APDS

ADMINISTRACIN

DE PROYECTOS DE

DESARROLLO DE

SOFTWARE

M. en C. Nancy Aguas

1. Recursos humanos

El manejo de recursos humanos

Personal y roles de proyectos

Modelos de equipo

Distribucin de informacin

2. Aprovisionamiento

Plan de procuracin de bienes o servicios

Administracin y cierre de contratos

3. Riesgos

Planificacin de la gestin del riesgo

Identificacin y anlisis del riesgo

Planificacin de la respuesta al riesgo

Control y monitorizacin del riesgo

4. Calidad

Planificacin de la calidad

Aseguramiento de la calidad

Control de la calidad

Unidad 2. reas operativas

Recursos humanos

El xito del proyecto depende de su gente

Gestin de Recursos Humanos

Planeacin de la organizacin

Estructura organizativa y competencias

Descripcin de puestos y perfiles

Seleccin de colaboradores

Desarrollo de equipos de trabajo

El manejo de RH tiene particularidades:

Naturaleza temporaria

Diferentes estilos de trabajo

En proyectos, es importante definir roles y

responsabilidades y determinar lneas de

autoridad y comunicacin.

Los organigramas ayudan a comprender la

estructura y jerarquas de control.

Recursos humanos

Disear una organizacin:

Tipo de estructura

Sistema de comunicacin

Divisin de tareas, coordinacin, control, autoridad

y responsabilidad necesarios para alcanzar los

objetivos organizacionales.

Un buen diseo organizacional facilita el flujo de

informacin y de toma de decisiones, clarifica

autoridades y responsabilidades, y crea los niveles

deseados de coordinacin entre departamentos.

Recursos humanos

Organigrama - Estructura funcional

Gerente general

Ingeniera Marketing Produccin

Recursos humanos

Organigrama - Estructura funcional

Recursos humanos

Organigrama - Estructura matricial

Gerente general

Ingeniera Marketing Produccin Proyectos

Proyecto 1

Proyecto 2

Proyecto 3

Recursos humanos

Por comisiones

Organigrama - Estructura matricial

Recursos humanos

Organigrama Por proyectos

Recursos humanos

Estructuras organizativas en una organizacin

FUNCIONAL

Varios responsables

Superior identificado

Actan por especialidad

Enfoque fragmentado

MATRICIAL

Reporta al Lder del proyecto y al Mando funcional

Lder de proyecto de tiempo completo

Autoridad y toma de decisiones compartida

POR PROYECTOS

El personal reporta directamente al Mando Superior

Control total sobre el

presupuesto, recursos materiales

El mando superior tiene

responsabilidad administrativa sobre el personal

Puede disponerse de un

pool de recursos

Recursos humanos

El mayor problema lo constituyen las

comunicaciones.

Las organizaciones que se dirigen puramente por

proyectos, tambin tienen problemas de

productividad, suelen disponer de recursos en

diferentes proyectos, que aun cuando estn

ubicados en zonas geogrficas alejadas, no

dejan de ser redundantes.

Las organizaciones de tipo matricial, muestran

una mejor eficiencia en la disposicin de

personal.

Recursos humanos

Competencias

Capital humano con competencias

Las competencias de los colaboradores se eligen

en funcin del tipo de proyecto,

responsabilidades, funciones y tareas a realizar.

Tarea Comportamiento Competencias

Responder a los requerimientos de

los clientes

Escuchar e indagar para clasificar las

necesidades

Identificar las soluciones

Brindar respuestas claras y concisas

Actitud de escuchar

Resolucin de problemas

Comunicacin

Competencias

Competencias requeridas en el capital humano

Alto

Bajo

Competencias tcnicas

Competencias humanas

Niveles operativos Mandos medios Niveles superiores

Competencias

Qu competencias se requieren en los

proyectos?

Competencias

Personal y roles de proyecto

Roles en la empresa:

PS (project sponsor): patrocinador del proyecto

UCP (user community participant): usuario participante

UC SME (user community subjetc matter expert): usuario

experto en la materia

ITM (IT manager): gerente de sistemas

IT SME (IT subjetc matter expert): personal informtico experto en la materia.

