Universidad del Istmo

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

APLICACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA A UNA MICRO

EMPRESA RESTAURANTERA TIPO BISTROT EN LA CIUDAD DE

ANTIGUA GUATEMALA

TERESA MARGARITA HURTARTE ESTRADA

Guatemala, 16 de noviembre 2012

Universidad del Istmo

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

APLICACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA A UNA MICRO

EMPRESA RESTAURANTERA TIPO BISTROT EN LA CIUDAD DE

ANTIGUA GUATEMALA

Trabajo de Graduación

Presentado al Consejo de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la

Universidad del Istmo para optar al título de:

Licenciada en Administración de Instituciones Hoteleras

por

TERESA MARGARITA HURTARTE ESTRADA

Tema que fuera asignado por el Consejo de la Facultad de Ciencias Económicas y

Empresariales en el mes de agosto de 2012

Asesorado por: Licenciado Estuardo Adolfo Montes López

Guatemala, 16 de noviembre 2012

ÍNDICE GENERAL

Página

ABSTRACT 1

I. Una nueva perspectiva empresarial 3

I.1 La clave de ver hacia el futuro 5

I.1.2 La misión 10

I.1.3 Los principios corporativos 12

I.1.4 El monitoreo del entorno 14

I.1.5 Los objetivos estratégicos y estrategias corporativas 18

I.1.6 Beneficios de la Planificación estratégica 21

I.2 La micro, pequeña y mediana empresa 23

I.3 La ciudad de Antigua Guatemala 26

I.3.1 Rasgos históricos de la ciudad Antigua Guatemala 30

I.3.2 El sector turístico en la ciudad de Antigua Guatemala 31

I.3.3 El sector restaurantero en la Ciudad de Antigua Guatemala 34

I.4 Un Bistrot en Antigua Guatemala 37

I.4.1 Fundador, gerente y chef ejecutivo 37

I.4.2 El concepto del restaurante 39

II. Qué pasará si solo se “deja llevar"… 41

III. Aplicación estratégica, el camino a seguir en el largo plazo 48

III.1 Objetivos 48

III.2 Delimitación 49

III.3 Plan de acción 49

III.4 Determinación de recursos 92

III.5 Responsabilidad de la ejecución y control 93

III.6 Aplicación 95

III.6.1 Cronograma 95

III.6.2 Ejecución del plan de acción 98

III.6.3 Herramientas para control 98

III.7 Evaluación 98

Página

III.7.1 Evidencias de logro 99

III.7.2 Evaluación final 99

SÍNTESIS FINAL 100

GLOSARIO 101

REFERENCIAS 104

1

ABSTRACT

La planificación estratégica es un proceso por el cual la empresa que la realiza

configura su futuro en el largo plazo, en lugar de limitarse a esperar que transcurra el

tiempo y quede rezagada de los cambios y avances que tenga el mercado y su entorno.

Este proceso hace que el empresario se enfrente con la realidad comercial que le rodea,

en la que se involucra su micro y macro entorno, para luego configurar cómo desea que

su empresa llegue a proyectarse en quince o veinte años.

En el presente trabajo de graduación se propone el proceso que debe seguir un

emprendedor empresario para consolidar su planificación estratégica, específicamente

para micro empresas de giro restaurantero tipo bistrot. Este se hace práctico al tomar

como base la situación de un establecimiento de estas características ubicado en la

ciudad de Antigua Guatemala.

En la primera fase del presente trabajo denominada Una nueva perspectiva

empresarial, se hace un desarrollo teórico de todo lo que supone la planificación

estratégica, en cuanto a conceptos y procesos. Además, se hace una introducción al

ámbito donde se encuentra ubicado el Bistrot, que es Antigua Guatemala. También

incluye las características y situación de las micro, pequeñas y medianas empresas en el

país. Todo ello concluye en los rasgos característicos del restaurante en la actualidad,

que servirán de base para el desarrollo de su planificación estratégica.

En el segundo capítulo, Qué pasa si sólo se deja llevar…, se hace referencia a los

problemas y situaciones adversas a las que se enfrentaría el Bistrot cometiendo tres

errores comunes relacionados a la planificación estratégica. El primero, la falta de esta

planeación, el segundo el desarrollo del mismo pero mal orientado y por último, una

buena planificación, pero deficiente implementación.

2

Todo esto concluye en la última sección, aplicación estratégica, el camino a seguir en

el largo plazo, en el cual se describen los pasos a realizar de forma aplicada para que

todo este proceso se lleve a cabo de la mejor manera.

3

I. Una nueva perspectiva empresarial

Las necesidades de los consumidores son cada vez más exigentes, individualizadas y

diversas, cambian constantemente lo cual genera en las empresas, la exigencia de

diseñar mejores productos y/o servicios que sean capaces de añadirles nuevos valores

que satisfagan dichas exigencias.

Para enfrentar estos nuevos desafíos, las compañías encaran la situación de una

manera diferente, conforme a las características que las mismas necesidades de los

clientes presentan, de variedad, versatilidad, apertura y globalización. Además, en

cuanto a la competencia, no sólo entre aquellas que ofrecen lo mismo, sino que se habla

concretamente de competitividad, que quiere decir lo mismo pero mejor, con valor

agregado, mayor productividad y eficiencia.

Otras áreas y puntos de vista dentro de la empresa, que también han reflejado

cambios, según afirma Schnarch Kirberg (2004, p. 3), se expresan en el cuadro 1.

Es evidente que el énfasis no está en los productos, no se trata de quién produce más

y mejor, la oferta no es lo importante, los departamentos centrales no han de ser

producción o ingeniería, pues al existir un gran número de competidores, las acciones

determinantes están en convencer, persuadir y motivar a los clientes potenciales sobre

los beneficios de un determinado producto y/o servicios para que determine su elección.

La diferencia radica en quién satisface mejor a los consumidores, en un concepto

empresarial de afuera hacia adentro, donde las directrices las da el mercado y las

empresas reaccionan para complacerlo.

Para lograr el cometido de satisfacer las necesidades de la demanda, las empresas se

han dado cuenta de qué es lo que realmente el comprador adquiere, que no es

únicamente un producto más, sino lo que éste hace por él, los beneficios y valores

agregados que tiene el bien o servicio.

4

Al unir los conceptos expuestos con anterioridad, se concluye que “si deseamos saber

qué es un negocio, debemos comenzar con su finalidad; su finalidad debe estar fuera de

él mismo. En efecto, ésta debe ubicarse en la sociedad, puesto que una empresa

comercial es un órgano de la sociedad. Existe solamente una definición válida de la

finalidad de un negocio: crear un cliente” (Drucker, 1954, p. 21).

Esto quiere decir que para crear un negocio rentable en estos tiempos, las empresas

determinan una necesidad insatisfecha en un mercado, crean un producto o servicio, y

desarrollan una oferta, más efectiva que los competidores, para convertir compradores

potenciales en clientes. Según Kotler (1986, p. 51) “descubrir deseos y satisfacerlos, en

lugar de crear productos y venderlos”.

La imagen 1 refleja las razones de la existencia de toda empresa, por una parte se

deben a sus clientes, los cuales son a quienes atiende y sirve; a eso se suma la necesidad

Fuentes: Schnarch Kinberg (2004, p. 3).

Cuadro 1

LA NUEVA SITUACIÓN

Antes

• Informática

• Monopolio

• Competencia

• Hechos

• Empleados

• Jefes y supervisores

• Reacción

• Compradores

• Ventas

Ahora

• Innovación

• Apertura / economía global

• Competitividad

• Información

• Talento humano

• Gerentes y líderes

• Anticipación

• Clientes

• Marketing

5

que satisface, derivada también del primer factor; en la unión de los dos elementos

anteriores, la empresa define cuál es su razón de ser, su por qué; con ello da paso a su

cómo, la forma en que debe desarrollarse para alcanzar el futuro que se ha propuesto,

constituido por los medios y acciones que utilizará.

I.1 La clave de ver hacia el futuro

En palabras de Goodstein, et al (1997, p. 5) “Prever es más que tratar de anticiparse al

futuro y prepararse en forma apropiada; implica la convicción de que lo que hacemos

ahora puede influir en los aspectos del futuro y modificarlos”.

Es precisamente esa convicción de saber que las decisiones presentes son las que

configuran el futuro, la que mueve a las empresas, o más exactamente, a los dirigentes

de las organizaciones a cuestionarse y establecer cuál es el rumbo del barco que dirigen,

hacia dónde van y cómo llegarán. Esto no a un corto o mediano plazo únicamente, sino

con vistas más largas, a unos quince o veinte años.

Fuente: Schnarch Kinberg (2004, p. 7).

Imagen 1

EXISTENCIA DE UNA EMPRESA

A quién clientes

Qué necesidad

Por qué Cómo

medios y acciones

6

Justamente ese deseo de ver hacia el futuro y proyectar la senda a seguir es lo que se

conoce como planificación estratégica, lo cual puede definirse según palabras de

Goodstein, et al (1997, p. 5) “el proceso por el cual los miembros guía de una

organización prevén su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias

para alcanzarlo.” Así que la planificación estratégica es más que un plan para el futuro

empresarial, es la herramienta que ayuda a alcanzarlo.

Este concepto no debe confundirse con la visión a largo plazo que se limita a la

exploración, proyección y extrapolación de tendencias comerciales, pues esta postura no

contribuye a la configuración del futuro, más bien se deja arrastrar ante este y puede caer

en la postura de reacción únicamente.

Para ahondar en el concepto de planificación estratégica, es necesario involucrar los

seis factores claves según Goodstein, et al (1997, p. 6), que representan la esencia y

funciones de la estrategia. La imagen 2 muestra de una forma visual esta conjugación.

Así se puede afirmar que las estrategias constituyen:

Patrón de decisión: quiere decir que la estrategia es la que guiará toda la toma de

decisiones por lo que debe ser el criterio base, ser aplicada coherente y

consistentemente.

Medio para establecer el propósito: esto se da, ya que con base a los términos de ésta

se desarrollan sus objetivos a largo plazo, sus planes de acción y la asignación de

recursos.

Dominio competitivo: en ella se define y refleja el tipo de negocio en el que está la

compañía y la influencia que desea ejercer en él.

7

Propuesta al FODA: responde al análisis que se ha hecho de los factores positivos y

negativos del interior de la empresa y su entorno.

Sistema lógico diferenciador de tareas: la estrategia ayuda a definir el tipo de

estructura que se necesita pues determina los rangos de las tareas a ejecutarse.

Contribución a los grupos de interés: en la estrategia se define la forma en que la

empresa influirá en las diferentes personas que se relacionan con ella, a quienes se

debe realmente.

Es importante aclarar que es necesario enfatizar que la planeación estratégica no es

igual a la planeación operativa o táctica, ya que la primera se relaciona con el ¿qué

hacer? y la segunda con el ¿cómo hacerlo? Lo que es verdad e importante considerar es

que una está implícita en la otra, ciertamente la planificación operativa debe ser parte del

proceso de la planeación estratégica, pues en ella se definen los objetivos a corto y

mediano plazo de cada uno de los departamentos que en conjunto, ayudarán a la empresa

a alcanzar sus metas a largo plazo.

La planificación estratégica de una empresa responde a tres interrogantes:

¿Hacia dónde va? Responde sobre la dirección de la empresa con exactitud.

¿Cuál es el entorno? Tiene un panorama claro y realista sobre la misma (fortalezas y

debilidades) y sobre su alrededor (oportunidades y amenazas).

¿Cómo lograrlo? Define el modelo de negocio que mejor se adecúe a la organización

para hacer posible el alcance de metas y optimización de recursos.

8

Las respuestas a estas interrogantes se definirán, basadas en el conjunto de valores,

creencias y normas que regulan la vida empresarial particular, en la visión y en la misión

de la organización, además, en el análisis del FODA, para el desarrollo de sus objetivos

empresariales.

Fuente: Propia (2012).

Imagen 2

SEIS FACTORES CLAVES DE LA ESTRATEGIA

Planificación estratégica

Patrón de decisiones

Medio para establecer el

propósito

Dominio competitivo

Respuesta al FODA

Sistema lógico

diferenciador de tareas

Contribución a los grupos de interés

9

En resumidas cuentas, el plan estratégico o la planeación estratégica es una

declaración de lo que la empresa desea alcanzar, el cómo lograrlo y el cuándo

alcanzarlo, todo con un enfoque estratégico, tal como lo refleja la imagen 3.

I.1.1 La visión

La definición concreta del norte hacia el cual la empresa desea dirigirse en el largo

plazo se llama visión, que constituye el enunciado que representa el sueño de la

empresa; cómo quiere ser reconocida en el futuro y hacia dónde quiere encaminarse. Es

una panorámica de todo lo que quiere llegar a ser una empresa y lo que desea lograr, a

grandes rasgos.

Este pilar fundamental de la organización, que le ayuda a que continúe a través del

tiempo, plasma una imagen general del panorama a futuro de la empresa, descrita con

Imagen 3

ENFOQUE ESTRATÉGICO

¿Cómo llegar allá?

Estrategias

¿A dónde se quiere ir?

Objetivos

¿Dónde se está?

Diagnóstico

Fuente: Propia (2012).

10

una pasión tal que ayuda a los miembros de la empresa a identificarse con ella y los

contagia de las emociones necesarias para que realicen, con su trabajo, la contribución

necesaria para alcanzarla.

Las características de una visión son claridad, simplicidad y positivismo. Con ello

este enunciado ensancha y reta a las personas, además de despertar sus sueños y

emociones que los motiven a dar lo mejor por la identificación que les representa y el

compromiso emocional que adquieren.

El encargado de definir la visión es el Gerente General, sobre quien recae la máxima

responsabilidad de la empresa, el que al mismo tiempo es el mayor inspirador para los

diferentes grupos de interés que se relacionan con la misma. Está demostrado que los

mejores enunciados de visión se formulan cuando el Gerente involucra a diferentes

personas en la formulación de la misma, como los otros gerentes, proveedores, clientes,

etc.

Para que la visión ayude a la empresa a llegar al futuro que refleja la misma, el

enunciado está vinculado con claridad a las condiciones de su entorno externo y

ambiente interno, además de ser alcanzable. Y por lo mismo, los formuladores actúan en

consecuencia a lo que han desarrollado.

I.1.2 La misión

La misión es la que describe la manera en que se pretende alcanzar la visión, la cual

ha de reflejar el mercado, los clientes, sus productos, los satisfactores y la contribución

de los agentes que integran la comunidad organizacional.

