acinFormallzacin de las comunicaciones. Impersonalidad Padrinazgos * Seleccin y promocin del personal202 | Capitulo 11 Modelo burocrtico de organiz Escasez de burocratizacinFalta de especlalizacin. _^_ desorden y confusinFalta deMautoridadLibertad excesiva Ausencia de documentos "*" Informalidad Enfoque en ^_ las personas Divisin del trbalo - jerarquaReglas y reglamentos Excaso de burocratizacinResponsabilidad superespecializadaAutoridad, autocracia e imposicinOrden y disciplinaExceso depapeleoFormalismoEnfoque enlos puestosExceso de exigencias . *- Eficiencia *-Oesorden *'Figura 11.S Grados de burocratizacin RigidezApreciacin crtica de la teora de ia burocracia43La burocracia ofrece una forma racional de organizar a las personas y las actividades para alcanzar objetivos especficos La burocracia tiene adversarios y defensores. Entre estos ltimos se destaca Parrow: "Despus de aos de estudiar a las organizaciones complejas, llegu a dos conclusiones que chocan con muchas cosas que dice la literatura sobre ellas. La primera es que los errores atnbuidos a la burocracia no son de concepcin, sino consecuencia del fracaso de una debida burocratizacin. Yo defiendo la burocracia como el principio dominante de organizacin en las organizaciones grandes y complejas. La segunda conclusin es quela preocupacin por la reforma, la humanizacin y la descentralizacin de las burocracias, cuando stas estn sanas, slo sirvenpara oscurecer su verdadera naturaleza y nos desvian del efecto que producen en la sociedad. El efecto en la sociedad es mas importante que el que producen sobre sus propios miem-bros> NOTA INTERESANTECmo evaluar la burocracia? Perrow afirma que las burocracias no han sido debidamente evaluadas, porque ofrecen una opcin superior a todas las otras alternativas de organizacin. "La burocracia es una forma de organizacin superior a todas las dems que conocemos o que esperamos encontrar en un futuro prximo. En el siglo xx no existe posibilidad alguna de cambiarla.""O Charles Perrow. Compkx Organizaons: A Cnliccl Essay. Gienview. 111.Scou Foresman and Company, 1972, p. 6. M Charles Perrow, Complex Organialions: A Crilcal Eay. op. cit., p. 7. Adems, Insiste: "No coincido con la idea de que la burocracia genera empleados nerviosos, inseguros, mezquinos, slo interesados en mantener el statu quo a toda costa o en aumentar su peso e influencia personales. Tampoco encontramos situaciones en las cuales organizaciones menos burocrticas (o no burocrticas) encarnen un espritu democrtico la autonoma de las personas, las relaciones humanas y la coexistencia sin temores. Por el contrario, la forma burocrtica es resultado de un intento exitoso de alcanzar lo que todas las organizaciones desean-, disminuir el efecto de las influencias externas sobre sus miembros, contar con especlalizacin para garantizar la eficiencia y la competencia, y controlar las ncertidumbres y las variaciones del entorno."'*5 El problema es que no todos piensan as.1. El excesivo racionalismo de la burocraciaKatz y Kahn subrayan que la organizacin burocrtica est sobrerracionalizada y no toma en cuenta la naturaleza orga-nizacional ni las condiciones del entorno. Las ventajas de la burocracia han sido exageradas. Para estos autores, el sistema burocrtico slo logra sobrevivir y ser eficiente cuando: 1Us tareas individuales requieran un mnimo de creatividad de modo que baste con la sumisin a la autoridad legtima y no exista la necesidad de identificacin con las metas de la organizacin. 2Las exigencias que el entorno impone a la organizacin sean obvias, de modo que la informacin sea redundante y se pueda dilapidar, y que la organizacin no necesite que sus miembros utilicen todos los procesadores de informacin.I Charles Perrow, Complex OrganUulions: A Critica! Bsay. op. di.. p. 217.Apreciacin critica de la teora de Ij bun5. No debe haber duplicacin de/unciones a fi la centralizacin.Katz y Kahn49 plantean los puntos dbile la mquina, a saber:1.Atribuye escasa importancia del intercancon su entorno y a las influencias del nvbio constante exige la modificacin peorganizacin.2.Intercambio limitado con el entorno. Lmitn a las materias primas y la mano dten los valores y las necesidades de l;apoyo social de la comunidad y del pse limitan al producto fsico que la orgen el entorno. 