Roles del proyecto:

PM (project manager): gerente del proyecto

PL (project leader): lder del proyecto

LM: gerente / administrador de logstica

SME (subject matter expert): experto en la material

AR: arquitecto de la solucin

TR (training): personal de capacitacin

QAM (quality assurance manager): gerente de aseguramiento de calidad

QA (quality assurance): personal de manejo de calidad


Personal de proyectos informticos:

AN: analista

UID (User interface designer): personal de diseo de

interfaces de usuario

DOC: personal de documentacin

DBA (Data Base Administrator): Gerente / administrador

de base de datos

SA: Administrador del sistema y administrador de redes

CM: personal de manejo de versiones / configuraciones

DM (Data modeler): modelador de datos

DEV: personal de desarrollo y programacin

TEST: personal que realiza pruebas


Los gerentes de proyecto deben tener una alta

propensin al logro, se requiere de ellos que

completen sus proyectos en tiempo, costo y

calidad, a satisfaccin del Cliente.

Metas - desarrollo y crecimiento personal y el de su organizacin:

Obtener el compromiso de las personas de su equipo

del proyecto, asignadas a diversas tareas.

Lograr la coordinacin y colaboracin entre diferentes

grupos de trabajo, centros de responsabilidad y

organizaciones.

Mantener un flujo rpido y constante de la

informacin.

Llevar el proyecto a trmino, de una forma eficiente,

ordenada y progresiva.


Qu funciones se realizan en cada puesto?

Cules son sus responsabilidades?

Ejemplo: Administrador de proyectos

1. Establecer (con el cliente) los objetivos, requisitos y criterios de xito del proyecto.

2. Identificar actores del proyecto o stakeholders.

3. Planificar la integracin de fases, tareas, organizacin y

equipo.

4. Identificar reas de riesgo y disear una estrategia para

su manejo.

5. Determinar una divisin del trabajo, un programa de

trabajo y un presupuesto detallado.

6. Formar el equipo en un todo integrado.

7. Delegar tareas, asegurar un control de proyecto, el

seguimiento del plan del proyecto y comunicacin.


Ejemplo: Administrador de proyectos

8. Ejecutar el plan del proyecto, resolver problemas y

remover obstculos.

9. Dirigir el proyecto de manera que se reconozcan las

fases y que las tareas se completen e integren.

10. Monitorear, revisar y actualizar continuamente la

planificacin del proyecto.

11. Motivar y organizar las tareas de forma que construyan

esa motivacin.

12. Resolver conflictos rpida y razonablemente.

13. Decidir prioridades y negociar compromisos.

14. Pronosticar los resultados finales y realizar prontas

correcciones.

15. Asegurar una adecuada y oportuna realizacin de los

registros y documentacin del proyecto.

16. Identificar los programas de entrenamiento, pruebas y

puesta en servicio necesarios para el proyecto.



Fuentes de reclutamiento:

INTERNO

Promociones

Planes de sucesin

Transferencias

Ofertas de empleo

EXTERNO

Fuentes de la empresa

Referencias del personal

Contactos informales

Presentaciones espontneas

EXTERNO

Internet

Diarios

Bancos

Universidades

EXTERNO

Agencias

Consultoras

Head hunters

Seleccionando el personal:

El currculum vitae.

Elaboracin

Presentacin, informacin personal, informacin laboral,

Lectura

Carta de presentacin o cover letter

Introduccin al CV.

Los 2 tipos son:

La que se enva junto al CV en respuesta a ofertas concretas de empleo.

La dirigida en fro, sin ser respuesta concreta para cubrir ningn puesto.


Curriculum Vitae en ingls (Resume):

Personal information (name, address, telephone number, and

e-mail address.)

Qualifications

Professional experience

Education

Additional sections (professional affiliations, activities & interests,

special skills [computer], languages, awards & achievements)


Un Curriculum Vitae inteligentemente presentado no slo

abre las puertas a una entrevista, adems consigue que

dicha entrevista sea tambin esperada y deseada por el

potencial empleador.

Entrevistas de seleccin

Tres dimensiones: puede, quiere, es compatible?

Pasos:

1. Preparacin de la entrevista

2. Recepcin del postulante

3. Inicio de la entrevista

4. Ejecucin de la entrevista

5. Finalizacin de la entrevista

6. Informe de la entrevista


Ejercicio

Utilizando la plantilla de descripcin de puestos,

en equipo describir el puesto y perfil de:

PM (project manager): gerente del proyecto

QAM (quality assurance manager): gerente de aseguramiento de calidad

TEST: personal que realiza pruebas

De ser necesario complementar con esta

informacin con informacin de internet.