Según Schnarch Kirberg (2004, p. 8) la misión “es la manera en que se pretende

lograr y consolidar las razones de su existencia (la de la empresa), identificando los

11

mercados a los cuales se dirige, los clientes que quiere servir y los productos que quiere

ofrecer, además de determinar la contribución de los diferentes agentes involucrados.”

Este enunciado es más concreto que la visión, pero de igual forma define la

individualidad de la empresa, además de identificar y entusiasmar a todos los grupos de

interés. Incluso se incluyen a estas personas en la formulación de la misma, aunque la

responsabilidad primordial radique en el Gerente General y su equipo de directivos de

alto nivel.

Es indispensable resaltar que el enunciado de la misión fluye de la visión, describe las

líneas de negocios en las que participa la empresa, las cuales se definen acertadamente

con anterioridad, para evitar formar un juicio equivocado sobre quiénes son los clientes

y la competencia. Esto deriva en la formulación de estrategias para el verdadero negocio.

Christopher (1986, p. 6) da las pautas claras sobre las características generales de un

enunciado de misión “Nuestra definición tiene que ser suficientemente estrecha para que

proporcione dirección, pero a la vez, suficientemente amplia para que proporcione

inspiración, campo para crecimiento y campo para que responda a las necesidades de

nuestro ambiente”.

La misión involucra y enfatiza la relación de la empresa con sus grupos de interés. En

ella se concreta cuál es su relación con los integrantes de la organización y cómo estos

contribuirán a la realización de su visión. Además, transmite quiénes son sus clientes

externos y qué hará la empresa para satisfacer sus necesidades y expectativas.

Así pues las definiciones que tienen como centro el cliente y el mercado tienden a ser

mejores, pues, como se mencionó con anterioridad, la tendencia marca que los negocios

están concentrados en ser un satisfactor de las necesidades del cliente y no en ser un

productor de bienes y/o servicios. En lugar de plasmar qué se hace o se vende, esta

refleja cuáles son los beneficios que se ofrecen, qué necesidades o deseos se satisfacen.

12

Otro aspecto característico de la misión es que en ella no se hace referencia a la

maximización de las utilidades. Esto se debe a que todas las empresas, como común

denominador, buscan ser rentables y generar ganancias a sus inversionistas, por lo que

no es un factor que las diferencia de sus competidores. Esta finalidad empresarial se da

como resultado de la atención y satisfacción de las necesidades de sus clientes, definido

en la misión, y su esfuerzo por llegar a ser lo que se han planteado en la visión.

Ambos enunciados, visión y misión, son los que dan el fundamento para la futura

generación de objetivos y estrategias a seguir por parte de la empresa. Contar con esta

sólida base tiene un efecto sumamente positivo y enriquecedor en el desempeño de las

labores de la organización, la que se refleja en términos de aumento e incremento en

utilidades, ventas, empleo y capital neto.

I.1.3 Los principios corporativos

Más comúnmente conocidos como valores organizacionales. Pero antes de ser o

volverse valores que comparten todos los miembros de una empresa, inician siendo las

creencias personales de sus fundadores y que desde la visión directiva, les servirá para

lograr el acometido de personas sirviendo personas.

Para entender mejor a qué se refieren, hay que iniciar dando una definición de

valores. La Real Academia de la Lengua Española (2012) define un valor como “grado

de utilidad o aptitud de las cosas, para satisfacer las necesidades o proporcionar

bienestar o deleite.”; “Cualidad del ánimo, que mueve a acometer resueltamente grandes

empresas y a arrostrar los peligros.”; “Fuerza, actividad, eficacia o virtud de las cosas

para producir sus efectos.”; según Blanchard (2004, p. 79), los valores son “creencias

profundamente arraigadas de que ciertas cualidades son deseables. Define lo que es

correcto o fundamentalmente importante para cada uno de nosotros. Suministra pautas

13

para nuestras acciones.”; según lo expresa Llano (1997, p. 129), los valores son

“aquellos bienes cuya posesión acrecienta las realidades y posibilidades humanas”; y

también descritos como “la versión teórica de las virtudes”.

De todas las anteriores, es quizá la de Ken Blanchard la más sencilla pero la que

mejor abarca el concepto de valores en una organización, además de la característica

empleada por la RAE, que se refiere a la cualidad de ánimo que mueve a acometer

resueltamente alguna acción determinada y la fuerza, actividad y virtud, para producir

efectos. Además, hay que considerar la aportación importante que hace Llano pues

denota que quien posee el valor se hace mejor persona humana.

La mezcla de estas definiciones y la aportación que cada una hace de las

características de los valores, dan como resultado que estos son creencias profundamente

arraigadas en una persona, que al ponerse en acción, rigen su comportamiento, dándole

orientación y fortaleza para lograr las metas que se ha propuesto y que además a través

de la puesta en práctica constante, se transforman en virtudes, mejorando a la persona

humana en sí misma.

Los valores personales tienen una profunda influencia en el comportamiento y

desenvolvimiento cotidiano. Así, estos son percibidos primeramente por las personas

con la inteligencia que encuentra la verdad de un comportamiento recto en ellos, que

además suponen el deber de actuar en consecuencia de la verdad que representan.

Las organizaciones empresariales tienen y creen en ciertos valores, derivados

principalmente de aquellos que viven a diario los ejecutivos. Estos son los lineamientos

guías para el comportamiento de todos los miembros de la organización en su vida

cotidiana, tanto laboral como personal.

Además, los valores son parámetros en la toma de decisiones y enfrentamiento de

14

crisis, cuando se da una situación en la cual se podrían seguir varios caminos, los valores

dictarán cuál es la mejor decisión.

Es importante considerar que dentro de una organización, si bien es cierto que los

valores se derivan de los puestos gerenciales, estos son asimilados, hechos propios y

vividos por todos los demás integrantes. Esto suministra energía y entusiasmo a la

organización. Además, cumple la otra aportación y finalidad importante de los valores,

que es ser elemento de unidad entre todos los colaboradores, pues al ser compartidos,

habrá congruencia y comprensión en su forma de actuar.

I.1.4 El monitoreo del entorno

Cuando se habla de monitoreo del entorno en planeación estratégica, se hace

referencia a un diagnóstico estratégico que es la investigación, recopilación,

organización, procesamiento y análisis de información que tenga relación o pueda

influenciar la toma de decisiones de corto y largo plazo de una empresa.

Proceso que es de vital importancia para el desarrollo de la planificación estratégica

en todo momento, es constante a lo largo del proceso de desarrollo de la misma, desde

previo a su formulación, hasta para el diseño y revisión de los planes anuales.

Fuente: Propia (2012).

Imagen 4

PROCESO DE TRANSMISIÓN DE VALORES

Junta Directiva / Fundador

Gerente General

Gerentes medios

Colaboradores

15

Este proceso se desglosa en los diferentes ámbitos que pueden ejercer influencia

hacia una empresa, para realizarlo con mayor profundidad y exactitud.

El primer desglose que se hace es referente a los ámbitos internos y externos de una

organización. En cuanto al análisis interno no hay subcategorías pero sí diferentes

aspectos a evaluar, sin embargo en las influencias externas, estas se subdividen en:

macro entorno, industria, proveedores y competencia, de los cuales en cada uno han de

analizarse varios factores claves.

El cuadro 2 presenta un resumen analítico de los factores a considerar en el análisis

del entorno.

Cuadro 2

DIVISIÓN DEL ANÁLISIS DEL ENTORNO

Fuente: Propia (2012).

Análisis del entorno

Interno

Cultura Organiza-

cional

Análisis interno

Fortalezas

Debilidades

Externo

Macro entorno

Industria

Competidores

Proveedores

16

Los aspectos más sobresalientes en cada ámbito según Schnarch (2004, p. 11) son:

“Cultura organizacional: creencias y comportamientos, estilos de liderazgo,

procedimientos, cómo se establecen prioridades, políticas, comunicaciones

informales, etc.

Análisis interno: auditoría organizacional que comprende el Perfil de Capacidad

Interna, o sea, la capacidad directiva, de mercadeo, financiera, tecnológica, de

producción y talento humano, viendo fortalezas, debilidades e impactos.

Análisis externo: estudio del entorno por medio del Perfil de Oportunidades y

Amenazas del Medio, mirando el comportamiento actual y tendencias de los factores

económicos, políticos, legales, demográficos, etc. Además del mercado y la

competencia, para identificar cómo pueden afectar la organización, positiva o

negativamente.”

Para realizar este estudio las empresas dedican, son observadoras y sobre todo tienen

la capacidad de discernir entre la información relevante y la que no lo es de forma

objetiva. Las fuentes de información pueden ser variadas, dependerá del tipo de

establecimiento, tamaño, industria, recursos, etc. Lo que si puede ser común a todas, es

la herramienta que se utilice para organizar la información que ayude también a

analizarla para la toma de decisiones.

Herramientas que son útiles para esta tarea:

Matriz FODA: por sus siglas significa Matriz de fortalezas, oportunidades,

debilidades y amenazas. Esta herramienta abarca en su mayoría la información clave

expresada en el gráfico anterior. Su base es la correcta clasificación de la información

con base en que si determinado dato es propio de la empresa y esta puede ejercer

influencia para cambiarlo, debe ser:

17

- Fortaleza

- Debilidad

Si por el contrario, su modificación está fuera de sus posibilidades, es:

- Oportunidad

- Amenaza

Matriz BCG: es la matriz del Boston Consulting Group que se diseñó y desarrolló

para clasificar a los productos, servicios o empresas según dos variables,

participación en el mercado y tasa de crecimiento, para tomar decisiones relacionadas

con la inversión o no, en ellos.

Factor clave del éxito: esta es la determinación de las características o atributos de un

producto, servicio o empresa que le garanticen ser lo que el cliente está buscando, o

más.

Curva del ciclo de vida de un producto/industria: esta es una gráfica que representa el

ciclo de vida que puede tener un producto, servicio, empresa o industria. Está

dividido en las facetas de introducción, crecimiento, madurez y decadencia, en cada

una de las cuales se perciben diferentes características en los factores fundamentales

relacionados con el mercado, como: la tasa de crecimiento, fijación de precios,

número de competidores, modificaciones del producto/servicio, segmentación, gastos

de promoción, conocimiento del mercado, participación, cantidad de ventas, etc. Así

mismo, se plantean los objetivos y se diseñan las estrategias correspondientes.

Las mencionadas aquí no son las únicas herramientas con las que se puede evaluar el

entorno, pero son de las más conocidas, usadas y recomendadas.

18

I.1.5 Los objetivos estratégicos y estrategias corporativas

Estos son dos aspectos de la planificación estratégica se generan con base al estudio

del entorno y van estrictamente alineados a la visión y misión que la organización posee.

Se estudian, entienden y desarrollan por aparte, siempre teniendo en cuenta las

diferencias pero también en qué se entrelazan.

Primero están los objetivos estratégicos que según Serna (2000, p. 31), “son los

resultados globales que una organización espera en el desarrollo y operacionalización

concreta de su misión y visión”.

Esto quiere decir que son metas que la empresa se propone alcanzar en el mediano

plazo en búsqueda de hacer realidad su visión y misión en el largo plazo, por lo que son

consecuentes a estos dos parámetros. Son globales en cuanto a que abarcan a toda la

empresa y en su consecución se ven involucrados todos los departamentos y

colaboradores.

Schnarch (2004, p. 12) determina los principales ámbitos para plantear los objetivos

en:

Rentabilidad

- Utilidad neta como porcentaje de ventas

- Utilidad neta como porcentaje de la inversión

- Utilidad neta por acción

Volumen

- Participación de mercado

- Porcentaje de crecimiento en ventas

- Posición de ventas en el mercado

19

- Utilización de la capacidad productiva

Estabilidad

- Varianza en el volumen anual de ventas

- Varianza en ventas estacionales

- Varianza en rentabilidad

No financieros

- Mantenimiento del control

- Mantenimiento de la imagen

- Ampliación de la tecnología o calidad de vida

Las estrategias corporativas son los medios y acciones utilizados por la empresa para

alcanzar sus objetivos. Estos representan las acciones concretas que cada departamento

realiza para contribuir al desarrollo empresarial, por lo que se plantean por áreas de

trabajo.

Las estrategias son acciones de corto plazo, que con normalidad se planifican anuales

o semestrales, se revisan en forma periódica y son mucho más flexibles que los

parámetros vistos con antelación.

Las estrategias corporativas, se pueden clasificarse en:

Ofensivas o de crecimiento: están orientadas a arraigar a la empresa, bienes o

servicios en el mercado al que se dirige. Estas son:

- Concentración

- Diversificación concéntrica

- Integración vertical

- Diversificación por conglomerado

20

- Fusiones

- Adquisiciones

- Operaciones conjuntas

- Innovaciones

- Alianzas estratégicas

Defensivas: se enfocan en la reducción y resguardo de la empresa. Pueden dividirse

en:

- Reducción

- Desinversión

- Liquidación

- Recuperación

- Alianzas estratégicas

Genéricas: señalan directrices por áreas globales, que involucran más de un

departamento, por ejemplo:

- Productividad

- Modernización

Concéntricas: son las que involucran o afectan a toda la organización, por ejemplo:

- Calidad

- Capacitación

- Servicio

Diseñar los objetivos como seleccionar las estrategias no son acciones sencillas, son

trabajos que requieren de un sólido y concienzudo análisis del entorno, así como de la

orientación permanente que brinda la visión y misión de la empresa.

21

I.1.6 Beneficios de la planificación estratégica

Como expresan Goodstein, et al (1997, p. 10), “proporciona el marco teórico para la

acción que se halla en la mentalidad de la organización y sus empleados, lo cual permite

que los gerentes y otros individuos de la compañía evalúen en forma similar las

situaciones estratégicas, analicen con lenguaje común y decidan sobre las acciones (con

base en un conjunto de opiniones y valores compartidos) que se deben emprender en un

período razonable.”

Esta primera explicación a ¿por qué hacer planeación estratégica? Parece compleja,

por lo que hay que desglosarla. En primer lugar, Goodstein, et al (1997, p. 10) dicen que

es un “marco teórico para la acción que se halla en la mentalidad de la organización”,

esto porque la planeación está primeramente escrita en papel, es teoría que plasma las

ideas de largo plazo que tienen los directores de la empresa.

