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Administración de Proyectos Informáticos

TEMA 1TEMA 1Visión general de la administración de proyectosadministración de proyectos

María N. Moreno GarcíaDepartamento de Informática y AutomáticaUniversidad de SalamancaUniversidad de Salamanca


ContenidosContenidos

1. Introducción2. Áreas de gestión de proyectos3. Procesos del proyecto4. Madurez del proceso5. El equipo de trabajoj6. Herramientas7. Teoría W

Visión general de la administración de proyectos 2


Introducción (I)Introducción (I)

Conceptos básicos [PMI, 2004] :p [ , ]

Proyecto: Conjunto de actividades dirigidas a crear un único

producto servicio o resultadoproducto, servicio o resultado

Programa: grupo de proyectos relacionados que se gestionan

de forma coordinada para obtener unos beneficios y un controlde forma coordinada para obtener unos beneficios y un control

que no es posible obtener gestionándolos individualmente

P f li (“ tf li ”) l ió d t /Porfolio (“portfolio”): colección de proyectos y/o programas

que se agrupan para facilitar la gestión efectiva del trabajo y

i l bj ti t té i d iconseguir los objetivos estratégicos de negocio



Introducción (II)Introducción (II)

La gestión de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para conseguir los requisitos del proyecto

La gestión de programas es la gestión coordinada y centralizada de un programa para obtener los beneficios y objetivos estratégicos del programa

La gestión de porfolios la gestión centralizada de uno o más g p gporfolios, incluyendo identificación, priorización, autorización, gestión y control de proyectos, programas y otros trabajos relacionados para conseguir objetivos estratégicos de negocio específicos



Introducción (III)Introducción (III)

La gestión de proyectos opera en un entorno en el que hay que considerar:El ciclo de vida y las fases del proyecto: determinan las actividades de gestión que hay que realizar y la forma y el momento de realización de las mismas

Personas y organizaciones involucradas en el proyecto (stakeholders): El equipo de gestión del proyecto debe identificar a los stakeholders y determinar y gestionar sus requisitos para asegurar el éxito del proyectogestionar sus requisitos para asegurar el éxito del proyecto

Los stakeholders clave son el gestor responsable del proyecto, el cliente, la organización encargada del desarrollo del proyecto, los miembros del equipo del proyecto y el patrocinador del proyectoproyecto y el patrocinador del proyecto

Influencias de la organización: cultura, normas, política, estructura organizativa que tienen influencia en el proyecto

Prácticas clave de gestión: prácticas que afectan a la mayoría de los proyectos

Influencias del entorno socioeconómico: estándares, reglamentos, culturas, internacionalización impacto social etc


internacionalización, impacto social, etc.


Áreas de la gestión de proyectos (I)Áreas de la gestión de proyectos (I)Gestión de la integración del proyecto: procesos necesarios para asegurar la adecuada coordinación de los elementos del proyectog p y

Gestión del alcance del proyecto: procesos para asegurar que el proyecto incluye el trabajo requeridoGestión del tiempo: procesos que aseguran la terminación del proyecto aGestión del tiempo: procesos que aseguran la terminación del proyecto a tiempoGestión del coste: procesos que aseguran la realización del proyecto con el presupuesto aprobadop p pGestión de la calidad: procesos para asegurar la satisfacción de las necesidades establecidasGestión de recursos humanos: procesos necesarios para hacer más p pefectivo el trabajo de las personas implicadas en el proyectoGestión de las comunicaciones: procesos que aseguran que la generación, recolección, diseminación y almacenamiento de la información d l li d l f i d idel proyecto se realice de la forma apropiada y a tiempoGestión de riesgos: procesos relacionados con la identificación, análisis y respuesta a los riesgos del proyectoG tió d l d i i i l d i i ió d bi


Gestión de las adquisiciones: procesos para la adquisición de bienes y servicios fuera de la organización


Áreas de la gestión de proyectos (II)Áreas de la gestión de proyectos (II)Gestión de laintegración

Gestión del alcance

Gestión del alcance

Gestión del tiempo

Gestión del tiempo

Desarrollo del plan del proyectoEjecución del plan del proyectoControl de cambios integrado

IniciaciónPlanificación del alcanceDefinición del alcanceVerificación del alcanceControl de cambios del alcance

IniciaciónPlanificación del alcanceDefinición del alcanceVerificación del alcanceControl de cambios del alcance