Tarea

En equipo

Definir la estructura organizativa de su empresa/proyecto,

especificando los roles y lneas de autoridad.

De forma individual

Elaborar su curriculum vitae en ingls

Fecha lmite:

Modelos de equipo

Un equipo es un grupo de personas organizadas, que trabajan juntas para lograr una meta.

[Donellon, A. 2010]

Tipos de equipos:

Funcional

Interfuncional

Especial

Ad-hoc

Comit

Alto rendimiento

Vdeo (3) sobre equipo de trabajo:

http://www.youtube.com/watch?v=1qzzYrCTKuk

Roles en los equipos de trabajo

Equipo

Empresario

Colaborador

Coordinador

Compaero de equipo

Finalizador

Investigador de recursos

Analista

Creativo

Dinamiza, estructura,

acta, arrastra

Pone en prctica,

realiza, privilegia el

inters general

Establece prioridades,

orienta y hace

converger las

contribuciones de

cada uno, delega.

Coopera, busca la

cohesin y la unidad

de grupo

Termina el trabajo,

vigila los detalles,

integra las

restricciones

Relaciona, descubre y

moviliza los recursos

Tiene perspectiva,

razona, evala

Aporta ideas

originales, remueve

los prejuicios

Equipos de trabajo

Roles negativos en los equipos de trabajo

Equipo

Obstructor

Soberbio

Dominante

Evasivo


Vdeo (4) sobre roles en el equipo de trabajo:

http://www.youtube.com/watch?v=7amvsNLymbM&feature=related

Tipos de equipo segn su organizacin

Bussiness team Lo dirige un lder tcnico.

Son pares, cada uno se especializa en un tema.

Funciona bien con equipos pequeos y estables.

Superestrellas Deslumbrantes, efectivos, ambiciosos, intocables.

Puede ser un equipo difcil de controlar.

Aceptan retos.

Skunk works Desarrolladores con talento y creatividad.

Trabajan como una caja negra.

Muy dedicado, alto sentido de pertenencia.

Excntrico y poco sensible hacia aspectos institucionales.

SWAT (special weapons and tactics) Especializados, en intervenciones criticas.

Alto rendimiento, disciplinados.

Aceleran tareas de una ruta critica.

Requieren mucha atencin, capacitacin

e inversin de la empresa.


Chief-programmer

Se comporta como un equipo de mdicos de un

quirfano:

Uno, el ms productivo, es el cirujano jefe, el que

desarrolla la mayora del proyecto; el resto estn para dar

soporte y descongestionar al jefe de las tareas ms sencillas.

El jefe debe ser excepcionalmente bueno en lo que

hace.


Fases de desarrollo de equipos de trabajo

Formacin

Conflicto

Autocontrol

Eficacia

Etapas en el desarrollo y roles asociados

Etapa Qu

sucede? Rol Comportamiento Impacto

Formacin

Encuentro

Entusiasmo,

altas

expectativas,

establecimient

o de reglas y

normas

Empresario Inicia y activa el trabajo. Da direccin y visin al grupo

Estos dos papeles permiten movilizar el grupo hacia sus metas, distribuir roles y dar un

mtodo de trabajo al grupo que necesita estructurarse

Colaborador Permite fijar prioridades e investigar los medios para planificar y alcanzar objetivos

Conflictiva

Conmocin

Competencia

entre los

miembros del

equipo,

confusin en

torno a roles y

tareas,

desmoralizaci

n, conflicto

Compaero de

equipo

Permite regular los conflictos, disminuir las tensiones y la competencia en virtud de su capacidad para buscar el consenso, escuchar y tomar en cuenta a cada uno.

Estos papeles permiten al grupo superar el conflicto, aportar

flexibilidad y llegar a acuerdos.

Creativo Permite hallar ideas que ayuden al grupo a salir del conflicto.


Etapas en el desarrollo y roles asociados

Etapa Qu sucede?

Rol Comportamiento Impacto

Regulacin

Autocontrol

Se establecen

rutinas de

trabajo, se

forma el

trabajo en

equipo, se

desarrolla la

confianza

entre los

miembros

Analista Su perspicacia permitir al grupo avanzar con rigor y mtodo de trabajo.