Después, la definición de Goodstein, et al (1997, p. 10) continúa con que “lo cual

permite que los gerentes y otros individuos de la compañía evalúen en forma similar las

situaciones estratégicas, analicen con lenguaje común y decidan sobre las acciones (con

base en un conjunto de opiniones y valores compartidos)”. Además de establecer

criterios, parámetros y procedimientos, de nuevo teóricos, para hacer el análisis del

entorno, también crean sus propios enunciados guías compartidos, como la visión,

misión y valores, que se comparten y que fundamentan la toma de decisiones

estratégicas.

Por último, Goodstein, et al (1997, p. 10) hacen referencia a “que se deben emprender

en un período razonable” pues cada una de las directrices marcan o tienen establecido un

tiempo de ejecución; para el largo plazo están la visión y misión, para el mediano plazo

los objetivos y para el corto plazo las estrategias.

22

Otro de los beneficios de la planificación estratégica reside en que crea un vínculo de

unión e identificación, que mueve a la acción, entre los miembros de la organización,

tanto a nivel gerencial como operativo, siempre y cuando se logre que la fuerza de la

visión, misión y valores sea compartida y guiada por un líder.

También contribuye al mejor manejo de los recursos de información, ayudándole a

entender mejor su entorno, los cambios en él, a incluso anticiparse, y poniéndola frente a

frente con sus capacidades y limitaciones.

Habiendo introducido la planificación estratégica a través de una descripción de la

nueva situación de las empresas por la que se ven en la necesidad de desarrollarla, sus

principales componentes, resumidos en la siguiente imagen, y un breve planteamiento de

sus beneficios, es momento de adentrase más específicamente en el ámbito en el que se

pretende aplicar.

Imagen 5

COMPONENTES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Fuente: Propia (2012).

Visión

Misión

Valores

Monitoreo del

entorno

Objetivos y estratégias

23

Para esto se deben analizar primeramente la condición de micro empresa en el

contexto de las MIPYMES, que son las micro, pequeñas y medianas empresas.

I.2 La micro, pequeña y mediana empresa

La micro, pequeña y mediana empresa se define, según Andersen (1999), como “una

unidad económica de producción y decisiones que mediante la organización y

coordinación de una serie de factores (capital y trabajo), persigue obtener un beneficio

produciendo y comercializando productos o prestando servicios en el mercado”. En este

enunciado se hace referencia a la necesidad de administrar, a la acción de comercializar,

ya sea un bien o un servicio más la generación de ganancias, todo lo cual es parte de la

descripción de una MIPYME, sin embargo falta la esencia o característica principal que

se relaciona con su tamaño. Una MIPYME se caracteriza esencialmente por ser una

empresa con un número reducido de trabajadores y un nivel de facturación, reflejo de

sus ventas, moderado.

Una MIPYME refleja, en la mayoría de los casos, otras características como:

Su administración es independiente y regularmente esta acción es ejecutada

directamente por el propietario y fundador.

Es común que estas sean de naturaleza familiar, lo que quiere decir que un núcleo

familiar la funda y se hereda de generación en generación y son los mismos

miembros quienes la administran y trabajan en ella.

El área en que opera es relativamente pequeña, usualmente en un único local.

Tienen acceso limitado a recursos financieros y tecnológicos.

24

Su capacidad de oferta es moderada, por la tendencia a la manufactura y su alcance

de mercado es limitado, usualmente restringido al ámbito local.

La empresa es capitalizada y financiada con fondos del fundador o su familia.

El crecimiento de la empresa es patrocinado por la reinversión de las utilidades

alcanzadas por la misma empresa.

Según el Centro de Investigaciones Económicas Nacionales (2010, p. 11) en

Guatemala existen tres instituciones que cuentan con una clasificación para las

empresas, cada una con sus propios parámetros para dividirlas, estas son:

Cámara de Industria de Guatemala (sólo para empresas industriales)

- Microempresa: de 1 a 10 empleados, incluyendo al dueño. Ventas máximas

anuales de hasta Q 60000.00 y un máximo de activos de Q 50000.00.

- Pequeña empresa: de 11 a 20 empleados, incluyendo al dueño. Ventas máximas

anuales de hasta Q 300000.00 y un máximo de activos de Q 500000.00.

- Mediana empresa: de 21 a 50 empleados, incluyendo al dueño. Ventas máximas

anuales de hasta Q 3000000.00 y un máximo de activos de Q 2000000.00.

Cámara de Comercio (para el programa de bonos)

- Microempresa: de 1 a 5 empleados, incluyendo al dueño.

- Pequeña empresa: de 6 a 50 empleados, incluyendo al dueño.

- Mediana empresa: de 51 a 100 empleados, incluyendo al dueño.

Ministerio de Economía

- Microempresa: de 1 a 10 empleados, incluyendo al dueño.

25

- Pequeña empresa: de 11 a 25 empleados, incluyendo al dueño.

- Mediana empresa: de 26 a 60 empleados, incluyendo al dueño.

Las MIPYMES, alrededor del mundo, tienden a ser un motor de desarrollo

económico y generador de empleos, convirtiéndose con ello en uno de los principales

factores de crecimiento económico de un país.

De esto se percató FUNDES (2013), organización que nació en 1984 en Panamá, por

la preocupación derivada del desempleo y con la noción clara de que sólo la generación

de puestos de trabajo contribuye al progreso de un país. Bajo esa perspectiva desarrolló

un programa que permite el acceso a créditos para pequeños empresarios como una

forma de generar empleos, que luego se extendió a diez países en la región

latinoamericana. Ahora es una organización especializada en la promoción y gestión de

MIPYMES, que realiza también estudios y estadísticas relacionadas.

Los estudios de FUNDES (2013) determinaron que las MIPYMES representan más

del 70% del empleo en América Latina y el 99% de la población empresarial. En cuanto

a cifras, en la región existen 16.6 millones de micro empresas, 717 mil pequeñas

empresas y 145 mil medianas empresas.

Como las estadísticas anteriores lo respaldan, las pequeñas y medianas empresas

representan un pilar fuerte de la economía de los países de la región, y para Guatemala

no son la excepción. Esto lo sostiene el Banco Mundial (2010, p. 3) quien expresa

claramente que en Guatemala las MIPYMES son la mayor fuente generadora de empleo,

contribuyendo con el 40% del PIB y el 85% del empleo, al 2009. En el 2008, el 80% de

los puestos de trabajo correspondían a empresas con menos de 20 empleados.

Dentro de estas MIPYMES, en Guatemala, por su giro de negocio se distribuyen de la

siguiente manera: manufacturas 69%, servicios 20% y comercio 9%. Por lo que cabe

26

señalar que los restaurantes forman parte del segundo grupo más grande dentro de las

MIPYMES (Echeverría Calderón, 2006, p. 13).

Con esta explicación sobre las características primordiales de las MIPYMES y su

situación en el país como motores fundamentales del desarrollo económico, es momento

de iniciar lo que respecta al estudio del restaurante motivo de la realización del presente

estudio.

Preliminarmente es importante señalar que la investigación fue realizada en la

cabecera departamental de Sacatepéquez, lugar en donde se ubica la empresa.

I.3 La ciudad de Antigua Guatemala

Antigua Guatemala, es la cabecera del departamento de Sacatepéquez, ubicado en la

región Central de Guatemala, a cuarenta y dos kilómetros de la Ciudad Capital, que se

recorren en treinta o cuarenta minutos en carro.

Las siguientes imágenes muestran los respectivos mapas relacionados al entorno del

restaurante en cuestión.

27

Imagen 6

MAPA DEL DEPARTAMENTO DE SACATEPÉQUEZ

Fuente: Google (2012).

28

De esta ciudad es importante destacar alguna información básica que marca su

capacidad de atender la industria turística y restaurantera.

Imagen 7

MAPA DE LA CIUDAD DE ANTIGUA GUATEMALA

Fuente: La ruta maya online (2012).

29

Cuadro 3

DATOS RELEVANTES SOBRE LA CIUDAD DE

ANTIGUA GUATEMALA

Ciudad de Antigua Guatemala, Sacatepéquez

Departamento Sacatepéquez

Población (censo oficial al 2003) 44097 habitantes

Ubicación A 45 kilómetros de la capital

Altitud 1530 msnm

Idiomas oficiales Español y kaqchikel

Extensión Territorial 78 km2

Clima Templado (22.7° - 14.0°)

Fuente: Google (2012).

Es una ciudad emblemática por su trascendencia en la historia del país y por su bien

preservada arquitectura renacentista española, con fachadas barrocas del Nuevo Mundo,

así como una gran cantidad de ruinas de iglesias y conventos religiosos de la época

colonial.

Por su importancia, historia y arquitectura, además de su gran herencia cultural, rica

en tradiciones gastronómicas, religiosas y populares, es uno de los atractivos turísticos

más importantes del país. Esto se refleja en el peso que tiene en la publicidad que el

Instituto Guatemalteco de Turismo (INGUAT) hace sobre el país, destacándola como

uno de los íconos del país junto con la ciudad maya de Tikal.

30

I.3.1 Rasgos históricos de la ciudad Antigua Guatemala

Según lo refiere Guatemala Viajes (2012) su fundación se remonta a la época

colonial, cuando se instituyó para ser la capital del Reino de Guatemala, después de la

inundación del Valle de Almolonga el 11 de septiembre de 1541. Fue fundada en 1543

bajo el nombre de Santiago de los Caballeros de Guatemala. En 1556 recibió del rey

Felipe II el título de Muy Leal y Muy Noble Ciudad de Santiago de Los Caballeros del

Reino de Guatemala.

Durante la época de la colonia recibió el título de "la ciudad más bella de las Indias

(América)", debido a su exquisita arquitectura.

Con ello se convirtió en el centro cultural, económico, religioso, político y educativo

de la región entera, hasta que la capital se mudó a la actual Ciudad de Guatemala de la

Asunción, en 1775. Este cambio debido a los fuertes y devastadores terremotos de Santa

Marta, que derrumbaron gran parte de la arquitectura de la Ciudad en 1773.

Como lo refiere Xplorando Guatemala (2012) el 4 de febrero de 1976 fue sacudida

nuevamente por un terremoto de 7.5 grados en la escala de Richter, que destruyó gran

parte del país, y causó ciertos daños en algunos edificios de la ciudad como el Palacio de

los Capitanes Generales y la Catedral de San José.

Según lo afirma Guatemala Viajes (2012) en 1979, fue declarada por la UNESCO

(Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura) como

Patrimonio de la Humanidad por su importancia histórica y arquitectónica. Desde

entonces se ha implementado gran cantidad de normas para su reconstrucción y

conservación, siempre velando por mantener la esencia en el diseño, materiales y

apariencia.

31

I.3.2 El sector turístico en la ciudad de Antigua Guatemala

El sector turístico en la ciudad de Antigua Guatemala ha crecido a partir de su

nombramiento como Patrimonio de la Humanidad en 1979, además alentado por la

promoción del INGUAT y el establecimiento de la legislación necesaria para su

conservación aunado a la inversión en mantenimiento y reconstrucción.

La Ciudad de Antigua Guatemala es el segundo destino turístico más visitado del

país, después de la ciudad de Guatemala, por ser la ciudad colonial mejor conservada de

Latinoamérica, según las estadísticas del INGUAT.

Su oferta turística está fundamentada en el alojamiento, donde la mayoría de los

hoteles son pequeños, con un promedio de diez y nueve habitaciones por hotel y donde

se ofrece alrededor de un mil doscientas treinta habitaciones. Además, pone a

disposición del visitante un sinfín de establecimientos de tipo alimentario, desde

modestas cafeterías hasta los más lujosos y sofisticados restaurantes.

Toda esta atracción es generada debido a importantes factores que la caracterizan:

Extensa historia, entre museos y ruinas.

Conservada arquitectura en iglesias, conventos, casas convertidas en comercios,

fachadas, parques, calles empedradas.

Riqueza gastronómica, dentro de los cuales hay dulces característicos hechos a base

de frutas en conserva o con azúcar, además de recados con carnes como res, cerdo y

pavo.

Enraizada cultura y tradiciones como las procesiones de Semana Santa y los

nacimientos gigantes de Navidad.

Expresiones artísticas, tanto en galerías como ambulantes.

32

Diversión y recreación, en fincas aledañas, con discotecas y restaurantes,

instalaciones hoteleras, paseos a caballo, organización de conciertos, etc.

Clima favorable, la mayor parte del tiempo templado.

Comercio de artesanías en diversidad de materiales, formas, usos, colores y tamaños.

Tanto en lugares preestablecidos como ambulantes.

Gonzales (2012) hacer notar que a “pesar de lo concurrida que es la ciudad, no todas

las calles son comercialmente activas, las que principalmente tienen ese privilegio son:

calle del Arco, calles del Parque Central, calle de salida de la Ciudad. Además, los

locales son altamente costosos y cotizados.”

La imagen 8 muestra la distribución porcentual de visitantes a los principales

monumentos de la Ciudad de Antigua Guatemala según los registros del Instituto

Guatemalteco de Turismo (INGUAT) para el 2011.

Imagen 8

DISTRIBUCIÓN DE LOS VISITANTES A LOS PRINCIPALES

MONUMENTOS DE ANTIGUA GUATEMALA

Fuente: Visit Guatemala (2013).

Santa Clara 24%

San

Jerónimo

12%

La Recolección

13% Las Capuchinas

51%

33

Por la gran cantidad de turistas nacionales e internacionales que visitan este

Patrimonio de la Humanidad, es indispensable promover los números telefónicos de las

principales instituciones reguladoras del orden en la ciudad y de atención al turista.

Cuadro 4

NÚMEROS TELEFÓNICOS DE LAS INSTITUCIONES REGULADORAS DE

LA SEGURIDAD Y EL TURISMO EN ANTIGUA GUATEMALA

Teléfonos de emergencia

Bomberos Voluntarios 7832-0234

Centro de Salud 7832-0483

Hospital Nacional 7832-1319

Municipalidad 7832-0532

Policía de Turismo 7832-7290

Policía Nacional Civil 7832-0251

INGUAT 7832-0763

Fuente: Google (2012).

La imagen 9 ofrece ilustraciones de lugares emblemáticos de la ciudad de Antigua

Guatemala, los cuales atraen la atención de los turistas. Entre ellos se combinan

elementos naturales como el Cerro de la Santa Cruz o el Volcán de Agua, con

monumentos arquitectónicos de trascendencia histórica, como la Catedral, la Iglesia de

La Merced, el Arco de Santa Clara, el Palacio del Ayuntamiento, la Ermita de la Santa

Cruz, entre otros.

