Jesús María Eraso Lerena

Aplicación para la gestión de proyectos ágiles con Scrum

Jesús María Aransay Azofra

Facultad de Ciencias, Estudios Agroalimentarios e Informática

Grado en Ingeniería Informática

2012-2013

Título

Autor/es

Director/es

Facultad

Titulación

Departamento

TRABAJO FIN DE GRADO

Curso Académico

Aplicación para la gestión de proyectos ágiles con Scrum, trabajo fin de grado

de Jesús María Eraso Lerena, dirigido por Jesús María Aransay Azofra (publicado por la Universidad de La Rioja) se

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© El autor

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Agradecimientos

Gracias a todos vosotros los que siempre estáis ahí, para lo bueno y para lo malo, por ayudarme a desconectar, por enseñarme vuestra mejor sonrisa, por saber sacar una sonrisa cuando hace falta, por enseñarme las lecciones de la vida que realmente importan.

Gracias todos los que formáis parte de esta etapa, todos influís en esta memoria de forma directa o indirecta.

Gracias a mi tutor, Jesús Mª Aransay, por dirigirme otro proyecto más y seguir formándome como Ingeniero.

Y por ultimo Gracias a mis padres y mi hermano que siempre están ahí.

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Resumen El objeto de este proyecto surge de la necesidad de gestionar los proyectos durante su desarrollo. Para ello se analizan en detalle las metodologías ágiles. En primer lugar realizamos un análisis exhaustivo de las metodologías ágiles, sus ventajas frente a las metodologías tradicionales y las técnicas asociadas. Para entrar en detalle se nombran varias metodologías ágiles y en concreto se explica el funcionamiento de Scrum. En segundo lugar y con el objetivo de poner en práctica y afianzar aun más los conceptos de las metodologías ágiles, se detalla la creación de una aplicación para la gestión de proyectos ágiles utilizando Scrum como metodología con la que dirigir nuestro proyecto. Para ello se han utilizado los conceptos y herramientas que nos proporciona Scrum (Historias de usuario, Sprints, Product Backlog...). Palabras Clave: Metodologías Ágiles, Scrum, Software de Gestión de proyectos.

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Abstract The goal of this project is originated from need to manage projects during the process of their development. To achieve this goal we analyzed in detail agile methodologies. First of all we make an analysis of agile methodologies and their advantages over traditional methodologies, as well as their realated techniques. We explain several agile methodologies, and more specifically Scrum. Secondly, and in order to implement and strengthen even more the concepts of agile methodologies, we detail the creation of an application for agile project management using Scrum to manage this project. To do this we use the concepts and tools provided by Scrum (User Stories, Sprints, Product Backlogs ...). Key words: Agile Methodologies, Scrum, Project Management Sofware

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Índice Licencia...................................................................................................................................... 2

Agradecimientos ........................................................................................................................ 3

Resumen ................................................................................................................................... 4

Abstract...................................................................................................................................... 5

Índice ......................................................................................................................................... 6

Introducción ............................................................................................................................... 8

Metodología ........................................................................................................................... 8

Definición de metodología: .................................................................................................. 8

Metodologías Ágiles ...........................................................................................................10

Extreme Programming: ......................................................................................................12

Desarrollo ágil con Scrum: .................................................................................................13

Tiempos y Métricas ............................................................................................................17

Conclusión .........................................................................................................................19

Kanban ..............................................................................................................................19

Escenario ...........................................................................................................................21

Alcance ..............................................................................................................................22

Product Backlog .................................................................................................................23

Estudio de mercado ...............................................................................................................27

Detalle de las aplicaciones destacadas ..............................................................................27

Aspectos éticos y de seguridad .............................................................................................28

Planificación y metodología ...................................................................................................30

Desarrollo .................................................................................................................................34

Historias de Usuario ..............................................................................................................34

Iteración 0 .............................................................................................................................35

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Iteración 1 .............................................................................................................................38

Iteración 2 .............................................................................................................................43

Iteración 2B ...........................................................................................................................45

Revisión Product Backlog ......................................................................................................46

Conclusiones ............................................................................................................................49

Bibliografía ................................................................................................................................51

Referencias bibliográficas: .................................................................................................51

Otras referencias ...............................................................................................................51

Documentación técnica ......................................................................................................51

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Introducción

Metodología Definición de metodología: Una metodología de desarrollo es un marco de trabajo usado para estructurar, planificar y controlar un proceso de desarrollo de sistemas software. Todo esto engloba el enfoque de un proceso de desarrollo de software y un conjunto de herramientas, modelos y técnicas para desarrollar software de buena calidad. Definición de Wikipedia. Un proceso es un conjunto de actividades o eventos (coordinados u organizados) que se realizan o suceden (alternativa o simultáneamente) bajo ciertas circunstancias con un fin determinado. Definición de Wikipedia. Un procedimiento es un conjunto de acciones u operaciones que tienen que realizarse de la misma forma, para obtener siempre el mismo resultado bajo las mismas circunstancias. Definición del blog parasitovirtual.wordpress.com. Partiendo de estas tres definiciones genéricas podemos decir que una metodología trata de organizar en la medida de lo posible los procedimientos a realizar durante la ejecución de los procesos que conlleva un proyecto. Los procesos de las metodologías tradicionales implican una planificación muy detallada resultando muy costoso el trabajo de planificación, diseño y documentación. Esto no era lo que se necesitaba para proyectos pequeños o medianos en los que el esfuerzo invertido en estas tareas superaba con creces la programación del sistema software. Partimos de que la ingeniería informática es una ingeniería nueva o muy reciente a diferencia de la ingenierías industriales que ya han alcanzado su grado de madurez a lo largo de los años. Esto ha provocado que en sus inicios se utilizaran metodologías existentes en otras áreas para la gestión de proyectos informáticos. Conforme van aumentando los proyectos informáticos en muchos de ellos nos encontramos con problemas de planificación. Los objetivos del producto van surgiendo a medida que el cliente se da cuenta que necesita algo nuevo y el proyecto se ve afectado. Esto hace que vayan surgiendo nuevas metodologías o metodologías aplicadas en otros campos que dan buenos resultados en la gestión de proyectos software. Varios de los creadores de estas nuevas metodologías se reúnen en el 2001 y crean el manifiesto ágil [1] donde consiguen poner en común una serie de principios que deberíamos tener en cuenta a la hora de gestionar los proyectos software ágiles. Con este manifiesto se acuña el término “Metodologías Ágiles”.

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La planificación tradicional o con enfoque predictivo parte de tareas. Tiene un control predictivo de las tareas que se van a realizar y la planificación de dichas tareas en las primeras fases del proyecto. Esto conlleva el esfuerzo extra de predecir las posibles tareas que puedan surgir a medio y largo plazo cuando menos información del proyecto tenemos. Posteriormente pasamos a redactar las especificaciones en un documento que entregaremos al cliente y este deberá validar. Si esta validación no es correcta los requisitos cambiarán durante el progreso del proyecto y nuestra planificación habrá cambiado lo que conlleva que se alarguen los plazos, el presupuesto y/o la calidad disminuya. Como consecuencia muchas veces la fase de pruebas suele quedar en un segundo plano y se ve disminuido el tiempo asignado en la planificación para esta fase. Por el contrario la planificación ágil parte de los objetivos de negocio, es decir, objetivos necesarios para el cliente una vez se le entrega el software. Se da por supuesto que existen variables que no controlamos y los objetivos pueden cambiar, por ello se basa en lo empírico, en lo que tenemos en el momento y lo que vamos realizando. Para ello deberá realizarse un control permanente analizando qué falta por hacer. En las metodologías ágiles también se redacta documentación pero a diferencia de las metodologías en cascada, la documentación es más escasa, cobra menos importancia en favor de obtener producto funcional. Sin embargo una metodología tradicional simplemente entrega documentación de cómo va a ser el producto final. A pesar de estas diferencias de concepto tan grandes, las metodologías tradicional y ágil tienen características comunes. Comparten tres conceptos, los objetivos del proyecto, el tiempo y los costes. Estos términos forman el Triángulo de hierro ya que se ven relacionados entre sí, de modo que si uno de ellos cambia los demás se ven afectados. Es decir, si tenemos menos tiempo es necesario reducir los objetivos o aumentar los costes. Si añadimos objetivos aumentarán los costes y el tiempo. Si el presupuesto es muy limitado, los objetivos se reducirán y el tiempo aumentará. Si esto no se produce, entonces comprometemos la calidad del proyecto.

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Metodologías Ágiles Principios de las metodologías ágiles.

● Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas ● Software funcionando sobre documentación extensiva ● Colaboración con el cliente sobre negociación contractual ● Respuesta ante el cambio sobre seguir un plan

En estos 4 valores se resumen los 12 principios del manifiesto agil. La intención es detallar las partes más prioritarias sobre las que son menos prioritarias cuando tratamos con un proyecto ágil [1]. Hay que proporcionar una motivación en los individuos y confiarles la ejecución del proyecto. Aunque se utilicen herramientas para la gestión del proyecto, el método más efectivo y eficiente de comunicación es el cara a cara. Es aquí donde nace nuestro proyecto; aunque existe comunicación en el equipo y la metodología se conoce, es necesaria una herramienta software que nos ayude a gestionar los proyectos y su documentación. Deberá permitir la consulta de estos datos por los miembros de los equipos y por usuarios externos. Actualmente esto se hace de un modo no controlado mediante documentos, directorios y correos electrónicos. Para calcular las horas de los proyectos debemos revisar la documentación y esto no resulta fácil. En muchas ocasiones sólo se conoce el coste estimado y no el coste real ya que no tenemos un control del mismo. Además el hecho de compartir la información con el resto de departamentos hace inmanejable trabajar con las distintas versiones de los documentos y no tenemos constancia de qué versión dispone cada usuario y se hace necesaria una herramienta que nos ayude. La planificación ágil intenta organizar un equipo autogestionado de la forma más dinámica posible pero con total control para tomar decisiones. No impone nada de serie. Partimos de funcionalidades de negocio o historias de usuario que no deben contener especificación alguna. Eso no implica que el equipo o un desarrollador en concreto cuando vaya a tomar la ejecución de funcionalidad realice la documentación que para él sea necesaria, teniendo en cuenta que lo prioritario es que funcione. La documentación se queda en un segundo plano. Si es necesaria se hará. Por ejemplo, un manual puede ser parte de la entrega de una reunión periódica. Otro ejemplo puede ser el diseño de la base de datos que genera un ingeniero con los correspondientes diagramas, pero estos no son el objetivo. Historia de usuario ¿Es lo mismo que objetivo de negocio? En primer lugar tenemos los objetivos de negocio, los impone el cliente. Se puede decir que son lo que pretende el cliente para sacar un beneficio (negocio). El conjunto de objetivos forma la definición del proyecto. Y las historias de usuario son los objetivos expresados de tal forma que identifican quién, el qué y

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porqué puede hacer algo. Ejemplo: "Como cliente del banco, quiero pedir un préstamo para poder comprar una casa" . Estas historias de usuario generan el Product Backlog. Es el primer paso a realizar en una metodología ágil [2]. Como hemos comentado antes la planificación ágil tiene en cuenta revisiones periódicas, siguiendo un ciclo de mejora continua o ciclo de vida iterativo. Para nuestro cliente es más sencillo revisar y entender el producto (software) a medida que este va creciendo. Enseñárselo cuando ya ha sido acabado supone un mayor esfuerzo y es muy probable que muchas de las funcionalidades críticas no se correspondan con lo que él necesita. ¿Cuándo utilizar metodologías ágiles? Hay que tener en cuenta que esto no siempre es válido. Es necesario estar dentro de un contexto y ser capaz de adaptar las metodologías a nuestras necesidades. También dependerá del tipo de proyectos que realizamos, el escenario no siempre acompaña para poder utilizar este tipo de metodologías al 100%. La planificación tradicional no tiene que desaparecer, simplemente es más o menos adecuada para según qué tipo de proyectos. Puede ser el caso de proyectos en los que tenemos el escenario controlado y los requisitos del productos son específicos e invariables. En las metodologías ágiles podemos encontrar una serie de prácticas o técnicas habituales a la hora de afrontar la ejecución de un proyecto. Por ejemplo, a la hora de hacer reuniones tienen que ser rápidas y frecuentes, lo suficientemente rápidas (ágiles) como para no perder el tiempo pero con una frecuencia suficiente para que los integrantes del equipo estén informados de todo. Suelen ser reuniones diarias. Cuando se trata de una reunión de planificación de iteración en la que hay una parte del producto para entregar se re-planifica la siguiente iteración a partir del feedback obtenido del cliente. El intervalo de tiempo entre entregas se denomina iteración. Como se puede deducir en este tipo de reuniones participa el cliente, al que se considera uno más del equipo. A la hora de afrontar el desarrollo del software se puede emplear técnicas y combinarlas entre sí. Es el caso del pair programming y test driven development. Se pueden aplicar en función de nuestras necesidades y de nuestras posibilidades. El pair programing consiste en programación por parejas. Mientras uno programa otro puede estar realizando la definición de una clase y viceversa. Se sugiere cambiar los papeles cada media hora o una hora [6]. Para muchas organizaciones esto puede resultar complicado o imposible, ya sea por falta de personal, por mentalidad de la organización o por las circunstancias del momento. Test Driven Development (TDD) pretende conseguir un software de mayor calidad. La calidad compuesta por los tres vértices del triángulo de hierro, es uno de los objetivos en las metodologías ágiles. Con las numerosas retrospectivas se evita que el producto no sea probado hasta el último momento y con técnicas como TDD conseguimos que nuestra

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programación, algo artesanal, solo haga lo que tiene que hacer, pasar un test. TDD o la traducción al español, desarrollo guiado por pruebas, consiste en escribir un test automático, en primer lugar hacemos fallar el test, en segundo lugar programamos el código suficiente para que dicho test funcione. Por último refactorizamos1 el código para mejorar legibilidad. Finalmente para gestionar los proyectos las metodologías ágiles también cuentan con métricas. Pero no siempre hay que incluir todas, de hecho cuantas más métricas se usan, el coste de recoger e interpretar datos también aumenta. Aunque en general no se definen métricas ágiles concretas, existe un objetivo que persiguen las métricas ágiles. Este consiste en que no se pretende medir el trabajo realizado, sino el trabajo que queda por realizar. En el siguiente apartado veremos las métricas concretas que se aplican en una metodología ágil concreta, en este caso Scrum.

Ejemplos de metodologías Ágiles Algunos ejemplos de metodologías ágiles conocidas son Extreme Programming y Scrum. Son dos metodologías adoptadas por la comunidad de desarrolladores con bastante éxito. Si bien tienen diferencias, ambas se rigen por los principios ágiles que hemos concretado anteriormente, y por lo tanto tienen puntos en común. Sin embargo XP se centra más en las prácticas de desarrollo y Scrum en la organización y gestión [3]. En primer lugar vamos a ver una breve explicación de Extreme Programming, entraremos en detalle con Scrum y por último hablaremos de la gestión visual a través de una herramienta concreta, Kanban, herramienta que puede ser utilizada por ambas metodologías.

Extreme Programming: Extreme Programming (XP) se rige sobre la suposición de que es posible obtener software de gran calidad a pesar, o incluso como consecuencia del cambio continuo. Su principal asunción es que con un poco de planificación, un poco de codificación y unas pocas pruebas, se puede decidir si se está siguiendo un camino acertado o equivocado, evitando tener que echar marcha atrás demasiado tarde [4]. Esta metodología entiende que los cambios de requisitos sobre la marcha son un aspecto natural, inevitable e incluso deseable del desarrollo de proyectos. En un principio se regía por 4

1 Refactorización: técnica de reestructuración de código fuente alterando su estructura pero sin cambiar su comportamiento externo. Fuente Wikipedia.

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valores principales: Simplicidad, comunicación, retroalimentación y coraje. Pero en una segunda edición de Extreme Programming Explained2 fue añadido el quinto, respeto. Estos valores son aplicados en todos los aspectos que unifican el proyecto. Simplicidad, en la documentación, en el desarrollo. Comunicación, a la hora de desarrollar las técnicas de programación (como test unitarios, vitales en XP). La retroalimentación necesaria y fácil de obtener ya que se incluye al cliente como parte del equipo. Coraje para afrontar prácticas que no son gratificantes, como reescribir código, eliminar funcionalidades que no sirven para nada después de un gran esfuerzo y además enfrentándonos con los problemas o dificultades que nos podamos encontrar en un momento determinado pero que resolveremos si somos persistentes. Y por último respeto al trabajo realizado por los distintos miembros del equipo. La calidad del software es una premisa por la que todos trabajan y para ello tenemos que respetar al equipo.

Scrum vs XP Una característica que diferencia XP de Scrum es que los cambios son naturales y aunque en Scrum también se contemplan, Scrum marca la reunión de revisión del sprint como herramienta/momento en el que se deben solicitar dichos cambios. Sin embargo en XP estos se pueden hacer en el momento en que se conocen, tenemos total flexibilidad de parar una funcionalidad a mitad de la iteración.

Desarrollo ágil con Scrum: Scrum parte de la esencia del desarrollo ágil. Se centra en las funcionalidades con más prioridad y que pueden ser ejecutadas en un periodo corto de tiempo. Los ciclos de desarrollo, llamados sprints en Scrum, producen un incremento de funcionalidad terminado y operativo. El Product Backlog es la lista de requisitos priorizada que representa la visión del cliente respecto a los objetivos del proyecto. Es un documento en constante evolución, aunque parte de unos requisitos iníciales, se modifica durante el desarrollo en las reuniones de revisión del Sprint. Para su elaboración todo el que está implicado en una tarea puede aportar sugerencias pero se define un único responsable, llamado propietario del producto, Product Owner. Como es un documento que varía a lo largo de las iteraciones no es necesario que esté completado para proceder con la primera iteración. Basta con una identificación de los requisitos que tenemos en esta fase y un detalle de los más prioritarios, es decir, por cada requisito tenemos que detallar al menos su valor, coste estimado, una breve descripción... El coste estimado y el valor, nos permiten conocer el retorno de inversión y serán utilizadas para asignar un valor de prioridad a cada historia de usuario. 2 Libro escrito por Kent Beck, autor del primer libro sobre la materia, Extreme Programming Explained: Embrace Change (1999). Fue uno de los 17 firmantes originales del Manifiesto Ágil en 2001.

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A través del Product Backlog también planificamos las iteraciones, agrupando de forma coherente funcionalidades de modo que no implique un esfuerzo extra completar todos los objetivos. Con esto acordamos que se entiende por producto completado al final de cada iteración, garantizando que el cliente puede probar los resultado de la iteración sin problemas. A esto hay que añadir condiciones de satisfacción por cada objetivo para lo cual se hacen casos de prueba de aceptación durante la creación del propio Product Backlog.