3.Escasa atencin a los subsistemas de con su dinmica e intercambio en su ii 4.Omisin de la organizacin informal.5.Concepcin de la organizacin comoganos rgido y esttico.Eroresumen, el modelo weberiano es rms en comn con los tericos de la geren (como Fayol) que con los autores poste: modelo burocrtico.33 La rapidez en la toma de decisiones sea importante y ' que cada persona involucrada en el proceso pueda significar costos y riesgos para la organizacin. 4. La organizacin se aproxime al sistema cerrado y requiera un mnimo de cambios en el entorno. pelI,,sv* Daniel Kau y Roben L Kahn. Psicologa Social das Orgarjacoes. op. di. pp. 90-91. 3. Conservadurismo de la burocraciaBennis lanza varias crticas contra la bur 1.No toma en cuenta el crecimiento ; rrollo de la personalidad de los indi\ 2.Conduce a la adecuacin y al confo sonas. 3.No toma en cuenta la organizacin i 4.Su sistema rgido de control y auto rado. 5.No cuenta con medios para resolver 6.Las comunicaciones (y las ideas ere das o distorsionadas debido a las di 7.Los recursos humanos no son apro\ debido a la desconfianza, el miedo 2 8.No asimila las nuevas tecnologas a< nizacin. 9.Modifica la personalidad de los ind convierten en personas obtusas, H "hombre organizacional"51 condiciLas organizaciones burocrticas ( de la produccin en masa hasta las irDaniel Kaiz y Roben L. Kahn. Psicologa Soc pp. 92-93.James G. March y Hecbert A. Simn. Tcoric Warren G. Bennis. *The Decline of Bureai. ihe Fuiure". en Rcadmgs on Bchavior In O James L Bowduch y Dalmar Fisher (eds Wesley Publishing Company. 1975. p. 27./20C Capitulo 11 Modelo burocrtico de organizacinesas exigencias burocrticas tiene sobre la persona limita profundamente su libertad y espontaneidad, adems de que genera una creciente incapacidad para comprender t\ significado de sus propias tareas y actividades en la organizacin como un iodo. El efecto de la estructura burocrtica sobre la personalidad de los individuos es tan fuerte que conduce a una "incapacidad entrenada" (segn el concepto de Ver-bien), o a la "deformacin profesional" (segn el concepto de Warnotte), o incluso a la "psicosis ocupacional" (segn Dewey): el empleado burcrata trabaja en funcin de los reglamentos y las rutinas, no de los objetive di la organizacin.56 Esta "excesiva observancia" de las reglas, los reglamentos, las rutinas y los procedimientos provoca una extrema rigidez en el comportamiento del burcrata: hace estrictamente lo que dictan las normas, las reglas, los reglamentos, las rutinas y los procedimientos impuestos por la organizacin. De tal modo, el empleado pierde toda su flexibilidad, porque se Umita al desempeo mnimo. Adems, pierde la iniciativa, la creatividad y la capacidad de innovacin.7.Exhibicin de seales de autoridadDebido a que la burocracia otorga prioridad a la jerarqua deautoridad, es necesario tener un sistema capaz de in'dicar, ala vista de todos, quines detentan el poder. De ah surge latendencia a utilizar una enorme cantidad de smbolos o seales de estatus para demostrar la posicin jerrquica de losempleados, como el uniforme, la ubicacin del despacho ydel bao, el lugar en el estacionamiento y el comedor, el tipode mesa etc., como medtJ p.ira sealar a los principales jefes de la organizacin. En algunas iiisunucs (como elejrcito, la iglesia, etc.), el uniforme es una de las principales seales de autoridad8.Dificultad para atender a los clientesy conflictos con el pblico* El empleado mira hacia el interior de la organizacin, enfocndose en sus normas y reglamentos internos, en sus rutinas y procedimientos, en lo que su superior jerrquico evala de su desempeo. Esa mirada introspectiva le lleva a crear conflictos con los clientes. Todos stos son