34

I.3.3 El sector restaurantero en la Ciudad de Antigua Guatemala

Es sector restaurantero en la ciudad de Antigua Guatemala se ha consolidado con el

pasar de los años gracias al crecimiento turístico que ha tenido la ciudad, no solo en

Imagen 9

DISTRIBUCIÓN DE LOS VISITANTES A LOS PRINCIPALES

MONUMENTOS DE ANTIGUA GUATEMALA

Fuente: Visit Guatemala (2013).

Catedral de Antigua Guatemala

Iglesia y convento de La Merced

El Arco de Sta. Clara

Cerro de la Santa Cruz

Vista del Volcán de Agua

Palacio del Ayuntameinto

Convento de Capuchinas

Ermita de la Santa Cruz

35

cuanto a cantidad de establecimientos, sino también en relación a la calidad de los

mismos y variedad, pues al haber gran cantidad de oferta, la exigencia para atraer

clientes se eleva.

En la Ciudad se pueden encontrar establecimientos variados en precio y estilo,

dirigidos a mercados objetivos diferentes, por la diversidad de turistas que visitan

Antigua Guatemala.

Principales categorías de comida dentro de las que se distribuyen los establecimientos

de restauración en la zona:

Steakhouse

Cocina guatemalteca

Cocina italiana

Cocina francesa

Cocina internacional

Cocina oriental

Cocina latina mixta

Cafés

Pub – Bar – Lounge

Comida rápida

Pastelerías

Sobre esta industria en la ciudad de Antigua Guatemala no hay información

estadística, sin embargo, se pueden conocer los gustos y preferencias de los visitantes

por medio de páginas y blogs de opinión pública, aunque estos no sean tan precisos.

36

Para efectos de esta investigación, se presentan los mejores cinco restaurantes

punteados por los consumidores, tomando los que tienen más de 130 opiniones, a través

de la famosa página Tripadvisor.com.mx, por la reputación que tiene dentro de la

industria turística y la referencia que representa.

Lo que tienen en común estos establecimientos es que la mayoría de ellos son

MIPYMES, establecimientos pequeños, normalmente atendidos por sus dueños donde su

principal objetivo es la atención personalizada al cliente.

Realizada la descripción del entorno geográfico y de la industria donde se desarrolla

el Bistrot de Antigua, se procede a describir el establecimiento propiamente. La

presentación de esta información se desglosa en tres partes: la primera correspondiente

al Director General, cuya importancia radica en que por su condición de micro empresa,

Cuadro 5

MEJORES RESTAURANTES PUNTEADOS EN TRIPADVISOR

Fuente: Tripadvisor (2013).

• Especialidad: cocina francesa Hector's Bistro

• Especialidad: italiana Epicure Restaurant

• Especialidad: francesa Bistrot Cinq

• Especialidad: continental Meson Panza Verde

• Especialidad: internacional Cafe Condesa

37

toda responsabilidad recae sobre él que es su dueño, la segunda acerca del concepto del

restaurante propiamente y la tercera un cuestionamiento sobre su futuro a largo plazo.

I.4 Un Bistrot en Antigua Guatemala

Los rasgos más sobresalientes sobre el Bistrot, como se conoce al restaurante en

cuestión a lo largo de este trabajo, son:

Ubicación. Ciudad de Antigua Guatemala

Categoría. Micro empresa

Industria. Restauración

Especialidad. Cocina de autor con inspiración italiana, francesa y asiática.

Tiempo de funcionamiento. Ocho meses aproximadamente.

Los demás rasgos se conocerán a lo largo de la descripción. El énfasis tan marcado en

la figura del fundador, tanto en su visión del negocio, como en su formación y

desenvolvimiento profesional, se da por su función dentro de la micro empresa que

dirige y por la trascendencia que estos factores tienen al momento de la planificación

estratégica.

I.4.1 Fundador, gerente y chef ejecutivo

El Bistrot ubicado en la ciudad de Antigua Guatemala tiene la dicha y característica

particular de que su fundador, gerente y chef ejecutivo es la misma persona. Este es un

joven emprendedor de 26 años, de origen antigüeño, quien, además de este restaurante,

con anterioridad ha fundado una empresa más, un hotel pequeño en la misma ciudad de

38

Antigua Guatemala, establecimiento que aún hoy siguen operando aunque ya no bajo su

administración.

El chef realmente se ha preparado para la formación y fundación de lo que para él, es

un sueño hecho realidad, su propio restaurante Bistrot. Su camino inició cuando, después

de un breve período de estudios en el año 2003, en la carrera de ingeniería industrial en

la universidad Rafael Landívar, Campus Central, cayera en la cuenta de que la verdadera

pasión que movía su mundo era el arte culinario, la cocina y la gastronomía.

Cuando determinó cuál era el motor que movía su inspiración profesional, decide

empezar a estudiar en el Instituto Técnico de Capacitación y Productividad (INTECAP),

donde cursó un año del técnico en gastronomía y luego obtiene una oportunidad para

viajar a estudiar a la República de Argentina, específicamente a la provincia de Córdoba.

En este lugar estudió durante dos años y medio, cursando la carrera de cocinero y

sommelier profesional.

Por su profesionalismo, pasión y excelente desempeño durante sus años de estudio, se

le brinda la oportunidad de hacer una asesoría a uno de los mejores restaurantes de la

zona. Su trabajo consiste en la reingeniería de tres menús y capacitación de veintisiete

colaboradores.

Más adelante, gracias a su desempeño, obtiene una beca para estudiar en San

Sebastián, España. Ahí realiza una práctica de seis meses para trabajar en el tercer mejor

restaurante del mundo, el Mugaritz. Luego de estar en España, regresa a Latinoamérica y

trabaja por seis meses en el tercer mejor restaurante de la región llamado Boragó, en

Santiago de Chile.

Después de todas sus experiencias internacionales, regresa a su país de origen.

Primeramente entra a trabajar para el Hotel y Club de Golf, La Reunión, donde es el

encargado de la planeación y puesta en marcha de la cocina. Luego cambia su lugar de

39

trabajo, trasladándose a la Ciudad Capital y empieza a desarrollar su labor profesional

como asesor para el Hotel Marriot. Lugar donde se hace cargo de la reingeniería de los

menús de los tres restaurantes y la capacitación de su respectivo personal.

Al concluir con estos proyectos, determina que es el momento correcto para la

apertura de su primera empresa personal en su ciudad natal, Antigua Guatemala. Esta

consiste en un pequeño hostal para viajeros de bajo presupuesto con servicios de buena

calidad y determina que su distintivo será un ambiente relajado y acogedor, además de

un servicio cordial y personalizado, por un precio razonablemente económico.

Luego de cuatro años de administración del hostal, por fin considera que es tiempo de

emprender su sueño de fundar su propio restaurante. Así desarrolla el concepto de este

restaurante Bistrot, que en la actualidad tiene tres meses de operación.

I.4.2 El concepto del restaurante

Este Bistrot se abre con un concepto de cocina contemporánea de autor inspirada en

las gastronomías asiática, francesa e italiana. Con esta base, el chef crea sus propios

platillos utilizando las técnicas e ingredientes de cada cocina pero innovando en la

mezcla de sabores y presentaciones.

El chef describe su menú y sus platillos como cocina de verdad, donde se ofrece al

comensal comida cien por ciento natural, sin preservantes ni químicos. Toda la comida

que se ofrece en el menú es preparada en su cocina. Se utiliza gran variedad de

elementos orgánicos, flores comestibles, brotes y aceites aromatizados. El menú está

integrado por veinte platillos distribuidos en entradas, ensaladas, platos fuertes y postres.

Parte de las características primordiales que este restaurante tiene es la aplicación de

la Chef’s table en su restaurante, con la variación de que en lugar de que haya una mesa

40

dentro de la cocina, sea la cocina misma la que esté dentro del área de restaurante,

abierta y expuesta a todos los comensales, para darles la oportunidad de que puedan

acercase a ella en cualquier momento para conocer sobre la preparación de su platillo y

satisfacer su curiosidad sobre los secretos de la cocina.

Este proyecto no se limita únicamente a ser un excelente restaurante, además, en sus

instalaciones y como actividad secundaria, es también una galería de arte donde se

expone diferentes pinturas que además están a la venta. Todos los cuadros que decoran

el salón son obras pictóricas del artista Mario García, también de raíces y origen

antigüeño, que además participa en exposiciones en Nueva York, Corea, Japón, Miami y

México.

El restaurante tiene una capacidad máxima para cuarenta personas, pues en palabras

textuales del chef, “en restaurantes grandes se pierde la calidad, se pierden los detalles”,

considera que él es de restaurantes pequeños. Es precisamente esa característica del

cuidado de los pequeños detalles en la atención, servicio, entorno físico, decoración,

comodidad, etc., uno de los emblemas de este Bistrot.

Cuenta con siete colaboradores capacitados profesionalmente y con experiencia en su

área de trabajo, especialización que tiene cada uno de ellos le da un valor agregado al

servicio.

Tiene en operación ocho meses en los cuales ha percibido una buena aceptación y ha

conseguido clientela frecuente que visita el restaurante al menos tres veces a la semana.

Su mercado primordial son los extranjeros residentes en la ciudad y los nacionales que

viven en la ciudad de Guatemala y que visitan Antigua. Su horario de atención es de

lunes a domingo de 10:00 a.m. a 10:00 p.m.

41

II. Qué pasará si solo se “deja llevar"…

Al analizar la situación actual del Bistrot se puede concluir que en cuanto a

planificación estratégica se refiere, en la actualidad se encuentra viviendo dos

situaciones: por una parte carece aún de muchos aspectos que forman parte de esta

herramienta y por otra ha definido algunos elementos, pero de forma inconsistente. Estos

dos escenarios tendrán varias consecuencias negativas que hay que analizar por

separado, pues es diferente no poseer planificación estratégica que contar con una mal

orientada. Hay un tercer escenario que también se analizará: desarrollar un efectivo plan

estratégico, pero una deficiente implementación.

Primero se analizan las consecuencias de la ausencia de la planificación estratégica

para el Bistrot de Antigua Guatemala, y es que, si no desarrolla esta herramienta

surgirán complicaciones y arriesgará su posible brillante futuro pues, al no preverlo para

Fuente: Propia (2012).

Planificación estratégica

Ausencia

Mala orientación

Mala implementación

Imagen 10

COMPLICACIONES RELACIONADAS A LA

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

42

él mismo, quedará a merced de los cambios que puedan propiciarse por parte del

mercado, el negocio o la competencia, con lo cual se limitará a sobrevivir a ello en lugar

de darse el privilegio de ser objetivamente, una empresa forjadora de su futuro.

Como primera consecuencia de la ausencia de planeación estratégica está la

desorientación de la organización, la pérdida del rumbo y el no saber hacia dónde dirigir

los esfuerzos pues no se tiene una meta a largo plazo.

Esta falta de orientación conduce también a que cambie la esencia con la que fue

fundado el restaurante, sobre todo en cuanto a concepto, servicio, mercado y

competencia.

El segundo efecto de la carencia de planificación estratégica está relacionado con los

valores corporativos, que son los parámetros que rigen la conducta personal y laboral de

todos los miembros de la organización. En este aspecto hay que analizar dos posibles

escenarios.

El primer escenario se presenta cuando existen valores organizacionales claramente

identificados, que son compartidos y vividos por los miembros del equipo, pero hay una

ausencia de orientación a largo plazo de la empresa. En este caso, lo que sucede es que

se realizan las labores de forma éticamente correcta, sin embargo, esto es insuficiente

para alcanzar el éxito, al final se trabaja sin rumbo y se acaba perdiendo la empresa,

pues ese buen trabajo realizado con valores no tuvo una orientación estratégica y

terminó desperdiciado. Los valores sirven siempre, sin embargo, no saber a dónde

dirigirse, es un error que no se corrige con valores.

Por el contrario, en la segunda posibilidad, se tiene una visión clara de a dónde desea

llegar el restaurante, sin embargo, en su planificación estratégica no se definen cuáles

son los valores organizacionales, lo cual tiene también una serie de consecuencias

negativas.

43

Los efectos negativos a considerar empiezan con que en un desenvolvimiento del

Bistrot sin valores, el comportamiento y toma de decisiones de las personas, que carecen

de principios que los oriente al bien, pueden desviarse y llegar a ser moral y éticamente

incorrectos. Esto a su vez deriva en el desorden en las prioridades de la administración,

enfocándose en el beneficio económico y no a la persona humana, cliente y colaborador,

dándole la primacía al aspecto financiero y tomando las decisiones en función de este, lo

cual genera descontento reflejado en el mal servicio y en un clima laboral inadecuado

para el desarrollo profesional.

El tercer efecto de la ausencia de planificación estratégica radica en enfocar los

esfuerzos en el corto plazo; esto ocasiona no prever los cambios en las tendencias del

consumidor o del mercado y olvidar lo fundamental: aplicar la innovación para

adaptarse al cambio. Esta actitud, en el largo plazo, deriva en estancamiento del

desarrollo del restaurante y por ello también en una pérdida de clientes pues pueden

aburrirse de obtener siempre lo mismo.

Los principales escenarios de cambios para el Bistrot están en las tendencias

gastronómicas, el tipo de servicio y precio. No hay que olvidar que nunca se está solo en

el mercado. Siempre habrá nuevas opciones.

Por último, está la anulación de la innovación, derivada de creer que la marca o el

producto son un hecho consumado y que el cliente siempre los buscará por su éxito

inicial, dejando de buscar nuevos productos y servicios que ofrecer, estancándose en este

aspecto, con lo cual terminan aburriendo y perdiendo clientes.

La cuarta consecuencia de la inexistencia de una planificación estratégica se presenta

cuando las estrategias aplicadas no permiten determinar hacia dónde va el restaurante, ni

quién es su cliente; y por lo tanto se cree que cualquier camino conducirá al éxito,

cuando no es verdad. De esta manera se hace mal uso de los siguientes recursos:

44

Producto: no se ofrece lo que el cliente quiere, con las características y atributos que

busca y que le satisfaga, menos aún que se excedan sus expectativas.

Precio: no se sabe ni se determina un precio competitivo para su mercado; puede ser

que se establezca menor o mayor al que su mercado está dispuesto a pagar.

Plaza: puede que su ubicación no coincida realmente con los lugares a los que se

dirige su cliente.

Promoción: equivocado uso de los medios publicitarios, buscando darse a conocer en

medios que no sean los que verdaderamente alcancen al cliente.

