FACULTAD DE INGENIERÍA

Carrera de Ingeniería Empresarial

APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS DE LEAN SERVICE PARA OPTIMIZAR EL PROCESO DE COMPRAS EN

TIS PERÚ, AÑO 2018-2019

Tesis para optar el Título Profesional de Ingeniero Empresarial

JOEL JONATAN CHUMACERO SANTIVAÑEZ

Asesor:

Gabriela Cauvi Suazo

Lima – Perú

2019

ÍNDICE DE CONTENIDOS

Introducción 8

Problema de investigación 10

Planteamiento del problema 10

Formulación del problema. 26

Interrogantes específicas. 26

Justificación de la investigación. 27

Justificación Teórica. 27

Justificación Práctica. 27

Justificación Social. 27

Marco referencial 29

Antecedentes. 29

Antecedentes internacionales. 29

Antecedentes nacionales. 31

Marco teórico. 34

Lean Service: Origen de la filosofía. 34

Lean Service 34

Mapa de Flujo de Valor / Value stream mapping (VSM). 37

Six Sigma 37

Ciclo de Deming (PDCA) 42

Las 5´S. 45

Mantenimiento Productivo Total (TPM). 46

Cambio rápido/ Single Minute Exchange of Die (SMED). 46

Gestión visual. 47

Kanban. 47

Mejora continua o Kaisen. 48

Takt time. 48

Proceso de cuello de botella. 48

Fabricación celular. 49

Ajuste de líneas. 49

Heijunka. 49

Poka-Yoke. 50

Just in time. 50

Método de ranking de factores. 51

Gestión de compras. 52

Funciones del área de compras. 52

Definición de términos. 54

Objetivos e hipótesis 56

Objetivo general. 56

Objetivos específicos. 56

Hipótesis general. 56

Hipótesis específicas. 56

Método 57

Tipo y diseño de investigación 57

Tipo de investigación 57

Diseño de investigación 57

Variables 58

Definición conceptual. 58

Herramientas de Lean Services. 58

Proceso de compras. 58

Definición operacional. 58

Población y muestra 60

Población 60

Muestra 61

Instrumentos y técnicas de investigación 61

Procedimientos de recolección de datos y método de análisis 63

Plan de análisis 63

Análisis de la elección de la alternativa o herramienta para la solución al problema 63

Aplicación de las herramientas de Lean Services 65

Metodología Deming para el desarrollo del proyecto 65

Resultados 88

Presentación de resultados 88

Prueba de Hipótesis 96

Discusión 97

Conclusiones 98

Recomendaciones 99

Referencias 100

Anexos 103

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1. Puntaje de los criterios para la obtención del diagrama de Pareto. 13

Tabla 2. Puntaje de los criterios para la obtención del diagrama de Pareto. 14

Tabla 3. Causas principales de la baja adquisición de materiales del área de compras. . 15

Tabla 4. Operacionalización de las variables 59

Tabla 5. Total, de usuarios 60

Tabla 6. Escala de puntaje en relación con el riesgo. 64

Tabla 7. Ranking de factores para la elección de la mejor alternativa para solucionar el

problema de compras. 64

Tabla 8. Tabla de relación variable, técnica e instrumento para la aplicación de la

metodología. 66

Tabla 9. Tabla de definición de objetivos por tipo de herramienta. 67

Tabla 10. Tabla de distribución de tiempos de atención por clase de solicitud. 68

Tabla 11. Tabla de tiempos de ciclo del proceso de compras para aplicar VSM. 72

Tabla 12. Tabla de requerimiento para la compra del servidor. 75

Tabla 13. Tabla resumen de presupuesto, monto adjudicado, ahorro nominal y

porcentual. 76

Tabla 14. Cuadro comparativo de renting vs compra de ordenadores. 77

Tabla 15. Resumen inventario del estado actual de documentos. 78

Tabla 16. Formato de inspección 5´s. 84

Tabla 17. Relación de actividades para la estandarización de propuesta. 85

Tabla 18. Variación propuesta antes y después de la aplicación herramientas de lean

services. 88

Tabla 19. Resumen de cantidad de solicitudes sin atender por clase.

89

Tabla 20. Resumen de cantidad de solicitudes sin atender por clase. 90

Tabla 21. Resumen de cantidad de solicitudes sin atender por clase. 91

Tabla 22. Resumen de cantidad de solicitudes sin atender por clase. 92

Tabla 23. Cuadro resumen variación de las atenciones por comprador. 93

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Diagrama causa –efecto de la baja adquisición de materiales del área de

compras. 13

Figura 2. Diagrama de Pareto de las causas con mayor prioridad que originan la baja

adquisición de materiales del área de compras. 14

Figura 3. Diagrama del proceso de compras TIS Perú. 16

Figura 4. Capacidad de almacenamiento del servidor antes de la mejora. 17

Figura 5. Fotografía del servidor antes de la mejora. 18

Figura 6. Sistema de gestión integrado versión 888. 19

Figura 7. Plataforma Global de Compras y Suministros Adquira. 19

Figura 8. Starsoft Gold Edition version 2018. 20

Figura 9. Foto del escritorio del comprador 1. 21

Figura 10. Foto de la cajonera del comprador 3. 21

Figura 11. Foto del escritorio del comprador 2. 22

Figura 12. Foto de los archivadores del área de compras. 23

Figura 13. Foto de la repisa superior. Fuente: 23

Figura 14. Foto del puesto de trabajo del colaborador 3. 24

Figura 15. Foto de elementos que obstaculizan la apertura de repisa de compras. 24

Figura 16. La casa Lean. 36

Figura 17. Principales facetas de la iniciativa empresarial Six Sigma. 38

Figura 18. Cronograma de implementación herramientas Lean Services. 67

Figura 19. Referencia situación actual vs futuro. 72

Figura 20. VSM escenario actual. 74

Figura 21. Comparativa de precios para la compra de servidor. 76

Figura 22. Rotulo orden de servicio. 79

Figura 23. Rótulo de orden de compra. 80

Figura 24. Rótulo de contratos. 81

Figura 25. Foto luego de rotular y ordenar las órdenes de compra 82

Figura 26. Foto luego de rotular y ordenar las ordenes de servicio. 82

Figura 27. Foto luego de rotular los contratos y ordenarlos en el estante. 83

Figura 28. Señalización de la estantería para los contratos. 83

Figura 29. Señalización de la estantería para las órdenes de compra y servicio. 84

Figura 30. VSM futuro 86

Figura 31. Cuadro de cantidad de solicitudes sin atender mensual. 90

Figura 32. Cuadro de cantidad de solicitudes sin atender mensual. 91

Figura 33. Cuadro de cantidad de solicitudes sin atender mensual. 92

Figura 34. Cuadro de cantidad de solicitudes sin atender mensual. 93

Figura 35. Cuadro de número de solicitudes con demora en la atención mensual. 94

Figura 36. Flujo de caja para TIS Perú Añ0 2019 95

ÍNDICE DE ANEXOS

Anexo 1. Guía de entrevista 104

Anexo 2. Formato para medición de tiempos 105

Anexo 3. SGI Sistema de gestión integrado 106

Anexo 4. Plataforma Adquira 109

Anexo 5. Manual de Adquira 111

Anexo 6. Tabla de Subgrupos de productos 122

Anexo 7. Manual de compras 123

Anexo 8. Condiciones particulares upgrade de servidor 126

Anexo 9. Orden de compra servidor 129

Anexo 10. Orden de compra computadoras 130

Anexo 11. Evaluación de la metodología 5’s 132

8

Introducción

En los últimos años, hablar de temas de seguridad electrónica, seguridad física de

personas, protección de edificios contra robos o incendios, ya no es un tema ajeno a la

realidad y no puede pasar por alto la implementación de alternativas que respalden y

protejan a la empresa, los activos y lo más valioso; el ser humano. La era de la digitalización

ha beneficiado a muchas empresas generando que muchos procesos o transacciones

puedan ser optimizadas, pero esta era también trajo consigo que muchas personas

aprovechen falencias en los sistemas para ocasionar ataques que perjudiquen a las

empresas. Según un reporte de ESET (2018) Argentina y Perú poseen el mayor índice de

ciberataques con respecto a otros países de la región. Por otro lado, se debe mencionar

que el registro de incidencias de incendios en diversas empresas en la ciudad de Lima

aumenta cada vez más y esto se debe a que muchas empresas no cumplen con el

Reglamento Nacional de Edificaciones que tiene por objeto normar los criterios y requisitos

mínimos para el Diseño y Ejecución de las Habilitaciones Urbanas y las Edificaciones,

demandando de esta manera la ejecución de proyectos que implementen sistemas de

protección.

Telefónica Ingeniería de Seguridad, es una empresa peruana del grupo Telefónica,

la cual tiene asignada la partida de proyectos de seguridad electrónica y protección contra

incendios para empresas privadas y públicas. Al ser una empresa con prestigio y líder a

nivel nacional, busca atender los diferentes proyectos en el menor tiempo posible,

implementando procesos ágiles y sólidos en todas las áreas que permitan que la

información fluya desde la demanda del cliente hasta la atención del requerimiento y

ejecución del proyecto. El presente trabajo de investigación está enfocado en el proceso

actual del área de compras de la empresa, ya que actualmente tiene muchos procesos que

deben ser revisados, ya que estos originan que las atenciones para la compra de

suministros y servicios tengan retrasos. El objetivo principal del presente trabajo de

investigación se fundamentó en proponer un modelo de optimización del proceso de

compras basado en las herramientas de Lean Services para mejorar la cadena de

suministro para el año 2018, el cual permitirá asegurar la calidad, nivel de atención y

generar ahorros que repercutirán a la postre en los márgenes de utilidad de la empresa.

En este sentido, para alcanzar el logro del objetivo principal, se recopiló la mayor

cantidad de información del área de compras para medir las variaciones en todos los

procesos y servicios que se ofrecen a los clientes internos y externos, con lo cual se pudo

9

realizar un diagnóstico del estado del área y, a partir de esta información, se estandaricen

los procesos que agilicen las atenciones y requerimientos de nuestras áreas internas y

estableciendo una cultura de mejora continua desde la filosofía de Lean Services. Por

último, se realizó una evaluación del modelo de optimización aplicado.

Ante este panorama, el siguiente trabajo de investigación se desarrolló en

diferentes capítulos, estructurados de la siguiente manera:

• Capítulo I, introducción; donde se desarrolla el planteamiento del problema,

el análisis de la identificación del problema, la formulación del problema, las

interrogantes específicas y la justificación de la investigación.

• Luego el Capítulo II, marco referencial; este apartado contiene los

elementos relacionados con los antecedentes vinculados con la

investigación. Se plantea el marco teórico, los objetivos: general y

específicos, y las hipótesis: general y específicas.

• Continúa con el Capítulo III, el método; donde se hace referencia tipo, y

diseño de la investigación, la identificación de variables y sus definiciones

operacionales. Se define la población y muestra del estudio, instrumentos y

técnicas de recolección de datos, así como el método de análisis.

• En el capítulo IV, resultados; refleja la presentación de los resultados, la

discusión donde se realizó el análisis de los resultados y su interpretación.

Posteriormente se presentan las conclusiones y recomendaciones.

10

Problema de investigación

Planteamiento del problema

En la actualidad, el área de compras cada vez va asumiendo un rol estratégico en las

organizaciones y esto se debe a que los altos directivos consideran este proceso como un

factor clave que se debe gestionar para mejorar su posición competitiva en el mercado.

Mora (2016) afirma que las compras son la primera etapa a considerarse en la cadena de

suministro, esto se debe a que cualquier proceso productivo u operacional en cualquier

empresa requiere la planificación de la demanda de los materiales, instrumentos y servicios

requeridos para iniciar los respectivos procesos antes mencionados.

En este sentido, la gestión eficaz y eficiente del aprovisionamiento es una práctica

que tiene su origen en Japón, con el desarrollo la industria automovilística. Las diferentes

herramientas desarrolladas por Toyota (JIT, Kanban, TPS, Lean, entre otros) para el

correcto aprovisionamiento, dan como resultado la eliminación de recursos innecesarios

para el stock, procesos de compra, tiempo de espera y pérdida de la calidad. Finalmente,

estas herramientas pueden ser utilizadas a lo largo de toda la cadena de suministro,

logrando la integración con el cliente y los proveedores.

Por ejemplo, la mayoría de los fabricantes de automóviles alrededor del mundo

delega la fabricación del 70% de las partes de un automóvil a un proveedor estratégico, al

cual le encomiendan toda la ingeniería de partes para que realice una adecuada labor de

fabricación. Pero realizar esta delegación trae consigo riesgos de absorber la falta de

calidad de los proveedores, tanto para los productos y la logística de entrega. Por lo tanto,

cabe señalar que una adecuada gestión de compras también debe contemplar el criterio

adecuado para la mejora continua en las atenciones de los clientes.

En este sentido, la multinacional Nestlé en su sede de España logró adaptar las

técnicas de “Lean Thinking” y aplicarlas al departamento de compras. El resultado fue una

mayor eficiencia en los procesos del área, ya que se logró eliminar tareas que no generan

valor. Aplicar esta técnica implica alinear la mejora continua al área, eliminando

sobreproducción de materiales, controlando el nivel de stock y manteniendo una

comunicación eficiente con los proveedores. Como consecuencia, se logra mayor

flexibilidad de atención de parte de los proveedores, conocimiento del mercado por parte

de los compradores y permite desarrollar la búsqueda constante de bienes y servicios que

satisfagan la necesidad de la empresa manteniendo los costos controlados (López, 2011).

11

Ahora bien, en países de la región como Colombia existen ciertos sectores que

sobresalen por su liderato en la ejecución de Lean Services a nivel productivo y

administrativo, como: el sector de servicios y atención al cliente. Aun así, la implementación

de esta herramienta se encuentra en su etapa inicial, limitándose a la utilización de pocos

instrumentos. En ocasiones suele realizarse de manera poco fundamentada, por lo cual es

necesario el continuo aprendizaje y el compromiso de todos los integrantes de la

organización, incluyendo la alta dirección. Por ejemplo, para el caso de 5 empresas

colombianas evaluadas, se evidenció que en todas se aplican 5s (100%), Mantenimiento

total productivo y Gestión visual son aplicadas por el 80%, Six Sigma, Celdas de

Manufactura, SMED y Mapa del flujo de valor (VSM) se aplica el 60%, Justo a Tiempo,

Kaisen y Kanban es aplicado solo por el 40% y la producción sincrónica apenas es utilizado

por el 20% de las empresas evaluadas. La aplicación de estas técnicas por parte del 80%

de las empresas estudiadas fue aplicando benchmarking, así como tomando las

experiencias de otras organizaciones como Interconexión Eléctrica S.A. (ISA) y Sociedad

de Fabricación de Automotores S.A. (SOFASA). De igual manera, tomaron en

consideración el aprendizaje obtenido por los gerentes de operaciones y su experiencia

profesional. Cabe mencionar que algunas empresas por ser sucursales de corporaciones

extranjeras se ven en el deber de implementar las mencionadas herramientas en sus

procesos y es su estrategia de mejora continua (Marulanda, González, León e Hincapié,

2017).

En el caso de Perú, Minaya (2013) afirma que existen pocas empresas que han

implementado las herramientas de Lean Services, entre ellas empresas líderes como

Kimberly Clark, Grupo Gloria, Ajeper, Lindley, Alicorp, Aceros Arequipa, entre otras. La

mayoría se enfoca en TPM (Mantenimiento Productivo Total) y 5S como actividades

necesarias y fundamentales para mejorar sus procesos. El mismo autor, afirma algunas

industrias poseen círculos de calidad, grupos de alto desempeño, eventos Kaizen y

además se han implementado actividades de Gestión Diaria (Daily Management); todas

buscando la participación del personal en las actividades de mejora continua.

En este contexto, es conveniente mencionar que Lean Services ha sido definido

bajo la premisa de Lean Thinking con el único objetivo de satisfacer las expectativas del

cliente interno por el servicio ofrecido. Además, se centra en premisas muy importantes

como eliminar desperdicios, reducir desperdicios, mejorar el flujo de la información y el

ordenamiento de documentos pertenecientes al área propuesta (Voelkl Peñaloza, J., &

Silva Rueda, J., & Solano Vanegas, C., & Fiorillo Obando, G., 2014).

12

Ahora bien, uno de los sectores con mayor dinamismo en la economía peruana es

el sector de telecomunicaciones el cual ha venido creciendo desde el 2007 al 2016 a una

tasa de 10,2% por año por encima del crecimiento total de la economía para el mismo

periodo. En la actualidad la empresa Telefónica Ingeniería de Seguridad Perú SAC,

pertenece al rubro de telecomunicaciones, la misma tiene diecinueve años en el mercado

y actualmente está posicionada como la empresa líder en proyectos de seguridad y

ciberseguridad a nivel nacional.

La empresa TIS Perú SAC debe satisfacer esta demanda que viene

incrementándose, para lo cual cuenta con un área de compras que realiza las actividades

de la gestión de adquisición para poder proveer a las áreas usuarias de los distintos

requerimientos para el uso administrativo, proyectos y corporativo de acuerdo con las

normativas del grupo Telefónica y así dar respuestas a los clientes en el menor tiempo

posible y hacerse a sí misma más competitiva.

Sin embargo, la realidad del área de compras es distinta, ya que se vienen

presentando problemas en los procesos de la gestión de adquisición, dado que no cuenta

con procesos definidos para una gestión adecuada. Informes internos y la experiencia de

los trabajadores en el área revelan que el proceso de compra actual tiene muchos retrasos

para la atención de un requerimiento. Además, se evidencia que las herramientas

tecnológicas que tiene el área de compras y la empresa no hacen sinergia. Por último, se

afirmó que existe mucho desorden administrativo por parte de los compradores.

Otras causas de la gestión inadecuada del área de compras vienen dadas por que

los procesos actuales demandan mucho tiempo para su ejecución. Además, no se cuenta

con una plataforma que soporte toda la información que actualmente llega de todas las

áreas de la empresa. Así mismo, las herramientas tecnológicas del área y la empresa no

hacen sinergia. Y podemos sumar, la falta de capacitación al personal y que los tiempos

de atención no son conocidos por las áreas. En la parte de sistemas, las computadoras

tienen poca capacidad de almacenamiento (Ver figura 1).

13

Baja adquisición de materiales

Baja agilidad en la

inscripción de proveedores

Inadecuado

control

de los

proveedores

Manual de compras

No existe políticas

No hay seguimiento

de proveedores

No se evalúa

desempeño

Se realizan procesos

sin orden

Parque de computo obsoletoPersonal con

poca capacitación

Falta de incentivos

No existe un

servidor local

Data center

obsoleto

Clima laboral

inadecuado

No existe un

mapa de proceso

No existen

normativas

Software del área

no hacen sinergia

No existen indicadores

de desempeño

No hay clasificación

de proveedores

Falta de señalización

zona de documentación

Figura 1. Diagrama causa –efecto de la baja adquisición de materiales del área de compras.

Fuente: Elaboración propia.

Ahora bien, para determinar las causas que tienen mayor impacto en el problema,

es necesario que se determine mediante un diagrama de Pareto. Para esto se establece

como criterio una puntación del 0 al 3, donde a cada una se la asignará un puntaje de

acuerdo con el juicio de expertos como el jefe de compras del área y el gerente de finanzas

y control; de acuerdo a la tabla 1.

Tabla 1. Puntaje de los criterios para la obtención del diagrama de Pareto.

Criterio Pregunta Nulo Poco Intermedio Relevante

1 ¿Es un factor que lleva al problema? 0 1 2 3

2 ¿Esto ocasiona directamente el problema? 0 1 2 3

3 Si esto es eliminado, ¿Se corregiría el problema? 0 1 2 3

4 ¿Se puede plantear una solución factible? 0 1 2 3

5 ¿La solución es medible? 0 1 2 3

6 ¿La solución es de bajo costo? 0 1 2 3

Con las causas descritas en la figura 1, se evaluará cada una de ellas de acuerdo

con los criterios de la Tabla 1. El resultado de esta evaluación permitirá que cada causa

tenga un puntaje asignado para luego ser tomado como input para la elaboración del

diagrama de Pareto. Esta información se grafica en la tabla 2.

14

Tabla 2. Puntaje de los criterios para la obtención del diagrama de Pareto.

Variable Causas Totales

Resultado

1.1 Parque de computo obsoleto 10

1.2 No existe un servidor local 17

1.3 Data center obsoleto 17

2.1 Falta de capacitaciones 11

2.2 Clima laboral inadecuado 11

2.3 Falta de incentivos 10

3.1 No existe un reglamento o manual de compras 13

3.2 No existe un mapa de proceso del área de compras 18

3.3 Desconocimiento de la normativa del área de compras 13

4.1 Software del área no hacen sinergia 17

5.1 Falta de señalización zona de documentación 16

5.2 Política de ordenamiento 17

Una vez obtenida la priorización de las causas, se realiza el diagrama de Pareto

(pocos vitales, muchos triviales). El cual permite detectar los problemas que tienen más

relevancia y poder tomar decisiones para su evaluación, desarrollo y mejora.

Figura 2. Diagrama de Pareto de las causas con mayor prioridad que originan la baja

adquisición de materiales del área de compras.

Fuente: Elaboración propia.