En esta etapa se han solucionado las tensiones y el grupo se moviliza hacia sus

objetivos. Coordinador

Sus aptitudes para hacer trabajar a los dems, movilizarlos hacia metas

comunes y decidir, ayudan al avance del grupo

Desempeo

Eficacia

Produccin

Esperanza,

productividad,

liderazgo

compartido

Finalizador

Sus aptitudes para respetar los plazos y la calidad del trabajo permiten mantener movilizado al grupo hacia su eficiencia, y garantizar la calidad del producto final.

Mantienen al grupo con inters por el trabajo y cumplimiento de objetivos hasta que el proyecto haya finalizado. Investigador de

recursos

Su red de relaciones, su curiosidad y su apertura exterior permiten hallar otras perspectivas y nuevas ideas.


Tamao de los equipos de trabajo

De que tamao debe ser el equipo?

Cuidar la magnitud de la comunicacin: la cantidad de

canales crece exponencialmente conforme al numero

de nodos.

Kcanales = n (n-1) / 2

Lo optimo es 6 o menos.

Se recomienda un nmero impar.

Tamao de los equipos de trabajo

nicamente tener equipos grandes cuando las tareas son bastante simples y claras.

Dividir equipos grandes en pequeos si se esta de

acuerdo en delegar tareas conforme sea necesario.

1. Identificar la misin del equipo

2. Reconocer el alcance de la actividad del equipo

(actividades y resultados esperados, recursos

disponibles, limitaciones, autoridad tiempo)

3. Identificar los roles necesarios en el equipo

4. Seleccionar los miembros adecuados para el equipo

5. Estar atento a las seales de fracaso.

Ser sensible a las motivaciones de las personas

Ser claro respecto a las contribuciones y recompensas

Equipos de trabajo

Entender lo que hacen los equipos nos ayuda a preparar al equipo para el xito

Como liderar un equipo 1. Reconocer el proceso del equipo

2. Organizar una reunin de lanzamiento

3. Asegurar que todos los miembros del equipo tengan

metas claras

4. Establecer las reglas bsicas

5. Asumir el rol como lder

6. Mantener la comunicacin en el equipo

7. Enfocarse en el desempeo general

8. Construir la colaboracin a partir del conflicto

9. Empoderar a su equipo

10. Realizar sesiones peridicas fuera de tiempo

Equipos de trabajo

Vdeo (5) sobre liderazgo sobre recursos humanos:

http://www.youtube.com/watch?v=NSjbpWhGWQA&feature=plcp

Como manejar los problemas en un

equipo?

1. Descubrir cual es el problema

2. Poner manos a la obra

1. Hablar de persona a persona

2. Analizar faltan conocimientos? falta de compromiso?

3. Hablar con otros miembros del equipo

4. Hablar nuevamente con la persona, explicar la meta del

equipo y la importancia de su rol.

5. Dar feedback positivo

6. Si la actitud no mejora considerar sacar del equipo.

3. Aplicar su liderazgo

1. Intervenir rpidamente cuando sea necesario

2. Disolver facciones

3. Confrontar el conflicto entre 2 individuos

Equipos de trabajo

Como evaluar el desempeo de un

equipo?

1. Determinar los factores de resultados (logro de metas,

satisfaccin del cliente, trabajo completado,

conocimientos y habilidades adquiridas).

2. Elegir mtodo(s) de evaluacin (benchmarking,

evaluacin de externos..).

3. Definir la forma de evaluacin por miembro (evaluacin

de pares, satisfaccin del cliente, autoevaluacin,

evaluacin del lder, de la alta direccin).

Equipos de trabajo

Procesos de mejora en equipos de trabajo

Qu es?

Es un ciclo de vida del proceso de software

que se caracteriza por: ser definido, conciso,

altamente prescriptivo y rpido.

Se enfoca a nivel personal: orientado a

manejar la mejora continua de habilidades.

Se utiliza para guiar la planeacin y desarrollo

de mdulos de software o pequeos

programas

PSP

Planificar sus trabajos antes de comprometerse a

comenzar una tarea.

Medir el tiempo que pasan en:

Cada paso de la tarea.

Los defectos que agregan y remueven.

Los tamaos de los productos que producen.

Planificar, medir, y realizar un seguimiento de la

calidad del producto.

Enfocarse en la calidad desde el comienzo de

la tarea.

Analizar los resultados obtenidos de cada tarea y

utilizar esos datos para mejorar sus procesos

personales.