Fuente: Flexibilidad con Scrum

Product Owner, propietario del producto, es la persona conocedora del entorno del cliente y de la visión del producto. Es el responsable de obtener el mayor valor posible para el cliente o los usuarios; también responsable de la financiación necesaria del proyecto, de la finalización y del retorno de inversión. Si la comunicación con el cliente es muy fluida pero el cliente carece de las habilidades necesarias para formar parte del equipo, puede ser un miembro de nuestra organización el que haga el papel de Product Owner. Como ya hemos dicho crea y mantiene el Product Backlog. Replanifica el proyecto antes de cada iteración en función del valor de los requisitos. Además colabora con el equipo en la planificación, revisión y detalle de los objetivos de cada iteración. A veces es necesario que el proveedor se ponga en la piel de cliente e interiorice sus necesidades además de mantener en todo momento un comunicación fluida con el cliente final. Siguiendo la imagen anterior, el inicio de una iteración viene marcado por la reunión de planificación, donde reunido todo el equipo se consensua el trabajo y los objetivos para esa iteración concreta. Como resultado obtenemos el Sprint Backlog, lista de tareas a realizar durante la iteración. Y el objetivo del sprint, funcionalidad a conseguir en ese sprint. En Scrum la evolución de una iteración se revisa con reuniones de seguimiento diarias, en las que se reúne todo el equipo de desarrollo, comenta el trabajo que ha terminado, el trabajo que tiene por terminar y los impedimentos que hayan podido surgir. En estas reuniones se trabaja con el Sprint Backlog, donde actualizamos la lista.

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El fin de una iteración o sprint conlleva la revisión del proyecto a través de otra reunión (Revisión del Sprint) con todas las personas implicadas y comprometidas en el proyecto. Durante la reunión se produce la oportunidad de reconducir el proyecto si algo ha cambiado, plazos, funcionalidades, mercado actual... Como hemos comentado, en una iteración se entrega el incremento, que debería ser un producto listo para inspeccionar, evaluar y sacar al mercado.

Fuente: Flexibilidad con Scrum

Cabe destacar la diferencia entre personas implicadas y comprometidas. Una persona implicada está relacionada con el proyecto, como puede ser el usuario concreto que hará uso de la aplicación software. Sin embargo este no realiza tareas para el desarrollo del software. Una persona comprometida se relaciona y forma parte de la ejecución del proyecto. Un ejemplo de esta separación en el ámbito del TFG sería: las personas comprometidas con el proyecto, el alumno y el director, frente a las personas implicadas, en este caso el tribunal. Scrum toma la inestabilidad como premisa. No se considera que la definición detallada del producto, ni la arquitectura software tengan que estar en una primera fase del proyecto. Como metodología ágil que es, no será un desarrollo por fases. Esto hace que al aplicar Scrum para desarrollo de software la práctica de refactorización es de obligado cumplimiento en las tareas de diseño y codificación [5]. Es decir, en cada iteración se van añadiendo las nuevas funcionalidades y se hace necesario modificar la estructura de las funcionalidades implementadas para adoptar las nuevas sin modificar el resultado que ya teniamos. Mientras que en una metodología predictiva la responsabilidad de las circunstancias no planificadas las tendrá el gestor de proyectos, en Scrum se parte de equipos auto-organizados con suficiente margen para tomar las decisiones oportunas.

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Para que todo esto funcione es necesario el Scrum Manager. En Scrum se define un rol para que se cumpla el funcionamiento de todos los procesos y metodologías que hemos descrito anteriormente. Tiene que garantizar que se cumplen las siguientes normas:

● Todos los involucrados deberán seguir y colaborar con las normas definidas por Scrum en nuestra organización. Asegurar la lista de requisitos, preparar y moderar las reuniones, guiar al equipo en la autogestión.

● Proteger al equipo de las interrupciones externas que surgen durante una iteración. Y quitar los impedimentos que el equipo pueda tener para llegar al objetivo de la iteración.

A modo de resumen y antes de seguir con otros conceptos enumeramos los principales términos de Scrum que hemos detallado hasta ahora.

Reuniones: ○ Planificación del Sprint ○ Seguimiento del Sprint ○ Revisión del Sprint

Elementos:

○ Product Backlog ○ Sprint Backlog ○ Incremento

Roles:

○ El propietario, Product Owner. ○ Equipo ○ Scrum Manager

Fuente: Flexibilidad con Scrum

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Tras este pequeño resumen que nos ayuda a clarificar los conceptos básicos proseguimos con las métricas y los conceptos relacionados que define Scrum.

Tiempos y Métricas Los siguientes conceptos surgen del funcionamiento de Scrum. Son necesarios para la planificación y la supervisión continua del proyecto. Como resultado obtendremos los gráficos Burn-up y Burn-down de los que hablaremos más adelante.

● Tiempo real: El tiempo efectivo de trabajo. Se mide en horas o días. ● Tiempo teórico: El tiempo ideal para realizar un trabajo. ● Puntos de función: Unidad de medida relativa para determinar la cantidad de trabajo

necesaria para construir una funcionalidad del product backlog. ● Estimaciones: Cálculo del esfuerzo que se prevé necesario.

Existen multitud de técnicas para estimar el coste de las tareas. ● Velocidad absoluta: La cantidad de producto construida en un sprint. Se mide con la

misma unidad relativa que las estimaciones. ● Velocidad relativa: En este caso no se mide en unidades relativas sino en la unidad de

medida del tiempo de trabajo; horas de trabajo, semana de trabajo real. En base a estas definiciones se trabaja la planificación y las constantes revisiones del proyecto. Generamos una unidad de medida abstracta conocida para todos los miembros del equipo (puntos de función). Ej: coste de desarrollar un login de usuario en PHP. En base a esta unidad asignaremos el coste de realizar cada historia de usuario entre todos los miembros para que sea algo consensuado. Como métodos de estimación 3 se pueden utilizar el método de póquer, la sucesión de Fibonacci... Estos métodos favorecen la participación y que nadie se quede sin opinar además de resolver los posibles malentendidos en los objetivos. Una vez estimadas las historias de usuarios el Product Owner se encargará de priorizarlas por valor de negocio. Este orden puede variar y ser primero el Product Owner quien asigna prioridad a las historias de usuario. Ahora a partir de nuestra unidad de medida abstracta podemos calcular la velocidad absoluta y velocidad relativa que vienen a ser la velocidad de producto construido en un sprint y velocidad de producto construido en una unidad de tiempo de trabajo. Estas métricas se pueden representar en los gráficos Burn-up y Burn-down, dos gráficos que reflejan la gestión y avance del producto y del sprint correspondientemente. Para conocer la estimación de cuándo acabaremos tenemos el gráfico Burn-down que nos puede ayudar con esto.

3 Metodos de Estimacion: http://www.proyectosagiles.org/

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Burn-down chart o gráfico de trabajo pendiente que nos permite conocer si acabaremos el proyecto en la fecha indicada. Muestra la velocidad a la que se van cumpliendo los objetivos. Existen dos versiones de este gráfico, una se centra en ver el trabajo pendiente del proyecto global y en la segunda se refiere al trabajo del sprint en el que nos encontramos. En el siguiente gráfico observamos el trabajo pendiente en horas de la iteración en curso.

Fuente: www.proyectosagiles.org

En el caso del gráfico Burn-up permite conocer al Product Owner las versiones previstas, las funcionalidades de cada una, velocidad estimada, fechas previstas, margen de error y velocidad real.

Fuente: Flexibilidad con Scrum

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Este gráfico se representa con el esfuerzo estimado y los sprints planificados. Conocido el esfuerzo de cada una de las versiones o funcionalidades nos permite visualizar el momento o sprint en el que llegamos a nuestro objetivo en función de la velocidad a la que avancemos.

Conclusión Tras esta introducción a Scrum tenemos claros los conceptos que a partir de este momento podremos utilizar en nuestro proyecto. Los conceptos serán de aplicación tanto para la gestión de nuestro proyecto, como para definir los objetivos del proyecto. Para finalizar es importante señalar que estas son simples prácticas ágiles agrupadas en un nombre (Scrum). Utilizar una de ellas estrictamente no es algo flexible y perdería su esencia. Se pueden combinar y adaptar prácticas ágiles de una y otra metodología en función de nuestro escenario y nuestros requisitos. Nuestro objetivo es encontrar flexibilidad y esta se consigue conociendo todas nuestras posibilidades y emplearlas de la forma más adecuada a las circunstancias de cada proyecto y/o de cada empresa.

Kanban Kanban es una herramienta muy utilizada en la gestión ágil que no viene asociada a una metodología concreta pero que resulta muy útil en combinación con las metodologías ágiles como herramienta de gestión visual. En ningún caso se debe entender como una metodología en sí misma, sino una técnica para comunicar información relativa a los trabajos que realizamos. Gestión Visual: Toda la información relevante debe estar a la vista. Uno de los primeros sectores en utilizarla fue el automovilismo en su propio proceso de construcción y posteriormente se trasladó para comunicar las normas de circulación (Señales de tráfico). Teniendo en cuenta la gestión visual, Kanban se define como sistema de señalización para comunicar información relativa y necesaria en la ejecución o monitorización de trabajos. [6] El hecho de que sea tan visual y físico hace que sea óptimo para proyectos ágiles y cada vez hay más adaptaciones de proyectos Scrum que adaptándolo a sus necesidades utilizan Kanban para representar los elementos que forman Scrum. Esto se produce entre otras cosas gracias a que Kanban no define un formato cerrado de tarjetas o tableros Kanban. Esto no daría la flexibilidad necesaria para adaptar las técnicas a las características de una organización concreta. Si enmarcamos Kanban dentro de los proyectos ágiles, se le pueden atribuir características que favorecen el cumplimiento de los principios ágiles. Favorece la comunicación, la cultura del equipo y colaboración. Facilita el control o gestión del proyecto ya que los elementos gráficos reflejan esta información en todo momento.