18 17 17 17 1716

13 13

11 1110 10

0.0%

10.0%

20.0%

30.0%

40.0%

50.0%

60.0%

70.0%

80.0%

90.0%

100.0%

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

3.2 1.2 4.1 5.2 1.3 5.1 3.3 3.1 2.1 2.2 2.3 1.1

Resultado % Acumulado

15

De acuerdo con el diagrama de Pareto las causas que están dentro del rango del

80% son las que se presentan en la tabla 3, es a estas que se aplicaran las herramientas

de Lean Services para optimizarlas.

Tabla 3. Causas principales de la baja adquisición de materiales del área de compras.

Causas Descripción

3.2 No existe un mapa de proceso del área de compras

1.2 No existe un servidor local

4.1 Software del área no hacen sinergia

5.2 Política de ordenamiento

1.3 Data center obsoleto

5.1 Falta de señalización zona de documentación

3.3 Desconocimiento de la normativa del área de compras

3.1 No existe un reglamento o manual de compras

Luego de evaluar las causas obtenidas, se evidencia que los puntos más

importantes son:

No existe un mapa de procesos del área de compras: Es necesario que el

personal del área conozca el procedimiento de compra y este alineado al funcionamiento

del área. Los roles que deben cumplir cada uno y el orden en que deben realizar las tareas

para optimizar los tiempos de atención. El mapa de procesos con el que trabaja el área

viene respaldado por la versión de la gestión del 2016. Este flujo, a la fecha, no genera

valor al proceso de compras ya que actualmente se aumentaron procedimientos,

normativas que cumplir, uso de ERP’S, gestión documentaria e indicadores.

16

Figura 3. Diagrama del proceso de compras TIS Perú.

Fuente: Sistema de Gestión integrado Compras versión 11 del 2016.

No existe un servidor local y el Data center está obsoleto: Hasta hace unos

meses se venía trabajando bajo la infraestructura de un servidor adquirido en el 2015 el

cual a la fecha no tuvo ningún upgrade relevante que permita mejorar el rendimiento

operacional de las áreas. Además, la infraestructura del data center no cubría los

17

requerimientos de capacidad de almacenado de información y velocidad de transmisión,

impidiendo el funcionamiento adecuado de los programas administrados generando

frecuentemente la caída del sistema.

En consecuencia, al no contar con un servidor dedicado para almacenar la

información y tener un backup de la data de los trabajadores se originan problemas de

perdida de información, demora para transmitir información, ordenamiento de información

por áreas, repositorio de datos, entre otros.

Figura 4. Capacidad de almacenamiento del servidor antes de la mejora.

Fuente: Soporte tecnológico.

Como se puede evidenciar en la figura 4 el servidor estaba saturado y el área de

compras no tenía acceso a este para un repositorio de información.

18

Figura 5. Fotografía del servidor antes de la mejora.

Fuente: Soporte tecnológico.

Como se evidencia en la figura 5 el servidor solo contaba con un storage, ni fuentes

redundantes, ni discos sólidos para el back up y por último la fuente apc estaba obsoleta.

Software del área no hacen sinergia: El área de logística y compras cuenta con

tres herramientas para un uso determinado, las cuales son SGI, Adquira y Starsoft. El

primero sirve para la creación de la solicitud del requerimiento del área usuaria, el segundo

permite gestionar la licitación con el proveedor, el último permite generar las órdenes de

compra y consultar el stock de almacén. Cada uno de estos ERP’S funciona aisladamente

lo cual genera retrasos para que la información fluya de inicio a fin.

19

Figura 6. Sistema de gestión integrado versión 888.

Fuente: SGI Perú

Como se evidencia en la figura 6, la plataforma SGI tenía muchos campos para

llenar que eran irrelevantes y generaban confusión al momento de crear nuevos

requerimientos. Además, de generar demoras para adjuntar documentación, esta versión

no ofrecía información general para crear indicadores del área.

Figura 7. Plataforma Global de Compras y Suministros Adquira.

20

Fuente: ACM-TCE Adquira.

Como se evidencia en la figura 7, la plataforma Adquira solo permite la posibilidad

de registrar solicitudes, negociar con proveedores y formalizar la adjudicación. Esta

plataforma para TIS Perú requiere de un complemento SAP para que se habilite el módulo

de creación de órdenes de compra y permita enviar directamente la orden de compra al

proveedor. Y al no tenerlo genera demoras en la atención de solicitudes. Por otra parte, el

manejo de esta ERP esta un nivel limitado por parte de los compradores ya que no existe

un manual actualizado para el manejo efectivo de la misma.

Figura 8. Starsoft Gold Edition version 2018.

Fuente: Print Screen máquina virtual.

La plataforma Starsoft ofrece el módulo de compras e inventarios de manera aislada

con acceso a 01 solo usuario para el módulo de inventarios lo que origina que la creación

de códigos dependa de la disponibilidad de este. Además de ofrecer un panel poco

maniobrable con soluciones limitadas para la creación de órdenes de compra en cuanto a

los formatos para exportar la documentación.

Política de ordenamiento: Los colaboradores del área de compras no tienen

interiorizado el criterio de ordenamiento de la documentación que es gestionada

diariamente. La cultura de archivamiento de información no está controlada por alguna

normativa, dejando a responsabilidad de cada uno de los compradores el cumplimiento de

21

esta tarea.

Figura 9. Foto del escritorio del comprador 1. Fuente: Elaboración propia

En la figura 9, se puede evidenciar que el puesto de trabajo del comprador tiene

elementos innecesarios como tazas, papeles, órdenes de compra, etc. Los problemas de

tener documentación dispersa es el traspapeleo, desorden y demora para buscar

información.

Figura 10. Foto de la cajonera del comprador 3.

22

Fuente: Elaboración propia

Figura 11. Foto del escritorio del comprador 2.

Fuente: Elaboración propia

Como se evidencia en la figura 10 y 11, la política de ordenamiento de puestos de

trabajo no está interiorizada en los trabajadores. Las órdenes de compra que cada uno

gestiona permanecen en los cajones por periodos largos. Esto origina que la información

no esté disponible para todos los usuarios frente a consultas.

23

Figura 12. Foto de los archivadores del área de compras.

Fuente: Elaboración propia

Figura 13. Foto de la repisa superior. Fuente:

Elaboración propia

Como se puede evidenciar en la figura 12, los archivadores del área no tienen

nombre o identificador alguno que facilite la ubicación de los documentos. Además de no

poder ofrecer la posibilidad de ordenarlos bajo algún criterio especifico. Por otro lado, en la

figura 13, la repisa superior es utilizada para guardar elementos innecesarios, pudiéndose

utilizar mejor los espacios designados.

24

Figura 14. Foto del puesto de trabajo del colaborador 3.

Fuente: Elaboración propia

Figura 15. Foto de elementos que obstaculizan la apertura de repisa de compras.

Fuente: Elaboración propia

Por último, en la figura 14 y 15; se evidencia que se guarda elementos

innecesarios en los espacios de trabajo de los compradores. Esto origina desorden en el

puesto de trabajo y además impide que se pueda consultar los documentos almacenados

en la repisa del área debido a que existen elementos que lo obstaculizan.

Desconocimiento de la normativa del área de compras: Actualmente los

compradores no están al tanto de las normativas y procedimientos para la gestión de

compras del grupo Telefónica. Se debería tener un repositorio virtual con toda la

25

documentación de compras que facilite el estudio y aprendizaje de cada uno de los

colaboradores. Así mismo se debería interiorizar una política de aprendizaje continuo sobre

las normativas y procesos vigentes.

No existe un reglamento y manual de plataformas: El área de compras de TIS

Perú no cuenta con un reglamento de compras vigente y aprobado por gerencia general.

Por lo cual los criterios de compras se consultan del manual de compras del grupo

Telefónica. Además, no se cuentan con un compendio de manuales de las principales

ERP’s.

Todas estas causas estudiadas a profundidad provocan incertidumbre por parte de

los clientes internos, incumplimiento de los procesos administrativos, riesgo de perder

clientes, una menor eficiencia en los procesos de compras, todo esto repercute en la

rentabilidad de las operaciones y en la satisfacción del servicio brindado. De esta manera,

el área de compras no puede satisfacer los requerimientos de los clientes internos de la

organización afectando los objetivos y metas establecidas.

Por lo antes expuesto, se pretende aplicar algunas herramientas de Lean Services

a las diferentes actividades del proceso de compras del área, para optimizar y eliminar los

desperdicios que originan que los tiempos de atención de solicitudes sobrepasen los SLA’s

vigentes. Todo esto con el único fin de la mejora continua en el área de compras de la

empresa Telefónica Ingeniería de Seguridad Perú SAC.

26

Formulación del problema.

¿Cómo las herramientas de Lean Services permitirán optimizar los procesos del

área de compras de la empresa telefónica ingeniería de seguridad Perú SAC, para el año

2019?

Interrogantes específicas.

¿Cómo es el estado actual del proceso de compras en la empresa Telefónica

Ingeniería de Seguridad Perú?

¿De qué manera se aplican las herramientas de Lean Services para optimizar el

área de compras?

¿De qué manera se eliminarán los desperdicios que afectan el proceso de compra

actual?

¿De qué manera se evaluaría la factibilidad económica de la aplicación de las

herramientas Lean Services para optimizar el área de compras?

27

Justificación de la investigación.

La justificación de la investigación se centra en poder lograr un adecuado conocimiento y

entendimiento de los procesos del área de compras de TIS, con el único objetivo de mostrar

los procesos críticos y definir las variables; que originan el mayor impacto sobre el resultado

final de los objetivos de la empresa y satisfacción de los clientes internos y externos.

Las empresas, hoy en día, están obligadas a implementar procesos eficientes que

soporten los requerimientos internos de las diferentes áreas. El área de compras debe

atender las diferentes solicitudes respetando las normativas, procesos y leyes con total

transparencia.

Justificación Teórica.

La investigación se justifica desde un punto de vista teórico, pues se constituye un aporte

a la ingeniería empresarial, sirviendo como antecedente a otros trabajos de investigación

similares. De la misma manera la revisión teórica, de los distintos autores para la

metodología de Lean Services permitirá identificar los distintos desperdicios en un área

determinada y aplicar los métodos correctos para su posterior eliminación.

Justificación Práctica.

Esta investigación se justifica desde un punto de vista práctico, pues brinda beneficios a la

empresa Telefónica Ingeniería de Seguridad, específicamente al personal de compras,

repercutiendo en la mejora de los procesos de gerencia empresarial. Por otra parte,

también resultan beneficiados los usuarios internos y externos de la empresa que requieren

la gestión del aprovisionamiento de forma eficiente. Empresas del mismo ramo o similares

pudieran usar dichos procedimientos y resultados para ayudar en la mejora de sus

procesos de compra.

Justificación Social.

Desde el punto de vista social, constituye un aporte a ser tomado en cuenta para futuras

investigaciones en empresas del sector de telecomunicaciones, así como de otros tipos de

empresa que tengan inconvenientes con el área de compras porque al mejorar el proceso

actual y eliminar los desperdicios identificados tendrá un impacto positivo en el trabajo

diario de los compradores. Se podrá mejorar el clima laboral ya que se reducirá el tiempo

28

extra que podían emplear diariamente en el trabajo y este podrá ser utilizado para compartir

con la familia y/o utilizarlo para aprender nuevas materias.

29

Marco referencial

Antecedentes.

En esta sección se muestra un resumen de los trabajos de investigación como tesis,

artículos científicos, artículos de ponencias de congresos científicos, directamente

relacionados con el objeto de investigación. A tal fin, se organizan en antecedentes

internacionales y nacionales.

Antecedentes internacionales.

Molina (2016) desarrolló una investigación sobre la aplicación de “Lean Manufacturing en

los procesos de un centro de distribución para incrementar la productividad”, su objetivo

general se centró en diseñar un programa basado en la filosofía Lean Manufacturing para

incrementar la productividad en los procesos de un centro de distribución. La metodología

fue cuantitativa, apoyada con fuentes documentales. Para ello se entrevistó al personal

administrativo (gerencia, sub-gerencia y supervisión) y expertos en el área de Cross Dock,

quienes fueron de gran ayuda para recabar y proveer información relacionada a la

aplicación de la metodología de Lean Manufacturing en los procesos Logísticos de

recepción, proceso y embarque de mercancía seca. Los resultados sugieren que no se

conocen los beneficios de implementar las herramientas de calidad y no existe un programa

de mejora continua dentro de la operación. El autor concluye que, al realizar el diagnóstico

de cada uno de los procesos de recepción, surtido y embarque, se observa que es posible

implementar mejoras considerables que afectarían de forma positiva la productividad de

los recursos con que cuenta la empresa.

Peralta y Rocha (2015) abordaron una “Propuesta de implementación del modelo

de gestión lean manufacturing en la empresa AJOVER S.A.”, la investigación tuvo como

objetivo general diseñar una propuesta para mejorar la fluidez de los procesos, eficiencia

y competitividad en la empresa Ajover S.A., basándose en la gestión Lean Manufacturing.

Para ello se enfocaron en una metodología cualitativa bajo la modalidad de estudio de

caso. Los autores utilizaron como instrumento una encuesta que les permitió diagnosticar

el grado de implementación de estos principios en la empresa estudiada, aplicando

herramientas como el análisis SEPTE y FODA, a partir de estos hallazgos formularon una

estrategia para implementar un modelo basado en Lean Manufacturing (LM). Los

resultados indican que existe un nivel bajo y mediano de conocimiento y aplicación de los

principios por parte de la empresa. Concluyen que la aplicación del modelo de gestión

30

basado en LM en la empresa Ajover S.A., tiene viabilidad, para ello se deben ajustar sus

procesos a los cinco principios básicos de la filosofía adoptando las estrategias propuestas

y, ante todo, revaluando los paradigmas.

Ruiz (2015) realizó una investigación referente al “Estudio e implantación de

mejoras en un contexto de Lean Manufacturing en la empresa Nova Fuente”. Su objetivo

se orientó a diseñar una metodología de implementación, mejora y optimización de los

recursos de la empresa utilizando las herramientas de Lean Manufacturing. A tal fin, utilizó

una metodología de tipo proyecto factible, evaluando el entorno de implantación,

incluyendo también el análisis situacional o diagnóstico, evaluación de mejoras, y

descripción de la estrategia de implantación de la metodología 5S y Kaizen. Los resultados

indican que prevalece un bajo cumplimiento de los estándares por parte de los empleados,

principalmente por no constituir un hábito, constituyendo una oportunidad para transformar

los procesos operativos. Concluye que la implementación de las mejoras especialmente

las buenas prácticas ambientales, puede impulsar el crecimiento de la empresa, mejorando

directamente los beneficios económicos de la empresa.

Leite y Vieira (2015) desarrollaron una investigación denominada “La filosofía Lean

y sus aplicaciones en la industria de servicios: una revisión de los conocimientos actuales”,

el cual tuvo como propósito, realizar una revisión bibliográfica a profundidad sobre la

creación, principios, evolución y prácticas de la filosofía lean orientada al sector servicios.

Para lo cual se dividió en cuatro secciones, a saber: introducción, historia y evolución de

lean producción y servicios, desarrollo de la tecnología lean (incluido el volumen de

publicaciones anuales, investigaciones, principios, aplicaciones, usos, mejores prácticas)

y los comentarios finales. Entre los hallazgos que se encontraron en este estudio se

evidencia que Lean no posee un modelo único de herramientas o prácticas y normas para

los servicios. Se puede observar que cada autor utiliza una mezcla de herramientas y

prácticas, lo cual es lo mejor para una operación, una colección de las mejores prácticas

aplicadas a las necesidades de una empresa y su línea de servicios. Obviamente, como

cualquier proceso de cambio, las aplicaciones de lean en servicios también sufren una alta

resistencia a su aplicación. Sin embargo, como se muestra en algunos artículos, se trata

de otra barrera a superar que, si no se trata con cuidado, comprometerá la operación. A

pesar de las posibles limitaciones, se puede afirmar que la filosofía lean en los servicios ha

demostrado ser muy positiva.

Rossiti, Serra y Lorenzon (2016) elaboraron un estudio denominado “Impactos de

31

la aplicación lean office en el sector de suministros de una empresa de construcción”. El

objetivo de esta investigación fue aplicar las herramientas Lean Office en una empresa de

construcción del sector de suministros, evaluando los impactos en el sector después de

esta implementación. El método utilizado en este trabajo fue el estudio de caso. Una

pequeña empresa constructora contribuyó con la información requerida por este estudio.

Inicialmente, se realizó una descripción del negocio con el diseño preliminar del sector de

suministros, a partir de la cual se elaboró el mapa actual del flujo de valor del estado. A

continuación, se creó el mapa del flujo de valor para el estado futuro, aplicando las mejoras

identificadas durante el estudio de la empresa. Se aplicaron los planes: proceso 5s y la

herramienta first in first out. Para el mapa de flujo de valor se obtuvo que el tiempo total del

ciclo fue de 80 minutos; el tiempo de espera y el valor añadido se separaron para las

diferentes categorías de materiales, obteniendose para materiales de rutina: 1.530 min,

5,2%; materiales de apalancamiento: 2.490 min, 3,3%; materiales estratégicos: 8.250 min,

1,0% y materiales de estrangulamiento: 15.450 min, 0,5%. Nuevos indicadores, como los

tiempos de ciclo, el tiempo de entrega y el valor añadido, y se compararon con el estado

anterior de la empresa. Obteniendose que el tiempo de ciclo, tubo una mejora del 31 % o

36 minutos en comparación con el mismo índice en el mapa de estado actual que era de

96 minutos. El tiempo de espera en el futuro mapa estatal para los materiales de rutina fue

de 1.530 minutos, observandose una mejora de 70.3%. Al final del estudio de caso se llegó

a la conclusión, que los resultados de la aplicación del lean office en el sector de

suministros fueron favorables, ya que hubo una reducción en el ciclo y en los tiempos de

espera.

Antecedentes nacionales.

Oré y Ramos (2018) realizaron una investigación denominada “Propuesta de mejora en el

proceso de compras de las PYMES exportadoras del sector textil de confecciones de

prendas de vestir de tejido de punto de algodón, aplicando herramientas de Lean

Manufacturing, el cual tuvo como propósito rediseñar el proceso de compra con

herramientas de Lean Manufacturing: Estandarización y Just in Time, enfocados a

prescindir de los procesos innecesarios, aumentar los niveles de productividad, minimizar

inventario, costos y tiempo de entrega y elevar la satisfacción del cliente mejorando su

competitividad en el mercado globalizado mediante los términos de agilidad, velocidad de

respuesta y flexibilidad. Para el progreso del proyecto, se efectuó una revisión de los

antecedentes sobre la aplicación de metodología Lean Manufacturing y casos de éxito de

PYMES a nivel mundial. Luego se realizó el rediseño del proceso de compra de las PYMES

del sector textil exportador, finalmente se validó el modelo propuesto por juicio de expertos.

32

Como resultado se evidenció que la media de Lead Time del proceso de compras es igual

a 17 días, mientras que la media del mercado es igual a 10 días. Al aplicar las herramientas

Compras justo a tiempo y Estandarización del proceso de compras de las PYMES se

prescindió de 5 despilfarros existentes, generando un aumento de la productividad,

reducción de costo, mejora en la competitividad del sector y 15% de aumento de

exportación.

Torres (2017) efectuó una tesis denominada “Aplicación de la metodología Lean

Office para la mejora de las áreas logística y comercial de la empresa Inpromayo EIRL.”

Teniendo como finalidad, Determinar el efecto en la eficiencia de los procesos de las áreas

logística y comercial mediante la aplicación del Lean Office en la empresa INPROMAYO

E.I.R.L. en el año 2017. La metodología empleada fue de tipo cuantitativa, siguiendo un

paradigma positivista, empleándose encuestas para la recopilación de los datos.

Obteniéndose como resultados al comparar los resultados del antes y después de la

aplicación de las herramientas lean Office se obtiene que en el área comercial se reduce

el tiempo del proceso de 4272 min/licitación a 2250 min/licitación, obteniéndose una

reducción del 47% equivalente a 2022.07 min/licitación. Después la implementación de la

metodología Lean office el indicador que presento la mayor mejora fue Movimiento de

materiales/ Transporte obteniéndose un valor de 6.01 en comparación al 11.66 antes de la

aplicación de las herramientas de Lean Ofiice. Por otro lado el proceso de “Gestión de

Compras (suministro o consumible)” se redujo el tiempo del proceso de 316 min/(suministro

o consumible) a 279.24 min/(suministro o consumible), evidenciándose una reducción del

34% equivalente a 36.76 min. Se llegó a la conclusión que es factible la implementación de

la Metodología Lean Office durante los procesos de las áreas comercial y logística

obteniéndose la disminución de los tiempos de respuesta de ambas áreas, mejorando el

flujo de trabajo estas, por tanto, mejorando la atención y tiempo de respuesta al cliente

final.