atendidos de forma estandarizada, de acuerdo con las rutinas y los reglamentos internos, lo que provoca que se irriten ante la poca atencin y la falta de consideracin para sus problemas particulares y personales. Las presiones del pblico que pretende recibir soluciones personalizadas, pero que la burocracia estandariza, provocan que el trabajador las perciba como amenazas para su propia seguridad. De esta falsa interpretacin surge su tendencia a defenderse contra las presiones que provienen de afuera de la burocracia.Thorsiein Vcblcn. TV Imlitk'l / WjAinanship, Thc Macmillan Co.. Nueva York. 19H. ** Daniel Kan y Roben L Kahn. Psicologa Sotlnl Jus Orgiticucrs, ofi til., p. 227. -4> NOTA INTERESANTEPor qu la burocracia padece disfunciones?Cuando existen disfunciones, la burocracia sufre esclerosis. se cierra al cliente -que es su objetivo- e impide el cambio. la innovacin y la creatividad. Las causas de las disfunciones residen en el hecho de que la burocracia no toma en cuenta la llamada organizacin informal que existe en todo tipo de organizacin humana, ni se ocupa de la variabilidad de la conducta humana (diferencias individuales entre las personas) que provocan que el desempeo de las actividades en la organizacin vare. Las consecuencias imprevistas de la burocracia surgen debido a la exigencia de control que da sentido a todas las actividades de la organizacin.^ EJERCICIOLas disfunciones de ExcelsaExcelsa es una empresa que tiene todo para funcionar bien. pero todo le sale mal. La compaa adopt un carcter legal y formal, defini los puestos y las posiciones jerrquicas, elabor rutinas y procedimientos, y profesionaliz al personal de direccin y a los empleados. Nada ms correcto. Sin embargo, el resultado es decepcionante: los empleados casi no respetan las normas y los procedimientos, el formalismo es total y el papeleo una locura, se resisten a los cambias, la relacin entre ellos es precaria y superficial, los jefes abusan de sus prebendas y se alejan de los subordinados, los dientes siempre reclaman la falta de atencin a sus problemas. Si usted fuese el director de Excelsa, qu hara?Las dimensiones de la burocraciaNo existe un tipo nico de burocracia, pero s diversos grados de burocralizacin. Actualmente, la burocracia se entiende como un continuo y no como una forma absoluta de presencia o ausencia.17 El grado variable de burocratiza-cinw depende de las dimensiones de la burocracia, cuyo concepto actual se deriva de las dimensiones, y cada una vara segn un continuo. Este enfoque es ms adecuado en trminos empricos que tratar a la organizacin como totalmente burocrtica o no burocrtica.w A partir del estudio de" Beatriz Marques . o/>. di., p. 56. w Richard H. Hall. "Thc Concepi o Bureaucracy An Empirical As-sessmeni". en Americdn Journul (f ScUHagf. julio de 1962. nm. 60.pp. 32-40. w Richard H. Hall. "The Concepi o Bureaucracy: An Empirical As-sessment'. en Ameritan Journat of Sociciogy, julio de 1962. op. di., p. 32.Las dimensiones de la burocracia | 201_^ SISTEMA SOCIAL RACIONAL ^ BurocraciaEXIGENCIA DE CONTROLCONSECUENCIASPREVISTAS: Previslbllidad del comportamiento CONSECUENCIASIMPREVISTAS:Disfuncionesde la burocraciaMAYOR EFICIENCIA DEFICIENCIAFigura 11.3 Modelo burocrtico de Weber.varios autores,40 Hall seleccion seis dimensiones de la burocracia:11 1.Divisin del trabajo basada en la especializacin funcional. 2.Jerarqua de la autoridad. 3.Sistema de reglas y reglamentos. 4.Formalizacin de las comunicaciones. 5.Impersonalidad de las relaciones entre los individuos. 