maestría en diseño de procesos innovativosAcreditada por CONEAU Resolución N° 732/05Director: Arq. César Naselli - Coordinadora: Arq. Inés Moisset Facultad de Arquitectura

Aplicación de solucionesinnovativas a problemasde diseño de componentesmecánicos en una Pymeempleando el método TRIZ

Alumno: Ingeniero Mario Sergio Lozano

Director: Dr. Arquitecto Pedro David CufréCo-director: Dr. Ingeniero Edgardo Córdoba López

A quienes me acompañanen el diario transitarpor esta experiencia de humanidad

A mis afectos

A mi pasión siemprein crescendo por los desafíos

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AgradecimientosGracias a todos lo que me incentivaron a iniciar este de-

safío de transitar a través de uno de los caminos de la pasión.

Gracias a quienes ejercieron de manera magnífica su rol de profesor, a quienes me llevaron a recorrer un nuevo y desco-nocido mundo, en mi propio mundo, con el equipaje de sus enseñanzas, palabras, didáctica, clases y modos.

Gracias a los compañeros de esta ruta, por su ayuda, por el trabajo compartido, por las horas pensadas, por las risas, por los nervios, por los tiempos.

Gracias a mis afectos y amores, que sin entender dema-siado bien que es lo que tanto me gusta, igualmente se apea-ron a la grupa, acompañándome a través de este maravilloso transitar con mirada cómplice y sin cuestionar demasiado mis restricciones de tiempo y atención hacia sus personas.

Debo agrader al Director del Trabajo Final, Pedro David Cufré, quien se sumergió en aguas en las que no acostumbra nadar, representándole un desafío al cual aceptó con gallardía y resolvió de manera brillante.

Gracias también al Co-director de este Trabajo Final, el Dr. Ing. Edgardo Córdoba López quien siendo un especialista en el tema TRIZ y más allá de su sabia guía, ha tomado la red de la técnica para tejer una amistad sincera.

Finalmente gracias todos aquellos Seres cuya existencia ex-cede mi comprensión, por su tarea de haber unido los hilos de tantos destinos y cosas, cual Red de Indra.

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IndiceAgradecimientos ..........................................5Indice ............................................................6Resumen .......................................................8Prólogo .........................................................9Conceptos y esquema general ...................10Palabras clave ...............................................11Importancia del TF .....................................11Objetivo General .........................................12Objetivos Específicos .................................12Hipótesis .......................................................12Alcance del trabajo final .............................13Amenazas - oportunidades ........................13Delimitación del trabajo .............................14Los componentes del trabajo ....................14

Sección 1

Características de una empresa Pyme.

Contexto particular de aplicación del trabajo ..........................................................151.1. Contexto de desarrollo de la Pymeobjeto de este trabajo ..................................171.2. Arguía ....................................................181.3. Clasificación de la empresa ................181.4. El diseño dentro en la empresa - Inercia Psicológica ....................................................20

Sección 2

La herramienta TRIZ .................................232.1. TRIZ ......................................................252.2. El Prisma TRIZ ...................................272.3. Las herramientas más comunes de TRIZ .............................................................272.3.1. Herramientas - Disparadores ..........302.3.2. ¿Qué son las contradicciones? ........312.3.3. Los 39 parámetros de la Matriz de

Contradicciones ...........................................33Los 40 Principio de Inventiva ...................342.3.4. Las 9 ventanas ...................................35Pensar en la escala .......................................35Pensar en tiempo .........................................352.3.5. Idealidad .............................................36Beneficio .......................................................36Costos ...........................................................36Daños ............................................................362.3.6. Recursos ocultos ...............................37

Sección 3

Resolución de problemas.

Hoja de ruta (TRIZICS) .............................37¿Por qué necesitamos un plan para resolver problemas? ...................................................41Pasos de la hoja de ruta TRIZICSPaso 1: Identificar el problema .................44Paso 2: Seleccione el tipo de problemaDos clases de herramientas de pensamiento creativo ..........................................................46Herramientas analíticas ..............................46Herramientas de soluciones.......................46¿Qué herramienta analítica para elegir? ...47Los cuatro tipos de problema ...................47Problema específico (puede ser proactivo oreactivo) ........................................................48Problema general (proactivo) ....................48Paso 3: Aplicar las herramientas analíticas ........................................................................48a)Herramientas de análisis de la causa raíz ........................................................................49b) Herramientas analíticas 2 ......................49c) Herramientas analíticas 1 .......................49d) Herramientas de análisis de subversión

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........................................................................49Paso 4: Definir el problema específico ....50Paso 5: Aplicar las herramientas de las solu-ciones clásicas TRIZ ...................................51¿Qué herramientas elegir? ..........................51Paso 6: Recopilar Ideas/soluciones específi-cas ..................................................................52Resumen .......................................................52¿Por qué aplicar un sistema estructurado de resolución de problemas? ...........................53

Sección 4

Presentación y resolución de los proble-mas objetos de este desarrollo .............55Caso I ............................................................57Contexto del problema ...............................57Esquema de trabajo ....................................58El problema .................................................58Delimitación del “sistema” ........................61Contexto del problema (9 ventanas) Restric-ciones del sistema ........................................61Función útil principal (FUP) .....................62La Solución Ideal .........................................62Parámetros que tienen posibilidades de mo-dificarse .........................................................62El sitio de “las malas soluciones” .............62Planteo de contradicciones en base a “las malas soluciones” ........................................63Aplicación de la matriz de contradicciones ........................................................................64Soluciones planteadas .................................67Conclusiones ................................................68Caso II ..........................................................69Contexto del problema ...............................69Esquema de trabajo ....................................70Situación problemática ...............................70

Restricciones y limitaciones .......................71

Descripción del problema ..........................71

Delimitación del “sistema” ........................71

Contexto del problema (9 ventanas) ........72

Restricciones del sistema ............................72

Función útil principal (FUP) .....................72

La Solución Ideal .........................................72

Contradicciones físicas ...............................73

Soluciones planteadas .................................74

Conclusiones ................................................76

Caso III .........................................................77

Contexto del problema ...............................77

Esquema de trabajo ....................................77

Situación problemática ...............................77

Restricciones y limitaciones .......................78

Descripción del problema ..........................79

Delimitación del “sistema” ........................79

Contexto del problema (9 ventanas) ........80

Función útil principal (FUP) .....................80

La Solución Ideal .........................................80

Matriz de contradicciones ..........................81

Conclusiones ................................................85

Sección 5

Conclusiones ..............................................87

Análisis de las experiencias ........................88

Introducción ................................................88

Análisis ..........................................................89

Proyección ....................................................90

Reflexión final ..............................................91

Glosario ........................................................92

Bibliografía y apéndices

Bibliografía ...................................................94

Apéndice I - Matriz de contradicciones ...96

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Resumen

La industria metalmecánica del centro de país ha sido so-metida a cambios que la golpean con fuerza en sus cimientos, dando origen profundas reformas tanto en su estructura como en su funcionamiento.

Cual reptil saliendo de un aletargamiento invernal, el en-torno ha ido introduciendo en ellas exigencias que las obligan a adaptar sus estructuras en pos de la supervivencia. Uno de los tantos innumerables cambios, ha sido inducido por la apli-cación de las normas ISO (de estandarización y sistematización1 de procesos) y la consecuencia directa de aplicación; la necesidad de auditar los mismos, entre ellos, el de diseño.

En la búsqueda de alternativas posibles para la realización de la tarea, se encontró y optó por una filosofía existente e ideada para tal fin; TRIZ2, cuya comprobada y aquilatada ex-periencia se refleja en numerosos éxitos conseguidos en em-presas de nivel mundial.

El Trabajo Final evalúa el comportamiento del método en aplicaciones a problemas surgidos del quehacer diario, dentro de la industria metalmecánica y en condiciones correspon-dientes a una Pyme del centro geográfico de la República Ar-gentina.

Hacia el final de este escrito se relata además una expe-riencia a través de la cual se extrapola la metodología al ámbito de la industria láctea, un verdadero “bono adicional” para el redactor.

1 Sistematización es el proceso por el cual se pretende ordenar una serie de elementos, pasos, etapas, etc., con el fin de otorgar jerarquías a los diferentes elementos.

2TRIZ es el método seleccionado, también conocido como teoría de resolución de problemas de inventiva.

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Prólogo

“La mayoría de los caminos transitados no conducen a ninguna parte”

Leyes de Murphy (Roldán , 1999)

El encuentro con problemas cotidianos de compleja resolución, la carencia de sistemas de sistematización del diseño e innovación en pequeñas Pymes, la tarea cotidiana y la necesidad de hallar un posible tema como Trabajo Final3, se conjugaron en una extraña red de causalida-des. Todo ello derivó en un espectro de posibilidades en lo que respecta a la aplicación de lo que suele llamarse el ejercicio de la ingeniería.

Si bien la innovación y la sistematización son el eje de este trabajo, no es menos cierto que quien lleva un papel estelar dentro de él, es una poderosa herramienta, cual es TRIZ4, que hacen de este TF algo más que una instancia a superar en una post titulación.

Contenedora de muchos de los aspectos que involucran inquietudes personales y también importante parte de actividades profesionales, la filosofía TRIZ5 sistematiza, contiene, engloba y ordena a muchos de los pensamientos y conocimientos propios obtenidos a través abun-dantes lecturas de disímiles y aparentemente inconexas áreas del saber humano, enriquecidos con años de trabajo a campo.

Nuevas y variadas maneras de afrontar problemas complejos y situaciones presentes en el ám-bito de las Pymes son abordadas y descriptas en este trabajo y para ello se hace uso de esta herramienta de corte práctico. Muestra de ello son los análisis carentes de matemática intrin-cada ya que de hecho TRIZ prácticamente carece de fórmulas

Espero que el lector sea seducido a través del relato de las experiencias alcanzadas y por ello sume a su andamiaje de recursos las ventajas de esta filosofía en la que no se debe creer, sino después de someterla a prueba aprovechando los resultados obtenidos por su aplicación.

Trasladando a otros ámbitos y geografías humanas bien distantes es interesante reflexio-nar entre lo que dice el creador del método y las palabras que Siddharta Gautama decía a su principal discípulo:

3De ahora en más: T.F.4TRIZ: Teoría de Resolución Problemas de Inventiva; “Теория Решения Изобретательских Задач”.5Todas las ciencias conocidas (excepto las matemáticas y la filosofía) se pueden clasificar según a tres gran-

des grupos: disciplinas que estudian la naturaleza (como la física, la química, biología), disciplinas que estudian el comportamiento humano y de la sociedad (por ejemplo, la psicología, la economía, sociología) y disciplinas que estudian los objetos artificiales (como la ingeniería electrónica, diseño naval, la aerodinámica).

La singularidad de TRIZ es que combina el conocimiento de todos estos grupos.

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6Ford Motor Company, Rolls Royce Jet Propulsion Laboratories, Samsung, Hyundai, BMW, Ingersoll-Rand, General Dynamics, Nokia, Volvo-GM Heavy Trucks, McDonnell Douglas, 3M, Motorola, Procter & Gamble, General Motors, U.P.S, Siemens, Intel, Ericsson, Texas Instruments, Robert Bosch, Toyota, entre otras.

Ananda sé una lámpara tú mismo, sé un refugio tú mismo; no busques ayuda afuera en estos asuntos”

(Asma, 2006, pág. 123)

Invito a encender la propia lámpara y trabajar con los ojos de un aliado en el ámbito de las labores cotidianas, dejándose llevar por sus propias vivencias. Más temprano que tarde, TRIZ se convertirá en su manera de pensar en todos los ámbitos de la vida.

Conceptos y esquema general

“¡Qué planeta más raro! -pensó entonces el principito-, es seco, puntiagudo y salado. Y los hombres carecen de imagina-ción; no hacen más que repetir lo que se les dice...”

(De Saint Exupéry, 2003)

En una Pyme metalmecánica, la redefinición de algunos de los procesos internos en lo que respecta a D+i abrieron la necesidad de investigar las distintas posibilidades ofrecidas por sistemas que permitan modificar tales procesos.

Primeramente, en aproximaciones previas y definición de alcances, se impuso al sistema a adoptar algunas condiciones a cumplir para la “re-

solución de problemas de inventiva”, entre ellas se hallaban las que afectaban a los procesos de diseño e innovación tales como: adición y constancia, sumado a la necesidad de auditarles y sistematizarlos.

Enmarcado en este contexto y en un abanico de posibilidades investigadas, TRIZ afloró como una herramienta exitosa para la consecución de soluciones innovadoras a problemas en campos técnicos, ya que empresas a nivel mundial6 han y habían hecho uso de él para de-sarrollar mejores productos y con mayor rapidez (Domb & Rantanen, 2010, pág. 11).

Decidido el posible método a emplear, la siguiente tarea que se vislumbraba en agenda era la exploración y búsqueda de antecedentes de aplicación en nuestro país.

Como conclusión, la labor arrojó por resultado la inexistencia de antecedentes que pu-diesen dar cuenta de la aplicación de TRIZ en Pymes de origen nacional, situación que se

“Abracadabra” Mi pensamiento crea mi realidad

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mantiene al momento de la redacción de este trabajo.

La situación lejos de menoscabar el ánimo de realización del pro-yecto de TF, se potencia con esta (Principio n° 13: Inversión o hacerlo al revés), surgiendo la alternativa de realización de experiencias propias como aporte al campo de la innovación en este ámbito y con esta herramienta en particular.

La idea principal de este trabajo final se dispara entonces y puede resumirse como:

Aplicar y evaluar TRIZ como herramienta para la solución de problemas de diseño de componentes mecánicos, circunscri-biendo en un primer momento la práctica al espacio de una Pyme particular.

Apostando a poder extrapolar esta experiencia, de ser positiva para los participantes de la misma, se previeron elaborar estrategias posteriores para su aplicación en ámbitos de simila-res características. El fin último es promover un cambio de los procesos de I+D+i de un sector de la industria de la zona de Villa María, Córdoba, Argentina.

Esta última acción presume que se pueden renovar los actuales procesos de innovación, en el caso de existir, a través de la cimentación de algunas de las siguientes características: (Nishiyama, Zagorodnova, & Requena, 2013, pág. 6).

• Sistematización.• Guía (en resolución de problemas a través de amplios espacios de solución).• Dirección (de los pasos a realizar hacia la solución ideal).• Repetitividad y confiabilidad.• Accesibilidad (al cuerpo del conocimiento inventivo de la humanidad).• Amigabilidad (para todo aquel que se considere un “usuario”).

Palabras claveSistematización – Innovación – Contradicción – TRIZ – Diseño

Importancia del TF Hoy ya no se discute la necesidad de implementar la innovación en las empresas, más bien

Principio 13:Inverso o hacerloal revés

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se hace hincapié en la necesidad de acelerar este proceso, respondiendo a ciclos de vida de los productos cada vez más cortos. Las nuevas oportunidades de mercado obligan a competir de igual a igual a pequeñas y grandes organizaciones, imponiendo una diferenciación sostenida en la creación de valor. El proceso de innovación se extiende del producto o servicio a todos los aspectos de la organización, también a las tareas y la forma como encara los proyectos.

Para alcanzar esa diferenciación en un proceso, uno de los caminos a recorrer puede ser el de lograr la sistematización del mismo, haciendo que se elimine o minimice el método de prueba-error a mutando a un proceso basado en el conocimiento o “Innovación Sistemática”.

Sistematizar un proceso es hacerlo sustentable en el tiempo, con el consiguiente beneficio de tal acción. La elección particular del método TRIZ para la tarea se debe a las innumerables ventajas que a prima facie presenta por el mismo como herramienta para generar soluciones creativas ante problemas normalmente considerados “complejos”.

El aprovechamiento de las diversas posibilidades que provee como principal eje de la innovación sistemática, permite abordar los problemas desde distintos ángulos y abrevar en metodologías complementarias de generación de ideas en los momentos en que éstas pare-ciesen haberse “agotado”.

Como método, TRIZ ha sido largamente probado y aprobado por los equipos de diseño de numerosas empresas a nivel mundial, pero no existen antecedentes en nuestro país de su desempeño en empresas PyME.

Objetivo GeneralIdentificar las facilidades provistas por TRIZ como herramienta para la resolución de

problemas de innovación, diseño y construcción de componentes mecánicos en una PyME.

Objetivos Específicos• Identificar las principales características del método como herramienta para la resolu-

ción y planteo de problemas.• Evaluar el desempeño del mismo respecto de aplicaciones y problemas cotidianos, tanto

de diseño como de innovación.• Proponer acciones y lineamientos posteriores.

HipótesisLa metodología TRIZ es aplicable a procesos de diseño e innovación de compo-

nentes mecánicos en una PyME. Su puesta en práctica generará ventajas competiti-vas respecto a los sistemas en uso.

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Alcance del trabajo finalLa aplicación de TRIZ como herramienta de sistematización del pro-

ceso innovación en una PyME que oficiará de caso testigo, servirá para recabar información relevante y evaluar el desempeño respecto del actual método usado en este tipo de industrias.

La PyME tomada como caso testigo representa a pequeñas industrias con procesos de innovación no sistemáticos, por ende no auditables, y que pueden definirse como una particular mezcla de ingeniería estructural, cálculo, diseño en planta, empirismo, prueba-error, etc.

Las experiencias obtenidas fijarán primeras las pautas para posibilitar la extrapolación de los resultados obtenidos a otras áreas, otras industrias o ámbitos de similares características.

Amenazas - oportunidadesLa limitación más severa del caso se refiere a lo que el creador de TRIZ menciona como

la “inercia psicológica”. En sus propias palabras:

“Debido a la inercia psicológica, una persona sólo buscará la solución en aquel campo del conocimiento que domine, descar-tando desde un principio el resto de los campos”

(Domb & Rantanen, 2010)

Otras posibles amenazas a tenerse en cuenta: • Carencia de un sistema protocolizado

de diseño o innovación en la empresa testigo. Ésta opera bajo un modelo heurístico, con conceptos intuitivos y planteamiento de soluciones rápi-das, conocidas en TRIZ como el “sitio de las malas soluciones” (Bad solution park. Gaad, 2011).

• Reducida bibliografía en lengua castellana.• Bibliografía original escrita en idioma ruso y alfabeto cirílico.

Las oportunidades muestran:• Posibilidad de conocer, transitar y difundir una metodología innovativa en ámbitos pro-

pios de trabajo y desarrollo profesional del autor del T.F. • Conexiones, encuentros e intercambios de opiniones con referentes de diversas áreas del

conocimiento ya que TRIZ conjuga una filosofía y estilo de pensamiento, cuna de muchos

Cuando dejes de creer, comenzarás a experimentar.

Nadie descubrenada coloreandoentre líneas.

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grandes genios de la humanidad.• Relación del autor con el único grupo de investigación en el país en el tema, éste se halla

dentro del ámbito de la Universidad Tecnológica Nacional.• Posibilidad de consulta a una traductora ruso-español especialista en el tema• Desconocimiento en la República Argentina del método TRIZ lo cual ofrece un enorme

potencial tanto en la aplicación como en el desarrollo.

Delimitación del trabajo a) Delimitación temáticaEl trabajo se circunscribirá al uso de uno de los tantos métodos existentes para innovar,

fundamentalmente a la materialización de experiencias con la filosofía TRIZ.

Se ha elegido este método de sistematización de la innovación porque promueve la rea-lización de experiencias propias y permite la “personalización” de las herramientas de que dispone. TRIZ ha sido adoptado por empresas “a nivel mundial” con óptimos resultados.

b) Delimitación temporalEl trabajo se circunscribe al tiempo necesario para el desarrollo del proceso de ingeniería

inversa de dos equipos específicos de nuevo diseño en la empresa tomada como testigo, es-timándose el tiempo total del proceso en 18 meses.

c) Delimitación espacialEl ámbito de desarrollo del trabajo se circunscribe a las instalaciones fabriles de una Pyme

cuyas características se describirán en el desarrollo de este escrito.

Los componentes del trabajoPara mejor entendimiento del lector la presentación se ha dividido en seis secciones:• Sección 1: Características de una empresa Pyme. Contexto particular de aplicación del

trabajo.• Sección 2: La herramienta TRIZ.• Sección 3: Resolución de los problemas. Hoja de ruta (TRIZICS)• Sección 4: Presentación y resolución de los problemas objeto de este desarrollo.• Sección 5: Conclusiones. Bibliografía y Apéndices.

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Sección 1

Características de una empresa Pyme.Contexto particularde aplicación del trabajo.