Definición de actividadesSecuenciación de actividadesEstimación de la duraciónDesarrollo de la programaciónControl de la programación

Definición de actividadesSecuenciación de actividadesEstimación de la duraciónDesarrollo de la programaciónControl de la programaciónControl de cambios del alcanceControl de cambios del alcance Control de la programaciónControl de la programación

Gestión delcoste

Gestión delcoste

Gestión de lacalidad

Gestión de lacalidad

Gestión de recursos humanos

Gestión de recursos humanos

Planificación de recursosEstimación del costePresupuestación del costeControl del coste

Planificación de recursosEstimación del costePresupuestación del costeControl del coste

Planificación de la calidadAseguramiento de la calidadControl de la calidad

Planificación de la calidadAseguramiento de la calidadControl de la calidad

Planificación organizativaAdquisición de personalDesarrollo del equipo

Planificación organizativaAdquisición de personalDesarrollo del equipo

Gestión decomunicaciones

Gestión decomunicaciones

Gestión del riesgoGestión del riesgo Gestión de las adquisicionesGestión de las adquisicionescomunicacionescomunicaciones

Planificación de comunicacionesDistribución de la informaciónInforme de la ejecuciónCierre administrativo

Planificación de la gest. riesgoIdentificación del riesgoAnálisis cualitativo del riesgoAnálisis cuantitativo del riesgo

adquisiciones

Planificación de la adquisiciónPlanificación de la solicitudSolicitudSelección de fuentes

adquisiciones

Planificación de la adquisiciónPlanificación de la solicitudSolicitudSelección de fuentes

Visión general de la administración de proyectos 7Actividades de gestión de proyectos

Cierre administrativo gPlanificación respuesta al riesgoControl y monitorización del riesgo

Selección de fuentesAdministración del contratoCierre del contrato

Selección de fuentesAdministración del contratoCierre del contrato


Procesos del proyecto (I)Procesos del proyecto (I)Proceso: sucesión de acciones que dan lugar a un resultado

Categorías de procesos [PMI, 2004]: Procesos orientados al producto: especifican y crean el producto del proyectoProcesos de gestión del proyecto: describen, organizan y completan el trabajo proyectocompletan el trabajo proyectoSe organizan en cinco grupos:

Procesos de iniciación: autorizan el proyecto o una faseProcesos de planificación: definición y refinamiento de objetivos y selección de la mejor alternativaProcesos de ejecución: coordinación de recursos para ejecutar el j p jplanProcesos de control: monitorización y medición del progresoProcesos de cierre: formalización de aceptación


Procesos de cierre: formalización de aceptación


Procesos del proyecto (II)Procesos del proyecto (II)

Iniciación Planificación

C t l Ej ióControl Ejecución

CierreFlujo de información

Enlaces entre grupos de procesos en una fase



Procesos del proyecto (III)Procesos del proyecto (III)

Procesos de iniciaciónEstudio de la viabilidadEstudio preliminar de los requisitosConcepto de operacionesp pPlan preliminar

Procesos de planificaciónP i i l (“ ”) D fi i ió l ifi ió d l lProcesos principales (“core”): Definición y planificación del alcance, definición, secuenciación y estimación de la duración de las actividades, desarrollo de la programación (“schedule”), planificación de la gestión de riesgos, planificación de los recursos, estimación y presupuestación del coste, desarrollo del plan del proyectoProcesos de facilitación: Planificación de la calidad, planificaciónProcesos de facilitación: Planificación de la calidad, planificación organizativa, adquisición de personal, planificación de las comunicaciones, identificación del riesgo, análisis cualitativo y cuantitativo del riesgo planificación de la respuesta al riesgo


cuantitativo del riesgo, planificación de la respuesta al riesgo


Procesos del proyecto (IV)Procesos del proyecto (IV)

Procesos de ejecuciónEj ió d l l d l tEjecución del plan del proyectoAseguramiento de la calidadDesarrollo del equipoDistribución de la informaciónSolicitudSelección de fuentesAdministración del contrato

Procesos de controlControl de cambios integradoCo t o de ca b os teg adoVerificación del alcanceControl de cambios del alcanceControl de la programaciónControl de la programaciónControl del costeControl de la calidadInforme de la ejecución


Informe de la ejecuciónControl y monitorización de riesgos


Procesos del proyecto (V)Procesos del proyecto (V)