6.Seleccin y promocin apoyadas en la competencia tcnica.Hall midi cada dimensin por medio de cuestionarios y observ que esas dimensiones existen en alto grado en el tipo ideal de burocracia y en grados ms bajos en organiza-*" R. K. Menon, A. P Gray, B. Hockey y H. Selvin, Rtadcrs In Burcaucracy, Sianley H. Udy. Jr., "Burcaucracy and Raonality in Webers Organiza-lions 1 heory: an Empirical Study", en Ammcan Sociological Reviciv, vol. XXIV. diciembre de 1959. p. 792; Ferrel Heady, "Bureaucratic Theory and Comparaiive Administralion". en Adminisiralive SticKC Quartcrly, vol. III. nm. 4, marzo de 1959. p. 516; Talcoit Parsons, Hie Slrucurr oj Social Aclion, Nueva York, McGraw-Hill Book Co., 1537, p. 506; Monroe Berger, Burcaucracy and Sociely in Modern Egypt, Princelon, N. J. Princeton Universiiy Press, 1957. p. 48; Roben Michels, Policaf Parlies, Glencoe, III., The Free Press, 1949. pp. 33-34; Marshall E. D-mock, Aominislralive Viallity, Nueva York, Harper & Bros., 1959, p. 5.*' Richard H. Hall. "The Concepi of Bureaucracy...", en Amcnun Joumal o/Sociology.op. cil, p. 33. ciones menos burocrticas. El conjunto de dimensiones, es tratado como una variable continua y multidimensional. Las organizaciones presentan diversos grados de las caractersticas del modelo burocrtico dependiendo de dimensiones de la burocracia que varan de orma independiente. Una organizacin puede estar muy burocratizada en cuanto al conjunto de reglas y reglamentos, pero al mismo tiempo poco burocratizada en cuanto a su divisin del trabajo.'12V EJERCICIOLas alternativas de ExcelsaMario Aguiar, gerente de departamento de Excelsa, tiene sus propias opiniones respecto de la estructura organlzacional de la empresa. Sabe que el rgido modelo burocrtico que sta ha adoptado tiene varias dimensiones y que cada una se puede aumentar o disminuir de acuerdo con las necesidades. A Mario le gustara dirigirse a los directores de la empresa para expresarles su opinin respecto de una mejor estructura or-ganizacional. Si usted estuviese en el lugar de Mario, qu hara?4 Richard H. Hall. Organizaciones: Esiruciuray Proceso. Madrid, Prentlce-Hall Internacional, 1973, pp. 61-64.Excesivamente burocratizada: Muy poco burocratizada:Exceso denormas yreglamentosFigura 11.4 Continuo de los grados de burocratizacln. Escasez denormas yreglamentosDisfunciones de la burocracia | 199Caractersticas de la burocraciai 1.Carcter legal de las normas 2.Carcter formal de las comunicaciones 3.Divisin del trabajo 4.Relaciones impersonales 5.Jerarqua de autoridad 6.Rutinas y procedimientos 7.Competencia tcnica y mrito 8.Especializacin de la administracin 9.ProfesionalizacinPrevisibllidad del funcionamiento Figura 11.2 Caractersticas y disfunciones Oisfunclones de la burocracia 1.Interiorizacin de las normas 2.Exceso de formalismo y papeleo 3.Resistencia a los cambios 4.Despersonallzacin de las relaciones 5.Categorizacin de las relaciones 6.Observancia excesiva 7.Exhibicin de seriales de autoridad 8.Dificultades con los clientesImprevisibilidad del funcionamiento de la burocracia.exceso de formalismo, de documentacin y. por lo tanto de papeleo. Es ms. el papeleo es una de las disfunciones ms llamativas de la burocracia, lo cual muchas veces lleva al lego a suponer que toda burocracia implica necesariamente un volumen inusitado de papeleo, de vas adicionales de formatos y de comunicaciones.3. Resistencia a los cambiosComo en la burocracia todo es rutinario, estandarizado y previsto con antelacin, el empleado se suele acostumbrar a una estabilidad total y a repetir lo que hace, lo cual le brinda una total seguridad respecto de su futuro en un puesto El empleado, cuando cumple las normas y los reglamentos impuestos por la burocracia, se convierte simple y sencillamente en un ejecutor de las rutinas y los procedimientos, a los que llega a dominar con plena seguridad y tranquilidad con el transcurso del tiempo. Cuando surge una posibilidad de cambio en la organizacin, el empleado tiende a interpretar ese cambio como algo que desconoce y. por lo tanto algo que podra poner en peligro su seguridad y tranquilidad. Por eso. el cambio se convierte en algo indeseable para el empleado. Y. en la medida de lo posible, se resiste a cualquier tipo de cambio que se quiera implantar en la burocracia Esa resistencia al cambio puede ser pasiva y tranquila, pero tambin puede ser activa y agresiva y expresarse mediante reclamos. tumultos y huelgas.4. Despersonalizacin de la relacinUna