Orrillo (2017) abordó en su tesis la “Implementación de la logística esbelta en la

gestión de almacén e inventarios para reducir los costos logísticos en una empresa

comercializadora de repuestos para vehículos menores.” Su objetivo general se centró en

determinar la influencia de Lean Manufacturing en la gestión de almacén e inventarios de

la empresa. Para lograr dicho objetivo, se basó en una metodología de dos fases, donde

primero se brindó una capacitación a los colaboradores acerca de Lean Manufacturing y

se elaboró un mapeo de la cadena de valor. Posteriormente se diseñó las mejoras a los

problemas basadas en Kaizen. Los resultados indican que existentes altos costos

33

logísticos, no se cuenta con una distribución Lay-Out óptima, prevalece una mala

señalización, falta de limpieza, obstáculos en las vías, falta de clasificación ABC del

inventario y stock de seguridad entre otros. Concluyen que la evaluación económica,

confirma la viabilidad del trabajo de investigación, logrando una reducción significativa de

costos en la empresa

Layme (2017) realizó un trabajo de grado enfocado en la “Aplicación de Lean

Manufacturing para incrementar la productividad en el área de almacén de la Red Salud

SJL, Lima, 2017.” Su objetivo se centró en reducir el desperdicio por medio de las

herramientas Lean Manufacturing y su impacto en la productividad en la Red Salud de San

Juan de Lurigancho. Se aplicó una metodología no experimental de tipo descriptiva, basada

en el mapeo general de la cadena de valor de la empresa seleccionado las herramientas

de VSM y Kanban. Como resultado se obtuvo que luego de la implementación de estas

dos herramientas de Lean Manufacturing aumentó en un 45% la productividad de la Red

Salud de San Juan de Lurigancho en los procesos referidos a su línea de entrega de

pedidos; además concluyen que se mejoró la eficiencia y eficacia de 90% a 99%, y de 50%

a 99%, respectivamente.

Mattos y Siccha (2016) presentaron un trabajo que aborda una “Propuesta de

mejora en las áreas de Calidad y Logística mediante el uso de herramientas Lean

Manufacturing para reducir los costos operativos en la empresa molino Samán S.R.L.”

Planteándose como objetivo general desarrollar una propuesta de mejora en las áreas de

calidad y logística mediante el uso de herramientas Lean Manufacturing para reducir costos

operativos de la empresa ya sea por lo reprocesos, productos rechazados, falta de control

de calidad y una inadecuada gestión logística. Para lograr dicho objetivo se hizo uso de la

investigación aplicada en la cual se utilizaron herramientas de Lean Manufacturing como

Six Sigma y 5’s. Los resultados que se obtuvieron en el área de Calidad y Logística fue una

reducción de 3,79% y 11,74% respectivamente; a través la aplicación de la herramienta

Lean Six Sigma, se minimizó los productos defectuosos al 9%, logrando un ahorro de

S/.1,666.06. La aplicación de la metodología 5S, minimizó el tiempo designado para el aseo

de almacén en un 6.25%. En resumen, tras la aplicación de herramientas Lean, se

minimizó en un 49.88% los costos logísticos, logrando un ahorro total en el área de

444,228.02 Soles. Concluyendo que es viable una optimización de costos operativos y

productos de mayor calidad con el uso de las herramientas de Lean Manufacturing.

34

Marco teórico.

A continuación, se presentan las bases teóricas que dan vida a la presente investigación.

Las mismas han sido organizadas en función de la revisión de los conceptos fundamentales

y de las principales herramientas de Lean Services.

Lean Service: Origen de la filosofía.

El primer estudio científico que se enfocó en el tratado de los principios organizacionales

de las líneas de producción a los servicios fue el de Levitt en 1972. El mismo se basó en

los fundamentos de las técnicas aplicadas en los procesos de manufactura, para mejorar

los procesos del sector de servicio (Arango, 2017).

Seguidamente, Chase, en 1978, estableció las bases de la industrialización de los

servicios. En su investigación, propuso separar las tareas en front office y back office; esto

se debe a que la actividades de back office tienen un potencial elevado para ejecutarse

eficientemente, por estar separadas del contacto con el cliente (Seddon et al., 2011, citado

por Arango, 2017).

Ahora bien, el termino Lean Service fue descrito en la publicación realizada por

Womack y Jones en 1996. En esta comenzaron a verse los primeros pasos de la aplicación

de la filosofía Lean en diversos sectores, distintos del industrial. Mientras que Bowen y

Youndahl en 1998 son los primeros investigadores que abordaron el tratado de las técnicas

de Lean Production a las empresas prestadoras de servicios, describiendo estudios de

casos y evidenciando hallazgos de lo que posteriormente se denominaría Lean Service,

siendo estos autores los padres de esta filosofía (Dos et al., 2015, citado por Arango, 2017).

Lean Service

Para Socconini (2019), se trata de una filosofía para suprimir los desperdicios y la variación

en los servicios, permitiendo mejorar lo experimentado por el cliente y por los

colaboradores. De la misma forma, es una metodología para identificar todas las limitantes

de la productividad en las etapas clave de los servicios (sobrecarga, variación y

desperdicios).

De acuerdo al mismo autor, Lean Service es un sistema de trabajo donde todos los

colaboradores que prestan servicios, al igual que las áreas de soporte, realizan sus

actividades de forma colaborativa y en equipo con objetivos mutuos, al tiempo que también

35

ejecutan toma de decisiones, resuelven problemas y aplican la mejora continua en sus

procesos.

Beneficios de Lean Service

La aplicación de esta metodología sirve para diseñar y ejecutar servicio de elevada calidad,

con un equipo de trabajo altamente motivado.

Cuando se aplica Lean Service en una organización o en algún proceso de servicio,

se espera que los ingresos relacionados con las ventas aumenten, además de evidenciarse

una reducción de los costos, lo que beneficiará a la organización, y le permitirá posicionarse

en el mercado, mejorando su imagen, de modo que sea un espacio adecuado para trabajar

y mejore sus beneficios.

Entre los beneficios típicos que se pueden esperar de la implementación de Lean

Service, se puede mencionar:

• Satisfacción del cliente.

• Disminución significativa del tiempo de atención.

• Aumento de la facultad para prestar servicios.

• Mejora en la satisfacción de las personas que trabajan en servicios.

• Reducción en los costos de los servicios.

• Mejora en la participación en el mercado.

• Aumento en el indicador de recomendabilidad (Socconini, 2019).

Lean: principales herramientas.

Las fuentes de los desperdicios o ineficiencias pueden estar enfocadas en la gestión del

transporte, inventarios, productos en proceso, sobre-producción, sobre-procesamiento y

defectos. Estos residuos constituyen obstáculos para la generación de valor en el producto

o servicio y su eliminación se logra a través de la implementación de las herramientas de

Lean Manufacturing las cuales comúnmente se resumen en el diagrama denomina la casa

Lean (Figura 3).

36

Figura 16. La casa Lean.

Fuente: Hernández y Vizán (2013).

La mayoría de los estudios sobre las herramientas de Lean se centran en uno o dos

herramientas o en la combinación de las mismas. Sin embargo, para la implementación

exitosa de Lean, se necesita la incorporación de elementos de varias herramientas y seguir

una secuencia de tareas para su implementación. A continuación, se presenta un resumen

de algunas de las principales herramientas de Lean Services (Villalba, 2008; Padilla, 2010;

Tejeda, 2011; Sundar, Balajib y SatheeshKumar, 2014).

37

Mapa de Flujo de Valor / Value stream mapping (VSM).

El mapa de flujo de valor es el proceso de mapeo de todos los flujos de materiales e

información necesaria para coordinar las actividades por parte de fabricantes, proveedores

y distribuidores para entregar los productos a los clientes. Para ello, se emplean sistemas

de símbolos que permiten representar las diferentes actividades de trabajo y flujos de

información. En estos diagramas se indican claramente el nivel de inventario, tiempo de

proceso, tiempo de entrega, tiempo de espera entre otros, permitiendo detectar los cuellos

de botellas por donde se iniciarán los procesos de mejora continua.

La representación visual facilita la identificación de las actividades que añaden valor

y la eliminación de las actividades que no lo añaden. Inicialmente, se puede dibujar un

mapa del estado actual del flujo de actividades, identificando las fuentes de ineficiencia,

demoras costosas, esto permite elegir alguna herramienta de Lean para solucionarlas.

Un segundo paso consiste en dibujar un mapa que emule el estado futuro del flujo

de actividades basado en un plan de mejoras, sin embargo, la predicción de los diversos

niveles a lo largo de la producción es muy difícil de realizar a partir de un solo modelo

estático, por ello, es necesaria una herramienta de simulación o de escenarios para

predecir el nivel de inventario bajo una demanda incierta.

Six Sigma

De acuerdo con Yang & El-Haik (2003), Seis Sigma se centra en establecer puntos de

referencia de rendimiento empresarial de clase mundial y sobre la provisión de una

estructura organizativa y una hoja de ruta mediante la cual estos pueden ser realizados.

Esto se logra principalmente con un equipo de proyecto por cada proyecto, utilizando una

fuerza de trabajo capacitada en la metodología de mejora del desempeño, dentro de una

cultura empresarial receptiva. Aunque resulta especialmente relevante para la mejora del

valor de los productos y servicios de una perspectiva del cliente, Seis Sigma también es

directamente aplicable a la mejora de la eficiencia y eficacia de todos los procesos, tareas

y transacciones dentro de cualquier organización. Por lo tanto, los proyectos se eligen y

dirigen en función de su pertinencia para aumentar la satisfacción del cliente y su efecto en

el rendimiento del negocio, alcanzando la mejora mediante el análisis de las deficiencias;

es decir, la medición cuantitativa previa de rendimiento existente y comparación con el

deseado.

38

Seis Sigma, en el uso comercial actual, tiene un doble significado. Por un lado, este

proporciona un estándar o punto de referencia de clase mundial para las características de

los productos y servicios y para los parámetros del proceso. Por otro lado, se refiere al

proceso estructurado en sí mismo, dirigido a alcanzar este estándar de casi perfección.

Estos dos significados contrastan con el significado estadístico preciso del término.

Principales facetas de Six Sigma

Existen opciones extremas al definir el término de Seis Sigma. En ese sentido, es esencial

distinguir claramente entre Six Sigma, el modelo estadístico, por un lado, y Six Sigma, el

proceso de mejora, por otro. El modelo estadístico comprende tres componentes

principales: la estadística sigma estándar, la métrica (medida) y el rendimiento, como punto

de referencia. Mientras que el proceso de mejora de Six Sigma también se compone de

tres elementos esenciales: su enfoque proyecto por proyecto, infraestructura

organizacional y desarrollo de las competencias básicas de la fuerza de trabajo.

Six Sigma: el modelo estadístico

El modelo estadístico Six Sigma pretende, por parte de sus creadores, servir a un triple

propósito. Se trata de proporcionar: una métrica o medida de rendimiento universal que

pueda aplicarse a cualquier producto, proceso o servicio, independientemente de su

complejidad relativa; un punto de referencia de rendimiento de clase mundial; y el nombre

comercial de la iniciativa de mejora Six Sigma. El modelo estadístico está esencialmente

compuesto por tres elementos, como se indica en la figura 4. Estos son los:

Figura 17. Principales facetas de la iniciativa empresarial Six Sigma.

Fuente: Yang & El-Haik (2003)

39

- Estadística Sigma. Esto se refiere a la estadística de uso universal, la medida

estadística de la variabilidad, llamada desviación estándar, y llamada “sigma”. Constituye

la base del modelo estadístico.

- Medida Sigma. Este Sigma no es lo mismo que sigma, sino que está

indirectamente relacionado con él, y proporciona una escala numérica de medición del

rendimiento.

- Punto de referencia de rendimiento. Un valor Sigma de 6, utilizado por muchos

profesionales de Six Sigma, representa un estándar de rendimiento de clase mundial de

3,4 defectos por millón de oportunidades (Yang & El-Haik, 2003).

Six Sigma: el proceso de mejora

Para el mismo autor, en el entorno empresarial actual, el enfoque en los procesos es

esencial, ya que todas y cada una de las actividades, funciones o tareas dentro de una

organización pueden considerarse como un proceso. Al centrarse en el proceso, deben

tenerse en cuenta una serie de conceptos y principios. Estos son:

1. La mentalidad de hoy en día es la de la prevención y la mejora continua.

2. La mejora de procesos se centra en el proceso de principio a fin (concepto al

cliente).

3. La mejora de los procesos se deriva de un enfoque disciplinado y estructurado.

4. Los procesos tienen clientes internos (por ejemplo, el destinatario intermedio) y

clientes externos (por ejemplo, usuarios finales).

5. Las expectativas de los clientes impulsan la mejora de los procesos.

6. Todo negocio se compone de procesos.

7. Cada persona gestiona un proceso.

8. Cada persona es a la vez proveedor de alguien y cliente de otra persona.

9. Cada proceso tiene entradas y salidas.

10. Cada proceso tiene recursos y controles.

11. Las características del proceso afectan a la producción.

12. Los procesos atraviesan las fronteras de la organización.

13. Los procesos son a menudo independientes de las estructuras organizativas

jerárquicas.

Esto conduce a un concepto, una necesidad y la respuesta a dos negocios muy

pertinentes, tal como se presenta en las siguientes secciones.

40

Concepto

Cada proceso genera información (voz del proceso) que puede ser utilizada para controlar

y mejorar su rendimiento.

Necesidad

Desarrollar observadores perceptivos informados usando una metodología apropiada.

Responder a dos preguntas de negocios muy pertinentes que requieren respuestas:

¿Cuál es el rendimiento del proceso?

¿Existe evidencia mejora en el desempeño de los procesos?

Gestión de mejora de procesos Six Sigma

Yang & El-Haik (2003) consideran que, tradicionalmente, a los gerentes se les exige que

controlen y manejen los avances que surgen en gran medida de los avances tecnológicos

y de los cambios en la dirección de los negocios por las perturbaciones del mercado y de

otro tipo. En el moderno Six Sigma también se espera que el gerente inicie y administre

proyectos de mejora en forma continua como parte regular del trabajo.

El proceso de mejora Six Sigma se refiere al mecanismo de avance a estándares

de rendimiento de clase mundial en toda la empresa. Se centra en el "valor añadido", en el

que las organizaciones buscan oportunidades de mejorar la eficiencia y la eficacia con

vistas a aumentar los beneficios, competitividad y satisfacción del cliente. Estos se pueden

alcanzar de la siguiente manera:

• Con un sistema altamente enfocado de resolución de problemas y proyectos de

mejora de procesos para lograr resultados;

• Aplicándose a través de una hoja de ruta estándar para cada proyecto

emprendido;

• Esta iniciativa debe tener como objetivo canalizar y unificar los esfuerzos de

todos los miembros de la organización hacia el objetivo de Seis Sigma;

• Se debe crear una infraestructura para que funcione y siga funcionando;

• Este sistema es igualmente aplicable a todos los procesos de una organización

y a cualquier organización;

41

• Se basa en un método científico que utiliza métodos estadísticos prácticos y

dirigidos, además de metodológico.

El enfoque proyecto por proyecto

Para Yang & El-Haik (2003), existen muchos enfoques diferentes posibles para el enfoque

de mejora en las organizaciones, proyecto por proyecto. La hoja de ruta estándar del

proyecto Six Sigma que se enumera a continuación es genérica. Consta de ocho pasos:

1. Identificar el proyecto.

2. Definir el proyecto.

3. Medir el rendimiento actual del proceso.

4. Analice el proceso actual.

5. Desarrollar las mejoras; probar y verificar.

6. Implementar los cambios; lograr un gran avance en el rendimiento.

7. Control a un nuevo nivel; institucionalizar para mantener las ganancias.

8. Comunicar los nuevos conocimientos adquiridos; transferir soluciones a áreas

similares.

En esta fase podrían plantearse dos preguntas.

Primero, ¿por qué estos pasos son diferentes del enfoque DMAIC (define-

measureanalyse-implement-control) propuesto por los creadores de Six Sigma? Se han

introducido otras tres medidas por varias razones. “Identificar” se añade como primer paso

porque es de vital importancia que los proyectos Six Sigma se elijan de manera que estén

específicamente dirigidos a la consecución de los objetivos del negocio. Este es el principal

rasgo distintivo de la Seis Sigma y el enfoque del Círculo de Calidad. Se añade el quinto

paso “desarrollar” para distinguirlo de la fase de análisis. Se trata de dos cuestiones muy

diferentes. En el paso “analizar”, se es analítico, mientras que el paso "desarrollar" exige

creatividad. El octavo paso “comunicar” se añade para abordar los beneficios de la posible

explotación de los beneficios locales específicos obtenidos mediante la transferencia de la

solución del proyecto a otras áreas del negocio.

Segundo, ¿qué tiene de singular este enfoque que lo distingue de los muchos otros

que se han desarrollado a lo largo de los años? La respuesta es que hay muy poco entre

el enfoque Six Sigma y el mejor de ellos. De hecho, los ocho pasos recomendados en el

42

enfoque del proyecto Seis Sigma se seleccionan de entre ellos y, por lo tanto, representan

las mejores prácticas.

Lo más importante aquí es estandarizar el método genérico, utilizándolo en toda la

organización. Sin embargo, debe haber una diferencia en las subrutinas dependiendo de

la naturaleza del proyecto. Esto se debe a dos razones principales:

• Si el proyecto se refiere o no a la resolución de problemas o al proceso mejora.

• Proyectos especiales que tienen su propia metodología. Algunos ejemplos son

la experimentación, análisis de modo y efecto de fallo y despliegue de funciones

de calidad, entre otros.

La infraestructura organizacional

La infraestructura Six Sigma hace que el enfoque sea único. Cuenta con una infraestructura

basada en cinturones de artes marciales que:

• Proporciona la fuerza motriz para todas las actividades de Six Sigma.

• Asegura una orientación empresarial al centrar los esfuerzos en los resultados

finales.

• Muestra que la alta dirección está activamente comprometida con la mejora

continua usando Six Sigma como plataforma.

• Crea un entorno favorable para la participación de los empleados en un equipo

eficaz.

• Se asegura de que las personas involucradas estén familiarizadas con la

metodología y la practiquen.

• Se ocupa del despliegue progresivo del proceso Six Sigma.

• Reconoce la contribución de que todos los miembros de la organización pueden

hacer al éxito de la misma y proporciona los medios para lograrlo.

• Facilita actuar como campeones y abanderados de Six Sigma en toda la

organización (Yang & El-Haik, 2003).

Ciclo de Deming (PDCA)

Deming fue el principal impulsor del ciclo de la mejora continua, pero en realidad este ciclo

fue definido por Shewhart quien lo considera como “Un proceso metodológico elemental

aplicable en cualquier campo de la actividad, con el fin de asegurar la mejora continua de

dichas actividades” (Acodad, 2012).

43

Este modelo, que es el más conocido de la mejora continua, es denominado Ciclo

PDCA (del inglés Plan-Do-Check-Act) o Ciclo PHVA (Planear-Hacer-Verificar-Actuar) o

también Ciclo de Deming o de Shewhart en honor a estos dos ingenieros, pioneros de la

gestión de la calidad (García & Barrasa, 2012). En un principio (1920), el ciclo fue

desarrollado por Shewarth, pero es conocido gracias a Deming por su difusión. Es por ese

motivo que es llamado el Ciclo DEMING (García et al. 2003).

Dentro del contexto de un sistema de gestión de la calidad, el ciclo PHVA es un

ciclo en pleno movimiento, que se puede desarrollar en cada uno de los procesos. Está

ligado a la planificación, implementación, control y mejora continua, tanto para los

productos como para los procesos del sistema de gestión de la calidad (García et al., 2003).

Es un proceso que, junto con el método clásico de resolución de problemas, permite

la consecución de la mejora de la calidad en cualquier proceso de la organización. Supone

una metodología para mejorar continuamente y su aplicación resulta muy útil en la gestión

de los procesos. Está basado en la subdivisión del trabajo entre dirección, inspectores y

operarios y consta de cuatro fases o etapas (Alvarado, 2018).

Fases del PHVA

• Planear: En esta fase, se identifican oportunidades de mejora y luego se les

asignan prioridades. Asimismo, la situación actual del proceso a analizar se

define por medio de datos consistentes, se determinan las causas del

problema y se proponen posibles soluciones para resolverlo (Vásquez-

Vargas, Arredondo-Soto, Carrillo-Gutiérrez & Ravelo, 2018). En esta fase se

considera, de acuerdo a García et al. (2003):

- Involucrar a la gente correcta.

- Recopilar los datos disponibles.

- Comprender las necesidades de los clientes.

- Estudiar exhaustivamente el/los procesos involucrados.

- ¿Es el proceso capaz de cumplir las necesidades?

- Desarrollar el plan/entrenar al personal.

44

• Hacer: El plan desarrollado para realizar cambios en el proceso se

implementa en una empresa (con el fin de aumentar su productividad o

calidad y eliminar las causas de los problemas). Se lleva a cabo con el apoyo

y la comprensión de la gestión. En esta fase, se pueden utilizar herramientas

como un esquema de acción, evaluación comparativa, diagrama de flujo o

hoja de verificación (Jagusiak-kocik, 2017). Se considera, de acuerdo a

García et al. (2003):

- Implementar la mejora/verificar las causas de los problemas.

- Recopilar los datos apropiados.

• Verificar: En este paso, se analizan los resultados de las acciones

implementadas en el paso anterior. Se realiza una comparación antes y

después verificando si hubo mejoras y si se lograron los objetivos

establecidos. Para esto, se pueden usar varias herramientas de soporte

gráfico, como el diagrama de Pareto o el diagrama de Ishikawa (Vásquez-

Vargas et al., 2018). Si la debilidad del sistema es compleja, quizá sea

necesario realizar un estudio piloto para poder entender todas las

complejidades. Tras “verificar”, se requiere revisar el plan según sea

necesario para lograr las mejoras necesarias (World Health Organization,

2018). Se considera, de acuerdo a García et al. (2003):

- Analizar y desplegar los datos.

- ¿Se han alcanzado los resultados deseados?

- Comprender y documentar las diferencias.

- Revisar los problemas y errores.

- ¿Qué se aprendió?

- ¿Qué queda aún por resolver?