Procesos de cierreCierre del contrato

Cierre administrativo

Procesos de ejecución

Procesos de

iniciación

Procesos de planificación

Procesos de controlProcesos de

cierre

Nivelde

actividad

Comienzo de la fase

Fin de la fase

Tiempo

Solapamiento de procesos en una fase

de la fase fase



Madurez del proceso (I)Madurez del proceso (I)

El SEI (Software Engineering Institute) ha desarrollado un modelo de capacidad de madurez (CMM) con cinco niveles:

Nivel 1 (Inicial): se definen pocos procesosNivel 2 (Repetible): se establecen los procesos de gestión del proyecto para hacer un seguimiento del coste, de la planificación y de la funcionalidadNivel 3 (Definido): El proceso del software de las actividades de gestión y de ingeniería se documenta, se estandariza y se integra dentro de un proceso de software de toda una organizacióndentro de un proceso de software de toda una organizaciónNivel 4 (Gestionado): Se recopilan medidas detalladas del proceso de software y de la calidad del productoNivel 5 (Optimización): Mediante un resultado cuantitativo del proceso y de las ideas y tecnologías innovadoras se posibilita una mejora del proceso



Madurez del proceso (II)Madurez del proceso (II)

El SEI ha asociado áreas clave del proceso (ACP) a cada nivelCada área clave describe las funciones de la ingeniería del software que se deben presentar para satisfacer una buena práctica en un nivel particular

Cada ACP se describe identificando las siguientes características: ObjetivosCompromisosCompromisosCapacidadesActividadesMétodos para supervisar la implementaciónMétodos para verificar la implementación

Cada ACP define un conjunto de prácticas claveCada ACP define un conjunto de prácticas claveNormas procedimientos y actividades que deben ocurrir antes de que se haya instituido completamente un área de proceso clave.


Cada nivel contiene todas las ACP’s del nivel anterior


Madurez del proceso (III)Madurez del proceso (III)

Niveles de madurez Áreas claves

Nivel 2 Gestión de configuraciones Garantía de calidad Gestión de subcontratación del software Seguimiento y supervisión del proyecto Seguimiento y supervisión del proyecto Planificación del proyecto Gestión de requisitos

Nivel 3 Revisiones periódicas pCoordinación entre grupos Ingeniería de productos de software Gestión de integración del software Programa de formación Programa de formación Definición del proceso de la organización Enfoque del proceso de la organización

Nivel 4 Gestión de calidad del software Gestión cuantitativa del proceso

Nivel 5 Gestión de cambios del proceso Gestión de cambios de tecnología P ió d d f t


Prevención de defectos


El equipo de trabajoEl equipo de trabajo



El equipo de trabajo (I)El equipo de trabajo (I)

Reglas básicas:Cada equipo debe ser lo suficientemente pequeño para ser controlable y manejableCada equipo deberá realizar las tareas que conduzcan a un nivel adecuado de interacción con otros equiposCada equipo deberá realizar las tareas que constituyan una granCada equipo deberá realizar las tareas que constituyan una gran cohesión

Características adicionales:Ca acte st cas ad c o a esPapeles y responsabilidades clarosMonitorización del rendimiento individual y realimentaciónyComunicación efectivaToma de decisiones basada en hechos



El equipo de trabajo (II)El equipo de trabajo (II)

Estructura y funciones del equipo

Jefe de proyectoJefe de proyecto

Soporte métodos

AdministraciónDocumentación

e instrumentosSeguro y control de calidad


Organización de un equipo de proyecto


El equipo de trabajo (III)El equipo de trabajo (III)

Estructura y funciones del equipoJefe de proyecto: sus funciones son planificar, coordinar y controlar.

Administración y documentación: labor de asistir al jefe de proyecto en la administración (planificación, reuniones, etc.) así como en la documentación durante todo el proyecto

Soporte de métodos e instrumentos: función de asistencia a l i b d l i l d ét d h i tlos miembros del equipo en el uso de métodos y herramientas

Seguro y control de calidad: revisión del proyecto para asegurar la calidad de los documentos principalmenteasegurar la calidad de los documentos, principalmente empleando técnicas de lectura cruzada



El equipo de trabajo (IV)El equipo de trabajo (IV)