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Puede ser un elemento a tener en cuenta dentro de aplicaciones informáticas mejorando la comunicación con los usuarios y en nuestro caso concreto dando a conocer la información global de uno o varios proyectos con una primera consulta visual.

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Descripción del producto a desarrollar Escenario Vistos los distintos tipos de metodologías que se contemplan, entramos a describir el entorno del cliente, el modo de trabajo, los equipos de trabajo, la estructura organizativa y el objetivo de producto para el cliente. Se trata de una mediana empresa en la que el departamento de Sistemas de la Información está compuesto por dos áreas separadas de trabajo, Hardware y Software. En este caso concreto el departamento está formado por 10 miembros. La gestión de proyectos se realiza con metodologías ágiles adaptadas. Esto quiere decir que no siempre tenemos equipos multidisciplinares como pueden exigir algunas metodologías inicialmente. No siempre te puedes permitir el pair programing debido a las dimensiones del departamento. Los integrantes de cada equipo pueden variar en función del proyecto/s en curso. En determinadas fases de un proyecto se puede echar mano de otro compañero, ya sea del mismo área o no, es decir hay miembros del equipo que se incorporan para unas tareas concretas y no durante todo el proyecto. Solo el departamento IT utilizará la aplicación para la gestión de proyectos que pretendemos desarrollar. El resto de departamentos o no necesita esta gestión o ya tiene sus propias herramientas. Teniendo en cuenta este tipo de limitaciones y otras muchas que iremos detallando, el principal objetivo del cliente es poder medir. El propio departamento necesita conocer los costes de tomar unas u otras decisiones, permitiendo analizar los resultados y mejorar en la toma de decisiones. Además otros departamentos como el de administración necesitan conocer los costes económicos de un desarrollo interno, soporte técnico, deuda técnica4, etc. Es decir, tenemos el mismo personal para la ejecución de proyectos, para resolver dudas técnicas, resolución de incidencias, o bugs provenientes de otros desarrollos. Actualmente no hay una gestión controlada de estas interrupciones y ante estas situaciones es necesario establecer prioridades y proceder, el equipo es autosuficiente para tomar las decisiones que considere oportunas. Como consecuencia los proyectos se pueden ver afectados en alguno de los tres conceptos del triángulo de hierro. Por parte del departamento de IT y siguiendo con los principios ágiles, los integrantes del equipo no necesitan conocer cuánto tiempo han empleado en realizar un tarea, sprint, iteración, un proyecto...Lo necesario para ellos es conocer cuánto falta para llegar al objetivo. 4 La deuda técnica es un eufemismo tecnológico que hace referencia a las consecuencias de un desarrollo apresurado de software o un despliegue descuidado de hardware.

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El cliente no impone ninguna restricción del tipo de proyecto a acometer, si tiene que ser una aplicación propietaria, una aplicaciones base que podamos adoptar o un servicio SaaS (Software as a Service).

Alcance En una primera aproximación se detectan los objetivos de negocio que detallaremos a continuación. Estos vienen determinados por ramas bien diferenciadas. En primer lugar los objetivos del propio departamento de IT, que necesita de una herramienta para gestionar proyectos con Scrum y en segundo lugar para departamentos externos que lleven el control de costes y análisis de proyectos internos. La aplicación gestiona proyectos, usuarios y equipos. Los usuarios con un perfil personal se agrupan en equipos con un rol determinado. A su vez un equipo tiene asignado un proyecto. Y los proyectos contienen toda la información relacionada: actas, historias de usuarios, contratos, planificación, coste real, etc. Aunque no es un requisito propio de la metodología, es muy útil la posibilidad de tener la información asociada al proyecto. Siguiendo la definición de Scrum, el cliente forma parte del equipo, pero por ahora no se sabe si este tiene que poder utilizar la aplicación o no. Una vez procesados los objetivos de negocio, tenemos las tareas agrupadas por historias de usuario. Es necesario que estas tareas sean asignadas a los miembros del equipo. Para que se pueda asignar una tarea tiene que estar completa, con coste estimado de realización. Los miembros del departamento IT tienen una restricción de productividad: Les impide tener varias tareas en ejecución. A medida que las tareas estén completas, a los usuarios se les van asignando otras en ejecución. Además todo esto debe permitir recoger la duración real del proyecto. En numerosas ocasiones los usuarios interrumpen la ejecución de una tarea para realizar otra más urgente. Es el caso de bugs informáticos, nuevas funcionalidades en proyectos anteriores, que tienen mayor prioridad que el proyecto en curso y es necesario cambiar de tarea. Los errores o tareas clasificadas con prioridad “urgente” se gestionan del siguiente modo. Cuando se decide qué tenemos que hacer, la tarea se asigna a uno de los empleados del Dpto. y este valorará su alcance, pudiendo llegar a ser un proyecto nuevo o una versión de otro anterior. Si se trata de un error o algo de menor alcance se decide quién la ejecuta y se procede. Puede ser necesaria la intervención de varios compañeros. Como ya hemos comentado anteriormente, debemos conocer el avance y coste de cada proyecto, incluso de los que están en ejecución, teniendo en cuenta que para el equipo Scrum lo necesario será conocer qué falta por hacer.

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Por ahora tampoco se contempla que la documentación se gestione de forma interna con herramientas de colaboración. Puede ser necesario adjuntar archivos a los proyectos e incluso solventar los problemas de versión de archivos de un modo transparente. Un ejemplo de documentación a añadir pueden ser los manuales de usuario. Para mostrar la información de control se debe tener la posibilidad de exportar en distintos formatos que nos permitan trabajar con los datos. A través de los informes también podremos conocer el origen, los costes y toda la información relacionada con los trabajos ejecutados por el equipo. Respecto a las métricas que deberá permitir, partimos de dos requisitos, uno viene dado por la gestión de proyectos ágiles, permitir estimar el coste de los objetivos. Y el segundo requisito, dado por el cliente, es que debe permitir conocer las horas invertidas en cada tarea y/o el coste final real de cada tarea. Aunque se tiene claro que el cálculo de los costes es un requisito prioritario, por ahora no existe una decisión unilateral de qué métrica utilizar. Podríamos utilizar el tiempo en horas pero no para todo el mundo significa lo mismo una hora de su tiempo. Podemos asignar un coste monetario a una hora de trabajo. O concretar una hora de trabajo y un usuario específico. Pero las tareas luego no tienen el mismo valor, los empleados tienen un coste variable...Entramos en un escenario que no tenemos claro y tomaremos una decisión durante la marcha del proyecto. Por ahora tomamos la decisión de que controlamos únicamente el tiempo.

Product Backlog A continuación detallamos la primera versión de nuestro Product Backlog. Conforme vayamos completando las historias de usuarios este podrá sufrir modificaciones en cada iteración. Se han divido en dos tipos de historias de usuarios, las historias que aportan funcionalidad y valor al usuario y las historias no funcionales pero que de algún modo aportan valor y hemos considerado oportuno que aparezcan.

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Estudio de mercado Antes de pasar a desarrollar el proyecto, se analizará el mercado para ver las soluciones existentes y ver si es necesario realizar un desarrollo propio, o adaptar alguna aplicación que ya exista en el mercado. Actualmente el desarrollo del software avanza cada vez más rápido y es posible que si investigamos a fondo soluciones que ya tenemos en el mercado puedan resultar completamente funcionales para nuestro cliente y únicamente tengamos que gestionar su implantación después de verificar que los objetivos de nuestro cliente están cubiertos. En esta primera fase de investigación de mercado detectamos las siguientes aplicaciones que están relacionadas con alguno de los objetivos del proyecto. A partir de la definición de nuestras historias de usuario, se procederá con el análisis de las mismas para revisar qué aspectos no son cubiertos y comparar con las prioridades asignadas por nuestro Product Owner en los objetivos del mismo. Si en algún caso no se cubren las historias de usuarios con mayor prioridad esta aplicación será descartada inmediatamente.

Detalle de las aplicaciones destacadas Trello.com Se podría definir como un tablero virtual, nos permite configurar varios tableros, añadir otros usuarios con los que compartir nuestros tableros y un historial de cambios así como notificaciones. En definitiva es una pizarra Kanban a la que podemos acceder vía web. Al ser únicamente tableros deja a un lado la parte de gestión de proyectos, historias de usuarios y su posterior análisis. Jira Bastante más complejo que el anterior ya que no se trata de un simple aplicación web. Cuenta con multitud de plugins que nos permiten añadir funcionalidad adicional en base a nuestros requisitos, podemos desarrollar nuestros propios plugins e incluso comercializarlos. La mayor dificultad de esta opción sería el adecuarnos a una forma concreta de hacer las cosas. Aunque sea personalizable siempre existe la posibilidad de que el método de trabajo no sea el que busca el cliente. Respecto al precio por ahora estaríamos hablando de 50$ mensuales permitiendo hasta 15 usuarios, totalmente escalable si crecemos en usuarios. Esta opción nos obligaría a formarnos en dicha herramienta o contratar alguien con experiencia, además de formarnos como usuarios para poder implantar la solución en nuestro cliente.