La quinta carencia derivada de la falta de planificación estratégica es no contar con

un plan de mercadeo alineado al largo plazo. El plan de mercadeo está enfocado en el

corto plazo normalmente 1 año. Este plantea metas de corto plazo y en ausencia de estas,

sus esfuerzos diarios los conducirán a cualquier parte.

Imagen 11

MARKETING MIX

Fuente: e-conomic (2012).

45

Todas las consecuencias anteriores no terminan ahí, estas pueden llevar al restaurante

a consecuencias delicadas como la pérdida de imagen y reputación, ya que si no sabe a

dónde se va, enfocando mal los esfuerzos hacia cualquier mercado. Esto deja secuelas

como la baja en las ventas y market share.

Un restaurante sin clientes y sin ventas tiene dos opciones: sobrevivir, cediendo la

administración a otros propietarios a través de la venta de la empresa, o morir con la

clausura de la misma.

Al analizarse todas las posibles consecuencias por la ausencia de una planificación

estratégica, es necesario hacer una revisión de las que pueden derivarse de no tener bien

definido u orientado el plan.

En primer lugar, lo que puede suceder es que teniendo hacia dónde dirigir los

esfuerzos, ese fin no esté definido de forma correcta, no se alcanzarán resultados

positivos y el restaurante tarde o temprano terminará desorientado y perdiendo su

esencia, pues su meta y mercado son igualmente equivocados.

Esto llevará al restaurante a perder tiempo, recursos y energía en un concepto que no

satisfaga a su verdadero cliente, y además, busque competir contra rivales que no son

sus verdaderos oponentes, lo cual puede conducir al Bistrot al final de su vida, pues

utilizó sus recursos infructuosamente.

La segunda consecuencia está relacionada con que teniendo una planificación

estratégica mal orientada, provoque tener mal definido cuál es su verdadero negocio y

por ende, quién es su cliente real.

Esta situación de creer que se está en un negocio que realmente no es el acertado

deriva en confundirse al momento de definir al mercado objetivo, esto a su vez provoca

46

que los productos y servicios que se ofrecen le satisfagan realmente y con ello se

desperdicie tiempo, esfuerzo y recursos en puntos claves incorrectos, siendo irrelevantes

para el mercado en aspectos como promoción, servicio, alimentos e ingredientes.

La tercera consecuencia de tener una planeación estratégica mal definida es realizar

acciones no adecuadas, pues se enfocan en el cliente equivocado, al igual que cuando no

existe una planeación, se establecen productos, precios, plaza y promoción que no son

adecuados y de aceptación para el mercado.

Todas estas complicaciones dan como conclusión una baja en la imagen y reputación

del restaurante pues no logra satisfacer al 100% a ningún tipo de cliente, intenta

combatir contra un tipo de competencia que no es la acertada, lo cual conduce a una baja

en las ventas y la cantidad del mercado. En última instancia, se terminará vendiendo el

Bistrot a nuevos administradores o clausurándose.

Por último, pero no menos importante, está el análisis de las consecuencias de contar

con una efectiva y correcta planificación estratégica, pero una mala y deficiente

implementación. Esta es la situación más complicada, pues tiene un plan estratégico

correcto, pero se lleva a cabo deficientemente, como consecuencia los resultados serán

negativos, ya que son las prácticas, acciones y hechos los que determinarán el futuro de

la empresa.

Si al final se desarrolla un plan teórico brillante pero este no se pone en práctica de la

misma forma, no habrán resultados diferentes a los descritos con antelación,

insatisfacción de los clientes, incapacidad de combatir con la competencia, baja en

imagen y prestigio, decaimiento de las ventas y market share, hasta llegar a la venta del

negocio o la quiebra.

47

Es momento de plantear las nuevas interrogantes ¿Qué proceso y herramientas se

deberán implementar en el Bistrot de Antigua para facilitarle en el desarrollo de su

planeación estratégica y así guiarlo hacia un futuro más prometedor?

48

III. Aplicación estratégica, el camino a seguir en el largo plazo

La propuesta que se presenta a continuación es desarrollar una herramienta que

facilite el desarrollo e implementación de una efectiva planificación estratégica, a través

de una guía práctica o manual donde se detallen los pasos a seguir.

Este documento está dirigido a la gerencia del restaurante Bistrot en Antigua y a

cualquier otro fundador, propietario o gerente de una micro empresa de alimentos tipo

restaurante, que desee aplicar la planificación estratégica para su establecimiento con la

finalidad de ser el forjador de su propio futuro.

III.1 Objetivos

Empoderar al gerente del Bistrot de Antigua, para que pueda desarrollar su actividad

estratégica y con ello ser el forjador de su propio futuro y guíe a su empresa a alcanzar la

visión que tiene de ella en el largo plazo.

Objetivos específicos:

Definir una clara visión de lo que la empresa desea ser en quince años.

Fijar una misión integral que incluya todos los factores necesarios.

Establecer una filosofía organizacional centrada en la persona humana.

Desarrollar un estudio del entorno que permita una toma de decisiones estratégicas

correctas.

Formular los objetivos estratégicos anuales que permitan al restaurante alcanzar su

visión de largo plazo.

49

Diseñar estrategias corporativas de negocios que impulse a la obtención de los

objetivos.

Concretar las herramientas que servirán para la auditoría del desempeño.

III.2 Delimitación

Geográfica: ciudad de Antigua Guatemala

Temporal: la propuesta tiene un tiempo estimado de 3 meses para su desarrollo e

implementación.

Aplicación: restaurante Bistrot de Antigua y cualquier otra micro empresa de giro

restaurantera.

III.3 Plan de acción

El plan de acción corresponde al conjunto de etapas a realizar para alcanzar los

objetivos especificados con antelación. Este plan está diseñado para desarrollarse

durante cinco meses, basado en el proceso de planificación estratégica, desglosado en

ocho etapas, con características propias de la industria de la hospitalidad en su rama de

restauración. El proceso a seguir se esquematiza en el diagrama que presenta la imagen

12.

La planeación estratégica debe estar a cargo, en el caso del Bistrot por su condición

de micro empresa, de su propietario que es a la vez su administrador general.

50

Anteproyecto o plan de trabajo

El anteproyecto o plan de trabajo es la etapa previa al inicio del desarrollo de la

planificación estratégica, esta consiste en determinar los factores clave que servirán para

Fuente: Goodtein, et al (año, p. 12).

Imagen 12

PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

APLICADA

51

empezar el proceso, lo que Goodstein, et al (año, p. 13) denominan planeación para

planear en su libro Planeación Estratégica Aplicada.

La información que en ella se recopile y organice, sentará las bases sobre las cuales

se edificará el proceso de planificación estratégica, se trata de definir aquellos ítems que

se verán involucrados en el proceso y sin los cuales no podría llevarse a cabo.

Información indispensable a determinar en esta primera fase: identificación de

miembros del equipo, valorar y establecer los niveles de compromiso, calendarización

de etapas y actividades, comunicar las funciones, el modelo y el proceso a utilizar.

La primera etapa de la planeación para planear consiste en hacer una evaluación

profunda sobre los miembros de la organización, su predisposición ante la planificación

estratégica y el grado en que cada uno puede aportar a ella.

En una microempresa donde el propietario es al mismo tiempo el administrador y

donde los miembros del equipo de trabajo de toda la organización no superan las diez

personas, es importante consolidarlos a todos como miembros activos del proceso de

planificación estratégica. Sin embargo, siempre habrán quienes estén en mejor y mayor

disposición de colaborar y aportar constructivamente así que esta es la fase de

identificación.

Esto puede realizarse a través de conversaciones personales del líder con cada uno y

la observación de su comportamiento en sesiones semanas grupales de análisis. Luego

de identificarlos, debe consolidar el grupo de trabajo de la planificación estratégica.

Dentro de las acciones también debe analizarse, como punto central, el compromiso

del chef con la planificación estratégica, pues si está completamente convencido y

abierto a su desarrollo, podrá contagiarlo y trasmitirlo a otros.

52

Para determinar el grado en el que esto se da en su interior, el chef debe un análisis

personal sobre su grado de compromiso en la acción de guiar hacia la consecución de la

visión, con dos preguntas claves:

Como chef, gerente, propietario y fundador, ¿considera que cuenta con el tiempo y

energía requeridos para llevar a cabo el proceso de la planeación estratégica?

¿Está preparado para comprometerse a confirmar que se cumplió el ciclo en una

forma totalmente razonable?

Otros de los análisis fundamentales que debe hacer el hombre de vértice sobre él

mismo, está relacionado a su apertura para compartir la información y de transmitirla

con entusiasmo.

Al respecto de los colaboradores en un restaurante con tan pocos empleados, donde

prácticamente cada uno es jefe de su área y tienen estudios especializados en sus áreas

respectivas, se debe involucrar a todos asignando a los más destacados, funciones

específicas.

Otros aspectos dentro de la planeación previa son el establecimiento de la forma de

comunicar las decisiones que se tomen o los cambios que surjan, sin embargo, por el

tipo y tamaño de la empresa no requiere más que reuniones semanales con todos los

colaboradores. Este ítem está constituido por tres fases expresadas en la imagen 13.

Primera fase. Integración positiva, la unión de todos los empleados en una actitud de

cooperación y aportación al restaurante para su desarrollo, sabiendo que también le será

útil a ellos. Debe eliminarse el paradigma restrictivo de que ellos deben limitarse

únicamente a obedecer los cambios y no formar parte de ellos.

53

Segunda fase. Entrenamiento del equipo, dar información clara de cada uno de los

pasos del proceso, avance y estado y dirección, en resumen dónde están, qué han

avanzado y hacia dónde se dirigen.

Tercera fase. Marketing interno, para vender la idea, la forma en la cual se planteen

los avances, cambios y resultados para que se genere una reacción positiva de

identificación y compromiso.

También ha de realizarse un cronograma y calendarización de actividades para llevar

un estimado del tiempo en que se desarrolle este plan y así optimizar el recurso del

tiempo. En cuanto al cronograma más adelante se plantea uno con tiempos aproximados.

Fuente: Propia (2013).

Imagen 13

PROCESO DE COMUNICACIÓN

Integración positiva

Entrenamiento del equipo

Marketing interno

54

Análisis del entorno externo y el ambiente interno

Etapa que consiste en una recopilación, organización, estudio y análisis de

información sobre cuatro aspectos fundamentales que se desenvuelven alrededor y

dentro de la organización y con base en la cual se deben tomar decisiones.

Ella está compuesta por los rubros de macro entorno, competencia, proveedores e

interno. Cada uno analiza fuentes de información diferentes, pero que convergen

todos en influenciar al restaurante; al respecto hay que saber discernir cuáles de los

componentes de cada uno realmente son relevantes como para monitorearse

constantemente.

Fuente: Goodtein, et al (2005, p. 143).

Imagen 14

ITEMS PARA EL ANÁLISIS DEL ENTORNO

Macro

Industria

Competitivo

Interno

55

Esta fase dentro del proceso de planificación estratégica es la única que debe

realizarse todo el tiempo, pues suministra información para la toma de decisiones en

todo momento, desde la determinación de la filosofía organizacional, pasando por el

desarrollo de los objetivos estratégicos y estrategias corporativas, así como para la

implementación y revisión anual.

- Macro entorno

En este rubro deben analizarse las grandes fuerzas sociales que influyen en

su ámbito de desarrollo que es Guatemala, como país, y su localidad específica,

la ciudad de Antigua Guatemala. Al respecto tiene que considerar las variables

presentadas en la imagen 15.

Estos factores han de monitorearse todo el tiempo, para ello y por la

Fuente: Propia (2013).

Imagen 15

ASPECTOS DE INFLUENCIA SOBRE EL BISTROT

Bistrot Economía

Turismo

Producción alimentaria

Seguridad

Imagen internacional

56

dimensión de la organización, se recomienda leer el periódico, estar suscrito a

medios de información relacionados a estos temas, así como a organizaciones

que generen informes periódicos de estudio de estos aspectos, revisar

constantemente los índices importantes para cada rubro.

- Industria

El restaurante Bistrot se encuentra dentro de la industria del servicio de

restauración, por lo que su Gerente General ha de monitorear los cambios en su

industria con la lectura de revistas, informes y periódicos propios del sector y la

industria. Además, en su relación con otros colegas y miembros de la industria

en otros negocios e instituciones, los comentarios de sus comensales, la

observación de los acontecimientos en el sector y su participación en coloquios,

foros y convenciones de la industria.

Se pueden establecer seis grandes grupos de la información de la que se debe

estar pendiente sobre la industria, en este caso restaurantera.

57

- Competencia

La competencia a grandes rasgos, es toda aquella empresa que ofrezca el

mismo producto que el Bistrot o uno que lo sustituya. Sin embargo, esa

definición se queda corta, es necesario profundizar en el negocio en el que se

encuentra para realmente reconocer a la competencia.

Para facilitar la identificación de la verdadera competencia se sugiere utilizar

un Diagrama de Venn como el que se presenta a continuación. En él expresar

las características que posee el Bistrot en cada categoría, luego escribir los

restaurantes de la zona dentro del círculo que le corresponda según posean la

Fuente: Propia (2013).

Imagen 16

GRUPOS DE INFORMACIÓN SOBRE LA INDUSTRIA

Estructura

Diferencia-ción

Ciclo de vida de la industria

Estrategias de

marketing

Influencia guberna- mental

Velocidad de cambio

58

misma característica descrita, los que se repitan en los cuatro aros escribirlos al

centro y esos serán los que representan a la competencia.

Al haber determinado quiénes integran la competencia, es necesario analizar

las características que se presentan en la gráfica siguiente pues son las

principales líneas sobre las cuales se puede marcar una diferencia entre el

restaurante en cuestión y los competidores existentes en el mercado.

Para hacer este análisis debe observarse con detenimiento a la competencia,

con frecuencia observar su publicidad, promociones, productos nuevos, ofertas

en el menú e incluso visitarlos para saber qué ofrecen, dónde están sus ventajas

y desventajas, etc.

Fuente: Propia (2013).

Imagen 17

DIAGRAMA PARA LA DETERMINACIÓN DE LA

Características [velocidad, ambiente, servicio, tendencias,

frescura, calidad, etc.]

Productos [tipo de alimentos, variedad de bebidas, etc.]

Clientes [NSE, ubicación, gustos,

edad, etc.]

