Aparición en el diario Negocio sobre el libro ¿Quieres salvar tu empresa?
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30 MANAGEMENT 23 de noviembre de 2009 ❖ Negocio & Financiero Las empresas que se salvan de la crisis aplican este decálogo de oportunidades” Eduardo Navarro, socio director de Improven ¿Quieres salvar tu empresa? S istemáticamente hay em- presas que salen victorio- sas en situaciones com- plicadas. Para identificar las diferencias entre los vencedo- res y los perdedores, la consul- tora Improven realizó un pro- fundo estudio entre 183 empresas y más de 300 casos llegando a la conclusión de que un 23,5% de las empresas salen reforzadas en estas situa- ciones. De hecho, las diferen- cias entre los mejores y la me- dia reside en actuar en las líneas de acción denominadas El decálogo de oportunidades es- tratégicas y operativas. Con este manual se pide en primera instancia que se redefi- na la estrategia en función del nuevo entorno. Las decisiones estratégicas son más importan- tes que nunca porque en tiem- pos turbulentos se debe elegir bien hacia donde se quiere lle- var la empresa. Es muy impor- tante focalizarse en el core busi- ness, y desinvertir en los activos no estratégicos. Además, para las empresas con un buen posi- TÁCTICAS DEFENSIVAS ISRAEL GARCÍA-JUEZ [email protected] Eduardo Navarro ❖ El socio director de Improven desgrana los errores más comunes V. MARTOS cionamiento, puede ser un mo- mento excelente para las ad- quisiciones. En segundo lugar es clave controlar la caja, la rentabili- dad y la morosidad. El siguien- te paso será refinanciar la deu- da y optimizar el circulante. La caja es la reina en tiempos difí- ciles y la gestión del día a día de- be tener esto siempre en men- te. El cuarto paso sería innovar ante las nuevas necesidades de tus clientes. El mundo cambia cuando llega la crisis y también lo hacen los clientes y merca- dos. Tendencias como el bajo coste, la vuelta a los básicos y el menor poder de las marcas son imparables. En quinto lugar hay que focalizarse en los bue- nos clientes y productos y aban- donar al resto. Aunque cueste creerlo, una parte importante de los clientes (20-30%) y pro- ductos (50%) no son rentables. Vender es clave, pero minimi- zando riesgos y costes. Se debe luchar por cada venta pero no se debe poner en juego la su- pervivencia de la empresa ha- ciendo previsiones demasiado optimistas. Se debe conseguir que el método prime sobre el arte en el área de ventas. En septimo lugar no hay que bajar los precios indiscrimina- damente. Vinculado con lo an- terior hay que producir sólo lo que vendes y mejorar la pro- ductividad. En penúltimo lu- gar hay que aprovechar las infi- nitas posibilidades de la gestión de compras. Es una de las ma- neras más rápidas y efectivas de conseguir rentabilidad y liqui- dez. Y para terminar hay que re- diseñar la organización, fideli- za el talento y toma decisiones. Los tiempos de crisis siempre llevan asociados cambios orga- nizativos y redimensionamien- tos de plantillas. Además de esto también es necesaria una determinada ac- titud por parte de los líderes lo que Improven define como El decálogo de actitudes del buen lí- der: Analizar la situación fría- mente y aceptar la nueva reali- dad. El principio básico es: "los datos son amigos y las percep- ciones, enemigos". Además, se han destacado los errores más habituales (principalmente el optimismo desmesurado, la parálisis por el análisis y el efecto avestruz). También hay que tomar grandes decisiones con firmeza. Se ha señalado que es muy importante cen- trarse en pocas y contunden- debieron perderse. En tiem- pos de crisis todo el mundo asume que es lo que hay que hacer. Eduardo Navarro, socio director de Improven, conclu- ye apostando por la sinceri- dad. Siempre decir la verdad aunque resulte dura y no olvi- darse de la responsabilidad so- cial pues a pesar de las dificul- tades debe actuarse siempre bajo el prisma de los princi- pios éticos. Todas estas actitudes parecen sencillas y deberían adoptarlas todos los directivos. Sin embar- go, sólo un 9% de los líderes estu- diados desarrollaron correcta- mente más de siete elementos de este decálogo. En la práctica, es habitual encontrar directivos con algunas de estas actitudes, aunque es muy difícil encontrar líderes que encarnen la mayoría de ellas. Este es un concepto muy importante ya que algunas acti- tudes constituyen una condi- ción indispensable para el éxito. Además de todas estas medi- das y actitudes de los líderes, nunca hay que olvidar la ges- tión del cambio, es decir, cómo hacerlo para conseguir que to- das estas acciones se convier- tan en realidad. Para ello, em- plear la correcta metodología y haber tenido experiencia en este tipo de situaciones siem- pre es una garantía de éxito. ❖ Carlos Delgado Planás, pre- ■ sidente y consejero delegado de Compensa y gran especia- lista en políticas de compen- sación flexible, plasma