“No es que no puedan ver la solución.Es que no pueden ver el problema”

Genrich Altshuller

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1.1. Contexto de desarrollo de la Pymeobjeto de este trabajo

El siglo XX será reconocido en la evolución de la Humanidad como el siglo de las grandes transformaciones tecnológicas aparejadas de la mano de industrias como la del automóvil, del acero, el petróleo, las telecomunicaciones y la informática (Miguez, 2008). Sin embargo el verdadero hacedor de estos cambios ha sido lo que conocemos como el “management5” o sea la denominada administración o gestión de empresas. Esta tecnología, nacida a fines del siglo XIX de las ideas de Frederick Taylor y Henri Fayol, necesitó más de cincuenta años para comenzar a difundirse y algo más de cien para popularizarse.

De no haber existido el management como disciplina independiente que permite la for-mación de directivos, la evolución del capitalismo no hubiera alcanzado las dimensiones actuales, de ahí que por mucho tiempo, el “gurú” del management más destacado, Peter Drucker, insistió en diferenciar a los países no por sus magnitudes económicas de PBI, sino por su capacidad de generar “gestores”. Éste fue el germen de las Escuelas de Dirección o, como son conocidas en la actualidad, Escuelas de Negocios.

Junto a estas escuelas que disparó el “boom educativo” de las últimas décadas en el tema, se desarrollaron una generación de nuevos dirigentes, mejor preparados para la gestión y la competencia en los negocios. Paralelamente se produjo un crecimiento de los mercados y la innovación pasó a transformarse en la variable competitiva por excelencia.

No es posible todavía confirmar que ello ya ha ocurrido, pero en los días del siglo XXI en que vivimos sabemos que la innovación es prácticamente una condición de supervivencia. Para muchas empresas podría confirmarse la teoría biológica de que, los más aptos y exitosos en buscar mecanismos de adaptación contextual, sobreviven a los cambios. Esos se destacan de entre el resto por “ser distintos”.

El mundo paradojal en que vivimos se muestra con una alta complejidad e infinidad de oportunidades, poder convivir en él exige un mayor desarrollo de las competencias profesiona-les y, en especial, las destinadas a innovar.

Algunos dirán que para desarrollar “innovadores” no se pueden usar estrategias similares a las que se usaron en las escuelas de negocios, ya que para eso sólo “se nace y no se hace”. La evidencia y la investigación demuestran que la afirmación más adecuada es “se nace y se hace”. Los innovadores no son sólo individuos a quienes desde la cuna les gusta hacer cosas distintas, más bien, ese es un atributo personal básico.

5Sería preferencia del autor de este escrito el uso de la palabra castellana Gerencia o Dirección. La popu-laridad de la primera y el concepto que engloba parece no estar a cubierto con las palabras citadas, por ello se seguirá usando la original en idioma inglés.

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“Innovar” implica llegar a un resultado efectivo, no simplemente tener ideas geniales o di-ferentes y para ello se requiere de herramientas adecuadas que permitan la sistematización del proceso innovativo. TRIZ se presenta como una de las herramientas adecuadas para esa tarea.

1.2. ArguíaArguía6 s.r.l. es una empresa familiar con más de 40 años de tra-

yectoria en la construcción de máquinas para lavandería industrial, hoteles, comedores y áreas de servicios. La empresa está respaldada por una amplia experiencia, trabajo y permanencia en el mercado a través del tiempo y las circunstancias, siendo el fabricante de los productos Aloña , líderes en el país y comercializados tanto en el mercado interno como en el exterior.

En un intento de crecer, esta empresa se asoció con una de las líderes a nivel mundial en equipamiento de gastronomía, estable-ciendo un joint-venture. Es así que Arguía distribuye los productos “Fagor Gastronomía”, logrando una expansión y complemento de la oferta comercial existente.

1.3. Clasificación de la empresa Una empresa se define como una unidad productiva dedicada y organizada para la explo-

tación de una actividad económica. La definición adoptada por la Unión Europea en el año 2003 indica que “se consideran empresas a las entidades que ejerzan una actividad artesanal u otras actividades a título individual o familiar, las sociedades de personas y las asociaciones que ejerzan una actividad económica de forma regular”

Arguía, como empresa, puede clasificarse del siguiente modo:

De acuerdo a su constitución societaria: Sociedad Responsabilidad Limitada Empresa donde todos los socios administran por derecho propio por todos los socios,

aunque generalmente se opta por delegar la administración a uno de los socios o a terceros. Los socios son responsables sólo hasta el monto de sus aportes o la suma mayor que se in-dique en los estatutos sociales, esto es que en caso que ésta presente problemas económicos los socios no corren el riesgo de perder todos sus bienes, sino que responderán sólo con el monto que hayan aportado al capital de la empresa.

6Arguía en Euskera, idioma del país vasco, significa Alegría.7Aloña es un monte destacado del País Vasco en la región de origen del fundador de la empresa. Para que el

lector pueda establecer un paralelo, equivale “visualmente” en esa región al monte Fuji de Japón.

Isologotipo de la empresa

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Por sector económico: IndustrialLa actividad esencial es la producción de productos o bienes, de tipo manufacturado,

es decir tiene como fin elaborar o convertir materias primas, productos semielaborados y productos terminados, con la finalidad de tranzarlos en el mercado nacional o internacional. Arguía produce bienes de consumo final, y parte de su materia prima proviene de otras em-presas que producen bienes de producción.

ComercialArguía también clasifica en este tipo de empresas, dado que vende bienes de importación

y se dedica o realiza el acto propio de comercio. La empresa también realiza la compra-venta de productos terminados, en la cual oficia de intermediario entre el productor y el consumi-dor.

Por el origen del capital: PrivadoSu capital proviene de particulares.

Por la explotación y conformación de su capital: NacionalEl radio de atención es dentro del país, tiene su principal sede en una ciudad y puntos de

venta y depósitos en otras.

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Por el número de propietarios: SociedadesEn su constitución existe más de una persona como dueño. Por la función social: Con ánimo de lucroSe constituye la empresa con el propósito de explotar y ganar más dinero.

Por la modalidad de ventas: Empresa MinoristaVende sus productos al consumidor al detalle.

De acuerdo a su tamaño: Pyme8 (Pequeña y mediana empresa)De tipo familiar, el fundador de la empresa ha delegado el manejo de la misma a sus tres

hijos. Uno de ellos cumple funciones gerenciales y las otras dos son responsables de la admi-nistración y ventas respectivamente.

1.4. El diseño dentro en la empresa - Inercia Psicológica

La “inercia psicológica” es uno de los principios que Altshuller enunció dentro de las “le-yes de evolución de los sistemas”. Éste es muy común, aunque poco reconocido y aceptado.

8En el art. 83 de la Ley N° 24.467/1995 y la Ley N° 25.300/2000 se señala que: “A los efectos de este Capí-tulo, pequeña empresa es aquella que reúna las dos condiciones siguientes: a) Su plantel no supere los cuarenta (40) trabajadores. b) Tengan una facturación anual inferior a la cantidad que para cada actividad o sector fije la Comisión Especial de Seguimiento del artículo 104 de esta ley”.

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Hace referencia a que la mayor parte de los seres humanos son renuentes al cambio y por lo tanto es dificultosa la aceptación de ideas disruptivas o novedosas, máxime si el hacerlo signifi-ca modificar los moldes tradicionales establecidos desde larga data.

Por otro lado, la inercia psicológica de los componentes humanos de la empresa presenta un obstáculo en la solución de los problemas, ya que sólo ven una parte de la situación y no son capaces de plantear a los mismos de varias formas. En la mayoría de los casos, lo que se busca es una solución inmediata al compromiso que pudiese haber surgido entre los paráme-tros de un sistema tecnológico que se pretende mejorar

Arguía srl carece por el momento de un sistema de sistematizado de innovación, tampoco posee un protocolo escrito del mismo o cambios de diseño que incluya a los nuevos así como a modificaciones o reemplazos en los componentes mecánicos de las máquinas producidas, aunque éstos resulten cambios de rutina no innovativos.

A modo de cierre de este punto y para ejemplificar la “inercia psicológica”, podemos citar que muchos de los componentes del equipamiento producido en la planta fabril, fruto de diseños realizados, a veces hace numerosos años atrás, podrían simplificarse sensiblemente reemplazando partes de ellos o en un todo por piezas que el mercado ofrece actualmente. Diseños en módulos, mucho más funcionales y cómodos de montar, se han rechazado por no considerarlos apropiados.

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Sección 2

La herramienta TRIZ

“No basta saber, se debe también aplicar. No es suficiente querer, se debe también hacer.”

Johann Wolfgang Goethe.

“Cuanto más exagerado y grotesco resulta un incidente, ma-yor es la atención con la que hay que examinarlo, y el punto que más parece complicar un caso es, cuando se estudia con cuidado y se maneja de manera científica, el que proporciona mayores probabilidades de dilucidarlo”.

(Conan Doyle A. , 2014, pág. 227)

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2.1. TRIZ La mayor parte de los métodos de resolución de problemas que se emplean en los departamentos

de ingeniería de las Pymes1, se basan en el tradicional procedimiento de prueba y error. TRIZ es un método sistemático que trabaja con problemas técnicos de la misma manera que las matemáticas trabajan con abstracciones. La heurística2 y los métodos son parte de TRIZ el cual hace hincapié en instrumentos generales y universales.

En sus bases metodológicas indica que hay seis clases de “proble-mas de inventiva”, que se dividen en función de si se requiere o una solución completamente nueva, o sólo un cambio en una técnica existente. TRIZ es único porque, utilizando número relativamente pequeño de conceptos y heurística de fácil comprensión (con el apoyo de las bases de datos de conocimientos efectivos), se pueden resolver problemas que pueden clasificarse en cualquiera de las siguientes clases:

• Mejoramiento de la calidad y cantidad o perfeccionamiento o am-bos, (considerado una contradicción3 en TRIZ).

• Búsqueda y la prevención de las deficiencias (diagnóstico).• La reducción de costes de un proceso existente (optimización).• Nuevo uso de los procesos y sistemas conocidos (analogía).• Generación de nuevas “mezclas” de elementos ya existentes (sín-

tesis).• Creación de una nueva técnica para adaptarse a una nueva necesi-

dad (génesis).

Decir que TRIZ puede resolver cualquier problema técnico que hoy pudiera presentarse es, obviamente, un enunciado inexacto, pero los muchos inventos creados a partir de su aplicación lo confirman como un recurso poderoso en las manos de quien lo utiliza. La capacidad para resolver de manera innovativa situaciones de compromiso, es de vital importancia en la actualidad, ya que en las tendencias observadas en el siglo XXI, la velocidad de innovación y la introducción de la próxima generación de productos determinará el liderazgo económico mundial.

Teoría de Resolución de Problemas de Inventiva

1Siempre que se señale a las “Pymes” de ahora en más, se lo hará circunscribiéndose a las empresas de estas características del rubro metalmecánico de la Ciudad de Villa María y sus alrededores (Provincia de Córdoba), ámbito de desarrollo de este escrito y de trabajo profesional de su autor.

2La palabra heurística procede del término griego εὑρίσκειν, que significa «hallar, inventar» (etimología que comparte con eureka). Cuando se usa como sustantivo, identifica el arte o la ciencia del descubrimiento, una disciplina susceptible de ser investigada formalmente.

3Más delante se explicará que el método plantea la inexistencia de problemas técnicos, estableciendo que los que así conocemos son solo el resultado de “contradicciones”. Éstas, a su vez, pueden dividirse en dos tipos: técnico o “contradicciones técnicas” y físico o “contradicciones físicas”.

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De confirmarse la tendencia enunciada en el párrafo anterior, TRIZ cobra aún más im-portancia, porque permite a quienes lo aplican, obtener rápidas soluciones conceptuales que eliminan eficazmente los obstáculos técnicos en la implementación de la mismas, sumando a ello características de alta calidad e incluso de vanguardia.

Es imposible utilizar TRIZ de manera efectiva sin entender firmemente sus conceptos, por otra parte, la metodología de resolución de problemas técnicos está lejos de ser lo sufi-cientemente precisa en la actualidad como para proporcionar instrucciones simples del tipo “receta de cocina”. Genrich Altshuller4 promovía conceptualizar de manera teórica y luego aplicar esta teoría en problemas reales. Hoy, el enfoque utilizado y promovido se mantiene en el tiempo para resolver la mayoría de las contradicciones.

Para concluir esta brevísima descripción, se puede decir que el método propone la posibi-

lidad de resolver problemas en otros campos y también la alegría de la creatividad. Esta capacidad de ir más allá del propio campo de la ingeniería es cada vez más importante en el presente, ya que se hace evidente que tenemos que adquirir cada vez más conocimientos y a menudo, cambiar nuestras capacidades y experiencias en la innovación hacia diversas direcciones que puedan ser prometedoras.

Como se ha citado, el trabajo desarrolla bajo el marco de las herramienta provistas por TRIZ, soluciones a contradicciones técnicas inventivas de carácter no rutinario, dados en el diario quehacer de una Pyme y utilizando muchos de los conceptos usados, propuestos y desarrollados por Altshuller.

4Genrich Alshuller (1926 – 1998): Científico ruso que, fascinado con los procesos de invención, creo un mé-todo que utiliza los patrones de la forma en que la gente llega a soluciones para determinadas contradicciones. Contradicciones que, según su opinión, ocupan un lugar central en el proceso de innovación

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2.2. El Prisma TRIZ

El siguiente esquema expone el principio básico que rige al método. Aquellos problemas con soluciones conocidas, usualmente pueden resolverse con informaciones obtenidas de textos técnicos y publicaciones especializadas o acudiendo a especialistas del campo del saber en cuestión. Estas soluciones siguen un patrón de resolución tal como se muestra en el gráfico superior.

En TRIZ el problema particular “Mi Problema”, es elevado hacia un problema estándar “Problemas estándares” de naturaleza análoga o similar, para resolver éste se recurre a un estándar de solución conocido o probado “Soluciones estándares” y de éste se deducirá la solución particular del problema planteado “Mi solución”.

2.3. Las herramientas más comunes de TRIZ

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29

30

2.3.1. Herramientas - Disparadores TRIZ no es “una herramienta” sencilla y única, sino un conjunto de éstas. Adicionalmente

ofrece numerosas otras que sirven de disparadores de nuevas ideas. Es único, riguroso y de gran alcance.

Este método se puede usar de guía para que los ingenieros puedan entender y resolver sus problemas mediante el acceso al inmenso tesoro que encierra el pasado de la ingeniería y todo el conocimiento científico.

Para poder hacer un efectivo uso de él, Altshuller exponía lo siguiente:• Innovar en el producto correcto, no en cualquiera.• Mejorar los parámetros principales en valor, no en todos.• Encontrar la causa raíz del problema y no el problema inicial mal planteado.• Focalizarse en la función útil principal y no en los componentes.• Resolver las contradicciones y no sólo establecer soluciones de compromiso.• Seleccionar los productos evolucionados y no otros.• Recoger y usar el conocimiento global y no sólo el de la empresa, sino otro lo hará por usted.• Adaptar las soluciones existentes y no inventar al azar.• Existen pautas de evolución de los productos y servicios, Úselas.• Todos los productos tienden a la Idealidad, como fin último, y hay reglas a seguir para obtener esto.

Preparación para la resolución de problemas.

Resolución de problemas.

ante

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s

TRIZ y otros instrumentos para hallar requerimientos/necesidadesAnálisis del Sistema. Encontrar las causas raíz de los problemas

a)Tormenta de ideasb)Herramientas de creatividadc)TRIZSoluciones conceptuales de TIZ40 Principios76 Soluciones estándard8 Tendencias de evoluciónTodas usadas con el "Conocimiento de la humanidad" y las herra-mientas de creatividad de TRIZ, Incluyendo La solución Ideal, Personas pequeñas inteligentes, Tamaño - tiempo - costo

Selección y desarrollo de la solución.TRIZ y otras herramientas para:Desarrollo de conceptos.Proceso de selección de los mismos.Innovaciones sucesivas y nuevas tecnologías.

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TRIZ ayuda a encontrar las sorprendentemente pocas respuestas pertinentes y prácticas a nuestros problemas reales a través de la “Matriz de Contradicciones” (Gaad, 2011, pág. 468), siendo el único conjunto de herramientas que existe hasta ahora en el mundo que ofrece a los técnicos una ayuda más allá de la lluvia de ideas para hallar el concepto y transformarlo en la solución real.

Posee conjuntos de herramientas maravillosos para la comprensión de los problemas, procesos de análisis para la captura de los requisitos, análisis de los sistemas mirando a los procesos y para la localización de las causas reales de los problemas. También posee muchos juegos de herramientas rigurosas y útiles para el tiempo después de que haya tenido lugar la resolución de problemas, incluidos los procesos para la selección de soluciones y el desarro-llo de las mismas, adicionadas a formas útiles de evaluar y predecir los costos.

2.3.2. ¿Qué son las contradicciones? La contradicción técnica5 (o compromiso) es un estado deseado de mejo-

ría de una variable del sistema; objeto o problema, pero a costa de otra variable que empeora. Por ejemplo un empaque de un producto frágil es más fuerte (bueno) pero el peso se incrementa notablemente (malo).

La potencia de una máquina se incrementa (bueno), pero el consu-mo de energía de la misma se dispara (malo).

En las contradicciones físicas (o contradicción inherente), ocurren situaciones o requisitos contradictorios u opuestos. Por ejemplo: el diseño de un grupo habitacional contiene muchas instalaciones de reciclaje y aprovechamiento de los recursos ambientales (aguas grises y negras, efecto invernadero, etc.) que lo hacen complejo (malo) pero a la vez

es confortable y amigable con sus habitantes y el medio (bueno). Una taza de café en invierno debe estar ca-

liente (bueno) pero no tanto que queme a los usua-rios (malo).

Existen otros ejemplos simples de contradicciones: Supongamos que se quiere un auto deportivo, pero que a su vez pueda transportar a una familia con un abultado equipaje. Entonces, lo que deseamos es

mejorar lo deportivo de un auto, pero sin empeorar la capacidad de trans-porte de pasajeros y equipos.

Suponiendo que los autos deportivos transportan solo un par de pasajeros y

Contradicción técnica

5Las contradicciones fueron clasificadas por Atshuller en dos tipos: “contradicciones técnicas” y “contra-dicciones físicas”. Autores más recientes abogan por un cambio de ambos nombres a: “compromiso” y “con-tradicción inherente” respectivamente, ya que consideran a estos términos más acordes a nuestro tiempos. En este trabajo se usará la denominación ideada por el autor del método.

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6Ver apéndice I.

que son más chicos que los autos no deportivos y familiares, hallamos contradicciones, una de las principales es que hay que mejorar la longitud del vehículo, pero al mismo tiempo no reducir la capacidad de transporte (hay otras contradicciones pero se usará ésta).

TRIZ propone entre sus herramientas el uso de una “Matriz de contradicciones”6. En la ma-triz de Altshuller usando como las variables longitud del objeto móvil (bueno) versus volu-men del objeto móvil (malo), se encontrara que los principios inventivos de patentes mundiales empleados para resolver este tipo de contradicción son:

Principio 7: Anidamiento.Principio 17: Otra dimensión.Principio 4: Asimetría.Principio 35: Cambio de propiedades.

En ese orden se han dado las soluciones entre estas variables.

Un ejemplo de Dodge, es el Dodge Charger de 4 puertas corredizas (anidamiento – prin-cipio7) que es un auto deportivo, basado en el modelo deportivo Dodge Challenger, pero de cuatro puertas y con asientos totalmente rebatibles (otra dimensión – principio 17).

Para ello la fábrica jugó con la posición de las ruedas y el ancho de rodaje (asimetría – principio 4) siendo que sigue siendo un auto deportivo, donde se puede colocar a la familia en el asiento trasero como en un sedan y le han anexado un baúl (cambio de propiedades – principio 35).

Dodge Charger

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7Ver punto anterior ¿Qué son las contradicciones?

Dentro del cúmulo de herramientas propuestas por TRIZ, en los problemas que atañen a esta presentación, se utilizarán sólo algunas de ellas las cuales se describen a continuación.

2.3.3. Los 39 parámetros de la Matriz de Contradicciones

En el punto anterior se mencionó a la ma-triz de contradicciones y se mencionan algunos “principios”. ¿De dónde se extraen estos prin-cipios? ¿Cómo se obtienen los mismos?.

Estos principios derivan del examen de una gran cantidad de patentes por parte del creador del método y su equipo. Trabajos posteriores han corroborado lo obtenido por Altshuller.

En los análisis de miles de patentes se ha determinado cuáles son las características o parámetros de un sistema técnico que entran en contradicción7, permitiendo estandarizar la forma de describir las contradicciones al inte-rior de un sistema. (Por ejemplo; el peso de una parte móvil).

La versión clásica de TRIZ trabaja con 39 Parámetros. Estos corresponden a una carac-terística resultante de examinar las patentes y son características genéricas de un sistema que sufren un perjuicio o mejora al introducir un cambio.