Ubicación [País

(Guatema-la), Ciudad

(Antigua Guatema-

la)]

Restaurantes

que unan

dichas

características

59

- Proveedores

Los proveedores del Bistrot son un factor determinante en el camino al éxito,

pues son quiénes le ofrecen la materia prima, la cual transforma y ofrece a su

cliente. Estos son tan importantes, casi, como el mismo cliente, por lo que debe

establecer una relación estable con ellos y analizar cualquier tipo de cambio

para actuar en consecuencia.

De los proveedores debe evaluar su variedad, calidad, estandarización,

Imagen 18

CARACTERÍSTICAS A EVALUAR DE LA COMPETENCIA

Fuente: Propia (2013).

Competencia ¿Quién es?

Identifica-ción/carac-terísticas

Recursos/ comporta-mientos

Fortalezas/ debilida-

des

Imagen/ posiciona-

miento

Proyección futura

60

precio, tiempo de entrega, convenio de pago, etc. sobre los requisitos

preestablecidos y acordados entre ambas partes.

Por ser el sector de alimentos, es necesario considerar la estacionalidad de

los productos y la fluctuación de los precios que es tan común para la industria.

- Ambiente interno

El monitoreo del ambiente interno consiste en hacer observación y análisis

con respecto a los ámbitos que muestra la imagen 19, para determinar el cambio

o estabilidad de cada aspecto.

De los factores presentados existen dos cruciales, que son la satisfacción de

los colaboradores, parte del clima y cultura, y la percepción del cliente externo.

A estos hay que darles prioridad en el monitoreo y ejecución de planes, por ser

la columna vertebral de la empresa.

Para desarrollar el monitoreo y análisis de los diferentes aspectos que abarca

el entorno externo y el ambiente interno existen varias herramientas, que son

útiles para analizar la situación actual y detectar cambios.

En este trabajo se propone el uso de tres: FODA, gráfica del ciclo de vida y

matriz BCG.

61

FODA

Para hacer un análisis en conjunto de los factores internos y externos de

una organización, una herramienta adecuada es el FODA, que es una matriz

que se utiliza para evaluar la situación actual de un determinado producto o

servicio, en este caso al Bistrot en sí mismo, ante sí mismo y ante los

factores que se encuentran en el ambiente externo, con esto determinar qué

estrategia es la más conveniente.

Fuente: Propia (2013).

Imagen 19

ASPECTOS DEL MONITOREO DEL AMBIENTE

INTERNO

Entorno interno

Estructura

Cultura y clima

Productividad y

competitivi-dad

Fortale-zas y

oportuni-dades

Percepción de los

clientes

62

Primero determinar y enlistar las fortalezas y debilidades (internas,

propias y manejables) y las amenazas y oportunidades (externas, ajenas y

fuera del alcance).

Luego escribirlas en los cuadrantes que corresponden, puntuar cada rasgo

de 1 (menor importancia) a 10 (mayor relevancia).

Como siguiente paso sumar cada cuadrante y obtener una nota. Restar la

puntuación entre ambas internas y entre las dos externas para determinar en

qué cuadrante trabajar, ya que cada uno tiene una estrategia particular a

seguir.

La distribución de la matriz y las estrategias que corresponden a cada

cuadrante están reflejadas en el cuadro 6. El análisis de esta herramienta se

utilizará en la fase de diseño de objetivos y estrategias.

Cuadro 6

MATRIZ FODA

Fuente: Proyecto empresarial (2013).

Cuadrante 1

Estrategia ofensiva

Potenciar fortalezas para

aprovechar

oportunidades

Cuadrante 2

Estrategia defensiva

Potenciar fortalezas para

minimizar las amenazas

Cuadrante 3

Estrategia adaptativa

Superar debilidades para

aprovechar las

oportunidades

Cuadrante 4

Estrategia

supervivencia

Superar debilidades para

minimizar las amenazas

63

Ciclo de vida

La gráfica del Ciclo de Vida de los Productos (CVP) muestra de una

forma visualmente comprensible en qué etapa de la vida se encuentra un

producto, industria o mercado. Este, en orden lógico, puede estar en etapa de

introducción, cuando recién ingresa; crecimiento, cuando empieza a ser

reconocido y consumido, suben las ventas aceleradamente; madurez cuando

ya es conocido, aceptado y bien consumido, las ventas son estables con un

crecimiento pequeño; o declive, cuando ya viene a la baja y las ventas

decaen hasta morir.

Así como, puede hacerse de la industria restaurantera, también ha de

evaluarse la etapa del ciclo de vida donde se encuentra el Bistrot

propiamente. Además, como a cada época le corresponde una estrategia

particular, esta debe analizarse y actuar en consecuencia. En este proceso de

análisis y toma de decisiones se explica más adelante en el diseño de

objetivos y estrategias.

Introducción: es la etapa donde el restaurante, es único en su especie,

requiere de competencia para pasarse al siguiente nivel. Este sufre

cambios constantes y se puede fijar precio elevado o bajo.

Crecimiento: se da cuando las ventas se aceleran, existe competencia por

lo que los precios tienen influencia. Es una etapa ideal para penetrar en el

mercado y ganar maket share, para lo cual requiere mucha promoción y

estabilidad en las características del producto.

Madurez: es recomendable evitar que los productos caigan en esta etapa.

Lo aconsejable es la diversificación hacia mercados nuevos con el

64

desarrollo de nuevos productos. Costo comparativo, integración vertical,

RRHH, segmentación del mercado y modificaciones anuales en el

producto, son prácticas naturales de esta etapa.

Decadencia o envejecimiento: el crecimiento en ventas del producto es

casi nulo, ya quedan pocos competidores en el mercado. Lo

recomendable es dejarlo morir mientras no suponga una carga hasta que

se descontinúe.

En el caso de las industrias turística y restaurantera en la ciudad de

Antigua Guatemala, se encuentran en la etapa de madurez presentando las

características propias, como lo son: saturación de oferta, alto grado de

reconocimiento por parte del mercado, basta competencia, entre otros. Sin

Imagen 20

GRÁFICA DEL CICLO DE VIDA

Fuente: Propia (2013).

Eta

pa e

n l

a q

ue

se e

ncu

entr

a e

l

mer

cad

o r

esta

ura

nte

s esp

ecia

liza

dos

en A

nti

gu

a G

uate

mala

65

embargo, tiene la ventaja de que la Ciudad, por trascendencia histórica y

cultural, permite que se mantenga esta etapa por muchos años más.

Es por ello que la oportunidad de desenvolvimiento del Bistrot en este

entorno depende únicamente de las acciones que ejecuten con el

conocimiento de las características anteriormente expuestas.

Con esta finalidad, también se sugiere analizar en qué faceta del ciclo de

vida está el Bistrot de Antigua como tal. Con base a las características

presentadas, se puede concluir que está en la fase de crecimiento, ya que

presenta crecimiento en ventas, aceptación por parte del mercado y un alto

grado de competencia.

El análisis con base en esta herramienta y las conclusiones que de él

deriven serán utilizados para el desarrollo de objetivos, estrategias y toma de

decisiones.

Matriz BCG

La matriz del Boston Consulting Group (BCG) muestra la relación que

existe entre las variables de crecimiento en el mercado o popularidad, en el

plano vertical y la participación en utilidades, en la sección horizontal, por

cada producto que una empresa ofrezca. Su principal objetivo es determinar

los parámetros e información para la toma de decisiones relacionadas a la

inversión.

Cada uno de los cuadrantes representa una situación diferente en relación

a esas dos variables y deriva en una acción diferente.

66

Cuadrante superior izquierdo: estrella; fuerte participación en el mercado

y una alta tasa de crecimiento. Se debe invertir para mantenerlo.

Cuadrante superior derecho: interrogante; baja participación en el

mercado y alta tasa de crecimiento. Invertir para convertirlo en estrella.

Cuadrante inferior izquierdo: vaca; fuerte participación en el mercado y

una baja tasa de crecimiento. Explotar al máximo, ya que generan flujo de

caja pero sin asignarles demasiado presupuesto.

Cuadrante inferior derecho: perro; baja participación en el mercado y una

baja tasa de crecimiento. No promover, ya que no contribuyen a la

empresa, se eliminan y no se asigna presupuesto.

Esta herramienta se propone para que el restaurante haga una evaluación

trimestral sobre todos los platillos y productos que ofrecen y así tomar

decisiones con respecto a la inversión en cada uno.

El cuadro 7 sirve de herramienta para establecer qué productos

corresponden a cada categoría dentro de la matriz BCG.

67

Fuente: Herramientas para pymes (2013).

Cuadro 7

MATRIZ BCG

Productos Vaca

Productos Interrogante

Baja

Tasa d

e C

recim

ien

to

en

ven

tas

ProductoUnidades

vendidas

Precio

de venta

Costos

variables

Margen de

contribución

unitario

Total de

ventas

(unidades)

Margen de

contribución

total

Crecimiento

o popularidad

(%)

Participación

en utilidades

(%)

Precio de

venta -

costos

variables

Suma de

todas las

unidades

vendidas

Suma de

todos los

márgenes de

contribución

(Unidades

vendidas /

Unidades

totales)*100

(Margen de

contribución

unitario /

Margen de

contribución

total)*100

Cuadro 7

CÁLCULO PARA CLASIFICACIÓN EN MATRIZ BCG

Fuente: Propia (2013).

Alt

a T

asa d

e C

rec

imie

nto

en

ven

tas

Baja Participación en utilidades Alta Participación en utilidades

68

Realizados los cálculos, tomar el valor más alto en la columna de

crecimiento o popularidad y dividirlo dentro de cuatro (4); todos los valores

superiores a este resultado tiene un alto grado de popularidad y los inferiores

un grado bajo. Luego repetir la operación con la columna de participación,

dividiendo el valor más alto entre dos (2); los productos por arriba de este

número tienen un alto grado de participación en utilidades y los que estén

por debajo no lo tienen.

Distribuir los productos en cada cuadrante combinando los resultados

para popularidad y participación, e interpretarlo, con base a ello tomar

decisiones.

Revisión de la visión

La visión es el enunciado que engloba el sueño que tiene el propietario sobre su

empresa, en el caso del Bistrot de Antigua, este es al mismo tiempo su hombre

vértice. En ella se resume lo que en el largo plazo, quince o veinte años, este

establecimiento debe llegar a ser.

Es tan importante en el desenvolvimiento estratégico que debe plantearse con

mucho cuidado y detenimiento, debe transmitir la fuerza de un reto que motive y

comprometa a todo el personal para lograr alcanzarla en conjunto.

Lograr desarrollar un enunciado de esa magnitud requiere seguir los pasos

adecuados, dedicando el tiempo necesario a pensar con apertura de mente y mucha

creatividad. Además, en una micro empresa como lo es el Bistrot incluso se podría

pedir la colaboración y opinión de los colaboradores más activos, creativos y

aquellos que estén plenamente identificados con la empresa.

69

En la actualidad, el restaurante tipo Bistrot cuenta con una visión diseñada por el

propietario que en sus palabras se expresa como “ser el mejor restaurante de

Guatemala, el mejor restaurante de la región con un equipo profesional, siendo la

atención personal lo primordial” la cual tiene algunos de los rasgos necesarios de

una visión, sin embargo, es bueno una revisión para mejorarla. Los rasgos que

deben caracterizar una visión se expresan en el cuadro 8.

Los pasos que se sugieren para el diseño de una visión que impacte y apasione a

los colaboradores son:

- Establecer en qué negocio está

Esta primera etapa del desarrollo de la visión es la base de toda la

1 Visualizable

Todas las personas de la organización deben tener

una imagen mental de cómo estará la empresa en el

futuro.

2 DeseableGenerar motivación e interés en las personas que

participan en ella.

3 Alcanzable Tener objetivos realistas y aplicables.

4 EnfocadaClara y explícita para servir de guía a los líderes en

la toma de decisiones.

5 FlexiblePermitir el uso de alternativas y criterios de los

participantes.

6 Comunicable Fácil de transmitir y explicar.

Visión Estratégica

Cuadro 8

CARACTERÍSTICAS DE UNA VISIÓN

ESTRATÉGICA

Fuente: Administración en teoría (2013).

70

planificación estratégica, ya que determina la eficacia del planteamiento de

estrategias más adelante.

Para identificar en qué negocio se está se plantea contestar las interrogantes

relacionadas a clientes y competidores del cuadro 9.

El Bistrot de Antigua está en el negocio de crear una experiencia, más que

solo en el de la venta de alimentos y bebidas, sin embargo, es recomendable

volver a realizar el análisis para detectar otros factores claves, como la

competencia o gustos de los clientes.

- Definir a dónde se quiere llegar

Este es el paso de soñar, idealizar el futuro, a ver hacia adelante, donde el

Fuente: Propia (2013).

Cuadro 9

INTERROGANTES PARA DETERMINAR EL

NEGOCIO

Clientes

¿Qué compran?

¿Por qué?

¿Para qué?

Competencia

¿Qué venden?

¿Para quién?

71

sueño ha de ser lo suficientemente ambicioso que inspire pero también realista

para ser alcanzado y medido.

En este paso del proceso se sugiere al fundador definir a dónde quiere hacer

llegar a su empresa en el largo plazo en los aspectos claves que se proponen en

la imagen 21, manteniendo la relación con las respuestas dadas al cuadro 9.

Imagen 21

ASPECTOS CLAVES PARA LA DETERMINACIÓN

DE LA VISIÓN A LARGO PLAZO

Fuente: Propia (2013).

Visión

Rentabili-dad

Expanción/ crecimien-

to

Reconoci-miento

Colabora-dores

72

- Cómo quiere ser reconocido

Esta tercera etapa puede haberse iniciado en la sección anterior y consiste en

definir cómo quiere la empresa ser reconocida por sus clientes y cuál será el

factor clave que de valor agregado, para ser la opción de consumo elegida. Este

debe estar centrado en las respuestas concluidas en los cuadros anteriores.

Al unir esta información, el hombre vértice ha de redactar un enunciado, no

hay un límite mínimo o máximo de palabras, que pueda inspirar y estar presente

en la mente de sus colaboradores.

Para facilitar la comprensión se presenta el ejemplo del desarrollo de la

visión de una empresa dentro de la industria que es exitosa y ha sabido crecer,

guiada por una poderosa visión, que ha considerado el proceso expuesto con

antelación.

Cuadro 10

ANÁLISIS DE LA VISIÓN DE STARBUCKS

Fuente: Propia (2013).

Starbucks - visión

"Posicionar a Starbuks como principal proveedor de cafés finos del mundo, sin comprometer jamás sus principios, y proporcionar a sus clientes y “socios” una

experiencia inspiradora que enriquezca su día a día.”