Principios del PSP

Las fases que se necesitan para llevar a cabo un

trabajo utilizando PSP son:

Medicin Personal (PSP0)

Planificacin Personal (PSP1)

Calidad Personal (PSP2)

Proceso Personal Cclico (PSP3)

Fases del PSP

Leer informacin sobre PSP:

http://ingsw.ccbas.uaa.mx/sitio/images/material/psp.htm

Fases del PSP

Es metodologa para dirigir el trabajo de mejora y

desarrollo de software adems de establecer un entorno

donde el trabajo efectivo de equipo sea normal y

natural.

Gua los miembros de los equipos en el trabajo de

mantenimiento y desarrollo.

Tambin muestra cmo construir un equipo auto dirigido

y cmo ser un efectivo miembro del equipo

TSP

Qu es?

Generar un marco basado en PSP.

Desarrollar productos en varios ciclos.

Establecer estndares para medir la calidad y el comportamiento.

Proporcionar mtricas para equipos.

Evaluar roles y equipos.

Guas para solucin de problemas en equipos.

Objetivos de TSP

Lanzamiento:

Estrategia

Planeacin

Requerimientos

Diseo

Implementacin

Prueba

Postmortem

Fases de TSP

Leer informacin de TSP: http://www.sg.com.mx/content/view/1070

En conclusin..

Comunicacin

La comunicacin es una herramienta que nos puede ayudar como administradores de proyectos

a motivar al equipo de trabajo.

til para atender a los involucrados clave:

Administrador de proyecto

Equipo de trabajo

Cliente o destinatario

Patrocinador

Comunicacin

5 pasos para la comunicacin efectiva (Michael S. Terrel):

1. Escuche

2. Piense con claridad

3. Discuta abiertamente

4. Desarrolle sensibilidad

5. Responsa rpidamente a las necesidades

Comunicacin

Gestionar la comunicacin del proyecto implica:

Planear y determinar la distribucin hacia todos los

interesados

Planear y determinar el tipo y frecuencia de

informacin para cada uno de los grupos

Realizar reuniones para revisar avances (establecer

periodicidad)

Informes de avances

Gestionar a los interesados

Plan de comunicacin

Planificar las comunicaciones

Para planificar las comunicaciones es importante plantearse:

Quin necesita la informacin?

Qu informacin necesita?

Cundo la necesitar?

Cmo le ser suministrada?

Por quin le ser suministrada la informacin?


Para decir como distribuir es importante plantearse:

La urgencia de la necesidad de informacin

La disponibilidad de la tecnologa

El personal previsto para el proyecto

La duracin del proyecto

El entorno o ambiente de trabajo

Plan de administracin de las comunicaciones

Este debe contemplar:

1. Polticas de comunicacin

2. Objetivos de la comunicacin

3. Mensajes a enviar o recibir

4. Grupos de involucrados, previamente definidos

5. Tecnologas o medios a emplear para establecer la

comunicacin

6. Esquema de comunicacin

7. Programa de comunicacin


Herramientas de comunicacin:

De cdigo abierto

De escritorio: kplato, open workbench, gantt project, etc.

Web: dotProject, teamwork, projectPier, etc.

Comerciales

De escritorio: Primavera, Microsoft Project, etc.

Web: @task, 24SevenOffice, basecamp, etc.

Ejercicio

Revisar los listados de herramientas para trabajo

colaborativo de proyectos de software: http://en.wikipedia.org/wiki/Comparison_of_project-

management_software

https://spreadsheets.google.com/spreadsheet/pub?hl=en&k

ey=0Ahw066SJeeSadFJGWXRTUVVfaE1WWmpkU09WUkt6Z0E&

hl=en&gid=0

Si es necesario, complementar con otras bsquedas.

Por equipo:

1. Hacer un cuadro comparativo de las 12 mejores

herramientas: cdigo abierto (3 de escritorio y 3 web)

y comercial (3 de escritorio y 3 web). Se deben incluir

sus caractersticas, ventajas y desventajas.