Luego es posible construir una matriz de 39 x 39 con los parámetros que se “quieren mejorar” en las columnas y los aspectos que “empeoran” en las filas. Esta Matriz es exami-nada más adelante a partir de una herramienta que automatiza la búsqueda de los principios de Solución.

Los 39 parámetrosde ingenieríaPeso de un objeto en movimientoPeso de un objeto sin movimientoLongitud de un objeto en movimientoLongitud de un objeto sin movimientoÁrea de un objeto en movimientoÁrea de un objeto sin movimientoVolumen de un objeto en movimientoVolumen de un objeto sin movimientoVelocidadFuerzaTensión, presiónFormaEstabilidad de composición de un objetoResistenciaTiempo de acción de un objeto en movimientoTiempo de acción de un objeto sin movimientoTemperaturaIluminaciónEnergía gastada por un objeto en movimientoEnergía gastada por un objeto sin movimientoPotenciaDesperdicio de energíaDesperdicio de sustanciaPérdida de informaciónDesperdicio de tiempoCantidad de sustanciaConfiabilidadPrecisión de medicionesPrecisión de manufacturaFactores perjudiciales actuando en un objetoFactores perjudiciales del objetoConveniencia de manufacturabilidadConveniencia de usoConveniencia de reparaciónAdaptabilidad, universalidadComplejidad de un mecanismoComplejidad de control y mediciónNivel de automatizaciónProductividad

123456789

101112131415161718192021222324252627282930313233343536373839

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Los 40 Principios de InventivaLos 39 parámetros de ingeniería (o también llamados parámetros técnicos) se combinan con

los 40 principios de inventiva para formular la “Matriz de contradicciones” ya citada. Estos 40 principios están representados en la siguiente tabla

40 principios de inventivaSegmentaciónExtracciónCalidad localAsimetríaConsolidación o combinaciónUniversalidadAnidaciónContrapesoAcción contraria anticipadaAcción anticipadaAcolchonado anticipadoEquipotencialidadInversión o hacer algo en forma contraria a la convencionalEsfericidadIncremento dinámico o dinamismo ("Dinamismo")Acción parcial o excesivaTransición a una nueva dimensiónVibración mecánicaAcción periódicaLlevar a cabo la acción positiva de manera continuaAumentar la velocidad a la que se lleva a cabo una acción riesgosa o dañinaConvertir algo dañino en benéficoRetroalimentaciónMediadorAutoservicioCopiadoDesecharRemplazar un sistema mecánico con otro sistemaEmplear un sistema hidráulico o neumáticoMembranas flexibles o películas delgadasMaterial porosoCambio de colorHomogeneidadDesechando y regenerando partesTransformación de propiedades o cambio de parámetrosTransición de faseExpansión térmicaOxidación aceleradaAmbiente inerteMateriales compuestos ("Composites")

123456789

10111213141516171819202122232425262728293031323334353637383940

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2.3.4. Las 9 ventanasGenrich Altshuller mostró que la mayoría de los niños son buenos en pensar en el tiempo y

la escala y quería ayudar a todos a pensar como los niños (o los ingenieros más creativos). Él ideó métodos TRIZ para concentrarse adecuadamente y ampliar nuestro pensamiento con la idea de romper cualquier inercia psicológica que nos anima a dibujar una caja alrededor del área del problema, mantenernos dentro de la misma, y sólo buscar soluciones dentro de ella.

Para ilustrar las diferencias de enfoque entre los dos grupos, Altshuller utilizó el siguiente ejemplo:

Si le preguntamos a la mayoría de la gente piense en un árbol – ellos pensarán en un árbol, pero si le pedimos a las personas muy creativas (o a la mayoría de los niños pequeños) pensar en un árbol, utilizarán su pensamiento talentoso y también reflexionarán sobre el contexto, la historia y el futuro de ese árbol, es decir piensan inmediatamente y de forma automática en tiempo y escala.

Pensar en la escalaSignifica mirar más allá del sistema “árbol” hacia el “cuadro grande” pensando en el

contexto; el bosque (super-sistema) y los detalles, tales como las hojas, las ramas, raíces, etc. (sub-sistemas).

Pensar en tiempoSignifica pensar en el árbol, en el pasado, el presente y el futuro, los intervalos de tiempo, en el

proceso de crecimiento y luego el uso de un árbol.

Tiempo, significa entender lo que Altshuller llama ‘las líneas de desarrollo’, mirando hacia el futuro para ver cómo nos gustaría que nuestro sistema se desenvuelva. Definir el sistema ideal futuro en una “ventana” es muy útil. Como alternativa también podemos utilizar tiempo para pensar en un incidente (o paso de un proceso) y pensar en antes y después de que ocurra el incidente.

Así que si tenemos un problema, podremos ser capaces de ver las posibilidades de pre-venirlo (mirando el pasado) o tratar con él en el momento que se produce (presente) o dejar que suceda y entonces ver todas las posibilidades de poner las cosas en orden (futuro) o minimizar el daño.

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2.3.5. Idealidad¿Por qué la idealidad es un importante punto de partida para resolver un proble-

ma?Idealidad es una poderosa manera de pensar y evaluar cualquier sistema, proceso o solu-

ción. Entender la idealidad de un sistema nos ayuda a ver la manera de mejorar un sistema existente, o inventar uno nuevo. El objetivo final es un sistema ideal, que es el que nos da todo lo que queremos y nos da nada que no queremos, todo a costo cero. Este ideal es el objetivo hacia el cual siempre debemos esforzarnos y nos apunta en la dirección correcta para la re-solución de problemas.

Definir la idealidad con precisión es un buen comienzo para cualquier problema o análisis del sistema y siempre ayudar a la comprensión del todo.

BeneficioLa definición de un beneficio es precisa e importante: el beneficio es sólo un beneficio si

se ajusta a las necesidades. Por lo tanto los beneficios representan todas las funciones o resulta-dos que tenemos (ni más ni menos) y una función es sólo un beneficio si la necesitamos, de lo contrario, es un daño. En TRIZ una función resultante que no tenga una aplicación asidua por parte del usuario se considera “daño” y parte de las salidas no deseadas del sistema (incluso cuando aparenten ser neutrales o no perjudiciales como el calor de una bombilla).

Costos Son todas las entradas en el sistema, todo lo que el sistema requiere, no sólo dinero, sino los

insumos, materiales, la experiencia, el almacenamiento, el transporte, el mantenimiento, etc.

Un sistema tiene entradas que le permiten obtener las funciones que sólo pueden ser be-neficios o daños, no hay neutrales, ni la categoría media de los productos “potencialmente útiles”. Es sólo un beneficio si se satisface una necesidad. (Gaad, 2011, pág. 254)

Daños Se consideran como tales a todo aquello que resulte poco útil para el sistema o sea inde-

seado. Entonces si el sistema posee algún tipo de función no requerida por el usuario o de muy poca utilización, se lo considera daño, ya que el haber introducido este supuesto “beneficio” no útil ha ocasionado gastos y e inversiones para obtenerlo.

↑ Beneficios (Primarios+Secundarios)

↓ Costos (Todas las entradas) + ↓ Daños (Efectos no deseados)Idealidad

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2.3.6. Recursos ocultosMuy a menudo cuando se emplea TRIZ para inventar o producir una innovación tecno-

lógica, se hace uso de recursos aparentemente “invisibles” que son: o gratuitos, o que cuestan muy poco, pero que a primera vista son ignorados debido a los bloqueos psicológicos que sufre la gran mayoría de las personas.

Un ejemplo de una contradicción típica y uso de recursos “ocultos” del sistema es con el que se enfrentó un restaurante de bajos precios al recibir a numerosos clientes (atributo deseable) pero que al mismo tiempo generaba otro atributo indeseable, contratar más mozos. La paradoja se resolvió al transformar a los clientes en sus propios mozos, es decir se recurrió a un recurso aparentemente “invisible”, pero que ahí estaba y era gratuito.

De hecho, actualmente muchos restauran-tes, durante las horas de mayor demanda ofre-cen el llamado bufé, en el cual, los clientes se sirven los alimentos de una barra previamente preparada, ganando tanto el cliente que se sir-ve rápidamente a un precio razonable como el dueño del restaurante que puede vender gran-des cantidades de comida sin tener que contra-tar más mozos.

Hay muchos recursos “invisibles” que de-ben tenerse en consideración cuando se enfren-ta una contradicción, ya sea técnica o física. Tales recursos pueden ser: el aparente “vacío” que existe en un espacio determinado, la fuerza de gravedad, el aire, los campos magnéticos terrestres, el vapor de agua de la atmósfera, etc.

Como ejemplo del uso de estos recursos podemos citar una solución tomada frente a la cada día más grave escasez de agua dulce y la forma en que se gasta el preciado líquido con el lavado de las manos.

Cada vez que alguien se higieniza las manos consume entre 1.5 a 1.8 litros de este líquido. Si esa cantidad se multiplica por las veces que una persona se lava las manos (en promedio entre 5 y 7 veces al día), se podrá determinar el alto consumo de una población de miles o millones de personas. Para disminuir este impacto se ha planteado una solución que ya está implementada en muchos lugares públicos, e inclusive en hogares.

La citada solución consiste en la instalación de grifos “ahorradores de agua” que hacen uso de un recurso aparentemente “invisible” y “gratuito”, el aire que nos rodea. Estos mo-dernos grifos cuentan con un diseño que permite mezclar el aire con el agua, produciendo una especie de espuma burbujeante con un amplio poder de lavado y ahorros que pueden llegar hasta un 50%.

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Sección 3

Resolución de problemas.Hoja de ruta (TRIZICS)

“Si tu tienes una alguna experiencia que no es exactamente la misma que tengo yo, pero existe alguna similitud, enton-ces puedo decir que es como la experiencia que tú tienes, no exactamente como ella, no exactamente la misma, pero que existe una pequeña similitud; si esa similitud es comprendida se convierte en el puente”

(Osho, 2005, págs. 80-81)

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¿Por qué necesitamos un planpara resolver problemas?

Las herramientas TRIZ no están organizadas en un proceso paso a paso, generalmente se presen-tan como una “caja” con un conjunto variado de las cuales el usuario se sirve, seleccionando alguna o algunas de ellas para solucionar problemas, dependiendo esto de la situación y de las características de los mismos. Para un usuario inexperto en TRIZ es difícil decidir cuál utilizar y cuándo aplicarla.

Hay un algoritmo que forma parte de la matriz de resolución de TRIZ, se llama ARIZ, acrónimo ruso para “Algoritmo de Resolución de Problemas Inventivos”. Éste es un algo-ritmo conformado de nueve partes que combina varias “herramientas de soluciones” en un proceso secuencial. Cada parte tiene pasos y contiene más de 80 pasos individuales.

No hay ningún proceso de TRIZ estándar que nos acompañe desde el inicio de un proce-so de resolución de problemas hasta el final, es decir: desde la definición del problema hasta la implementación y validación de la solución. Con el fin de aplicar sistemáticamente TRIZ, se deben organizar las herramientas en un proceso secuencial que podemos usar repetidamente para todos los problemas técnicos creativos “desde principio a fin”.

Sin un marco o “plan” TRIZ es difícil de usar, no se tiene ninguna guía para saber qué he-rramienta debe aplicar en los distintos tipos de problemas existentes, o en qué estadio del mismo aplicar cada una de ellas. Las herramientas clásicas TRIZ a menudo se utilizan ina-propiadamente para analizar problemas o encontrar la causa raíz. El usuario simplemente no sabe dónde empezar.

Es importante tratar de proporcionar una idea marco de cómo fueron aplicadas las he-rramientas en los problemas presentados en este T.F., de manera de hacer llegar al lector un poco de comprensión de los pasos seguidos. Aquí se describen los mismos a través de una matriz de solución de problemas prácticos, en un proceso organizado que puede ser utilizado sistemáticamente a posteriori para resolver otros problemas técnicos.

Se pretende establecer una sola hoja de ruta que nos lleve del problema a la solución para todo tipo de problema técnico. Como guía para esta tarea se emplearán los conceptos de un proceso llamado “TRIZICS” que incluye todas las medidas prácticas necesarias para un proceso de resolución.

Todos los problemas técnicos comienzan en el mismo lugar; plasmando los mismos en un esquema o guía, en donde se define el problema, se especifica de qué cambios se permiten, las limitaciones a las que está sometido y además se establece el calendario para una solución, se listan y plantean hipótesis, se definen los parámetros considerados de éxito, el costo, recursos, el plan de implementación, etc..

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En el análisis se plantean los aspectos prácticos de un proceso que abarca desde el planteamien-to del problema, a la implementación de la solución, estableciendo seis pasos secuenciales, en ellos se incluyen todos los componentes claves para llevar adelante un proceso de resolución de problemas prácticos. Los pasos se hallan estructurados de manera sistemática. La hoja de ruta de TRIZICS1 es clave para la aplicación exitosa de TRIZ en la solución de problemas de innovación.

Cuando hablamos de la hoja de ruta TRIZICS, deberá remitirse a consultar algunas de las herramientas anteriormente definidas y que se emplearán en la resolución de los problemas expuestos en este T.F. apuntando a lograr una comprensión global del proceso utilizado para resolver los problemas presentados.

1TRIZICS es una metodología estructurada de resolución de problemas para encontrar soluciones inno-vadoras a los problemas técnicos. TRIZICS se deriva de TRIZ que como se ha definido en este trabajo, es un conjunto de herramientas para el pensamiento creativo y tiene una reputación de ser difícil utilizar

2El autor no ha podido encontrar una frase en idioma castellano que represente el concepto gráfico de la expresión inglesa que metafóricamente remite al conocido juguete para niños.

Pasos de la hoja de ruta TRIZICS Paso 1: Identificar el problema

El enfoque para abordar un problema requiere primeramente la aplicación del pensamiento lógico basado en la experiencia o pensamiento “Jack-in-the-box”2, después de agotadas las instancias “nor-males”, o si se desea encontrar un punto de vista de pensamiento creativo o “Jack-out-the-box”, re-cién pensaremos en las distintas herramientas que nos ofrece TRIZ, ya que no se considera una buena idea el comenzar a resolver un problema mediante el uso de mismo.

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3Genrich Altshuller definía esto a través de la expresión: “No es que no pueden ver la solución, es que no pueden ver el problema”

Cuando un diseñador se halla cara a cara con un problema técnico por primera vez, es importante iniciar el proceso de conocimiento de éste a través de la búsqueda de información básica sobre el mismo3, a la vez se necesita definir claramente el objetivo o meta. Algunas de las preguntas que debería hacerse son:

¿Cuáles características debe poseer la solución esperada? ¿Cuál es el plazo fijado para la misma? ¿Qué recursos pueden utilizarse? ¿Cómo y cuándo se recopilará la información? ¿Cómo se implementarán las soluciones obtenidas?, etc. Esta información básica no forma parte estándar de la metodología, pero es necesaria pasar por ella si deseamos proporcionarnos un proceso sistemático estructurado.

Cuando se utiliza TRIZICS, primero aplicamos el método de solución estándar “Jack-in-the-box” que permite utilizar los conocimientos del diseñador, sus habilidades y pensamiento inven-tivo, posteriormente TRIZ y otras herramientas de pensamiento creativo serán de utilidad si el problema no presenta una solución satisfactoria a la vista, o se busca una solución más innovadora.

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Paso 2: Seleccione el tipo de problemaDos clases de herramientas de pensamiento creativo

El proceso se compone de una serie de herramientas de pensamiento creativo que podemos separar en dos clases, herramientas analíticas y herramientas de soluciones.

Las herramientas analíticas nos ayudan a llevar el problema original a un nivel que cuya solución es más fácil de hallar o nos ayudan a ver el problema de manera diferente. Generalmen-te, los instrumentos analíticos redefinen el problema como un problema concreto, que una vez resuelto puede llevarnos a resolver nuestro problema objetivo o encontrar una solución inventiva para él.

Las herramientas de soluciones proporcionan soluciones a problemas específicos conoci-dos (donde conocido significa que entendemos las causas raíz de los mismos). Éstas, son las herramientas clásicas de TRIZ que nos llevan a ideas creativas cuando el problema específico ya se ha definido.

Resumiendo; aplicamos primero herramientas analíticas, luego herramientas de solucio-nes, algunas de las cuales se detallan a continuación.

Herramientas analíticas1. Análisis de la curva S.2. Las tendencias de la evolución (usadas también como una herramienta de soluciones).3. Análisis de la cadena de causa y efecto.4. Solución ideal.5. Nueve ventanas6. Operadores DTC (Dimensiones, Tiempo, Costo).7. Funciones de modelado y recorte8. Análisis de subversión.9. F.U.P (Función Útil Principal). 10. El anti-sistema

Herramientas de solucionesHerramientas TRIZ clásica• Los efectos científicos.• Patrones de inventiva.• Contradicciones Contradicción técnica. Contradicción física.

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Otras herramientas TRIZ• Las tendencias de la evolución.• ARIZ.

A diferencia de las herramientas de soluciones, no todas las herramientas analíticas son herramientas TRIZ. Algunas son presentadas para ayudar en el proceso general de problemas.

¿Qué herramienta analítica para elegir?La herramienta analítica para aplicar depende del tipo de problema. No todas las herramien-

tas analíticas son apropiadas para cada situación problemática. Por ejemplo, si una tubería desarrolla una fuga intermitente (un problema con un objetivo específico a resolver: detener la fuga), entonces sería inadecuado aplicar una herramienta como análisis de curva S, que nos ayuda a identificar cómo dirigir el desarrollo de un sistema técnico.

Para este problema, necesitamos una herramienta analítica que primero ayude a encontrar la causa de la fuga.

La herramienta analítica apropiada a utilizar depende del tipo de problema que se está tratando de resolver.

La propuesta pasa por elegir las herramientas analíticas para utilizar por cada tipo de problema, para ello de definirán cuatro tipos de problemas y discutirá cómo elegir la herramienta analítica correspondiente.

Los cuatro tipos de problemaUn problema específico puede ser proactivo o reactivo y la causa raíz puede ser conocida o

desconocida. Un problema técnico, donde el objetivo es mejorar siempre, es proactivo. Una mejora general consiste en optimizar, desarrollar o inventar un sistema o proceso técnico. Prevenir fallas es una categoría general proactiva de problemas para resolver.

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Problema específico (puede ser proactivo o reactivo)

Tipo 1: Resolver un problema específico cuando la causa es desconocida.Tipo 2: Resolver un problema específico para el cual se conoce la causa.

Problema general (proactivo)Tipo 3: Mejorar, desarrollar, inventar un sistema técnico, o un proceso técnico.Tipo 4: Evitar fallas futuras para un sistema técnico o proceso técnico.

Ejemplos de los tipos de cuatro problemas:Tipo 1: Eliminar fugas intermitentes de una tubería en un sistema de suministro de gas

(específico, causa desconocida).Tipo 2: Eliminar la fractura de un tubo de vidrio debido a la dilatación térmica cuando es

calentada (específico, causa conocida).Tipo 3: Determinar cómo desarrollar un automóvil para ganar ventaja en el mercado.

Inventar un mejor limpiador de pisos. Mejorar la eficiencia, la reparación y la calidad de un proceso de mantenimiento preventivo (meta general inventiva para mejorar un sistema téc-nico o proceso técnico).

Tipo 4: Eliminar las causas del fracaso de un proceso de galvanoplastia, una radio, una montaña rusa, un hervidor de agua (prevención de fallos).

Paso 3: Aplicar las herramientas analíticasLas herramientas analíticas se clasifican en cuatro grupos:

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a)Herramientas de análisis de la causa raízEl análisis de la causa raíz se utiliza para un problema de tipo 1, es decir, un problema

específico cuando la causa es desconocida.

TRIZ está diseñado para ser aplicado a los problemas técnicos para que los que la causa es conocida y no está diseñado para identificar la causa raíz. Antes de aplicar herramientas TRIZ, se necesita saber la causa raíz del problema. En nuestra hoja de ruta principal, la causa se determina durante el paso 1, usando una estructura estándar de solución de problemas.

Si la causa raíz no se encuentra usando los métodos citados, puede incorporarse a TRIZ para este el proceso, adaptando alguna de sus herramientas.

b) Herramientas analíticas 2Las herramientas analíticas 2 se utilizan para problemas tipo 2 y 3. Por ejemplo, para

resolver un problema específico en el cual la causa es conocida o para generar la mejora de un sistema técnico o proceso técnico. La inexperiencia confunde a menudo por el hecho de que pueden utilizarse herramientas analíticas para problemas específicos y generales. El usuario entiende cómo aplicar las herramientas de este tipo a un problema general de tipo 3 pero no puede ver cómo aplicar las herramientas a un problema específico.

c) Herramientas analíticas 1Las herramientas analíticas 1 se utilizan para los problemas de tipo 3 es decir, para la me-

jora general de un sistema técnico o proceso técnico. Las tendencias de la evolución también pueden utilizarse como una herramienta de solución al igual que la herramienta de análisis de causa y efecto

d) Herramientas de análisis de subversiónAnálisis de subversión (ver las cosas al revés, buscar la solución por otro camino, invertir)

se utiliza para problemas de tipo 4, para predecir futuros fallos de un sistema técnico o pro-ceso técnico y pertenece a las herramientas conocidas como “disparadores”.