en esta fábula su experiencia como di- rector de la división de consul- toría de PricewaterhouseCo- opers y ex director general de Bansabadell Vida. Es un rela- to ameno, divertido y muy fácil de leer. Destaca por su elabo- rada redacción y por su fuer- za y dinamismo. Nos hace re- flexionar sobre una cuestión que debería estar clara y a ve- ces no lo está tanto, la com- pensación es mucho más im- portante que el salario. A la hora de aceptar una nue- va oferta laboral hay que so- pesar la totalidad de los facto- res que van a afectar a nuestra nueva situación, cosa que a ve- ces no se hace cegados por la cifra que nos ofrecen. Delga- do narra con gracia e inteligen- cia los debates internos que asolan al tentado por el nue- vo trabajo, el problema es que la mayoría de los captados, no cuentan con la ayuda de los duendes que ayudan al prota- gonismo de esta fábula. El autor hace hincapié en que se puede invertir el capital in- telectual dónde queramos, in- cide en que la compensación ha de ser acorde a la contribu- ción, y nos recuerda que so- mos nosotros los que fijamos el límite de la compensación. Como dice el autor, recuer- da que la pieza más importan- te de este laberinto profesio- nal eres tú, nos recuerda que nos pueden quitar la sonrisa pero nunca las ganas de son- reir. Cuándo se toma una deci- sión de cambio profesional tan importante es no precipitarse como dejar que pase el tiempo en exceso. ❖ ¿Recibes lo que vales?, ¿vales lo que recibes? ENTRE LIBROS MARTÍN HERNÁNDEZ PALACIOS Martín Hernández-Palacios es director general de Aliter. Título: Los tres duendes Autor: Carlos Delgado Pla- nás Editorial: In- tegral ■■■■ “Salvar la crisis es gestionar mejor que los competidores no cayendo en lamentos inútiles.” ■■■■ Es clave concentrarse en lo fundamental y huir de todo lo que es superfluo tes decisiones, habitualmente cuatro o cinco, que sin duda son las que conseguirán la par- te más relevante de los resulta- dos. Cuestión importante es focalizar el tiempo y el esfuer- zo en los temas clave. No dormir- se en los laureles, transmitiendo una sensación de urgencia: ra- pidez incluso por encima de la precisión y para ello hay que obsesionarse por los resulta- dos a corto plazo, su planifica- ción y su seguimiento. Trans- mitir realismo positivo a tu equipo y comprometer a los colaboradores ayudará mu- cho a los objetivos mientras que la vuelta a la austeridad y al esfuerzo, valores que nunca
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Aparición en el diario Negocio sobre el libro ¿Quieres salvar tu empresa?
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MANAGEMENT23 de noviembre de 2009 ❖ Negocio & Financiero
Las empresas que se salvan de la crisis aplican este decálogo de oportunidades”Eduardo Navarro, socio director de Improven
¿Quieres salvar tu empresa?
S istemáticamente hay em-presas que salen victorio-sas en situaciones com-
plicadas. Para identificar las diferencias entre los vencedo-res y los perdedores, la consul-tora Improven realizó un pro-fundo estudio entre 183 empresas y más de 300 casos llegando a la conclusión de que un 23,5% de las empresas salen reforzadas en estas situa-ciones. De hecho, las diferen-cias entre los mejores y la me-dia reside en actuar en las líneas de acción denominadas El decálogo de oportunidades es-tratégicas y operativas.
Con este manual se pide en primera instancia que se redefi -na la estrategia en función del nuevo entorno. Las decisiones estratégicas son más importan-tes que nunca porque en tiem-pos turbulentos se debe elegir bien hacia donde se quiere lle-var la empresa. Es muy impor-tante focalizarse en el core busi-ness, y desinvertir en los activos no estratégicos. Además, para las empresas con un buen posi-
TÁCTICASDEFENSIVAS
ISRAEL GARCÍ[email protected]
Eduardo Navarro ❖ El socio director de Improven desgrana los errores más comunes
V. MARTOS
cionamiento, puede ser un mo-mento excelente para las ad-quisiciones.
En segundo lugar es clave controlar la caja, la rentabili-dad y la morosidad. El siguien-te paso será refi nanciar la deu-da y optimizar el circulante. La caja es la reina en tiempos difí-ciles y la gestión del día a día de-be tener esto siempre en men-te. El cuarto paso sería innovar ante las nuevas necesidades de tus clientes. El mundo cambia cuando llega la crisis y también lo hacen los clientes y merca-dos. Tendencias como el bajo coste, la vuelta a los básicos y el menor poder de las marcas son imparables. En quinto lugar hay que focalizarse en los bue-nos clientes y productos y aban-donar al resto. Aunque cueste creerlo, una parte importante de los clientes (20-30%) y pro-ductos (50%) no son rentables. Vender es clave, pero minimi-zando riesgos y costes. Se debe luchar por cada venta pero no se debe poner en juego la su-pervivencia de la empresa ha-ciendo previsiones demasiado optimistas. Se debe conseguir
que el método prime sobre el arte en el área de ventas.