2. Definir la herramienta con la cual trabajar el equipo.

Reforzando

Videos:

Liderazgo sobre los recursos humanos al ejecutar un

proyecto

El trabajo con equipos transculturales

Lecturas:

25 secretos para mantener motivado a tu equipo

Los equipos multigeneracionales y su impacto en la

Gestin de Proyectos

Cmo hacer disfuncional a tu equipo

Tarea

Individual :

Escucha el podcast sobre TSP y PSP de: http://www.ibm.com/developerworks/ssa/podcast/13/developercast-13-tsp-psp.mp3

y posteriormente responde el cuestionario de

TSP/PSP

Por equipo :

Elaborar un plan de administracin de la

comunicacin para su proyecto conforme a los puntos

mencionados.


1. Recursos humanos



Modelos de equipo





3. Riesgos





4. Calidad




Aprovisionamiento

El personal debe contar con lo necesario para

realizar su trabajo por lo que debe existir un plan

de procuracin de bienes que contemple:

Quin controlar los presupuestos en la empresa?

Qu rol tendrn los miembros del proyecto en

relacin con el abastecimiento?

Cmo se coordinar el abastecimiento con otros

procesos: agendas, avance de proyecto, etc?

Qu tipo de contrato es el mas conveniente?

Dnde se podrn encontrar los documentos

relacionados con las polticas de abastecimiento?

Video: http://www.youtube.com/watch?v=8dLwNVBeNQs

Plan de procuracin de

bienes o servicios

Gestin de las adquisiciones

Planificar las adquisiciones

Planificar la contratacin

Solicitar respuestas del proveedor

Seleccin del proveedor

Administracin del contrato

Cierre del contrato

Qu se adquiere?

Reglas para comprar:

Preparar documentos.

Identificar fuentes de abastecimiento

Propuestas y ofertas (licitacin)

Criterios de seleccin

Asegurar el cumplimiento de los

requerimientos contractuales

Acuerdo formal

Planes

Dependiendo del tamao del proyecto se puede

requerir un administrador o gerente especfico para

planear y supervisar los aspectos logsticos.

El plan de procuracin o abastecimiento va

enfocado hacia necesidades de apoyo en bienes o

servicios

In-house

Outsource

Application service provider (ASP)

Compra, renta, etc.

Hacer vs. comprar

Factores que influyen en la produccin interna.

Falta de calidad

Know-how o experiencia

Mantener un nivel mnimo de utilizacin de la planta

Factores que influyen en la provisin externa

Especializacin y economa escala

El proveedor es prioritario de las licencias o insumos

Si no lo debe hacer cmprelo hecho

Planificacin de compras y adquisiciones

Hay que identificar:

Qu insumos requieren de abastecimiento externo?

Cuntos insumos sern necesarios?

Cundo ser necesario el abastecimiento?

Cmo ser la logstica de abastecimiento?

Caractersticas de los potenciales proveedores

externos.

Tipos de contratacin

Contratos: convenios entre un contratista y un

cliente. Busca evitar conflictos de interpretacin

y tener una comprensin clara.

Ejemplos:

Precio fijo/precio variable

Pago anticipado / pago a la entrega

Por tiempo y materiales / llave en mano

Proveedores

Criterios de seleccin del proveedor:

Representante legal

Experiencia en proyectos similares

Cultura del trabajo

Infraestructura

Sistema de calidad

Conocimientos, habilidades y actitudes del personal

clave

Recomendaciones de clientes y proveedores

Solvencia econmica

Video:http://www.youtube.com/watch?v=7Fv_j9-lpiw

Seleccin con recursos de fondos gubernamentales

Es necesario informar sobre convocatorias de

licitaciones a proveedores potenciales.

Los medios pueden ser:

Conferencias publicas,

Anuncios publicitarios

Contacto directo a proveedores

Matriz de seleccin de proveedores

Criterio Ponderacin Proveedor 1 Proveedor 2 Proveedor 3

Calif. Puntaje Calif. Puntaje Calif. Puntaje

1. Costo 20% 4 .8 5 1 7 1.4

2. Tiempo de entrega

15% 8 1.2 7 1.05 4 .6

3. Funcionalidad 25% 4 1 5 1.25 9 2.25

4. Mantenimiento 10% 6 .6 6 .6 4 .4

5. Compatibilidad 10% 8 .8 6 .6 4 .4

6. Garanta 20% 6 1.2 6 1.2 6 1.2

TOTAL 100% 5.6 5.7 6.25

Administracin del contrato Checklist del contrato

Anticipo

Pagos

Retenciones

Multas y premios

Programa de trabajo

Correspondencia con lo solicitado en el contrato

Apego a la calidad

Cambios al contrato

Garanta

Seguros (vicios ocultos, accidentes de trabajo)

Acta de recepcin de trabajo

Otros

Reforzando

Videos:

Logstica en la empresa

Negociacin con Proveedores: http://www.youtube.com/watch?v=NAGjaCt0Enw&feat

ure=related

Patrocinio de los Proyectos

Lecturas:

Plan de Adquisiciones: Quin, cmo, cundo, cunto con quin?