Establecer en qué negocio está.

Experiencia inspiradora.

Definir a dónde se quiere llegar.

Principal proveedor de cafés finos del mundo.

Cómo quiere ser reconocido.

Empresa íntegra (sin comprometer jamás sus

principios).

73

Ahora, con el conocimiento de las características, procedimientos y el

ejemplo, es turno del lector para que desarrolle su visión.

Para efectos de este trabajo, se hace una sugerencia al Bistrot de Antigua en

cuanto a la configuración de su visión en el cuadro 11, la cual es totalmente

modificable según el análisis que el propietario realice según el proceso

planteado.

Implementación de la misión

En cuanto a la misión, es el enunciado que hace referencia al método

fundamental a través del cual se pretende hacer realidad la visión del futuro que se

plasmó con anterioridad. Esta forma de consecución debe marcar la personalización

Cuadro 11

SUGERENCIA DE VISIÓN PARA EL BISTROT DE ANTIGUA

Fuente: Propia (2013).

Bistrot de Antigua - visión

Establecer al Bistrot de Antigua como principal restaurante de vanguardia en la ciudad de Antigua Guatemala, a través de la creación de una experiencia

gastronómica única, completamente orientada al servicio del cliente interno y externo.

Establecer en qué negocio está.

Experiencia gastronómica.

Definir a dónde se quiere llegar.

Principal restaurante de vanguardia en la

Ciudad.

Cómo quiere ser reconocido.

Empresa orientada al servicio del cliente interno y externo.

74

de misión en cuanto a su diferenciación, qué hace distinta a esta empresa del resto

de las de su industria, ha de reflejar su identidad propia.

Hay que dejar claro que la misión no ha de orientarse en términos de obtener un

beneficio económico, como muchas veces se plantea, pues esto en primer lugar no

es un diferenciador, ya que toda empresa lo busca, y en segundo lugar esta

obtención constituye un objetivo, una derivación de su operación.

Al respecto de la consecución de la visión, la empresa no puede alcanzarla por sí

sola, depende de los stakeholders, por lo que la misión debe ser capaz de reflejar el

papel que cada uno de estos juega dentro de la organización.

De tal forma debe identificar y plasmar el mercado al que atiende, los clientes a

los que sirve, los productos o servicios que brinda, la aportación de sus

colaboradores e incluso su influencia o relación con los proveedores y la sociedad

de la cual es parte.

Fuente: Propia (2013).

Cuadro 12

STAKEHOLDERS DE LA EMPRESA

Mercado Características

Tamaño

Cliente Necesidades

Preferencias

Colaboradores Compromiso - identificación

Servicio

Proveedores Compromiso

Calidad del producto

Sociedad Contribución a la misma

Reacción - aceptación

75

Sin embargo, es indispensable notar que al igual que la visión, su calidad no se

mide en cantidad de palabras sino en el impacto que estas tengan y su capacidad de

comprometer y apasionar a los involucrados en llevarla a cabo.

Para entender mejor los aspectos relacionados en el desarrollo de una misión, se

plantea el siguiente diagrama que lo resume de una forma visual y comprensible.

Luego, se elabora una herramienta que plasme esta información para que pueda ser

utilizada como referencia de la información más importante y dar paso al desarrollo

del enunciado propiamente.

Fuente: Propia (2013).

Imagen 22

ASPECTOS DEL DESARROLLO DE UNA MISIÓN

Diferencia-ción

Contribución a/de stakeholders

Método de alcance de la

visión

76

Se presenta un ejemplo de cómo Starbucks desarrolló su enunciado de misión,

con el fin de servir como referencia al lector.

Fuente: Propia (2013).

Cuadro13

HERRAMIENTA DE DESARROLLO DE LA MISIÓN

Misión

Visión

¿Cómo alcanzarla?

Contribución a/de los stakeholders

Mercado/ clientes

Colabora-dores/

Proveedores Sociedad

Diferenciación

¿Por qué lo busca

el cliente?

¿En qué negocio

está?

Cuadro 14

ANÁLISIS DE LA MISIÓN DE STARBUCKS

Fuente: Propia (2013).

Starbucks - misión

"Inspirar y nutrir el espíritu humano; una persona, una taza de café y una comunidad a la vez.”

Método de alcance de la visión

Una persona, una taza de café y una comunidad a la

vez.

Diferenciación

Más que un café, una experiencia que reconforte.

Contribución a los stakeholders

Inspirar y nutrir el espíritu humano.

77

Para efectos de este trabajo, se hace una sugerencia al Bistrot de Antigua en

cuanto a la configuración de su misión en el cuadro 14, la cual es totalmente

modificable según el análisis que el propietario realice con base en el proceso

planteado.

Definición de la filosofía organizacional

Las empresas, al igual que las personas, tienen rasgos que caracterizan su

personalidad, forma de ser, tienen sueños, métodos o formas para alcanzar esos

sueños. Además, rigen su comportamiento y decisiones con respecto a sus valores y

principios. A todo este conjunto de criterios, dentro de una empresa, se le denomina

filosofía organizacional y están plasmados en la visión, la misión y los principios o

valores.

Dentro del desarrollo de la planificación estratégica, la filosofía organizacional

juega un papel determinante, pues el conjunto de sus elementos determinan los

lineamientos del comportamiento de la misma, ante los problemas, oportunidades y

Fuente: Propia (2013).

Cuadro 15

SUGERENCIA DE MISIÓN PARA EL BISTROT DE ANTIGUA

Bistrot de Antigua - misión

Crear una experiencia única en cada visita a través del servicio personalizado por parte de un equipo desarrollado y una cocina innovadora, garantizando la satisfacción de cada

cliente.

Método de alcance de la visión

Un visita, una experiencia única

Diferenciación

Innovación y servicio personalizado

Contribución a los stakeholders

Satisfacción y desarrollo

78

situaciones de cambio, pero y sobre todo, marca las pautas del comportamiento y

toma de decisiones cotidiano.

Al respecto, este trabajo ya ha mostrado cómo desarrollar los primeros dos

elementos, visión y misión, sin embargo, para definir la filosofía organizacional

completa hace falta establecer los valores que han de compartirse dentro de ella.

Sin embargo, antes de adentrase en esta búsqueda de valores, es indispensable

hacer notar algunos aspectos definidos con antelación que deben influenciar en este

proceso, como lo son:

- El negocio en el que se encuentra

- Expectativas y exigencias de los clientes

- Visión y misión

Al tener esta información clara se puede iniciar con el proceso de búsqueda de

valores para guiar y compartir en la organización, para lo cual se sugiere una serie

de pasos consecutivos que incluyen

- Valores personales:

Por el tipo de empresa que el restaurante Bistrot es y cualquier otra que sea

micro empresa, es claro que los primeros valores que han de buscarse y

analizarse son los que rigen la vida, tanto personal como profesional, del chef

propietario en este caso, pues son estos los que con mayor probabilidad se

transmitirán a la organización.

Para realizar dicha definición es necesario un profundo y sincero análisis

79

interior, hacer reflexión e interiorizar para establecer y poner por escrito

inicialmente las prioridades personales en cada uno de los aspectos de su vida.

Las imágenes 23 y 24 se utilizan colocando en los cuadrantes de colores las

últimas tres decisiones importantes de la vida personal en los ámbitos que

establece cada uno.

El diagrama 23 se propine como una herramienta útil para establecer esta

información personal.

El siguiente paso es establecer qué priorizó en esa toma de decisiones, qué le

impulsó, le movió o le rigió para actuar de esa forma. Esto se coloca en el

espacio debajo de la palabra prioridad.

Imagen 23

HERRAMIENTA PARA DETERMINAR LOS VALORES

PERSONALES 1

Fuente: Propia (2013).

•Prioridad: _______

•Prioridad: _______

•Prioridad: _______

•Prioridad: _______

Profesional/ académico

Espiritual

Económico Familiar/ relaciones sociales

80

Por último, en la imagen 24 se definen los valores, que son los parámetros de

acción que le dan prioridad a las acciones. Esto le orientará para definir qué

virtudes posee y qué valores pone en práctica.

Con estas prioridades definidas, es momento de analizar qué principio es el

que le permite la toma de decisiones en cada uno de estos aspectos, cuál es el

valor que guía su toma de decisiones. Esto permitirá, después de responder a

cada sección, enlistar los principales fundamentos en los que el propietario basa

sus decisiones.

Imagen 24

HERRAMIENTA PARA DETERMINAR LOS VALORES

PERSONALES 2

•Prioridad: _______

•Valor: ______

•Prioridad: _______

•Valor: ______

•Prioridad: _______

•Valor: ______

•Prioridad: _______

•Valor: ______

Profesional/ académico

Espiritual

Económico Familiar/ relaciones sociales

Fuente: Propia (2013).

81

- Valores de la organización

Al identificar los valores que rigen la vida del propietario, es momento de

relacionarlos con su organización y así definir los principios básicos que regirán

la misma. Estos no necesariamente han de ser los mismos, aunque sí se verán

grandemente influenciados.

Estos valores organizacionales serán los parámetros para la toma de

decisiones estratégica y operativa, además de ser factores de cambio y

perfeccionamiento de la persona que los ponga en práctica (colaborador).

Para establecer los principios de la empresa, el propietario puede hacer dos

ejercicios, en los cuales, por el tamaño de su empresa, se recomienda que

involucre al resto de su personal o al menos a los más emprendedores o con

mayor grado de iniciativa y compromiso.

La primera herramienta que se propone, dirigida especialmente al

propietario, es la identificación de algunas decisiones organizacionales

recientes que se haya tomado; dividiéndolas en aquellas que provoquen orgullo

a la empresa y otras que causen preocupación o incertidumbre. De cada una

especificar cuál fue el parámetro sobre el cual se basó la decisión, qué valor lo

inspiró. Esto puede ser analizado a través del siguiente esquema; el primer

renglón posee un ejemplo.

82

El segundo ejercicio, dirigido a realizarse en equipo con los colaboradores

del restaurante, consiste en llevar a cabo un análisis del servicio y vida día a día

en el trabajo. Para ello, se sugiere utilizar el cuadro 15, en el cual se deja un

ejemplo en el primer renglón.

Este consiste en hacer un detalle de las actividades que se realizan

diariamente, colocar al lado la característica primordial de ese hecho y el valor

que orienta a determinado comportamiento o cumplimiento.

Cuadro 14

HERRAMIENTA PARA DETERMINAR VALORES

CORPORATIVOS GERENCIALES

Fuente: Propia (2013).

Decisión Parámetro de decisión Decisión Parámetro de decisión

Cambio del menú Innovación

Orgullo Preocupación

Cuadro 15

HERRAMIENTA PARA DETERMINAR LOS VALORES

CORPORATIVOS OPERATIVOS

Tareas diarias Característica Valor / virtud

Elaboración de platillos Higiénico Responsabilidad

Fuente: Propia (2013).

83

Definidos los valores que inspiran el actuar diario y la toma de decisiones, se

pueden establecer los valores organizacionales. Estos no deben ser muchos,

sino los estrictamente necesarios para guiar a los miembros de la organización.

Para que su transmisión sea eficaz y todos puedan tener un concepto

unificado de los mismos, se ha de diseñar una oración con cada uno de los

valores seleccionados, que exprese su esencia aplicada al requerimiento de la

empresa.

Por ejemplo, si fuera responsabilidad en cuanto a la condición de los

alimentos, el enunciado podría ser, trabajamos con responsabilidad asegurando

el manejo higiénico de los alimentos para garantizar la seguridad alimentaria al

cliente.

En este restaurante en concreto y cualquier otra empresa de servicios, es

primordial que los valores o prioridades estén centrados en la persona humana y

su dignidad, tanto cliente interno como externo, y no en los requerimientos

productivos o económicos. Así pues se sugieren valores como:

Amabilidad

Cortesía

Seguridad

Integridad

Respeto

Innovación

Debe evitarse utilizar atributos como servicio o calidad, ya que sus conceptos

son ambiguos y relativos, para cada cliente o colaborador pueden tener diferente

84

interpretación. Además, esas palabras por sí mismas no son atributos, requieren

de acompañarse de un adjetivo para tomar un sentido, por ejemplo mal servicio o

calidad estandarizada.

- Formación de la cultura organizacional

Al definir la filosofía organizacional en sus tres grandes aspectos: visión,

misión y valores, es necesario pasar a la fase en la cual este contenido se

comparte y transmite a todos los miembros de la empresa, para derivar en la

búsqueda de la puesta en práctica de la misma.

Esta vivencia de la filosofía organizacional, su trascendencia a todos los

aspectos de la vida, tanto laboral como personal, se convierte luego en la

cultura organizacional, que tienen como consecuencia el desarrollo personal de

los integrantes del Bistrot de Antigua, un crecimiento en cuanto a su

perfeccionamiento como personas pues adquieren virtudes.

Para conseguir el objetivo de comunicar la cultura organizacional y lograr

que cada uno de los colaboradores la reciba, entienda, analice, interiorice y

actúe en consecuencia, se sugiere implementar un programa compuesto por las

tres acciones o herramientas propuestas en la imagen 25.

85

El primer factor indispensable es el de enseñar con el ejemplo, así pues el

primero en comprometerse con la filosofía organizacional ha de ser el

propietario del Bistrot de Antigua en las diferentes facetas que juega dentro de

la compañía como fundador, chef ejecutivo, gerente general, líder, etc. Esta no

requiere ninguna herramienta más que su voluntad de actuar en consecuencia

con lo que se ha planteado.

Luego está el briefing, que es una herramienta útil, consiste en una pequeña

reunión con una duración entre diez y quince minutos antes de empezar la

jornada laboral, en la cual se comenta información importante para todos los

miembros del equipo.

Para organizar estas pequeñas sesiones, a continuación se propone un

Imagen 25

ACCIONES DE LA TRANSMISIÓN DE VALORES

Fuente: Propia (2013).

Enseñar con el ejemplo

Retroali-mentación

Briefing

86

machote en el cual el gerente ha de organizar la información que luego

transmitirá en la reunión. Este debe incluir un recuento del desempeño del día

anterior, información útil para ese día, una pequeña meta diaria y un breve

repaso de algún aspecto de la filosofía organizacional.

En el formato que se propone abajo están expresados diferentes aspectos que

podrían incluirse en cada ítem de información, sin embargo, esto queda a

criterio del líder, no es necesario incluirlos todos cada día e incluso podría

aportar algún otro que considere aunque no esté expresado en este trabajo.