de las caractersticas de la burocracia es la impersonalidad en las relaciones entre los empleados. De ah su carcter impersonal, dado que concentra su atencin en los puestos y no en las personas que los ocupan. Esto provoca que disminuyan las relaciones personales entre los miembros de la organizacin: cuando el burcrata est frente a los dems empleados no los toma ms como personas ms o menos individualizadas, sino como ocupantes de puestos que tienen derechos y deberes previamente especificados De esta percepcin se origina la despersonalizacin gradual de la relacin entre los miembros de la burocracia. stos no conocen a sus colegas por sus nombres y apellidos, sino por los ttulos de los puestos que ocupan. En ocasiones, los conocen por el numero de registro o por otra forma cualquiera de idenuf.cacin de las personas impuesta por la organizacin.5. Categorizacin como base del proceso de decisinLa burocracia se fundamenta en una rgida jerarquizacin de la autoridad. Por lo tanto, la persona que toma las decisiones en cualquier situacin ser la que tenga la categora jerrquica ms elevada, independientemente de cunto sepa del tema. La persona que decide siempre es la que ocupa el puesto jerrquico ms alto, aun cuando no sepa nada respecto del problema que se debe resolver. Por otro lado la cate-gonzacxn es una forma de clasificar las cosas, estereotipndolas, para poder manejarlas con mayor facilidad. Cuanto ms se utiliza la categorizacin en el proceso de toma de decisiones, tanto menos habr que buscar diferentes alternativas para elegir una solucin.6. Observancia excesiva de las rutinas Y los procedimientosLa burocracia se basa en las rutinas y los procedimientos como medio para garantizar que las personas hagan exactamente lo que se espera de ellas. Dado que una burocracia e icaz exige una observancia estricta de las normas y los reglamentos. esa misma observancia conduce a que las normas y los reglamentos se conviertan en cosas absolutas: se deja de considerar que las reglas y las rutinas se refieren a un conjunto de objetivos, y se convierten en conceptos absolutos Con el tiempo, adquieren carcter sagrado. El efecto que198 | Capitulo 11 Modelo burocrtico de organizacinpo. los presidentes, los directores y los reyes, que se encargan de sealar y nombrar a los subordinados, establecer reglas y decd.r cules son los objetivos que se deben alcanzar Esos jefes (no burocrticos) cumplen la funcin de estimular la conexin emocional (que incluso puede ser irracional) de los participantes con la racionalidad, porque su identificacin con una persona o lder de la organizacin influye ps.colg,-ameme en ellos y refuerza su compromiso abstracto con las reglas de la organizacin.V EJERCICIOCmo introducir la racionalidad a @lert? Feliciano Alpert fund NOTA INTERESANTECrisis de sucesinEn la organizacin burocrtica, las identificaciones se refieren al puesto, no al ocupante Si los Individuos se ausentan mueren o se jubilan, son sustituidos por otros, con base en el criterio de su calificacin tcnica, sin que se afecte la eficiencia de la organizacin Sin embargo, la ausencia o muerte de un efe que no burocrtico (el nico individuo con el cual las Identificaciones son personales y no dependen del puesto que ocupa) pros una Crisis de sucesin, la cual va acompaada de un periodo de inestabilidad. Weber afirma que la crisis de la sucesin es ms evidente entes estados totalitarios, pero tambin se presenta en las empresas, las iglesias, los ejrcitos y otras organizaciones. Las burocracias establecen normas y las deben imponer Tienen reglamentos y reglas y giran rdenes que deben ser cumplidas para que la organizacin funcione con eficienciaDisfunciones de la burocraciaPara Weber. la burocracia es una organ.zacin que produceic^ThTw"8 deseadas-las que pueden resumirse cla posibilidad de prever su funcionamiento para obtener mayor eficiencia. Sin embargo, cuando se estudian las conse-cuencas previstas (o deseadas) que llevan a la burocracia a|J1 Berrud Uven5on.apu NOTA