Ejemplo

Plan de adquisiciones. Caso de Desayuno de Boda.

1. Polticas de adquisiciones. Adquirir los mejores ingredientes sin reparar en el precio.

2. Objetivos del plan. Comprar los mejores productos para el

desayuno con el fin de garantizar que los alimentos queden sabrosos y sean sanos.

3. Qu adquirir externamente? Arreglo de flores y frutas para las mesas y los insumos para preparar los platillos.

4. Listado de posibles proveedores. Tiendas de alimentos de prestigio

de carcter local.

5. Tipos de contratos a emplear. Contrato de precio fijo.

6. Programa de adquisiciones. Tres das antes del evento, los esposos acudirn a adquirir los ingredientes junto con el coordinador.

7. Responsables. La pareja y el coordinador de boda.

Tarea

En equipo, considerar a su empresa como de nueva creacin y que desarrollarn el proyecto diseo en la

asignatura ISOO:

1. Realizar un plan de adquisiciones para poder desarrollar

el proyecto (revisar en la plataforma, en la carpeta

formatos, el documento de referencia)

2. Realizar los formatos de contrato: uno para empleados

de su empresa y otro de compra-venta con

proveedores.

Fecha lmite

1. Recursos humanos



Modelos de equipo





3. Riesgos





4. Calidad





Probabilidad de ocurrencia de un evento.

Riesgo es la vulnerabilidad de "bienes

jurdicos protegidos" ante un posible o

potencial perjuicio o dao para las personas

y cosas, particularmente, para el medio

ambiente.

Afecta tiempo, costo y alcance en los

proyectos.

Video: Administracin del riesgo

Riesgo

Factores de fallos

Falta de reportes peridicos

Falta de autoridad

Mala comunicacin

Problemas de comunicacin entre los miembros del

equipo de trabajo

Falta de financiamiento inicial

Objetivos o agendas irreales

Mala planificacin

Manejo inadecuado de las herramientas de

administracin de proyectos.

Administracin del riesgo

Todo proyecto tiene riesgos

Se pueden eliminar todos los riesgos?

La Administracin del riesgo es un proceso

sistemtico que identifica, analiza y responde a

los riesgos del proyecto.

El anlisis del riesgo descubre nuevas

oportunidades para minimizarlos

1. Planificacin

2. Identificacin

3. Anlisis cualitativo

4.

Anlisis cuantitativo

5.

Planificacin de la respuesta

6.

Control y monitoreo

Administracin del riesgo

1. Planificacin del riesgo

Cules son los roles principales en el proceso?

cul es su responsabilidad?

Identificar riesgo

Calificar y cuantificar

Definir acciones preventivas

Definir acciones correctivas

2. Identificar el riesgo

Categora Riesgo Causa Respuesta

Registro de riesgos identificados

3. Cualificacin el riesgo

Categora Riesgo Probabilidad

de ocurrencia

(A, M, B)

Impacto

potencial

(A, M, B)

Matriz de cualificacin de riesgos

4. Cuantificacin el riesgo

Categora Riesgo Probabilidad

de ocurrencia

(valor

numrico)

Impacto

potencial

(valor

numrico)

Matriz de cuantificacin de riesgos

5. Respuesta al riesgo

Categora Riesgo Evento

disparador

Acciones

preventivas

Acciones

correctivas

Responsable

Matriz de respuesta al riesgo

6. Control y monitoreo

1. Riesgos

2. Probabilidad de ocurrencia

3. Monto potencial del impacto

4. Eventos disparadores de los riesgos

5. Acciones preventivas

6. Acciones correctivas

7. Responsables

Ejercicio

Usando el PMBOK Guide (en biblioteca):

1. Citar los elementos que integran los procesos en la

administracin de riesgos del proyecto.

2. Responder Por qu es importante realizar la

administracin del riesgo en un proyecto? Cules

seran las ventajas y desventajas de no hacerlo?

