser ms efectivo en nuestra planeacin financiera.Este concepto de margen de contribucin lo vamos a utilizar en casos de empresas que venden varios productos que generalmente son la mayora de empresas.A fin de identificar la eficacia del concepto de margen de contribucin vemoslo como porcentaje de las ventas (MCPV).

Tenemos:Precio: 6.50Coto variable unitario:3.35Margen de contribucin unitario:3.15Entonces, el MCU lo expresamos como prcentajes de las ventas, es decir, que porcentaje es 3.15 de 6.5 = 48.46%

Por tanto, MCPV=48.46%

Con este importe ratio podemos convertir cualquier nivel de ventas en su correspondiente contribucin (utilidad). Por consiguiente se aplica a un conjunto de productos.Cuando deseamos convertir cualquier nivel de ventas en su correspondiente contribucin, solamente al resultado tenemos que restarle el costo fijo.

Veamos un ejemplo:

Ya tenemos margen de contribucin, expresado como porcentaje de las ventas MCPV = 48.46

Veamos para ventas de: S/. 162,500162,500 x 48,46%=78, 750A dicha cifra se le resta los costos fijos y tenemos el margen de contribucin total:

MTC= 78,750 . 67,000= 11,750

Veamos para ventas de: S/. 195,000195,000 x 48.46%= 94,500MTC= 94,500 27,500Como podemos apreciar para cualquier nivel de ventas, se puede saber cul es su contribucin, con esto se sabe, que si vendo S/. 162,500 Nuevos Soles estar teniendo una utilidad (contribucin) de S/. 11,750 Nuevos Soles.

Margen de contribucin total (MCT) y Margen de contribucin unitario (MCU)

Para evitar cualquier confusin aclaremos como obtenemos cada uno de ellosEl margen de contribucin unitario (MCU) se obtiene multiplicando el MCU por la cantidad.Tambin se puede obtener el MCT, como lo acabamos de ver, utilizando el MCPV(margen de contribucin como porcentaje de ventas) restndole los costos fijos.

Otra forma:

MCT= costos fijos + utilidad

La importancia de concepto de Margen de contribucin para una empresa con varios productos

Continuando con la empresa Canaleti, asumamos que la empresa tiene 3 productos:Producto A: cuaderno espiralado tamao A4 de 200 hojasProducto B: cuaderno espiralado tamao carta de 160 hojasProducto C: cuaderno espiralado tamao chico de 200 hojasLa empresa vende sus productos directamente y a traves de distribuidores a los cuales se les paga una comisin.Los costos fijos son los mismos, pero se han prorrateado entre los 3 productos, por lo que tenemos un costo fijo unitario de 0.9 para cada producto.En los siguientes cuadros se muestra los MCPV para las ventas directas y el MCPV para las ventas a travs de los distribuidores.

Ventas directas

Producto AProducto BProducto C

Precio ventaCosto variableCosto fijoUtilidadMCUMCPV6.53.350.92.253.1548.465.33.040.91.362.2642.644.01.850.91.252.1553.75

Ventas a travs de distribuidores

Producto AProducto BProducto C

Precio ventaCosto variableCosto fijoComisin por dist.UtilidadMCUMCPV6.53.350.90.252.002.9044.625.33.040.90.201.162.0638.87

4.01.850.90.151.102.0050.00

Podemos observar que los MCPV son diferentes para cada producto al igual que en cada modalidad de ventas, directa o a travs de distribuidores.

Apreciemos mejor el MCPV en el siguiente cuadro:

MCPVMargen de contribucin expresado en porcentaje de ventas

Producto AProducto BProducto C

Venta directaVenta a travs de dist.48.46%44.62%42.64%38.87%53.75%50.00%

Cada producto tiene su mercado objetivoProyectando las ventasEl gerente financiero est analizando la proyeccin de las ventas que el departamento de comercializacin en coordinacin con los distribuidores present para el trimestre pasado y lo est comparando con lo que realmente ocurri en dicho trimestre; para ello, utiliza el concepto de margen de contribucin y hace uso del MCPV, veamos

Cuadro de resumen presentado por el departamento de comercializacin

Venta proyectada trimestral

PRODUCTOSTIPO VENTAMES - UNIDTRIM-UNIDPRECIOVTAS S/.

PRODUCTO APRODUCTO APRODUCTO BPRODUCTO BPRODUCTO CPRODUCTO C

VTA DIRECTVTA DISTRIBVTA DIRECTVTA DISTRIBVTA DIRECTVTA DISTRIB

12,0008,00015,00010,0003,0002,00036,00024,00045,00030,0009,0006,0006.56.55.35.34.04.0234,000156,000238,500159,00036,00024,000

TOT. VTAS PROYECT.50,000150,000847,500

Observamos que se haba proyectado vender 50,000 cuadernos mensualmente. Haciendo un total de ventas en el trimestre de 150,000 cuadernos

El gerente financiero de Canaleti S.A.C. conocedor del margen de contribucin, aade los mrgenes de contribucin por cada mercado, a fin de comparar con lo que realmente paso y ver cunto fue la utilidad que realmente se obtuvo.2

ProductosTipo ventaMes- unid.Trim unid.PrecioVtas S/. MCPVContrib. Mercad.