En septimo lugar no hay que bajar los precios indiscrimina-damente. Vinculado con lo an-terior hay que producir sólo lo que vendes y mejorar la pro-ductividad. En penúltimo lu-gar hay que aprovechar las infi -nitas posibilidades de la gestión de compras. Es una de las ma-neras más rápidas y efectivas de conseguir rentabilidad y liqui-dez. Y para terminar hay que re-diseñar la organización, fi deli-za el talento y toma decisiones. Los tiempos de crisis siempre llevan asociados cambios orga-nizativos y redimensionamien-tos de plantillas.
Además de esto también es necesaria una determinada ac-titud por parte de los líderes lo que Improven defi ne como El decálogo de actitudes del buen lí-der: Analizar la situación fría-mente y aceptar la nueva reali-dad. El principio básico es: "los datos son amigos y las percep-ciones, enemigos". Además, se han destacado los errores más habituales (principalmente el optimismo desmesurado, la parálisis por el análisis y el efecto avestruz). También hay que tomar grandes decisiones con firmeza. Se ha señalado que es muy importante cen-trarse en pocas y contunden-
debieron perderse. En tiem-pos de crisis todo el mundo asume que es lo que hay que hacer. Eduardo Navarro, socio director de Improven, conclu-ye apostando por la sinceri-dad. Siempre decir la verdad aunque resulte dura y no olvi-darse de la responsabilidad so-cial pues a pesar de las difi cul-tades debe actuarse siempre bajo el prisma de los princi-pios éticos.
Todas estas actitudes parecen sencillas y deberían adoptarlas todos los directivos. Sin embar-go, sólo un 9% de los líderes estu-diados desarrollaron correcta-mente más de siete elementos de este decálogo. En la práctica, es habitual encontrar directivos con algunas de estas actitudes, aunque es muy difícil encontrar líderes que encarnen la mayoría de ellas. Este es un concepto muy importante ya que algunas acti-tudes constituyen una condi-ción indispensable para el éxito.
Además de todas estas medi-das y actitudes de los líderes, nunca hay que olvidar la ges-tión del cambio, es decir, cómo hacerlo para conseguir que to-das estas acciones se convier-tan en realidad. Para ello, em-plear la correcta metodología y haber tenido experiencia en este tipo de situaciones siem-pre es una garantía de éxito. ❖
Carlos Delgado Planás, pre- ■sidente y consejero delegado de Compensa y gran especia-lista en políticas de compen-sación fl exible, plasma en esta fábula su experiencia como di-rector de la división de consul-toría de PricewaterhouseCo-opers y ex director general de Bansabadell Vida. Es un rela-to ameno, divertido y muy fácil de leer. Destaca por su elabo-rada redacción y por su fuer-za y dinamismo. Nos hace re-fl exionar sobre una cuestión que debería estar clara y a ve-ces no lo está tanto, la com-pensación es mucho más im-portante que el salario.
A la hora de aceptar una nue-va oferta laboral hay que so-pesar la totalidad de los facto-res que van a afectar a nuestra nueva situación, cosa que a ve-ces no se hace cegados por la cifra que nos ofrecen. Delga-do narra con gracia e inteligen-cia los debates internos que asolan al tentado por el nue-vo trabajo, el problema es que la mayoría de los captados, no cuentan con la ayuda de los duendes que ayudan al prota-gonismo de esta fábula.
El autor hace hincapié en que se puede invertir el capital in-telectual dónde queramos, in-cide en que la compensación ha de ser acorde a la contribu-ción, y nos recuerda que so-mos nosotros los que fi jamos el límite de la compensación. Como dice el autor, recuer-da que la pieza más importan-te de este laberinto profesio-nal eres tú, nos recuerda que nos pueden quitar la sonrisa pero nunca las ganas de son-reir. Cuándo se toma una deci-sión de cambio profesional tan importante es no precipitarse como dejar que pase el tiempo en exceso. ❖
¿Recibes lo que vales?, ¿vales lo que recibes?
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MARTÍN HERNÁNDEZPALACIOS
Martín Hernández-Palacios es director general de Aliter.
Título: Los tres duendesAutor: Carlos Delgado Pla-násEditorial: In-tegral
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“Salvar la crisis es gestionar mejor que
los competidores no cayendo en
lamentos inútiles.”
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Es clave concentrarse en lo fundamental
y huir de todo lo que es superfl uo
tes decisiones, habitualmente cuatro o cinco, que sin duda son las que conseguirán la par-te más relevante de los resulta-dos. Cuestión importante es focalizar el tiempo y el esfuer-zo en los temas clave. No dormir-se en los laureles, transmitiendo una sensación de urgencia: ra-
pidez incluso por encima de la precisión y para ello hay que obsesionarse por los resulta-dos a corto plazo, su planifi ca-ción y su seguimiento. Trans-mitir realismo positivo a tu equipo y comprometer a los colaboradores ayudará mu-cho a los objetivos mientras que la vuelta a la austeridad y al esfuerzo, valores que nunca