• Actuar: Esta fase consiste en desarrollar métodos para estandarizar las

mejoras (en el caso de que se hayan alcanzado los objetivos). Además, se

repite la prueba para obtener nuevos datos y volver a probar la mejora (solo

si los datos son insuficientes o si las circunstancias han cambiado), o se

abandona el proyecto y se inicia uno nuevo desde la primera etapa (en el

caso de que se hayan implementado acciones que no dieron mejoras

45

efectivas) (Vásquez-Vargas et al., 2018). En esta fase se considera, de

acuerdo a García et al. (2003):

- Incorporar la mejora al proceso.

- Comunicar la mejora a todos los integrantes de la empresa.

- Identificar nuevos proyectos/problemas.

Todas estas fases pueden realizarse de una manera efectiva utilizando

herramientas de calidad que pueden ayudar principalmente a analizar el problema y definir

las acciones a implementar. Entre las herramientas de calidad más utilizadas por las

compañías, y que sirven como soporte para el ciclo PHVA, se encuentran el 5S, Análisis y

efectos de modo de falla (FMEA), 5W1H o 5W2H, lluvia de ideas, evaluación comparativa,

control de proceso estadístico (SPC), listas de verificación, diagramas de Ishikawa y el

diagrama de Pareto, despliegue de la función de calidad (QFD), diagrama de flujo,

histogramas, Poka Yoke, Servqual, calidad del tiempo y Six Sigma, entre otros (Khanna,

Laroiya y Sharma 2010; Silva et al., 2017).

En líneas generales la utilización del ciclo PHVA brinda una solución que permite lo

siguiente, de acuerdo a Pineda y Cardenas (s.f.):

• Mantener la competitividad de nuestros productos.

• Mejorar la calidad.

• Reducir los costos.

• Mejorar la productividad.

• Reducir los precios.

• Aumentar la participación en el mercado.

• Lograr la supervivencia de la empresa.

• Proveer nuevos puestos de trabajo.

• Aumentar la rentabilidad de la empresa.

Las 5´S.

Las 5S nacieron de la "Training Within Industry", un programa creado por los EE.UU.

durante la Segunda Guerra Mundial y asumido por Japón en el momento de su

reconstrucción. El método 5´S se formalizó en los talleres industriales de Toyota, una

46

empresa muy activa en la formalización de los métodos de trabajo, que permite mejorar la

organización de un espacio de trabajo. A continuación, se detalla sus componentes:

● Organización (Seiri): Ordenar, desechar, reciclar, archivar, colocar las herramientas

de trabajo según su frecuencia de uso.

● Orden (Seiton): Almacenar, clasificar para limitar el movimiento físico o el transporte

de objetos pesados, optimizar el uso del espacio.

● Limpieza (Seiso): Limpiar, reparar.

● Estandarización (Seiketsu): Ordenar los documentos o su estación de trabajo para

que otra persona pueda orientarse.

● Disciplina (Shitsuke): Ser riguroso y aplicar las cuatro operaciones anteriores

durante el tiempo.

Mantenimiento Productivo Total (TPM).

El TPM es un sistema integrado que reúne diversas metodologías y herramientas de

mejora continua que eliminan las pérdidas de recursos productivos y contribuyen a la

consecución de los objetivos estratégicos de la empresa. Este modelo permite mejorar la

eficiencia de los medios productivos de la empresa eliminando las causas y el derroche de

los sistemas de producción con la participación del personal. Su aplicación se basa en

cinco principios:

● Control de la eficiencia de la producción

● Diseño de productos y equipos de producción

● La calidad de los productos

● La eficacia de los servicios funcionales (energía, etc.) y

● Condiciones de trabajo (seguridad).

Cambio rápido/ Single Minute Exchange of Die (SMED).

El cambio rápido fue introducido y desarrollado por Shingo en 1955 denominándose

popularmente como Single Minute que busca minimizar el tiempo entre el cambio de un

producto a otro o el tiempo de mantenimiento de la máquina. Basado en un estudio de

tiempo/vídeo, Shingo separó el tiempo de cambio (C/O) en tiempos de configuración

interna y externa. Las actividades que se realizan deteniendo la máquina se denominan

tiempo de preparación interna y, por otro lado, las actividades que se realizan sin parar la

máquina, se denominan tiempo de preparación externa. El objetivo es transformar las

47

preparaciones internas en externas con el fin de eliminar tiempo con la máquina inactiva.

Se utiliza la carta de Yamazumi para analizar el tiempo de preparación interna (actividad

en línea) y externo (fuera de línea).

Gestión visual.

Es un sistema de gestión operativa que brinda una visión de 360° de la situación de una

organización, utilizando herramientas visuales e indicadores especialmente diseñados

para las necesidades de la empresa. Además de la evaluación casi instantánea de la

organización, estas herramientas también sirven para proporcionar una ayuda visual con

el fin de reaccionar lo mejor posible en caso de anomalía. Entre las herramientas utilizadas

tenemos:

● Códigos de colores: las marcas de color pueden indicar diferentes tipos de

contenido.

● Pizarras para acomodar gráficos, diagramas. En las reuniones, estos apoyos

permiten evaluar la situación durante un período determinado en relación con los

objetivos fijados.

● Tiras de color: permiten marcar en el almacén, especialmente para el

almacenamiento de un determinado tipo de mercancías, por ejemplo, o un área de

movimiento.

● Señales y etiquetas: permiten clasificar en una estantería, por ejemplo, o en una

estantería de un almacén.

● Calibradores o indicadores verdes/rojos: indican el nivel de stock, o la disponibilidad

de una sala.

Kanban.

Kanban fue creado para controlar los niveles de suministro de insumos, inventario, y el

proceso de producción. Kanban es un concepto importado de Japón, donde la palabra

significa etiqueta, billete o tarjeta. De esta manera, un lote de piezas producidas en una

posición se transfiere a la posición siguiente con una tarjeta (el Kanban) que indica la

referencia de producto y la cantidad de lote. Una vez que el lote es consumido aguas abajo,

la tarjeta regresa a la estación del productor. En cuanto se devuelve un número

determinado de tarjetas, se activa una nueva fabricación. Introducido en un contexto en el

que el control de stocks y del trabajo en curso es importante, el kanban desempeña el papel

de una orden de fabricación liberada por la posición de consumidor final (pull flow).

48

El nivel de trabajo en curso está controlado porque no puede haber más productos

que tarjetas en circulación. En caso de peligros o averías transitorias, se pueden añadir

tarjetas, lo que aumenta la seguridad. Por el contrario, es posible estirar los flujos retirando

las tarjetas. Se trata entonces de entregar el pedido correcto en el momento adecuado.

Mejora continua o Kaisen.

Kaizen enfatiza el conocimiento de los problemas y proporciona las claves para

identificarlos. Si no se reconoce un problema, tampoco se reconoce la necesidad de

mejorar. Esta herramienta genera una forma de pensar orientada al proceso, porque la

mejora de los procesos debe preceder a la mejora de los resultados. El Kaisen incluye

entre sus etapas la detección de los problemas de formación, resolución de problemas de

proceso, herramientas de formación técnica de Kaisen, desarrollo de la gestión de ideas y

desarrollo del sistema de recompensa y reconocimiento.

Takt time.

Se refiere a la frecuencia de tiempo con la cual debe producirse un producto para satisfacer

la demanda de los clientes. Por ejemplo, si una empresa requiere producir 500 unidades

durante un lapso de 10 horas (36000 segundos), el Takt time seria producir una pieza cada

72 segundos. Por tanto, el tiempo Takt depende de la demanda de producción mensual, si

la demanda aumenta el tiempo Takt disminuye, si la demanda disminuye el tiempo Takt se

incrementa. Si una empresa produce a un ritmo inferior al takt time, se requerirá tiempo

extra. Si por el contrario, se produce a un tiempo inferior al takt time se generaran tiempos

de espera, o despilfarro de operarios, por tanto, lo ideal es ajustar el sistema productivo al

tiempo correcto.

La medición de los tiempos Takt proporcionan información valiosa sobre los factores

de ineficiencias en la producción como: gestión del área de almacenamiento, recuperación

de productos, compra prematura de materias primas, el gasto prematuro en salarios, costos

de capital por exceso de capacidad entre otros.

Proceso de cuello de botella.

El proceso de cuello de botella o restricción en la línea se identifica calculando la duración

máxima del ciclo en la línea, por tanto, la capacidad productiva se decide mediante este

49

indicador. Si el tiempo de cuello de botella C/T <Takt time, se estaría satisfaciendo la

demanda del cliente y viceversa. El proceso de cuello de botella se identifica a partir del

mapa de flujo de valor y se calcula como la brecha entre la capacidad y la demanda; sobre

la base de dicha brecha, se puede ejecutar un plan de implementación que permita adecuar

la velocidad del proceso.

Fabricación celular.

En esta herramienta se busca que la distribución de la planta (layout) se optimice, haciendo

fluir la producción sin interrupciones entre las operaciones. Consiste en es la agrupación

de diversos equipos y maquinarias para fabricar una familia de piezas. El VSM proporciona

un mapa de ruta para cada familia de partes, sobre el cual las máquinas disímiles se

agrupan para formar una celda. Dicha agrupación de máquinas disímiles puede ser

secuencial o en forma de U. Al respecto algunos autores han reportado que el sistema en

U permite una mejor interacción entre los empleados y mejora la flexibilidad en el sistema

de fabricación, minimizando los desplazamientos.

Ajuste de líneas.

El problema de balanceo o ajuste de líneas se enfoca en la consideración que la

variabilidad del tiempo de las tareas se debe a factores humanos o a diversas

perturbaciones del ambiente. En este sentido, la variabilidad en el tiempo de las tareas

humanas se debe a las habilidades y la motivación de los empleados, así como a su

sensibilidad al fracaso ante procesos complejos. Estas fuentes de variabilidad se controlan

mediante estrategias que minimicen el costo de la mudanza de hombres y máquinas.

Heijunka.

Es un método Lean para reducir los desniveles en un proceso de producción y minimizar

la posibilidad de sobrecarga. El término Heijunka viene del japonés y significa literalmente

nivelación. Sin nivelación, una fluctuación conduce a capacidades infrautilizadas, tales

como tiempos de inactividad de personas y máquinas o problemas de calidad, averías y

defectos. El concepto de Heijunka es controlar la variabilidad de la secuencia de llegada al

trabajo para permitir una mayor utilización de la capacidad, además de evitar picos en el

programa de producción.

50

Poka-Yoke.

Esta herramienta es muy favorable para el proceso de mejora de la calidad, ya que es muy

eficaz cuando su concepto ha sido bien entendido. El Poka-yoke se utiliza para asegurar

que el error sea detectado y corregido, a través de una inspección, antes de que el producto

sea entregado al cliente.

Para que el concepto sea bien entendido y asimilado por una organización, ésta

debe conocer la diferencia entre los términos error y defecto. Un error generalmente

consiste en un error humano causado por malentendidos, desconcentración o

inexperiencia por parte del trabajador. Por otra parte, un defecto se debe a que el producto

que se entregó al cliente pudo haber pasado por varios artículos sin ser comprobado y, por

lo tanto, no se detectó el error cometido.

Just in time.

Es un sistema modelo de la industria manufacturera que fue formulado por el Sr. Taiichi

Ohno como el Sistema de Producción Toyota. El Sr. Ohno dijo que fue la estructura de los

supermercados estadounidenses lo que le dio la idea de incorporar esta "función del

sistema nervioso automático" en las actividades de producción. Específicamente, la idea a

la que se refería era que los clientes compraban productos cuando los necesitaban y por

la cantidad que necesitaban. En respuesta, los supermercados reabastecerían estos

productos sólo por esa cantidad en pequeños lotes.

Si se acorta el tiempo del ciclo de reabastecimiento, se reducirá el número de

productos a reabastecer y habrá menos inventarios mantenidos durante mucho tiempo.

Además, el tiempo que las materias primas y los artículos en proceso se mantienen en la

fábrica, es decir, el tiempo de entrega, se reducirá. A medida que este sistema de

producción evoluciona, el sistema pasa de la "producción individual" a la "producción en

cadena". Además, a medida que aumenta la capacidad de las operaciones para cada

proceso, se produce una sincronización entre las operaciones durante el proceso, desde

la producción de prototipos hasta la producción en masa. La experiencia demuestra que la

diferencia entre los dos sistemas "producción uno a uno" y "producción en serie" es de un

tercio en plazos de entrega y la mitad en costos. Si se duplica el rendimiento, los costes

fijos por unidad se reducirán a la mitad.

51

Método de ranking de factores.

De acuerdo a De la Fuente, Fuente y Parreño (1995), es una herramienta que utiliza un

esquema de valoración tomando en cuenta los factores a evaluar, tales como mercado,

materias primas, mano de obra, transporte, servicios, energía y otros. De estos, deben

emplear los que se relacionan directamente con el caso específico.

El desarrollo de esta herramienta se debe llevar a cabo las siguientes etapas:

Etapa 1: Se debe realizar una lista de cada uno de los factores que sea de

importancia para el sector industrial en estudio.

Etapa 2: Se debe realizar un análisis del nivel de relevancia relativa de todos los

factores; es decir, se le asigna valores porcentuales (hi). Para la valoración de factores, es

necesario tomar en consideración la influencia del factor sobre las operaciones del proceso;

la relevancia estratégica de una selección optima y la proyección de su importancia en el

tiempo.

Con estos razonamientos, se debe valorar el grado relativo de cada factor en

relación a otro, para lo cual se empleará una matriz de enfrentamiento.

Se le asigna un valor de uno (1) al factor de mayor importancia y se comparan los

demás con este; se le asigna un valor de cero (0) al factor de menor importancia. En casos

donde la importancia es la misma, ambos factores tendrán el valor de 1. Una vez evaluado

cada factor, se realizará la sumatoria de puntos y se determinará el porcentaje

correspondiente, el cual representa el valor de los factores.

Etapa 3: Después de realizar el análisis, se seleccionan las posibles ubicaciones,

que cumplan con un grado minúsculo de progreso de cada uno de los factores y se plantean

como opciones de ubicación.

Etapa 4: Se debe estudiar cada uno de los factores y evaluar su grado de progreso,

para cada opción de ubicación. Es necesario contar con toda la información relacionada

con las ubicaciones, en relación a cada factor y establecer la calificación (Cij) de los

factores para cada ubicación alternativa.

52

Para la calificación, se debe emplear la siguiente valoración: excelente (10), muy

bueno (8), bueno (6), regular (4) y deficiente (2).

Etapa 5: Posteriormente, se debe determinar el puntaje (Pij) que deberá tener cada

factor en cada ubicación, multiplicando la ponderación por la calificación.

Luego:

Pij = hiCij

Donde:

Pij = Puntaje del factor i en la ubicación j

hi = Ponderación del factor i

Cij = Calificación del factor i en la ubicación j

Para concluir, cada ubicación se efectúa la sumatoria de los puntajes de todos los

factores (i) para la ubicación (j) evaluada.

Se determina la ubicación seleccionada de acuerdo con la evaluación,

seleccionando la que posea mayor puntaje.

Gestión de compras.

La gestión de compra consiste en satisfacer las necesidades de la empresa con elementos

externos a esta, incrementando el valor del dinero que se invierte, siendo un objetivo a

corto plazo, sin embargo, debe ser compatible con la contribuciones de compras en

concordancias con el restante de las áreas, para alcanzar las metas de la empresa, sean

circunstanciales o estratégicas (Martínez, 2007).

Funciones del área de compras.

Para Martínez (2007), es preciso mencionar que cada organización establece políticas y

metas a mediano y largo plazo. En relación a estas se establecerá una estructura de

trabajo, este orden dependerá de las particularidades de la organización, de su mercado y

de su personal. Las funciones de un área de compras deben ser:

Realizar previsiones.

53

Se basa en la utilización de herramientas de aprovisionamiento, que permita temer

a disposición diversos materiales cuando se necesiten, ni antes por los costos elevado que

generaría una inmovilización de recursos, ni posterior para evitar los costos de carencia de

estos.

Negociación de precios.

Independiente al nivel de competitividad del mercado y el nivel de dependencia del

exterior, el conseguir una mayor renta de los suministros externos, generaría encontrar los

mejores precios del mercado, según con las condiciones establecida previamente.

Búsqueda de otras fuentes de aprovisionamiento.

Para lograr la meta anterior, se debe estimular una competencia leal entre los

proveedores, si se logra establecer una rotación efectiva entre nuestros abastecedores

tradicionales, se evitará el riesgo de agotar nuestros suministros de aprovisionamiento, que

en explícitas situaciones existe la posibilidad de que ya no se puedan mejorar sus

condiciones. Por lo tanto, se debe encontrar el punto de equilibrio existente entre la

seguridad de entrega y potencia de compra. La estrategia cambiará con respecto al

mercado de suministros y de la necesidad de los productos para la organización.

Contratos de aprovisionamientos.

Es el compromiso adquirido con los proveedores, durante un determinado periodo

de tiempo y basado en una planificación de los tiempos de entrega. Se podrá tener el

beneficio que supone la negociación de una determinada cantidad de producto, sin

incrementar el inventario de estos. El suministrador puede administrar su producción y la

empresa asegurar su abastecimiento bajo las consideraciones fijadas. En este documento,

ambas partes se harán responsable del riesgo de un cambio en las condiciones del

mercado.

Rotación de stocks.

Independiente de los acuerdos concretados con los proveedores y de la estructura

organizacional de la empresa, aportar a la reducción del capital inmóvil en el inventario es

una de las metas tradicionales que se adjudica al área de compras. De la misma manera

como se reduce los costos de posesión, directos, también se debe disminuir el riesgo de

deterioros y obsolescencias que, aunque, puede ser difíciles de estimar, ya que son una

fuente de importante de costos añadidos (pérdidas) para toda organización.

54

El personal de compras.

Es evidente que una buena empresa, con sistema de información actualizada,

puede ahorrarse costos, asimismo, para tener garantía de una buena gestión, se debe

contar con un personal capacitado y motivado. El área de compras debe estar involucrada

con los procesos de la empresa y estar en sintonía con los planes estratégicos que la

empresa tomara en su futuro (nuevo productos, nuevos mercados, nuevas tecnologías,

entre otras).

De acuerdo al mismo autor, existen otras funciones del área de compra, que

también son de importancia, ya que supone la relación de esta con otras áreas de la

organización:

Normalización de materiales

Dependiendo de las posibilidades que brinde el mercado y si las especificaciones

técnicas del producto lo permiten, se tratará de reemplazar estos, por productos estándar.

La labor del área de compras se enfocará en incentivar la competencia, para poder

minimizar el costo de las provisiones y aumentar la confiabilidad de los tiempos

establecidos. Esta debe ser un trabajo de ingeniería, control de calidad, entre otras.

Fabricar o comprar: subcontratación

En esta derivación, es evidente que la toma de decisión se encuentra en un nivel

superior a la propia gerencia del área de compras. Pero a pesar de esto, es de suma

importancia la participación del área de compras en relación a las decisiones que implica

en el análisis de posibles opciones exteriores, con la aportación de información, sobre la

oferta del mercado.

Relaciones fluidas con todas las áreas

Partiendo de la necesidad de que los compromisos y metas que adquiere el área

de compras, si se desea lograr la mayor eficacia se debe contar con la colaboración de los

trabajadores de otras áreas. La mejor manera de conseguirlo, es que el área motive al

personal de las otras áreas a familiarizarse con el sistema que se maneja, con las metas y

proyectos que se llevan a cabo. Se debe establecer como meta, tener un buen clima laborar

a través de una permanente negociación hacia dentro de la empresa.

Definición de términos.

55

• Compras: Proceso de ubicación y elección de los proveedores, de igual manera,

se refiere a la obtención de insumos determinados, incluyendo aspectos de costos

y pagos, con la finalidad de alcanzar la posesión de los recursos de calidad y mejor

precio (Sangri, 2014).

● Cadena de Suministro: Es comúnmente conocido como Supply Chain, se refiere

al conjunto de funciones y procesos que abarca el desplazamiento de los insumos,

basado en el suministro, la producción, y la distribución, que van a permitir que el

insumo o producto llegue a su destino final, es decir, el cliente (Sánchez, 2008).

● Ineficiencias: No utilización óptima de los recursos, para alcanzar un determinado

fin (Pol, 2017).

● Lean Thinking: Denominado pensamiento Lean, es un enfoque de gestión basado

en la medición y obtención de datos de manera continua, para eliminar los procesos

que no aportan valor al producto, en su fase final, para procurar la mejora continua

(Jones y Womack, 2003).

● Desperdicio: Es cualquier tipo de ineficiencia, que conlleva el uso inapropiado de

capital, equipos y materiales, que produce pérdidas, es adecuado el término para

la ejecución de trabajo innecesario, generando costos y ningún beneficio

(Rodríguez, 2015).

● Proveedores: Es un agente que provee de insumos, servicios o materiales, cumple

con la función principal de cumplir, con las entregas a tiempo (Padilla, 2015).

● Stock: Es el almacenamiento de artículos y materiales que están esperando a ser

utilizados o vendidos, se mantiene en relación a la demanda (Ferrín, 2017).

● Sinergia: Se refiere al trabajo coordinado y cooperativo en equipo, donde los

subsistemas, interactúan y trabajan en conjunto, mejorando significativamente el

clima organizacional, y el logro de objetivos (Griffin, 2011).

56

Objetivos e hipótesis

Objetivo general.

Proponer herramientas de LeanServices para optimizar el área de compras de la empresa

Telefónica Ingeniería de Seguridad Perú SAC, año 2018-2019.