INTERESANTEOtras ventajas de la burocracia segn WeberCon la burocracia, el trabajo se profesionaliza, se evita el nepotismo y las condiciones de trabajo favorecen las conductas econmicas ticas y dificultan la corrupcin.2' Las normas burocrticas son equitativas y se basan en parmetros universales de justicia y trato igualitario. Adems, asegura la cooperacin entre un gran nmero de personas, sin que necesariamente sientan que son cooperadoras." Las personas cumplen las reglas porque valoran los fines que ha establecido la organizacin y saben que cada quien debe cumplir con su parte para que sea posible alcanzar los objetivos globales.Racionalidad burocrticaLa racionalidad es un concepto que est muy ligado a la burocracia. En el sentido weberiano, racionalidad implica adecuar los med.os a los fines. En el contexto burocrtico eso significa eficiencia." Una organizacin es racional si escoge los medios ms eficientes para alcanzar las metas que pretende. Asimismo, se toman en cuenta las metas colectivas de la organizacin, y no las de sus miembros. Por lo tanto el hecho de que una organizacin sea racional no implica por necesidad que sus miembros acten racionalmente en lo que concerne a sus propias metas y aspiraciones. Todo lo contrario, cuantas ms caractersticas racionales y burocrticas adquiera una organizacin, tanto ms sus miembros se transforman en engranajes de una mquina, que ignoran el proposito y el significado de su comportamiento " sa es la clase de racionalidad que Mannheim26 denomina racionalidad funcional. Para Weber, la racionalidad funcional se alcanza mediante la elaboracin (basada en el conocimiento cientfico) de reglas que sirven para dirigir, desde arriba iodo comportamiento encaminado a la eficiencia La administracin cientfica se basa en esta concepcin de racionalidad para tratar de encontrar la mejor forma de desempeo y de trabajo industrial.271 H^f-B"reaUcr.ic)\cnnnv/o,W/M1^f,lS,vu1/Sc^S.Lndr i upud E R. A Seligman. Thc Macmilhm Comoany 1931 R. Blauner. Alunmion andFrdom. Thc F*toy Ufafccrurul Hh Wury Chicago. Univtrsy o Chicago Press. 1964. pp. 1H1 -182 W E. Moore. Thc Condua of thc Co^onOm. Nueva York. RandomH H. Cenh y C. Wrighu Milis (cds.). Fren, Ate Wcbcr Essan ir, &,, Mpr. op. di.. pp. 214-216.Nk R Mouzclis, -Wcbcri Polical Sodology-. en O^afa, andUunuuauy, op. di., cap. II.Karl Mannht,m, Homcm c Soricdodc na ta* da Recomido. 1948. p.Micos P Mouzclis, -Wcbcrs Polical SccWogy". en O***** andHurciiiurdcv. op. di.. cap. II. ^> NOTA INTERESANTERacionalizacinWeber utiliza el trmino burocratlzacin en un sentido amplio. de modo que abarca las formas de actuar y de pensar que existen fuera del contexto organizacional y que se infiltran en la vida social. El trmino burocratizacin que emple Weber coincide con el concepto de racionalizacin.28 El racionalismo se puede referir a los medios racionales y a su adecuacin para alcanzar un fin (actividad racional de la organizacin burocrtica), pero tambin puede sealar la visin racional del mundo por medio de los conceptos precisos y abstractos de la ciencia, rechazando la religin y los valores metafsicos (desmitificacin del mundo).A pesar de que consideraba que la burocracia era la forma ms eficiente de organizacin creada por el hombre Weber tema que los resultados de esa eficiencia (ya presentes en la creciente burocratizacin del mundo moderno) ser.an una amenaza para la libertad individual y las instituciones democrticas de las sociedades occidentales29Dilemas de la burocracia \Weber advirti la fragilidad de la estructura burocrtica la cual afronta una disyuntiva tpica: por un lado, presiones'de fuerzas externas que alientan al burcrata a sujetarse a normas que no son las de la organizacin y. por otro, el compromiso de los subordinados con las reglas burocrticas tiende a debilitarse gradualmente. Para que la organizacin sea efi-aeme requere de un tipo especial de legitimidad, racionalidad, disuplina'y limitacin de alcance.La capacidad para aceptar la legitimidad de las