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Groupcamp.es Se presenta como una aplicación web para el trabajo en equipo añadiendo la gestión del tiempo y los presupuestos. Permite conectarse con otras aplicaciones como Office, Google, email interno. La falta de plugins o acceso a un API, nos impediría modificar la aplicación y/o añadir nuevas funcionalidades específicas. Además aunque la aplicación permite la gestión de proyectos y una amplio abanico de funcionalidades relacionadas no trata una metodología concreta como es nuestro caso. Detalladas las tres aplicaciones que más nos han interesado durante el análisis de mercado y en un principio nos podrían ayudar, tras un segundo análisis más exhaustivo nos encontramos una aplicación que no gestiona proyectos, otra aplicación que gestiona proyectos sin seguir una metodología y una tercera aplicación, plataforma con plugins y api, muy completa la cual no conocemos y sería necesaria formación y/o ayuda externa y que además podría añadir complejidad con opciones que nuestro cliente no tiene intención alguna de utilizar por ahora.

Aspectos éticos y de seguridad A la hora de llevar a cabo el proyecto deberemos tener presente una serie de aspectos legales, éticos y de seguridad que pueden influir en los requisitos del mismo. Desde el punto de vista Ético, la aplicación trata relaciones laborales del grupo de desarrollo con otros miembros de la empresa del mismo rango o superior. Aunque la propia empresa no persiga la finalidad de controlar a los empleados, estos pueden pensar lo contrario. Pueden llegar a dudar de la privacidad ante otros compañeros, etc. Además para la empresa puede resultar muy tentador comparar las métricas de uno u otro empleado. Esto influye directamente en una de las historias de usuario proyectadas (A7) según la cual solo debemos ver nuestro control de tiempos y un coste total del resto de usuarios. Si durante la ejecución del proyecto surgen otras cuestiones relacionadas con los aspectos éticos deberemos tenerlas en cuenta para garantizar a las partes implicadas que se cumplen estas condiciones y su privacidad está asegurada en la medida de lo posible. Como toda aplicación informática deberá tener presente en todo momento la seguridad. Una vez esté concretado el tipo de aplicación (extranet, intranet, escritorio), se tendrán en cuenta las medidas de seguridad más adecuadas. Por ahora se conoce que la aplicación manejará datos de empleados, de proyectos internos de la empresa, de clientes y proveedores que

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deberán confiar en la herramienta que les proporciona nuestro cliente. En este punto contamos con cierta incertidumbre, es decir, lo que para alguien se considera inseguro puede ser una garantía de seguridad para otro. Aclaramos este punto con el siguiente ejemplo. Una aplicación basada en software libre y mantenida por una amplia comunidad de usuarios nos da las garantías de que un fallo en la seguridad será notificado y solucionado con bastante premura. Pero a su vez esto hace que un posible atacante pueda aprovecharlo para conocer nuestras debilidades antes de ser subsanadas. Otro aspecto de vital importancia serán los aspecto legales. Estamos realizando una página web con datos personales de clientes, proveedores y empleados, es decir deberemos cumplir la LOPD. En este caso debemos incluir una referencia de los datos personales que trata la página web (nombre y correo electrónico), explicando el uso que haremos de estos datos. La LOPD también nos obliga a cumplir una serie de políticas de seguridad y registrar nuestro fichero de datos personales en la AEPD, Agencia Española de Protección de Datos [7]. Una medida de seguridad a la hora de utilizar un mecanismo de identificación mediante usuario y contraseña será aplicar un mecanismo de cifrado con salt 5y a su vez un algoritmo de cifrado concreto que por ahora no se considere inseguro en caso de que alguien acceda al almacenamiento de nuestras contraseñas. El uso de salt criptográfico añade una dificultad extra a la hora de intentar crackear un hash almacenado en la base de datos. En cuanto a la seguridad física, se podrá dar el caso de que tengamos que elegir un proveedor u otro si los datos requieren de un hardware específico para garantizar mayor nivel de seguridad, contratar un hardware específico (Ej: firewalls), o incluso instalar la aplicación en un servidor propio del cliente de modo que éste tenga el control de los mismos. Por ahora estos requisitos no se conocen y se plantean durante la ejecución del proyecto.

5 Salt Criptográfico: Un salt criptográfico es un dato que se utiliza durante el proceso de hash para eliminar la posibilidad de que el resultado pueda buscarse a partir de una lista de pares precalculados de hash y sus entradas originales. Fuente: php.net.

30

Planificación y metodología En primer lugar detallar que la metodología a seguir se basa en las metodologías ágiles que hemos descrito en este capítulo, concretamente Scrum. Siguiendo el guión6 predefinido para Trabajos Fin de Grado, describiremos la ejecución del proyecto con los conceptos definidos por la metodología que realmente nos resulten útiles buscando el objetivo principal de las metodologías ágiles, no utilizar una metodología rígida sino adaptarla a nuestras necesidades. Para afrontar la ejecución del desarrollo se han identificado los objetivos de negocio en historias de usuario, asignado un coste aproximado, un valor de negocio y priorizando en función de estos valores. Para estimar el coste no se han utilizado técnicas específicas como las mencionadas en la descripción de la metodología, debido a que el equipo se compone de una única persona y las ventajas que nos ofrecen son fomentar la participación y evitar los malentendidos entre los miembros de un equipo. Para dar prioridad hemos tenido en cuenta que nuestros objetivos de negocio no son los mismos que para un cliente real. En vez de un beneficio económico, se busca un beneficio académico. Otro punto a diferenciar entre Scrum y nuestra ejecución son las reuniones. Aunque se han celebrado reuniones después de cada iteración (reunión de revisión y de preparación) y se ha ido revisando avance del sprint durante su ejecución (reunión diaria), en ambos casos no se han seguido al pie de la letra las recomendaciones que implica Scrum; es decir, realizar la reunión de forma automática, sin tener en cuenta que es la primera tarea del día, juntar reuniones de revisión con reuniones de preparación, etc. Respecto a la planificación hay que tener en cuenta que hay establecidas las siguientes limitaciones: 300 horas y entrega a mediados del mes de Junio. Con una dedicación de 19 horas a la semana en 4 meses cumpliríamos la horas estipuladas y dejaríamos un pequeño margen para posibles interrupciones. Dentro de la planificación de sprints o iteraciones tenemos en cuenta que disponemos de un tiempo limitado y para obtener un producto con una funcionalidad aceptable los sprints no deben superar la duración de 1 semana. A partir de la duración de 1 semana por sprint hemos asignado coste estimado en el Product Backlog y la velocidad media de desarrollo debería ser de 1000 puntos por semana.

6 Guión predefinido por la Facultad de Ciencias, Estudios Agroalimentarios e Informática de la Universidad de La Rioja

31

En el gráfico anterior se representa la línea de tiempo planificada. Al comienzo del mismo está la fase de documentación, compuesta por la exposición del problema y documentación sobre el tema del proyecto que formará el primer mes. La segunda parte, Análisis, nos ocupa la primera mitad del segundo mes, que continúa con el desarrollo de la aplicación durante 2 meses. Y para finalizar dejamos 2 semanas como mínimo para la redacción de la memoria final, sacar conclusiones y finalizar el proyecto. Ahora para reflejar la correspondiente planificación haciendo uso de las herramientas que nos proporciona Scrum vamos a utilizar el gráfico Burn-up.

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El Burn-up anterior nos muestra la comparativa de una estimación ideal frente a una optimista y otra pesimista. Para realizar esta comparativa se ha aumentado y disminuido en 300 puntos la velocidad por semana estimada anteriormente. Además permite conocer en qué momento de una u otra estimación tendremos disponibles las distintas versiones. Para ello se estima que la primera versión utilizable será después de la 2ª iteración en los 4000 puntos (Alpha) y una segunda versión de prueba más estable a los 8000 puntos (Beta). Ahora la gráfica nos permite conocer cómo la versión “Beta” puede acabar retrasándose hasta las 11 o 12 semanas de duración. Una vez este gráfico empiece a dibujar la línea de la duración real nos iremos haciendo una idea de cuál es nuestra velocidad y estimar en cada momento cuál será nuestra fecha fin para cada versión.

33

Dada la planificación anterior podemos definir los sprints agrupando historias de usuario según su prioridad. La siguiente tabla nos muestra las historias de usuario priorizadas hasta la fecha y agrupadas por iteraciones hasta la iteración 2 que forman la versión Alpha. El resto de historias priorizadas o no serán analizas e incluidas en próximas revisiones del Product Backlog.

N Sprint Identificador Objetivo Descripción

Coste estimado

Valor aportado Prioridad

Iteración 0 B6 Tecnología y Herramientas 800 1100 1

800

Iteración 1 B1 Login de usuarios 400 1100 2

B5 TDD 600 1100 3

B2 Crear usuarios 200 1100 4

A1 Dar alta proyecto 300 1000 5

A2 Eliminar/Finalizar

proyectos 300 200 6

B4 Definir y crear una

interfaz gráfica 200 200 7

2000

Iteración 2 A3 Alta Historia de

Usuario 200 1000 8

A4 Modificar Historia de

Usuario 200 500 9

A6 Creación de tareas 400 1000 10

A7 Procesar tareas 400 1000 11 1200

Versión Alpha 4000

A8 Acceso Director,

Proyectos 300 600 12

A5 Acceso cliente,

Historias Usuario 300 500 13

A9 Representación visual

de los datos 1200 500 ?