Objetivos específicos.

1. Reducir el tiempo empleado en el proceso de compra en la empresa Telefónica

Ingeniería de Seguridad Perú.

2. Reducir el número de solicitudes que no fueron atendidas en la empresa Telefónica

Ingeniería de Seguridad Perú.

3. Aplicar las herramientas de Len Services para eliminar los desperdicios que

originan que las atenciones de las solicitudes sobrepasen los tiempos de atención.

4. Evaluar la factibilidad económica de la aplicación de las herramientas Lean Services

para optimizar y eliminar los desperdicios en el área de compras.

Hipótesis general.

La aplicación de las herramientas de Lean Services como el Mapeo de Flujo de Valor

(VSM), 5´S y ciclo deming permitirá optimizar el proceso de compras de la empresa.

Hipótesis específicas.

1. El estado actual del proceso de compras en la empresa Telefónica Ingeniería de

Seguridad Perú presenta baja eficiencias.

2. Las herramientas de Lean Services como el VSM, 5´S y Ciclo Deming permitirán

optimizar el proceso del área de compras en la empresa Telefónica Ingeniería de

Seguridad Perú.

57

3. Se realizará un estudio de factibilidad económica para demostrar si la aplicación de

las herramientas Lean Services permitirá optimizar el área de compras para la

empresa Telefónica Ingeniería de Seguridad Perú.

Método

El método de investigación comprende todos los procedimientos que guían el desarrollo de

la investigación. En este sentido, esta sección trata de los principios básicos del tipo y

diseño de la investigación, variables, muestras, herramientas de investigación, métodos de

recolección de datos y plan de análisis.

Tipo y diseño de investigación

Tipo de investigación

Según (Arias, 2014), la investigación de tipo descriptiva se concentra en la caracterización

del fenómeno, individuo o grupo con el objeto de establecer su comportamiento. Dicho

esto, el estudio se clasifica como descriptivo, puesto que se espera describir y optimizar el

proceso de compras actual de la empresa seleccionada.

Análogamente, (Sampieri, 2014) menciona que las investigaciones mixtas

combinan características de las investigaciones cuantitativas y cualitativas al emplear

datos, desde numéricos hasta verbales, con el propósito de entender los problemas de la

ciencia. De acuerdo a lo mencionado, este estudio empleará un enfoque mixto.

Diseño de investigación

El diseño de la investigación es el plan o guía que se aplica para obtener la información

precisa para un desglose. De manera general, el diseño de la investigación se clasifica

como experimental y no experimental, dependiendo del grado de manipulación de la

variable de investigación por parte del investigador. (Sampieri, 2014). En este sentido, la

presente investigación empleará un diseño no experimental, el cual se realizará sin

manipular de manera intencional las variables, puesto que se observarán y analizarán en

su ambiente original.

Existen varios tipos de modelos no experimentales, incluyendo modelos

transversales y longitudinales (Sampieri, 2014). Para este trabajo de tipo descriptivo se

empleará un diseño transversal. Este diseño se distingue por el hecho de que la recolección

de datos se realiza en un solo momento. Su carácter descriptivo se debe a que intenta

58

representar los niveles o categorías de una o más variables.

Variables

Según (Arias, 2014) Una variable se define como una característica o una cualidad,

magnitud o cantidad es susceptible de variar y que están sujetas a análisis, medición,

manejo o control en una investigación. A los fines de esta investigación las variables se

clasifican en independiente y dependiente:

• Variable independiente: Herramientas de Lean Services.

• Variable dependiente: Proceso de compras.

Definición conceptual.

La definición conceptual incluye la conceptualización teórica de la variable y muchas veces

es definida siguiendo un autor en específico. Permite definir el alcance conceptual de la

variable.

Herramientas de Lean Services.

Estas herramientas se utilizan para optimizar las operaciones y lograr tiempos de respuesta

más rápidos, mejor servicio al cliente, mejor calidad y menores costos. (Delgado & Zerega,

2010, citado por Paredes & Nieto, 2018, p. 38).

Proceso de compras.

Es el proceso mediante el cual se atienden las peticiones de compra de bienes o servicios

de nuestros clientes internos/externos en el menor tiempo y con el mayor ahorro posible

(Telefónica, 2018).

Definición operacional.

La definición operacional es una conceptualización creada por el investigador para poder

estudiar la variable en cuestión, permitiendo definir el alcance operativo de la variable en

el marco de la investigación propuesta. La definición operacional se presenta en la tabla

59

siguiente, la cual resume las dimensiones e indicadores de cada una de las variables de

estudio.

Tabla 4. Operacionalización de las variables

VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES

X: Proceso de Compra Gestión de compras

Tiempos de atención

Orden de compra atendida

Agilidad en los procesos

VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES

Y: Herramientas de Lean Services

Deming Ciclo PDAC

Mapa de flujo de valor Mapa de flujo valor actual

Mapa de flujo de mejorado

5’s

Organización (Seiri)

Orden (Seiton)

Limpieza (Seiso)

Estandarización (Seiketsu)

Disciplina (Shitsuke)

60

Población y muestra

Población

El trabajo de investigación está aplicado al proceso actual de compras de la empresa,

motivo por el cual se utilizará una encuesta de satisfacción del proceso actual. La encuesta

se aplicará a los usuarios que interactúan con el proceso de compras actual, ya que ellos

evidencian y tienen parte fundamental para la unidad de análisis del trabajo, dado que,

mediante estos se pueden identificar los problemas que tiene el área de compras.

El total de trabajadores del área de compras está compuesto por 01 jefe, 03

asistentes y 01 practicante. Las posiciones que cubren estos usuarios son las siguientes:

Tabla 5. Total, de usuarios

Cargos Cantidad

Gerente de finanzas 1 Jefe de compras 1 Asistente de logística 3 Practicante 1

Total 7

61

Muestra

De acuerdo con Arias (2014), “Si la población, por el número de unidades que la integran,

resulta accesible en su totalidad, no será necesario extraer una muestra. En consecuencia,

se podrá investigar u obtener datos de toda la población objetivo” (p. 83). Por lo tanto, para

el presente estudio se aplicará la entrevista a los involucrados en el proceso de compra.

Instrumentos y técnicas de investigación

La investigación empleara un instrumento de validación de datos como lo es la entrevista

semiestructurada, la cual está compuesta por 15 preguntas abiertas. Las preguntas se

encuentran en el anexo 01, para lo cual se detalla las respuestas a cada una de ellas.

Pregunta 1

De los encuestados respondieron que conocen el proceso actual de compras, pero al

contrastarlo con el proceso actual se ve que no se tiene conocimiento exacto de cada

proceso.

Pregunta 2

De los encuestados respondieron que la razón de no cumplir con el tiempo de atención se

debe a que los usuarios no cumplen con brindar información completa para la atención de

cada solicitud. Además, expusieron que los sistemas no permiten procesar la información

de manera fácil. Finalmente, expusieron que al no encontrar información disponible sobre

procesos de referencia se generan demoras para buscar información.

Pregunta 3

De los encuestados respondieron que los tiempos de atención son de 5 a 21 días y que

estos no dependen del tipo de solicitud.

Pregunta 4

De los encuestados respondieron que solo se cuenta con manual desactualizado para el

módulo de compras de la ERP Starsoft y que para la plataforma Adquira nunca se

compartió un manual.

Pregunta 5

62

De los encuestados respondieron que mesa de compra global/país no brinda respuesta

rápida para solucionar o absolver dudas de procesos de compra. Además de no poder

atender los requerimientos relacionados a afiliación a subgrupos, altas, modificación de

perfiles, etc.

Pregunta 6

De los encuestados todos coincidieron en que esos roles deberían ser revisados por un

gestor de la misma empresa. Para lo cual solicitan que se creen un perfil con privilegios de

administrador.

Pregunta 7

De los encuestados respondieron que las etapas de revisión de solicitudes, creación de

cestas en el sistema y documentación deben ser revisadas ya que son las que no generan

valor actualmente.

Pregunta 8

Los encuestados coincidieron que sus puestos de trabajo tienen documentos y objetos

innecesarios.

Pregunta 9

Los encuestados expusieron que los equipos de cómputo con lo que trabajan actualmente

no brindan las facilidades para desempeñar sus labores ya que presentan freezeos de

programas, demora en cargar hojas de cálculo, incompatibilidad de software, etc. Además,

de exponer que el servidor no permite que la velocidad ni almacenamiento sean óptimos

para la transmisión de data.

Pregunta 11

Los encuestados respondieron que el área no cuenta con archivadores y que deberían

implementarse un repositorio virtual para facilitar la búsqueda de información.

Pregunta 12

Los encuestados expusieron que el área no cuenta con un sitio para almacenar los

documentos y que actualmente los apilan en cajas para su respectivo almacenamiento.

Pregunta 13

Los encuestados respondieron que actualmente no se cuenta con un método o herramienta

63

para administrar la información generada por el área. En otras palabras, no existe un

repositorio para la información de contratos, procesos de compra, órdenes de compra, etc.

Pregunta 14

Los encuestados respondieron que la limpieza es fundamental y que no solo consiste en

la suciedad si no en mantener objetos que sean fundamentales para desempeñar las

labores diarias.

Pregunta 15

De los encuestados solo 01 conoce el método de las 5’s y su importancia. Además de

conocer sus principios fundamentales.

Procedimientos de recolección de datos y método de análisis

El procedimiento de recolección de datos estará basado en la revisión documental de la

empresa en estudio, específicamente en el departamento de compras, donde se

manipulará la documentación referente al proceso de aprovisionamiento; tales como

presupuestos de compras, planes de compra, requisiciones de compra y órdenes de

compra. Esto, con el propósito de recabar la información necesaria que, junto con la

información suministrada del cuestionario, permitirá obtener una visión global sobre el

proceso que se lleva actualmente en el departamento y de esta manera, permitirá la

aplicación de las herramientas de Lean Services en el área para solucionar las mayores

deficiencias.

Plan de análisis

El plan de análisis consistirá en la transcripción, categorización, y descripción cualitativa

de las entrevistas efectuadas, agrupándolas de acuerdo con las dimensiones establecidas.

Asimismo, se presentarán los gráficos de VSM actual y mejorado, luego de aplicar las

herramientas de Lean Manufacturing. Análogamente, se plantea la medición del efecto de

las herramientas a aplicar como las 5´S y VSM, como técnicas de diagnóstico en la mejora

integral del proceso de compra, donde la variable crítica a mejorar será el tiempo de servicio

prestado.

Análisis de la elección de la alternativa o herramienta para la solución al problema

64

Para poder evaluar la elección correcta de la herramienta que mejore el proceso de compra

actual y permita eliminar los desperdicios que originan retrasos en las atenciones de

solicitudes se procedió a elaborar el juicio de expertos con referencia a la opinión del

gerente de finanzas y el jefe de compras donde se consideró el riesgo de fracaso de

implementar la herramienta.

Se propuso utilizar una puntuación del 1 al 5 en base al riesgo que originaria implementar

esta mejora al área.

Tabla 6. Escala de puntaje en relación con el riesgo.

Valor del Riesgo Puntaje

Muy alto 5

Alto 4

Medio 3

Baja 2

Nula 1

Para lo cual se multiplicará por las variables de costo, tiempo, recursos e impacto

económico que originaria la elección de la herramienta. Donde el puntaje menor obtenido

de multiplicar el peso por la puntuación sería el escenario con menor riesgo de fracaso y

perdida para la empresa.

La alternativa de implementar una ERP asume un riesgo mayor debido a que se debe

considerar que la ERP elegida debe reemplazar los 03 sistemas actuales y que permita la

trazabilidad en todas las áreas internas. Se debería contratar un especialista que realice el

levantamiento de información de las ERP’S actuales y la revisión de sus respectivos

códigos para la migración. Por otra parte, si la opción fuese la de implementar una ERP,

se debería considerar que el costo sería asumido por la empresa como inversión, pero el

presente trabajo solo se enfoca en el área de compras por lo cual no podríamos disponer

del presupuesto para su implementación. Además, según el cronograma que fue validado

por el especialista de TI, la implantación de una ERP para una empresa grande supera los

12 meses de gestión.

Tabla 7. Ranking de factores para la elección de la mejor alternativa para solucionar el

problema de compras.

Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3

Factores Peso Lean Services Mejora de procesos

SAP

Costo de Implementación

30% 2 4 5

Tiempo de 20% 2 4 4

65

Implementación

Recursos Utilizados 10% 2 1 1

Impacto Económico 40% 4 4 5

Calificación 100% 2.8 3.7 4.4

Luego de la evaluación, se puede evidenciar que el escenario con menor riesgo seria la

aplicación de la herramienta de lean services.

Aplicación de las herramientas de Lean Services

Para la aplicación de la herramienta adecuada de Lean Services, se tuvo que revisar

detalladamente los conceptos y alcances que cada una de estas brinda. Esto estuvo

apoyado en el marco teórico del presente trabajo de investigación. De la evaluación

respectiva, se determinó que las herramientas que se adecuan más al objetivo del presente

trabajo son el de la aplicación de value stream maping y las 5’s.

Metodología Deming para el desarrollo del proyecto

Para el desarrollo del presente trabajo nos apoyaremos en la metodología de Deming, la

cual es el ciclo PDCA. Gutiérrez (2010) explica que el ciclo PDCA (planear, hacer, verificar

y actuar) es de gran utilidad para estructurar y ejecutar proyectos de mejora de la calidad

y la productividad en cualquier nivel jerárquico en una organización. De esta manera se

pretende aplicar de manera lógica y secuencial cada etapa del ciclo en donde se

incorporarán las herramientas de Value Stream Maping y 5’S respectivamente.

Etapa de Planificar

En esta etapa vamos a detallar como se aplicará cada herramienta y el respectivo

cronograma de implementación. En primer lugar, para la aplicación de la herramienta de

VSM se tomará como input los problemas que se identificaron en el planteamiento del

problema y se graficara el proceso de compra actual. Luego de esto se describirá cada

etapa del proceso con sus actividades con el único fin de analizar los puntos a mejorar.

Con el detalle respectivo se graficará el VSM actual donde podremos evidenciar los

problemas respectivos.

A continuación, detallo la tabla de técnicas e instrumentos para aplicar las técnicas de

mejora.

66

Tabla 8. Tabla de relación variable, técnica e instrumento para la aplicación de la metodología.

Variable Técnica Instrumento Fuente de Verificación

Value Stream Maping

Observación directa y técnica de diagrama de

procesos

Diagrama de proceso actual

Área de compras

Detalle de cada actividad del proceso

Diagrama del VSM Actual

Estudio de tiempos

Diagrama VSM Futuro

Metodología 5's

Observación directa Formato de Check List Área de compras

Entrevista Formato de guía de entrevista

Elaboración propia Observación directa

Hoja de auditoria inicial

Formato de lomo archivadores

Formato de limpiar

Análisis de datos Formato de verificaciones

Formato de acciones correctivas

Con la ayuda de este cuadro podremos orientar el desarrollo de las siguientes etapas.

Además, se trabajó el cronograma de implementación de las técnicas el cual se resume de

la siguiente forma.

67

Figura 18. Cronograma de implementación herramientas Lean Services.

Fuente: Elaboración propia.

Finalmente, se resumen los objetivos que se pretende obtener para la ejecución de esta

herramienta los cuales están alineados a los objetivos del presente trabajo de

investigación.

Tabla 9. Tabla de definición de objetivos por tipo de herramienta.

Herramienta Objetivo

Deming

Asegurar la calidad en cada puesto de trabajo (control innecesario).

Formar personas capaces de mejorar la calidad.

Asegura la sostenibilidad y rentabilidad de los negocios.

Diseñar y desarrollar procesos, productos y servicios capaces.

Value Stream Maping

Obtener una imagen de la situación actual para iniciar el proceso de cambio.

Plan de acciones para la mejora continua.

5'S

Mejorar y mantener las condiciones de organización, orden y limpieza en el lugar de trabajo.

A través de un entorno de trabajo ordenado y limpio, se crean condiciones de seguridad, de motivación y de eficiencia.

Nov Dici Abril

05

- 3

0 N

ov

03

- 2

5 D

ic

01

- 1

1 E

ne

14

- 1

7 E

ne

28

- 3

1 E

ne

04

- 1

4 F

eb

18

- 2

8 F

eb

04

- 0

6 M

ar

11

- 2

9 M

ar

01

- 3

0 A

br

02

- 0

9 M

ay

13

- 1

7 M

ay

20

- 2

4 M

ay

29

-May

Deming

Introduccion al proyecto

Presentacion del proyecto a compradores

Acta de reunion Jefe de logistica

Capacitacion 5's

Implementacion Seiri

Implementacion Seiton

Implementacion Seiso

Implementacion Seiketsu

Implementacion Shitsuke

Analisis de resultados

Marzo MayoFebrero

Value

Stream

5'S

Actividad

Enero

Fase I:

Introduccion y

sensibilizacion

Fase II:

Implementacion

Planificacion de la actividad

Modelamiento de proceso actual

Modelamiento de VSM actual

68

Eliminar los despilfarros o desperdicios de la organización.

Mejorar la calidad de la organización.

Etapa de Hacer

En esta etapa del proyecto se va a realizar o ejecutar los cambios necesarios para efectuar

las mejoras requeridas. Para lograr esto se tomará como referencia toda la información

recopilada del presente trabajo, la cual servirá como base para los cambios respectivos en

cada etapa del proceso.

A) Proceso actual

El proceso de compra en TIS Perú inicia con el requerimiento por parte del área usuaria la

cual debe estar registrado en la plataforma de Sistema de Gestión Integrado (SGI) la cual

permite al área usuaria cargar la documentación necesaria para que el requerimiento sea

procesado. La documentación que debe ser anexada a la plataforma es:

✓ Formato de PECO

✓ Condiciones particulares si es mayor a 4000 soles

✓ Formato de condicionamiento si la compra es condicionada

✓ Cotización referencial

✓ Descripción detallada del bien o servicio requerido

Este requerimiento llega al pool de solicitudes de Jefatura donde se procede a designar su

respectiva gestión a cada comprador.

Una vez que el comprador recibe la solicitud por correo de que tiene asignado un caso se

procede a revisar la solicitud en el sistema SGI. Inmediatamente se debe verificar que la

PECO contenga la documentación mencionada líneas arriba y en caso no contara con

alguno de los documentos se procede a notificar por correo electrónico al gestor que debe

subsanar la información correspondiente y para esto dispone de 24 horas para

pronunciarse caso contrario se procede a rechazar o devolver la solicitud al gestor. Si la

documentación esta completa se debe revisar el presupuesto disponible para el pedido y

de acuerdo a esto el tiempo de atención es el siguiente:

Tabla 10. Tabla de distribución de tiempos de atención por clase de solicitud.

CLASE PLAZO

MÁXIMO

A ( De 0 - hasta 4,000) 4 días

69

B ( >=4,000 y <= 40,000) 10 días

C ( >=40,000 y <= 1,2 MM) 14 días

D (>= 1.2 MM - más) 22 días

Si la compra es de clase A se solicita cotizaciones por correo electrónico a los distintos

proveedores homologados con un tiempo de 24 horas para respuesta. Si la compra es

condicionada se procede con su atención inmediata.

Si la compra es de clase B a D se debe gestionar las ofertas en la plataforma de compras

Adquira para esto se debe:

Crear la Cesta (Presupuesto): 30 minutos

Revisar el estado de los proveedores

- Si se encuentra bloqueado se revisa el motivo los cuales pueden ser:

Fin de contrato Adquira – Revalidar expediente para lo cual el proveedor

debe anexar PDT, licencia de funcionamiento, essalud y ficha ruc. Luego

de enviar la documentación el área de mesa de compras tiene 01 día

para revisar el expediente y activar la cuenta.

Deuda TGS - Activación 24 horas luego de realizar el pago

Deuda Adquira – Activación 04 horas luego de realizar el pago

- No está asociada al Subgrupo de producto según tabla Anexo 06 para

lo cual el área de inscripción de proveedores tiene como máximo 01 hora

para atender el requerimiento luego de recibida la petición.

- No está inscrito:

Se procede con la invitación formal por correo para lo cual se pide que

anexe la documentación siguiente en formato PDF. Una vez que se tiene

la documentación se procede con el envío de la revisión a la unidad de

inscripción de proveedores y ellos validen la documentación teniendo

como plazo 01 día para validar la inscripción.

Creación de RFX (Evento de compra)

70

Se procede con la creación del evento de compra para poder recibir las cotizaciones

de los proveedores. El tiempo de esta tarea es variable y es asignado a criterio de

cada comprador de acuerdo con su experiencia previa. Luego de descargar cada

cotización se procede con el envío de las ofertas técnicas de cada proveedor para

su respectiva validación por el Jefe de proyecto o gestor de la solicitud. No se tienen

mapeado un proceso definido para esta tarea.

Luego del informe del jefe de proyecto/gestor de la solicitud y si se cuenta con más

de 02 cotizaciones aprobadas se procede a negociar precios. Para este proceso se

debe crear un formato en hoja de cálculo y aplicar formula de mínimos para luego

establecer un target de más del 10%. Este proceso debe ser creado en el evento

de compra como un artículo nuevo del mismo evento que servirá para recibir la

última oferta de los proveedores.

Finalmente se da como adjudicado al proveedor que logre acercarse al target

propuesto.