PRODUCTO APRODUCTO APRODUCTO BPRODUCTO BPRODUCTO CPRODUCTO CTOT.VTAS PROYECT.TOT. CONTRIBCF TOTAL(67,000X 3 MESES)UT. PROYECT.VTA DIRECTVTA DISTRIBVTA DIRECTVTA DISTRIBVTA DIRECTVTA DISTRIB

12,0008,00015,00010,0003,0002,0005,00036,00024,00045,00030,0009,0006,000150,0006.56.55.35.34.04.0

234,000156,000238,500159,00036,00024,000847,500

48.4644.6242.6438.8727.5023,75113.39669,607101,69661,8039,9005,700

362,103201,000161,103

VENTAS PROYECTADAS TRIMESTRAL

Ahora veamos lo que realmente paso, para ello el gerente financiero confecciono un cuadro similar al proyectado a fin de identificar donde ocurrieron los problemas:ProductosTipo ventaMes- unid.Trim unid.PrecioVtas S/. MCPVContrib. Mercad.

PRODUCTO APRODUCTO APRODUCTO BPRODUCTO BPRODUCTO CPRODUCTO CTOT.VTAS REALESTOT. CONTRIBCF TOTAL(67,000X 3 MESES)UT. REALVTA DIRECTVTA DISTRIBVTA DIRECTVTA DISTRIBVTA DIRECTVTA DISTRIB

4,0002,00010,0007,00015,00012,00050,00012,0006,00030,00021,00045,00036,000150,0006.56.55.35.34.04.0

78,00039,000159,000111,300180,000144,000711,30048.4644.6242.6438.8727.5023,7537,79917,40267,79843,26249,50034,200

249,961

201,00048,961

Vemos que el producto que tiene mayor margen de contribucin (MCPV) es el producto A, con 48,46% para las ventas directas y 44.62% para las ventas a travs de los distribuidores, y para este producto se haba proyectado vender 60,000 unidades en total; sin embargo, en la realidad solo se ha vendido del producto A, 18,000 unidades en total. Por otro lado, el producto C, que es el ms bajo margen de contribucin (MCPV) con 27,50% y 23,75% para ventas directas y distribuidores respectivamente, se han vendido 81,000 unidades, estando proyectadas venderse 15,000.Debido a este traslado de ventas, del producto con ms alto margen de contribucin al ms bajo margen, que las utilidades obtenidas son 70% menos de las proyectadas.Si continuamos observando los cuadros vemos que la cantidad proyectada de ventas se ha cumplido con la realidad, es decir, se proyect vender 150,000 unidades en el trimestre y efectivamente se vendieron las 150,000 unidades en el trimestre importancia del concepto de margen de contribucin, ms aun cuando podemos ver que las ventas totales reales(S/. 711,300) solo fueron 16% menores que las proyectadas (S/. 847,500) porcentaje aceptable para una proyeccin, pero al observar las utilidades, la situacin cambia drsticamente.Al ignorar el concepto de margen de contribucin, para una empresa como Canaleti S.A.C. que vende 3 productos, subestimara la importancia de conocer el margen de contribucin de cada producto, y como podemos ver la combinacin de productos es muy importante a la hora de proyectar las ventas, puesto que se haran los mejores esfuerzos para los productos con mayor margen de contribucin, y no tendra tanta importancia cumplir con la cantidad de unidades proyectadas, sino que se velara por mantener o alcanzar el margen de contribucin total para cada producto.Hemos podido observar que la razn de la cada estrepitosa de las utilidades de la empresa Canaleti S.A.C. se debi a la combinacin de productos en las ventas reales por el desconocimiento en el margen de contribucin, por tanto, es una poderosa herramienta para el gerente financiero la combinacin de productos en trminos del porcentaje de margen de contribucin.

CONCLUSIN

Por lo tanto se puede concluir diciendo que el apalancamiento operativo Se deriva de la existencia en la empresa de costos fijos de operacin, que no dependen de la actividad. De esta forma, un aumento de la produccin (que lleva consigo un aumento del nmero de unidades fabricadas) supone un incremento de los costes variables y otros gastos que tambin son operativos para el crecimiento de una empresa, pero no de los costes fijos, por lo que el crecimiento de los costos totales es menor que el de los ingresos obtenidos por la venta de un volumen superior de productos, con lo que el beneficio aumenta de forma mucho mayor a como lo hara si no existiese el apalancamiento (por ser todos los costes variables). Por otro lado el apalancamiento financiero se trata de Se deriva de utilizar endeudamiento para financiar una inversin. Esta deuda genera un coste financiero (intereses), pero si la inversin genera un ingreso mayor a los intereses a pagar, el excedente pasa a aumentar el beneficio de la empresa.

REFERENCIAS

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