rdenes y las reglas exige un grado de renuncia difcil de mantenerw Las organizaciones burocrticas padecen una tendencia a desplazarse, en direccin de las carismticas o tradicionales porque las relaciones de disciplina asumen carcter de "naturales y -afectuosas". En consecuencia, la racionalidad de la estructura racional es frgil y debe ser protegida contra las presiones extemas para que sea posible dirigirla hacia sus objetivos y no hacia otros.31Los burcratas son las personas que forman el cuerpo administrativo de la estructura de la organizacin, a las cuales se les ha indicado debidamente cmo seguir las reglas impuestas y actuar para alcanzar los objetivos que se determinaron. Weber seala que existen jefes que no son burocrticos, que son electos o herederos de su posicin, por ejem-18 Nicos P Mouzelis. -Wtt*rs Polical Socilogo. (n O^anizaUon and Burcauaucy, op. di., cap. I'" J^Y^n 'I!!*; "^ mrr- A" '',"'a""', *""* C"*" Cuy, Nuc-^ va York. Doublcday. 1962. p. 493*' Amitiai Eizioni. Organices Modernas, op. di. p 85Amiuai Eizioni. Or^m^rVs Modernas, op. til., pp. 85-87.208 | Capitulo 11 Modelo burocrtico de organizacinDominio patriarcal Poder del padre de familia, del jefe del clan o despotismo del poder real.Enfoque descriptivo y explicativo Enfoque que se* ocupa de describir y explicar los fenmenos organizacionales. sin establecer reglas ni principios de aplicacin generales.Enfoque prescriptivo y normativo Enfoque que se ocupa de establecer reglas o principios de aplicacin generales, como recetarios para el administrador.Legitimidad Capacidad para justificar legatmente o explicar de manera racional el ejercicio del poder.Mecanicismo Visin determinista de la organizacin, como si fuese una maquina compuesta por un conjunto de piezas. Similar a la teoria de la mquina.Meritocracia Relevancia que se otorga al mrito y a la competencia tcnica de las personas. Base de la exigencia de ttulos, de concursos y exmenes de evaluacin para comprobar el mrito personal.Modelo burocrtico Nombre dado a las organizaciones dotadas de las caractersticas enunciadas por Weber. Previsibilidad del comportamiento Racionalidad del modelo burocrtico que presupone que el comportamiento de las personas debe ser perfectamente previsible en razn de las normas y los reglamentos de la organizacin, con el fin de alcanzar la mxima eficiencia posible.Racionalidad Adecuacin de los medios a los fines esperados que garantiza la eficiencia de la organizacin.Sociedad carismtica Sociedad en la que predominan caractersticas msticas, arbitrarias y personalistas, como en los grupos revolucionarios, los partidos polticos, las naciones en procesos revolucionarios, etctera.Sociedad legal Sociedad en la que predominan las normas im-personales'y la racionalidad para escoger los medios y los fines, como en las grandes empresas, los estados modernos, los ejrcitos, etctera.Sociedad tradicional Sociedad en la que priman caractersticas patriarcales y patrimonialistas, como la familia, el clan, la sociedad medieval, etctera.Teoria de la mquina Vea Mecanicismo.Captulo 12Teora estructuraiista de la administracinAmpliacin de los horizontes de la empresaObjetivos de aprendizaje:.Identificar los orgenes de la teora estructuraiista en la TCA (teora general de la administracin). Explicar qu es la sociedad de organizaciones. Presentar un anlisis organizacional bajo un enfoque mltiple y comprehensivo. Identificar las tipologas organizacionales para su estudio comparativo. Ofrecer una nocin de los objetivos organizacionales. Identificar los conflictos de las organizaciones y su influencia en ellas. Presentar una visin de las stiras de diversos autores sobre las organizaciones. Presentar una apreciacin critica del estructuralismo en la administracin.Lo que veremos a continuacin: Origen de la teora estructuraiista. La sociedad de organizaciones. Anlisis de las organizaciones. Tipologa de las organizaciones. Objetivos organizacionales. Ambiente organizacional. Estrategia organizacional. Conflictos organizacionales. Stiras en torno a la organizacin.