Modelos de equipoEquipo de negocios: grupo de personas con el mismo estatus y diferente ámbito de experiencia, encabezados por un jefe técnico.Equipo con programador jefe: fue concebido por IBM y popularizado por Brooks (Brooks 1975 1995) En este equipo los programadores jefe son los más(Brooks, 1975, 1995). En este equipo, los programadores jefe son los más productivos, ellos realizan la especificación completa, el diseño, y la mayoría del código de producción. El resto de los miembros se especializan en tareas concretas.Eq ipo en la sombra agl tina n gr po de desarrolladores de prod ctosEquipo en la sombra: aglutina un grupo de desarrolladores de productos creativos. Éstos son liberados de las restricciones burocráticas habituales y tienen libertad para desarrollar e innovar.Equipo de prestaciones: el desarrollo, el control de calidad, la documentación, la gestión del programa y el marketing están organizados con las estructuras tradicionales jerárquicas de responsabilidad. Cada equipo toma uno o más miembros de estos grupos y les asigna la responsabilidad de una parte de la funcionalidad del producto (McCarthy, 1995). p ( y, )Equipo SWAT: grupo de personas con una sólida formación en una herramienta o método determinado que se dedican a resolver un problema que se adapta perfectamente a esa herramienta o método.Otros modelos: equipo de búsqueda y rescate equipo profesional de atletismo


Otros modelos: equipo de búsqueda y rescate, equipo profesional de atletismo, equipo de teatro...


El equipo de trabajo (V)El equipo de trabajo (V)Grandes equipos

Los equipos grandes plantean problemas especiales de comunicación yLos equipos grandes plantean problemas especiales de comunicación y coordinación. Todos los métodos para simplificar las comunicaciones se basan en la creación de grupos pequeños y la asignación de responsables dentro de g p p q y g pcada grupo. La creación de los grupos se puede hacer de varias formas:

Jerárquica o descentralizada controlada (DC): Existe un jefe del proyecto y jefes secundarios responsables de diferentes partes del proyecto.En red o descentralizada democrática (DD): Existe uno o varios coordinadores no permanentes.En estrella o centralizada coordinada (CC): Hay un jefe de equipo que se

d li d l i l di l d l i bencarga de realizar tareas de alto nivel y coordinar al resto de los miembros.

Visión general de la administración de proyectos 21Formas de organización de equipos

DC DD CC


Herramientas (I)Tipos de herramientas

Clasificación de las herramientas CASE

H i tPLANIFICACIÓN DIMENSIONAMIENTO

Análisis Diseño Implementación Prueba Mantenimiento

Herramientasde Gestión SEGUIMIENTO

HerramientasTécnicas

CASESUPERIORES

CASEINFERIORES

GENERADORESDE CÓDIGO

HERRAMIENTASDE PRUEBA

HERRAMIENTASDE MANTENIMIENTO

CASE INTEGRADO LENGUAJES DE 4ª GENERACIÓNCASE INTEGRADO LENGUAJES DE 4 GENERACIÓN

Herramientasde Soporte

SISTEMA DE REPOSITORIO/DICCIONARIO

de Soporte CONTROL DE CONFIGURACIÓN SERVICIOS DE SEGURIDAD



Herramientas (II)Tipos de herramientas

Herramientas CASE de gestión:De planificación de proyectos: Ayudan a definir las tareas y a representar las interdependencias entre ellasDe análisis de riesgos: permiten construir tablas de riesgosDe análisis de riesgos: permiten construir tablas de riesgos que facilitan la identificación y el análisis de dichos riesgosDe administración de proyectos: son herramientas de seguimiento del proyecto y proporcionan una indicación de laseguimiento del proyecto y proporcionan una indicación de la calidad del productoDe métricas y gestión: capturan métricas específicas del proyecto que proporcionan una indicación global de la calidad oproyecto que proporcionan una indicación global de la calidad o de la productividadDe documentación: herramientas de producción de d t d t di iódocumentos y de autoediciónDe control de calidad: la mayoría realizan una auditoría del código fuente para ver si se ajusta a ciertos estándares del l j


lenguaje


Herramientas (III)Criterios de selección

Beneficios estimados: estimar la eficiencia que se espera ganar con su usoEstabilidad del vendedor:Estabilidad del vendedor:

Tiempo que lleva en el negocio¿La herramienta entra en la línea principal de trabajo?¿Podría ser soportada por otra empresa? ...¿ p p p