Proceso de Formalización de compra

Si la compra es de clase A:

Se procede a crear la orden de compra o servicio en la ERP Starsoft en el módulo

de compras. Si es un servicio se procede con la creación del requerimiento y luego

este se imprime para proceder con las firmas respectivas. Por otro lado, si es un

bien se solicita al encargado del módulo de inventarios la creación del respectivo

código para el artículo. La creación depende de la cantidad de artículos que se

requieren y esta puede emplear 01 hora. Finalmente, con la creación de códigos se

procede a generar la orden de compra.

Si la compra es de clase B a D:

Se sigue el paso anterior, pero se debe adicionar para una compra de tipo ordinaria

el “Anexo de orden de compra” y para una compra de tipo general la “Carta de

Adjudicación”.

Proceso de firmas y revisión

Para la respectiva firma de documentos y aprobación de compra se debe crear un

file de documentos la cual debe estar compuesta por:

✓ Orden de compra/servicio

71

✓ Formato de Peco

✓ Cotizaciones

✓ Formato de condicionamiento (Si aplica)

✓ Anexo de orden de compra si es compra ordinaria

✓ Carta de adjudicación si es compra general

Si falta alguno de estos documentos el jefe de compras declina la firma respectiva

de estos documentos.

En cambio, si la información está completa de acuerdo a los requisitos por clase

como:

✓ Clase A: Revisión documentaria y cotizaciones

✓ Clase B a D: Revisión documentaria y revisión de que el proceso de compra

está en pendiente de adjudicar en el sistema. Si esta completo se firma y

pasa a firma de gerencia de finanzas. Si está incompleta se devuelve la

solicitud para la revisión del comprador.

Envío de documentos

Se procede con el escaneo de la ordenes de compras firmadas y se envía al correo

electrónico del comprador. Con el documento digitalizado se procede a comunicar

la formalización de la compra o servicio al proveedor mediante correo electrónico

en el cual se detalla algunas consideraciones y se anexa:

✓ Orden de compra/servicio

✓ Anexo de orden de compra

✓ Carta de adjudicación

Archivamiento de la documentación

Cada comprador es responsable del archivamiento de la documentación para que

la información esté disponible a cada colaborador o ante cualquier auditoria.

Conformidad del servicio o certificación

El área de contabilidad envía un reporte quincenal de factura observadas por el

área de intervención, las cuales contienen comentarios que deben ser subsanados

por cada comprador. A continuación, los comentarios más comunes:

✓ Falta póliza de responsabilidad civil

✓ Tareas incompletas en el sistema de compras Adquira

✓ Falta de carta fianza

El comprador debe subsanar la documentación en el menor tiempo posible para

72

que intervención libere el pago de las facturas observadas a la brevedad.

B) Value Stream Maping para la eliminación de desperdicios del área.

Esta herramienta nos permite identificar los procesos para mejorar la producción o

rendimiento de una determinada área. Además, nos ayuda a identificar la situación

en la que estamos para poder analizar a donde se desea llegar con las mejoras

propuestas.

Figura 19. Referencia situación actual vs futuro.

Fuente: Elaboración propia

Una vez identificadas las actividades se procede a medir los tiempos que se emplea

para cada una de ellas en un análisis diario por 2 semanas. El objetivo es tener una

data de las actividades que generar valor y las que no.

Tabla 11. Tabla de tiempos de ciclo del proceso de compras para aplicar VSM.

Etapa de Proceso Sub Etapa Tiempo promedio

emplead x 01 comprador (min)

Tiempo por 4 compradores

VALOR

Revisar Solicitud para procesar

pedido Descargar documentación 15 60 NVA

73

Revisar información en físico 28 112 NVA

Gestionar Adquira

Uso de la plataforma - creación de cestas

15 60 VA

Uso de la plataforma - creación de RFX

14 56 VA

Uso de la plataforma - habilitación de SG al proveedor

60 240 NVA

Negociación Recepción de ofertas y negociación

NVA

Formalizar compra

Uso de la plataforma - crear orden de compra

14 56 VA

Uso de la plataforma - crear código

25 100 VA

Uso de la plataforma - documentación

12 48 VA

Firma y Revisión Armar file de aprobación 13 52 VA

Archivar documentación

Escanear órdenes de compra 4 16 NVA

Archivar y almacenar 10 40 NVA

TIEMPO DE CICLO 210 840

74

USUARIO (CLIENTE INTERNO)

PROVEEDOR

ÁREA DE COMPRAS

Descargar document

ación

15 min

Revisar información en físico

GA - Creación

Cesta

GA - Creación de RFX

GA – Habilitar SG proveedor

Crear Orden de compra

Crear Código

Documentar compra

Armar file de aprobación

Escanear OC

Archivar y Almacenar

OC

TC = 15 min

Personas = 1

Área = 1

TC = 28 min

Personas = 1

Área = 1

TC = 15 min

Personas = 1

Área = 1

TC = 14 min

Personas = 1

Área = 1

TC = 60 min

Personas = 1

Área = 1

TC = 14 min

Personas = 1

Área = 1

TC = 25 min

Personas = 1

Área = 1

TC = 12 min

Personas = 1

Área = 1

TC = 13 min

Personas = 1

Área = 1

TC = 04 min

Personas = 1

Área = 1

TC = 10 min

Personas = 1

Área = 1

14 min15 min

28 min

14 min

60 min

25 min 12 min 13 min

04 min 10 min

123 Requerimientos/mes

6 solicitudes/día

Takt Time = 75.12 min/solicitud

TC = 210 min

VA = 93 min

NVA = 117 min

Figura 20. VSM escenario actual.

Fuente: Elaboración propia.

75

Para el proceso de compra el tiempo de cambio estaría relacionado a la producción diaria

de órdenes de compra y la interacción con los sistemas que logran que esta tarea se

complete. En ese sentido luego de haber identificado las falencias de nuestra maquinaria

deberíamos mejorar o remplazarlas para que el tiempo de cambio de una solicitud a otra

no tenga retrasos por las maquinarias obsoletas.

Para esto se pudo identificar 02 falencias en la empresa y para el área de compras.

a) Gestionar la mejora del servidor.

Se solicito al área de recursos generales que se pueda redactar el pliego de condiciones

generales (Anexo 08) para la compra y upgrade del data center. En la etapa se puedo

coordinar en primera instancia con el corporativo de España y con el respectivo visto bueno

se aprobó el requerimiento.

Tabla 12. Tabla de requerimiento para la compra del servidor.

Modelo Marca SKU Cantidad Descripción

1. SERVIDOR

DL360 HPE P06453-

B21 2 EQUIPO HPE DL360 Gen10 4110 8-CORE(2.10 11MB L3 CACHE)

Cada servidor debe incluir la siguiente configuración:

860653-

B21 2

HPE DL360 Gen10 Intel Xeon-S 4110 8-Core (2.10GHz 11MB L3 Cache) Processor Kit

815098-

B21 8

HPE 16GB (1x16GB) Dual Rank x8 DDR4-2666 CAS-19-19-19 Registered Memory Kit

765466-

B21 5

HPE 2TB 12G 7.2k rpm HPL SAS SFF (2.5in) Smart Carrier 512e Hard Disk Drive

875470-

B21 2

HPE 480GB 6G SATA SFF (2.5in) Mixed Use Smart Carrier Digitally Signed Firmware SSD

865408-

B21 1

HPE 500W Flex Slot Platinum Hot Plug Low Halogen Power Supply Kit

H8QFOE 1 HP FundationCare DL-360 Gen.10 3y 24x7 Service

PO0487-

B21 2 Microsoft Windows Server 2016 (16-Core) Std. ROK English

2. QNAP

TS-432XU-RP-2GB

QNAP 1 EQUIPO NAS QNAP TS-432XU-RP-2GB (Inc. 4 discos de 10 TB)

1 QNAP RAIL KIT FOR RACKMOUNT

4 HD SEAGATE IRONWOLF NAS 10TB

3. LICENCIAS Y ACCESORIOS DE RED

1 WD Blue 3D NAND SATA 6Gb/s SSD 250GB Interno 2.5”

1 Tarjeta de Red TP-Link TG-3468 PCI Express 1X

6VC-03748

15 Windows Remoto Dsk SRVS OLP NL UsrCAL

228-11135 1 SQL Server Standar 2017 SNGL OLP NL

359-06557 5 SQL CAL 2017 SNGL OLP¨NL UsrCAL

Luego de la respectiva evaluación de ofertas en el concurso “Doc33345820 - PCM0007239

- Suministro de servidor, licencias y accesorios para data center TIS Perú”, se presentó el

76

siguiente resumen:

Figura 21. Comparativa de precios para la compra de servidor.

Fuente: Elaboración propia.

Como se detalla en la figura xxx, se invitó a 03 proveedores del rubro de informática como

Bussines Zone, Goals y Softmark donde se registró las primeras ofertas para el análisis de

precios respectivos. Luego de esta etapa se planteó un target del 30% con respecto a los

precios mínimos para luego adjudicar la compra al proveedor que se acerque al target

propuesto.

Tabla 13. Tabla resumen de presupuesto, monto adjudicado, ahorro nominal y porcentual.

Presupuesto $ 42,890.00

Monto Adjudicado $ 26,564.83

Ahorro $ 16,325.17

Ahorro porcentual 38%

Según tabla 13. Se obtuvo un ahorro del 38% frente al presupuesto liberado para esta

compra lo que genera una eficiencia para la empresa.

b) Gestionar la compra de ordenadores nuevos.

Para la compra de ordenadores se evaluó la opción de pasar de la modalidad de renting

que se tenía actualmente frente a la opción de comprar ordenadores nuevos. Para

77

determinar esta información se solicitó la aprobación del gerente financiero de acuerdo al

siguiente cuadro:

Tabla 14. Cuadro comparativo de renting vs compra de ordenadores.

RENTING COMPRA

Cantidad 244 244

Marca Equipo Varias Dell

Ofimática incluido -

Office 365 - $ 21,228.00

Antivirus incluido $ 2,525.40

Costo Renting $ 963,456 -

Costo Compra - $ 321,123.96

TOTAL $ 963,456 $ 344,877.36

De acuerdo a la tabla 14, se puede evidenciar que la opción de arrendar los computadores

de acuerdo al contrato de 24 meses nos ofrece un monto aproximado de 963K USD frente

a la opción de compra de ordenadores que nos ofrece una inversión de 344K USD. Cabe

señalar que se logró gestionar la adhesión al acuerdo marco del grupo telefónica

beneficiándonos del preciario cerrado con la empresa Dell World Trade. Así mismo se

formalizo esta compra en el sistema bajo el procedimiento de compras el cual consiste en

la convocatoria al portal de compras y su respectiva adjudicación.

C) 5’S para la eliminación de desperdicios del área.

La metodología de las 5S agrupa una serie de actividades que se desarrollan con el objetivo

de crear condiciones de trabajo que permitan la ejecución de labores de forma organizada,

ordenada y limpia. Dichas condiciones se crean a través de reforzar los buenos hábitos de

comportamiento e interacción social, creando un entorno de trabajo eficiente y productivo.

Seiri – Clasificación

Para llevar a cabo esta tarea se va a requerir el acompañamiento de cada comprador ya

que son ellos los que identificaran diariamente que documentos son importantes o no para

luego tomar una decisión certera sobre el destino de este documento.

Para esta tarea se realizará una auditoria inicial de cómo se encuentra cada escritorio de

los compradores, donde se pudo identificar que existen varios documentos que deben estar

archivados.

78

Tabla 15. Resumen inventario del estado actual de documentos.

Inventario del estado actual de documentos

Origen Tipo Cantidad Destino

Carpeta Comprador 1 Orden de compra 55 Repisa de documentos

Carpeta Comprador 1 Orden de servicio 31 Repisa de documentos

Carpeta Comprador 1 Contratos 12 Repisa de documentos

Carpeta Comprador 2 Orden de compra 60 Repisa de documentos

Carpeta Comprador 2 Orden de servicio 28 Repisa de documentos

Carpeta Comprador 2 Contratos 1 Repisa de documentos

Carpeta Comprador 3 Orden de compra 41 Repisa de documentos

Carpeta Comprador 3 Orden de servicio 39 Repisa de documentos

Carpeta Comprador 3 Guías de remisión 49 File de Contabilidad

Carpeta Comprador 4 Orden de compra 14 Repisa de documentos

Carpeta Comprador 4 Orden de servicio 16 Repisa de documentos

Carpeta Comprador 4 Contratos 3 Repisa de documentos

Seiton – Ordenar

El siguiente paso nos permitirá ordenar todos aquellos documentos que se consideraron

necesarios, de modo que la ubicación de cada documento permita que la búsqueda sea

fácil y rápida. Además, se revisará los módulos de cada comprador a fin de que las ordenes

de compras se archiven 10 minutos antes de la salida. En adición, para la asignación de

lomo file a cada archivador se realizará bajo el criterio de 01 comprador por cada vez que

se llegue a la capacidad total del archivador. Para esta clasificación se distinguirán dos

espacios:

• Puesto de trabajo: en ellas se encontrarán los equipos y artículos necesarios que

permitan realizar las laborales de compra en el día a día. Las cajonerías deben

mantener documentos que están en estado abierto es decir que el proceso de

compra está en proceso, motivo por el cual puede permanecer en la cajonería. Por

el contrario, si el documento ya está adjudicado o el proceso de compra ya finalizo

este no debería estar en la cajonería del comprador. De este modo los escritorios

deberían tener:

✓ Computador

✓ Útiles de oficina

✓ Cuaderno de apuntes

✓ Documentos en proceso

• Zona de documentos: en ellas deben de encontrarse en forma enumerada y

79

secuencial todos los documentos relacionados al área de compras. Estos

documentos deben ser de uso común para el área por lo cual deben estar al alcance

de todos. De este modo el archivador debe tener:

Figura 22. Rotulo orden de servicio.

Fuente: Elaboración propia.

2019

ORDEN DE

SERVICIOIII

TELEFONICA INGENIERIA

DE SEGURIDAD PERU SAC

80

Figura 23. Rótulo de orden de compra.

Fuente: Elaboración propia.

ORDEN DE

COMPRAV

2019

TELEFONICA INGENIERIA

DE SEGURIDAD PERU SAC

81

Figura 24. Rótulo de contratos.

Fuente: Elaboración propia.

2019

CONTRATOS

I

TELEFONICA INGENIERIA

DE SEGURIDAD PERU SAC

82

✓ Archivadores de Órdenes de compra

Figura 25. Foto luego de rotular y ordenar las órdenes de compra.

Fuente: Elaboración propia.

✓ Archivadores de Órdenes de servicio

Figura 26. Foto luego de rotular y ordenar las ordenes de servicio.

Fuente: Elaboración propia.

✓ Archivadores de Contratos

83

Figura 27. Foto luego de rotular los contratos y ordenarlos en el estante.

Fuente: Elaboración propia.

Por último, se va a delimitar las zonas de trabajo y los espacios reservados para la

documentación del área de compras. Con esta delimitación será más fácil para los

compradores el poder identificar cuál es el espacio designado para el archivamiento:

Figura 28. Señalización de la estantería para los contratos.

Fuente: Elaboración propia.

84

Figura 29. Señalización de la estantería para las órdenes de compra y servicio.

Fuente: Elaboración propia.

Seiso – Limpieza/detección de fallas

Para esta actividad se requiere el compromiso de cada comprador ya que se debe revisar

semanalmente que las cajoneras no almacenen desperdicios. Así mismo el archivero

asignado a compras no tenga documentos sueltos y estén ordenados numéricamente. Se

realizará auditorias semanales para verificar este proceso según el formato siguiente:

Tabla 16. Formato de inspección 5´s.

Evaluación de 5's

Fecha de auditoria:

Puntos para revisar

Valoración

optim

o

Bueno

Bajo

No a

cepta

ble

Acción Correctora

Responsable

Documentación archivada

Todos los archivadores están rotulados

Cajonerías con elementos innecesarios

85

Elementos innecesarios en los puestos de trabajo

Puestos de trabajo limpios

Seiketsu – Estandarizar

Se redactará un rol de tareas que será comunicado por el jefe de compras con carácter de

cumplimiento obligatorio por cada uno de los compradores. Estos roles serán supervisados

aleatoriamente por el jefe de compras al final del día, semanalmente y mensualmente

según el detalle siguiente.

Tabla 17. Relación de actividades para la estandarización de propuesta.

Actividad Frecuencia

Limpiar puesto de trabajo Diario

Archivar órdenes de compra Diario

Desechar papeles innecesarios Diario

Poner lomo a los archivadores Antes de llegar a su capacidad total

Shitsuke – Sostener

La persona encargada de la implementación de la herramienta se encargará de motivar y

explicar la importancia de cumplir con estos lineamientos ya que el resultado final es para

el beneficio del área. De tal manera que mediante el entrenamiento y la puesta en práctica

de estos conceptos se consiga romper con los malos hábitos pasados y poner en práctica

los buenos.

86

D) Value Stream Maping Futuro.

USUARIO (CLIENTE INTERNO)

PROVEEDOR

ÁREA DE COMPRAS

Descargar document

ación

2.5 min

Revisar información en físico

GA - Creación

Cesta

GA - Creación de RFX

GA – Habilitar SG proveedor

Crear Orden de compra

Crear Código

Documentar compra

Armar file de aprobación

Escanear OC

Archivar y Almacenar

OC

TC = 2.5 min

Personas = 1

Área = 1

TC = 05 min

Personas = 1

Área = 1

TC = 05 min

Personas = 1

Área = 1

TC = 06 min

Personas = 1

Área = 1

TC = 05 min

Personas = 1

Área = 1

TC = 03 min

Personas = 1

Área = 1

TC = 02 min

Personas = 1

Área = 1

TC = 02 min

Personas = 1

Área = 1

TC = 03 min

Personas = 1

Área = 1

TC = 01 min

Personas = 1

Área = 1

TC = 02 min

Personas = 1

Área = 1

14 min15 min

05 min

03 min

05 min

02 min 02 min 03 min

01 min 02 min

123 Requerimientos/mes

6 solicitudes/día

Takt Time = 75.12 min/solicitud

TC = 36.5 min

VA = 21 min

NVA = 15.5 min

Upgrade del

servidor

Comprar nuevos

ordenadores

Aplicar 5's

Creación de manual

de compras

Habilitar permisos y

altas sistema

ERP

Capacitación

Política de ordenamie

nto

Figura 30. VSM futuro.

Fuente: Elaboración propia.

87

Etapa de Verificar

En esta etapa se analizará si se cumplieron los planes de acción de implementar las

mejoras para solucionar los problemas del área. En primer lugar, se revisará si la técnica

del VSM y 5’S evidencian una mejora radical en los tiempos para la atención de una

solicitud. Antes de implementar las mejoras se tenía como input de acuerdo a varias tomas

de tiempo un promedio de 210 min de tiempo de ciclo por cada solicitud generada en el

día. Además, se suman los desperdicios propios de las tareas diarias de cada comprador

como sitios desordenados, papeleo excesivo, files sin ordenar y sin codificar. Finalmente,

luego de aplicar las 02 técnicas se puede evidenciar en una primera etapa que el resultado

del tiempo de ciclo mejora en un 80% ofreciendo un tiempo de ciclo de 36 min por solicitud.

Además de contar con indicadores de control de ordenamiento y una política interna de

ordenamiento.

Etapa de Actuar

En esta etapa vamos a estandarizar los procedimientos para mantener un tiempo de ciclo

uniforme en todos los procesos de compra. Vamos a tomar como referencia los 36.5 min

de tiempo de atención de una solicitud para alinear las políticas y manuales de compra al

cumplimiento de este objetivo. Se plantea manejar la versión simplificada del manual de

compras para Telefónica y elevarla a comité de gerencia para su aprobación y su respectiva

publicación como documento interno para el área. Finalmente, el área de calidad se

encargará de difundir un resumen para toda la empresa con los nuevos tiempos y

procedimientos del área y así todos tengan conocimiento del mismo. Como medida de

actuación paralela se plantea capacitaciones semanales a usuarios claves sobre las

políticas de compras redactadas.

88

Resultados

Presentación de resultados

Se analizará los resultados del presente trabajo de investigación en relación con los

objetivos propuestos para proyecto.

Resultado 01

Para completar el primer objetivo que es diagnosticar el estado actual del proceso de

compras en la empresa Telefónica Ingeniería de Seguridad Perú se obtuvo mediante la

encuesta exploratoria a los expertos del área. Además de realizar un adecuado flujo del

proceso para identificar las actividades del proceso que deben mejorar. Finalmente, se listo

cada actividad y su importancia en el proceso de compras.

Resultado 02

Aplicar las herramientas de Lean Services para optimizar el área de compras.

Tabla 18. Variación propuesta antes y después de la aplicación herramientas de lean services.

Actual Futuro

Etapa de Proceso

Sub Etapa

Tiempo promedio emplead x

01 comprador

(min)

Tiempo promedio

emplead x 01 comprador

(min)

% Variación

Revisar Solicitud para

procesar pedido

Descargar documentación 15 2.5 83%

Revisar información en físico 28 5 82%

Gestionar Adquira

Uso de la plataforma - creación de cestas

15 5 67%

Uso de la plataforma - creación de RFX

14 6 57%

Uso de la plataforma - habilitación de SG al proveedor

60 5 92%

89

Negociación Recepción de ofertas y negociación Señalado por

umbral de ppto Señalado por umbral

de ppto

Formalizar compra

Uso de la plataforma - crear orden de compra

14 3 79%

Uso de la plataforma - crear código 25 2 92%

Uso de la plataforma - documentación 12 2 83%

Firma y Revisión

Armar file de aprobación 13 3 77%

Archivar documentación

Escanear órdenes de compra 4 1 75%

Archivar y almacenar 10 2 80%

TIEMPO DE CICLO 210 36.5 83%

Según el cuadro se puede analizar que hay una variación de casi un 83% en relación con

la disminución del tiempo de ciclo de cada actividad para el proceso de compras. Es decir,

si el proceso de compra demandaba 210 min en promedio por solicitud ahora el tiempo es

de 36.5 min por solicitud.