Destacar cómo en algunos casos no se llega a la planificación estimada y en otros la sobrepasamos. Aunque podríamos mezclar historias de usuario se ha preferido dejar las historias de usuario agrupadas siguiendo la prioridad asignada inicialmente. La iteración 1 tiene un coste estimado de 2000 puntos y aunque podemos separarla creando otra iteración se prefiere dejar estas historias en la misma iteración puesto que son la toma de contacto con el framework de acceso a datos y TDD.

34

Desarrollo En esta sección vamos a detallar cómo hemos afrontado el proyecto, la descomposición de las historias de usuario en tareas, entrando en detalle de las tareas que se consideren oportunas y detallando la evoluciones, describiendo así la organización y metodología seguidas para el desarrollo.

Historias de Usuario En el Product Backlog se han incluido las historias de usuario funcionales que enumeramos como resultado de los objetivos de negocio y en segundo lugar historias de usuario especiales que contienen requisitos no funcionales o que se dan por supuesto. Destacar que en el Product Backlog no se ha tenido en cuenta las primeras fase del TFG, la ejecución de la memoria, algunos aspectos de formación e investigación en metodologías ágiles ni la preparación de la defensa final. Durante la creación del Product Backlog y descomposición de historias de usuario en tareas, nos hemos perdido una parte valiosa de la metodología que es poder ejecutar esta tareas en equipo, permitiendo contrastar opiniones y detectar posibles errores. Como base para comenzar estas tareas se han tenido en cuenta algunos consejos, malas prácticas, consejos...como por ejemplo:

● Escribir qué se debe hacer y no cómo se debe hacer. ● Las tareas deben seguir los principios INVEST7.

7 INVEST: Independent, Negotiable, Valuable, Estimable, Small, Testable [8]

35

Iteración 0 Esta primera iteración denominada “Iteración 0” recibe este nombre por el hecho de la historia de usuario (B6) que agrupa. Se ha dudado si incluirla en el Product Backlog. Finalmente después de varias reflexiones se cree conveniente que quede reflejado ya que se considera como un punto igual o más importante que el resto y el Product Owner o cliente debe ser consciente de ello.

Backlog Tarea Tipo Descripción Responsable Estimación

B6 Tarea 1 Investigación Brainstorming de tecnologías/herramientas

J.M 20%

B6 Tarea 2 Investigación Brainstorming de requisitos técnicos

J.M 20%

B6 Tarea 3 Investigación Documentarse sobre las ideas destacadas

J.M 30%

B6 Tarea 4 Investigación Toma de decisiones J.M 20%

B6 Tarea 5 Investigación Control de versiones & Scrum

J.M. 10%

En primer lugar detallar cómo se ha rellenado la columna de estimación en este y el resto de sprints backlogs. En este caso y debido al entorno y variabilidad que podemos obtener en las horas dedicadas en un día se ha decidido incluir un porcentaje de la duración completa del Sprint. Dado el tipo de tareas que tratamos en esta iteración, la duración real de la misma no será muy valiosa para verificar las estimaciones realizadas. Respecto a esta iteración cabe destacar la tarea 4, "Toma de decisiones". Partiendo de los requisitos del cliente, conocemos que deberá ser accesible desde varias organizaciones; por ello podemos concretar que vamos a desarrollar una aplicación web ya que facilita dicho requisito. Este tipo de aplicaciones se ven más expuestas a posibles ataques y la información puede estar expuesta, pero aplicando la medidas oportunas durante la fase de desarrollo se asume el posible riesgo. Una vez conocido el tipo de aplicación las tecnologías a utilizar son más concretas aunque seguimos teniendo muchas posibilidades. En este punto y teniendo en cuenta el contexto y los plazos de ejecución, la experiencia del equipo será un punto a tener en cuenta a la hora de

36

elegir la tecnología. Por ello se cierran las opciones a programar con PHP valorando si seleccionar un framework conocido o no. Las últimas opciones a elegir son Silex 8 y Codeigniter9. El primero se trata de un microframework que destaca por su gran velocidad de desarrollo con multitud de librerías y su gran modularidad para seguir desarrollando aplicaciones más complejas. Además se basa en Symphony10, otro framework PHP que ha se ha ganado un nombre en la comunidad de desarrolladores durante los últimos años; sin embargo su curva de aprendizaje es muy elevada. En este punto y teniendo en cuentas otros objetivos tomamos la decisión de utilizar Codeigniter con el fin de ahorrar tiempo para documentación e investigación de otros temas, ya que este framework es conocido por el equipo. Una vez seleccionado el framework buscamos un ORM11 que nos facilite la implementación en la capa de acceso a datos. En este caso elegimos Datamapper12, no se conoce ningún ORM anteriormente por lo que la decisión está basada en la documentación encontrada del propio ORM ya que está pensado únicamente para utilizar con Codeigniter y su instalación es muy sencilla. Otros ORM como Doctrine más conocidos pueden resultar más complejos inicialmente. En segundo lugar y para el almacenamiento de los datos que conectará con el ORM utilizamos MySQL13, simplemente por ser el SGBD más conocido por el equipo y su facilidad de uso. Para llevar a cabo la implementación de las distintas funcionalidades y teniendo en cuenta que estamos utilizando una metodología ágil vamos a profundizar en el desarrollo guiado por test o más conocido como Test Driven Development (TDD). Por ello en esta fase nos hemos adentrado en su filosofía y cuál es el método a seguir sin centrarnos en cómo implementarlo en PHP. Para ello se ha incluido una historia de usuario específica en la siguiente iteración. Por último detallar que para llevar un control del desarrollo utilizaremos software de control de versiones, concretamente GIT. El resto de opciones son desconocidas y esta nos permite una instalación descentralizada y no requiere configuraciones complejas. Siguiendo el objetivo principal el flujo de trabajo con GIT vendrá dado por la metodología ágil. De este modo con cada historia de usuario crearemos un rama (branch) a partir de la cual iremos creando otras ramas por cada tarea dentro de la misma historia y que fusionamos a la rama principal de la historia una vez esté terminada la funcionalidad concreta de la tarea. Posteriormente podemos eliminar las ramas de las tareas, guardando una referencia a la rama eliminada con una etiqueta. Este método será seguido a su vez con la ramas que hacen referencia a las historias de usuario. Una vez que son aprobadas, pasan a la rama principal de desarrollo14. 8 http://silex.sensiolabs.org 9 http://ellislab.com/codeigniter 10 http://symfony.com 11 ORM: Object-Relational mapping [9] 12 http://datamapper.wanwizard.eu/ 13 http://www.mysql.com/ 14 Se dan por supuestos los términos y conocimientos propios de los Sistemas de control de versiones.

37

En el siguiente diagrama podemos ver el ciclo de creación de ramas junto con las etiquetas que se crean al fusionar una rama en otra y ser eliminadas. Ej: La rama task1 se fusiona con la rama “historia de usuario” y creamos una etiqueta #task1 antes de seguir con la siguiente tarea en la rama task2.

38

Iteración 1 En esta segunda iteración (considerada la primera desde el punto de vista de los requisitos del cliente) vamos a tratar las historias de usuario A1, A2, B1, B3 y B4. Estas historias se descomponen en el siguiente Sprint Backlog. Como vemos en el tabla, el número de tareas respecto a la iteración anterior ha aumentado considerablemente. Teniendo en cuenta el número de tareas y que existen temas desconocidos para el encargado de las mismas, ampliaremos la duración de esta iteración a 2 semanas (coincidiendo con el esfuerzo estimado y planificación del mismo).

Backlog Tarea Tipo Descripción Responsable Estimación

B1 Tarea 1 Análisis y diseño Modelo de datos J.M 10%

B1 Tarea 2 Implementación Crear clases MVC J.M 5%

B2 Tarea 3 Implementación Creación de formularios y métodos

J.M 5%

B5 Tarea 3 Documentación TDD y PHP J.M 20%

B5 Tarea 4 Implementación Creación de test unitarios

J.M 10%

A1 Tarea 5 Implementación Implementar MVC para proyectos

J.M 10%

B5 Tarea 6 Pruebas Creación de test unitarios

J.M 15%

A2 Tarea 7 Implementación Implementar funcionalidad

J.M 5%

A2 Tarea 8 Pruebas Creación de test unitarios

J.M 10%

B4 Tarea 9 Implementación Programar la estructura y diseño de las vistas

J.M 10%

Descompuestas las tareas de las historias que comprenden esta iteración vamos a detallar los aspectos más importantes a la hora de llevar a cabo la iteración. Las historias B1 y B2 son la base para comprender el funcionamiento del ORM seleccionado. A través de un ejemplo que implementa un mecanismo de Login y creación de usuarios creamos

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nuestros modelos y controladores. Al mencionar modelos y controladores estamos refiriéndonos al patrón MVC15, a través del cual estructuramos la aplicación. En la siguiente historia de usuario (B5) comenzamos con la búsqueda de la herramientas necesarias para llevar a cabo los test unitarios de forma más cómoda. Los test unitarios es la primera tarea que implica la técnica TDD. En este caso y debido que es nuestra primera aproximación a esta técnica, partimos de un desarrollo ya realizado sobre el que crearemos los test unitarios. Como framework principal para test unitarios en PHP tenemos PHPUnit; a la hora de abordar los tests sobre nuestras clases y métodos específicos para el framework elegido, utilizaremos otra librería externa, my-cuinit16 que nos facilite la creación de test entre PHPUnit y CodeIgniter. Obviando los pasos de instalación y configuración nos centraremos en un ejemplo de test unitario con el fin de clarificar su funcionamiento. En este ejemplo vamos a testear el método privado encrypt de la clase modelo User.