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Utilizando las herramientas analíticas a menudo se disparan ideas y soluciones, ya que nos ayudan a ver el problema de manera diferente, también inspiran ideas creativas sin necesidad de aplicar las herramientas de soluciones. Por lo tanto, el plan de TRIZICS muestra que po-demos agregar ideas al banco de soluciones utilizando de manera directa y única herramien-tas analíticas. Si se conoce la causa, una solución puede ser clara sin necesidad de herramientas TRIZ.

Paso 4: Definir el problema específico Aplicar las herramientas analíticas a menudo conduce a una redefinición del problema ori-

ginal y la definición de un número de diferentes nuevos problemas específicos para abordar. Por ejemplo, el problema objetivo inicial puede ser cómo evitar que se rompa un panel de vidrio durante su transporte.

El problema específico que se origina después de un primer análisis puede ser: cómo dis-minuir la vibración directa o cómo proteger el cristal. Estos problemas deben ser volcados en una lista y se debe mantener un registro de “Banco de problemas” donde posteriormente se les dará un orden de prioridad.

Tras el análisis, cuando se define el problema específico a ser resuelto, con el fin de aplicar las herramientas TRIZ de soluciones, debemos volver a encuadrar el problema en forma de uno de los modelos específicos.

El problema específico debe clasificarse como una contradicción técnica, o contradicción física, un modelo de Sustancia-Campo, la búsqueda de una tendencia de la evolución, etc. A continuación se ofrece una guía para elegir qué herramienta de solución aplicar.

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Paso 5: Aplicar las herramientasde las soluciones clásicas TRIZ

Después de que el problema específico se ha reestructurado como uno más “modelos” de problema, TRIZ identifica un “modelo” de la solución. Ésta es una solución general análoga del problema específico y muestra cómo otros han resuelto un problema como el planteado en otras circunstancias análogas del pasado.

Las herramientas clásicas de TRIZ y las tendencias de la evolución de los sistemas técni-cos, son las herramientas de soluciones basadas en el estudio de las patentes y que se utilizan para tratar de encontrar ideas creativas para resolver un problema específico.

Las herramientas TRIZ de soluciones para resolver problemas son:

a) TRIZ clásico (4 herramientas principales).• Efectos científicos.• Estándares inventivos.• Contradicciones técnicas• Contradicciones físicas

b) Tendencias de evolución.

¿Qué herramientas elegir?Para generar un importante número de las ideas, los usuarios deben exponer el problema a

tantas herramientas como sea posible, este proceso se hace reformulando o replanteando el proble-ma de manera que sea compatible con cada herramienta.

Para entender lo antedicho, es importante interpretar que después de definir un problema específico y determinar el mismo por las herramientas analíticas, debemos reformularlo para que sea compatible con las herramientas de soluciones TRIZ.

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Paso 6: Recopilar Ideas/soluciones específicasLas ideas se generan en diferentes momentos y espacios, es entonces un buen plan man-

tener un “banco de soluciones”, para esta tarea puede ser útil mantener la información en una tabla y ubicar la misma colgada en una pared para poder seguir el proceso de desarrollo de las ideas.

Hay que tener en cuenta que planteamos la innovación, siendo ésta el acto de la implementa-ción de una nueva idea o concepto.

Resumen TRIZ no tiene una herramienta para definir un problema, tampoco posee un proceso

para recopilar la información necesaria para entender todos los detalles técnicos para resol-verlo.

La primera parte del proceso de TRIZICS es aplicar el proceso estructurado de cinco pasos estándar. Esto se utiliza como una herramienta para definir el problema de acopio inicial y como un método de tratar de crear soluciones “in-the-box” antes de aplicar las he-rramientas de TRIZ.

La solución de problemas siempre comienza con este proceso de cinco pasos antes de trasladarse a TRIZ y conlleva la idea de reunir primero información y luego entender y definir claramente el problema antes de intentar resolverlo.

Este método estructurado nos dirige a pensar primero “Jack in-the –box” o “adentro la caja” y luego pensar “fuera de la caja” utilizando las herramientas TRIZ de ser necesario.

Los problemas son tratados de manera diferente dependiendo de si se conoce o no la cau-sa del mismo. Si no se conoce la causa, ésta debe ser identificada antes de intentar encontrar soluciones. Con este objetivo tratamos de identificarla mediante alguna de las herramientas de pensamiento creativo estándar, utilizadas para este tipo de análisis. Pueden mencionarse

53

entre otras: lluvia de ideas, diagrama de espina de pescado y la cadena de causa y efecto. Este último se utiliza para comprobar que estamos trabajando en la dirección correcta.

Cuando el problema se ha definido correctamente y se comprueba la causa, el diseñador puede proponer soluciones utilizando su propio talento creativo o usar brainstorming.

Si se conoce la causa, pero una solución aún no se encuentra o se necesita una solución más innovadora, aplicamos TRIZ. Ese es el papel tradicional de TRIZ, encontrar soluciones innovadoras a los problemas con causa conocida. Si se modifican las herramientas TRIZ, algunas de ellas pueden adaptarse para ser utilizadas para encontrar la causa raíz.

¿Por qué aplicar un sistema estructurado de resolución de problemas?

Muchos problemas pueden resolverse mediante una rutina estándar de trabajo basada en los conocimientos, habilidades, intuición y experiencia disponibles, sin crear ideas innovadoras o radicales o “Jack in-the box”. Si no puede encontrar una solución por los medios estándares, o cuando se busca una solución innovadora mejorada se hace necesario utilizar el pensamiento divergente o “Jack out-the-box”.

El sistematizar un sistema de resolución y estructurarlo, permite la repetitividad además de la recopilación y archivo de datos y experiencias que posteriormente podrán ser aplicados a situaciones semejantes a las planteadas. El enfoque usado para resolver los problemas de muestreo de este T.F responde a esta línea de trabajo, habiéndose valido de la hoja de ruta TRIZICS que involucra distintas herramientas de creatividad y la aplicación de TRIZ com-plementado con otras herramientas de apoyo al pensamiento analítico y creativo.

55

Sección 4

Presentación y resolución de los problemas objetos de este desarrollo

57

Caso I

“No es que no puedan ver la solución, es que no pueden ver el problema”

Genrich Altshuller

Contexto del problema1 Las máquinas para el lavado de prendas de vestir y blanco poseen componentes básicos

fácilmente identificables, tanto sea para el profesional como para el lego. Esto es consecuen-cia de que casi con seguridad éste posee una máquina de lavar con similares componentes a los industriales, aunque dimensionalmente diferentes. Así, dentro de los elementos más co-munes y fácilmente identificables de una máquina lavarropas hallamos un conjunto de piezas conocido como “tambor” o “canasto”.

La fabricación de la pieza denominada “piel”, componente de lo que anteriormente iden-tificamos con el nombre de “canasto”, requiere de tecnología compleja además de un proce-so de largos tiempos y considerable precisión.

A fin de mejorar la compresión del problema en la ilustración se la muestra e identifica fácilmente por sus características perforaciones. Un detalle de las mismas, vistas desde el ex-terior del canasto, exponen su formato agresivo a cualquier prenda, como contrapartida de ello y en consecuencia permiten un interior suave y amigable a los tejidos.

El problema planteado deriva de la construcción de estas perforaciones.

Si bien el maquinado de este tipo de piezas no repre-senta demasiados problemas para Arguía, dado su cúmulo de experiencias y habilidades, para el caso particular del desarrollo de este prototipo de máquina se presentaba un nuevo desafío. No se contaba con experiencias previas en la confección de agujeros punzonados y posteriormente recalcados, es decir con un proceso posterior de confec-ción de los agujeros y que se muestra como “hundido” a

fin ocultar el borde filoso del agujero evitando que tenga contacto con el material a lavar.

1Dentro del marco de planteamiento del Trabajo Final se decidió a los fines del mismo tomar casos tipo para el análisis y aplicación del método, éstos se desarrollan a continuación

58

Esquema de trabajoLas etapas a seguir en la resolución de los problemas corresponden al esquema denomi-

nado TRIZICS y que se ha detallado en la sección anterior.

• Definir la solución ideal para establecer una directriz a seguir en la resolución del pro-blema y las necesidades que deben cubrirse.

• Entender el problema a través de un mapeo del contexto del mismo, en el tiempo y escala. Capturar los tópicos relevantes para los requisitos y el sistema.

• Buscar, crear y combinar todas las soluciones y conceptos anteriores, espontáneos y co-nocidos. Enunciar todas las posibles “malas soluciones” que se puedan ocurrir.

• Elegir, desarrollar, transformar las malas soluciones en “mejores soluciones” usando TRIZ. Mapear todas las soluciones a través de las “9 ventanas” de TRIZ.

El problemaPara la realización de trabajo de perforado y punzonado se cuenta con tecnología CNC

(Control Numérico Computarizado) aplicado a una máquina conocida en el mercado como roedora o punzonadora. Ésta permite la realización de numerosas operaciones en placas planas de metal, que, en este caso particular de aplicación, son de acero inoxidable AISI 3042 con un espesor de 1.5 mm.

2Denominación estandarizada de la American Iron and Steel Institute (AISI) adoptada en nuestro país.

59

Obtener la pieza apta para el montaje en el conjunto final implica un proceso que conlleva tres pasos, antes de que se le dé la forma definitiva a través de un proceso de rolado para su posterior armado del conjunto.

El proceso puede describirse de esta manera:

Paso Nº 1: La chapa es montada en la máquina y centrada con las coordenadas de la misma, a fin de poder perforar otras láminas a posteriori con el mismo esquema y posicionamiento de los agujeros para cada una de ellas.

Paso Nº 2: La punzonadora procesa la totalidad de la primer lámina en una primer opera-ción de perforado.

60

Paso nº 3: Los agujeros son sometidos a una segunda operación, produciendo en ellos el “hundimiento de los mismos” sin que se produzca el corte la chapa, esta tarea es conocida como recalcado3 (ver foto).

El esquema anteriormente mencionado se aplica por primera vez en la empresa, dado que el paso Nº 3 no se realizaba en los anteriores modelos de máquinas4.

La realización de este proceso resultaba deficiente, situación dada en principio por un es-cenario observable a primera vista. A medida que se desarrollaba el mismo sucesivas de-formaciones iban sumándose, a medida que se avanzaba en el desarrollo del trabajo, como consecuencia la precisión del recalcado disminuía al punto de inutilizar la pieza.

Lo ya expresado se materializaba en palabras expresadas por el operador de la máquina a través del concepto: “la chapa se enrula”, circunstancia que imposibilitaba la consecución de la operación. Esta situación fué plasmada en el seguimiento de la bitácora de quien redacta este informe.

La fabricación de la pieza con el método conocido conllevaba entonces una serie de erro-res que repercutían en las dimensiones y formas de la pieza acabada. El proceso utilizado generaba deformaciones que luego producían trastornos insalvables a la hora del montaje de la pieza en el conjunto. Sumado a ello la fabricación tenía una serie de defectos que la hacían trabajosa y de calidad altamente aleatoria ya sea dimensionalmente así como en su forma.

3El recalcado al igual que la laminación y la extrusión, es un proceso de conformado por deformación plás-tica que puede realizarse en caliente o en frío y en el que la alteración de la forma del material se produce por la aplicación de fuerzas de compresión.

El procedimiento se puede realizar de dos formas diferentes: por presión, de forma continua utilizando prensas, o por impacto, de modo intermitente utilizando martillos pilones.

4El tipo de máquinas de fabricación regular en la empresa requieren del uso de espesores de chapa mucho mayores al de este modelo, además su aplicación industrial permite obviar este proceso.

61

Delimitación del “sistema”A los fines de resolución de este problema el “sistema” que se va a tomar como referencia

es: EL PROCESO necesario para llevar a cabo la fabricación de esta pieza, precisamente el que corresponde a obtener su condición final.

Esta situación contradictoria puede definirse como un problema reactivo cuya causa es conocida, encuadrándose dentro del “tipo 2”.

Contexto del problema (9 ventanas)Restricciones del sistema

• La precisión del perforado está dada en función de las características de la máquina y ésta está dada en centésimas de milímetro, por lo tanto el ajuste del problema debe centrarse en la pieza.

• La pieza no puede ser modificada ya que su geometría y funciones responden a su aplicación específica determinada por años de pruebas empíricas.

• El centrado del agujero y el recalcado debe ser preciso dado que errores en estas opera-ciones llevarían a la pieza a una estética y funcionalidad inaceptable para este tipo de lavadoras extractoras.

5Tm: Toneladas métricas

Antes Durante Después

No son necesarias máquinas para realizar el proceso. Se rodea a los agujeros de materia sólida. El proceso de lavado cambia radicalmente.

Los agujeros se procesan de manera inmediata, todos a la vez y se produce el proceso de corte y recalcado en una sola operación.

Se rodea de material sólido a un agujero, “tejiéndose” una red a través de cada perforación previamente ubicada en la misma. Éstos tienen formas y tamaños variables de acuerdo a la necesidad.

El perforado se realiza a través de una punzonado-ra CNC (también conocida como roedora)

Los agujeros se perforan de manera individual a través de un punzón

Cada agujero es perforado y posteriormente recalca-do en otro proceso posterior. El corte se realiza por impacto y presión.

El perforado se hace a través de una prensa de 100 Tm5. No se realizan tareas de recalcado.

Los agujeros se perforan en grupos. La chapa se procesa en etapas que consisten en hacer una serie de agujeros, dar un avance a la chapa y repetir el proceso

Se realizan una serie de agujeros por vez. Sólo se perfora

Supe

r Si

stem

aSi

stem

aSu

b Si

stem

a

62

Función útil principal (FUP)FUP del “sistema perforado”:

Abrir diversos pasos de fluidos entre dos recipientes, uno de los cuales es fijo y el otro móvil.

La Solución Ideal 6 La solución ideal y requerimientos del proceso podrían definirse, entre otras, de la siguiente

manera:

El perforado de la chapa se realiza en el canasto ya montado, sin que se produzca defor-mación alguna, este proceso no requiere de energía alguna y se realiza en una sola operación sin tiempo de desarrollo ni deformaciones de la pieza o del conjunto que la contiene. El procedimiento es repetible cuántas veces sea necesario en una secuencia de trabajo que no se ve modificada por factores externos, tales como desgaste de equipo o rotura mecánica del mismo.

Las piezas obtenidas tienen una precisión que puede medirse en décimas de milímetros, lo que las califica como óptimas para su intercambiabilidad en caso de que esta operación fuese necesaria.

Parámetros que tienen posibilidades de modificarse

• Punzones.• Proceso.• Pieza.

El sitio de “las malas soluciones” 7

• Aumentar la presión sobre la chapa a fin de fijar la misma sobre la mesa de trabajo, tra-tando de evitar las deformaciones ocasionadas por el proceso de la misma. (Mala solución “a”)

• Modificar los punzones. (Mala solución “b”)• Perforar una serie de agujeros, desmontar de la máquina la pieza, enderezar fuera de la

máquina, volver a montar. Repetir el proceso cuantas veces fuese necesario. (Mala solución “c”)

6Una de las herramientas TRIZ, definida con anterioridad en este mismo trabajo.7Conocido en TRIZ como “Bad Solution Park” (Gaad, 2011, pág. 52) enuncia, dibuja y escribe las “primeras

ideas que aparecen” en la mente del diseñador, a fin de que al ser plasmadas “estén allí presentes” y permita al mismo acceder a otras diferentes. A posteriori se usan como disparadores de soluciones bajo el método TRIZ.

63

Planteo de contradicciones en base a “las malas soluciones” 7

Beneficios Malas soluciones Problemas

11 Esfuerzo o presión

36 Complejidad del objeto

32 Manufacturabilidad o facilidad para la fabrica-ción

(a) Aumentar la “presión”

(b) Modificar los punzo-nes

(c) Perforar–desmontar– perforar

12 Forma

39 Capacidad/Productivi-dad

28 Precisión en la medida

64

Aplicación de la matriz de contradiccionesPara una mayor comprensión y facilidad para entender el proceso se decidió codificar

cada solución de la siguiente manera:

Principio 4: Asimetríaa) Remplazar una forma simétrica con otra asimétrica. b) Si un objeto es asimétrico, incrementar dicha asimetría.

Principio 7: Anidacióna) Que un objeto pueda colocarse dentro de otro y ellos dos dentro de un tercero.b) Un objeto pasa a través de la cavidad de otro.

Principio 10: Acción Anticipadaa) Llevar a cabo la acción anticipadamente.b) Arreglar objetos con antelación de tal manera que entren en acción. inmediatamente

que sea necesario y en el lugar adecuado.

Principio 12: EquipotencialidadNo aplica

CT 1 a – (3) (18)

CT 1: Contradicción Técnica N° 1.a: Solución “a”.(3) (18): Principios de inventiva usados8

ContradicciónN°

CaracterísticasN°

Soluciones Matriz de Contradicciones

a b c d

34

12

4

12

39

28

11

36

32

CT 1

CT 2

CT 3

15

7

35

10

28

25

14

24

18

8 En en apéndice se encuentra la copia de la “Matriz de Contradicciones”

65

Principio 14: Esfericidad – curvaturaa) Remplazar partes lineales con curvas o esferasb) Uso de rodillos o espiralesc) Reemplazar un movimiento lineal por otro rotatorio

Principio 15: Dinámicaa) Hacer que las características de un objeto o el ambiente se adapten para un rendi-

miento óptimo en cada etapa de su funciónb) Dividir un objeto en varios elementos de tal forma que cambien de posición unos

con otrosc) Si un objeto es rígido, hacerlo movible o intercambiable

Principio 18: Vibración mecánicaNo aplica

Principio 24: Intermediario - mediadora) Emplear un objeto intermedio para transmitir o llevar a cabo una acción.b) Temporalmente conectar un objeto a otro y después quitar uno de ellos

Principio 25: AutoservicioNo aplica

Principio 34: Otra dimensiónNo aplica

Principio 35: Cambio de parámetrosNo aplica

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Solución CT 2 b (Anidación - Matrioska)

Ventajas

Las operaciones de perforado y posterior recalcado implican dos etapas. Dadas las deformaciones de la chapa originadas por la primera de las dos operaciones (perfora-do), y manteniendo la máquina su precisión, el embutido de los agujeros se realiza a la medida programada en el CNC. Al haberse deformado la chapa inicialmente, los agujeros no tienen una posición exacta y por lo tanto el recalcado se realiza con una diferencia respecto del centro de los mismos. La propuesta es el diseño y construcción de un punzón que realice ambas operaciones en un solo paso (“anidado”).

• Se realizan dos operaciones en una.• No es necesario un cambio del programa de la máquina para confeccionar los aguje-ros.• Las acciones tomadas son reversibles de manera inmediata. • Se reduce el tiempo de procesado en un 50 % del total, ya sea en el tiempo máquina, como así también el del operador de la misma.

Desventajas• En caso de falla de la propuesta realizada, se pierde el costo del punzón elaborado ad hoc.• La efectividad de la solución hallada se corrobora únicamente de manera empírica.

67

Solución CT 3 a (Asimetría)

Ventajas

Los agujeros son realizados e filas que parten desde un extremo (vista la chapa trasversalmente al otro. Al terminar una fila se inicia la siguiente partiendo del mismo extremo y así sucesivamente.Es conocida en mecánica automotriz que para ajustar una tapa de cilindros (o culata de cilindros) se procede a ajustar los bulones que la sujetan en sentido espiral a fin de reducir a un mínimo las deformaciones.La propuesta es utilizar una configuración similar presuponiendo que el hacer las perforaciones de este modo, reducirá sensiblemente las deformaciones. (“Asimetría”)

• No se deben realizar cambios de herra-mental.• Fácilmente, con un cambio de programa del CNC se puede corregir el problema suscitado (en caso de ser efectiva la solución aplicada).• Las acciones tomadas, en caso de necesi-dad, son reversibles de manera inmediata. • No se requiere mayor inversión que la del tiempo de trabajo del programador.

Desventajas• La efectividad de la solución hallada se corrobora únicamente de manera empírica

68

Soluciones planteadasDe entre todas las opciones posibles se eligieron los principios 4 y 7, las dos presentadas

en el examen de contradicciones.

Conclusiones de la experienciaEsta primera experiencia permitió la aplicación y un comienzo de fa-

miliarización con el método TRIZ dentro de la empresa. Permitió además evaluar la celeridad y confiabilidad del proceso implicado en la búsqueda y desarrollo de soluciones aceptables.