Esta reunión, a pesar de que es organizada y dirigida por el chef ejecutivo,

ha de ser dinámica y participativa, donde todos opinen, generen ideas de mejora

y evalúen su desempeño.

Como tercer punto está la retroalimentación que ha de llevarse a cabo

también a nivel individual del líder con cada uno de los miembros de su equipo.

Fuente: Propia (2013).

Cuadro 15

FORMATO PARA EL BRIEFING

Fecha: __________

Resultados del

día anterior

Información para

hoyMetas para hoy

Filosofía

organizacional

Quejas Platillo del día En ventas Visión

Felicitaciones OfertasEn satisfacción del

clienteMisión

VentasEn limpieza o

velocidad

Alguno de los

valores

Briefing - Bistrot de Antigua Guatemala

87

Con la finalidad de ayudarles a mejorar en los aspectos concretos e individuales

de su desempeño e identificación con la filosofía corporativa.

Para plasmar este seguimiento se sugiere utilizar una tabla como la que se

presenta a continuación, en la cual a cada colaborador se le plantearán metas

personales cualitativas y cuantitativas, de acuerdo al puesto y sus habilidades

particulares. Todas ellas establecidas personalmente con el Gerente, en acuerdo

entre ambos y con un plazo definido para ser alcanzadas.

Diseño de los objetivos estratégicos y las estrategias corporativas

El diseño de los objetivos y estrategias sigue el orden lógico que deriva de la

planeación estratégica, pues tiene como fundamento la visión, la misión y demás

enunciados desarrollados con antelación. Este proceso sistemático se expresa en la

imagen 26.

Fuente: Propia (2013).

Cuadro 16

HERRAMIENTA PARA EL DESARROLLO DE VIRTUDES

Nombre

Área

Puesto

Virtud a

desarrollarMeta Tiempo Resultado

Reconocimiento o

corrección

88

Para llegar a desarrollar los objetivos estratégicos y estrategias corporativas se

sugiere un desarrollo progresivo que tome en cuenta la información recopilada con

antelación. Dicho proceso se propone compuesto de tres pasos.

- Analizar la información del entorno

Al haber desarrollado el análisis del entorno y del ambiente interno, desde el

inicio y constantemente, se han de evaluar los resultados de cada herramienta

para establecer las principales estrategias que correspondan a los resultados

obtenidos y esto utilizarse de guía en el desarrollo de objetivos y estrategias

concretos para el Bistrot de Antigua.

Con la finalidad de visualizar mejor las estrategias se recomienda enlistarlas

según los resultados de cada herramienta en el cuadro 17.

Fuente: Propia (2013).

Imagen 26

GENERACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

• Qué hay que hacer para lograr ser reconoci-do

Misión

• Qué se debe alcanzar

Objetivos • Qué hay que hacer para llegar al objetivo

Estrategias

• Acciones concretas para poner en práctica la estrategia

Táticas

89

- Diseñar los objetivos estratégicos

Con base a la situación que se encontró, plantear los objetivos estratégicos

comunes a toda la organización y encaminados al largo plazo en cuanto a:

Rentabilidad

Utilidad neta como porcentaje de ventas

Utilidad neta como porcentaje de la inversión

Utilidad neta por acción

Volumen

Participación de mercado

Porcentaje de crecimiento en ventas

Posición de ventas en el mercado

Utilización de la capacidad productiva

Estabilidad

Varianza en el volumen anual de ventas

Varianza en ventas estacionales

Cuadro 17

HERRAMIENTA PARA EL ANÁLISIS CONJUNTO DEL

ENTORNO

Fuente: Propia (2013).

Análisis conjunto del entrono

FODA BCG Ciclo de vida

90

Varianza en rentabilidad

No financieros

Mantenimiento del control

Mantenimiento de la imagen

Ampliación de la tecnología o calidad de vida

Tomando siempre en cuenta las principales características de un objetivo

para que sirva verdaderamente de meta: específico, medible, realizable, realista

y establecer un límite de tiempo para su realización. Para lograrlo debe incluir:

Atributo: dimensión específica que lo define, ejemplo: bajar, aumentar,

disminuir, incrementar, etc.

Escala de medida: característica a evaluar, ejemplo: ventas, ROE,

satisfacción del cliente, etc.

Norma: cantidad o porcentaje, ejemplo: en un 10% o 5,000 platillos más.

Horizonte: tiempo en el que se pretende cumplir, ejemplo: 3 meses, 2 años,

del 2013 al 2016, etc.

- Definir las estrategias corporativas

Al tener establecidos los objetivos, es momento de plasmar las estrategias,

que serán las acciones que se emprenderán en cada departamento relacionado

con el alcance del objetivo.

La siguiente imagen es un ejemplo de cómo deben de elaborarse tanto los

objetivos como las estrategias, cómo se vinculan y cómo se especifican a cada

sección de la organización.

91

Planeación de contingencias

En un mundo donde los cambios son acelerados y muchas veces imprevisibles,

este paso es relevante, aunque quizá sea difícil de concretar.

- Identificar los escenarios menos probables

Para lograr este cometido se sugiere realizar un análisis FODA que evalúe

Fuente: Propia (2013).

Imagen 27

EJEMPLO SOBRE DISEÑO DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS

Objetivo estratégico

Aumentar las utilidades en Q 20000.00 en un año

Estrategia corporativa

Diminuir costos

Diversificar productos

Departamento de mercadeo

Objetivo

Diversificar productos

Estrategia

Crear 3 nuevos productos este año

Departamento de producción

Objetivo

Diminuir costos

Estrategias

Reducir los costos fijos

92

las condiciones extremas más importantes, que impliquen escenarios poco

probables.

- Definir las acciones a seguir en esos casos

Teniendo los diferentes aspectos posibles desarrollar planes o acciones a

seguir si esos escenarios llegaran a presentarse.

Implementación

La implementación corresponde a la puesta en marcha de los planes

desarrollados en todos los pasos anteriores. Para ello son indispensables dos

factores:

- Buena comunicación: para transmitir de forma convincente y organizada la

información a todos los que integrantes de la empresa.

- Organización: para llevar a cabo las estrategias de cada área sin titubeos, ni

desorden y conseguir las metas planeadas.

III.4 Determinación de recursos

La planeación estratégica es un proceso que no requiere de gran cantidad de fondos

económicos, supone en su mayoría una inversión de recursos intangibles cuya

repercusión financiera es difícil de cuantificar. Sin embargo, se sugiere que se establezca

tiempo, con fecha y hora a dedicar, para cada miembro del equipo que vaya colaborar

93

con este desarrollo. No debe tomarse a la ligera, ni ha de rellenar los tiempos libres que

cada uno tenga, sino ser una prioridad en sus labores, sobre todo para el fundador.

Los recursos principales a utilizar para llevar a cabo la planeación estratégica son:

Tiempo: este proceso requiere que el chef ejecutivo y el equipo de trabajo

seleccionado, se tomen el tiempo necesario para pensar en conjunto y definir cada

punto con claridad.

Humano: el recurso vital de la planificación estratégica es la inteligencia y la

creatividad para el desarrollo de ideas claras y concretas, pero creativas e

innovadoras.

Económicos: sueldos y salarios de las personas que las desarrollen y los materiales

que utilizará (computadora, papel, tinta, etc.).

III.5 Responsabilidad de la ejecución y control

La responsabilidad de la ejecución y control de la planificación estratégica dependerá

de muchos factores, por ejemplo el tamaño de la empresa y la constitución de su

organigrama.

En el caso de una micro empresa, como lo es el restaurante tipo Bistrot de Antigua,

esta recaerá sobre la figura de su fundador, propietario y chef ejecutivo, quien es la

misma persona que está al frente de la organización, para lo cual puede hacer uso de esta

guía detallada.

94

Otra opción puede ser la contratación de un asesor experto en el tema de planificación

estratégica que pueda guiarlo y acompañarlo en el desarrollo de la misma, dándole las

herramientas para implementarlo y continuarlo a largo plazo.

95

95

III.6 Aplicación

La sección de aplicación de este trabajo consiste en el detalle de la adecuación del proceso de planeación estratégica y cada uno

de los pasos que lo conforman al tiempo, para establecer el período aproximado en que cada actividad debe ser realizada. Esta

estimación sirve como parámetro de referencia, sin embargo, puede presentar leves variaciones.

III.6.1 Cronograma

Mes 1 Mes 2 Mes 3

S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12

Plan de trabajo

Involucrados directamente

Involucrados indirectamente

Tiempo estimado por actividad

Información por analizar

Quién analizará

Análisis y estudio del entorno

Macro entorno

96

Mes 1 Mes 2 Mes 3

S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12

Interno

Competencia

Proveedores

Implementación de la visión

Establecer en qué negocio está

Definir a dónde se quiere llegar

Cómo quiere ser reconocido

Implementar la misión

Definición de la filosofía organizacional

Valores personales

Valores de la organización

Formación de la cultura organizacional

(Indeterminado)

Diseño de las estrategias de negocios

96

97

Mes 1 Mes 2 Mes 3

S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12

Identificar las principales líneas de negocios

Establecer los indicadores críticos de éxito

Diseñar las acciones estratégicas

Definir el método de revisión anual

Planeación de contingencias

Identificar los escenarios menos probables

Definir las acciones a seguir en esos casos

Implementación

Diseño del plan de marketing anual

Auditoría del desempeño

Comparación de resultados anuales con el plan de

marketing Tarea a realizar anualmente

Tomar las medidas correctivas Tarea a realizar anualmente

Fuente: Propia (2013).

97

98

III.6.2 Ejecución del plan de acción

Plan de trabajo 1 semana

Análisis y estudio del entorno 4 semanas

Implementación de la visión 1 semana

Implementar la misión 1 semana

Definición de la filosofía organizacional 1 semana

Diseño de los objetivos estratégicos y las estrategias corporativas 2 semanas

Planeación de contingencias 1 semana

Implementación 2 semanas

Auditoría del desempeño anual

Total del diseño e implementación 3 meses.

III.6.3 Herramientas para control

La herramienta para el control del plan estratégico consiste en una comparación

anual, concienzuda, objetiva y profunda, entre el plan de marketing versus los resultados

obtenidos en el año. Además de la comprobación sobre el acercamiento hacia los

objetivos estratégicos, la misión y visión.

III.7 Evaluación

La evaluación sobre la elaboración e implementación de la planeación estratégica es

responsabilidad directa del fundador del Bistrot, quien debe recopilar la información del

período, junto con el equipo de trabajo, y comprar los resultados con las metas

planteadas a los diferentes plazos.

99

III.7.1 Evidencias de logro

Alcance de las metas planteadas en el plan de marketing anual.

III.7.2 Evaluación final

Al final de los quince años planteados, el restaurante ha alcanzado su visión.

100

SÍNTESIS FINAL

Luego de haber analizado las ventajas y beneficios de la planificación estratégica, y

todos los pasos a seguir para su implementación, se puede concluir que realmente es un

proceso indispensable, aunque no es el único, para la supervivencia y continuidad de un

negocio a largo plazo.

Su correcto diseño e implementación adecuada, empoderarán al empresario para ser

el artífice del futuro de su empresa, pues será capaz de definir a dónde quiere llegar en el

largo plazo y qué debe hacer para conseguirlo.

Por el contrario, si no se aplica este proceso a la proyección al futuro, la empresa se

verá limitada a la supervivencia y con mucha facilidad terminará perdiendo su esencia y

dejará de ser atractiva al público.

Tal como se ha planteado en este trabajo de graduación, esta propuesta puede no sólo

ser aplicada al Bistrot de Antigua Guatemala, sino también en otras micro y pequeñas

empresas de giro restaurantero.

101

GLOSARIO

Análisis FODA: herramienta utilizada para hacer una investigación y análisis sobre los

factores positivos y negativos, tanto del entorno (oportunidades y amenazas), como de la

empresa misma (fortalezas y debilidades).

Chef’s table: literalmente del inglés se traduce como mesa del chef, hace referencia a la

modalidad de colocar una mesa para comensales dentro de la cocina, con la finalidad de

que puedan observar la preparación de los platillos y el ambiente.

Competencias centrales: son capacidades que dan origen a las ventajas competitivas de

una empresa frente a sus rivales.

Economía global: es una economía donde los bienes, los servicios, las personas, las

habilidades y las ideas transitan con libertad entre fronteras geográficas.

Grupos de interés: son los grupos constituidos por las partes o las personas que

influyen en los resultados estratégicos que se obtienen, que son afectas por ellos y que

tienen derechos aplicables sobre el desempeño de una empresa.

Misión: es un enunciado en el cual se especifica la o las líneas de negocios en las cuales

pretende competir la empresa, así como cuáles son los clientes a los que quiere atender y

los medios que empleará para alcanzar su visión.

Market share: también conocido como cuota de mercado, es la participación de una

empresa en un mercado determinado.

102

Marketing: es un sistema total de actividades de negocios ideado para planear productos

satisfactores de necesidades, asignarles precios, promover y distribuirlos a los mercados

meta, a fin de lograr los objetivos de la organización.

Marketing mix: es un concepto que se utiliza para nombrar al conjunto de herramientas

y variables que tiene el responsable de marketing de una organización para cumplir con

los objetivos de la entidad. Estas son: producto, precio, plaza y promoción.

PIB: producto interno bruto. Es el valor monetario de los bienes y servicios finales

producidos por una economía en un período determinado.

Plaza: los canales que atraviesa un producto desde que se crea hasta que llega a las

manos del consumidor. Además, abarca también del almacenaje, puntos de venta,

relación con los intermediarios, el poder de los mismos, etc.

Producto: engloba tanto el producto en sí que satisface una determinada necesidad,

como todos aquellos elementos/servicios suplementarios a ese producto en sí.

Promoción: está constituida por todos los esfuerzos que la empresa realiza para dar a

conocer el producto y aumentar sus ventas en el público, por ejemplo: la publicidad, las

relaciones públicas, la localización del producto, etc.

Recursos: son los insumos que forman parte de los procesos de producción de una

empresa, como los bienes de capital, las habilidades de los empleados, las patentes, las

finanzas y gerentes talentosos.

103

Stakeholders: término en inglés que hace referencia a quienes están relacionados o que

pueden verse afectas por las actividades empresariales.

Visión: es una panorámica de todo lo que, en un sentido amplio, quiere ser una empresa

y de aquello que quiere lograr en última instancia.

104

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