Dado un nombre de campo (valor del campo $field) y un salt aleatorio guardará en la propiedad que se corresponde con el valor del campo el contenido de dicha propiedad concatenado con el salt y encriptado mediante el algoritmo sha512. Si el contenido de la propiedad es vacío no se hace nada y si no tenemos un salt generamos uno aleatorio y encriptamos.

15 MVC o Modelo Vista Controlador: Patrón de arquitectura de software. 16 Framework para test unitarios con PHPUnit y Codeigniter 2.1.0 Fuente

40

Definido el funcionamiento del método podemos testear las siguientes condiciones:

● Si la propiedad a la que referencia el parámetro $field está vacía/empty (no tiene valor) la propiedad deberá seguir vacía.

● Si la propiedad salt está vacía al ejecutar el método se creará un salt y almacenará el valor en la propiedad.

● Si la propiedad salt tiene un valor este será el mismo después de ejecutar el método.

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● Si la propiedad que pasamos como parámetro tiene valor, después de ejecutar el método no será el mismo.

● Tras ejecutar el método el valor almacenado en la propiedad que hace referencia el valor del campo $field deberá ser igual a la concatenación del salt con el valor de la propiedad encriptados con el algoritmo sha512.

En este punto hemos creado 5 test unitarios que verifican el correcto funcionamiento del método encrypt. La finalidad de los test unitarios es testear la única responsabilidad de un método, en este caso encriptar la cadena correspondiente cuando se cumplen las condiciones. Un test está formado por tres partes, que se denominan con las siglas AAA: Arrange, Act, Assert, es decir, preparar, actuar y afirmar. Esto hace que en muchos test la fase de Arrange sea la misma y los frameworks nos proporcionan los mecanismos para no tener que reescribir el mismo estado por cada test. Un ejemplo es el método setUp(), de la clase UserModelTest que hereda de CUInit_TestCase. Nos permite ejecutar cualquier sentencia con anterioridad e independencia entre nuestros tests. Respecto a la parte de Act, se refiere a la ejecución de nuestro método a implementar. Y por ultimo en la parte de assert, a través de los métodos proporcionados por el framework aseguramos que el resultado de la fase de actuación es el esperado. A la hora de testear un método debemos asegurarnos que estamos testeando una única responsabilidad. Por ello los métodos deberán tener una única responsabilidad y si hay más deberemos separar cada responsabilidad en un método nuevo. Hasta este punto hemos estado

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testeando, validación de estado. Pero en determinados casos no es posible y es necesario realizar validación de iteración. Un ejemplo de validación de iteración es cuando nos encontramos con elementos que modifican el estado del sistema, como por ejemplo las clases que acceden a bases de datos. Los test de validación tienen como objetivo evaluar la interacción entre las partes sin que se llegue a realizar el acceso a la base de datos. Es entonces cuando utilizamos objetos mocks que nos proporciona el framework. La filosofía de estos métodos es proporcionar una interfaz que define todos los métodos que implementa nuestra clase de acceso a BD, de modo que en la validación verificaremos la iteración de nuestros métodos con los distintos métodos que acceden a la BD pero llamando a los métodos que define la interfaz del objeto mock (es decir sin acceder realmente a la BD, simplemente verificando que se efectúa la llamada [10]). Tras esta pequeña introducción a los test unitarios hemos visto un claro ejemplo de test unitario de estado ejecutado durante esta iteración junto con otros test de estado. Al continuar con los test unitarios de la clase User, nos encontramos con el método Login que pasa a utilizar métodos de acceso a BD y deberemos testar su iteración. La complejidad de los test de iteración, añadida al desconocimiento de los frameworks de test y la escasa documentación encontrada hace que la duración de la iteración se vea comprometida y debemos tomar una decisión. En este punto se decide finalizar la iteración con las siguientes tareas y poder entregar el resultado funcional y no testado que tenemos hasta el momento, perdiendo calidad pero asegurándonos cierto margen de entrega. Finalizada la iteración en un pequeño ejercicio de análisis, revisión del sprint, se decide seguir adelante con la 2º iteración dando prioridad a las historias de usuario que componen la siguiente iteración frente a la historias de usuario B4. Como ya hemos adelantado en párrafos anteriores la planificación de esta iteración, aun siendo estimada para dos semanas se ha alargado la duración de la misma en un 100% debido a la falta de conocimientos en TDD y la formación necesaria.

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Iteración 2 El resultado de esta iteración planificada para una sola semana ya debería darnos como resultado una versión Alpha de la aplicación sobre la que el cliente ya puede ir viendo el futuro de la misma y si nos estamos desviando del objetivo final.

Backlog Tarea Tipo Descripción Responsable Estimación

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Tarea 1 Análisis y diseño Modelo de datos J.M 30%

A3 Tarea 2 Implementación Crear clases, métodos MVC

J.M 20%

A4 Tarea 3 Implementación Creación de formularios y métodos

J.M 10%

A6 Tarea 4 Implementación Crear clases y métodos MVC Task

J.M 20%

A7 Tarea 5 Implementación Crear clases y métodos MVC Timer

J.M 20%

En esta iteración empezamos con el análisis y diseño del modelo de datos que deberemos ampliar respecto al creado en la iteración anterior. Estas relaciones afectan también a nuestros objetos de tipo Modelo (clase de tipo modelo siguiendo el patrón MVC, implementado por los frameworks que hemos seleccionado). En ellas se reflejan todas las relaciones entre entidades en ambos sentidos y en este caso se han configurado para disponer de los objetos relacionados automáticamente. Es decir, al cargar los datos de un registro en un objeto, en la misma instrucción estamos cargando los datos de los registros relacionados en la propiedad correspondiente. Un caso real dentro de nuestra implementación son los objetos User_story y Task. Ambos están relacionados y esto se refleja en la propiedades al definir cada clase. Ahora al cargar una historia de usuario (User_story) en la misma sentencia estamos cargando los datos de las tareas (Task) relacionadas en la propiedad task del objeto User_story Por ahora el modelo de datos es sencillo y el número de usuarios está controlado, de modo que no afectará al rendimiento de la aplicación de un modo drástico. En la 2º tarea así como en otras tareas similares, que implementan la funcionalidad necesaria para enviar datos del usuario a la aplicación, se ha utilizado validación de datos en dos sentidos, es decir, en el lado del cliente y en el del servidor. En el lado del servidor utilizamos la validación de HTML5 y en el servidor los métodos proporcionados por el ORM. En la reunión de revisión del Sprint nos encontramos con una aplicación centrada en las historias de usuario, las tareas y el control de tiempos. Pero se ha perdido el foco de la

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metodología, que la propia aplicación nos invite a seguir los pasos básicos que conlleva utilizar Scrum. Esto puede ser causa de una mala identificación y definición de las historias de usuario. Revisaremos los criterios de aceptación que darán lugar a un iteración intermedia; antes de proseguir con las siguientes historias de usuario debemos garantizar que están finalizadas las historias ejecutadas hasta el momento. Criterios de validación:

Los dos primeros requisitos de la historia A2 (eliminar/finalizar proyectos) se cumplen, pero en el segundo se puede ser más específico. O incluso añadir un nuevo requisito, al intentar eliminar/dar de baja un proyecto que no está finalizado o con datos deberá mostrar un mensaje de error al usuario. Además el tercer criterio no se cumple y tampoco se ha definido en qué consiste la finalización de un proyecto.

El primer criterio de la historia A7 (procesar tareas) es erróneo. Aunque haya otros miembros asignados se pueden seguir asignando miembros. Además en el segundo criterio debería concretar qué datos son los que se reflejan.

Falta un criterio de aceptación que verifique el resultado de cambiar el estado de una tarea.

Los criterios de la tarea B4 (definir y crear una interfaz gráfica) no son válidos. Esto ha hecho que en la iteración 1 no se detecten errores y en este momento sí. Un criterio válido puede ser: La aplicación deberá permitir conocer la situación del usuario en todo momento dentro de la plataforma de forma inequívoca y por varios métodos.

Antes de comenzar con la iteración de revisión, se ha incluido un gráfico Burn-down para analizar el esfuerzo realizado durante la ejecución de las primeras iteraciones.

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En el gráfico anterior podemos ver cómo la iteración 1 tiene un gran descenso de los puntos de esfuerzo ejecutados. Esto refleja el retraso que tiene la iteración durante la ejecución de las tareas 3, 4 y 6 de dicha iteración. Una vez eliminado el causante del retraso la velocidad se recupera e incluso supera la velocidad estimada.

Iteración 2B En la reunión de preparación del Sprint se prepara el Sprint Backlog y se concreta el funcionamiento de las tareas a ejecutar.

Backlog Tarea Tipo Descripción Responsable Estimación

B4 Tarea 1 Implementación Aplicar las correcciones visuales en la estructura de las páginas.

J.M 15%

A2 Tarea 2 Análisis y diseño Definir los estados de un proyecto

J.M 10%

A2, A7 Tarea 3 Diseño Redefinir el modelo de datos

J.M 10%

A2 Tarea 4 Implementación Implementar los estados de un proyecto

J.M 15%

A2 Tarea 5 Implementación Implementar acciones automáticas según estado de un proyecto

J.M 25%

A7 Tarea 6 Implementación Limitar permisos de modificación de tareas durante su ejecución

J.M 25%

Se han detallado las tareas resultantes de analizar los criterios de aceptación correspondiente a la iteración 1 y 2 aunque lo correcto hubiera sido revisar los criterios de la iteración 1 antes de comenzar con la iteración, si no son validos no se debería dar por terminada la iteración y en consecuencia no debemos empezar una iteración nueva. En este punto hemos alcanzado la situación actual del proyecto. Esta iteración continuará cuando terminamos la documentación del proyecto y el resultado será reflejado en la aplicación resultante al finalizar la iteración.