Tarea

Por equipos:

1. Leer el proceso asignado de gestin del riesgo del

libro Gestin de Proyectos de Pablo Lled (HD 69

.P75 L44 2007).

2. De ser necesario, complementar con informacin

de PMBOK.

3. Elaborar una presentacin del tema e incluir una

aplicacin prctica del tema para proyectos.

4. La presentacin deber realizarse en clase, con

duracin mxima de 20 min.

1. Recursos humanos



Modelos de equipo





3. Riesgos





4. Calidad





Discusin

Qu es la calidad?

Cmo podemos decir que un producto o

servicio tienen calidad?

Cul es su importancia?

Cunto cuesta la calidad?

Calidad

La administracin de la calidad debe incluir los procesos necesarios para que el proyecto satisfaga los objetivos para los cuales fue desarrollado.

Segn el PMBOK se distinguen 3 procesos de gestin de la calidad:

1. Planificacin de la calidad

2. Aseguramiento de la calidad

3. Control de la calidad

Busca identificar los estndares de calidad del

proyecto y como alcanzarlos. El resultado de

esto es la obtencin de un plan, mtricas,

check list.

La planificacin se realiza en funcin a la

poltica de calidad. Si no existe, desarrollarla:

propsitos y objetivos de calidad.



Existen normas o estndares de calidad:

IEEE 730, Standard for Software Quality Assurance

Plans

De acuerdo con PMBOK, en este proceso se

pueden utilizar las siguientes herramientas:

Anlisis costo-beneficio

Costo de la calidad

Benchmarking

Diseo de experimentos

Etc.


Un buen plan, si no se cumple no sirvi de nada

Es el conjunto de acciones sistemticamente

planificadas para proveer las herramientas

adecuadas para que un producto, proceso o

servicio cumpla los requisitos de calidad

establecidos.


Hay que medir la calidad del producto durante

todo el ciclo de vida, en trminos de:

Diagramacin y documentacin

Configuracin del producto (mantenimiento)

Perspectiva de los usuarios y operabilidad



pueden utilizar las siguientes herramientas:

Auditorias de calidad

Anlisis del proceso

Herramientas y tcnicas para el control de

calidad y para la planificacin de calidad.

3. Control de calidad

Es el conjunto de tcnicas y actividades

operativas que se utilizan para verificar que se

cumplan los requisitos de calidad establecidos.

En este proceso, se estudian alternativas para

eliminar causas que producen los desvos de

calidad.


Para eliminar los problemas que suscitan la falta

de calidad es necesario:

1. Identificar insumos controlables y el producto o

proceso,

2. Definir las caractersticas deseables del producto o

proceso y el nivel mnimo de calidad aceptable

3. Identificar los insumos controlables que podran

afectar el nivel de calidad

4. Definir la respuesta deseada en caso que un factor

incontrolable vare.



pueden utilizar las siguientes herramientas y

tcnicas para el control de calidad:

Inspeccin

Muestras estadsticas

Anlisis de tendencias economtricas

Diagramas de control: flujo de procesos, control

de bandas, causa-efecto, Pareto, de

comportamiento, de dispersin, histogramas.

Algunas mtricas de defectos Tipos de solicitudes de cambio (Cos)

COo Defectos crticos

CO1 Defectos normales

CO2 Mejoras

CO3 Nuevas caractersticas

DT Tiempo de sistema cado o no utilizable.

UT Tiempo de sistema en operacin (utilizable)

RT Tiempo promedio para cerrar Cos

Tiempo medio entre fallas (MTBF)

MTBF= UT / Cantidad de COo

Preparacin para las pruebas No dejarlo para el ltimo momento, hay que

planearlas y preparar los datos de prueba.

Las pruebas se derivan directamente de los casos de uso

Pruebas unitarias

Pruebas de integracin

Pruebas de aceptacin

Todo producto tiene fallas es necesario especificar los criterios con los que pasa o no pasa una prueba.

Prevenir.. Costos en actividades de prevencin:

Actividades adicionales de planeacin

Educacin y capacitacin

Mejoras en el diseo

Personal dedicado a la calidad

Auditorias y pruebas de calidad

Costos de la mala calidad en la correccin

Desecho

Trabajo repetido

Reparaciones

Reemplazos y reposiciones

Perdida de oportunidades de negocio

Ejercicio

Contestar el cuestionario sobre calidad.

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