Resultado 03

Aplicar las herramientas de Lean Services para eliminar los desperdicios que originan que

las atenciones de las solicitudes sobrepasen los tiempos de atención.

En el cuadro líneas abajo podemos evidenciar el número de solicitudes que no

fueron atendidas en el tiempo establecido. La evaluación se realizó de enero a julio del

2019 y está separada por tipo de solicitud. El comprador 01, muestra un acumulado de 60

solicitudes sin atender, de las cuales el mayor porcentaje de estas solicitudes fueron en el

primer cuatrimestre con un 83%.

Tabla 19. Resumen de cantidad de solicitudes sin atender por clase. Fuente: Elaboración propia.

Clase Fecha Solicitud

A B C Total

general

Ene 8 4 1 13

Feb 9 3 0 12

Mar 7 5 1 13

Abr 7 3 2 12

May 3 2 1 6

Jun 1 0 1 2

Jul 1 1 0 2

Total 36 18 6 60

En el siguiente grafico podemos evidenciar que luego de aplicada las mejoras, el número

de solicitudes sin atender se redujo en el mes de mayo en un 50% comparado con el mes

90

de abril y en un 16% para los meses de junio y julio.

Figura 31. Cuadro de cantidad de solicitudes sin atender mensual.

Fuente: Elaboración propia.

El comprador 02, muestra un acumulado de 68 solicitudes sin atender, de las cuales el

mayor porcentaje de estas solicitudes fueron en el primer cuatrimestre con un 89%.

Tabla 20. Resumen de cantidad de solicitudes sin atender por clase.

Clase Fecha Solicitud

A B C Total

general

Ene 9 5 6 20

Feb 10 5 2 17

Mar 7 4 1 12

Abr 7 4 1 12

May 1 2 1 4

Jun 0 1 0 1

Jul 0 1 1 2

Total 34 22 12 68

En el siguiente grafico podemos evidenciar que luego de aplicada las mejoras, el número

de solicitudes sin atender se redujo en el mes de mayo en un 70% comparado con el mes

de abril y en un 92% y 83% para los meses de junio y julio.

0

2

4

6

8

10

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul

89

7 7

3

1 1

43

5

32

011

01

21 1

0

Cantidad de solicitudes sin atender -Comprador 01

A B C

91

Figura 32. Cuadro de cantidad de solicitudes sin atender mensual.

Fuente: Elaboración propia.

El comprador 03, muestra un acumulado de 80 solicitudes sin atender, de las cuales el

mayor porcentaje de estas solicitudes fueron en el primer cuatrimestre con un 90%.

Tabla 21. Resumen de cantidad de solicitudes sin atender por clase.

Clase

Fecha Solicitud

A B C Total

general

Ene 11 10 5 26

Feb 5 6 6 17

Mar 6 2 1 9

Abr 10 9 1 20

May 2 0 1 3

Jun 1 1 2 4

Jul 0 1 0 1

Total 35 29 16 80

En el siguiente grafico podemos evidenciar que luego de aplicada las mejoras, el número

de solicitudes sin atender se redujo en el mes de mayo en un 85% comparado con el mes

de abril y en un 80% y 95% para los meses de junio y julio.

0

2

4

6

8

10

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul

910

7 7

10 0

Cantidad de solicitudes sin atender -Comprador 02

A B C

92

Figura 33. Cuadro de cantidad de solicitudes sin atender mensual.

Fuente: Elaboración propia.

El comprador 04, muestra un acumulado de 21 solicitudes sin atender, de las cuales el

mayor porcentaje de estas solicitudes fueron en el primer cuatrimestre con un 75%. Cabe

señalar que el comprador tuvo designado el inventario de almacén para los meses de

marzo y abril por lo cual no tuvo asignadas solicitudes de compras.

Tabla 22. Resumen de cantidad de solicitudes sin atender por clase.

Clase

Fecha Solicitud

A B Total general

Ene 8 1 9

Feb 10 3 13

May 1 0 1

Jun 2 1 3

Jul 3 0 3

Total 24 5 29

En el siguiente grafico podemos evidenciar que luego de aplicada las mejoras, el número

de solicitudes sin atender se redujo en el mes de mayo en un 99% comparado con el mes

de febrero y en 76% para el mes de junio y julio.

0

2

4

6

8

10

12

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul

11

56

10

21

0

10

6

2

9

01 1

56

1 1 12

0

Cantidad de solicitudes sin atender - Comprador 03

A B C

93

Figura 34. Cuadro de cantidad de solicitudes sin atender mensual.

Fuente: Elaboración propia.

Si analizamos el total de solicitudes que no fueron atendidas a tiempo para la mitad de año

podemos analizar que existe una mejora desde que inicio la fase de implementación de

mejoras para el área. Producto de ello es que vemos el porcentaje de solicitudes

incompletas para los últimos meses con un 6, 4 y 3 % del total de solicitudes que no se

atendieron a tiempo.

Tabla 23. Cuadro resumen variación de las atenciones por comprador.

Número de solicitudes con retraso en la atención

Fecha Solicitud

Comprador 01 Comprador 02 Comprador 03 Comprador 04 Total % Relación

ene 13 20 26 9 68 29%

feb 12 17 17 13 59 25%

mar 13 12 9 0 34 14%

abr 12 12 20 0 44 19%

may 6 4 3 1 14 6%

jun 2 1 4 3 10 4%

jul 2 2 1 3 8 3%

Total 60 68 80 29 237 100%

0

2

4

6

8

10

Ene Feb May Jun Jul

8

10

12

3

1

3

01

0

Cantidad de solicitudes sin atender - Comprador 04

A B

94

Figura 35. Cuadro de número de solicitudes con demora en la atención mensual.

Fuente: Elaboración propia.

Resultado 04

Evaluar la factibilidad económica de la aplicación de las herramientas Lean Services para

optimizar y eliminar los desperdicios en el área de compras.

Análisis Financiero

Para el respectivo análisis de la inversión se procede a listar la información que permitirá

hallar el cálculo preciso de los indicadores.

Inversión

• Mejora del servidor = S/ 87,929.00

• Renovación del parque de computo = S/ 498,297.33

• Horas hombre del asistente de compras en capacitación y seguimiento del

cumplimiento de las 5’s = S/. 208.32

Ingresos

Los ingresos para la empresa están relacionados a la adjudicación de proyectos de

seguridad de la información, seguridad electrónica, protección contra incendios y

geolocalización. Estos representan un ingreso anual de 300,000 para el año 01. Como

factor de crecimiento la empresa ha presentado en los últimos años un incremento en las

ventas de 4% anual por lo cual este factor será considerado para la proyección de los años

2 al 5.

0

5

10

15

20

25

30

ene feb mar abr may jun jul

1312

1312

6

2 2

20

17

12 12

4

12

26

17

9

20

34

1

9

13

0 01

3 3

Número de solicitudes con demora en la atención Enero - Julio 2019

Comprador 01 Comprador 02 Comprador 03 Comprador 04

95

Figura 36. Flujo de caja para TIS Perú Añ0 2019.

Fuente: Elaboración propia.

El valor actual neto del proyecto (VAN) es de S/.560,013.22 considerando una tasa de

descuento de 13%, el cual fue considerado al área de contabilidad y finanzas. El valor de

la tasa interna de retorno (TIR) es de 48 %, lo cual nos evidencia que el proyecto es

rentable. Además, la relación costo/beneficio es de 1.96. Por último, debemos señalar que

tenemos un ROI de 1.86.

Crecimiento Anual = 4% 4% 1%

Concepto Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Ingesos

Ingreso por proyectos 300,000.00S/ 312,000.00S/ 324,480.00S/ 337,459.20S/ 350,957.57S/

Total Ingresos -S/ 300,000.00S/ 312,000.00S/ 324,480.00S/ 337,459.20S/ 350,957.57S/

Costo Proceso de compra Antes 10,593.75S/ 10,593.75S/ 10,593.75S/ 10,593.75S/ 10,593.75S/

Costo Proceso de compra Despues 1,018.75S/ 1,018.75S/ 1,018.75S/ 1,018.75S/ 1,018.75S/

Ahorro 9,575.00S/ 9,575.00S/ 9,575.00S/ 9,575.00S/ 9,575.00S/

309,575.00S/ 321,575.00S/ 334,055.00S/ 347,034.20S/ 360,532.57S/

Inversión 586,226.92S/

Flujo de caja económico 586,226.92-S/ 309,575.00S/ 321,575.00S/ 334,055.00S/ 347,034.20S/ 360,532.57S/

TIS PERÚ S.A.C

FLUJO DE CAJA PROYECTADO (Expresado en soles)

96

Prueba de Hipótesis

Validación de la hipótesis general

Se puede comprobar luego de mostrar los resultados que la aplicación de herramientas

como VSM mejora el proceso de compra en general ya que permite identificar y suprimir

procesos innecesarios reduciendo el tiempo de ciclo del proceso en casi 83%. Además,

aplicar 5’s ayuda a organizar y ordenar el área lo que nos da reducción de procesos sin

atender mensualmente. Finalmente, podemos concluir que se acepta la hipótesis

afirmativa.

Validación de las hipótesis especificas 1 y 2

Se valida la hipótesis ya que los resultados luego de proponer las herramientas de lean

services nos evidencia mejoras para cada etapa propuesta.

Herramienta Resultado

VSM Reduce el ciclo de compras

5'S Elimina los desperdicios del

area

Ciclo deming Permite aplicar las 02

herramientas y complementarlas

Validación de la hipótesis especifica 3

Luego de realizar el estudio de factibilidad económica con las diversas propuestas y sus

respectivos costos se puede evidenciar que su implementación es rentable lo que permite

validar la hipótesis.

97

Discusión

En primer lugar, para la tesis titulada “Impactos de la aplicación de lean office en el sector

de suministros de una empresa de construcción” luego de la aplicación de las herramientas

como Value Stream Maping y las 5’S se obtuvo una mejora en el tiempo de espera de los

materiales de rutina en 1.530 minutos que equivale a un 70% de mejora respecto a los

tiempos anteriores. Finalmente, se puede señalar que el tiempo de ciclo sufrió un cambio

positivo y radical ya que mejoro en casi 30%.

Por otro lado, de acuerdo a la tesis titulada “Aplicación de la metodología Lean

Office para la mejora de las áreas logística y comercial de la empresa Inpromayo EIRL”

luego de aplicar la metodología se puede observar cómo se logró reducir el tiempo del

proceso de compras de 316 min a 279.24 min que es equivalente a un 34% de mejora. Es

decir que mediante la aplicación de las herramientas de lean se puede mejorar los tiempos

de atención y flujo de trabajo.

Además, de acuerdo a la tesis titulada “Propuestas de mejora en las áreas de

calidad y logística mediante el uso de herramientas de lean manufacturing para reducir los

costos operativos en la empresa molino Saman S.R.L” luego de aplicar las herramientas

de lean como 5’S se logró optimizar los costos operativos y mejorar la calidad del área.

En relación a la tesis para el estudio del presente trabajo de investigación hemos

podido observar no solo la reducción de tiempo del proceso, si no de la mejora de la calidad

del servicio ofrecido al cliente interno. Tal como lo comprobamos al implementar la

metodología Lean Manufacturing es la presente investigación hemos logrado reducir

mudas con lo cual se pudo reducir los tiempos y los costos.

Utilizando la guía de entrevista como fuente de recopilación de la perspectiva de

nuestro cliente interno, podemos ver cómo ha mejorado considerablemente nuestra área

de compras.

98

Conclusiones

A. Mediante la implementación de las herramientas Lean Services se logró reducir los

tiempos de atención por cada solicitud generada en el día a día por cada usuario

de las áreas internas de la empresa. De un tiempo promedio de 210 min que

demandaba atender una solicitud se redujo en casi un 83% ofreciendo 36 min de

atención por solicitud generada.

B. Aplicar la herramienta de VSM logro mapear el escenario actual del proceso de

compras del área para detectar las actividades que no generar valor y analizar su

mejora. Luego de la implementación se logró mejorar el proceso de compra

reduciendo el tiempo por cada actividad.

C. Aplicar la herramienta de 5’S nos permitió eliminar los desperdicios de las

actividades identificadas. La implementación de la filosofía de las 5´S permitió que

los lugares de trabajos sean más ordenados y limpios lo que beneficia no solamente

a la actividad que se realiza día a día sino también a los mismos trabajadores para

realizar sus labores. También, debemos señalar que el número de solicitudes con

retraso en la atención se redujo luego de la implementación de las herramientas de

lean y estas fueron de 19% a 4%. Es decir, un promedio de 8 solicitudes sin atender

de 125 generadas mensualmente.

D. Finalmente, desde el punto de vista del análisis financiero se puede indicar que la

implementación de la metodología es viable y esta se sustenta por el VAN positivo

y un ROI de 1.86.

99

Recomendaciones

Luego de terminar el presente trabajo de investigación podemos brindar ciertas

recomendaciones que ayudarían en la gestión de compras para la empresa.

En primer lugar, se debe evaluar la implementación de una ERP tipo SAP que

integre los sistemas de las áreas dentro de la empresa. El tener una sábana de sistemas

por área genera demoras y cuellos de botella para la atención de las solicitudes, donde el

escenario ideal debería ser que la solicitud generada por el área tenga trazabilidad en todas

las áreas. Por otro lado, se debe reforzar bajo alguna política interna de gestión

documentaria el reducir el uso de papel. La gestión de la información debe ser digital y su

gestión debe permanecer en el sistema. No genera valor el trabajar con un documento

impreso el cual puede ser trabajado en el sistema. Finalmente, como propuesta a realizarse

se recomienda que se trabaje un plan de capacitaciones a los compradores a modo de

prepararlos en sus labores diarias y de esta manera poder reducir aún más los tiempos de

las actividades.

100

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103

Anexos

104

Anexo 1. Guía de entrevista

A continuación, se presenta una serie de preguntas las cuales debe responder de acuerdo

con su experiencia en la empresa, dicha información posee un fin netamente académico y

las respuestas suministradas son completamente anónimas.

1. ¿Conoce el proceso actual de compras?

2. Según su opinión ¿A qué se debe no cumplir con el tiempo de atención de una

orden de compra?

3. ¿Sabe cuáles son los tiempos de atención por tipo se solicitud?

4. ¿El área de compras cuenta con manuales para el uso de las ERPS?

5. ¿Se cuenta con respuesta rápida por parte de mesa global para atender pedidos

puntuales?

6. De la pregunta anterior. ¿Se podría revisar localmente?

7. ¿Qué etapa del proceso de compras debería ser revisada?

8. ¿Puede identificar documentos innecesarios en el área de trabajo?

9. ¿Pueden identificar equipos, herramientas en mal estado o inservibles?

10. ¿El área cuenta con archivadores? ¿Los archivadores cuentan con etiquetas que

los identifiquen?

11. ¿Cómo esta ordenado actualmente el espacio para los archivadores?

12. ¿Qué método utiliza usted para gestionar y administrar la información digital que se

genera en el área? ¿Cuál es criterio de ordenamiento de la información?

13. ¿Qué opinión tiene acerca de la limpieza en su área de trabajo?

14. ¿El personal conoce las 5S's, ha recibido capacitación al respecto? ¿Cómo

aplicaría usted la cultura de las 5S's? ¿Se practica continuamente los principios de

clasificación, orden y limpieza?

105

Anexo 2. Formato para medición de tiempos

Estudio N°: Fecha: Página:

Operación: Trabajador: Analista:

Núm. de elemento y descripción

1 2 3 4 5

Nota Ciclo C LC TO

TN

C LC

TO TN C LC TO

TN

C LC TO TN C LC TO

TN

Resumen

T0 total

Calificación

NT total

Núm. de observ.

TN promedio

% de holgura

Tiempo estándar elemental

N° Ocurrencias

Tiempo estándar

Tiempo estándar total (suma del tiempo estándar de los elementos)

Elementos extraños Verificación de tiempos Resumen de holguras

Sim LC1

LC2

T0 Descripci

ón Tiempo de terminación

Necesidades personales

A Tiempo de inicio Fatiga básica

B Tiempo transcurrido Fatiga variable

C TTAE Especial

D TTDE % de holgura total

E Tiempo verificado total

Observaciones:

F Tiempo efectivo

G Tiempo inefectivo

Verificación de calificación Tiempo registrado total

Tiempo sintético %

Tiempo no contabilizado

Tiempo observado % de error de registro

106

Anexo 3. SGI Sistema de gestión integrado

107

108

109

Anexo 4. Plataforma Adquira

110

111

Anexo 5. Manual de Adquira

MANUAL REPORTE DE CM

1. Ingresar al SMR.

2. Ir a la pestaña: INFORMES → CONTRATO → CONTRATOS DE LOS PROVEDORES

3. Se abrirá una ventana: “Detalles de Contrato (proveedor)”, se debe borrar la información

de todos los campos y darle en “Aplicar” para iniciar la búsqueda.

- En caso que la flecha aparezca con una línea verde, se deberá borrador la

información que se contenga, para ello, dar click en el icono.

- Se abrirá una ventana: “Selección Múltiple”, todos los datos contenidos se deberán

borrar dando click en el tacho de basura y después dar OK. Una vez borrado los

datos, volverá a la pestaña “Detalle de contrato (proveedor)”, si todos los campos

112

están vacíos y sin rayas verdes, se debe dar “Aplicar” para iniciar la búsqueda

(Punto 3).

4. Esta herramienta buscará todos los contratos cargados en el sistema. En amarrillo figura la

cantidad de Contratos Marco según proveedor, una vez terminada la búsqueda se debe

exportar la data.

5. La información del archivo descargado se debe reemplazar en el archivo de “DATA CM”

en hoja “Matriz”. (Horizontal: desde celda A2 hasta S2, Vertical: hasta la última celda del

nuevo reporte)

6. Se copia toda la información, tener en cuenta que no se debe borrar la columna T.

En esta columna se debe de copiar la formula hasta la última celda. Cuando se muestre la

misma información de la columna B, quiere decir que ese contrato se encuentra en el

archivo “BASE CM”, pero cuando figure #N/A es un Contrato Nuevo y se debe de agregar a

la hoja “BASE CM”

113

7. Una vez que se copie el/los contrato(s) nuevo(s), se deben jalar las fórmulas de las

columnas para que se complete la información faltante (de la columna D hasta columna

M / de la columna U hasta la Y / columnas AC y AD)

Para completar la información de las columnas sin información, se debe ingresar al SRM con la

cuenta de José Albán.

1. Ir a la pestaña: BW INFORMES COMPRAS CORPORATIVAS → CONTRATO MARCO (PEDIDO

ABIERTO)

2. En la nueva vista se debe completar 3 campos: (puedes ingresar los datos o le das click en

el icono de cuadrado para que se abra una ventana con las opciones disponibles de

selección):

114

- Period → Rango de fechas para búsqueda

- Company code → Siempre 0949

- Purchase Type → Seleccionar todas las opciones

115

3. Con la información completada en los cuadros, se OK para iniciar la búsqueda

4. El resultado de la búsqueda (lo que se nuestra en paréntesis), se debe de trabajar para

que solo muestre la información que necesitamos. Por ello, se ha trabajado un layout,

para visualizarlo se debe dar en “Open” → “Reporte_CM” → OK

5. La pantalla que se mostrará es la misma que el punto 2, la información a ingresar también

es la misma y se da OK. Con el resultado de la búsqueda, la información que se mostrará

es:

116

- Contract ID → N° CM

- Name → Nombre del Contrato

- Award Number → N° de proceso de compra

- Creation Date → Fecha en la que se creó el CM

- Validity Period Start → Fecha de inicio CM

- Validity Period End → Fecha Fin de CM

6. Obtenida la información se debe descargar el archivo, se recomienda guardarlo en la PC

ya que por el peso del archivo no se abrirá.

7. La información del archivo descargado se debe reemplazar en el archivo de CM en la hoja

“Matriz 2”. (Horizontal: desde celda A3 hasta G3, Vertical: hasta la última celda del nuevo

reporte)

8. Una vez que se copie toda la información, en la hoja “Base CM” se debe jalar las fórmulas

de las columnas para que se complete la información faltante (columna N / de la columna

Q hasta la U)

117

9. En la columna Y se debe utilizar la fórmula: =IZQUIERDA(Xcelda.grupo.compras,4) y en la

columna Z, la fórmula = IZQUIERDA(Ycelda.grupo.compras,2). Con el fin que figure solo los

primeros 4 y 2 dígitos del Subgrupo. Una vez se jalen los números, se seleccionan ambas

columnas para copiar y pegar Valores en la misma celda; en automático las celdas AA y

AB, mostrarán información de los SG.