Esta primera experiencia puede definirse como la cabeza de playa que facilita el camino al empleo de las diversas herramien-tas TRIZ en otros casos de aplicación.

Ahora bien, centrándose en el caso particular la evaluación de los resultados post-aplicación del mismo muestran los si-guientes resultados.

Solución CT 3 a (Asimetría): Se han reducido las defor-maciones de la pieza en proceso en un porcentaje aproximado al 90%, permitiendo esto la posibilidad de realizar la totalidad de las operaciones si interrupciones ni paradas.

Solución CT 2 b (Anidación): Se han reducido los tiempos

de procesado de la pieza en un porcentaje aproximado al 50%, dada la posibilidad de anidar operaciones realizando éstas de ma-nera simultánea.

Las imágenes dan muestra de los cambios.

69

Caso II

“Todo cambia,nada se mantiene sin cambiar”

Buda9

Contexto del problema10 Algunos conjuntos de piezas que forma parte de una máquina más compleja requieren de

una construcción cuidadosa, tanto en lo referido a su confección, así como en lo que respecta a sus dimensiones, geometría y características generales.

También en este segundo caso nos centraremos, al igual que en el primero, en el conjunto de piezas conocido como “tambor” o “canasto”, requiriendo el montaje de este elemento de una importante cantidad de mano de obra especializada.

Las piezas componentes del mismo carecen de precisión, dado su carácter de producción

semi-artesanal, resultante esto de se-ries bajas en cantidad, construidas para un mercado reducido. Esta re-ducida producción impide la raciona-lización del proceso, derivando esto en un montaje de ajustes cuidadosos y paciente artesanía.

Hasta el momento mismo de este estudio, la inversión en un dispositi-vo o ingenio mecánico que facilitase la tarea era impensable.

Los tiempos empleados y la cali-dad de la mano de obra “desperdicia-da” en esta tarea, altamente impro-ductiva, replantearon gerencialmente la situación, derivando a consecuen-cia de ello, el encargo al redactor de este trabajo de la construcción de “alguna cosa” que facilitase el mon-taje de este conjunto.

9Sidarta Gautama, más conocido como Buda Gautama, Sakyamuni, o simplemente el Buda, fue un sabio en cuyas enseñanzas se fundó el Budismo.

10Dentro del marco de planteamiento del Trabajo Final se decidió a los fines del mismo tomar casos tipo para el análisis y aplicación del método, que se desarrollan a continuación

70

Esquema de trabajoEn este problema se utilizará un sistema de trabajo semejante al usado en el caso anterior.

Situación problemáticaEl objetivo general de esta tarea consiste en obtener un conjunto mecánico, apto para su

montaje en un conjunto mayor, por lo tanto deberá contar, como pieza final, con precisión en su geometría y dimensiones.

Uno de los asuntos que requieren cuidado en esta tarea, se relaciona con el montaje de piezas, el cual responde a cierto orden que hasta la ideación del dispositivo no “podía ser modificado” al igual que la posición de armado del conjunto que se realizaba de manera “vertical”, tal como se muestra en la fotografía.

Al plantearse un nuevo modo de montar el conjunto, se establece la siguiente secuencia:

• Montaje del plato posterior (pieza n° 9).• Montaje del plato frontal (pieza n° 10).• Montaje de los batientes y varillas de refuerzo (pieza n° 11 y 2).• Montaje de la “piel” o recubrimiento externo (pieza n°3).

71

Restricciones y limitacionesEn ese esquema de montaje, es necesario mantener las piezas 9 y 10 centradas, alineadas

y paralelas de manera de poder realizar el resto de las operaciones estructurando el equipo en base a la tapa y fondo del canasto.

Inicialmente la pieza posterior (9) se fija al dispositivo a través del eje que la mantiene en su posición, en tanto la (10) debe ser ubicada por medio de un elemento de ajuste que la sus-tente en su posición mientras se realizan las operaciones de montaje.

En caso de intentar soportarla de manera lateral, se encuentran severas restricciones, dado que una vez montada la piel se impide el acceso a la placa frontal por este lugar.

La única posibilidad que se mostraba ante la situación, era fijar el frente a través de un elemento que sea interior a la pieza. Éste debe tener una superficie de soporte mayor que la boca de acceso y debe poderse extraer una vez concluido el montaje. Además por cuestiones constructivas debe permitir el giro del conjunto estando este elemento en posición de trabajo.

Descripción del problemaEn el Método de Resolución de Problemas de Inventiva TRIZ, este tipo de planteamien-

tos, es un caso típico y se lo conoce como “contradicción física”.

Se entiende por “contradicción física” a la situación en la que un elemento, dispositivo, soporte, etc. “debe estar” y “no debe estar”. En este caso particular, un elemento de soporte de la chapa frontal, “debe estar” para el momento del montaje y “no debe estar” al finalizar el mismo.

Delimitación del “sistema”A los fines de resolución de este problema, el “sistema” que se va a tomar como referen-

cia es: EL SOPORTE que mantiene la pieza frontal en posición e impide su movimiento en el sentido del eje del canasto (axial), aunque permite el giro de la pieza solidariamente con el conjunto, o independiente de él, antes del inicio de las tareas de montaje.

Esta situación contradictoria puede definirse como un problema reactivo cuya causa es conocida, encuadrándose dentro de la categoría “tipo 2”.

72

Contexto del problema (9 ventanas)

Restricciones del sistema• Inercia psicológica que determina que “las cosas no se pueden hacer de otra manera”

que la actual y que un dispositivo, sea cual fuere, terminará en un completo fracaso debiendo “readoptar el método actual”.

• El frente deberá mantenerse firmemente sujeto al dispositivo y centra-do respecto al eje del conjunto total.

Función útil principal (FUP)FUP del “soporte”:

Asegurar y posicionar la pieza para su montaje.

La Solución IdealLa solución ideal y requerimientos del proceso podrían definirse,

entre otras, de la siguiente manera:

La pieza “frente” se mantiene en posición, su montaje en el dispo-

Antes Durante Después

Dispositivo que facilita el montaje, reduce los errores, mejora la geometría general del conjunto y las tolerancias de sus dimensiones

El frente se monta y soporta a través de un ingenio mecánico

La pieza está asegurada firmemente por un elemento que la mantiene fija y a su vez desaparece una vez finalizada la tarea

El montaje se realiza en las mismas condiciones que se realizaban con anterioridad

Se mantienen las condi-ciones anteriores

Idem anterior.

El montaje se hace en posición vertical del conjunto. Proceso artesanal. Las dimensiones tienen cierta aleatoriedad.

El frente se monta en el conjunto soportado verticalmente por varillas y elementos sencillos cortados ad hoc

La pieza se mantiene en posición por varillas y “puntos de soldadura”

Supe

r Si

stem

aSi

stem

aSu

b Si

stem

a

“Lo único que se ne-cesita es estar un poco más alerta. Para poder mirar, ver, y observar lo que está enfrente de ti. La solución está cerca, muchísimo más cerca de lo que te pue-das imaginar.” (Osho, Tao - Los Tres Tesoros, 2005, pág. 52)

73

sitivo se realiza de manera sencilla y sin complicaciones. El soporte gira sin complicaciones, ya sea con la pieza “sola” o con el conjunto ya armado. El soporte “desaparece” una vez que se han terminado todas las tareas necesarias para el montaje total y comprobación de dimen-siones y geometría general.

Contradicciones físicas La resolución de contradicciones físicas presentan varios caminos ellos son:

Se muestra de manera evidente que el problema planteado requiere de una “separación en el tiempo” ya que el soporte se “necesita en un determinado momento pero después “no debería estar”.

Para este tipo de situaciones TRIZ recomienda el uso de algunos de los principios de in-ventiva. He aquí el listado de los mismos (Gaad, 2011, pág. 120):

Una solución en un tiempo, la opuesta en otro tiempo

Una solución en un espacio, la opuesta en otro espacio

Soluciones opuestas en el mismo lugar y al mismo tiempo. Una solución para un elemento – la opuesta para otro.

Separación por escala (para el Sub Sistema o Súper Sistema)Cambiar por el sistema inversoCambiar por otro sistema

Separación en el tiempo

Separación en el espacio

Separación por su condición

Separación por sistema

NombreSegmentaciónAnidación - MatrioskaAcción contraria anticipadaAcción anticipadaAcolchonado anticipadoIncremento dinámico o dinamismoAcción parcial o excesivaVibración mecánicaAcción periódicaAumentar la velocidad a la quese lleva a cabo una acción riesgosa o dañinaMediadorCopiadoDesecharEmplear un sistema neumático o hidráulicoDesechando y regenerando partesExpansión térmica

Aplica – No AplicaAANANANAANANANANA

ANANAANANA

Principio 17910111516181921

242627293437

74

Después de análisis respecto de cada una de las posibles soluciones que podría darse a esta contradicción, se llegó a la conclusión de que los principios más aplicables a este problema eran

Principio 1: Segmentaciónc) Dividir un objeto en partes independientes. d) Incrementar el grado de fragmentación o segmentación de un objeto.

Principio 7: Anidaciónc) Que un objeto pueda colocarse dentro de otro y ellos dos dentro de un tercero.d) Un objeto pasa a través de la cavidad de otro.

Principio 15: Dinámicad) Hacer que las características de un objeto o el ambiente se adapten para un rendi-

miento óptimo en cada etapa de su funcióne) Dividir un objeto en varios elementos de tal forma que cambien de posición unos

con otrosf) Si un objeto es rígido, hacerlo movible o intercambiablePrincipio 24: Intermediario - Mediadorc) Emplear un objeto intermedio para transmitir o llevar a cabo una acción.d) Temporalmente conectar un objeto a otro y después quitar uno de ellos.

Principio 29: Emplear un sistema hidráulico o neumáticoc) Emplear un sistema neumático o hidráulico.

Soluciones planteadasUn análisis de posibilidades de aplicación del conjunto de los principios seleccionados

con anterioridad reveló con especial énfasis que el principio N° 15: “Dinámica” mostraba las mayores posiblidades de éxito para una solución satisfactoria.

Este principio se ilustra perfectamente en el funcionamiento de un paraguas, que se tomó como base para solucionar la contradicción.

Con las adaptaciones necesarias para poder resolver satisfactoriamente la situación se obtuvo como resultado el ingenio mecánico ilustrado en la figura.

75

Plegado para su extracción

Desplegado y en posición de trabajo

76

ConclusionesEsta aplicación constituye una de las problemáticas típicas de TRIZ conocida como

“Contradicción Física”, la resolución de la misma constituyó una experiencia que consolidó la idea de la conveniencia de aplicación de este métido de sistematización.

Si bien puede hablarse de aceptación y adopción del sistema, las limitaciones de aplicación del mismo continuaron centradas en la elección de las herramientas más convenientes para la resolución del problema planteado.

En lo que respecta a materialización de la idea propuesta, por cuestiones de tiempos y ne-cesidades productivas, la evaluación y mejoramiento del diseño se realizó sobre el prototipo ya construido, lo cual presenta aspectos a favor y en contra a saber:

• Imposibilidad de subsanar errores a bajo costo y sobre el proyecto en papel.• Capacidad de poder evaluar efectivamente el cumplimiento de las funciones previstas

para el dispositivo.

“-¡Ah, querido Watson, aquí entramos en terreno de las con-jeturas, donde la mente más lógica puede fracasar!. Cada uno puede elaborar su propia hipótesis, basándose en las pruebas existentes, y la suya tiene tantas posibilidades de acertar como la mía.”

(Conan Doyle A. , La reapariciónde Sherlock Holmes, 2011, pág. 39)

77

Caso III

“Donde todos piensan igual, nadie piensa.” Refrán popular

Contexto del problemaUno de los peores pecados que puede cometer en una industria, es el mantener procesos que resultan a todas luces antieconómicos o de bajo rendimiento económico. Mayor es el “pecado” cometido cuando este mismo proceso deriva en un trabajo que puede calificarse de “penoso” para quien lo realiza.

Esquema de trabajoEn este problema se reiterará el uso del sistema de trabajo de características semejantes al

empleado en el caso anterior.

Situación problemáticaEl objetivo general de esta tarea consiste tratar de aliviar el esfuerzo físico que ocasiona

una tarea realizada en la industria láctea y además mejorar todos los otros parámetros que im-plican a un proceso, llámense a estos: productividad, rendimiento, tiempos de desarrollo, etc.

La situación problemática tratada se refiere a la tarea de extracción de crema de leche desde su lugar de envasado y transporte.

Este producto se transporta en los conocidos “tarros de leche” en los cuales por su natu-raleza y proceso de conservación se produce la solidificación del producto. Esta materia grasa, con una “consistencia” y densidad semejante a la de la manteca debe ser extraída de su conte-nedor para su procesado.

“Antes de ponernos a investigar esa, hagamos el balance de lo que sabemos para tratar de sacarle el máximo partido y poder separar lo esencial de lo accidental.”

(Conan Doyle A. , La reaparición de Sherlock Holmes, 2011, pág. 142)

78

El problema surge por el concurso de varios factores, entre los que se encuentra la forma del envase y la densidad del producto, que dificulta su posibilidad de fluir y ser penetrado con algún objeto de manera sencilla. Estos cambios físicos responden a la naturaleza misma de esta materia y son adquiridas con el correr de las horas y los procesos de enfriamiento a los que lo somete para aumentar el rango de conservación sin deteriorar sus características propias tales como acidez, número de bacterias, sabor, etc.

Restricciones y limitaciones

En una primera aproximación las limitaciones están dadas por una fuerte restricción al mo-vimiento de los contenedores dada la cantidad de los mismos, el peso de su carga y razones de proceso, que incluyen una disposición especial de los mismos a fin de homogeneizar la mezcla final de todos los contenidos.

Una segunda restricción de similar importancia a la descripta, está dada por la imposibi-lidad de alterar de manera eficiente el estado físico del producto, de sólido a pastoso o de sólido a semilíquido11. Esto conllevaría una cantidad de tiempo apreciable y el efecto colateral de modificar las condiciones ambientales del lugar, con consecuencias no deseadas para el producto y los operarios

11El calentar el contenido de los recipientes solucionaría gran parte del problema ya que al disminuir la den-sidad el producto fluiría a través de la boca de su contenedor.

79

Descripción del problemaSiguiendo los pasos del Método de Resolución de Problemas de Inventiva TRIZICS12, la

posible causa del problema es conocida por lo cual podemos enmarcarlo como un problema de “tipo 2” donde las herramientas a utilizar para su resolución corresponden a las herra-mientas analíticas “tipo 2”.

Delimitación del “sistema”A los fines de resolución de este problema, el “sistema” que se va a tomar como referencia

es: EL ESTADO FÍSICO DEL PRODUCTO, éste impide el vaciado de su contenedor y ofrece una especial resistencia a ser penetrado con elementos que lo seccionen, dividan o cambien su estado de agregación.

12Una descripción de este método puede hallarse en la sección 4 de este T.F.

80

Función útil principal (FUP)FUP del dispositivo:

Desagregar, penetrar, cambiar la densidad o estado físico del producto.

La Solución IdealLa solución ideal y requerimientos del proceso podrían definirse, entre otras, de la siguien-

te manera:

a) El producto se extrae con facilidad, se modifica su densidad de acuerdo a cada fase del proceso.

b) El desagregado de producto es una tarea sencilla, rápida y no requiere de esfuerzo alguno.

Contexto del problema (9 ventanas)

Antes Durante Después

Dispositivo de fácil transporte y uso simple, ocupa reducido espacio, permite acelerar la opera-ción de vaciado con un mínimo esfuerzo humano.

Crema en estado sólido o líquido, con un estado de agregación que permite su manipulación sin problema alguno.

El material se ha “desagre-gado” a fin de retirarlo de su contenedor

El producto es extraído de su contenedor a través de un rudimentario equipa-miento y esfuerzo físico que afecta la salud de los trabajadores.

Estado sólido temperatura menor a 36-37°C (tempe-ratura de fusión)37 a 70 % grasa.

El producto carece de fluidez y se mantiene refrigerado para su conservación

El producto se almacena en el lugar de producción (otras procesadoras de lácteos) es refrigerada y transportada en camiones.

Crema en estado cuasi líquido que no entorpece la operación de llenado de su contenedor.

El estado del producto es fluido, la densidad permite su fluidez

Supe

r Si

stem

aSi

stem

aSu

b Si

stem

a

81

Matriz de contradiccionesDe acuerdo con los lineamientos expuestos en la sección III se hará uso la matriz de con-

tradicciones para demarcar algunos primeros límites alrededor de un área posible de solución que contenga a la contradicción planteada. Para esta tarea se decide efectuar la combinación de distintas posibilidades bajo las siguientes pautas.

Combinación 1: Se establece que una mejora en la productividad tendría efecto directo incrementando la complejidad del objeto que realiza el trabajo, esto puede tomarse como una contradicción13. Hasta el momento de la realización de este análisis la crema se removía por percusión de una herramienta semejante a la que se muestra en la figura. El golpeteo era ejecu-tado por un obrero de manera directa sobre la superficie del producto dentro del contenedor. El proceso puede semejarse a la acción de “picado de hielo”.

La herramienta tal como se ve, reviste de una gran sencillez y cualquier otro dispositivo teóricamente superaría en su complejidad al existente.

Como contrapartida, la manufacturabilidad o facilidad de fabricación, así como la produc-tividad (en este caso de un proceso) deberán mejorar, ya que ésta constituye la condición por la que se desea cambiar las características del sistema y es la razón por la que se analiza el mismo.

Haciendo uso de la matriz de contradicciones y planteando las posibles discrepancias:

Característica que empeora

36 - Complejidad del objeto

36 - Complejidad del objeto

Característica que mejora

32 - Manufacturabilidad o facilidad de fabricación

39 Capacidad/Productividad

13Como se ha citado reiteradas veces la mayor parte de los problemas se resuelven a través de solucionar las contradicciones que plantean.

82

La experiencia de aplicación en el tiempo de este método, lleva implícito el desarrollo de destrezas en la selección previa de las posibles soluciones de aplicación. Por ello y de manera directa, en la tabla anterior se descartan a priori las opciones que en apariencia “no aplican”, dejando las mismas como “plan B” o de contingencia, esto en caso de que no se pudiesen satisfacer las condiciones impuestas, o se desease hacer un análisis posterior más profundo con el objeto de obtener una mirada distinta del problema y generar una situación de nivel 3 o 4 de creatividad.

Volviendo al análisis de los principios tendremos:

Principio 1: Segmentacióna) Dividir un objeto en partes independientes. b) Hacer un objeto fácil de desarmar.c) Incrementar el grado de fragmentación o segmentación del objeto.

Principio 17: transición a una nueva dimensióna) Cambiar el movimiento unidimensional a dos o tres dimensionesb) Utilizar objetos apilados en varios niveles.c) Inclinar objetos o colocarlos sobre sus extremos.

ContradicciónN°

CaracterísticasN°

Soluciones Matriz de Contradicciones

a b c d

27

12

32

39

36

36

CT 1

CT 2

26

7

1

28

-

24

Llamado "invención", resuelve un problema más complejo. El problema y su solución se circunscriben en el área de la ciencia determinada.

Nivel 3

Llama "cambio de paradigma", se crea todo un nuevo o sistema o proceso tecnológico. El problema se encuentra dentro de un entorno de la ciencia y la solución fuera de ese entorno.

Nivel 4

Llamado "descubrimiento", se refiere a una invención pionera que crea todo un nuevo sistema o proceso. Tanto el problema como la solución se encuentran fuera de los límites de la ciencia conocida en el momento.

Nivel 5

83

Solución CT 2 b (Anidación - Matrioska)

Ventajas

Para poder extraer el producto de su contenedor es necesario cambiar su densidad o romper su estructura, es decir tratar de dividir el mismo en partes independientes, haciéndolo fácil de desarmar, fragmentando o segmentando el mismo. Un método para realizar esta tarea sería la de extraer una parte del producto, tal cual se realiza en la actualidad o cambiar “su densidad”, es decir, batirlo en su totalidad o parte, rompiendo su cohesión. Para ello es necesario penetrarlo evitando el derrame del contenido fuera de su contenedor. Investigando qué objeto, dispositivo o máquina puede realizar tal tarea, se halló que un sencillo aparato de uso doméstico cumple similares funciones, tal el caso del saca-corchos.La idea propuesta pasa entonces por asemejar el funcionamiento de este ingenio, logrando la construcción de una espiral de dimensiones adecuadas. Con ésta se logra-ría penetrar el producto y a continuación proceder a efectuar giros sin movimiento vertical a fin de “cortar” o seccionar una zona central. Esto modificaría el estado de agregación, situación esperada, para permitir la posterior extracción.