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Revisión Product Backlog Antes de proseguir con las iteraciones se ha realizado una actualización del Product Backlog con el fin de mejorar los objetivos de negocio y su ejecución. Una vez eliminadas las historias de usuarios finalizadas se han reescrito algunas historias de usuario y sus criterios de validación. Con el objetivo de centrarnos únicamente en la siguiente iteración solo se han dado prioridad objetiva a las 4 siguientes historias. La siguiente iteración estará formada por las tareas A8 (acceso director, proyectos), A5 (acceso cliente, historias de usuario) y B3 (dar de baja usuarios) que juntas hacen un esfuerzo estimado de 900. El hecho de no llegar a los mil punto se debe que por ahora no tenemos una velocidad estable, en las anteriores iteraciones no se ha mantenido el ritmo y no se ha llegado a una velocidad de 1000 puntos semana. En el siguiente Burn-up podemos ver reflejado el cambio de estimación, planificando a una velocidad media de 900 puntos por semana y con un margen de error de ± 250 puntos de esfuerzo. Debido a que nuestra velocidad real alcanzada ha tenido muchos altibajos como podemos observar en el gráfico Burn-down17 no sirve base real para calcular la velocidad media que se acerca a los 700 puntos por semana. Superados los problemas que nos han frenados estas primeras iteraciones se espera aumentar la velocidad pero teniendo en cuenta que 1000 puntos por semana era una estimación optimista.

17 Página 44

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Este grafico Burn-up, actualiza la anterior planificación18 realizada a 1000 puntos por semana. En esta planificación partimos de las 7ª semana de ejecución habiendo conseguido una ejecución de 4000 puntos de esfuerzo.

Replanificando observamos cómo la fecha idea para la versión beta se ha pasado hasta la mitad de la semana 11, mientras que al principio estaba planificada para la semana 8. Sin embargo cabe destacar que la iteración pesimista inicial coincide con la nueva planificación. Dicho esto podemos observar como aun tenemos otras dos líneas de planificación pesimista y optimista. Puesto que se trata de nuestros inicios en la metodología no tenemos suficiente información para poder disminuir el margen de error. En este caso se ha reducido en 50 puntos con el objetivo de acotar la planificación y ser más explícitos. Aunque tenemos en cuenta que el error anterior ha sido importante y tampoco podemos pasarlo por alto.

En la siguiente tabla observamos la actualización de historias de usuario y sus criterios de aceptación. Puesto que hemos priorizado únicamente las 4 siguientes historias, una vez esté finalizada la iteración 3, será necesaria otra actualización del Product Backlog y obligatoriamente priorizar las siguientes historias. De este modo seremos más conscientes de los posibles cambios y las necesidades antes de seguir con el desarrollo, y podemos tener en cuenta los posibles errores o aciertos que hemos ido teniendo a lo largo del proyecto.

Las historias de usuario no ejecutadas son el reflejo del trabajo futuro que puede tener este proyecto. Funcionalidades como la generación de gráficos automáticamente en base al trabajo será de gran aporte al proyecto, esto se refleja en el Product Backlog. Junto a esta se han quedado a la espera otras historias de usuario que aportan el valor de la metodología a la aplicación. Teniendo esto como principal meta, también hay que mencionar la necesidad de crear una aplicación de calidad y esto implicara documentarse lo necesario para realizar los test unitarios para testear el funcionamiento de lo que tenemos hasta el momento y continuar el desarrollo con TDD.

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Conclusiones En esta última sección de la memoria, vamos a detallar las conclusiones que hemos obtenido de la ejecución del TFG. El objetivo marcado era crear una aplicación para la gestión ágil de proyectos dirigidos utilizando Scrum. Para ello nos hemos adentrado en el mundo de las tecnologías ágiles concretando el funcionamiento de Scrum que para entenderlo y poder reflejarlo mejor se ha utilizado como metodología para dirigir y ejecutar nuestro proyecto. Es cierto la aplicación se ha quedado en una versión Alpha, que no refleja al 100% nuestro objetivo final por las dificultades encontradas durante la ejecución del proyecto. Por otro lado hemos obtenido una formación y visión de las metodologías ágiles entendiendo los valores que defiende y sus indicaciones, gracias a la puesta en marcha de las mismas en un proyecto real. Estas dificultades han venido dadas por la necesidad de documentación previa en la metodologías y las áreas que se abren dentro de un proyecto ágil, entre ellas el desarrollo guiado por test, TDD. Entendidos los principios y las ventajas de esta "técnica" de desarrollo apenas hemos podido poner en marcha y ver las ventajas en nuestro propio proyecto. Los test que hemos podido poner en práctica nos garantizan que nuestra programación testada será de mayor calidad y en caso de existir un error podremos excluir esa parte como la causa del mismo. El hecho de utilizar metodologías ágiles no implica la falta de un método, sino que simplemente se rigen por unos principios más flexibles y orientados a la situación real de algunos proyectos que están expuestos a un cambio constante y/que en su fase inicial no están definidos ni se conocen las posibles dificultades que podemos encontrarnos. Además de esto, en todo momento se tiene en cuenta la calidad de lo que hacemos y entiende que estamos realizando un trabajo artesanal que puede tener errores. Por ello incluye como técnica de desarrollo TDD. Respecto a Scrum y los pasos que nos indica son la base para una ejecución ágil, si no tenemos experiencia en la dirección de proyectos son el mejor punto de partida que posteriormente podremos adaptar a nuestro entorno y experiencia. La herramientas que nos proporciona pueden resultar un poco abstractas y complejas. En particular la descomposición de los objetivos en historias de usuario totalmente independientes y con un lenguaje coloquial, compartido por el Product Owner y el equipo. La descomposición de las historias en tareas independientes nos ayuda a organizar el trabajo en equipo y aunque no ha sido aplicable en nuestro entorno, la descomposición en tareas ha resultado un aspecto bastante abstracto. Viniendo de las metodologías tradicionales en las que no se hace referencia a estos conceptos,

50

es complicado descomponer las funcionalidades en tareas totalmente independientes sin una experiencia previa, de modo que nos hemos basado en la documentación previa a partir de la cual tomar nuestras decisiones. Un ejemplo puede ser la creación del modelo de datos. En nuestro Product Backlog no hay una historia de usuario que refleje la creación del modelo de datos. En un principio hemos llevado al extremo la independencia de las historias y en cada una se define el modelo de datos para las funcionalidades que indica. En la segunda iteración se decide crear un modelo de datos que refleje todas las historias de usuario de la iteración. Finamente después de esta experiencia empezaríamos un proyecto con una historia de usuario para el modelo de datos general. En ella deberíamos identificar las entidades y relacionarlas entre sí. Esto se complementaría con una tarea específica que identifique las propiedades de las entidades implicadas en la iteración que estamos ejecutando. Otra característica de Scrum y que inicialmente hemos dejado de lado son las reuniones. Al no ser un proyecto en equipo, o el equipo estar compuesto por un solo miembro y un director tutor, que ha compartido el rol de Product Owner con el alumno, las reuniones sin el tutor no tenían lugar como tales. Por ello en la segunda iteración se concreta la reunión de revisión en la que sí se han revisado los criterios expuestos en el Product Backlog y posteriormente se han tomado las medidas oportunas para cumplir los criterios. Las revisiones de sprint sirven de utilidad para conocer el estado del proyecto día a día. En nuestro caso se reflejan aún más sus ventajas puesto que la dedicación en este proyecto no es 100% día a día y se hace más necesaria una revisión y planificación de lo que hemos hecho y lo que nos queda por hacer.

Para terminar destacar que la experiencia ha sido satisfactoria, sacando en claro muchos aspectos de las metodologías agiles y el porqué plantearse utilizarlas al inicio de un proyecto. En este caso debido a la naturaleza de nuestro proyecto, dirigir proyectos ágiles, y al desconocimiento de área que aborda, era de vital importancia conocer desde nuestro punto de vista la metodología. Esto ha propiciado que la planificación no sea lo más acertada y nos hayamos desviado, no llegando al esfuerzo estimado medio que inicialmente se planificó. Aun así, sí que estamos dentro del margen definido en aquella primera planificación, haciendo así que seamos conscientes de las complicaciones que pueden surgir durante la ejecución del proyecto. Esto nos da un claro ejemplo de lo importantes y útiles que resultan los elementos que nos ofrecen Scrum.

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Bibliografía

Referencias bibliográficas:

1. http://agilemanifesto.org

2. http://www.proyectosagiles.org/

3. Scrum y XP desde las trincheras. Autor: Henrik Kniberg

4. Flexibilidad con Scrum. Autor: Juan Palacio

Principios de diseño e implantación de campos de Scrum

5. http://www.navegapolis.net

6. Gestión visual: Kanban

Apuntes Curso ScrumManager

7. http://www.bonillaware.com/

8. jmbeas.es

9. Wikipedia

10. Diseño Ágil con TDD: Carlos Blé Jurado y Colaboradores

Otras referencias

javiergarzas.com

queridointernet.wordpress.com

devnettips.blogspot.com.es

www.genbetadev.com

Documentación técnica http://ellislab.com/codeigniter

http://datamapper.wanwizard.eu/

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http://git-scm.com/book/en/

http://www.php.net