Seguimos con la cuenta de José Albán:

Para completar la columna O

1. Ir a la pestaña: BW INFORMES EMISOR DE REPORTES OPERATIVOS → REPORTE DE

COMPRAS

2. En la nueva vista se debe completar 3 campos: (puedes ingresar los datos o le das click en

el icono de cuadrado para que se abra una ventana con las opciones disponibles de

selección):

- Period → Rango de fechas para búsqueda

- Company code → Siempre 0949

- Purchase Type → Seleccionar todas las opciones

118

3. El resultado de la búsqueda (lo que se nuestra en paréntesis), se debe de trabajar para

que solo muestre la información que necesitamos. Por ello, se ha trabajado un layout,

para visualizarlo se debe dar en “Open” → “Reporte_CM_cesta” → OK

4. La pantalla que se mostrará es la misma que el punto 2, la información a ingresar también

es la misma y se da OK. Con ello, la información que se mostrará es:

- Contract ID → N° de CM

- General SC → N° DE Cesta

119

5. La información del archivo descargado se debe reemplazar en el archivo de CM en hoja

“Matriz 3”. (Horizontal: desde celda A4 hasta B3, Vertical: hasta la última celda del nuevo

reporte)

6. Una vez que se copie toda la información, en la hoja “Base CM” se debe jalar la fórmula

de un celda anterior para que se complete la información faltante (columna O)

Para completar la columna P

7. Ir a la pestaña: BW INFORMES EMISOR DE REPORTES OPERATIVOS → DETALLE DE CESTA

DE LA COMPRA

8. En la nueva vista se debe completar 2 campos: (puedes ingresar los datos o le das click en

el icono de cuadrado para que se abra una ventana con las opciones disponibles de

selección):

- Company code → Siempre 0949

- Period → Rango de fechas para búsqueda

120

9. El resultado de la búsqueda (lo que se nuestra en paréntesis), se debe de trabajar para

que solo muestre la información que necesitamos. Por ello, se ha trabajado un layout,

para visualizarlo se debe dar en “Open” → “Reporte_cesta” → OK

10. La pantalla que se mostrará es la misma que el punto 2, la información a ingresar también

es la misma y se da OK. Con ello, la información que se mostrará es la que debe de

descargar

- Shopping Cart Number → N° de cesta

- Name of Document → Nombre del Documento

- Shopping Cart Date → Fecha creación de la cesta

121

11. La información del archivo descargado se debe reemplazar en el archivo de CM en hoja

“Matriz 4”. (Horizontal: desde celda A4 hasta C4, Vertical: hasta la última celda del nuevo

reporte)

12. Una vez que se copie toda la información, en la hoja “Base CM” se debe jalar la fórmula

de un celda anterior para que se complete la información faltante (columna O)

122

Anexo 6. Tabla de Subgrupos de productos

1113 Centrales de tránsito TDM, líneas POTs e ISDNHardware, software, garantia de primer año y servicios profesionales relacionados para redes TDM FIJA ,

líneas POTS e ISDN. Inversion. Soporte y mantenimientos son OPEX y van por el código 1714Core Networks Core - Legacy Local NO TGS RCG-RIESGO ALTO

111A Core de circuitos (CS)- Mediagateway, Softswitch, MGW, MSC

Hardware, software, garantia de primer año y servicios profesionalies y de instalacion relacionados para

móvil Core de Circuitos - Core CS (Mediagateway, Softswitch, MGW, MSC). Inversión.Soporte y

mantenimientos son OPEX y van por el código 1711

Core Networks Circuit Core Global TGS 4% RCG-RIESGO ALTO

1121 Redes WAN Frame Relay / X25Hardware, software, garantia de primer año y servicios relacionados para redes Frame Relay y X.25.

Inversion. Soporte y mantenimiento son OPEX y van por el código-1721.Core Networks Core - Legacy Local NO TGS RCG-RIESGO ALTO

1123 Nodos WAN ATMHardware, software, garantia de primer año y servicios relacionados para redes ATM. Inversion Revisar

compras sobre estos codigos para eliminar. Soporte y mantenimiento son OPEX y van por el código-1721.Core Networks Core - Legacy Local NO TGS RCG-RIESGO ALTO

1127 Core de Paquetes (PC y ePC)

Hardware, software, garantia de primer año y servicios de instalacion relacionados para Core de Paquetes (

GGSN, SGSN, MME, PGW). Codigo de Inversión. Soporte y mantenimiento son OPEX y van por el código-

1711.

Core Networks Packet Core Global E2E TGS 4% CC RCG-RIESGO ALTO

1130 Redes de sincronizaciónHardware, software, garantia de primer año y servicios relacionados de los equipos instalados para

proporcionar el sincronismo en nuestras redes Infra / Passive Other transportGlobal TGS 4% RCG-RIESGO ALTO

1140 Red Inteligente-INAP signalling

Hardware, software, garantia de primer año, servicios relacionados y garantias . Y acuerdo en revenue

share. Abarca las actividades de creación y/o ampliación de las plataformas superpuestas a la red de

conmutación convencional y cuya interconexión se realiza a través de señalización INAP.

Core NetworksInteligent

NetworksGlobal TGS 4% RCG-RIESGO ALTO

1151 Buzones de vozHardware, software, garantia de primer año y servicios relacionados para plataformas de Buzon de Voz.

Inversión.Platforms Platforms VAS Global TGS 4% RCG-RIESGO ALTO

1153 Nodos HLR / HSS / UDB / AAA / EIR

Hardware, software, garantia de primer año y servicios relacionados para plataformas HLR, HSS, UDB, AAA

y EIR.

(HLR: Home Local Register; HSS: Home Subscriber Server: UDB: Unified Data Base; AAA: Authentication,

Authorization and Accounting).Inversión. Soporte y mantenimiento son OPEX y van por el código-1711.

Core NetworksOther core

networksGlobal E2E TGS 4% RCG-RIESGO ALTO

1155 Plataformas de Servicios Diversos (No Servicios Añadidos)Hardware, software, garantia de primer año y servicios relacionados para plataformas no incluidas en otros

códigos de plataformas. Inversión. Revenue share.Platforms

Platforms

ServicesGlobal TGS 4% RCG-RIESGO ALTO

1156 Plataformas de servicios de mensajes (SMS, USSD,MMSC)

Hardware, software, garantia de primer año y servicios relacionados para plataformas de mensajeria (SMS,

MMS, USSD). Inversión. Acuerdo de Revenue Share. Soporte y mantenimiento son OPEX y van por el código-

1760

Platforms Platforms VAS Global TGS 4% RCG-RIESGO ALTO

1158 Plataformas WAP-Protocolos de acceso inalambricosHardware, software, garantia de primer año y servicios relacionados para plataformas WAP. Inversión.

Soporte y mantenimiento son OPEX y van por el código-1760Platforms

Platforms -

LegacyLocal NO TGS RCG-RIESGO ALTO

115F DPI: Plataformas de control de tráfico IP

Hardware, software, garantia de primer año y servicios relacionados para inspeccion de paquetes (DPI,

Deep Packet Inspection) de redes IP. Inversión. Soporte y mantenimiento son OPEX y van por el código -

1750

Core Networks

DPI, DNS & IP

security

equipment

Global TGS 4% RCG-RIESGO ALTO

115G Plataformas IVR-Interactive Voice ResponseHardware, software, garantia de primer año y servicios relacionados para plataformas IVR Interactive

Voice Response. Inversión. Soporte y mantenimiento son OPEX y van por el código-1760.Platforms IVR Equipment Global TGS 4% RCG-RIESGO ALTO

115H Hardware / Software Infraestructura virtualizada (UNICA)Hardware, software, garantia de primer año y servicios relacionados para infraestructura virtualizada

(Telco Cloud, MANO, UNICA, VIM). Inversión y Mantenimiento.Core Networks Other Platforms Global E2E TGS 4% CC RCG-RIESGO ALTO

RC General o de

Explotación (RCG) -Tipo

de Riesgo **

Condiciones

TGSTGS Fee

Category

CatalogSubgrupo Nombre Descripcion extendida Área Categoria Gestión

123

Anexo 7. Manual de compras

124

125

126

Anexo 8. Condiciones particulares upgrade de servidor

CONDICIONES PARTICULARES

Con la sola presentación de la oferta y participación en la presente convocatoria, el PROVEEDOR declara irrevocablemente que conoce, acepta y se obliga, sin reserva ni limitación alguna, a cumplir todos los términos contenidos en estas Condiciones Particulares y en las Cláusulas Generales de Contratación respectivas. El término “PROVEEDOR” hace referencia a la contraparte de TELEFÓNICA en el presente contrato, cuyos datos aparecen en el “Anexo A”; y el término “Bien/Servicio” aplicará para referirnos indistintamente a los bienes, programas y servicios materia de los contratos de Compraventa, Compraventa e Instalación, Licencia de Uso de Programa de Ordenador y Locación de Servicios, Locación de Servicios, Obra, Suministro, Suministro e Instalación, Locación de Servicios de Corretaje de Inmuebles, Tercerización de Servicios y Arrendamiento de Vehículos y Locación de Servicios de Mantenimiento y Reparación, según corresponda. 1. Objeto:

Mediante la suscripción del presente documento el PROVEEDOR se obliga a transferir a TELEFÓNICA la propiedad de los Bienes detallados a continuación: a) El PROVEEDOR se obliga con TELEFÓNICA a brindarle el suministro de los equipos identificados en el “Anexo

B”. b) La finalidad de la adquisición de los Bienes señalados en el numeral precedente es permitir a TELEFÓNICA

mejorar el data center vigente implementando una solución alineada a un Servidor, almacenamiento de información, para el servicio de soporte por el periodo de 3 años.

2. Características del Bien/Servicio:

Las características y especificaciones de los Bienes, se especifican en el “Anexo B” que forma parte integrante del presente documento. El PROVEEDOR declara conocer y aceptar las características de los Bienes que brindará a TELEFÓNICA.

3. Plazo:

El plazo de entrega será deberá cumplirse según lo que se considere en la propuesta aceptada, pudiendo ser esta antes pero en ningún caso, después.

4. Obligaciones complementarias:

El PROVEEDOR se obliga a cumplir con las siguientes obligaciones:

a) El tiempo de entrega de los Bienes es el detallado en el “Anexo B” del presente documento. b) Brindar el nivel de calidad de acuerdo a los estándares del fabricante. Para ello, el PROVEEDOR deberá

enviar la carta de garantía del fabricante de los productos ofertados. c) Permitir a TELEFÓNICA comprobar la calidad de los Bienes, según los estándares nacionales vigentes. d) Presentar la carta de garantía del fabricante y carta de representación de la marca. e) Presentar la carta que demuestre que el PROVEEDOR está autorizado por el fabricante de la marca para

distribuir los bienes ofrecidos. f) Cumplir con los requisitos técnicos señalados en el “Anexo B” del presente documento. g) Mantener a disposición de TELEFÓNICA personal técnico especializado para solucionar o absolver

consultas y/o problemas en un plazo máximo de cuarenta y ocho (48) horas. h) Cumplir con brindar protección a los Bienes objeto de EL CONTRATO, con la finalidad de evitar el deterioro

en su transporte o posterior almacenamiento. Para ello, el PROVEEDOR se compromete a emplear las medidas necesarias y razonables para su protección y cuidado. Caso contrario, el PROVEEDOR será el único en asumir la plena responsabilidad por sus acciones u omisiones.

i) La garantía de los Bienes es de doce (12) meses, dicha garantía deberá atenderse en un plazo máximo de 30 días para reponer los materiales a menos que los términos de garantía del fabricante los cuales se transfieren a TELEFONICA señalen plazos distintos.

j) Detallar el servicio postventa brindado por parte del PROVEEDOR. k) El PROVEEDOR, responderá de cualquier daño o perjuicio que fuera causado a terceros, como

consecuencia de la descarga de equipamientos realizados para TELEFÓNICA, y se hará responsable de los pagos o restitución de bienes que la ley determine en cualquier reclamación originada. TELEFÓNICA, no

127

obstante, queda facultado para atender los pagos que le fueran requeridos y a descontar el importe de los mismos de la facturación pendiente de pago o, de las garantías aportadas por el PROVEEDOR.

l) El PROVEEDOR se hace responsable de la descarga de la mercadería en el lugar de destino acordado previamente con TELEFÓNICA.

5. Penalidades: a) Penalidades por incumplimiento:

Obligaciones incumplidas Penalidad - Retraso en el tiempo de entrega, establecidos en el

Anexo B, de los Bienes. - - Equipos con falta de atención de garantía - - Equipos con fallas o accesorios incompletos

(tornillos, porta sim)

- 0.5% por cada día de retraso, hasta un máximo del 20% del monto total de EL CONTRATO.

- 10% del valor del equipo.

- 15% del valor del equipo.

b) Penalidad por incumplimiento que haya originado la resolución del contrato:

Adicionalmente a las penalidades por incumplimiento que correspondan, las partes acuerdan que el PROVEEDOR queda sujeto al pago de una penalidad ascendente a la suma de 10% del monto total del contrato en caso de cualquier incumplimiento de las obligaciones asumidas en el presente contrato que haya originado su resolución. Sin perjuicio de la penalidad pactada, TELEFÓNICA se reserva el derecho de exigir la indemnización por daño ulterior que pudiera corresponder por los incumplimientos del PROVEEDOR. No serán aplicables las sanciones por retrasos, cuando éstos se produzcan por causas imputables a TELEFÓNICA o por causas de fuerza mayor, éstas últimas deberán ser demostradas por el PROVEEDOR.

ANEXO B ESPECIFICACIONES TÉCNICAS DEL BIEN/BIENES

a) Identificación del Bien.

El PROVEEDOR se obliga con TELEFÓNICA a brindarle el suministro de los equipos identificados en el literal

siguiente.

b) Número/volumen requerido del Bien. A continuación, se detalla los bienes a suministrar para el punto a.

Modelo Marca SKU Cantidad Descripción

1. SERVIDOR

DL360 HPE P06453-B21 2 EQUIPO HPE DL360 Gen10 4110 8-CORE(2.10 11MB L3 CACHE)

Cada servidor debe incluir la siguiente configuración:

860653-B21 2 HPE DL360 Gen10 Intel Xeon-S 4110 8-Core (2.10GHz 11MB L3 Cache) Processor Kit

815098-B21 8 HPE 16GB (1x16GB) Dual Rank x8 DDR4-2666 CAS-19-19-19 Registered Memory Kit

765466-B21 5 HPE 2TB 12G 7.2k rpm HPL SAS SFF (2.5in) Smart Carrier 512e Hard Disk Drive

875470-B21 2 HPE 480GB 6G SATA SFF (2.5in) Mixed Use Smart Carrier Digitally Signed Firmware SSD

865408-B21 1 HPE 500W Flex Slot Platinum Hot Plug Low Halogen Power Supply Kit

H8QFOE 1 HP FundationCare DL-360 Gen.10 3y 24x7 Service

PO0487-

B21 2 Microsoft Windows Server 2016 (16-Core) Std. ROK English

2. QNAP

128

TS-432XU-RP-2GB QNAP 1 EQUIPO NAS QNAP TS-432XU-RP-2GB (Inc. 4 discos de 10 TB)

1 QNAP RAIL KIT FOR RACKMOUNT

4 HD SEAGATE IRONWOLF NAS 10TB

3. LICENCIAS Y ACCESORIOS DE RED

1 WD Blue 3D NAND SATA 6Gb/s SSD 250GB Interno 2.5”

1 Tarjeta de Red TP-Link TG-3468 PCI Express 1X

6VC-03748 15 Windows Remoto Dsk SRVS OLP NL UsrCAL

228-11135 1 SQL Server Standar 2017 SNGL OLP NL

359-06557 5 SQL CAL 2017 SNGL OLP¨NL UsrCAL

Las cantidades son exactas, el soporte debe darse bajo requerimiento de TELEFONICA durante el periodo de

vigencia del contrato, siendo el costo unitario el pactado en este contrato. Se facturará por el 100% por cada

entrega total o parcial.

c) Especificaciones técnicas de los Bienes y equipamiento de los mismos El PROVEEDOR, deberá presentar en físico y/o digital, documentos de garantía y certificados de calidad de

todos los bienes suministrados previa a la entrega de los equipos.

En caso que el suministro del equipamiento del literal a) sea modificado o retirado, se procederá a comunicar

dicho cambio al proveedor para la atención correspondiente.

d) Plazo de entrega El plazo de entrega máximo de los bienes es de 5 días calendarios, en coordinación con Telma Juarez

e) Lugar de entrega El lugar de entrega será en nuestras oficinas de San Isidro, Calle Amador Merino Ryna 267, previa coordinación 3

días calendarios antes de la fecha de entrega acordada.

129

Anexo 9. Orden de compra servidor

130

Anexo 10. Orden de compra computadoras

131

132

Anexo 11. Evaluación de la metodología 5’s

Sí No

1¿Los objetos considerados necesarios para el desarrollo de las actividades del

área se encuentran organizados?✓

2 ¿Se observan documentos sin archivar? ✓

3

En caso de observarse documentacion sin archivar ¿Se han catalogado cómo

en proceso o finalizado? ¿Existe un plan de acción para ordenar la

documentacion?

✓

4 ¿Los puestos de trabajo tienen elementos innesesarios? ✓

5¿Se observan objetos de más, es decir que no son necesarios para el

desarrollo de las actividades del área?✓

Sí No

1¿Se dispone de un sitio adecuado para cada elemento que se ha considerado

como necesario? ¿Cada cosa en su lugar?✓

2¿Se dispone de sitios debidamente identificados para elementos que se

utilizan con poco frecuencia?✓

3¿Utiliza la identificación visual, de tal manera que le permita a las personas

ajenas al área realizar una correcta disposición de los documentos?✓

4¿Existe medios de señalizacion para que cada elemento retorne a su lugar de

disposición?✓

5¿Hacen uso de herramientas como códigos de color, señalización, hojas de

verificación?✓

Sí No

1 ¿El área de trabajo se percibe como absolutamente limpia? ✓

2 ¿Los trabajadores fomentan la limpieza de los puestos de trabajo? ✓

3¿Los trabajadores del area identifican cuando el puesto de trabajo requiere

eliminar objetos innesarios?✓

4 ¿Existe una rutina de limpieza por parte de los trabajores? ✓

Sí No

1¿Existen herramientas de estandarización para mantener la organización, el

orden y la limpieza identificados?✓

2¿Se utiliza evidencia visual respecto al mantenimiento de las condiciones de

organización, orden y limpieza?✓

3 ¿Se utilizan moldes o plantillas para conservar el orden? ✓

4¿En el período de evaluación, se han presentado propuestas de mejora en el

área?✓

5¿Se han desarrollado lecciones de un punto o procedimientos operativos

estándar?✓

Sí No

1¿Se percibe una cultura de respeto por los estándares establecidos, y por los

logros alcanzados en materia de organización, orden y limpieza?✓

2 ¿Se percibe proactividad en el desarrollo de la metodología 5s? ✓

3

¿Se conocen situaciones dentro del período de la evaluación, no

necesariamente al momento de diligenciar este formato, que afecten los

principios 5s?

✓

4¿Se encuentran visibles los resultados obtenidos por medio de la

metodología?✓

Evaluación de la metodología 5s

Evaluación de Organización

Evaluación de Orden

Evaluación de Limpieza

Evaluación de Estandarización

Evaluación de Disciplina

Sí No

1¿Los objetos considerados necesarios para el desarrollo de las actividades del

área se encuentran organizados?✓

2 ¿Se observan documentos sin archivar? ✓

3

En caso de observarse documentacion sin archivar ¿Se han catalogado cómo

en proceso o finalizado? ¿Existe un plan de acción para ordenar la

documentacion?

✓

4 ¿Los puestos de trabajo tienen elementos innesesarios? ✓

5¿Se observan objetos de más, es decir que no son necesarios para el

desarrollo de las actividades del área?✓

Sí No

1¿Se dispone de un sitio adecuado para cada elemento que se ha considerado

como necesario? ¿Cada cosa en su lugar?✓

2¿Se dispone de sitios debidamente identificados para elementos que se

utilizan con poco frecuencia?✓

3¿Utiliza la identificación visual, de tal manera que le permita a las personas

ajenas al área realizar una correcta disposición de los documentos?✓

4¿Existe medios de señalizacion para que cada elemento retorne a su lugar de

disposición?✓

5¿Hacen uso de herramientas como códigos de color, señalización, hojas de

verificación?✓

Sí No

1 ¿El área de trabajo se percibe como absolutamente limpia? ✓

2 ¿Los trabajadores fomentan la limpieza de los puestos de trabajo? ✓

3¿Los trabajadores del area identifican cuando el puesto de trabajo requiere

eliminar objetos innesarios?✓

4 ¿Existe una rutina de limpieza por parte de los trabajores? ✓

Sí No

1¿Existen herramientas de estandarización para mantener la organización, el

orden y la limpieza identificados?✓

2¿Se utiliza evidencia visual respecto al mantenimiento de las condiciones de

organización, orden y limpieza?✓

3 ¿Se utilizan moldes o plantillas para conservar el orden? ✓

4¿En el período de evaluación, se han presentado propuestas de mejora en el

área?✓

5¿Se han desarrollado lecciones de un punto o procedimientos operativos

estándar?✓

Sí No

1¿Se percibe una cultura de respeto por los estándares establecidos, y por los

logros alcanzados en materia de organización, orden y limpieza?✓

2 ¿Se percibe proactividad en el desarrollo de la metodología 5s? ✓

3

¿Se conocen situaciones dentro del período de la evaluación, no

necesariamente al momento de diligenciar este formato, que afecten los

principios 5s?

✓

4¿Se encuentran visibles los resultados obtenidos por medio de la

metodología?✓

Evaluación de la metodología 5s

Evaluación de Organización

Evaluación de Orden

Evaluación de Limpieza

Evaluación de Estandarización

Evaluación de Disciplina