• Reducción de tiempos de operación• Disminución del esfuerzo humano y reducción de la acción de golpeteo sobre los miembros superiores reduciendo los riesgos de enfermedades laborales.• Movilidad del dispositivo a través del lugar de trabajo. • Sencillez y bajo costo de construcción del ingenio.

Desventajas• Mecanización de la tarea.• Los resultados se pueden corroborar únicamente de manera empírica.

84

85

ConclusionesEl desarrollo de este caso, surgido por una situación laboral inesperada para el autor, re-

presentó la posibilidad de poder alcanzar uno de los objetivos del T.F, ya que entre sus alcances y metas propuestas se sugería la posibilidad de poder transpolar el uso del método a otro tipo de industrias. Con este desarrollo se muestra la posibilidad cierta de trascender el ámbito de la metalmecánica hacia la industria láctea, de poderosa presencia en la región.

En cuanto a los resultados de aplicación, el estudio de las condiciones y entorno, así como de los recursos disponibles han llevado a encontrar lo que el autor de este trabajo considera una solución “elegante” además de innovativa. Un simple elemento de uso común y de bajo costo de construcción podría reducir sensiblemente el esfuerzo humano necesario para la tarea y además lograr una alta eficiencia en la misma.

Actualmente el ingenio mecánico se halla en fase de construcción del prototipo14, con el que se efectuarán prácticas y registros empíricos. Comprobados los supuestos planteados en cuanto a facilidad de uso, reducción de tiempos de proceso y disminución del esfuerzo físico, se realizará la sistematización y automatizará su uso.

14Como el producto procesado es alimento para consumo humano, el prototipo para pruebas debe ser construido de acero inoxidable y requiere de mano de obra especializada.

87

Sección 5

Conclusiones

“Astutos o sabios como serpientes y sencilloso inocentes como palomas”

Mateo 10:16

“Había alcanzado la cima del sendero cuando llegó a mí. Como un flash, recordé el objeto al cual ansiosamente y vana-mente me aferraba. Ustedes sabrán, o Watson lo habrá escri-to en vano, que sostengo una vasta provisión de conocimientos apartados sin un sistema científico, pero muy accesible para las necesidades de mi trabajo. Mi mente es como una habita-ción atestada con paquetes de toda clase abarrotados fuera de su lugar… tantos que debo tener una vaga percepción de lo que allí hay.”

(Conan Doyle S. , 2013)

88

Análisis de las experiencias

IntroducciónUno de los peores pecados que puede cometer en una industria es el mantener sin cues-

tionamientos procesos, productos, diseños de piezas o de equipos que resultan a todas luces antieconómicos o de bajo rendimiento.

En este desafío de modificar tal situación se cimentó la hipótesis principal de este trabajo, proveyendo el contexto y combustible necesario que impulsaron el encuentro con un sistema fiable y sistematizado a través de la filosofía TRIZ.

El resultado final estimuló un continuo replanteo de todos los factores implicados, generan-do lo que se identifica como “La innovación creadora”.

“… lo dicho hace asociar a innovación creadora con ese sen-tido de ‘nuevo desde dentro’ que tiene no solo el término, sino también los nuevos paradigmas del conocimiento y del conoci-miento de la realidad que postula la ciencia contemporánea. Esta particular concepción de la innovación –que mira hacia adelante sin desdeñar lo que ya existe del conocimiento- suma en la cultura y no la cierra dogmáticamente. Es por esto crea-dora, porque propone estímulos insólitos que abren un más amplio abanico de posibilidades en las capacidades de ver y extraer las potencias implícitas en la realidad para concretar objetos útiles en la construcción de una mejor calidad de vida, es decir, diseños operantes y posibilitantes”

(Naselli, 2013, pág. 42).

El mirar hacia adelante sin desdeñar lo que existe del conocimiento universal, es la contra-cultura que reina en muchas de las áreas de diseño. Como consecuencia los resultados obteni-dos a través de ella, generan conductas que tienden a utilizar una y otra vez las mismas herra-mientas o procedimientos, “simulando que algo varía” de acuerdo a la aplicación particular.

Esta especie de conformidad impulsa inconscientemente al olvido o quizá a simplemente a dejar de lado numerosas oportunidades y recursos en aras de soluciones rápidas al problema. Coadyuva también con su cuota de comodidad, la zona de confort y la necesidad de alimentar

89

una demostración de supuesta eficiencia ante la jerarquía, que las más de las veces está dispues-ta a sacrificar soluciones creativas o situaciones innovantes a cambio de un “¡lo quiero ya!”.

En este escenario, muchas oportunidades de valor cometen el pecado de tornarse invisibles, solo por su sencillo acceso, abundancia o simplemente por no ser advertidos. Con ellas perdemos también mecanismos útiles de pensamiento y proce-dimientos proyectuales.

(Naselli, 2013)

AnálisisApartarse del uróboro, implicó un desarrollo particular, en cual estableció la piedra angu-

lar de la sistematización del proceso de diseño, en una unidad productiva carente de la misma.

Contextualizada previamente la experiencia y definida la hoja de ruta, fue la Sección 4 del trabajo: “Presentación y resolución de los problemas objetos de este desarrollo”, la que respondió con vos propia a uno de los objetivos planteados en las fases iniciales de este TF.

En las experiencias que allí se describen y tras las conclusiones parciales que se obtienen de cada una de ellas, se ven plasmados los avances obtenidos respecto a las situaciones previas que engloban al sistema todo.

Resaltan a la vista los cambios obtenidos respecto a la celeridad y confiabilidad de la apli-cación, asi como la convenciencia de uso y finalmente las posibilidades de transpolación de la experiencia hacia ámbitos disímiles del original.

TRIZ “es” una filosofía, como tal, una vez incorporada evoluciona y transmuta en cada unos de los actores y por ende, en el ámbito mismo de la aplicación. Es así que, replicándose a si misma está permitiendo a través del desarrollo de su tarea, influenciarse ya se en el contexto interno asi como desde el externo. Esto se exterioriza mostrándose a través de algunos logros parciales que destacan el camino ya recorrido. Helos aquí descriptos:

a) Sistematización del proceso de resolución de problemas de inventiva.b) Optimización en el uso de recursos invisibles.c) Análisis de contextos y saberes previos antes del planteamiento inicial de soluciones

posibles.

No pocos fueron los esfuerzos realizados para alcanzar estos humildes objetivos empre-sariales, juega en ello un factor importante que es inherente a la dualidad de todas las cosas, ya que las invenciones de los seres humanos gozan de la exquisita mezcla de complejidad y sen-cillez al mismo tiempo. “La simplicidad y la complejidad se necesitan entre sí” (Maeda, 2006).

90

Elegante al punto de requerirse un esfuerzo pleno y consciente para su comprensión cabal, TRIZ mostró poder visualizar lo que era invisible, potenció la mirada del entorno en búsque-da de herramientas inexploradas, incentivó la percepción “Sherlockiana” del todo y también de cada uno de los elementos del alrededor, potenció la apertura de registros mentales, refugio de innumerables experiencias inconexas que impacientes aguardan ser llamadas a protagonizar papeles estelares de una nueva realidad.

Analizar, contextualizar, sistematizar, explorar fueron los factores que hallaron refugio en este nuevo proceso de diseño, catalizando y desatando otros también importantes. Trans-misión de saberes, trabajo en equipo, sinergia de procesos, potencialidades de experiencias previas se sumaron a la posibilidad de explorar y explotar el conocimiento humano sistema-tizado con el bono adicional de la personalización de todo el proceso.

Se confirma entonces la hipótesis planteada inicialmente en todas sus partes incluyendo la traspolación de la aplicación de la filosofía a ámbitos tan disímiles como los de la industria láctea.

Las limitaciones de extensión propias del trabajo, limitaron el poder plasmar otras nume-rosas experiencias que respaldan y refuerzan a las desplegadas en este trabajo, en ellas se puede evaluar la consolidación de la filosofía en el ámbito primero de aplicación.

Merece como mención destacada hacia el uso de TRIZ, la que corresponde a la promo-ción y surgimiento de la idea de la validez de los conceptos intuitivos como propuestas acepta-bles al planteo de solucines a un problema determinado, poniendo de revés (Principio de In-ventiva n°13) el esquemático pensamiento que conlleva la formación en la ingeniería mecánica.

ProyecciónMucho resta por hacer, actualmente los esfuerzos se direccionan en la difusión de las bon-

dades de esta filosofía, en todos los ámbitos al alcance del autor.

Dado el efecto multiplicador y posibilidades que ofrece la educación, éste ámbito es consi-derado uno de los ejes de divulgación de TRIZ. Con este propósito, programas y estrategias de enseñanza, en dos asignaturas particulares dictadas en la Universidad Tecnológica Nacional Regional Villa María, han sido adaptadas a sus formas y herramientas.

Movilizándose en el esquema que plantea el método, es posible el aprovechamiento de“recursos ocultos” que ofrece el ámbito universitario, así como el industrial, social y polí-tico, harto atractivos para trasmitir esta filosofía a quienes la desconocen, tarea que se halla en progreso y ejecución.

91

Reflexión finalTanto como Aloña necesitaba de un cambio en el área de gestación de ideas y diseño, tam-

bién lo necesitan el resto de las industrias de la zona en la que se realizó la experiencia. Rom-per la inercia psicológica (varias veces citada en este escrito), hacer uso de herramientas que mantengan actualizadas su inteliguentsia, promover la innovación como valor fundamental de un producto, desarrollar aptitudes competitivas, son tareas que los gerentes adeudan a sus propias empresas y a la sociedad a la que se deben. Este entorno que embebe al hacer en lo técnico, posee su contraparte en el área del saber.

La realidad muestra a muchos referents que nunca cejan en su esfuerzo por declamar estos principios a voces. Los hechos los muestra sin vacilar a la hora de desplazarlos rápidamente a fin de dejar lugar a urgencias y restricciones cotidianas, siempre prioritarias, siempre presen-tes, nunca realmente urgentes.

El allá afuera es la única verdad, e impone sus cambiantes reglas con fuerza suficiente

como para que tanto hacer y saber deban redefinirse desde sus bases fundacionales. Así dadas las cosas, tenemos en uno de los rincones un gigantesco desafío a ser abordado en su multi-plicidad de dimensiones, en el otro el conocimiento humano condensado en 40 principios.

Presentado como una de las armas para enfrentar tamaña empresa, TRIZ es una de las promesas destinadas a tender puentes en este mar de contradicciones.

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Glosario

Acción: Influencia de un componente sobre otro, en particular la influencia de una he-rramienta en un objeto.

ARIZ: Acrónimo de las palabras rusas “Algoritmo Rezhenija Izobretatelskih Zadach” cuya traducción al castellano es Algoritmo para Resolver Problemas Inventivos. Una guía paso a paso que fue desarrollada por Altshuller para el análisis y resolución de contradiccio-nes. Él y su equipo desarrollaron varias versiones del ARIZ entre 1956-1985.

Contradicción física: Una situación en la que una cosa tiene dos propiedades opuestas.

Contradicción Técnica: Si sucede algo bueno, algo malo sucede también. O bien, si algo bueno se pone mejor, algo indeseable empeora.

Convolución: Disminución del número de piezas y operaciones en el sistema de manera que se conservan las características y funciones útiles.

Expansión: Aumento del número de piezas y operaciones en el sistema de modo que las características y funciones útiles se incrementan.

Función: El término función es un concepto difuso con muchos significados:

(1) La interacción incluyendo la acción y el objeto de la acción (la moto se mueve la per-sona); (2) la finalidad de la acción (el propósito de la motocicleta puede ser para entretener a la persona); y (3) el resultado de la acción (la motocicleta genera o produce ruido y gases de escape).

Herramienta: Componente que influencia o actúa sobre el objeto.

Inercia psicológica: La resistencia a pensar de una nueva manera. Por analogía a la inercia física; pensamientos continúan en el mismo estado de movimiento uniforme o reposo a no ser que sea interrumpido por una nueva fuerza.

Interacción: Influencia de los componentes de un sistema entre sí.

Modelo: Un idealizada descripción concisa de los fenómenos y problemas. Un modelo contiene partes pertinentes y las conexiones entre ellas. Explica la evolución del sistema.

Objeto: El componente de un sistema que está influenciado por o sobre el que actúa la herramienta.

Oposición: Contradicción entre cosas o propiedades de las cosas. Hay dos tipos de con-tradicciones: (1) Técnicas: situación en la que si le pasa algo bueno, algo malo sucede tam-bién. O bien, si algo bueno se pone mejor, algo indeseable empeora. (2) Contradicción física es una situación en la que una cosa tiene dos propiedades opuestas.

Patrón de evolución: Una regularidad descubierta en la evolución de un sistema. La re-petición de una secuencia de eventos similares en la historia de un sistema.

93

Principio: Principio de innovación. Una solución genérica aplicable en muchas indus-trias. El conjunto de estas soluciones más utilizada es la lista de los 40 principios.

Recursos: Cosas, información, energía, tiempo, espacio, o las propiedades de los mate-riales que ya se encuentran en o cerca del entorno del sistema y que están disponibles para la resolución de la contradicción y lograr el resultado final perfecto.

Recurso auxiliar: que contribuye con los principales recursos para que una contradic-ción se resuelva.

Resultado Final Ideal: (1) La solución que elimina la contradicción utilizando los re-cursos en el sistema y su entorno; (2) una descripción del resultado deseado, sin el uso de la jerga, que hace hincapié en la consecución de los beneficios del sistema; (3) algebraicamente, la situación de la ecuación de la idealidad cuando se acerca el denominador a cero: Idealidad = ∑ Beneficios / (∑ Costo + ∑ Daños).

Recurso principal: Recurso más importante que contiene contradicción técnica.

Sistema: El conjunto de objetos y las interacciones entre ellos que tienen características o propiedades no reducible a las características o propiedades de los objetos separados. El sistema compuesto por los objetos, es más que la suma de los mismos a causa de las interac-ciones entre ellos. El conjunto de herramientas interactuantes y objetos.

Solución estándar: Transformación típica del sistema que mejora y elimina la contradic-ción. Altshuller y su equipo desarrollaron las 76 soluciones estándar.

TRIZ: Teoría de resolución de Problemas de Inventiva. Acrónimo de las palabras rusas “Teorija Rezhenija Izobretatelskih Zadach.”

Zona de Soluciones de Desarrollo Próximo: Soluciones que son posibles pero aún no se han desarrollado.

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Apéndice I - Matriz de contradicciones1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39