Calidad: la calidad de la herramienta va a influir en la calidad de la aplicación que se va a realizar con ellaMadurez: generalmente las primeras versiones de las herramientas no tienen mucha calidadcalidadTiempo de formación: hay que considerar si alguna persona del equipo tiene experiencia directa con la herramienta y la productividad que se perderá en la curva de aprendizajep jAplicabilidad: asegurarse de que la herramienta es aplicable al proyecto y no hay que forzar su adaptaciónCompatibilidad con otras herramientas en usoÁÁmbito de crecimiento: deberá soportar el probable crecimiento del producto (sistema de software)Personalización de los criterios: asegurarse de comprar la herramienta según criterios propios


criterios propiosCompromiso: una vez seleccionada la herramienta debe usarse y no cambiarla a mitad del proyecto


Teoría W (I)Teoría W (I)

La teoría W (Boehm y Ross, 1989) proporciona un entorno de trabajo para la gestión de proyectos orientado a la reconciliación detrabajo para la gestión de proyectos orientado a la reconciliación de intereses opuestosEstá diseñada para su uso combinado con el modelo de ciclo de vida en espiralvida en espiralLa mayoría de los proyectos comienzan con un grupo de implicados que tienen intereses contrapuestos, como puede observarse en la t bl i i ttabla siguiente:

Clientes

Jefes

Desarrolladores

Usuarios Finales

Mantenimiento

Planificación

rápida Sin retrasos Diseño interesante Muchas

prestaciones Sin defectos

Presupuesto b j

Sin

Exploración de té i

Software i bl

Buena d t ió

O B J E bajo sorpresas nuevas técnicas amigable documentación

Éxito en el proyecto

Trabajo agradable Software rápido

Fácilmente modificable

E T I V O Software


O S

Software robusto


Teoría W (II)Teoría W (II)

Aspectos de la teoría W:Objetivos más claros del proyecto: el proyecto comienza identificando las condiciones de éxito de los implicadosMejores relaciones con el cliente: mejora de la eficiencia por la mejor comunicación, planificación más realista ...R d ió d l i l i d l li tReducción del riesgo relacionado con el cliente

Pasos de la teoría W:Pasos de la teoría W:

Establecer un conjunto de precondicionesfEstructurar un proceso de software

Estructurar un producto software



Teoría W (III)Teoría W (III)

Establecer un conjunto de precondiciones donde todos ganen t d i i i l tantes de iniciar el proyecto:Comprender la forma en que las personas quieren ganarEstablecer expectativas razonables por parte de todos los implicadosp p p pAdecuar las tareas de las personas con sus condiciones de éxitoProporcionar un entorno que soporte los objetivos del proyecto

Estructurar un proceso de software en donde todos ganen:Estructurar un proceso de software en donde todos ganen:Establecer un plan realistaUtilizar el plan para controlar el proyectoIdentificar y gestionar los riesgos donde todos pierden o donde unos pierden y otros gananMantener implicadas a las personasMantener implicadas a las personas

Estructurar un producto software con el que todos ganen:Adecuar el producto a las condiciones de éxito de los usuarios finales y de las personas de mantenimiento


de las personas de mantenimiento


BIBLIOGRAFÍABIBLIOGRAFÍABoehm, B. y Ross, R., Theory-W Software Project Management: Principles and Examples, IEEE

Transaction on Software Engineering, 1989.

Brooks, F., The Mythical Man-Month, Anniversary Edition, Addison-Wesley, 1995.

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IEEE Standard for Software Project Management Plans (IEEE Standard 1058-1998), New York, IEEE, 1998.

Larson, C. y LaFasto, F., Teamwork: What Must Go Right; What Can Go Wrong. Sage, 1989.

McCarthy, J., Dynamics of Software Development, Microsoft Press, 1995.

McConnell, S., Desarrollo y gestión de proyectos informáticos, Mc Graw Hill 1997.

Paulk, M. et al., Capability Maturity Model for Software, Software Engineering Institute, Carnie Mellon, , p y y , g g ,University, Pittsburgh, P.A., 1993.

PMI (Project Management Institute), A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), 3th ed., Standard ANSI/PMI 99-001-2004, 2004. http://www.pmi.org

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Pressman, R.S., Ingeniería del Software, un enfoque práctico, 6ª ed., Mc Graw Hill, 2006.

Puig J Proyectos Informáticos Planificación Desarrollo y Control Paraninfo 1994


Puig, J., Proyectos Informáticos. Planificación, Desarrollo y Control, Paraninfo, 1994.

Quang, P. Y Gonin J., Dirección de proyectos informáticos, Eyrolles, 1994.

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