* i Apreciacin crtica de la teora estructuraiista.A finales de la dcada de 1950, la teora de las relaciones humanas (experiencia tpicamente democrtica y estadounidense) entr en decadencia. El que fuera el primer intento por introducir las ciencias de la conducta en la teora administrativa por medio de una filosofa humanista sobre la participacin del hombre en la organizacin gener una profunda revolucin en la administracin. Si bien por un lado luch contra la teora clsica, por el otro no sent las bases adecuadas para una nueva teora que la pudiera sustituir. La oposicin entre las teoras clsica y de las relaciones humanas cre un punto muerto que la leona de la burocracia no pudo superar. La teora estructuraiista significa una ramificacin de la teora de la burocracia y un ligero acercamiento a la perspectiva de las relaciones humanas as como una visin crtica de la organizacin formal. Orgenes de la teora estructuraiistaLos orgenes de la teora estructuraiista en la administracin son los siguientes: 1.La oposicin que surgi entre la teora tradicional^ la teora de las relaciones humanas, incompatibles entre si, gener la necesidad de elaborar una posicin ms amplia y comprehensiva que integrara los aspectos que una consideraba que la otra haba omitido y viceversa. La teora estructuraiista pretende ser una sntesis de la teora clsica (formal) y la de las relaciones humanas (informal) y se inspira en el enfoque de Max Weber y, en cierta medida, en la obra de Karl Marx. 2.La necesidad de concebir a "la organizacin como una unidad social grande y compleja, en la cual interacian gm-206 | Captulo 11 Modelo burocrtico de organizacin$ Tipos de sociedades (dominacin):/ Sociedad tradicional/ Sociedad carismtica/ Sociedad legal, racional o burocrtica Caractersticas dt la burocracia:Carcter legal Carcter formal Carcter racional Impersonalidad lerarquia Estandarizacin de rutinas Competencia tcnica y mentocracia Especializaron Profesionalizaron0 Dimensiones de la burocracia: Divisin del trabajo y especializaron lerarquia Reglas y reglamentos Comunicaciones formalesImpersonalidadCompetencia tcnica *4 Ventajas d* la burocracia:Racionalidad Univocidad Continuidad ConsistenciaDefinicin de funciones Uniformidad Reduccin de fricciones Contabilidad|Disfuntiones de la burocracia: Interiorizacin y apego a las normas Formalismo y papeleoResistencia al cambioRelaciones despersonalizadasCategorizacion del proceso decisorio Excesiva observancia Exhibicin de seales de autoridad Dificultades con los clientesApreciacin crtica de la burocracia:Excesivo racionalismo Mecanicismo Conservadurismo Enfoque de sistema cerrado Enfoque descriptivo y explicativoFigura 11.6 Mapa mental de la teora de la burocracia.(teora clsica) w Este modelo fue el punto de partida para los socilogos y los cientficos polticos que estudian a las organizacionesWeber es el precursor del estiuciuralisrno*0 en la teora de la organizacin Anualmente en Estados Unidos. Max Weber es el socilogo europeo ms citado.""1 Se le identifica ms con la organizacin ounal que con la fusin de esta y la organizacin Informal.*1-*' sntesis que sirve de base al estructuralismo,*1 como veremos en el prximo capitulo Weber propone un modelo mecanicista coherente con las lineas generales de la teora de la organizacin formal desarrollada por Taylor y Mooney65 En ese sentido, existe mayor semejanza entre Weber y Urwick. Fayol, Gulick y otros, que con aquellos considerados como sus sucesores, como Selz-nick. Gouldner y Etzioni **En resumen, la teora webenana se asemeja a la teora clsica de la organizacin en lo que se refiere a la importancia que conceden a la eficiencia tcnica y a la estructura jerrquica de la organizacinFremom E. Kasi y James E Rosenrweig. Organi;aiion ond Manugcnient. A Sysiemj Approaih. op cuAmilai Eutom, OrgwiiifOf Mudrinaj. op. ril.. p. 81 *' Rali Dahrendoi. Socudady sociologa. Madrid, Tecnos, 1966, p 229 5 James O March y llcibeil A Simn. Teona Jai Org