115. 8. 29. 34

29. 17. 38. 34

29. 2. 40. 28

2. 8. 15. 38

8. 10. 18. 37

10. 36. 37. 40

10. 14. 35. 40

1. 35. 19. 39

28. 27. 18. 40

5. 34. 31. 35

6. 29. 4. 38 19. 1. 32

35. 12. 34. 31

12. 36. 18. 31

6. 2. 34. 19

5. 35. 3. 31

10. 24. 35

10. 35. 20. 28

3. 26. 18. 31

3. 11. 1. 27

28. 27. 35. 26

28. 35. 26. 18

22. 21. 18. 27

22. 35. 31. 39

27. 28. 1. 36

35. 3. 2. 24

2. 27. 28. 11

29. 5. 15. 8

26. 30. 36. 34

28. 29. 26. 32

26. 35. 18. 19

35. 3. 24. 37

210. 1. 29. 35

35. 30. 13. 2

5. 35. 14. 2

8. 10. 19. 35

13. 29. 10. 18

13. 10. 29. 14

26. 39. 1. 40

28. 2. 10. 27

2. 27. 19. 6

28. 19. 32. 22

35. 19. 32

18. 19. 28. 1

15. 19. 18. 22

18. 19. 28. 15

5. 8. 13. 30

10. 15. 35

10. 20. 35. 26

19. 6. 18. 26

10. 28. 8. 3

18. 26. 28

10. 1. 35. 17

2. 19. 22. 37

35. 22. 1. 39 28. 1. 9

6. 13. 1. 32

2. 27. 28. 11

19. 15. 29

1. 10. 26. 39

25. 28. 17. 15 2. 26. 35

1. 28. 15. 35

315. 8. 29. 34 15. 17. 4

7. 17. 4. 35 13. 4. 8 17. 10. 4 1. 8. 35

1. 8. 10. 29

1. 8. 15. 34

8. 35. 29. 34 19

10. 15. 19 32 8. 35. 24 1. 35

7. 2. 35. 39

4. 29. 23. 10 1. 24 15. 2. 29 29. 35

10. 14. 29. 40 28. 32. 4

10. 28. 29. 37

1. 15. 17. 24 17. 15 1. 29. 17

15. 29. 35. 4 1. 28. 10

14. 15. 1. 16

1. 19. 26. 24

35. 1. 26. 24

17. 24. 26. 16

14. 4. 28. 29

435. 28. 40. 29

17. 7. 10. 40

35. 8. 2. 14 28. 1 1. 14. 35

13. 14. 15. 7

39. 37. 35

15. 14. 28. 26 1. 40. 35

3. 35. 38. 18 3. 25 12. 8 6. 28

10. 28. 24. 35 24. 26

30. 29. 14

15. 29. 28 32. 28. 3 2. 32. 10 1. 18

15. 17. 27 2. 25 3 1. 35 1. 26 26

30. 14. 7. 26

52. 17. 29. 4

14. 15. 18. 4

7. 14. 17. 4

29. 30. 4. 34

19. 30. 35. 2

10. 15. 36. 28

5. 34. 29. 4

11. 2. 13. 39

3. 15. 40. 14 6. 3 2. 15. 16

15. 32. 19. 13 19. 32

19. 10. 32. 18

15. 17. 30. 26

10. 35. 2. 39 30. 26 26. 4

29. 30. 6. 13 29. 9

26. 28. 32. 3 2. 32

22. 33. 28. 1

17. 2. 18. 39

13. 1. 26. 24

15. 17. 1316

15. 13. 10. 1 15. 30 14. 1. 13

2. 36. 26. 18

14. 30. 28. 23

10. 26. 34. 2

630. 2. 14. 18

26. 7. 9. 39

1. 18. 35. 36

10. 15. 36. 37 2. 38 40

2. 10. 19. 30

35. 39. 38 17. 32 17. 7. 30

10. 14. 18. 39 30. 16

10. 35. 4. 18

2. 18. 40. 4

32. 35. 40. 4

26. 28. 32. 3

2. 29. 18. 36

27. 2. 39. 35 22. 1. 40 40. 16 16. 4 16 15. 16 1. 18. 36

2. 35. 30. 18 23

10. 156. 17. 7

72. 26. 29. 40

1. 7. 35. 4

1. 7. 4. 17

29. 4. 38. 34

15. 35. 36. 37

6. 35. 36. 37

1. 15. 29. 4

28. 10. 1. 39

9. 14. 15. 7 6. 35. 4

34. 39. 10. 18 10. 13. 2 35

35. 6. 13. 18

7. 15. 13. 16

36. 39. 34. 10 2. 22

2. 6. 34. 10 29. 30. 7

14. 1. 40. 11

25. 26. 28

25. 28. 2. 16

22. 21. 27. 35

17. 2. 40. 1 29. 1. 40

15. 13. 30. 12 10 15. 29 26. 1 29. 26. 4

35. 34. 16. 24

10. 6. 2. 34

835. 10. 19. 14 19. 14

35. 8. 2. 14 2. 18. 37 24. 35 7. 2. 35

34. 28. 35. 40

9. 14. 17. 15

35. 34. 38 35. 6. 4 30. 6

10. 39. 35. 34

35. 16. 32. 18 35. 3 2. 35. 16

35. 10. 25

34. 39. 19. 27

30. 18. 35. 4 35 1 1. 31 2. 17. 26

35. 37. 10. 2

92. 28. 13. 38 13. 14. 8

29. 30. 34

7. 29. 34

13. 28. 15. 19

6. 18. 38. 40

35. 15. 18. 34

28. 33. 1. 18

8. 3. 26. 14

3. 19. 35. 5

28. 30. 36. 2

10. 13. 19

8. 15. 35. 38

19. 35. 38. 2

14. 20. 19. 35

10. 13. 28. 38 13. 26

10. 19. 29. 38

11. 35. 27. 28

28. 32. 1. 24

10. 28. 32. 25

1. 28. 35. 23

2. 24. 32. 21

35. 13. 8. 1

32. 28. 13. 12

34. 2. 28. 27

15. 10. 26

10. 28. 4. 34

3. 34. 27. 16 10. 18

108. 1. 37. 18

18. 13. 1. 28

17. 19. 9. 36 28. 1

19. 10. 15

1. 18. 36. 37

15. 9. 12. 37

2. 36. 18. 37

13. 28. 15. 12

18. 21. 11

10. 35. 40. 34

35. 10. 21

35. 10. 14. 27 19. 2

35. 10. 21

19. 17. 10

1. 16. 36. 37

19. 35. 18. 37 14. 15

8. 35. 40. 5

10. 37. 36

14. 29. 18. 36

3. 35. 13. 21

35. 10. 23. 24

28. 29. 37. 36

1. 35. 40. 18

13. 3. 36. 24

15. 37. 18. 1

1. 28. 3. 25 15. 1. 11

15. 17. 18. 20

26. 35. 10. 18

36. 37. 10. 19 2. 35

3. 28. 35. 37

1110. 36. 37. 40

13. 29. 10. 18

35. 10. 36

35. 1. 14. 16

10. 15. 36. 28

10. 15. 36. 37

6. 35. 10 35. 34 6. 35. 36

36. 35. 21

35. 4. 15. 10

35. 33. 2. 40

9. 18. 3. 40 19. 3. 27

35. 39. 19. 2

14. 24. 10. 37

10. 35. 14 2. 36. 25

10. 36. 37 37. 36. 4

10. 14. 36

10. 13. 19. 35 6. 28. 25 3. 35 22. 2. 37

2. 33. 27. 18 1. 35. 16 11 2 35 19. 1. 35 2. 36. 37 35. 24

10. 14. 35. 37

128. 10. 29. 40

15. 10. 26. 3

29. 34. 5. 4

13. 14. 10. 7

5. 34. 4. 10

14. 4. 15. 22 7. 2. 35

35. 15. 34. 18

35. 10. 37. 40

34. 15. 10. 14

33. 1. 18. 4

30. 14. 10. 40

14. 26. 9. 25

22. 14. 19. 32

13. 15. 32

2. 6. 34. 14 4. 6. 2 14

35. 29. 3. 5

14. 10. 34. 17 36. 22

10. 40. 16 28. 32. 1

32. 30. 40

22. 1. 2. 35 35. 1

1. 32. 17. 28

32. 15. 26 2. 13. 1 1. 15. 29

16. 29. 1. 28

15. 13. 39 15. 1. 32

17. 26. 34. 10

1321. 35. 2. 39

26. 39. 1. 40

13. 15. 1. 28 37

2. 11. 13 39

28. 10. 19. 39

34. 28. 35. 40

33. 15. 28. 18

10. 35. 21. 16 2. 35. 40

22. 1. 18. 4 17. 9. 15

13. 27. 10. 35

39. 3. 35. 23 35. 1. 32

32. 3. 27. 15 13. 19

27. 4. 29. 18

32. 35. 27. 31

14. 2. 39. 6

2. 14. 30. 40 35. 27

15. 32. 35 13 18

35. 23. 18. 30

35. 40. 27. 39 35. 19

32. 35. 30

2. 35. 10. 16

35. 30. 34. 2

2. 35. 22. 26

35. 22. 39. 23 1. 8. 35

23. 35. 40. 3

141. 8. 40. 15

40. 26. 27. 1

1. 15. 8. 35

15. 14. 28. 26

3. 34. 40. 29

9. 40. 28

10. 15. 14. 7

9. 14. 17. 15

8. 13. 26. 14

10. 18. 3. 14

10. 3. 18. 40

10. 30. 35. 40

13. 17. 35 27. 3. 26

30. 10. 40 35. 19

19. 35. 10 35

10. 26. 35. 28 35

35. 28. 31. 40

29. 3. 28. 10

29. 10. 27 11. 3 3. 27. 16 3. 27

18. 35. 37. 1

15. 35. 22. 2

11. 3. 10. 32

32. 40. 28. 2 27. 11. 3 15. 3. 32 2. 13. 28

27. 3. 15. 40 15

29. 35. 10. 14

1519. 5. 34. 31 2. 19. 9

3. 17. 19

10. 2. 19. 30 3. 35. 5 19. 2. 16 19. 3. 27

14. 26. 28. 25 13. 3. 35 27. 3. 10

19. 35. 39

2. 19. 4. 35

28. 6. 35. 18

19. 10. 35. 38

28. 27. 3. 18 10

20. 10. 28. 18

3. 35. 10. 40 11. 2. 13 3

3. 27. 16. 40

22. 15. 33. 28

21. 39. 16. 22 27. 1. 4 12. 27

29. 10. 27 1. 35. 13

10. 4. 29. 15

19. 29. 39. 35 6. 10

35. 17. 14. 19

166. 27. 19. 16

1. 40. 35

35. 34. 38

39. 3. 35. 23

19. 18. 36. 40 16

27. 16. 18. 38 10

28. 20. 10. 16 3. 35. 31

34. 27. 6. 40

10. 26. 24

17. 1. 40. 33 22 35. 10 1 1 2

25. 34. 6. 35 1

20. 10. 16. 38

1736. 22. 6. 38

22. 35. 32 15. 19. 9 15. 19. 9

3. 35. 39. 18 35. 38

34. 39. 40. 18 35. 6. 4

2. 28. 36. 30

35. 10. 3. 21

35. 39. 19. 2

14. 22. 19. 32 1. 35. 32

10. 30. 22. 40

19. 13. 39

19. 18. 36. 40

32. 30. 21. 16

19. 15. 3. 17

2. 14. 17. 25

21. 17. 35. 38

21. 36. 29. 31

35. 28. 21. 18

3. 17. 30. 39

19. 35. 3. 10

32. 19. 24 24

22. 33. 35. 2

22. 35. 2. 24 26. 27 26. 27 4. 10. 16 2. 18. 27 2. 17. 16

3. 27. 35. 31

23. 2. 19. 16

15. 28. 35

1819. 1. 32

2. 35. 32

19. 32. 16

19. 32. 26

2. 13. 10

10. 13. 19 26. 19. 6 32. 30 32. 3. 27 35. 19 2. 19. 6

32. 35. 19 32. 1. 19

32. 35. 1. 15 32

19. 16. 1. 6 13. 1 1. 6

19. 1. 26. 17 1. 19

11. 15. 32 3. 32 15. 19

35. 19. 32. 39

19. 35. 28. 26

28. 26. 19

15. 17. 13. 16 15. 1. 19 6. 32. 13 32. 15 2. 26. 10 2. 25. 16

1912. 18. 28. 31 12. 28

15. 19. 25

35. 13. 18 8. 15. 35

16. 26. 21. 2

23. 14. 25 12. 2. 29

19. 13. 17. 24

5. 19. 9. 35

28. 35. 6. 18

19. 24. 3. 14 2. 15. 19

6. 19. 37. 18

12. 22. 15. 24

35. 24. 18. 5

35. 38. 19. 18

34. 23. 16. 18

19. 21. 11. 27 3. 1. 32

1. 35. 6. 27 2. 35. 6

28. 26. 30 19. 35

1. 15. 17. 28

15. 17. 13. 16

2. 29. 27. 28 35. 38 32. 2

12. 28. 35

2019. 9. 6. 27 36. 37

27. 4. 29. 18 35

19. 2. 35. 32

28. 27. 18. 31 3. 35. 31

10. 36. 23

10. 2. 22. 37

19. 22. 18 1. 4

19. 35. 16. 25 1. 6

218. 36. 38. 31

19. 26. 17. 27

1. 10. 35. 37 19. 38

17. 32. 13. 38 35. 6. 38 30. 6. 25 15. 35. 2

26. 2. 36. 35

22. 10. 35

29. 14. 2. 40

35. 32. 15. 31

26. 10. 28

19. 35. 10. 38 16

2. 14. 17. 25 16. 6. 19

16. 6. 19. 37

10. 35. 38

28. 27. 18. 38 10. 19

35. 20. 10. 6 4. 34. 19

19. 24. 26. 31 32. 15. 2 32. 2

19. 22. 31. 2 2. 35. 18

26. 10. 34

26. 35. 10

35. 2. 10. 34

19. 17. 34

20. 19. 30. 34

19. 35. 16 28. 2. 17

28. 35. 34

2215. 6. 19. 28

19. 6. 18. 9

7. 2. 6. 13 6. 38. 7

15. 26. 17. 30

17. 7. 30. 18 7. 18. 23 7

16. 35. 38 36. 38

14. 2. 39. 6 26 19. 38. 7

1. 13. 32. 15 3. 38

35. 27. 2. 37 19. 10

10. 18. 32. 7 7. 18. 25

11. 10. 35 32

21. 22. 35. 2

21. 35. 2. 22 35. 32. 1 2. 19 7. 23

35. 3. 15. 23 2

28. 10. 29. 35

2335. 6. 23. 40

35. 6. 22. 32

14. 29. 10. 39

10. 28. 24

35. 2. 10. 31

10. 18. 39. 31

1. 29. 30. 36

3. 39. 18. 31

10. 13. 28. 38

14. 15. 18. 40

3. 36. 37. 10

29. 35. 3. 5

2. 14. 30. 40

35. 28. 31. 40

28. 27. 3. 18

27. 16. 18. 38

21. 36. 39. 31 1. 6. 13

35. 18. 24. 5

28. 27. 12. 31

28. 27. 18. 38

35. 27. 2. 31

15. 18. 35. 10

6. 3. 10. 24

10. 29. 39. 35

16. 34. 31. 28

35. 10. 24. 31

33. 22. 30. 10

10. 1. 34. 29

15. 34. 33

32. 28. 2. 24

2. 35. 34. 27 15. 10. 2

35. 10. 28. 24

35. 18. 10. 13

35. 10. 18

28. 35. 10. 23

2410. 24. 35 10. 35. 5 1. 26 26 30. 26 30. 16 2. 22 26. 32 10 10 19 10. 19 19. 10

24. 26. 28. 32

24. 28. 35

10. 28. 23 22. 10. 1

10. 21. 22 32 27. 22 35. 33 35

13. 23. 15

2510. 20. 37. 35

10. 20. 26. 5

15. 2. 29

30. 24. 14. 5

26. 4. 5. 16

10. 35. 17. 4

2. 5. 34. 10

35. 16. 32. 18

10. 37. 36. 5 37. 36. 4

4. 10. 34. 17

35. 3. 22. 5

29. 3. 28. 18

20. 10. 28. 18

28. 20. 10. 16

35. 29. 21. 18

1. 19. 21. 17

35. 38. 19. 18 1

35. 20. 10. 6

10. 5. 18. 32

35. 18. 10. 39

24. 26. 28. 32

35. 38. 18. 16 10. 30. 4

24. 34. 28. 32

24. 26. 28. 18

35. 18. 34

35. 22. 18. 39

35. 28. 34. 4

4. 28. 10. 34 32. 1. 10 35. 28 6. 29

18. 28. 32. 10

24. 28. 35. 30

2635. 6. 18. 31

27. 26. 18. 35

29. 14. 35. 18

15. 14. 29

2. 18. 40. 4

15. 20. 29

35. 29. 34. 28 35. 14. 3

10. 36. 14. 3 35. 14

15. 2. 17. 40

14. 35. 34. 10

3. 35. 10. 40 3. 35. 31 3. 17. 39

34. 29. 16. 18 3. 35. 31 35 7. 18. 25

6. 3. 10. 24

24. 28. 35

35. 38. 18316

18. 3. 28. 40 3. 2. 28 33. 30

35. 33. 29. 31

3. 35. 40. 39

29. 1. 35. 27

35. 29. 10. 25

2. 32. 10. 25 15. 3. 29

3. 13. 27. 10

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13. 29. 3. 27

273. 8. 10. 40

3. 10. 8. 28

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15. 29. 28. 11

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10. 24. 35. 19

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2. 35. 3. 25

34. 27. 6. 40 3. 35. 10

11. 32. 13

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10. 35. 29. 39 10. 28 10. 30. 4

21. 28. 40. 3

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35. 2. 40. 26

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13. 35. 8. 24 13. 35. 1

27. 40. 28

11. 13. 27

1. 35. 29. 38

2832. 35. 26. 28

28. 35. 25. 26

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26. 28. 32. 3

26. 28. 32. 3 32. 13. 6

28. 13. 32. 24 32. 2 6. 28. 32 6. 28. 32

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10. 26. 24

6. 19. 28. 24 6. 1. 32 3. 6. 32 3. 6. 32

26. 32. 27

10. 16. 31. 28

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5. 11. 1. 23

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6. 35. 25. 18

1. 13. 17. 34

1. 32. 13. 11 13. 35. 2

27. 35. 10. 34

26. 24. 32. 28

28. 2. 10. 34

10. 34. 28. 32

2928. 32. 13. 18

28. 35. 27. 9

10. 28. 29. 37

2. 32. 10

28. 33. 29. 32

2. 29. 18. 36 32. 28. 2

25. 10. 35

10. 28. 32

28. 19. 34. 36 3. 35

32. 30. 40 30. 18 3. 27

3. 27. 40 19. 26 3. 32 32. 2 32. 2 13. 32. 2

35. 31. 10. 24

32. 26. 28. 18 32. 30 11. 32. 1

26. 28. 10. 36

4. 17. 34. 26

1. 32. 35. 23 25. 10 26. 2. 18

26. 28. 18. 23

10. 18. 32. 39

3022. 21. 27. 39

2. 22. 13. 24

17. 1. 39. 4 1. 18

22. 1. 33. 28

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21. 22. 35. 28

13. 35. 39. 18 22. 2. 37

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22. 19. 29. 40 33. 3. 34

22. 35. 13. 24

3119. 22. 15. 39

35. 22. 1. 39

17. 15. 16. 22

17. 2. 18. 39 22. 1. 40 17. 2. 40

30. 18. 35. 4

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2. 33. 27. 18 35. 1

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15. 35. 22. 2

15. 22. 33. 31

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22. 35. 2. 24

19. 24. 39. 32 2. 35. 6

19. 22. 18 2. 35. 18

21. 35. 22. 2 10. 1. 34

10. 21. 29 1. 22

3. 24. 39. 1

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4. 17. 34. 26 19. 1. 31

2. 21. 27. 1 2

22. 35. 18. 39

3228. 29. 15. 16

1. 27. 36. 13

1. 29. 13. 17

15. 17. 27

13. 1. 26. 12 16. 4

13. 29. 1. 40 35

35. 13. 8. 1 35. 12

35. 19. 1. 37

1. 28. 13. 27 11. 13. 1

1. 3. 10. 32 27. 1. 4 35. 16

27. 26. 18

28. 24. 27. 1

28. 26. 27. 1 1. 4

27. 1. 12. 24 19. 35

15. 34. 33

32. 24. 18. 16

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35. 23. 1. 24

1. 35. 12. 18 24. 2

2. 5. 13. 16

35. 1. 11. 9 2. 13. 15 27. 26. 1

6. 28. 11. 1 8. 28. 1

35. 1. 10. 28

3325. 2. 13. 15

6. 13. 1. 25

1. 17. 13. 12

1. 17. 13. 16

18. 16. 15. 39

1. 16. 35. 15

4. 18. 31. 39

18. 13. 34

28. 13. 35 2. 32. 12

15. 34. 29. 28

32. 35. 30

32. 40. 3. 28

29. 3. 8. 25 1. 16. 25

26 . 27. 13

13. 17. 1. 24 1. 13. 24

35. 34. 2. 10 2. 19. 13

28. 32. 2. 24

4. 10. 27. 22

4. 28. 10. 34 12. 35

17. 27. 8. 40

25. 13. 2. 34

1. 32. 35. 23

2. 25. 28. 39 2. 5. 12

12. 26. 1. 32

15. 34. 1. 16

32. 25. 12. 17

1. 34. 12. 3 15. 1. 28

342. 27. 35. 11

2. 27. 35. 11

1. 28. 10. 25

3. 18. 31

15. 32. 13 16. 25

25. 2. 35. 11 1 34. 9 1. 11. 10 13

1. 13. 2. 4 2. 35

1. 11. 2. 9

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15. 1. 28. 16

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1. 35. 11. 10

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15. 35. 29

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15. 37. 1. 8

35. 30. 14

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19. 35. 29. 13 19. 1. 29 18. 15. 1

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1. 16. 7. 4

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10. 4. 28. 15 2. 17. 13

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27. 2. 29. 28

20. 19. 30. 34

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13. 3. 27. 10 13. 35. 1

2. 26. 10. 34

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22. 19. 29. 40 19. 1

27. 26. 1. 13

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15. 10. 37. 28 15. 1. 24

12. 17. 28

3727. 26. 28. 13

6. 13. 28. 1

16. 17. 26. 24 26

2. 13. 18. 17

2. 39. 30. 16

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2. 18. 26. 31

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27. 3. 15. 28

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19. 35. 16. 15

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5. 12. 35. 26

97

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39

115. 8. 29. 34

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15. 14. 28. 26 1. 40. 35

3. 35. 38. 18 3. 25 12. 8 6. 28

10. 28. 24. 35 24. 26

30. 29. 14

15. 29. 28 32. 28. 3 2. 32. 10 1. 18

15. 17. 27 2. 25 3 1. 35 1. 26 26

30. 14. 7. 26

52. 17. 29. 4

14. 15. 18. 4

7. 14. 17. 4

29. 30. 4. 34

19. 30. 35. 2

10. 15. 36. 28

5. 34. 29. 4

11. 2. 13. 39

3. 15. 40. 14 6. 3 2. 15. 16

15. 32. 19. 13 19. 32

19. 10. 32. 18

15. 17. 30. 26

10. 35. 2. 39 30. 26 26. 4

29. 30. 6. 13 29. 9

26. 28. 32. 3 2. 32

22. 33. 28. 1

17. 2. 18. 39

13. 1. 26. 24

15. 17. 1316

15. 13. 10. 1 15. 30 14. 1. 13

2. 36. 26. 18

14. 30. 28. 23

10. 26. 34. 2

630. 2. 14. 18

26. 7. 9. 39

1. 18. 35. 36

10. 15. 36. 37 2. 38 40

2. 10. 19. 30

35. 39. 38 17. 32 17. 7. 30

10. 14. 18. 39 30. 16

10. 35. 4. 18

2. 18. 40. 4

32. 35. 40. 4

26. 28. 32. 3

2. 29. 18. 36

27. 2. 39. 35 22. 1. 40 40. 16 16. 4 16 15. 16 1. 18. 36

2. 35. 30. 18 23

10. 156. 17. 7

72. 26. 29. 40

1. 7. 35. 4

1. 7. 4. 17

29. 4. 38. 34

15. 35. 36. 37

6. 35. 36. 37

1. 15. 29. 4

28. 10. 1. 39

9. 14. 15. 7 6. 35. 4

34. 39. 10. 18 10. 13. 2 35

35. 6. 13. 18

7. 15. 13. 16

36. 39. 34. 10 2. 22

2. 6. 34. 10 29. 30. 7

14. 1. 40. 11

25. 26. 28

25. 28. 2. 16

22. 21. 27. 35

17. 2. 40. 1 29. 1. 40

15. 13. 30. 12 10 15. 29 26. 1 29. 26. 4

35. 34. 16. 24

10. 6. 2. 34

835. 10. 19. 14 19. 14

35. 8. 2. 14 2. 18. 37 24. 35 7. 2. 35

34. 28. 35. 40

9. 14. 17. 15

35. 34. 38 35. 6. 4 30. 6

10. 39. 35. 34

35. 16. 32. 18 35. 3 2. 35. 16

35. 10. 25

34. 39. 19. 27

30. 18. 35. 4 35 1 1. 31 2. 17. 26

35. 37. 10. 2

92. 28. 13. 38 13. 14. 8

29. 30. 34

7. 29. 34

13. 28. 15. 19

6. 18. 38. 40

35. 15. 18. 34

28. 33. 1. 18

8. 3. 26. 14

3. 19. 35. 5

28. 30. 36. 2

10. 13. 19

8. 15. 35. 38

19. 35. 38. 2

14. 20. 19. 35

10. 13. 28. 38 13. 26

10. 19. 29. 38

11. 35. 27. 28

28. 32. 1. 24

10. 28. 32. 25

1. 28. 35. 23

2. 24. 32. 21

35. 13. 8. 1

32. 28. 13. 12

34. 2. 28. 27

15. 10. 26

10. 28. 4. 34

3. 34. 27. 16 10. 18

108. 1. 37. 18

18. 13. 1. 28

17. 19. 9. 36 28. 1

19. 10. 15

1. 18. 36. 37

15. 9. 12. 37

2. 36. 18. 37

13. 28. 15. 12

18. 21. 11

10. 35. 40. 34

35. 10. 21

35. 10. 14. 27 19. 2

35. 10. 21

19. 17. 10

1. 16. 36. 37

19. 35. 18. 37 14. 15

8. 35. 40. 5

10. 37. 36

14. 29. 18. 36

3. 35. 13. 21

35. 10. 23. 24

28. 29. 37. 36

1. 35. 40. 18

13. 3. 36. 24

15. 37. 18. 1

1. 28. 3. 25 15. 1. 11

15. 17. 18. 20

26. 35. 10. 18

36. 37. 10. 19 2. 35

3. 28. 35. 37

1110. 36. 37. 40

13. 29. 10. 18

35. 10. 36

35. 1. 14. 16

10. 15. 36. 28

10. 15. 36. 37

6. 35. 10 35. 34 6. 35. 36

36. 35. 21

35. 4. 15. 10

35. 33. 2. 40

9. 18. 3. 40 19. 3. 27

35. 39. 19. 2

14. 24. 10. 37

10. 35. 14 2. 36. 25

10. 36. 37 37. 36. 4

10. 14. 36

10. 13. 19. 35 6. 28. 25 3. 35 22. 2. 37

2. 33. 27. 18 1. 35. 16 11 2 35 19. 1. 35 2. 36. 37 35. 24

10. 14. 35. 37

128. 10. 29. 40

15. 10. 26. 3

29. 34. 5. 4

13. 14. 10. 7

5. 34. 4. 10

14. 4. 15. 22 7. 2. 35

35. 15. 34. 18

35. 10. 37. 40

34. 15. 10. 14

33. 1. 18. 4

30. 14. 10. 40

14. 26. 9. 25

22. 14. 19. 32

13. 15. 32

2. 6. 34. 14 4. 6. 2 14

35. 29. 3. 5

14. 10. 34. 17 36. 22

10. 40. 16 28. 32. 1

32. 30. 40

22. 1. 2. 35 35. 1

1. 32. 17. 28

32. 15. 26 2. 13. 1 1. 15. 29

16. 29. 1. 28

15. 13. 39 15. 1. 32

17. 26. 34. 10

1321. 35. 2. 39

26. 39. 1. 40

13. 15. 1. 28 37

2. 11. 13 39

28. 10. 19. 39

34. 28. 35. 40

33. 15. 28. 18

10. 35. 21. 16 2. 35. 40

22. 1. 18. 4 17. 9. 15

13. 27. 10. 35

39. 3. 35. 23 35. 1. 32

32. 3. 27. 15 13. 19

27. 4. 29. 18

32. 35. 27. 31

14. 2. 39. 6

2. 14. 30. 40 35. 27

15. 32. 35 13 18

35. 23. 18. 30

35. 40. 27. 39 35. 19

32. 35. 30

2. 35. 10. 16

35. 30. 34. 2

2. 35. 22. 26

35. 22. 39. 23 1. 8. 35

23. 35. 40. 3

141. 8. 40. 15

40. 26. 27. 1

1. 15. 8. 35

15. 14. 28. 26

3. 34. 40. 29

9. 40. 28

10. 15. 14. 7

9. 14. 17. 15

8. 13. 26. 14

10. 18. 3. 14

10. 3. 18. 40

10. 30. 35. 40

13. 17. 35 27. 3. 26

30. 10. 40 35. 19

19. 35. 10 35

10. 26. 35. 28 35

35. 28. 31. 40

29. 3. 28. 10

29. 10. 27 11. 3 3. 27. 16 3. 27

18. 35. 37. 1

15. 35. 22. 2

11. 3. 10. 32

32. 40. 28. 2 27. 11. 3 15. 3. 32 2. 13. 28

27. 3. 15. 40 15

29. 35. 10. 14

1519. 5. 34. 31 2. 19. 9

3. 17. 19

10. 2. 19. 30 3. 35. 5 19. 2. 16 19. 3. 27

14. 26. 28. 25 13. 3. 35 27. 3. 10

19. 35. 39

2. 19. 4. 35

28. 6. 35. 18

19. 10. 35. 38

28. 27. 3. 18 10

20. 10. 28. 18

3. 35. 10. 40 11. 2. 13 3

3. 27. 16. 40

22. 15. 33. 28

21. 39. 16. 22 27. 1. 4 12. 27

29. 10. 27 1. 35. 13

10. 4. 29. 15

19. 29. 39. 35 6. 10

35. 17. 14. 19

166. 27. 19. 16

1. 40. 35

35. 34. 38

39. 3. 35. 23

19. 18. 36. 40 16

27. 16. 18. 38 10

28. 20. 10. 16 3. 35. 31

34. 27. 6. 40

10. 26. 24

17. 1. 40. 33 22 35. 10 1 1 2

25. 34. 6. 35 1

20. 10. 16. 38

1736. 22. 6. 38

22. 35. 32 15. 19. 9 15. 19. 9

3. 35. 39. 18 35. 38

34. 39. 40. 18 35. 6. 4

2. 28. 36. 30

35. 10. 3. 21

35. 39. 19. 2

14. 22. 19. 32 1. 35. 32

10. 30. 22. 40

19. 13. 39

19. 18. 36. 40

32. 30. 21. 16

19. 15. 3. 17

2. 14. 17. 25

21. 17. 35. 38

21. 36. 29. 31

35. 28. 21. 18

3. 17. 30. 39

19. 35. 3. 10

32. 19. 24 24

22. 33. 35. 2

22. 35. 2. 24 26. 27 26. 27 4. 10. 16 2. 18. 27 2. 17. 16

3. 27. 35. 31

23. 2. 19. 16

15. 28. 35

1819. 1. 32

2. 35. 32

19. 32. 16

19. 32. 26

2. 13. 10

10. 13. 19 26. 19. 6 32. 30 32. 3. 27 35. 19 2. 19. 6

32. 35. 19 32. 1. 19

32. 35. 1. 15 32

19. 16. 1. 6 13. 1 1. 6

19. 1. 26. 17 1. 19

11. 15. 32 3. 32 15. 19

35. 19. 32. 39

19. 35. 28. 26

28. 26. 19

15. 17. 13. 16 15. 1. 19 6. 32. 13 32. 15 2. 26. 10 2. 25. 16

1912. 18. 28. 31 12. 28

15. 19. 25

35. 13. 18 8. 15. 35

16. 26. 21. 2

23. 14. 25 12. 2. 29

19. 13. 17. 24

5. 19. 9. 35

28. 35. 6. 18

19. 24. 3. 14 2. 15. 19

6. 19. 37. 18

12. 22. 15. 24

35. 24. 18. 5

35. 38. 19. 18

34. 23. 16. 18

19. 21. 11. 27 3. 1. 32

1. 35. 6. 27 2. 35. 6

28. 26. 30 19. 35

1. 15. 17. 28

15. 17. 13. 16

2. 29. 27. 28 35. 38 32. 2

12. 28. 35

2019. 9. 6. 27 36. 37

27. 4. 29. 18 35

19. 2. 35. 32

28. 27. 18. 31 3. 35. 31

10. 36. 23

10. 2. 22. 37

19. 22. 18 1. 4

19. 35. 16. 25 1. 6

218. 36. 38. 31

19. 26. 17. 27

1. 10. 35. 37 19. 38

17. 32. 13. 38 35. 6. 38 30. 6. 25 15. 35. 2

26. 2. 36. 35

22. 10. 35

29. 14. 2. 40

35. 32. 15. 31

26. 10. 28

19. 35. 10. 38 16

2. 14. 17. 25 16. 6. 19

16. 6. 19. 37

10. 35. 38

28. 27. 18. 38 10. 19

35. 20. 10. 6 4. 34. 19

19. 24. 26. 31 32. 15. 2 32. 2

19. 22. 31. 2 2. 35. 18

26. 10. 34

26. 35. 10

35. 2. 10. 34

19. 17. 34

20. 19. 30. 34

19. 35. 16 28. 2. 17

28. 35. 34

2215. 6. 19. 28

19. 6. 18. 9

7. 2. 6. 13 6. 38. 7

15. 26. 17. 30

17. 7. 30. 18 7. 18. 23 7

16. 35. 38 36. 38

14. 2. 39. 6 26 19. 38. 7

1. 13. 32. 15 3. 38

35. 27. 2. 37 19. 10

10. 18. 32. 7 7. 18. 25

11. 10. 35 32

21. 22. 35. 2

21. 35. 2. 22 35. 32. 1 2. 19 7. 23

35. 3. 15. 23 2

28. 10. 29. 35

2335. 6. 23. 40

35. 6. 22. 32

14. 29. 10. 39

10. 28. 24

35. 2. 10. 31

10. 18. 39. 31

1. 29. 30. 36

3. 39. 18. 31

10. 13. 28. 38

14. 15. 18. 40

3. 36. 37. 10

29. 35. 3. 5

2. 14. 30. 40

35. 28. 31. 40

28. 27. 3. 18

27. 16. 18. 38

21. 36. 39. 31 1. 6. 13

35. 18. 24. 5

28. 27. 12. 31

28. 27. 18. 38

35. 27. 2. 31

15. 18. 35. 10

6. 3. 10. 24

10. 29. 39. 35

16. 34. 31. 28

35. 10. 24. 31

33. 22. 30. 10

10. 1. 34. 29

15. 34. 33

32. 28. 2. 24

2. 35. 34. 27 15. 10. 2

35. 10. 28. 24

35. 18. 10. 13

35. 10. 18

28. 35. 10. 23

2410. 24. 35 10. 35. 5 1. 26 26 30. 26 30. 16 2. 22 26. 32 10 10 19 10. 19 19. 10

24. 26. 28. 32

24. 28. 35

10. 28. 23 22. 10. 1

10. 21. 22 32 27. 22 35. 33 35

13. 23. 15

2510. 20. 37. 35

10. 20. 26. 5

15. 2. 29

30. 24. 14. 5

26. 4. 5. 16

10. 35. 17. 4

2. 5. 34. 10

35. 16. 32. 18

10. 37. 36. 5 37. 36. 4

4. 10. 34. 17

35. 3. 22. 5

29. 3. 28. 18

20. 10. 28. 18

28. 20. 10. 16

35. 29. 21. 18

1. 19. 21. 17

35. 38. 19. 18 1

35. 20. 10. 6

10. 5. 18. 32

35. 18. 10. 39

24. 26. 28. 32

35. 38. 18. 16 10. 30. 4

24. 34. 28. 32

24. 26. 28. 18

35. 18. 34

35. 22. 18. 39

35. 28. 34. 4

4. 28. 10. 34 32. 1. 10 35. 28 6. 29

18. 28. 32. 10

24. 28. 35. 30

2635. 6. 18. 31

27. 26. 18. 35

29. 14. 35. 18

15. 14. 29

2. 18. 40. 4

15. 20. 29

35. 29. 34. 28 35. 14. 3

10. 36. 14. 3 35. 14

15. 2. 17. 40

14. 35. 34. 10

3. 35. 10. 40 3. 35. 31 3. 17. 39

34. 29. 16. 18 3. 35. 31 35 7. 18. 25

6. 3. 10. 24

24. 28. 35

35. 38. 18316

18. 3. 28. 40 3. 2. 28 33. 30

35. 33. 29. 31

3. 35. 40. 39

29. 1. 35. 27

35. 29. 10. 25

2. 32. 10. 25 15. 3. 29

3. 13. 27. 10

3. 27. 29. 18 8. 35

13. 29. 3. 27

273. 8. 10. 40

3. 10. 8. 28

15. 9. 14. 4

15. 29. 28. 11

17. 10. 14. 16

32. 35. 40. 4

3. 10. 14. 24 2. 35. 24

21. 35. 11. 28

8. 28. 10. 3

10. 24. 35. 19

35. 1. 16. 11 11. 28

2. 35. 3. 25

34. 27. 6. 40 3. 35. 10

11. 32. 13

21. 11. 27. 19 36. 23

21. 11. 26. 31

10. 11. 35

10. 35. 29. 39 10. 28 10. 30. 4

21. 28. 40. 3

32. 3. 11. 23 11. 32. 1

27. 35. 2. 40

35. 2. 40. 26

27. 17. 40 1. 11

13. 35. 8. 24 13. 35. 1

27. 40. 28

11. 13. 27

1. 35. 29. 38

2832. 35. 26. 28

28. 35. 25. 26

28. 26. 5. 16

32. 28. 3. 16

26. 28. 32. 3

26. 28. 32. 3 32. 13. 6

28. 13. 32. 24 32. 2 6. 28. 32 6. 28. 32

32. 35. 13 28. 6. 32 28. 6. 32

10. 26. 24

6. 19. 28. 24 6. 1. 32 3. 6. 32 3. 6. 32

26. 32. 27

10. 16. 31. 28

24. 34. 28. 32 2. 6. 32

5. 11. 1. 23

28. 24. 22. 26

3. 33. 39. 10

6. 35. 25. 18

1. 13. 17. 34

1. 32. 13. 11 13. 35. 2

27. 35. 10. 34

26. 24. 32. 28

28. 2. 10. 34

10. 34. 28. 32

2928. 32. 13. 18

28. 35. 27. 9

10. 28. 29. 37

2. 32. 10

28. 33. 29. 32

2. 29. 18. 36 32. 28. 2

25. 10. 35

10. 28. 32

28. 19. 34. 36 3. 35

32. 30. 40 30. 18 3. 27

3. 27. 40 19. 26 3. 32 32. 2 32. 2 13. 32. 2

35. 31. 10. 24

32. 26. 28. 18 32. 30 11. 32. 1

26. 28. 10. 36

4. 17. 34. 26

1. 32. 35. 23 25. 10 26. 2. 18

26. 28. 18. 23

10. 18. 32. 39

3022. 21. 27. 39

2. 22. 13. 24

17. 1. 39. 4 1. 18

22. 1. 33. 28

27. 2. 39. 35

22. 23. 37. 35

34. 39. 19. 27

21. 22. 35. 28

13. 35. 39. 18 22. 2. 37

22. 1. 3. 35

35. 24. 30. 18

18. 35. 37. 1

22. 15. 33. 28

17. 1. 40. 33

22. 33. 35. 2

1. 19. 32. 13

1. 24. 6. 27

10. 2. 22. 37

19. 22. 31. 2

21. 22. 35. 2

33. 22. 19. 40 22. 10. 2

35. 18. 34

35. 33. 29. 31

27. 24. 2. 40

28. 33. 23. 26

26. 28. 10. 18 24. 35. 2

2. 25. 28. 39 35. 10. 2

35. 11. 22. 31

22. 19. 29. 40

22. 19. 29. 40 33. 3. 34

22. 35. 13. 24

3119. 22. 15. 39

35. 22. 1. 39

17. 15. 16. 22

17. 2. 18. 39 22. 1. 40 17. 2. 40

30. 18. 35. 4

35. 28. 3. 23

35. 28. 1. 40

2. 33. 27. 18 35. 1

35. 40. 27. 39

15. 35. 22. 2

15. 22. 33. 31

21. 39. 16. 22

22. 35. 2. 24

19. 24. 39. 32 2. 35. 6

19. 22. 18 2. 35. 18

21. 35. 22. 2 10. 1. 34

10. 21. 29 1. 22

3. 24. 39. 1

24. 2. 40. 39 3. 33. 26

4. 17. 34. 26 19. 1. 31

2. 21. 27. 1 2

22. 35. 18. 39

3228. 29. 15. 16

1. 27. 36. 13

1. 29. 13. 17

15. 17. 27

13. 1. 26. 12 16. 4

13. 29. 1. 40 35

35. 13. 8. 1 35. 12

35. 19. 1. 37

1. 28. 13. 27 11. 13. 1

1. 3. 10. 32 27. 1. 4 35. 16

27. 26. 18

28. 24. 27. 1

28. 26. 27. 1 1. 4

27. 1. 12. 24 19. 35

15. 34. 33

32. 24. 18. 16

35. 28. 34. 4

35. 23. 1. 24

1. 35. 12. 18 24. 2

2. 5. 13. 16

35. 1. 11. 9 2. 13. 15 27. 26. 1

6. 28. 11. 1 8. 28. 1

35. 1. 10. 28

3325. 2. 13. 15

6. 13. 1. 25

1. 17. 13. 12

1. 17. 13. 16

18. 16. 15. 39

1. 16. 35. 15

4. 18. 31. 39

18. 13. 34

28. 13. 35 2. 32. 12

15. 34. 29. 28

32. 35. 30

32. 40. 3. 28

29. 3. 8. 25 1. 16. 25

26 . 27. 13

13. 17. 1. 24 1. 13. 24

35. 34. 2. 10 2. 19. 13

28. 32. 2. 24

4. 10. 27. 22

4. 28. 10. 34 12. 35

17. 27. 8. 40

25. 13. 2. 34

1. 32. 35. 23

2. 25. 28. 39 2. 5. 12

12. 26. 1. 32

15. 34. 1. 16

32. 25. 12. 17

1. 34. 12. 3 15. 1. 28

342. 27. 35. 11

2. 27. 35. 11

1. 28. 10. 25

3. 18. 31

15. 32. 13 16. 25

25. 2. 35. 11 1 34. 9 1. 11. 10 13

1. 13. 2. 4 2. 35

1. 11. 2. 9

11. 29. 28. 27 1 4. 10 15. 1. 13

15. 1. 28. 16

15. 10. 32. 2

15. 1. 32. 19

2. 35. 34. 27

32. 1. 10. 25

2. 28. 10. 25

11. 10. 1. 16 10. 2. 13 25. 10

35. 102. 16

1. 35. 11. 10

1. 12. 26. 15

7. 1. 4. 16

35. 1. 13. 11

34. 35. 7. 13 1. 32. 10

351. 6. 15. 8

19. 15. 29. 16

35. 1. 29. 2 1. 35. 16

35. 30. 29. 7 15. 16

15. 35. 29

35. 10. 14

15. 17. 20 35. 16

15. 37. 1. 8

35. 30. 14

35. 3. 32. 6

13. 1. 35 2. 16

27. 2. 3. 35

6. 22. 26. 1

19. 35. 29. 13 19. 1. 29 18. 15. 1

15. 10. 2. 13 35. 28 3. 35. 15

35. 13. 8. 24

35. 5. 1. 10

35. 11. 32. 31 1. 13. 31

15. 34. 1. 16

1. 16. 7. 4

15. 29. 37. 28 1

27. 34. 35

35. 28. 6. 37

3626. 30. 34. 36

2. 26. 35. 39

1. 19. 26. 24 26

14. 1. 13. 16 6. 36 34. 26. 6 1. 16

34. 10. 28 26. 16 19. 1. 35

29. 13. 28. 15

2. 22. 17. 19 2. 13. 28

10. 4. 28. 15 2. 17. 13

24. 17. 13

27. 2. 29. 28

20. 19. 30. 34

10. 35. 13. 2

35. 10. 28. 29 6. 29

13. 3. 27. 10 13. 35. 1

2. 26. 10. 34

26. 24. 32

22. 19. 29. 40 19. 1

27. 26. 1. 13

27. 9. 26. 24 1. 13

29. 15. 28. 37

15. 10. 37. 28 15. 1. 24

12. 17. 28

3727. 26. 28. 13

6. 13. 28. 1

16. 17. 26. 24 26

2. 13. 18. 17

2. 39. 30. 16

29. 1. 4. 16

2. 18. 26. 31

3. 4. 16. 35

36. 28. 40. 19

35. 36. 37. 32

27. 13. 1. 39

11. 22. 39. 30

27. 3. 15. 28

19. 29. 25. 39

25. 34. 6. 35

3. 27. 35. 16 2. 24. 26 35. 38

19. 35. 16. 15

19. 1. 16. 10

35. 3. 15. 19

1. 18. 10. 24

35. 33. 27. 22

18. 28. 32. 9

3. 27. 29. 18

27. 40. 28. 8

26. 24. 32. 28

22. 19. 29. 28 2. 21

5. 28. 11. 29 2. 5 12. 26 1. 15

15. 10. 37. 28 34. 21 35. 18

3828. 26. 18. 35

28. 26. 35. 10

14. 13. 28. 17 23

17. 14. 13

35. 13. 16 28. 10 2. 35 13. 35

15. 32. 1. 13 18. 1 25. 13 6. 9 26. 2. 19 8. 32. 19 2. 32. 13 28. 2. 27 23. 28

35. 10. 18. 5 35. 33

24. 28. 35. 30 35. 13

11. 27. 32

28. 26. 10. 34

28. 26. 18. 23 2. 33 2 1. 26. 13

1. 12. 34. 3 1. 35. 13

27. 4. 1. 35

15. 24. 10

34. 27. 25

5. 12. 35. 26

3935. 26. 24. 37

28. 27. 15. 3

18. 4. 28. 38

30. 7. 14. 26

10. 26. 34. 31

10. 35. 17. 7

2. 6. 34. 10

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28. 15. 10. 36

10. 37. 14

14. 10. 34. 40

35. 3. 22. 39

29. 28. 10. 18

35. 10. 2. 18

20. 10. 16. 38

35. 21. 28. 10

26. 17. 19. 1

35. 10. 38. 19 1

35. 20. 10

28. 10. 29. 35

28. 10. 35. 23

13. 15. 23 35. 38

1. 35. 10. 38

1. 10. 34. 28

32. 1. 18. 10

22. 35. 13. 24

35. 22. 18. 39

35. 28. 2. 24

1. 28. 7. 19

1. 32. 10. 25

1. 35. 28. 37

12. 17. 28. 24

35. 18. 27. 2

5. 12. 35. 26